DREPT ECONOMIE ȘI INFORMATIC Ă nr. 1 (14), 2008 [612516]

ECONOMIE
DREPT ECONOMIE ȘI INFORMATIC Ă nr. 1 (14), 2008

46 EXTERNALIZAREA
SERVICIILOR C ĂTRE ROMÂNIA

Conf. univ. dr. Claudia I. Dobre,
Universitatea „Ovidius” Constan ța

Today’s highly competitive world business
environment is forcing manage ment to aggressively pursue
ways to achieve efficiencies, improve customer service and
save money. In their frantic search for new ways to
streamline company operations, the concept of outsourcing
„non-core” business processes and activities is a tempting
new way to improve operations and costs. Management has
become intrigued with the idea that they should be focusing
on managing and controlling those key „core” business
processes and activities that th eir organizations are best at
doing and that represent the mainstay of the business instead
of trying to dilute precious efforts in some of the business
activities that do not represent the essence of the activities of
the company. Here is where outsourcing comes to the rescue.
The market for outsourcing is reported to be in the
hundreds of billions of dollars. With its specialised human
resources skills, its unique posit ion at the gates of Europe,
and a political and economic climate favorable to
outsourcing and business development, Romania is
competing with Czech Republic and Bulgaria in outsourcing
IT development to Eastern Europe.
Key words: outsourcing, management, non core
business, IT

Outsourcing – delimitarea conceptului
Outsourcingul poate fi definit ca utilizarea
strategică a unor resurse externe pentru desf ășurarea
unor activit ăți care, în mod tradi țional, sunt efectuate
cu personal și resurse interne. Outsourcingul
constituie, de fapt, o strategie prin care o organiza ție
încredințează funcționalități majore unor furnizori
externi, specializa ți în anumite servicii, care devin
astfel „valued business parteners” (parteneri furnizori
de servicii cu valoare ad ăugată).
Outsourcingul are loc atunci când firmele
preferă să procure serviciile de la alte firme în loc s ă le
producă intern. De exemplu, firmele pot externaliza
serviciile contabile c ătre firme specializate sau pot
menține acest serviciu în cadrul firmei. Decizia de a
externaliza o anumit ă activitate a firmei depinde de
costurile relative a produc ției interne sau externe
pentru un anumit input. Astfel, firma va alege
producția internă, dacă beneficiile nete le dep ășesc pe
cele asociate produc ției externe.
Activitatea de outsourcing presupune delegarea
către firmele specializate a acelor activit ăți ale firmei
care nu constituie obiectul ei principal de activitate.
Acest lucru a fost ini țiat prin încheierea de contracte cu
firme de contabilitate, de vânz ări și distribuție, de IT,
iar, în ultimul timp, cu firmele specializate în
managementul resurselor umane.
Cauzele pentru care firmele aleg outsourcingul
au atras tot mai mult aten ția presei, a politicienilor și a analiștilor economici, ca urmare a faptului c ă această
formă de cooperare a devenit tot mai global ă ca scop,
astfel că firmele î și mută deseori produc ția și locurile
de muncă peste grani țe. În plus, un num ăr ridicat de
cercetători, în ultimii ani, au identificat outsourcingul
ca un determinant-cheie al profitabilit ății unei firme și,
de aceea, o component ă-cheie a strategiei de afaceri.
Presiunea concuren țială îndrumă firmele în mod
continuu c ătre o produc ție mai eficient ă.
În prezent, majoritatea managerilor consider ă
outsourcingul cea mai convenabil ă soluție pentru o
companie interesat ă să devină mai eficient ă prin
reducerea costurilor și accesul la tehnologii de ultim ă
oră, fără cheltuirea de fonduri însemnate pentru
cercetare și dezvoltare. Mai mult decât atât,
outsourcingul constituie și cea mai simpl ă soluție
pentru problema deficitului de speciali ști cu care se
confruntă țările occidentale.
Outsourcingul nu este un concept de o noutate
absolută. Companiile au închiriat întotdeauna servicii
din exterior pentru diverse tipuri de opera țiuni interne,
tocmai în scopul de a face fa ță unor sarcini pe care nu
le-ar fi putut realiza pe cont propriu, indiferent c ă a
fost vorba de cl ădiri, tehnologie, oameni sau alte
resurse. Totu și, diferen ța dintre simpla
„subcontractare” a unor resurse și outsourcing const ă
în faptul c ă outsourcingul implic ă o restructurare mult
mai eficient ă a unor anumite activit ăți de afaceri,
folosind parteneriate externe cu firmele care au
competen țele necesare.
O companie poate apela la un furnizor de
servicii de g ăzduire web pentru a-i construi și întreține
situl web, la un furnizor de aplica ții sau la o firm ă de
securitate pentru instalarea și administrarea unui
firewall sau a unei re țele virtuale private. Practic,
aceste firme opereaz ă pentru compania respectiv ă ca
un departament intern, care se ocup ă doar de
problemele sale principale. Serviciile amintite pot fi
achiziționate și sub forma unui pachet oferit de un
singur vânz ător, care, la rândul s ău, preia toate aceste
servicii oferite de al ți vânzători.
Ca oricare decizie de afaceri, outsourcingul
cunoaște avantaje și costuri. Astfel, prin outsourcing
firmele mici pot apela la ob ținerea unor produse de la
un furnizor mai mare, care datorit ă economiilor de
scară obținute realizeaz ă producția la costuri mai mici.
În același timp, outsourcingul necesit ă anumite costuri
de tranzac ție, ca urmare a necesit ății scrierii, urm ăririi
și implement ării contractelor cu furnizorii. Aceste
costuri și beneficii depind de caracteristicile firmei, de
structura industriei în care opereaz ă furnizorii și de
natura func țiunii care urmeaz ă să fie încredin țată.
Literatura economic ă cu privire la teoria firmei
sugerează faptul c ă, deși outsourcingul este benefic
multor firme, deoarece pie țele au avantaje fa ță de
producția internă, poate fi nedorit datorit ă costurilor de
tranzacție care apar.

ECONOMIE
DREPT ECONOMIE ȘI INFORMATIC Ă nr. 1 (14), 2008

47 Termenul de outsourcing este utilizat cu
anumite varia ții:
• Offshoring , de exemplu, reprezint ă un
proces de outsourcing în care o companie
subcontracteaz ă o firmă dintr-o alt ă țară.
• Atunci când vorbim de „near shoring ”, țara
este, de obicei, în vecin ătate.
• Out-tasking reprezint ă externalizarea unei
părți bine definite a activit ății, prin semnarea unui
contract pe un an sau chiar pe un termen mai scurt.
Acest gen de outsourcing implic ă un mangement direct
din partea clientului.
• În plus, vorbim de outsourcing la primul
nivel – atunci când o companie externalizeaz ă direct
către o alt ă companie un anume proces și de
outsourcing la nivel secundar – atunci când compania
căreia i-a fost încredin țată activitatea respectiv ă
externalizeaz ă, la rândul s ău, unul sau mai multe
module către o altă firmă. Acest gen de contracte este,
de cele mai multe ori, cel în care sunt implicate firmele
românești.
Ca oricare decizie de afaceri, outsourcingul
cunoaște avantaje și costuri. Dintre cele mai
importante motiva ții pentru a apela la aceast ă strategie
de cooperare amintim: reducerea cheltuielilor de exploatare; concentrarea pe o gam ă mai larg ă de
segmente de afaceri, în timp ce detaliile opera ționale
sunt lăsate pe seama expertului extern; accesul la
investițiile furnizorului extern în tehnologie,
metodologie și oameni; redirec ționarea angaja ților spre
alte activit ăți cu o valoare ad ăugată mai mare sau
creșterea flexibilit ății și dinamicii companiei.
În același timp, opera țiunea de outsourcing
necesită anumite costuri de tranzac ție, ca urmare a
necesității scrierii, urm ăririi și implement ării
contractelor cu furnizorii (literatura economic ă cu
privire la teoria firmei sugereaz ă faptul c ă deși
outsourcingul este benefic multor firme, deoarece
piețele au avantaje fa ță de produc ția internă, poate fi
nedorit datorit ă costurilor de tranzac ție care apar – R.
Coase, 1952, O. Williamson, 1975). Aceste costuri și
beneficii depind de caracteristicile firmei, de structura industriei în care opereaz ă furnizorii și de natura
funcțiunii care urmeaz ă
să fie încredin țată.
Principiile strategiei de cooperare în
externalizarea serviciilor
Specialiștii de la Institutul de Outsourcing din
New York sus țin că externalizarea unor servicii nu
poate decât s ă crească performan țele unei companii și
că eșecurile se datoreaz ă faptului c ă outsourcingul nu a
fost realizat corect și științific. Așadar, ei au elaborat
șase principii de urmat pentru a ob ține un proces de
externalizare corect și profitabil:
1. Preluarea controlului și evaluarea
posibilităților. În principal, la baza outsourcing-ului se
află procesul de evaluare a alternativelor și de a face
cea mai bun ă alegere.
2. Trasarea „the call-for-proposal” (cererii de
ofertă). Înainte de a trimite acest document, trebuie
urmăriți câțiva pași:
– adunarea datelor despre poten țialii
parteneri;
– stabilirea unor criterii și a unor instrumente
de evaluare;
– dezvoltarea unui model financiar pentru
evaluarea pre țului și a costurilor;
– dezvoltarea unui sistem de evaluare a
performan țelor și standardelor;
3. Evaluarea propunerilor. În mod normal, ar
trebui luate în cons iderare pentru aceast ă evaluare între
trei și opt oferte, din care urmeaz ă să se selecteze, la
nivelul urm ător, unul sau doi candida ți. Următorul pas
este stabilirea unei rela ții cu compania preferat ă sau cu
cei doi candida ți. După ce selecția a fost f ăcută corect,
managementul acestei rela ții mai poate decide dac ă
proiectul va fi un succes sau va e șua. Multe companii
angajează consultan ți pentru aceast ă etapă, datorită
experienței și imparțialității lor.
4. Negocierea contractului. Odat ă desemnat ă o
firmă, rămâne în grija subcontractorului s ă evalueze
oferta final ă și să negocieze punctele cu care nu este de
acord. Probabil, cea mai important ă parte a
contractului – categoric cea mai detaliat ă – este partea
de „service level agreement” (SLA). Amândou ă părțile
trebuie să urmărească procesul în cele mai mici detalii,
specificând modul în care sunt distribuite sarcinile.
Contractul trebuie s ă fie foarte specific, dar și
îndeajuns de flexibil pentru ca ambele p ărți să îl poată
respecta chiar și în cazul unor situa ții neprevăzute.
5. Realizarea unui plan de încredin țare a
activității. Este deosebit de important ca firmele s ă
aibă un plan de predare a activit ății. Perioada de
tranziție este, de obicei, între șase și 18 luni. În
anumite cazuri, este bine ca în acest timp activitatea respectivă să fie realizat ă în paralel, cu costuri
suplimentare, dar care vor preveni alte cheltuieli.
6. Monitorizarea continu ă a procesului. Aceasta
înseamnă trasarea unui program de monitorizare care
trebuie să aibă în vedere nivelul de performan ță al
activelor și personalului din activitatea transferat ă,
analizarea calit ății serviciilor și compararea cu
parametrii de cost. De asemenea, trebuie verificat din când în când dac ă nu au ap ărut pe pia ță noi tehnologii
sau noi furnizori care ar putea s ă realizeze mai bine
activitatea externalizat ă.
Motivațiile pentru a apela la outsourcing
Costuri reduse de exploatare
Cel mai important motiv pentru care companiile
apelează la outsourcing este reducerea cheltuielilor de
exploatare. În plus, companiile care doresc s ă facă
totul pe cont propriu trebuie s ă suporte cheltuieli mult
mai mari pentru cercetare, dezvoltare, marketing și
lansare. Accesul la o structur ă mai rentabil ă din punct
de vedere al costurilor oferit ă de un furnizor extern, cât
și avantajele datorate specializ ării, sunt, de fapt, cele

ECONOMIE
DREPT ECONOMIE ȘI INFORMATIC Ă nr. 1 (14), 2008

48 mai pregnante motive tactice pentru care companiile
apelează la outsourcing.
Se îmbunătățește focusul companiei
Companiile pot s ă se concentreze pe o gam ă
mai largă de segmente de business, în timp ce unele
detalii opera ționale sunt l ăsate pe seama unui expert
extern. Pentru multe companii, singurul motiv pentru
care apeleaz ă la outsourcing const ă în faptul c ă diferite
tipuri de activit ăți necesită o mare parte din timpul și
atenția conducerii companiei. De cele mai multe ori,
rezolvarea problemelor generate de aceste activit ăți se
blochează undeva într-un a șa-numit „decision
gridlock”, la nivelul managementului. Acest lucru
generează pierderi financiare care vor afecta viitorul
companiei.
Se câștigă acces la capabilit ăți
Apelând la serviciile unor furnizori specializa ți,
companiile au acces implicit la investi țiile acestora în
tehnologie, metodologie și oameni – investi ții realizate
pe parcursul unor perioade de timp considerabile. Printre capabilit ățile acestor furnizori se num ără și
experiența câștigată în domeniul respectiv, prin lucrul
cu diverși clienți cu necesit ăți similare.
Resurse interne disponibile pentru alte scopuri
De cele mai multe ori, resursele redirec ționate
prin outsourcing sunt oamenii. Prin încredin
țarea
operațiunilor adiacente unor firme din exterior,
compania poate redirec ționa acești angajați spre alte
activități cu o valoare ad ăugată mai mare. Angaja ții ale
căror forțe se îndreptau înainte spre interior, acum se
pot îndrepta spre exterior , direct spre client.
Funcții de business non-critice
Outsourcingul este modalitatea prin care se
poate reduce capitalul care trebuie investit în activitățile adiacente ale unei af aceri. Orice companie
are de ales: poate achizi ționa resursele necesare prin
cheltuieli mari, într-o perioad ă scurtă de timp și cu
rezultate incerte, sau poate delimita exact costurile
implicate, prin urm ărirea unor proceduri specifice,
conforme cu un proiect discutat și aprobat anterior, pe
o perioad ă de timp bine determinat ă. În plus, existen ța
unor garan ții pentru proiectul în desf ășurare este un
factor extrem de important atunci când o companie
alege calea outsourcingului.
Împărțirea riscurilor
Companiile care apeleaz ă la outsourcing, devin
în scurt timp mai flexibile, mai dinamice și mai
dispuse s ă se schimbe pentru a face fa ță noilor
transform ări impuse de economia actual ă. Riscurile
asociate investi țiilor, pe care o companie le face în
diverse zone de business, sunt enorme. Pie țele de
desfacere, competi ția, legisla ția, condi
țiile financiare și
tehnologiile se schimb ă cu o vitez ă amețitoare. A ține
pasul cu aceste schimb ări – mai ales c ă acestea implic ă
și investiții semnificative în resurse – este foarte
dificil. În momentul în care se apeleaz ă la outsourcing,
aceste riscuri se împart între mai multe companii. Un furnizor de servicii speci alizate nu face investi ții în numele unei singure companii, ci în numele tuturor
clienților săi. Prin partajarea acestor investi ții, riscurile
suportate de o singur ă companie se reduc considerabil.
Îmbunătățirea produc ției și eliminarea
întârzierilor
Mai multe formulare/documente sunt procesate
într-un timp mai scurt în afara companiei și, în acest
fel, resursele companiei se pot îndrepta spre activit ățile
de bază. Contractele prev ăd termene clare de livrare a
produselor sau de finalizare a proiectelor, orice
întârziere devenind astfel responsabilitatea companiei de outsourcing. În plus, etapele componente ale unui
proiect în derulare pot fi urm ărite îndeaproape.
Scalabilitate O soluție rentabil ă, care începe moderat, poate fi
dezvoltată exponențial, fără creșterea cheltuielilor și a
resurselor umane. Proiectarea unui astfel de produs se
poate executa modular, astfel încât viitoarele ad ăugiri
sau ajustări de concept s ă poată fi implementate cu
uș
urință. Costurile pot fi u șor urmărite și partajate, iar
replicarea la o alt ă scară a soluțiilor, deja, existente
devine un proces cu mult mai simplu și cu un deviz
final mult redus.
Beneficii adi ționale
– soluții specializate, complete, la un nivel
profesionist
– ușurința în instalare și configurare
– aplicații integrate, puternice, flexibile și sigure
– creșterea acurate ței, productivit ății și eficienței
– reducerea sau chia r eliminarea necesit ăților de
stocare
– un moral mai ridicat al angaja ților – aceștia vor fi
implicați mai intens în activit ățile în care sunt
calificați, ceea ce le va cre ște respectul de sine.
Beneficiile majore se pot înregistra nu numai în
ce privește reducerea costurilor, ci și în ceea ce
privește receptivitatea companiilor. Cu alte cuvinte,
redefinirea postului, plus o mai bun ă utilizare a
oamenilor și a resurselor la nivel de companie, au mari
șanse să joace un rol important în luarea unei decizii
privind încredin țarea anumitor procese interne unor
firme specializate.
România – destina ție preferat ă a
operațiunilor de outsourcing
România, al ături de Cehia și Bulgaria,
concureaz ă cu țări ca India, Rusia și China pe pia ța de
outsourcing a proiectelor care provin din SUA, Canada
și din țările membre ale Uniunii Europene.
Competitivitatea costurilor de înfiin țare a unei
afaceri, a costurilor opera ționale, dar și un mediu de
afaceri propice dezvolt ării antreprenorilor reprezint ă
doar câteva dintre avantajele care au dus România pe
un loc frunta ș în Europa ca destina ție a opera țiunilor
de externalizare a serviciilor. Între țările membre care
oferă astfel de servicii de outsourcing, România se
remarcă prin cele mai reduse costuri pentru începerea
unei afaceri, la polul opus aflându-se Croa ția.

ECONOMIE
DREPT ECONOMIE ȘI INFORMATIC Ă nr. 1 (14), 2008

49 De asemenea, în România, se afl ă și cel mai
ieftin mediu de afaceri pentru derularea activit ății unei
companii, fiind vorba de fiscalitate. Cumula ți, acești
doi factori propulseaz ă România pe primul loc într-un
top al beneficiilor financiare, chiar și înaintea Irlandei,
care este cea mai scump ă țară din acest punct de
vedere. Țara noastr ă este, însă, codașă când vine vorba
de obliga țiile angajatorilor, ace știa întâmpinând
dificultăți mari în privin ța costurilor angaj ării și a
concedierii personalului.
Numărul companiilor care î și externalizeaz ă o
parte din servicii în România a ajuns la sfâr șitul anului
trecut la 23 (potrivit unui studiu realizat de DTZ), dup ă
ce țara noastr ă a atras 30% dintre opera țiunile de
outsourcing din Europa Central ă și de Est, în 2006. Per
total, Polonia, Cehia și Ungaria au atras 70% din
procesele de externalizare c ătre statele din regiune.
Cele mai importante companii, care au decis s ă-
și externalizeze serviciile în țara noastr ă, sunt Genpact,
Orange, EFG Banc Post, HP, Alcatel, IBM, Microsoft,
Infineon, acestea fiind atra se de costurile cu for ța de
muncă din țara noastr ă – printre cele mai mici din
regiune (externalizarea în zone cu for ță de munc ă mai
ieftină poate reduce, în medie, cheltuielile cu 10-30%).
Alți factori care încurajeaz ă companiile în deschiderea
de birouri în România sunt un bun nivel de cunoa ștere
a limbii engleze, costurile relativ reduse cu închirierea
spațiilor de birouri per angajat, apropierea de fusul
orar, climatul investi țional favorabil și legăturile
culturale mai strânse.
De 10 ani, Xerox România oferă soluții
personalizate companiilor care doresc s ă externalizeze
producția de documente, fie în mediul de birou, fie în
mediul de produc ție sau industrial. Serviciile de
management al documentelor oferite de Xerox pornesc
de la administrarea permanent ă a echipamentelor IT,
ca și a proceselor efective de imprimare și copiere, și
ajung la optimizarea și simplificarea proceselor ce stau
la baza produc ției de documente de birou, determinând
astfel cre șterea eficien ței și concentrarea angaja ților
asupra activit ăților de baz ă.
AKELA, unul din principalii furnizori români de
servicii software-outsourcing și soluții software la
cheie, a fost inclus ă în clasamentul mondial „The
Offshore 100” ap ărut la începutul anului 2006, realizat
de către compania american ă specializat ă în
consultan ță outsourcing NeoIT și publicația Managing
Offshore, al ături de firme multina ționale cunoscute,
precum Accenture, IBM, CapGemini, HP sau Infosys.
În cadrul aceluia și studiu, AKELA a fost declarat ă
printre primii 5 furnizori din Europa Central ă și de Est.
Clasamentul „Offshore 100” ia in considerare abilit ățile
de lider ale companiilor, spiritul inovator și performan țele
deosebite ale furnizorilor globali de servicii outsourcing. Studiul a acoperit 13 țări din întreaga lume reprezentând
cele mai populare destina ții pentru externalizarea de
servicii software offshore, precum India, Filipine, China, Europa Central ă și de Est, Mexic etc. IBM a fost
desemnată compania cu cea mai important ă activitate de
outsourcing din lume.
Mizând pe cele mai recente tehnologii și intuind
dinamica pie ței, AKELA de ține o pozi ție foarte
puternică pe piața de software outsourcing și soluții la
cheie din România: compania a anun țat o cifră de
afaceri de 1.5 milioane de EURO pe 2004, și venituri
de 2.3 milioane EURO pe 2005.
Printre noii clien ți contracta ți se num ără
Orange, Airbus/Operantis, TechTeam Global Services,
Quask, Kiwari, Reportive, Guillemot Corporation, Ipsos Interactive, IATA – International Air Transport
Association, Deceuninck (VBP).
Î n R o m â n i a , s e a șteaptă creșteri puternice în
2008 în domeniul outsourcingului, câteva exemple, în
acest sens, fiind externalizarea serviciilor de desktop și
rețea apar
ținând gigantului Allianz sau mult a șteptatul
proiect Herkules al arma tei federale germane.
Concluzie
Încredințarea anumitor procese, care nu fac
parte din activitatea de baz ă, unor firme specializate s-
a transformat dintr-o strategie de management, folosit ă
doar în anumite domenii, într-o adev ărată armă de
stimulare a progresului pentru multe companii.
Această decizie de business implic ă o relație de
parteneriat cu firma subcontractat ă, bazată pe
colaborare, schimb de informa ții, de multe ori
confidențiale; de aceea încrederea este unul dintre
elementele-cheie ale outsourcingului.
Pentru a în țelege importan ța analizei realizate,
trebuie să subliniem c ă outsourcingul este considerat al
doilea „Internet bubble”, fiind „o industrie” de
aproximativ 49 miliarde USD pe an. În prezent,
majoritatea managerilor consider ă externalizarea
serviciilor prin outsourcing drept cea mai convenabil ă
soluție pentru o companie interesat ă să devină mai
eficientă prin reducerea costurilor și accesul la tehnologii
de ultimă oră, fără cheltuirea de fonduri însemnate pentru
cercetare și dezvoltare. În plus, outsourcingul constituie și
cea mai simpl ă soluție pentru problema deficitului de
specialiști cu care se confrunt ă țările occidentale.

Bibliografie:
1. Coase R., The nature of the firm , republicat în G. Stigler și K. Boulding „Readings in price Theory”,
Ed. Irwin, Homewood, 1952
2. Grossman G., Helpman E. și Szeidl A., Complementarities between Outsourcing and Foreign
Sourcing , American Economic Review, vol. 95, 2005

ECONOMIE
DREPT ECONOMIE ȘI INFORMATIC Ă nr. 1 (14), 2008

50 3. Hartmut E. și Egger P., International Outsourcing and the Productivity of Low-skilled Labor in the
EU, Economic Inquiry, 2005
4. Jones R., Kierzkowski H. și Lurong C., What Does Evidence Tell Us About Fragmentation and
Outsourcing?, International Review of Economics and Finance , vol. 14, pp. 305-316, 2005
5. Williamson O., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust implications , Ed. Free press, New
York, 1975
6. www.theoffshore100.com – cl asamentul „Offshore 100”

ROMÂNIA – UN NOU POL DE
INTERES PENTRU INVESTI ȚIILE
STRĂINE DIRECTE REALIZATE
ÎN EUROPA CENTRAL Ă ȘI DE
EST ȘI ZONA CSI
Radu Despa, Ovidiu Folcu ț,
Universitatea Româno-American ă, București

At the beginning of the present millennium, Central
and Eastern Europe and the former soviet countries becoming
very interesting destinations fo r investors. Essential changes
developed in this areas, in the last few years, from the FDI
perspective, and the leaders beco me Romania and Russia, two
countries wich was the loosers once. In the Russia case, this
significant increase is due to the massive foreign direct
investments on oil and gas secto rs. Reffering to Romania the
favourable evolution could be explained by the economic
stability from the last few years and by the privatizations
process and the very dynamic evolutions in mergers and
acquisitions field.
Key words: foreign direct investments,
privatization process, mergers and acquisitions.

1. Evoluții la nivel regional

Fluxurile de investi ții străine directe (ISD) spre
Europa de Sud-Est și Comunitatea Statelor Independente
au înregistrat cre șteri semnificative la începutul actualului
mileniu, dep ășind, în ultimii ani, valori anuale, alt ădată,
de neimaginat – 35 miliarde USD/an. În zona Europei de Sud-Est, fluxurile de ISD au început s ă crească, în
special, din 2003 și în decurs de doi ani, dirijate de c ătre
mari afaceri de privatizare, a cestea s-au triplat. În CIS,
încasările au crescut de la 5 miliarde $ în 2000 la 24
miliarde $ în 2004, aceast ă creștere fiind posibil ă, în
special, din cauza atrac ției pe care o exercit ă asupra
investitorilor str ăini marile z ăcăminte de petrol și gaze
naturale din zon ă. Afluxurile de ISD, în aceast ă regiune,
sunt prognozate s ă crească în următorii ani. Performan ța
este notabil ă pentru aceast ă regiune, îns ă liderii printre
țările în curs de dezvoltare se afl ă în Asia de Sud-Est,
China fiind, de departe, cap de serie cu investi ții străine
directe de aproximativ 50 miliarde $. De altfel, China –
miracol în privin ța ritmului sus ținut de cre ștere
economic ă,
țintește cu șanse reale în câ țiva ani, vârful
ierarhiei mondiale în domeniul analizat. Revenind la zona Europei de Sud-Est, din cele
19 țări aflate în acest grup , 16 au atras fluxuri
semnificative de ISD, în perioada 2003-2005. În
2004, într-un top al primelor zece țări din regiune,
care au atras 95% din încas ări, România ocup ă locul
al doilea dup ă Federația Rusă. Aceasta din urm ă, cu
imensele sale resurse naturale, a atras mai mult de o
treime din totalul afluxurilor de ISD din regiune, apoi economiile petroliere ale Azerbaidjanului și
Kazahstanului au însumat înc ă un sfert. Cele dou ă
țări sud-europene (Bulgaria și România) a c ăror
aderare la UE era a șteptată în 2007, au însumat
împreună mai mult de o cincime din totalul regional,
și mai mult de 70 % din subtotalul sud-european.
Distribuția fluxurilor de ISD, printre economiile
regiunii au r ămas stabile, în 2004, comparativ cu
2003: doar România a avansat pe o treapt ă
superioară, în timp ce Serbia și Muntenegru au sc ăzut
pe o treapt ă inferioar ă, în compara ție cu 2003 – în
acest sens, este interesant de urm ărit evoluția și
direcția investi țiilor străine directe, dup ă recentul
referendum prin care Muntenegru și-a regăsit
independen ța.

Fluxul de ISD atrase în perioada 1990 – 2004
Mld. USD
Regiunea/categoria 1990 1995 2000 2004
Total mondial 1769 2992 5781 8895
Țări dezvoltate 1404 2036 3976 6469
Țări in dezvoltare 364 916 1734 2225
Țările Europei Centrale și
de Est 0,121 – 0,070 0,199
Europa Central ă și de Est 0,112 – 0,015 0,046
Țările CSI 0,009 – 0,055 0,153
UNCTAD: World Investmen t Report 2005, Anexa B2

Dacă facem o analiz ă a investi țiilor străine
directe atrase de zona Europei Centrale și de Sud și
țările CSI în perioada de tranzi ție, sesizăm creșteri
semnificative ale acestora, dar și mutații
semnificative, odat ă cu trecerea timpului, dinspre
Europa Central ă, către zona CSI.
În cazul CSI, patru țări, Federa ția Rusă,
Azerbaidjan, Kazahstan și Ucraina, au însumat
aproape 93% din totalul de încas ări subregionale de
ISD în 2004. În primele 3 țări, ISD s-au bazat pe
proiecte de resurse naturale (în special, petrol și gaze
naturale) și activități din acela și domeniu, în timp ce