DOMENIUL Inginerie și Management [618992]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIALĂ ȘI
TEHNOLOGICĂ
DOMENIUL Inginerie și Management
PROGRAMUL DE STUDIU Inginerie Economică și Management
pentru Afaceri
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: Învățământ cu frecvență

SERVICII DIGITALE PENTRU
PIAȚA PRODUSELOR TEHNICE

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC
PROF. UNIV. DR. HABIL BUNGĂU CONSTANTIN

ABSOLVENT: [anonimizat]. NAGY IOAN

ORADEA
2018

1
REZUMATUL LUCRĂRII

Lucrarea de față abordează necesitatea dezvoltării continue a companiei Ebuild Srl în
domeniul actual și cu to ate tehnologiile avute la dispoziție printr -un management strategic bine pus
la punct.
Titlul lucrării este: Servicii digitale pentru piața produselor tehnice .
În primul capitol am prezentat pe scurt managementul strategic folosit în domeniul
serviciilo r digitale, începând cu definirea, urmând cu procesul, planificarea, modele, tipologii și în
final avantaje și limitări ale managementului strategic.
Capitolul II este unul de ilustrare a diferitelor tipuri de afaceri, începând de la cel mai
popular, B2C, continuând cu cel B2B, C2B, C2C, etc. Principalul motiv pentru care am realizat
aceste comparații între tipurile de afaceri este pentru a putea vedea în ce măsură, compania Ebuild
ar putea integra serviciul ProIDEA de la doar B2B la B2B și B2C.
Prezentar ea companiei Ebuild Srl, cu serviciile sale: ibuild.info, ProIDEA, EBI, EECFA, a
fost realizată în capitolul III. Analiza unei diagrame SWOT pentru serviciul ProIDEA ne arată
punctele tari pe care ne sprijinim, punctele slabe pe trebuie să le eliminăm sau compensăm,
oportunitățile oferite de piață și de tehnologii și nu în ultimul rând amenințările legate de concurență
și tehnologii folosite.
Implementarea unei strategii care să cuprindă o dezvoltare a companiei și în mediul
rețelelor de socializare, apli cațiilor mobile sau a unor acțiuni interactive ar putea fi necesară și este
relatată tot în acest capitol. Obiectivele, oportunitățile, resursele, termenele și avantajele
competitive ne oferă o evaluare preconizată a rezultatelor pozitivă.
Ca și încheiere , Capitolul IV este pentru Concluzii generale, unde prezint avantajele
folosirii la capacitate maximă a tehnologiei disponibile și riscul plafonării în cazul evitării unei
implicări în aceste dezvoltări.
Lucrarea este finalizată prin Bibliografie, în care sunt prezentate sursele care au permis o
documentare avansată și completă.

2
CUPRINS

REZUMATUL LUCRĂRII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 1
CAPITOLUL I – MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU SERVICIILE DIGITALE ………….. 4
1.1. Definire, concept și tipologie ………………………….. ………………………….. ………………………….. 5
1.2. Procesul managementului strategic ………………………….. ………………………….. ………………….. 6
1.3. Planificar ea strategică, luarea deciziilor, organizarea ………………………….. ……………………. 10
1.4. Modele de management strategic ………………………….. ………………………….. …………………… 12
1.5. Tipologia strategiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 15
1.6. Avantaje și limite ale managementului strategic ………………………….. ………………………….. . 17
CAPITOLUL II – CONCEPTUL DE SERVICIU DIGITAL ………………………….. …………………… 18
2.1. Clasificarea serviciilor digitale ………………………….. ………………………….. ………………………. 19
2.1.1. B2B (business -to-business) ………………………….. ………………………….. …………………….. 19
2.1.2. B2C (business -to-consumer) ………………………….. ………………………….. …………………… 22
2.1.3. C2B (consumer -to-business) ………………………….. ………………………….. …………………… 23
2.1.4. C2C (consumer -to-consumer) ………………………….. ………………………….. …………………. 23
2.1.5. E -government ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 23
2.2. Modele de servicii digitale ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 25
CAPITOLUL III – PROIDEA – CONCEPT, MANAGEMENT, INOVARE ………………………… 27
3.1. Prezentare Ebuild România ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 27
3.2. Serviciile digitale ale Ebuild Srl ………………………….. ………………………….. …………………….. 29
3.2.1. ibuild.info ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 29
3.2.2. ProIDEA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 30
3.2.3. EBI – raportul de activitate ………………………….. ………………………….. …………………….. 31
3.2.4. EECFA – Prognoza pieței construcțiilor ………………………….. ………………………….. …… 32
3.3. Analiza SWOT pentru serviciul ProIDEA ………………………….. ………………………….. ………. 32

3
3.4. Management strategic ProIDEA – analiza actuală ………………………….. ………………………… 33
3.4.1. Documentațiile ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 36
3.4.2. Detaliile CAD ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 36
3.4.3. Tabelele de proprietăți ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 36
3.4.4. Declarațiile de performanță ………………………….. ………………………….. …………………….. 36
3.4.5. Organizarea de vizite ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 38
3.5. Obiectivele strategi ei de management ………………………….. ………………………….. …………….. 41
3.5.1. Rețele de socializare în servicii digitale ………………………….. ………………………….. ……. 41
3.6. Evaluarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 47
CAPITOLUL IV ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 48
CONCLUZII GENERALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 48
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 50

4
CAPITOLUL I – MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU
SERVICIILE DIGITALE

De-a lungul anilor, cuvântul „strategie” este folosit tot mai des în limbajul c otidian. Fie că
discutăm despre strategia firmelor, diverselor întreprinderi, de strategia folosită de Guvern sau
Primăria localității în care ne -am născut ajungem să discutăm despre implementarea strategiei sau
lipsa acesteia, etc. Dar ce înseamnă exact a cest concept de strategie? De unde a apărut? De ce este
atât de important? Acestea sunt câteva din întrebările la care voi răspunde în lucrarea de față.
În capitolul ce urmează voi prezenta diverse definiții date managementului strategic de-a
lungul timpu lui, conceptul managementului strategic și tipologia acestuia. După cum bine putem
observa managementul strategic a început să caracterizeze în tot mai mare măsură comportamentul
vieții economico -sociale, fie că ne referim la firme, instituții publice sau organizații non -profit, ori
la nivel micro sau macro -economic.
Încă din anul 1968, P. Drucker sugera că unica șansă a managerilor pentru a asigura
supraviețuirea unei firme, este de a anticipa viitorul și de a încerca să îl modeleze, iar managerii
care se preocupă numai de sarcinile imediate cărora trebuie să le facă față tind să ignore deciziile
critice pentru prosperitatea și supraviețuirea viitoare a firmei. Aceștia din urmă ajung să conducă
firma spre un blocaj sau chiar un declin într -o perioadă relati v scurtă.

Fig. 1.1 – Strategia [45]

5
Având în vedere aceste aspecte , orice manager responsabil își va putea forma o strategie
care îl va ajuta să privească înainte și să pre vizioneze modificările forțelor pieței, oportunitățile și
riscurile care -l pândesc.
Managementul strategic pune accentul pe: s tabilirea scopurilor , identificarea punctelor forte
și a celor slabe , importanța oportunităților și amenințărilor externe .
Elemen tele enumerate mai sus, ne vor ajuta în atingerea obiectivelor stabilite din cadrul
organizației și creșterea acesteia în deplină armonie .
Vom observa cum se desfășoară planificarea strategică, metodele propuse pentru
formularea și implementarea deciziilor strategice și pentru alocarea resurselor necesare
fundamentării acestora la toate nivelele organizației.
Obiectivele strategice după cum vom observa în rândurile de mai jos, reflectă scopurile
organizației pe termen mediu -lung, reușind să facă trecerea de la viziunea largă, declarată în
formularea misiunii, la proiecte și planuri specifice.
Prin strategie, organizația trece de la motiv la acțiune și ajunge să descopere în ce direcție
se îndreaptă, totodată putând măsura progresul realizat, strategia fiind ca o verigă de legătură în
organizație, pentru ca în final scopul și misiunea să fie îndeplinite.
1.1. Definire, concept și tipologie
Definiți a strategiei , care conform DEX -ului, reprezintă stabilirea obiectivelor și
planificarea cursului acțiunilor de ur mat, atât la nivel microeconomic, cât și la nivel
macroeconomic (din fr. Strat égie) (DEX, 2009).
O altă definiție dată managementului strategic , este faptul că acesta implică analiza
sistematică a factorilor asociați cu clienții și concurenții (mediul exte rn) și organizația însăși
(mediul intern) pentru a asigura baza pentru susținerea unor practice de management optim. [2]
Termenul de strategie a apărut și s -a dezvoltat inițial în domeniul militar, semnificând arta
de a folosi cu dibăcie toate mijloacele d isponibile în vederea asigurării succesului într -o luptă [3].
Treptat, cu trecere anilor, descoperim că, strategia, reprezintă un produs al managementului
strategic, ce constă într -un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilit
pentru îndeplinirea obiectivelor și atingerea scopului și al misiunii. Această misiune se
concretizează printr -un set de obiective de non -diversitate, iar recomandate sunt obiectivele
măsurabile și verificabile, deoarece acestea permit evaluarea și control ul performanțelor
organizației. [4]

6
Termenul de management strategic , a apărut oficial, pentru prima dată în limbajul teoretic
în anul 1973, în cadrul „The First International Conference of Strategic Management” organizată
de I.H. Ansoff în cadrul Universi tății Vanderbilt.
În momentul de față, descoperim că nu există o definiție exactă și bătută în cuie a
managementului strategic, acesta fiind definit mai degrabă ca un concept, fiind numit în diferite
feluri: un proces, o formă de conducere, etc.
Astfel, t eoria managementului strategic a fost dezvoltată pentru a ajuta să înțelegem și să
analizăm acțiunile necesare pentru a conduce, în mod eficace și eficient, întreprinderea în cadrul
acestui mediu ostil. Firma va trebui să -și înțeleagă poziția ce o ocupă pe piață, propriile puncte
forțe și puncte slabe, cât și pe cele ale concurenților săi. (Zaharia, 2008)
1.2. Procesul managementului strategic
Strategia este cea care în cadrul unei organizații limitează alegerile și poate determina
natura și direcția aceste ia. Strategia de asemenea poate ajuta la stabilirea unei direcții unitare a
organizației, asigurând și alocarea de resurse necesare. [12]
Astfel, descoperim că procesul managementului strategic este format din șase etape ce
cuprind planificarea, implementa rea și evaluarea unei strategii. [41]
1. Identificarea misiunii, a obiectivelor și a strategiei organizației.
2. Realizarea unei analize externe.
3. Realizarea unei analize interne. Aceasta se focalizează pe resursele și capabilitățile
organizației, instrumental cheie fiind analiza SWOT/ASOA.

Fig.1.2 – Analiza SWOT [42]

7
4. Formularea strategiei.
5. Implementarea strategiei.
6. Evaluarea rezultatelor. [12]
Cu cele de mai sus menționate, putem spune că, managementul strategic cuprinde atât
conducerea, cât și managementu l propriu -zis, deoarece atât conducătorii individuali, cât și
managerii pot efectua atât activități de conducere, cât și de management. (Mockler, 2001)
Tabel 1. Procesul managementului strategic

Analiz a externă
-Oportunități
-Amenințări

Identificar ea
misiunii, obiectivelor
și strategiilor curente
ale organizației ANALIZ A
SWOT Formularea
strategiilor Implementarea
strategiilor Evaluarea
rezultatelor
Analiză internă
-Puncte forte
-Puncte slabe
Componentele managementului strategi c, care în rânduri le ce urmează vor fi prezentate
mai pe larg sunt următoarele :
➢ Abordări variate ale anatomiei strategiei
Varietatea definirii strategiilor reiese din diferite elemente ce o compun, specialiști i Schendel și
Hofer, delimitând patru componente ale oricărei str ategii: câmpul de acțiune, componentele
distinctive și alocarea resurselor, avantajul competitiv și în cele din urmă sinergia. (Schendel,
Hofer, 1978)
➢ Misiunea organizației
După cum am precizat și în rândurile precedente, există o strânsă legătură între te rmenii “misiune
organizațională” și “viziune strategică”. Termenul de viziune strategică are o arie mai largă de
cuprindere și un orizont temporal prelungit, iar cel de misiune se bazează, în mare măsură pe
elemente ale momentului prezent. Deoarece condiți ile economice din ziua de azi, sunt în continuă

8
schimbare, misiunea, nu trebuie privită ca fiind stabilită odată pentru totdeauna, acesta poate fi
revizuită în diferite situații. În diferite situații , managerii găsesc necesar să -și revizuiască setul de
convingeri de la care au pornit, iar aceste idei originale de cele mai multe ori sunt reflectate în
misiunea revizuită .
➢ Obiectivele fundamentale
Întâi de toate, trebuie să conștientizăm faptul că obiectivele trebuie să fie: măsurabile, să fie însoțite
de o da tă calendaristică, să fie însoțite de resurse umane, financiare, informaționale și financiare,
să fie împărțite, după caz în diverse obiecte parțiale și în cele din urmă, să permită ajustări pe
parcursul demersului strategiei. (Botezat, 2007)
După ce am st abilit misiunea organizației, acestea trebuie să -și stabilească obiectivele și să nu uite
că organizația se conduce prin obiective, acestea îndeplinindu -se pas cu pas. Pentru a stabili
obiective clare, acestea trebuie să crească eficiența investițiilor, să fie măsurabile, să fie realiste,
date din rezultatul analizelor punctelor tari ale organizației și să fie compatibile cu misiunea
organizației, aducând maximizare atât profiturilor, cât și a vânzărilor.
➢ Opțiunile strategice
Opțiunile strategice pot fi de numeroase feluri, cuprinzând diferite categorii, fiind influențate de
diverși factori, categoriile principale, astfel, fiind: strategii defensive, strategii de stabilitate și
strategii de creștere.
Trebuie să ne asigurăm că opțiunile strategice abordate, ne ajută să reducem costurile, să fie
orientate spre diferențierea produsului, să fie axate pe găsirea unei noi nișe a pieței și de asemenea
îmbunătățirea celei actuale, iar în cele din urmă să pună accentul pe calitatea produsului.(M.
Dumitrescu, 2002)
Toate acestea menționate, ne fac să înțelegem, că deseori organizația trebuie să combine mai multe
opțiuni strategice pentru a ajunge la îndeplinirea misiunii și scopului acesteia.
➢ Resursele
Acestea reprezintă un punct forte al strategiei, deoarece fără resu rse orice organizație este moartă,
astfel resursele sunt atribuite organizației sub forme tangibile și intangibile. Resursele tangibile
sunt: financiare caracterizată prin capacitatea de împrumut a organizației, capacitatea de generare
a veniturilor propri i și influxurile financiare generate de organizație; fizice caracterizate prin
echipamente performante; umane reprezentate de diverși angajați care se disting prin inteligență,
creativitate, experiență, loialitate și adaptabilitate; organizaționale caracte rizate de structura

9
funcțională a organizației. Resursele intangibile sunt: tehnologice caracterizate de diverse drepturi
de proprietate și secrete industrial aplicate într -un mod corect și eficient; r esurse pentru inovație
și reputația care asigură o cola borare eficientă și fiabilă cu furnizorii. (Pârvu, 2016 -2017)
➢ Termenele
Acestea delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând momentul declanșării și
finalizării opțiunilor strategice. Obținerea unui avantaj competitiv extraordinar se a sigură doar prin
încadrarea operațiunilor strategice în perioade de pregătire și organizaționale , urmărind totodată
activitatea și evoluția concurenței. O atenție majoră, trebuie acordată sincronizării termenelor
stabilite pentru opțiunile strategice și an samblul firmei, ținând cont de particularitățile și evoluțiile
specifice precedentelor componente ale strategiei. (M. Dumitrescu , 2002)
➢ Avantajul competitiv
Acest concept reprezentat de o sintagmă, s -a dezvoltat în primă fază, împreună cu comerțul
exterior , ajungând să se impună, ca element de calitate a culturii antreprenoriale, ajungând fie ca
un avantaj comparativ absolut, fie ca un avantaj comparativ relativ. Totodată, avantajul competitiv
ține neapărat de calitatea culturii organizaționale în ansamblul ei, nu uitând faptul că oamenii de
afaceri, trebuie să -și aducă propria contribuție la crearea unei societăți bogate atât spiritual, cât și
material. (Kotter, 2008)
Un avantaj competitiv, este dat și de comportamentul angajaților fără prea mare
responsabi litate, dar totuși profund atașați de afacere, deoarece organizația poate urma îndemnul
dat de Steve Jobs: ”a vinde visuri nu produse” (S. Jobs, C. Gallo, 2011), iar acest lucru trebuie
făcut, atât de portarul care dă informații utile, cât și de personalul care întreține servicii de calitate.
O dată obținut, nu trebuie să uităm că, avantajul competitiv poate fi menținut numai prin
modalități noi, care produc creșterea încrederii clienților, prin strategii de stimulare atunci când
observăm că avem diverse s ituații nefavorabile. Astfel, avantajul competitiv, devine cauză și operă
a managementului general al firmei în condițiile tot mai dure de concurență contemporană . (J.
Peters, H. Waterman Jr ., 2011)
Astfel, după cum demonstrează abordarea și performanța c ompaniilor de vârf din țările
dezvoltate, resursa informațională și actualizată continuu reprezintă baza fundamentării, adoptării
și aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei, de la obiective până
la termenele intermediar e și finale, este implementată, în funcție de informațiile de care dispune

10
firma. Ca urmare, potențialul informațional al organizației se manifestă, după caz, ca un potențator
ce poate duce la îndeplinire obiectivele previzionale , opțiunile adoptate și ter menele stabilite.
1.3. Planificarea strategică, luarea deciziilor, organizarea
Planificarea strategică este un proces care descrie direcția generală a organizației, ceea ce
dorește să îndeplinească, planurile de viitor și principalele acțiuni pe care le ar e de urmat
organizația.

Fig. 1.3 – Planificare strategică
Analiza situației, este un proces de gândire critică și de înțelegere. În timpul acestei etape,
persoanele implicate în procesul de planificare au ca scop identificarea principalelor aspecte și
probleme care trebuie rezolvate în viitor.
Acestea trebuie să se pună în locul clientului, să îl înțeleagă și să încerce să cunoască tot
mai bine mediul în care acționează. Planurile strategice ne prezintă în mare parte direcția înspre
care se îndreaptă organizația. Acestea cuprind o perspectivă cu vedere de ansamblu pe termen lung.
Fiind întocmit de un colectiv, planul strategic ajută la clarificarea priorităților și unificarea
personalului pentru a urmări aceleași obiective comune.
Planurile strategic e pot aduce oportunități benefice în rezolvarea unor chestiuni delicate,
susținând totodată inițiative și reforme importante, servind în cele din urmă ca instrumente de
comunicare atât pentru personal cât și pentru factorii externi. Analiza
situației
Planificare
strategică
Bugetarea și
Planificarea
acțiunilor
Planificarea
acțiunilor și
implementarea
+ Controlul
financiar
Monitorizare,
Evaluare și
Raportare

11
Bugetarea cuprinde proi ectarea veniturilor și a cheltuielilor din cadrul planurilor strategice.
Bugetul este întocmit conform unui set clar de priorități stabilite atât la nivel național, cât și în
interiorul instituției, iar acesta ar trebui să acopere o perioadă de cel puțin p atru ani.
Bugetul este alcătuit și urmărește acoperirea costurilor ce cuprind resursele existente.
Acțiunile astfel, sunt planificate în funcție de bugetul alocat fiecărei etape în parte.
Implementarea este etapa care implică controlul financiar și monito rizarea financiară prin
intermediul Sistemului Guvernamental de Management Financiar Integrat. Monitorizarea și
Evaluarea reprezintă evidența progresului în implementarea propriilor planuri. Acestea urmăresc
ducerea la bun sfârșit a activității și calitate a serviciilor prestate.
Periodic, este indicat ca instituțiile să efectueze diverse evaluări, pentru a vedea în ce stadiu
se află realizarea fiecărui obiectiv.
Raportarea este etapa în care rezultatele din planificare sunt comunicate, analizate,
observând u-se dacă sunt necesare diverse acțiuni pentru ajustarea situației sau pentru îmbunătățirea
performanței.
Planificarea strategică, concomitent cu prioritățile financiare, asigură un avantaj nematerial
care poate fi accentuat spre cinci direcții principale , acestea fiind:
➢ Planificarea strategică contribuie la prevenirea conflictelor în colectiv, prin aplicarea
unor metode specifice de stimulare a angajaților și atragerea lor în procesul de formare
al strategiei.
➢ Deciziile luate de un grup au o șansă mai mar e de existență, deoarece interacțiunile
desfășurate în cadrul grupului permit elaborarea mai multor decizii pentru soluționare
diverselor probleme actuale
➢ Motivarea funcționarilor crește și va continua să crească, pe măsură ce ei sunt implicați
în elaborar ea planului strategic
➢ Problemele și discordanțele în coordonarea activităților dintre indivizi și grupă se reduc
în rezultatul aplicării sistemului de participare a întregului colectiv
➢ Atunci când diverse schimbări sunt introduse, acestea pot fi benefice o rganizației.
Reducând diverse împotriviri din partea unor indivizi. (F.Analoui, A.Karami, 2005)
Odată cu accentuarea importanței planificării într -o organizație, descoperim apariția mai
multor planuri care ne ajută în planificarea strategiei, iar acestea conform unor manageri, sunt
ilustrate în figura următoare .

12

Fig. 1.4 – Dimensiunile planificării [23]
1.4. Modele de management strategic
De-a lungul timpului au fost dezvoltate mai multe modele de management strategic, dintre
care, voi prezenta cele mai importante șapte. Din punctul meu de vedere acestea sunt:
➢ Modelul I. Ansoff
Igor Ansoff este unul dintre pionierii planificării de management strategic și a dezvoltat matricea
vectorială de creștere în anul 1957. Matricea lui Ansoff poate fi folosită împre ună cu alte
intrumente complementare, cum ar fi: Matricea BCG, MCkinsey/General Electric sau scara de
creștere a lui Peter Doyle.

Dimensiunile planific ăriiTimpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri opreționale
Frecvența
De unică folosință
Permanente
Nivelul managerial
De vârf
Mediu
De bază

13

Figura 1. 5 – Matricea lui Ansoff
Matricea lui Ansoff sau cutia lui Ansoff, ne prezintă o tehnică de analiză a afacerii, c u un
cadru plin de oportunități de creștere. Aceasta ne poate ajuta să înțelegem că implicarea produselor
pe piața existentă sau nouă poate duce la creșterea organizației, fiecare dintre aceste opțiuni de
creștere se bazează atât pe influențe interne și ex terne, cât și pe investigații și analize care sunt
prelucrate în strategii alternative ce aduc beneficiu organizației.
Penetrarea pe piață reprezintă focusarea pe vânzarea produselor existente în piețele
prezente, pentru a aduce creștere cotei de piață.
Dezvoltarea de produs/e reprezintă focusarea pe dezvoltarea noilor piețe sau segmente de
piață în care îți poți vinde produsul existent.
Dezvoltarea pieței reprezintă focusarea dezvoltării de noi produse sau servicii pentru piața
existentă.
Diversificarea reprezintă focusarea dezvoltării noilor produse sau servicii ce vor fi vândute
pe noua piață. (Team FME, 2013)
➢ Modelul G. Hofer și D. Schendel
Aceștia doi au propus un alt model, care este format din trei etape importante: procesul de
formulare a scopurilor organizației, procesul de formulare a strategiei și strategia de ansamblu a
organizației. Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente „produse -piețe ”
supus unei logici comune de acțiune strategică, iar un avantaj este faptul că acest e subdiviziuni
dispun de anumite aptitudini cu folos organizației.

14
➢ Modelul J.A. Pearce și R.B. Robinson
Acest model cuprinde , după cum este firesc, toate componentele procesului
managementului strategic, care au fost prezentate, precum, misiunea organizaț iei, profilul
organizației, mediul extern, analiza strategică, strategia globală, obiectivele, politicile,
implementarea strategiei, controlul și evaluarea.
Ceea ce reprezintă în mod special acest model este analiza celor două tipuri de impact:
major și m inor asupra organizației.
Astfel, acest model strategic este recomandat spre utilizarea tuturor organizaților din
România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate, fiind unul simplu și ușor de
înțeles, necesar fiind doar cunoașterea core ctă și completă a conținutului fiecărei etape în parte.
➢ Modelul LCAG al școlii de la Harvard
Literatura de specialitate consideră, ca punct de plecare în abordarea științifică, contribuția
Harvard Business School, care lansează modelul LCAG ( după numele a utorilor săi Learned,
Christensen, Andrews și Guth).
➢ Modelul K. Andrews
Acest model este foarte asemănător modelului școlii de la Harvard, având aceleași elemente
componente și un demers științific asemănător, luarea deciziilor strategice constă în formula rea în
prealabil a scopurilor generale, în identificarea problemelor majore strategice, în alegerea celei mai
bune soluții și punerea în practică a acestora.
Avantajul major al unor influențe dată de cei doi factori constă în conturarea cu precizie a
dime nsiunilor: economice, sociale, culturale, propuse de către managementul organizației.
Acesta ne spune că modelul deciziilor dintr -o companie care determină și dezvăluie
obiectivele sau scopurile, produce principalele politici și planuri pentru atingerea ac estor scopuri
și totodată definește gama de întreprinderi a organizației.
Întrucât nu are limite evidente, modelul poate fi utilizat în procese strategice de către toate
tipurile de organizații din România. Simplitatea acestui model trebuie înțeleasă ca o provocare
asupra fiecărei etape strategice.
➢ Modelul R. Daft
Un alt model clasic care respectă etapele și componentele procesului managementului
startegic este propus de R.Daft și este bazat pe analiza SWOT, având ca element central redefinirea

15
misiunii or ganizației și scopurile acesteia, pe baza identificării atuurilor, slăbiciunilor,
amenințărilor și oportunităților care vin din mediul extern și intern.
Avantajul competitiv de referă la ceea ce stabilește organizația, oferind o margine distinctă
în ce pr ivește satisfacerea clienților organizației.
Adăugat celorlalte, și acest model aduce un avantaj care ne conduce la concluzia că Modelul
lui R . Daft poate fi recomandat organizațiilor din România, indiferent de gradul de mărime al
acestora.
➢ Modelul P.G. H olland și L.W. Rue
Acest model este unul dedicat practicării managementului strategic, cuprinzând 12 etape:
formularea strategiei, compararea cu o strategie anterioară, stabilirea misiunii, stabilirea
obiectivelor pe termen lung, realizarea diagnosticului extern, realizarea diagnosticului intern,
stabilirea opțiunilor strategice, identificarea alternativelor de afaceri, compararea alternativelor
strategice, formularea strategiilor funcționale, precizarea particularităților modului de organizare,
evaluarea s trategică și controlul.
Diversele dimensiuni strategice și obiectivele pe termen lung ale acesteia sunt influențate
de rezultatele diagnosticului intern și a celui extern, iar opțiunile strategice sunt generate de
alternative de afaceri pe care le ia orga nizația. (P.G.Holland, L.W.Rue, 1989)
1.5. Tipologia strategiilor
Observăm că literatur a de specialitate tratează strategiile la nivelul organizației după mai
multe criterii, astfel că în funcție de evoluția propusă de către managementul firmei se pot defi nii
(I. Ansoff): Strategii de dezvoltare , care vi zează maximizarea cifre de afaceri, prin creșterea
producției și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri, aceste strategii de dezvoltare pot fi
aplicate prin: cucerirea de noi piețe și dezvoltarea de noi produse.
Strategiile neutrale , sunt de regulă adoptate de firme mari, care -și asumă un anumit grad
de risc într -un mediu stabil, acestea se deosebesc prin: strategii de profit, strategii de consolidare
pe o piață atât aflată în creștere cât și pe o piață aflată la maturitate, dar și pe o piață aflată în declin,
ultimele fiind strategiile de redresare, caracterizate prin găsirea unor soluții de îmbunătățire a
performanțelor economico -financiare ale organizației, măsurile aplicate fiind reducerea
investiților, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.
Strategiile de restrângere sunt de regulă asociate eșecului în adoptarea unei strategii
anterioare, acestea putând avea două variante: strategii de lichidare parțială care reprezi ntă

16
vânzarea sau abandonarea și strategii de lichidare totală care reprezintă vânzarea tuturor activelor
firmei, fiind ultima soluție.
În funcție de diversitatea activităților organizației, există așa numitele „ strategii de
portofoliu ”(A. Desremaux), care se clasifică astfel: Strategii de specializare , care se orientează
în producerea unui singur produs sau serie de produse cu desfacere pe o singură piață. Integrarea
orizontală apare astfel ca o formă de concentrare și constă în acapararea de către organiza ție a unor
activități concurente sau complementare obiectului său de activitate, scopul fiind creșterea poziției
sale competitive.
Strategiile de diversificare se referă la diversificarea concentrică sau pe domenii de
activitate înrudite și diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite. În ciuda
faptului că aceste strategii implică dificultăți în alocarea resurselor interne ale firmei, ele rămân
totuși avantajoase prin minimizarea riscului investiției.
În funcție de proveniența resurs elor și a competențelor în producerea de noi produse, există
strategii ale modalităților de creștere (M.Porter), care se clasifică astfel: strategii de creștere
internă care constau în creșterea volumului unei firme prin utilizarea resurselor proprii; stra tegii de
achiziție care au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piețe și strategii de
fuziune care reprezintă înțelegerea între două sau mai multe firme care se finalizează prin unirea
lor într -o singură organizație.
După sfera de cupr indere, există: strategii globale care se referă nemijlocit la ansamblul
activității organizației, se caracterizează prin complexitatea ridicată și implicarea de resurse
apreciabile; strategii parțiale care se referă doar la unele activități ale organizați ei și sunt aprobate
la nivelul managementului participativ.
După gradul de participare a organizației la elaborarea strategiei, există: strategii integrate
care se elaborează de către managerii organizației împreună cu reprezentanții suprasistemelor din
care aceasta face parte, strategii independente care se elaborează independent, de către
managementul superior al organizației.
După tipul obiectivelor și natura abordărilor, acestea pot fi: strategii de privatizare, strategii
de restructurare, strategii man ageriale, strategii inovaționale, strategii ofensive, strategii de
specializare, strategii de diversificare, strategii organizatorice și strategii informaționale.

17
Iar în cele din urmă după natura viziunii obiectivelor și mijloacelor încorporate, există
strategii economice și strategii administrativ -economice, acestea fiind utilizate în firmele de stat,
de regulă, cele din țările cu economie planificată centralizat. (O.Nicolescu, I.Verboncu, 1999)
1.6. Avantaje și limite ale managementului strategic
Multitu dinea de abordări al managementului strategic subliniază interacțiunile dintre
managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce privește fundamentarea,
elaborarea, implementarea și evaluarea strategiei.
Să nu uităm faptul că afacerile sunt creatoare de valoare, acestea fiind distribuite între
stakeholderi, care acționează în spiritul realizării, contribuind în organizație. Pentru a fi atinsă
performanța trebuie să se cunoască situația economico -financiară a organizației, ceea ce doreșt e,
adică: obiectivele, misiunea, avantajul competitiv, dar și modul în care vom ajunge acolo.
Modificarea direcției de acțiune, a deciziilor cu mari implicații asupra organizației,
angajaților sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în m od conștient, asumat,
responsabil toate planurile strategiei.
Totodată, pentru a valorifica toate oportunitățile mediului extern dar și punctele forte
interne, echifinalitatea oferă șansa de a îndeplini țelurile chiar și în condiții neprielnice , prin
acționarea alternativă asupra variantelor strategice trasate în procesul de stabilire a strategiei.
De asemenea, managementul strategic cuprinde evaluarea corectă a impactului formulării
strategiei asupra performanțelor organizaționale, având nevoie de criter ii de evaluare non –
financiară , precum măsurarea efectelor comportamentului personalului în derularea acestui proces.
Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan
comportamental, fără a minimiza creșterea pro fitabilității firmei în termeni financiari și de piață.
În timp ce managementul strategic poate aduce numeroase avantaje pe diferite planuri,
managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecințe nedorite ale managementului strategic,
procesul managementului strategic este costisitor din punct de vedere al timpului alocat și efectele
nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate
și în implementarea acesteia .

18
CAPITOLUL II – CONCEPTUL DE SERVI CIU DIGITAL

Economia mondială a devenit din ce în ce mai digitală. Tehnologiile informației și
comunicațiilor (TIC) nu mai reprezintă un domeniu nou, ci stau la baza tuturor sistemelor
economice inovatoare moderne. Internetul și tehnologiile digitale ne t ransformă viețile, modul în
care trăim – ca persoane fizice, ca persoane juridice, precum și în comunitățile noastre – pe măsură
ce se integrează mai mult în toate sectoarele economiei și societății noastre de zi cu zi.
Pentru cei mai mulți, termenul de „s erviciu digital” reprezintă efectuarea cumpărăturilor
online. Totuși, serviciul digital este mai mult decât procesul de cumpărare/vânzare de produse și
servicii. Acesta poate să cuprindă multe alte activități, cum ar fi: schimburi și negocieri efectuate
între companii, procese interne ale companiilor pe care acestea le desfășoară ca suport pentru
activitățile de cumpărare/aprovizionare, vânzare, angajări, planificare.
De asemenea comerțului cu ajutorul serviciului digital implică transferul de documente –
de la contracte sau comenzi, până la imagini sau înregistrări vocale.

Fig. 2.1 – Cumpărături tradițional e (în magazin) vs Cumpărături moderne (online) [46]
Comerțul electronic poate fi definit și ca un demers de cumpărare sau vânzare prin
intermediul transmiterii de date la distanță. Acest demers este specific politicii expansive a
marketingului companiilor comerciale. Prin intermediul Internetului se d ezvoltă o relație de servicii
și schimb de mărfuri între ofertant și viitorul cumpărător .

19
Este foarte important să se înțeleagă că afacerile online nu se limitează doar la vânzarea
produselor prin intermediul Internetului. Afacerile electronice presupun me nținerea contactelor cu
furnizorii, cu posibilii parteneri de afaceri, dar și cu clienții, promovarea produselor și/sau
serviciilor oferite folosind mijloace electronice.
Comerțul electronic oferă oportunitatea de a comercializa produse în întreaga lume, s porind
numărul de potențiali clienți în primul rând prin eliminarea barierelor geografice dintre clienți și
comercianți .
În tranzacțiile comerciale clasice sunt patru etape diferite: cercetarea de marketing,
încheierea contractului comercial, vânzarea prod usului sau a serviciului și plata produsului sau a
serviciului.
În anii 1990 compania IBM, printr -o companie publicitara corespunzătoare, a făcut popular
si termenul echivalent “Electronic Business”. Utilizarea tuturor mijloacelor electronice pentru
partic iparea la o activitate de serviciu digital poarta denumirea de tranzacție electronic ă.
2.1. Clasificarea serviciilor digitale
Modelele B2C si B2B sunt cele mai răspândite si regulile lor sunt replicate, cu ușoare
modificări, în celelalte modele. Piața digi tală poate fi orientat spre consumator (modelul B2C) sau
spre companii -client (modelul B2B). Modelul de piață electronica B2C este asemănător cu B2B,
deoarece companiile pot vinde cu amănuntul unor clienți sau angro unor companii.
Categoriile serviciilor d igitale sunt:
1. B2B (business -to-business)
2. B2C (business -to-consumer)
3. C2B (consumer -to-business)
4. C2C (consumer -to-consumer)
5. E-goverment
5.1.B2G (business -to-government)
5.2.G2B (government -to-business)
5.3.G2C (government -to-consumer)
2.1.1. B2B (business -to-business)
Este un model de comerț electronic in care participanții sunt companii sau alte organizații.

20
Reprezintă forma cea mai profitabil ă din zona comerțului electronic; se afl ă de fapt la
granița intre comerț electronic și afaceri electronice, incluzând tranzacți ile electronice între
organizații, numite si de tip IOS (Inter -organizational Information Systems). Tranzacțiile sunt mult
mai rare decât in zona B2C, niciodată anonime (presupun autentificarea utilizatorilor), dar cu o
valoare individuala mult mai mare. E xista mai multe tipuri de sisteme inter-organizații :
interschimbarea electronica a datelor ( EDI – Electronic Data Interchange) prin retele cu valoare
adăugată ( VAN – Value Added Network), transferul electronic de fonduri(EFT – Electronic Funds
Transfer) , extra -neturile conectate securizat la Internet, mesajele integrate care combina EDI, po șta
electronic ă și formularele electronice, bazele de date partajate între extraneturi, managementul
lanțului de aprovizionare (SCM – Suppy Chain Management) sau de vânzare (CRM – Custmer
Relationship Management, SFA – Sales Force Automation).
În aceasta categorie sunt incluse persoanele care vând produse sau servicii unor organizații ,
precum si cele care caută vânzători , negociază cu ei și, în final, are loc o tranzacț ie.
Dacă stăm să analizăm datele globale, potrivit raportului „BrandZ Top 100 Most Valuable
Global Brands 2017 ”, topul 20 al celor mai mari companii B2B surprinde pe primele două poziții
companii din sectorul tehnologiei digitale. Astfel, pe primul loc, lider detașat este compania
Microsoft, care prin serviciile sale digitale oferite în special abordării B2B a avut o valoarea a
brandului de 143,222 de miliarde de dolari, în creștere cu 18% raportat la anul precedent. Locul
secund este ocupat de compania I BM, urmată la distanță mare pe locurile 6,7,8,9, 11, 16, 19 și 20
de SAP, Accenture, Intel, Oracle, Huawei, Cisco, Hewlett Packard Enterprise, respectiv Siemens.

21

Fig. 2.2 – Top 20 branduri de companii B2B [47]

22
2.1.2. B2C (business -to-consumer)
Este forma cea mai răspândită a comerțului electronic, caracterizata in principal prin
tranzacții cu amănuntul , foarte frecvente, de multe ori anonime, de mic ă valoare, realizate de
cumpărători individuali (de exemplu, un cumpărător de la www.emag.com este consumator in acest
model).
Este un model de comerț electronic in care companiile vând la cumpărători individuali –
persoane fizice.
Dimensiunea pieței
Este o piață mare în care consumatorii se numără între câteva zeci de milioane si mai multe
sute de milioane.
Preț de achiziție
Indiferent cat de mare ar fi cantitatea sau valoarea bunurilor achiziționate , consumatorii
finali rareori vo r egala facturile clienților companii. Este un fapt care îngreunează misiunea
antreprenorilor B2C.
Programul de achiziție
Pentru consumatorul final, perioada de achiziție este scurt ă, de la câteva minute la câteva
zile. Este o tranzacție simpl ă care poate avea loc imediat.
Procesul de vânzare
Procesul de vânzare are loc direct către consumator sau prin intermediul unui comerciant
cu amănuntul . Scopul principal este convingerea consumatorului de necesitatea cumpărării acelui
produs sau servicii și influențar ea la nivel emoțional .
Decizia de achiziție
Consumatorul obișnuit se bazează mai mult pe sentimente decât pe nevoi, iar deciziile sunt
mai degrabă impulsive sau bine gândite .
Valoarea de brand
În acest caz, publicitatea si comunicarea prin social media joa ca un rol important in
construirea imaginii companiei .
Companiile B2C desfășoară campanii mai agresive pentru atragerea de noi clienți . În
afacerile de B2C se acorda o mare importan ța profilului clienților și oferta este diversifica tă pentru
a răspunde nevoilor mai multor segmente de consumatori.

23
Serviciile digitale joacă un rol esențial și în cazul afacerilor B2C, deoarece cele mai mari
companii la nivel global pe această piață sunt tot din acest domeniu. Amazon este considerat unul
dintre cele mai mari m agazine online din lume, care a reușit să se redefinească în sectorul serviciilor
digitale, păstrându -și în același timp un profil de profit ridicat. Google și Facebook completează
podiumul celor mai mari jucători din piața B2C.
2.1.3. C2B (consumer -to-business)
Acest model de comerț electronic se refer ă la persoanele fizice care utilizează serviciile
digitale pentru a -și vinde produsele sau serviciile companiilor și pentru a căuta cumpărători care sa
liciteze pentru produsele de serviciile de care au nevo ie.
În aceast ă categorie sunt incluse persoanele care vând produse sau servicii unor organizații ,
precum și cele care caută vânzători , negociază cu ei și, în final, are loc o tranzacție .
2.1.4. C2C (consumer -to-consumer)
Acest model se refera la consumator ii care vând direct la alți consumatori.
De exemplu, persoane care vând proprietăți , case, mașini , alte bunuri, reclame pe
Internet/intranetul companiei pentru serviciile individuale, vânzări de cunoștințe , expertize, licitații
individuale, cel mai utiliza t serviciu de acest tip la nivel global este site -ul online www.ebay.com.
La nivel național cea mai mare platformă care oferă suport afacerilor C2C este la momentul
actual OLX Online Services Romania.
2.1.5. E-government
Aceasta forma de comert electronic este întâlnit ă în următoarele forme:
1. B2G (business -to-government)
2. G2B (government -to-business)
3. G2C (government to consumer)
Prin “government” se înțelege administrația statului respectiv.
Afacerile organizațiilor nonprofit (Non -business) se refer ă la activitățile organizațiilor
nonprofit, instituții lor academice, religioase, sociale . Implicarea guvernelor in activitățile
economice a creat modele particulare, de tip guvern -la-cetățean (G2C), guvern -la-guvern (G2G)
etc.
1. B2G( Business -to-government)
Guvernele utilizează canale de comerț electronic pentru creșterea eficientei operațiunilor si
îmbunătățirea serviciilor oferite cet ățenilor -clien ți. O arie de interes pentru guverne in domeniul

24
afacerilor este intensificarea utilizării internetului si a rețelelor VAN, pentru diseminarea
informației , a oportuniștilor , cotațiilor primite de la vânzători /furnizori de bunuri si servicii.
La începutul anilor 1990 câteva guverne inovatoare au început sa utilizeze B2G, folosind
sistemul dial -up în transmiterea “bulletin bo ard services” (BBS), care asigura accesul online la
cererile curente de informații , oportunității , consultan ță.
2. G2B (government -to-business)
Relațiile dintre guvern si mediul de afaceri – componenta G2B – sunt unele dintre cele mai
dezbătute conexiuni din sfera guvernării electronice. Acordarea unei atenții speciale este datorată
de faptul c ă firmele private reprezintă motorul creșterii economice a unei țări, iar serviciile furnizate
de stat pe internet in favoarea acestui sector ar trebui sa fie pe măsura importantei sale. Din altă
ordine de idei , achizițiile guvernamentale si licitațiile de tot felul au devenit din ce în ce mai
dependente de internet , acest lucru oferind la schimb mai mult ă transparen ță și costuri mai scăzute ,
bineînțeles dacă aceste avan taje sunt dorite de guvern.
Un exemplu potrivit în cazul acesta este pagina web oficială a proceselor de achiziție care
implică fondurile publice, S.E.A.P. (Sistemul Electronic de Achiziții Publice).
3. G2C (government -to-consumer)
Componenta G2C presupune m odernizarea generalizata a serviciilor publice, care trebuie
să se concentreze pe necesitățile cetățenilor . Pentru a fi cu adevărat eficiente, serviciile publice
trebuie sa fie disponibile 24 ore din 24, șapte zile pe săptămână din șapte . Cetățenii vor put ea
interacționa cu Guvernul de acasă , de la serviciu sau chiar in timpul deplasărilor lor. Furnizarea
serviciilor guvernamentale se face pe mai multe canale, atât in mod tradițional , cat si prin mijloace
electronice, pentru a permite cetățenilor sa opteze intre acestea .
Serviciile oferite cetățenilor sub eticheta de e -government G2C sunt, in principal, de trei
tipuri după funcțiile oferite:
a) servicii de informare ce permit regăsirea de informații sortate și clasificate la cerere,
care, la rândul lor, pot fi:
– pentru viața zilnic ă – informații despre munca, protecție sociala, locuințe , educație ,
sănătate , cultura, transport, mediu etc.; ( ex: ANOFM are ofertă a 10 locuri de muncă în instituții
publice pe Bihor, etc)

25
– pentru tele-administrare – lista serviciilor publice, ghid de proceduri administrative,
registre si baze de date publice; (ex: plata taxelor online aduce reduceri de 5% următoarea plată,
etc)
– pentru participare la viața politic ă – legi, documente parlamentare, programe politice,
consultare de documente. ( ex: informarea populației cu privire la data alegerilor locale,
parlamentare, etc)
b) servicii de comunicare interactiva ce permit interacțiunea cu indivizi sau grupuri
de persoane (de exemplu, e -mail, liste de discuții etc.).
c) servicii tranzacționale ce permit transmiterea de către cetățeni a unor formulare
(administrative de vot) si/sau achiziția de produse si servicii on -line.
Serviciile tranzacționale sunt considerate ca cele mai reprezentative in viitor pentru e –
government, atâta timp cat completarea și prezentarea de formulare de către populație va continua
sa aibă un rol preponderent in relația sa cu administrația public ă.
Realizarea acestor servicii, deschise c ătre cetățean si mediul de afaceri, necesit ă însă
investiții import ante, mai ales ceea ce nu mim frecvent reîntinerirea proceselor administrative și a
mentalității funcționar ilor public i.
2.2. Modele de servicii digitale
De obicei companiile B2C desfășoară campanii mai agresive pentru obținerea noilor clienți.
Acest lucru le facilitează creșterea venituril or din vânzări. În antiteză , firmele B2B ezită câteodată
în așteptarea clienților să vină la ei (pe principiul, Rolls Royce nu -și face niciodată reclamă la TV),
iar această abordare le limitează vânzările .
În prezent, IT&C -ul (hardware și software), electrocasnicele, sectoarele auto, home&deco,
fashion -ul și produsele conexe agriculturii au cea mai mare pondere în e -commerce -ul B2B din
România, ultimele două domenii înregistrând o creștere accelerată.
Un model simplu de ser viciu digital poate fi vorba în sectorul construcțiilor, unde
companiile care activează în domeniu pun la dispoziția clienților documente sau informații
exclusive.
Atât producătorii cat si distribuitorii din domeniul B2B pot deține o platforma e -commerce.
Pentru ca fiecare are nevoi diferite, de aceea si portalurile B2B ofera avantaje diferite.
Astfel:
➢ o platformă B2B pentru distribuitori oferă :

26
➢ Cataloage complete ilustrate
➢ Specificați a detaliată a produselor
➢ Multiple unități de măsur ă pentru același produs
➢ Stocare în servicii de tip „cloud”
➢ Metoda simple și rapide de comandă
➢ un portal B2B pentru producători oferă:
➢ Securitate ridicată clienților
➢ Accesul clienților la costuri preferențiale
➢ Informații suplimentare despre produse, de exemplu metoda de fabrica ție
➢ Informații în timp real despre stadiul comenzii/produselor comandate
Conectarea unui portal B2B la un sistem CRM implic ă schimbul automat de informații între
acestea. Astfel:
➢ Informațiile despre clienții care se înregistrează în portal sunt transmise și în CRM;
➢ Condițiile comerciale stabilite în relația cu partenerii, odată setate in CRM sunt preluate si
in portal: orice comanda nouă în platformă ia in considerare termenele de plat ă si discount –
urile stabilite în contractele cu clienții .
➢ Prețurile dispo nibile în listele de preț în CRM sunt sincronizate cu cele din portal, iar orice
modificare făcută în CRM este vizibila și în portal ;
➢ Toate comenzile plasate in portalul B2B ajung automat in CRM pentru a fi procesat e.

27
CAPITOLUL III – PROIDEA – CONCEPT, MANAGEMENT,
INOVARE

În partea a treia a lucrării de licență, ne vom îndrepta spre studiul de caz al companiei
Ebuild Srl. În rândurile ce urmează voi prezenta situația ac tuală a companiei, istoricul acesteia
privind cifra de afaceri și profitabilitatea. Tot în acest capitol vom putea observa strategia folosit ă
pentru dezvoltarea pe termen scurt și mediu și metodele sugerate pentru implementarea ei.

Fig. 3.1 – Logo Ebuild
Firma Ebuild a fost înființată în anul 2008, în Oradea, județul Bihor, România . Fondatorii
acesteia au conceput în așa fel misiunea firmei, încât să realizeze și să antreneze sectorul complet
al dezvoltării imobiliare, a investițiilor în domeniul construcțiilor din România, unde se pot informa
și se pot contacta reciproc investitorii, finanțatorii, proiectanții, executanții, furnizorii și executanții
de servicii. (http://www.ebuild.ro/e -build/prezentarea_companiei ).
Astfel, putem afirma că baza profesională a firmei E build Srl este domeniul construcțiilor,
în strânsă legătură cu firma mamă E-Build Kft. din Ungaria, care prezintă o experiență de 19 ani
în domeniul construcțiilor. Acesta de asemenea prezintă o concepție și misiune de lungă durată,
care urmărește dezvoltarea continu ă a serviciilor companiei, a cantității informațiilor și
prelucrabilității acesteia.
Compania , de asemenea, în anul 2010 a lansat ProIDEA, care este serviciul online de
informații despre produse , unde sunt prezentate toate datele și caracteristicile necesare arhitecților,
inginerilor și executanților.
3.1. Preze ntare Ebuild România
După cum am menționat mai sus, Ebuild a luat naștere în anul 2008, astfel în rândurile ce
urmează vom vedea cifra de afaceri și profitul net din anii 2009 -2017. Aceste date ne vor ajuta să

28
înțelegem mai bine punctul de pornire al acest ei organizații pentru a avea o analiză corectă, actuală,
cu date ce ne vor ajuta să înțelegem mai bine ce se întâmplă în cadrul organizației.
Tabel -Situația Financiară Ebuild (2009 -2017, lei)
An Cifră de afaceri (lei) Profit Net (lei)
2017 1 576 798 26 92 1
2016 1 511 014 64 863
2015 1 384 336 161 984
2014 1 034 210 -35 082
2013 1 178 693 4 349
2012 854 905 153 648
2011 586 917 58 403
2010 194 741 -244 299
2009 39 481 -123 462

Fig. 3. 2 – Evoluția companiei Ebuild Srl în România (valoare lei)

29
3.2. Serviciile digitale ale Ebuild Srl
3.2.1. ibuild.info

Fig. 3. 3 – ibuild.info – serviciu informații proiecte de construcții
Este primul serviciu dezvoltat de compania Ebuild Srl. Acest model de serviciu este unul
B2B și oferă informații detaliate despre proiectele și construcțiile de la noi din țară, cât și din
Ungaria, aflate înainte sau în curs de execuție.

Fig. 3.4 – Top 5 proiecte ibuild.info și pagina de logare

30
Informațiile furnizate sunt de primă mână, luate direct de la investitori, arhitecți, proiectanți
sau contractori. Serviciul ibuild.info vine în ajutor acelor companii care activează pe piața
construcțiilor și oferă servicii de planificare, execuție sau distribuție prin furnizarea de leed -uri
despre proiecte din zonele de interes.
Platform a ibuild.info este una intuitivă și complexă care poate fi folosită cu ușurință, se pot
crea notițe, atribuiri sau solicitări direct din platformă.
3.2.2. ProIDEA

Fig. 3. 5 – ProIDEA – catalog online informații produse

Catalogul online de informații prod use – ProIDEA – este locul unde vizitatorii sunt în
căutare de materiale de construcții, instalații mecanice sau electrice, echipamente de interior sau
de exterior sau unelte specializate în proiectare și construcții.
Principalele atuuri sunt informațiile care servesc vizitatorilor:
➢ broșuri de produse
➢ detalii CAD
➢ ghid pentru proiectare sau execuție
➢ declarația de performanță
➢ știri de actualitate
➢ oferte promoționale

31
➢ aplicații produse
➢ evenimente profesionale
3.2.3. EBI – raportul de activitate

Fig. 3. 6 – EBI – raportul de activitate a construcțiilor
EBI – este raportul de activitate a construcțiilor cu date luate din ibuild.info – baza de date
cu proiecte și companii de construcții.
Rolul acestui raport este de a analiza construcțiile demarate, renovate s au output -urile din
fiecare trimestru. Scopul acestor prelucrări de date este de a forma date și informații noi cu privire
la performanțele curente ale segmentelor de piață a construcțiilor.
Raportul este creat trimestrial, iar datele privind proiectele su nt următoarele: demarare,
finalizare, valoarea investiției, funcțiunea obiectelor construite, locație și tipul construcției.
În cazul proiectelor implementate în mai multe etape, lucrăm doar cu datele fazelor care se
află în construcție în perioada respec tivă.

32
3.2.4. EECFA – Prognoza pieței construcțiilor

Fig. 3. 7 – EECFA – Raportul de previziune a construcțiilor
3.3. Analiza SWOT pentru serviciul ProIDEA
Pentru a înțelege mai bine modul de analiză și verificare a poziției strategice a unei
organizații, analiza SWOT este instrumentul cel mai bun de folosință, astfel scopul acestei analize
este de a ne ajuta să identificăm diferitele strategii necesare, să observăm resursele și capacitatea
organizației în conformitate cu cerințele mediului în care organiz ația funcționează.
Analiza SWOT ne poate ajuta în evaluarea potențialului intern al organizației, al limitelor
acesteia, al oportunităților și amenințărilor venite din mediul extern. Analiza SWOT ne ajută în
examinarea tuturor acestor factori, care influe nțează într -o oarecare măsura succesul companiei.
Tabel 3.1. – Analiza SWOT -ProIDEA
Puncte tari:
➢ calitatea informațiilor
➢ abonați profesioniști Puncte slabe:
➢ nu oricine poate fi pe ProIDEA

33
➢ produse de la producători
➢ broșuri de produse
➢ detalii CAD
➢ declarația de performanță
➢ aplicații produse
➢ știri despr e produse ➢ sugestie căutare greșită lipsă (nu e
intuitivă)
➢ destinată în principiu persoanelor juridice
➢ o știre este postată doar o singură dată
➢ complexitatea site -ului
Oportunități:
➢ social media
➢ aplicație mobilă
➢ participarea la mai multe evenimentele din
domeniu
➢ implementarea unui chat interactiv
➢ axarea produselor și pentru persoane fizice
➢ diversificarea categoriilor Amenințări:
➢ concurența „low-cost” și neloială
➢ promovarea altor platforme de genul pe
social -media
➢ Google Ads
➢ lipsa unor noutăți sau inovări duce la riscul
pierderii unora dintre clienții actuali

3.4. Management strategic ProIDEA – analiza actuală
Conceptul de platformă digitală pentru produsele destinate proiectanților, executanților și a
investitor ilor, își are originile în necesitatea unei comunicări unilateral -echitabile între fiecare
dintre acești „jucători” din domeniul construcțiilor.
În domeniul construcțiilor, hotărârile referitoare la categoria de produse aleasă în proiect
își au baza în inf ormațiile despre produs.
În cazul în care informațiile cu privire la un produs nu sunt suficiente, deciziile de atribuire
a produselor nu sunt deloc favorabile pentru acel produs, ieșind din competiție.
Conform Fig. 2.1, există o strânsă legătură între par ticipanții la un proiect de construcții.
Astfel, Investitorul care alege și cumpără influențează sau este influențat de executant, care la
rândul lui poate fi cel care alege, cumpără sau instalează, fiind influențat și de proiectant în funcție
de produsele impuse în proiect și în caietul de sarcini. Proiectantul la rândul său influențează
investitorul prin varianta de proiectare aleasă, fiind necesare anumite produse speciale cu diferite
caracteristici.

34

Fig. 3.8 – ProIDEA – Relația Investitor – Proiectan t – Executant
Cei cu putere de decizie au nevoie să aibă acces la informații în timp util, și relativ simplu.
Pentru a putea îndeplini aceste condiții, cel mai sustenabil ar fi să găsească toate informațiile
actuale despre produsele necesare într -un singu r loc și de preferabil de la cât mai mulți producători.
În urma acestei situații a luat loc conceptul pentru dezvoltarea unei platforme digitale,
ProIDEA care să cuprindă cerințele pieței construcțiilor și care să ajute la dezvoltarea ei.
Principalii par ticipanți pe site -ul ProIDEA sunt cei care sunt producători, unici distribuitori
la noi în țară sau reprezentanți oficiali principali.
Ca urmare a faptului că la noi în țară sunt o mulțime de firme distribuitoare sau
redistribuitoare a produselor necesar e pe piața construcțiilor, s -a luat această decizie pentru a putea
oferi o competiție echilibrată și sănătoasă tuturor celor care doresc să își facă cunoscute produsele
prin această platformă.

35

Fig. 3. 9 – ProIDEA.ro
Pagina ProIDEA este structurată pe dif erite categorii, astfel fiind diferențiate principalele
categorii:
➢ Construcții
➢ Echipamente
➢ Instalații mecanice
➢ Instalații electrice
➢ Unelte
Dintre cele mai vizualizate pagini în funcție de aceste categorii, putem observa în Fig. 3.3
categoria Construcții ar e un procent de 50%, dar fiind și cea mai mare cu cele mai multe
subcategorii.

36

Fig. 3. 10 – Vizualizări pe ProIDEA în funcție de categoriile de produse
Dezvoltările care au permis ProIDEA să atingă un număr atât de mare de produse,
producători și vizitat ori sunt: documentații, fișierele CAD, declarațiile de performanță și tabelele
de proprietăți.
3.4.1. Documentațiile
Documentațiile produselor de pe ProIDEA au un rol foarte important în prezentarea generală a
produsului respectiv.
3.4.2. Detaliile CAD
Reprezintă informații extrem de utile pentru arhitecții sau proiectații dintr -un orice proiect.
Aici, acești participanți la proiect pot găsi soluția corespunzătoare proiectului lor, fără a avea nevoie
de prea multe click -uri.
3.4.3. Tabelele de proprietăț i
Aceste tabele au fost introduse pentru a reduce timpul pierdut în deschiderea tuturor
documentațiilor, astfel se realizează o orientare rapidă pe paginile produselor.
3.4.4. Declarațiile de performanță
Prin aceste declarații , proiectanții și executanții au acces la detaliile legate de performanțele
diferitelor produse și pot alege varianta optimă.
Pentru captarea viitorilor clienți, companiile implicate în ProIDEA trebuie să publice știri.

37
Atragerea atenției asupra produselor se face mult mai ușor prin p ublicarea de știri. Știrile
pot fi vizualizate în secțiunea de știri sau direct pe paginile cu categoriile de produse cât și pe
paginile companiilor.

Fig. 3.1 1 – Noutăți produse – știri

Fig 3.1 2 – Citiri știri în funcție de secțiunile de știri

38

Fig. 3.13 – Newsletter ProIDEA
Pentru a ține vizitatorii ProIDEA aproape, în fiecare luni trimitem, prin mail, newsletter -ul
ProIDEA care conține cele mai recente știri.
Abonarea la ProIDEA se poate realiza de pe pagina proidea.ro, la secțiunea Abonare, sau
este realizată de unul dintre colegii mei prin subscriere din ibuild.info – serviciul informațional de
proiecte de construcții.
3.4.5. Organizarea de vizite
Pentru o platformă digitală este foarte importantă organizarea eficientă a vizitelor și a păstrării
aproape a cititorilor.
Unicitatea și complexitatea prin care reușim să abordăm această problemă este datorită
ibuild.info.
Pe durata unui proiect de construcții este foarte important ca echipa noastră din
departamentul de cercetare să mențină în permanenț ă legătura cu cei implicați. Prin serviciul

39
ibuild.info reușim să furnizăm informațiile despre produse exact în care participanții la proiecte își
verifică informațiile despre propriile proiecte în care sunt implicați.
Prin verificarea informațiilor desp re proiect, ei pot accesa, printr -un singur click, categoriile
ProIDEA recomandate datelor proiectului respectiv.
O altă modalitate de atragere a vizitatorilor este pe pagina de logout a ibuild.info, unde
întotdeauna se pot vizualiza ultimele știri aferen te ProIDEA. Printr -un singur click utilizatorii pot
ajunge la știrile produselor.

Fig. 3.1 4 – Pagina de logout ibuild.info
Pentru fiecare participant la proiect colegii de la departamentul de cercetare îi solicită
acordul pentru a -l abona la newsletter -ul ProIDEA.
Folosind, în mod constant, de peste 8 ani aceste metode de organizare a vizitelor am obținut:
mărirea numărului de abonați la newsletter, optimizarea motoarelor de căutare și încheierea
acordurilor de parteneriate media.
Rezultate
Pentru anul 2017, rezultatele ProIDEA au fost:
➢ 1,200 vizitatori unici zilnic
➢ 460,000 vizite
➢ 1,000,000 vizualizări pagini

40

Fig. 3.1 5 – Număr de vizualizări de pagini – ultimele 12 luni
Pe 2017, numărul de citiri de știri (s -a dat click pe cel puțin o știre din newslet ter) a depășit 375,000.

Fig. 3.1 6 – Citiri știri – ultimele 12 luni
Cititorii newsletter -ului ProIDEA sunt în ordinea care urmează proiectanți, ingineri
constructori, ingineri mecanici, ingineri electrieni, proiectanți finisaje, designeri de interior,

41
executanți generali, executanți instalații mecanice, executanți instalații electrice, profesori și
studenți, etc.

Fig. 3.1 7 – Abonații la newsletter în funcție de profesie
3.5. Obiectivele strategiei de management
Din punctul meu de vedere, asupra catalogu lui ProIDEA, în ceea ce privește managementul
strategic ar fi oportună dezvoltarea mai punctual pe parte a de marketing.
Prezența în cadrul social -media, dezvoltarea unei aplicații mobile, precum și redefinirea
categoriilor existente în ProIDEA ar permite creșterea vânzărilor pentru companie și dezvoltarea
în ceea ce privește renumele brandului.
În cele ce urmează o să analizez impactul strategiei de marketing pe rețelele de socializare,
realizarea unui chat interactiv, respectiv simplificarea site -ului și acordarea atenției și pentru
business -ul B2C.
Adăugarea de informații și de produse pentru zona de B2C ar reprezenta un impuls nou în
realizarea unei publicități mai mari pentru serviciul ProIDEA.
3.5.1. Rețele de socializare în servicii digitale
Rețelele de socializare sunt ceea ce au marcat secolul XXI. Sunt văzute ca și categorii de
discuții online unde oamenii se adună, distribuie conținut, împărtășesc păreri, întrețin dispute sau
comunică.

42
Prin intermediul acestora o companie poate să -și prezinte produ sele sau serviciile oamenilor
sau potențialior clienți. Ele se folosesc de nenumărate aplicații prin care, tehnic vorbind, pot
„eticheta”, „posta”, „comenta”, etc și astfel se răspândește conținutul.
În ultimii ani, rețele de socializare au fost privite ca fiind unelte de promovare perfecte
pentru un business. Sunt mijloace utile prin care o companie poate să -și promoveze și să -și vândă
produsele sau serviciile, deoarece clienții cei mai mulți se găsesc online. Este un fenomen tot mai
în creștere și sunt di n ce în ce mai multe posibilități de a ajunge la un consumator. Fiecare platformă
socială are un impact în marketing și este foarte important de știut fiecare cum se poate folosi astfel
încât să crească rata de conversie a unei companii.

Fig. 3. 18 – Rețele de socializare în afaceri B2B [44]
Facebook
Platforma a fost lansată în anul 2004 și este cea mai mare rețea de socializare cu peste 1.7
miliarde de utilizatori la nivel global. (Digital Marketing Nanodegree | Udacity, n.d. )
Prin achiziționarea aplicației de comunicare, WhatsApp, a platformei de distribuire de
fotografii, Instagram și prin crearea propriei rețele de comunicare, Messenger, Facebook a devenit
mai mult decât o simplă platformă socială.
Din punct de vedere al promovării online, Facebook este o unealtă preferată de oamenii de
marketing. Facebook a devenit parte din viața multor utilizatori, zi de zi ei putându -se autentifica

43
în propriul cont și putând primi sau împărtăși informații cu alți utilizatori. Cu cât u n utilizator
folosește mai mult această platformă, cu atât Facebook poate culege și cunoaște mai multe
informații despre el. Tocmai din acest motiv, această platformă este un mijloc potrivit de
marketing. Companiile pot acolo să -și construiască un brand și o prezență online și pot distribui
conținut pentru segmentul de clienți pe care îl caută.
Facebook a creat ceea ce se numește “Facebook Ads”, prin care o companie poate să își
promoveze produsele sau serviciile. Există 4 opțiuni de a crea un Facebook Ad: o imagine, un
video, multiple imagini care sunt sub forma unui carusel sau multiple imagini sub formă de
prezentare (slideshow).
Instagram
Este o rețea de socializare mobilă pentru distribuire de conținut foto și video cu aproximativ
500 milioane de util izatori lunar la nivel global. Prin intermediul acestei platforme, utilizatorii pot
distribui conținut video sau foto pe platforme ca Facebook, Twitter sau Tumblr.
În anul 2012, această platformă a fost achiziționată de către compania Facebook și de atunc i
promovarea s -a putut face pe ambele platforme în aceleași timp. Modul de promovare este foarte
asemănător cu cel de pe Facebook, iar costurile rămân aceleași.
Similar lui Facebook, campaniile pe Instagram au scopul de a:
➢ Face cunoscut brandul;
➢ Trafic;
➢ Căutări;
➢ Instalarea de aplicații;
➢ Vizualizări;
➢ Rata de conversie;
Segmentarea potențialilor clienți și costurile campaniilor rămân aceleași ca și la Facebook.
LinkedIn
Este o platformă de socializare din aria profesională cu peste 460 de milioane de utiliz atori.
Platforma prin autentificare, permite utilizatorilor să se conecteze cu alți utilizatori din
domeniul în care activează și nu numai. Platforma permite crearea de grupuri, pagini sau liste de
slujbe.

44
Din punct de vedere al marketingului, LinkedIn p oate fi folosit pentru două obiective:
pentru a promova angajații și modul în care au ajuns la succes și pentru a promova produse sau
servicii care sunt de interes profesional.
LinkedIn oferă două modalități de promovare online: conținut sponsorizat și rec lama de tip
text.
Reclamele cu conținut sponsorizat – permite promovarea unui anunț pe peretele
utilizatorului împreună cu noutățile contactelor lui. Conținutul promovat apare ca și „Sponsored”.
Poate conține: imagine, video, PDF, infografic sau chiar lin k.
Pentru a putea printr -un conținut sponsorizat, este nevoie de o pagină creată, deoarece
conținutul promovat se va afișa în numele paginii.
Reclamele de tip text – sunt metodele tradiționale de promovare care apar în partea dreaptă
a peretelui sau în a lte locații. O reclamă de tip text e formată dintr -o imagine de 50X50 pixeli, un
text foarte scurt (maxim 25 de cuvinte), o descriere (maxim 75 de cuvinte) și un link către un
landing page sau chiar un link către pagina de LinkedIn a companiei.
Segmentare a clienților se poate baza pe mai multe criterii:
➢ date demografice;
➢ educație;
➢ experiență;
➢ categorii de grupuri.

Obiective le pe termen scurt -mediu ar fi:
➢ creșterea satisfacției vizitatorilor, clienților prin publicarea mai multor materiale de
publicitate
➢ creșterea numărului de vizualizări, implicit creșterea numărului de „Cereri de ofertă ” (RFI)
➢ cunoașterea brandului ProIDEA să fie mai răspândită
➢ diversificarea produselor oferite prin catalog
➢ dezvoltarea catalogului și pentru uzul persoanelor fizice
Opțiun ile strategice adoptate pentru obiectivele enumerate ar fi opțiuni de creștere, în care se
dorește creșterea brandului ProIDEA la nivel național, a vânzărilor către clienți și a satisfacției
partenerilor actuali și a celor viitori.

45
Oportunitățile oferite d e această implementare ar fi creșterea vânzărilor pentru producători ,
adăugarea produselor și pentru B2C și implicit posibilitatea negocierii prețului în cazul clienților
finali . (win -win situation).

Fig. 3.1 9 – Marketing B2B [43]
Resurse
Resursele folo site pentru implementarea pe rețelele de socializare, crearea unui chat interactiv în
ProIDEA, realizarea unei aplicații mobile și redefinirea meniului ar fi:
Tabel 3. 2 Resursele necesare implementării strategiei pentru ProIDEA
Funcție/Tip
resursă Resurse
inițiale Costuri
inițiale Resurse
adăugate Costuri
adăugate Resurse
totale Costuri
totale
Integrare
ProIDEA
(resurse umane) 3 5700
lei/lună +1 1900
lei/lună 4 7600
lei/lună
Proidea pentru
rețele
sociale+chat 0 0 +1 1900
lei/lu nă 1 1900
lei/lună

46
interactiv
(resurse umane)
Elemente de
lucru (laptop,
monitor,
tastatură, etc) 3 0 +2 5000 lei 5 5000lei
Promovare
Linkedin
Facebook
Instagram
0
0
0
0
0
0
+1
+1
+1 lei/an
5 000
2 500
2 000
1
1
1 lei/an
5 000
2 500
2 000
Dezvoltarea
aplicației mobile 0 10 000
lei +1 10 000 lei 1 10 000
lei
Total 6 5 700
lei/lună +7 5 842
lei/lună 13 11 542
lei/lună

Termene
Termenele cu obiective stabilite prin strategia implementată ar fi următoarele:
Tabel 3.3 Termenele stabilite implementării strategiei pentru ProIDEA
Acum 1 an 5 ani
Vizitatori unici zilnic 1 200 2 000 5 000
Vizite ProIDEA 460 000 600 000 2 000 000
Vizualizări pagini 1 000 000 1 500 000 5 000 000
Știri integrate zilnic 1 2 5

În perioada aceasta tehnologia și piața evoluează într -un ritm alert astfel că nu există o
strategie sigură pe termen lung ( ≥10 ani) , însă perspectivele sigur includ propulsarea serviciil or
digita le la un nivel super ior, în care să fie folosit cu desăv ârșire atât pentru B2C cât și pentru B2B.
Avantajul competitiv
Având în considerare premisele actuale, în care principalii competitori folosesc serviciile
social -media pentru a țintui potențialii cl ienți pe acest domeniu, consider că avantajele unei

47
orientări pe acest sector ar fi un avantaj competitiv major deoarece deținem sau am deține anumite
ingrediente care duc la creștere:
➢ exclusivitatea promovării producătorilor sau a unic/exclusiv distribui torilor;
➢ statistici pagini web, Facebook, Linkedin, Instagram, pe produsele vizate;
➢ participarea la evenimente în zone mai puțin promovate a produselor ;
➢ creșterea compet itivității între clienți, aducând avantaj beneficiarilor finali.
3.6. Evaluarea rezulta telor
Luând în considerare investițiile propuse, și integrându -le în sistemele actuale am putea
obține o creștere exponențială a market -share -ului, dezvoltarea b rand-ului și diversificarea
soluțiilor pentru toți clienții.
Resursele necesare investiției pot fi considerate justifica te raportându -le la câștigurile
ulterioare , fiind o investiție strategică de creștere a companiei .
Prin creșterea numărului știrilor integrate zilnic ar crește numărul vizitatorilor unici zilnic,
a vizitelor și a vizualizărilor de pagini.
Pornind de la situația actual ă, în care utilizatorii au posibilitatea de comunicare a
informațiilor despre documentații, detalii CAD, tabele de proprietăți și declar ații de performanță ,
tranzi ția spre o aplicație mobilă, un ui chat inter activ, a integrării produsele și compani ilor în
rețelele de s ocializare implică un fundament solid.
Din punctu l meu de vedere, pentru a avea rezultate pozitive și creșteri în viitor este necesar
să investim de acum în strateg ii ce au u n impact puternic asupra societății în care trăi m.

48
CAPITOLUL IV
CONCLUZII GENERALE

Am ales această temă datorită dezvoltării din ce în ce mai pronunțate a afacerilor de tipul
business -to-business (B2B) , și mai ales a serviciilor digitale oferite de către companii din domeniul
construcțiilor .
Aflată sub nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziția ocupată de companie
pe piață , Ebuild cu serviciile sale : ibuild.info, ProIDEA, EBI și EECFA , reprezintă exemplul
concret al un ui management operațional constant care se poate rezuma sub citatul c unoscutului
Jerry Dunn „Don `t limit your challenges. Challenge your limits”. (Nu-ți limita provocările.
Provoacă -ți limitele .) Acesta reprezintă cauza principală care determină managementul eficient la
nivelul companiei .
Având în vedere faptul că Ebuild s -a dezvoltat mai întâi în Ungaria, iar în urma unei
experiențe de 10 ani a decis să vină în România, unde a implementat informațiile și experiențele
acumulate în Ungaria, cred că are toate șansele să devină principalul promotor al diviziei business –
to-busin ess în domeniul construcțiilor,
Dezvoltarea nestingherită pe partea de IT și pe cea de permanentă cercetare a făcut din
ProIDEA unul dintre cele mai profesioniste cataloage online din România. Expansiunea pe social
media, îmbunătățirea catalogului (print r-un chat interactiv, meniu simplificat), respectiv prin
crearea unei aplicații mobile, consider că va influența pozitiv vânzările și parteneriatele în ceea ce
privește serviciul ProIDEA.
Tehnologiile de care dispunem astăzi ar trebui să ne ofere obligați a morală de a încerca să
le exploatăm la maximum, atât pentru oferirea unor servicii mai bune clienților finali, cât și
partenerilor.
Strategiile avute în vedere pentru următorii ani cred că ar trebui implementate cu importanță
majoră, deoarece în cazul î n care nu avem o dezvoltare și în mediile cele mai populare în momentul
de față, Linkedin, Facebook, Instagram, riscăm să plafonăm serviciul digital oferit și să ajungem
ca în cazul nefericit al Yahoo, care acum 15 ani era Facebook -ul zilelor noastre, dar în lipsa unei
strategii de dezvoltare coerente, a ajunsă anul acesta să își închidă funcția cel mai folosită în trecut,
și anume Yahoo Messenger.

49
Parafrazând vorbele poetului și scriitorului irlandez James Joyce, la întrebarea „Ce voi fi
mâine?” putem ră spunde: „ Mâine voi fi ceea ce am ales astăzi să fiu ”. Astfel, având șansa unei
dezvoltări cu totul noi pentru compania Ebuild Srl, putem ajunge să avem un viitor exact cum ne
dorim.
În concluzie, consider că presiunea concurențială obligă companiile să cau te permanent
soluții care să le permit ă o poziție cât mai bună pe piață , iar tehnologia care se dezvoltă pe lângă
noi cu o viteză uluitoare va face posibil ca în câțiva ani să beneficiem de servicii mult mai eficiente
și mai ușor de accesat.

50
BIBLIOGR AFIE

1. Abrudan, I. Bungău, C., Manual de inginerie economică. Ingineria și Managementul
Sistemelor de Producție, Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002.
2. DEX, 2009 – https://dexonline.ro/definitie/strategie
3. Hitt, A.Michael, Ireland, R. Duane, Hoskisson, Robert A., 2014, Strategic management:
Concepts: Competitiviness and Globalization , 11th edition
4. F.Marcu,C.Maneca, Dicționar de neologisme , Editura Academiei, București 1978, p.1026
5. Elena Botezat, Management S trategic , Editura Universității din Oradea, 2007, pag. 21 -50.
6. B.Băcanu, op.cit, pg 87, 2006
7. Mockler, Robert J., Management strategic multinational – un process integrative bazat pe
contexte , București, Editura Economică, 2001.
8. Popa I, Management strategic , Editura Economică , București, 2004
9. Valentina Zaharia, Management , București, Editura Economică, 2008, pag. 155 -156
10. Implanting strategic management , H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, 1990
11. Peter Drucker, Management challenges for the 21st century , Routle dge, 2007
12. Bazele Managementului , Ioan Fotea, Silvia Fotea, Igor Priscar, Daniel Neagoie, Adrian
Cioară, Ionuț Boghean, Oradea, 2015 , pag.87 -88
13. Mybank.ro. (2006). Cum se face o analiză SWOT. Wall -Street. http://www.wall –
street.ro/articol/Marketing -PR/14687/Cum -se-face-o-analiza -SWOT.html .
14. Hofer, G.M. D. Schendal – Strategy Formulation, Analitical Concepts, West Publishing
House , 1978
15. F.R. David, op. cit. pag 99, 1991
16. John P. Kotter, Matsushita Leadership , Editura Publica, București, 2008, pag 23 -24
17. Carmine Gallo, Steve Jobs, Secretele Inovației , Editura Curtea Veche, București, 2011

51
18. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman Jr., În căutarea excelenței , Editura Mete or Press,
București, 2011
19. Conf. Univ. Dr. Iuliana Pârvu , Management strategic (sinteză curs), an universitar 2016 –
2017, pag 23 -24
20. Martin Grimwood, Ugis Sics, Mircea Tulea, Manual de planificare strategică , 2009, pag
10-12
21. Analoui F., Karami A., Management strategic al Întreprinderilor mici și mijlocii , Unitatea,
Moscova, 2005, pag. 199 -234
22. Dumitrescu Mihai, Strategii și Management strategic , Editura Economica, București, 2002
23. Nedelea Stefan, Deac Vasile, Olaru Silvia, Gavrila Tatiana, Ion Gheorghe, Ursachi Ion,
Managementul Organizației , Bucuresti, Editura ASE, 2008.
24. Team FME, www.free -management -ebooks.com , 2013, pages 7 -8
25. Allen, G., Supervision , Mountain View College Dallas, Texas, 2002
26. Fred Nickols, Strategy, Strategic Management, Strategic Planning and Strategic Thinking ,
2016
27. L.W.Rue and P.G.Holland, Strategic Management: Concepts and Experiences , New York:
McGraw -Hill, 1989
28. Richard L.Daft with the assistance of Patricia G.Lane , Management -Ninth Editi on, 2010 –
2008, South -Western, Cengage Learning
29. D.A.Constantinescu și colectiv , Management strategic , București, Colecția Națională, 2000
30. I.Ansoff, pagina 219, A. Desremaux, pagina 260, M. Porter pagina 319
31. O. Nicolescu, I. Verboncu , Management , București, Editura Economică, 199 paginile 160 –
180
32. http://www.ebuild.ro/e -build/prezentarea_companiei
33. C.Pestisanu, M.Darie, L.Popescu, M.Voiculescu , Construcții civile industrial și agricole ,
Editura didactică și pedagogică, București, 1980.
34. R. Erbasu, Cursuri Construcții Civile , 2015, anul III, semestru I

52
35. Vadim Cojocaru, Phd, Professor, AESM, Lilla Sargu, postgraduate, AESM, Reviewer:
Gheorge Turcanu, Phd, Associate Professor, AESM, The analysis of t he global market of
constructions materials , 2013
36. World Housing Shortage . http://mjbutlerrationalisttraces.blogspot.com/
37. Be part of the Global Housing Boom . http://framecad.com/blog/news/be -part-of-the-
global -housing -boom
38. RICS: Royal Instituion of Chartered Surveyors . http://www.ricsamericas/
39. Silviu Lambrache, drd.CS ingine r, Institutul Național de Cercetare Dezvoltare în
Construcții, Urbanism și Dezvoltare Teritorială Durabilă INCD URBAN -INCERC,
Sucursala INCERC București, Secția Economia Contrucțiilor, Efectele crizei economice
asupra sectorului de construcții , Anul 2011, Volumul 3, Numărul 3
40. Iancu Guda(Senior Economist), Analiza Sectroului de lucrări de construcții a clădirilor
rezidențiale și nerezidențiale, Publicație Economica Coface România, 2016.
41. Robbins, S.P., DeCenzo&Coulter, M.K.(2013). Fundamentals of Management: Essential
Concepts and Applications, Upper Saddle River, NJ:Pearson
42. https://www.business -to-you.com/wp -content/uploads/2017/06/SWOT –
Analysis.png(accesat 26.06.2018)
43. https://smarters.ro/grow/wp -content/uploads/2017/03/Cea -mai-buna -strategie -de-
marketing -business -to-business.jpg(accesat 26.06.2018)
44. https://www.bluefountainmedia.com/blog/wp –
content/uploads/2015/06/B2B_social_ media.jpg (accesat 26.06.2018)
45. https://www.sebastianbala.ro/wp -content/uploads/2017/11/Start4Business -Strategie.jpg
(accesat 26.06.2018)
46. https://cdn.shopify.com/s/files/1/2272/0389/files/online_vs_in -store_ –
_all_bags_1024x1024.jpg?v=151617 4388 (accesat 26.06.2018)
47. https://b2bm.s3.amazonaws.com/images/top -20-most -valuable -b2b-brands -in-the-world –
revealed_chart.jpg (accesat 26.06.201 8)