Diversitatea Si Negocierea Culturala

INTRODUCERE

Diversitatea culturală reprezintă una din caracteristicile negocierii ce se desfășoară la nivel internațional. Față de negocierile care au loc între parteneri din aceeași țară, negocierea internațională prezintă o serie de particularități: rolul distanței (de exemplu, în plan logistic), complexitatea mai mare a procesului de negociere, durata mai îndelungată. Principalele elemente care deosebesc negocierea internațională în raport cu cea națională sunt: diferențele culturale, cele între sistemele juridice, precum și cele între sistemele politico-administrative. Dacă ultimele două elemente au o relevanță îndeosebi în procesul contractării propriu-zise și al executării contractului, problema interculturalității este de primă importanță atât pentru tema lucrării de față cât și pentru negocierea comercială internațională.

CAPITOLUL 1

NEGOCIEREA ÎN CONTEXT INTERCULTURAL

1.1. Definirea conceptului de cultură

Numeroase definiții au fost propuse pentru a defini ceea ce înseamnă „cultură". Această varietate se explică prin diversitatea abordărilor disciplinare: astfel, antropologii si sociologii nu privesc conceptul de o aceeași manieră. În ceea ce-l privește, negociatorul internațional este preocupat să înțeleagă fenomenul și să determine caracteristicile cele mai concrete.

Dintre definițiile cele mai curente, le putem retine pe cele ale antropologilor Kroeber si Kluckholm (1977), Kluckholm si Strodbeck (1961) sau Hall (1966). Primii văd în cultură un ansamblu de moduri de conduită, explicite sau implicite, realizate și transmise grație simbolurilor caracteristice unui grup uman, cuprinsă fiind aici și încorporarea în artefacte. Baza culturii este constituită din idei tradiționale și în special de valori de care oamenii se atașează. Sistemele culturale pot fi considerate, pe de o parte ca produse ale acțiunii umane iar pe de altă parte, ca elemente ce condiționează acțiunile viitoare.

Pentru Edward Hali (1966, 1971), și el antropolog, cultura reprezintă forma pe care o ia „dimensiunea ascunsă" – „cea a teritoriului oricărei ființe, animal sau om, a spațiului necesar echilibrului său" – și care determină fenomenele culturale în sensul cel mai general. Dimensiunea culturală poate fi privită și „sub aspectul unei vaste rețele de comunicare la niveluri multiple…".

Alte definiții pornesc de la concepte precum categoriile și regulile prin care membrii unui grup au tendința de a interpreta propria lor lume in scopul adaptării propriilor acțiuni de o maniera coerentă. Acest grup nu este în mod necesar unul etnic sau național, ci poate fi unul ce are o bază ideologică sau organizațională.

Într-o lucrare recentă a Unesco, un grup de cercetători propune următoarea definiție pentru conceptul de cultură: ansamblu durabil de semnificații, valori si credințe împărtășite de un grup, ansamblu ce caracterizează și orientează comportamentul membrilor grupului".

J.C. Usunier (1992), pornind de la un anumit număr de definiții, le regrupează pornind de la preocuparea lor centrală:

Soluții particulare la probleme universale: Kluckholm și Strodtbeck (1961)

„legătura între un individ și un proces social": „configurația comportamentelor însușite și rezultatele lor, în care elementele sunt împărtășite și transmise de membrii unei societăți date" [Linton, 1945,1986]

perspectiva „operațională" pentru individ: „ansamblu de credințe și norme împărtașite de un grup de oameni, care ajută individul să decidă care este situația, care ar putea fi, cum o resimte si ce trebuie să facă și cum trebuie să procedeze pentru a realiza acel lucru"

abordare de delimitare a frontierelor care (plecând de la o definiție centrată pe „modurile de gândire și manierele de a fi, ce sunt împartășite de o manieră largă") apar ca fiind evazive

abordare procesuală ce privește cultura ca fiind un „un sistem complex ce conține cunoștințe, credințe, legi, morală, cutumă și alte capacități și obișnuințe însușite de om, ca membru al unei societăți"

În fine, putem reține și definiția propusă de Posses, care interpretează cultura ca fiind „de o manieră fundamentală, sumă a ceea ce oamenii au învățat în lupta lor pentru supraviețuire. Modelele culturale se nasc într-un mediu în care un popor trebuie să descopere, să improvizeze și să utilizeze cele mai bune mijloace" pentru a răspunde nevoilor sale vitale. "Cultura este teologică, există o legătură directă între ceea ce un popor are nevoie și maniera în care el răspunde acestei nevoi".

Varietatea acestor definiții este martor al complexității fenomenului cultural. Aceasta varietate determină o abordare prudentă în ceea ce privește aplicarea datelor culturale în cazul concret al negocierii internaționale și interculturale. În definitiv, oricare ar fi definiția adoptată, aplicarea sa în negocierea internațională trece prin dubla noțiune de „identitate" și „nucleu de rezistență". Negocierea interculturală pune față în față parteneri diferiți care încearcă – chiar cu riscul de a stereotipiza – să identifice și să jongleze cu aceste diferențe, în cazul unor eventuale divergențe de interese sau scopuri.

Pe de altă parte, cultura, în măsura în care ea pune în evidență capacități adaptive și evolutive a unui grup – ce sunt legate de istoria și mediul lui -, reprezintă un nucleu de rezistență și protecție contra oricărei forme de ingerință sau agresiune externă. Aspectele culturale joacă un rol major în stabilirea graduală a unei relații între parteneri, relație bazată fie pe neîncredere și ostilitate, fie pe încredere și deschidere. Existența unei diferențe inițiale, faptul că cultura traduce forța interioară profundă a unui popor și că riturile și tradițiile cotidiene pot masca realitatea de la început, constituie trei aspecte specifice ale dimensiunii culturale în negociere.

În afara acestor două noțiuni de identitate și nucleu de rezistență, putem concluziona cu privire la panorama definițiilor culturii, prin întocmirea unei liste de „variabile culturale":

valori și credințe

limbaj și comunicare

temperament și caracter

atitudini, în general, și în particular, atitudinea față de schimbare

6 motivații si nevoi de realizare:

stereotipuri naționale

practici referitoare la munca si funcționarea economiei

structuri și practici sociale

modele de autoritate

moduri de rezolvare a conflictelor

revoluție tehnologică

Deși limitată și eterogenă, această listă reprezintă un punct de plecare în determinarea varietății factorilor ce contribuie la prefigurarea imaginii culturale a negociatorului advers. Identificarea culturală a interlocutorului pleacă în general de la caracteristicile atribuite, mai mult sau mai puțin corect, grupului din care acesta din urmî face parte. Dar personalitatea proprie a negociatorului se suprapune acestei structuri de grup. Putem, de asemenea, pune în evidență existența simultană a două tendințe, din care una, specific culturală, este explicată prin reflexul de respingere determinat de diferența etnică, iar cealaltă, de natură individualistă, se referă la sentimentul imediat de distanțare sau antipatie, reflectând, de o manieră foarte selectivă, dezaprobarea, jena sau rușinea în fața caracteristicilor de conduită, în care regăsim norme, tradiții, rituri sau tabuuri.

1.2. Negocierea în context intercultural: abordare, dimensiuni

Procesul negocierii este unul complex. Dar când îi transpunem în contextul interculturalității, abordarea devine și mai complexă iar complicațiile au tendința să se multiplice de o manieră exponențială. Este de-a dreptul naiv ca cineva să se aventureze într-o negociere internațională plecând de la premisa: „oricum, oamenii sunt asemănători peste tot în lume si au același comportament ca și al meu". Stilul de negociere utilizat de un negociator în mediul său poate fi ineficient și deloc corespunzător în relațiile cu persoane provenind dintr-un spațiu cultural diferit. În fapt, dacă negociatorul utilizează stilul său național, există riscul producunite și erii de pierderi, în loc de profit. Mai mult de 2/3 din eforturile de negociere între Statele Unite și Japonia au eșuat, chiar în condițiile unei voințe reciproce pentru obținerea unui acord. Aceasta statistică este valabilă pentru majoritatea întâlnirilor interculturale. Adesea barierele în calea unui acord reușit sunt mai mult de natură culturală, decât de natură economică sau juridică. Deși fiecare parte își analizează partenerul conform propriei experiențe și formări etnocentrice, adesea se întâmpla ca părțile să nu înțeleagă de o manieră completă de ce negocierea între ei a eșuat. Aceasta lipsă de cunoștințe cu privire la cultura și așteptările „străine" și „anormale" a celeilalte părți este cea care jenează derularea efectivă a unei negocieri între culturi diferite.

Sistemele culturale diferite pot conduce la stiluri divergente de negociere, stiluri ce sunt modelate de cultură, geografia, istoria și sistemul politic a fiecărei națiuni. Nimeni nu poate evita aducerea în cadrul unei situații de negociere propriile sale supoziții culturale, imagini, prejudecăți sau alte bagaje atitudinale. Modul în care cineva poate avea succes într-o negociere interculturală este acela de a înțelege în întregime cealaltă parte, utilizând această înțelegere în avantaj propriu, adică să realizeze ce dorește fiecare să obțină din negociere și să transforme această negociere într-o situație de „câștig-câștig".

În contextul unei negocieri interculturale, găsim nuanțe fine în relațiile și practicile de negociere, iar negociatorul trebuie să fie foarte atent la maniera în care aceste nuanțe sunt percepute și aplicate de către membrii celeilalte culturi. Cei doi oameni de afaceri sunt separați nu doar de trasăturile fizice, o limbă complet diferită și eticheta de afaceri, dar și de o manieră diferită de percepere a lumii încojuratoare, de definire a obiectivelor de afaceri, de exprimare a gândurilor și sentimentelor, de arătare sau mascare a motivațiilor și intereselor. De exemplu, pentru francezi, americanii pot apărea ca fiind agresivi și grosieri.

Numeroase reguli ce există în mod obișnuit la nivel domestic, nu pot fi aplicate în cadrul negocierilor interculturale – mai ales când acestea nu pot fi considerate acceptabile din punctul de vedere cultural al celeilalte parti. Pentru numeroși negociatori occidentali, aceasta poate să însemne, de exemplu, faptul de a da și de a obține, de a face compromisuri. Idealul occidental comun al negociatorului persuasiv – foarte experimentat în cadrul unei dezbateri, capabil să evite obiecțiile prin flerul său verbal, într-un cuvânt un extravertit energic – poate fi privit de membrii unei alte culturi ca fiind agresiv într-un mod inutil, superficial, nesincer, chiar vulgar și represiv. Pentru americani, a fi direct și sincer arată dovada unor intenții corecte și a unor convingeri personale. Pentru un american, este un compliment faptul că este considerat agresiv și consecvent. Acest lucru nu se aplică însă și altor culturi. Pentru un britanic a fi descris ca agresiv reprezintă o insultă.

1.3. Dimensiunile culturale ale negocierii

O negociere interculturală reușită cere negociatorului să ințeleagă cealaltă parte și să utilizeze această înțelegere pentru a-și da seama de ceea ce așteaptă fiecare parte de la negociere. Experții în negocierea internațională înteleg stilul național al celuilalt, acceptă și respectă credințele și normele lui culturale, și sunt conștienți de manierismele personale și de cum sunt ei priviți de cealaltă parte a mesei de negociere.

Geert Hofstede (1991), un faimos cercetător care a studiat aspectele interculturale, a creat un model global în scopul ca persoanele să poată distinge diferențele culturale din diferite țări. Acest model e numit „Cele patru dimensiuni ale modelului cultural". Aceste dimesiuni sunt: distanța față de putere, evitarea incertitudinii, individualism/colectivism, și masculinitatea. Alți cercetători au adăugat modelului încă o dimensiune – dinamismul confucian – pentru a diferenția valorile culturale asiatice de cele occidentale.

A. Distanța față de putere: puterea este esențială pentru autoritate, într-un sistem ierarhic (vezi figura 1). Puterea simbolizează un statut și un respect mai înalt, mai multe drepturi și bogăție. Într-o organizație ierarhică, membrii care se găsesc într-o poziție superioară au tendința de a menține puterea și de a păstra o distanță de putere cât mai mare posibil. În culturile în care această distanță este mare (China, Japonia) majoritatea celor din poziții inferioare acceptă statutul de subordonați și respectă autoritatea ierarhică formală. De cealaltă parte, persoanele care trăiesc într-o societate cu nivel scăzut al ierarhiei (SUA, Canada) au o distanță față de putere mică între fiecare nivel. Într-o companie americană, top managerii sunt mult mai pregătiți să împartă autoritatea lor cu subordonații, în procesul de luare a deciziei și să lase o oarecare latitudine pentru dezacord. În context intercultural, distanța față de putere se raportează la acceptarea diferențelor în ceea ce privește puterea și bogăția între persoane, care este adesea reflectată prin interacțiuni limitate între clasele sociale și mișcarea restrânsă dintr-o clasă socială spre alta.

B. Evitarea incertitudinii: culturile în care nivelul evitării incertitudinii este înalt (China, Japonia) sunt acelea în care persoanele se simt inconfortabil sau nesiguri în prezența riscurilor, a haosului și a situațiilor slab structurate. Aceste persoane încearcă să controleze mediul, creând legi, reguli și instituții. Oamenii care lucrează în întreprinderi ce prezintă o astfel de situație se conformează regulilor întreprinderii și doresc un angajament pe termen lung cu aceasta, pentru a-și proteja pozițiile și statutul lor. În culturile în care evitarea incertitudinii este scăzută, oamenii au mai multă curiozitate să descopere lucruri noi și să accepte diferențele din societatea lor. Ei nu sunt foarte neliniștiți în ceea ce privește necunoscutul și viitorul, tolerează ambiguitatea și moblilitatea la locul de munca și au mai puține ritualuri organizaționale și mai multă flexibilitate. La nivel intercultural, evitarea incertitudinii se traduce prin confortul unei culturi în ceea ce privește riscul, incertitudinea și comportamentul mai puțin convențional.

C. Individualism-colectivism: culturile cu grad ridicat de individualism pun accentul pe valori precum realizarea personală, inovarea, autonomia și eroii individuali. A fi progresiv și creativ este un lucru apreciat în acest tip de cultură. Culturile colectiviste pun accentul pe armonia de grup, ordinea socială, relațiile dintre oameni, loialitatea și reputația grupului. A fi conservator și prudent poate fi câteodată necesar pentru a păstra armonia în cadrul comunității. Din punct de vedere intercultural, putem afirma că „culturile individualiste pun accentul pe drepturile și nevoile individului, inclusiv încrederea în propria persoană, libertatea și realizarea personală, în timp ce culturile colectiviste sunt orientate spre familie, organizație și comunitate".

D. Masculinitatea: Sexul persoanei poate avea o importanță mare în procesul de angajare și promovare a acesteia în poziții superioare, într-o cultură masculină. Majoritatea părinților speră, într-o societate masculină, să aibă cel puțin un băiat, deorece ei consideră că doar fiul merită să moștenească valorile și activele familiei. În acest tip de societate, oamenii au tendința de a stima calitatea de a fi decis, competitiv, ca și caracteristici necesare ale unui conducător. În plus, există limite în procesul de ocupare de către femei de funcții manageriale și profesionale. Persoanele se simt mai confortabil să negocieze cu bărbați decât cu femei, în cadrul unei negocieri. În societățile feminine, femeile sunt mult mai proeminente în domeniul managerial și profesional, iar gradul de competiție și al comportamentului de control se diminuează de o manieră evidentă.

E. Dinamismul confucian: Filozofia lui Confucius se bazează pe valori precum economia, economisirea, persistență cu rezultate lente, adaptarea tradițiilor în contextul modern, acceptarea relațiilor inegale, atenție acordată virtuții mai mult dacât adevărului. Din punct de vedere cultural, aceste persoane au anumite calități, cum ar fi: loialitatea, obligațiile reciproce, onestitatea în raporturile cu ceilalți.

Tabel nr. 1. Semnificația nivelului celor Patru Dimensiuni

CAPITOLUL 2

DIFERENȚELE CULTURALE ÎN STILURILE DE NEGOCIERE

2.1. Stilul de negociere american

Datorită importanței pe care americanii o au în sfera comerțului internațional este foarte important ca în negocierile cu aceștia să cunoaștem unele aspecte privind cultura și etica americanilor, precum și modul de a privi unele aspecte de comunicare și comportament.

O caracteristică observată de străini este felul neprotocolar de a se purta al americanilor. Oamenii de afaceri americani, la fel ca și așa numiții americani obișnuiți, își spun pe nume, glumesc între ei și folosesc un vocabular și un ton al vocii neconvenționale. Se pot îmbrăca relativ fără pretenții; bărbații își scot haina sau își lărgesc nodul la cravată dacă participă la ședințe lungi. Deoarece pun un semn de egalitate între convenționalism și disconfort, le vor cere și celorlalți să "se relaxeze" în timpul întâlnirilor de afaceri.

Chiar dacă par neprotocolari și relaxați, în general, membrii executivului unei firme americane muncesc din greu. Ei își dedică multe ore – 16 sau 18 ore pe zi – slujbelor lor. Consideră că munca este mult mai importantă decât familia și relațiile sociale. Americanii folosesc termenul "workaholic" pentru a descrie o persoană dedicată muncii sale, care petrece mult timp la slujbă și care nu se gândește la nimic altceva. Persoanele obsedate de munca nu sunt o raritate în lumea americană a afacerilor.

Cei care dețin funcții de conducere îi pun adesea în încurcătură pe omologii lor străini executând munci manuale sau făcând lucruri care în alte părți intră în sarcina celor cu poziții inferioare – servesc cafeaua, aranjează mobila în sala de ședințe sau apelează la calculator pentru a rezolva o problemă ivită în timpul unei întâlniri de afaceri.

Majoritatea afacerilor internaționale implică numai membrii executivului unei firme. Ei se întâlnesc, explorează posibilele relații de afaceri, negociază contracte, apoi se întorc în birourile lor, la activitatea de rutină.

Unii membrii ai executivului firmelor străine petrec mai mult timp în Statele Unite și au ocazia să observe și alte aspecte ale lumii afacerilor americane, nu numai felul în care se comportă cei cu funcții de conducere. Dacă vor continua să lucreze împreună cu cei din executiv sau vor supraveghea activitatea muncitorilor americani, vor trebui să se acomodeze cu munca la nivelurile inferioare ale instituției respective. Cu cât vor înțelege mai bine cum este organizată întreprinderea și cum se lucrează acolo, cu atât vor fi mai eficienți.

Noțiunile de egalitate împărtășite de americani influențează puternic tot ceea ce se petrece în instituțiile americane. Deși oamenii de la diferitele niveluri sunt conștienți de diferențele dintre ei, nu își vor arăta superioritatea sau inferioritatea în mod deschis. Străinii care au conștiința rangurilor se vor simți jenați de modul relativ relaxant și neprotocolar în care interacționează angajații cu o poziție inferioară cu cei care au un statut social superior.

O altă manifestare a principiului egalității îl reprezintă faptul că predomină regulile scrise. Dacă oamenii sunt considerați egali, atunci trebuie să fie tratați corect sau "imparțial", adică fără a se face referire la personalitatea lor particulară. Nepărtinirea este bine asigurată din punctul de vedere american, dacă există reguli și proceduri care se aplică, în mod egal tuturor. Deci vor exista reguli scrise pentru angajarea, pregătirea, evaluarea și concedierea angajaților. Există procedee scrise pentru rezolvarea plângerilor salariaților. Există fișe de post, reguli de protecția muncii și reguli pentru „pauze" (perioade de odihnă). Regulile scrise trebuie respectate în totalitate și cu corectitudine.

Străinii pot gândi că constrângerile impuse de americani prin intermediul acestor norme sunt excesive, mai ales atunci când regulilor companiei li se adaugă cele ale sindicatelor.

S-ar putea că străinii să asiste la o mai mare fluctuație a angajaților decât cea cu care sunt obișnuiți. Societatea americană este încă o societate mai mobilă decât altele, așa că oamenii își schimbă serviciul relativ ușor. Este neobișnuit să întâlnești un sentiment puternic de loialitate față de companie la nivelurile inferioare ale firmei respective. Oamenii își câștigă traiul prin intermediul slujbelor, și nu contează de cine sunt plătiți. Fac ceea ce trebuie să facă, sunt plătiți, apoi se duc la casele lor. Cadrele de conducere caută adesea moduri prin care să sporească devotamentul salariatului față de companie, considerând ca angajații care sunt mai "loiali" vor fi mai productivi.

În ceea ce privește negocierile internaționale, americanii s-au impus prin calitățile și caracteristicile negociatorilor, care au tendința de a-i domina pe parteneri.

Stilul de negociere american se caracterizează în primul rând prin personalitățile negociatorilor, aceștia fiind în general persoane sincere și calde, încrezătoare în forțele proprii și pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl folosesc intră la tratative încrezători, negociază hotărât și impersonal, având o sensibilitate emoțională moderată. Aceștia vorbesc declarativ și încep rapid conversații exuberante.

Negocierea este văzută ca un proces competitiv, sănătos și constructiv, ea purtându-se pe bază de oferte și contraoferte repetate.

Negociatorii americani abordează negocierea ca pe un joc de ping-pong. accentul fiind pus pe rapiditate și eficiență.

Au o tendință mare de asumare a unor riscuri. Negociatorul este evaluat, de regulă, global și nu în funcție de rezultatul fiecărei tranzacții. Ei își iau marjă de preț pentru a acoperi anumite nerealizări de contract.

Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind câștigul. Punctele sale tari se manifestă în special în faza negocierilor ofertelor, el încercând să se îndrepte cât mai rapid către această fază. Negociatorii americani sunt extrem de agili și nu au nevoie decât de zece minute de pauză ca să își schimbe complet strategia și tacticile. În modul său de a negocia, el presupune că și partenerii joacă după aceleași reguli.

De aceea companiile americane își vor trimite negociatorii pe teren înarmați cu o autoritate neobișnuit de mare. Foarte adesea, ei vor presupune că și adversarii lor dispun de aceeași autoritate și se vor arăta extrem de dezamăgiți că trebuie să stea de vorbă cu „portarii care se prefac că sunt directori".

Individualiști de la natură (au deviză „Eu sunt eu și sunt cel mai bun"), pot fi și coechipieri foarte buni, dar cu condiția să aibă mână liberă în alcătuirea echipei. Ei merg pe ideea că lucrul în echipă furnizează idei celui care ia decizia. Deciziile sunt luate pe baza corelării costuri – beneficii (scopul final urmărit este profitul), iar cei care iau deciziile sunt adesea influențați de interese neetice, încercând să evite implicațiile și conflictele de interese.

Argumentația este bazată pe elemente de eficiență, iar negocierea se face „punct cu punct", cu aproprierea treptată spre o soluție de compromis.

Acțiunile de protocol sunt destinse; se practică și invitarea partenerilor la domiciliul negociatorului, iar soțiile joacă un rol important în acțiunile de protocol. Uneori sunt organizate acțiuni de protocol la mari restaurante sau acțiuni vizând obosirea sau „îndatorarea" partenerului prin vizite la baruri sau cabarete de „noapte". Spre deosebire de alți parteneri, negociatorii americani consideră că factorul financiar este elementul esențial, prioritar pentru succesul în negocieri.

Unul dintre „daltonismele" americanilor constă în convingerea că tot restul lumii ar vrea să fie ca ei (au o lipsă de cunoștințe și interes față de țări și culturi străine). în plus, ei chiar cred că toate piețele din lume ar trebui să fie tot atât de deschise ca și a lor. Chiar și atunci când vă aflați pe propriul dumneavoastră teren, americanii vor dori să joace tot după regulile lor. Iar dacă vă aflați la ei acasă, avocații lor vor avea grijă să vă expună detaliat aceste reguli.

Stilul americanilor este foarte direct și vor încerca să impună acest lucru și părții adverse. A nu te conforma înseamnă să fii etichetat drept mincinos. Americanii vor să-i privești drept în ochi și să spui lucrurilor pe nume. Adoră confruntarea în câmp deschis și nu sunt deloc subtili în practica metodelor de intimidare. Americanii joacă pe bani mulți și serios – ce-i câștigat este bun câștigat și nu se mai dă niciodată înapoi.

În general, negociatorii americani vor porni de pe o poziție puternică (cel puțin în mintea lor) și se vor arăta extrem de zgârciți cu concesiunile. Au învățat în timp să fie răbdători, deci pot să aștepte până la finalul discuțiilor pentru a face concesii – dacă se dovedește necesar.

Părțile „cedează" într-o oarecare măsură pentru ca să se ajungă la o înțelegere. Americanii sunt învățați să considere compromisul ca pe un lucru bun. Americanii consideră că, în general, oamenii rezolvă divergențele de păreri prin intermediul discuțiilor și compromisului. Desigur, există idei diferite despre nivelul acceptabil al compromisului, dar în general o înțelegere politică ce rezultă dintr-un compromis între părțile rivale este, prin definiție, un lucru bun.

S-ar putea ca această părere a americanilor în legătură cu acceptarea compromisului să nu fie împărtășită și de alții. Compromisul poate fi privit ca o renunțare la principii, la un punct de vedere corect. Cei care văd astfel compromisul vor obține o imagine negativă asupra acelor aspecte ale sistemului american pe care americanii înșiși le consideră pozitive.

Americanii au tendința de a-și pierde răbdarea cu oamenii care vorbesc prea mult. Reușesc cu greu să fie atenți atunci când cineva spune mai multe propoziții o dată. așa cum fac nigerienii, arabii sau alții. Americanii admiră concizia sau ceea ce numesc “a trece la chestiune".

Americanii acordă puțină importantă interacțiunii rituale. Nu există decât puține interschimburi rituale: "How are you?", "I'm fine thank you."93, "Nice to meet you" și "Hope to see you again." Aceste fraze se spun în anumite împrejurări pe care americanii învață să le recunoască și, ca în orice interschimburi rituale, reprezintă mai degrabă forma decât substanța. Aceasta înseamnă că întrebările trebuie puse și declarațiile trebuie făcute în alte împrejurări, fără a avea prea mare importanță ce anume simt sau gândesc de fapt persoanele implicate. După părerea multor americani, oamenii care depind de interschimburile rituale sunt "prea rezervați" sau "prea politicoși", nedorind să-și arate adevărata fire și ce gândesc.

În general, americanii nu au răbdare să asculte lungile interschimburi rituale despre sănătatea membrilor familiei – obișnuite între latino-americani – sau invocările bunăvoinței ființei supreme – comune între arabi -, considerându-le pierdere de timp.

A treia formă de interacțiune, una pe care americanii au tendința de a o evita, este discuția în contradictoriu. Americanii presupun că o ceartă cu o altă persoană va avea drept rezultat sfârșitul relației dintre ei. Ei nu concep cearta ca pe un "sport" sau o petrecere agreabilă a timpului. Dacă americanii discută ceva și în cursul discuției apare o divergență de opinii, ei vor spune probabil "Să nu ne certăm în legătură cu asta". Ei vor prefera să găsească zone de înțelegere, vor schimba subiectul sau chiar se vor îndepărta de persoana cu care vorbesc. Nu este deci surprinzător că oamenii cărora le place să se certe sunt etichetați ca "stăruitori", "agresivi" sau "încăpățânați".

Dacă o discuție în contradictoriu nu poate fi evitată, americanii cred că poate fi purtată pe un ton calm, moderat și minim de gesturi. Vocile puternice, folosirea viguroasă a brațelor, mai multe persoane vorbind odată – pentru majoritatea americanilor acestea sunt semne ce prevestesc o bătaie sau un neproductiv "schimb de strigăte". Ei cred că oamenii ar trebui "să-și păstreze sângele rece" atunci când își prezintă punctele de vedere.

Asta nu înseamnă că americanii nu se ceartă. Cu siguranță că există unii care o fac chiar în situații interpersonale. Totuși, în general, preferă să nu o facă. Una din consecințele aversiunii lor față de discuțiile în contradictoriu este că nu prea se pricep să-si apere verbal punctele de vedere, și un rezultat al acestei situații este că s-ar putea să pară mai puțin inteligenți decât sunt în realitate.

Cea de-a patra formă de interacțiune este dezvăluirea despre sine. Conversațiile cu un număr mare de schimburi de banalități (sau de interschimburi rituale), de obicei, au rezultat un nivel scăzut al dezvăluirii de sine. Asta înseamnă că oamenii implicați dezvăluie puțin, dacă nu cumva nimic despre viața lor personală.

Americanii socotesc "personale" în acest context sentimentele și părerile despre probleme controversate. În majoritatea situațiilor americanii dezvăluie puține lucruri personale. Femeile discută mai mult despre ele cu alte femei decât cu bărbații, iar bărbații spun și mai puțin. Desigur, între prieteni se fac mai multe dezvăluiri despre sine.

Probabil că americanii nu exagerează cu dezvăluirile despre sine în întâlnirile interpersonale. Străinii care sunt obișnuiți să spună mai multe despre ei înșiși s-ar putea simți frustrați în eforturile lor de a-i cunoaște pe americani. Cei obișnuiți să dezvăluie mai puține despre sine se vor simți jenați de unele de lucrurile pe care le discută americanii.

Americanii apelează mai mult la cuvinte decât la comportamentul non-verbal pentru a-și transmite mesajele. Ei cred că este important să fii în stare "să vorbești" și "să spui ce gândești". Admiră pe cei care au un vocabular relativ bogat și care se pot exprima clar și inteligent, dar nu au încredere în cei care sunt după părerea lor excesiv de clari. Persoane cu un vocabular considerabil vor fi probabil etichetate ca "supraeducate" sau "snobi".

Oamenii ce aparțin altor culturi, mai ales arabii, iranienii și unii europeni, mai ales sud-europeni prețuiesc ușurința în exprimare mai mult decât o fac americanii. Aflați în SUA ei vor avea două reacții diferite față de reacțiile pe care le au americanii:

▪ se vor mira că aceștia par suspicioși față de ei,

▪ vor presupune că americanii de vreme ce nu pot susține o discuție (sau o discuție în contradictoriu) nu sunt probabil prea inteligenți sau bine informați.

Preferința americanilor pentru mijloacele de comunicare verbale în dauna celor nonverbale se referă și la cuvântul scris. Pentru americani cuvintele sunt importante, iar cele scrise sunt câteodată mai importante decât vorbele. înțelegerile formale, contractele și hotărârile se încheie de obicei în scris. Oamenii de afaceri străini sunt uneori puși în dificultate deoarece nu acordă suficientă atenție (după standardele americane) notelor scrise, procedurilor sau scadențelor.

Cuvântul scris este foarte important pentru oamenii de afaceri americani. Ei iau note în timpul discuțiilor, au dosare în legătură cu diferite proiecte, iar în timpul ședințelor se întocmesc "procese-verbale". Contractul și înțelegerea trebuie făcute în scris pentru a fi luate în serios, și fiecare cuvânt scris este important. Trebuie să fie cuvântul corect, cel care exprimă clar drepturile și obligațiile părților.

Deci pentru americanii implicați în afaceri pare perfect natural să-și consulte avocații în legătură cu contractele și înțelegerile încheiate. Avocații știu cum să aleagă cuvintele potrivite și să interpreteze corect documentele. Americanii nu pricep de ce oamenii din alte părți consideră potrivite înțelegerile verbale. Oamenii de afaceri din străinătate s-ar putea să se considere insultați de insistența americanilor de a încheia înțelegeri scrise, văzând atitudinea acestora ca o dovadă a neîncrederii în el.

În ceea ce privește înfățișarea generală și îmbrăcămintea, se pot face cu greu generalizări despre americani. Este greu să spunem că americanii, ca și oamenii din alte părți ale lumii, au anumite idei despre stilurile de a se îmbrăca atractiv sau neatractiv, potrivit sau nepotrivit cu o anumită împrejurare. Aceste idei se schimbă din timp în timp deoarece se supun capriciilor modei. La fel se petrec lucrurile cu pieptănăturile, cosmeticele sau bijuteriile, toate acestea fiind aspecte ale comportamentului nonverbal. De obicei, aflați într-o altă țară, străinii se evidențiază prin coafură, îmbrăcăminte (și încălțăminte), folosirea cosmeticelor, care-i deosebesc de indigeni.

Mișcările corpului reprezintă un aspect important al comunicării nonverbale. Mulți străini cred că pot deosebi un „mod de a merge" specific americanilor: aceștia se deplasează cu pași repezi, cu pieptul înainte, mișcându-și viguros brațele. Toate acestea creează impresia că americanii ocupă mai mult spațiu decât în realitate și că sunt aroganți.

În ceea ce privește mișcările pe care le fac în timp ce vorbesc, americanii vor folosi așa numita gestică „moderată" potrivită. Ei se servesc de mișcările mâinilor și brațelor pentru a sublinia sau clarifica cele spuse, dar în general nu vor apela la o gestică în care coatele să depășească nivelul umerilor. Excepție fac semnele de bun-venit sau la revedere, votarea prin ridicarea mâinii, încercarea de a atrage atenția. Despre oamenii care își ridică mâinile deasupra umerilor în timp ce vorbesc se spune că „dau din mâini", lucru considerat ca simptom al unei emotivități excesive și poate chiar al mâniei. Italienii, grecii si unii latino-americani sunt considerați de către americani „prea emotivi" sau „temperamentali" din pricina gesturilor viguroase cu care își însoțesc adesea spusele.

Pe de altă parte, oamenii care își țin mâinile și brațele pe lângă corp în timp ce vorbesc vor fi considerați „prea rigizi", „țepeni", „formali" sau „prea politicoși". Adeseori, americanii se referă în acest fel la chinezi și japonezi (mai ales la femei).

În majoritatea societăților există gesturi standard pentru anumite situații de fiecare zi: întâmpinarea cuiva (un gest ce însoțește un „buna ziua"), despărțirea de cineva (un gest ce însoțește un „la revedere"), invitația, mișcările capului ce semnifică aprobarea dau dezaprobarea și număratul pe degete.

Străinii trebuie avertizați că americanii s-a putea să înțeleagă greșit anumite gesturi pe care ei le folosesc, dar americanii nu. De exemplu, oamenii din anumite părți ale Indiei își mișcă de obicei capetele, desenând un fel de opt, atunci când ascultă pe cineva. Pentru ei asta înseamnă: „Ascult, înțeleg". Americanii nu au un gest similar. Mișcarea capului indianului nu seamănă cu cea prin care americanii indică faptul că sunt de acord cu ceva (capul se mișcă de sus în jos) sau că nu sunt de acord (capul se mișcă dintr-o parte în alta). Or asta e cu totul altceva. Gestul respectiv va sugera americanilor că pe indian îl doare gâtul, că are un mușchi întins pe care încearcă să-l elibereze prin mișcarea capului.

Atunci când vorbește cu un indian pe care, probabil, îl doare gâtul, s-ar putea ca americanul să fie preocupat de „ciudatele" mișcări ale capului și să-și piardă șirul. Acesta este unul dintre pericolele deosebirilor în comunicarea nonverbală. Gesturile și pozițiile „ciudate" pot distrage atenția.

Sociologii discută încă în contradictoriu cu privire la existența unor „expresii faciale" care au aceeași semnificație pentru oamenii de pretutindeni. Se poate spune că, în general, pe fețele americanilor pot fi citite mai multe sentimente decât pe fețele asiaticilor, dar mai puține decât pe cele ale latino-americanilor sau sud-europenilor. Străinii care nu sunt siguri de semnificația unei expresii faciale a americanilor pot pune întrebări în legătură cu aceasta.

Zâmbetul este o expresie facială ce provoacă confuzii. Americanii asociază zâmbetul cu fericirea, bucuria și amuzamentul. Rar realizează că mulți asiatici zâmbesc (și chiar chicotesc) atunci când sunt tulburați și încurcați.

Contactul vizual este un aspect foarte complex, subtil și important al comportamentului nonverbal. Problema este simplă: atunci când vorbești cu o altă persoană la ce privești? Există deosebiri culturale evidente în felul în care oamenii răspund la această întrebare. Americanii sunt educați să nu aibă încredere în cei care „nu-i privesc în ochi" atunci când vorbesc cu ei. Adevărul e că americanii nu privesc țintă în ochi interlocutorului în mod continuu decât atunci când sunt îndrăgostiți de persoana respectivă. Ei te privesc în ochi când încep să vorbească, apoi se uită în altă parte și, periodic, privesc din nou în ochii interlocutorului. Privesc în ochii celuilalt atunci când ajung la sfârșitul propoziției sau când sunt gata să-l lase și pe acesta să vorbească.

Atunci când ascultă o altă persoană, americanii vor privi mult timp în ochii acesteia, dar din când în când se vor uita și în altă parte.

Străinii care nu au obiceiul de a se uita în ochii interlocutorului vor observa, dacă sunt atenți, că americanii din jur nu se simt în largul lor. La fel și aceia care au obiceiul să se uite mai mult timp sau să privească fix în ochii persoanelor cu care vorbesc. Americanii simt că ceva nu este în regulă cu interlocutorul dacă acesta nu îi privește în modul descris mai sus.

Un alt aspect al comportamentului nonverbal puternic influențat de cultură se referă la spațiu și distanță. Este amuzant să urmărești o conversație între un american și cineva care aparține unei culturi în care obiceiurile legate de „distanța conversațională" sunt diferite. Dacă vorbește cu un grec, latin sau arab, americanul se va retrage deoarece persoana respectivă are tendința de „a se apropria prea tare". Pe de altă parte, dacă interlocutorul este un japonez, americanul va încerca să se aproprie deoarece japonezul insistă să stea „prea deoparte". În aceste situații, partenerii de conversație se pot deplasa prin toată încăperea tot încercând să se apropie și să se retragă, fiecare dorind să mențină distanța conversațională „normală". În acest timp, ambii interlocutori sunt vag jenați și, probabil, își judecă negativ partenerul. „Sunt reci și nesimțitori", vor gândi latino-americanii despre nord-americanii care se tot îndepărtează. „Sunt insistenți și aroganți", gândesc japonezii.

Noțiunile legate de timp variază în funcție de cultură. Americanii concep timpul că pe un fel de linie ce se îndreaptă din trecut, prin prezent, spre viitor. Ei nu se gândesc la timp ca la ceva ciclic.

Deoarece cred în importanța folosirii cu înțelepciune a timpului și îndeplinirea sarcinilor propuse, membrii executivului unei firme americane vor "trece direct la afaceri". Ei nu-și vor pierde timpul cu „formalități" sau cu lungi ședințe preliminare. De fapt, ei se simt mai degrabă jenați dacă trebuie să interacționeze pur social în timp ce muncesc. În general, americanii nu au nici un interes să îi cunoască personal pe cei cu care au relații de afaceri. Atât timp cât consideră că partea cealaltă este demnă de încredere în tranzacțiile comerciale și că are competența de a furniza produsul sau serviciul în discuție, americanii vor proceda într-o manieră impersonală. Ei apreciază hotărârea și eficiența. Interesul pentru relațiile umane se află destul de jos pe scala priorităților. Vest-europenii acționează asemănător, dar oamenii din celelalte părți ale lumii găsesc modul de a discuta al americanilor rece și incomod.

Chiar dacă par a fi sociabili la un dineu sau o recepție la care sunt invitați și oameni de afaceri străini, scopul principal al americanilor este de a discuta afaceri și nu de a-i cunoaște personal pe ceilalți.

Punctualitatea și respectarea programului sunt importante, întâlnirile și ședințele încep și se termină "conform programului". Subiectul care va fi tratat în timpul întâlnirii sau al ședinței trebuie epuizat până la sfârșitul acesteia. Tergiversările provoacă năruirea planurilor. A nu respecta programul este considerat un exemplu de prost management.

Ședințele sunt un fenomen obișnuit în lumea afacerilor, dar moduî de desfășurare a acestora variază mult, nu numai de la țară la tară, ci chiar de la întreprindere la întreprindere. Ședințele pot avea scopuri diferite – se schimbă informații, se dau instrucțiuni, se încearcă ridicarea moralului, se discută probleme , se sugerează soluții, etc. Aceste scopuri variate pot fi cumulate într-o proporție ce diferă de la țară la țară și de la firmă la firmă. Americanilor le place să cunoască în mod explicit scopul ședinței. în acest sens ei vor întreba "Care este rostul acestei întâlniri?".

Rolul celui care conduce ședința diferă și el. Conducătorul poate deschide ședința, vorbește, apoi închide ședința. Sau poate juca rolul moderatorului, deschizând ședința și apoi lăsându-i pe ceilalți să discute și să ia hotărâri.

Rolul celor ce participă la întâlnirea respectivă diferă de asemenea. Pot să stea liniștiți și să asculte sau să facă sugestii, să comenteze, să se opună ideilor formulate de antevorbitori.

În ședința americană ideală, conducătorul încurajează participarea activă a celor care ar putea avea idei constructive. în astfel de întruniri oamenii aduc idei și informații care ar putea face lumină în subiectul discutat. își exprimă dezacordul față de cele spuse de alții în mod deschis și cu asprime. Străinii care asistă la aceste ședințe s-ar putea să fie șocați; ei sunt obișnuiți cu altfel de întâlniri, mai formale, în respectul ierarhiei, în care conducătorul controlează cu fermitate tot ceea ce se petrece, iar participanți fie tac, fie ascund faptul că nu sunt de acord cu cele spuse de alții.

În ședințele americane, problemele sunt rezolvate adesea prin vot. Americanii afirmă că "majoritatea decide" – nu numai în acest context ci și în altele. Practicarea votării în ședințe îi poate deconcerta pe străinii care sunt obișnuiți cu un sistem în care deciziile trebuie să fie unanime sau cu unul în care hotărârile sunt luate de cei care au competență să o facă.

În fine un ultim aspect al comportamentului nonverbal este tăcerea. Cu excepția situațiilor în care se află în prezența unor persoane pe care le cunosc foarte bine, americanii nu se simt în largul lor dacă într-o conversație intervin perioade de tăcere. Dacă o conversație lâncezește mai mult de câteva secunde, vizitatorii străini atenți vor observa că americanii vor încerca repede să găsească ceva de spus. Aproape orice comentariu este preferabil, din punctul lor de vedere, tăcerii. Zece sau cincisprezece secunde de tăcere vor provoca o transpirație nervoasă pe frunțile americanilor.

În ceea ce privește cadourile, comparativ cu alte popoare, americanii oferă cadouri într-un număr relativ mic de ocazii și unui relativ mic cerc de persoane. Deoarece a oferi daruri persoanelor care nu se așteaptă la ele, poate provoca jenă reciprocă și poate conduce chiar la bănuiala că acela ce oferă cadouri încearcă sa influențeze pe cel care le primește, într-un mod nepotrivit, vizitatorii străini vor trebui să acorde atenție obiceiurilor americane legate de oferirea darurilor.

În general, americanii oferă cadouri rudelor și prietenilor apropiați. în mod frecvent, oferă daruri (flori, vin sau bomboane) gazdelor. Nu oferă, în mod normal, cadouri profesorilor, partenerilor de afaceri sau altor persoane care ar putea acorda sau nu un tratament preferențial. De fapt, a face cadouri celor care pot acorda sau retrage favoruri poate fi privit ca o încercare nepotrivită de a obține acele favoruri. De obicei, americanii trimit o felicitare de Crăciun tuturor cunoștințelor și uneori partenerilor de afaceri.

2.2. Stilul de negociere japonez

Japonia reprezintă pentru mulți străini un paradox și o sursă de permanente întrebări. Esența psihologiei japoneze este surprinsă de conceptul amae. Acesta se caracterizează printr-un sentiment de dependență și întrajutorare interpersonală între membrii societății, între două persoane adulte, conceptul amae ia forma unui atașament emoțional, ce împiedică persoana dependentă să adopte un comportament irațional sau să-și asume responsabilități individuale și obligă superiorul să protejeze persoana dependentă.

În ceea ce privește viața socială și de familie, nu există diferențe structurale. În Japonia, autoritatea părinților este mai puternică, iar legăturile de familie sunt mai strânse. Diferențele sunt mult mai evidente în grupurile extrafamiliare. De exemplu, conducătorul sau șeful este "tatăl" oamenilor. Persoana aflată pe un nivel ierarhic mai înalt are calitatea de "oyabun", fiindu-i subordonații mai mulți "kobuni'', pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu, altfel își pierde statutul de oyabun.

În cadrul acestui sistem de relații, un oyabun poate avea mai mulți kobuni, însă kobunul nu poate avea decât un singur oyabun. Această relație determină structura de grup în sistemul japonez, care este o structură foarte statică și rigidă, în care nimeni nu poate interveni între legăturile verticale deja stabilite.

Structura unui grup în Japonia, inclusiv cea a grupurilor de muncă, se bazează pe o astfel de încrengătură de relații interpersonale. Conceptul de oyabun – kobun sau relațiile superior – subordonat în cadrul unei corporații au următoarele caracteristici:

▪ Oyabunul este mai în vârstă decât kobunul, a lucrat o perioadă mai îndelungată în firmă și are o poziție de autoritate;

▪ Oyabunul acționează în avantajul kobunului și se manifestă ca prieten al acestuia;

▪ Kobunul acceptă prietenia și sprijinul oyabunului;

▪ Kobunul manifestă recunoștința față de oyabun;

▪ Atitudinile celor două părți sunt subînțelese, neexistând un acord explicit între oyabun și kobun.

Atitudinile celor două părți sunt subînțelese, neexistând un acord explicit între oyabun și kobun.

În vorbirea de zi cu zi, termenul *'uchi" care înseamnă "înăuntru, în" și prin extindere "casa sau familia unei persoane", este de asemenea foarte folosită pentru firma la care aparține cineva.

O slujbă în Japonia nu reprezintă un aranjament contractual prin care o persoană este plătită, ci reprezintă o identificare cu o entitate —sentimentul de a fi parte din ceva mare sau semnificativ. Angajarea se face de obicei pe viață, până la vârsta de pensionare, asigurându-se astfel un puternic sentiment de securitate, mândrie și loialitate față de firmă. Atât managerii cât și subordonații nu suferă o pierdere a identității, ci câștigă mândrie prin intermediul companiilor lor, în special dacă sunt mari și renumite.

Spre deosebire de american, care are tendința de a se vedea ca un individual, fiecare având talentele sale, japonezul se va vedea mai mult ca sigur ca un membru permanent a unei firme, indiferent care ar fi funcția sa. Astfel, din punctul de vedere ai japonezului cele mai apreciate calități sunt: cooperativitatea, rezonabilitatea, înțelegerea celorlalți, iar cele mai puțin apreciate sunt: inițiativa personală, puterea individuală și încrederea în sine.

Cheia valorilor japoneze este armonia, pe care ei încearcă să o stabilească printr-un proces subtil de înțelegere mutuală determinat de intuiție și nu de o analiză atentă a conflictelor. Ei cred că deciziile nu trebuie să fie luate de o singură persoană ci prin consultații și muncă în comitet, obiectivul urmărit fiind consensul.

Pentru ca munca în grup să fie plină de succes, japonezii încearcă să evite confruntările. Diferitele puncte de vedere nu sunt evidențiate clar, nici analizate, nici clarificate. Fiecare participant la discuție își exprimă părerea cu grijă, dezvăluindu-și punctul de vedere în funcție de reacția celorlalți (folosindu-se foarte des metoda sugerărilor indirecte și cea a implicațiilor vagi). Orice conflict de păreri este evitat chiar înainte ca aceste opinii să fie exprimate deschis. Există chiar și un cuvânt japonez, "haragei" pentru aceasta "comunicare non-verbalâ eficientă" întâlniri ale minților fără interacțiunea verbală clară. Ei au o neîncredere pozitivă a talentelor oratorice; ei cred că aceste talente au tendința de a arăta superficialitatea în contrast cu sentimentele interioare, mai puțin evidente care sunt comunicate prin intermediul instrumentelor non-verbale.

Stilul de negociere japonez este foarte asemănător cu cel american, fiind însă influențat de caracteristicile culturii asiatice și de trăsăturile specifice poporului japonez.

Japonezii au un stil de negociere agresiv, însă întotdeauna păstrează respectul și rareori manifestă răutate. Ei consideră că relațiile personale reprezintă cheia afacerilor și, din acest motiv, acestea nu trebuie prejudiciate.

Japonezii negociază în mod normal în echipe, fiecare membru având o pregătire de specialitate diferită. Membrii echipei sunt selecționați ținându-se seama de experiența de a negocia, statutul și calitățile personale. Membrii echipei se pot schimba sau numărul participanților poate crește, în cazul în care japonezii doresc ca mai mulți membrii ai companiei lor să aibă posibilitatea de a te cunoaște. Vor fi prezenți și membri ai conducerii, dar nu vor intra în discuții, ci doar vor urmări respectarea unei tactici de negociere. Fiecare participant la discuție va pune întrebări în limita competenței lui, folosindu-se cel mai bun lingvist ca interpret.

Oricât de puternică este echipa, membrii ei trebuie să raporteze celor de la sediu central al firmei. Din acest motiv, nici o decizie nu va fi luată la prima întâlnire și probabil nici la a doua.

Aproape întotdeauna, la cea de a doua întâlnire vor participa și persoane care nu au fost prezente la prima întâlnire, așa că cei de la sediu central vor putea obține și o a doua părere. La a doua întâlnire se vor aborda aceleași subiecte ca la prima întâlnire, dar întrebările vor fi ceva mai profunde. Japonezii vor să obțină aceleași informațiî de mai multe ori, pentru a evita neînțelegerile ulterioare. Datorită ambiguității stilului japonezilor de a vorbi, străinii sunt adesea departe de a le înțelege intențiile. Japonezii sunt întotdeauna precauți, abili în tacticile de eschivare și nu vor să se grăbească. Ei au nevoie de timp pentru a ajunge la consens.

În adoptarea deciziilor, rolul important îl joacă "conducerea de mijloc" a corporațiilor, respectiv directorii la diferite nivele. Durata deciziilor în companiile japoneze este mai mare decât în companiile americane sau europene, în schimb implementarea este mult mai rapidă și reușita garantată. Deciziile lor sunt luate pe termen lung și necesită timp, în special cele importante. Japonezii consideră că negociatorii americani iau rapid numeroase decizii privind aspecte puțin importante.

Japonezii nu vor lua o decizie imediată pe baza răspunsurilor, ci vor încerca să colecteze cât mai multe informații, punând întrebări cât mai diverse posibile.

Decizia se va lua prin consens, și de aceea nici o persoană nu se va manifesta individual în cadrul unei negocieri. Japonezii vor utiliza numele companiei sau termenul "noi" și niciodată nu vor folosi cuvântul "eu".

Negociatorii japonezi sunt inteligenți și găsesc uneori soluții care surprind prin originalitatea lor, având o capacitate ridicată de a se adapta. Uneori ei adoptă o poziție pasivă în mod deliberat, urmărind ca partenerul să-și epuizeze toate argumentele.

Au tendința să sufere un complex de inferioritate în raporturile cu țările dezvoltate și de superioritate în raporturile cu țările în curs de dezvoltare.

Negociatorii japonezi întâmpină dificultăți datorită faptului că nu cunosc foarte bine limba engleză sau alte limbi de circulație internațională. De regulă, ei utilizează un translator și nu discută direct. În acest fel câștigând timp pentru analiză. Datorită educației primite, japonezul nu va spune niciodată un "NU" categoric ci va da răspunsuri evazive. Vocabularul și gramatica respectiv modul de abordare al japonezilor variază în funcție de interlocutorul căruia i se adresează. în acest fel și lexica este diferențiată. Nu negociază niciodată cu cărțile pe față și nu spun adevăruri directe, care după părerea lor ar ofensa, fiind vagi sau neclari în declarații.

Discuțiile sunt conduse de cel mai mare în rang. Pregătirea negocierii este minuțioasă, prelucrându-se un mare volum de informații. Se pune accent pe cunoașterea partenerului și de la primele întâlniri se culeg informații privind personalitatea partenerilor. Uneori "fișele personale" ale partenerilor sunt stocate în calculatorul firmei și utilizate ulterior cu ocazia altor negocieri.

Negociatorii japonezi sunt politicoși, înțelegători față de problemele celorlalți și buni ascultători. Nu spun niciodată "nu". Niciodată nu resping argumentele celorlalți și nu întrerup niciodată negocierile atâta timp cât se menține armonia. Japonezii vor întrerupe negocierile dacă partenerii de discuție sunt nepoliticoși, grăbiți sau nu respectă regulile de protocol. Arată un respect exagerat negociatorului principal al partenerilor și se așteaptă să li se arate un respect asemănător. Dacă li se arată respect insuficient sau dacă sunt "încolțiți" de partenerii de discuție, nu vor încheia afacerea. Dacă li se arată un puternic respect, iar cererile partenerilor sunt rezonabile, pot face concesii. Vor renunța la întâlnire în cazul în care consideră că circumstanțele care au stat la baza ei s-au schimbat semnificativ.

Deși stilul de negociere va fi nonindividualișt, impersonal și nonemoțional, japonezii se bazează foarte mult pe sentimente. Doar argumentele logice și intelectuale nu-i pot influența. Japonezii trebuie să te placă, să aibă încredere în tine, altfel nu încheie afacerea.

Înaintea încheierii oricărei relații de afaceri, japonezii solicită un volum imens de informații în legătură cu firma negociatoare. Este absolut obligatoriu să li se ofere aceste informații, în detaliu. în caz contrar, negocierile se vor prelungi sau pot fi chiar întrerupte. Documentele trimise vor fi analizate de partenerii japonezi, de colegii acestora și de superiorii lor.

Partenerii de afaceri japonezi sunt perfect îndreptățiți să ceară informații similare despre ei. în anumite situații, a nu solicita astfel de informații poate fi considerată o neglijență sau o greșeală. Totuși modul în care se solicită astfel de informații trebuie să demonstreze respect și să nu ofenseze.

Întâlnirile trebuie stabilite înainte de venirea în Japonia. în caz contrar, străinii se pot confrunta cu amânări. Marile companii japoneze au mai multe persoane care se ocupă de relațiile externe, iar stabilirea persoanei potrivite care să reprezinte firma japoneză poate dura ceva timp.

Japonezilor nu le plac întâlnirile neanunțate. Cel mai indicat este ca persoana care dorește să stabilească o întrevedere să fie introdusă de un partener de afaceri respectat. Dacă recomandarea personală nu este posibilă, trimiterea unei scrisori de introducere este obligatorie.

Ca regulă generală, japonezii sunt întotdeauna la timp (nu există marea intrare sau întârzierea ca fiind la modă). Astfel, dacă o întâlnire este stabilită la ora 9:00 atunci este bine să ajungi cu cinci minute mai devreme, pentru a te putea pregăti pentru ca la ora 9:oo fix să începi (nu la 9:05). De obicei, japonezii încheie o întâlnire la timpul prestabilit.

Japonezii, spre deosebire de americani nu agreează întâlnirile cu persoane necunoscute. În cadrul grupului lor, japonezii știu exact modul în care trebuie să se adreseze superiorilor, subordonaților și celor egali cu ei. Americanii care traversează camera și caută imediat să-ți strângă mâinile sunt stânjenitori pentru ei, deoarece japonezii așteaptă ca persoanele necunoscute să fie introduse după anumite reguli, fără de care ei nu pot să stabilească atitudinea pe care trebuie să o adopte. în plus, este probabil ca străinii să stabilească un schimb de idei de la persoană la persoană, atitudine considerată inadecvată de către japonezi. Ei reprezintă grupul de care aparțin, așa că nu se pot pronunța în nici o privință fără a se consulta cu ceilalți.

Introducerea este vitală pentru un bun început al unei relații. Astfel se stabilește statutul fiecărei persoane, se cunoaște ierarhia, astfel încât fiecare participant va știi ce comportament să adopte, cine și cui arată respect. Prima dată se introduce persoana cu rangul cel mai mare, după care urmează ceilalți în ordine descrescătoare a rangului.

Un japonez care își prezintă colegii va utiliza termenul de "san" după prezentarea numelui persoanei – acest termen fiind echivalentul cuvintelor "doamna" sau "domnul".

Vesticii sunt individualiști, în timp ce japonezii au permanent conștiința că reprezintă grupul din care fac parte. Un negociator occidental se prezintă astfel: "Mă numesc …, manager al firmei …". Japonezul răspunde: "Firma …, manager,… (numele)".

O importanță deosebită în ritualurile de introducere o au și plecăciunile. în Japonia plecăciunile reprezintă un semn de respect. Nu se așteaptă din partea vesticilor să inițieze o plecăciune, dar a nu răspunde la plecăciunile făcute de un japonez este echivalent cu a refuza să dai mâna la întâlnirile de afaceri din Occident. Cu cât te înclini mai mult, cu atât arăți mai mult respect față de persoana respectivă. Persoana cu statut mai mic inițiază de obicei plecăciunea, se apleacă cel mai jos și se ridică ultima.

Specialiștii au stabilit că există circa 26 de moduri de plecăciuni, variind în funcție de adâncime și de durată. Pentru a nu greși, cel mai simplu este să urmăm exemplul japonezului pe care îl salutăm. Totuși, dacă acesta ne este client sau are un rang înalt, trebuie să-l lăsăm să încheie plecăciunea înaintea noastră, și după ne ridicăm.

Cea mai frecventă plecăciune este una informală, care se face la un unghi de 15° și se menține Vz secunde. O plecăciune mai mare este folosită pentru un superior sau pentru o ocazie formală cum ar fi prima întâlnire. Este de obicei la 30° și se menține trei secunde. Bărbații în timpul plecăciunii își țin mâinile de obicei de-a lungul corpului, iar femeile le țin în față pe poșetă. Dacă te ridici și cealaltă persoană nu, trebuie să te înclini din nou. în anumite cazuri, în special când se spune "la revedere" au loc mai multe plecăciuni de ambele părți.

Un element important al procesului de introducere într-o întâlnire de afaceri îl reprezintă cărțile de vizită sau meishi. Ele asigură informații foarte importante (nume, funcție, adresă, telefon) care îl ajută pe cel care le primește să știe care este nivelul de formalitate cel mai potrivit. Este foarte important să arăți respect când primești cartea de vizită a unei persoane.

A înțelege structura organizatorică a companiilor japoneze este esențial pentru a pătrunde pe piață, iar meishi sunt un instrument foarte valoros în acest aspect. Ele au o semnificație mult mai mare în Japonia față de culturile vestice. într-o societate în care individualismul este mai puțin important decât grupul de care aparține, meishi asigură accesul la cunoașterea identității posesorului ei.

Fără o carte de vizită, oamenii de afaceri nu au "față" în societatea japoneză, iar statutul lor social va fi corelat cu mărimea și prestigiul companiei lor.

Aspectul cărții de vizită japoneze și vestice prezintă câteva diferențe:

Cele vestice indică numele iar dedesubt funcția sa; în colț numele și adresa companiei;

Cele japoneze indică în mod normal întâi numele companiei, funcția (rangul) persoanei și în final numele posesorului (ordinea celor trei elemente fiind riguros respectată).

În Japonia, operațiunile de schimbare a cărților de vizită are o importanță supremă. Pentru japonezi constituie adevărate arte unghiul de efectuare al plecăciunii și modul de înmânare al cărții de vizită la prezentare. Ca regulă generală, cu câteva excepții, persoana cea mai tânără și/sau cu rangul cel mai mic înmânează cartea sa de vizită persoanei mai în vârstă și sau mai mare în funcție.

Străinii nu sunt obligați să cunoască toate aceste aspecte, dar ar trebui să le ia în considerare. Este esențial să ai la îndemână întotdeauna un număr mare de cărți de vizită. A apărea la o întâlnire de afaceri fără o carte de vizită va afecta aproape ireparabil respectiva întrunire. Este echivalentă cu a refuza să dai mâna la o întâlnire de afaceri din occident. Când înmânezi o carte de vizită, aceasta să fie cu partea în japoneză în sus astfel încât primitorul să o poată citi. O plecăciune mică și rapidă va demonstra respectul față de partener. Când primești o carte de vizită, este bine să o privești cu atenție și nu să o introduci în buzunar (ea reprezintă identitatea celeilalte persoane). Din aceste motive nu trebuie să scrii pe ea sau să o marchezi în prezența persoanei respective.

Oamenii de afaceri japonezi (de pe piața internațională) au de obicei meishi bilingve (engleză – japoneză). Oricine verifică partea în japoneză a cărții de vizită va afla informații importante. Numele companiei poate fi detaliat, iar logo-ul firmei, de obicei, este inscripționat doar pe această parte. în funcție de modul de inscripționare (vertical sau orizontal) poți afla dacă compania este tradițională sau mai liberală. în general, o carte de vizită japoneză orientată vertical este mai conservativă. O persoană străină care se uită și la fața în japoneză va fi remarcată pentru efort și politețe. Comentarii despre logo, funcții sau chiar despre companie sunt binevenite și utile în conversația de "spargere a gheței".

Verificarea numelui și a funcției, deoarece în Japonia relația tânăr-bătrân, șef-subordonat este foarte importantă. Dacă întâlnești două persoane cu aceeași funcție, verificând partea în japoneză poți adesea determina cine este superiorul (prin existența altor titluri, subtitluri).

Află importanța rangului. Cunoașterea rangului unei persoane nu este suficientă, trebuie să știi ce înseamnă. Trebuie avut în vedere că unele cuvinte din japoneză se traduc în engleză printr-unul singur, de aceea trebuie să verificăm pe partea în japoneză care sunt diferențele, cine are o poziție superioară în companie.

În cazul în care se folosește un interpret, trebuie să ai grijă ca acesta să înțeleagă exact ceea ce vrei, să înțeleagă mesajul corect.

În societatea japoneza, formele non-verbale de comunicare sunt mai ușor de dezvoltat decât în alte tari din sudul sau vestul Asiei și din Occident, unde diversitatea culturala mare a făcut ca talentele verbale sa fie mult mai necesare.

Pentru americani stilul de negociere al japonezilor poate fi confuz și chiar stresant. Un om de afaceri american va prezenta oferta sa foarte clar încă de la început, odată cu condițiile și limitele negocierii. Japonezii pot fi șocați de un început de acest gen, întrebându-se ce gândesc de fapt americanii. În schimb, americanii pot gândi că aceste precauții indirecte ale japonezilor nu sunt doar lipsite de sens, dar și înșelătoare.

Pentru a evita confruntările și pentru a menține solidaritatea grupului, japonezii se folosesc de mai mulți intermediari. În tranzacțiile delicate, o persoană neutră analizează punctele de vedere ale celor două părți și găsește o cale de mijloc sau încheie negocierile fără pericolul unor confruntări deschise sau a unor pierderi de imagine de ambele părți.

Preocupările grupului și valorile pe care japonezii le-au dezvoltat contribuie la un tip de personalitate care este cel puțin ușor superficial, politicos (cordial), blând și corect. Nereceptivitatea lor îi face pe străini să creadă că japonezii nu sunt onești. În contrast, japonezii îi văd pe vestici puțin duri, imprevizibili și imaturi în franchețea lor și în modul de a-și arăta emoțiile. În Vest, o persoană imprevizibilă poate apărea amuzantă sau curajoasă, dar pentru un japonez este o caracteristică dezaprobantă. Societatea lor se desfășoară pe mai multe canale fixe și clare, și este relativ placidă și liniștită, cel puțin la suprafață.

Japonezii au o aversiune puternică față de izbucnirile emoționale în public, indiferent că sunt de furie sau dragoste. Cu toate acestea, japonezii sunt de fapt persoane foarte emotive, care însă își ascund emoțiile cât mai mult posibil. În public, scenele de afecțiune, cu excepția celor față de copii, sunt evitate, iar sărutul este foarte rar văzut într-o țară în care o mamă nu își va săruta în public nici chiar fiica, ritualul de îmbrățișare și sărutare din vest pare foarte ciudat.

Prin decizii luate prin consens în cadrul negocierilor și a compromisului, ei încearcă să evite pierderile unui conflict deschis și divergentele produse de litigii, la care americanii sunt atât de predispuși. Ei construiesc de asemenea o solidaritate care este {nestimabilă atât pentru grupurile mici cât și pentru națiune ca un tot. îndemânarea afacerilor japoneze depinde foarte mult de această solidaritate, și identificarea grupului se bazează pe inima puterii națiunii.

În cadrul organizațiilor japoneze, se utilizează atât comunicarea verbală, cât și cea non-verbală. Comunicarea ritualistică precede și încheie orice discuție importantă. Astfel, participanții cunosc și înțeleg cine, ce și cui se va adresa, chiar înainte ca discuția să aibă loc. Cei prezenți ar fi ofensați dacă comportamentul lor ritualistic ar trece neobservat. O mare parte a comunicării se realizează prin conduită și gestică, lăsând ascultătorul să interpreteze semnificația celor spuse.

Procesul de comunicare este diferit în cazul în care are loc la nivelul unui grup comparativ cu cazul în care se realizează între membrii unor grupuri diferite.

În cazul unei ședințe la care participă membrii aceluiași grup, atmosfera este relaxantă, iar subiectul este dezbătut îndelungat. Sentimentul de familiaritate încurajează membrii să vorbească liber.

Prima parte a ședinței constă în discutarea informațiilor referitoare la subiectul ședinței.

Discursurile participanților sunt mai curând interpretative, decât
justificative. Conflictele directe sunt evitate. Dacă unui dintre participanți dorește să-și prezinte opinia, va face acest lucru prefațându-și discursul astfel: "Se întâmplă să știu că cineva consideră că…" sau "Permiteți-mi să mă exprim, deși nu fac altceva decât să mă gândesc cu voce tare". Această introducere îi permite să se retragă în cazul în care observă că ceilalți membrii nu sunt de
acord cu el, sau să obțină înțelegerea partenerilor săi înainte de a-și face cunoscută opinia.

Uneori, poate avea loc un schimb înfierbântat de argumente.

Când se întâmplă acest lucru, unul dintre cei mai respectați membrii ai grupului poate încerca să reconcilieze cele două părți. În caz contrar, unul dintre membrii cu statut mediu sau inferior poate încerca să dea o notă comică discuției. Atunci când se obține acordul a circa 70% din numărul participanților la discuții, se poate spune că realizarea consensului este iminentă. în această situație, membrii aflați în minoritate vor face o concesie, renunțând la opiniile lor, și vor sprijini decizia grupului.

În cazul ședințelor la nivel ierarhic înalt, la care participă reprezentanți ai unor grupuri diferite, întrunirea are un caracter formal și ritualistic.

Ședințele se desfășoară după un anumit ceremonial, accentuându-se ultima etapă a ședinței – aceea a adoptării deciziei.

În cadrul acestor ședințe, fiecare participant reprezintă un anumit grup și acționează exact cum îi dictează grupul. Dacă în timpul discuției intervine un element neașteptat, oricare participant poate cere ca ședința să fie suspendată, pentru a se putea consulta cu membrii grupului său.

Adevărata putere de decizie în cadrul acestor ședințe o are "persoană de influență", denumită uneori "prezența neagră". Aceste persoane rămân întotdeauna în spatele scenei și pot fi întâlnite în fiecare domeniu de activitate sau în fiecare grup de influență din Japonia. În timp, între membrii de influență ai diverselor grupuri s-au stabilit relații reciproce. Termenul japonez ce definește persoana de influență este kuromaku (un termen ce provine de la teatrul tradițional kabuki și care semnifică "cortina neagră"). Figurativ, acesta simbolizează puterea din spatele tronului. Relațiile dintre aceste persoane de influență se stabilesc datorită legăturilor de vârstă, faptului că au terminat aceeași școală sau că lucrează în aceeași organizație. Uneori aceste relații se pot crea pe baza compatibilităților reciproce constatate în cursul diferitelor ședințe.

Aceste persoane de influență se întâlnesc rareori față în față. în schimb, ele apelează la canalele informale pentru a face schimb de informații.

Comunicarea dintre ei este mult mai deschisă deoarece ei pot susține că prezintă opinia grupului. De îndată ce au ajuns la o decizie, ei vor redacta scenariul următoarei ședințe.

Până la următoarea întâlnire, fiecare participant își învață rolul. Există chiar un scenarist care se așează lângă președintele ședinței și care are rolul de a urmări ca ședința să se desfășoare exact așa cum s-a plănuit. Dacă o persoană nu respectă regulile și prezintă o opinie contrară, aceasta este ascultată cu atenție, după care președintele îi mulțumește, asigurând persoana respectivă că opinia sa va fi luată în considerare. Acesta este un mod politicos de a o ignora. De fapt, scenaristul chiar dorește să apară astfel de situații, pentru ca procesul să pară democratic. Disidentul este conștient de lipsa sa de putere în ierarhie, însă scopul său este de a se exprima și nu de a influența decizia. Deoarece i se dă șansa de a-și spune părerea, el va accepta relativ ușor decizia finală.

Tăcerea este la fel de importantă ca și vorbitul propriu-zis, fiind un prilej de a se înțelege ce s-a comunicat, de a se gândi și găsi oportunitatea de a răspunde în maniera corespunzătoare. La occidentali tăcerea este insuportabilă, de aceea se încearcă acoperirea acesteia cu cuvinte. în relațiile cu japonezii trebuie să te relaxezi și să ai răbdare deoarece dacă spargi tăcerea ei o pot interpreta ca o dovadă de nesinceritate.

În ceea ce privește expresiile faciale, japonezii sunt adesea priviți cu neîncredere deoarece au o față comună și inexpresivă (datorită faptului că în cultura japoneză este nepoliticos să îți exprimi emoțiile în public). De aceea japonezii vor avea întotdeauna o așa numită "poker-face", folosită atât pentru a-și ascunde emoțiile negative, dar și pentru protejarea intimității.

Zâmbetul poate fi adesea o expresie care acoperă rușinea, durerea sau nerăbdarea. Într-o situație jenantă sau neconfortabilă este normal ca un japonez să râdă nervos sau să zâmbească ciudat pentru a ascunde adevărata emoție.

Contactul ochilor este adesea un semn occidental pentru încredere și sinceritate. În multe cazuri, japonezii consideră contactul ochilor direct și constant drept un gest nepoliticos care poate semnifica provocare. Japonezii își vor îndrepta ochii în altă parte sau vor privi în jos, demonstrând astfel respectul pentru celălalt.

Dintre semnalele non-verbale ce pot fi transmise în timpul comunicării cu un partener japonez cele mai cunoscute sunt:

"eu" – indicarea sau atingerea nasului;

"ascult" – înclinarea capului de sus în jos; acest gest înseamnă că cineva ascultă, nu neapărat că este de acord;

"negativ" – mișcarea mâinii în față și în spate ca și cum ar spune nu;

"modestie / incomfort" – acoperirea gurii cu mâna (de obicei la feme "bani" – formarea unui cerc cu degetul mare și arătătorul (în vest acest gest semnifică O.K.)

Japonezilor le face plăcere să ofere cadouri vizitatorilor importanți, aceștia din urmă putând oferi, la rândul lor, mici cadouri. Pentru ei este mult mai importantă forma decât conținutul. Felul în care ceva este spus este la fel de important ca și ceea ce se spune de fapt. împachetatul cadourilor și prezentarea acestuia pot fi mult mai importante decât cadoul însăși. În cazul unei călătorii în Japonia, cadourile pot fi pentru asociații de afaceri, posibili noi prieteni, gazde, rude. în mod tradițional există două ocazii când se dau cadouri:

▪ O-chugen (în mijlocul verii) când se oferă cadouri familiilor care au avut o înmormântare în prima jumătate a anului.

▪ O-subo (la sfârșitul anului) care este o ocazie de a oferi daruri prietenilor, colegilor, asociaților, clienților sau oricărei alte persoane față de care ai o datorie sau cu care ai relații. Oferirea de cadouri în relațiile de afaceri constituie o ocazie aparte în Japonia – O-seibo. Companiile cheltuiesc sume mari de bani pentru a da cadouri clienților sau asociaților, fiind o adevărată competiție în a oferi daruri cât mai interesante și mai valoroase. Dacă primește un cadou, un japonez va dărui un altul în schimb (acest cadou poartă denumirea de O-kaeshi, iar valoarea sa reprezintă jumătate din valoarea cadoului primit).

De obicei, cadourile nu se deschid când se primesc, dar ca și vestic o persoană va fi așteptată să-l deschidă. În acest caz, trebuie cerută permisiunea de a deschide cadoul, demonstrând grija și respect.

Atunci când vrem să facem un cadou unui japonez trebuie să ținem cont de eventualele tradiții și superstiții existente, pentru a evita gafele ce ar putea periclita relațiile de afaceri. În acest sens, unui japonez nu trebuie să îi oferi:

Obiecte care ar putea sugera ruperea relațiilor: foarfeci, cuțite, etc;

Articole în seturi de patru; spre deosebire de tradiția vestică, un set trebuie să aibă cinci articole și nu patru, șase sau opt (numărul patru trebuie evitat pentru că are aceeași pronunție ca și cuvântul moarte – "shi". Se evită astfel folosirea numeralelor ce conțin cifra patru deoarece: numărul 42 se pronunță "shi-ni" ceea ce înseamnă "a muri"; 420 – "shi-ni-rei" ceea ce semnifică "spirit mort"; 24 – "ni-shi" adică moarte dublă).

Este evitată și cifra nouă care se pronunță "ku" și care rimează cu mai multe cuvinte care înseamnă suferință, durere, grijă;

În general florile se oferă doar în cazuri de boală, moarte sau curtare. Dar dacă totuși se oferă flori, acestea să nu fie crizanteme albe sau galbene, deoarece acestea în Japonia se folosesc la funeralii.

Totuși atunci când se face un cadou unui japonez trebuie avut în vedere că aceștia au casele foarte mici, deci trebuie evitată oferire de cadouri care ocupă mult spațiu. Exemple de cadouri ar putea fi:

Ceai și cafea de bună calitate;

Lichior sau whisky;

Articole de artizanat din diverse zone ale lumii.

Bani (împachetați în plicuri speciale pentru diferite ocazii):

2.3. Stilul de negociere european

Europenii, indiferent de categoria socială din care fac parte, manifestă un interes deosebit pentru calitatea vieții. Există o idee „umanistă" predominantă, conform căreia progresul trebuie să servească omului și nu invers.

În general, europenii au un simț al realității foarte dezvoltat. Dacă reflectăm la războaiele și fărâmițările care s-au produs în Europa putem înțelege de ce oamenii de aici știu că tragedia poate spulbera totul într-o clipă și că poate doar prezentul este cel care contează.

Moștenirea europenilor constă în faptul că ei gândesc în termeni de multe secole, chiar milenii, în timp ce simțul istoriei la americani se măsoară în decenii. Europenii au căpătat, prin moștenirea lor, posibilitatea de a face referire la evenimente ce s-au petrecut cu secole în urmă, în timp ce americanii au o istorie relativ mai scurtă, de cel mult două sau trei secole.

Europenii percep mai profund fragilitatea civilizației lor. Pe de altă parte sunt înzestrați cu simțul supraviețuirii, dar pe de altă parte știu că imprevizibilul se poate produce oricând. Având această perspectivă, europenii își asumă mai greu riscul de a accepta o idee nouă sau o încercare ce ar putea aduce unele avantaje în viitor. Firmele europene nu sunt constituite doar pentru a obține profit. Pentru europeni este foarte important ca firma lor să fie durabilă în timp.

Cultura europeană prezintă câteva caracteristici comune pentru toate țările, cum ar fi, de exemplu: convingerea că factorul uman ar trebui' să se afle în centrul tuturor preocupărilor, simțul responsabilității sociale, neîncrederea față de autorități, convingerea că toți oamenii au slăbiciuni și că uneori trec prin momente critice, dorința de siguranță și de continuitate, convingerea că maximizarea profitului nu reprezintă scopul principal al unei afaceri.

Stilul de conducere depinde într-o mare măsură de cultura din care face parte managerul. Din punct de vedere al culturii din care parte, organizațiile pot fi clasificate în trei categorii:

Liniar-active – activitatea este minuțios organizată și planificată; procedurile și termenele sunt respectate cu strictețe; se respectă ordinea ierarhică; viața socială este separată de viața profesională; informațiile sunt obținute din statistici, baze de date; se acordă o mare atenție detaliilor și datelor tehnice. Exemple în acest sens sunt organizații din Germania, Suedia și Marea Britanie.

Multiactive – se acordă o mare atenție relațiilor interumane; nu se realizează o planificare riguroasă; viața socială se întrepătrunde cu cea profesională; deciziile sunt adoptate în funcție de factori subiectivi; nu sunt respectate termenele și nici procedurile de lucru. Exemple în acest sens sunt organizații din Franța, Portugalia, Grecia, Italia și din Estul Europei.

Reactive – factorul uman are o importanță semnificativă; planificarea se realizează într-un ritm lent; sunt evitate confruntările directe; programul de lucru este flexibil. Exemple în acest sens sunt organizații din Finlanda și Turcia.

Managerii din organizațiile liniar-active acordă o foarte mare importanță calităților tehnice, iar atunci când adoptă o decizie se ghidează după elemente logice și după fapte concrete și își concentrează energia asupra realizării imediate a obiectivelor propuse. Ei sunt foarte ordonați, respectă un program riguros și pretind subordonaților lor să facă același lucru.

În organizațiile multiactive, managerii sunt mult mai extravertiți, se bazează foarte mult pe puterea lor de convingere și utilizează factorul uman ca sursă de inspirație pentru acțiunile lor.

Deși managerii organizațiilor reactive acordă și ei o foarte mare importanță factorului uman, aceștia sunt mai controlați, mai modești și excelează în crearea unei bune atmosfere de lucru în echipă.

Dată fiind diversitatea culturală, socială, politică și economică care caracterizează contextul european, este dificil să se evidențieze elementele caracteristice fiecărei organizații și fiecărui manager. De aceea în continuare se va încerca să se surprindă aceste particularități pe fiecare țară în parte.

2.4. Stilul de negociere francez

Atât în politică cât și în afaceri, francezilor le place să fie independenți (uneori neconformiști), ceea ce poate fi frustrant pentru americani, japonezi sau alte popoare.

Francezii trăiesc într-o lume a lor, în centrul căreia se situează Franța. Ei sunt absorbiți de propria istorie și consideră că Franța a instaurat regulile privind democrația, justiția, sistemele legale și de guvernare, strategia militară , filozofia, agricultura, vinicultura, etc. Consideră că alte popoare nu cunosc aceste reguli și că mai au mult de învățat până să le aplice corect. Francezii nu cunosc prea multe lucruri despre alte țări, deoarece sistemul educațional francez nu pune accent pe istoria și geografia altor popoare. Atitudinea lor fată de străini este destul de prietenoasă, nici pozitivă, nici negativă. In afaceri, adoptă o atitudine superioară față de străini.

Cine nu vorbește franceza va da impresia că este anglofil și va scădea în ochii francezilor.

Ca și japonezii, francezii cred că sunt unici, și nu se așteaptă ca un partener străin să se conformeze întocmai standardelor lor. în tratativele cu un francez, un străin are posibilitatea de a alege între două variante: să se „franțuzească", să devină mai vorbăreț sau să se comporte normal, cu riscul de a părea rigid sau de a nu putea comunica. Pentru a ști cum să abordeze partenerii de afaceri francezi, negociatorii străini trebuie să cunoască câteva dintre caracteristicile acestora.

Francezii cred că adevărurile fundamentale ale vieții izvorăsc din principii și legi universale. Motto-ul Republicii Franceze este „Libertate, Egalitate, Fraternitate". Pentru francezi aceste valori transced orice alt lucru. Chiar dacă francezii se comportă într-o manieră individualistă („Chacun defend son beef-steak") și chiar dacă uneori se simt frustrați și li se pare dificil să își trăiască viața de zi cu zi conform acestor principii, nevoia de a-și stabili idealuri altruiste, precum cele promovate de revoluția franceză, este adânc înrădăcinată în ființa lor.

Francezii dau o foarte mare importanță statutului social. În Franța, poziția socială depinde de originea individului. Semnele exterioare ale poziției sociale sunt: o educație aleasă, o casă frumoasă, cu arhitectură deosebită, o cultură generală bogată, etc.

Societatea franceză se constituie din următoarele clase: aristocrația, marea burghezie, burghezia medie-superioară, burghezia medie și mica burghezie și clasele inferioare (muncitorii și țăranii). Criteriile de diferențiere la nivelul claselor sociale sunt: profesiile (profesori, doctori, avocați, meșteșugari, maiștri și țărani) și opiniile politice (conservatori, de stânga).

În consecință, relațiile sociale în Franța sunt afectate de aceste stereotipuri. Spre deosebire de americani, care teoretic, prin muncă și succese profesionale pot să obțină cel mai înalt statut în societate, francezii nu pot realiza acest lucru. Chiar în cazul în care are o carieră strălucită, un francez nu poate urca într-o viață mai mult de una sau două trepte pe scara socială.

În general, francezii nu au un spirit competitiv. Pentru ei termenul de competitivitate are un înțeles foarte îngust – înseamnă practicarea unui sport la cel mai înalt nivel de performanță internațională. Francezii consideră că indivizii ambițioși, cu un spirit competitiv dezvoltat le sunt inamici. în cazul în care se întâlnesc cu astfel de indivizi, se pot simți amenințați și pot chiar să părăsească masa tratativelor.

Francezii sunt prietenoși, glumeți, au simțul umorului și uneori, sunt ironici. În timp ce americanii simt nevoia să fie îndrăgiți, francezii simt nevoia să fie admirați. Americanilor le plac oamenii care sunt de acord cu ei, care îi aprobă, dar francezii sunt atrași de cei care nu au aceleași păreri cu ei. Francezii sunt foarte greu de impresionat și sunt enervați de cei care încearcă să facă acest lucru. Când un francez caută să cunoască pe cineva, se interesează de calitățile persoanei, de personalitatea acesteia, în timp ce un american evaluează realizările persoanei respective. Francezii își dezvoltă personalitatea și câștigă încredere în sine, gândind și acționând contrar celorlalți, în timp ce americanii își sporesc respectul de sine pe măsură ce se suprapun tot mai mult așteptărilor celorlalți. Francezii sunt mai interiorizați și se comportă după cum le dictează instinctul, după preferințe și așteptări, cu alte cuvinte sunt subiectivi.

Spre deosebire de americani care folosesc frecvent superlative ca „most”, „best” și „largest” (motivul folosirii acestora fiind importanța acordată competiției, care este una din valorile sociale ale americanilor), precum și multe pronume de genul „eu" sau „al meu", interlocutorii francezi se pun rareori pe ei pe primul plan. Pentru francezi, lauda este considerată slăbiciune și un semn de imaturitate.

În conversație, atunci când un francez este întrebat despre sine, acesta va evita răspunsul și va încerca să îndrepte discuția spre subiecte mai generale.

Pentru un francez, o conversație în contradictoriu poate fi considerată stimulativă, în timp ce alte persoane ar putea fi stânjenite, percepând-o ca pe o ceartă. Nu este ceva neobișnuit să vezi doi francezi certându-se, și schimbând cuvinte pline de ură. Mai târziu îi vei vedea dându-și mâna și comentând „Mi-a plăcut discuția, poate o continuăm într-o zi!". Francezii găsesc aceste certuri interesante și stimulative.

Managerii francezi utilizează limbajul într-un mod direct, deoarece nu văd nici un avantaj în utilizarea unui limbaj ambiguu sau cu dublu înțeles. Limba franceză poate fi definită ca un fel de „dans verbal", rațională, precisă și foarte clară.

Sistemul de educație francez pune un accent foarte mare, încă din clasele primare, pe elocvență și pe articulare. Spre deosebire de englezi sau finlandezi, francezii sunt îndemnați încă din fragedă copilărie să fie comunicativi. În cultura franceză, arta de a vorbi este identificata cu inteligența.

Astfel, limba franceză este principalul instrument utilizat de managerii francezi pentru a-și direcționa, motiva și domina subordonații. Utilizarea corectă a limbajului și logica acestuia, implică la francezi o gândire managerială de calitate.

Atitudinea francezilor față de muncă depinde de sectorul în care lucrează: public sau privat. în sectorul public, datorită birocrației, există foarte puține stimulente pentru a fi productiv. Toate încercările de reformă și de modernizare a întreprinderilor de stat franceze au condus la greve generale ce au generat pagube uriașe. în sectorul privat, situația este diferită. Deși nu au același spirit de competitivitate ca americanii și nu lucrează ore suplimentare, francezii sunt foarte productivi. O mare parte a populației active în Franța este angajată în întreprinderi mici, independente, unde calitatea muncii este foarte importantă.

Deși francezii apreciază hărnicia și devoțiunea față de muncă, nu cred cu adevărat că aceste lucruri merită un efort considerabil. Ceea ce contează cu adevărat pentru un francez este calitatea vieții (qualite de la vie). Francezii acordă o mare importanță timpului liber și vacanțelor și rareori acceptă să-și sacrifice plăcerile vieții pentru a se dedica muncii.

În Franța, top managerii, la fel ca și în Germania, prețuiesc foarte mult motivațiile intrinseci. La acest nivel, se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula inițiativa și performanța economică este contra modului de gândire francez.

Cu toate acestea, ei beneficiază de prime substanțiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeași putere de cumpărare sau chiar superioară.

La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franța se folosește un sistem de venituri diferențiat, diferențele dintre veniturile muncitorilor calificați și necalificați fiind cele mai mari. Se acordă o atenție apreciabilă loialității și supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile și promovării în poziții manageriale de supervizare. În general, acordarea premiilor este în întregime la discreția managerilor, recompensându-se mai curând vechimea decât performanța.

În concluzie, motivarea în firmele franceze se bazează pe diferențieri mari, fiind mai puțin meritocratică decât în Germania, folosirea motivațiilor fiind în mare măsură la discreția managerilor, lăsându-le deci un spațiu de manipulare a salariaților.

În mod tradițional, în Franța predomină afacerile familiare, ceea ce determină o diminuare a diferențelor dintre manager și proprietar. în acest context, una dintre cele mai importante categorii de manageri este cea a moștenitorilor unor familii care dețin drept de proprietate asupra unor firme, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau L'Oreal. Astfel, putem spune că, în Franța comunitatea de afaceri poate fi caracterizată printr-un capitalism familial. Latura negativă a acestei caracteristici este faptul că promovarea în vârful ierarhiei nu se mai realizează pe baza meritelor personale și a competențelor profesionale.

În Franța calitatea de manager profesionist fără a avea calitatea de proprietar al firmei, este de dată mult mai recentă decât în alte țări cum este de exemplu, Anglia.

Relevant în acest sens este faptul că în timp ce în Anglia cuvântul manager corespunde unei funcții, în Franța semnificația cuvântului cadre corespunde unui rang social.

În Franța, rolul funcțional și cel de coordonator nu sunt niciodată combinate. Astfel, posturile de manager funcțional sunt conducător, director rezervate managerilor de la nivelul inferior și mediu, în timp ce posturile de manager coordonator sunt rezervate persoanelor care au fost pregătite de-a lungul carierei lor pentru a ocupa posturi importante în managementul de vârf al firmei. În Franța, astfel de manageri sunt cei pregătiți în sistemul Ies grandes ecoles. Superioritatea nivelului de pregătire a managerilor coordonatori în cadrul acestui sistem de management a determinat crearea unei organizații puternic centralizate, cu performanțe superioare. Totuși, eficiența acestui sistem este mult mai redusă decât în modelul german, în care managerii funcționali devin coordonatori. Acest lucru se datorează faptului că există o separare clară între specialiști și coordonatori și oricât de buni coordonatori ar fi managerii de la nivelurile superioare, ei nu pot depăși problema lipsei de cunoștințe de specialitate.

Stilul de conducere în Franța este unul autocratic. Managerul francez este înclinat să creadă că este singurul care poate găsi soluții optime.

El este familiarizat cu toate aspectele afacerii pe care o conduce, fiind capabil să analizeze activitatea de producție, corectitudinea procedurilor organizaționale, strategia de marketing, sistemele contabile sau să evalueze activitatea angajaților.

În timp ce unui manager german nu i se iartă foarte ușor o greșeală, iar unui manager american este concediat atunci când firma pe care o conduce înregistrează pierderi, managerij francezi sunt tratați cu foarte mare toleranță atunci când greșesc. În firmele franceze se acceptă faptul că omul, prin natura firii sale, este supus greșelii.

În ceea ce privește planificarea și adoptarea deciziilor, este foarte important să se înțeleagă că modul în care este organizată infrastructura financiară și administrativă franceză determină posibilitatea exercitării unui control sporit din partea autorităților guvernamentale franceze. Faptul că băncile sunt deținute, în majoritate, de către stat permite guvernului să exercite controlul asupra activităților de creditare și investiții.

De asemenea, după cel de-al doilea război mondial, statul, prin intermediul funcționarilor publici – educați în cea mai mare parte în „Ies grandes ecoles” – a exercitat un control strâns asupra activității economice. Odată cu crearea sistemului de planificare cincinală, acest sistem de control a avut o influență semnificativă asupra revitalizării economiei franceze. în consecință, managerii francezi manifestă tendința de a renunța la adoptarea deciziilor în nume propriu și de a confirma planul înmânat lor de către funcționarii publici.

Această tendință este alimentată și de faptul că managerii de vârf sunt educați, de asemenea, în Ies grandes ecoles, și nu au încredere în subordonații lor aflați pe niveluri ierarhice inferioare, deoarece aceștia nu au primit aceeași educație.

În sistemul de management francez, disonanța comunicării se manifestă în sens dublu. Nu numai că managerii de vârf și funcționarii sunt recrutași din rândul absolvenților Ies grandes ecoles, dar prezența lor în aceste poziții blochează accesul persoanelor pregătite în alte școli franceze la aceste poziții.

Datorită acestui lucru, managerii de la nivelul mediu sunt foarte puțin motivați pentru a-și dezvolta anumite abilități. Astfel, se realizează o dublă contraperformanță sub nivelul pragului de eficiență. Rezultatul final este acela că activitățile de planificare și adoptare a deciziilor în Franța sunt caracterizate printr-un grad înalt de centralizare, iar delegarea competențelor se realizează într-o foarte mică măsură.

Unul dintre principiile de bază ale sistemului de planificare francez este acela că lipsa concurenței descurajează firmele să investească în cercetare-dezvoltare.

Funcționarii publici, prin sistemul de planificare, au determinat formarea unor carteluri în multe domenii de activitate. Acestea au forțat multe firme să iasă de pe piață, astfel încât firmele rămase să poată obține un nivel suficient al profitului pentru a se dezvolta. Rezultatul pe termen mediu al formării cartelurilor este acela că managerii acestora nu mai trebuie să își asume riscuri mari pentru a obține profituri rezonabile. În consecință, managerii francezi nu își asumă riscuri majore, și chiar manifestă aversiune față de risc.

Francezii sunt obișnuiți cu conflictele, în mare parte datorită faptului că trăind într-o societate mai închisă, cu o mobilitate socială relativ redusă sunt conștienți de faptul că unele poziții sunt ireconciliabile și că oamenii trebuie să trăiască cu aceste opinii. Mai mult conflictele nu îi deranjează și uneori chiar îi amuză. Un studiu efectuat asupra a 31 de manageri din 16 companii franceze a relevat faptul că managerii francezi întâmpină mari dificultăți atunci când trebuie să lucreze în străinătate. Cauza principală a problemelor ce apar este cultura franceză – mândria că au moștenit o cultură deosebită determinându-i să aibă o atitudine foarte critică față de cei care nu au beneficiat de o asemenea tradiție culturală.

Francezii consideră „negocierea" ca o dezbatere amplă și își propun să găsească întotdeauna o soluție bine fundamentat. în vederea amplificării finalizării, ei acordă o importanță deosebită punctualității și rețelelor de protocol. Țin foarte mult la respectarea regulilor de protocol și sunt foarte sensibili dacă nu li se acordă respectul cuvenit. Sunt, însă, mai puțin sensibili decât spaniolii în ceea ce privește onoarea și mai puțin temători decât orientalii în ceea ce privește pierderea demnității și respectului. Punctualitatea este importantă atât la întâlnirile sociale, cât și la cele de afaceri. Pentru francezi, uneori, cinci minute de întârziere sunt acceptate însă depășirea acestei perioade poate duce la periclitarea respectivei întâlniri de afaceri.

Francezii sosesc la o întâlnire de afaceri îmbrăcați formal, considerând-o un eveniment formal (pun mare accent pe eleganță și pe bun gust). La prezentarea partenerilor vor fi utilizate numele de familie și introducerile formale, iar amplasarea persoanelor la masa de negociere se va face ierarhic. Strângerea mâinii la francezi trebuie să fie ușoară și rapidă, scuturarea sau strângerea fermă a mâinii cuiva fiind considerate gesturi vulgare.

Pe întreaga durată cie desfășurare a negocierilor vor fi păstrate stilul formai și politețea. În timpul convorbirilor, francezii nu respectă ordinea de zi, discutând alte probleme într-o ordine aleatoare. Negociatorii francezi nu își prezintă pretențiile de la bun început, dar ajung la ele treptat, urmând o anumită logică (încearcă să afle de la început care sunt obiectivele partenerilor). Atunci când negociază cu francezii, englezii și americanii se plâng că „au discutat patru ore și nu s-a adoptat nici o decizie", dar de fapt, francezii își clarifică ideile prin intermediul discuțiilor ample și apoi se decid asupra cursului acțiunii. Ei își dezvăluie motivațiile târziu în cadrul negocierilor (de aceea mulți parteneri de afaceri, mai ales cei americani, îi consideră șireți).

Francezii sunt suspicioși atunci când li se arată prea multă prietenie de la început, nu agreează convorbirile la persoana întâi și nici discuțiile pe baza unor date personale. Deși se mândresc cu rapiditatea gândirii lor, nu le place să fie constrânși să adopte o decizie. Pentru ei, negocierea nu este un proces rapid. Francezii adoptă foarte rar decizii în cadrul unei întâlniri. De obicei, cel care adoptă decizia finală nu se află în camera de negociere. Deciziile de afaceri vor fi influențate în mare măsură de părerile personale. Discuțiile se vor prelungi foarte mult, deoarece pentru ei acestea reprezintă un exercițiu intelectual, cu ajutorul căruia se familiarizează cu partenerul de afaceri și îi descoperă slăbiciunile.

În negocieri fac concesii numai dacă sunt convinși de logica argumentelor partenerului. Acest lucru poate să pară încăpățânare în ochii americanilor, care se conduc după principiul „dă și vei primi".

În cazul blocării negocierilor devin intransigenți, dar nu nepoliticoși, explicându-și încă o dată poziția. Ei încearcă să fie preciși în orice situație, acest lucru fiind facilitat de limba franceză.

În negocierile cu francezii trebuie să se găsească argumente logice, evitându-se intuițiile în stil american. Atunci când cineva se contrazice, un francez va observa și va sublinia această contradicție.

În ciuda logicii și exactității lor, francezilor le place felul de a fi al latinilor, le face plăcere să poarte o discuție liberă și nu își impun limite în timp pentru desfășurarea acesteia.

Pentru a câștiga simpatia francezilor, se poate aborda unul din subiectele favorite de ironie ale francezilor, și anume critica la adresa englezilor. Totodată, nu trebuie să fie criticat niciodată Napoleon, deoarece acesta se identifică cu spiritul francez. Francezii sunt adesea criticați de persoane de altă naționalitate. Astfel, de cele mai multe ori, la întâlnirile internaționale francezii adoptă o poziție singulară, în timp ce ceilalți nu au ajuns la un compromis. Din acest punct de vedere sunt considerați aroganți. Totuși, trebuie să îi simpatizăm, deoarece au opinii clare, sunt receptivi la idei noi și au o perspectivă istorică mult mai bună decât a altor națiuni. Ca toți ceilalți oameni, pot greși, dar au o experiență bogată în politică, diplomație, organizare internă și internațională, precum și în negocierea cu alte popoare. Ca și germanii, francezii nu pot fi acuzați de superficialitate. Implicarea lor istorică în afacerile europene și internaționale le dă convingerea că vocea lor trebuie să se audă limpede și clar în forurile internaționale. Deși puterea politică, militară și economică a Franței s-a diminuat în ultimul timp, francezii consideră că autoritatea lor morală și didactică a rămas la fel de importantă. Totuși, se simt afectați de creșterea importanței internaționale a Angliei după căderea lui Napoleon, de declinul limbii franceze pe plan mondial, de incursiunile firmelor japoneze pe scena economică europeană și, peste toate acestea, de „americanizarea" lumii și mai ales a fostelor colonii franceze.

Prea adesea văzuți ca apărători egoiști ai propriilor principii, ne putem imagina că, prin rezistența opusă la globalizarea lumii, francezii vor fi într-o zi promotori ai valorilor și filozofiei de secole, pe care, fără să vrea, întreaga Europă o respectă.

2.5. Stilul de negociere german

Germanii sunt recunoscuți ca fiind oameni harnici, sârguincioși și rezervați. Deși rutina zilnică îi determină să intre în contact cu multe persoane, nu sunt apropiați cu adevărat decât unui număr foarte restrâns de persoane, și țin foarte mult la relațiile de familie.

Germanii sunt persoane extrem de exacte (autobuzele, trenurile și avioanele respectă cu strictețe orarul stabilit), însă nu dau dovadă de prea multă spontaneitate. Ei caută să utilizeze cu maximă eficiență, timpul alocat unei activități și sunt foarte rare cazurile în care lasă lucrurile să meargă de la sine, așteptând să vadă ce se întâmplă.

Există trei factori ce au avut o influență semnificativă asupra structurii economiei actuale a Germaniei. Aceștia sunt procesul de integrare europeană, codeterminarea și implicarea statului în activitatea economico-socială. Germania este unul dintre membrii fondatori ai Uniunii Europene, iar practicile economice și legile germane sunt direct legate de directivele și reglementările comunitare.

Codeterminarea permite muncitorilor participarea la conducerea firmei. în Germania, sindicatele sunt foarte puternice și conferă muncitorilor mult mai multe drepturi decât semenilor lor din alte țări. De exemplu, ele pot interveni în deciziile de concediere. Codeterminarea oferă posibilitatea muncitorilor și conducerii de a lucra împreună la conturarea și definirea obiectivelor firmei. Germanii sunt printre cei mai bine plătiți angajați din lume și se bucură de un standard de viață ridicat, lucru datorat, în mare măsură, politicii de asistență socială dusă de autoritățile germane.

Firmele germane sunt entități care respectă tradiția, care se ghidează după manuale, sisteme și ierarhii care, în viziunea majorității europenilor și americanilor, sunt rigide și demodate. Ierarhia este obligatorie, de cele mai multe ori, manifestându-se printr-o stimă exagerată față de superiori.

Firmele germane sunt, de cele mai multe ori, organizate pe divizii și funcțiuni. Gradul de centralizare a deciziilor este foarte ridicat. Din acest motiv, la nivelul eșantionului de vârf, există un grup numeros de specialiști și funcționari care, pe lângă controlarea activității componentelor firmei, realizează numeroase lucrări și furnizează servicii subdiviziunilor organizaționale. Structura organizatorică predominantă este de tip orizontal, formalizarea și implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decât la firmele din Franța și Marea Britanie. Aceasta se reflectă și în calitatea comunicării. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuțiile informale și negocierile sunt mai frecvente decât ședințele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilității sistemului organizatoric. De regulă, deciziile majore se adoptă în mod participativ de către echipa managerială care este organizată sub forma unui consiliu managerial.

Sistemul german de control se caracterizează printr-un grad ridicat de centralizare, în firmele germane existând un număr mare de specialiști și funcționari implicați în procesul de control al activităților. Pentru compartimentele de producție se utilizează procedee de control descentralizate, bazate pe stabilirea unor responsabilități precise de control în secții și ateliere. Natura controlului efectuat se armonizează cu tipul de planificare utilizat, care, în firmele germane, este caracterizat prin detaliere și cuantificare operațională. Astfel, se stabilesc centre de costuri, se specifică sarcinile ce trebuie realizate, precum și standardele ce trebuie respectate. De asemenea, se utilizează un sistem informațional bine pus la punct care asigură un control sistematic asupra tuturor activităților de producție.

În cadrul sistemului german de control managerial se constată o combinație de două strategii de control: controlul centrat pe rezultate și controlul cultural. Cele două sisteme de control sunt congruente, completându-se și consolidându-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate germană.

Imaginea clasică a managerului german este aceea a unui om izolat într-un birou spațios în spatele unei uși închise. Managerii americani și scandinavi preferă să ducă o politică a „ușilor deschise" și să petreacă mult timp discutând cu subordonații. Comunicarea orizontală contrastează cu sistemul ierarhic vertical german, în care instrucțiunile sunt date doar subordonaților direcți.

În general, managerii germani pun accent pe calitate, pe promovarea produselor inovative și pe reducerea considerabilă a costurilor. În vederea corelării strategiilor pe termen scurt cu cele pe termen lung, managerii germani trebuie să ia în considerare atât necesitatea de a reacționa flexibil la cerințele pieței, cât și cerințele salariaților privind condițiile de muncă. Firmele germane sunt organizații tipic liniar-active. Astfel, utilizarea timpului este strictă: întâlnirile încep la oră fixă, sosirea cu întârziere trebuie anunțată telefonic în avans, activitatea este astfel programată încât angajații să nu lucreze peste program, proiectele sunt încheiate la termenele prestabilite.

Un manager german cu studii superioare știe că va fi promovat pe o treaptă superioară la fiecare patru ani, iar cei care au urmat un doctorat știu că pot face parte din managementul de vârf. De regulă, superiorii germani se adresează subordonaților cu o voce moderată, iar atunci când aceștia se află în dificultate, nu ezită să îi ajute.

În firmele germane comunicarea managerială se realizează pe verticală și nu pe orizontală. Astfel, nu vom vedea un șef de departament plimbându-se prin firmă și vorbind cu șefii altor departamente. Informațiile se transmit fie subordonatului direct, fie șefului direct.

În ceea ce privește procesul de planificare și de adoptare a deciziilor în managementul german, caracteristic este sistemul de lucru german, având ca principiu calitatea. În consecință, angajații și managerii sunt uniți în jurul conceptului de productivitate și de calitate ridicată a produselor și a serviciilor pe care le furnizează. Relațiilor interpersonale și problemelor salariaților li se acordă o importanță scăzută. O altă importanță a sistemului german de planificare managerială este aceea că specializarea în domeniu este foarte importantă la toate nivelurile de management.

Rezultat al caracteristicilor culturii germane, sistemul german de management este centralizat, autoritar și foarte ierarhizat. Managerii nu se tem că deciziile vor fi comentate de subordonații lor. Angajații sunt mulțumiți de sistemul de codeterminare, iar toți sunt uniți în jurul ideii că productivitatea, controlul calității și bunurile și serviciile de calitate constituie însuși sensul organizației.

Managerii germani se caracterizează printr-un grad de acceptare al riscului relativ scăzut. Acest lucru este determinat în principal de doi factori. Primul este sistemul formal și dominarea ierarhică ce caracterizează societatea germană, care nu oferă foarte multă flexibilitate în adoptarea deciziilor și nu impune ca un manager, pentru a fi promovat, să își asume riscuri semnificative.

Al doilea factor îl reprezintă faptul că germanii, concentrându-se asupra calității produselor și serviciilor, au determinat segmentarea piețelor pe care firmele germane operează în segmente ce acordă importanță prețului și segmente ce acordă importanță calității produsului.

Cu alte cuvinte, pe fiecare piață pe care operează firme germane există un segment de piață care se orientează în decizia de achiziționare în funcție de calitate și nu de preț. Deoarece calitatea este din ce în ce mai importantă pe piețele pe care se vând produse și servicii germane, segmentele de piață disponibile pentru firmele germane au crescut semnificativ după cel de-al doilea război mondial.

În ceea ce privește modul de a comunica al germanilor pot fi identificate câteva caracteristici. Astfel, germanii într-o conversație nu sunt mobili și nu gesticulează foarte mult. În Germania este nepoliticos să-ți ții mâinile în buzunare când vorbești cu cineva. De asemenea, este considerată impolitețe poziția în care cineva îți vede tălpile pantofilor (fie că se stă cu picioarele pe masă, fie că se stă picior peste picior). Cele mai multe mișcări ale corpului reflectă conservatorismul german. Indiferent dacă stau jos sau în picioare, germanii au o ținută dreaptă și rigidă.

Limba germană, ca și cea franceză, se bazează într-o foarte mare măsură pe logică, însă germanii au tendința de a utiliza fraze mult mai elaborate și mai tehnice.

Germanilor le place să primească informații și instrucțiuni detaliate pentru a se putea ghida în activitatea pe care o desfășoară. în afaceri, limba germană nu este utilizată cu umor și de cele mai multe ori conduce la ordine clare. Utilizarea invariabilă a formulei de politețe „Sie" în afaceri reinstaurează natura ierarhică a comunicării și se potrivește foarte bine cu ceea ce așteaptă cei mai mulți manageri germani și anume, supunere.

În ceea ce privește motivarea angajaților, limba germană nu este foarte flexibilă. Este foarte dificil pentru vorbitorii de limbă germană să schimbe sensul unei fraze, în mijlocul acesteia prin simplul joc de cuvinte. De asemenea dispunerea verbelor la sfârșitul propoziției îl obligă pe interlocutor să asculte cu atenție astfel încât să înțeleagă adevăratul sens al celor spuse. Lungimea și complexitatea frazelor germane reflectă tendința germanilor de a nu avea încredere în declarațiile simple. Germanii sunt foarte buni ascultători.

Germanii au un stil propriu de a conduce o întâlnire și de a negocia. Pregătirea germanilor pentru negociere este superbă. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorește să o încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierii. în timpul tratativelor va face oferte clar, ferm și declarativ. El nu va fi deschis în mod semnificativ către compromis.

Germanilor nu le plac oamenii gălăgioși, mai ales în sfera afacerilor. Ei desconsideră persoanele zgomotoase, insistente și obraznice, un asemenea comportament fiind dovada slăbiciunii persoanei sau companiei respective.

Strângerea mâinii este o parte importantă a salutului germanilor, care își dau mâna nu numai cu ocazia primului salut din ziua respectivă, dar și cu ocazia încheierii unei conversații. Strângerea de mână este însoțită și de câteva cuvinte. În general, primele care întind mâna sunt persoanele mai în vârstă sau cele cu mai multă autoritate. Femeile întind primele mâna cu excepția cazului în care bărbații dețin o funcție mai importantă.

În Germania există două forme de adresare, una politicoasă și una familiară. Forma familiară – corespondentă persoanei a doua singular din limba română – este folosită în relațiile cu rudele, prietenii foarte apropiați și cu copii. Formula de politețe (Sie) este folosită în toate celelalte ocazii, inclusiv în afaceri. Unii germani se cunosc de ani întregi și totuși nu se tutuiesc.

În Germania nu numai că trebuie să folosești formulele de politețe în vorbire, dar trebuie să te abții să te adresezi la persoana întâi, cuvintele „Herr" și „Frâu" fiind mult mai potrivite. În plus, unei femei este bine să i te adresezi cu Frâu indiferent de starea ei civila.

Germanii țin foarte mult la titluri și la folosirea corectă a acestora. O persoană nou venită trebuie prezentată grupului de un prieten sau de un asociat, întrucât germanii preferă ca introducerea să fie realizată de o terță persoană.

Germanii sosesc la întâlnirile de afaceri corect îmbrăcați și cu o înfățișare disciplinată. De aceea, în calitate de partener de negocieri orice străin trebuie să se conformeze acestei imagini. Ei țin seama de ierarhie în așezarea la masa tratativelor, precum și în ordinea luării cuvântului.

Sunt bine informați în ceea ce privește subiectele ce urmează a fi abordate și se așteaptă ca și partenerul să fie la fel. Germanii cred că sunt mult mai eficienți decât alte popoare și, de aceea nu vor renunța ușor la poziția adoptată. Pentru a-și susține ideile, aduc argumente logice, foarte bine fundamentate. De obicei anticipează contraargumentele partenerului și au pregătită o nouă linie de atac.

În cadrul echipei de negociatori, germanii își împart sarcinile în așa fel încât fiecare dintre ei va fi specializat pe o anumită problemă, în favoarea căreia va aduce argumente. Se așteaptă ca și partenerii lor să procedeze în același mod.

Pentru că nu știu să își ascundă sentimentele sub o înfățișare inexpresivă (ca japonezii), sau să simuleze (cum fac francezii), este foarte posibil ca să li se poată observa opinia prin intermediul expresiei faciale sau prin limbajul gesturilor. Ca și japonezii, germanii vor reveni de mai multe ori la aceeași problemă, deoarece doresc să evite orice confuzie care ar apărea mai târziu. Partenerii lor trebuie să fie răbdători și să nu încerce nici o formă de constrângere. Pot fi foarte sensibili la critică, de aceea, trebuie să se evite posibilitatea de a-i pune în situații delicate, chiar și neintenționat.

Sunt dispuși să adopte o hotărâre în timpul întâlnirii de afaceri (spre deosebire de japonezi și francezi), dar vor fi foarte prevăzători. În general, ei respectă ceea ce au agreat verbal. Mai întâi vor face o afacere de încercare, după care, dacă vor fi mulțumiți, vor continua relația de afaceri.

Germanii sunt persoane foarte sincere și au convingerea că și ceilalți sunt la fel. Sunt adesea dezamăgiți atunci când cineva nu le răspunde serios la întrebări serioase. Germanii caută îndelung adevăratul sens al vieții și le place să își petreacă timpul profitabil indiferent dacă acest lucru înseamnă să își îmbogățească buzunarele sau sufletul.

Cu toată seriozitatea lor, germanii își dau silința de a fi cetățeni responsabili. Într-o țară aglomerată cum este Germania, obligația de a te conforma cu publicul larg este foarte stringentă, iar germanii nu doresc să se creadă că sunt neconformiști. Nu doresc să fie excentrici (ca englezii, francezii sau americanii). Germanii încearcă să nu facă greșeli și, de cele mai multe ori, reușesc.

Pentru anglo-saxoni, cărora le place să flecăreasca, germanii le par profunzi și fără simțul umorului. Germanii nu au predispoziția americanilor sau a englezilor pentru glume și istorioare hazlii. Ei doresc prietenii adevărate și discuții profunde despre viață și enigmele acesteia. Nu întotdeauna poți găsi calea către o prietenie rapidă cu un german, însă atunci când acest lucru se întâmplă, vei găsi un prieten loial și o prietenie durabilă. În aparență mohorâți și precauți, germanii caută să găsească afecțiune și doresc să fie populari. De aceea, prietenia unui german este o investiție valoroasă. Există o mare diferență între ceea ce cred alte popoare despre germani și cum sunt de fapt aceștia în realitate.

2.6. Stilul de negociere britanic

Un necunoscător poate crede că americanii și englezii se aseamănă deoarece vorbesc aceeași limbă și au o moștenite comună, însă lucrurile nu stau așa. Secolele de civilizație le-au dat englezilor o mândrie aparte. Chiar dacă importanța Marii Britanii în lume s-a diminuat considerabil după cel de-al doilea război mondial, aceasta continuă să exercite o influență deosebită asupra pieței globale. Englezii sunt mult mai experimentați în afacerile internaționale decât alte popoare. Acest lucru se datorează în mare parte faptului că trăind pe o insulă relativ mică, au fost nevoiți întotdeauna să negocieze cu alte națiuni pentru a obține informațiile sau mărfurile.

Englezii pun mare preț pe timpul liber și sunt mai rezervați decât americanii când fac afaceri. Deși o femeie de afaceri poate găsi un climat plăcut în Marea Britanie, totuși, aici afacerile sunt încă similare unui „club al bărbaților".

De-a lungul timpului, englezii și-au format o imagine tipică, se îmbracă în tweed-uri sau în costume cu dungi și poartă impermeabile Burberry în zilele ploioase. Poartă pălării de melon, o umbrelă neagră strânsă bine și are un ziar roz împăturit sub brațul stâng. Duminică dimineața merge la biserică, iar la prânz mănâncă friptură de vacă și budincă Yorkshire. Este un om cu principii, care ține mult la loialitatea și corectitudinea subalternilor și iubește mai mult caii, pisicile și câinii decât copiii. Studiază la Eton, Oxford sau Cambridge și frecventează Ascot, Wimbledon, Twickenham, Lord's și Wentworth. Crede în Monarhie, în Imperiu și în Partidul Conservator. Când nu se află la club (loc în care femeile nu au acces), englezul se relaxează într-un pub, savurând o bere caldă – adevărata bere englezească. Adesea bea ceai cu preotul cu care discută despre problemele Bisericii Anglicane, despre fermieri și braconaj, despre sărbătorile câmpenești și despre anii de armată.

Englezii sunt îndrăgostiți de cricket, de rugby, de concursurile de câini, de poveștile cu detectivi și de statul la coadă. Atunci când rândul merge încet, nimeni nu se plânge. De asemenea, englezii nu fac niciodată vreo scenă atunci când se confruntă cu serviciile slabe din unele restaurante, ale companiilor de căi ferate, etc.

Antidotul în astfel de situații frustrante este rezistența. Când stau la coadă sau în tren nu le place să intre în vorbă unii cu alții, motiv pentru care poartă tot timpul un ziar cu ei.

Acest stereotip al caracterului britanic s-a întipărit puternic în mintea celorlalte națiuni prin intermediul filmelor britanice. Mulți străini, inclusiv japonezii, indienii, etc. au totuși încredere în englezi și își trimit copiii să studieze în Marea Britanie, pentru a fi educați în spiritul acestora.

Aceste caracteristici ale englezului clasic nu numai că reflectă imaginea unui personaj din înalta societate britanică a secolului trecut, dar nici măcar nu iau în considerare diferențele extrem de mari care există între englezii din diferite părți ale regatului. Dacă s-ar trage o paralelă imaginară prin Oxford, ar fi de mirare să găsim pe cineva la nordul acestei linii care să se poarte conform stereotipului, în primul rând, aproape zece milioane de britanici sunt celți (scoțieni, galezi, irlandezi, etc). Acești oameni sunt persoane romantice, poetice și foarte sentimentale. Ei, ca și milioane de englezi din centrul și estul țării sunt foarte critici în ceea ce privește imaginea englezilor înrădăcinată în mintea străinilor.

Umorul constituie un factor salvator în viața britanicilor, iar mulți englezi simt că, atât timp cât există umor, nu poate exista o disperare totală. Nu este întâmplător faptul că BBC, cea mai umoristică televiziune din lume, este foarte populară în majoritatea țărilor care o receptează.

Este adevărat că britanicii iubesc poveștile cu detectivi. Agatha Christie este cea mai tradusă scriitoare din lume, iar britanicii sunt poporul care împrumută cele mai multe cărți de la bibliotecă. Sherlock Holmes este unul dintre cei mai faimoși și populari englezi ai tuturor timpurilor. O caracteristică a britanicilor este aceea că sunt obsedați de conspirații și că iubesc comploturile.

Cele mai iubite personaje din teatrul britanic sunt țăranii șmecheri. Cei mai mari eroi ai istoriei navale a Angliei sunt Francisc Drake și John Hawkins – ambii pirați. Aparent rafinați și sofisticați în arta diplomației, englezii sunt maeștrii ai spionajului și ai șantajului politic.

Cu toate acestea, englezii se consideră onești, rezonabili, politicoși și plini de tact. Originalitatea lor merge uneori până la excentricitate, dar nu mai puțin adevărat este și faptul că, de-a lungul istoriei, au dat omenirii mulți gânditori și inventatori.

Majoritatea firmelor englezești sunt foarte descentralizate. Acest lucru reprezintă o consecință a sistemului educațional din Anglia, care tinde, să divizeze tinerii în clase sociale încă de la o vârstă fragedă. Mulți dintre managerii de nivel superior sunt educați în școli private, ca apoi să urmeze una dintre universitățile Oxford sau Cambridge. În schimb, managerii de nivel mediu sunt pregătiți în școli de stat și apoi urmează universități obișnuite, de obicei cu profil tehnic.

Neavând experiență tehnică, managerii de vârf nu înțeleg toate detaliile referitoare la activitățile operaționale ale unei firme. în consecință au tendința de a descentraliza sistemul decizional, lăsând sarcina adoptării deciziilor tehnice în seama managerilor de nivel mediu. O altă consecință a acestui fenomen constă în faptul că deciziile foarte importante sunt evitate, deoarece managerii de nivel superior nu pot evalua corect din punct de vedere tehnic oportunitățile de afaceri.

Mai mult, ceea ce pentru o firmă străină este o activitate cu risc scăzut, pentru o firmă engleză poate fi o activitate cu risc ridicat, deoarece managerii nu știu ce informații să colecteze și cum sa utilizeze aceste informații pentru a adopta o decizie corect fundamentată.

Managerii britanici sunt diplomați, au tact și sunt gata oricând să facă compromisuri. În ceea ce privește realizarea sarcinilor, ei nu impun respectarea cu rigurozitate a termenelor, dar nici nu tolerează pierderea de timp. De asemenea, ei încearcă să realizeze un echilibru între proiectele pe termen scurt și cele pe termen lung.

Spre deosebire de Germania, spre exemplu, unde se pune accent deosebit pe managementul în producție, în Marea Britanie accentul cade pe managementul financiar. De asemenea, cei mai mulți manageri lucrează în domeniul comerțului și al serviciilor.

În firmele britanice, strategia de control birocratică este dominantă, contribuind definitiv la modelarea activităților manageriale. Planificarea și controlul financiar se concentrează la nivelul eșalonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. În viziunea managementului superior britanic, controlul este mai mult un instrument de ghidare și de prevenire timpurie a disfuncționalităților. Nu se preconizează un control riguros de tip operațional, ceea ce se reflectă în conținutul și modul de utilizare a procedurilor de control.

În ceea ce privește satisfacția în muncă, rezultatele unui studiu au relevat faptul că managerii britanici apreciază cel mai mult independența în gândire și acțiune, posibilitățile de autorealizare, recompensele materiale și siguranța locului de muncă. În Marea Britanie, sistemul de motivare este sensibil diferit. Managerii de vârf sunt înclinați să aprecieze satisfacțiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni extrinseci, deci în funcție de veniturile suplimentare salariului pe cale le primesc și de promovările de care beneficiază. Prețuirea mare a motivațiilor extrinseci se explică și prin faptul că, raportat la standardele internaționale, salariile top managerilor britanic sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania și Franța. Atât la nivelurile ierarhice superioare, cât și la cele inferioare, se manifestă, ca urmare a tradiției acțiunilor sindicale engleze, chiar o anumită tendință de egalitarism contraproductivă în planul performanțelor economice, ceea ce se reflectă cu pregnanță în ritmul dezvoltării acestei țări în ultimele decenii. Diferențele între muncitorii calificați și necalificați sunt reduse, iar între muncitorii calificați la diferite niveluri, practic nu se diferențiază venitul.

În concluzie, putem spune că în Marea Britanie se aplică criterii sensibil diferite de motivarea pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanțe. Acestea reflectă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice, datorită persistenței unor modele de status uzate moral.

În Marea Britanie, limbajul ca instrument de management este mult mai subtil. Managerii își manipulează subordonații prin intermediul discuțiilor prietenoase, al umorului. Al exprimării rezervate a obiectivelor ce trebuie atinse și prin menționarea ca din întâmplare a sarcinilor ce trebuie îndeplinite. Umorul permite managerilor englezi să fie ironici, să laude, să insinueze și să critice după bunul lor plac.

Englezii evită declarațiile ferme. O cerere politicoasă din partea partenerului englez poate fi, de fapt, o cerere vagă, dar fermă sau o modalitate de a spune cum să se procedeze într-o anumită situație. Atunci când un englez spune „sorry”, poate însemna orice de la o scuză până la o modalitate de a-și exprima indignarea. De asemenea, englezii evită confruntarea directă, fără a-și exprima direct dezaprobarea sau dezacordul. Expresii de genul „Did you really…?" sau „l'm surprised that…” indică faptul că nu sunt de acord cu acțiunile partenerului.

Engleza este o limbă care se pretează la brainstorming, datorită bogăției vocabularului, a cuvintelor cu dublu sens și a nuanțelor verbale. Spre deosebire de americani, englezii preferă utilizarea unor fraze de „modă veche", cu înțeles vag. Acesta este motivul pentru care, uneori, străinii întâmpină dificultăți în a înțelege ideile pe care un englez dorește să le transmită.

Englezii se simt în largul lor alături de naționalitățile vorbitoare de limbă engleză, deoarece nu întâmpină dificultăți atunci când stabilesc diferite relații. De asemenea, se simt confortabil în relațiile cu nordicii, cu olandezii și cu japonezii (după ce ajung să-i cunoască). Englezii consideră că au găsit calea de mijloc între formalitatea excesivă – caracteristică germanilor și francezilor – si familiaritatea exagerată – caracteristică americanilor și australienilor.

În negocierile cu parteneri englezi, trebuie să se țină seama de clasa socială din care aceștia fac parte. Astfel, atunci când se negociază cu un englez înstărit din sud, care are o puternică conștiință a clasei sale sociale, trebuie să se pună accent pe educație. Când se tratează cu un englez din nord, un scoțian sau un galez, trebuie să se pună accent pe sinceritate, iar stilul de negociere să fie direct și puțin complicat.

La întâlnirile de afaceri, britanicii sunt inițial formali, trecând la discuții la persoana întâi abia după două sau trei întâlniri. După acest moment, devin foarte informali.

Tradițional, englezii manifestă aversiune față de risc. Au tendința de a se ghida mai degrabă după performanțele atinse, decât după rezultatele estimate ale proiectelor. Nu sunt interesați de proiectele inovatoare, ci mai degrabă de cele care oferă stabilitate și continuitate. Este foarte puțin probabil ca un englez să fie interesat de un nou produs, doar pentru că este nou.

Britanicilor le place să pară preocupați de familie și este natural să discuți cu ei despre copii, vacanțe, etc. Umorul este important atunci când faci afaceri în Marea Britanie, de aceea este recomandabil ca partenerii să aibă pregătit „arsenalul" de glume și anecdote. Persoanele dotate din acest punct de vedere ar trebui să-și folosească talentul la maxim. Partenerii trebuie să aibă însă în vedere că managerii englezi pot folosi umorul — mai ales ironia si sarcasmul, ca pe o armă pentru a-și ridiculiza adversarul sau pentru a-și manifesta dezacordul sau disprețul.

Englezii folosesc umorul pentru a se autocritica, pentru a demorsa situația în cazul blocării negocierilor, pentru a grăbi discuțiile care, din cauza formalismului excesiv, au devenit lente sau pentru a lansa o idee nouă, considerată o nebunie de persoanele cu vederi înguste.

Pe scurt umorul este privit ca una dintre cele mai eficiente arme ale managerilor britanici, cărora li se poate câștiga încrederea dacă li se demonstrează că partenerul este asemănător cu ei din acest punct de vedere.

Pe parcursul întâlnirilor de afaceri, managerii britanici încearcă să arate că sunt rezonabili, că pot face compromisuri și că au bun simț. Britanicii nu vor adopta o decizie finală decât după prima întâlnire, deoarece nu le place să se grăbească. De regulă, deciziile sunt adoptate de managerii de vârf, care nu agreează schimbarea și sunt foarte precauți.

Sunt foarte rare situațiile în care britanicii își exprimă în mod direct dezacordul față de o propunere venită din partea partenerului de negociere. în cele mai multe cazuri, acceptarea unei propuneri se face de maniera următoare: „Asta-i o idee foarte interesantă". De asemenea, trebuie acordată o atenție mare situațiilor delicate, manifestate prin răspunsuri vagi, adevăruri spuse pe jumătate, umor.

Unele persoane înțeleg și suportă umorul englezesc și obiceiul de a spune adevărul doar pe jumătate, dar sunt iritate de lipsa de claritate a britanicilor. Englezii utilizează această tehnică pentru „a-și învălui" partenerii de afaceri sau pentru a câștiga timp în derularea negocierilor.

Folosind șarmul, expresiile neclare, umorul, jumătăți de adevăr și rezonabilul aparent, negociatorii britanici pot fi destul de duri în negociere. Încă de la început își stabilesc o limită inferioară până la care sunt dispuși să încheie afacerea, însă caută să ascundă acest lucru cât mai mult timp posibil. Partenerii de afaceri trebuie să încerce să identifice această poziție, fiind în același timp zâmbitori, rezonabili, modești și tenace.

Reprezentanții companiilor britanice vor face uz de reputația firmei lor, de mărimea și profitabilitatea afacerii pe care o propun. Ceea ce nu dezvăluie imediat este rețeaua lor de relații din „spatele scenei". Vechii colegi de școală sau vechii prieteni din copilărie reprezintă o realitate în viața managerilor britanici, iar aceste relații nu trebuie subestimate.

Britanicii sunt, în general, mai interesați de stabilirea unor relații pe termen lung decât de încheierea rapidă a unei afaceri. Acesta constituie un factor care trebuie avut în vedere atunci când se negociază cu parteneri englezi. O mulțime de afaceri se realizează prin telefon. Britanicii sunt capabili să discute în detaliu la telefon majoritatea condițiilor unui contract, însă după convorbire, vor cere partenerului să aștearnă totul pe hârtie. De cele mai multe ori, negocierile se încheie cu o strângere de mână și un acord verbal. Aceste lucruri sunt foarte importante, urmând ca acordul scris în detaliu să fie realizat mai târziu.

2.7. Stilul de negociere italian

Cultura mediteraneană este una foarte caldă. Aici vom întâlni saluturi și aspecte sociale calde, o ținută exuberantă și gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăți în a focaliza discuțiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor.

În unele regiuni afacerile trebuie „unse". Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având un caracter normal și nu unul repulsiv (cum ar considera europenii că este normal).

Cea mai reprezentativă cultură mediteraneană din punctul de vedere al stilului de negociere o reprezintă cea italiană.

Italienii sunt fermecători și inteligenți. Sunt persoane care comunică foarte ușor, în care se combină un spirit de observație foarte dezvoltat cu o mare flexibilitate. Exuberanța continuă și spiritul comunicativ produc o reacție adversă asupra persoanelor rezervate cum sunt englezii, germanii sau scandinavi.

Totuși, nordicii au numai de câștigat dacă se adaptează la natura expansivă a italienilor, întâlnindu-se astfel la jumătatea drumului către un dialog constructiv. Italienilor le face plăcere să împărtășească celorlalți amănunte despre familia, vacanțele, speranțele, aspirațiile, dezamăgirile sau preferințele pe care le au.

O trăsătură de caracter specifică italienilor este aceea că nu sunt șovini și nu consideră că sunt mai buni decât alte popoare. Italienii sunt persoane modeste, putându-se vorbi cu ei deschis, fără ocolișuri.

Ca și spaniolii, germanii și francezii, italienii nu sunt ranchiunoși. Ei acceptă criticile și sunt foarte flexibili.

Italienii nu au aceeași concepție despre timp ca americanii sau nord-europenii, prin urmare nu sunt foarte punctuali. De exemplu, în Milano, să fii punctual înseamnă să întârzii 20 de minute, în Roma să întârzii jumătate de oră, iar în sudul Italiei să întârzii 45 de minute. Simpla prezență a unui străin nu va schimba acest mod de gândire. De aceea partenerii străini trebuie să se adapteze și să se aștepte la aceste întârzieri.

De asemenea, italienii au și o altă concepție despre spațiu. Ei sunt obișnuiți cu zonele aglomerate și cu spațiile înguste. Acest lucru creează o atmosferă de lucru în echipă asemănătoare cu cea din firmele japoneze. Pentru a lucra eficient, englezii, americanii sau germanii au nevoie demult spațiu – acest lucru reflectându-se în modul de dispunere al spațiilor de lucru și al birourilor lor.

Spațiul personal la italieni este foarte mic. Un englez, de exemplu, preferă ca între el și interlocutor să existe un spațiu de 1,2 metri. Italienii încă se simt bine la o distanță de 80 cm. Dacă partenerul se retrage dintr-o astfel de poziție, negociatorul italian va crede că este evitat sau că prezența sa este supărătoare.

Italienii își exprimă deschis afecțiunea și trebuie găsită o modalitate de a-i recompensa. Un partener italian va bate umărul partenerului, îl va lua de braț sau îl va îmbrățișa pentru a-și arăta prietenia.

Flexibilitatea italiana în afaceri poate crea impresia că sunt „necinstiți". Sunt frecvente cazurile în care italienii încalcă sau ocolesc regulile, legile sau oferă interpretări personale unor acorduri sau regulamente. Acesta este modul în care italienii fac afaceri, partenerii putând profita de această flexibilitate. Italienii consideră că persoanele rigide, care respectă legea sunt demodate și au vederi înguste. Nu consideră că modul lor de a fi poate fi asociat în vreun fel cu corupția, imoralitatea sau înșelăciunea. Vor fi fericiți să „conspire" împreună cu partenerul.

La întâlniri, italienii nu țin seama cu strictețe de problemele de pe ordinea de zi. Ei vor trece peste unele puncte de pe ordinea de zi și apoi vor reveni la problemele care erau considerate deja soluționate. Vorbesc mult, tare și cu pasiune. În cadrul unei întâlniri pot exista situații în care două sau mai multe persoane vorbesc în același timp. Italienilor nu le place să stea tăcuți mai mult de cinci secunde. Contradicția dintre stilul guraliv italian și cel sintetic al nord-europenilor ridică probleme de comunicare internă în cadrul societăților transnaționale. Ambele tabere doresc să se facă înțelese, însă mijloacele utilizate sunt diferite: italienii cu ajutorul bogăției de cuvinte, iar ceilalți prin mesaje scurte și note informative. De aceea trebuie să se ajungă la un compromis. Nordicii trebuie să învețe să fie mai expliciți, dar, în același timp, să își încurajeze colegii italieni să fie mai conciși.

Negociatorii italieni sunt prietenoși, deschiși spre comunicare și flexibili. Sunt mai puțin direcți decât nord-europenii și, de multe ori, nu procedează într-o manieră directă. Italienii discută problemele dintr-o perspectivă personală sau parțial emoțională, în timp ce nordicii încearcă să se concentreze asupra beneficiului pe care firma lor îl poate obține din afacere și să rămână la discutarea detaliilor afacerii respective. Din acest motiv, atunci când se negociază cu partenerii italieni, trebuie avut în vedere că negocierile vor dura si deci negociatorii să se înarmeze cu foarte multă răbdare. Partenerul italian se poate „aprinde" la un moment dat în cadrul discuției, dar în clipa următoare își poate schimba atitudinea redevenind prietenos.

La masa de negociere, membrii echipei italiene se pot certa, ca apoi să redevină din nou o echipă unită. Prețul inițial propus de ei este foarte ridicat, însă sunt pregătiți să negocieze îndelung și să îl scadă foarte mult. Ei trebuie să se ridice de la masa de negociere cu sentimentul că au câștigat ceva. Fiecărui membru al echipei trebuie să li se ofere ceva interesant.

2.8. Stilul de negociere nord-european

Abordarea nord-europeană este mult mai liniștită decât cea americană sau cea germană. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticență în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniștiți, vor vorbi rar și pot fi ușor cuceriți în fazele inițiale Totodată, ei sunt foarte deschiși în mișcări și îi ajută și pe ceilalți să obțină informațiile necesare despre propria poziție. Exploatează bine posibilitățile creative și vor adopta decizii creative.

Finlandezii și norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl adoptă doar parțial, fiind influențați de stilul american și de birocrația suedeză. Danezii se vor apropia fie de nordici – dacă provin din Sealand, fie de germani – dacă provin din Jutland.

Motivația de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporții în funcție de țară, nu este greu de înțeles: etica creștină, stabilitatea politică, o economie bazată pe agricultură și pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt franchețea și deschiderea'pe care le manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilități creative mari în următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpățânați.

CONCLUZII

Am urmărit, în cadrul acestui lucrări, să evidențiez influența pe care o are cultura asupra procesului de negociere. Această influență se produce prin intermediul unui număr considerabil de variabile, dimensiuni și factori.

Pentru a rezuma, considerăm important de amintit cele trei percepte fundamentale, propuse de numeroși cercetători, necesare unui negociator, astfel încât acesta să aibă un debut favorabil pentru succesul său in negocierile interculturale:

♦ recunoașterea faptului că negociatorul străin este diferit – în percepții, motivații, credințe și perspective. Negociatorul trebuie să identifice, înțeleagă, accepte și respecte cultura celeilalte părți, și trebuie să fie pregătit să comunice și să opereze pe două lungimi de undă.

♦ negociatorul trebuie să fie neutru din punct de vedre cultural. A fi diferit nu înseamnă a fi mai bun sau a fi inferior. Nu trebuie judecate valorile culturale ale altuia pentru ca el, la rândul său, să nu judece propriile noastre valori. Chiar dacă din punct de vedre moral unele tradiții străine i se pot părea capricioase, crude unui negociator, el trebuie să-și amintească faptul că este om de afaceri, și nu misionar. De aceea, este necesar să accepte și să respecte normele celuilalt, ca și cum ar fi parte a culturii sale.

♦ negociatorul trebuie să fie sensibil la normele culturale și tabuurile celuilalt. El trebuie să încerce să înțeleagă cum este adversarul său și în ce manieră comportamentul acestuia poate să+l afecteye, chiar dacă aceasta-i produce stres emoțional sau jenă.

Pentru ca un negociator să reușească într-o negociere interculturală, el trebuie să-i înțeleagă pe ceilalți și să folosească aceasta înțelegere pentru a transforma negocierea într-o situație de caștig-caștig. Dacă cultura celuilalt este puțin familiară negociatorului, atunci adaptarea sa este problematică, și astfel celălalt nu va înțelege care este intenția sa. Această intenție trebuie să fie convenabilă și acceptabilă din punct de vedere cultural.

BIBLIOGRAFIE