Dеscriеrеa Instituției și a Strategiei de Resurse Umane

=== cd248d4f581fa1ba26ff84cf1bd7d20045d44fac_712543_1 ===

1. Dеscriеrеa instituției și a strategiei de resurse umane

Consiliul Local Vaslui reprezintă autoritatea administrativă a municipiului Vaslui, având rol deliberativ și caracterizându-se prin autonomie, fiind alcătuit dintr-un număr de 21 de consilieri locali, aleși pentru o perioadă de patru ani, conform legilor în vigoare.

Consiliul Local Vaslui poate lua inițiative și poate decide asupra problemelor de interes local, care intră în competențele sale, conform legii. Atribuțiile Consiliului Local Vaslui sunt următoarele: atribuții privitoare la funcționarea și organizarea anumitor instituții, dintre care aparatul de specialitate al primarului, serviciile publice de interes local și regiile autonome și societățile comerciale de interes local; privitoare la dezvoltarea socio-economică a municipiului Vaslui; privitoare la administrarea domeniului public și privat al municipiului Vaslui; privitoare la managementul serviciilor oferite cetățenilor municipiului; privitoare la cooperarea cu alte instituții la nivel național și internațional.

Consiliul Local Vaslui are rolul de a aproba statutul municipiului, împreună cu propriul regulament de organizare și funcționare. De asemenea, la propunerea primarului, aprobă organizarea și funcționarea aparatului de specialitate al acestuia, precum și a diverselor servicii și instituții publice de interes local. Consiliul Local Vaslui.

Consiliul local îndeplinește o serie de funcții: aprobarea și gestionarea bugetului local; aprobarea și contractarea împrumuturilor și a datoriei publice locale; determinarea și aprobarea taxelor și impozitelor locale; aprobarea documentațiilor necesare pentru investițiile la nivel local; aprobarea strategiilor de dezvoltare socio-economică și de mediu a municipiului Vaslui; realizarea măsurilor necesare pentru alinierea aspectelor specifice la standarde europene.

Strategia de resurse umane a Consiliului Local Vaslui urmărește principiile și direcțiile consacrate în domeniul managementului resurselor umane, cu scopul constituirii, menținerii și dezvoltării personalului alcătuit din funcționari publici, care trebuie să îndeplinească standarde concrete de profesionalism, stabilitate pe post și imparțialitate, precum și un nivel ridicat al competențelor, în vederea realizării obiectivelor administrative strategice.

Principalele obiective ale strategiei de resurse umane ale Consiliului Local Vaslui sunt următoarele: consolidarea funcției publice și creșterea nivelului de profesionaliam al funcționarilor publici din cadrul instituției. Pentru a atinge aceste obiective, este nevoie de implementarea unui sistem managerial modern în domeniul resurselor umane.

Recrutarea și selecționarea personalului în cadrul Consiliului Local Vaslui respectă normele specifice privind funcția publică, iar integrarea noilor angajați se face având permanent în vedere misiunea instituției, respectiv de a crește satisfacția cetățenilor municipiului vaslui și a celorlalte autorități cu care se află în relație față de activitatea Consiliului Local Vaslui.

Categoriile de personal care activează în cadrul Consiliului Local Vaslui sunt reprezentate de: funcționari publici de conducere; funcționari publici de execuție; manageri publici; personal contractual. Formarea profesională pentru fiecare dintre aceste categorii de personal se realizează în mod specific, primele trei categorii de personal fiind prioritare în această privință.

Principalele obiective ale strategiei de resurse umane ale Consiliului Local Vaslui sunt următoarele:

ameliorarea calității serviciilor prestate de către personalul Consiliului Local Vaslui și din cadrul celorlalte structuri aflate în subordinea acestuia;

atingerea nivelului de excelență de către personalul Consiliului Local Vaslui, prin îndeplinirea standardelor de calitate, acuratețe și relevanță ale activităților prestate;

identificarea de programe de formare profesională, cu scopul creșterii nivelului de competență și a capacităților funcționarilor publici din cadrul Consiliului Local Vaslui și al structurilor aflate în subordinea acestuia;

punerea la dispoziția funcționarilor publici a unui cadru corespunzător de dezvoltare profesională și a carierei, axate pe eficiență, nediscriminare, coerență, libertatea accesului și transparență.

Consiliul Local Vaslui este alcătuit din următoarele direcții și servicii:

Serviciul public comunitar local de evidență a persoanelor;

Direcția economică;

Direcția pentru amenajarea teritoriului și urbanism;

Serviciul administrație publică locală;

Serviciul investiții și supraveghere video;

Serviciul management proiecte;

Serviciul resurse umane și organizare;

Biroul situații de urgență;

Direcția de gospodărire urbană;

Direcția cultură, tineret și sport;

Direcția administrare piețe, târguri și oboare;

Direcția de asistență socială.

Instituțiile aflate în subordonarea Consiliului Local Vaslui sunt următoarele:

S.C. GOSCOM S.A.

S.C. AQUAVAS S.A.

S.C. TRANSURB S.A.

Poliția Locală Vaslui.

Consiliul Local Vaslui are un număr de 333 angajați, dintre care:

Funcții de demnitate publică – 3;

Funcții publice de conducere – 25;

Funcții publice de execuție – 185;

Funcții contractuale de conducere – 5;

Funcții contractuale de execuție – 115.

Repartizarea numărului de angajați pe direcții este:

17 angajați – Serviciul public comunitar local de evidență a persoanelor;

61 angajați – Direcția economică;

28 angajați – Direcția pentru amenajarea teritoriului și urbanism;

21 angajați – Serviciul administrație publică locală;

18 angajați – Serviciul investiții și supraveghere video;

12 angajați – Serviciul management proiecte;

19 angajați – Serviciul resurse umane și organizare;

27 angajați – Biroul situații de urgență;

39 angajați – Direcția de gospodărire urbană;

37 angajați – Direcția cultură, tineret și sport;

24 angajați – Direcția administrare piețe, târguri și oboare;

30 angajați – Direcția de asistență socială.

2. Obiectivele studiului

Obiectivele prezentului studiu au fost următoarele:

1. Determinarea măsurii și a manierei în care sunt respectate și puse în practică procedurile și politicile specifice administrației publice în relația cu publicul.

2. Controlul calității serviciului oferit, constând în monitorizarea flexibilității și mijloacelor folosite de funcționarii publici pentru a se adapta la așteptările publicului.

3. Identificarea aspectelor care ar trebui schimbate în modul de lucru al funcționarilor publici.

4. Identificarea problemelor care există la nivel managerial, în relația managerilor publici cu funcționarii aflați în subordine.

3. Descrierea situației concrete constatate

Pentru realizarea acestui studiu de caz, am utilizat două metode, vizând cele două paliere care urmează a fi studiate:

1. Tehnica ”clientului misterios” a fost aplicată pentru a studia modul în care funcționarii publici din cadrul Consiliului Local Vaslui se relaționează cu publicul și pentru a determina modul în care aceștia îndeplinesc cerințele publicului.

În urma aplicării acestei tehnici, vom putea determina aspectele care ar trebui schimbate efectiv în cazul activității desfășurate.

2. Tehnica angajatului ”sub acoperire”, constând în pretinderea căutării unui loc de muncă, în cadrul căreia ne-am adresat atât funcționarilor publici de execuție din Cadrul Consiliului Local Vaslui, căutând să aflăm informații despre modul de conducere a instituției și a serviciilor din cadrul acesteia, cât și câtorva manageri publici, pentru a verifica modul de abordare al acestora.

În urma aplicării acestei tehnici, vom putea identifica ce aspecte ar trebui schimbate la nivelul conducerii în relația cu angajații din cadrul Consiliului Local Vaslui.

Tehnica ”clientul misterios” implică punerea unei persoane în contact (de exemplu prin intermediul unei vizite sau apel telefonic), cu o organizație, cu scopul de a evalua calitatea serviciilor furnizate de acesta din urmă.

Concentrarea asupra capacității unităților adminstrative locale de a satisface cerințele unui ”client misterios” permite evaluarea calității serviciilor oferite și a capacității administrațiilor locale de a face oferta și serviciile mai flexibile.

În ultimii ani, sectorul public și-a manifestat un interes tot mai mare pentru această metodă. O serie de manageri publici au comandat studii cu ajutorul ”clientului misterios” nu numai pentru a evalua punerea în aplicare a politicilor sau efectelor acestora, dar, de asemenea, urmând exemplul unităților din domeniul privat, pentru a evalua calitatea serviciilor.

De la adoptarea reformelor în administrația publică, cetățeanul este tratat ca un client care se confruntă, în unele sectoare, cu o multitudine de oferte de servicii. Acest client impune treptat cerințele de calitate ale sectorului public.

Serviciile publice pot fi înțelese ca toate interacțiunile dintre guvern și cetățeni, întreprinderi și alți utilizatori de servicii, fie direct, fie printr-un intermediar. Cu alte cuvinte, ele nu cuprind numai serviciile bine cunoscute furnizate de stat, ci, de asemenea, fiecare caz în care cetățenii intră în contact cu administrația și o anumită formă de schimb de informații are loc.

În studiul de față, ne referim mai puțin la serviciile în sine și mai mult la modul în care sunt procesate și livrate. Motivația pentru îmbunătățirea furnizării serviciilor poate fi variată – fie ca răspuns la cereri de la cetățeni, fie pentru obținerea unei calități superioare sau accesibilități mai mari sau datorită unei căutări interne a unor modalități de lucru mai eficiente și o mai bună organizare.

În calitate de ”client misterios”, am căutat să stabilesc o imagine a serviciului de relații cu clienții și să identific comportamentele ar putea fi așteptate de la funcționarii publici.

Am stabilit un ghid de întrebări, în cadrul căruia cele mai multe dintre întrebări au fost adaptate pornind de la experiența unor servicii din domeniul privat.

Am realizat evaluări atât prin vizite în cadrul unor servicii ale Consiliului Local Vaslui, cât și prin interacțiuni telefonice. În calitate de ”client misterios”, am colectat informații despre o serie de activități standard, inclusiv ușurința de a găsi biroul corespunzător, dacă ni s-a răspuns în totalitate la întrebări, dacă am fost trimiși către departamentul corect și dacă funcționarul public a fost politicos și/sau cu adevărat util.

În cadrul convorbirilor telefonice, am folosit aproximativ aceleași măsuri de evaluare, plus date privind numărul de apeluri telefonice efectuate înainte de a ni se fi răspuns și cât timp am fost pus în așteptare.

Cu ajutorul acestor instrumente, am căutat să ne formăm o impresie privind calitatea serviciilor în cadrul Consiliului Local Vaslui și să identificăm aspectele care ar trebui schimbate.

În cadrul vizitelor, ghidul urmat a fost următorul:

A. Localizarea departamentului/ serviciului:

1. Ușor de localizat Da – 1p. Nu – 0 p.

2. Birou este bine identificat Da – 1p. Nu – 0 p.

B. Odată ce a, intrat în departament/ serviciu:

1. Cât timp a trebuit așteptat pentru a găsi pe cineva să ne ajute?

Rapid – 2 p. Mediu – 1 p. Durată mare de așteptare – 0 p.

C. Funcționarul public:

1. A stabilit un contact vizual Da – 1p. Nu – 0 p.

2. S-a identificat Da – 1p. Nu – 0 p.

3. A pus întrebări de clarificare Da – 1p. Nu – 0 p.

4. A încercat să răspundeți la întrebări pe deplin Da – 1p. Nu – 0 p.

5. A părut sincer preocupat de furnizarea unui răspuns la întrebare

Da – 1p. Nu – 0 p.

6. S-a referit la altă sursă (coleg, manager etc.) Da – 1p. Nu – 0 p.

7. S-a oferit să ne ajute cu altceva Da – 1p. Nu – 0 p.

8. A mulțumit pentru vizită sau a folosit o formulă de închidere plăcută

Da – 1p. Nu – 0 p.

9. În ansamblu, angajatul a fost plăcut și politicos Da – 1p. Nu – 0 p.

10. În ansamblu, angajatul a fost util Da – 1p. Nu – 0 p.

11. Angajatul avea o înfățișare înrgijită Da – 1p. Nu – 0 p.

În cadrul conversației telefonice, ghidul de evaluare a fost următorul:

A. Răspunsul la telefon:

1. A durat mult până când cineva a răspuns Da – 0 p. Nu – 1 p.

2. Am fost plasat în așteptare Da – 0 p. Nu – 1 p.

3. Punerea în așteptare a durat mult Da – 0 p. Nu – 1 p.

B. Funcționarul public:

1. S-a identificat Da – 1p. Nu – 0 p.

2. A pus întrebări de clarificare Da – 1p. Nu – 0 p.

3. A încercat să răspundeți la întrebări pe deplin Da – 1p. Nu – 0 p.

4. A părut sincer preocupat de furnizarea unui răspuns la întrebare

Da – 1p. Nu – 0 p.

5. S-a referit la altă sursă (coleg, manager etc.) Da – 1p. Nu – 0 p.

6. S-a oferit să ne ajute cu altceva Da – 1p. Nu – 0 p.

7. A mulțumit pentru apel sau a folosit o formulă de închidere plăcută

Da – 1p. Nu – 0 p.

8. În ansamblu, angajatul a fost plăcut și politicos Da – 1p. Nu – 0 p.

9. În ansamblu, angajatul a fost util Da – 1p. Nu – 0 p.

Rezultate pentru cei 26 de itemi privind calitatea relațiilor cu clienții au arătat comportamentele pe care angajații primăriei le manifestă în absența unei formări propriu-zise în domeniul relațiilor cu clienții.

Ca urmare a diferențelor de comportament între interacțiunile în cadrul vizitelor și la telefon, instrumentele de evaluare sunt ușor diferite pentru cele două.Din acest motiv, analizăm separat rezultatele obținute în cadrul vizitelor și cele obținute la telefon, realizând, totodată, o comparație între acestea.

Scorul mediu a fost de 8 puncte în cazul vizitelor și 6 puncte în cazul interacțiunilor telefonice, sugerând că, în absența unei formări special concepute pentru a îmbunătăți serviciului de relații cu clienții, angajații administrației locale tind să ofere cetățenilor servicii mai bune în interacțiunile față în față decât prin telefon.

Analiza scorurilor pentru comportamente observate în cadrul vizitelor prezintă o serie de caracteristici. Procentajul răspunsurilor pozitive se găsește în tabelul de mai jos:

În general, birourile administrației locale au fost ușor de localizat și au fost bine identificate. În general, angajații erau utili, plăcuți și prietenoși. Angajații aveau o aparență îngrijită și curată și, într-o măsură mai mică, au zâmbit în timpul conversațiilor.

Funcționarii publici erau mai puțin predispuși să pună întrebări pentru a clarifica nevoile cetățeanului, să pară cu adevărat interesați în legătură cu furnizarea unui răspuns sau să răspundă complet la întrebare. Funcționarii publici au fost cu atât mai puțin probabil să-i mulțumească cetățeanului sau să ofere ajutor suplimentar pentru orice altceva.

Cele mai mici scoruri s-au referit referă la faptul dacă angajatul s-a prezentat la un moment dat în timpul interacțiunii.

Au fost găsite variații similare în scorurile obținute în cadrul interacțiunilor telefonice. Procentajul răspunsurilor pozitive se găsește în tabelul de mai jos:

Telefonul a sunat în medie de 3 ori înainte de se răspunde, iar 25% dintre apeluri au fost plasate în așteptare. În general, angajații consiliului local au fost de ajutor, plăcuți și prietenoși.

Cu toate că funcționarii au identificat în mod consecvent departamentul și păreau cu adevărat interesați de problemă, au fost mult mai puțin predispuși să se identifice sau să folosească numele apelantului în orice moment în timpul convorbirii.

Funcționarii au fost mai puțin predispuși să se ofere în a ajuta apelantul, a pune întrebări pentru a clarifica nevoile apelantului sau să răspundă complet la întrebare. Chiar mai puțini angajați au mulțumit apelanților sau s-au oferit să ajute cu orice altceva.

Au fost observate mai multe comportamente în cadrul interacțiunilor față în față și telefonice. O comparație a scorurilor privind măsurile comune confirmă diferențele observate în comportamente pentru vizite și convorbiri telefonice.

Următoarele comportamente au fost în mod special mai frecvente pentru vizite, comparativ cu interacțiunile telefonice:

comunicarea numelui funcționarului către cetățean în orice moment în timpul convorbirii (36%, comparativ cu 18%);

punerea de întrebări pentru a clarifica nevoile cetățenilor (74%, comparativ cu 62%);

răspunderea pe deplin la întrebarea adresată (85% comparativ cu 78%).

funcționarii publici au mai multe șanse să mulțumească în cadrul interacțiunii față în față (76%, comparativ cu 71%);

probabilitate mai mare de a se oferi să ajute cu orice altceva (52%, comparativ cu 39%) către un client care stă înaintea lor decât pentru cel care este la telefon.

Aceste constatări indică faptul că angajații consiliului local tind să furnizeze mai multe servicii de calitate pentru clienți în interacțiunea față-în-față cu cetățenii în cadrul celei telefonice.

În al doilea rând, scorurile au fost ridicate în ceea ce privește atributele legate de aspect și prezentare, dar relativ scăzute pentru comportamentele de tipul a mulțumi cetățeanului și a oferi ajutor cu alte probleme. Aceste rezultate sugerează că normele sociale în legătură cu îmbrăcămintea potrivită și comportamentul la locul de muncă sunt în general respectate, dar poate fi necesară formarea anumitor comportamente asociate cu excelența în serviciul de relații cu clienții.

Dintre soluțiile pe care le-ar putea utliza Consiliul Local Vaslui, menționăm următoarele:

”ridicarea ștachetei” în furnizarea de servicii cetățenilor prin analiza rezultatelor obținute prin studiul folosind tehnica clientului misterios, pentru a determina modalități de abordare a problemelor asociate cu serviciul oferit cetățenilor.

se poate crea o nouă funcție de director al serviciului de relații cu clienții pentru continuarea eforturilor de a îmbunătăți acest serviciu, în direcția oferirii de servicii personalizate pentru cetățeni și a unei formări bazate pe serviciul cu publicul.

stabilirea de standarde privind serviciul cu publicul, comunicând funcționarilor standardelor stabilite pentru personal lor și așteptările avute în vedere cu privire la modul în care cetățenii ar trebui să fie tratați.

conceperea unui program cuprinzător, bazat pe o planificare strategică, putându-se realiza un sondaj de opinie pentru a măsura satisfacția clienților privind serviciile primăriei și serviciile în general. Se stabilesc liniile de bază pentru program, pentru a ghida eforturile de formare și îmbunătățire.

4. Concluzii

Deși tehnica ”cumpărătorul misterios” este un instrument valoros de evaluare a calității serviciului pentru clienți, influența sa poate fi de scurtă durată. Fără un angajament continuu din partea conducerii pentru a consolida standardele de servicii, rezultatele au tendința de a fi igmorate, lăsând personalul să se îndoiască de calitatea serviciului lor și lipsește motivația de a lua măsuri pentru îmbunătățirea acestuia.

Tehnica cumpărătorului misterios poate funcționa cel mai bine atunci când este cuplată cu alte instrumente mai ample de măsurare, cum ar fi anchetele generale privind serviciile pentru clienți, și urmată de o pregătire concentrată atât pentru management, cât și pentru personal.

Importanța serviciilor de calitate pentru clienți în sectorul public nu poate fi supraevaluată. Având în vedere faptul că orice cetățean dat vine doar periodic în contact cu personalul guvernamental, aceste câteva experiențe sunt foarte importante în percepția acelui cetățean asupra calității serviciilor guvernamentale locale.

Din acest motiv, programul de ”mystery shopping” servește ca instrument de măsurare pentru evaluarea continuă a interacțiunilor dintre angajați și clienți. În cazul în care programul este reprodusă, participanții sunt încurajați să-și asume responsabilitatea pentru căutarea unor modalități de utilizare a datelor produse care, în mod obișnuit, se adresează domeniilor care necesită îmbunătățiri.

În cazul Primăriei Vaslui, la fel ca în cazul tuturor organizațiilor administrației publice, există o ierarhie tradițională, iar stilul managerial în domeniul resurselor umane nu promovează îndeajuns loialitatea și creșterea eficienței muncii în rândul funcționarilor publici și personalului contractual.

Strategia care trebuie să stea la baza managementului resurselor umane în acest caz ar trebui să presupună creșterea încrederii funcționarilor publici în oportunitățile de dezvoltare și construire a unei cariere în administrația publică, să devină conștienți de posibilitățile care li se deschid, să se simtă motivați să se dezvolte și să persevereze în construirea unei cariere în administrația publică.

Pe măsură ce lungimea vechimea la locul de muncă crește, la fel crește și preocuparea pentru păstrarea locului de muncă, cerințele privind salariile și securitatea socială în viitorul îndepărtat, lucru care nu funcționează ca un motivator de dezvoltare.

Strategia de resurse umane a unui consiliu local trebuie să aibă drept scop promovarea realizării misiunii organizației și menținerea unei calități înalte a performanței în domeniu, asigurând competența și eficiența organizației, prin asigurarea și dezvoltarea potențialului resurselor umane și trebuie să se concentreze cu privire la următoarele obiective cheie: coordonarea funcțiilor și obiectivelor angajaților și a misiunii departamentelor, împreună cu obiectivele strategice ale organizației; dezvoltarea continuă și evoluția carierei personalului, pentru a-și asigura realizarea potențialului profesional și managerial, precum și menținerea competențelor și introducerea acestora în întreaga organizație; creșterea performanțelor prin implementarea unui sistem de management bazat pe indicatori calitativi; stabilirea unui mediu de lucru motivant pentru atragerea funcționarilor publici cu înaltă calificare în administrația publică.