Domeniul comunicării a evoluat extrem de mult în ultima vreme, iar strategiile pentru o [624581]

Introducere

Domeniul comunicării a evoluat extrem de mult în ultima vreme, iar strategiile pentru o
comunicare eficienta sunt multiple. Oamenii își doresc să lucreze într -o firmă sau organizație, fie ea
publică sau privată, unde să se simtă respectați și apreciați. Munca lor va fi mai eficientă dacă vor vedea
că nevoile lor sunt înțelese, dacă climatul de munca este unul favorabil și dacă simt că au un rol activ în
procesul de luare a deciziilor. Aceste deziderate, însă, nu sunt întotdeauna cel mai ușor d e atins. Pentru
realizarea acestora este nevoie de un efort și perfecționare continuă a managementului organizației, care
trebuie să acorde o importanță majoră procesului de comunicare internă.
La modul ideal, relațiile de munca dintr -o organizație se baze ază pe încredere, certitudine, gestionarea
corectă a eventualelor conflicte, implicarea fiecărui membru în demersul organizațional, existența unui
mediu sigur, care să ofere optimism în legătură cu performanțele viitoare. Numai că, așa cum s -a
menționat an terior, aceste lucruri nu sunt cel mai ușor de îndeplinit. Ne punem, așadar, întrebarea de
unde deriva importanta comunicării interne și care este legătura dintre această și motivație? În primul
rând, de la numeroasele obiective ce pot fi atinse prin aceas ta: informarea, fidelizarea, concentrarea
eforturilor, socializare, construirea și întărirea culturii organizaționale etc. De asemenea, motivația joacă
un rol important în procesul comunicării interne, întrucât angajații sunt cea mai importantă resursă a
unei organizații, iar modul în care aceștia se implică activ în atingerea obiectivelor strategice ale firmei
este în concordanță directă cu eficiența întregii firme. Cu cât gradul de motivare a angajaților este mai
mare, cu atât implicarea acestora este mai mare, iar rezultatele nu vor întârzia să apară. Fiecare angajator
ar trebui să conștientizeze faptul că angajații motivate sunt cei care sporesc productivitatea firmei,
întrețin un mediu de lucru pozitiv, bazat pe încredere și spirit de echipă, sunt loial i companiei. Mai exact,
sunt cei care asigura succesul companiei pe termen lung.
Lucrarea de față analizează, în primul rând, strategiile de comunicare din cadrul unei organziatii
și strategiile de motivare a personalului. O abordare a acestui subiect est e pe cât de actuală, pe atât de
necesară. Pentru că obiectivele unei organizații să fie atinse este imperios necesar să existe o coeziune
perfectă și constantă intre comunicarea pe verticală și cea pe orizontală.
Dacă vorbim despre triadă problema -scop-obiectiv, calea optimă spre a le rezolva este stabilirea și
implementarea unor strategii de comunicare eficiente.
Luând toate aceste realități în considerare, am ales ca și tema pentru lucrarea de disertație
Strategii de comunicare internă și de motivare a a ngajaților , cu scopul principal de a determina care
sunt strategiile de comunicare din interiorul unei organizații și în ce măsură se aplică acestea în
organizații, dar și care sunt barierele ce duc la comunicarea ineficientă sau chiar la lipsa de comunica re
în firma, implicit la lipsa motivației.

Lucrarea este structurata pe două părți, una teoretică și una practică. Partea teoretică va cuprinde
trei capitole mari, fiecare capitol cuprinzând subcapitole aferente. Primul capitol al lucrării tratează
Managem entul unei organizații , încercând să analizăm în mod amănunțit tot ceea ce înseamnă structura
unei organizații, de la definiții și noțiuni specifice, până la performante și satisfacții la locul de muncă.
Al doilea capitol capitol face referire la aspecte r elevante care țin de strategiile de comunicare internă.
Vom încerca să reliefăm prin acest capitol aspectele teoretice, valoroase privind instrumentele de
comunicare internă, ce este și cum ar trebui să decurgă în mod normal într -o organizație comunicarea pe
verticală, dar și cea pe orizontală. Practic, vom încerca să descoperim din punct de vedere teoretic care
sunt aspectele cele mai importante care trebuie luate în considerare pentru că lucrurile să meargă bine în
organziatie, prin prisma comunicării int erpersonale din interior. Cel de -al treilea capitol capitol va scoate
în evidență câteva noțiuni despre importanța motivației în organizații.
Obiectivele propuse pe parcursul studiului sunt următoarele:
1. Identificarea modului în care angajații considera că sunt motivați la locul de muncă;
2. Identificarea modului în care angajații primesc și oferă feedback în companie și măsura
în care ideile lor sunt puse în aplicare;
3. Elaborarea unui set de recomandări care să îmbunătățească procesul de comunicare din
organiz ație.
Vom testa următoarele ipoteze principale:
 O comunicare internă eficient ă duce la motivarea angajaților și implicit la dezvoltarea
organizației;
 Comunicarea internă este influențată în mod pozitiv de implicarea conducerii de a cunoaște
doleanțele și p ropunerile angajaților
Ipotezele secundare sunt următoarele:
 Dacă angajații companiei sunt informați în timp util asupra sarcinilor, probabil tensiunile la
nivelul climatului organizațional vor fi mai mici;
 Angajații vor fi motivați să rămână în companie , dacă cei din conducere vor înțelege nevoile lor
și îi vor implica în deciziile din firma.
În ceea ce privește partea practică a lucrării, vom utiliza ca metodă de cercetare ancheta
sociologică, instrumentul aferent fiind chestionarul. Prin aplicarea unui număr de chestionare
angajaților firmei voi depista care sunt, din punctul lor de vedere, principalele cauze care
determină apariția acestor probleme , precum și ce îmbunătățiri ar aduce ei calității comu nicării
din cadrul organizației. Aceștia sunt, de fa pt și parametrii stabiliți în vederea aplicării
chestionarelor.

Capitolul I. Managementul Organizațiilor

1. Ce sunt organizațiile?
Din anii ’40 ai secolului XX, odată cu apariția organizațiilor ca domeniu de studiu recunoscut,
savanții au început să fac ă legături între cercetările instituționale și structură, respectiv comportamentul
organizațiilor. Aceste interpretări s -au întemeiat pe cercetările primilor teoreticieni instituționali și, în
același timp, au pornit de la ele. Studiile instituționale au î nceput să fie asociate cu studiile
organizaționale datorită activității lui Merton, Selznik, Parsons, Simons și March1.
Organizațiile reprezintă o “colecție structurală de resurse umane și nonumane dirijate spre
atingerea unor finalități prestabilite și c onstau, în esență, din scopuri, structură și interacțiuni”2.
Se poate observa, așadar, faptul că structura organizaționala presupune o compatibilitate intre
resursele umane și cele nonumane, iar împreună au menirea de a îndeplini scopurile organizației.
Din punct de vedere al comunicării, atingerea scopurilor organizației va putea avea loc prin abilități
ferme de interacțiune din partea membrilor.
Pentru a fi operaționale, organizațiile trebuie să se asigure că pot îndeplini o serie de funcții
comune tuturo r sistemelor sociale:3
Funcția de reproducere a normelor și valorilor definește orientările fundamentale ale organizației
și asigură rezolvarea problemelor legate de punerea sau nu de acord a scopurilor urmărite de o
organizație cu normele și valorile soci etății globale.
Funcția de adaptare mobilizează resursele necesare îndeplinirii scopurilor urmărite.
Funcția de execuție se referă la realizarea scopurilor și se ocupă de administrarea resurselor
materiale și umane necesare.
Funcția de integrare urmărește atât armonizarea diferitelor elemente ale organizației, cât și implicarea și
loialitatea membrilor acesteia.

2. Cultura Organizațională
“În esență, cultura organizațională poate fi asemuita cu o cultură a întregii națiuni, având origini
în istorie, mitu ri, simboluri, eroi. De asemenea, cultura organizațională tinde să evolueze în jurul
valorilor pe care le adoptă organizația în trecut, iar de cel mai multe ori, ținând cont de cultură
organizațională, organizațiile își păstrează “spiritul colectiv”, cu to t ce implică acesta.a

1 W. Richard Scott. Instituții și organizații , Edi tura Polirom, Iași, 2004,p. 67;
2 Ministerul Educației și Cercetării. Management educațional pentru instituțiile de învățământ , București, 2001, p. 125
3 Claudette Lafaye. Sociologia organizațiilor , Editura Polirom, Iași, 1998, pp.33 -34;

Literatura de specialitate oferă un larg spectru de definiții referitoare la cultura organizațională,
după cum urmează: 4
 “Produsul inventivității sociale, care include creații materiale, construcții conceptuale
formale și informale, socializare și îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acțiunii
enuntatesi practicate, personalități ale leaderilor, grupuri ca subculture, culture gazdă,
istoria organizației, umorul și ludismul în cadrul muncii, își are originea în modelele
relaționa le subconștiente dintre membrii organizației, care permit leaderilor și celor care
îi urmează să facă față cu succes stărilor de anxietate”5;
 “aplicarea consecventa a unui model intern care determină comportamentul, valorile și
schemele de gândire, acțiune și vorbire într -o organizație”6;
 “…ceea ce firmă definește ca “normal” ajuta angajații să găsească sensuri în
evenimentele și simbolurile propri organizației lor”7;
 “un sistem de elemnte materiale, valori, norme și credințe împărtășite de membrii unui
grup”8
Pentru a clarifica mai bine sensul conceptual, cultura organizațională trebuie înțeleasă din două
perspective: în primul rând, prin ceea ce este o organizație, iar, în al doilea rând, prin ceea ce are o
organizație. Deși sunt două perspective diferite, acestea reprezintă punctele forte ale unei organizații.
Prin ceea ce are, o organizație poate să manipuleze, profitând de fiecare resursă și strategie
proprie. Utilizând manipularea ca și instrument de management, organizația va fi în măsură să producă
schimbări benefice și de valoare.
Prin ceea ce este, organizația poate ajunge mai aproape de realitate și de îndeplinirea obiectivelor,
având ca și elemente primordiale: colectivitatea, interconexiunile reciproce și obiectivele apropiate.
Trebuie sublinia t faptul că rațiunea existenței culturii organizaționale este de a satisface o serie
de necesități umane primordiale:9
– nevoia de semnificație;
– nevoia existenței unui modicum de control;
– nevoia de feed -back pozitiv;
– nevoia de a crede în ceva care stabilește direcție, scop și sens vieții organizației și de a acționa în
conformitate;

4 Carmen, Aida Hu tu. Cultura organizationala si transfer de tehnologie. Premise pentru transformarea competitiva a
organizatiilor romanesti , Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 97
5 Ibidem, apud Diamond, M. –The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizatio nal Identity. Quorum.
(New York, 1993)
6 Ibidem, apud Pascale, R.T – The Paradox of Corporate Culture. California Management Review. (Winter, 1985)
7 Carmen, Aida Hutu. Cultura organizationala si transfer de tehnologie. Premise pentru transformarea competit iva a
organizatiilor romanesti , Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 98, apud Jennings, M. P. in Berman. M. . (Editor).
Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. (New York, 1986)
8 Ibidem, apud Schein, E. – Organizational Culture and Lead ership. Jossey -Bass. Publishers. (San Francisco, 1985)
9 Carmen, Aida Hutu. Cultura organizationala si transfer de tehnologie. Premise pentru transformarea competitiva a
organizatiilor romanesti , Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 99

– nevoia de stabilitate și siguranță.
Aceste nevoi tind să difere de la o organizație la alta, sau chiar în cadrul aceleiași
organizații, generând mai multe culturi s au subculturi a le organizației. Cultura organizațională poate fi
văzută ca o dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale și mentalitatea
generală, fiind influențată de ambele. Ea reprezintă „ansamblul de tradiții, valori, proceduri, concepți i și
atitudini care creează contextul activității în organizație”10 și se substituie mediului intern care
caracterizează fiecare organizație, în care sunt „imersați” indivizii și grupurile care determină
comportamentul și eficiența în organizație.
Charles H andy analizează patru tipuri de cultură organizațională:
Cultura de tip „club”. Cheia organizației se află în centru, iar restul indivizilor se plasează în
cercuri concentrice, tot mai departe de el. Cercurile sunt legate prin linii care delimitează funcți ile și
responsabilitățile membrilor organizației. Cele mai importante relații, în acest caz, sunt cele dintre
„periferie” și „centru”, iar comunicarea între membri este direcționată de conducere.
Cultura de tip „rol” – „organigramă” desemnează situația în c are poziția și funcțiile capătă
importanță și preponderență în raport cu individul luat ca atare. Organizația devine un ansamblu de roluri
sociale legate în mod logic. Comunicarea este standardizată și ia forma procedeelor standardizate între
diferite rolu ri.
Cultura de tip „sarcină” se plasează între primele două. O mare importanță o au talentele și
resursele care există în organizație, astfel încât structură este mobilă, informală. La baza comunicării se
află cooperarea orizontală.
Cultura de tip „persoan ă” caracterizează organizațiile care nu au ierarhie, cei ce conduc fiind
inferiori ca pregătire în raport cu cei conduși și nu -i controlează pe aceștia. Comunicarea este bazată pe
influență, nu pe comandă.
Cultura organizațională poate fi asemuită unui „ai sberg”11 deoarece este compusă dintr -o parte
vizibilă, ale cărei elemente sunt secundare, derivate, și o parte ascunsă, care cuprinde elementele
primare.

2. 1. Cultura organizațională în România
România, la ora actuală, se confrunta cu transformări majore în toate domeniile de activitate și
în întreaga socitetate per ansamblu. În ceea ce privește organizațiile, nici ele nu sunt mai prejos sau nu
fac excepție de la această regulă. “Confuzia între dorință de stabilitate și de schimbare, manifestate
simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui să umple un gol de cinci zeci de ani, nostalgia
după “ce -a fost odată”, cu toate credințele, miturile și eroii, superstițiile și simbolurile care sunt încă

10 McLean, Marshall , 1993 apud Ticu Constantin. Evaluarea psihologică a personalului , Editura Polirom, Iași, 2004, p.
182
11 Institutul de Științe ale Educației. Manual de management educațional , Editura ProGnosis, București, 2000, p.17;

funcționale în subconștientul colectiv, nevoi a de a descoperi noi semnificații, direcție și noi sensuri
pentru munca și pentru viață, în general dorința de a copia mecanismele democrațiilor vestice sunt în
prezent câteva dintre cele mai importante caracteristici ale societății românești în general și se regăsesc
și în cadrul organizațiilor considerate ca sisteme sociale.”12
Așa cum am menționat anterior, cultura organizațională are foarte mare legătură cu cultura
națională, aceasta din urmă influențând -o, de altfel, pe cealaltă. Ne punem întrebarea: “C are este
specificul culturii noastre din ziua de azi, în momentul în care un individ va intra într -o organizație?”
“Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată, încă păstrează esența lor
țărăneasca, eminamente conservatoire și încă funcționând pe baza unor prezumții fundamentale și
credințe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de două mii de ani.
Oameni care încă trăiesc într -un timp “an -istoric” și transmit informații printr -o comunicare de
tip “high context”, cifrata, conservatoire și care nu reușesc să înțeleagă bine importanța timpului pentru
succesul unei organizații, deoarece, pentru ei, timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii și nu
de ritmurile, mult prea artificiale, impus e de o lume a afacerilor din ce în ce mai alertă.
Oameni care, că Meșterul Manole, au învățat să accepte că ceea ce au construit ar putea fi distrus
în orice moment și care, precum Eroul Mioritic, cauta cu disperare să dea un sens sortie lor.
Și oameni c are, ca Pasărea Phoenix și Strămoșii Lupi, sunt gata să se lupte, să renască din propria
cenușă și să construiască o lume nouă.
Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care romanii le aduc cu ei în organizații.”13
Încă se mai păstrează vechile obiceiuri, valori, credințe și se resimt profund în rândul populației.
Din păcate, însă, toate aceste însușiri nu sunt întrutotul productive pentru organizații, și în subconștientul
lor, oamenii știu acest lucru. În general, se produc încă eforturi pentru a scăpa de aceste clișee și pentru
a putea contribui la dezvoltarea societății și a culturii organizaționale.

2. 2. Unul pentru toți și toți pentru unul
În cartea The Wisdom of Teams, Jon Katzenbach și Douglas Smith enumera următoarele constatări de
bun-simț referitoare la echipele dintr -o organizație:14
1. Provocarea unei performante dificile are tendința de a crea o echipă. Efortul de a reuși îi unește
pe membrii echipei mult mai mult decât stimulentele deosebite sau exercițiile de team -building.
2. Aplicarea disciplinată a elementelor fundamentale ale echipei este adeseori trecută cu vederea.
Printre aceste elemente se număra mărimea, scopul, obiectivele, abilitățile, abordarea și
responsabilitatea.

12 Ibidem, p. 108
13 Carmen, Aida Hutu. Cultura organizationala si transfer de tehnologie. Premise pentru transformarea competitiva a
organizatiilor romanesti , Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 108
14Charles B Dygert , Richard A. Jacobs. Managementul culturii organizationale. Pasi spre succe s, Editura Polirom, Iasi,
2006, pp. 45 -46, trad. de Cristina Popa, apud Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams, Harper
Business Press, New York, 1993, p.3

3. Oportunitățile de manisfestare a importanței echipei exista peste tot în organizație.
4. Echipele de la nivel înalt sunt cele mai dificile . Individualismul înrădăcinat al persoanelor aflate
în poziții de conducere poate avea efecte adverse împotriva echipelor aflate la un nivel executiv
înalt.
5. Majoritatea organizațiil or prefera în mod intrinsec responsabilitatea asumată de un individ, față
de cea a unui grup (a unei echipe) . Cultura noastră pune accentul pe reușitele personale și ne
face să nu fim foarte siguri atunci când este vorba de a ne lăsa aspirațiile în materie de cariera să
depindă de rezultatele determinate de calitatea muncii altor persoane.
Și de această dată, cei doi autori reliefează faptul că a lucra în echipa este mai benefic pentru
companie, decât a lucra individual. Mai mulți indivizi la un loc, având aceleași țeluri și obiective.
3. Time management în organizații
Acum aproape o sută de ani, autorul care a pus bazele managementului științific,
Frederick Taylor postula principiul “Evidența strictă a timpului și normarea muncii”, făcând un pas uriaș
spre creșterea eficienței în organizație. Managementul înseamnă conducerea eficientă și eficace a unei
activități.15

3.1 Cauze ale unui time management neadecvat
“Mulți dintre factorii de decizie se ghidează încă după idei preconcepute, care pe cât par de
rezonabile, pe atât sunt de false: “Sunt tot timpul ocupat, asta înseamnă că sunt extrem de eficient”; “Cu
cât dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atât îmi va ieși mai bine” sau “O să -mi fac timp de
restul mai târziu”.
Sursa problemelor este însă u na complexă. Cauzele pot fi grupate în trei categorii distincte:
1) cauzele exterioare , care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scurți alocați inițial
activităților programate, întreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea membri lor din organizație
sau din exteriorul acesteia, u rgențele neprevăzute (dacă este cazul), nepregătirea din timp a ordinii de zi
a ședințelor/reuniunilor;
2) cauzele care țin exclusiv de persoana managerului, de felul său de a fi și de a se comporta sau de
situația particulară cu care se confruntă (oboseala, depresia, anxietate, probleme personale –
preocupări financiare sau de familie);
3) cauzele care țin de angajații proprii și/sau partenerii de afaceri : lipsa de punctualitate a acestora sau
faptul că ace știa “trag de timp, prelungind discuțiile”, faptul că intervin cu o problemă complicată și greu
de rezolvat pe moment sau din contră, prezintă informații nerelevante sau eronate, lipsa de competență
și plasarea în responsabilitatea managerului a rezolvării problemelor care cad în sarcina lor.

15 Daniela Corodeanu. Managementul Timpului sau Tehnici si Instrumente pentru a eco nomisi eficient timpul , Iasi,
2005/2006, p. 1

Toate acestea sunt rezultatul intervenției așa -numiților“hoți” ai timpului: telefoanele care sună fără
încetare, vizita unor “musafiri nepoftiți” care rețin de la lucru, ședințe prea lungi și prost organizate,
priorită ți care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru manager, lipsa delegării de
autoritate și responsabilitate, amânarea sarcinilor grele sau neplăcute, navigarea pe Internet sau
vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa structurii, a organizării, probleme tehnice care nu -și
găsesc rezolvarea, imposibilitatea sau neputința manageruluide a refuza etc.”16

Capitolul I I. Strategii de comunicare internă

În contextul unei rapide treceri de la cultură la civilizație, într -o lume hiperurbaniza ta și hiper
informatizata, într -o lume în care știrea, informația, circula cu viteze altădată de neimaginat cu doar
puțin timp în urmă, și unde contactele interumane sunt tot mai diverse și mai ușor de realizat,
comunicarea reprezintă componenta fundamenta lă a societății actuale, o componentă ce reprezintă de
fapt liantul, structura relaționala care adună firele acestei lumi, menținându -i coeziunea. În cadrul
organizațiilor – considerate ca o structură de relații și o practicare a realului în virtutea acest or relații –
nimic nu se poate închega, nu poate exista fără comunicare, pentru simplul fapt că gândirea însăși este
o formă de comunicare. Universul organizațional, la fel ca și cel uman – din care de altfel face parte –
este unul de semne, simboluri și r elații între acestea. Elaborarea unor strategii de comunicare internă în
orice organizație reprezintă modalitatea de bază pentru identificarea bunelor practici, dar și pentru
identificarea problemelor de comunicare din interiorul organizației. Tot prin str ategiile de comunicare
internă se pot găsi soluții în vederea rezolvării problemelor de comunicare. Angajații unei firme trebuie
să fie consultați cu privire la analiza și stabilirea politicii organizației sau pentru a stabili propuneri de
îmbunătățire pen tru creșterea calității serviciilor. În acest sens, am ales în mod principal să tratez această
temă pentru a vedea în ce măsură sunt luate în considerare părerile angajaților.

1. Accepț iuni generale
„Termenul comunicare utilizat frecvent atât în limbajul comun, uzual al oamenilor, cât și în cel științific
ori aparținând diverselor domenii sociale, este deopotrivă la fel de derutant și controversat prin
multitudinea definițiilor și accepțiunilor pe care le capătă conceptul suferind transformări de -a lungul
evoluției și fiind îmbogățit de unii dintre cei mai iluștri reprezentanți din diverse domenii”.17
„Comunicarea este atât unul dintre cei mai vechi termeni folosiți, cât și una dintre cele mai vechi acțiuni

16 Ibidem, p. 2
17 Vasile Sebastian Dâncu. Comunicarea în managementul constitutional, Fundația Civitas pentru Societatea Civilă Cluj –
Napoca, FSPAC Cluj -Napoca, 2000, p. 3

inițiate de toate viețuitoarele pământului. Ea își găsește începuturile departe în preistorie și cu siguranță
procesul va continua atât timp cât exista viață pe acest pământ”.18
Dicționarul explicativ al limbii române definește procesul de comunicare în felul următor: "a face
cunoscut, a da de știre, a info rma, a înștiința, sau a pune în legătură cu…, a aduce la…."
Termenul “comunicare” provine din limba latină și are semnficatia de contact, relație, legătura,
înștiințare, știre, veste, raport, precum și reprezentarea într -un cerc de specialiști a unei c ontribuții
personale într -o problemă științifică."19
„Comunicarea internă este comunicarea între persoanele care activează într -o instituție. Ea poate fi
realizată fata în față, în formă verbală, scrisă, sau în grupuri, pentru a spune angajaților diferite l ucruri,
cum ar fi: unde se poate găsi informația care îi va ajuta să își efectueze munca, pentru a transmite ceva
despre instituție și pentru a crea o atmosferă specifică sau sentimentul unui scop comun.
Comunicarea internă se mai utilizează pentru a auzi ce au de spus angajații, astfel în cât interesele sau
preocupările lor să fie luate în considerație, iar ideile lor bune să fie aplicate.
Comunicarea internă nu se referă la oferirea unei aprecieri a performantei sau a activității efectuate, deși
aptitudi nile bune de comunicare ajuta o persoană să ofere această apreciere într -un mod constructiv și
util.”20
„Comunicarea internă contribuie la sporirea angajamentului personalului și a încrederii în conducere,
ceea ce, în schimb, generează o atitudine de susțin ere în rândurile angajaților și susținerea direcției
strategice a instituției.
Conducerea poate stimula angajamentul prin îmbunătățirea calității informațiilor ce țin de sarcini, adică
a informațiilor care ajuta personalul să își facă munca bine. Increder a în conducere poate fi stimulata
prin comunicarea deschisă pe subiectele ce țin de direcția strategică a instituției, scopurile, obiectivele
și chiar problemele ei.
Dacă comunicarea internă este bună, ea are un impact pozitiv asupra fiecărui angajat, care va fi sigur că
își poate face munca bine, deoarece poseda informațiile adecvate și este la curent cu prioritățile sale și
cu noutățile importante.”21
„Comunicarea este considerată o componenta și o resursă capitală a funcționării organizației, dar ea nu
este studiată ca atare. Unul din motivele acestei situații este dificultatea de a discerne cu rigoare noțiune
de "comunicare în organizație", având în vedere că aceasta se aplică unui teren și unor domenii de acțiune
radical diferite. Putem să le rezumăm și să le clasam în patru categorii:
– raporturile interpersonale în interiorul organizației: problemele motivației, recrutarea
personalului, raporturile cotidiene intre funcționar și secretara să, organizarea spațială a locurilor
de muncă;

18 Flaviu Călin Rus. Introducere în stiin ta comunicării si a relatiilor publice, Ed. Institutul European, Iași, 2002, p.9
19 Dicționarul Explicativ al Limbii Române , Editura Univers, București, 1998, p. 205
20 http://www.scribd.com/doc/45730515/comunicare -interna , accesat la data de 25.11.2016
21 ibidem

– distribuția, circ ulația și utilizarea informației, altfel spus, întreprinderea ca sistem de informație:
dispoziții, formalizarea procedurilor, difuzarea informației interne;
– managementul comunicării intre conducere și salariați: gestiunea resurselor umane, jurnalele
interne;
– comunicarea către clienți și către exterior, axată pe produs (publicitate, marketing, mod de
întrebuințare a produselor) sau asupra organizației în sine (comunicare instituțională).”22

Noțiunea de comunicare are patru înțelesuri:23
‘’1. Comunicarea e ste văzută ca o înțelegere atât a mesajelor primite pe diferite canale de comunicare
de la diferite mijloace de comunicare; cât și ca înțelegere între două persoane, între o persoană și un
grup sau între două grupuri.
2. Noțiunea de comunicare înse amnă și comunitate, existența grupurilor precum și a structurilor
sociale pe care acesta le dezvoltă.
3. Noțiunea de comunicare implementează la nivelul mentalului colectiv, automat, și noțiunea de
participare. Comunicarea este văzută ca un proces, care, de altfel, implică participarea din partea
membrilor grupurilor, e un proces de transfer și contratransfer informațional, care nu poate exista în
absența membrilor acestora.
4. Al patrulea înțeles pe care îl oferă comunicarea este cel de orga nizare. Accepțiunea de organizare
se apropia foarte mult de definiția conceptului de relații publice. Alături de ,,organizare’’ se găsește și
conceptual de ,, acțiune’’ iar comunicarea reprezintă liantul dintre cele două concepte, deoarece datorită
comunic ării este posibilă atât acțiunea organizată, cât și organizarea acț iunii’’.

2. Forme ale comunicării
Formele comunicării sunt: comunicarea verbală, comunicarea non -verbală, comunicarea
itrapersonală, comunicarea interpersonală, comunicarea de grup, comun icarea mediatizată, comunicarea
politică, comunicarea electorală, comunicarea de întreprindere sau intrainstuțională, comunicarea
publică( comunicare socială, comportamentală, comunicare locală, comunicare educativă, comunicarea
organizațiilor societății c ivile, etc)24
“Comunicarea verbală are la bază cuvântul vorbit. Se realizează printr -o limbă comună și un
limbaj comun. Această formă a comunicării mai are la bază și funcția semiotică , ea se referă la
capacitatea ființelor umane de a opera cu semne și sim boluri.
Comunicarea non -verbală este exprimată prin totalitatea gesturilor, semnelor și a mimicii prin
care noi putem să transmitem un mesaj, o reacție, sau o emoție. La limita dintre comunicarea verbală și

22 http://www.scribd.com/doc/38191656/Comunicarea, accesat la data de 25.11.2016
23 Flaviu Calin Rus. Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice , Ed. Institutul European, Iași, 2002, p. 12-13
24 Flaviu Calin Rus. Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice , Ed. Institutul European, Iași, 2002,
p. 17

non-verbală este comunicarea paralingvistică. Ace asta este definită ca fiind o formă a comunicării care
are ca elemente: ezitări, intonații, timbrul vocii, pauze, rapiditatea, viteza de expunere, etc.
Comunicarea non -verbală mai este denumită și limbajul trupului, ea variază în general de la o
societate la alta.
Canalele de comunicare verbală și non -verbală se împart în funcție de receptori sau de
analizatorii specifici în: canalul vizual, canalul auditiv, canalul tactilo -chinestezic, canalul olfactiv,
canalul gustativ, al șaselea simț.
Al șaselea simț es te ultima categorie de canal de transmitere a informației. O capacitate dobândită
de unele persoane, care se referă în mod special la informare cu rol de avertisment, sau de apărare
împotriva unor posibile primejdii”25.
“Comunicarea interpersonală implică d oi sau mai mulți indivizi, fiind influențată de factorii
sociali și individuali. La baza acestei forme de comunicare stă dialogul”.26
“Comunicarea intrapersonală este formă de comunicare care transformă dialogul unei
persoane cu sine însuși într -un monolog interior sau verbalizat.
Comunicarea de grup este o formă de comunicare interpersonală care se poate realiza atât între
un individ și un grup, sau între mai multe grupuri.
Comunicrea mediatizată se bazează pe un mediu de transmisie. Câteva exemple pentru a cest
tip de comunicare pot fii: internetul, vorbitul la telefon, comunicarea prin mass -media.
Comunicarea așa -zis de masă este o formă a comunicării mediatizate realizată doar de către
specialiști profesioniști ai comunicării. Ea poate fi obiectivă sau s ubiectivă și se adresează unei mari
mase de oameni”27.
“Comunicarea politică se referă la aspectele domeniului politic, având ca scop crearea și
menținerea imaginii actorului politic, păstrarea și formarea unei legături dintre actorul politic și cetățeni.
Mesajele transmise prin această formă de comunicare sunt direcționate și intenționate având un conținut
politic”28.
“Comunicarea electorală este o formă a comunicării politice, care cuprinde toate elementele
acesteia, dar care se face numai în campaniile el ectorale( campanii locale, prezidențiale, parlamentare,
generale).
Comunicarea de întreprindere sau intrainterinstituțională este formă de comunicare prin
intermediul căruia are loc un transfer și un contratransfer informațional între membrii sau angajații unei
instituții.

25 Ibidem, pp. 17-20
26 Ibidem, p.1 9
27 Flaviu Calin Rus. Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice , Ed. Institutul European, Iași, 2002,
pp. 24 -26
28 Ibidem, p. 29 -30

Comunicarea publică are loc între instituțiile statului și populație. Implementează un sistem de
relații cu publicul, transmițând informații de interes public, cum ar fi prevenirea accidentelor, mediul,
sănătatea, etc.
Comunicarea publici tară face referire la toate instrumentele, sistemele, mijloacele și metodele
pe care agențiile de publicitate le folosesc pentru prezentarea unor firme, produse și servicii, sau a
actorilor politici, partidelor politice, în scopul formării, promovării și m enținării lor”29.

3. Strategiile de comunicare la nivel de organizație

La nivelul unei organizații, strategiile comunicării individuale trebuie să genereze o comunicare
unitară, astfel încât să poată fi implementate strategii optime de comunicare în într eaga organizație.

Tabelul 1 – Strategia de comunicare internă
Obiectivele comunicării: 1. cunoașterea orientărilor strategice ale conducerii
organizației;
2. crearea consensului salariaților pentru
realizarea obiectivelor organizației (aceasta
presupu ne găsirea celor mai adecvate forme de
integrare a salariaților)
Grupurile “țintă”: Ansamblul salariaților. În funcție de mărimea
organizației, structura și cultura sa determina sau
nu segmentarea publicului.
Mijloacele de comunicare: · broșura de prezentare a organizației;
· jurnalul organizației;
· “cutia cu idei” (respectiv orice formă de
receptare a sugestiilor salariaților asupra
problemelor privind organizarea muncii lor
sau viața organizației);
· grupurile de exprimare, cercurile de
calitate etc. (favorizează schimburi de opinii
despre activitatea organizației);
· participarea la seminarii, serbări, călătorii
etc.
Conținutul și forma mesajelor: – formularea mesajelor trebuie să determine
stimularea schimbu rilor de opinii și crearea
spiritului de echipă.
Sursa: http://www.scritube.com/sociologie/psihologie/comunicare/STRATEGIA -DE-COMUNICARE63888.php ,
accesat la data de 26.11.2016

Tipuri de strategii:
 Particularitățile comunicării interne din organizați i sunt generate de scopul, obiectivele
și rolurile acestei comunicări, dar și de cultură organizațional specifică, de contextul
culturii organizaționale. Comunicarea din cadrul firmei se supune anumitor norme de

29 Flaviu Calin Rus. Op. cit , pp.29 -30

etică specific, care se regăsesc în cultura și structura organizațională, dar și în etica
individuală a persoanelor de decizie. Putem afirma faptul că, într -o firmă, un manager
competent nu comunica niciodată la voia întâmplării sau după bunul său plac, ci în
conformitate cu anumite strategii în cee a ce privește actul comunicării.
Din suportul de curs ‘’ Strategii de comunicare, propagandă și lobby la diferite nivele’’, aflăm că există cel puțin
cinci tipuri de strategii de comunicare internă care pot fi implementate în organizații:
1. “Strategia de cont rol – în cadrul ei managerul este cel care constrânge și dirijează, se realizează un
transfer unilateral de informație. Stilul acesta se bazează frecvent pe stilurile individuale de tip
„blamare” și ”informare -dirijare”. Este recomandat în situații de urge nță atunci când managerul are
nevoie de autoritate necontestată asupra celor implicați. Este un stil util pentru procesul de instruire
a noilor angajați, în lucrul cu subordonații dependenți, incompetenți sau care nu sunt motivați pentru
munca efectuată și nu este recomandat să fie implementat în situațiile în care se realizează schimbări.
2. Strategia egalitară – se caracterizează prin transferul bilateral de informație, influențare reciprocă,
elemente de comunicare sportivă. În acest context procesul de luar e a detaliilor se bazează pe consens
și predomină o atmosferă de înțelegere reciprocă.Stilul de comunicare caracteristic acestei strategii
este „rezolvarea de probleme” și este recomandat în formarea și sudarea grupurilor, în implementarea
managementului p articipativ comunicare în grupuri. Este strategia indicată să fie folosită pentru
scăderea rezistenței la schimbare și pentru introducerea schimbării.
3. Strategia de structurare – este folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii, pentru
restructurar ea organizației atunci când este nevoie de lămuriri și transmiterea permanentă de
instrucțiuni. Stilurile de comunicare utilizată este cel de ”informare – dirijare” și „convingere”. În
situațiile critice sau cu implicații emoționale nu este recomandat să f ie folosit.
4. Strategia de dinamică se caracterizează prin comunicarea directă și la obiect, conținutul mesajelor
trebuie să fie pragmatic și orientat spre acțiune, iar stilurile folosite sunt cele de „informare” și
„convingere”. Comunicarea este orientată spre activitățile imediate cu care se confruntă managerul
și organizația.
5. Strategia de acceptare – trebuie să fie acceptat punctul de vedere al interlocutorului; se aplică când
se solicită părerea unor specialiști cu privire la procesele interne ale organ izației. “30
În concluzie, putem afirma faptul că strategiile de comunicare într -o firmă sunt construite în
ansamblu, conținând fiecare tip de comunicare în parte. Trebuie menționat însă faptul că strategiile unei
comunicări interne de succes sunt constitui te în așa fel încât să se plieze pe realitățile organizației, pe
misiunea, valorile și obiectivele sale propri.

30 Suport de curs,” Strategii de comunicare, propagandă și lobby la diferite nivele ”, 2008, pp. 18 -19

4. Resursele Umane în procesul de comunicare internă
Comunicarea eficiența este un liant între oameni, iar prin tehinca procesului de comunic are
putem transmite idei, gânduri, informații, cunoștințe. De -a lungul timpului, însă, s -a dezvoltat tot mai
mult managementul resusrselor umane (MRU), din nevoia unor abordări strategice și coerente a
modului în care sunt gestionate cele mai importante re surse ale organizației – oamenii. Managementul
resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a obiectivelor organizaționale prin
atragerea, reținerea, dezvoltarea, îndepărtarea și utilizarea corectă a resurselor umane într -o organizație
[Donelly ș.a., 1992].
Studiile arată ca „managementul modern pune în centrul preocupărilor sale omul, ca principal factor al
succesului organizației. Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea și dezvoltarea resurselor umane
este preocuparea prioritară a conducerii organizațiilor, indiferent de tipul și dimensiunile lor.
Managerul este cel care poartă întreaga răspundere pentru creșterea eficienței organizației, pentru
schimbările și evoluțiile acesteia, pentru folosirea cu maximum randament a competente lor salariaților
și obținerea unor performanțe cât mai înalte. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei
organizații (societate comercială, instituție, asociație etc.), în noua societate informațională capitalul
uman înlocuind capitalul fina nciar ca resursa strategică”.31 „Resursele umane sunt singurele resurse
capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații”32
„Succesul unei organizații și gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la pre misa că oamenii
sunt bunul cel mai de preț al organizației. Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care
trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizrea obiectivelor organizației”.33
5. Feedback -ul ca modalitate de control a informațiilor în organizație
Feedback -ul este o componentă deosebit de importantă a comunicării. Gamble definește
feedback -ul drept “toate mesajele verbale și nonverbale pe care o persoană le transmite în mod conștient
sau inconștient ca răspuns la comun icarea altei persoane34.
În acțiunea de evaluare a unei activități, acțiune pe care profesorul o are față de cursantul său,
feedback -ul are o importanță sporită determinând modul în care relația dintre cei doi vă evolua ori nu în
viitor. Longenecker precize ază că feedback -ul „este necesar pentru a determina măsura în care mesajul
a fost înțeles, crezut și acceptat35

31 Ibidem, p.177
32 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006,p. 177, apud Manol escu, 2001,
p. 20
33 Ibidem, p.177
34 Prep. drd. Georgeta Pânișoară Lect. dr. Ion -Ovidiu Pânișoara. Comunicare si Evaluare. Rolul Evaluativ al feedback –
ului, Facultatea de Psihologie și Științele Educației Universitatea din București, p.1, apud Gamble, T. K ., Gamble M.,
1993, p. 151
35 Ibidem, apud Longenecker, 1969, p. 497

Indiferent de forma pe care o ia comunicarea, cercetările au arătat că nici o comunicare nu este
deplină dacă nu putem controla efectele sale as upra destinatarului.36
În comunicare, feedback -ul reprezintă “procesul prin care reacția decodorului la un mesaj este
transmisă înapoi spre cel ce codifica”.37
În organizații, feedback -ul reprezintă trecerea de la strategiile manageriale private de informa ții
la cele bazate pe schimbul de informații. Feedback -ul reprezintă unul din instrumentele esențiale pentru
realizarea leadership -ului interpersonal și managerial.
Feedback -ul este un instrument al leadership -ului pe baza căruia angajații și managerii id entifică metode
de a-și ameliora constant activitatea.38
Hellriegel, Slocum și Woodman (1992, p. 444) identifică câteva caracteristici ale feedback –
ului:39
– feedback -ul ar trebui, în mod ideal, să se bazeze pe încrederea intre emițător și receptor;
– feedback -ul trebuie să fie mai curând specific decât general șiș a conțină exemple recente;
– feedback -ul trebuie oferit în momentul în care receptorul este pregătit să îl accepte;
– emițătorul trebuie să verifice înțelegerea corectă a mesajului de către receptor. El î i poate cere
acestuia să reformuleze sau să reproducă feedback -ul exprimat;
– feedback -ul trebuie să includă acele lucruri pe acre receptorul este capabil să le facă în cadrul
activității sale, fără a i se cere să -și depășească atribuțiile.
Studiile efectuat e de Agenția Canadiană de Dezvoltare Internațională(Agence Canadienne de
Developpement Internațional, 1995, p.25) identifică trei forme de feedback, din perspective emiterii
lui:40

 Feedback evaluativ: emițătorul emite o judecată, fără a lăsa loc dialogului sau
explorării opțiunilor. El lasă în seama receptorului asumarea întregii
responsabilități.
 Feedback descriptiv: emițătorul anunța faptele fără a le interpreta; el pune în
evidență aspecte precise din comportamentul receptorului.
 Feedback experiențial: emițătorul descrie impactul comportamentului pe care îl
are cealaltă persoană. În feedback -ul experiențial, autorul își asumă
responsabilitatea reacțiilor sale și vorbește la persoana întâi.
O altă clasificare, aparținându -le lui T.K Gamble și M. Gamble (P anisoara, 2004, p.52), face
distincția între feedback evaluativ și feedback nonevaluativ .

36 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006, p. 127
37 Ibidem, apud O`Sullivan et al., 2001, p. 141
38 Ibidem, p. 127
39 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurs e Umane, Polirom. Bucuresti, 2006, pp. 127 -128
40 Ibidem, p. 128

Feedback -ul evaluativ presupune exprimarea unei opinii -pozitive sau negative – bazate pe
propria judecata șip e propriul sistem de valori. Autorii citați disting trei tipuri de feedback evaluativ:
pozitiv, negativ și formativ .
Feedback -ul evaluativ pozitiv încearcă să mențină relația în direcția în care se afla deja;
Feedback -ul evaluativ negativ provoacă o reacție/ un comportament de tip corectiv, persoana în cauză
încercând să -și modifice comportamentul de comunicare ca răspuns la feedback -ul primit;
Feedback -ul formativ este un tip special de feedback negativ, astfel încât el să îi ofere receptorului un
sprijin în acțiuni viitoare, și nu o critică. Acesta poate fi un feedback amânat.41
“Feedback -ul nonevaluativ se folosește atunci când vrem să aflăm mai multe despre sentimentele
unei persoane ori să o ajutăm să își formeze anumite păreri despre o problemă.
Feedback -ul nonevaluativ surprinde patru aspecte:
Feedbac k-ul de sondare, în care îi cerem persoanei din fața noastră informații adiționale pentru
“completarea” problemei;
Feedback -ul de înțelegere facilitează înțelegerea mai corectă a semnificațiilor celor spuse de cealaltă
persoană. El se realizează prin paraf razare, acest procedeu având rolul de a sublinia atenția cu care
urmărim dialogul și de a încuraja persoana rspectiva să își exprime sentimentele;
Feedback -ul suportiv presupune că poblema pe care o persoană o considera importantă și semnificativă
este con siderate la fel și de către receptor;
Feedback -ul “mesajul -eu” apare, de obicei, când emițătorul unui mesaj are tendința de a centra mesajul
negative pe cealaltă persoană.” 42
În general oamenii au anumite rețineri în a pune întrebări, deseori din cauza ur mătoarelor aspecte:
“1. se simt ignoranti – fie nu au fost suficient de atenți, fie nu sunt destul de capabili să înțeleagă
pe deplin subiectul;
2. sunt ignoranti – cunosc prea puțin sau nimic despre subiect și nu pot aprecia dacă mesajul este
corect, incomplet sau interpretabil. Totul pare correct pentru că subiecul le este străin și nu știu ce să
întrebe;
3. au rezerve în a evidenția ignoranta vorbitorului , mai ales dacă interesele lor viitoare depend
de poziția vobitorului (șef, persoana influenta etc).”43

6. Planul de comunicare în firmă
Thierry Libaert, in lucrarea sa Planul de comunicare: Cum sa -ti definesti strategia de
comunicare arata ca „nu exist ă comunica re corporativă fără un plan de comunicare. Pentru că această
comunicare corporativă să existe și să fie recunoscută ca o meserie cu drepturi depline, ea trebuie să se

41 Ibidem, pp.129 -130
42 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006, p. 130
43 Ibidem, p. 131

sprijine pe o bază metodologica imposibil de contestat. Comunicarea poate fi considerată un obiectiv,
dar trebuie înțeleasă în firma mai ales că o tehnică aptă să susțină o dinamică de dezvoltare”.44
„Indiferent dacă este vorba despre niște tendințe imprimate de conjunctura sau despre punerea la
dispoziția firmelor a unor mijloace tehnice spori te, comunicarea evoluează. Un plan elaborat și structurat
cu grijă este suportul indispensabil al oricărei comunicări eficiente”.45
Din punct de vedere al evoluției comunicării corporative, „se conturează câteva tendințe
dominante, care pot fi grupate în d ouă mari categorii:46
1. Tendințe legate de organizarea funcției:
– un control mai riguros al bugetelor;
– recentrarea la nivelul conducerii comunicării pe cele mai strategice domenii: lobbying, relațiile
cu presa, strategiile de comunicare;
– creșterea profesionali smului, mai ales prin recrutarea unor absolvenți cu pregătire de specialitate;
– recurgerea din ce în ce mai amplă la evaluare.
2. Tendințe legate de practicile de comunicare:
– o evidentă atracție pentru noile tehnologi (Web 2.0, bloguri, podcast -uri);
– o comunic are mai puțin ostentativă, mai sobră;
– extinderea temelor de comunicare: solidaritate, mediu, diversitate.
Tema dezvoltării durabile formează adesea pivotal acestora;
– o comunicare produs și Business to Business (B to B) care se apropie din ce în ce mai mult de
comunicarea corporativă;
– un loc tot mai important acordat comunicării financiare;
– o contestare ciclică a obiectivelor acesteia și practică, de multe ori în legătură cu mișcarea
altermondialista;
– o comunicare de criza din ce în ce mai solicitată (oferte publice de cumpărare, zvonuri, crize
tehnologice sau de mediu etc.) ;
– o deplasare de la imaginea de marca la istoria mărcilor și conceperea narativă a comunicării prin
difuzarea unor relatări corporative.
Mai multe studii psihologice (Mehrabian)47
au arăt at că, în cadrul unei comunicări
orale, 80% din informație trece prin elemente exterioare conținutului mesajului: tonalitatea vocii,
atitudinea, prezentarea…
Aceste elemente se regăsesc și în comunicarea corporativă, mai întâi pentru că discursul

44 Thierry Libaert. Planul de comunicare: Cum să-ți define ști și să-ți organizezi strategia de comunicare, trad. de Aliza
Peltier, Polirom, Iasi, 2009, p. 15
45 Ibidem, p. 22
46 Ibidem, pp. 22 -23
47 Thierry Libaert. Planul de comunicare: Cum s ă-ți define ști și să-ți organizezi strategia de comunicare, trad. de Aliza
Peltier, Poli rom, Iasi, 2009, p.27

firmei va fi primit în mod diferit de diversele categorii de public, iar apoi pentru că, în afara acestui
discurs, mai multe elemente vor întări sau infirma sensul mesajului: un discurs corporativ postmodern
va putea să intre în contradicție cu un packaging desue t al produselor, o atitudine dezinvoltă a
personalului sau o arhitectură vetustă a clădirilor.
Construirea unui plan de comunicare va începe adesea printr -o inventariere a ansamblului parametrilor
care concura la imaginea firmei.

7. Comunicarea internă pe orizontală:
În cadrul unei organizații, comunicarea pe direcție orizontală presupune interacțiune și
transmitere de mesaje de la egal la egal, între membrii organizației de la același nivel ierarhic. Eficienta
acestui tip de comunicare diferă în mare măs ură în funcție de structura și de politica internă a
organizației.
Pe de o parte, comunicarea pe orizontală permite o înțelegere foarte bună între angajați, schimb de
impresii, împărtășiri, pe scurt o motivație puternică pentru angajați să fie mai eficienț i la locul de muncă
și să obțină rezultate satisfăcătoare.
“În majoritatea organizațiilor însă, comunicarea pe orizontală este slabă sau inexistentă: se preferă
canalele informale, ceea ce determina însă interpretarea și denaturarea informațiilor, precum ș i
incertitudinea receptorilor în privința exactităților. Situația se datorează adesea lipsei unor valori
culturale adecvate (nu se conștientizează necesitatea comunicării pe orizontală).
Comunicarea managerială se mărginește la circulația pe verticală (in formațiile nu circula și pe
orizontală), ceea ce creează disparități: angajații de pe aceeiasi poziție ierarhică au impresia că sunt în
posesia acelorași informații că și colegii de pe poziții similare (deși adeseori se creează diferențe pentru
că manageri i nu practică o informare sistematică și periodica, ci o informare predominant pe sistemul
fata-in-fata, deci angajații cu care se colaborează cel mai mult sunt în posesia unui volum mai mare de
informații)”.48
Așadar, în pofida aspectelor pozitive care ți n de comunicarea internă în plan orizontal, exista
totuși și o serie de aspecte care caracterizează nereușita procesului de comunicare, după cum urmează:49
1. Nu sunt transmise suficiente informații. Oamenii sunt confuzi, se simt "în ceata", apar schimbări sau
trebuie adoptate decizii/îndeplinite activități despre care nu sunt informați sau nu le înțeleg;
2. Mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci când sunt repartizate sarcini,
oamenii simt că nu înțeleg pe deplin ceea ce li se s pune său simț că nu au posibilitatea de a înțelege
conținutul mesajului;
3. Fluxul comunicațional nu este repartizat în mod egal. Unii oameni afla despre întâmplări, evenimente
sau schimbări, iar alții nu;

48 Diana Maria Cismaru. Comunicarea interna in organizatii, Editura Tritonic, Bucuresti, 2008, p. 29
49 http://www.scribd.com/doc/47012353/comunicare, accesat la data de 26.11.2016

4. Acțiunile/ activitățile efectuate nu reflectă c intinutul mesajului comunicat. Neîncrederea apare atunci
când oamenilor li se spune un lucru, dar observă că acțiunile lor sunt în contradicție cu mesajul
transmis;
5. Comunicarea este blocată. Frustrările apar atunci când oamenii solicită informații și n u primesc nici
un răspuns, datorită faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviata;
6. Nimeni nu asculta. Datorită faptului că procesul de comunicare implica două părți (un emițător și un
receptor), fluxul comunicațional este întrerupt în sit uația în care receptorul nu este disponibil sau nu
este o persoană dispusă să petreacă ascultându -i pe ceilalți.

8. Comunicarea internă pe verticală
Comunicarea între un șef și subordonat consta în schimbul de informații pe baza individuală între
un șef ș i un subordonat, reprezentând un element cheie în comunicările de sus în jos ș i de jos în sus în
organizații. “Ideal, acest schimb ar trebui să îi dea posibilitatea șefului să -și dirijeze subordonatul spre
îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clar ifice contextual recompensării șiș a ofere sprijin social
și emoțional. În plus, ar trebui să îi permită subordonatului să pună întrebări despre rolul muncii sale șiș
a facă propuneri care să prmoveze obiectivele companiei sau instituției”50
Se considera c ă există comunicare managerială de succes dacă:51
1. oamenii simt că au primit suficiente informații de la manager. Acest lucru înseamnă de obicei ca
subalternii înțeleg ce se întâmpla în organizație și în echipa/unitatea în care lucrează
2. oamenii simt că mesajele și informațiile pe care le primesc sunt clare și precise;
3. oamenii simt ca managerul îi asculta și înțelege ce vor să spună, mai ales aspectele legate de locurile
lor de muncă.
Așadar, o comunicare eficienta atât din punct de vedere orizontal, cât și din punct de vedere
vertical atrage după sine bună desfășurare a climatului organizațional și generează satisfacție personală
membrilor organizației.

8. 1. Cât de bună este comunicarea între șef și subordonat?
Un indice al unei bune comunicări es te gradul în care șeful și subordonatul cad de acord în
chestiuni de serviciu. Fiecare este sensibil la punctual celuilalt de vedere.
Deși se poate că părțile ‘sa fie de acord că nu sunt de acord’, în unele privințe, devin problematice
diferențele de perc eptive extreme și persistente.
Cercetările arată că șefii și subordonații percep adesea diferit următoarele aspecte:
– “Modul în care subordonații își folosesc timpul față de cum ar trebui să o facă;
– Cât durează să înveți ceva;

50 Gary Johns. Comportamentul organizațional , Editura Ec onomică, București, 1998, p. 329
51 http://www.scribd.com/doc/47012353/comunicare , accesat la data de 26.11.2016

– Cât de importantă este leafa p entru subordonat;
– Câtă autoritate are subordonatul;
– Capacitatea profesională a subordonatului;
– Performanțele subordonatului și obstacolele în calea acestora;
– Stitlul de conducere al șefului.”52

8. 2 Bariere în calea comunicării eficiente intre șef și subo rdonat
Comunicarea este eficientă atunci când oamenii potriviți primesc informația potrivită în timp util. În
cazul comunicării din interiorul unei organizații, comunicarea este eficientă atunci când subordonaților
le sunt comunicate în timp util informați ile referitoare la organizație. Mai mult decât atât, comunicarea
eficienta presupune economie de timp, claritate, precizie și exprimare clară a mesajului. Toate aceste
lucruri necesita interes mjor din partea membilor unei organizații pentru că procesul co municării să se
desfășoare în condiții optime.

Capitolul I II. Motivația la locul de munc ă

Deseori, comunicarea în procesul de motivare a angajaților se face în funcție de nevoile acestora,
de factorii care îi stimulează să obțină rezultate satisfăcătoare . Este de observat faptul că motivarea ocupa
un rol foarte important în rândul angajaților unei organizații, precum și în luarea și interpretarea anumitor
decizii. Comportamentul uman este, prin excelență, orientat spre scopuri, iar organizațiile nu fac ex cepție
de la această regulă. Anumite scopuri individuale nu sunt întotdeauna conștientizate, iar, în esență, ele
stau la baza mecanismului denumit motivație.
Etimologic, motivația provine din cuvântul latin movere și înseamnă “deplasare”. Motivele se pot
obiectiva la nivelul comportamentelor. Motivația este deci suma energiilor interne și externe care inițiază
și dirijează comportamentul spre un scop ce, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități. În
analiza motivației, motivele interne nu sunt observabile. Ceea ce poate fi observat sunt comportamentele
pe care aceste nevoi le declanșează. Comportamentele respective se obiectivează prin acțiuni ce duc la
satisfacerea nevoii și restabilirea stării de echilibru.53
În funcție de activitatea la care se referă, motivația poate fi extrinseca sau intrinsecă.
Motivația extrinsecă este rezultatul unor nevoi subiective generate de stimuli exteriori procesului
muncii, cum ar fi: competiția, dorința de afirmare, dorința de câștig, evitarea pedepselor etc.. R eacțiile
emoționale aparente pot fi, atât pozitive, cât și negative, în funcție de stimul și de satisfacerea nevoii.

52 Gary Johns. Comportamentul organizațional , Editura Economică, București, 1998, pp. 329 -330
53 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006, p.92. apud Nica et al., 1994, p. 302

Motivația intrinsecă apare atunci când munca nu mai este considerată numai un mijloc de satisfacere a
unor nevoi financiare sau de stătut, ci devine un scop al existenței individului, o valoare ce îi permite
individului să își dezvolte capacitățile și aptitudinile.
Un optim motivațional, atât la nivel individual, cât și la cel al grupului de lucru, duce la creșterea
performantei angajaților. Pentru aceasta, principalele căi de acțiune ale managerului sunt:54
a) potențarea încrederii oamenilor în ei insisi – aceasta se realizează, într -o primă fază,
prin recompensarea muncii (motivație extrinsecă), pentru a se ajunge, în faza
următoare, la motivați a intrinsecă, individual implicându -se în munca din plăcere și
din dorința de autorealizare;
b) dezvoltarea aprecierilor positive față de munca – aceasta se realizează la nivelul
grupului, prin impulsul dat de către lider și climatul favorabil din interiorul e chipei,
dar și printr -un sistem de recompense meritocratic;
c) întâmpinarea așteptărilor oamenilor și realizarea scopurilor acestora – cu cât o
activitate este în concordanță cu așteptările și scopurile grupului/individului, cu atât
crește probabilitatea ca mo tivațiile muncii să fie mai intense;
d) exista un raport de dependența intre motivația muncii, studiile profesionale și ciclurile
de viață ale oamenilor, precum și schimbările în producție și în tehnologii. Strategiile
de motivare trebuie să țină cont de aces te caracteristici, încurajând, de exemplu,
inițiative și sprijinul creative al tinerilor, pe de o parte, și experiența salariaților cu
vechime mare, pede altă parte;
e) competiția este o strategie dezvoltată în majoritatea stilurilor manageriale. Important
este că aceasta să nu dăuneze spiritului de echipă și să favorizeze cooperarea în
interiorul grupului de lucru.
În literatura de specialitate românească, Pantelimon Golu face o asociere între cele două tipuri de
motivație, extrinseca și intrinseca, și stilu rile de conducere autoritar și, respectiv democratic. În cazul
liderilor autoritari, aceștia le induc subordonaților o motivație extern ace se menține numai atât timp cât
exista prezenta și presiunea ordinelor. Într -un astfel de climat, subordonații au ten dința de a devein
agresivi, conflictuali, sunt încărcați emoțional negative și exista tendința de “a migra” din grup sau de a
fugi de sarcini. Din contră, în cazul liderilor de tip democratic, subordonaatilor li se induce o motivație
internă pentru realiza rea sarcinii, ceea ce favorizează o relație pozitivă atât cu sarcina, cât și cu liderul
și echipa. Se creează condiții pentru realizarea unui climat socioafectiv pozitiv, cooperant și neagresiv.55
Motivația reprezintă un factor important în obținerea perfo rmantei și la nivel managerial.
Motivația managerului în obținerea unor performanțe este influențată de două categorii de factori: factori
interni (individuali) – atitudini, nevoi, interese și comportamente individuale; factori externi sau

54 Ibidem, p. 93, apud Vlasceanu, 1993
5555 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006, p.93, apud Golu, 2004,
pp. 2004 -2005

organizationali – competenta salariaților, precizarea sarcinilor, salarizarea, sistemul de comunicare și
control, modul de recompensare, organizarea timpului liber.
Managerul trebuie să fie capabil de a se motiva singur – pentru că toate activitățile sunt coordoate de el –
și poate stabili în ce context atingerea obiectivelor sale înseamnă și satisfacerea nevoilor personale.
Motivația managerului are la baza trei elemente principale: interesele – activitățile spre care se orientează
cu scopul de a obține avantaje atât pentru sine, cât și pentru colectivul pe care îl conduce; atitudinile –
predispozițiile de acceptare sau respingere a unor evenimente, sarcini ori personae; nevoile – care se
suprapun dorințelor (autorealizare, împlinire, realizare profesională, succese și performa nte
individuale).56
Putem concluziona ca, pe langa politicile de resurse umane pe care orice organizatie trebuie sa le aiba
(care se refera la pachete salariale, planuri de cariera, traininguri etc), strategiile de comunicare interna
au un rol foarte import ant in cresterea gradului de motivare al angajatilor. Astfel, pentru ca angajatii sa
dea cel mai bun randament la locul de munca, trebuie sa fie motivati atat financiar, cat si non -financiar.
Pentru a fi perfomanti, ei au nevoie sa simta ca fac parte dintr -o organizatie care sustine si incurajeaza
echilibrul dintre viata personala si profesionala, care incurajeaza dezvoltarea personala alaturi de
dezvoltarea carierei, spiritual de echipa si colaborarea.
Emery și Thorsrud identifică în lucrarea lor „Forma și conținutul democrației industriale” câteva dintre
nevoile care -l determină pe om să muncească și pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje
materiale: – nevoia de a învăța prin muncă; – “nevoia de a cunoaște natura muncii și a modului prin care
o poate realiza; – nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă; – nevoia contactului social pozitiv și de
recunoaștere în cadrul organizației; – nevoia de a -și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a –
și lega viața de cea a comunității; – nevoia siguranței viitorului "57. Asadar, se acordă din ce în ce mai
multă importanță nevoii de confort și satisfacției pe care o generează, deoarece tocmai aici exista lacune ,
în foarte multe domenii de activitate.

56 Ibidem, pp. 94 -95
57 Adriana Prodan . Managementul de success. Motivatie si comportament , Polirom, Iasi, 1997, p. 37

Capitolul IV . Studiu de caz – Compan ia SC. Dedeman S.R.L,
Cluj -Napoca
1. Istoricul Dedeman
Dedeman este afacerea de succes a doi antreprenori români care, începând cu anul 1992, au
dezvoltat lanțul de retail cu materiale de construcții și pentru amenajări interioare, de tip Do-It-Yourself ,
destinat celor ce doresc să își construiască și să -și amenajeze căminul. “Suntem cea mai dinamica
companie din domeniu. La 8 ani de la deschiderea primului magazin de tip DIY cu suprafață de peste
5000 m2 am devenit lider national in retailul materialelor d e constructii si al amenajărilor interioare,
cu capital 100% românesc, operând în prezent o rețea de 45 de magazine . . În 1994, Dedeman avea 11
angajați. În 2002, pentru rețeaua de retail cu materiale de construcții și pentru amenajări interioare
lucrau 24 5 oameni. Astăzi, la Dedeman, peste 9000 de angajați stau la dispoziția clienților nostri,
dedicați planurilor lor .”58 Compania s -a extins într -un ritm constant și rapid, dar pe lângă calcule și
cifre, cel mai important capital al modelului de business Dede man este cel uman . Cel putin asta sustine
conducerea lantului de magazine Dedeman.
În Cluj -Napoca, organigrama prevede un număr de 200 de angajați, posturile fiind diverse, de la
casieri, ofițeri dispeceri, până la șefi de raion, șefi de tură sau inginer i mentenanța.
2. Serviciile Dedeman Cluj -Napoca
Gama produselor comercializate în rețeaua de retail Dedeman este extrem de generoasă,
acoperind cererea pentru materiale de construcții până la cele pentru amenajări interioare. În centrul
comercial din Cluj -Napoca, ca și în celelalte din țară, de altfel, clienții beneficiază de o paletă extinsă de
servicii, cum ar fi: idei de amenajare și decorare a interiorului și exteriorului casei, servicii de transport
al mărfurilor la domiciliu, service, închirieri scule etc.
3. Valorile Dedeman Cluj -Napoca
 Seriozitate
 Ambiție
 Perseverența
 Implicare
 Onestitate
 Hărnicie

58 http://www.dedeman.ro/ro/despre -noi.html , accesat la data de 03.01.2017

IV.1. Importan ța cercetării în comunicarea internă

“Toate deciziile sau planurile unui specialist în comunicare internă trebuie să se bazeze pe fap te
identificabile, demonstrabile. În acest sens, cercetarea este cea care ajuta în trecerea de la inititative
aparținând simțului comun la acțiuni planificate”59.
Etapa de cercetare va fi orientată spre:60
a. Stabilirea scopului cercetării, a zonei din organiz ație din care trebuie culese cu prioritate
informațiile;
b. Fixarea metodelor adecvate, concepția instrumentelor;
c. Determinarea unui eșantion de angajați semnificativ pentru problema studiată;
d. Aplicarea instrumentelor;
e. Prelucrarea datelor și interpretarea.

IV.1.2. Scopul Cercetării
Scopul principal al realizării lucrării de disertație este de a determina care sunt mijloacele de
comunicare din interiorul unei organizației Dedeman Cluj -Napoca și cum se aplică acestea în
organizație, precum și de a afla care sunt problemele de comunicare internă la nivelul organizației, care
este sursa apariției acestor probleme și identificarea unor soluții pentru îmbunătățirea calității
comunicării interne.

IV.1.3. Obiectivele Cercetării
1. Identificarea modului în care angajaț ii considera că sunt motivați la locul de muncă;
2. Identificarea modului în care angajații primesc și oferă feedback în companie și măsura în care ideile
lor sunt puse în aplicare;
3. Elaborarea unui set de recomandări care să îmbunătățească procesul de c omunicare din organizație.

IV. 1. 4. Ipotezele Cercetării

Vom testa următoarele ipoteze principale:

59 Diana Maria Cismaru. Comunicarea interna in organizatii, Editura Tritonic, Bucuresti, 2008, p. 5
60 Ibidem

 O comunicare internă eficient ă duce la motivarea angajaților și implicit la dezvoltarea
organizației;
 Comunicarea internă este influențată în mod pozitiv de implicarea conducerii de a cunoaște
doleanțele și propunerile angajaților

Ipotezele secundare sunt următoarele:
 Dacă angajații companiei sunt informați în timp util asupra sarcinilor , probabil tensiunile la
nivelul climatului organizational vor fi ma i mici;
 Angajații vor fi motivați să rămână în companie, dacă cei din conducere vor intelege nevoile lor
si ii vor implica in deciziile din firma.

IV. 1. 5. Populația Studiată Și Lotul De Subiecți

Alegerea eșantionului pentru chestionae s -a făcut în mo d aleator, prin alegerea respondenților,
angajați mai vechi sau mai noi ai comapaniei Dedeman din Cluj -Napoca. Populația aleasă este
reprezentativă pentru acest studiu, în condițiile în care au răspuns la chestionare un număr de 40 de
respondenți, bărbați sau femei, angajați ai firmei.
Prin aplicarea de chestionare am dorit să aflăm modul de implicare al angajaților în procesul de
luare a deciziilor din cadrul firmei Dedeman din Cluj -Napoca, dar și dacă există probleme de domunicare
în interiorul organizați ei, care consideră ei că ar fi cauzele care determină apariția acestor probleme,
precum și ce îmbunătățiri ar aduce ei calității comunicării din cadrul organizației. Astfel, putem deduce
și care este viziunea lor asupra relațiilor de comunicare din interio rul firmei și ce expectante au
respondenții în ceea ce privește procesul de comunicare internă, dar și în ce măsură sunt motivați să își
desfășoare activitatea în firmă.
Chestionarul
Chestionarul este un instrument folosit ca metodă cantitativă de cercetar e în ancheta sociologică.
Acesta reprezintă o succesiune logică și psihologică de întrebări scrise sau de imagini grafice cu funcție
de stimuli, redactat în raport cu ipotezele cercetării, care este aplicat de către inițiatorii anchetei ori uneori
autoapli cat, astfel încât ajută la cumulul de informații care trebuiesc centralizate pentru a ajunge la
rezultate coerente într -un studiu. În ceea ce privește lucrarea de față, am ales să utilizez chestionarul de
opinie, care își propune să găsească soluții tuturo r situațiilor menționate mai sus. Din punct de vedere al
structurii chestionarului, acesta conține întrebări închise, care „au avantajul de a facilita analiza statistică
a răspunsurilor, sprijină memoria celui anchetat, permit aplicarea unor chestionare cu mai mulți itemi,

sporesc anonimatul și siguranța celui anchetat. Marele dezavantaj ar fi sugestibilitatea pe care o implică
prezentarea unor răspunsuri fixe”61

IV.2.5. Analiza și interpretarea chestionarului

Centralizarea datelor s -a realizat cu ajutoru l programului SPSS, iar rezultatele in urma analizei sunt
urmatoarele:

Grafic 1

Un procent mare, de 40% din respondenți, declară că, din punctul lor de vedere, tipul de comunicare
predominant în firma este pe orizontală, ceea ce înseamnă că împreună conl ucrează eficient și au
încredere unii în ceilalți. Totuși, 28% sunt de părere că există comunicare pe vertical eficienta, prin care
managerii ajută membrii echipei să stabilească relații, să conlucreze pentru același scop. 20% dintre
persoanele chestionate apreciază ca fiind predominanta în firma comunicarea informală, iar 12% s -au
abținut în privința acestui subiect.

61 Septimiu Chelcea, Chestionarul în investigația sociologică , Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1975, p.140
40%
28%
20%
12%Ce tip de comunicare este predominant în compania
dvs.?
Comunicare formală pe orizontală
(interdepartamentală)
Comunicare formală pe verticală (de la
superior, la subaltern sau invers)
Comunicare informală (cea care nu are loc
prin intermediul căilor formale)
NS/NR

Grafic 2

Aproape jum ătate din cei chestiona ți (49%) consider ă că atmosfera din interiorul companiei este foarte
tensionat ă, 38% sunt de p ărere c ă atmosfera din interiorul nu este nici tensionat ă, nici relaxant ă, depinde
în mare m ăsură de conjunctura în care se afla la un moment dat, în timp ce doar 13% din responden ți
considera c ă atmosfera din interior este relaxanta.

Grafic 3

Un procent relativ mare, de 39%, ne arat ă că relațiile dintre angaja ți și superiori sunt tensionate, de
unde putem deduce c ă procesul de comunicare intern ă nu este eficient sau este eficient în mic ă măsură,
astfel c ă exist ă unele bariere de comunicare. Nu departe se situeaz ă și angaja ții pentru care rela ția cu
superiorii este strict indiferen ță (un procent de 30%), în timp ce doar 18% au rela ție profesional ă cu
superiorii lor, comunica eficient pentru product ivitate, iar 13% dintre respondent sunt în altfel de raltii
cu cei din conducere.

49%
38%
13%După părerea dumneavoastră, considerați că există
o atmosferă tensionată în interiorul firmei?
Da, foarte tensionată
Nici tensionată, nici relaxanta
Nu, atmosfera este relaxanta
18%
39%
30%
13%Care este relația cu superiorii dvs direcți?
Strict profesională
Tensionată
De indiferență
Altele

Grafic 4

Unui procent foarte mare (85%) dintre angaja ții Dedeman Cluj -Napoca, participan ți la cercetarea
noastr ă, îi este îngrădit dreptul de a comunica direct cu cei din top -manageme ntul companiei atunci
când au o idee sau chiar o pl ângere. În cel mai bun caz, ace știa discuta cu managerul direct, care, dac ă
va considera c ă este nevoie, va transmite mai departe dolean țele angaja ților. 13% din chestiona ții nu
sunt nici pro, nici contra acestui fapt, iar 2% se mul țumesc doar cu a discuta cu superiorul direct și nu
considera importanta comunicarea cu cei din top -management.

Grafic 5

În ceea ce prive ște feedback -ul din interiorul organiza ției, 48% dintre angaja ții chestiona ți susțin că nu
primesc fe edback de la superiori, în timp ce 20% dintre ace știa primesc feedback din partea
superiorilor doar dup ă ce duc sarcinile la bun sf ârșit, iar 3% discuta cu managerul înainte de începerea
unui proiect sau a unor sarcini. Un procent de 2% dintre responden ți prime ște feedback foarte rar, iar
10% s -a abținut. Doar 17% dintre angaja ții chestiona ți primesc feedback din partea leaderilor de
fiecare dat ă când este cazul, motiv pentru care au mai mult ă încredere în ablitatile lor și în rela ția cu
superiorii.
2%
13%
85%Pentru a transmite ideile mele top -managementului
trebuie mai întâi să i le comunic managerului meu
direct.
Nu sunt de acord
Nu sunt nici pro, nici contra
De acord
17%
20%
3%
2%
48%
10%In ce masur ăprimiți feedback de la superiorii
dvs?
Primesc feedback intotdeauna
Dupa ce imi indeplinesc sarcinile
Inainte sa imi indeplinesc sarcinile
Foarte rar
Niciodata
NS/NR

Grafic 6

În ceea ce prive ște feedback -ul din partea colegilor, 52% dintre responden ți sus țin că primesc
feedback de la colegii lor întotdeauna, 38% afirma c ă primesc feedback foarte rar, 8% dintre angaja ții
chestiona ți susitn c ă nu primesc niciodat ă feedback din partea co legilor, iar 2% au preferat s ă nu își dea
cu părerea despre acest subiect. În orice caz, analiz ând aceste date, putem afirma faptul c ă procesul
comunic ării pe direc ție orizontal ă în compania Dedeman Cluj -Napoca se desf ășoară în condi ții mai bune
decât proc esul comunic ării pe direc ție vertical ă. Angaja ții cer și ofer ă feedback reciproc, ceea ce
înseamn ă că sunt mult mai deschi și spre comunicare.

Grafic 7

Se observ ă că managerul direct al firmei comunica cele mai importante informa ții ce vizeaz ă
activitatea din interi or. Afl ăm asta de la 75% din respondent. Al ți 12% considera c ă informa țiile
importante vin direct de la top management, iar 10% din chestiona ți considera a fi relevante
informa țiile pe care le primesc de la colegii din department, în timp ce 3% recepteaz ă informa ții de la
alte departamente.

52%
38%
8%
2%Dar de la colegii dvs?
Întotdeauna
Foarte rar
Niciodată
NS/NR
75%
10%
3%
12%Primesc cele mai multe informații detaliate și exacte
de la:
Managerul meu direct
Colegii mei de department
Alte departamente
Top management

Grafic 8

Un procent îngrijor ător, de 64%, sus ține c ă au existat multe situa ții în firma în care subalternii au fost
nevoi ți să își întrerup ă activitatea început ă, pentru c ă nu mai aveau directive sau perspective de
continuare a respectivelor activit ăți din partea managerilor. 25% dintre ei sutin c ă s-au confruntat cu
aceast ă situa ție de c âteva ori, iar 11% nu au fost pu și în aceast ă situa ție.

Grafic 9

97% au r ăspuns afirmativ la aceast ă întrebare, 3% negativ. Se poate observa faptul c ă angaja ții din
compania Dedeman Cluj -Napoca au o viziune asupra a ceea ce înseamn ă o comunicare intern ă eficient ă
și cunosc importanta folosirii strategiilor de comunicare în interiorul unei organiza ții, însă, în acela și
timp, sunt con știenți de faptul c ă în compania în care activeaz ă lipsesc aceste aspecte
.

64%
25%
11%Vi s-a întâmplat să fiți nevoit/ă să amânați activitățile
pe care le aveați de făcut din lipsă de informații?
Da, de foarte multe ori
De câteva ori
Nu, niciodată
97%
3%Sunteți de părere că, pentru bunul demers al unei
organizații, trebuie să existe strategii de comunicare
bine definite?
Da
Nu

Grafic 10

Un procent de 64% dintre angaja ții chestiona ți au afirmat faptul c ă nu se simt motiva ți să rămână
în companie, doar 25% fiind motiva ți să își continue colaborarea cu firma, iar 11% s -au ab ținut. De aici
putem concluziona c ă superiorii Dedeman Clluj -Napoca nu au stabilite strategii de motivare a angaja ților
sau dac ă le au, nu sunt puse în aplicare în mod constructiv.
Grafic 11

46% dintre angaja ții chestiona ți nu sunt de acord cu aceast ă afirma ție, consider ând neutile întâlnirile de
grup în firma, în timp ce 37% dintre ei le afla c ă fiind importante și de proactive aceste întâlniri, deoarece
pot afla informa ții valoroase pentru demersul lor ca și angaja ți. 10% nu sunt nici pro, nici contra acestei
afirma ții, iar în cazu l a 7% nu se aplic ă aceast ă afirma ție.

25%
64%
11%Sunteți motivat să continuați colaborarea cu
organizația din care faceți parte?
Da
Nu
NS/NR
46%
10%
37%
7%Pentru mine, participarea la întâlnirile de grup ale
departamentului din care fac parte sunt productive în
sensul că aflu informații noi de care am nevoie.
Nu sunt de acord
Nu sunt nici pro, nici contra
De acord
În cazul meu nu se aplică

Grafic 12

Mai mult de jum ătate din responden ți (58%) sunt de p ărere c ă sunt necesare îmbun ătățiri în rela ția cu
superiorii, 23% dintre ei consider ă că organizarea din firma este deficitara și necesit ă îmbun ătățiri, 10%
opteaz ă pentru îmbun ătățirea rela ției cu colegii, în timp ce 7% considera c ă ar trebui schimbate alte
aspect (nivelul salariz ării, orarul). 7% nu și-au exprimat p ărerea vizavi de acest aspect.

Grafic 13

Procentele responden ților în func ție de sexul lor s -au dovedit a fi u rmătoarele: 45% Feminin și
55% Masculin.

58%
10%
23%
7%
2%Ce considerați că ar trebui îmbunătățit în firmă?
Relațiile cu superiorii
Relațiile cu colegii
Organizarea
Altceva
NS/NR
45%
55%Sexul dumneavoastră:
Feminin
Masculin

Grafic 14

În privința vârstei respondenților 42% dintre aceștia au vârste cuprinse între 31 ș i 40 de ani, 25% între
41 și 50 de ani, 19% între 20 și 30 de ani și 14% au vârsta cuprina între 51 și 60 de ani .

Grafic 15

Locul de proveniența al respondenților este împărțit în două categorii: urban 89% și rural 11 %.

Grafic 16

Potrivit chestion arului, 64% dintre respondenți afirma că ultima formă de învățământ absolvita
este liceul, iar 36% au până în momentul de fata studii universitare.
19%
42%
25%
14%Vârsta dumneavoastră:
Între 20 și 30 de ani
Între 31 și 40 de ani
Între 41 și 50 de ani
Între 51 și 60 de ani
89%
11%Mediul de provenienț ă
Urban
Rural
64%
36%Nivelul de studii
Studii liceale
Studii universitare

Capitolul V. Concluzii și recomand ări
V.1. Concluzii
În urma culegerii și prelucr ării datelor cu privire la tema licen ței: “Strategii de comunicare
intern ă în organiza ții”, aplicate pe compania SC. DEDEMAN S.R.L., din Cluj -Napoca, putem s ă
concluzion ăm urm ătoarele lu cruri:
 Nu exist ă viziune unitar ă asupra procesului de comunicare din cadrul firmei SC. DEDEMAN
S.R.L;
 Managerii nu țin cont de o planificare a comunic ării din interiorul firmei, nu dispun de strategii
eficiente de comunicare, menite s ă îmbun ătățească procesul comunic ării;
 Managerii companiei nu își stabilesc scopuri clare din timp pentru a optimiza procesul de
comunicare intern ă;
 Angaja ții companiei SC. DEDEMAN S.R.L nu sunt motiva ți de c ătre conducere
 În companie exista discrepante de comunicar e din cauza faptului c ă, nici angaja ții, nici
managerii nu își cunosc în mod reciproc dorin țele cu privire la desf ășurarea comunic ării
interne;
 Angaja ții companiei SC. DEDEMAN S.R.L din Cluj -Napoca nu sunt mul țumiți de modul de
desfășurare a comunic ării din punct de vedere vertical;
 Din punctul de vedere al angaja ților firmei, nu exist ă feedback profesional între conduce și ei,
ca și subalterni;
 Angaja ții firmei sunt de p ărere c ă în interiorul acesteia nu sunt puse în aplicare tehnicile de
ascultare activ ă;
 Angaja ții considera c ă exist ă o atmosfer ă tensionat ă în firma, din cauza faptului c ă managerii
nu le comunica la timp sarcinile;
 Misiunea, obiectivele și valorile organiza ției nu sunt atinse, în opinia angaja ților.
 Valorile companiei promova te pe site -ul companiei nu sunt în concordan ță cu părerile
angaja ților.
 Fără o comunicare eficient ă, managerii nu pot ar ăta că își susțin echipa, nu -i pot ajuta pe
membrii echipei s ă stabileasc ă relații, să conlucreze pentru acela și scop și să realizeze scopurile
activit ății lor.
Așadar, ipotezele cercet ării sunt infirmate, întruc ât nu exist ă o viziune unitar ă între percep țiile
managerilor și percep țiile angaja ților companiei SC. DEDEMAN S.R.L din Cluj -Napoca asupra
modului de desf ășurare a procesului de comunicare intern ă. De aici apar și anumite tensiuni și
conflicte în interiorul companiei, iar angaja ții nu se simt motiva ți să încerce s ă remedieze aceste
aspecte.

Concluziile nu pot s ă fie generalizate la nivelul tuturor organiza țiilor, ci sunt specific e organiza ției pe
care a fost întocmit acest studiu de caz, deci vizeaz ă direct firma SC. DEDEMAN S.R.L din Cluj –
Napoca.
În ceea ce m ă prive ște, consider c ă scopul meu în vederea realiz ării acestei lucr ări a fost atins cu
succes, determin ând, prin intermed iul metodelor de cercetare folosite, dificult ățile comunic ării din
interiorul companiei SC. DEDEMAN S.R.L din Cluj -Napoca, dar și gradul de motivare a angaja ților
firmei. Mai mult dec ât atât, am încercat s ă aduc și câteva recomand ări pentru îmbun ătățirea c alității
procesului de comunicare și motivare în organiza ție.
V.2. Recomand ări
 Managerii companiei SC. DEDEMAN S.R.L din Cluj -Napoca s ă ofere mai mult ă atenție
solicit ărilor subalternilor și să optimizeze procesul de comunicare intern ă prin încurajarea
acestora s ă aibă intiative în firm ă;
 Angaja ții să aibă mai mult curaj s ă comunice managerilor dolean țele lo cu privire la modul de
desfășurare a procesului de comunicare intena, astfel ca manage rii ar putea s ă aprecieze
sinceritatea lor;
 Persoanele cu func ție de conducere din compania SC. DEDEMAN S.R.L Cluj -Napoca s ă își
motiveze mai mult subalternii, identific ând tehnici utile de motivare a personalului și
respect ându-le cu stricte țe;
 Atât managerii, c ât și angaja ții să promoveze un sistem de valori al companiei, bazat pe
respect, ascultare reciproc ă și atitudini deschise;
 Se recomanda utilizarea unor tehnici și instrumente specifice de comunicare intern ă, menite s ă
aduc ă un plus de cali tate comunic ării din interiorul companiei SC. DEDMAN S.R.L din Cluj –
Napoca.

ANEXĂ

Chestionarul

1. Ce tip de comunicare este dominant în compania dvs.?
1. Comunicare formal ă pe orizontal ă (interdepartamental ă)
2. Comunicare formal ă pe vertical ă (de la superior, la subaltern sau invers)
3. Comunicare informal ă (cea care nu are loc prin intermediul c ăilor formale)
4. NS/NR

2. Dup ă părerea dumneavoastr ă, considera ți că exist ă o atmosfer ă tensionat ă în interiorul firmei?
1. Da, foarte tensionat ă
2. Nici tensionat ă, nici relaxanta
3. Nu, atmosfera este relaxanta

3. Care este rela ția cu superiorii dvs direc ți?
1. Strict profesional ă
2. Tensionat ă
3. De indiferen ță
4. Altele …… .
4. Pentru a transmite ideile mele top -manag ementului trebuie mai întâi să i le comunic
managerului meu direct.
1. Nu sunt de acord
2. Nu sunt nici pro, nici contra
3. De acord
5. În ce m ăsură primi ți feedback de la superiorii dvs?
1. Primesc feedback întotdeauna
2. Dup ă ce îmi îndepl inesc sarcinile
3. Înainte s ă îmi îndeplinesc sarcinile
4. Foarte rar
5. Niciodat ă
6. NS/NR

6. Dar de la colegii dvs?
1. Întotdeauna
2. Foarte rar
3. Niciodat ă
4. NS/NR
7. Primesc cele mai multe informa ții detaliate și exacte de la:
1. Managerul meu direct
2. Colegii mei de department
3. Alte departamente
4. Top management
8. Vi s -a întâmplat s ă fiți nevoit/ ă să amânați activit ățile pe care le avea ți de f ăcut din lips ă de
informa ții?
1. Da, de foar te multe ori
2. De c âteva ori
3. Nu, niciodat ă
9. Sunte ți de p ărere c ă, pentru bunul demers al unei organiza ții, trebuie s ă existe strategii de
comunicare bine definite?
1. Da
2. Nu
10. Sunte ți motivat s ă continua ți colaborarea cu organiza ția din care face ți parte?
1. Da
2. Nu
3. NS/NR
11. Pentru mine, participarea la întâlnirile de grup ale departamentului din care fac parte sunt
productive în sensul c ă aflu informa ții noi de care am nevoie.
1. Nu sunt de acord
2. Nu sunt nici pro, nici contra
3. De acord
4. În cazul meu nu se aplic ă

12. Ce considera ți că ar trebui îmbun ătățit în firm ă?
1. Rela țiile cu superiorii
2. Rela țiile cu c olegii
3. Organizarea
4. Altceva …..
5. NS/NR
13. Sexul dumneavoastr ă:
1. Feminin
2. Masculin
14. V ârsta dumneavoastr ă:
1. Între 20 și 30 de ani
2. Între 31 și 40 de ani
3. Între 41 și 50 de ani
4. Între 51 și 60 de ani

15. Mediul de provenien ța
1. Urban
2. Rural
16. Nivelul de studii
1. Studii liceale
2. Studii universitare