Dobrescu Camelia -Florentina [629333]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURESTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT,
INGINERIA SI MANAGEMENTUL AFACRILOR

Universitatea POLITEHNICA din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Programul de studii
Marketing Indu strial

RAPORTUL DE CERCETARE NR.
SISTEMUL DE PERFORMANTA SI
DEZVOLTARE

Coordonator:
Profesor Dr. Radu Stanciu

Student: [anonimizat]2017 –
Splaiul Independenței nr. 313, Corp BN, Etaj 2, sector 6, București, RO060042, România
Tel.: 021.402.96.72; Fax: 021.316.96.44; www.faima.pub.ro

Cuprins:
1. Informații generale ……………………………………………………………3
1.1 Obiectiv ……………………………………………………………………..4
1.2 Arie de aplicabi litate ……………………………………………………….5
2. Procese din cadrul sistemului de performanță și dezvoltare ………………..6
2.1 Etapele procesului …………………………………………………………..6
3. Impactul sistemul ui de performanță și dezvolt are……………………………12
3.1 Impactul asupra renumerării ………………………………………………12
3.2 Impactul asupra dez voltării profesionale ………………………………….13
4. Recomandări finale ………………………………………………………………15
5. Bibliografie. ………………………………………………………………………18

3

1. Informații generale
In medie, la nivel mondial, un sportiv profesionist se antreneaza 23 de ore pe saptamana, doarme
520 minute pe noapte si se retrage din activitatea sportiva de performanta la 33 de ani.
Pentru a accede in zona de elita, un sportiv de performanta are nevoie de cel putin 20 de ore pe
saptamana de antrenament de calitate, timp de 8 ani de zile. Indiferent de talent, indiferent daca
practica un sport individual sau unul de echipa, sportivii au in permanenta alaturi unul sau mai
multi antrenori, pentru perioade de timp mai scurte sau mai lungi.
Pentru ca in afara de aptitudine, pent ru a ajunge la altitudine, lucreaza intens la atitudine.
Prezenta sprijinului de specialitate este o constanta, tot asa cum transpiratia este o constanta, in
timp ce inspiratia este doar de moment; asa cum talentul nu se poate manifesta decat sprijinit de
un efort sustinut. Cu cat stacheta este mai ridicata, cu atat antrenamentul asistat este mai serios
abordat.
Si in alte domenii de activitate decat cel sportiv, performanta este, cel putin la nivel declarativ,
ceea ce urmarim cu totii. Adica sa fim azi mai buni decat ieri, sa ducem lucrurile la bun sfarsit,
sa acceptam si sa depasim provocari, sa ne bucuram de reusite si sa invatam din esecuri.
Unii dintre noi suntem angajati pe o traiectorie profesionala, altii, pe una antreprenoriala. Multi
ne-am antrenat individual inainte de a intra “pe teren”, adica de a plonja in cele 8+ ore pe zi la
birou, 5 zile pe saptamana, iar aceasta a presupus o acumulare de ani buni de scoala – facultati,
masterate, doctorate, traininguri, formari, specializari si pregatiri.
La toate acestea, ca diferentiator, putem adauga numarul de joburi schimbate si de pozitii de
decizie detinute.
Daca in domeniul sportiv antrenamentul asistat este o constanta pe intreaga viata competitionala
si ocupa o pondere cu mult mai mare decat timpul efectiv de joc, in zona profesionala, “timpul
efectiv de joc” petrecut la birou tinde sa devina “totul”.
Ba chiar sa fie considerat drept un antrenament in sine, suficient si de multe ori prea solicitant.
Iar “sustinerea” din timpul acestuia sa vina din pa rtea prea multor “binevoitori”. In momente de
cumpana, avem sprijin de la cei mai buni prieteni, de la soti sau sotii, de la surori sau de la frati,
de la parinti. Cu putin noroc, poate de la unul dintre colegii de birou sau chiar de la seful direct.
Este insa acesta un sprijin adevarat in sensul antrenarii noastre pentru performanta?
Cum ar fi situatia actuala, cum s -ar arata perspectivele daca ne -am antrena asistati de
profesionisti?
Cum ni s -ar schimba sansele daca am avea alaturi un formator – atunci ca nd am dori sa obtinem
aptitudini noi; sau un mentor – atunci cand am vrea sa ne inspiram din experienta cuiva dispus a
ne impartasi cum a luat altitudine; sau un coach – atunci cand suntem orientati catre actiune si

4
dorim sa lucram la atitudine, cu resurse le pe care deja le avem, cu potentialul launtric pe care il
detinem?

Haideti sa dam voie sportului sa fie mai mult decat un mod de a petrece timpul liber in mod
pasiv (ca spectatori pasionati) sau oarecum activ (practicand in grade diferite de implicare o
forma de miscare) si sa ne fie si sursa de inspiratie.
Sa gasim resurse pe care sa le aducem in viata noastra profesionala, astfel incat sa devenim
campionii propriului nostru destin.
In afara de un dribling senzational, o pasa geniala, un serviciu de mare clasa, o parada de zile
mari, o aterizare perfecta, ce altceva ne mai inspira sportul preferat? Ce se afla dincolo de spatiul
de joc? Cine mai contribuie la pastrarea directiei? Cui ii putem face loc pe drumul nostru spre
performant?

1.1. Obiectiv
Atingerea obiectivelor unei firme este condiționata în mod esențial de performanța angajaților.
Considerăm performanța angajaților fiind un indicator compus. Măsurarea acesteia necesită o
viziune Complexă:
• Atingerea obiectivelor individuale
• Competențele de bază ale angajatului, oglindite în activitatea sa profesională.

Feedback -ul si recomandările ce rezultă în urma e valuării sunt o sură de informații importantă atât
pentru angajat cât și pentru manager. Prin urmare, este esențial ca procesul de evaluare să fie
obiectiv si transparent.
Evaluarea performaței este un proces strâns legat de alte instrumente din domeniul resurselor umane,
cum ar fi : dezvoltarea personală și profesională si politica de recompensare. Rezultatele evaluării
folosesc managerului ca punct de plecare atât pentru planurile de dezvoltare profesionale ale
subordonaților, cât și pentru implementarea altor măsuri (schimbare poz iție, ajustări salariale,
planuri de acțiune pentru imbunatațirea performanței etc).
Întalnirile de evaluare vor avea următoarele obiective:
• Evaluarea obiectivă a performanțelor individuale ;
• Aprecierea atitudinii profesionale pentru fiecare angajat prin evaluarea individuală a
competențelor de baza;
• Propuneri pentru dezvoltarea profesională viitoare a angajatului;
• Aprecierea potențialului de evoluție în carieră a angajatului;
• Stabilirea si agrearea obiectivelor individuale intr -un mod transparent pentru u rmătoarea
perioadă de evaluare.

5

2.1 Arie de aplicabilitate
Scopul principal al sistemului de performanță și dezvoltare este să monitorizeze, să măsoare și să
sporească gradul de realizare a obiectivelor precum și a :
• Dezvoltării profesionale și motivării personalului;
• Identificarea abaterilor față de obiectivele agreate, pentru a asigura măsurile necesare
imbunătațirii performanțelor angajaților.
Acest sistem este aplicabil tuturor angajatilor unei firme.

6

2. Procese din cadrul sistemului de performanță și dezvoltare
2.1 Etapele procesului
În cadrul sistemului de performanță si dezvoltare profesională vor exista mai multe etape, asa cum
sunt e vidențiate în tabelul următor:

Etapă Plan Responsabil Formular Rezultat
Întâlnire de
stabilire a
obiectibelor, a
acțiunilor
concrete privind
competențele și
planul de
dezvoltare
individuală Decembrie –
februarie(stabilirea
obiectivelor pentru
anul viitor) Manager și
angajat Formular
individual pentru
stabilirea
obiecti velor,
acțiuni concrete
cu privire la
competențe și
plan de
dezvoltare
individuală Obiective,acțiuni
concrete cu
privire la
competențe și
plan de
dezvoltare
individuală
pentru
urmatoarea
perioadă
Întâlnire de
evaluare
intermediară Recomandat în
iunie pentru anul
curent Manager și
angajat Formular
individual pentru
stabilirea
obiectivelor,
acțiuni
concrete cu
privire la
competențe și
plan de
dezvoltare
individuală Obiective,acțiuni
concrete cu
privire la
competențe și
plan de
dezvoltare
individuală
pentru
urmatoarea
perioadă
Întâlnire de
evaluare ianuariefebruarie
anul
viitor Manager si
angajat Formular de
evaluare Evaluare a
performantei in
ansamblu si
rezultatul final al
evaluarii

Definitia obiectivului de business: Obiectivul de business este un scop specific pe care un angajat
trebuie sa il atinga intr -o perioada de timp determinata si in conditii pre -definite(relevanta,
modalitate si sursa de masurare).
Obiectivele individuale d e business se stabilesc cu scopul de a sprijini comania in atingerea
obiectivelor sala si in realizarea strategiei propuse. Cu ajtorul obiectivelor de business stabilite,
responsabilitatile si atributiile fiecarui angajat capata sens si sunt directionate s pre rezultatele dorite
pe o anumita perioada de timp.

7

Categorii de obiective de business:
– Obiective financiare
– Dezvoltarea afacerii;
– Calitate
– Eficienta operationala

Obiectivele de business pot fi, mai departe, impartite in:
-Obiective cantitative
-Obiective calitative
La baza stabilirii obiectivelor, sta acest princpiu fundament:
„Un obiectiv bine definit motiveaza angajatul, in timp ce un obiectiv discutabil nu poate avea nici un
efect pozitiv, ba chiar poate demotiva an gajatul”

Pentru a stabili obiectivele de business in mod corect, trebuie respectate urmatoarele reguli:
• Este recomandat sa fie stabilite trei pana la cinci obiective pentru fiecare individ ;
• Fiecare obiectiv trebuie sa aiba un termen limita bine definit ;
• Obiectivele trebuie stabilite in asa fel incat sa stimuleze angajatul sa depuna efort pentru
atungerea lor;
• Pentru fiecare obiectiv in parte trebuie sa existe cel putin un rezultat asteptat , masurabil
printr -un indicator de performanta;
• In stabilirea obiectivelor este obligatoriu sa se aiba in vedere si resursele de care este nevoie
pentru atingerea acestora si rolul fiecarui salariat in cadrul organizatiei;
• Fiecare obiectiv trebuie sa respecte criteriile SMART.
Daca obiectivele de business sunt sta bilite corect, atunci fiecare angajat poate intelege daca si -a atins
obiectivele la nivelul cerut, fara a avea nevoe de ajutor din partea managerului.
In acelasi tip, la momentul evaluarii, aprecierea asupra nivelului de atingere a obiectivelor va putea
fi realizata mult mai transparent daca obiectivele de business sunt definite cat mai clar si intelese de
ambele parti.

2.1 Etapele procesului
➢ Intalnirea de stabilire a obiectivelor de business
La intalnirea de stabilire a obiectivelor individuale de business participa angajatul si managerul sau
direct. Odata cu stabilirea obiectivelor de business, managerul si angajatul trebuie sa discute si sa

8
agreeze si scala de evaluare ce va fi folosita pent ru masurarea ratei de atingere a obiectivelor
stabilite.
Intalnirea de stabilire a obiectivelor este diferita de o discutie informala sau de interactiunea de zi cu
zi dintre manageri si subordonati. Aceasta deoarece in timpul acestei intalniri nu se discu ta probleme
curente sau de rutina, ci se pune accent pe viitorul si evolutia profesionala a angajatului subordonat.
Intalnirile cu angajatii dau managerilor sansa de a discuta despre perspectivele de colaborare si de a
adresa anumite probleme si aspecte, c are, altfel, ar putea ramane nediscutate timp indelungat.
De aceea, se recomanda atat managerilor, cat si subordonatilor lor, sa pregateasca cu meticulozitate
aceste intalniri. Pregatirea acestor intalniri poate incepe din timpul anului, pentru a aduna pe
parcursul itnregii perioade exemple relevante despre activitatile angajatilor si despre dezvoltarea lor
profesionala.
In timpul intalniri de stabilire al obiectivelor, managerul ii va prezenta angajatului si setul de
competente de baza in functie de care va fi evaluat la finalul anului.
Managerul poate propune fiecarui angajat un numar de 1 -3 obiective comportamentale specifice,
care sa acopere cele 5 competente de baza si care sa fie urmarite pe parcursul anului.
De asemenea, pe parcursul acestei intalniri pornind de la rezultatele anului precedent, atat managerul
cat si subordonatul pot propune un plan individual de dezvoltare, plan ce va contine recomandari
privind evolutia in cariera.
Dupa intalnirea de stabili re a obiectivelor, angajatul completeaza intr -un formular individual de
obiective, obiectivele comportamentale concrete sau actiunile privind competentele de baza.

➢ Intalnirea de evaluare intermediara
Intalnirile de evaluare intermediara au loc cel putin intre doua intalniri anuale de evaluare a
performantelor sau ori de cate ori este necesar. Aceste intalniri au ca scop:
– Verificarea gradului de realizare a obiectivelor;
– Verificarea stadiului de dezvoltare profesionala;
– Identificarea cazurilor in care e nevoie de modificarea obiectivelor de business si/ sau
comportamentale stabilite la inceputul anului.

➢ Intalnirea de evaluare performantei(in timpul sau la fineleanului)
Obiectivul principal al intalnirilor de evaluare a performantei il constituie eva luarea
performantei individuale, a ratei de atingere a obiectivelor prestabilite si a calitatii activitatilor
desfasurate de angajati in timpul perioadei monitorizate.
In cadrul acestei intalniri, sunt trecute in revista toate aspectele muncii depuse in a ceasta
perioada si sunt setate asteptari de performanta pentru perioada urmatoare. Tot in cadrul acestei
intalniri, sunt discutate de asemenea si nevoile de dezvoltare si sunt identificate aspiratiile
angajatului privind evolutia sa in cariera. La momentul acestei evaluari este important ca

9
persoana evaluata sa isi fi realizat propria evaluare, tocmai pentru a asigura o baza concreta
pentru discutie.
Procesul de evaluare consta in intalniri de evaluare intre manager si angajat si, pentru anumite
categorii de angajati, procesul de evaluare cuprinde si intalniri de validare si aliniere a
performantei, in cadrul unui grup.

➢ Evaluarea obiectivelor de business(indicatori de performanta)
Procesul de evaluare a angajatilor necesita incredere, intelegere si capacitatea de acceptare a
responsabilitatii. A aprecia performanta inseamna a observa mai intai si abia apoi a trage
concluzii.
Frecventa evaluarii obiectivelor de business/ indicatoril or de performanta difera in functie de
categoria de personal si de durata pe care au fost definiti indicatorii.
La intalnirea de evaluare a performantei, inainte de a lua o decizie, managerul trebuie sa dea
angajatilor sansa de a -si exprima liber opiniile personale si de a aduce argumente. Deciziile
trebuie sustinute de fapte, observatii si exemple. De aceea, este util ca fiecare manager si angajat
deopotriva sa -si adune informatiile necesare de pe parcursul intregii perioade care este supusa
evaluarii, to cmai pentru a avea evidente clare si a putea sa -si argumenteze pozitia si deciziile.
Indrumari detaliate privind pregatirea si desfasurarea intalnirii de evaluare a performantelor
ofera posibilitatea atat pentru manager, cat si pentru subordonat sa scri e, pe parcursul anului,
comentarii referitoare la elementele principale ale activitatii, realizari sau neimpliniri, informatii
care pot fi extrem de utile la momentul evaluarii anuale.
Evaluarea obiectivelor de business va fi reprezentata pe o scala de pe rformanta avand
urmatoarele valori:
– Sub asteptari
– Partial sub asteptari
– Conform asteptarilor
– Peste asteptari
– Exceptional.
Scala va corespunde unor grade de realizare a obiectivelor de business cuprinse intre 0% si
150%.

➢ Evaluarea competentelor de baza
Atitudinea profesionala se refera la ansamblul de manifestari comportamentale asteptate din
partea angajatilor, comportamente considerate obligatorii pentru a sustine performanta

10
profesionala. Atitudinea profesionala poate fi observata in felul in care angajatul abordeaza si
trateaza sarcinile primite, clientii interni si externi, dar si organizatia.
Modelul de competente de baza reflecta valorile si strategia organizatiei noastre. Competenta de
baza reprezinta un comportame nt observabil si masurabil referitor la modul in care angajatii isi
desfasoara activitatea. Fiecare competenta de baza are o descriere generala pentru toti angajatii,
indiferent de pozitia acestora in organizatie, iar modelul de competente de baza reflecta
standardele de comportament dorite la nivel organizational.

Evaluarea competentelor de baza va avea loc cel putin anual pentru toate categoriile de personal.
Evaluarea competentelor de baza se va face pentru intreg modelul de competente de baza, chiar daca
la inceputul anului, pentru unii angajati, este posibil sa se fi stabilit obiective comportamentale si/
sau actiuni concrete pentru imbunatatirea doar a unora dintre e le.
Evaluarea competentelor de baza va fi reprezentata pe o scala de performanta avand urmatoarele
valori:
– Sub asteptari
– Partial sub asteptari
– Conform asteptarilor
– Peste asteptari
– Exceptional.

➢ Rezultatul final al evaluarii si distribuia recomandata
➢ Rezultatul final al evaluarii este calculat ca fiind media ponderata a rezultatului celor 2
categorii de indicatori:
– rezultatul evaluarii obiectivelor de business (75%);
– rezultatul evaluarii competentelor de baza (25%)

11
Rezultatul final al evaluarii performantei se calculeaza ponderand cu 75% rezultatul evaluarii
obiectivelor de business si cu 25% rezultatul evaluarii competentelor de baza. Rezultatul
final al evaluarii este un indicator global care ia in calcul atitudinea de ansamblu a
angajatului, manifestata prin competentele de baza, precum si gradul de indeplinire a
obiectivelor individuale de business
Corelatia dintre gradul total de realizare si rezultatul final al evaluarii performantei este prezentat in
tabelul de mai jos:

Pentru a asigura o abordare comuna in evaluare si obiectivitate in acordarea calificativelor, fiecare
nivel de performanta este descris in cateva propozitii. Evaluarea competentelor de baza si a
obiectivelor de business se bazeaza pe o comparatie cu standarde predefinite. Aditional, in situatiile
in care este posibil, descrierea comportamentului dorit va fi sustinuta de indicatori de eficienta
operationala masurabili.

12
3. Impactul sistemului de performanță și dezvoltare
3.1 Impactul asupra renumerării
Sistemul de recompensare se dorește a avea urmatoarea structură :

⁺ ⁺

Grad de realizare
CE realizam
75%
Competente
CUM realizam
25%
Rezultat final
performanta
Comparatie
cu piata
Crestere salariala
Corelatie cu bonusul
-Dezvoltare profesionala
-Identificarea cazurilor de
necorespundere profesionala

13
Bonusul de performanta este stabilit in functie de gradul de realizare al obiectivelor de
business conditionat de indeplinirea cumulative a urma toarelor conditii: – Rezultatul evaluarii
obiectivelor de business este “Peste asteptari” sau “Exceptional”, si – Proportia angajatilor cu
rezultatul evaluarii “Peste asteptari” sau “Exceptional” este de maxim 25% din totalul angajatilor
pentru care este n ecesara finalizarea evaluarii performantei.
Ajustarile salariale vor fi efectuate dupa perioada de evaluare si se bazeaza, in primul rand,
pe nivelul salarial al pietei bancare. Criteriul secundar in fundamentarea deciziilor de ajustari
salariale este rez ultatul final al Sistemului de performanta si dezvoltare profesionala . In cazul in
care rezultatul final al Sistemului de performanta si dezvoltare profesionala este ”Partial sub
asteptari” sau „Sub asteptari”, atunci nu vor fi acordate majorari salarial e, indiferent de nivelul
pietei.

3.2 Impactul asupra dezvoltarii profesionale
Nevoile individuale de dezvoltare profesionala sunt identificate in urma procesului de
evaluare a gradului de realizare a obiectivelor individuale de business precum si a manif estarii
competentelor de baza necesare. Managerul stabileste impreuna cu fiecare angajat un plan de
dezvoltare profesionala pentru o perioada de timp variind de la 1 la 3 ani. Intre actiunile de
dezvoltare se vor stabili cele prioritare, de exemplu, cele c are vor fi implementate anul urmator.
Planul individual de dezvoltare pentru fiecare angajat trebuie sa cuprinda obiective concrete de
dezvoltare, solutii specifice de invatare, termene concrete de realizare precum si indicatori de
masura a atingerii acest ora. Procesul de invatare, prin actiunile sau solutiile de dezvoltare utilizate,
vizeaza atat acumularea de cunostinte, cat si deprinderea sau dezvoltarea unor abilitati. Este necesar
ca managerul sa trateze obiectiv, in mod individual, performanta si acti vitatea fiecarui angajat. Este
esential ca managerul sa sprijine procesul de dezvoltare, sa ofere feedback consistent si sa
urmareasca punerea in aplicare a planului de dezvoltare stabilit . Managerul impreuna cu persoana
evaluata hotarasc impreuna si forma in care va avea loc instruirea angajatului, de exemplu: cursuri,
studii individuale, coaching sau orice alta modalitate considerata eficienta si adecvata de catre
evaluator.
In plus fata de planul de dezvoltare profesionala propus de catre evaluator oric arui angajat pe
care il evalueaza, pe baza tuturor cerințelor de dezvoltare profesionala formulate, vor putea fi
determinate ulterior, in ansamblu si nevoile de formare profesionala pentru respectiva entitate
organizationala. Pentru a putea orienta mult ma i clar eforturile ce trebuie depuse pentru dezvoltarea
competentelor individuale de baza, , in care atat managerul, cat si membrii echipei sale pot aborda,
pe langa partea propriu -zisa de competente de baza si aspecte care tin de evolutia profesionala. In
functie de rezultatele obtinute in procesul de evaluare a performantei, este pusa la dispozitie o
descriere detaliata a fiecarei competente, impreuna cu exemple predefinite de obiective
comportamentale derivate din fiecare competenta, indicand in acest fel mult mai clar pe ce anume
trebuie pus accent in dezvoltarea aspectelor comportamentale care sa conduca la imbunatatirea
performantei pe post a fiecarui membru al echipei. Obiectivele comportamentale si/ sau actiunile

14
selectate vor reprezenta o baza reala d e discutie pentru stabilirea unor obiective concrete de
dezvoltare. Dupa finalizarea tuturor acestor obiective, managerul va confirma la final acordul sau
prin aprobarea formularului de obiective. Evident, dezvoltarea competentelor de baza trebuie privita
in ansamblu, impreuna cu nevoile de dezvoltare a abilitatilor si cunostintelor tehnice. Performanta
constanta de nivel superior evidentiata in rezultate finale de evaluare „Peste asteptari” sau
„Exceptional” ofera angajatului sansa de a fi considerat ulter ior o persoana cu potential inalt de
evolutie in cariera.
Calificativul obtinut la aceasta evaluare nu va fi luat in calculul rezultatului final al evaluarii
si nu va avea impact in bonusul de performanta. Acest instrument va avea ca scop unic identificar ea
nevoilor de dezvoltare ale acestora si construirea unui plan de dezvoltare. Managerii trebuie sa retina
ca statistic, o persoana care obtine in mod constant rezultate in evaluare de nivel „Exceptional” (de
ex minim 2 ani consecutivi), transmite un semna l foarte clar ca intentioneaza sa evolueze in cariera,
ierarhic sau functional, sa isi largeasca aria de responsabilitati, sa realizeze o schimbare. De aceea,
este important ca in aceste cazuri in mod special, managerul sa sondeze permanent nivelul de
motivatie al angajatului, sa observe daca acesta manifesta dorinta de mobilitate si sa incerce sa
asigure un nivel ridicat de implicare al acestuia. Un alt indicator important reiesit din rezultatele
evaluarii il reprezinta oportunitatea unei mobilitati functi onale si geografice a angajatilor, elemente
care pot fi exprimate atat de catre manager cat si de catre angajat. Sondarea aspiratiilor privind
evolutia ulterioara exprimata printr -o nevoie de mobilitate reprezinta o componenta importanta a
gestiu nii carier ei angajatilor si trebuie abordata cu maxima seriozitate si responsabilitate de catre
manageri. Posibilitatea exprimarii acestor intentii de mobilitate va spori increderea si transparenta la
nivelul relatiei manager -angajat. Exercitiul trebuie realizat cu simt de raspundere si discernamant, in
mod obiectiv si realist. Exprimarea acestor optiuni va oferi fiecarui manager o imagine de ansamblu
clara a posibilelor traiectorii de cariera si de mobilitate la nivelul echipei proprii, iar la nivelul
companiei in a nsamblu, o imagine extrem de utila pentru realizarea unor previziuni asupra
oportunitatilor de evolutie in cariera si asupra evolutiei de personal in dinamica organizatiei.

15

4. Recomandari finale
Dezvoltarea personala profesionala este responsabilitatea fiecaruia. Prin utilizarea Sistemului de
performanta si dezvoltare profesionala, angajatii au ocazia de a -si imbunatati performantele si
satisfactia si, de asemenea, au ocazia de a se pregati pentru noi sarcini si obiective pe termen
lung in acest fel asigurandu -si cresterea si dezvoltarea pe termen lung. Pentru angajatii care
ocupa pozitii de conducere, exista si responsabilitate suplimentara de a crea noi oportunitati de
dezvoltare pentru subordona tii lor, de a -i ajuta sa isi stabileasca tinte individuale, de a le
descoperi potentialul, de a le sprijini dezvoltarea profesionala si de a -i ajuta in procesul de
evaluare. Rolul principal al angajatilor care ocupa pozitii de executie este sa accepte
responsabilitatea propriei lor dezvoltari profesionale prin planificare, monitorizare si evaluare a
progreselor realizate si, mai presus de toate, atingerea obiectivelor individuale de business si
comportamentale (stabilite si agreate impreuna cu managerul la inceputul perioadei de evaluare).
Fiecare obiectiv stabilit trebuie sa respecte criteriile SMART:
➢ Este obiectivul SPECIFIC?
➢ Stiu exact ce am de facut si ce trebuie sa obtin?
➢ Cum trebuie sa arate rezultatele asteptate?
➢ Care trebuie sa fie rezultatele as teptate?
➢ Ce caracteristici fac obiectivul sa fie MASURABIL?
➢ Cum voi sti daca am atins obiectivul stabilit?
➢ Care este rezultatul concret?
➢ Ce formula trebuie folosita pentru a masura progresul?
➢ Cum voi sti ca ma indrept in directia corecta?
➢ Cum masor rez ultatele partiale?
➢ Cum voi vedea daca m -am indepartat de obiectivele mele si cum imi voi da seama ca
trebuie sa corectez ceva?
➢ Este posibil ca obiectivul sa fie ATINS?
➢ Este in concordanta cu tot ce trebuie facut?
➢ Sunt destul de convins ca pot atinge acest obiectiv?
➢ Ce trebuie sa fac in plus pentru a putea indeplini acest obiectiv?
➢ Care sunt circumstantele prin care pot sa fac atingerea acestui obiectiv RELEVANTA?
➢ Ce fel de sprijin, schimbari sau eforturi trebuie sa fac pentru a atinge obiectivele?
➢ Care este primul pas pe care trebuie sa -l fac pentru a atinge aceste obiective? T: Pot sa
delimitez acest obiectiv in TIMP?
➢ Pana cand trebuie atinse obiectivele?
➢ Cand pot sa primesc primele rezultate?
➢ Dar pe cele fina le?
➢ Cand ar trebui sa verific rezultatele partiale?

16
• Comunicati cat se poate de clar obiectivele globale ale bancii si interrelationarea cu
obiectivele entitatii organizationale pe care o conduceti. Este necesar ca angajatii sa
inteleaga cum ajuta munca l or la at ingerea obiectivelor bancii.
• Vorbiti, de asemenea, despre obiectivele manageriale de care sunteti direct responsabili.
Angajatii trebuie sa stie ca si dumneavoastra v -au fost stabilite obiective ambitioase, ce
reprezinta o mare provocare pentru du mneavoastra si vor putea fi indeplin ite printr -un
efort sustinut.
• Urmariti si monitorizati continuu obiectivele stabilite de competitie. Acestea va vor
spune daca ati stabilit obiective prea ridicate sau nu in aria respectiva.
• Stabiliti prioritati ale ob iectivelor entitatii dumneavoastra organizationale. Discutati cu
subordonatii despre obiectivele care, in viziunea dumneavoastra, sunt prioritati absolute.
De exemplu, ce obiective sunt importante pentru progresul entitatii organizationale si
obiectivele c are sunt importante din punct de vedere al timpului ( intra in categoria
“urgent”).
• Adunati informatii despre duratele activitatilor, asociate cu atingerea obiectivelor
stabilite. Acestea va vor fi de ajutor la determinarea termenelor limita pentru atinger ea
unor obiective comparabile.
• Cautati sa prezentati intotdeauna atingerea obiectivelor pe termen scurt in contextul
trendurilor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt sunt motivante daca este evidenta
conexiunea cu perspecti vele viitoare. Impartiti obiectivele globale, generale in obiective
partiale, mai mici. Este mult mai usor pentru toata lumea sa se identifice cu obiectivele
acolo unde este posibil sa intrevada obiectivul cerut si re zultatul.
• Monitorizati atat progresele in atingerea obiectivelo r, cat si problemele ce au aparut in
timpul activitatilor si persoana asociata cu astfel de probleme. Aceste date va vor ajuta in
efectuarea evaluarii de sfarsit de an, constientizand impactul real al obstacolelor aparute
in cursul pregatirii solutiilor.
• Prezentati obiectivele si desfasurarea activitatilor in scris sau grafic, de exemplu, pe un
flipchart. Astfel de prezentari vizuale ofera mai multa claritate si intelegere a ceea ce
trebuie realizat. In plus, intaresc angajamentul si nivelul de motivare al angajatilor.
• In intalnirea de stabilire a obiectivelor formulati cat mai multe intrebari cu putinta. Veti
afla in acest fel nivelul de intelegere al subordonatilor in ceea ce priveste specificatiile
obiectivelor, cum sunt privite obiectivele si cum inten tioneaza sa le puna in practica.
Retineti ca persoana care comunica informatia este in cea mai mare masura responsabila
de intelege rea informatiilor transmise.
• Identificarea angajatilor cu obiectivele pe care trebuie sa le indeplineasca poate fi privita
ca pe un mic prim succes in drumul catre indeplinirea scopului. Nu uitati ca drumul spre
marile victorii este pavat cu mici succese zilnice, dar uneori si cu mici pierderi.

17

Bibliografie:
https://www.plandeafacere.ro/cum -sa/cum -sa-scrii-un-plan-de-afacere/ce -sunt-obiectivele -smart/
http://alexdinu.ro/obiective -smart/
http://www.didactic.ro/materiale -didactice/plan -dezvoltare -profesionala
https://iteach.ro/pg/blog/gabriela.crisan/read/46977/oportunitati -de-dezvoltare -personala -si-
profesionala -oferite -de-programul -etwinning