Domeniul Financiar Bancar Care Colaboreaza cu Lugera&makler Pentru Serviciile de Planificare, Recrutare Si Selctie de Personal

Economie

Domeniul Financiar Bancar Care Colaboreaza cu Lugera&makler Pentru Serviciile de Planificare, Recrutare Si Selctie de Personal

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

1.Introducere:

2.Fundamentele teoretice

2.1 Contextul externalizării procesului de recrutare și selecție a resurselor umane:

2.2 Procesul de recrutare :

2.3Externalizarea procesului de recrutare:

2.4 Mediul on-line în procesul de recrutare

2.5 Cultura organizațională:

2.6 Motivația

2.6.1 Teorii privind motivația personalului

3.Orientarea spre performanta

4.Studiu de caz

4.1 Elementele studiului de caz:

4.1.1 Paticipantii :

4.1.2 Chestionarul :

5. Concluzii generale

6. Bibliografie

7. Anexe

1.Introducere:

Din momentul în care organizațiile și-au dat seamă că este mult mai eficient să externalizeze procesul de selecție și recrutare al personalului, o nouă afacere a luat naștere iar de mai bine de un deceniu, în România, mai multe companii asigură servicii de personal pentru numeroase domenii de activitate.

În ceea ce privește această disertație, se va focusa asupra efecteleor procesului de recrutare externalizat de către departamentele de resurse umane,motivația angajaților și modul în care este influențată cultura organizațională în mediul financiar bancar din România. În același timp acest subiect dorește să identifice și factorii direcți și indirecți care pot influența performanță angajaților recrutați prin companii de externalizare a serviciilor de personal la locurile de muncă.

Cercetarea se va realiza în rândul angajaților direct implicați și până la primul nivel de management din cadrul departamentelor de resurse umane.

Conexiunea dintre procesul de recrutare externalizat și companiile care apelează la astfel de servicii se vă realiza prin urmărirea evoluției culturii organizaționale, motivația angajaților și performanță acestora.

Este importantă motivația angajaților întrucât aceștia își asumă nivelul de interes vis-à-vis de departamentele în care lucrează direct proporțional cu nivelul de satisfacție a propriilor nevoi și dorințe.

Orientarea și către motivația angajaților și cultura organizațională au pornit de la curiozitatea pe care am manifestat-o față de aceste subiecte în momentul în care, la rândul meu, am trecut printr-o astfel de etapă, în care angajatorul era o firmă de recrutare a personalului iar firma pentru care lucrăm efectiv era o bancă, acolo putând observa felul în care angajații se comportă în funcție de apartenența organizațională și influența pe care și-o exercita asupra culturii organizaționale.

Una dintre destinațiile acestei cercetări va consta în furnizarea unor informații actualizate companiilor care doresc să apeleze la serviciile firmelor de personal fiind un ghid rapid în realizarea posibilelor scenarii de urmat atunci când vine vorba de externalizarea serviciilor de recrutare a resurselor umane.

Întrucât procesul de recrutare și selecție este un mare consumator de timp, resurse financiare și umane, noi abordări științifice sunt dezvoltate în permanență, orice viziune putând dezvolta noi concepte de recrutare ce ar putea duce în final la utilizarea a cât mai puține resurse.

2.Fundamentele teoretice

2.1 Contextul externalizării procesului de recrutare și selecție a resurselor umane:

Termenul de externalizare provine din vocabularul american “outside resourcing” cu înțelesul de a procura din exterior.

Care sunt motivele care îi împing pe manageri să decidă că externalizarea este cea mai bună soluție pentru compania pe care o reprezintă ? În primul rând ușurează activitatea firmei, fiind mult mai simplu să apeleze la specialiști care deja dețin cunoștințele necesare, pot rezolva o sarcină asumată într-un timp scurt și mai presus de toate, își pun la dispoziție serviciile cu scopul de a reduce cheltuielile clientului.

Dacă la început apelau la servicii de externalizare de personal firmele mici care nu își puteau permite susținerea unui departament de resurse umane, acum s-a observat o tendință de creștere a numărului de clienți care provin din rândul companiilor medii și mari, aceștia înțelegând că își pot diminua costurile cu personalul în mod semnificativ.

Întrucât evoluția tehnologiei informaționale și-a făcut simțită prezența în toate domeniile de activitate și departamentele de resurse umane au fost impactate în mod semnificativ de acesta evoluție, firmele fiind interesate de găsirea specialiștilor din zone precum tehnologia informației, calculatoare și automatică, putând astfel să își asigure un nivel de calificare competitiv care să le permită supraviețuirea într-o eră concurențiala acerbă.

Globalizarea este un alt fenomen care a creat nevoia de externalizare a proceselor de recrutate și selecție a personalului. În contextul colaborărilor internaționale între companii a apărut problema diferențelor culturale, problemă ce cade acum în sarcina companiilor de recrutare de personal cu misiunea de a identifica idivizi poligloți, maleabili și care se pot ușor adapta unui nou stil de lucru și care nu manifestă rezistenta vis-à-vis de schmbari.

Ca o noutate s-a observant că în domeniul resurselor umane cele mai multe externalizări au fost realizate de companiile care se ocupă de oferirea de servicii( telecomunicații, financiar-bancare, asigurări, call-center) și o absența totală a cererilor de externalizare a serviciilor de recrutare și selecție din partea instituțiilor bugetare.

Ca răspuns la aceste provocări, firmele de recrutate și selecție a personalului vin cu modele noi de recrutare în sprijinul companiilor, soluții legislative care reduc riscul de pierderi financiare în contextul unui mediu economic incert cacaracteristic piețelor cu economie emergență( exemplu fiind încheierea contractelor de muncă pe perioada determianta ).

În lucrarea The Outsourcing Handbook autorii Mark Power, Kevin Desouza și Carlo Bonifazi susțin că externalizarea reprezintă un instrument strategic folosit de organizații în vedere obținerii avantajului comepetitiv.

2.2 Procesul de recrutare :

Recrutarea este una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă managerii de companii. Reprezintă un procedura semnificativă nu doar pentru cercetare cât și pentru aplicarea efectivă întrucât pe parcursul recrutării se consuma cele mai multe resurse financiare și de timp din sfera resurselor umane.

Experiența și cunoștințele în domeniul recrutării sunt instrumentele cheie pentru organizațiile de profil în momentul de față. Pentru a se asigura că este angajată persoana potrivită, firma trebuie să identifice și să coreleze corect interesele indivizilor cu interesele organizației.

Pentru a înțelege mai bine felul în care companiile de recrutare și selecție își desfășoară activitatea, mai jos am detaliat modelul Munstermann, Eckhardt &Weitzel :

Figura numarul1 : Procesul de recrutare

Doar urmărind graficul de mai sus nu poate fi întotdeauna ușor de înțeles ptocesul complet de aceea voi continua detalierea fiecărei etape:

Imaginea organizației :

Crearea unei imagini atractive a angajatorului față de potențialii candidați este un prim pas deosebit de important care vizează și clienții, aceștia din urmă putând deveni candidați la un moment dat.

2.Atragerea candidaților :

Atragerea unui candidat se poate face prin transmiterea unei imagini favorabile a companiei, că oferind un loc de muncă cu posibilități de dezvoltare și îmbunătățire bilaterală.

3.Aplicarea pentru post:

Aplicarea este un moment deosebit de important, atunci când individul realizează că locul de muncă disponibil corespunde cu valorile și doleanțele personale.

4.Trierea candidaților :

Etapa în care angajatorul decide cu cine va discuta în cadrul interviurilor.

5. Selecția:

Intocmirea unei liste scurte de candidați iar angjatorul selectează una sau mai multe persoane ce vor fi angajate.

6.Angajarea:

Primirea individului în organizație cu drepturi depline de angajat.

În completarea acestor etape doresc să mai menționez alte patru puncte de referință care pornesc din momentul în care se decide angajarea unei persoane noi și până aproape de faza de final când se semnează contractul.

Faza pre recrutării, moment în care se decide dimensiunea proiectului, câți indivizi urmează să fie angajați, fluxul de lucru și strategia integrare a noilor veniți.

Tot în acesta etapa se stabilesc intervalele salariale ce vor fi oferite și sunt puse în ordine condițiile contractelor de muncă.

Faza analizei stategice, etapa în care compania analizează postul/ posturile ce urmează a fi create, se întocmește fișa postului și de decide dacă va fi o recrutare din sursă internă sau externă. Este important să se decidă și calea de comunicare pentru pozițiile deschise și de asemenea un profil profesional al posibililor candidați.

Faza alegerii strategiei de selecție, este faza în care se stabilesc compententele necesare viitorilor angajati, modul de abordare al intervievaților și lista de criterii de departajare a acestora. Tot în această fază sunt elaborate metodele de verificare a posbililor angajați, măsuri de rezervă, planul de instruire al personalului ce urmează să susțină interviurile directe și discuții consultative pentru a se asigura că toate punctele mai sus precizate au fost stabilite în mod corect.

Faza activităților post selecție care cuprinde verificarea referințelor și alte căi ce pot oferi informații relevante despre candidat, verificarea eligibilității acestuia și efectuarea testelor medicale și nu în ultimul rând realizarea scrisorii de ofertare pentru idividul selecționat.

Pentru a ușura munca viitoare cu ocazia altor recrutări, este indicat că personalul care se ocupă de procesul de recrutare, să observe și să completeze profilul tuturor candidaților, în acest mod având la dispoziție un posibil viitor angajat.

În final, informarea candidaților respinși cu privire la faptul că nu au fost selecționați însă este foarte important că modul în care este transmisă acesta informație să fie unul cât mai politicos și pozitiv punând accent pee calitățile celui selecționat și nicidecum pe lipsurile candidatului respins.

Tot timpul companiile se confruntă cu noi probleme în zona de resurse umane și datorită faptului că procesul de recrutare și selecție este un mare consumator de resurse, firmele aleg să externalizeze procesul sau o parte a acestuia.

Încredințarea procesului de recrutare unei agenții specializate va scuti managerii de o serie de probleme birocratice și le va permite să se concentreze pe o mai bună getionare a afacerii.

O primă întrebare apare în rândul acestora, dacă să externalizeze întregul proces de recrutare sau dacă să păstreze o parte a procesului în companie?

Un răspuns logic și-l pot oferi singuri, în momentul în care se identifica în una din cele două situații:

Dacă activitatea este considerate non-strategica, trebuie externalizata.

Dacă activitatea este una de bază pentru companie sau generează relații profesionale esențiale în desfășurarea activității, trebuie păstrată în interiorul firmei. (Ordanini&Silvestri, 2008).

Pentru a ajuta managerii în decizia lor de a recruta din interiorul organizației sau din exterior printr-o agenție de recrutare, experții de la casa de avocatură Baker& McKenzie în colaborare cu Maquarie Graduate School of Management au identificat o serie de avantaje și dezavantaje atât a externalizării cât și a păstrării în interiroul firmei a procesului de recrutare.

Tabelul numarul 1 –Avantajele și dezavantajele recrutării din surse interne sau externalizarea procesului .- Sursa Baker& McKenzie și Maquarie Graduate School of Management 2009-

Externalizarea procesului de recrutare este în continuă dezvoltare având un caracter relativ tânăr la noi în țara fiind totodată o derivată a complexului sistem de resurse umane, depinzând de circumstanțe precum mediul legislativ, reguli interne și prejudecăți ale diferitelor tipologii de manageri.

În luarea deciziei, managerii trebuia să vadă agențiile de recrutare dincolo de problemele interne și să pună încrederea pe primul loc atunci când se gândesc la o posibilă colaborare.

Lipsa de încredere nu va condu009-

Externalizarea procesului de recrutare este în continuă dezvoltare având un caracter relativ tânăr la noi în țara fiind totodată o derivată a complexului sistem de resurse umane, depinzând de circumstanțe precum mediul legislativ, reguli interne și prejudecăți ale diferitelor tipologii de manageri.

În luarea deciziei, managerii trebuia să vadă agențiile de recrutare dincolo de problemele interne și să pună încrederea pe primul loc atunci când se gândesc la o posibilă colaborare.

Lipsa de încredere nu va conduce la o cooperare între client (companie) și furnizor( agenție) însă luând în calcul o colaborare pe termen lung, acest lucru poate oferi mai multă încredere relației dintre organizații.

În acesta situație o agenție de recrutarea poate fi o oportunitate sau cauza eșecului pentru un client iar atunci apare întrebarea : care cost este mai ieftin prin păstrarea încrederii sau prin neoferirea încrederii unei agenții?

2.3Externalizarea procesului de recrutare:

Externalizarea diferitelor procese este utilizată în strategia de business a companiilor atât în domeniul public cât și sectorul privat, la noi în țara preponderant în domeniul privat, fiind o bună strategie atunci când este utilizată în mod corect.

Externalizarea procesului de recrutare și selecție poate fi descrisă ca demersul prin care o organizație deleagă o parte a afacerii sale către o altă companie care se preocupă de acel departament ca și de propria afacere.

Există numeroase divizii într-o companie care pot fi externalizate și primul lucru la care se gândește un manager este reducerea costurilor dar pe lângă acest motiv există un alt indicator deosebit de important și anume , specializarea forței de muncă.

Aspectul calificării forței de muncă ca bază a performanței angajaților va fi atins mai pe larg în această cercetare demonstrând modul în care organizațiile și oamenii îl percep și cum este îmbunătățit managementul general.

Motivul care duce la externalizarea serviciilor de personal ar putea fi oportunitatea oferită noilor angajați pentru o carieră sănătoasă și sporirea gradului de implicare a acestora în companie, în final ducând la un spor de valoare pentru serviciile și produsele oferite.

Externalizarea resurselor umane este un segment de business aparte, fiind compus din două puncte de vedere diferite : primul prin schimbarea departamentului de resurse umane și a modului în care este condus și al doilea punct de vedere raportat la costuri întrucât toate organizațiile tind spre diminuarea costurilor.

Departamentele de resurse umane au fost pentru ani de zile activități care au ținut de organizarea internă a companiilor însă în momentul de față foarte multe companii au externalizat acest departament motiv pentru care și piața agențiilor de recrutare a crescut semnificativ în ultimii ani.

Dacă managementul resurselor umane poate fi definit ca un cumul de decizii și acțiuni asupra anagajtilor menite să îmbunătățească relația cu aceștia, procesul de recrutare și selecție externalizat este menit să crească eficiența organizației prin economisirea resurselor și oferirea unei imagini corecte a resurselor umane din organizație.

Agențiile de recrutare și companiile trebuie să se cunoasaca, să își unească forțele și să creeze o formă de organizare comună care să ducă spre rezultate pozitive. De exemplu o companie decide să își extindă activitatea într-un oraș nou, necunoscând piața forței de muncă sau posibile persoane cheie care să susțină dezvoltarea business-ului în zonă.

În acesta situație, o agenție de recrutare care își desfoara activitatea în zona respectivă poate reprezenta cheia succesului pentru companie, asigurându-i personal cu înalta pregătire și profesionalism pentru bună desfășurare și dezvoltarea a afacerii.

Misiunea recrutării, fie că este vorba de organizare internă sau agenții de personal, în mod logic cade în sarcina managerilor sau a celor cu un grad de influența crescut în organizație.

De asemenea este important ca în momentul în care se decide externalizarea procesului de recrutare, să existe și o bună comunicare între părți.

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de informații între indivizi prin utilizarea unui sistem comun de simboluri semne sau comportamente, mai exact agenția, managerii de recrutare și angjatii selectați trebuie să utilizeze un limbaj comun ce poate fi înțeles de toată lumea.

În ultimii ani s-au produs modificări majore asupra perspectivei și a importanței resurselor umane iar din momentul în care recrutarea a devenit o meserie sarcinile zilnice ale angajaților din aceste departamente sunt similare că orice altă funcție din departamente precum marketing, aprovizionare , mai exact: căutarea prin diverse mijloace a posbililor candidați, telefoane , întâlniri și stabilirea de noi interviuri iar stoparea oricărei activități ar putea da startul unui efect distructiv de tip domnino.

2.4 Mediul on-line în procesul de recrutare

Plecând de la definiția termenului on-line care reprezintă o conexiune la o rețea de calculatoare pot afirma că prin intermediul rețelelor de calculatoare oamenii sunt aduși într-un târg virtual al cererii și ofertei forței de muncă.

Recrutarea în mediul online utilizează internetul pentru a căuta în mod activ candidați pregătiți pentru un anumit post dintr-o anumită organizație. Internetul a devenit rapid unul dintre cele mai utilizate instrumente de recrutare și căutare a posibililor colaboratori pentru companii întrucât aici sunt prezenți atât indivizii care sunt în căutarea unui loc de muncă cât și indivizii care deja sunt angajați de către alte firme însă reprezintă o sursă bună de competente pentru o posibilă nouă colaborare.

Posibilitatea de a alege dintr-un număr mare de candidați a apărut odată cu dezvoltatea marilor rețele de socializare profesionale de tipul Linkedin, Twitter și a companiilor care au creat site-uri specializate unde persoanele interesate cauta locuri de muncă, exemplu : Best Jobs, E-Jobs, My Job, Hipo etc.

Scopul principal al recrutarii în mediul online este același ca și în cazul recrutații clasice, de a găsi persoanele potrivite pentru postul potrivit. Chiar și în acesta situație, recrutarea în mediul online la noi în țară este în anii de început având mai puțin de un deceniu.

Organizațiile recurg la mediul online atunci când propria baza de date nu oferă nici o posibilitate de relocare a unui angajt iar sistemul de recomandări nu a oferit nici o opțiune viabilă.

În momentul de față recrutarii nu s-au mulțumit cu oferta de candidați pe care rețelele de socializare și site-urile specializate o pun la dispoziție ci au pătruns mai mult în zona recrutării în mediul online, creând conexiuni cu diferite forumuri locale și site-uri regionale acestea reprezentând o platformă gata de exploatat în orice moment.

În procesul de recrutare online, una dintre cele mai dificile misiuni poate fi alegerea modalității în care compania îi trezește atenția candidatului întrucât sunt multe persoane care deja dețin un loc de muncă și alte persoane care momentan nu sunt interesați de a ocupa un post.

Una dintre modalitățile de atragere a candidaților este trimiterea de către companii a mesajelor folosind poștă electronică( email-ul), însă aici au apărut numeroase plângeri din partea indivizilor care reclamau faptul că sunt agasați de agenții de recrutare pentru diferite posturi. Mai nou agențiile de recrutare și companiile au schimbat politica utilizării postei electonice și obișnuiesc să trimită mesaje în corpul corora se afla informații legate de salarizare, orientare în carieră sau diferite spete contractuale. În acest mod se asigura că indivizii sunt familiarizați cu imaginea de marcă a organizație și îi percep că pe un prieten ce le oferă informații nu ca pe un vânător ce îi agasează cu diferite oferte de muncă.

Recrutarea în mediul online este o practică eficientă pentru a găsi candidați pregătiți pentru posturile disponibile, acest lucru putând fi realizat prin publicarea anunțurilor pe site-urile specializate sau utilizând paginile personale de internet, acolo unde cele mai multe companii au spații dedicate cu locuri vacante. Un aspect important pe care companiile îl iau în considerare în momentul în care decid să recruteze în mediul on-line, este verificarea referințelor. Indivizii pot recurge la practici ilicite cum ar fi crearea unui profil neconform pregătirii și experienței lor profesionale pentru a obține un loc de muncă bun.

Prin publicarea on-line a posturilor companiei, există siguranță că postul este văzut de mult mai multe persoane decât în presă tradițională și de asemenea există garanția că indivizii sunt familiarizați cu utilizarea calculatorului și a internetului. Având un număr mare de aplicanți compania are avantajul de a putea alege dintre indivizii cu cele mai bune compentente,poate analiza calitatea completării cv-urilor și se elimină cantitatea de hârtie utilizată pentru listarea acestora, evidenta putând fi ținută electronic.

Așa cum am menționat și mai devreme, foarte multe companii au creat o pagină de carieră în corpul propriului site, indivizii având avantajul de a trimite cv-ul direct către companie, iar compania își poate crea o bază de date cu persoane disponibile de a lucra, chiar înainte de a fi nevoie.

În ultimii ani, treptat mediul on-line a a vut un grad mare de inserție în obiceiul de recrutare al companiilor, modalitățile clasice de selecție și recrutare de tipul anunțurilor în presa sau oficiile AJOFM devenind din ce în ce mai puțin utilizate sau doar pentru un anumite locuri de muncă.

Chiar dacă mediul online a devenit din ce în ce mai popular pentru posibilitățile de recrutare și selecție existând companii unde tot procesul se desfășoară înfața unui calculator, pentru unele poziții de top interviul fata în fata rămâne decisiv și aceasta întrucât este crucial ca respectivul candidat să întrunească toate criteriile solictate de companie pentru a putea performa și astfel viitorul companiei și al angajatului să devină unul comun.

Un alt aspect important luat în considerare în momentul în care recrutarea on-line trece pe prima poziție în preferința angajatorilor este acela că procesul de recrutare este un mare consumator de timp și bani iar o “întâlnire virtuală” între cele două entități economisește o bună parte din timpul recrutărilor iar mai apoi în faza a doua pot fi realizate și cursurile de instruire tot în format electronic.

Una dintre provocările recrutării în mediul on-line este dată de posibilitatea companiei de a evalua stabilitatea unui candidat luând în considerare diversitatea posturilor de muncă ce pot include efort fizic, psihic sau confruntări sociale. În momentul de față dinamica pieței forței de muncă aduce angajatorilor o problemă nouă, identificarea profilului ideal și adaptarea acestuia pentru poziția disponibilă.

Pe parcusul unei perioade de timp, o companie primește foarte multe solicitări de angajare iar de cele mai multe ori candidații își crează un așa zis “profil solicitat “ de angajator chiar dacă doleanțele lor în materie de activitate profesională diferă de cel căutat. De ce se întâmpla acest lucru ?

Răspunsul se regăsește în cumulul problemelor generat de orice piață emergenta în curs de dezvoltare cu care din păcate și țara noastră se confruntă unde indivizii cel puțin la început de carieră urmăresc să ocupe un post doar pentru a acumula experiența necesară sau pentru că situația economică îi forțează să găsească un loc de muncă indifirent de profilul acestora.

Întrucât toți indivizii provin din medii diferite ca nivel de educație, cultura și stil de viață, angajatorii trebuie să definească un criteriu esențial în momentul interviului și mai exact verficarea profilului candidatului ca nivel de stabilitate urmărind câte companii angajatoare au existat în trecut, longevitatea colaborării și motivele încheierii relațiilor de muncă.

2.5 Cultura organizațională:

Intrepinderile definesc un sistem social , domeniul de acțiune al setului de relații umane complexe în interacțiune multiplă. Perceperea corectă a influențelor pe care factorul uman le exercită și le resimte asupra și din partea organizației poate avea loc în condițiile studierii cauzelor originare de antrenare a indivizilor într-un astfel de sistem.

Între organizație și individ se crează o legătură formală, scrisă, sub forma unui contract de muncă și o legătură psihologică. Individul are așteptări din partea organizației iar împlinirea sau neîmplinirea obligațiilor organizației poate duce la satisfacția sau insatisfacția angajaților pe termen mediu și lung.

Pentru a înțelege cultura organizațională este nevoie să se descrie organizația în sine, ca un proces unde activitățile sunt realizate în grupuri de indivizi cu scopul de a obține rezultatele dorite într-un timp cât mai scurt.

O definiție a culturii organizaționale pe care Edgar Schein a oferit-o spune despre cultura organizationala ca este:

“Un model de lucru comun pe care grupul l-a identificat ca fiind viabil pe baza experiențelor trăite ce ajută atât la rezolvarea problemelor interne cât și la cele externe, ba mai mult ajuta și noii veniți în organizație pentru a înțelege percepția și modul de gândire în rezolvarea anumitor probleme” .

Realizând o conexiune între aceste definiții pot afirma că indivizii acționează ca un tot unitar iar în momentul în care o organizație ia naștere următorul pas este formarea culturii organizaționale.

Pentru realizarea celor două acțiuni este nevoie de formarea unui grup care să implice și să formeze indivizii în același timp.

Organizațiile pot fi clasificate în numeroase moduri întrucât în lume există miliarde de grupuri.

Una dintre cele mai cunoscute împărțiri a grupurilor este realizată pe grupuri primare formate de mult timp iar membrii lor sunt ușor de identificat , aici putând clasifica familia, găștile și sau prietenii apropiați iar cea de-a doua împărțire este pe grupuri secundare acolo unde indivizii sunt uniți în asociații profesionale, instituții , locuri de muncă, prezintă interese commune iar relațiile personale sunt mai puțin conturate.

Cu toate că pe parcursul recrutării elemente din cultura organizațională ar trebui prezentate candidaților, cei mai mulți recrutori nu includ acest punct în prezentare. De ce este necesar acest lucru ? În primul rând ar exista o claritate asupra descrierii locului de muncă și a mediului în care candidatul ar urma să vină și în al doilea rând ierarhia companiei este clădită pe acesta cultura organizațională iar viitorul angajat trebuie să cunoască foarte bine aceste elemente de care pot depinde adaptarea sau neadaptarea la noul loc de muncă.

2.6 Motivația

Pentru a avea succes, a-și atinge obiectivele și a deveni mai eficientă, o organizație trebuie, prin liderii ei, să își motiveze angajații, să le prezinte viziunea și normele companiei că angajații să înțeleagă ce se aștepta de la ei. .

Oferindu-le angajaților cunoștințele și motivația necesară aceștia depun un efort suplimentar, rezultatele de cele mai multe ori sunt pozitive iar beneficiile organizației sunt din ce în ce mai mari.

Un nivel superior de productivitate poate fi atins doar dacă angajații și liderii își unesc forțele devenind camarazi de luptă. Pentru a putea conduce oamenii este nevoie să înțelegi omul că ființă și să existe comunicare între angajator și angajați.

Dacă ar fi să analizăm fiecare acțiune pe care o desfășurăm zi de zi vom descoperi că în spatele fiecărei activități se afla un factor motivator care mai mult sau mai puțin evident ne determina să facem un anumit lucru.

După Steers și Porter “motivația este ceea ce energizeaza, direcționează și susține un comportament” sau din perspectiva lui Johns, în viziunea căruia motivația ar presupune “măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”.

Atunci când discutăm despre motivație există câteva elemente precum interesele,atitudinile și nevoile, elemente pe care este bine să nu le omitem.

Ce trebuie să înțeleagă din toate acestea specialistul în resurse umane ? Indiferent de situație, pentru a putea oferi răspunsuri capabile și corecte este indicat să se identifice în literatură de spicialitate un concept explicativ sau un model care poate dezvolta ori de câte ori este nevoie strategii de motivare în concordanță cu un model general de aplicabilitate pentru tot indivizii vizați și pentru orice posbila situație.

Întrucât este vorba despre o știință care încearcă să descrie și să explice ființă umană, avem posibilitatea de a opta pentru numeroase teorii fapt ce ar trebui nu să ne dezorienteze ci să ne bucure și să ne facă părtași către o amplă deschidere teoretică.

Tocmai din acest motiv, în continuare voi prezenta principalele teorii cu ajutorul cărora autorii au încercat să explice complexul fenomen al motivării indivizilor.

Că într-o imagine în care este cuprinsă majoritatea instrumentelor concrete de motivare a oamenilor, persoană specializată în resurse umane trebuie să utilizeze o “gamă cromatică a motivării” care să genereze rezultate pozitive în organizație.

2.6.1 Teorii privind motivația personalului

Așa cum am menționat mai sus, motivația individului este direct influențată de elemente ca interese, atitudini și nevoi iar pentru o mai bună înțelegere voi oferi în continuare o scurtă definiție pentru fiecare termen în parte.

Interesul înfățișează forma preocupării individului pentru a obține foloase, bunuri sau stări necesare și avantajoase. Este un element pe care managerii îl pot utiliza în motivația angajaților, oferindu-le beneficii în strânsă legătură cu intereselor acestora.

Acest element reprezintă o cheie de legătură între motivația angajaților, management și proiectarea funcțiilor în organizație.

Atitudinea se transpune în conduita zilnică a angajatului și afectează în mod direct motivația personală. Prin atitudine, o persoană poate tolera sau respinge o idee, un fenomen, un eveniment sau o altă persoană. Chiar și cu propria persoană este foarte importantă atitudinea pentru că întotdeauna un individ încrezător în forțele proprii va munci mai cu drag și își va atinge obiectivele propuse.

Nevoile sunt reprezentate de necesitățile fizice și psihice ale unui individ. Ar putea reprezenta chiar punctul de pornire al motivației, o nevoie nesatisfăcută putând fi în același timp atât un factor motivator cât și un factor demotivant.

Teoria clasică, modelul abordat de Abraham Maslow:

Conform teoriei piramidei lui Maslow publicată în anul 1943, există un model comun de nevoi și satisfacție pe care oamenii îl adoptă în general.

Conform acestei teorii un individ nu poate trece într-o etapă superioară până nu considera că necesitatea anterioară a fost complet finalizată.

Transpuse în contextul organizației aceste nevoi se identifica prin :

1.Nevoi fiziologice – salariu, vacanțe, pauze de la muncă.

2.Nevoia de securitate- condiitii de muncă bune,siguranța locului de muncă.

3.Nevoi sociale- Relația dintre angajator și angajat.

4.Nevoia de stima-Primirea recunoașterii pentru lucrurile bine făcute.

5.Autorealizarea- Modul în care angajații se dezvoltă prin creație și inovație.

Figura numărul 2 -Piramida lui Maslow

Pornind de la teoria lui Maslow, au fost create două alte teorii legate de motivație și satisfacție:

“Factorii motivatori diferă de la o persoană la alta și sunt influențați de dorințele noastre.”

“Factorii demotivatori sunt factorii creați în jurul nostru”

Figura numărul 3-Herzberg’s two-factor theory

3.Orientarea spre performanta

În unele culturi organizaționale, performanta indivizilor este strâns legată de performanță financiară a companiei motiv pentru care interesul vis-à-vis de acest subiect este unul crescut.

Orietarea spre performanta înseamnă așteptări ridicate, entuziastm, o bună organizare și o bună pregătire a angajaților sau pentru o definire mai ușor de înțeles aș putea spune că orientarea spre performanța apare atunci când unul sau mai mulți angajați sunt motivați să lucreze.

În practică, angajații care sunt orientati spre performanța obișnuiesc să își compare rezultatele cu cele ale colegilor iar pentru a performa fac tot posibilul de a găsi comparații cu acei colegi cu rezultate deosebite.

Orientarea spre performanța apare atunci când organizația se traduce că o sumă de grupuri de indivizi a căror misiune comună este de a lucra împreună pentru a îmbunătăți rezultatele companiei și propriile performanțe.

Este esențial pentru angajații noi că orientarea către performanța să fie ghidată de persoane cu experiență pentru a le putea transmite în mod corect atitudinea necesară obținerii performanței.

O atitudine corectă a noilor indivizi aduce numeroase beneficii organizației cum ar fi reducerea nivelului de stres și frustrare, creșterea nivelului de satisfacție îmbunătățirea performanței și nivel înalt al integrității.

Organizațiilor pot induce indivizilor o atitudine corectă cu un efort minim dacă definesc un set complet și clar de cerințe pentru angajați și în același timp țin cont de doleanțele indivizilor.

Asimilarea unei atitudini corecte din partea angajaților poate aduce multiple beneficii organizației cum ar fi :

Fixarea unei bune impresii despre locul de muncă și organizație.

Crește nivelul de interes vis-à-vis de informarea față de companie și sarcini.

Crește nivelul de acceptare între colegi și departamente

Favorizează comunicarea și integrarea noilor angajați în companie

Rezultatele și productivitatea pot crește mult mai rapid.

Un model de obținere al succesului poate fi descris prin orientarea organizației atât pe termen scurt cât și pe termen lung către formarea unei bune atitudini a angajaților .

Acesta unealta de educare a angajaților este recomandat a fi utilizată încă din procesul de recrutare și selecție, în acest mod asigurându-se indivizii potriviți care nu manifestă rezistenta la adoptarea unui nou model compartamental.

4.Studiu de caz

Prezentarea Companiei:

Lugera&Makler SRL cu sediul social în strada Vulturilor numărul 90, sector 3 , București, a fost fondată în anul 1996 în Slovacia iar în țara noastră se afla încă din anul 2001 fiind poziționată în primii trei furnizori de servicii de resurse umane din România cu o cifră de afaceri de 37.000.000 de euro și o medie de 3318 angajați temporari în 2014.

Acesta are ca și principali competitor companiilie Adecco, Man Power și Trenkwalder.

Este prezentă în șapte tari din Europa Centrală și de Est printre care Olanda, Polonia și Croația.

Valorile companiei sunt unite într-un mix armonios de forță și bucurie, fericire și curaj, lideri și bunătate, iubire și pasiune, sensibilitate și rațiune.

Oferă servicii profesionale externalizate de recrutare de forță de muncă temporară, calcul salarial, servicii de consiliere personal și baze de date de candidați.

În România este reprezentată prin puncte de lucru în șapte județe : București, Brașov, Argeș, Cluj, Timiș, Prahova și Dolj și colaborează cu aproximativ 500 de societăți comerciale și instituții din domenii precum Finanțe Bănci și Asigurări, Auto, Call Center, Agricultură, Energetică, FMCG , Imobiliare , Industria medicală și Farmaceutica, Inginerie , Instalații și Construcții, IT, Electronice și Telecomunicații, Petrol și Gaz, Retail, Transport Logistică și Distribuție.

În continuarea acestui capitol. studiul vizează două obiective principale :

Procedura de recrutare și selecție a resurselor umane în domeniul financiar bancar în România.

Modul în care externalizarea proceselor de recrutare influențează motivatia anghatilor si cultura organizațională a întreprinderilor ce apelează la astfel de servicii.

Studiul a fost realizat pe baza unui chestionar cu două tipuri de întrebări, de tip A, 22 la număr, adresate angajaților cu o vechimde egală sau mai mică de doi ani din cadrul organizațiilor și întrebări de tip B, 16 la număr, adresate responsabililor de resurse umane .

Întrebările de tip A urmăresc obtinrea unor răspunsuri ce pot fi cuntificate statistic pe când întrebările de tip B urmăresc obținerea de răspunsuri exprimate prin propriile cuvinte bazate experiențe din partea intervievatului și opinia personală legată de modul în care externalizarea serviciilor de recrutare afectează cultura organizațională si motivatia angajatilor.

Organizațiile vizate sunt trei instituții private, din domeniul financiar bancar care colaborează cu Lugera&Makler pentru serviciile de planificare, recrutare și selctie de personal.

Aplicarea chestionarelor s-a realizat la sediile centrale ale celor trei bănci unde au participat în total 63 de persoane bărbați și femei cu vârste și poziții ierarhice diferite iar durata medie a unui interviu a fost de 50 minute.

Tabelul numarul 2- Structura populației intervievate-date extrase din chestionare-

Pentru întrebările de tip A răspunsurile au fost centralizate după cum urmează :

De cât timp lucrați pentru companie?

0-1 an

1-2 ani

La această întrebare 21 de angajați au spus că lucrează de mai puțin de un an iar 39 de angajați au spus că lucrează de mai mult de un an însă nu mai mult de doi ani.

Figura numărul 4-vechimea în companie

Vi s-a oferit pregătirea corespunzătoare după angajare ?

A.DA

B.NU

La această întrebare 56 de angajați au răspuns că au avut parte de o pregătire adecvată iar 4 angați au răspuns că nu au beneficiat de nici un program de pregătire.

Figura numărul 5-ponderea angajaților care au beneficiat de programe de pregătire

3. Sunteți mulțumit de tipul contractului de muncă ?

A. Foarte mulțumit

B. Mulțumit

C. Nemulțumit

D. Foarte nemulțumit

La acesta întrebare 14 angajați susțin că sunt foarte mulțumiți de tipul contractului de muncă, 37 sunt mulțumiți iar 9 sunt nemulțumiți.

Figura numărul 6- satisfacția vis-à-vis de formă de angajare

4.Vă deranjează să lucrați pentru o altă firmă decât cea din contractul de muncă ?

Da

Nu

La acesta întrebare 35 de persoane au spus că nu au nici o problemă în a lucra sub această formă pe când 25 de persoane susțin că sunt deranjați de acest lucru.

Figura numărul 7-nemultumirea față de desfășurarea activității pentru o altă companie

5. Din punctul dumneavoastră de vedere care credeți că este cea mai bună sursă de recrutare a personalului ?

A. Recrutarea din surse interne

B.Recrutarea din surse externe

C. Atât A cât și B

La acesta întrebare 38 de angajați au răspuns că ambele variante sunt potrivite, 15 angajați prefera recrutarea din surse interne iar 7 angajați prefera recrutarea din surse externe.

Figura numărul 8-sursa de recrutare-

6. Care sunt strategiile adoptate de firma pentru care lucrați de a crește numărul de aplicanți pentru pozițiile libere ?

A. Oferirea de pachete salariale mai bune decât media domeniului de activitate ?

B. Relocarea în alte orașe ?

C.Oportunitatea unei cariere.

D. Altele( vă rog să specificați)……..

La acesta întrebare 22 de angajați au spus că pachetele salariale atrag noi candidați, 19 angajați susțin că relocarea în alt oraș îi atrage pe candidați, 10 persoane susțin că oportunitatatea unei cariere atrage de asemnea candidații iar 9 persoane au enumerate alți indicatori precum beneficiilede tipul abonamentelor medicale, abonamente la săli de sport și muzee.

Figura numărul 9-strategii de atragere a candidatilor-

7. Din punctul dumneavoastră de vedere, care ar putea fi motivele pentru care un angajat ar părăsi organizația?

A.Salariu mai mare

B. Program de lucru mai bun ?

C. Presiunea locului de muncă

D. Oportunitatea unei cariere

E. Altele( vă rog menționați)

La întrebarea numărul 7, 31 dintre angajați susțin că un angajat poate pleca într-o altă companie pentru un salariu mai bun, 17 angajați susțin că un alt motiv de plecare ar putea fi oportunitatea unei cariere, 6 angajați sunt de părere că presiunea locului de muncă poate duce la schimbarea organizației iar 6 angajați susțin că alte motive ar putea determina schimbarea firmei, că de exemplu relațiile cu restul colegilor sau distanță față de casă.

Figura numărul 10-motivele schimbării organizatiei-

8. Care sunt metodele de recrutare indicate în compania dumneavoastră ?

A. Site-uri specializate de job-uri

B.Referințe ale angajaților

C.Presa online sau tipărită de specialitate

D. Site-uri de socializare

E.Instituții de învățământ

La acesta întrebare 25 de respondenți au afirmat că site-urile specializate reprezintă o sursă viabilă de candidați potriviți, 21 de respondenți susțin ca instituțiile de învățământ ar putea reprezenta un canal bun de candidați, 6 respondenți cred că site-urile de socializare oferă suport în acest sens ,5 respondenți susțin că presa online sau tipărită de specialiate reprezintă un canal de furnizare de candidați iar 3 respondenți susțin că referințele angajaților sunt importante.

Figura numărul 11-posibila sursa de recrutare-

9. Câte interviuri trebuie să susțină un angajat pentru a fi angajat?

Figura numărul 12-numarul de interviuri susținut de un candidat-

10. Politica de recomandări funcționează în compania dumneavoastră ?

A. Da

B. Nu( dacă nu se trece direct la întrebarea 12)

La acesta întrebare 50 de respondenți spun că există acesta politică a recomandărilor iar 10 respondenți susțin că nu au auzit de o astfel de politică sau nu există ?

Figura numărul -13 politica recomandarilor-

11. Există o recompense pentru recomandarea angajaților noi ?

A. Da

B. Nu

Dintre angajații care la întrebarea precedentă au spus da, acum 33 spun că există o recompensă iar 17 susțin că nu există o recompensă pentru recomandarea angajaților noi

.

Figura numărul 14 –existenta recompense-

12. Compania dumneavostra solicita feedback candidaților după procesul de recrutare ?

A. Da

B. Nu

O altă întrebare care vizează procesul de recrutare acolo unde 36 dintre respondeti au răspuns cu Da, iar 24 dintre aceștia au oferit un răspuns negativ.

Figura numărul 15- feedback din partea candidaților la interviu-

13.Dumneavostra utilizați site-uri specializate pentru căutarea locurilor de muca?

A. Da

B.Nu ( dacă nu, atunci treceți direct la întrebarea 15).

În urma acestei intebari a rezultat că 70% din respondeti folosesc site-urile speciazate pentru căutarea locurilor de muncă în timp ce 30% încă mai utilizează metode clasice de căutare.

Figura numărul 16-utilizarea site-urilor specializate în locuri de munca-

14.Care site îl folosiți cel mai des ?

…………………………………..

Din răspunsurile oferite de intervievați cele mai multe rezultate au fost pentru : Ejobs.ro, Bestjobs.ro, Linkedin.ro și Facebook.

Figura numărul 17-notorieratea site-urilor specializate în locuri de munca-

15. Credeți că recrutarea în mediul online este importantă ?

A. Da

B. Nu

După cum s-a putut observa în răspunsurile primite la întrebarea 13, 70 % dintre angajați utilizează mediul online pentru căutarea de posbile locuri de muncă.

La acesta întrebare 80% considera mediul online cu o importanță crescută în domeniul recrutării.

Figura numărul 18-importanta mediului online în recrutare-

16.Care credeți că este cel mai bun canal de recrutare ?

A. Târguri pentru locuri de muncă

B. Oficiile AJOFM

C. Reclame în presă de specialitate și mediul online

D.Agenții de recrutare

E.Legăturile cu instituțiile de învățământ

F. Recomandările angajaților

Cei mai mulți angajați au răspuns favorabil legăturii cu centrele de învățământ, reclamele în presă de specialitate și agențiile de recrutare. Printre cele mai nepopulare canale se număra oficiile AJOFM ,recomandările angajaților și târgurile pentru locurile de muncă.

Figura numărul 19- cel mai bun canal de recrutare-

17.Sunteți mulțumit de modul în care se desfășoară recrutarea și selecția resurselor umane în compania dumneavoastră ?

A. Da

B. Nu

Cei mai mulți angajați au spus că sunt mulțumiți de modul în care se desfășoară procesul de recrutare și selecție în companie, 90% răspunzând cu “Da” și doar 10% s-au declarat a fi nemulțumiți.

Figura numărul 20- mulțumirea față de procesul de recrutare și selecție al companiei-

18. Credeți că au apărut modificări în procesul de recrutare și selecție în ultimii doi ani în compania dumneavoastră ?

A. Da

B. Nu

Aproximativ 85 % dintre angajați au observant modificări în procesul de recrutarea al companiei în ultimii ani pe când 9 angajați susțin că nu s-a modificat nimic.

Figura numărul 21 –modificari în procesul de recrutare și selecție al companiei în ultimii doi ani-

19. Angajarea din sursă internă, ajuta la motivarea angajaților din organizația dumneavostra ?

A. Da

B. Nu

Cei mai mulți angajați au răspuns cu “Da”, adică 55 pe când doar 5 angajați considera că angajarea din sursă internă nu este o metodă de motivare.

Figura numărul 22-angajarea din sursa interna-cresterea motivației angajatilor-

20. Din punctul dumneavostra de vedere, considerate condițiile de eligibilitate rigide în ceea ce privește procesul de recrutare și selecție ?

A. Da

B. Nu

La acesta întrebare 55% dintre intervievați au afirmat că în prezent condițiile de eligibilitate sunt rigide iar 45% au afirmat contrariul.

Figura numărul 23 –rigiditatea condițiilor de eligibilitate-

21. Credeți că trebuie introduse noi tehnici în procesul de recrutare și selecție precum teste de rezistență la stres sau teste psihometrice ?

A. Da

B. Nu

Mai mult de jumătate dintre angajați au agreeat idea introducerii de noi tehnici în procesul de recrutare, adică 42 de intervievați iar 18 nu au fost de accord cu introducerea acestora.

Figura numărul 24- introducerea de noi tehnici de testare a candidatilor-

22.În compania dumneavoastră credeți că posturile sunt ocupate de persoane potrivite ?

A. Total de acord

B. De acord

C.Nu sunt de acord

D. Dezacord total

E. Fără opinie

La ultima întrebare o majoritate de 65 % afirma că posturile sunt ocupate de persoane potrivite, 22 % sunt în dezacord cu acesta afirmație iar 13% nu și-au exprimat punctul de vedere.

Figura numărul 25-persoana potrivită pe postul potrivit-

În acesta prima parte am analizat scriptic și grafic datele obținute de la respodenti prin intermediul chestionareleor de tip “A” , adresate angajaților cu o vechime între 0 și 2 ani care nu lucrează în departamentele de resurse umane. Aceste date ne vor ajuta să concluzionăm asupra metodologiei de recrutare și selecție a resurselor umane utilizată în compania Lugera& Makler și aplicată pentru organizațiile beneficiare.

Tehnicile utilizate au fost adaptate pentru o cercetare la scala mică astfel au fost utilizați atât indicatori calitativi cât și cantitavi .

Concluziile pot fi construite luând în calcul și limitările cercetării cum ar imposibilitatea participării la interviu a persoanelor din Administrația Generală a Acționarilor sau din organizații.

4.1 Elementele studiului de caz:

4.1.1 Paticipantii :

Angajații care au fost puși în varii situații, oferind răspunsuri diferite, ceea ce face studiul mai ușor de înțeles și ușor de explorat. Având experienta propriei angajări în companie, cunosc și pot evalua practicile de recrutare și selecție în companie. Aceștia au fost informați că datele colectate vor fi folosite doar în scop academic iar detaliile personale vor rămâne confidențiale, ceea ce mă determină să cred cu tărie că răspunsurile sunt corecte.

4.1.2 Chestionarul :

Angajații au fost rugați să răspundă ăla același set de întrebări așezat într-un chestionar în același format. Chestionarele oferă posibilitatea de a alege una sau mai multe variante de răspuns sau să bifeze o casetă corespunzătoare opțiunii lor.

Din punctul meu de vedere utilizarea chestionarului pentru acesta cercetare este cea mai bună metodă pentru a afla opiniile angajaților vis-à-vis de modul de recrutare și în același timp ghidarea cercetării în direcția dorită.

Obiectivele cercetării au fost luate în considerare atunci când am construit chestionarul. Pentru că acestea să fie atinse fiecărui obiectiv i s-au atribuit o serie de întrebări.

Primul obiectiv :

Motivul pentru care Lugera&Makler atrage atenția candidaților în procesul lor de recrutare și selecție și cum reușesc să crească numărul de candidați pentru posturile disponibile.

Așa cum am menționat în întrebarea numărul 6, Lugera&Makler folosește numeroase strategii pentru a atrage cât mai mulți candidați noi.Dintre beneficiile oferite de companie se număra pachete salarile mai bune decât media domeniului de activitate, relocarea în alte orașe, oportunitatea unei cariere. Analizând răspunsurile primite din parte angajaților putem observa cu ușurință că pachetele salariale mai mari atrag noii candidați 37%, urmat de relocarea în alt oraș 32 %, oportunitatea unei cariere 17% și și alte motive cu 15 %.

Al doilea obiectiv :

Am urmărit să vedem dacă munca este făcută cum trebuie, dacă posturile sunt ocupate de persoanele potrivite.

Din întrebarea numărul 22 reiese faptul că cei mai mulți angajați Lugera&Makler sunt mulțumiți de felul în care ei și colegii lor își desfășoară activitatea profesională .

Angajații în proporție de 65% considera că sarcinie sunt performate în mod corect în funcție de capacitatea fiecăruia, iar 21% sunt în dezacord și dezacord total față de politica de ocupare a posturilor și în materie de derulare a activității și doar 13% au rămas neutri.

Al treilea obiectiv :

Observarea măsurii în care atât angajații cât și angajatorul utilizează mediul online pentru căutarea sau oferirea locurilor de muncă.

Aici am analizat întrebările 13, 14, 15 și 16 unde s-a putut observa că aproximativ 28 % din respondenți susțin că modalitatea utilizată de companie este publicarea posturilor în presă online de specialitate iar 75% dintre respondenți utlizeaza site-uri specializate pentru căutarea locurilor de muncă și sunt de părere că recrutarea în mediul online are o importanță deosebită. Tot aici am aflat că cele mai utilizate site-uri de căutarea a locurilor de muncă sunt : Bestjobs.ro, Ejobs, urmate de rețelele de socializare Linkdin și Facebook.

Al patrulea obiectiv :

Percepția angajaților față de procesul de recrutarea și selecție al companiei, rigiditatea condițiilor de eligibilitate și nevoia introducerii de noi tehnici în procesul de recrutare și selctie a personalului.

Pentu a a obține o imagine de ansamblu asupra acestui obiectiv am analizat răspunsurile din întrebările 17, 20 și 21 de unde am concluzionat că 90% din angajti sunt mulțumiți de felul în care se derulează acest proces.Din cei 60 de intervievați mai mult de jumate sunt de părere că la angajare candidații intampina condiții de eligibilitate rigide iar 70% din intervievați sunt de părere că introducerea testelor de stres și psihometrice ar fi bine venite în procesul de recrutare și selecție.

Concluzie generală asupra chestionarului de tip “A”

Acesta cercetare are scopul de a înțelege importanța și în același timp rolul procesului de recrutarea și selecție în cadrul companiei Lugera&Makler . Pe baza răspunsurilor primite la întrebările din chestionar am vrut să înțeleg modalitățile prin care compania atrage noi candidați, dacă ei sunt mulțumiți de modul în care se derulează acest proces , cum poate fi el îmbunătățit și cum în final percep mediul de lucru și organizarea posturilor.

Importanta procesului de recrutare și selecție în cadrul Lugera&Makler:

Acest proces este crucial pentru orice organizație pentru că oferă prima impresie candidatului în momentul în care el aplica pentru un post. Este importantă maniera în care recrutării transmit imaginea companiei. De asemenea felul în care sunt publicate posturile libere și promovarea companiei reflectă reputația organizației.

Pentru a găsi candidatul potrivit pentru postul liber, procesul de recrutare și selecție este esențial, fiind cheia succesului în companie. Fiecare companie are nevoie de un departament care să descopere talentele și abilitățile pe care fiecare angajat le posedă, astfel selecția și recrutarea sunt esențiale pentru buna funcționare a organizație.

În continuare am prezentat și analizat informațiile colectate prin intermediul chestionarului de tip “B” ,adresat persoanelor care lucrează în departamentele de resurse umane ale celor trei bănci colaboratoare Lugera&Makler.

Cercetarea este împărțită în trei cazuri și urmareste felul în care cultura organizației este influență de fenomenul de externalizare a procesului de recrutare și selecție.

Primul chestionar de tip “B” a fost aplicat într-o organizație ce se poziționează în primele două bănci din România raportat la portofoliul de carduri de credit, are un număr de aproximativ 3000 de angajați, peste 60 de sucursale în toată țara și a încheiat anul 2014 cu un profit net de 160.000.000 euro.

La fel ca și chestionarul de tip “A” și acesta s-a aplicat tot la sediul băncii, cu o durată medie de parcurgere de 50 de minute. Am colectat informații legate de modul de lucru cu agenția de recrutare, în speță, Lugera&Makler , și nu a fost ținută o ordine precisă a întrebărilor întrucât intervievatul oferea raspusuri deductibile ce acopereau cu informații toate părțile chestiionarului.

Așa cum am menționat mai devreme, interviul a debutat cu rugămintea de a se descrie modul de lucru cu agenția de recrutare unde mi s-a răspuns că există o înțelegere la nivel central iar legătura se menține între departamentul de resurse umane din centrala băncii și agenție și nu cu fiecare punct de lucru sau sucursala a băncii. Cererea pentru agenție este aceea de a acoperi cu forța de muncă pregătită posturile disponibile iar atunci când există proiecte mari în derulare, agenția să vină cu soluții prompte pentru bună desfășurare a activității în bancă și sucursale.

Responsabilul de resurse umane al băncii a menționat că în ultimii doi ani recrutarea în organizație s-a realizat doar prin agenția Lugera&Makler însă colaborarea există de aproximativ șase ani.Motivul pentru care s-a trecut la recrutarea exclusivă prin agenție s-a datorat numărului mare de aplicanți pentru posturile disponibile și posibilitatea alegerii persoanei portivite pentru postul vacant.

Acesta a mai explicat faptul că în ciuda unor costuri pe care banca le achita către Lugera&Makler pentru serviciile oferite este mai profitabil să recruteze personal prin agenție întrucât nu este nevoie să angajeze permanent oameni care să selecteze și să recruteze personal, angajații existenți se pot concentra pe activitățile curentă fără să se preocupe de angajarea personalului nou, iar posibilitatea de a găsi persoana potrivită postului este mult mai mare având în vedere volumul mare de candidați pe care agenția îi pune la dispoziție.

De asemenea responsabilul a fost întrebat dacă sesizează diferențe la nivelul culturii organizaționale unde mi-a răspuns că diferențele pot fi percepute diferit de la o persoană la alta. Consideră că asocierea dintre angajat și brand este mai puțin relevanta și ceea ce contează cu adevărat este devotamentul angajatului și respectul pe care îl primește din partea companei.

O altă întrebarea adresată intervievatului a fost referitoare la reacția pe care o au clienții atunci când intră în contact cu un angajat prin agenția de recrutare.

Am aflat că pentru clienți mai puțin contează forma de angajare a persoanei din fata lor, important este să îi ajute cu problema pentru care se prezintă la bancă, în cele mai multe cazuri reacția fiind una pozitivă. Există avantajul că angajații temporari de regulă țin locul unei persoane atunci când lipsește, motiv pentru care acumulează informații din mai multe departmente și sunt pregătiți să ajute clienți aproape în orice situație.

Un alt aspect important pe care l-am urmărit este motivația angajaților care din spusele responsabilului de resurse umane nu a avut de suferit ca urmare a trecerii procesului de recrutare și selecție exclusiv prin agenția Lugera&Makler.Angajații și-au modificat în timp modalitățile de lucru și abordarea față de client însă motivația a rămas la cote înalte.

Pe finalul interviului am aflat că procesul de selecție și recrutare prin intermediul agenției va continua în cadrul băncii ori de câte ori vor exista posturi vacanțe întrucât organizația intenționează să își lărgească activitatea. În viitor în cazul în care politicile băncii cu nu vor mai corespunde cu cele ale firmei Lugera&Makler se poate lua în calcul posbilitatea schimbării agenției însă nu se va renunța la modelul de recrutare externalizat însă în momentul de față banca este mulțumită de serviciile agenției.

Cel de-al doilea chestionar de tip “ B” a fost aplicat într-o altă bancă aflată în relație de colaborare cu Lugera&Makler. Este o instituție financiar bancară prezenta în șapte tari, în România încă din anul 2001, schimbandusi denumirea o singură dată în anul 2007. Are un număr de 1300 de angajați la nivel național și își propune o expansiune până în 2020 va atinge un număr de 100 de locații și circa 2100 de angajați,

În acesta organizație agenția de recrutarea și selecție a personalui se ocupă de asigurarea de personal pentru perioadele în care volumul de muncă depășește capacitatea băncii de operare și pentru perioadele în care proiectele derulate necesită un număr mai mare de angajați.Banca este de părere că acesta colaborare o ajută să salveze timp, personalul în cele mai multe cazuri este calificat și nu există divergențe între angajații recrutați de bancă și cei veniți prin intermediul agenției.

Reprezentanții băncii sunt de părere că angajați veniți prin agenție aduc un plus de valoare culturii organizaționale,iar cooperabilitatea dintre angajat, agenție și banca se realizează fără impedimente.

În cadrul interviului am aflat că bancă mai cooperează și cu alte agenții de recutare înafară de Lugera&Makler tocmai pentru că are un plan de expansiune pentru anii următori și în același timp ajuta la păstrarea unor relații demne de încredere și professionalism, pe de o parte banca poate compara serviciile fiecărei agenții iar agențiile se străduiesc să ofere servicii de înaltă calitate și angajați pregătiți și motivați.

Banca obișnuiește să ofere traininguri de specializare indiferent de modalitatea de selctie a angajaților, fie sursă directă fie prin agenții de recrutare, astfel pentru angajați devine isesizabil faptul că sunt angajati direct de banca sau de agenție. La nivel procedural se poate percepe o diferență, angajații care sunt selectați negociază salariul și contractul cu agenția și nu direct cu managementul băncii.

Performanțele companiei nu s-au modificat în nici o măsură de când s-a demarat procesul de recrutare prin agenții externe iar angajații își desfosoara activitatea în mod normal și în plus obiectivele sunt atinse mult mai rapid datorită motivației angajaților noi.

Cel de-al treilea chestionar de tip “B” a fost aplicat într-o bancă de origine greacă, prezenta în România încă din anul 1994. Are în prezent peste 2500 de angajați și oferă servicii atât pentru persoane fizice, persoane juridice, IMM-uri și fonduri de investiții, anul aceste reușind să depasesca pragul de 10.000 de credite acordate prin programul “Prima Casă”.

Interviul a debutat cu întrebări legate de modul de recrutare iar reprezentantul de resurse umane a mărturisit că de cele mai multe ori recrutarea se face prin filieră internă.Sunt perioade în care activitatea este crescută și atunci apelează la serviciile oferite de către agenția Lugera&Makler. Acesta susține că atunci când vine vorba de recrutare, serviciile companiei sunt ireproșabile iar găsirea persoanei potrivite pentru postul disponibil este doar o chestiune de câteva zile.

Banca apelează la serviciile agenției pentru departamentul Telesales acolo unde clienții sunt contactați telefonic pentru a li se vinde produsele băncii și pentru sucursalele și punctele de lucru din București.

Din momentul în care s-a început colaborarea cu agenția de recurutare, acum 3-4 ani în urmă, nivelul de satisfacție al clienților a crescut vizibil întrucât primesc la timp răspunsuri la solicitări sau serviciul dorit. Un impediment l-a reprezentat temerea angajaților că și-ar putea pierde locul de muncă mai ușor dacă nu sunt angajti direct de către bancă, însă acest lucru s-a disipat în timp, atunci când angajații au văzut că atât timp cât își fac bine munca, nu pot fi înlăturați de organizație.

Motivația angajatilor vine și din faptul că banca oferă în permanență cursuri de pregătire, se interesează de opiniile salariaților și încercă să aducă cele mai eficiente metode de comunicare între indivizi și organizație.Implicarea, concurență și dezvoltarea angajaților este crucială pentru performanta companiei.

Eficacitatea personalului a crescut simțitor din momentul în care bancă a decis să externalizeze procesul de recrutare și selecție insa per total încă reprezintă o problemă la care atât agenția cât și banca lucrează pentru a crește acest indicator.

Referitor la cultura organizațională ,aici lucrurile sunt destul de greu de schimbat. În principiu organizația nu acceptă decât acele persoane care încă de la început par să împărtășească aceleași valori, fiind un criteriu important de selecție.

Reprezentantul băncii a transmis că va continua colaborarea cu Lugera&Makler și chiar au în plan o creștere a activității astfel încât și indicatorul de eficacitate al personalului să crească.

În continuare am interpretat răspunsurile oferite de către cei trei reprezentanți ai departamentelor de Resurse Umane urmărind mai mulți indicatori : motivația, orientarea spre performanța și cultura organizațională.

Tabelul numarul 3 –centralizatorul obiectivelor urmărite

Sintetizând informațiile de mai sus putem afirma că pentru fiecare organizație, cultura organizațională este importantă, uneori sacră, însă oricât de mare preț s-ar pune pe importanta acesteia, instituțiile trebuie să fie pregătite pentru a aduce schimbări la nivelul culturii organizaționale.

Privită din exterior organizația este un tot format din zeci, sute sau mii de indivizi care ajung pe posturile de lucru prin diverse procese de recrutare și selecție.În momentul în care procesul de recrutare este încredințat unei organizații străine, din exterior, atunci firma trebuie să fie pregătită pentru a absorbi noi modele comportamentale.

În ansamblu, cultura organizațională influențează angajații și comportamentul lor. Pentru a fi acceptat într-un grup, toți oamenii, chiar și nou veniții trebuie să își adapteze modul de lucru și de relaționare cu cei din jur în funcție de regulile,scrise sau nescrise ale noii organizații.

Un alt indicator important urmărit mai sus este motivația și urmărind comportamentul angajaților se poate observa că ocupă o poziție importanta în rândul indicatorilor calitativi iar trendul este unul ascendend.

Cheia reușitei și a inovației sta în motivația interioară a angajaților. Urmărind piramida lui Maslow putem observa cu ușurință că ființă umană este motivată atât de viață personală cât și de viața profesională, existând o scară a nevoilor construită în funcție de aspirațiile fiecărui individ.

În concluzie motivația angajaților nu s-a modificat în sens descrescător ci dimpotrivă s-a simțit o creștere a acesteia în rândul angjatilor.

Vis a vis de orientarea spre performanță, cu toate că ar fi trebuit să fie primul lucru luat în calcul în momentul în care băncile s-au orientat spre o firmă de recrutare externă, totuși a generat rezultate pozitive. În primele două cazuri a fost o rezultată în urma motivației și a investițiilor în programe de pregătire iar în cazul celei de-a treia bănci, încă se lucrează pentru îmbunătățirea indicatorului global.

De ce este importantă orientarea spre performanță ? Companiile care au o astfel de orientare de regulă fac comparații cu celelalte firme din domenii, fiiind un accelerator al concurenței.

Procesul de recrutare externalizat este un fenomen, care în radul companiiler din România, în momentul de față este la nivel de pionierat. Mediul economic instabil a creat acesta branșa în domeniul recrutării însă, în același timp. generează și efecte pozitive asupra companiei.

În anul 2001 pe piața din România apăreau primele companii de externalizare a serviciilor de personal, iar în momentul de față cifra de afaceri în domeniu este de aproximatv 60.000.000 euro aflându-se într-un trend ascendant.

În acest capitol am urmărit modul în care companiile de recrutare impacteaza asupra culturii organizaționale a întreprinderilor, felul în care motivația angajaților este influențată de către flux de recrutare și în final orientarea spre performanță a organizațiilor.

Identificarea unui subiect de cercetare puțin exporat până acum, nu a fost ușoară, domeniul recrutații externalizate ( outsourcing) fiind unul dinamic și puțin cunoscut în domeniu până în prezent.

În timpul cercetării, căutând articole și fapte relaventa în domeniu, interesul vis a vis de acest subiect a crescut și în același timp, după aplicarea chestionarelor și interpretarea rezultatelor am conștientizat timpul pe care l-am alocat penru această cercetare.

Rezumând această teză aș putea afirma că managerii din domeniul financiar bancar care lucrează în departamentele de resurse umane înțeleg importanța externalizării serviciului de resurse umane și fac tot posibilul pentru a optimiza acest proces.

În același timp, toate organizațiile sunt membre ale societății actuale, o societate mulți culturală în care suntem zilnic supuși influențelor interne și externe care ne influențează comportamentul în organizație și în viața privată, astfel și cultura organizației fiind modificată.Fiecare persoană lupta pentru supraviețuire și dezvoltare și influențează organizația și vice versa.

Ca o imagine de ansamblu, este esențial pentru fiecare organizație să își pasteaze cultura organizațională pentru a putea păstra controlul, etică și moralul în firmă.

În incheire aș putea menționa că a fost dificilă alegerea celor trei bănci iar rezultatele interviurilor au evidențiat faptul că cei trei indicatori urmăriți: cultura organizațională, motivația și orientarea spre performanta sunt afectate în mod direct de modul de recrutare al personalului.

Prin acesta lucrare îmi doresc să ajut la înțelegerea conceptului de recrutare în rândul angajaților din România și în același timp, facilitarea cooperării dintre organizații și firmele de externalizare a serviciilor de recrutare și selecție personalului.

5. Concluzii generale

În mod obișnuit funcțiile departamentelor de resurse umane, până de curând, au fost păstrate în interiorul organizațiilor însă pentru eficientizarea costurilor și pentru a permite echipelor de resurse umane să se focuseze mai mult asupra strategiilor interne, foarte multe companii au ales să externalizeze întregul departament sau anumite funcții specifice acestuia.

Principalele motive pentru care companiile aleg să externalizeze funcțiile de resurse umane sunt în principal legate de reducerea costurilor, minimizarea riscurilor legate de legislație, asigurarea continuității și reducerea fluctuației de personal.

La noi în țara s-a observat o tendință de utilizare a externalizării serviciilor de personal în special pentru recrutarea și selecția de personal calificat și asta din dorința companiilor de a reduce pe lângă costurile recrutării și timpul destinat în mod normal acestui proces.

Recrutarea personalului, motivarea și pastrearea în organizație a indivizilor, reprezintă factori cheie în activitatea departamentelor de resurse umane iar pentru că aceste acțiuni să aibă loc în mod eficient, organizația trebuie să identifice acei indicatori relevanți atât pentru performanta companiei cât și a angajaților.

Pentru a-și asigura un nivel al calității ridicat în procesul de recrutare, unul dintre obiectivele esențiale ar trebui să fie identificarea unui număr crescut de indivizi care să îndeplinească condițiile de recrutare șiș a reprezinte o sursă de cunoștințe profesionale și aptitudini ce pot fi utulizate pentru ocuparea posturilor vacanțe.

În mediul concurențial acerb în care își desfășoară activitatea organizațiile în momentul de fata s-a observant că din ce în ce mai mulți manageri încep să înțeleagă și să fructifice existența unei politici de resurse umane corecte aceasta putând reprezenta de multe ori avantajul comepetitiv decisiv. Printr-o viziune de management modernă și profesionistă firmele își îndreaptă atenția asupra angajaților cu scopul de a-i ajuta și motiva pentru că ei să rămână în interiorul organizației și să fie cât mai productivi.

Companiile investesc în dezvoltarea angajatului urmărind că prin investițiile realizate să reducă ulterior costurile cu abandonul locului de muncă, un nou proces de recrutare și posibilă insatisfacție a clienților. Pentru a susține un proces de formare a noilor veniți în firma este nevoie ca pe lângă un program complex de acomodare să existe și o viziune care să susțină întregul demers, o comunicare bună între organizație și angajați care să le transmită acestora din urmă faptul că intradevar managementul este de partea lor.

6. Bibliografie

Christina M. Stello, (2011, Herzberg’s Two Factor Theory of Job Satisfaction)

Edgar Schein, (2002, The anxiety of learning –The darker side of organizational learning)

Elmuti and Yunus Kathawala, (2000, Internationa Journal of Manpower)

Georgeta Pânișoara, Ion-Ovidiu Pânișoara, (2010, Managementul Resurselor Umane, Iași)

Marie Dasborough & Sue-Chan, (2002, The Role of Transaction Costs and Institutional Forces in the Outsourcing of Recruitment)

Michael Beer, Bert Spector,Paul R.Lawrence, D.Quinn Mills, Richard E Walton,( 1984, Managing human assets )

Ordanini& Giacomo Silvestri, (2008, Efficiency and competitive reasons in the outsourcing of HR practices)

Saros J C; Gray J H; Densten I L, (2002, Leadership and its impact on organizational culture)

Viorica Ana Chișu, Florin Rotaru, (2002, Manualul Specialistului in Resurse Umane , București)

Viorel Cornescu , Catalina Bonciu, (1999, Managementul resusrselor umane , București )

http://www.lugerarepublic.ro/

http://www.wall-street.ro/

7. Anexe

Anexa1 – Chestionarul de tip “A”

1.De cât timp lucrați pentru companie?

A.0-1 an

B.1-2 ani

2.Vi s-a oferit pregătirea corespunzătoare după angajare ?

A.DA

B.NU

3. Sunteți mulțumit de tipul contractului de muncă ?

A. Foarte mulțumit

B. Mulțumit

C. Nemulțumit

D. Foarte nemulțumit

4.Vă deranjează să lucrați pentru o altă firmă decât cea din contractul de muncă ?

A. DA

B.NU

5. Din punctual dumneavoastră de vedere care credeți că este cea mai bună sursă de recrutare a personalului ?

A. Recrutarea din surse interne

B.Recrutarea din surse externe

C. Atât A cât și B

6. Care sunt strategiile adoptate de firma pentru care lucrați de a crește numărul de aplicanți pentru pozițiile libere ?

A. Oferirea de pachete salariale mai bune decât media domeniului de activitate ?

B. Relocarea în alte orașe ?

C.Oportunitatea unei cariere.

D. Altele( vă rog să specificați)……..

7. Din punctul dumneavoastră de vedere, care ar putea fi motivele pentru care un angajat ar părăsi organizația?

A.Salariu mai mare

B. Program de lucru mai bun ?

C. Presiunea locului de muncă

D. Oportunitatea unei cariere

E. Altele( vă rog menționați)

8. Care sunt metodele de recrutare indicate în compania dumneavoastră ?

A. Site-uri specializate de job-uri

B.Referințe ale angajaților

C.Presa online sau tipărită de specialitate

D. Site-uri de socializare

E.Instituții de învățământ

9. Câte interviuri trebuie să susțină un angajat pentru a fi angajat?

10. Politica de recomandări funcționează în compania dumneavoastră ?

A. DA

B. NU( dacă nu se trece direct la întrebarea 12)

11. Există o recompense pentru recomandarea angajaților noi ?

A. DA

B. NU

12. Compania dumneavostra solicita feedback candidaților după procesul de recrutare ?

A. DA

B. NU

13.Dumneavostra utilizați site-uri specializate pentru căutarea locurilor de muca?

A. DA

B.NU ( dacă nu, atunci treceți direct la întrebarea 15)

14.Care site îl folosiți cel mai des ?

…………………………………..

15. Credeți că recrutarea în mediul online este importantă ?

A. DA

B. NU

16.Care credeți că este cel mai bun canal de recrutare ?

A. Târguri pentru locuri de muncă

B. Oficiile AJOFM

C. Reclame în presă de specialitate și mediul online

D.Agenții de recrutare

E.Legăturile cu instituțiile de învățământ

F. Recomandările angajaților

17.Sunteți mulțumit de modul în care se desfășoară recrutarea și selecția resurselor umane în compania dumneavoastră ?

A. DA

B. NU

18. Credeți că au apărut modificări în procesul de recrutare și selecție în ultimii doi ani în compania dumneavoastră ?

A. DA

B. NU

19. Angajarea din sursă internă, ajuta la motivarea angajaților din organizația dumneavostra ?

A. DA

B. NU

20. Din punctul dumneavostra de vedere, considerate condițiile de eligibilitate rigide în ceea ce privește procesul de recrutare și selecție ?

A. DA

B. NU

21. Credeți că trebuie introduse noi tehnici în procesul de recrutare și selecție precum teste de rezistență la stres sau teste psihometrice ?

A. DA

B. NU

22.În compania dumneavoastră credeți că posturile sunt ocupate de persoane potrivite ?

A. Total de acord

B. De acord

C.Nu sunt de acord

D. Dezacord total

E. Fără opinie

Anexa 2- Chestionarul de tip “B”

Vă rog să ne descrieți modul de lucru cu agenția de recrutare.

La nivelul culturii organizaționale ați sesizat modificări majore ?

Care este reacția clienților atunci când intră în contact cu un angajat recrutat de agenție ?

Care este gradul de motivație al angajaților recrutați prin intermediul agenției ?

Compania dumneavoastră colaborează cu mai multe agenții de recrutare ?

Veți continua colaborarea cu această companie de recrutare ?

Bibliografie