Dont motivate people remove the demotivators. [624315]

Universitatea ‖Dunărea de Jos‖ Galați
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor

Reconfigurare organizațională prin
calibrarea precursorilor de ameliorare a
capacității anticipative

Profesor coordonator:
Conf. dr. Gianita Bleoju Masterand: [anonimizat]: Strategii și politici manageriale

Reconfigurare organizațională prin
calibrarea precursorilor de ameliorare a
capacității anticipative
“Don’t motivate people – remove the demotivators”.

Cuprins
INTODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 4
CAPITOLUL I NOȚIUNI TEORETICE ………………………….. ………………………….. ………………. 5
1.1. TRANSFORMAREA AGILĂ ………………………….. ………………………….. …………………… 5
1.1.1. Adoptarea vs transformare agilă ………………………….. ………………………….. ………….. 5
1.1.2. Strategia de transformare agilă ………………………….. ………………………….. …………….. 7
1.1.3. Agenda de transformare agilă ………………………….. ………………………….. ……………… 9
1.1.4. Foaia de parcurs ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 10
1.2. Avantajele transformării agile ………………………….. ………………………….. ………………….. 11
1.3. Provocări și capcane în procesul de transformare agilă ………………………….. ……………. 12
1.4. ABORDAREA PROCESUALĂ A TRANSFORMĂRII AGILE ………………………….. 14
1.4.1. Procese de lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 14
1.4.2. Procese comportamentale ………………………….. ………………………….. ………………….. 16
1.4.2.1. Procese de luare a deciziilor ………………………….. ………………………….. ……….. 16
1.4.2.2. Procese de comunicare ………………………….. ………………………….. ……………….. 18
1.4.2.3. Procese de învățare organizațională ………………………….. ………………………….. 19
1.4.3. Procese de schimbare ………………………….. ………………………….. ……………………….. 21
1.5. REZERVORUL DE TALENTE ………………………….. ………………………….. ……………. 23
1.5.1. Ce este ―Talent Pooling‖ ? ………………………….. ………………………….. …………………. 23
1.5.2. Construirea ―Talent Pool‖ – urilor ………………………….. ………………………….. ………. 25
1.6. PROVOCĂRILE LEADERSHIP -ULUI ………………………….. ………………………….. … 32
1.6.1. Modelați calea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 33
1.6.2. Inspiră o viziune comună ………………………….. ………………………….. ………………….. 34
1.6.3. Contestă procesul ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 35
1.6.4. Permite altora să acționeze ………………………….. ………………………….. ………………… 37
1.6.5. Ridicați moralul ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 39
CAPITOLUL II ABORDAREA TEORETICĂ A ÎNTREBĂRII DE CERCETARE ….. 43
2.1. Bază de cunoștiințe ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 44
Baza de experiențe ?? ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 45
Replicabililitatea experientelor sau Experiente valorificabile/ comparabilitate ………………….. 45
sau Colectie de cazuri ..ne mai gindim ………………………….. ………………………….. ………………… 45
Consultarea experților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 61
CAPITOLUL III ABORDAREA PRACTICĂ A ÎNTREBĂRII DE CERCETARE ………….. 65

4 INTODUCERE

5 CAPITOLUL I NOȚIUNI TEORETICE
1.1. TRANSFORMA REA AGILĂ
Transform area agilă este un act de transformare treptată a formei sau naturii unei
organizații într-una care este capabilă să îmbrățișeze și să se dezvolte într-un mediu flexibil,
colaborativ, autoorganizator și rapid. Valorile și principiile Manifestului Agil pot fi învățate și
exercitate în orice tip de organizație, deoarece nu se aplică doar echipelor de dezvoltare.
Întreaga organizație trebuie să înțeleagă definiția unei transformări agilă și valoarea
acesteia pentru a putea beneficia de avantajele agile. Mediul cultural și organizatoric trebuie
să se transforme într-unul care cuprinde o cultură a autoorganizării și a colaborării.
Transformarea agilă este o schimbare masivă a strategiei și culturii unei organizații.
Într-o lume în continuă schimbare, o transformare agilă pe scară largă este o condiție
prealabilă pentru sustenabilitatea unei companii și succesul pe viitor. Organizațiile trebuie să
fie capabile să se adapteze și să adopte pe viitor flexibilitate, deoarece schimbările și cerințele
clienților sunt în creștere rapidă .
În timp ce practicarea agilă este cu siguranță posibilă și parteneriatul cu o companie de
transformare agilă va asigura o reușită, adevăratele provocări se întâmplă atunci când
oamenii, resursele cele mai apreciate, sunt rugați să facă o schimbare semnificativă în felul în
care se comportă, gândesc și lucrează.
Din fericire datorită naturii sale transparente, agilul va expune problemele și
provocările timpuriu , ceea ce va permite o colaborare și o rezolvare mai rapidă.
1.1.1. Adoptarea vs transformare agilă
Adoptarea agilă și transfor mare agilă sunt adesea utilizate incorect , exist ând diferențe
majore între cele două .
Adoptarea agilă
„Adoptarea ‖ este actul de a prelua sau de a pune în aplicare ceva.
O reacție comună este adoptarea Scrum, un cadru popular, deoarece prescrie un set
specific de întâlniri și exemple a ceea ce urmează să se desfășoare în aceste întâlniri . Este
adesea mai ușor să se implementeze o schimbare organizațională la ceva care seamănă cu un
„proces ‖, deoarece „procesele ‖ sunt cel mai confortabil și mai ușor de schimbat .
Organizațiile nu reușesc adesea să se transforme agil datorită presupunerii greșite că,
deoarece „fac‖, ei „devenit ‖. Este prematur să „adopț i‖ o practică înainte de a înțelege „de ce‖
practica a fost creată.
De exemplu, prim ul principiu agil afirmă că „persoanele și interacțiunile sunt mai
valoroase decât procese le și instrumente le‖. Simplul act de a avea o discuție față în față versus

6 de utilizare a unui computer pentru a trimite un e-mail sau un telefon ar fi un exemplu de
adoptare a unei acțiuni sau a unei practici care reflect ă o valoare agilă.
Aceasta este o politică foarte simplă, care poate fi respectată, dar pentru ca o
organizație să continue să devină agilă trebuie să înțeleagă necesitatea transformării.
Transformarea agilă
Transformarea agilă este despre „a fi, a deveni sau a schimba caracterul sau condiția la
una de agilitate ‖. Acest lucru este mult mai dificil de realizat , deoarece implică o schimbare
de mentalitate în organizație , schimbare care poate fi inconfortabilă pentru majoritate.
Majoritatea organizațiilor recunosc beneficiile agile, dar nu sunt sigur e cum să creeze
sau să încurajeze comportamentul agil sau când să introducă cadre și practici. Introducerea
cadrelor și a practicilor prea devreme ar putea fi antiproductivă.
Un program de transformare agil, creat de un consultantul agil, în colaborare cu
organizația, va îmbina serviciile, cadrele, practicile agile, planul de execuție printre alte
elemente care vor deveni formula unică a organizației pentru transformarea sa agilă.
Un ingredient cheie al programului va fi tipul de agil pe care o organizație dorește să-l
implementeze , cum ar fi Lean, XP, Scrum, Kanban, TDD (Development Driven
Development). De asemenea, se pot include elemente de cascadă, dacă aceste metode sunt
adecvate pentru tipul de organizație.
Transformarea necesită o strategie unică , creată pentru organizație, cu scopul de a o
transforma într-una care este autosuficientă, autoorganizatoare și care are o cultură
performantă care încurajează colaborarea și comunicarea transparentă.
Transformarea agilă poate fi un efort foarte complex și provocator și nu poate fi
realizat pur și simplu prin aplicarea celor mai bune practici sau cunoștințe obținute din cărți și
alte resurse.
Liderii trebuie să încurajeze comunicarea transparentă, să permită responsabilizarea la
nivel de echipă și autoorganizarea, împreună cu susținerea unei schimbări culturale care să
permită valorilor și principiilor din Manifestul Agil să devină parte a culturii companiei.
Trebuie să existe o cantitate enormă de răbdare exercitată de toate nivelurile
organizației, deoarece învățarea unui lucru nou va produce eșecuri pe măsură ce echipele
învață să se adapteze la acest nou mod de lucru și comportament.
Cu toate acestea, prin inspecția continuă și îmbunătățirea proceselor, îmbunătățirile
vor începe să apară , iar î ncrederea se va forma între membrii echipelor și organizați a va
începe să se dezvolte într-un mediu agil.
Serviciile de transformare agile sunt o colecție de servicii create și furnizate de o
companie specializată, care va crea un program personalizat de transformare agilă.

7 Printre serviciile tipice de transformare agile se numără:
 Evaluarea stării actuale a unei organizații
 Foaia de parcurs și crearea viziunii
 Crearea și lansarea programului de transformare agilă
 Identificarea indicatorilor de valoare
 Asistență în stabilirea promotorilor agili interni
 Managementul schimbării
 Angaja rea unui consultant agil, care va oferi asistență permanentă și mentorat
Furnizarea acestor servicii și crearea programului de transformare agilă vor fi
principala responsabilitate a consultantului de transformare agilă.
Comunitatea agilă este foarte mare și există mulți experți care oferă perspective
diferite asupra acestui subiect. Atunci când explorăm strategiile de transformare a
întreprinderilor agile, se pot găsi o mulțime de informații sub formă de prezentări cărți , pdf-
uri și chiar diverse videoclipuri. Există, de asemenea, multe ateliere, seminarii și conferințe,
multe sponsorizate de firme de consultanță locale sau chiar de persoane fizice.
Deși nu se duce lipsă de informații disponibile pentru a ajuta la educare, cantitatea de
resurse poate fi copleșitoare și poate fi dificil să se determine ce conținut este credibil sau care
set de orientări va fi aplicabil. Unele dintre ele ar putea chiar să fie în conflict cu o altă sursă.
Se recomandă în mod deosebit angajarea unei firme de consultanță care are expertiza
în transformări cu industrii similare organizației pe care o vă ajuta să o transformați.
O transformare agilă pentru orice dimensiune sau tip de companie va fi întâmpinată cu
o anumită rezistență și vor exista provocări unice. Parteneriatul cu o companie de
transformare agilă va asigura un sprijin pentru evitarea unor capcane comune.
Agile le învață pe organizații să construiască produsul/serviciul potrivit la momentul
potrivit. Rezultatele pozitive, cum ar fi îmbunătățirea muncii în echipă, comunicarea mai bună
și alte beneficii ne-tangibile, sunt dificil de măsurat. Cu toate acestea, rezultatele cum ar fi
reducerea riscurilor și defectelor, costurile de dezvoltare sunt factori măsurabili.
Este important să se cuantifice și să se utilizeze aceste valori înainte și în timpul
transformării agile. Revizuirea acestor valori va ajuta la determinarea deciziilor corecte și va
oferi o imagine mai bună a performanțelor echipelor .
1.1.2. Strategia de transformare agilă
O strategie de transformare agilă este planul pe termen lung al unei organizații către un
obiectiv de transformare culturală și de livrare de produse/servicii care respectă valorile și
principiile manifestului a gile.

8 Explorarea strategiilor de transformare agile vă va ajuta să determinați, conștientizați
ce se întâmplă în timpul unei transformări și oferă o idee generală asupra a ceea ce implică o
transformare agilă . Înrebarea ar fi ‖d e ce este necesară transformarea agilă a unei
organizații? ‖
Evaluare
Transformarea agilă va afecta în cele din urmă întreaga organizație, astfel încât ar
trebui să existe evaluări efectuate cu membrii fiecărei echipe sau departamente. Evaluările pot
stabili starea actuală a unei organizații, și pot fi utilizate pentru a măsura progresul.
Formare/Educație
Trebuie să existe o înțelegere comună a ceea ce înseamnă să fii agil. Identificarea
tipului de formare și a persoanelor care urmează să participe va asigura că informațiile
furnizate sunt compatibile cu toți membrii. Formarea contribuie, de asemenea, la stabilirea
unui vocabular comun.
Retrospectivă
O strategie de transformare agilă ar trebui inspectată frecvent pentru a se asigura că
este încă relevantă pentru obiectivele organizației. Obiectivele se pot schimba rapid și aceste
schimbări trebuie să fie acceptate . Transformarea agilă este un proces evolutiv, iar strategia
trebuie revizuită și discutată adesea pentru a se stabili ce funcționează și ce nu. Retrospecția
poate, de asemenea, să asigure că impedimentele sunt eliminate rapid și că succesele sunt
garantate .
Îndrumare
Îndrumarea inițial ă, în timpul și pe viitor este absolut esențial ă atunci când se creează
o strategie de transformare agilă. În timp ce formarea va oferi cunoștințe de bază, un
consultant poate oferi cunoștințe esențiale despre practica bazată pe experiența anterioară cu
industrii similare.
Măsuri de succes
Organizația trebuie să stabilească ce valori sau măsuri de succes trebuie să fie
determinate pentru a înțelege dacă obiectivul de a atinge agilitatea organizațională este în
curs. Scopul principal al agilit ății este să producă mai repede produse/servicii de calitate
pentru a măsura cu adevarat dacă obiectivul este atins , produsele/serviciile trebuie analizat e și
măsurat e.
Valorile de transformare agile măsoară eficiența, performanța, progresul sau calitatea
unui plan de transformare agil. Aceste valori pot fi folosite pentru a urmări și a comunica
stabilitatea și slăbiciunea unei transformări agile a unei organizații și ar trebui să facă parte
din cadrul de competență al transformării agile a organizației.

9 Cadrul de transformare agilă ar trebui să includă evaluări periodice ale transformării
agile . Transformarea agilă este un proces evolutiv și evaluările frecvente vor menține
măsurătorile aliniate la obiectivele curente.
Pentru a se asigura că măsurătorile rămân relevante, acestea trebuie inspectate și
eventual adaptate pentru a evalua dacă acestea se aliniază în continuare obiectivelor
organizației pe termen scurt și lung. Anumite valori trebuie să se creeze pentru a se alinia la
faza de maturitate agilă specifică a organizației, iar ca o organizație să treacă de la o fază la
alta, anumite valori nu mai pot fi relevante. Inspecția și adaptarea vor asigura măsurătorile în
concordanță cu obiectivele proprii.
Atunci când se determină ce valori de transformare agilă ar fi valoroase, există două
categorii în care aceste valori ar trebui să se încadreze:
 Stabilitate pentru scop (cunoscut și ca indicator cheie de performanță) Sistemele de
măsurare a obiectivelor (KPI)1 sunt valori ale părților interesate (sau ale clienților) pe care le
utilizează pentru a selecta un serviciu, cum ar fi timpul de livrare, securitatea, calitatea sau
previzibilitatea. Exemplele ar include satisfacția clienților, valoarea afacerii, punerea la
dispoziție și livrarea la timp.
 Indicatori de sănătate /performanță . Indicatorii de sănătate sunt în primul rând pentru
scopuri interne și oferă informații cu privire la calitatea produsului sau chiar la proces.
Clientul final nu apreciază în mod necesar acești indicatori, dar părțile interesate pot.
Criteriile de succes ale transformării agile ar trebui să includă indicatori de
performanță pe termen lung și pe termen scurt și indicatori de sănătate. După crearea și
identificarea părților interesate, aceștia trebuie să convină asupra acestor valori, iar aceste
valori trebuie să fie considerate o formă de comunicare și să fie publicate și distribuite în mod
liber.
Valorile de transformare agilă , atunci când sunt bine definite și cu adevărat
semnificative, pot oferi o valoare extraordinară liderilor și părților interesate.
1.1.3. Agenda de transformare agilă
Un proiect de transformare agilă ar trebui să fie considerat identic cu alte proiecte care
introduc schimbarea unei organizații sau a unei echipe. O diferență poate fi rezultatul , care va
fi o schimbare în credințele, cultura și comportamentele organizației. Crearea unui plan de
transformare agilă este primul pas a unei transformări agile de succes.

1 Key Performance Indicators , Indicatorii cheie de performanță , reprezintă un set de măsuri cuantificabile pe care
o companie le utilizează pentru a -și măsura performanța în timp. Aceste valori sunt folosite pentru a determina
progresul companiei în atingerea obiectivelor sale strategice și operaționale și, de asemenea, p entru a compara
performanțele companiei cu alte întreprinderi din cadrul industriei.

10 Crearea unui plan al proiectului de transformare agilă nu este un eveniment unic, este
un proces și ar trebui să fie adaptat regulat în timp. Metodologia folosită pentru a crea planul
de proiect nu este neapărat importantă. Cel mai important este faptul că există un plan de
transformare agil, iar așteptările ar trebui stabilite astfel încât să poată și ar trebui să se
schimbe prin retrospective regulate.
1.1.4. Foaia de parcurs
De ce este nevoie să se creeze o foaie de parcurs pentru tansformarea agilă ?
O foaie de parcurs este un plan de nivel înalt care ajută la comunicarea viziunii și a
pașilor pe care o organizație dorește să îi ia pentru transformarea lor agilă. Acest lucru nu ar
trebui să fie confundat cu planul proiectului de transformare agilă, care este mai detaliat și ar
trebui să includă o foaie de parcurs pentru o transformare agilă .
Multe transformări agile nu reușesc deoarece oamenii se opun în mod natural
schimbării, deși ceea ce adesea pare a fi o rezistență este de obicei lipsa unei direcții clare. O
foaie de parcurs contribuie la diminuarea rezistenței și servește ca un cadru fundamental
atunci când și dacă este timpul necesar pentru o transformare adecvată.
Ca și în cazul oricărui obiectiv, indiferent dacă este creat la nivel organizațional sau la
nivel de echipă, trebuie să existe claritate cu privire la scopul, obiectivul ales și ce măsuri
trebuie luate pentru atingerea acestui obiectiv.
Crearea unei foi de parcurs pentru o serie de pași de transformare agilă stabilește
așteptări clare cu privire la modul în care organizația ar dori să evolueze către o cultură a
autoorganizării .
Majoritatea oamenilor se vor referi la o foaie de parcurs deoa rece este mai ușoră de
înțeles decât un plan detaliat al proiectului.
Crearea foii de parcurs de transformare agilă nu este o foaie de parcurs „ ce se
potrivește tuturor ‖. Deși este ideal să luăm o altă foaie de parcurs a altei companii , este
important să recunoaștem că fiecare organizație sau echipă are propriile sale provocări,
impedimente, care trebuie luate în considerare atunci când se creează o foaie de parcurs de
transformare agilă .
Există diverse tehnici pe care organizațiile le utilizează pentru a-și crea foile de
parcurs și aceeași tehnică poate fi aplicată atunci când se creează un plan de transformare
agilă. De fapt, se recomandă prezența unui expert pentru a ajuta la crearea foii de parcurs și
pentru a contribui la asigurarea celor mai potrivite căi de urmat .
La crearea foii de parcurs de transformare agilă sunt câteva elemente impo rtante care
ar putea fi incluse.
 Evaluare inițială

11  Includeți o declarație „de ce‖ și / sau „viziune ‖
 Instruirea părților interesate și a altor membri ai organizației la toate nivelurile echipei
 Care este domeniul de aplicare al inițiativei? Nivelul organizației sau al echipei?
 Crearea echipelor și experților
 Definirea valoril or pentru succes
 Îndrumare continuă
 Inspecție și adaptare
 Întărire/Consolidare
 Va restructura organizația?
 Ce cadru este cel mai potrivit pentru organizație sau echipă
 Retrospective la diferite niveluri (un plan de reacție la schimbare)
După identificarea conținutului elementelor de pe foaia de parcurs, este important să
se conștientizeze că foaia de parcurs pentru transformarea agilă este o foaie de parcurs
„temporară ‖ care poate evolua în timp. La fel ca planul proiectului de transformare agilă,
foaia de parcurs ar trebui să includă feedback frecvent, ceea ce înseamnă că o foaie de parcurs
ar trebui să fie inspectată și adaptată în funcție de schimbări sau de nevoi le nou identificate .
După ce a fost stabilită o foaie de parcurs de transformare agilă, planurile ulterioare de
transformare agilă pot începe să se dezvolte pentru a ajuta la definirea și planificarea detaliilor
și cerințelor suplimentare pentru fiecare dintre elementele foaii de parcurs.
Planul de transformare agilă, pe lângă un plan de proiect general, va asigura pentru
organizație și/sau o echipă o planificare corespunzătoare .
1.2. Avantajele transformării agile
Beneficiile transformării agile sunt similare transformării software -ului de tip scrum
sau de altă natură. Deși este adevărat că beneficii cum ar fi furnizarea rapidă, previzibilă, de
calitate, ce cuprinde cerințe care se schimbă frecvent și o atenție sporită către clienți, sunt
beneficii care se vor bucura de transformare a agilă, există multe alte beneficii legate exclusiv
de transformarea ce merită menționate .
Iată trei avantaje majore pe care le poate avea o organizație prin aplicarea valorilor
agile enumerate în Manifestul Agil2.
1. Indivizi și interacțiuni
Prin plasarea oamenilor și a interacțiunilor asupra procesului și instrumentelor, o
organizație se va bucura de o colaborare ce reduce pierderile. Echipele unite care practică
respectul și sinceritatea vor contribui la creșterea performanței.

2 http://agilemanifesto.org/

12 De asemenea, punând accentul pe oameni în primul rând, moralul angajaților tinde să
crească. Un mediu agil nu are loc pentru dictatori, există respect pentru echilibrul dintre viața
profesională și viața personală, iar feedback -ul este frecvent
În momentul actual site-urile de socializare oferă multe oportunități oamenilor de a
împărtăși opinii și experiențe cu privire la locul lor de muncă. Prin valorificarea indivizilor și
a interacțiunilor, o organizație va avea performanțe mai bune, își va păstra angajați i și își va
crea, reputați a a unui loc propice de lucru.
2. Abilitatea de a schimba prioritățile
Deschiderea către schimbare versus urma rea unui plan este o altă valoare pe care o
respectă agile. Utilizatorii finali de software nu știu, de obicei, ceea ce doresc până când o
văd. Pur și simplu nu are sens să creați un plan în care software -ul nu va fi utilizabil până
târziu în viitor. Pot apărea factori, ce vor duce la faptul că software -ul final nu mai este
relevant sau cel căutat. Cerințele și nevoile clienților se pot schimba , iar organizațiile trebuie
să lucreze în mod diferit pentru a satisface acele cerințe în continuă schimbare. Transformarea
agilă îmbrățișează și îi învață pe oameni să accepte priorități care se schimbă frecvent.
3. Livrarea de software de lucru
Echipele învață să livreze „doar suficient ‖ pentru a satisface nevoile utilizatorului
final, astfel încât utilizatorii finali să poată utiliza software -ul mai devreme, cu defecte mici
sau fără defecte. Acest lucru permite, echipelor să livreze deseori softwa re părților interesate
și astfel vor construi o relație de încredere și predictibilitate. Acest lucru poate avea multe
efecte pozitive pe parcursul unei organizații.
1.3. Provocări și capcane în procesul de transformare agilă
O transformare agilă implică mai mult decât alegerea unei metodologii , sau a unui
cadru , și aderarea la acele procese și ritualuri. Una dintre capcanele comune de transformare
agilă presupune că implementarea unei metodologii precum Scrum este aceeași cu
transformarea.
Transformarea agilă este agilă și este cel mai bine definită ca o revizuire a unei
schimbări a culturii cu cea care cuprinde angajamentul, creativitatea, învățarea continuă și
inovația. Companiile precum Google, Spotify și PayPal ar trebui să vină în minte când cineva
se gândește la o organizație „agilă ‖.
Schimbarea comportamentului și a tiparelor de gândire este una dintre cele mai mari
provocări de transformare agile. Acest lucru se datorează anilor de condiționare a oamenilor
de a lucra în medii de comandă și control, în care opiniile sau ideile individuale nu sunt
întotdeauna binevenite, timpul a fost întotdeauna o constrângere sau chiar ego-uri, iar politica
a zdrobit aspirațiile inovatoare și creative ale indivizilor.

13 Cât de departe o organizație este dispusă să fie agilă, îi va permite sau va interzice să
se bucure pe deplin de beneficiile pe care le va oferi o transformare agilă.
Alte provocări și capcane comune includ:
Se așteaptă ca schimbările să se întâmple peste noapte
Crearea unei culturi a comportamentului agil nu se întâmplă peste noapte. De fapt, în
mod realist, poate dura o medie de 2-3 ani pentru a profita de toate avantajele pe care le poate
oferi transformarea agilă.
Lipsa de susținere executivă
O altă capcană comună de transformare agilă este convingerea că transformarea agilă
se aplică numai departamentelor IT. Modul de gândire a agilității trebuie să pătrundă în cadrul
unei organizații la toate nivelurile și, dacă sprijinul directorilor lipsește , acest lucru îi
descurajează și pe angajați să se comporte diferit. De asemenea, directorii vor trebui să-și
schimbe modul de gândire pentru ca o transformare agilă să aibă succes.
Lipsa direcției când se determină valori
Una dintre întrebările comune ale transform ării agile este ce indicatori sunt valoro și?
Agile nu se aplică neapărat dezvoltării de software, astfel încât inventatorii agilului nu pot să
prezică ce valori vor fi valoroase pentru o organizație. În timp ce metode diferite au valori
care pot fi folosite pentru a determina starea de sănătate a unei iterații (XP) sau (Scrum) și,
într-o oarecare măsură, a calității software -ului, nu există valori atunci când pur și simplu
urmați valori agile.
Managementul nu înțelege necesitatea unei schimbări în abordarea dezvoltării sau
crede că este doar pentru departamentul IT.
De multe ori acest lucru este rezultatul unei frici de necunoscut. O teamă naturală a
schimbării poate împiedica o organizație să realizeze pe deplin succesul unei transformări
agile pe scară largă. În plus, o nealiniere a viziunii strategice și lipsa unui sprijin executiv îi
vor încuraja pe oameni să se opună schimbării. Managementul la nivelul înalt trebuie să fie
deschis și să susțină o transformare organizațională agilă.
Educația și formarea sunt cheia soluționării temerilor nefondate, dar sprijinul
conducerii va contribui la atenuarea temerilor.
Întrucât produsele și proiectele cresc în funcție de cerere, mărime și complexitate, tot
așa vor fi și dependențele de echipă. Scopul este de a minimiza aceste dependențe între
echipe.

14 1.4. ABORDAREA PROCESUALĂ A TRANSFORMĂRII AGILE
Oamenii de știință au dezvoltat trei abordări majore ale proceselor organizaționale. Ele
sunt cel mai bine considerate școli distincte, dar totuși legate, deoarece fiecare se
concentrează pe un anumit proces și explorează caracteristicile distincte și provocările lor.
Cele trei categorii sunt:
1. procesele de lucru,
2. procese comportamentale,
3. procese de schimbare
1.4.1. Procese de lucru
Abordarea procesului de lucru, care își are rădăcinile în ingineri a industrială se
concentrează pe realizarea sarcinilor. Acesta începe cu o idee simplă, dar puternică:
organizațiile își desfășoară munca prin activități între departamente și grupuri funcționale.
Aceste lanțuri sunt numite procese și pot fi în mod convenabil grupate în două
categorii:
1. procese care creează, produc și livrează produse și servicii pe care clienții doresc, și
2. procese care nu produc rezultate pe care clienții doresc, dar care sunt încă necesare
pentru rularea afacer ii.
Primul grup se numește „proces operațional―, iar al doilea grup „proces adminis trativ ―.
Dezvol tarea de noi produse, producție, logistică și distribuție sunt exemple de procese
operaționale, în timp ce planificarea, bugetarea, și măsurarea performanței strategice sunt
exemple de procese administrative.
Procesele operaționale și administrative au în comun mai multe caracteristici. Ambele
presupun secvențe de activități, interdependente, care împreună transform ă intrările în ieșiri.
Ambele au începuturi și se termină, cu limite care pot fi definite cu precizie rezonabilă și
suprapunere minimă , centrate pe stakeholderii organizationali.
Ambele au clienții, care pot fi intern i sau extern i organizației.
Diferențele principale dintre cele două se află în natura producției acestora.
În contextul abord ării procesuale a transform ării agile diferen ța specifica relevanta
const î în con ținutul preponderent informa țional al proceselor administrative fa ță de cele
operționale.
Abordarea procesual ă a transfor mării agile trebuie s ă țină cont de criterii clasice de
eficien ță în organizarea și demarcarea activit ăților conexe ambelor tipuri de procese;
opera ționale și procesuale .

15 În acest sens , orice solu ție de tran sformare agil ă necesită o abordare conceptual ă
care s ă particularizeze elementele cheie, comune ambelor tipuri de procese , astfel încât
abordarea opera țională să asigure monitorizarea punctelor critice .
Procesele operaționale produc bunuri și servicii pe care clienții externi le consumă, în
timp ce procesele administrative generează informații și planuri pe care grupurile interne le
folosesc. Din acest motiv, cele două sunt considerate ca fiind activități independente, dar de
fapt trebuie sa fie interconectate dacă se dorește ca organizația să funcționeze în mod eficient.
Procese le de lucru existente au deja calitățile dorite; obiectivul major este de a elimina
etapele inutile și erorile , păstrând în același timp structura de bază a procesului. Îmbunătățirile
sunt continu e și relativ mici. Remodelarea , prin contrast, cere o schimbare radicală .
Procese de lucru existente sunt considerate ca fiind depășite; ele se bazează pe practici
de lucru și o diviziune a muncii, care nu iau în considerare tehnologia informației moderne.
De exemplu, abordarea în care „persoane sau echipe mici. . . efectuează o serie de
sarcini, cum ar fi realizarea comenzii unui client de la început până la sfârșit, de multe ori cu
ajutorul sistemelor de informații care ajung în întreaga organizație―3 nu a fost viabilă
economic până la apariția calculatoare lor puternice, necostisitoare și cu software inovatoar .
Din acest motiv, remodelarea se concentrează mai puțin pe înțelegerea proceselor de
lucru curente și mai mult pe „inventarea unui viitor―4 bazat pe fundamental noi procese .
Poate cea mai mare diferență între cele două abordări constă în importanța pe care o
acordă control ului și măsur ării. Experții în calitate, bazându -se pe experiența lor în controlul
statistic al procesului în fabricație, susțin că „procesele de lucru bine gestionate trebuie să fie
pe deplin documentate, cu puncte de control clar definite. Managerii pot imbun ătăți un proces
doar în cazul în care îl măsoară cu precizie și asigur ă stabilitatea acestuia ‖5.
După ameliorare, este necesară monitorizarea continuă pentru a menține câștigurile și
să se asigure că procesul funcționează conform planului. Experț ii în remodelare , pe de altă
parte, nu au nici o poziție/părere cu privire la măsurare și control , aceștia bazânduse pe
tehnolo gia informației, care pune accentul mai degrabă pe reproiectare, decât pe control.

3 T.H. Davenport and N. Nohria, ―Case Management and the Integration of Labor,‖ Sloan Management Review,
volume 35, 1994 .
4 I. Price, ―Alignin g People and Processes during Business -Focused Change in BP Exploratio n,‖ Prism, fourth
quarter, 1993 .
5 H. Gitlow, S. Gitlow, A. Oppenheim, and R. Oppenheim, Tools and Methods for the Improvement of Quality,
Homewood, Illinois: Irwin, 1989, capitolul 8

16 1.4.2. Procese comportamentale
Abordarea procesului de comportament, care își are rădăcinile în dinamica teoriei
organizării și de grup, se concentrează pe modele de comportament intrinseci . Aceste modele
reflectă moduri le unei organizații de a acționa și de a interacționa; procesele de comunicare și
de luare a deciziilor sunt exemple. Modelele de comportament de bază sunt atât de adânc
înrădăcinate și recurente încât sunt afișate de majoritatea membrilor organizației. După cum a
observat Weick, „procesele de comportament sunt în măsură să „reziste la circulația
personalului, precum și la unele variații în comportamentele oameni lor―6.
Procesele comportamentale sunt secvențe de pași folosite pentru realizarea aspectelor
cognitive și interpersonale ale muncii. „Procese le noi de dezvoltare a produselor pot avea
aceleași defecte deoarece implică diferite modele de luare a deciziilor și de comunicare. De
multe ori aceste modele de bază determină succesul sau eșecul procesul operațional final‖7.
Există trei categorii de procese comportamentale, selectate pentru reprezentativitatea
lor și tratarea lor vastă : procese de luare a deciziilor, de comunicare și procese de învățare
organizațională.
Toate implică colectarea, circulația și interpretarea informațiilor, precum și forme de
interacțiune interpersonală.
În cele mai multe cazuri, comportamentele sunt învățate în mod informal, prin
socializare și experiență, decât prin programe de educație și formare formală .
1.4.2.1. Procese de luare a deciziilor
Dintre toate procesele comportamentale, procesul de luare a deciziilor a fost cel mai
atent studiat. Cercet ările și scrierile lui Chester Barnard și Herbert Simon susțin că „procesul
de luare a deciziilor este o activitate distribuită, extinzându se de-a lungul timpului, care
implică un număr mare de oameni ‖8.
Un prim grup de cercetători s-a axat pe analiza structur ii proceselor de luare a
deciziilor: existența etapel or primare și dacă etapele continuă logic și secvențial sau varia ză în
timp în funcție de tipul de decizie.9

6 K.E. Weick, The Social Psycholog y of Organizing, second edition, Reading, Massachusetts: Addison -Wesley,
1979.
7 S.C. Wheelwright and K.B. Clark, Revo lutionizing Product Development, New York: Free Press, 1992.
8 C.I. Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge: Harvard University Press, 1938; H.A. Simon,
Administrative Behavior, third edition , New York: Free Press, 1976.
9 H. Mintzberg, D. Raisinghani, and A. Théorêt, ―The Structure of Unstructured Decision Processes,‖
Administrative Science Quarterly, volume 21, 1976,; P.C. Nutt, ―Types of Organizational Decision Processes,‖

17 Scopul a fost un model al procesului decizional, plin cu diagrame și termene care
indică succesiunea etapelor în procesul de luare a deciziilor . Totuși rezultatele acestor studii
au fost neconcludente . Eforturile de a produce un model simplu de luare a deciziilor a avut un
succes limitat.
După dezvoltarea modele lor generale ale proces elor, ei au identificat direcții distincte
ale acestora , fiecare reprezentând un alt tip sau model de luare a deciziilor.
Un al doilea grup de cercetători a adoptat o abordare mai concentrată , fiecare a studiat
un anumit tip de decizie pentru a identifica activitățile constituente, subprocesele, precum și
rolurile și responsabilitățile asociate management ului, precum și alți factorii contextuali ce
intervin în modelarea procesului. O mare parte din aceast ă cercetare s-a axat pe procesul de
alocare a resurselor, alocarea resurselor de capital, investiții lor străine, planificare a strategică,
asocieri și ieșire din afaceri10.
Aceasta cercetare a condus la două descoperiri importante:
În primul rând, ea a forțat oamenii de știință să recunoască multitudinea de nivel e a
proceselor decizionale. În timp ce etapele secvențiale pot fi specificate, ele sunt totuși
incomplete ca teorii și trebuie completate cu descrieri detaliate ale activităților . Aceste
activități se detaliază prin subprocese între nivelurile de organiza ției.
În al doilea rând, acest cercetare a și-a concentrat atenția asupra modului în care
managerii influențează procesele decizi onale . Prin descrierea contextului structural și
strategi c, cum ar fi obiectivele organizației, valori le și sisteme le de recompensare, oamenii de
știință au demonstrat modul în care managerii senior i sunt capabili de a avea un impact
pronunțat asupra deciziilor luate în cadrul organizației.

Administrative Science Quarte rly, volume 29, September 1984 ; E. Witte, ―Field Research on Complex Decision –
Making Processes — The Phase Theorem,‖ International Studies of Management and Organization, volume 2,
Summer 1972 .
10 Pentru studii privind capital ul bugetar, vedeți : R.W. Ackerman, ―Influence of Integration and Diversity on the
Investment Process,‖ Administrative Science Quarterly, volume 15, September 1970; J.L. Bow er, Managing the
Resource Allocation Process, Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1970.
Pentru studii privin investițiile străine, vedeți: Y. Aharoni, The Foreign Investment Decision Process , Boston:
Harvard Business School, Division of Research, 1966.
Pentru studii privind planificarea strategică, vedeți: P. Haspeslagh, ―Portfolio Planning: Uses and Limits,‖
Harvard Business Review, volume 60, January –February 1982, R. Simons, ―Planning, Control, and Uncertainty:
A Process View,‖ in W.J . Bruns, Jr. and R.S. Kaplan, eds., Accounting and Management: Field Study
Perspectives , Boston: Harvard Business School Press, 1987.
Pentru studii prinvind organizarea internă, vedeți: R.A. Burgelman, ―A Process Model of Internal Corporate
Venturing in th e Diversified Major Firm,‖ Administrative Science Quarterly, volume 28, Iunie 1983 ; R.A.
Burgelman, ―Strategy Making as a Social Learning Process: The Case of Internal Corporate Venturing,‖
Interfaces, volume 18, number 3, 1988.
Pentru studii privind ieși rea din afaceri, vedeți : R.A. Burgelman, ―Fading Memories: A Process Theory of
Strategic Business Exit in Dynamic Environments,‖ Administrative Science Quarterly, volume 39, Martie 1994.

18 Deși procesele comportamentale, cum ar fi procesul de luare a deciziilor are o mare
autonomie și persisten ță, poate fi afectat de acțiune le managerial e.
Un alt flux de cercetare a explorat calitatea luării deciziilor. Oamenii de știință au
studiat decizii eronate pentru a înțelege mai bine cauzele lor, au examinat factorii de sprijin în
luare deciziilor rapide, și în contrast eficacitatea proceselor decizionale
Bourgeois și Eisenhardt au constatat că procesul de luare a decizi ilor corecte într-un
mod rapid se bazează pe abordări raționale, pe dezvoltarea simultană a unor alternative
multiple, precum și utilizarea de informații operaționale actualizate11.
Poate cel mai important, aceste studii au arătat că procesul de luare a deciziilor, ca și
alte procese de comportament, poate fi caracterizat de câteva dimensiuni simple pe care
managerii le pot revizui și modifica, dacă este necesar. Procesele de luare a deciziilor într-o
companie poate fi lente sau rapid e, pot genera mai multe sau mai puține alternative, se
bazează în primul rând pe datele financiare, implică mai mult sau mai puține niveluri de
organizare, implic ă rezolvarea consensuală sau ierarhică a conflictelor și tolerează sau exclud
opinii le divergente.
1.4.2.2. Procese de comunicare
Psihologi și sociologi au studiat mult timp procesele de comunicare, începând cu
experimentele de la uzinele Hawthorne & Western Electric până la studiile de pionierat ale lui
Kurt Lewin, iar în cele din urmă eforturile „National Training Laboratories ‖, pentru a stabili
domeniul dezvoltării organizaționale .12
Domeniul acoperă în prezent o gamă largă de procese și interacțiuni, inclu siv relațiile
față-în-față, în interiorul grupului și între grupuri . Eficacitatea acestor relații lor se bazează
invariabil pe calitatea și bogăția activităților interpersonale , activităților de comunicare și
informare . Eficiența rezultă din modul în care indivizii și grupurile permit accesul la date,
sunt de acord asupra ordin ii de zi și a obiective, și aplanează conflicte le ce apar în activitatea
lor.
Aceste procese devin frecvent predictibile și urmează un anumit tipar, dar pentru că
acestea sunt integrate în fluxurile de lucru de zi cu zi, nu sunt întotdeauna vizibile imediat.
La fel ca procesele de luare a deciziilor, acestea reflectă rutine inconștiente și pot fi
adesea identificate numai după observații repetate ale indivizilor și grupurilor. Mai mult decât

11 L.J. Bourgeois, III and K.M. Eisenhardt, ―Strategic Decision Proces ses in High -Velocity Environments: Four
Cases in the Microcomputer Industry,‖ Management Sci ence, volume 34, number 7, 1988 ;
12 E.H. Schein, Process Consultation: Its Role in Organization Development, second edition , Reading,
Massac husetts: Addison -Wesley, 1988 .

19 atât, procesele care stau la bază sunt destul de subtile .precum a observat Schein „Multe
modalități de comunicare îl descriu ca o simplă problemă de transfer de informații de la o
persoană la alta. Dar . . . procesul este simplu, iar informațiile transferate sunt adesea foarte
varia te și complexe. Comunicăm fapte, sentimente, percepții, insinuări, și diverse alte lucruri
toate în același mesaj „simplu―. Noi comunicăm nu numai prin cuvântul scris și vorbit , dar și
prin expresii faciale, gesturi, postura fizică, tonul vocii, momentul când vorbim, ceea ce nu
spunem, și așa mai departe.―13
Din cauza acestor complexități, procesele de comunicare sunt cel mai bine
caracterizate de-a lungul a mai multor dimensiuni. Schein a furnizat un set relativ complet de
categorii, inclu zând frecvența , durata, direcția, declanș atorii de flux, stil și nivel de
profunzime14.
Unele modele pot fi capturate prin intermediul instrumentelor de comunicare, care
modelează și prezintă o imagine a unui grup de legăturile informaționale și fluxurile în același
mod în care procesele au un tipar.
Câteva studii au urmărit un nivel intermediar de analiză, combin ând activități în
subprocese. Aceste subprocese se împart în două categorii distincte: cele necesare pentru
managementul de activitate și realizarea de muncă și cele pentru construirea grupului și
menținerea relațiilor sale.
Mai mulți cercetători au folosit aceste categorii pentru a dezvolta forme simple de
autoevaluare a proceselor de grup și apoi au legat rezultatele la eficacitatea grupului.15 42
Împreună , aceste studii oferă un set relativ complet de categorii pentru diagnosticarea
și evaluarea proceselor de comunicare. La fel ca procesele de luare a deciziilor, acestea pot fi
caracterizate de-a lungul câteva dimensiuni simple. Aici, de asemenea, managerii pot folosi
dimensiunile pentru a realiza profilului organizațiilor și pentru a identific a domeniile care
necesită îmbunătățiri. Natura, direcția , calitatea fluxurilor de discuții sunt importante, așa cum
sunt interdependențele membri lor grupului, pozițiile lor unul față de altul, și mediul grupului
de lucru.
1.4.2.3. Procese de învățare organizațional ă
O gamă largă de savanți, inclusiv teoreticieni, psihologi sociali au studiat procesele de
învățare organizațională.16

13 .H. Schein, Process Consultation: Its Role in Organization Development, second edition , Reading,
Massac husetts: Addison -Wesley, 1988
14 Ibid.
15 D. McGregor, The Professional Manager , New York: McGraw -Hill. 1967, Schein (1988).

20 Cei mai mulți cercetători au descris aceste activități în mod abstract, fără a încerca să
le grupeze sau să le clasific e. Modul în care o organizație abordează învățare a este la fel de
important ca și abordările sale în procesul de luare a deciziilor și de comunicare.
Patru procese largi sunt implicate: dobândirea de cunoștințe, interpretare,
dime nsionare și de retenție. Companiile par să se bazeze pe relativ puține abordări care se
potrivesc culturii lor sau au fost adaptate la nevoile lor. De-a lungul timpului, aceste abordări
devin instituționalizate ca mod și stil dominant de învățare în organizație . Potrivit lui Nevis .:
„ipoteze le inițiale despre cultur ă conduc la stiluri de învățare și de investiții care se manifestă
diferit față de o cultură cu un alt model de valori și investiții.―17
Cunoșt iințele , de exemplu, pot fi achiziționat e în mai multe moduri. Fiecare abordare
implică instrumente distincte, sisteme, și comportamente și este asociat unui anumit stil de
învățare. Procesele care stau la bază difer ă în mod semnificativ .
Procesele de învățare organizațională prezintă, așadar, multe din aceleași caracteristici
ca și procesele de luare a deciziilor și de comunicare. Activitatea este distribuit ă în întreaga
organizație, se desfășoară în timp, implică oameni din diverse departamente și poziții, și se
bazeaz ă pe câteva subprocese critice și rutine. Acesta mai degrabă este „un proces de
organizare, decât un proces „individual― și pot fi clasificat în moduri sau stiluri diferite .
De fapt, atunci când sunt combinate împreună, cele trei procese comportamentale sunt
adesea complementare și sinergice. Ele interacționează în mod predictibil, producând grupuri
de caracteristici care se consolidează reciproc.
În industria microcalculator, de exemplu, cele mai eficiente firme au fost în măsură să
ia decizii rapide . Capacitatea lor de a face acest lucru s-a bazat pe mai multe activități care se
susțin reciproc. Procesul de luare a deciziilor este rațional și analitic, bazânduse pe mai multe
alternative și informații obținute în timp real. Comunicarea este deschisă și amplă, cu
discuțiile care se bazează pe idei comune, informații reunite, și pe judecata a câtorva consilieri
de încredere , dar hotărârea finală ține de manager.

16 R.L. Daft and G.P. H uber, ―How Organizations Learn: A Communication Framework,‖ in S.B. Bacharach and
N. DiTomaso, eds., Research in the Sociology of Organizations, volume 5 ,Greenwich, Connecticut: JAI Press,
1987; C.M. Fiol and M.A. Lyles, ―Organizational Learning,‖ Academy of Management Re view, volume 10,
number 4, 1985 ; G.P. Huber, ―Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures,‖
Organization Science, volume 2, number 1,1991; B. Levitt and J.G. Martie , ―Organizational Learning,‖ Annual
Review of So ciology, volume 14, 1988 ; P. Shrivastava, ―A Typology of Organizational Learning Systems,‖
Journal of Management Studies, volume 20, number 1, 1983.
17 E.C. Nevis, A.J. DiBella, and J.M. Gould, ―Understanding Organizations as Learning Systems,‖ Sloan
Manage ment Review, volume 37, 1995

21 Învățarea organizațională este ghidată în primul rând prin căutare externă. Așa cum
procesele administrative și operaționale trebuie să fie complementare și să se susțin ă, la fel
trebuie să fie procese comportamentale.
Din păcate, managerii presupun adesea că restructurarea sau reproiectarea proceselor
de lucru vor fi însoțite de modificări simultane, practic automate în comportament. Astfel de
modificări sunt de obicei considerate esențiale pentru transformări de succes.18 49 Dar, pentru
că ele reflectă forțe mai profunde , aceste comportamente rămân în loc, cu excepția cazului în
care procesele sunt abordate explicit. Managerii trebuie să recunoască faptul că programele de
îmbunătățire necesită o atenție explicită a modelelor de luare a deciziilor, de comunicare și de
învățare ale organizației . Instrumente le pentru stimularea schimbării includ simulări, exerciții,
observații, fiecare putând fi aplicat la nivel individual și organiza țional .
1.4.3. Procese de schimbare
Abordarea procesului de schimbare, care își are rădăcinile în managementul strategic,
teoria organiza țională , psihologia socială, istori a afaceri lor, se concentrează pe secvențe de
evenimente de-a lungul timpului. Aceste secvențe, numite procese, descri u modul în care
indiviz ii, grupur ile și organizații le se adaptează, se dezvoltă și cresc . Procese le de schimbare
sunt în mod explicit dinamice și intertemporale. Spre deosebire de stările relativ statice a
proceselor de mucă și de comportament, ele încearcă „să prindă realitate a din zbor.―19
Exemple de procese de schimbare includ ciclul de viață organizațională și evoluția
darwinistă.
Toate procesele de schimbare au în comun mai multe caracteristici.
Ele sunt longitudinale și dinamice, concepute să rețină acțiun ile în timp real și au trei
componente „un set de condiții de pornire, o finalitate și un proces emergent de schimbare.―20
Studiile procesului de schimbare s-au concentrat pe patru domenii largi: crearea,
creștere, transformare și declin.21 Fiecare perioadă reprezintă o etapă critică în ciclul de viață
al organizației și în timp ciclul de viață a devenit cadrul de organizare pentru acest domeniu.

18 B. Blumenthal and P. Haspeslagh, ―Toward a Definition of Corporate Transformation,‖ Sloan Management
Review, volume 35, 1994 .
19 A.M. Pettigrew, ―Longitudinal Field Research: Theory and Practice,‖ Organization Science, volume 1, 1990.
20 A. Van de Ven and P. Ring , "Structuring Cooperative Relationships between Organizations,". Strategic
Management Journal, 1992 .
21 Pentru studii despre transformare vedeți : J.R. Kimberly and R.E. Quinn, eds., New Futures: The Challenge of
Managin g Corporate Transitions , Homewood, Illinois: Dow Jones -Irwin, 1984 ; A.M. Mohrman, Jr., S.A.
Mohrman, G.E. Ledford, Jr., T.G. Cummings, E.E. Lawler III, and associates, Large -Scale Organizational
Change , San-Francisco: Jossey -Bass, 1989.

22 Părerile oamenii de știință rămân împărțite, cu privire la modelul și fluxul de
evenimente de-a lungul timpului.
Întrebarea principală este dacă procesele de schimbare trec prin stadii incipiente – ceea
ce Gersick a numit „un flux lent de muta ții mici― – sau prin perioade de stabil itate și schimbări
alternativ e. În cele din urmă, alegerea este între teoriile tradiționale darwiniene și cele bazate
pe un cadru mai echilibrat .
Oricare ar fi orientarea lor, procesele de schimbare se încadrează în două mari
categorii: autonome și induse. Procese autonome au o viață proprie; ele continu ă din cauza
unui dinami sm intern. Entitatea sau organismul evoluează în mod natural și pe cont propriu .
În unele cazuri, direcția de schimbare este predestinată și inevitabilă. În altele, perioadele de
tranziție creează un flux, iar entitatea poate evolua în moduri multiple, neașteptate.
Printre procesele din prima categorie se numără evoluția unei organizații de la
informal ă, antreprenoria t, start-up, la o firmă mai structurată, gestionat ă profesional.
Procesele din a doua categorie includ schimbări organizaționale și industriale , care
rezultă din schimbări revoluționare ale tehnologie. 22
Spre deosebire de procesele autonome, procesele induse nu apar în mod natural, dar
trebuie să fie creat e. Prin urmare , toate eforturile de schimbare planificate intră în această
categorie. În timp ce acestea sunt declanșate în diferite moduri, astfel de eforturi, o dată în
curs de desfășurare, se desfășoară într-o secvență previzibil ă. Fiecare pas este însoțit de
provocări și sarcini distincte. Procesele induse de schimbare sunt de obicei împărțite în trei
etape de bază.23
Prima este o perioadă de interogare, atunci când starea curentă este evaluată .
A doua etapă este una de flux, atunci când căile vechi sunt parțial suspendate și noi
abordări sunt testate și dezvoltate.
A treia este o perioadă de consolidare, atunci când noi atitudini și comportamente
devin instituționalizate și adoptat e pe scară largă.
Din nou, este esențial ca managerii să dezvolte acțiuni adecvate pentru stadiul actual și
să știe când este timpul pentru a trece la o nouă etapă.

Pentru studii desp re declin vedeți : R.I. Sutton, ―Organizational Decline Processes: A Social Psychological
Perspective,‖ in B.M. Staw and L.L. Cummings, eds., Research in Organizational Behavior, volume
12,Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1990 ; S. Venkataraman, A.H. Van d e Ven, J. Buckeye, and R. Hudson,
―Starting Up in a Turbulent Environment,‖ Journal of Business Vent uring, volume 5, number 5, 1990 .
22 L.E. Greiner, ―Evolution and Revolution as Organizations Grow,‖ Harvard Business Revi ew, volume 50,
Iulie–August 1972 ; M. L. Tushman and P. Anderson, ―Technological Discontinuities and Organizational
Environments,‖ Administrative Science Quarterly, volume 31, Se ptember 1986 .
23 R.M. Kanter, B.A. Stein, and T.D. Jick, The Challenge of Organizational Change , New York: Free Press ,
1992.

23

1.5. REZERVORUL DE TALENTE
1.5.1. Ce este “Talent Pooling ”?
Conform unei definiții de pe Internet: ‖o bază de date formată din profiluri de
candidați și angajați ‖24. Acesta este un instrument al managementului de resurse umage,
folosit în principal în contextul recrutării și dezvoltării personalului.
Când companiile trebuie să ocupe un loc liber, acestea pot să interogheze ―talent
pool‖-ul pentru a corela aplicanții cu oportunitățile de locuri de muncă. prefer to desc
it as O strategie bine implementată de ―talent pooling ‖ va transforma recrutatorii din simple
surse în facilitatori și le va permite candidaților să-și demonstreze abilitățile.
Iată câteva întrebări legate de strategia curentă de ―talent pooling ‖.
Definirea talentului
 Ati consumat cantitățile necesare de timp și energie pentru a identifica și a înțelege ce
înseamnă pentru compania dumneavoastră termenul talent?
 Cât sunteți de realiști și deschiși la perspectiva de a lărgi plaja de abilități și talente
căutate, bazându -vă pe ce este disponibil în realitate?
 Ați identificat rolurile critice în cadrul organizației și ați corelat față de ele abilitățile
din industrii și funcții diferite?
Valoarea angajatorului
 Cît de astractivă este organizație din perspectiva talentului dorit?
 Ați regândit modul de lucru din cadrul organizației pentru a atrage și menține cei mai
buni oameni?
 Când ați rescris responsabilitățile postului de muncă pentru a reflecta lumea curentă și
modul în care se fac lucrurile?
Abilități transferabile

24 Egon Zehnder International, 2007, as quoted in http://selectmetrix.com/ blogs/category/onramping/.

24  Ați revăzut recent profilele, fișele locurilor de muncă și criteriile ce stau la baza
acestora? Acestea cer cel putin 5 ani experiență de x? De ce?
 Cum te asiguri că evaluezi în mod corect candidații cu abilități comparabile din cadrul
altor industrii?
 V-ați mărit căutarea pentru a include ca sursele de canditați să se afle și în alte arii
geografice?
Potențial vs Abilități
 Ce asigurări aveți că angajați pe criterii de atitudine și experiență în loc de criterii ce
țin de abilități ce pot fi învățate?
 Evaluările bazate pe competențe prioritizează în mod corect cele mai importante
caracteristici, necesare rolului?
 Candidații potențial au șansa să se angajeze activ în rezolvare de probleme,
demonstrând astfel experiența lor?
Mobilitate internă
 Ați construit o cultură de mobilitate internă în cadrul organizației? Este încurajată?
Este descurajată?
 Cum identificați resursele interne ce pot fi dezvoltate?
 Vă pregătiți forța de muncă în mai multe domenii, deschizându -le astfel oportunitățile
de a executa taskuri mai variate?
Construirea canalelor de talente
 Ce faceți pentru stabilirea și construirea relațiilor cu candidați ale căror abilități vor fi
necesare în viitor?
 Ce faceți să asigurați că modul în care înregistrați talente vă va permite accesul rapid
la ele atunci când veți avea nevoie de ele în viitor?
Prioritizați diversitatea
 Ce se face pentru a încuraja și celebra diverstiatea din cadrul oraganizației?
 Cultura organizației ajută angajații să prospere?
 Activitățile de recrutare sunt orientate în mod proactiv către comunități diverse?
Construirea comunităților de talente
 Ați construit ―talent pool‖-urile astfel încât să aibă posibilitatea să-și construiască
propriile comunități – dându -le astfel posibilitatea de a comunica unul cu altul?
 Puteți să monitorizați metricile sociale în timp real?
 Ați stabilit politici de recrutare și interacțiune sociale?

25  Oferiți oamenilor din comunități valoare în plus, cum ar fi : evaluări online, cursuri de
training, etc?

1.5.2. Construirea “Talent Pool ” – urilor
―Talent pool‖-urile poate fi cea mai eficientă tactică de recrutare ignorată de companie
– este un element cheie în angajarea talentelor de top în contextul actual25.
„Talent pool” și recrutarea proactivă
Este ușor să se creadă că o cantitate mare de aplicanți aduce după sine și calitatea.
Postarea pe site-uri de locuri de muncă și cheltuirea de bani pe publicitate sunt ușoare, dar
într-o lume unde timpul de angajare este în creștere (chiar și pentru brand -uri mare ca Google
și Facebook) aceastea nu sunt niște planuri care garantează atragerea celor mai buni candidați.
Schimbările ce au avut loc in psihicul candidaților fac necesară și esențială o abordare
proactivă.
Ciclul decizional al unui candidat începe să semene destul de mult cu procesul de
evaluare folosit de majoritatea consumatorilor atunci când iau o decizie de cumpărare :

Așadar achiziția modernă de talente are la bază proactivitatea, și construirea de relații
cu candidații cu mult timp înainte ca aceștia să fie gata să aplice.

25 Ben Slater , https://www.socialtalent.co/blog/3 -quick -tricks -fill-talent -pool

26 Candidații își formează o opinie despre companie pornind de la primele contacte, așa
că în contextul lipsei unei strategii de creare a unei conexiuni și de construire a unei relații
dinainte de aplicare, există posibilitatea pierderii șansei.
Bersin26declara c ă ‖Cele mai bune echipe de recrutare au trecut dincolo de tactica
postează și roagă -te‖27. Acum companiile anticipează nevoile de talent și caută în mod
proactiv candidați pentru roluri deschise curent sau în viitor.
Ce este “talent pool”?
„Talent pool‖-urile sunt liste de candidați care nu sunt considerați în mod curent
pentru un rol.
Acestea cuprind un număr destul de mare de oameni. Ele pot conține oricare din
următoarele categorii de oameni :
 Candidați evaluați de echipă
 Lead -uri obținute în cadrul târgurilor de locuri de muncă
 Aplicanți care nu au fost angajați dar care ar putea fi contactați din nou de către
echipăș
Deseori aceștia sunt candidați pasivi , (nu-și caută în mod activ roluri noi), dar sunt
pregătiți să aibă o conversație dacă apare o oportunitate potrivită.
„Talent pool‖-urile nu conțin neapărat candidați potriviți pentru rolurile curente.
Deseori, aceștia sunt oameni cu potențial pentru nevoi viitoare.28
Acestea pot fi văzute ca niște cozi de aplicanți potențiali ce așteaptă la ușile
companiei. Cu cât acestea sunt mai lungi și conțin candidați buni, cu atât va fi mai ușor pentru
echipă să aducă în companie angajați foarte buni.
Lucrurile nu se opresc aici, accesul la aceste cozi permit liderilor din echipa de talente
să previzioneze angajările mai exact și să reducă timpul de angajare – de obicei talentul
necesar pentru ocuparea rolurilor deschise sunt în fișierele echipei.
Cum se construiesc “talent pool”-urile
Există o presiune continuă pe timpul recruiterului, întotdeauna este nevoie de găsirea
mai multor candidați și de completarrea rolurilor vacante. Poate fi dificil pentru echipa de
recrutare să facă loc in timpul programului construirii unui ―talent pool‖.

26 Specialist în managementul corporativ al talentelor , HR și analist în învățare. Fondator al Bersin by Deloitte,
companie de cercetare și consultanță axată pe managementul talentul, leadership -ul, tehnologia HR.
27 https://mobile.twitter.com/Josh_Bersin
28 High -Impact Talent Acquisition, Key Findings and Maturity Model, Rob in Erickson, Ph.D., Kim Lamoureux,
Denise Moulton / Bersin by Deloitte, September 2014.

27 Trebuie menționat în primul rând că exact pentru rezolvarea acestei probleme s-au
conceput ―talent pool‖-urile – pentru a economisi timpul echipei și să ofere o bază de date de
candidați disponibilă atunci când sunt roluri deschise.
În al doilea rând majoritatea tacticilor ce pot fi folosite se bazează pe relații existente
cu candidați, și nu cu candidați noi.

Iată câteva tactici ce pot ajuta la pornire:
Sourcing
Sourcing -ul în piața curentă se schimbă destul de rapid. Găsirea de candidați nu mai
este partea grea, aceasta a devenit ce se întâmplă după – modul de relaționare cu candidații de
top și de gestionare a acestor relații.
Managementul și relaționarea cu potențialii candidați sunt deseori sporadice. Acestea
devin complicate foarte rapid. Ca înlocuitor ar trebui ca fiecare candidat să fie adăugat la
―talent pool‖.
Această acțiune este importantă pentru câteva motive:
1. Mai întâi, transformă tot procesul de găsire de surse , acesta devenind mai curat și
mai eficient. Separarea datelor despre candidați în mai multe spreadsheet -uri, conturi de e-
mail și note de mâna, poate duce la o vizibilitate scăzută asupra procesului și asupra imaginii
de ansamblu. Deseori datele pot fi descrise ca în diagrama următoare:
Respectivii candidați nu au aplicat, așa că e posibil să fie dificil să se obțină informații
despre stadiul în care se află. S-a vorbit cu ei? Este nevoie de o întâlnire suplimentară?
Candidatul a refuzat oferta anterior? Agregarea acestor date într-un ―talent pool‖ ajută pe
oricine să vadă cu ușurință stadiul la care se află un candidat – totodată asta duce la evitarea
de date duplicate sau la evitarea contactării aceluiași candidat de mai multe ori.
2. În al doilea rând, mulți dintre cei contactați nu răspund. Asta nu înseamnă că nu
sunt interesați, înseamnă doar că la momentul respectiv rolul oferit nu era bun pentru ei.
Ținând și acești candidați care nu au răspuns în cadrul ―talent pool‖-ului se ușurează
munca echipei de a-i contacta după câteva luni, când e posibil ca aceștia să răspundă.
3. În ultimul rând, deseori candidatul cu prima opțiune nu se concretizează, așa că
existența unui candidat de rezervă este foarte importantă.
―Talent pool‖-urile complementează perfect o tactică numită ―persona based
sourcing ‖. O tactică folosită cu succes de majoritatea echipelor de top.

28 Majoritatea sourcing -ului se bazează pe cerințe. Există un rol și se caută candidați care
se potrivesc cerințelor și se încearcă angajarea pe poziție. Scopul ―persona based sourcing ‖
este puțin diferit. În loc să se caute candidați care se potrivesc unui rol, echipa caută talente ce
se pot potrivi unor roluri viitoare. Scopul este de a construi o conductă de candidați care va
ușura angajarea în roluri viitoare.
Persoana unui candidat este o reprezentare fictivă a candidatului idea (au abilitățile,
experiența și mentalitatea dorite). Căutarea continuă a acestor oameni și adăugarea lor la
―talent pool‖, este o modalitate efectivă de a asigura succesul echipei în viitor.

Reconectarea cu aplicanți nealeși
Candidații care au demonstrat deja interes într-o companie prin faptul că au aplicat
sunt ideali pentru un ―talent pool‖.
În medie, un rol comun dintr -o corporație primește cam 250 de aplicanți, ceea ce
înseamnă ca 249 dintre ei nu au fost aleși. Cu siguranță o parte dintre aceștia vor fi relevanți
în viitor.
Cel mai probabil, în momentul de față acești candidați pot fi găsiți în sistemul de
urmarire al aplicanților, folosit de companie. Este destul de improbabil ca cineva din echipă să
se uite acolo pentru a găsi candidați pentru roluri deschise sau viitoare.
Toți au fost evaluați anterior, așa că e formată deja o imagine destul de bună cu privire
la competența lor. De asemenea, s-a investit deja in acești candidați în procesul de atragere
către brand, de convingere să aplice și de evaluare.
Pentru a construi ―talent pool‖-uri cu aplicanți anteriori, este importantă
disponibilitatea rapidă a notițelor de la interviu, a feedback -ului și a oricăror informații legate
de motivul pentru care nu au fost angajați. Aceasta ușurează munca echipei în a decide
relevanța lor.
Practici recomandate
Există câteva moduri în care se pot construi ―talent pool‖-uri din aplicanți anteriori. În
continurare sunt prezentate două exemple:
 Medaliați cu argint: aceștia sunt oamenii care au pierdut la limită. Cel mai probabil
au ajuns la finalul procesului de angajare, ratând rolul la o diferență foarte mică. Acești
candidați nu sunt statici, ei vor obține în mod constant abilități noi și experiență. Așa că
păstrarea lor într-un ―talent pool‖ va ușura contactarea lor peste câteva luni.
 Reconectarea în funcție de locație: în cazul angajărilor pentru o companie de retail,
s-ar putea recontacta aplicanți respinși, pentru un anumit magazin, pentru a le oferi un alt rol

29 la alte magazine apropriate. Este destul de probabil ca aceștia să fie interesați și să ducă la o
angajare.
Târguri de carieră
Investirea de resurse în evenimenter de recrutare este o modalitate bună de a se
construi brandul de angajator și de a atrage talente de top.
Singura problemă cu evenimentele este dificultatea gestionării și cultivării tuturor
candidaților inregistrați și participanți. Deseori sunt înregistrați într-un spreadsheet și li se
trimite un e-mail ocazional. Unii dintre ei vor aplica în viitor dar nu se va știi cu siguranță
dacă evenimentul a fost motivul.
―Talent pool‖-ul este cea mai efficient ă modalitate de a păstra legătura cu acești
candidați. Ele îți oferă o modalitate sistematică de a gestiona și cultiva lead-uri noi obținute la
aceste evenimente. De asemenea, îți permite să urmărești ce candidați aplica în final (dând
posibilitatea calculării ROI-ului unui eveniment).
Dacă există deja spreadsheet -uri cu acești candidați este foarte ușor să fie importați
într-un CRM sau orice soluție folosită pentru gestionarea ―talent pool‖-urilor.
Inițiative legate de diversitate
Angajarea bazată pe diversitate este o prioritate majoră pentru echipele de talent
corporatiste. Acest accent se datorează unor studii care au demonstrat că pentru fiecare
creștere de 1% în diversitatea de gen veniturile companiei cresc cu 3% (un nivel ridicat de
diversitate etnică cresc veniturile cu un incredibil 15%).
Pentru a atrage candidați dintr -o plajă foarte diversă companiile folosesc orice pornind
de la evenimente de angajare, la website -uril, până la ―sourcing ‖. Majoritatea investesc
resurse considerabile în aceste strategii, dar duc lipsă de un cadru ce le-ar permite gestiunea
candidaților noi care nu sunt gata să aplice, ceea micșorează capacitatea de a maximiza ROI-
ul.
Crearea și cultivarea ―talent pool‖-urilor de candidați ce se pretează cerințelor sunt
cele mai bune modalități de a asigura că echipa de angajare este pe un traseu ce duce la
atingerea țintelor de diversitate. De asemenea se asigură astfel că se obține un ROI suficient
din investițiile în oportunitățile de atragere a telentelor diverse.
“Talent pool”-uri interne
Este ușor de ignorat importanța ―talent pool‖-urilor interne.
Recrutarea este destul de costisitoare și complicată, mai ales dacă se dorește angajarea
pe roluri de senior. Posibilitatea de a apela la candidați interni poate duce la economii majore
atât ca timp cât și ca bani.

30 Managerul care se ocupă de angajare are deja o idee destul de solidă cu privire la
competența candidatului, iar candidatul cel mai probabil are o înțelegere destul de bună a
rolului vacant și cerințele sale. De asemenea, in acest scenariu apar ca bonus integrarea
culturală a candidatului în cadrul companiei și faptul că acesta este o cantitate cunoscută.
Deseori candidații interni sunt forțați să aplice dacă sunt interesați într-un rol vacant.
Acest mod este ineficient și îi abate pe mulți de la a aplica.
În locul acestei practici ar trebui create ―talent pool‖-uri pentru candidați interni și
prmovate rolurile vacante în moduri similare cu promovarea pentru candidați externi. Această
strategie va avea ca rezultat mai multe aplicări interne .

Stagii de practică
Pentru orice companie care investește masiv în stagii de practică folosirea ―talent
pool‖-urilor este destul de logică.
Cât sunt la companii un om aflat in stagiu de practică tinde să primească o cantitate
semnificativă de educare. E posibil ca la sfârșitul stagiului de pregătire să nu existe locuri
vacante sau să nu aplice pentru ele. Așa că cea mai bună opțiune este ca aceștia să fie adăugați
la un ―talent pool‖.
În acest mod se poate urmări progresul lor și pot fi contactați în momentul în care
devin potriviți pentru companie.
Cei ce părăsesc compania
Deseori, când oamenii părăsesc compania nu este pentru totdeauna.
Mulți oameni sunt deschiși la ideea de a reveni după câțiva ani. Asta nu înseamnă că
vor aplica neapărat. Ceea ce înseamnă este faptul că dacă vor fi contactați cu oportunitatea
potrivită ei vor fi deschiși la a o accepta.
Asta înseamnă că ―talent pool‖-ul este modalitatea perfectă de a monitoriza pe cei care
au plecat din companie. Toți foștii angajați dezvoltă și învață abilități în mod constant, așa că
existe șanse ca aceștia să arate destul de diferit după câțiva ani.
De ce este nevoie pentru a construi un “talent pool”?
Majoritatea companiilor au capabilitățile necesare pentru managementul aplicațiilor.
Este o parte destul de cunoscută a procesului de angajare așa că au cu siguranță un sistem de
urmărire a aplicanților ce le permite procesarea facilă a acestora.
Acest sistem este proiectat doar să proceseze aplicanții, nu este proiectat să
construiască ―talent pool‖-uri cu candidați care nu au aplicat sau cu candidați care nu au fost
aleși dar pe care echipa de recrutare ar putea dori să-i contacteze în viitor.

31 Majoritatea încearcă să rezolve această problemă cu ajutorul spreadsheet -urilor.
Acestea sunt flexibile și foarte bune atunci când ești la început. Dar, în momentul în care s-au
adunat un volum mare de candidați, acestea devine foarte incete și dificile de lucrat cu ele.
Din acest motiv s-a constat o creștere semnficativă a numărului de companii care
folosesc software CRM pentru a construi ―talent pool‖-uri.
Acesta este software proiectat special pentru a gestiona toate relațiile cu candidați, de
la oameni întâlniți la târguri de locuri de muncă, până la candidați aduși de echipă. Ușurează
conectarea și cultivarea cu candidați potențiali, iar echipa capătă vizibilitate pentru fiecare
contact avut de către candidați cu brandul companiei.
În cadrul unei companii vice președintele de la departamentul de vânzări depinde în
total de un astfel de sistem (CRM) pentru a se asigura că se generează un flux continuu de
perspective de vânzare.
Crearea unei infrastructuri similare pentru echipa de talente elimină din munca de
recrutare norocul și șansa – roluri vacante și viitoare pot fi ocupate de către oamenii cu care
comunici deja, și se poate începe previziune recrutărilor viitoare.

32

1.6. PROVOCĂRILE LEADERSHIP -ULUI
Provocările magementului se reduc la modul în care liderii îi mobilizează pe cei din
jurul lui pentru a obțineține lucruri extraordinare în organizații. Este vorba despre practicile
pe care liderii le folosesc pentru a transforma valorile în acțiuni, viziunile în realități,
obstacolele în inovații, divizarea în solidaritate și riscurile în recompense.Managementul este
cel care creează climatul necesar în care o amenii transformă oportunitățile în succese
remarcabile.
În aceste timpuri extraordinare, provocările par doar să crească în număr și
complexitate.
Toate generațiile se confruntă cu propriile amenințări serioase și își primesc propriile
circumstanțe favora bile. Abundența provocărilor nu este problema, ci modul în care le
răspundem contează. Prin răspunsurile noastre la provocări, cu toții avem potențialul de a
înrăutăți sau de a îmbunătăți profund lumea în care trăim și lucrăm.
Există nenumărate oportunități pentru fiecare dintre noi să facem o diferență. De
exemplu, există oportunități ca să:
 Asigurați direcția și sprijinul pentru echipe în momente nesigure
 Folosiți mai mult abilitățile colegilor
 Stabiliți un exemplu pozitiv despre ce înseamnă s inceritatea și etică în viața de zi cu zi
 Găsiți un echilibru în viață
 Dați valoare produselor și serviciilor pentru client
 Utilizați înțelepciunea generațiilor
 Utilizați instrumentele tehnologiei pentru a crea interconectarea umană
 Utilizați bogăția cunoș tințelor științifice pentru a crea o lume mai sigură și mai
durabilă
 Perpetuați un sentiment de comunitate între persoane diverse (culoare, etnie, religie)

33  Transformați informațiile în cunoștințe și îmbunătățiți standardul de viață al
colectivivului
 Restau rați speranța și dați un sens mai profund vieții
Mai mult decât oricând, este nevoie ca oamenii să profite de aceste oportunități pentru
a ne conduce spre măreție.Provocările mamagentului se referă la cei care fac, este vorba
despre modul în care sistemel e tradiționale de recompense și pedepse, control și verificare fac
loc inovației, individualismului și susținerea convingerilor. Oferă un set de practici de
conducere bazate pe experiențele reale a mii de oameni care au condus. Conducerea nu este
un act ex clusivist, adică dedicată câtorva bărbați și femei carismatice. Este un proces pe care
oamenii obișnuiți îl folosesc atunci când aduc cele mai bune rezultate de la ei înșiși și de la
alții. Când liderul în toată lumea este eliberat lucrurile extraordinare se întâmplă.
Din 1983 s -au realizat cercetări despre experiențele personale de conducere și s -a
descoperit că există nenumărate exemple despre modul în care liderii îi mobilizează pe alții
pentru a obține lucruri extraordinare în aproape orice domeniu de a ctivitate organizată. Liderii
se găsesc oriunde în companii profitabile și organizații nonprofit, în producție și servicii, în
guvern și afaceri, asistență medicală, educație și divertisment, muncă și servicii în folosul
comunității. Liderii sunt angajați și voluntari, tineri și bătrâni, femei și bărbați. Conducerea nu
cunoaște limite rasiale sau religioase, nu există frontiere etnice sau culturale. Găsim ligeri
exemplari oriunde ne uităm.
Conform studiului, prin analize de caz și chestionare de anchetă, s -au descoperit cinci
practici comune celor a mai bune experiențe de leadership. Când se realizează lucruri
extraordinare în organizații, liderii se angajează în aceste cinci practici de leadership exemplar
Cele cinci practici ale leadership -ului ideal
 Model ați calea
 Inspirați o viziune comună
 Contestați procesul
 Permite altora să acționeze
 Ridicați moralul
1.6.1. Modelați calea
Titlurile sunt acordate, dar comportamentul dvs. el e cel câștigă respectul. După cum
ne-a spus Tom Brack, de la SmartTeam AG din Europa, „Conducerea altora înseamnă că
trebuie să fii un bun exemplu și să crezi în ceea ce spui ‖. Liderii știu că, dacă doresc să -și
asume angajamentul și să atingă cele mai înalte standarde, trebuie să fie modele ale
comportamentului pe care îl așteaptă de la cei lalți. Liderii modelează calea.

34 Pentru a modela comportamentul așteptat de la alții liderii trebuie să clarifice
principiile de ghidare. Ei trebuie să descrie foarte clar valorile pe care se bazează. Liderii
trebuie să -și gasescă propria lor voce, mai mult ei trebuie să dea o voce clară și distinctivă
valorilor lor. Nu doar valorile liderilor sunt importante. Liderii nu se reprezintă pe ei înșiși, ei
vorbesc în numele unei organizații mai mari. Liderii trebuie să construiască un acord în jurul
principiilor și idealurilor comune.
Discursuri elocvente despre valorile comune nu sunt de ajuns. Faptele liderilor sunt
mult mai importante atunci când se vrea determinarea cât de serios este un lider in raport cu
ceea ce spun. Cuvintele și faptele trebuie să fie cons istente.
Pentru a deveni un lider credibil liderul trebuie să -și înțeleagă propriile valori –
principii, standarde, etica și idealuri – care-l ghidează. El trebuie să fie liber și onest în
aleagerea principiilor folosite în ghidarea deciziilor și acțiunilo r. Liderul trebui să comunice în
mod autentic propriile convingeri.
Liderii nu vorbesc doar în nume propriu atunci când vorbesc despre valorile care ar
trebui să ghideze deciziile și acțiunile. Atunci când liderii își iau angajamente legate de
calitate sau inovare sau servicii, ei nu fac asta doar în nume personal, ei o fac în numele
întregii organizații. De aceea, liderii nu trebuie doar să fie clari asupra propriilor valori ci
trebuie să se asigure că înțelegerea și acceptarea acestor valori sunt însușite de către toți din
organizație.
Modelarea căii este despre câștigarea respectului și dreptului de a conduce prin acțiuni
directe. Oamenii mai întâi urmează un om și apoi un plan. Oamenii se așteaptă ca liderii să
vorbească pe probleme de valori și conștiin ță.
1.6.2. Inspiră o viziune comună
Când sunt întrebați despre cea mai bună experiență personală legată de conducere,
oamenii au descris perioade când și -au imaginat un viitor foarte atractiv pentru organizația din
care făceau parte. Fiecare organizație, fiecare mișcare socială începe cu un vis. Visul sau
viziunea este forța care inventează viitorul. Liderii inspiră o viziune comună.
Liderii privesc dincolo de orizont, imaginându -și oportunități atractive ce vor fi
disponibile atunci când ei și susținătorii lor aj ung la destinație. Liderii sunt animați de dorința
de a face ceva, de a schimba staus quo -ul, de a crea ceva ce nu a mai fost creat până acum.
Într-un fel, se poate considera că liderii își trăiesc viața invers. Însă, viziunile
percepute doar de lideri nu sunt suficiente pentru a crea o mișcare organizată sau de a schimba
ceva semnificativ în cadrul unei companii. O persoană fără susținători nu este un lider, iar

35 oamenii nu vor urma decât dacă adoptă viziunea ca și cum ar fi a lor. Liderii nu pot impune
angajamente, ei pot doar inspira. Liderii trebuie să recruteze pe a lții în cadrul viziunii comune.
Pentru a recruta oameni, liderii trebuie să -și cunoască potențialii susținători și să le
vorbească limba. Oamenii trebuie să creadă că liderii le înțeleg nevoil e și țin cont de
interesele oamenilor. Conducerea este un dialog, nu un monolog. Pentru a căpăta suport,
liderii trebuie să cunoască intim visele, speranțele, aspirațiile și valorile oamenilor.
Liderii aduc la viață speranțele și visele altora și le permit e acestora să vadă
posibilitățile interensante din viitor. Liderii construiesc o unire în scop arătând electoratului că
visul este pentru binele comun. Liderii își comunică pasiunea prin limbaj puternic și printr -un
still expresiv.
1.6.3. Contestă procesul
Pentru a schimba lucrurile în mai bine, liderii trebuie să schimbe status quo -ul, ei
trebuie să provoace procesul.
Liderii sunt pionieri. Ei sunt dispuși să pășească dincolo de necunoscut. Ei caută
oportunități pentru inovare, creștere și îmbunătățire. Dar lider ii nu sunt singurii de la care
pornesc produse, servicii sau procese noi. De fapt, este cel mai probabil să se întâmple așa:
inovare vine mai mult din a asculta decât din a povesti. Inovațiile de produse și servicii tind să
vină de la clieți, vânzători, om eni din laborator, sau de le oamenii aflați în prima linie;
inovație preceselor vine de la oamenii care execută munca propriu -zisă. Unoeri un eveniment
dramatic extern obligă compania într -o stare nouă radical diferită de cea anterioară. Liderii
trebuie să fie într -o căutarea continuă, în jurul lor și în afara organizației, de idei inovatoare.
Când vine vorba de inovații, contribuțiile majore ale unui lider includ: crearea unui
climat facil experimentării, recunoașterea ideilor bune, suportul acelor idei, ș i disponibilitatea
de a provoca sistemul pentru a obține adoptarea de produse, procese, servicii și sisteme noi.
Liderii sunt conștienți că inovarea și schimbarea presupun experimentarea și riscul. În
ciuda apariției inevitabile de greșeli și eșecuri liderii continuă.
O modalitate de reduce riscurile și eșecurile este de a aborda schimbările folosind pași
iterativi și câștigurilor minore. Victoriile mici, când se adună, construiesc încrederea că se pot
trata provocările mai mari. Această abordare permite fortificarea angajamentului pe termen
lung.
Nu toată lumea este confortabilă cu luarea riscurilor. Liderii trebui e să fie atenți la
capacitatea subalternilor de a lua controlul situațiilor dificile și să devină angajați complet în
schimbare.

36 Oamenii nu pot fi obligați să ia riscuri dacă ei nu se simt confortabil facând asta. Ar fi
ridicol să se înțeleagă că cei care eșuează în situații consecutive vor ajunge la un moment dat
să aibă succes ca lideri. Cheia care deschide ușa caătre oportunitare este învățarea.
Viața este laboratorul unui lider, acesta se folosește de viață pentru a experimenta.
Încearcă, eșuează, învaț ă. Încearcă, eșuează, învață. Încearcă, eșuează, învață. Asta este
mantra unui lider. Liderii învață din eșecurile și succesele lor.
Caută oportunități
Munca liderilor este schimbarea. Toate schimbările cer liderilor să caute în mod activ
moduri de a îmbunătăți situația, de a crește, de a inova. Pentru a căuta oportunități, pentru a
face lucruri extraordinare, liderii se foloses c de două activități esențiale: ia inițiativă și
exercită percepția exterioară .
Indirent de sursa schimbării, provocări interi oare sau exterioare, liderii trebuie să pună
lucrurile în mișcare. Ca să facă lucruri noi, ei se bazează pe percepția lucurilor din exterior
pentru a găsi idei inovatoare aflate dincoloede limitele experiențelor familiare .
Ia inițiativ ă
Studiul liderilor e ste studierea modului în care oamenii ghidează pe ceilalți pentru ca
aceștia să facă față adversității, nesiguranței, transformărilor, tranzițiilor și alte provocări
majore. Este studierea oamenilor care triumfă împotriva situațiilor potrivnice, care iau
inițiativa când este inerție, care se confruntă cu ordinea stabilită, care mobilizează oameni și
instituții în fața unei rezistențe acerbe.
Liderii sunt oameni ce iau inițiativa din entuziasm, determinare și din dorința de a
întreprinde ceva. Ei consideră binevenite provocările cauzate de schimbări ale industriei sau
cauzate de noi cerințe ale pieței, și se angajează să creze posibilități noi.
Exercită percepția exterioară
Ultimii ani au demonstrat o schimbări majore în viețile personale ale oamenilor.
Vech ile norme sunt înlocuite de reguli care sunt încă volatile. Cercetări recente asupra
surselor de inovare au demonstrat că inovările cele mai distructive au produs haos chiar și în
cele mai bune companii.
Singurul răspuns efectiv din partea liderilor este d e a sta înainte inovărilor. Inovările
vin de peste tot, de la clienți, de la utilizatori, de la distribuitori, de la parteneri de afaceri.
Liderii trebuie să caute mereu cele mai mici semne și să asculte cele mai slabe semnale pentru
a anticipa că ceva nou este pe cale de apariție. Asta înseamnă că ei trebuie să -și
îmbunătățească capacitatea de a percepe lucrurile din exterior, percepția exterioară, și, de
asemenea, să -și ajute subalternii să îmbunătățească acelaș lucru.

37 Pentru ca liderii să fie sensibili nevoilor de schimbare, ei trebuie să urmărească
realitățile externe, mai ales în această lume conectată la rețea. Ei trebuie să meargă și să
comunice cu votanții, ei trebuie să asculte – fie în persoană, la telefon, prin e -mail – și să
păstreze legătura.
Experimentează și asumă -ți riscuri
Curajul nu este neapărat legat de proiecte gen totul sau nimc. Deseori este vorba de
începe mic și de a crește ulterior. Acești pași minori și vizibili au mai multe șanse să adune
suporteri și să obțină victorii rapide. Bi neînțeles, când se experimentează nu totul se întâmplă
așa cum s -a prevăzut. Există greșeli și starturi false. Toate acestea fac parte din procesul de
inovare.
Ceea ce e critic în aceste situații este ca liderii să promoveze învățarea din a ceste
situații.
Pentru a crea un climat în care experimentarea și asumarea de riscuri e ceva normal,
este esențial pentru lideri să intreprindă următoarele acțiuni: generează victorii minore și
învață din experiențe
Generează victorii minore
Dacă vorbim despre confruntarea procesului ar trebui să nu ezităm și să pornim, nu?
Greșit. Este un vechi proverb african care zice ―Nu testa adâncimea unei ape cu ambele
picioare ‖. Un sfat înțelep pentru atunci când încerci ceva nou. Liderii are trebui să viseze
măreț, dar ar trebui să înceapă cu ceva minor.
Învață din experiență
Oamenii nu fac de la început lucrurile perfect – nu se întâmplă în sport, în jocuri, în
școală, și cu atât mai puțin în organizații de muncă. Când încep ceva nou și diferit oameni i fac
de multe ori greșeli. Asta înseamnă experimentarea și este vorba de multe încercări și eșecuri
când se testează concepte noi, metode noi, sau practici noi.
Greșelile și eșecurile sunt foarte importante în crearea succesului. Fără greșeli nu s -ar
ști ce se poate și ce nu se poate face. Fără experiențe liderii nu și -ar atinge aspirațiile. Studiile
despre procesele de inovare cad de acord asupra următoarei fraze: ―Succesul nu naște success.
Ci naște eșec. Eșecul este cel ce naște succues.‖
1.6.4. Permite altora să acționeze
Visele mărețe nu devin realitatea doar prin acțiunile unui singur om. Ele cer un efort
de echipă, cer încredere și relații solide. Este nevoie de competență și încredere. Pentru a crea
lucruri extraordinare în organizație liderii trebuie să p ermită altora să acționeze.

38 În organizațiile virtule curente, cooperarea nu mai poate fi restricționată la un grup mic
de loialiști; trebuie să includă colegi, manageri, clieți, distribuitori – toți care au investit ceva
în viziune.
Liderii fac posibil ca alții să facă o treabă bună. Ei știu că oamenii, de la care sunt
așteptări să producă rezultate, trebuie să aibă un simțământ de proprietate și de putere. Liderii
au înțeles că nu se mai aplică tehnicile de comandă -și-control din managementul tradițional.
În loc de asta, liderii încearcă încearcă să facă oamenii să se simtă puternici, capabili și
angajați.
Liderii permit altora să acționeze nu prin a ține puterea doar pentru ei ci prin a o
delega altora. Liderii exemplari întăresc capacitatea tuturor de a l ivra ce au promis.
Un lider trebuie să privească lucrul în echipă și întărirea echipei ca elemente esențiale
ale elforturilor sale. Subalternii nu lucrează la capacitate maximă și nu stau foarte mult dacă
liderii lor îi fac să se simtă slabi, dependenți și înstrăinați. Dar când un lider îi face să se simtă
puternici și capabili ei dau tot ce au mai bun și își depășesc propriile așteptări.
Conducerea autentică se bazează pe încredere, și cu cât oamenii au mai multă
încredere în liderul lor, și între ei, cu a tât mai mult sunt dispuși să riște, să producă schimbări
și să mențină organizațiile în viață. Prin aceste relații, liderii își transformă susținători în lideri
la rândul lor.
Întreține colaborarea
Turbulențele din piață aflate în creștere cresc nevoia de a avea din ce în ce mai multă
colaborare, nu mai puțină. Accentul pus pe rețele, pe comerțul electronic business -to-business,
pe achiziționări strategice , corelat cu creșterea numărului de alianțe globale și locale duc la
faptul că într -o lume complexă str ategiile câștigătoare se vor baza pe folozofia ―we not I‖ .
Colaborarea este un imperativ social – fără ea nu se pot face lucruri extraordinare în cadrul
unei organizații.
Pentru a întreține colaborarea, liderii trebuie să fie foarte priceput în două activi tăți esențiale:
• Crearea unui climat de încredere
• Facilitarea relațiilor
Colaborarea este o competență critică pentru a atinge și menține performanțe ridicate.
Într-o lume care încearcă să facă mai mult cu mai puțin, strategiile competitive pierd în fața
strategiilor ce promovează colaborarea.
Crearea unui climat de încredere
În centrul oricărei colaborări este încrederea. Este tema centrală a tuturor relațiilor
interpersonale, din interiorul sau din exteriorul organizației. Fără încredere nu se poate
cond uce. Fără încredere nu se pot crea lucruri extraordinare. Indivizii care nu pot avea

39 încredere în alții eșuează în a deveni lideri, din cauză că nu pot accepta să depindă de munca
altora. Pentru a construi relații sociale, trebuie să ai încredere în alții, și alții să aibă încredere
în tine. Încrederea nu vine doar din creier, ea vine și din inimă.
Facilitarea relațiilor
Unul dintre ingredientele cele mai semnificative ale cooperării și colaborării este un
simț de interdependență, o condiție în care toată l umea este conștientă că nu pot câștiga decât
dacă toată lumea câștigă. Dacă nu există sentimentul că ―suntem în asta împreună ‖, că
succesul unuia depinde de succesele altora, atunci este imposibilă crearea condițiilor necesare
unui lucru în echipă pozitiv.
Pentru a crea lucruri extraordinare împreună oamenii trebuie să poată să se bazeze unii
pe alții. Trebuie să se afle într -o stare de dependență mutuală – o comunitate în care toată
lumea știe că au nevoie de ceilalți pentru a avea succes. Pentru a crea co ndiții în care oamenii
să știe că pot conta pe ceilalți liderii trebuie să țeluri și roluri cooperative, să sprijine reguli de
reciprocitate, să structureze proiectele astfel încât să se promoveze eforturile comune, și să
suporte interacțiunile față -în-față.
1.6.5. Ridicați moralul
Liderii încurajează inima, moralul propriului electorat pentru a continua. Fapte oneste
ridică moralul oamenilor și îi determină să continue.
Recunoașterea contrib uțiilor se poate față-în-față sau în fața unei mulțimi de oameni.
Poate avea ca sursa gesturi dramatice. Recunoașterea și celebrarea nu înseamnă distracție și
jocuri, deși pot implica distracție și jocuri atunci când oamenii încearcă să ridice moralul
propiului electorat. Nu înseamnă nici ceremonii pretențioase care ar tr ebui să dea naștere unor
sentimente false de camaraderie.
Încurajarea este modul în care liderii conectează vizibil și comportamental premiile de
performanțe. Când se încearcă îmbunătățirea calității, rem edierea dezastrului, pornirea unui
nou serviciu, sau execuția unei schimbări majore, liderii trebuie să se asigure că oamenii
percept beneficiul alinierii la valorile apreciate. De asemenea, liderii înțeleg ca sărbătorile și
ritualurile, când sunt făcute a utentice, construiesc o identitate colectivă puternică care poate
ajuta grupul prin perioade dificile.
Recunoaște contribuțiile
Recunoașterea este evidențierea rezultatelor bune și fortificarea performanțelor
positive. Este despre modelarea unui mediu în care contribuțiile tuturor este observat și
apreciat. În organizații de top – și unde oamenii recunosc că sunt la apogeul potenți alului
personal – oamenii muncesc foarte intens și foarte multe ore, dar asta nu înseamnă că nu sunt
capabili sau nu pot să se simtă bine. Pentru a muncii în continuu timp îndelugat, oamenii au

40 nevoie de încurajare. Au nevoie de dorința de a continua și de curajul să facă ceva ce nu au
mai făcut anterior. Un mod important prin care liderii reușesc asta este prin recunoașterea
contribuțiilor personale. Liderii exemplari recunosc asta și su nt angajați în mod continuu în:
cere ce e cel mai bun și personalizeaz ă recunoașterea
Cere ce e cel mai bun ???
Liderii de succes au așteptări ridicate de la ei și de la electorii lor. Aceste așteptări sunt
puternice pentru că formează cadrul față de care oamenii încadrează propriile realități. Ca
oameni tindem să ne ridicăm sau să coborâm la latidudinea așteptărilor liderilor noștri
(profesori, antrenori, părinți). Așteptările în cazul ăsta nu sunt privite ca niște obligații, ci sunt
considerate posibilități ce pot fi atinse. Performanțele ridicate obținute de liderii exempla ri se
datorează faptului că ei cred la nivel fundamental în abilitățile electoratului. Liderii stabilesc
performanțe ridicate pentru că ei știu că sunt mai multe șanse să se obțină rezultate cu
performanță ridicată decât dacă ceri performanțe scăzute.
Personalizarea recunoașterii
Una dintre cele mai dese plângeri legate de recunoașteri este faptul că este predictibilă,
de rutină și impersonală. O abordare similară pentru toată lumea face ca recunoașterea sa nu
pară onestă, să pară forțată și impersonală. În timp poate duce la creșt erea cinismului și poate
afecta negativ credibilitatea. În contrast, o abordare personalizată este printre cele mai
apreciate recunoașteri. Prin astfel de personalizări, liderii transmit mesajul că cineva s -a
interesat de performanța atinsă, a căutat indiv idul responsabil și a livrat o felicitare
corespunzătoare la momentul potrivit.

41

42 Modelați calea
•Clarificarea valorilor
prin afirmarea
idealurilor comune.
•Dați exemplul prin
aliniierea acțiunilor
cu valorile comune. Inspirați o viziune comună
•Vizulizați viitorul prin
imaginarea de posibilități
interesante și
īnnobilatoare
• Înrolează pe alții într-o
viziune comună apelând la
aspirații comune Contestă procesul
•Caută oportunități prin
luarea inițiativei și prin
căutarea în exterior de
modalități inovatoare de
îmbunătățire .
•Experimentează și
asumați riscuri prin
generarea constantă de
victorii mici și învăță din
experiență Permiite altora să acționeze
•Promovează colaboarea
prin construirea încrederii și
facilitarea relațiilor .
•Consolidează pe alții prin
creșterea autodeterminării
și dezvoltarea
competențelor . Încurajează inima
•Recunoaște contribuțiile
prin aprecieri individuale
•Sărbătoriți victoriile prin
crearea unui spirit de
comunitate .

43 CAPITOLUL II ABORDAREA TEORETICĂ A ÎNTREBĂRII DE
CERCETARE

Abordarea
procesuală a
transformării
agile
Bază de
cunoșt iințe
Bază de
experiențe
Transformare
agilă
Este agile aplicabil pentru
orice companie în orice
circumstanțe?
Cons ultarea
experți lor

44 2.1. Bază de cunoștiințe
În orice studiu trebuie să ne axăm pe o bază de cunoștiințe solidă, ce poate fi
dezvoltată continuu, ce ia în considerare cele mai noi realizări din domeniul studiat.
Cunoșterea este organizată într -o manieră care separă cunoștiințele despre domeniul
problemei de alte tipuri de cunoștiințe cum ar fi cele despre rezolvarea problemei.
Baza mea de cunoștiințe conține informații prelucrate de la experți în strânsă legătură
cu domeniul problemei.
Elementele cheie sunt acele caracteristici indispensabile oricărei industrii ce dorește o
transformare agilă, iar elemetele critice sau provocările sunt acele caracteristici ce
diferențiază o industrie una de alta .

Elemente cheie
Echipă autoorganizatoare
Îmbunătățire continuă
Comunicare
Îndrumare continuă
Abiliatea de a se adapta rapid și ușor
Transformare treptată a naturii unei
organizații
Schimbări în structura organizației,
comportamentul oamenilor, dinamica
echipei, instrumentele, procesele,
interacțiunile părților interesate
Creați echipa de implementare
Experimentați devreme și efectuați
corecții de curs
Elaborarea unui plan pe termen lung
pentru a susține schimbarea și pentru a o
încorpora în cultura organizației
Recompense și recunoaștere
Elemente critice
Leadershipul ar trebui să accentueze în
mod clar viziunea schimbării
Descrierea modului în care practicile de
dezvoltare a soluției se vor schimba
Motivul pentru care a fost luată decizia de
a încerca implementarea modelului Agile
Identificați câștigurile rapide
Crearea unui brand/ slogan
Părțile interesate de afaceri trebuie sa fie
incluse astfel încât să lucreze în tandem cu
echipele pilot
Implică întreaga organizație
Conducerea ar trebui să indice modul în
care principalele părți interesate vor fi
afectate de schimbare
Livrări frecvente

45 Baza de experiențe ??
Replicabililitatea experientelor sau Experiente valorificabile/
comparabilitate
sau Colectie de cazu ri ..ne mai gindim
În ultima vreme managementul se confruntă cu din ce în ce mai multe cazuri de
aplicare a experiențelor, tehnicilor, metodelor, practicilor de transformare agilă.
Pe baza următoarelor studii de caz aș dori să -mi răspund la întrebarea: Există o
schema unică, o succesiune de pași exacți care să ducă la succesul oricărei transformări agile
indiferent de tipul, mărimea și domeniul afacerii?
Studiu de caz Dell EMC
Dell EMC a anunțat rezultatele unui studiu efectuat de Enterprise Strategy Group
(ESG), care a arătat că majoritatea liderilor IT și a directorilor cu putere de decizie din
companiile mari intervievate de pe cuprinsul întregului glob declară că organizațiile lor mai
au încă de parcurs un drum lung până la adoptarea tuturor aspectelor t ransformării IT necesare
pentru a rămâne competitive.
Cât timp transformarea infrastructurii IT existente este o necesitate clară pentru
companii, transformarea digitală devine forța motrice care face ca transformarea IT să devină
o prioritate de top. Mult e organizații continuă să măsoare ciclurile aplicațiilor în luni, dacă nu
chiar ani de zile; au infrastructuri de tip siloz și continuă să se lupte cu arhitecturi rigide
moștenite – toate acestea fiind bariere în calea adoptării unei transformări digitale de succes.
Totuși, studiul ESG 2017 IT Transformation Maturity Curve arată că 95% dintre
respondenți declară că organizațiile lor riscă să rămână în urma unui grup restrâns de
competitori din industrie care își transformă deja infrastructurile IT, procesel e și metodele de
livrare ca să accelereze atingerea obiectivelor de transformare a afacerii într -una digitală.
„Aceste rezultate reflectă felul în care majoritatea clienților noștri ne spun că au
nevoie să -și optimizeze infrastructurile existente ca să profite de oportunitățile erei digitale‖, a
declarat David Goulden, Președinte Dell EMC. „Totuși studiul arată că majoritatea
respondenților rămân în urma unui grup mic și elitist de competitori care au spart codul
transformării IT și care acum concurează cu și mai mult elan datorită acestui fapt. Pe măsură
ce organizațiile avansează cu investițiile în transformarea IT, acestea vor putea depăși
conflictul dintre infrastructura IT existentă și inițiativele digitale de afaceri pentru a -și atinge
obiectivele, pentru a accelera timpul de lansare al produselor pe piață și pentru a -și crește
competitivitatea.‖

46 Pe baza răspunsurilor globale la studiu, cele 1000 de organizații participante au fost
segmentate în următoarele etape de maturitate a transformării IT:

Majoritatea respondenților (71%) sunt de acord că transformarea IT este esențială
pentru competitivitatea în afaceri. Dintre companiile ―transformate‖, 85% cred că organizația
lor se află într -o poziție ―foarte bună‖ sau ―bună‖ pentru a concura și reuși pe piața pe care
activează în următorii câțiva ani, față de 43% din companiile mai puțin mature.
Companiile ―transformate‖ raportează cele mai mari progrese în optimizarea
resurselor IT în scopul accelerării inovării produselor și a timpilor de lansare a prod uselor pe
piață; automatizarea proceselor și sarcinilor manuale; și folosirea IT -ului mai mult ca pe un
centru de profit decât ca pe unul de cost. Aceste companii:

Conform ESG, adopția de tehnologii moderne în centrele de date, cum ar fi sistemele
scale -out de stocare a datelor și infrastructura convergentă/hiper -convergentă, poate
îmbunătăți agilitatea și rapiditatea de răspuns a provizionării, livrării de proiecte IT și
dezvoltării de aplicații. Studiul a descoperit că: Etapa 1 – Tradițională (12%): organizația nu îndeplinește multe – dacă nu toate – din
dimensiunile transformării IT cuprinse în studiul ESG
Etapa 2 – Emergență (42%): organizația demonstrează progrese în termeni de transformare IT,
dar dispune de instalări minime ale tehnologiilor moderne de centre de date
Etapa 3 – Evoluție (41%): organizația demonstrează dedicare față de transformarea IT și dispune
de instalări moderate de tehnologii moderne de centre de date și de metode de livrare IT
Etapa 4 – Transformare (5%): organizația este avansată în termeni de inițiative de transformare
IT
(96%) Și -au depășit țintele de venituri anul trecut, de două ori mai mult decât firmele mai puțin
mature
Sunt de opt ori mai înclinate să raporteze o relație de bună cooperare între departamentul IT și
celelalte departamente de afaceri decât organizațiile mai puțin mature
Au înregistrat “progrese excelente” în folosirea IT -ului mai mult ca pe un centru de profit decât
ca pe un centru de cost (sunt de șapte ori mai înclinate să declare asta decât firmele mai puțin
mature)
Sunt de șapte ori mai înclinate să considere IT -ul ca pe un diferențiator de competitivitate decât
firmele mai puțin mature
Optimizează resursele IT ca să accelereze inovarea produselor și timpii de lansare produse pe
piață (sunt de șase ori mai înclinate să declare asta decât firmele mai puțin mature)

47
Conform ESG, adopția de procese IT moderne, cum ar fi capabilitățile de provizionare
self-service, operarea IT -ului similar cu un public cloud sau folosirea metodologiilor DevOps,
poate reprezenta un atribut al unei companii transformate cu succes. Studiul a descoperit că:

Transformar ea IT este adesea corelată cu o relație mai eficientă și mai cooperantă
dintre departamentul IT și celelalte departamente, iar afirmația a fost validată de studiu.
Acesta a descoperit că:

Studiu de caz KPMG
Majoritatea companiilor nu sunt pregătite pentr u revoluția digitală
Similar modului în care Amazon a schimbat regulile jocului în sectorul de retail și
Netffix a modificat felul în care vizionăm clipurile video, este rândul unor companii precum
AirBnB și Uber să zguduie din temelii industriile hotelier e și de transport.
Un studiu recent, efectuat de consultanții companiei KPMG International care lucrează
îndeaproape cu organizații ce oferă servicii pe scară largă, au descoperit că majoritatea
companiilor sunt îngrijorate cu privire la revoluția digitală la care asistăm în zilele noastre,
însă foarte puține sunt pregătite într -un mod adecvat să o adreseze. 54% dintre respondenți folosesc infrastructură convergentă sau hiper -convergentă ca să
sprijine dezvoltarea de aplicații
58% dintre respondenți au adoptat sisteme scale -out de stocare a datelor într -o anumită
măsură
Aproximativ 50% dintre respondenți sunt dedicați tehnologiilor software definete ca strategie
pe termen lung și au început să implementeze, evalueze sau planifice astfel de tehnologii
26% dintre respondenți dispun de capabilități self -service “extinse” sau “bine stabilite”
65% dintre respondenți au înregistrat progrese “excelente” sau “acceptabile” în direcția oferirii
utilizatorilor finali de aceleași abilități de provizionare a resurselor IT cu cele pe care acești utilizatori le
pot obține de la un furnizor de public cloud
43% dintre respondenți susțin că au adoptat în manieră “extinsă” sau “bună” principii și bune practici
formale de tip DevOps
36% din departamentele IT și rezultatele acestora sunt evaluate de către directorii executivi sau de
consiliile directoriale lunar, iar 38% sunt evaluate trimestrial
În cazul a 39% dintre respondenți, CIO -ul raportează direct CEO -ului
61% din consiliile directoriale ale organizațiilor mai puțin mature consideră IT -ul ca pe un “furnizor
stabil de servicii, dar în esență ca pe un centru de cost”.

48 ―În timp ce revoluția digitală poate amenință afacerile existente, această poate creea în
același timp oportunități‖, spune Mihai Radă, Director în ca drul departamentului Tehnologie,
Media și Comunicații din cadrul KPMG România. ―Organizațiile care stau de -o parte și nu
adoptă aceste tehnologii revoluționare riscă să piardă avantajul competitiv și vor vedea
ulterior că este mult mai dificil să recuperez e distanță pierdută odată ce aceste tehnologii
avansează.‖
Strategia digitală
Foarte multe organizații afirmă că cea mai mare provocare cu privire la transformarea
digitală este determinarea punctului de plecare. Fără un plan strategic, poate fi foarte ușo r
pentru o companie să meargă în mod greșit în mai multe direcții simultan, diluând efectul
investițiilor făcute și tensionând abilitățile deja limitate existente în cadrul organizației.
Doar 36% dintre companiile prezentate în studiul de caz efectuat de K PMG au o
strategie vis -a-vis de operarea afacerii în mediul digital, care se aplică unuia sau mai multor
departamente din cadrul organizației. Doar 8% dintre organizațiile analizate au o strategie
digitală aplicabilă întregii companii.
Elaborarea unei astf el de strategii presupune în primul rând definirea conceptului de
―revoluție digitală‖ pentru fiecare nivel al întreprinderii, identificarea amenințărilor și
oportunităților generate de acest concept și în ultima instanța punerea la punct a unui plan cu
privire la administrarea provocărilor apărute pe parcursul implementării.
Utilizarea unui process de dezvoltare agil
Când vine vorba despre transformarea digitală, un factor crucial este viteză de reacție.
Directorii IT trebuie să faciliteze trecerea rapidă de la stadiul de idee la punerea pe piață a
produsului sau serviciului și la lansarea unor noi produse și sisteme.
Ca urmare, folosirea procesului de dezvoltare agilă pare să prindă din ce în ce mai
mult în piață. Aproape jumătate dintre companiile repreze ntate în studiu utilizează procese de
dezvoltare agile în cadrul a 25% sau mai mult dintre proiectele lor din zona IT.
―În procesul de dezvoltare agil, departamentul IT și cele de business lucrează
împreună la inițiativele digitale, într -un incubator sau într-un mediu de laborator, unde ideile
pot fi dezvoltate și testate într -un mod rapid‖, spune Gheorghe Vlad, Senior Manager
Advisory, la KPMG România. ―Din moment ce procesul de învățare se bazează de multe ori
pe învățatul din greșeli, procesul de dezvol tare agilă îți permite să ―treci rapid peste greșeli‖ și
să faci trecerea de la idee la realitate, mult mai rapid‖.
Dobândirea competențelor digitale reprezintă o provocare critică
Reacția la revoluția digitală implică implementarea unor tehnologii inovati ve, care
necesită noi seturi de competențe, care sunt foarte cerute în zilele noastre. Majoritatea

49 companiilor indică lipsa de competențe critice că fiind cea mai mare provocare în acest
domeniu.
―Existența unei concurențe acerbe pe piață muncii forțează o rganizațiile să fie
inteligente cu privire la modul în care achiziționează abilitățile necesare‖, continuă Vlad.
―Unele îmbunătățiri pot veni din interior, prin dezvoltarea și pregătirea personalului IT
existent, prin recrutarea de la alte departamente sau prin valorificarea centrelor de excelență
care pot există în cadrul organizațiilor. Companiile pot de asemenea să recurgă la angajarea
directă a competențelor necesare, pot externaliza nevoia de personal la alți contractori sau pot
recurge la achiziții st rategice. De obicei, este nevoie de o combinație a acestor opțiuni pentru
a obține rezultate maxime din eforturile depuse în procesul de transformare digitală.
―Existența unei concurențe acerbe pe piață muncii forțează organizațiile să fie inteligente cu
privire la modul în care achiziționează abilitățile necesare‖, continuă Vlad. ―Unele
îmbunătățiri pot veni din interior, prin dezvoltarea și pregătirea personalului IT existent, prin
recrutarea de la alte departamente sau prin valorificarea centrelor de exc elență care pot există
în cadrul organizațiilor. Companiile pot de asemenea să recurgă la angajarea directă a
competențelor necesare, pot externaliza nevoia de personal la alți contractori sau pot recurge
la achiziții strategice. De obicei, este nevoie de o combinație a acestor opțiuni pentru a obține
rezultate maxime din eforturile depuse în procesul de transformare digitală.‖
Progres prin turbulențe
Ce pot face organizațiile pentru a prospera într -o era a revoluției digitale? Cel mai
important lucru pe ca re un CIO îl poate face este să -și asume rolul de lider de -a lungul
procesului de transformare a întreprinderii într -o afacere digitală agilă.
―Perspectiva unică de ansamblu a unui CIO oferă acestora o privire asupra
necesităților tehnologice și informațio nale a fiecărei părți din organizație‖, spune Mihai Radă.
Un CIO poate adaugă valoare companiei prin îmbinarea acestei perspective cu propriile
cunoștințe despre tehnologiile emergente sub formă unei strategii de afacere digitală clară. În
același timp, îș i pot îmbunătăți propriul rol în cadrul organizației, făcând trecerea de la un
furnizor (intern) de servicii IT la un decident în cadrul strategiei de afacere digitală.‖
88% din companiile software optează pentru Agile
În mod evident, din punct de vedere a l ciclului de viață complet al livrării soluției
software, o abordare agilă pare a fi cea mai potrivită alegere în cele mai multe dintre situațiile
care urmăresc beneficiile descrise mai sus. Un studiu recent elaborat de Agile Journal arată că
peste 88% di n companiile de software evaluate (multe cu peste 10.000 de angajați) folosesc
deja sau au de gând să folosească practici agile pentru proiectele pe care le implementează.

50 Ceea ce se întâmplă de obicei în majoritatea companiilor este că acestea își încep
experiență agilă prin adoptarea practicilor legate de Scrum – care descriu o strategie foarte
bună pentru conducerea activităților unei echipe de dezvoltare. Din nefericire, Scrum -ul
reprezintă doar o mică componentă din livrarea unei soluții software finale. Ceea ce se
întâmplă în multe cazuri este că echipele încep să se uite în stânga și în dreapta, uneori prin
studiu propriu, alteori apelând la firme de consultanță pentru a umple golurile pe care Scrum –
ul le ignoră în definiția sa, ideile căutate fi ind în cea mai mare măsură legate de partea de
construcție.
Soluția este una focusată pe o abordare agilă disciplinată prin oferirea de
proceduri/sfaturi adaptate pentru fiecare client/proiect în parte. Disciplină constă pe de o parte
într-o abordare secve nțială și iterativă a proiectului (unde se urmărește atingerea anumitor
obiective de -a lungul întregului ciclu de viață al livrării soluției), iar pe de altă parte prin
oferirea de sfaturi concrete pentru atingerea fiecărui obiectiv în funcție de contextul
proiectului.
Acest lucru este posibil prin adoptarea unor strategii din Scrum – XP, Agile Modeling,
RUP, Lean/Kanban, DevOps într -o manieră structurată și se evită o aplicare prescriptivă a
unor rețete bine cunoscute – pentru că există riscul că acestea s ă nu se potrivească cu contextul
proiectului și se merge către atingerea anumitor obiective.
În funcție de contextul în care ne aflăm, vom alege pentru fiecare proces varianta care
se potrivește cel mai bine necesităților actuale ale proiectului – dacă est e vorba de un proiect
în care trebuie să facem și suport putem alege un work item pool că și modalitate de
management al cerințelor de lucru în locul unui scrum product backlog.
Una dintre provocările cele mai mari ale acestei abordări este pe de o parte p unerea la
dispoziție a cât mai multor proceduri legate de cum anume obiectivele pot fi atinse și, pe de
altă parte, evitarea situației de a deveni foarte prescriptivi. Metodologiile existente în
momentul de față fie sunt foarte detaliate – când vine vorba de procesele pe care le implică
(vezi cazul IBM RUP), fie descriu sumar activități importante din ciclul de viață al proiectului
(vezi Scrum pentru partea de identificare a cerințelor inițiale sau instalarea soluției în
producție).
Această politică orienta tă către obiective crește foarte mult gradul de transparență în
relația cu clienții, așteptările fiind setate și monitorizate corespunzător pe toată durata
proiectului. Prin validarea continuă a ―business case -ului‖ și a condițiilor inițiale care au
genera t proiectul – milestone multiplu în faza de construcție – ne asigurăm de viabilitatea
acestuia și punem la dispoziția factorilor de decizie toate informațiile necesare pentru că

51 hotărârile care se iau să fie bazate în primul rând pe numere și fapte concret e și mai puțin pe
presupuneri.
Un alt aspect important e legat de creșterea calității, care la o prima vedere pare a fi o
componentă destul de subiectivă, prin adoptarea celor mai bune practici din metodologiile
agile (XP, TDD) pentru a satisface anumite o biective și migrarea acestora către o zona
măsurabilă.
Date fiind tendințele actuale de a lucra cu echipe mari, distribuite geografic, care
activează în domenii complexe cu soluții tehnice la fel, scalabilitatea se impune că un aspect
important.
Utilizând această abordare bazată pe obiective, în cadrul căreia se încurajează
independența echipelor, menținem un nivel optim de guvernanță. În acest caz, scopul –
dincolo de livrabilele aferente procesului de dezvoltare software – constă în oferirea unei
soluții complete în care nevoile clientului sunt adresate în funcție de situația în care acesta se
află. Astfel, punem bazele unui model care poate scala foarte ușor prin folosirea uneltelor
potrivite, a practicilor și metodelor de succes dovedite pe alte proiecte .
Această abordare disciplinată și structurată a proiectelor Agile, pe care am îmbrățișat –
o în special în cadrul Yonder după obținerea certificării CMMI level 3, ne -a ajutat la mărirea
numărului de clienți actuali datorită exemplelor și rezultatelor poziti ve, profesionalizarea
serviciilor și creșterea predictibilității prin aplicarea și îmbunătățirea continuă a acestui model.
Pentru că cei interesați să nu treacă din nou printr -un proces de reinventare a roții și
descoperirea tuturor acestor practici într -un mod empiric, cum se întâmplă în cele mai multe
situații – un punct foarte bun de start al călătoriei către implementarea unui cadru agil
disciplinat este cartea lui Scott Ambler și Mark Lines ―Disciplined Agile Delivery‖.
Studiu Oracle și IDC
35% dintre companiile din Centrul și Estul Europei implementează deja tacticile
transformării agile digitale
Transformarea digitală este unul dintre cele mai populare concepte în industria IT la
acest moment, un fenomen care influențează major nu numai tipul de tehnologie utilizat în
companii, ci chiar modelele de business. Conform IDC, cea mai cunoscută companie de
cercetare și consultanță în IT la nivel mondial, transformarea digitală va deveni până la finalul
anului 2017 un obiectiv major în strategia a peste două treimi din cele mai puternice companii
din lume.
Apariția unui tip nou de business, mult mai agil în comparație cu cel tradițional, deci
mai adecvat pentru a oferi servicii aliniate cu nevoile reale ale clienților finali, marchează
startul proceselor de transformare digitală. Contextul a încurajat adopția de tehnologii noi

52 pentru companiile tradiționa le, care astfel pot continua să ofere produse inovatoare,
traducându -se de altfel și în rescrierea proceselor interne și modelelor de business complexe
pentru alinierea la noile strategii digitale.
Pentru putea analiza aceste direcții și modul în care sun t integrate la nivel strategic în
țările din Centrul și Estul Europei, Oracle și IDC au realizat primul studiu în acest sens la
nivelul pieței europene, intervievând directorii a peste 251 de organizații din diverse industrii.
Rezultatele arată că transformarea digitală nu este percepută momentan drept prioritară:
32% dintre respondenți declară că nu au planuri în acest sens. Mai mult, 35% dintre
organizații sunt deja în proces de tranziție către acest concept, în timp de 34% ur mează să
înceapă trecerea către această direcție.
Cele mai uzuale tehnologii utilizate în procesele de transformare digitală sunt cloud -ul,
tehnologiile mobile, Big data și social media. Regiunea CEE încă nu s -a aliniat la practicile
Europei de Vest în ce privește utilizare acestor elemente, însă decalajul va fi redus deoarece
tot mai multe companii plănuiesc să le implementeze.
Conform studiului IDC:

Alte rezultate cheie:

Cea mai importantă concluzie a studiului Oracle – IDC este faptul că transformarea
digitală aduce o multitudine de beneficii la nivel de business, indicând o corelație direct între
implementarea procesului de transformare digitală și creșterea veniturilor companiei.
Informații suplimentare:
Despre studiu
Acesta se bazează pe ceretarea realizată de IDC pe 251 de organizații mari din Europa
Centrală și de Est și Africa Subsahariană (interviuri în Austria, Cehia, Grecia, Polonia, 34% dintre respondenți utilizează tehnologii cloud
39% plănuiesc sau iau în calcul soluțiile cloud
41% folosesc tehnologii mobile
25% utilizează soluții Big Data
72% dintre respondenți consideră că îmbunătățirea experienței consumatorului reprezintă
o prioritate în următorul an
41% declară că departamentele de IT au o funcție suport, crescând eficiența de business
40% consideră că IT -ul oferă un avantaj competititv și permite generarea de venituri mai
consistente
numai 18% spun ca IT -ul este doar un cost necesar

53 România, Nigeria, Kenya, Gh ana, cu studii de caz realizate în Ungaria și Kenya). IDC a
realizat interviuri cu directorii executivi ai departamentelor de business și IT. Studiul a fost
realizat în trimestru 3 al anului 2016.
Studiu de caz S.C. Intend Computer S.R.L.
01 martie 1992 – ia naștere INTEND
1998200320052009 anii în care s -au deschis magazine INTEND
2006 – Administratorul firmei a observat o tendința negativă de fluctuație în ceea ce
privește comportamentul angajaților și un atașament în muncă ce a scăzut considerabil 
încercarea evaluării percepției asupra politicii de resurse umane
Raportul de diagnoză: compania nu mai putea garanta, pe viitor, păstrarea aceluiași
număr de angajați, datorită scăderii cererii pieței.
Atitudinea angajaților: amenințări cu procedura de preaviz de către doi angajați 
restul angajaților au reclamat noile hotărâri administrative
Rezoluții propuse

Rezultate

Concluzii : starea de bine din organizație poate fi influențată de către dinamică
organizațională. Activitatea organizației este guvernată de reguli și reglementări formale –
organizația trebuie proiectată cu o structura considerată optimă pentru atingerea
performanțel or programate într -un mediu social dat

obținerea certificării ISO9001:2000
modernizarea sediului central, prin crearea unei săli de așteptare pentru client
mărirea depozitului și reorganizarea spatiilora
oferirea unui bonus din vânzările efectuate
crearea competiției “Agentul lunii”, care vizează atingerea unui target lunar
cifra de afaceri pe anul 2007 a crescut simțitor
scăderea fluctua ților de personal
2006 – 33 de angajați, 2008 – 40 de angajați

54 Studiu de caz “Kathrein Romania”
Datorită necesității de a se alinia la standardele internaționale ale grupului german și
ale clienților de pe piețele străine, compania a implementat următoarele component de
informatizare a proceselor interne și utilizarea unui sistem informatic integrat stau la baza
extinderii activității de producție a companiei Kathrein Romania în acord cu standardele
internaționale.
Cerințe de business specifice

Etapele proiectului

Trainingul utilizatorilor

gestionarea unui volum foarte mare de produse și repere, cu structuri de produs complexe pe număr nelimitat
de niveluri
planificarea și programarea producției, în scopul simulării mediului de producție în care apar frecvent situații
neprevăzute
aprovizionare conform termenelor planificate pentru comenzile de producție, esențială mai ales în cazul
materialelor critice cu timp mare de livrare
programarea comenzilor de producție, ținând cont de condiția impusă de continuarea execuției de către același
schimb până la finalizarea comenzii
urmărirea separată a fiecărui schimb pentru comparații calitative
flexibilitatea schimbării structurii organizatorice, a structurii schimburilor
urmărirea realizării produselor finite în timp real și pe număr serial pentru fiecare comandă și client în parte
aplicarea de restricții pentru vânzarea produselor finite realizate pentru un client, către alt client.
Inițierea proiectului
semnarea contractului și ședința de deschidere a proiectului (kick -off meeting)
stabilirea echipelor de proiect atât din partea beneficiarului, cât și din partea furnizorului:
echipa de proiect din cadrul Kathrein a inclus responsabilul de proiect și responsabilul IT, precum și utilizatorii cheie
echipa de proiect din cadrul SIVECO Romania a fost formată din specialiști din cadrul departamentului de dezvoltare
și implementare și un manager de proiect.
în prima fază au fost pregătiți utilizatorii cheie pe fiecare componentă, iar în etapa a doua au fost
pregătiți toți utilizatorii
după școlarizarea utilizatorilor s -a lucrat pentru o scurtă perioadă de timp pe baza de test, în paralel
cu vechiul sistem, pentru a facilita acestora acomodarea acestora cu noul sistem
în prezent, numărul de licențe depășește 100.

55 Analiza proceselor de producție din cadrul Kathrein Romania și elaborarea raportului
de analiză

Implementarea sistemului

Avantajele utilizării sistemului informatic integrat

instalarea, configurarea și parametrizarea componentelor sistemului SIVECO Applications și a bazei de date
asistență pentru importul datelor – studiul specificațiilor de import și pregătirea datelor
importul datelor din bazele existente în cadrul aplicațiilor vechi. Importul s -a făcut în două baze de date: baza de TEST și
baza de PRODUCȚIE. Datele din baza de TEST au fost folosite în etapa de școlarizare a utilizatorilor finali
suport și asistență tehnică la sediul clientului pe toată durata implementării.
automatizarea tuturor proceselor și fluxurilor de producție, de la aprovizionarea cu materie primă, până la vânzarea
produsului finit
managementul unui număr mare de produse și repere, și al stocurilor complexe de produs pentru oricâte nivele de producție
planificarea riguroasă a producției
monitorizarea în timp real a producției pentru fiecare comandă
trasabilitatea loturilor și produselor prin numere seriale: rapoarte pentru fiecare produs privind materialele implicate și
operațiunile efectuate, precum și evidența executanților și a inspectorului de calitate pentru fiecare operație și lot
informații în timp real privind structura de produs și tehnologia folosită în procesul de producție
acces rapid la informații și posibilități avansate de regăsire a datelor
monitorizarea planificării aprovizionării conform planului de livrare din comenzi
posibilitatea de a folosi derogări pentru înlocuirea materialelor care nu sunt disponibile cu materialele existente potrivite ,
care să nu afecteze structura constructivă
rapoarte customizate conform cerințelor și activităților specifice ale clientului. analiza proceselor desfășurate în cadrul companiei, pe domenii de activitate și departamente implicate în lucrul
cu sistemul
realizarea diagramelor fluxurilor de date
identificarea cerințelor pentru fiecare proces
stabilirea cerințelor de parametrizare și configurare în vederea adaptării sistemului SIVECO Applications la
specificul Kathrein Romania.

56 Rezultate cheie în urma implementării
Concluzii
Prin implementarea sistemului informatic integrat SIVECO Applications, Kathrein
Romania și -a atins unul din principalele obiective organizaționale: eficientizarea activităților
din cadrul companiei, cu rezultate în creșterea calității produselor, aspect cu atât mai
important cu cât cea mai mare parte a produselor sale este destinată exportului.
Implementarea componentelor sistemului informatic integrat a contribuit semnificativ
la eficientizarea activităților complexe ale companiei prin gestionarea eficien tă a producției, a
activității financiar -contabile, controlul asupra mijloacelor fixe și obiectelor de inventar,
asupra stocurilor și aprovizionării.
Studiu LinkedIn – Candidat activ sau pasiv?
Interesul lui Lou Adler pentru candidații pasivi29 și pentru modalitățile în care
companiile pot construi relații de calitate cu aceștia în vederea unor proiecte de recrutare de
succes nu mai este de mult o noutate. Dacă ne gândim însă la această idee în contextul
recrutării ―sociale‖ și mai ales în legăt ură cu ceea ce înseamnă LinkedIn, studiul pe care vi -l
recomandăm azi o să vi se pară cu siguranță foarte interesant.
La sfârșitul anului trecut, Lou Adler a derulat împreună cu LinkedIn o cercetare pentru
a descoperi (printre altele) cum se raportează cei care au deja un loc de muncă la ideea de
căutare a unui job nou. Cu alte cuvinte, câți dintre profesioniștii prezenți cu profile pe
LinkedIn sunt în căutare activă, câți sunt doar atenți la ceea ce se întâmplă pe piață și câți nu
sunt deloc interesați de o schimbare?
Rezultatele au fost următoarele:

29 http://www.portalhr.ro/diferenta -semnificativa -care-atrage -candidatii -pasivi/ creșterea cu 30% a eficienței utilizatorilor
volumul de producție a crescut cu 37%, ca o consecință a creșterii cu 25% a numărului de comenzi. Această
creștere a dus și la creșterea numărului de angajați la 950 de persoane, față de 650 la începutul implementării
producția medie: 25.000 antene / lună
cifra de afaceri din anul 2011 a crescut cu 40% față de 2010.

57
Raportul LinkedIn Hiring Survey White paper 201030 oferăinformații cu privire la
diferitele nivele de interes față de schimbarea jobului ale candidaților: foarte activ, semi activ,
tentat, explorator și super pasiv.
Studiu de caz AAA Northern California, Nevada & Utah Insurance Exchange
Extinderea unei moșteniri de 100 de ani pentru a construi compențentele de leadership.
Cum se construiește o cultură bazată pe valori prin conducerea exemplară.
AAA California de Nord, Nevada & Utah Insurance Exchange, furnizorul de asigurări
pentru cluburile AAA din 23 de state și Washington, este o companie de 2,7 miliarde de
dolari, cu peste 3.500 de angajați.
Acum este una dintre cele mai mari companii de asigurări din Stat ele Unite, compania
cu sediul în California a vrut să se asigure că ar putea anticipa avantajul competitiv.
Valorile solide din sondajele de angajament ale angajaților și din analizele de evaluare
organizațională au convins directorii de nivel înalt de ne cesitatea unei strategii proactive de a
dezvoltă o conducere mai puternică.
Determinarea nevoii
Potrivit șefului administrativ, Marie Andel, ―Ca și multe alte companii, am făcut toate
tipurile de programe de formare de conducere, folosind o varietate de modele, dar nu obținem
multă valoare organizațională.‖
În timp ce unele dintre componentele individuale erau valoroase ele nu au fost bine
integrate. Am avut angajați care au zis: ―Mi -a plăcut, dar șeful meu nu înțelege; învățarea mea

30 https://app.box.com/shared/eus2rk2m2j
Doar 18% dintre profesioniștii care aveau la momentul studiului un loc de muncă erau în căutare activă
a unui alt job, dar alți 60% erau dispuși să discute despre o oportunitate interesantă.
Strategia de recrutare pe care Lou Adler o denumește “early bird” are cele mai multe șanse să
dea roade (este vorba de atragerea candidaților din primele momente ale intrării lor pe piață).
Anunțurile tradiționale de joburi (afișate în medii tradiționale) ajung doar la 23% din baza de
candidați potențial interesați și interesanți.
Candidații în căutare activă sunt mai degrabă cei cu o experiență limitată de muncă.
Este foarte probabil că Directorul de Operațiuni de care aveți nevoie să nu fie printre candidații
activi.
Doar pentru că nu sunt în căutare activă, nu înseamnă că profesioniștii “pasivi” sunt mulțumiți cu
locurile de muncă pe care le au.

58 nu părea susținută de organizație. A sosit timpul pentru a crea o abordare sistemică care ar
avea un impact semnificativ asupra organizației, precum și asupra persoanelor și echipelor.
Aspirația companiei, de a fi asigurătorul numărul unu în gospodăriile membrilor
AAA, a deven it un obiectiv cheie de care să se lege toate strategiile de funcționare și a
modelat planul pentru modul în care ―Institutul și Programul de Dezvoltare Executivă‖ putea
fi structurat.
De asemenea, a definit un cadru care corelează misiunea, viziunea și v alorile
companiei cu rolul institutului: de a aprofunda capacitatea de lider în întreagă organizație de a
crea și susține o cultură de înalta performanță‖
Designul proiectului
Cu o baza solidă de experți în cadrul organizației, proiectarea programului a în ceput
condusă de Lamont Gilbert, director de program al ―Institutului de Leadership‖.
―Avem nevoie să creăm un limbaj comun de conducere‖, a spus el.‖
S-a început prin definirea unei definiții de baza a operațiunii care se concentrează pe
construirea abi lităților pe care trebuie să le aibă liderii pentru a se confruntă eficient și pentru
a rezolva tensiunile, a crea o comunitate care să urmărească scopurile și a amplifică impactul
liderilor. Împreună, aceste competențe ne vor ajută să creăm simultan alini erea
performanțelor, alinierea psihologică și capacitatea de învățare și de schimbare ―.
În final, proiectul final al Programului de Dezvoltare Executivă a inclus cinci module
distincte: ―personal assessment and orientation, leadership reflection, ground school, flight
school, and action learning‖.
Lucrând cu această fundație, Gilbert și alții au început să caute programe și
instrumente solide, bazate pe dovezi, care s -au dovedit a ajuta liderii să motiveze și să creeze
o forță de muncă de înalta performan ță.
Alinierea cu alte componente ale programului a fost, de asemenea, esențială. Când a
venit timpul să construiască modulul de reflecție a conducerii, Gilbert și -a adus aminte de
participarea la un atelier unde a aflat prima dată despre modelul ―The Five Practices of
Leadership Exemplary‖, creat din cele mai bine cotate lucrări internaționale ale lui James M.
Kouzes și Barry Z. Posner. Abordarea fundamentală a autorilor – că conducerea este un set de
comportamente observabile și învățabile pe care orice p ersoană le poate învață – a rezonat. O
comparație rapidă a celor Cinci Practici (modelați calea, inspirați o viziune comună, provocați
procesul, permiteți altora să acționeze și încurajați inima) cu definirea noțiunii de conducere a
institutului a produs u n rezultat ideal.

59 Instrumentul de feedback 360 de grade, Inventarul de Practici de Lider (LPI), a fost o
necesitate. Iar opțiunile personalizabile de livrare puse la dispoziție de Sonoma Leadership
Systems, un furnizor al atelierului The Leadership Challen ge, au completat pachetul.
―Știam de la bun început că The Leadership Challenge ar fi o potrivire excelență
pentru program‖, își amintește Gilbert. ‖Totul despre modelul‖ Cinci practici ― – cât de flexibil
și simplu, dar puternic, este – a furnizat legătur ă perfectă cu toate celelalte componente ale
programului. Abordarea integrată pe parcursul a două zile a fost cu adevărat semnificativă în
alegerea noastră și, desigur, modul în care sunt aliniate practicile și comportamentele cu
valorile și credințele noa stre fundamentale ―.
Experiență
Modulul de reflecție de două zile în cadrul Leadership -ului reunește grupuri
transfunctionale de 20 -25 de lideri cu potențial ridicat pentru Workshopul Leadership
Challenge și experiență transformatoare a LPI 360.
Prezentăr ile, discuțiile de grup, exercițiile și activitățile antrenează participanții la
învățarea despre cele cinci practici de conducere exemplară, cercetarea din spatele modelului
și modalitățile de a aplică cele cinci practici pe măsură ce progresează prin ana liză studiilor de
caz, a proiectelor de învățare, de acțiune, a simulărilor de afaceri mici și atunci când sunt
înapoi la serviciu. Prin coaching -ul și analiză rezultatelor LPI 360, participanții se
concentrează asupra ariilor de dezvoltare comportamentală care își vor extinde capacitatea de
conducere și vor integra în planul lor de dezvoltare pașii de acțiune pe care îi vor lua pentru a
se asigura că comportamentele de conducere eficiente sunt utilizate în mod intenționat că
puncte țări. În timpul experien ței lor de reflecție de conducere, elevii aleg de asemenea un
coleg cu care împărtășesc restul călătoriei. Pe măsură ce se deplasează prin modulele rămase
ale programului, participanții continuă să aplice Cele Cinci Practici în procesul de învățare
continu ă. În ―școală de la sol‖, analizează un caz de afaceri construit în jurul unei situații reale
cu care se confruntă organizația. Folosind perspectivele feedback -ului LPI 360, modelul Five
Practices și definiția de conducere a programului, au sarcina de a ev alua diferiții factori de
joc, inclusiv comportamentele de conducere descrise în studiu. ‖Școală de zbor‖ continuă
această aplicare practică a competențelor de conducere printr -o simulare de afaceri care ia
participanților într -o explorare mai profundă a f orțelor de afaceri externe, alegerile pieței
interne și luarea deciziilor strategice. Modulul final, un proiect de învățare a acțiunilor
personale, îi pune pe cursanți la locul șoferului să elaboreze și să execute un plan care să
permită acțiunea pe care a u învățat -o pe parcursul experienței lor în Programul de Dezvoltare
Executivă.

60 Obținerea rezultatelor
În 2012, Programul de Dezvoltare Executivă să clasat printre cele mai bune 100 de
programe de dezvoltare a leaderilor din revista Leadership Excellence ( printre organizațiile
mari). Cu mai mult de 100 de absolvenți care acum își aduc învățarea și experiențele înapoi la
locul de muncă, programul a început să câștige tracțiune.
‖Suntem extrem de mândri de contribuțiile pozitive pe care modelul Cinci practici le-a
adus succesului institutului‖, spune Lisa Shannon, editor asociat al lui Pfeiffer, editor al
materialelor de instruire The Leadership Challenge și evaluări LPI.
Organizația se confruntă deja cu o îmbunătățire a gradului de aliniere cu obiectivele și
promoțiile interne, potrivit lui Andel. Și, după cum notează Gilbert, ―Absolvenții programului
folosesc abilitățile de leadership și programa conținutul cu echipele operaționale, creând un
limbaj comun de conducere în cadrul companiei, care se prezintă în sondajele de feedback de
la angajații de la toate nivelurile‖.

61 Consultarea experți lor
Comunitatea agilă este foarte mare și există mulți experți care oferă perspective diferite
asupra acestui subiect.
1. Beck K. , Beedle M, Van Bennekum M., Cockburn A, Cunningham W., Fowler M.,
Grenning M, Highsmith J., Hunt A., Jeffries R., Kern J., Marick B., Martin R., Mellor
S., Schwaber K., Sutherland J., Thomas D., Agile manifest, http://agilemanifesto.org/
2. Schwaber K. , „ Agile Project Management with Scrum‖, Microsoft Press, 2004
3. Wysocki R., ‖ Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme‖, Fifth
Edition, Wiley Publishing, 2009
4. H.J. Harrington, Business Process Improvement, McGraw -Hill, New York 1991;
5. E.H. Melan, ―Process Management: A Unify ing Framework,‖ National Productivity
Review, volume 8, 1989, number 4;
6. R.D. Moen and T.W. Nolan, ―Process Improvement,‖ Quality Progress, volume 20,
September 1987;
7. G.D. Robson, Continuous Process Improvemen, New York: Free Press, 1991.
8. Pentru informații despre reorganizare,vedeți: T.H. Davenport, Process Innovation,
Boston: Harvar Business School Press, 1993; M. Hammer and J. Champy,
Reengineering the The Hot New Managing Tool,‖ Fortune, 23 August 1993
9. A. Martie and D.A. Garvin, ―Arthur D. Little, Inc.‖,Boston: Harvard Business School,
case no. 9 -396-060, 1995.
10. K.E. Weick, The Social Psychology of Organizing, second edition,Reading,
Massachusetts: Addison -Wesley, 1979.
11. Corporation, New York: Harper Business, 1993; T.A. Stewart,‖Reengineee ring: The
Hot New Managing Tool,‖ Fortune, 23 August 1993
12. Pentru studii privind capitalul bugetar, vedeți: R.W. Ackerman, ―Influence of
Integration and Diversity on the Investment Process,‖ Administrative Science
Quarterly, volume 15, September 1970; J.L. Bower, Managing the Resource
Allocation Process, Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1970.
13. Pentru studii privin investițiile străine, vedeți: Y. Aharoni, The Foreign Investment
Decision Process, Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1966.
14. Pentru studii privind planificarea strategică, vedeți: P. Haspeslagh, ―Portfolio
Planning: Uses and Limits,‖ Harvard Business Review, volume 60, January –February
1982, R. Simons, ―Planning, Control, and Uncertainty: A Process View,‖ in W.J.
Bruns, Jr. and R.S. Kaplan, eds., Accounting and Management: Field Study
Perspectives, Boston: Harvard Business School Press, 1987.

62 15. Pentru studii prinvind organizarea internă, vedeți: R.A. Burgelman, ―A Process Model
of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm,‖ Administrative
Science Quarterly, volume 28, Iunie 1983; R.A. Burgelman, ―Strategy Making as a
Social Learning Process: The Case of Internal Corporate Venturing,‖ Interfaces,
volume 18, number 3, 1988.
16. Pentru studii privind i eșirea din afaceri, vedeți: R.A. Burgelman, ―Fading Memories:
A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments,‖
Administrative Science Quarterly, volume 39, Martie 1994.
Conceperea si administrarea unei comunități de talente pare să fie o directie
emergenta in domeniul mana gementul resurselor umane , cu relevanta in recrutare. Au existat
idei premergătoare care conduc la maturizarea conceptului . Acesta a generat idei de afaceri
(jobs2web , BraveNewTalent , SelectMinds ), dezvolta rea unor soluții noi în recrutare
(LinkedIn Talent Pipeline ) și se bucură de atenția unor specialiști precum Lou Adler și
Gautam Ghosh .
Modelul propus de LinkedIn, Talent Pipeline, este centralizat (ca modalitate de
administrare a talentelor) dar nu propune dezvoltarea unei comunități unice (extrage talentele
din toate nucleele dezvoltate în ansamblul unei comunități de talente).
Lou Adler fixează dezvoltarea comunităților de talente pe axa: talente interne -ERP-
talente externe (ERP=employee referral p rogram).
Unul din cei mai folosiți termeni cheie în articolele sale este cel de ― candidați pasivi ―,
spre deosebire de Gautam Ghosh care sugerează nevoia educării candidaților activi dar
insuficient pregătiți (oferindu -le suport, punându -le la dispoziție m ateriale de studiu,
antrenându -i în discuții cu scopul de a -i aduce la un nivel satisfăcător).
La polul opus sunt comunitățile de talente descentralizate. Acestea sunt specifice
companiilor mici, în creștere, care își formează mici comunități de talente în funcție de
fiecare nevoie pe care o au (un fanpage, un grup de discuții, un cont de twitter, se implică într –
o comunitate de freelanceri etc.).
O metodă interesantă pentru construirea unei comunități de talente este utilizarea
reclamelor ( SocialAdsTool ) atent targetate pe domenii de interes, profesii, abilități cheie.
În concluzie, comunitățile de talente sunt o provocare pentru companii, implicarea
angajaților în elaborarea lor presupune măsuri suplimentare (regulamente, training, politici).
Costurile po t fi destul de mari la început (achiziția unui software, angajarea unui manager) dar
pe termen lung compania va avea surse de recrutare mai numeroase și de mai bună calitate .
17. James M. Kouzes, Barry Z. Posner, ‖THE LEADERSHIP CHALLENGE‖, Ediția a IV –
a, John Wiley & Sons, Inc.

63 18. R. Roi, ‖Leadership Practices, Adaptive Corporate Culture & Company Financial
Performance: 2005‖ Study Results. Crawford International,. valabil online pe
www.crawfordinternational.com/research, 2005

CONCLUZII
Transformarea Agile este aplicabila tuturor organizatiilor indiferent de
circumstante ?
O etapa preliminara de analiza subliniaza ca e xista un grad acceptabil de constientizare
a relevantei conceptului Agile si destule dubii cu privire la actionabilitatea Transfromarii
agile.

Unii oameni spun că agilul „a trecut pragul‖. Desigur, mulți oameni sunt conștienți de
agilitate. Mulți oameni înțeleg că o echipă interfuncțională funcționează în trepte, oferind
caracteristici care solicită feedback.
Deci, când spun "Agile nu este pentru toată lumea", ce vreau să spun?
Problema este că agil nu este doar pentru echipe. Odată ce o echipă se instalează agil,
echipa se confruntă cu probleme de gestionare sistemică.
Managementul trebuie să fie dispus să se schimbe.
Managementul programu lui trebuie să fie dispus să se schimbe.
HR trebuie să fie dispus să se schimbe.
Finanțele trebuie să fie dispuse să se schimbe. Este imens.
Vorbim despre schimbarea culturii unei organizații. Nu trebuie să schimbi cultura în
prima zi. Dar trebuie să vă schimbați în cele din urmă.
Puteți începe cu echipa. Dacă echipa nu poate ajunge la integrare continuă pentru a
trece la iterații de două săptămâni, poate că agilul nu este pentru ei. Și când spun iterații de
două săptămâni, vreau să spun că pot fi eliber ate la sfârșitul a două săptămâni.
Oricine poate trecerea la agil. Este nevoie de muncă și hotărâre.
Obstacole manageriale percepute in actionabilitatea tranformarii agile

64 1. Agile cere să înceți cu administrarea portofoliului de proiecte . Poate nu chiar
de la început, dar cu siguranță în cele din urmă. Nu puteți să faceți mai multe proiecte
și să aveți succes.
2. Dacă vrei să ai mai multe echipe, nu e chiar așa simplu, înmulțe ște echipele cu
problemele. Managementul timpului va fi una dintre cele mai mari probleme și vă
puteți aștepta la mai multe.
3. Agile necesită o cultură deschisă. Sunteți dispus să oferiți și să primiți feedback
la toate nivelurile?
4. Agile invită recunoașterea și recompensele echipei. Trebuie să fiți dispus să
discutați cel puțin cum veți face evaluarea, recunoașterea și recompensarea echipei.
Promovarea oamenilor în cadrul echipelor nu se poate face în mod tradițional.
5. Agile necesită transparență. Trebuie să f iți dispus să fiți transparenți cu privire
la cine ia deciziile și la limitele acestora.
6. Agile nu se joacă cu ușurință cu bugetarea o dată pe an. Finanțările sunt
incrementale. Ele trebuie să valorifice software -ului pe măsură ce îl creăți.
Agilul nu est e doar un ciclu de viață, ci o schimbare culturală imensă pentru
organizație. Pentru o echipa de proiect, este un ciclu de viata printre multe, dar pentru
organizatie, este mult mai mult decat atat.
Luând în considerare problemele ridicate mai sus putem oa re considera că există vreo
companie agilă în totalitate?
Agil nu presupune doar schimbarea structurii unei organizații. Când facem o
schimbare în agil trebuie să luăm în considerare toate aspectele unei afaceri: management,
oameni, cultură organizațională , investitori, procese, aspecte financiare.
Luând în considerare studiile de caz prezentate anterior putem da un răspuns la
întrebarea‖ Transformarea Agile este aplicabila tuturor organizatiilor indiferent de
circumstante ? ”

65

Calibrarea contextului de aplicare inseamna validarea precursorilor organizationali (
tp,..)

CAPITOLUL III ABORDAREA PRACTICĂ A ÎNTREBĂRII DE
CERCETARE
DA, o companie poate folosi o rețetă agilă standard, prin calibrarea
contextului de aplicare
NU există rețetă unica aplicabila abordarii procesuale a transformarii agile

66
Segmentarea rezervorului de talente
O rezervă de talente este o bază de date de profiluri de candidați interesați să lucreze
pentru o organizație. Rezerva de talente se poate limita la un domeniu specific de activitate Provocările
leadership -ului Transformarea agilă
-Predilecția pentru interacțiunile din mediul de transformare
agilă față de competențe analitice
-Preferința pentru schimbare în dauna planificării rigide
-Focalizarea pe capturarea cunoștințelor față de colectare,
interpretare și diseminare
-Abilități individuale dovedite de leadership
-Transparență și asumarea deciziilor

Procese organizaționale
-Predefinirea schemelor de
transformare agilă
-Modelarea alocării
competen țelor de
transformare agilă
-Monitorizarea proceselor
de învățare și dezvoltare
-Inteligența colectivă
-Actualizarea bazei de
modele și practici de
transformare agilă Segmentarea rezervorului
de talente
-Capacitatea de proiectare
configurațională
-Capacitatea de scanare a
mediului de business cu
scopul identificării
oportunităților
-Predilec ția individului
față de procese și
instrumente
-Intiligența individuală
-Factorii cheie pentru
învățare și dezvoltare

67 sau se poate extinde la un grup larg de persoane care ar putea fi capabile să îndeplinească, la
un moment dat, o anumită sarcină de lucru.
Colectarea de talente este foarte avantajoasă pentru posturile/pozițiile care nu sunt
greu de ocupat. Pozițiile critic e, greu de ocupat, nu justific ă resursele necesare pentru
construirea unui rezervor de talente de aceea sunt mult mai probabil benefici area ale unei
căutări specific e.
Cu noile tehnologii de căutare socială, bazele de talente pot fi păstrate dinamic
aproape automat. Rețelele media sociale precum Facebook, Twitter și LinkedIn s -au dovedit a
fi medii fantast ice pentru a viza candidații, a -i angaja și a -i informa despre oportunități.
Companii folosesc rețele de social izare pentru recrutare, iar efectele recrutării sociale s -au
dovedit a fi benefice , mulți dintre angajatori spun că calitatea candidaților săi sa îmbunătățit
de la utilizarea tehnicilor de recrutare socială.
Capacitatea de proiectare configurațională
Redesignul organizațional implică integrarea structurii, a proceselor și a oamenilor
pentru a sprijini implementarea unei noi strategii.
În prezent, acesta cuprinde procesele pe care oamenii le urmează, gestionarea
performanțelor individuale, recrutarea talentelor și dezvoltarea abilităților angajaților.
Regisignul organizațional este indicat după anunțarea unei mari inițiative de expansi une
regională sau după o fuziune. Un redesign organizațional reușit ar trebui să se concentreze pe
resursele unei companii, pe prioritățile sale strategice și a altor domenii de creștere, să reducă
costurile și să îmbunătățească luarea deciziilor.
Capacitatea de scanare a mediului de business cu scopul identificarii oportunitatilor
Scopul s canării mediul ui de afaceri este achiziționarea și utilizarea informațiilor
despre evenimente, tendințe și relații în mediul extern al unei organizații . Cunoașterea acesto r
evenimente ajută managementul în planificarea viitoare lor acțiuni a le organizației.
Organizațiile scanează mediul pentru a înțelege forțele externe ale schimbării, astfel
încât acestea să poată dezvolta răspunsuri eficiente care să le a sigure sau să -și îmbunătățească
poziția în viitor. Organizațiile scanează mediul pentru a evita surprizele, pentru a identifica
amenințările și oportunitățile, pentru a obține avantaje competitive și pentru a -și îmbunătăți
planificarea pe termen lung și pe termen scurt . În măsura în care capacitatea unei organizații
de a se adapta la mediul său extern este dependentă de cunoașterea și interpretarea
schimbărilor externe care au loc, astfel scanarea de mediu constituie un mod primar de
învățare organizațional ă.

68 Scanarea mediul ui înconjurător include atât vizualizarea informațiilor cât și căutarea
informațiilor. Scanarea a r putea varia de la o conversație obișnuită sau o observație
întâmplătoare a unui client furios, la un program oficial de cercetare de piaț ă.
Predilec ția individului fa ță de procese și instrumente
Primul principiul al Manifestului Agil este de a evalua indivizii și interacțiunile
asupra proceselor și instrumentelor. Când se permite fiecărei persoane să contribuie cu o
valoare unică la un proiect de dezvoltare, rezultatul poate fi peste așteptări .
Dacă procesele și instrumentele sunt văzute ca modalități de a gestiona dezvoltarea
produsului, oamenii și modul în care se apropie de muncă trebuie să se conformeze proceselor
și instrumentelor. Conformitatea face dificilă adaptarea ideilor noi, a noilor c erințe și a
gândirii noi. Abilitățile agil prețuiesc oamenii contra proceselor. Acest ac cent pe indivizi și
echipe aduce în prim plan oameni i și abilitățile lor inova toare .
Se pot folosi procese și instrumente în gestionarea agilă a proiectelor, dar ele sunt
raționalizate intenționat și sprijină direct crearea de produse. Un mediu agil este orientat spre
om și poate fi ușor adaptat ideilor noi și inovațiilor.
Inteligență individuală
Performanțele unei afaceri depind în măsură considerabilă de personalitat ea și
inteligență indivizilor angajați în realizarea ei.
Aptitudinile individului în afaceri sunt preponderent intelectuale. Ele cuprind
inteligența, intuiția, spiritul analitic, capacitatea de selecție și sinteză, luciditate, previziune etc
Un bun angaja t este acela care dobândește un înalt nivel de instrucție, care este
interesat să afle tot ce e nou în domeniul sau de activitate, să propună soluții originale pentru
problemele cu care se confruntă firma s a, care comunic ă eficient , care refuză rutin a și
compromisurile, care are demnitate profesională și conștiința valorii sale, care se bucură de
recunoaștere publică, de autoritate.
Un angajat bun trebuie să fie creativ, să muncească și să gândească, să nu aibă teamă
de lucrurile noi și să fie în perma nentă căutare de noi acțiuni, să prevadă, să nu acționeze
impulsiv și să aibă tărie de caracter .
Factorii cheie pentru învățare și dezvoltare
Organizațiile care nu reușesc să -și adapteze practicile și soluțiile de gestionare a
învățării se confruntă cu creșterea organizațională necontrolată sau cu productivitatea scăzută .
Ca urmare, companiile de top abandonează metodele tradiționale de învățare în favoarea unor
soluții mai eficiente ce implic a inovații tehnologice .

69 Având în vedere progresele tehnol ogice și adoptarea rapidă a colaborării sociale,
învățarea și dezvoltarea personală s -au dezvoltat expoențial . Investiția într -un program de
învățare s -au îmbunătățirea celui existent sunt adesea neglijate de către o organizație.
Tendințe le cheie și cele m ai bune practici pe care companiile trebuie să le ia în considerare
când crează un program de învățare includ utilizarea tehnologiei mobile, adoptarea
instrumentelor de învățare socială, alinierea cu obiectivele corporative, utilizarea principiilor
de învă țare adaptivă și capacitatea de a măsura eficacitatea.
Procese organizaționale ale transformării agile
În momentul în care o organizație dorește să devină agilă trebuie să fie pregătită să
facă schimbari la toate nivelele sale. Managementul tradițional s -a concentrat pe reguli rigide,
iar problemele apărute au fost privite ca niște excepții.
Principiul manifestului agil conform căruia ‖indivizii și acțiunile lor înaintea
proceselor și instrumentelor‖ nu dorește să afirme că procesele ar trebui eliminate cu totul, dar
o combinație între măsurile clasice și cele agile ar duce la succesul garantat al afacerii. Agile
permite ca procesele să fie flexibile , transparente și să implice cât mai mulți anagajați. Agile
preferă să găsească procese care funcționează bine, în loc să fie bine documentate.
În agile procesele de lucru clasice se transformă în iterații mici, membrii echipelor
trebuie să se autoorganizeze, să comunice iar managemntul trebuie să susțină transparența și
să responsabilizeze to ți membrii echipe lor.
Predefinirea schemelor de transformare agila
Indiferent d e domeniul de activitate al afacerii pe care o ai dacă vrei să te
reorganizezi la modul agil nu există un set de pași clari de urmat, deci totul depinde de tine,
de obiectivele tale și mai ales de specificul afacerii. O transformare agilă începe cu înțelegerea
stării organizației tale și cum se va transforma pentru a servi cât mai bine clienților.
Schema unei transformări ar trebui să țină cont de 3 factori importanți : structură,
management si indicatori de performanță și instrumente.
Modificarea structurii implică formarea echipelor, echipe care trebuie să dețină
abilitățile necesare pentru a rezolva toate sarcinile alocate. Trasformarea managementului
implică modul în care sunt luate deci ziile, se prioritizează munca precum și coordonarea
echipelor când este nevoie. Indicatorii de performanță sunt metodele prin care organizația
măsoară performanța, acești indicatori ar trebui să arate îmbunătățirea afacerii și ar trebui
comunicați tuturor celor interați. Instrumentele pot fi utilizate în două moduri, pentru a dirija
transformarea sau pentru a măsura gradul de realizare a scopurilor dorite.
Modelarea alocării competențelor de transformare agilă

70 Organizațiile care doresc să se transforme în agil trebuie să -ți schimbe politicile,
procesele, cultura organizațională, dar trebuie să o facă și ținând cont de abilităților
angajaților. Dacă reorganizarea duce la un deficit de un anumit tip de personal at unci se poate
apela la rezervorul de talente sau se pot forma oamenii deja existenți în companie.
Agil presupune formarea unor echipe mici care să dezvolte complet și corect un
proiect, dar aceste echipe trebuie să fie capabile să rezolve orice tip de problemă apărută. Deci
o echipă trebuie să fie formată din oam eni cu diferite abilități, de la cele o rganizatorice la cele
de man agementul timpului sau de coordonare de resu rse.
Permițând oamenilor cu abilități și cunoștințe să lucreze în noul model este o
componentă esențială a conducerii transformării.
Orice tranformare implică formare/educare. Formar ea este benefică dacă se face în
sprinturi pe echipe
Monitorizarea proceselor de î nvățare și dezvoltare .
În unele organizații managementul aș teaptă ca echipele să învețe d e unele singure ce
însemnă să fii agil. Problema este că agilitatea este o schimbare de mentalitate mai mult decât
despre învățarea practicilor și instrumentelor specifice. Această lipsă de educație și formare
continuă ar putea avea ca rezultat echipe ce oferă servicii agile neconforme , sau care adopt ă
doar câteva tehnici, cum ar fi întâl nirea zilnică. Cealaltă problemă este că fiecare echipă
începe să își creeze propriile procese (de exemplu, u nele echipe ignoră planificarea ), iar multe
încep să revină la forma tradițională , ceea ce începe încet să erodeze eficacitatea unei
transformări a gile a întreprinderii.
Pe lângă inves ția în echipe, trebuie investit și în oameni. Agilitatea necesită abilități
noi în conducere, colaborare, rezolvarea de conflicte și crearea unor echipe performante și
interfuncționale.
În cadrul unei organizații agile învățarea și dezvoltarea personală trebuie să fie
continue și susținute de conducere la toate nivele .
Inteligență colectivă
Deși inteligența indivizilor infuențează performanța echipei, inteligența colectivă a
echipei este ș i mai importantă. De asemenea aceasta din urmă este mult mai ușor să se
schimbe. Echipele agile folosesc facilitatorii de proces pentru a -și îmbunătăți continuu
inteligența colectivă – de exemplu pentru clarificarea rolurilor, predarea tehnicilor de
rezolv are a conflictelor și asigurarea contribuției egale a membrilor echipei. De asemenea
pentru dezvoltarea unei inteligențe colective ajută și s chimbarea referințelor de la rata de
producție și gradul de utilizare al oamenilor (cât de ocupați sunt oamenii) către succesul
afacerii și fericire echip elor (cât de valoro și și dedicați sunt oamenii) .

71 De asemenea sunt benefice și recunoașterea și sistemele de recompensare care rezultă
din munca în echip ă decât cele din eforturile individuale.
Actualizarea bazei de m odele si practici lor de transformare agilă
Participarea la un curs de formare a transformării agile nu te face expert în stăpânirea
tehnicilor și regul ilor agile. Îmbunătățirea continuă a performanțelor personale și profesionale
pot fi benefice atât pentru tine ca angajat cât și pentru echipa ta.
Prin învățare și dezvoltare fiecare organizație dorește să -și construiască o forță de
muncă motivată, angajată și performantă. Formarea angajaților și oferirea resurselor necesare
pentru a -și îmbunătăți performanțele pot face acest lucru posibil .
O învățare continuă și diversă oferă posibilitatea unei organizații de a nu ramâne în
impas în momentul în care un me mbru el vreunei echipe o părăsește. Totodata și o rezervă de
talente bine înteținută care să se plieze pe nevoile organizației poate fi o sursă de personal
bine pregătit.
Transformarea agilă
Transformarea afacerii în agilă este o modificare a modului în care o afacere
reacționează la nevoile și cerințele clienților, schimbărilor aduse tehnologiilor, riscurile,
creșterea afacerii și orice altă modificare internă sau externă care poate sau nu poate fi
previzibilă.
Transformarea necesită o schimbare a comp ortamentului tuturor membrilor unei
afaceri, precum și schimbarea sau eliminarea multor procese pe care le poate avea o
organizație care ar putea fi considerate consumatoare de timp. Metodele iterative și cerințele
în continuă schimbare sunt noua "normă" ș i conducerea trebuie să învețe să -și transforme
structura și comportamentele pentru a se potrivi și sprijini un nou mod de descoperire și de
livrare. Agile ajută companiile să adopte o nouă modalitate de comportament care încurajează
o atitudine proactivă față de una reactivă. Transformarea agilă este despre cine ești, reflectat
atât în structura organizației cât și în indivizi .
Predilecția pentru interacțiunile din mediul de transformare agilă față de
competențe analitice
Fiecare angajat contribuie în mod unic la dezvoltarea afacerii. Dacă instrumentele sunt
văzute ca modalități de gestionare a dezvoltării produselor oamenii și modul în care aceștia
lucrează trebuie să se conformeze instrumentelor. Totuși conformarea la niște instrumente
prestabilite îngreu nează apariția unor idei inovatoare.
Se pot utiliza procese și instrumente în gestionarea agilă a proiectelor, dar ele sunt
raționalizate intenționat pentru a sprijini crearea de produse.

72 Punând oamenii în prim plan rezultatul este un salt în productivita te. Un mediu agil
este orientat spre om și poate fi ușor adaptat unor idei noi și inovații. Dacă se prețuiesc i
procesele și instrumentele, avantajele sunt că procesele sunt, în general, clare și bine înțelese
și că aveți o evidență clară a proiect ului. Cu toate acestea, dacă se pune preț pe oameni și
interactiuni atunci beneficiile sunt mult mai mari.
Preferința pentru schimbare în dauna planificării rigide
Proiectele agile permit adaptarea sistematică a schimbărilor. Abordările agile pentru
planificar e, muncă și prioritizare permit echipelor de proiect să reacționeze rapid la
schimbare. Flexibilitatea abordărilor agile crește, de fapt, stabilitatea proiectului, deoarece
schimbarea pe proiecte agile este previzibilă și ușor de gestionat.
Odată cu apariț ia unor evenimente noi, echipa de proiect încorporează acele realități în
activitatea în curs. Orice element nou devine o oportunitate de a oferi o valoare adăugată în
locul unui obstacol, oferind echipelor de dezvoltare o șansă mai mare de succes.
Focaliz area pe capturarea cunoștințelor față de colectarea, interpretare și
diseminare
Cu mediul economic din ce în ce mai competitiv și economii în dificultate,
organizațiile încearcă să -și pastreze un avantaj competitiv . Acele organizații care ‖învăț ă
continuu", sunt adaptive și agile vor fi cele mai susceptibile de a supraviețui. O parte a
retenției cunoștiințelor se bazează pe valorificarea capitalului uman în cadrul organizației.
Tehnicile de reținere și transfer de cunoștințe pot fi utilizate pentr u capturarea, distribuirea ,
aplicarea, utilizarea și creșterea potențialul de a crea noi cunoștințe .
O organizație f ără o conducere puternică și un progra m de menținere a cunoștințelor
va fi vulnerabilă la o potențiale pierder i a cunoștințelor .
Metodele ve chi de colectare, interpretare și diseminare a informațiilor în rândul
angajaților nu pot face față nevoilor unei organiazații. Dacă un manager adună, selectează,
interpretează si pur și simplu diseminează diferite informații el nu va avea garanția că oame nii
au înteles întu -totul ce a dorit să transmită sau dacă informațiile transmise au răspuns la
nevoile angajaților.
Organizațiile care adoptă activități de conservare a cunoștințelor dobândesc un avantaj
competitiv. Păstrarea cunoștințelor presupune capta rea cunoștințelor în organizație, astfel
încât să poată fi utilizate ulterior.

73 O strategie de păstrare a cunoștințelor va identifica resursele de cunoaștere care sunt în
pericol și trebuie păstrate și apoi va implementa inițiative specifice pentru a menține aceste
resurse în firmă.
Abilități individuale dovedite de leadership
Agilitatea este un termen folosit frecvent în managementul de astăzi, indicând o
nevoie crescută pentru organizații să reacționeze rapid și să răspundă la schimbările interne și
externe.
Liderii agili sunt lideri care manifestă o mai mare deschidere spre idei și inovații. Cu o
pasiune pentru învățare, un accent pe dezvoltarea oamenilor și o abilitate puternică de a defini
și a comunica o viziune dorită, ei posedă toate instrument ele necesare pentru a -i inspira pe
alții și pentru a deveni un model de schimbare în cadrul oricărei organizații.
Liderii agili se concentrează asupra nevoilor altora. Ei recunosc perspectivele altor
persoane, le acordă sprijinul de care au nevoie pentru a -și îndeplini sarcinile și obiectivele, îi
implică în luarea deciziilor acolo unde este cazul și construiesc un sentiment de comunitate în
cadrul echipelor lor. Acest lucru duce la un angajament mai mare, mai multă încredere și
relații mai puternice cu mem brii echipei și cu alte părți interesate.
Transparență și asumarea deciziilor
Responsabilitatea se referă la starea dea fi răspunzător, la capacitatea de a împărți nu
numai rezultatul, ci și cum s -a ajuns la un rezultat. Se referă la împărtășirea acțiunilo r și a
deciziilor care au fost sau nu au fost luate, la explicarea motivelor pentru care aceste acțiuni
au fost sau nu au fost luate, la considerente care au dus la un anumit rezultat. De fapt,
responsabilitatea are mai puțin de -a face cu rezultatul real d ecât cu distribuirea, explic area și
justific area acțiunil or întreprinse, deciziile luate sau nu și toate considerațiile asociate care au
condus la rezultatul real.
Responsabilitatea are o legătură strânsă cu agilitatea , deo arece implică transparență,
muncă asiduă , a face tot ce este posibil, a acțion a în mod responsabil, a împărtăși informații, a
dezvălui realitatea.
Responsabilitatea personală derivă din alegerile și acțiunile leaderului . Atunci când
rezultatul nu este bun, nu există scuze, ci doar acțiuni care trebuie modificate.
Eliminarea și evitarea răspunder ii are și efecte dezastruoase, n ici o viziune, nici o
direcție, nici o alegere, discuții nesfârșite și întâlniri și indecizie .