Domeniul comunicării a evoluat extrem de mult în ultima vreme, iar strategiile pentru o [624580]

Introducere

Domeniul comunicării a evoluat extrem de mult în ultima vreme, iar strategiile pentru o
comunicare eficienta sunt multiple.
La rândul său, Daniel Bougnoux definește comunicarea drept “ un nor gros pe care vânturile îl
tot împing și îl destrama și care plutește peste toate științele”.1
Observăm așadar faptul că procesul comunicării atinge variate domenii și este o condiție sine qua non
a omenirii.
Lucrarea de faț ă face referire, în primul rând, la strategiile de comunicare din cadrul unei
organziatii. O abordare a acestui subiect este pe cât de actuală, pe atât de necesară. Pentru că
obiectivele unei organizații să fie atinse este imperios necesar să existe o coeziune perfectă și constantă
intre comunicarea pe verticală și cea pe orizo ntală.
Dacă vorbim despre triad a problema -scop-obiectiv, calea optimă spre a le rezolva este stabilirea și
implementarea unor strategii de comunicare eficiente. Comunicarea joacă un rol foarte important în
instituțiile și organizatille unei societăți, iar strategiile și planurile de comunicare internă devin din ce
în ce mai numeroase.
Pe de altă parte, la ora actuală, resursa umană este cea mai importantă resursă a unei companii,
iar modul în care angajaț ii se implică activ în atingerea obiectivelor strat egice ale firmei este în
concordanță directă cu eficiența întregii firme. Cu cât gradul de motivare a angajaților este mai mare,
cu atât implicarea acestora este mai mare, iar rezultatele nu vor întârzia să apară.
Luând toate aceste realități în considera re, am ales ca și tema pentru lucrarea de disertație
Strategii de comunicare internă și de motivare a angajaților , cu scopul principal de a sesiza ș i analiza
gradul de eficiență al procesului de comunicare din interiorul unei organizații, precum și strateg iile
care sunt adoptate în vederea î mbună tățirii calității comunicării interne.
Lucrarea este structurata pe două părți, una teoretică și una practică.
Partea teoretică va cuprinde două capitole mari, fiecare capitol cuprinzând subcapitole aferente.
Prin urmare, primul capitol al lucrării face referire la aspecte relevante care țin de strategiile de
comunicare internă. Vom încerca să reliefăm prin acest capitol aspectele teoretice, valoroase privind
instrumentele de comunicare internă, ce este și cum ar trebui să decurgă în mod normal într -o
organizație comunicarea pe verticală, dar și cea pe orizontală. Practic, vom încerca să descoperim din
punct de vedere teoretic care sunt aspectele cele mai importante care trebuie luate în considerare pentru
că lu crurile să meargă bine în organziatie, prin prisma comunicării interpersonale din interior.

1 Daniel Bougnoux. Introducere în științele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu, ed. Polirom, Ia și, 2000, p. 17

Al doilea capitol al lucrării tratează Managementul unei organizații , încercând să analizăm în
mod amănunțit tot ceea ce înseamnă structura unei organizații, de la definiții și noțiuni specifice, până
la performante și satisfacții la locul de muncă.
Scopul principal al realizării lucrării de disertație este de a determina care sunt strategiile de
comunicare din interiorul unei organizații și în ce măsură se aplică a cestea în organizații , dar și care
sunt barierele ce duc la comunicarea ineficiență sau chiar la lipsa de comunicare dintre angajați ș i
superiori.
Obiectivele propuse pe parcursul studiului sunt următoarele:
1. Aprecierea climatului din cadrul organizației, verificarea condițiilor desfășurării
comunicării interne;
2. Identificarea modului în care angajații considera că sunt motivați la locul de muncă;
3. Identificarea modului în care angajații primesc și oferă feedback în companie și
măsura în care ideile lor sunt puse în aplicare;
4. Elaborarea unui set de recomandări care să îmbunătățească procesul de comunicare
din organizație.
Ipotezele principale de la care pornim în realizarea lucrării sunt următoarele:
 O comunicare internă eficienta duce la motivarea angajațilo r și implicit la dezvoltarea
organizației;
 Comunicarea internă este influențată în mod pozitiv de implicarea conducerii de a cunoaște
doleanțele și propunerile angajaților
Ipotezele secundare sunt următoarele:
 Dacă angajații companiei sunt informați în timp util asupra sarcinilor, nu vor apărea tensiuni
la nivelul climatului organizațional;
 Angajații vor fi motivați să rămână în companie, dacă cei din conducere le vor acorda mai
multă atenție. În caz contrar, vor fi tentați să caute în permanență acel domeniu în care le va
fi recunoscut întregul potențial.
Toate aceste lucruri vor fi testate atât din punct de vedere teoretic, cât și practic.
În ceea ce privește partea practică a lucră rii, vom utiliza ca metodă de cercetare ancheta
sociologică, instrume ntul aferent fiind chestionarul.
Prin aplicarea unui număr de chestionare angajaților firmei voi depista care sunt, din punctul
lor de v edere, principalele cauze care determină apariția acestor probleme? precum și ce
îmbunătățiri ar aduce ei calității com unicării din cadrul organizației?
Aceștia sunt, de fapt și parametrii stabiliți în vederea aplicării chestionarelor.

Capitolul I. Strategii de comunicare internă

1. Accepț iuni generale:
„Căutarea unei definiții pentru comunicare, pentru acțiunea de a comunica întâmpina serioase
dificultăți, datorată probabil complexității fenomenului și unghiurilor diferite din care poate fi privită
una și aceeiasi realitate”.2
Moles pune accent pe spațiul în care acțiune se desfășoră, anlizând procesul comunicării prin
prisma unor elemente noi, cum ar fi: experiența, cunoașterea și timpul.3
„Termenul comunicare utilizat frecvent atât în limbajul comun, uzual al oamenilor, cât și în cel
științific ori aparținând diverselor domenii sociale, este deopotrivă la fel de d erutant și controversat
prin multitudinea definițiilor și accepțiunilor pe care le capătă conceptul suferind transformări de -a
lungul evoluției și fiind îmbogățit de unii dintre cei mai iluștri reprezentanți din diverse domenii”.4
„Comunicarea este atât un ul dintre cei mai vechi termeni folosiți, cât și una dintre cele mai vechi
acțiuni inițiate de toate viețuitoarele pământului. Ea își găsește începuturile departe în preistorie și cu
siguranță procesul va continua atât timp cât exista viață pe acest pământ ”.5
Dicționarul explicativ al limbii române definește procesul de comunicare în felul următor: "a face
cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința, sau a pune în legătură cu…, a aduce la…."
Termenul “comunicare” provine din limba latină și are semn ficatia de contact, relație, legătura,
înștiințare, știre, veste, raport, precum și reprezentarea într -un cerc de specialiști a unei contribuții
personale într -o problemă științifică."6
„Comunicarea internă este comunicarea între persoanele care activează într-o instituție. Ea
poate fi realizată fata în față, în formă verbală, scrisă, sau în grupuri, pentru a spune angajaților diferite
lucruri, cum ar fi: unde se poate găsi informația care îi va ajuta să își efectueze munca, pentru a
transmite ceva despre i nstituție și pentru a crea o atmosferă specifică sau sentimentul unui scop comun.
Comunicarea internă se mai utilizează pentru a auzi ce au de spus angajații, astfel în cât
interesele sau preocupările lor să fie luate în considerație, iar ideile lor bune să fie aplicate.
Comunicarea internă nu se referă la oferirea unei aprecieri a performantei sau a activității efectuate,
deși aptitudinile bune de comunicare ajuta o persoană să ofere această apreciere într -un mod
constructiv și util.”7

2 Ilie Rotariu, Madalina Muntean, Lucian Alexandru Danciu. Comunicare si Relatii Publice de afaceri. Note de curs ,
Editura Universitatii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2010, p. 7
3 Flaviu Calin Rus. Introducere în știința comunicării și a relațiilor public e, Ed. Institutul European, Iași, 2002, p.15
4 Vasile Sebastian Dâncu. Comunicarea în managementul constitutional, Fundația Civitas pentru Societatea Civilă Cluj –
Napoca, FSPAC Cluj -Napoca, 2000, p. 3
5 Flaviu Călin Rus. Introducere în stiinta comunicării s i a relatiilor publice, Ed. Institutul European, Iași, 2002, p.9
6 Dicționarul Explicativ al Limbii Române , Editura Univers, București, 1998, p. 205
7 http://www.scribd.com/doc/45730515/comunicare -interna , accesat la data de 25.11.2016

„Comunicarea internă contribuie la sporirea angajamentului personalului și a încrederii în
conducere, ceea ce, în schimb, generează o atitudine de susținere în rândurile angajaților și susținerea
direcției strategice a instituției.
Conducerea poate stimul a angajamentul prin îmbunătățirea calității informațiilor ce țin de sarcini,
adică a informațiilor care ajuta personalul să își facă munca bine. Incredera în conducere poate fi
stimulata prin comunicarea deschisă pe subiectele ce țin de direcția strategică a instituției, scopurile,
obiectivele și chiar problemele ei.
Dacă comunicarea internă este bună, ea are un impact pozitiv asupra fiecărui angajat, care va fi
sigur că își poate face munca bine, deoarece poseda informațiile adecvate și este la curent cu
prioritățile sale și cu noutățile importante.”8
„Comunicarea este considerată o componenta și o resursă capitală a funcționării organizației,
dar ea nu este studiată ca atare. Unul din motivele acestei situații este dificultatea de a discerne cu
rigoare no țiune de "comunicare în organizație", având în vedere că aceasta se aplică unui teren și unor
domenii de acțiune radical diferite. Putem să le rezumăm și să le clasam în patru categorii:
– raporturile interpersonale în interiorul organizației: problemele m otivației, recrutarea personalului,
raporturile cotidiene intre funcționar și secretara să, organizarea spațială a locurilor de muncă;
– distribuția, circulația și utilizarea informației, altfel spus, întreprinderea ca sistem de informație:
dispoziții, for malizarea procedurilor, difuzarea informației interne;
– managementul comunicării intre conducere și salariați: gestiunea resurselor umane, jurnalele interne;
– comunicarea către clienți și către exterior, axată pe produs (publicitate, marketing, mod de
întrebuințare a produselor) sau asupra organizației în sine (comunicare instituțională).”9
Noțiunea de comunicare are patru înțelesuri:10
1 -Comunicarea este văzută ca o înțelegere atât a mesajelor primite pe diferite canale de
comunicare de la diferite mijlo ace de comunicare; cât și ca înțelegere între două persoane, între o
persoană și un grup sau între două grupuri.
2 -Noțiunea de comunicare înseamnă și comunitate, existența grupurilor precum și a
structurilor sociale pe care acesta le dezvoltă.
3 -Noțiunea de comunicare implementează la nivelul mentalului colectiv, automat, și noțiunea
de participare. Comunicarea este văzută ca un proces, care, de altfel, implică participarea din partea
membrilor grupurilor, e un proces de transfer și contratransfer informa țional, care nu poate exista în
absența membrilor acestora.
4 -Al patrulea înțeles pe care îl oferă comunicarea este cel de organizare. Accepțiunea de
organizare se apropia foarte mult de definiția conceptului de relații publice. Alături de ,,organizare‟‟ se

8 ibidem
9 http://w ww.scribd.com/doc/38191656/Comunicarea, accesat la data de 25.11.2016
10 Flaviu Calin Rus. Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice , Ed. Institutul European, Iași, 2002, p. 12-13

găsește și conceptual de ,, acțiune‟‟ iar comunicarea rep rezintă liantul dintre cele două concepte,
deoarece datorită comunicării este posibilă atât acțiunea organizată, cât și organizarea acț iunii.

2. Forme ale comunicării
Formele comunicării sunt: comunicarea verbală, comunicarea non -verbală, comunicarea
itrapersonală, comunicarea interpersonală, comunicarea de grup, comunicarea mediatizată,
comunicarea politică, comunicarea electorală, comunicarea de întreprindere sau intrainstuțională,
comunicarea publică( comunicare socială, comportamentală, comunicare loc ală, comunicare educativă,
comunicarea organizațiilor societății civile, etc)11
“Comunicarea verbală are la bază cuvântul vorbit. Se realizează printr -o limbă comună și un
limbaj comun. Această formă a comunicării mai are la bază și funcția semiotică , ea s e referă la
capacitatea ființelor umane de a opera cu semne și simboluri.
Comunicarea non -verbală este exprimată prin totalitatea gesturilor, semnelor și a mimicii
prin care noi putem să transmitem un mesaj, o reacție, sau o emoție. La limita dintre comuni carea
verbală și non -verbală este comunicarea paralingvistică. Aceasta este definită ca fiind o formă a
comunicării care are ca elemente: ezitări, intonații, timbrul vocii, pauze, rapiditatea, viteza de
expunere, etc.
Comunicarea non -verbală mai este denum ită și limbajul trupului, ea variază în general de la o
societate la alta.
Canalele de comunicare verbală și non -verbală se împart în funcție de receptori sau de
analizatorii specifici în: canalul vizual, canalul auditiv, canalul tactilo -chinestezic, canal ul olfactiv,
canalul gustativ, al șaselea simț.
Al șaselea simț este ultima categorie de canal de transmitere a informației. O capacitate
dobândită de unele persoane, care se referă în mod special la informare cu rol de avertisment, sau de
apărare împotriv a unor posibile primejdii”12.
“Comunicarea interpersonală implică doi sau mai mulți indivizi, fiind influențată de factorii
sociali și individuali. La baza acestei forme de comunicare stă dialogul”.13
“Comunicarea intrapersonală este formă de comunicare care transformă dialogul unei
persoane cu sine însuși într -un monolog interior sau verbalizat.
Comunicarea de grup este o formă de comunicare interpersonală care se poate realiza atât
între un individ și un grup, sau între mai multe grupuri.
Comunicrea mediati zată se bazează pe un mediu de transmisie. Câteva exemple pentru acest
tip de comunicare pot fii: internetul, vorbitul la telefon, comunicarea prin mass -media.

11 Flaviu Calin Rus. Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice , Ed. Institutul European, Iași, 2002,
p. 17
12 Ibidem, pp. 17-20
13 Ibidem, p.1 9

Comunicarea așa -zis de masă este o formă a comunicării mediatizate realizată doar de către
specialiști profesioniști ai comunicării. Ea poate fi obiectivă sau subiectivă și se adresează unei mari
mase de oameni”14.
“Comunicarea politică se referă la aspectele domeniului politic, avân d ca scop crearea și
menținerea imaginii actorului politic, păstrarea și formarea unei legături dintre actorul politic și
cetățeni. Mesajele transmise prin această formă de comunicare sunt direcționate și intenționate având
un conținut politic”15.
“Comunic area electorală este o formă a comunicării politice, care cuprinde toate elementele
acesteia, dar care se face numai în campaniile electorale( campanii locale, prezidențiale, parlamentare,
generale).
Comunicarea de întreprindere sau intrainterinstituțional ă este formă de comunicare prin
intermediul căruia are loc un transfer și un contratransfer informațional între membrii sau angajații
unei instituții.
Comunicarea publică are loc între instituțiile statului și populație. Implementează un sistem
de relații cu publicul, transmițând informații de interes public, cum ar fi prevenirea accidentelor,
mediul, sănătatea, etc.
Comunicarea publicitară face referire la toate instrumentele, sistemele, mijloacele și
metodele pe care agențiile de publicitate le folosesc p entru prezentarea unor firme, produse și servicii,
sau a actorilor politici, partidelor politice, în scopul formării, promovării și menținării lor”16.

3. Strategiile de comunicare la nivel de organizație

La nivelul unei organizații, strategiile comunicări i individuale trebuie să genereze o comunicare
unitară, astfel încât să poată fi implementate strategii optime de comunicare în întreaga organizație.
Strategia de comunicare internă:17

Obiectivele comunicării: 1. cunoașterea orientărilor strategice ale conducerii
organizației;
2. crearea consensului salariaților pentru
realizarea obiectivelor organizației (aceasta
presupune găsirea celor mai adecvate forme de

14 Flaviu Calin Rus. Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice , Ed. Institutul European, Iași, 2002,
pp. 24 -26
15 Ibidem, p. 29 -30
16 Flaviu Ca lin Rus. Op. cit , pp.29 -30
17http://www.scritube.com/sociologie/psihologie/comunicare/STRATEGIA -DE-COMUNICARE63888.php , accesat la data
de 26.11.2016

integrare a salariaților)
Grupurile “țintă”: Ansamblul salariaților. În funcție de mărimea
organizației, structura și cultura sa determina
sau nu segmentarea publicului.
Mijloacele de comunicare: · broșura de prezentare a organizației;
· jurnalul organizației;
· “cutia cu idei” (respectiv orice formă de
receptare a sugestii lor salariaților asupra
problemelor privind organizarea muncii lor
sau viața organizației);
· grupurile de exprimare, cercurile de
calitate etc. (favorizează schimburi de opinii
despre activitatea organizației);
· participarea la seminarii, s erbări, călătorii
etc.
Conținutul și forma mesajelor: – formularea mesajelor trebuie să determine
stimularea schimburilor de opinii și crearea
spiritului de echipă.

3. 1. Tipuri de strategii:
1. “Strategia de control – în cadrul ei managerul este cel care constrânge și dirijează, se realizează
un transfer unilateral de informație. Stilul acesta se bazează frecvent pe stilurile individuale de
tip „blamare” și ”informare -dirijare”. Este recomandat în situații de urgență atunci când
managerul are nevo ie de autoritate necontestată asupra celor implicați. Este un stil util pentru
procesul de instruire a noilor angajați, în lucrul cu subordonații dependenți, incompetenți sau
care nu sunt motivați pentru munca efectuată și nu este recomandat să fie impleme ntat în
situațiile în care se realizează schimbări.
2. Strategia egalitară se caracterizează prin transferul bilateral de informație, influențare
reciprocă, elemente de comunicare sportivă. În acest context procesul de luare a detaliilor se
bazează pe consens și predomină o atmosferă de înțelegere reciprocă.
Stilul de comunicare caracteristic acestei strategii este „rezolvarea de probleme” și este
recomandat în formarea și sudarea grupurilor, în implementarea managementului participativ
comunicare în grupuri. Este strategia indicată să fie folosită pentru scăderea rezistenței la
schimbare și pentru introducerea schimbării.

3. Strategia de structurare este folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii, pentru
restructurarea organizației atunci când este nev oie de lămuriri și transmiterea permanentă de
instrucțiuni. Stilurile de comunicare utilizată este cel de ”informare – dirijare” și „convingere”.
În situațiile critice sau cu implicații emoționale nu este recomandat să fie folosit.
4. Strategia de dinamică se caracterizează prin comunicarea directă și la obiect, conținutul
mesajelor trebuie să fie pragmatic și orientat spre acțiune, iar stilurile folosite sunt cele de
„informare” și „convingere”. Comunicarea este orientată spre activită țile imediate cu care se
confruntă managerul și organizația.
5. Strategia de acceptare – trebuie să fie acceptat punctul de vedere al interlocutorului; se aplică
când se solicită părerea unor specialiști cu privire la procesele interne ale organizației. “18
În concluzie, putem afirma faptul că strategiile de comunicare într -o firmă sunt construite în
ansamblu, conținând fiecare tip de comunicare în parte. Trebuie menționat însă faptul că strategiile
unei comunicări interne de succes sunt constituite în așa fel încât să se plieze pe realitățile organizației,
pe misiunea, valorile și obiectivele sale propri.

4. Resursele Umane în procesul de comunicare internă
„Managementul modern pune în centrul preocupărilor sale omul, ca principal factor al
succesului organi zației. Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea și dezvoltarea resurselor umane
este preocuparea prioritară a conducerii organizațiilor, indiferent de tipul și dimensiunile lor.
Managerul este cel care poartă întreaga răspundere pentru creșterea efic ienței organizației, pentru
schimbările și evoluțiile acesteia, pentru folosirea cu maximum randament a competentelor salariaților
și obținerea unor performanțe cât mai înalte. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei
organizații (societate comercială, instituție, asociație etc.), în noua societate informațională capitalul
uman înlocuind capitalul financiar ca resursa strategică”.19
„Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte
resurse aflate la d ispoziția unei organizații”20
„Succesul unei organizații și gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa că
oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației. Resursele umane constituie un potențial uman
deosebit, care trebuie înțeles, moti vat și implicat cât mai deplin în realizrea obiectivelor
organizației”.21

18 Suport de curs,” Strategii de comunicare, propagandă și lobby la diferite nivele ”, 2008, pp. 18 -19
19 Ibidem, p.177
20 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006,p. 177, apud Manolescu, 2001,
p. 20
21 Ibidem, p.177

5. Planul de comunicare în firmă
„Nu exist ă comunicare corporativă fără un plan de comunicare. Pentru că această comunicare
corporativă să existe și să fie recunoscută ca o meserie cu drepturi depline, ea trebuie să se sprijine pe
o bază metodologica imposibil de contestat. Comunicarea poate fi con siderată un obiectiv, dar trebuie
înțeleasă în firma mai ales că o tehnică aptă să susțină o dinamică de dezvoltare”.22
„Indiferent dacă este vorba despre niște tendințe imprimate de conjunctura sau despre punerea la
dispoziția firmelor a unor mijloace tehn ice sporite, comunicarea evoluează. Un plan elaborat și
structurat cu grijă este suportul indispensabil al oricărei comunicări eficiente”.23
Din punct de vedere al evoluției comunicării corporative, „se conturează câteva tendințe
dominante, care pot fi gru pate în două mari categorii:24
1. Tendințe legate de organizarea funcției:
– un control mai riguros al bugetelor;
– recentrarea la nivelul conducerii comunicării pe cele mai strategice domenii: lobbying, relațiile
cu presa, strategiile de comunicare;
– creșterea profesionalismului, mai ales prin recrutarea unor absolvenți cu pregătire de
specialitate;
– recurgerea din ce în ce mai amplă la evaluare.
2. Tendințe legate de practicile de comunicare:
– o evidentă atracție pentru noile tehnologi (Web 2.0, bloguri, podcast -uri);
– o comunicare mai puțin ostentativă, mai sobră;
– extinderea temelor de comunicare: solidaritate, mediu, diversitate.
Tema dezvoltării durabile formează adesea pivotal acestora;
– o comunicare produs și Business to Business (B to B) care se apropie din ce în ce mai mult de
comunicarea corporativă;
– un loc tot mai important acordat comunicării financiare;
– o contestare ciclică a obiectivelor acesteia și practică, de multe ori în legătură cu mișcarea
altermondialista;
– o comunicare de criza din ce în ce mai solici tată (oferte publice de cumpărare, zvonuri, crize
tehnologice sau de mediu etc.) ;
– o deplasare de la imaginea de marca la istoria mărcilor și conceperea narativă a comunicării
prin difuzarea unor relatări corporative.
Mai multe studii psihologice (Mehrabia n)25

22 Thierry Libaert. Planul de comunicare: Cum să-ți define ști și să-ți organizezi strategia de comunicare, trad. de Aliza
Peltier, Polirom, Iasi, 2009, p. 15
23 Ibidem, p. 22
24 Ibidem, pp. 22 -23
25 Thierry Libaert. Planul de comunicare: Cum s ă-ți define ști și să-ți organizezi strategia de comunicare, trad. de Aliza
Peltier, Polirom, Iasi, 2009, p.27

au arătat că, în cadrul unei comunicări
orale, 80% din informație trece prin elemente exterioare conținutului mesajului: tonalitatea vocii,
atitudinea, prezentarea…
Aceste elemente se regăsesc și în comunicarea corporativă, mai întâi pentru că discursul
firmei va fi primit în mod diferit de diversele categorii de public, iar apoi pentru că, în afara acestui
discurs, mai multe elemente vor întări sau infirma sensul mesajului: un discurs corporativ postmodern
va putea să intre în contradicție cu u n packaging desuet al produselor, o atitudine dezinvoltă a
personalului sau o arhitectură vetustă a clădirilor.
Construirea unui plan de comunicare va începe adesea printr -o inventariere a ansamblului parametrilor
care concura la imaginea firmei.

6. Comunicarea internă pe orizontală:
În cadrul unei organizații, comunicarea pe direcție orizontală presupune interacțiune și
transmitere de mesaje de la egal la egal, între membrii organizației de la același nivel ierarhic.
Eficienta acestui tip de comunic are diferă în mare măsură în funcție de structura și de politica internă a
organizației.
Pe de o parte, comunicarea pe orizontală permite o înțelegere foarte bună între angajați, schimb de
impresii, împărtășiri, pe scurt o motivație puternică pentru angaja ți să fie mai eficienți la locul de
muncă și să obțină rezultate satisfăcătoare.
“În majoritatea organizațiilor însă, comunicarea pe orizontală este slabă sau inexistentă: se
preferă canalele informale, ceea ce determina însă interpretarea și denaturarea i nformațiilor, precum și
incertitudinea receptorilor în privința exactităților. Situația se datorează adesea lipsei unor valori
culturale adecvate (nu se conștientizează necesitatea comunicării pe orizontală).
Comunicarea managerială se mărginește la circu lația pe verticală (informațiile nu circula și pe
orizontală), ceea ce creează disparități: angajații de pe aceeiasi poziție ierarhică au impresia că sunt în
posesia acelorași informații că și colegii de pe poziții similare (deși adeseori se creează difere nțe
pentru că managerii nu practică o informare sistematică și periodica, ci o informare predominant pe
sistemul fata -in-fata, deci angajații cu care se colaborează cel mai mult sunt în posesia unui volum mai
mare de informații)”.26
Așadar, în pofida aspec telor pozitive care țin de comunicarea internă în plan orizontal, exista
totuși și o serie de aspecte care caracterizează nereușita procesului de comunicare, după cum
urmează:27
1. Nu sunt transmise suficiente informații. Oamenii sunt confuzi, se simt "în ceata", apar schimbări
sau trebuie adoptate decizii/îndeplinite activități despre care nu sunt informați sau nu le înțeleg;

26 Diana Maria Cismaru. Comunicarea interna in organizatii, Editura Tritonic, Bucuresti, 2008, p. 29
27 http://www.scribd.com/doc/47012353/comunicare, accesat la data de 26.11.2016

2. Mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci când sunt repartizate sarcini,
oamenii simt că nu înțeleg pe deplin ceea ce li se spune său simț că nu au posibilitatea de a înțelege
conținutul mesajului;
3. Fluxul comunicațional nu este repartizat în mod egal. Unii oameni afla despre întâmplări,
evenimente sau schimbări, iar alții nu;
4. Acțiunile/ activitățile e fectuate nu reflectă cintinutul mesajului comunicat. Neîncrederea apare
atunci când oamenilor li se spune un lucru, dar observă că acțiunile lor sunt în contradicție cu
mesajul transmis;
5. Comunicarea este blocată. Frustrările apar atunci când oamenii so licită informații și nu primesc
nici un răspuns, datorită faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviata;
6. Nimeni nu asculta. Datorită faptului că procesul de comunicare implica două părți (un emițător și
un receptor), fluxul comunicațional este întrerupt în situația în care receptorul nu este disponibil sau
nu este o persoană dispusă să petreacă ascultându -i pe ceilalți.

7. Comunicarea internă pe verticală
“Comunicarea între un șef și subordonat consta în schimbul de informații pe baza individuală
între un șef și un subordonat, reprezentând un element cheie în comunicările de sus în jos și de jos în
sus în organizații.
Ideal, acest schimb ar trebui să îi dea posibilitatea șefului să -și dirijeze subordonatul spre îndeplinirea
corespunzăto are a sarcinilor, să clarifice contextual recompensării șiș a ofere sprijin social și
emoțional. În plus, ar trebui să îi permită subordonatului să pună întrebări despre rolul muncii sale șiș a
facă propuneri care să prmoveze obiectivele companiei sau inst ituției”28
Se considera că există comunicare managerială de succes dacă:29
1. oamenii simt că au primit suficiente informații de la manager. Acest lucru înseamnă de obicei ca
subalternii înțeleg ce se întâmpla în organizație și în echipa/unitatea în care lu crează
2. oamenii simt că mesajele și informațiile pe care le primesc sunt clare și precise;
3. oamenii simt ca managerul îi asculta și înțelege ce vor să spună, mai ales aspectele legate de
locurile lor de muncă.
Așadar, o comunicare eficienta atât din p unct de vedere orizontal, cât și din punct de vedere
vertical atrage după sine bună desfășurare a climatului organizațional și generează satisfacție personală
membrilor organizației.

28 Gary Johns. Comportamentul organizațional , Editura Economică, București, 199 8, p. 329
29 http://www.scribd.com/doc/47012353/comunicare , accesat la data de 26.11.2016

7. 1. Cât de bună este comunicarea între șef și subordonat?
“Un indice al unei bune comunicări este gradul în care șeful și subordonatul cad de acord în
chestiuni de serviciu. Fiecare este sensibil la punctual celuilalt de vedere.
Deși se poate că părțile „sa fie de acord că nu sunt de acord‟, în unele privințe, d evin problematice
diferențele de perceptive extreme și persistente.
Cercetările arată că șefii și subordonații percep adesea diferit următoarele aspecte:
– Modul în care subordonații își folosesc timpul față de cum ar trebui să o facă;
– Cât durează să înveți ceva;
– Cât de importantă este leafa pentru subordonat;
– Câtă autoritate are subordonatul;
– Capacitatea profesională a subordonatului;
– Performanțele subordonatului și obstacolele în calea acestora;
– Stitlul de conducere al șefului.”30

7. 2 Bariere în calea comunicării eficiente intre șef și subordonat
– Solicitări conflictuale ale rolului;
– Efectul de cocoloșire;
– Efectul statutului funcției31.
Comunicarea este eficientă atunci când oamenii potriviți primesc informația potrivită în timp util.
În cazul com unicării din interiorul unei organizații, comunicarea este eficientă atunci când
subordonaților le sunt comunicate în timp util informațiile referitoare la organizație.
Mai mult decât atât, comunicarea eficienta presupune economie de timp, claritate, prec izie și
exprimare clară a mesajului. Toate aceste lucruri necesita interes mjor din partea membilor unei
organizații pentru că procesul comunicării să se desfășoare în condiții optime.

30 Gary Johns. Comportamentul organizațional , Editura Economică, București, 1998, pp. 329 -330
31 Ibidem, pp. 330 -332

Capitolul II. Managementul Organizațiilor

1. Ce sunt organizațiile?
Din anii ‟40 ai secolului XX, odată cu apariția organizațiilor ca domeniu de studiu recunoscut,
savanții au început să facă legături între cercetările instituționale și structură, respectiv
comportamentul organizațiilor. Aceste interpretări s-au întemeiat pe cercetările primilor teoreticieni
instituționali și, în același timp, au pornit de la ele. Studiile instituționale au început să fie asociate cu
studiile organizaționale datorită activității lui Merton, Selznik, Parsons, Simons și March32.
Organizațiile reprezintă o “colecție structurală de resurse umane și nonumane dirijate spre
atingerea unor finalități prestabilite și constau, în esență, din scopuri, structură și interacțiuni”33.
Se poate observa, așadar, faptul că structura organizațion ala presupune o compatibilitate intre
resursele umane și cele nonumane, iar împreună au menirea de a îndeplini scopurile organizației.
Din punct de vedere al comunicării, atingerea scopurilor organizației va putea avea loc prin abilități
ferme de interacțiune din partea membrilor.
Pentru a fi operaționale, organizațiile trebuie să se asigure că pot îndeplini o serie de funcții
comune tuturor sistemelor sociale:34
Funcția de reproducere a normelor și valorilor definește orientările fundamentale ale
organizației și asigură rezolvarea problemelor legate de punerea sau nu de acord a scopurilor urmărite
de o organizație cu normele și valorile societății globale.
Funcția de adaptare mobilizează resursele necesare îndeplinirii scopurilor urmărite.
Funcția d e execuție se referă la realizarea scopurilor și se ocupă de administrarea resurselor
materiale și umane necesare.
Funcția de integrare urmărește atât armonizarea diferitelor elemente ale organizației, cât și implicarea
și loialitatea membrilor acesteia.

2. Cultura Organizațională
“În esență, cultura organizațională poate fi asemuita cu o cultură a întregii națiuni, având
origini în istorie, mituri, simboluri, eroi. De asemenea, cultura organizațională tinde să evolueze în
jurul valorilor pe care le adop tă organizația în trecut, iar de cel mai multe ori, ținând cont de cultură
organizațională, organizațiile își păstrează “spiritul colectiv”, cu tot ce implică acesta.
Literatura de specialitate oferă un larg spectru de definiții referitoare la cultura orga nizațională,
după cum urmează: 35

32 W. Richard Scott. Instituții și organizații , Edit ura Polirom, Iași, 2004,p. 67;
33 Ministerul Educației și Cercetării. Management educațional pentru instituțiile de învățământ , București, 2001, p. 125
34 Claudette Lafaye. Sociologia organizațiilor , Editura Polirom, Iași, 1998, pp.33 -34;

 “Produsul inventivității sociale, care include creații materiale, construcții conceptuale
formale și informale, socializare și îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acțiunii
enuntatesi practicate, personalități ale le aderilor, grupuri ca subculture, culture gazdă,
istoria organizației, umorul și ludismul în cadrul muncii, își are originea în modelele
relaționale subconștiente dintre membrii organizației, care permit leaderilor și celor care
îi urmează să facă față cu s ucces stărilor de anxietate”36;
 “aplicarea consecventa a unui model intern care determină comportamentul, valorile și
schemele de gândire, acțiune și vorbire într -o organizație”37;
 “…ceea ce firmă definește ca “normal” ajuta angajații să găsească sensuri în
evenimentele și simbolurile propri organizației lor”38;
 “un sistem de elemnte materiale, valori, norme și credințe împărtășite de membrii unui
grup”39
Pentru a clarifica mai bine sensul conceptual, cultura organizațională trebuie înțeleasă din două
perspective: în primul rând, prin ceea ce este o organizație, iar, în al doilea rând, prin ceea ce are o
organizație. Deși sunt două perspective diferite, ace stea reprezintă punctele forte ale unei organizații.
Prin ceea ce are, o organizație poate să manipuleze, profitând de fiecare resursă și strategie
proprie. Utilizând manipularea ca și instrument de management, organizația va fi în măsură să producă
schim bări benefice și de valoare.
Prin ceea ce este, organizația poate ajunge mai aproape de realitate și de îndeplinirea
obiectivelor, având ca și elemente primordiale: colectivitatea, interconexiunile reciproce și obiectivele
apropiate.
Trebuie subliniat fa ptul că rațiunea existenței culturii organizaționale este de a satisface o serie
de necesități umane primordiale:40
– nevoia de semnificație;
– nevoia existenței unui modicum de control;
– nevoia de feed -back pozitiv;
– nevoia de a crede în ceva care stabilește dir ecție, scop și sens vieții organizației și de a acționa
în conformitate;
– nevoia de stabilitate și siguranță.

35 Carmen, Aida Hut u. Cultura organizationala si transfer de tehnologie. Premise pentru transformarea competitiva a
organizatiilor romanesti , Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 97
36 Ibidem, apud Diamond, M. –The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity. Quorum.
(New York, 1993)
37 Ibidem, apud Pascale, R.T – The Paradox of Corporate Culture. California Management Review. (Winter, 1985)
38 Carmen, Aida Hutu. Cultura organizationala si transfer de tehnologie. Premise pentru transformar ea competitiva a
organizatiilor romanesti , Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 98, apud Jennings, M. P. in Berman. M. . (Editor).
Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. (New York, 1986)
39 Ibidem, apud Schein, E. – Organizational Cultu re and Leadership. Jossey -Bass. Publishers. (San Francisco, 1985)
40 Carmen, Aida Hutu. Cultura organizationala si transfer de tehnologie. Premise pentru transformarea competitiva a
organizatiilor romanesti , Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 99

Aceste nevoi tind să difere de la o organizație la alta, sau chiar în cadrul aceleiași
organizații, generând mai multe culturi sau subculturi ale o rganizației.
Cultura organizațională poate fi văzută ca o dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între
atitudinile individuale și mentalitatea generală, fiind influențată de ambele. Ea reprezintă „ansamblul
de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care creează contextul activității în organizație”41 și
se substituie mediului intern care caracterizează fiecare organizație, în care sunt „imersați” indivizii și
grupurile care determină comportamentul și eficiența în organizație.
Charles Handy analizează patru tipuri de cultură organizațională:
Cultura de tip „club”. Cheia organizației se află în centru, iar restul indivizilor se plasează în
cercuri concentrice, tot mai departe de el. Cercurile sunt legate prin linii care delimitează funcțiile și
responsabilitățile membrilor organizației. Cele mai importante relații, în acest caz, sunt cele dintre
„periferie” și „centru”, iar comunicarea între membri este direcționată de conducere.
Cultura de tip „rol” – „organigramă” desemnează situația în care poziția și funcțiile capătă
importanță și preponderență în raport cu individul luat ca atare. Organizația devine un ansamblu de
roluri sociale legate în mod logic. Comunicarea este standardizată și ia forma procedeelor
standardizate între diferite roluri.
Cultura de tip „sarcină” se plasează între primele două. O mare importanță o au talentele și
resursele care există în organizație, astfel încât structură este mobilă, informală. La baza comunicării
se află cooperarea orizontală.
Cultura de tip „persoană” c aracterizează organizațiile care nu au ierarhie, cei ce conduc fiind
inferiori ca pregătire în raport cu cei conduși și nu -i controlează pe aceștia. Comunicarea este bazată pe
influență, nu pe comandă.
Cultura organizațională poate fi asemuită unui „aisber g”42 deoarece este compusă dintr -o parte
vizibilă, ale cărei elemente sunt secundare, derivate, și o parte ascunsă, care cuprinde elementele
primare.

2. 1. Cultura organizațională în România
România, la ora actuală, se confrunta cu transformări majore în toate domeniile de activitate și
în întreaga socitetate per ansamblu. În ceea ce privește organizațiile, nici ele nu sunt mai prejos sau nu
fac excepție de la această regulă. “Confuzia între d orință de stabilitate și de schimbare, manifestate
simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui să umple un gol de cinci zeci de ani,
nostalgia după “ce -a fost odată”, cu toate credințele, miturile și eroii, superstițiile și simbolurile care
sunt încă funcționale în subconștientul colectiv, nevoia de a descoperi noi semnificații, direcție și noi
sensuri pentru munca și pentru viață, în general dorința de a copia mecanismele democrațiilor vestice

41 McLea n, Marshall, 1993 apud Ticu Constantin. Evaluarea psihologică a personalului , Editura Polirom, Iași, 2004, p.
182
42 Institutul de Științe ale Educației. Manual de management educațional , Editura ProGnosis, București, 2000, p.17;

sunt în prezent câteva dintre cele mai impo rtante caracteristici ale societății românești în general și se
regăsesc și în cadrul organizațiilor considerate ca sisteme sociale.”43
Așa cum am menționat anterior, cultura organizațională are foarte mare legătură cu cultura
națională, aceasta din urmă in fluențând -o, de altfel, pe cealaltă. Ne punem întrebarea: “Care este
specificul culturii noastre din ziua de azi, în momentul în care un individ va intra într -o organizație?”
“Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată, încă păstrează esența lor
țărăneasca, eminamente conservatoire și încă funcționând pe baza unor prezumții fundamentale și
credințe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de două mii de ani.
Oameni care încă trăiesc într -un timp “an-istoric” și transmit informații printr -o comunicare de
tip “high context”, cifrata, conservatoire și care nu reușesc să înțeleagă bine importanța timpului pentru
succesul unei organizații, deoarece, pentru ei, timpul este indestructibil legat de ritmur ile naturii și nu
de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai alertă.
Oameni care, că Meșterul Manole, au învățat să accepte că ceea ce au construit ar putea fi
distrus în orice moment și care, precum Eroul Mioritic , cauta cu disperare să dea un sens sortie lor.
Și oameni care, ca Pasărea Phoenix și Strămoșii Lupi, sunt gata să se lupte, să renască din
propria cenușă și să construiască o lume nouă.
Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care romanii le aduc cu ei în organizații.”44
Încă se mai păstrează vechile obiceiuri, valori, credințe și se resimt profund în rândul
populației. Din păcate, însă, toate aceste însușiri nu sunt întrutotul productive pentru organizații, și în
subconștientul lor, oamenii ș tiu acest lucru. În general, se produc încă eforturi pentru a scăpa de aceste
clișee și pentru a putea contribui la dezvoltarea societății și a culturii organizaționale.

2. 2. Unul pentru toți și toți pentru unul
În cartea The Wisdom of Teams, Jon Katze nbach și Douglas Smith enumera următoarele constatări de
bun-simț referitoare la echipele dintr -o organizație:45
1. Provocarea unei performante dificile are tendința de a crea o echipă. Efortul de a reuși îi
unește pe membrii echipei mult mai mult decât stimul entele deosebite sau exercițiile de team –
building.
2. Aplicarea disciplinată a elementelor fundamentale ale echipei este adeseori trecută cu
vederea. Printre aceste elemente se număra mărimea, scopul, obiectivele, abilitățile, abordarea
și responsabilitatea.
3. Oportunitățile de manisfestare a importanței echipei exista peste tot în organizație.

43 Ibidem, p. 108
44 Carmen, Aida Hutu. Cultura organizationala si transfer de tehnologie. Premise pentru transformarea competitiva a
organizatiilor romanesti , Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 108
45Charles B Dygert , Richard A. Jacobs. Managementul culturii organizationale. Pasi spre succes , Editura Polirom, Iasi,
2006, pp. 45 -46, trad. de Cristina Popa, apud Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams, Harper
Business Press, New York, 1993, p.3

4. Echipele de la nivel înalt sunt cele mai dificile . Individualismul înrădăcinat al persoanelor
aflate în poziții de conducere poate avea efecte adverse împotriva echipelor aflate la un nivel
executiv înalt.
5. Majoritatea organizațiilor prefera în mod intrinsec responsabilitatea asumată de un individ,
față de cea a unui grup (a unei echipe) . Cultura noastră pune accentul pe reușitele personale și
ne face să nu fim foarte siguri atunci când este vorba de a ne lăsa aspirațiile în materie de
cariera să depindă de rezultatele determinate de calitatea muncii altor persoane.
Și de această dată, c ei doi autori reliefează faptul că a lucra în echipa este mai benefic pentru
companie, decât a lucra individual. Mai mulți indivizi la un loc, având aceleași țeluri și obiective.

3. Motivația liderului și a angajaților
Deseori, comunicarea în procesul de mo tivare a angajaților se face în funcție de nevoile
acestora, de factorii care îi stimulează să obțină rezultate satisfăcătoare. Este de observat faptul că
motivarea ocupa un rol foarte important în rândul angajaților unei organizații, precum și în luarea ș i
interpretarea anumitor decizii.
Comportamentul uman este, prin excelență, orientat spre scopuri, iar organizațiile nu fac
excepție de la această regulă. Anumite scopuri individuale nu sunt întotdeauna conștientizate, iar, în
esență, ele stau la baza me canismului denumit motivație.
Etimologic, motivația provine din cuvântul latin movere și înseamnă “deplasare”. Motivele se
pot obiectiva la nivelul comportamentelor. Motivația este deci suma energiilor interne și externe care
inițiază și dirijează comport amentul spre un scop ce, odată atins, va determina satisfacerea unei
necesități. În analiza motivației, motivele interne nu sunt observabile. Ceea ce poate fi observat sunt
comportamentele pe care aceste nevoi le declanșează. Comportamentele respective se obiectivează
prin acțiuni ce duc la satisfacerea nevoii și restabilirea stării de echilibru.46
În funcție de activitatea la care se referă, motivația poate fi extrinseca sau intrinsecă.
Motivația extrinsecă este rezultatul unor nevoi subiective generate de stimuli exteriori
procesului muncii, cum ar fi: competiția, dorința de afirmare, dorința de câștig, evitarea pedepselor
etc.. Reacțiile emoționale aparente pot fi, atât pozitive, cât și negative, în funcție de stimul și de
satisfacerea nevoii.
Motivația intrinsecă apare atunci când munca nu mai este considerată numai un mijloc de
satisfacere a unor nevoi financiare sau de stătut, ci devine un scop al existenței individului, o valoare
ce îi permite individului să își dezvolte capacitățile și aptitudinile.
Un optim motivațional, atât la nivel individual, cât și la cel al grupului de lucru, duce la
creșterea performantei angajaților. Pentru aceasta, principalele căi de acțiune ale managerului sunt:47

46 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2 006, p.92. apud Nica et al., 1994, p. 302
47 Ibidem, p. 93, apud Vlasceanu, 1993

a) potențarea încrederii oamenilor în ei insisi – aceasta se r ealizează, într -o primă fază,
prin recompensarea muncii (motivație extrinsecă), pentru a se ajunge, în faza
următoare, la motivația intrinsecă, individual implicându -se în munca din plăcere și
din dorința de autorealizare;
b) dezvoltarea aprecierilor positive față de munca – aceasta se realizează la nivelul
grupului, prin impulsul dat de către lider și climatul favorabil din interiorul echipei,
dar și printr -un sistem de recompense meritocratic;
c) întâmpinarea așteptărilor oamenilor și realizarea scopurilor acest ora- cu cât o
activitate este în concordanță cu așteptările și scopurile grupului/individului, cu atât
crește probabilitatea ca motivațiile muncii să fie mai intense;
d) exista un raport de dependența intre motivația muncii, studiile profesionale și
ciclurile de viață ale oamenilor, precum și schimbările în producție și în tehnologii.
Strategiile de motivare trebuie să țină cont de aceste caracteristici, încurajând, de
exemplu, inițiative și sprijinul creative al tinerilor, pe de o parte, și experiența
salaria ților cu vechime mare, pede altă parte;
e) competiția este o strategie dezvoltată în majoritatea stilurilor manageriale. Important
este că aceasta să nu dăuneze spiritului de echipă și să favorizeze cooperarea în
interiorul grupului de lucru.
În literatura de specialitate românească, Pantelimon Golu face o asociere între cele două tipuri
de motivație, extrinseca și intrinseca, și stilurile de conducere autoritar și, respectiv democratic. În
cazul liderilor autoritari, aceștia le induc subordonaților o motiva ție extern ace se menține numai atât
timp cât exista prezenta și presiunea ordinelor. Într -un astfel de climat, subordonații au tendința de a
devein agresivi, conflictuali, sunt încărcați emoțional negative și exista tendința de “a migra” din grup
sau de a fugi de sarcini. Din contră, în cazul liderilor de tip democratic, subordonaatilor li se induce o
motivație internă pentru realizarea sarcinii, ceea ce favorizează o relație pozitivă atât cu sarcina, cât și
cu liderul și echipa. Se creează condiții pentru realizarea unui climat socioafectiv pozitiv, cooperant și
neagresiv.48
Motivația reprezintă un factor important în obținerea performantei și la nivel managerial.
Motivația managerului în obținerea unor performanțe este influențată de două categorii de fac tori:
factori interni (individuali) – atitudini, nevoi, interese și comportamente individuale; factori externi sau
organizationali – competenta salariaților, precizarea sarcinilor, salarizarea, sistemul de comunicare și
control, modul de recompensare, organi zarea timpului liber.
Managerul trebuie să fie capabil de a se motiva singur – pentru că toate activitățile sunt
coordoate de el – și poate stabili în ce context atingerea obiectivelor sale înseamnă și satisfacerea
nevoilor personale.

48 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006, p.93, apud Golu, 2004,
pp. 2004 -2005

Motivația managerului are la baza trei elemente principale: interesele – activitățile spre care se
orientează cu scopul de a obține avantaje atât pentru sine, cât și pentru colectivul pe care îl conduce;
atitudinile – predispozițiile de acceptare sau respingere a unor evenimente , sarcini ori personae;
nevoile – care se suprapun dorințelor (autorealizare, împlinire, realizare profesională, succese și
performante individuale).49

4. Feedback -ul ca modalitate de control a informațiilor în organizație
Feedback -ul este o componentă deosebit de importantă a comunicării. Gamble definește
feedback -ul drept “toate mesajele verbale și nonverbale pe care o persoană le transmite în mod
conștient sau inconștient ca răspuns la comunicarea altei persoane50.
În acțiunea de evaluare a unei activi tăți, acțiune pe care profesorul o are față de cursantul său,
feedback -ul are o importanță sporită determinând modul în care relația dintre cei doi vă evolua ori nu
în viitor. Longenecker precizează că feedback -ul „este necesar pentru a determina măsura în care
mesajul a fost înțeles, crezut și acceptat51
Indiferent de forma pe care o ia comunicarea, cercetările au arătat că nici o comunicare nu este
deplină dacă nu putem controla efectele sale asupra destinatarului.52
În comunicare, feedback -ul reprezintă “procesul prin care reacția decodorului la un mesaj este
transmisă înapoi spre cel ce codifica”.53
În organizații, feedback -ul reprezintă trecerea de la strategiile manageriale private de informații
la cele bazate pe schimbul de informații. Feedback -ul re prezintă unul din instrumentele esențiale
pentru realizarea leadership -ului interpersonal și managerial.
Feedback -ul este un instrument al leadership -ului pe baza căruia angajații și managerii identifică
metode de a -și ameliora constant activitatea.54
Hellriegel, Slocum și Woodman (1992, p. 444) identifică câteva caracteristici ale feedback –
ului:55
– feedback -ul ar trebui, în mod ideal, să se bazeze pe încrederea intre emițător și receptor;
– feedback -ul trebuie să fie mai curând specific decât general șiș a co nțină exemple recente;
– feedback -ul trebuie oferit în momentul în care receptorul este pregătit să îl accepte;
– emițătorul trebuie să verifice înțelegerea corectă a mesajului de către receptor. El îi poate cere
acestuia să reformuleze sau să reproducă feedback -ul exprimat;

49 Ibidem, pp. 94 -95
50 Prep. drd. Georgeta Pânișoară Lect. dr. Ion -Ovidiu Pânișoara. Comunicare si Evaluare. Rolul Evaluativ al feedback –
ului, Facultatea de Psihologie și Științele Educației Universitatea din București, p.1, apud Gamble, T. K., Gamble M.,
1993, p. 151
51 Ibidem, apud Longenecker, 1969, p. 497
52 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006, p. 127
53 Ibidem, apud O`Sullivan et al., 2001, p. 141
54 Ibidem, p. 127
55 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006, pp . 127 -128

– feedback -ul trebuie să includă acele lucruri pe acre receptorul este capabil să le facă în cadrul
activității sale, fără a i se cere să -și depășească atribuțiile.
Studiile efectuate de Agenția Canadiană de Dezvoltare Internațională(Ag ence Canadienne de
Developpement Internațional, 1995, p.25) identifică trei forme de feedback, din perspective
emiterii lui:56

 Feedback evaluativ: emițătorul emite o judecată, fără a lăsa loc dialogului sau
explorării opțiunilor. El lasă în seama receptoru lui asumarea întregii
responsabilități.
 Feedback descriptiv: emițătorul anunța faptele fără a le interpreta; el pune în
evidență aspecte precise din comportamentul receptorului.
 Feedback experiențial: emițătorul descrie impactul comportamentului pe care î l
are cealaltă persoană. În feedback -ul experiențial, autorul își asumă
responsabilitatea reacțiilor sale și vorbește la persoana întâi.
O altă clasificare, aparținându -le lui T.K Gamble și M. Gamble (Panisoara, 2004, p.52), face
distincția între feedback evaluativ și feedback nonevaluativ .
Feedback -ul evaluativ presupune exprimarea unei opinii -pozitive sau negative – bazate pe
propria judecata șip e propriul sistem de valori. Autorii citați disting trei tipuri de feedback evaluativ:
pozitiv, negativ și formativ .
Feedback -ul evaluativ pozitiv încearcă să mențină relația în direcția în care se afla deja;
Feedback -ul evaluativ negativ provoacă o reacție/ un comportament de tip corectiv, persoana în cauză
încercând să -și modifice comportamentul de comunicare ca răspuns la feedback -ul primit;
Feedback -ul formativ este un tip special de feedback negativ, astfel încât el să îi ofere recept orului un
sprijin în acțiuni viitoare, și nu o critică. Acesta poate fi un feedback amânat.57
“Feedback -ul nonevaluativ se folosește atunci când vrem să aflăm mai multe despre
sentimentele unei persoane ori să o ajutăm să își formeze anumite păreri despre o problemă.
Feedback -ul nonevaluativ surprinde patru aspecte:
Feedback -ul de sondare, în care îi cerem persoanei din fața noastră informații adiționale pentru
“completarea” problemei;
Feedback -ul de înțelegere facilitează înțelegerea mai corectă a semni ficațiilor celor spuse de cealaltă
persoană. El se realizează prin parafrazare, acest procedeu având rolul de a sublinia atenția cu care
urmărim dialogul și de a încuraja persoana rspectiva să își exprime sentimentele;
Feedback -ul suportiv presupune că pob lema pe care o persoană o considera importantă și
semnificativă este considerate la fel și de către receptor;

56 Ibidem, p. 128
57 Ibidem, pp.129 -130

Feedback -ul “mesajul -eu” apare, de obicei, când emițătorul unui mesaj are tendința de a centra
mesajul negative pe cealaltă persoană.” 58
În general oamenii au anumite rețineri în a pune întrebări, deseori din cauza următoarelor
aspecte:
“1. se simt ignoranti – fie nu au fost suficient de atenți, fie nu sunt destul de capabili să înțeleagă
pe deplin subiectul;
2. sunt ignoranti – cunosc prea puți n sau nimic despre subiect și nu pot aprecia dacă mesajul
este corect, incomplet sau interpretabil. Totul pare correct pentru că subiecul le este străin și nu știu ce
să întrebe;
3. au rezerve în a evidenția ignoranta vorbitorului , mai ales dacă interesele lor viitoare depend
de poziția vobitorului (șef, persoana influenta etc).”59

5. Influența stresului la locul de muncă
“Stresul profesional poate fi provocat de mai multe categorii de factori. Hellriegel, Slocum și
Woodman (1992) identifică cinci categorii de factori ce induc stresul profesional:
 Percepția, definită ca proces psihologic fundamentalcare ajuta individul să selecteze șiș a
organizeze informația primită de la mediu pentru a -și forma propria concepție despre realitate –
același fenomen ( de exemplu, atribuirea unor noi sarcini în fișa postului) poate fi perceput de
un individ ca “un semn bun”, ca o apreciere din partea șefului și poate chiar un pas spre
promovare, iar de altul ca un factor stresant; mai multă muncă, poate și o nemulțumire a șefului
care consideră că el muncește prea puțin și se afla deci în pericolul de a fi retrogradat dacă nu
va face față noilor sarcini;
 Experienta anterioara – o situație profesională nouă va fi acceptată ușor de cineva care are deja
o experiență de succes s în domeniu, dar va deveni un motiv de stress pentru o altă persoană
care a avut în trecut un eșec profesional într -o situație similară sau apropiată;
 Stresul și prestația profesioanala – Hellriegel, Slocum și Woodman (1992) abordează stresul
atât ca fenom en negativ, cât și pozitiv pentru performanta umană. Ei sunt de părere că un nivel
optim de stress duce la o performanță optimă, persoana atingând un nivel optim de concentrare
și motivație pentru realizarea sarcinii. Un stress prea scăzut face ca persoană să nu se
concentreze sufficient asupra sarcinii, fie ca aceasta i se pare prea ușoară, fie că nu îi acorda
suficientă importanta. Un stress ridicat, de asemenea, va diminua randamentul și va influența
negativ performanță, din cauza nervozității excesive c are face dificilă concentrarea asupra
sarcinii;

58 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006, p. 130
59 Ibidem, p. 131

 Relațiile interpersonale acționează și ele în ambele sensuri; diminuează sau măresc stresul, în
funcție de tipul de personalitate a individului, de relația cu cealaltă persoana – amiabilă sau de
neincredre -, de sarcina de îndeplinit și de situația concretă. Astfel, un individ poate fi stimulat
de colegii de echipa sau, din contră, prezența lor îl poate deranja, inducându -I o stare de stres și
nervozitate dacă climatul este concurențial sau el se simte dezavuat de către colectivul
respectiv;
 Diferențele individuale de personalitate fac ca aceeași situație să fie considerată interesantă de
către un individ, pe când colegul său o poate vedea că provocatoare.
Aceste diferențe apar atât la nivelul trăsăturilor de p ersonalitate, cât și la nivel axiologic,
atitudinal, motivațional etc”60.
În cele din urmă, putem concluziona faptul că există mai multe surse generatoare de
stres la locul de muncă și depinde foarte mult de tipul de personalitate pe care îl deține angaja tul,
modul în care știe să aplaneze situațiile car îl conduc spre stres.

6. Time management în organizații
Acum aproape o sută de ani, autorul care a pus bazele managementului științific,
Frederick Taylor postula principiul “Evidența strictă a timpului și normarea muncii”, făcând un pas
uriaș spre creșterea eficienței în organizație. Managementul înseamnă conducerea eficientă și eficace a
unei activități.61

6.1 Cauze ale unui time management neadecvat
“Mulți dintre factorii de decizie se ghidează încă după idei preconcepute, care pe cât par de
rezonabile, pe atât sunt de false: “Sunt tot timpul ocupat, asta înseamnă că sunt extrem de eficient”;
“Cu cât dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atât îmi va ieși mai bine” sau “O să -mi fac timp
de restu l mai târziu”.
Sursa problemelor este însă una complexă. Cauzele pot fi grupate în trei categorii distincte:
1) cauzele exterioare , care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scurți alocați inițial
activităților programate, întreruperile (in clusiv telefoanele) venite din partea
membrilor din organizație sau din exteriorul acesteia, urgențele neprevăzute (dacă este
cazul), nepregătirea din timp a ordinii de zi a ședințelor/reuniunilor;
2) cauzele care țin exclusiv de persoana managerului, de f elul său de a fi și de a se
comportă sau de situația particulară cu care se confruntă (oboseala, depresia, anxietate,

60 Viorica Aura Paus. Comunicare si Resurse Umane, Polirom. Bucuresti, 2006, p. 99, apud Hellriegel et al., 1 992, pp.
531-533
61 Daniela Corodeanu. Managementul Timpului sau Tehnici si Instrumente pentru a economisi eficient timpul , Iasi,
2005/2006, p. 1

probleme personale – preocupări financiare sau de familie);
3) cauzele care țin de angajații proprii și/sau partenerii de afaceri : lipsa d e punctualitate a acestora
sau faptul că aceștia “trag de timp, prelungind discuțiile”, faptul că intervin cu o problemă complicată
și greu de rezolvat pe moment sau din contră, prezintă informații nerelevante sau eronate, lipsa de
competență și plasarea î n responsabilitatea managerului a rezolvării problemelor care cad în sarcina
lor.
Toate acestea sunt rezultatul intervenției așa -numiților“hoți” ai timpului: telefoanele care sună fără
încetare, vizita unor “musafiri nepoftiți” care rețin de la lucru, ședi nțe prea lungi și prost
organizate, priorități care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru manager, lipsa
delegării de autoritate și responsabilitate, amânarea sarcinilor grele sau neplăcute, navigarea pe
Internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa structurii, a organizării, probleme tehnice
care nu -și găsesc rezolvarea, imposibilitatea sau neputința manageruluide a refuza etc.”62

62 Ibidem, p. 2

ANEXĂ
Chestionarul

1. Cât de mulțumit sunteți de calitatea comunicării din cadrul organizației?
a) Foarte mulțumit
b) Oarecum mulțumit
c) La mijloc
d) Oarecum nemulțumit
e) Total nemulțumit
2. După părerea dumneavoastră, considerați că există o atmosferă tensionată în interiorul
firmei?
a) Da, foarte tensionată
b) Nici tensiona tă, nici relaxanta
c) Nu, atmosfera este relaxanta
3. Care credeți că este principala cauză care duce la probleme de comunicare în firmă?
a) Lipsa recunoașterii statutului personal din partea superiorilor
b) Lipsa motivației financiare și non -financiare
c) Puncte de vedere diferite ale părților
d) Altă cauză. Care?……..
4. Care este relația cu superiorii dvs direcți?
a) Strict profesională
b) Echilibrată, bazată pe respect reciproc
c) Tensionată
d) De indiferență
e) Altele …….
5. Primiți des feedback de la superiorii dvs?
a) Întotdeauna
b) Foarte rar
c) Niciodată
d) NS/NR

6. Dar de la colegii dvs?
a) Întotdeauna
b) Foarte rar
c) Niciodată
d) NS/NR
7. Sunteți de părere că, pentru bunul demers al unei organizații, trebuie să existe strategii
de comunicare bine definite?
a) Da
b) Nu
8. Sunteți motivat să continuați colaborarea cu organizația din care faceți parte?
a) Da
b) Nu
c) NS/NR
9. În ceea ce vă privește, considerați că sunteți motivat extrinsec (prin dorința de afirmare,
câștig, competiție) sau intrinsec (acest loc de muncă este deja un scop al existenței mele,
pe lângă satisfacția financiară pe care mi -o oferă)
a). Da, în ceea ce mă privește exista o motivație intrinsecă, care mă determina să îmi doresc și
mai mult
b). Da, în ceea ce mă privește exista o motivație extrinsecă, datorită încrederii pe care mi -o
oferă colegii și superio rii
c). Nu, în ceea ce mă privește nu există astfel de motivații puternice

10. Care sunt problemele cu care va confruntați la locul de muncă?
a) Lipsa de timp, respectiv neîncadrarea în deadline
b) Lipsa de colaborare/comunicare
c) Probleme personale
d) Altceva
11. Ce considerați că ar trebui îmbunătățit în firmă?
a) Relațiile cu superiorii
b) Relațiile cu colegii
c) Organizarea
d) Altceva
12. Sexul dumneavoastră:

a) Feminin
b) Masculin
13. Vârsta dumneavoastră:

a) Între 20 și 30 de ani
b) Între 31 și 40 de ani
c) Între 41 și 50 de ani
d) Între 51 și 60 de ani

14. Mediul de proveniența

a) Urban
b) Rural