Drumul catre monopolul pe piata ochelarilor 2 Cuprins Introducere 3 Capitolul I : Abordarea teoretic ă a monopolului 3 1.1. Definiția monopolului 3… [628189]

1
UNIVERSITATEA „Ovidius” CONSTANTA
Facultatea de Stiinte Economice
Afaceri Internationale
ZI

Drumul catre monopolul pe piata
ochelarilor

2
Cuprins
Introducere 3

Capitolul I : Abordarea teoretic ă a monopolului 3
1.1. Definiția monopolului 3
1.2. Tipuri de monopol 3
1.4.Controlul și reglementările monopolului 7
1.5.Determinarea prețului în condiții de monopol 8

Capitolul II: Pozitia dominanta si concurenta
2.1 Definitia pozitiei dominante si caracteristici
2.2 Conduita: Abuziva? Anticoncurentiala? 10
2.3 Comportamentul stabilirii preturilor 26
2.4 Caracteristicile concurentei
2.5 Refuzul de a incheia afaceri, boicotul
2.6 Posibile remedii si solutii
Capitolul III: Studiu de caz : Luxottica, monopol în industria ochelarilor de soare 3
3.1. Istoricul companiei
3.2. Strategie de business: integrarea verticală
3.2.1 Achiziții de companii în amonte
3.2.2 Achiziții de companii în aval
3.3 Efe ctele lipsei concurenței pe pieța ochelarilor
3.3.1 Prezenta in crestere a companiei Luxottica și efectele acesteia pe piața americană a
ochelarilor
3.3.2 Raportul de gestiune privind rezultatele financiare consolidate interimare (2013, 2014, 2015,
2016)
Concluzii
Bibliografie

3
Capitolul I : Abordarea teoretic ă a monopolului

1.1. Definiția monopolului
Cuvântul monopol a început să fie folosit la mihjlocul secolului XVI, dar are origini grecești –
monos , care înseamnă singur și polein , care înseamnă a vinde. Monopolul își păstrează și
astăzi însemnătatea și definește o situație de piață în care există doar un singur vânzător de
produs care impune celorlalți bariere la intrarea pe piață. Produsul vândut nu are înlocuitori
apropiaț i. În alte cuvinte, este o formă de organizare a pieței în care o singură companie
asigură oferta pentru un anumit bun sau serviciu deținând astfel controlul pieței respective.
Elasticitatea încrucișată a cererii cu orice alt produs este foarte scăzut ă în cazul monopolului .
Acest lucru înseamnă că nu există alte companii care să producă un produs sau un serviciu
similar. Astfel, firma de monopol este ea însăși o industrie, prin urmare, cererea pentru
produsul său este una care îi asigură de cele mai multe o ri stabilitate
Aceasta înseamnă că produsul poate fi vândut la un preț mai mic, însă fiind singura, compania
de monopol are avantajul de a stabili prețul în avantajul său maxim. Cu toate acestea, aceasta
nu înseamnă că el va stabili neapărat un preț foart e mare, ci un preț pe care să -l poată suporta
consumatorii săi și care să îi aducă un profit maxim pentru că acesta este scopul final al
monopolistului.

1.2. Tipuri de monopol
Monopol poate apărea din mai multe surse și este de mai multe tipuri:
a. Monopolul absolut. În acest caz există un singur vânzător al unui produs care nu are
niciun înlocuitor, prin urmare nu are nici competiție. Asemenea cazuri sunt foarte rare,
însă putem da un exemplu : Bill Gates a abordat aceast ă strategie când a lansat MS
Word.

4

b. Monopolul relativ definește situația în care pe piață există un înlocuitor partial al
produsului care deține monopolul și există competiție sau ar putea să apară.
c. Monopolul privat descrie situația în care producția și distribuția produsului sunt
deținute de un singur individ sau de o companie al căror singur obiectiv este profitul.
d. Monopolul public sau monopolul guvernamental este o form ă coercitivă de
monopol prin care o agenție guvernamentală este singurul ofertant al unui bun sau al
unui serviciu și concurența este interzisă prin lege. Un astfel de exemplu este
trasnportul cu trenul din Germania, condus de guvern, fără a exista competitori privați.
e. Monopolul simplu sau monopolul prețului unic face referire la situațiile în care
cumpărătorul plăteșt e același preț pentru produs, indiferent de cantitatea achiziționată
și indiferent de cumpărător. Nu există reduceri pentru cumpărători loiali sau pentru
cantități mari de produs.
f. Monopolul discriminant descrie o situație în care o companie vinde același p rodus la
prețuri diferite. Un bun exemplu în acest sens este oferit de companiile aerie care vând
bilete de avion pe aceeași cursă la prețuri diferite, deși zborul nu este cu nimic diferit
de la un cumpărător la altul.
g. Monopolul legal este monopolul protej at de legea competiției si face referire la
companii reglementate de gurvern să ofere anumite bunuri sau servicii la un preț mic
h. Monopolul natural este rezultatul unor costuri mari impuse de a opera într -o industrie.
Industria care se confruntă cel mai des cu acest tip de monopol este cea a utilităților :
apă, gaze, electricitate.
i. Monopolul tehnologic se aplică în industriile în care producția se face la scară largă,
așa cum este cazul industriei IT. A fost si cazul browserului Internet Explorer, singurul
disponibil între 1995 și 2000.
j. Monopolul comun apare când două companii concurente din aceeași industrie își
unesc forțele și acaparează piața cu bunurile sau serviciile lor.

1.3. Metode de măsurare a puterii de monopol

5

Există două metode pentru măsurarea puterii în moopol:
Prima se bazează pe diferența dintre costul marginal și preț. Având în vedere că în monopol
costul marginal este întotdeauna mai mic decât prețul, cu cât diferența este mai amre, cu atât
puterea este mai mare.
În al doilea rând, diferen ța dintre profiturile normal în cazul monopolului și profiturile
competitive este de asemenea considerată o metodă de a măsura puterea. Cu cât diferența
dintre cele două este mai mare, cu atât puterea este mai mare. Cu toate acestea, economiștii
folosesc ș i alte metode pentru a măsura puterea monopolului. Desigur, niciuna dintre metode
nu este considerată perfectă.
1. Metoda Lerner:
Una dintre primele metode pentru măsurarea monopolului a fost semnată de profesorul Abba
P. Lerner. Lerner spunea că diferența dintre preț și costul marginal este cea care măsoară
gradul de putere în monopol. Cu cât este mai mare diferența dintre preț și costul marginal, cu
atât este mai mare puterea. În condiții de concurență loială nu există putere de monopol,
Limitările metod ei:
Deși interesantă, această metodă de mîsurare a monopolului are multe limitări. În primul rând,
puterea nu depinde exclusiv de diferența dintre preț și cost, dar și de restricționarea producției
de către vânzătorul monopolist.
Indicii pot arăta că gra dul de monopol este egal în cazul a două companii, însă asta se poate
datora mai multor posibilități – spre exemplu, una dintre firme subânchiriază utilijale, iar
cealaltă nu face investiții în aceeași perioadă.
Apoi, prin metoda lui Lerner este imposibil să măsori concurența fără preț. Din nou, indicii pot
arăta egalitate, dar una dintre firme poate fi implicată în acțiuni diferite față de cealaltă
companie, acțiuni ce țin de concurența fără preț.

6
În al treilea rând, chiar și în situațiile de monopol abs olut este greu să aplici formula lui
Lerner. Elasticitatea prețului cererii măsoară veniturile și efectele produse de schimbarea
prețului la cererea consumatorului. Dar în cazul monopolului absolut unde competiția este zero
și venitul nu este afectat. De a ltfel, elasticitatea prețului cererii măsoară efectele asupra
venitului care pot fi negative sau pozitive. Greșeala lui Lerner este că nu oferă nici un
coeficient de elasticitate gradului de putere în monopol.
În al patrulea rând, metoda lui Lerner este de stul de statică. Nu arată dacă valoarea costului
marginal se datoeazp tehnologiei sau unor metode de producție învechite.
Cu toate acestea, economiștii au folosit de -a lungul timpului metoda lui Lerner.
2. Metoda lui Triffin:
Profesorul Prof. Robert Triffin a îmbunătățit metoda lui Lerner sugerând utilizarea cross –
elasticității prețului cererii. Aceasta măsoară gradul de substituire între produsele a două
companii când schimbarea prețului unuia dintre produse afectează cererea pentru celelalye
produse de pe piață.
Când cross -elasticitatea este zero între produsul căruia i -a fost schimbat prețul și toate celelalte
produse de pe piață rezulta monopolul absolut. Conform lui Triffin când acest lucru se
întâmplă, monopolistul profită de avantajele puterii d e monopol.
Pe de altă parte, cross -elasticitatea este infinită pe o piață cu concurență perfectă și nu există
putere de monopol.
Criticii spun că atât metoda lui Lerner, cât și metoda lui Triffin sunt imposibil de aplicat în
scopuri practice. Monopolul pu r, absolut, ca și compețiția pura, este ireal. Plus de asta, aceștia
afirmă că este imposibil să găsești coeficientul de cross elasticitate într -o companie, indiferent
de industrie.
În al treilea rând, această metodă de a măsura puterea monopolului nu e c orectă pentru că în
cazul monopolului absolut și al concurenței pure coeficientul este zero. Iar puterea
monopolului regăsește întotdeauna sub monopol pur și nu sub competiție pură.

7
3. Metoda lui Bain:
Profesorul J.S. Bain sugerează că valoarea profitului normal determină gradul de putere. El
folosește diferențele dintre preț și costul mediu ca metodă de măsurare a puterii monopolului.
Acolo unde există competiție perfectp, profiturile sunt concurate de noile firme intrate în
industrie.
Așadar, puterea de monopol este zero în cazul concurenței pure. Așadar, în situația de
monopol fără amenințare din partea unor noi firme de a intra în industrie, puterea de monopol
este absolută.
În caz contrar însă, dacă există amenințări din partea unor posibili noi intra ți în indutrie,
puterea va fi extrem de mică și va fi măsurată în funcție de profituri. Cu cât mai mare puterea
vânzătorului, cu atât mai mari vor fi profiturile.
Desigur, și această metodă a avut parte de criticii ei. În primul rând, e dificil să estimez i
venitul net al unei firme. Depinde de amortizarea costurilor sau/și de costurile fixe.
În al doilea rând, apar deducerile din dobânzi, salarii atunci când se calculează profitul
companiei.
În al treilea rând profiturile acumulate într -o firmă nu sunt pr ofituri monopoliste. Thirdly, all
profits accruing to a firm are not monopoly profits. Firmele, indiferent dacă sunt competitive
sau de monopol, de multe ori să câștige profituri excepționale, atunci când cererea și costurile
se schimbă. Prin urmare, acest ea trebuie să fie deduse din profitul net total pentru a ajunge la
profiturile de monopol.
În ultimul rând, profiturile în exces pot fi într -adevăr rezultatul unor strategi de monopol, dar
ele pot fi și rezultatul unor creșteri la nivelul eficienței, noi m etode de producție sau
management.

1.4. Controlul și reglementările monopolului

8
Prima metodă prin care monopolul ar putea fi controlat ține de guvernul care poate adopta legi
anti monopol și să înăsprească legile deja existente. Apoi, guvernul ar putea impune limitări
pentru prețuri. Și în al treilea rând, guvernul poate limita monopo lul prin taxe.
În plus, monopoliștii au diverse temeri care îi împiedică să adopte prețuri foarte mari, prețuri
care le -ar aduce profituri uriașe. Monopoliștii se tem de următoarele :
1. Potențiali rivali. Frica de concurență îi determină pe monopoliști să n u crească prețurile
foarte mult pentru a avea profituri uriașe. Dacă ei cer prețuri foarte mari, un posibil nou
venit s -ar putea să ceară un preț foarte mic și să devină competitor. Drept urmare,
monopoliștii preferă să adopte prețuri care să le aducă un p rofit stabil.
2. Reglementările guvernamentale. Monopoliștii sunt conștienți că profiturile anormal de
mari ar atrage atenția guvernului, așadar decât să riște modificări ale legislației preferă
să răsmână cu un monopol scăzut.
3. Reacția publicului. Monopolis tul este conțient că o creștere a prețului îi va aduce
reacții negative din partea consumatorilor și ar putea duce, din nou, la schimbari
legislative.
4. Boicot. Oamenii ar putea boicota serviciile monopolizate pentru a -și începe propria
afacere. De exemplu, dacă într -un oraș oamenii boicotează companiile de taxi pentru
prețuri prea mari, ar putea foarte ușor să înceapă apoi propria afacere.
5. Frica de înlocuitori. De fapt, acesta este unul dintre principalii factori care previn
creșterile masive de preț în cadr ul monopoliștilor.

1.5. Determinarea prețului în condiții de monopol
Analiza determinării prețului, a producției și a profitului pornește de la următoarele premise :
a. Există un singur vânzător sau producător al unui produs omogen.

9
b. Nu exist ă înlocuitori pentru produsul respectiv .
c. Monopolistul este o ființă rațională, care are ca scop un profit maxim cu costuri
minime.
d. Există mai mulți cumpărători, deci există cerere, dar nici unul nu este în măsură să
influențeze prețul produsului prin acțiunile sale individu ale.
e. Monopolistul nu percepe preț discriminatoriu. El tratează toți consumatorii egal și
solicită un preț uniform pentru produsul său.
f. Prețul de monopol este necontrolat. Nu există nici o restricție privind puterea
monopolistului.
Pornind de la aceste p remise, pre țul, producția și profitul în condiții de monopol sunt
determinate de cerere și ofertă. Monopolistul are control asupra ofertei și a produsului. El este
cel care stabilește prețul în avantajul său, dar nu poate fixa și prețul și producția în ace lași
timp. Fie fixează prețul și lasă producția în seama cererii, fie fixează producția și lasă prețul în
seama. Astfel, indiferent de prețul pe care îl fixează și de cantitatea de produs pe care vrea sa o
producă, acestea sunt în final determinate de cere re.
În cazul monopolistului, curba cererii este înclinată în jos spre dreapta și aceasta reprezintă
curba veniturilor medii. Corespondenta sa, curba de venituri marginale este înclinată tot în jos
și stă exact sub cea a veniturilor medii. Modul în care mon opolistul va reuși să influențeze
prețul și producția va depinde de elasticitatea cererii pentru produsul său. Dacă produsul său se
dovedește extrem de elastic, poate vinde mai mult printr -o reducere mică de preț. Daca, pe de
alta parte, cererea este mai p uțin flexibilă, tendința va fi să crească prețurile și să facă profit
din vânzări mai mici.
În funcție de cererea pentru produsul său, monopolistul poate stabili care este cea mai bună
variantă pentru el. Costurile de producție pot crește, pot scădea sau p ot rămâne constante.
Indiferent de acesta, monopolul va atinge echilibrul în momentul în care curba veniturilor
medii va fi egala cu cea a veniturilor marginale.
Monopolistul își maximizează profitul când diferența dintre veniturile totale și costuri este cea
mai mare. În alte cuvinte, monipolistul câștigă cel mai mult când reușește să egalizeze venitul
marginal cu costul marginal. Poate face acest lucru estimând p rețul și costul de producție

10
CAPITOLUL II : Pozitia dominanta si concurenta
2.1 Definitia pozitiei dominante
Acest capitol cuprinde o analiza a statutului firmelor care coincid cu definițiile
"poziției dominante." Pentru a determina dacă o firmă are o poziție dominantă trebuie sa ne
uitam la o piață definită. Firma are o poziție dominantă, este un monopol sau are putere numai
în ceea ce privește o piata.3. Legea nu defineste pozitia dominanta. In schimb, Regulamentul
CC din 13.05.2004 privind aplicarea prevederilor art. 5 si 6 din L 21/ 1996 defineste pozitia
dominanta ca situatia in care un agent economic (Regulamentul nu mentioneaza si grupul de
agenti economici., dar cred ca definitia se aplica si grupului) este capabil, intr -o masura
apreciabila, sa se comporte independent fata de concurentii (inclusiv concurentii potentiali) si
clientii sai de pe piata relevanta. Cu alte cuvinte, agentul economic in pozitie dominanta are
posibilitatea de a determina propriul comportament pe piata relevanta facand ab stractie de
concurenti si de clientii sai (se observa ca definitia pozitiei dominante nu difera de cea a
monopolului). Articolul 6 din Legea Concurenței nr. 21/1996, precizează că: “este interzisă
folosirea în mod abuziv a unei poziții dominante obținute d e unul sau mai mulți agenți
economici pe piața românească sau pe o parte substanțială a acesteia, recurgând la practici
anticoncurențiale care au ca obiect sau pot avea ca efect afectarea comerțului sau prejudicierea
consumatorilor”.
Cu excepția cazuril or de discriminare a prețurilor, o piață are două dimensiuni –
geografice și o dimensiune a produselor – Extinderea geografică a unei piețe poate fi una mica
de câțiva kilometri sau de o dimensiune care cuprinde chiar întreaga lume. Definirea pieței
într-un abuz de poziție dominantă este diferită de cea a întru -i caz de fuziune, deoarece
întreprinderea dominantă poate ca deja de stabilit preturile la nivelul de profit maxim al unui
monopol.4

Exista variații între jurisdicții în interpretarea valorilor cotelor de piață. Richard Whish
(p. 294), spune că Comisia Europeana considera că o poziție dominantă poate fi, în general,
atunci când o firmă are o cotă de piață de 40 -45%, și nu poate fi exclusa în intervalul 20 -40%.
In contrast, Hovenkamp (pag. 106) af irmă că instanțele din Statele Unite ale Americii

11
"apreciaza în mod constant ca atunci cand o cota de piață este mai mare de 80 -90% este
suficient pentru a concluziona că inculpatul este un monopolist. De asemenea, ei considera în
mod constant ca atunci ca nd cota de piață este mai mică 50% este insuficient pentru a acuza pe
cineva de monopol. Majoritatea instanțelor sunt reticente ca fiind suficiente dovezi care sa
indice puterea de monopol atunci când cota de piață este mai mică de 70%. " Alți analisti
americani (ABA, pp. 213 -214) afirmă că o cotă de piață de peste 70% este aproape
întotdeauna suficientă pentru a considera un caz de monopol și că o cotă de piață mai mică de
40% este in totala contradictie cu definitia monopolului.
Cu toate ca diferențe semnificative continuă să existe între jurisdicții în ceea ce
privește identificarea și tratarea barierelor de intrare, analiza este axata pe:
a) Costurile nerecuperabile (în special în asociere cu economii de amploare și domenii de
aplicare diversificate a produselor – legate de publicitate sau de comercializarea cheltuielilor
sau pentru brevete, mărci comerciale sau alte proprietati intelectuale);

b) Guvernul a pus anumite bariere reglementate (de exemplu, în ceea ce privește barierele
comerciale interna ționale, standarde obligatorii și alte intervenții politice);

c) Posibilitatea utilizarii a unui comportament strategic de către furnizorii tradiționali pentru a
descuraja intrarea pe piata (inclusiv creșterea propriului cost dar si al competitorilor)

Alte criterii care pot fi aplicate includ existența unor bariere în calea expansiunii unor firme
rivale, cotele de piață a altor firme, existența mare a cumparatorilor, accesul la capital în cazuri de
presupusă ruinare (Competition Authority, para. 6,29), gr adul de integrare verticală, precum și apariția
abuzului (în ipoteza că noțiunea de abuz este bine definita și folosind argumentul ca atunci cand nu a
existat nici o poziție dominant, nu ar fi existat nici un abuz).
In ciuda faptului ca sunt anumite elemen te în comun – atenția la cota de piață și a barierelor de
intrare – Sunt si cateva concepte distincte în această categorie: "Poziție dominantă", în sensul Canadian
poate sau nu sa difere de "poziția dominantă" din cadrul Uniunii Europene. "Monopolizarea" î n Statele
Unite, nu este echivalenta cu notiunea Uniunii Europene legata de "poziție dominantă", necesitand o
cotă de piață mult mai mare. Efectul pe termen lung aplicarii de catre judecatori a doua seturi ale legii

12
concurentei (în țările membre ale UE) i n timp ce reclamanții și autorii plângerilor invoca jurisprudenta
altor jurisdicții poate duce la convergenta catre unul sau mai multe standarde.

2.2 Conduita: Abuziva? Anti -concurential a?
Detinand o poziție dominantă, o poziție dominantă în comun, un mon opol sau o poziție de
putere semnificativă pe piață nu este, în general, abuziv sau ilegal. Cu toate acestea, unele
comportamente ale unor firme este. Definiția a ceea ce este abuziv, sau cel puțin ceea ce este ilegal, ar
trebui să depindă de obiectivul l egii. In cazul în care eficiența economică este obiectivul principal,
atunci acțiunile de reducere de bunăstarii ar trebui considerate abuzive. În cazul în care, în mod
alternativ daca comertul echitabil este principalul obiectiv, atunci, de exemplu, profi tând de o poziție
de negociere mai bună poate fi considerat un abuz. Daca alte obiective posibile – pluralismul,
promovarea afacerilor mici – ar implica fiecare un set de acțiuni care împiedică buna lor desfasurare
atunci aceste actiuni ar fi abuzive.
Deși este tentant să se împartă comportamentul firmelor dominante în două tipuri, de
exploatare și cele care au ca scop interferența cu procesul concurențial (de exemplu, inasprirea
barierelor de intrare pe piata), acest lucru poate induce în eroare. Mai degra bă, efectul unui anumit
comportament depinde de mediul în care este pus in practica. De exemplu, "discriminarea pe baza preț"
poate fi exploatatoare -. Cumpărătorilor care plătesc prețul mai mare – și interferează cu intrare – pentru
concurent care vede no ii săi clienți momit cu "oferte speciale" de către operatorul tradițional. Efectul
discriminării prețurilor asupra bunăstării este, în general, ambiguu. Prin urmare, în cazul în care
obiectivul legii concurenței este eficiența economică, atunci tratamentul legii privind discriminarea
prețurilor trebuie să fie reglementat.
În plus, strategia unei firme de obicei constă dintr -un ansamblu de comportamente care
interacționează – de exemplu, mentinerea maximă a prețului de revânzare și acorduri teritoriile
exclu sive cu distribuitorii – astfel încât separarea unui anumit comportament din grupul de
comportamente si analizandu -l poate duce la găsirea unui efect nociv în cazul în care nu este nici unul
sau de a nu găsi nici un efect dăunător în cazul în care acesta c hiar există. În cele din urmă, atunci când
o piață nu poate fi perfect competitivă și nu este pe deplin contestabila, nu există nici o bază în teoria
economică, în general, că intrarea pe piata este de preferat. Prin urmare, regulile împotriva descurajarii
intrarii pe piata nu sunt benefice. (Ordover și Saloner, p. 590)

13
Într-adevăr, este dificil să se elaboreze norme legale pentru a determina cand un comportament
este anticoncurențial în mediile strategice. Unii autori reacționează sugerând că niciun compo rtament,
chiar și atunci cand el vine de la firmele dominante, sa fie interzis în convingerea că orice avantaj care
nu este legat de indemanare si eficienta superioara va eroda rapid. Alți analisti sugereaza o serie de
filtre și că orice comportament care trece prin aceste filtre vor fi tratate de reguli simple.

2.3 Comportamentul de stabilire a prețurilor8

Stabilirea prețurilor excesive de către o firmă dominantă este ilegală în conformitate cu
anumite legi, dar nu si cu altele.9 O intrebare importantă este definiția "excesului" și modul în care
definiția se referă la costurile, profiturile și gradul de incertitudine. De exemplu, pot costurile
"excesive" duce la prețuri "excesive", fără o gasi profiturile "excesive"? To be continued

2.4 Caracteristicile concurentei
2.5 Refuzul de a incheia afaceri si boicoturi
2.6 Posibile remedii si concluzii

14
CAP III. Studiu de caz : Luxottica, monopol în industria ochelarilor de
soare

3.1. Istoricul companiei

Luxottica Group S.p.A este o companie italiană, lider mondial în proiectarea, fabricarea și
distribuția de ochelari. Compania a fost fondată în urmă cu 55 de ani, în 1961 de Leonardo
del Vecchio care și -a început cariera ca ucenic într -o fabrică de unelte și vopseluri. Del
Vecchio și -a îndreptat atenția către prelucrarea de componente pentru ochelari și în 1967
deja vindea ochelari sub numele de Luxottica. Convins de ideea că cea mai bună strategie
pentru afacerea sa este integrarea verticală, respectiv lărgirea ariei activității pe lanțul
producție -vânz are, în 1974 a achiziționat Scarrone, o companie de distribuție. În 1981
compania a deschis prima subsidiară, în Germania, prima dintr -un proces rapid de extindere
internațională. Prima colaborare pentru o licență a fost cu Armani, în 1988. Compania a fost
listată la bursa din New York în 1990 și la cea din Milano în 2000.
Astăzi, Luxottica este lider global în producția și distribuția de ochelari din categoriile modă, sport și
produse de lux produși cu cele mai noi tehnologii. Expansiunea internațională a companiei atât în
ceea ce priveste distribuția, cât și producția a ajuns să atingă peste 150 de țări și peste 7200 de
puncte de vânzare. Strategia de integrare vertical abordată de Del Vecchio încă de la începuturile
companiei acoperă întrgul lanț de dezvo ltare a produsului, manufactură, logistică și distribuție, toate
operațiunile desfășurându -se în fabricile Luxottica din toată lumea – Europa, Asia, America Centrală
și America de Nord.

15
3.2 Strategie de business : integrarea vertical ă

Strategia de integrare verticală a fost soluția găsită de Leonardo Del Vecchio în anii ’60
pentru a asigura expansiunea companiei. A început din amonte, achiziționând o companie
pentru distribuția produselor, apoi în aval dezvoltând și achiziționând mai ap oi fabrici și
companii producătoare de produse din categoria sa. Integrarea pe verticală este astăzi una
dintre cele mai populare decizii de management. Directorii generali și consiliile de
administrație iau decizia de a "integra vertical" afacerea prin ac hiziția de companii din
amonte sau aval și anunță crearea unor conglomerate mai puternice, capabile să exploateze
sinergiile dintre companiile grupului.

Ideea integrării verticale este simplă: la fiecare verigă din lanțul valorii care se desfășoară de
la materia primă și până la locul de consum al clientului final, se adaugă valoare și se
creează profit. Cumparând și integrând tot mai multe companii din lanț, mai multă valoare
adaugată va rămâne în conturile investitorilor, lucru pe care Del Vecchio l -a aplicat cu
succes.

OMV și Coca Cola sunt doar două exemple de companii care funcționează cu success
aplicând aceeași strategie. Pentru majoritatea companiilor, care operează într -un mediu
concurențial, în industrii în care nu sunt protejați de bariere de in trare ridicate, strategia
poate fi un dezastru.

O companie cum este Luxottica, cu aproape 93 milioane de perechi de ochelari de soare și rame
produse în 2015 nu mai are cu siguranță emoții legate de eficiența strategiei. Doar dacă ne gândim la
faptul că L uxottica are acces la canale de distribuție din toată lumea (compania deține 23 de centre
de distribuție în toată lumea) și contacte excelente cu punctele de vânzare (de fapt, Luxottica deține
mai multe lanțuri de magazine), observăm ca are din start o ser ie de avantaje extraordinare, iar
șansele ca o alta companie să rivalizeze cu aceste numere sunt aproape zero.

16
Dacă adăugăm la toate acestea și informațiile legate de cele 10 fabrici pe care Luxottica le deține în
prezent (date din Aprilie 2016) în între aga lume, ajungem la subiectul acestei lucrări : monopolul
asupra industriei de ochelari.

Figura 1. Cote de pia ță la nivel de vânzări în toată lumea

3.2.1 Achiziții de companii în amonte

Luxottica face constant noi achiziții, aceasta fiind strategia companiei, una care i -a adus în poziția de
lider de piață pe segmentul ochelarilor. Del Vecchio, proprietarul companiei, a înțeles încă de la
început că este nevoie de un portofoliu variat de branduri pentru crește pe piață, așadar a început
achiziția comp aniilor în amonte. Cele mai multe dintre brandurile achiziționate de Luxottica se aflau
într-un moment de criză financiară la momentul tranzacției. Desigur, de cele mai multe ori Luxottica

17
a oferit un preț sub valoarea reală a companiei, însă a investit ma i apoi în procesul de a readuce
brandul în top, așa cum era în trecut sau chiar mai sus.

Aceasta a fost și situația în cazul celebrului Ray -Ban, fondat în SUA și produs de cunoscuta
companie Bausch & Lomb. Ray -Ban era celebru în America, iar acest lucru se datora prezenței în
filme precum Rebel fără cauză, Top Gun sau Pulp Fiction. Ochelarii Ray-Ban erau distribuiți în
America, iar prețurile foarte mari îi țineau în categoria produselor aspiraționale p entru cei mai
mulți. Când Luxottica a preluRay -Ban în 1999 pe piață au avut loc schimbări majore, Ray -Ban
devenind nu numai cel mai bine vândut brand de ochelari din lume, dar și cel mai produs. Luxottica
a crescut linia de producție și a mutat -o în Itali a și a scăzut prețul ochelarilor. În 2010 Luxottica a
achiziționat o companie producătoare de lentil numită Barberin care acum produce lentil pentru
aproape toate brandurile din portofoliul său.

De-a lungul timpului portofoliul Luxottica a devenit extrem de variat și este împărțit în două
categorii : branduri proprii și branduri sub licență . Brandurile proprii sunt 100% de ținute și
administrate de Luxottica Group. Acestea sunt brandurile proprii deținute de Luxottica care există și
pe piața din România. În cele ce urmează veți descoperi o scurtă descriere a fiecărui brand și istoria
achiziționării sale de către Luxottica.

Ray-Ban

Acesta este cel mai cunoscut brand al companiei, cu o tradiție de aproape 80 de ani. Ray -Ban a fost
lansat în 1937 la cererea Aviației americane. Piloții Forțelor Aeriene Americane atingeau altitudini
tot mai mari și erau deranjați de razele soarelui, de unde și numele – Ray (rază) Ban (a interzice), o
modalitate de a lupta cu razele soarelui. Lentilele create de Bausch and Lomb s-au dovedit perfecte
pentru nevoile piloților și au devenit ochelarii oficiali ai acestora. Lentilele au suferit modificări de -a
lungul timpului, modificări făcute în urma feedbcakului primit de la piloți. De exemplu, piloții nu
reușeau să vadă panoul de comandă al avionului prin lentila închisă la culoare. Așa s -a ajuns la
lentilele închise în partea de sus și deschise în partea de jos.

18
Ray-Ban a devenit faimos în momentul în care vedetele de la Hollywood au început să
poarte ochelarii în filme. Printre primii a fost James Dean care a purtat Ray -Ban în filmul
Rebel fără cauză în 1955.

Figura 3. Actorul American James Dean purtând ochelari Ray -Ban în filmul Rebel fără
cauză (1955)

Brandul a fost achiziționat de la Bausch&Lomb în 1999 pentru suma de 640 milioane de
dolari într -un moment în care vânzările erau în scădere. Astăzi, Ray -Ban este cel mai bine
vândut brand de ochelari de soare din lume.
Vogue
Lansat în 1973 sub același nu me precum faimoasa revistă de modă, Vogue a fost achiziționat de
Luxottica în 1990 devenind astfel unul dintre brandurile proprii ale holdingului. Vogue a deschis un
nou segment de public pentru Luxottica adresându -se femeilor pasionate de modă. Luxottica a
răspuns rapid nevoilor acestora oferindu -le un brand cu un design innovator, varietate de culori și
forme și detalii care să încadreze ochelarii în categoria accesoriilor indispensabile pasionatelor de
modă. Asocierile cu vedete de la Hollywood sau mode le celebre continua și în present linia
brandului. Din 2014 imaginea Vogue Eyewear este supermodelul Brazilian Adriana Lima.

19
Oakley
Achiziția Oakley, în 2007, de către Luxottica a reprezentat un moment important în istoria
companiei pentru că avea să des chidă un nou segment de piață, cel dedicat sportivilor și pasionaților
de sport. Brandul a fost achiziționat în 2007 cu 2.1 miliarde de dolari de la Jim Jannard, cel care a
fondat compania în 1975. Jim Jannard continua să fie președintele Oakley. Oakley co ntinua să fie
brandul de ochelari numărul unu în lume în categoria ochelarilor pentru sportive, iar acest lucru se
datorează tehnologiei folosite în realizarea lentilelor și a ramelor. Oakley face parte din portofoliul
de branduri proprii al grupului.

Persol

Persol are o tradiție de 100 de ani și este cunoscut ca cel mai vechi brand de ochelari de soare din
lume. Iconicul brand Italian a fost lansat în 1917 cu un nume evocative – per (pentru) sol (soare).
Brandul a fost achiziționat de Luxottica în 1995 și și -a păstrat caracterul pentru care era recunoscut,
continuând să promoveze excelența în materie de ochelari de soare. Similar cu Ray -Ban și Persol a
cunoscut succesul la nivel mondial în momentul în care a fost asociat cu celebrități. Una dintre cele
mai cun oscute imagini cu o pereche de ochelari Persol este cea cu Steve McQueen, celebrul actor
cunoscut ca The King of Cool, pentru care au creat și un model special de ochelari de soare.

Brandurile cu licență sunt acele branduri pentru care Luxottica deține dreptul de producție în
segmentul ochelarilor. Acestea sunt în general branduri de lux ale unor mari case de modă.
Colecțiile sunt dezvoltate de echipele de designer Luxottica și de echipele de designer ale caselor de
modă. Cele mai cunoscute licențe din grupul Luxottica sunt următoarele : Burberry, pentru care
deține licența din 2006, Chanel, un brand vechi în portofoliu, din 1999, Dolce&Gabbana pentru care
produce din 2006, Miu Miu și Prada care s -au alăturat în 2003, Tiffany&co, Versace, Armani și
Ralph Lauren.

20
După cum putem observa în mod clar, Luxottica deține licențele unora dintre mărcile de lux de top
la nivel mondial. Acest tip de ochelari se comercializează în magazinele de optică care au obținut
licențele din partea Luxottica și în magazinele em blematice ale mărcilor. Succesul lor se datorează
faptului că acestea sunt produsele cel mai puțin costisitoare din magazinele emblematice și orice
consumator care își dorește un produs al brandului va decide mult mai repede să își achiziționeze o
pereche de ochelari mai repede decât un produs de îmbrăcăminte sau încălțăminte. Spre exemplu,
într-un magazine Chanel, o pereche de ochelari de soare costă de 5 ori mai puțin decît o geantă.

3.2.1 Achiziții de companii în aval

Compania continuă procesul de achiziție având în prezent un buget de 1 miliard de Euro pentru
achiziții până în 2018. Printre cele mai importante achiziții făcute de companie în ultimii 5 ani se
numără Salmoiraghi & Viganò, o marcă italiană de ochelari de vânzare cu amănuntul, cu peste 500
de magazine în regim de franciză în 2012 , ceea ce demonstrează că Luxottica continua strategia și
achiziționează companii în aval. Dfapt, acesta a fost primul pas făcut de Leonardo Del Vecchio – a
achiziționat o companie în aval, Scarrone, în 1974.

Salmoiraghi & Viganò este prezentă numai pe teritoriul italian, în cele mai importante orașe și
poate fi definită ca fiind lider în rândul magazinelor italiene de vânzare cu amănuntul. Pentru a vorbi
despre înființarea Salmoiraghi & Viganò, trebuie să ne î ntoarcem la sfârșitul anilor 1800, atunci
când Angelo Salmoiraghi și Angelo Viganò și -au început activitățile în paralel, activități care au fost
gândite ulterior să coexiste.

Partea Salmoiraghi a originii companiei datează din anul 1865, anul în care a f ost fondat atelierul
școlar Filotecnica din Milano, specializat în fabricarea de instrumente de control. Angelo
Salmoiraghi, fost elev, a schimbat structura în industrie, păstrând în același timp în paralel
activitățile de producție din domeniul educației și științei.

21

Figura 5. Primul magazin de optică Salmoiraghi de la începutul anilor 1900

În perioada cuprinsă între 1906 până la debutul ultimului Război Mondial, compania își schimbă
denumirea Filotecnica Salmoiraghi și își extinde gama de produse: nu doar instrumente de control,
ci și instrumente pentru matematică, desen, astronomie, meteorologie, hidrometrie, navigație
tradițională optică, marină și aeriană. Între Primul Război Mondial și al Doilea Război Mondial,
grație succeselor tehnice din tehnologia de aviație, firma devine parte a grupului IRI. Relațiile cu
alte industrii mari din întreaga lume din acea perioadă sunt consolidate în așa măsură încât studiile
companiei devin faimoase pentru publicul internațional. În timpul celui de -al Doilea Război
Mondial, industria Salmoiraghi reprezintă un obiectiv de război și este bombardată în Via Raffaello
Sanzio din Milano. La sfârșitul războiului, compania este în măsură să se reorganizeze rapid și să își
continue activitatea pe piața optică, a daptându -se la noile necesități ale perioadei istorice.

Partea Viganò a firmei a fost înființată de către Angelo Viganò. Acesta a început să vândă ochelari
cu un cărucior mic, prin piețele mici din Milano și, ulterior, Angelo deschide primul său magazin d e
optică în Piazza Cordusio, tot în Milano. Preluarea conducerii magazinului de către Gianni, fiul lui
Angelo, reprezintă primul punct de cotitură. Gianni oferă în magazinul său consultații oftalmologice
gratuite și în 1933 extinde magazinul în Piazza Cord usio, creând un centru cu trei etaje dedicat în

22
întregime produselor de optică. Acest lucru se dovedește a avea un succes răsunător, care îl
determină pe Gianni Viganò să deschidă același tip de magazine la Genova, Roma și Bari.

Figura 6. Primul magazin de optică “Ottica Vigano” din Piazza Cordusio din Milano

În anul 1974 are loc marea fuziune. Dollond & Aitichinson, cel mai mare grup din domeniul opticii
din Europa la timpul respectiv, achiziționează, mai întâi, Salmoiraghi și, ulterior, Viganò.
Rezultatul este o mare fuziune între două firme care și -au început călătoria pe drumuri paralele și
care, până în acel moment, erau în
competiție. Salmoiraghi și Viganò rămâne sub administrația Dollond & Aitichinson timp de 25 de
ani, până în anul 2000, când niște manageri italieni achiziționează compania. Astfel, compania
italiană este din nou condusă de administratori italieni. În anul 2002 compania a fost achiziționată de
inginerul Dino Tabacchi care a continuat munca lui Angelo Salmoiraghi și a lui Angelo Viganò,
schimbând, în cele din urmă, firma din magazine de optică în magazine de vânzare cu amănuntul. În
peste 500 de magazine în sistem de franciză, Salmoiraghi & Viganò comercializează ochelari de
vedere, ochelari de soare, binocluri și apar ate foto ale mărcilor de cea mai bună calitate. Cea mai
mare parte a mărfurilor, în ceea ce privește ramele de ochelari și ochelarii de soare, este cumpărată
de la distribuitorii de ochelari, cele mai mari cantități fiind de la Luxottica. Toate magazinele sunt
concepute în același fel, atât în ceea ce privește expunerea produselor, cât și în ceea ce privește

23
gestionarea inventarului și a depozitului. Pe parcursul ultimului deceniu familia Tabacchi a făcut o
treabă extraordinară în ceea ce privește expansiun ea magazinelor lor și aducerea acestora la un nivel
superior. Se spune că Salmoiraghi & Viganò deținea 7% din totalul distribuției cu amănuntul
(Madron, 2012).

În ultimii ani, din cauza crizei economice, Salmoiraghi & Viganò a suferit o mare pierdere de capital
neavând capacitatea de a -și maximiza profitul așa cum și -a dorit. Datoriile au început să fie
nesustenabile, în special cele către distribuitorul său principal: Luxottica. Salmoiraghi & Vigano a
încheiat anul 2012 cu venituri în valoare de 170 de m ilioane ( -10%), precum și un bilanț negativ
(Mangano, 2012). Salmoiraghi & Viganò a continuat să cumpere bunuri de la Luxottica pentru a ține
pasul cu noile tendințe și cu moda aflate în continuă schimbare, nefiind totuși în măsură să -și vândă
produsele „v echi”. Acest lucru a creat o supraîncărcare a inventarului care nu a putut fi eliminată cu
ușurință. Datoriile au ajuns la sume atât de mari, încât la sfârșitul anului 2012, Luxottica a
achiziționat cei 34% din Salmoiraghi & Viganò. În această operațiune i mportantă pentru piața
produselor optice, Luxottica nu a plătit nimic. Cei 34% din Salmoiraghi & Vigano este exact
valoarea datoriilor pe care compania le -a avut față de Luxottica. În acest fel, Salmoiraghi și Viganò
și-au anulat datoriile către Luxottica și, cu toate că familia Tabacchi a cedat 34% din compania lor,
aceștia dețin încă puterea de decizie și de conducere. Operațiunea de fuzionare pare să fi satisfăcut
ambele părți, dar ceea ce sperie cel mai mult sunt previziunile viitoare. Salmoiraghi & Vig anò va
continua să cumpere produsele Luxottica, iar datoriile vor continua să crească în viitor. Experții de
pe piața de ochelari prezic o preluare totală de către Luxottica a Salmoiraghi & Viganò, în viitorul
apropiat. O preluare totală, care va fi efectu ată fără ca Luxottica să cheltuie nici măcar un euro cent.
Presiunea puternică aplicată de Luxottica va forța Salmoiraghi & Viganò să vândă o altă parte din
firmă și să renunțe la puterea decizională și administrativă.

Exemplul Salmoiraghi & Viganò sperie cea mai mare parte a pieței de produse optice, în special
magazinele de optică mici și medii. În prezent, Luxottica își împarte clienții magazine de optică în
patru categorii majore:

1. STAR – fiecare pas al vânzării se află sub controlul Luxottica; de la f urnizarea de bunuri,
până la comercializarea finală cu amănuntul

24
2. Magazine de optică direcționale – proces similar cu cel din categoria STAR, cu
diferența că Luxottica controlează inventarul și furnizează în magazin cantitățile pe care le
dorește. Dacă refu zi să ai inventarul sub controlul Luxottica, activitatea îți va fi
declasificată la categoria A
3. Categoria A – posibilitatea de a cumpăra o cantitate limitată de bunuri alese de
Luxottica, fără reduceri nici chiar pentru comenzile mari.
4. T2 – probabil cea mai bună categorie în care un magazin de produse de optică își dorește
să fie; controlul corespunzător al inventarului și posibilitatea de a achiziționa și de a
comercializa cu amănuntul produsele de lux, cu exclusivitate și cu reduceri.
Ceea ce mulți expe rți prezic este că magazinele mici de optică din categoria A vor avea dificultăți
să-și desfășoare activitatea în viitor. Luxottica plănuiește să „elimine” magazinele de optică mici și
sub-performante și să aducă magazine mai mari și performante în categor ia „Magazinelor de optică
direcționale”. Acest lucru reamintește de strategia utilizată cu Salmoiraghi & Viganò. Experții sunt
de părere că acest control al inventarului pentru magazinele mai mari de optică va duce la preluarea
totală sau parțială de către Luxottica a celor mai bune magazine de optică. O strategie de preluare
care ar putea consolida poziția de lider a Luxottica pe piața ochelarilor și a produselor de optică,
„eliminând” orice concurent posibil. Grupul ar achiziționa magazine de optică fără a cheltui bani
pentru operațiunile de achiziție, devenind lider nu numai pe segmentul de distribuție, dar chiar și pe
segmentul de vânzare finală cu amănuntul.
Operația lentă, dar constantă efectuată de Luxottica generează opinii diferite, în special în fu ncție de
punctul de vedere adoptat. În mod evident, privind Luxottica drept o firmă care dorește să continue
să se extindă consolidându -și poziția de lider pe piață, putem afirma cu siguranță că a găsit strategia
perfectă pentru a dobândi acele firme sau m agazine de optică mici și mijlocii, care suferă cel mai
mult din cauza crizei economice din ultimii ani. Pe de altă parte, opticienii mici și mijlocii privesc
Luxottica ca pe o adevărată amenințare. Acest lucru este din cauză că, de exemplu, pentru un
maga zin mic de optică, Luxottica a început prin a fi doar distribuitorul, apoi un concurent care
termină prin a -ți prelua propria -ți activitate. Pentru acele firme, găsirea unei soluții la această
problemă este dificilă. Alternativa ar fi de a nu cumpăra produ sele Luxottica, dar, așa cum am văzut
anterior, acest lucru ar duce la o scădere semnificativă a veniturilor, deoarece Luxottica deține
majoritatea mărcilor de pe piață. Ceea ce încearcă mulți opticieni în prezent, este de a găsi mărci
alternative, probabi l mai scumpe, dar diferite de produsele Luxottica obișnuite.

25
Integrarea verticală extremă a Luxottica oferă posibilitatea de a controla fiecare pas al produsului: de
la concept și proiect, la produsul final distribuit direct consumatorilor. Ultima parte a acestei
integrări, vânzarea cu amănuntul către clienți, a fost, într -o oarecare măsură, revoluționară în ultimul
deceniu. Înainte, Luxottica își concentra atenția asupra producției și distribuției produselor sale de
optică. Operațiunile de vânzare cu amăn untul a produselor de optică Luxottica sunt astăzi ancorate
de mărci de top, precum LensCrafters și Pearle Vision în America de Nord, și OPSM, Laubman &
Pank și Budget Eyewear, active în întreaga Australia și Noua Zeelandă. De asemenea, Grupul are o
prezen ță de vânzare cu amănuntul în China, unde acesta operează pe piața ochelarilor. Din cauza
naturii fragmentate a pieței europene de vânzare cu amănuntul, compania nu operează magazine de
optică de vânzare cu amănuntul în Europa în afara Regatului Unit, unde administrează o rețea de
peste 70 de magazine David Clulow, care comercializează atât ochelari de vedere cât și produse
solare. Luxottica este în continu ă creștere în ceea ce privește numărul magazinelor în care sunt
vândute produsele companiei. În 5 ani numărul acestora s -a dublat. Dacă în 2011 numărul acestora
este de 3670, în 2015 numărul acestora a ajuns la 7200.

Figura 7. Dublarea num ărului de magazine în 5 ani

3.3. Efectele lipsei concurenței pe pieța ochelarilor
36707200
02000400060008000
2011 2015MAGAZINE ÎN LUME)
Numar magazine

26

3.3.1 Prezenta in crestere a companiei Luxottica și efectele acesteia pe
piața americană a ochelarilor

3.3.2 Raportul de gestiune privind rezultatele financiare consolidate
interimare (2013, 2014, 2015, 2016)

Fig. 1 Number of Luxottica stores and Luxottica -affiliated stores in North America from 2000 -2014.
Source: http://www.luxottica.com/sites/luxottica.com/files/luxottica_group_stores_number_2000_ –
_2013.pdf

01,0002,0003,0004,0005,0006,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014Number of Stoes
Year

27

Fig. 2 shows the sales in US$ billions of the US ’ top optical retailers.
Data Source: http://www.statista.com/statistics/256664/sales -of-the-leading -15-us-optical -retailers/

Fig 3. Graph showing the upward slopes of the consumer price index for corrective lenses, the Number of
Luxottica Stores, an d Luxottica’s Net Profit in Millions of Euro.
Source: CPI for corrective lenses: https://research.stlouisfed.org/fred2/series/COEYEQPIHCSA
0.0500.01,000.01,500.02,000.02,500.0 US $ Billions
RetailersSales of Top Eyewear Retailers in the US 2014
0.020.040.060.080.0100.0120.0140.0
01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,000
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Consumer Price IndexNumber of US Luxottica Stores
YearsNumber of Luxottica Stores
Luxittica's Net Profit in
Millions of Euro
Price Index for Corrective
Lenses of Any Type

28

Fig 4. Consumer Price Index for all goods vs. CPI for corrective lenses
Data Source: https;//research.stlouisfred.org

-40.00.040.080.0120.0160.0
YearConsumer Price Index for
Corrective Lenses
Consumer Price Index for
All Goods
Linear (Consumer Price
Index for Corrective
Lenses)
Linear (Consumer Price
Index for All Goods)