Diversificarea Activitatii LA S.n.g.n Romgaz S.a

Economie

Diversificarea Activitatii LA S.n.g.n Romgaz S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

DIVERSIFICAREA ACTIVITĂȚII LA

S.N.G.N ROMGAZ S.A

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1- ASPECTE TEORETICE PRIVIND DIVERSIFICAREA ACTIVITĂȚII

Conceptul de diversificare

Clasificarea strategiei de diversificare

Factori care influențează procesul de diversificare

Motivele diversificării

Strategia de diversificare în organizațiile mari

Implementarea strategiilor de diversificare

Legătura dintre diversificare și concurență

CAPITOLUL 2 – DESCRIEREA GENERALĂ A FIRMEI

2.1 Prezentarea firmei S.N.G.N Romgaz S.A

2.2 Structura organizatorică a firmei

2.3 Concurența

2.4 Rezultatele financiare ale societății

CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ PRIVIND DIVERSIFICARE ACTIVITĂȚII LA S.N.G.N ROMGAZ S.A

3.1 Luarea deciziei de diversificare a activității

3.2 Impactul diversificării activității asupra cifrei de afaceri în perioada 2012-2014: înainte și după diversificarea activității

3.3 Impactul diversificării activității asupra resurselor umane în perioada 2012-2014: înainte și după diversificarea activității

3.4 Efectele diversificării

3.5 Respectarea cerințelor de mediu în producția de energie electrică pe bază de gaze

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

În cadrul aceste lucrări am abordat diversificarea activității la S.N.G.N ROMGAZ S.A din perspectiva luării deciziei de diversificare, a impactului asupra cifrei de afaceri a societății, a resurselor umane, a efectelor diversificării și a respectării cerințelor de mediu în domeniul producției de energie electrică pe bază de gaze.

Motivul alegerii acestei teme a fost determinat de efectuarea stagiului de practică la această companie și actualitatea opțiunilor strategice de diversificare a activităților firmelor în contextul economiei naționale.

Gradul de noutate al temei este determinat de contextul actual al economiei în care societățile mari profită de prestigiul lor și își diversifică activitatea pentru a oferi clienților existenți și alte tipuri de produse sau servicii.

În acest sens în cadrul primului capitol am abordat conceptele teoretice referitoare la tema aleasă. Este de subliniat faptul că o dată cu luarea deciziei de diversificare într-o societate se ține cont de o serie de factori cum ar fi: tipul diversificării, motivele diversificării, factori care influențează procesul de diversificare și implicit resursele necesare realizării strategiei de diversificare.

Capitolul al doilea cuprinde prezentarea generală a societății și anume: obiect de activitate, misiunea, viziunea, valorile, structura organizatorică, structura personalului, concurența, analiza SWOT și rezultatele financiare.

Ultimul capitol constituie studiul de caz propriu-zis. În cadrul acestui capitul am analizat diversificarea activității la S.N.G.N ROMGAZ S.A luând în considereare o serie de factori care au determinat diversificarea activității:

luarea deciziei de diversificare: analiza pieței de energie electrică, analiza riscului: Studiu de Fezabilitate, preluarea propriu-zisă a Centralei Termoelectrice Iernut și activitatea de vânzare a energiei electrice;

impactul diversificării asupra cifrei de afaceri;

impactul diversificării asupra resurselor umane;

efectele diversificării: raportarea la prețurile concurenței, modernizarea Centralei Iernut, resursele naturale se află în zona unde Centrala își desfășoară activitatea;

respectarea cerințelor de mediu în producția de energie electrică pe bază de gaze.

CAPITOLUL 1 – ASPECTE TEORETICE PRIVIND DIVERSIFICAREA ACTIVITĂȚII

1.1 Conceptul de diversificare

În contextul actual, societățile comerciale au diverse opțiuni strategice, cea mai frecvent aplicată fiind specializarea producției, dar în activitatea lor conectată la evoluțiile economiei de piață, apar uneori oportunități relevante pentru diversificarea producției.

Așadar, pentru repartizarea riscului întreprinderile pot adopta strategia de diversificare a nomenclatorului de produse sau servicii pe care le oferă clienților. Desigur este posibilă acolo unde întreprinderea poate suporta complexitatea generată de multiplicarea structurilor de lucru, a tehnologiilor noi asimilate.

Diversificarea reprezintă inversul opțiunii strategice de specializare, adică constă în lărgirea gamei de produse sau servicii ca modalitate principală de valorificare a potențialului uman și tehnic existent existent în societate la momentul respectiv.

Diversificarea este un proces complex prin care se asigură producerea de bunuri, lucrări, servicii într-o gamă variată, având consecință imediată lărgirea nomenclaturii producției.

Diversificarea depășește simpla extindere a câmpului de activitate a firmei. În timp ce specializarea se bazează pe un know-how unic, diversificarea impune utilizarea unui know-how nou dobândit prin noul univers concurențial în care firma pătrunde.

Strategia de diversificare reprezintă o orientare strategică de integrare pe orizontală, prin care întreprinderea investește în afaceri din afara domeniului de activitate tradițional al firmei, valorificând astfel o ocazie favorabilă. Practic, se poate considera dezvoltată o strategie de diversificare când întreprinderea:

lansează un produs dintr-o gamă nouă,

proiectează și execută un produs anume, pentru o categorie nouă de consumatori,

implementează un nou proces tehnologic pentru un produs deja consacrat,

investește într-un alt domeniu de afaceri.

Figura 1.1 Etapele elaborării strategiei

În cazul temei abordate, în studiul de caz efectuat fac referire la diversificarea activității în cadrul S.N.G.N Romgaz S.A cu privire la investirea într-un alt domeniu de activitate și anume: producția și furnizarea de energie electrică.

1.2 Clasificarea strategiei de diversificare

Diversificarea activităților, atunci când se execută și se conduce cu competență, va asigura firmei un grad ridicat de stabilitate și continuitate, chiar dacă activitățile sau operațiunile sale, luate individual , prezintă un nivel ridicat de incertitudine. Într-adevăr, întreprinderile cu activități diversificate, fie geografic, fie în termeni de produse-piețe, pot beneficia de o formă a legii numerelor mari. Până la un anumit punct, cu cât numărul unităților sau al operațiunilor distincte din interiorul aceleiași întreprinderi este mai mare, cu atât este mai puțin probabil ca o serie de evenimente să fie toate de rău augur pentru ansamblul întreprinderii.

Potrivit autorului Ioan Ciobanu căile diversificării din punct de vedere geografic sunt: diversificarea geografică, diversificarea verticală: în amonte și în aval și diversificarea orizontală.

Diversificarea geografică intervine atunci când firma iese de pe piața sa pertinentă și atacă o altă zonă în care factorii-cheie de succes sunt diferiți. Chiar dacă produsele realizate și vândute de către firmă sunt asemănătoare, rețelele și regulile distribuției se schimbă de la o zonă la alta și generează adesea segmente strategice care diferă pe acest factor-cheie de succes.

Diversificarea verticală: în amonte și în aval se concretizează în noi competențe și în întărirea potențialului concurențial al firmei în activitatea sa de origine. Aceste atuuri strategice au la bază următoarele aspecte:

– constituirea unui avantaj concurențial bazat pe securitatea aprovizionărilor (integrarea în amonte) sau a debușeelor (integrare în aval);

– diferențierea sporită în raport cu rivalii în activitatea de plecare. Aceasta se concretizează în nivelul costurilor de producție sau de distribuție sau într-un serviciu de cea mai bună calitate;

– stăpânirea tehnologiilor complementare în aceeași filieră de producție vizând etape diferite ale ciclului de fabricație;

– reducerea costurilor de producție legată de combinarea operațiilor distincte din punct de vedere tehnologic.

În cazul diversificării orizontale, firma abordează domenii de activitate diferite de cele ale activității principale. Noile activități se bazează pe sinergii și complementarități. Reunirea a două activități permite oferirea unui produs complet ce corespunde nevoii clientului. Aceste activități au alte două complementarități: capacitate financiară și stăpânirea coeficienților de înnoire tehnologică. Sinergiile competenței sunt puternice chiar dacă, pe alți factori-cheie, aceste activități diferă.

În termeni de produse-piețe strategia de diversificare se clasifică astfel: strategia de diversificare produs, strategia de diversificare a pieței, strategia de diversificare totală.

Strategia de diversificare produs: asigură prosperitatea întreprinderii datorită producerii și comercializării de produse noi pe piața existentă. O astfel de strategie poate fi realizată prin intermediul a două tactici punctuale:

lansarea unui nou produs;

schimbarea caracteristicilor sau a atributelor superficiale a produselor existente.

Avantajele strategiei de diversificare produs sunt:

se mărește gama de produse oferite;

se realizează economii în sfera producției, datorită utilizării în comun a dotărilor, a tipizării constructive și a tehnologiei de grup;

rețeaua de distribuție este comună, realizându-se în sfera comercială un grad de sinergie avantajos.

Există și dezavantaje, pe care întreprinderea trebuie să și le asume:

trebuie finanțate stocuri mari, atât de materii prime cât și de produse finite;

cresc dificultățile de coordonare a activităților productive și de comercializare;

produsele comercializate își fac concurență putând chiar deruta clientela fidelă.

Strategia de diversificare a pieței: se referă la produsele existente, care printr-o politică strategică specifică se vor vinde pe piețe noi. Tacticile de implementare a unei strategii de acest tip conțin una din următoarele opțiuni:

expansiune regională, când piața este delimitată într-o regiune bine precizată;

expansiune națională, când noua piață cuprinde teritoriul țării;

expansiune internațională, când piața este localizată pe teritoriul altei țări;

lansarea unui nou canal de distribuție, mai ales în cazul comercializării en gros;

atragerea unei noi categorii de clienți pe piețele deja existente.

Avantajele strategiei de diversificare a pieței:

întreprinderea își dezvoltă vânzările care rezultă din exploatarea unui portofoliu de produse foarte restrâns;

producția se dezvoltă și beneficiază de legea cunoștințelor acumulate și în aceste condiții, logic, costurile unitare se diminuează.

Dezavantajele strategiei de diversificare a pieței:

apar noi cheltuieli comerciale, datorate diversificării pieței, mai ales în cazul exportului, care pot pune în pericol echilibrul financiar al firmei;

întreprinderea este confruntată cu probleme specifice noilor piețe de desfacere: clienți cu alte nevoi, educație și cultură diferite, legi și norme locale.

Strategia de diversificare totală: presupune dezvoltarea simultană a unor politici de produse și de piețe noi, specifică întreprinderilor nord americane, care în expansiunea lor europeană lansează mai multe mărci pentru același produs sau chiar mai multe produse pentru aceeași nouă piață.

Avantajele strategiei de diversificare totală:

câștigarea unei poziții favorizante față de concurență;

perspective de rentabilitate ridicată și de compensare a pierderilor neprevăzute, înregistrate pe o perioadă de timp limitată, de anumite afaceri.

Dezavantajele strategiei de diversificare totală:

conducerea și coordonarea activităților este deosebit de dificilă, datorită complexității diversificării;

rareori există activități comune pentru afacerile dezvoltate și deci nu există posibilitatea realizării sinergiei;

necesită investiții importante datorită faptului că produsele și piețele sunt foarte diferite și ele trebuie susținute financiar.

1.3 Factorii care influențează procesul de diversificare

1. Factorii tehnico-organizatorici: acționează ca urmare a faptului că o întreprindere este un sistem productiv care din punct de vedere tehnic reprezintă un ansamblu de resurse materiale ce pot fi utilizate în diferite piețe noi, specifică întreprinderilor nord americane, care în expansiunea lor europeană lansează mai multe mărci pentru același produs sau chiar mai multe produse pentru aceeași nouă piață.

Avantajele strategiei de diversificare totală:

câștigarea unei poziții favorizante față de concurență;

perspective de rentabilitate ridicată și de compensare a pierderilor neprevăzute, înregistrate pe o perioadă de timp limitată, de anumite afaceri.

Dezavantajele strategiei de diversificare totală:

conducerea și coordonarea activităților este deosebit de dificilă, datorită complexității diversificării;

rareori există activități comune pentru afacerile dezvoltate și deci nu există posibilitatea realizării sinergiei;

necesită investiții importante datorită faptului că produsele și piețele sunt foarte diferite și ele trebuie susținute financiar.

1.3 Factorii care influențează procesul de diversificare

1. Factorii tehnico-organizatorici: acționează ca urmare a faptului că o întreprindere este un sistem productiv care din punct de vedere tehnic reprezintă un ansamblu de resurse materiale ce pot fi utilizate în diferite activități. Din rândul acestor factori pot fi menționați următorii:

existența unui excedent de capacitate de producție care permite temporar realizarea unor produse sau a unor servicii diferite de cele ce fac obiectivul de bază al activității întreprinderilor;

factorii legați de piață: o întreprindere dispune de o imagine bună pe piață și în public ca urmare a activității pe care o desfășoară într-un anumit domeniu, poate exploata acest avantaj pentru a cucerii noi piețe. În acest scop este tentată să-și diversifice producția.

2. Factori financiari: diversificarea reprezintă un mijloc important de reducere a riscurilor: un grup de activități poate avea riscuri mai mici, deoarece eventualele rezultate negative înregistrate pot fi compensate de cele pozitive obținute în alte domenii ale aceleași întreprinderi. Pentru înlăturarea riscurilor prin diversificare, sunt interesați mai mulți factori:

acționarii – care vor să obțină o sumă cât mai mare pentru acțiunile lor;

conducătorii de întreprinderi – care sunt interesați să asigure performanțe pentru întreprindere, întrucât salariile lor sunt legate direct de aceste performațe;

băncile sau alte instituții financiare, care asigură împrumuturi întreprinderilor, deoarece au încredere mai mare în întreprinderile diversificate, acestea dând mai multă siguranță în restituirea fondurilor împrumutate. Pe baza studiilor făcute s-a stabilit că rata profitului obținut în întreprinderi cu activități diversificate reduce riscul întreprinzătorilor.

3. Factorii sociali-economici sunt următorii:

diversificarea nevoilor economiei naționale;

necesitatea valorificării nivelului de trai prin acoperirea unei game variate de necesități ale populației;

necesitatea valorificării la un nivel corespunzător a resurselor materiale;

asigurarea unui înalt grad de competitivitate pe piața externă în paralel cu diversificarea comerțului exterior;

necesitatea introducerii progresului tehnic în toate întreprinderile astfel ca diversitatea să ducă la implementarea tehnologiilor celor mai avansate.

1.4 Motivele diversificării

În literatura de specialitate sunt nominalizate șapte categorii de motive care generează declanșarea unor strategii de diversificare:

Gestiunea portofoliului de activități:

repartizarea riscurilor; o firmă care are afaceri într-un sector calm, fără riscuri, dar cu profituri reduse, poate încerca intrarea într-un sector mai profitabil, cu riscuri mai mari;

investiții în afaceri mai rentabile sau mai dinamice; există firme foarte flexibile, care se diversifică rapid în funcție de rentabilitate;

compensarea declinului afacerii; afacerea poate fi salvată prin diversificarea pieței, a serviciilor oferite, a modernizării produsului;

compensarea sezonalității; sezonalitatea unui produs trebuie contrabalansată cu un alt produs, pentru a asigura utilizarea judicioasă a capacităților și aptitudinilor operatorilor.

Valorificarea competențelor distinctive:

tehnice: întreprinderea își valorifică într-un alt sector industrial brevetele sau cunoștințele tehnologice specifice;

comerciale: întreprinderea își valorifică imaginea pe altă piață.

Căutarea de sinergie: la nivelul tuturor funcțiunilor întreprinderii, promovarea unei politici de asocieri și eficientizări pe baza utilizării sinergiei pentru activitățile similare poate conduce la evidente economii financiare.

Investirea resurselor excedentare pe care întreprinderea le poate obține într-o perioadă de timp:

financiare: întreprinderea se diversifică pentru a-și plasa excedentele financiare obținute de la afacerile profitabile pe care le-a realizat perioada anterioară;

umane: întreprinderea se diversifică în aceeași direcție tehnologică pentru a utiliza efectivele umane, operatorii excedentari, buni specialiști dar neacoperiți cu comenzi de lucru;

tehnice: întreprinderea se diversifică preluând noi afaceri pentru a eficientiza un utilaj care nu este încărcat la capacitate;

Constituirea de avantaje concurențiale; întreprinderea își desfășoară activitatea într-un sector industrial în care poziția sa față de concurență este determinată de rezultatele obținute:

integrarea în amonte și în aval, conduce la un avantaj concurențial creat prin influența și controlul care îl instituie fie asupra activităților de aprovizionare fie asupra distribuirii și comericializării produselor;

atragerea în afaceri de parteneriat a unui furnizor sau client tradițional de-al concurenței, creându-i acestuia probleme în derularea activităților.

Găsirea de oportunități: atragerea furnizorilor, distribuitorilor, întreprinderilor vecine, chiar și a concurenței, într-un parteneriat în condiții avantajoase.

Motive psihologice la nivel de conducători:

megalomania conducătorilor datorată succesului obținut în afacerile inițiale, pornirile interioare nejustificate pot crea mari probleme firmei, iar conducătorul are obligația morală de a angaja firma doar în acțiuni profitabile;

conducătorul are un caracter dinamic și dorește permanent să susțină o politică novatoare prin diversificare.

1.5 Strategia de diversificare în organizațiile mari

Eficiența economică a diversificării producției unității industriale rezidă, în special, în valorificarea la un nivel mai înalt a potențialului tehnic și uman din întreprinderi, atunci când acesta prezintă valențe deosebite, și a prestigiului mărcii produselor unității, dacă este foarte bine cunoscută și apreciată pe piața internă și internațională. Evident, în afara eficienței la producători, diversificarea se poate concretiza într-o apreciabilă eficiență la beneficiari, la consumatori, mai ales când produsele respective satisfac în bune condiții necesități stringente ale acestora.

Strategia firmei mari diversificate este determinată de acele acțiuni luate de către aceasta, pentru a obține avantaje competitive, prin alegerea și managementul mai multor unități de afaceri, care concurează în mai multe ramuri industriale sau pe mai multe piețe de produse. Această strategie trebuie să conducă la un rezultat total mai mare decât suma unităților de afaceri care compun această firmă ( efectul de sinergie).

Strategia de diversificare a unui firme mari cere ca managerii acesteia să aibă cunoștințe, deprinderi și abilități despre mai multe tipuri de afaceri, care, utilizate în mod corespunzător să asigure realizarea competitivității strategice a firmei.

În esență, se consideră că, firmele se diversifică atunci când ele au resurse în exces precum și capabilități și competențe performante ce pot conduce la utilizări multiple. De aceea în țările dezvoltate există o tendință generală spre diversificare.

Nivele de diversificare

Firmele se clasifică după nivelul de diversificare și după tipul de legături care există între unitățile de afaceri ale acestora, astfel sunt definite cinci categorii de afaceri în funcție de nivelul mai înalt sau mai scăzut de diversificare și în funcție de tipurile de legături care există între unitățile de afaceri, ce intră în componența unei firme.

O firmă ce urmărește un nivel scăzut de diversificare își concentrează eforturile pe o singură afacere sau pe o afacere dominantă. O firmă de tip afacere singulară se consideră atunci când afacerea dominantă reprezintă peste 95% din totalul vânzărilor.

Firmele care obțin între 70%-95% din vânzări dintr-un singur tip de afacere se consideră afacere dominantă. Adesea, firmele bazate pe afacere dominantă au un anumit nivel de integrare pe verticală.

Când o firmă obține mai mult de 30% din volumul vânzărilor din afara afacerii dominante și când unitățile ei de afaceri sunt legate între ele într-un anumit mod, atunci ea este o firmă diversificată cu legături strânse între unitățile de afaceri, în acest caz firmele utilizează în comun o serie de resurse, facilități și asigură transferul de competențe.

În cazul firmelor cu legături parțiale între unitățile de afaceri, acestea distribuie mai puține resurse și active între unități, în schimb se pune accent mai mare pe transferul de cunoștințe și competențe.

Tendința firmelor înalt diversificate, cu unități de afaceri fără legătură între acestea este de a se concentra pe un număr tot mai mic de unități de afaceri. Ca urmare, în ultimul timp, ele vând o parte din aceste unități de afaceri. Prin vânzarea unităților de afaceri firmele își consolidează situația financiară (cresc lichiditățile), cu efecte pozitive asupra prețului acțiunilor pe piață.

Figura 1.2 Nivele și tipuri de diversificare

Resurse utilizate pentru diversificare

Pe lângă anumite stimulente de diversificare, o firmă trebuie să dispună de resursele cerute pentru a realiza diversificarea, în condiții economice posibile. Diversificarea este facilitată de resursele tangibile și de cele financiare. Unele resurse crează valoare pentru o firmă pentru că ele sunt valoroase sau rare. Alte resurse, care nu sunt rare și valoroase, pot fi reproduse că sunt ușor de imitat.

De exemplu, lichiditățiele financiare, de care dispun firmele, pot fi utilizate pentru diversificarea firmei. Din cauză că aceste resurse financiare sunt mai flexibile, adaptabile și mai comune, ele crează valoare în măsură mai mică, comparativ cu alte tipuri de resurse neuzuale.

Resursele tangibile, cum ar fi utilajele, instalațiile, echipamentele necesare pentru realizarea produselor, sunt mai puțin flexibile. Orice exces de capacitate al resurselor tangibile flexibile, ca de exemplu cele legate de desfacerea produselor, pot fi utilizate cu ușurință mai mare pentru diversificare, decât resursele care sunt mai puțin flexibile.

Resursele intangibile sunt mai flexibile decât activele fizice tangibile în sensul că facilitează diversificarea firmelor. Măsura în care o firmă are resurse și stimulente pentru diversificare va conduce la un asemenea nivel și tip de diversificare până la un nivel optim de performanță al firmei.

Motive manageriale pentru diversificare

Motivele manageriale pentru diversificare pot exista independent de stimulente și resursele diversificării. Aceste motive includ reducerea riscului managerial și dorința de a obține recompense mari.

Aceste tendințe spre o diversificare extremă pot fi limitate de mecanismele de administrare, cum sunt consiliile de administrație, monitotizarea efectuată de proprietari, sistemele de recompensare a managerilor, precum și de piață – ca mijloc de control.

Controlul extern poate impune creșterea eficienței și înlocuirea echipei manageriale, pentru a evita pericolul de preluare. Deci, piața ca mijloc de control extern va regla procesul de diversificare până la o limită acceptabilă.

Majoritatea firmelor publice, mari, sunt profitabile pentru că managerii sunt factori pozitivi și multe din acțiunile lor strategice (ca de exemplu diversificarea) contribuie la succesul firmei și ls creșterea averii acționarilor. În condiția pesimistă, se presupune că managerii vor acționa ca factori negativi, în interesul lor propriu și în dauna firmei.

Managerii pot deține controlul ca urmare a reputației lor pe piața forței de muncă. Dacă o reputație bună facilitează puterea lor, o reputație slabă poate reduce această putere. Această piață specifică de forță de muncă poate, de asemenea să aplice sancțiuni în cazul abuzului managerial, când managerii urmăresc o diversificare neeficientă.

Figura 1.3 Schema cu strategia de diversificare în funcție de factorii independeți de firmă și de motivele manageriale

1.6 Implementarea strategiilor de diversificare

Alegerea strategiei diversificării comportă două axe de investigare:

atractivitatea segmentului strategic pe care firma exersează activitatea principală; aceasta este legată de maturitatea profesiunii considerate, dar și de regulilz jocului concurențial.

poziția concurențială a firmei în activitatea sa principală apreciată în raport cu carateristicile principalilor săi concurenți, dar și în funcție de know-how-ul său potențial.

Acești doi indicatori permit constatarea faptului dacă firma poate găsi un interes real în diversificare și dacă dispune de mijloace suficiente pentru a finaliza diversificarea propusă.

Impelentarea strategiei de diversificare corelată

O strategie de diversificare corelată necesită legături între subunitățile firmei, ceea ce înseamnă că:

managerii de la nivelul de vârf al firmei trebuie să încurajeze colaborarea adecvată între subunități pentru a fi posibilă realizarea la nivelul firmei a economiilor diversificării sau pentru a facilita transferul de calificări;

centralizarea cerută pentru realizarea coordonării este realizată la sediul central al firmei;

dacă subunitățile sunt puternic integrate, deciziile de investiții sunt foarte probabil centralizate.

Pentru succesul implementării strategiei de diversificare corelată sunt importante practicile privind relațiile umane și anume: rotirea activităților între subunitățile firmei pentru a ușura coordonarea, pregătirea mixtă la nivelul firmei al afacerilor, împărțirea autorității, interacțiuni frecvente între managerii subunităților.

Implementarea strategiei de diversficare mixtă

Implementarea acestei strategii necesită o structură organizatorică diferită față de cea aferentă strategiei de diversificare corelată. În acest caz cea mai adecvată structură organizatorică este cea bazată pe unități strategice de afaceri având următoarele caracteristici:

în cadrul fiecărei unități strategice de afaceri diviziile sunt interdependente;

fiecare unitate strategică de afaceri este privită ca un centru de profit și controlată de sediul firmei;

sediul firmei se concentrează mai mult pe planificarea strategică și nu pe controlul operațional;

diviziile individuale pot reacționa mai rapid la schimbările de mediu.

Implemantarea strategiei de diversificare necorelată

O firmă cu diversificare necorelată poate crea valoare printr-o alocare eficientă a capitalului sau prin restructurare, adică achiziționând sau vânzând afaceri.

Cu toate acestea, structura organizatorică necesară implementării acestei strategii diferă de cea aferentă strategiei de diversificare corelată, astfel se pune în evidență concurența între diviziile separate pentru alocarea de capital de la sediul firmei.

Caracterisiticile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei de diversificare necorelată sunt:

la sediul firmei există mai puțin personal, corespunzător funcțiunilor: juridic, audit și financiar;

diviziile sunt independente, performanțele financiare pot fi urmărite separat;

diviziile execută controlul strategic;

diviziile concurează pentru alocarea resurselor.

1.7 Legătura dintre diversificare și concurență

Legătura dintre diversificare și concurență poate fi pusă în evidență în funcție de următoarele puncte de vedere:

firmele diversificate au o superioritate față de cele specializate în pătrunderea pe piață. Cele diversificate dispun de organizare, forță de muncă, echipamente, capital fix sau de posibilitatea de a se împrumuta pentru că sunt implantate în mai multe domenii de activitate față de cele specializate. Pe de altă parte întreprinderile cu activități diversificate pot suporta mai ușor anumite pierderi ce se înregistrează în faza de implementare ca urmare a profitului pe care-l realizează în alte activități.

De aici rezultă că diversificarea prezintă o serie de avantaje economice:

ușurarea trecerii barierelor de intrare pe o piață;

stimulează concurența potențială;

contribuie la reducerea prețurilor și la stabilirea unor limite raționale în domeniul prețurilor, asigură o utilizare mai eficientă a resurselor productive și permite realizarea unor produse și servicii cu cheltuieli unitare mai reduse.

o întreprindere diversificată ce caută să maximizeze profitul total poate practica pentru diversele sale produse sau servicii prețuri diferite, în timp ce întreprinderile specializate pe un singur fel de produs fac acest lucru mult mai greu. În cazul diversificării există posibilitatea folosirii legăturilor dintre diferite produse în diferite stadii, fie în cadrul producției, fie pe piață și se poate stabili o strategie prin care să fie coordonate deciziile diferiților agenți economici.

Diversificarea asigură și o anumită dominație pe piață prin politica de prețuri sau prin campanii de publicitate. Întreprinderile diversificate dispun de surse externe de profit care le permit să suporte anumite pierderi temporare pe piața pe care o caută și/sau o controlează.

CAPITOLUL 2 – DESCRIEREA GENERALĂ A FIRMEI

2.1 Prezentarea firmei S.N.G.N Romgaz S.A

S.N.G.N Romgaz SA este producător și furnizor de gaze naturale în România, principalele segmente ale activității sale fiind: exolorarea și producția de gaze naturale, furnizarea de gaze naturale, înmagazinarea de gaze și producerea de energie electrică.

În anul 2014, Romgaz a produs 5,66 miliarde mc de gaze naturale și conform, ANRE (la 30 septembrie 2014), a avut o cotă de piață de 47,4% din vânzările de gaze provenite din producția internă.

Principala activitate desfășurată de societate, care generează veniturile și profitul cele mai mari, este extracția gazelor naturale. Activitatea de înmagazinare subterană a gazelor naturale desfășurată de Romgaz este o activitate reglementată care se supune reglementărilor stabilite de Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei, veniturile reglementate fiind obținute din tarifele de înmagazinare, rezervare de capacitate, injecție și respectiv extracție. Furnizarea gazelor naturale este de asemenea o activitate generatoare de profit pentru societate și acționarii acesteia.

Denumire: Societatea Națională de Gaze Naturale “ROMGAZ” SA

Sediul social: Mediaș, Piața Constantin I. Motaș, nr.4, cod 551130, județul Sibiu

Cod unic de înregistrare: 14056826

Număr de înregistrare la Oficiul Registrului Comertului: J32/392/2001

Cod de înregistrare fiscală: RO14056826

Forma juridică de constituire: societate comercială pe acțiuni

Valoarea capitalului social: 385.422.400 lei

Număr de acțiuni: 385.422.400, având fiecare o valoare nominală de 1 leu

Piața reglementată pe care se tranzacționează acțiunile societății: Bursa de Valori București (acțiuni) și Bursa de Valori din Londra (GDR-uri)

Figura 2.1. Structura acționariatului Romgaz

Date preluate din Raportul Administratorilor 2014

Obiect de activitate

Conform Statutului societății, domeniul principal de activitate al acesteia, potrivit Clasificării Activităților din Economia Natională (CAEN), este extracția gazelor naturale (cod CAEN: 062).

Activitatea principală a societății este extracția gazelor naturale (cod CAEN: 0620), societatea desfășurând și alte activități secundare dintre care cele mai importante sunt:

Comercializarea combustibililor gazoși, prin conducte (cod CAEN: 3523);

Depozitarea/înmagazinarea subterană a gazelor naturale (cod CAEN: 5210);

Producția de energie electrică (cod CAEN: 3511);

Comercializarea energiei electrice (cod CAEN: 3514);

Activități anexe extracției petrolului brut și gazelor naturale (cod CAEN: 0910);

Distribuția combustibililor gazoși, prin conducte (cod CAEN: 3522);

Transportul rutier de mărfuri (cod CAEN: 4941);

Întreținerea și repararea autovehiculelor (cod CAEN: 4520).

Misiunea companiei

Performanță, competitivitate și creșterea continuă a valorii ROMGAZ atât pentru noi cât și pentru acționari (inclusiv a celor noi veniți ca urmare a viitoarei listării a societății) printr-o mai bună valorificare a potențialului uman și a activelor deținute, cu afaceri predictibile și profitabile precum și o mai bună gestionare a riscurilor.

Viziunea companiei

ROMGAZ are potențialul și ambiția de a-și consolida și dezvolta poziția de cea mai importantă companie de gaze naturale din România și de a deveni un actor principal pe piețele importante din Europa Centrală și de Est printr-o producție eficientă și competitivă și care să reziste la presiunea tot mai puternică exercitată de către companiile regionale și internaționale.

În vederea realizării scopului principal, prin utilizarea eficientă a resurselor materiale, financiare, umane și informaționale, societatea și-a stabilit următoarele obiective strategice :

Creșterea portofoliului de resurse și rezerve de gaze, prin descoperirea de resurse noi și prin dezvoltarea și imbunătățirea recuperării resurselor deja descoperite

Consolidarea poziției pe piețele de furnizare a energiei

Optimizarea, dezvoltarea și diversificarea activității de înmagazinare subterană, prin reconsiderarea importanței acesteia, pentru asigurarea siguranței, continuității și flexibilității în aprovizionarea cu gaze naturale

Creșterea performanțelor societății

Identificarea unor oportunități noi de creștere și diversificare

Îmbunătățirea structurii organizatorice a societății

Reorganizarea funcției de audit intern

Valorile companiei

Figura 2.2. Valorile companiei Romgaz

Sursa: Raportul Administratorilor Romgaz, Mediaș, 2013,p.14

2.2 Structura Organizatorică a firmei

Organizarea structurală a Romgaz este evidențiată în documentele organizatorice din cadrul acesteia. Organigrama arată modul în care este structurată conducerea, în cazul Romgaz aceasta fiind piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional.

Structura organizatorică a societății are un număr de 6 niveluri ierarhice, și anume:

Adunarea Generală a Acționarilor

Consiliul de Administrație

Directorul General

Directorii Generali Adjuncți

Șefii compartimentelor funcționale și operaționale din subordinea Directorului General și al Directorilor Generali Adjuncți

Personalul de execuție

Figura 2.3. Structura organizatorică

Sursa: Planul de administrare a ROMGAZ , perioada 2013-2017,p.12

Oamenii cheie în structura și funcționalitatea societății sunt Directorul General, Directorii Generali Adjuncți, Directorul Economic, precum și directorii de sucursale.

Aceștia au în subordine șefii de compartimente (sucursale/departamente/ direcții/servicii s.a.), care fac legătura între structura superioară și angajații respectivului compartiment. Fiecare compartiment are atribuțiile sale, bine stabilite prin Regulamentul de Organizare Funcționare a societății, iar toate aceste elemente alăturate funcționează ca un tot unitar.

Pentru personalul de execuție, sarcinile, competențele și responsabilitătile acestora sunt cuprinse în fișele fiecărui post.

Societatea are în componență 7 sucursale, după cum urmează:

Sucursala de Producție Gaze Mediaș, cu sediul în municipiul Mediaș, organizată teritorial în 8 secții;

Sucursala de Producție Gaze Târgu-Mureș, cu sediul în municipiul Târgu-Mureș, organizată teritorial în 8 secții;

Sucursala de Înmagazinare Subterană a Gazelor Naturale Ploiești, cu sediul în municipiul Ploiești, organizată teritorial în 2 secții și 2 ateliere;

Sucursala de Intervenții, Reparații Capitale și Operații Speciale la Sonde Mediaș (SIRCOSS), cu sediul în municipiul Mediaș, organizată teritorial în 3 secții și 5 ateliere;

Sucursala de Transport Tehnologic și Mentenanță Târgu Mureș (STTM), cu sediul în municipiul Târgu-Mureș, organizată teritorial în 3 secții și 3 ateliere;

Sucursala de Producție Energie Electrică Iernut (SPEE), cu sediul în localitatea Iernut;

Sucursala Bratislava

Resursele umane

La data de 31 decembrie 2014 societatea înregistra un număr de 6.344 de angajați Structura personalului, se prezintă astfel:

După nivelul de studii

Studii superioare 22,92 %

Studii medii 25,13 %

Scoala de maistrii 4,24 %

Scoala profesională 34,85 %

Studii generale diverse 12,86 %

Pe categorii de vârstă

Sub 30 ani 4,30 %

30-40 ani 17,18 %

40-50 ani 48,87 %

50-60 ani 30,39 %

Peste 60 ani 7,25 %

Pe activități

Extracție gaze 62,25 %

Probe de producție/operații speciale la sonde 11,25 %

Sănătate 1,31 %

Transport 8,76 %

Înmagazinare gaze 7,96 %

Producție energie electrică 8,46 %

Repartizarea personalului Romgaz, pe sediu și sucursalele acesteia, este prezentată în figura de mai jos:

Figura 2.4. Repartizarea personalului Romgaz

Sursa: Raportul Administratorilor Romgaz , anul 2014,p.40

Structura personalului societății de la sediu și sucursale este prezentată în tabelul de mai jos:

Figura 2.5. Structura personalului pe sediu și sucursale

Sursa: Rapotul Administratorilor Romgaz, 2014, p.41

În vederea asigurării cu resurse umane societatea desfășoară acțiuni de selectare și cointeresare a unor studenți cu rezultate deosebite în pregătire din instituțiile de învățământ superior în specialitățile inginerie de petrol și gaze, geologia petrolului, geofizică, inginerie de rezervor, precum și în domeniile activităților de comerț exterior, economico-financiar, de dezvoltare afaceri.

Totodată, un obiectiv important pentru societate este formarea continuă a resurselor umane, conform specificului activității prin implementarea de sisteme de instruire și dezvoltare a carierei eficiente și moderne, în vederea asigurării nivelului de calificare/specializare necesar desfășurării activității în condiții de eficiență maximă.

În cursul anului 2014, activitatea de pregătire profesională din cadrul societății a avut ca direcții principale:

perfecționarea angajaților TESA prin participarea la programe pe diferite domenii, în colaborare cu furnizori de programe de perfecționare din țară și străinătate;

autorizarea/reautorizarea, conform specializării și a locului de muncă ocupat;

perfecționarea și calificarea muncitorilor prin organizarea de cursuri interne.

Astfel, în anul 2014 au participat la cursuri de formare profesională un număr de 2.323 de salariați, cheltuielile realizate cu pregătirea și perfecționarea profesională fiind de 1.463.891 lei.

Planul anual de perfecționare profesională s-a realizat astfel:

– conform Codului Muncii au fost perfecționate un total de 1.152 persoane, care în ultimii 2 ani nu au participat la nici o formă de pregătire profesională, din care 302 personal TESA și un număr de 850 muncitori, iar 778 de persoane au participat la cursuri în vederea autorizării/reautorizări, conform specializării și a locului de muncă pe care îl ocupă;

– 393 persoane au participat la programe de pregătire profesională cu tematică de specialitate impusă de natura activității.

În cursul anului 2014 activitatea de pregătire profesională a avut ca direcție principală sprijinirea creșterii capacității de adaptare la noile cerinte ale economiei bazate pe cunoaștere, pentru asigurarea și actualizarea competențelor necesare pentru angajații ocupând funcții în domeniul tehnic, economic, cercetare-dezvoltare, etc., astfel:

atestarea competențelor tehnice în domeniul petrolier (ANRM) pentru 56 persoane (experți și specialiști) pentru întocmirea de documentații ale cercetării geologice și expertizare;

tot în zona explorare/producție s-au efectuat cursuri în domeniul zăcămintelor de hidrocarburi depletate, la care au participat 15 persoane. Tematica a cuprins metode de evaluare a zăcămintelor de hidrocarburi depletate, tehnologii de extracție, mărirea factorului de recuperare și analiza economică a exploatării acestor tipuri de zăcăminte;

având în vedere implicarea Romgaz în proiectele offshore: Trident Est Rapsodia și Midia Deep, 5 angajați ai societății implicați în proiectul Lukoil au participat în acest an la cursul de pregătire în domeniul forajului și completării sondelor subacvatice din zona platformei continentale;

un alt domeniu important în care cursurile desfășurate pe parcursul anului 2014 au adus un plus de siguranță și eficiență pentru activitatea companiei, îl reprezintă managementul riscurilor, 32 de angajați participând la cursuri în acest domeniu;

implementarea Standardelor Internaționale de Raportare Financiară a impus pregătirea și perfecționarea angajaților din domeniul economic și financiar. Astfel, un număr de 61 de angajați au participat în 2014 la cursuri în acest domeniu.

2.3 Concurența

Gaze naturale

Romgaz, lider în producția și furnizarea gazelor naturale din România, este o societate cu o bogată si îndelungată experiență, asigurând totodată și 90% din serviciile de înmagazinare subterană a gazelor naturale, prin operarea a 6 depozite: Urziceni, Bălăceanca, Bilciuresti, Ghercesti, Sărmășel și Cetatea de Baltă.

Romgaz exploatează pe teritoriul tării 147 de zăcăminte comerciale, amplasate în Bazinul Transilvaniei, Moldova si Muntenia, iar în afara țării Romgaz deține o cotă de participare de 25% în trei perimetre de explorare din Slovacia si 30% în două perimetre de explorare din Polonia, în parteneriat cu Aurelian Oil&Gas.

Figura 2.6. Structura achizițiilor de gaze 2008-2012

Sursa: Plan de Afaceri Romgaz, Mediaș, România, 2013 , p.54

La momentul actual, Romgaz este cel mai important producător și furnizor de gaze naturale din România, având o cotă de furnizare pe piața internă de gaze (gaze din producția Romgaz și gaze din importuri directe) de 41,2%, restul fiind asigurat de OMV-Petrom și alți producători și importatori.

Energie electrică

Concurenții principali sunt producătorii de energie electrică care pot produce energie electrică cu costuri mai mici decât Sucursala Iernut, și anume:

SC „OMV Trading” GMBH Viena – Sucursala București;

SC „Hidroelectrica” SA;

SN „Nuclearelectrica” SA;

producători de energie electrică din surse regenerabile.

Atuurile concurenților principali:

costuri mai mici de producere a energiei electrice;

rezerva de reglaj tertiar rapid (rezerva de putere asigurată de grupuri generatoare care sunt calificate pentru a realiza sincronizarea si încărcarea sarcinii în maximum 15 minute), față de Sucursala Iernut care este calificată pentru rezerva de reglaj terțiar lent (rezerva de putere asigurată de grupuri generatoare care au timp de pornire și preluare a sarcinii mai mic de 7 ore).

Prețurile se stabilesc prin urmărirea permanentă a piețelor pe care activează Sucursala Iernut, calculând pentru fiecare zi calendaristică prețul mediu ponderat pe fiecare tip de livrare: în bandă, în vârf sau în gol, respectiv cantitatea totală tranzacționată.

Analiza SWOT

Analiza Swot a fost alcătuită de către conducerea firmei în anul 2012 înainte de a intra pe piața energiei electrice.

Scopul acestei analize a fost de a avea o viziune de ansamblu a companiei, poziția pe piață față de ceilalți competitori precum și identificarea oportunităților existente pe piață la momentul respectiv.

Această analiză a constituit un factor important în procesul decizional al companiei în diversificarea activității intrând pe piața energiei electrice începând cu anul 2013.

Punctele slabe deținute de societate în momentul analizei a determinat conducerea societății în luarea unor decizii cu scopul de a soluționa problemele respective în anii următori. De exemplu: cheltuielile privind investițiile reprezentând un punct slab în anul 2012, respectiv anul întocmirii analizei SWOT acestea au fost de 550 mil. lei, în anul 2013 au crescut la 848,2 mil.lei, iar în anul 2014 cheltuielile privind investițiile au ajuns la 1.085,5 mil.lei.

Astfel s-a înregistrat o creștere de la an la an ceea ce semnifică faptul că societatea a făcut eforturi pentru a soluționa problemele existente.

De asemenea am elaborat un grafic care prezintă evoluția investițiilor în raport cu principalele domenii de activitate:

Figura 2.7. Evoluția investițiilor 2011-2016

Date preluate din Raportul Administratorilor 2013 privind previziunea investițiilor

2.4 Rezultatele financiare ale societății

*mil. lei*

(Date preluate din Raportul Administratorilor Romgaz, 2014)

Romgaz este o societate cu contribuții însemnate la bugetul statului, aproximativ 46,4% din veniturile totale ale societății sunt distribuite statului sub formă de impozite, taxe, contribuții și dividende.

Sumele totale datorate statului în anul 2014, inclusiv TVA, se ridică la suma de 2.929 mil.lei, dintre care cele mai importante sume sunt reprezentate de:

 TVA de plată 743,2 mil.lei;

 dividende 693,5 mil.lei;

 impozit pe profit 2014 393,4 mil.lei;

 impozit pe venituri suplimentar conform OG nr.7/2013 376,6 mil.lei;

 redevență petrolieră 301,9 mil.lei;

 impozit pe salarii și contribuții sociale aferente 251,3 mil.lei;

 impozit pe construcții speciale 91,6 mil.lei.

Investițiile joacă un rol deosebit în menținerea declinului producției, atât prin descoperirea de noi rezerve cât și prin îmbunătățirea gradului de recuperare actual prin reabilitarea, dezvoltarea și modernizarea facilităților existente.

CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ PRIVIND DIVERSIFICAREA ACTIVIȚĂȚII LA S.N.G.N ROMGAZ S.A

Romgaz desfășoară în cadrul societății următoarele activități:

-explorare-producție de gaze naturale;

-înmagazinarea subterană a gazelor naturale;

-furnizarea de gaze naturale;

-operații speciale și servicii la sonde;

-servicii de mentenanță și transporturi;

-distribuție de gaze naturale.

-producție și furnizare energie electrică;

Ultima activitate enumerată este rezultatul diversificării activității societății. Având experință în domeniul producției de gaze naturale , conducerea societății a considerat acest lucru un avantaj pe piața producerii de energie electrică și a hotărât diversificarea activității în domeniul producție și furnizării de energie electrică și creșterea eficienței utilizării resurselor energetice. Acest lucru a început o dată cu preluarea de către Romgaz a Centralei de la Iernut (Târgu-Mureș) în anul 2013, denumită ulterior Sucursala de Producție Energie Electrică Iernut (SPEE).

Conform Raportului Administratorilor din anul 2013, după preluarea Centralei Iernut obiectivele pe termen mediu și lung ale societății în domeniul producției și furnizării energiei electrice au fost de eficientizare a activității prin promovarea unor investiții care vor avea următoarele efecte:

– creșterea randamentului centralei la o valoare de minim 55%;

– încadrarea în cerințele de mediu privind emisiile de NOx;

– mărirea siguranței în funcționare.

3.1 Luarea deciziei de diversificare a activității la S.N.G.N Romgaz S.A

Analiza pieței de energie electrică

O dată cu intrarea în vigoare a noii Legi a energiei electrice și gazelor naturale nr. 123/2012 structura pieței angro a fost modificată substanțial introducându-se obligativitatea desfășurării transparente, publice, centralizate și nediscriminatorii a tuturor tranzacțiilor pe piața concurentială de energie electrică. Astfel tranzacțiile între participantii la piața angro de energie electrică se încheie exclusiv în urma participării la una din piețele centralizate organizate la nivelul operatorului de piață de energie electrică (SC OPCOM SA) licențiat pentru derularea activității (piața pentru ziua următoare, piața centralizată a contractelor bilaterale și piața intrazilnică).

Romgaz, prin Sucursala Iernut, deține „Licență pentru producerea de energie electrică” și „Licență pentru furnizarea de energie electrică” eliberate de către ANRE, este Parte Responsabilă cu Echilibrarea (PRE) și este înregistrată pe următoarele piete:

Piața pentru Ziua Următoare (PZU);

Piața Centralizată a Contractelor Bilaterale (PCCB) – participant la licitații organizate de către OPCOM);

Piața Centralizată a Contractelor Bilaterale cu Negociere Continuă (PCCB-NC);

participant la Piața de Echilibrare (PE) coordonată de către Transelectrica;

participant la Piața Serviciilor de Sistem Tehnologice.

Sucursala Iernut tranzacționează pe piața angro de energie electrică: energie electrică și servicii de sistem tehnologice.

Analiza riscului: Studiu de Fezabilitate

În viziunea Guvernului României sectorul energetic trebuie să joace un rol esențial în dezvoltarea economică și socială a României. Ținând cont de faptul că există un portofoliu în creștere continuă, cu producție necontrolabilă de energie electrică, în special prin centralele eoliene, se impune punerea in funcțiune de capacități de echilibrare care vor fi active pe piața de echilibrare, piața de servicii tehnologice de sistem, piețele spot.

CTE Iernut poate fi un furnizor de servicii tehnologice de sistem, într-o zonă cu deficit de generare de energie electrică. În ceea ce privește posibilitățile de adaptare ale Centralei Termoelectrice Ienut la o piață de energie tot mai comeptitivă, analiza preliminară a situației și performanțelor actuale ale Centralei este esențială.

În urma analizei multicriteriale a scenariilor prezentate în Studiul de fezabilitate elaborat de către Institutul de Studii și Proiectări Energetice (ISPE) București, cu privire la avantajele tehnice și financiare, scenariul optim de modernizare/retehnologizare a blocurilor energetice din cadrul SPEE Iernut este Scenariul nr.7, în care este prevăzută instalarea a două Cicluri Combinate cu Turbina de Gaze fiecare echipate cu:

2 turbine cu gaze de 69 Mwe

2 cazane recuperatoare pentru producere de abur, fără ardere suplimentară, echipate cu arzătoare moderne cu formare redusă de Nox

1 turbină cu abur, de condensație, cu o putere instalată de 69 MW

Scenariul optim de echipare prezintă următoarele avantaje:

-o eficiență de producere a energiei electrice de 55%

-instalația poate beneficia de finanțare din Planul Național de Investiții

-instalațiile au o bună flexibilitate în funcționare

-punerea în funcțiune a instalațiilor prevăzute în scenariul optim poate fi realizată etapizat

-indicatorii de performanță financiară au valorile cele mai apropiate de limita de rentabilitate, în condițiile finanțării investiției exclusiv din surse proprii.

Centrala va avea următoarele performanțe:

-putere electrică brută: 414 MW

-eficiență electrică brută la sarcina nominală cca. 55%

-consumul specific brut de combustibil la sarcina nominală: cca. 6546 kJ/kWh

-consumul orar de energie primară( gaze naturale) la sarcină nominală cca. 728MW.

Centrala va livra energie electrică pe:

Piața angro de energie electrică

Piața spot de energie electrică

Piața de echilibrare

Eșalonarea investițiilor – mii euro (fără TVA)

Sursa: Document privind posibilitatea de dezvoltare a Centralei Termoelectrice Iernut, Mediaș,2014, p.3

Din perspectiva analizei fluxului financiar al capitalului propriu au rezultat următoarele:

-sursele proprii investite se recuperează după 8 ani de exploatare a noilor echipamente

-fluxul financiar al capitalului propriu este pozitiv pe perioada de exploatare, cu exceția perioadei 2018-2020 când se înregistrează un rezultat negativ

-fluxul financiar al capitalului propriu cumulat este pozitiv începând cu anul 2026.

Sursa: Document privind posibilitatea de dezvoltare a Centralei Termoelectrice Iernut, Mediaș,2014, p.3

Indicatorii obținuți evidențiază rentabilitatea proiectului pentru ambele rate de actualizare în condițiile de finanțare considerate.

Sursele de finanțare a investiției

Principalele categorii de surse de finanțare posibil a fi utilizate pentru promovarea prezentului proiect de investiții sunt:

Surse proprii

Surse atrase, constituite din:

-surse de capital împrumutat

-fonduri nerambursabile

C. Alte mecanisme de finanțare

În toate variantele de finanțare indicatorii economici-financiari ai investiției sunt net superiori în Varianta Ciclu combinat cu turbine cu gaz(CCTG), față de varianta Motoare termice și turbină cu aburi (MT+TA).

Un dezavantaj major al variantei de modernizare cu Motoare termice și Turbine cu Abur este consumul ridicat de ulei de motor. De asemenea există probleme deosebite din punct de vedere al protecției mediului datorită cantităților mari de uleiuri care trebuie să existe în centrală pentru acoperirea consumului de ulei. Avantajele soluției de modernizare a SPEE-Iernut prin instalarea de motoare termice cu ciclu combinat față de instalarea de turbine cu gaze cu ciclu combinat:

flexibilitate ridicată ( se pot pune în funcțiune puteri în tranșe de câte 18,3 MW) față de cca 69 MW, puterea nominală a unei Turbine de Gaz, conform SF ISPE

număr nelimitat de porniri și opriri.

În concluzie având în vedere cele două variante analizate, soluția de modernizare a SPEE Iernut este cea prezentată în Scenariul nr.7 din Studiul de Fezabilitate – ISPE, și anume două cicluri combinate – turbine gaz( CCTG).

Studiu de piață privind optimizarea vânzărilor de energie electrică

Succesul proiectului de investiții la SPEE Iernut, este condiționat în prima instanță de modificarea opticii asupra comercializării energiei, următorii factori-cheie fiind considerați ca fiind esențiali pentru succesul proiectului:

-utilizarea unur prognoze rezonabile pe termen lung pentru factori critici ca prețul gazului natural și prețul energiei electrice pe piețele angro

-controlul titularului de proiect asupra prețului combustibilului(gaz natural), în condițiile în care pentru o capacitate de gaz natural, ponderea costului cu combustibilul în total costuri depășește de regulă 70 %

-stabilirea unor surse multiple de venit , prin investigarea oportunității exportului de energie, valorificarea flexibilității grupurilor energetice pe piețele de servicii de sistem

-considerarea achiziției de energie electrică în scopul revânzării (brokeraj/arbitraj), ca modalitate suplimentară de creștere a veniturilor.

Obiectivul general al Romgaz, în afara Studiului de Fezabilitate, a fost de identificare a modalității optime de comercializare a energiei electrice produsă într-o centrală nouă cu cicluri combinate cu turbine pe gaz în configurația dată de Studiul de Fezabilitate, cu scopul obținerii unui profit net maxim.

O analiză de ansamblu a rezultatelor obținute prin rularea modelului de optimizare conduce la următoarele concluzii:

Scenariul optimist: funcționarea centralei este profitabilă- gradul de încărcare al grupurilor energetice asigură operarea cu un randament electric net mediu anual cca. 54%

Scenariul pesimist: se înregistrează o reducere substanțială a numărului de ore de funcționare a grupurilor și a valorii medii anuale a încărcării acestora. Cu toate acestea, este notabil faptul că și în aceste circumstanțe, centrala înregistrează un profit net.

Date fiind concluziile formulate mai sus, punerea în funcțiune a configurației propuse de 2 x 207 MWe este considerată ca profitabilă financiar, în condițiile tehnice și de piață prezentate în studio.

Factorul-cheie care exercită cea mai mare influență asupra operării optime configurației și implicit asupra masei profitului net în reprezintă prețul combustibilului.

Preluarea propriu-zisă a CTE Iernut

Centrala Termoelectrică Iernut a fost preluată în portofoliul SNGN Romgaz SA în februarie 2013 în contul datoriei SC Electrocentrale București SA și într-o perioadă de plină transformare pentru piața de energie din România.

Principalele piețe active la momentul preluării au fost: Piața Centralizată a Contractelor Bilaterale (PCCB), Piața Zilei Urmatoare (PZU), Piața de Echilibrare (PE), cu tendința de diversificare pe măsura ce gradul de liberalizare a pieței a crescut.

Cantitățile totale de energie electrică, tranzacționate pe aceste piețe de către toți participanții,prețurile de tranzacționare, în perioada 2012 – 2014 sunt prezentate în tabelulurmător:

Tabelul 3.1

Sursa: Document aprobare strategie de funcționare CET Iernut, Mediaș, 2014,p.2

După cum se poate observa, pe PCCB și PZU, pe măsură ce numărul participanților a crescut cantitățile de energie electrică tranzacționate au crescut de la an la an, iar prețurile de tranzacționare au scăzut, aceste tendințe fiind reprezentate și în tabelul următor:

Tabelul 3.2

Sursa: Document aprobare strategie de funcționare CET Iernut, Mediaș, 2014,p.2

Din datele prezentate se poate observa că:

pe Piața Zilei Urmatoare (PZU) creșterea cantității tranzacționate în 2013 față de 2012 este de cca. 53%, iar pe Piața Centralizată a contractelor bilaterale această creștere a fost de 131%;

pe Piața Zilei Urmatoare (PZU) creșterea cantității tranzacționate în 2014 față de 2013 este de cca. 32% , iar pe Piața Centralizată a Contractelor Bilaterale (PCCB) această creștere a fost de doar 14%.

De la momentul preluării societatea a participat activ pentru vânzarea energiei electrice pe piețele deschise pentru tranzacționare: PCCB, PZU, PE. Astfel cota de piață a SNGN Romgaz SA ca producător de energie a fost de 1,61% în anul 2013, respectiv de 2,38% în anul 2014.

Figura 3.1 Cota de piață a S.N.G.N Romgaz S.A

Sursa: Document aprobare strategie de funcționare CET Iernut, Mediaș, 2014,p.3

Producția de energie electrică la SPEE Iernut în anul 2014 a fost de 1,54 TWh, în comparație de exemplu cu 1,32 TWh la Centrala Brazi(deținută de OMV Petrom unul din principalii concurenți ai Romgaz pe acest sector).

S.N.G.N Romgaz S.A a optat pentru asigurarea energiei electrice la punctele de consum ale sucursalelor de producție și înmagazinare gaze naturale proprii prin producerea acesteia de către SPEE Iernut. Astfel în perioada iunie – decembrie 2013 SPEE Iernut a asigurat energia electrică pentru 15 puncte de consum aparținând SISGN Ploiești.

Începând cu ianuarie 2014 la SPEE Iernut s-a livrat energie către 380 puncte de consum în baza convențiilor încheiate.

Cantitatea de energie electrică asigurată în 2013 către SISGN Ploieiști a fost de 80.569MWh, iar în 2014 de 284.951MWh. Pentru anul 2015 se estimează ca energia electrică livrată către punctele de consum ale sucursalelor Romgaz sa fie de cca. 286.872MWh, conform estimărilor acestora.

Diversificarea piețelor pe care se poate tranzacționa energie electrică deschide noi oportunități și pentru SPEE Iernut privind adaptarea condițiilor specifice de producție la cerințele de comercializare.

Activitatea de vânzare energie electrică

Comercializarea energiei electrice are o caracteristică specifică, aceea a variației orare, zilnice și sezoniere, adică perioade în care cererea este mai ridicată, respectiv perioade când cererea este mai redusă, astfel putând fi diferențiate următoarele profile zilnice de livrare:

a) livrare în bandă (putere medie orară constantă pe perioada de livrare, între orele 00:00-24:00);

b) livrare la ore de vârf de sarcină (între orele 06:00-22:00);

c) livrare la ore de gol de sarcină (între orele 22:00-06:00).

Romgaz produce și furnizează energie electrică începând cu anul 2013. Cantitatea de energie electrică livrată, prețul mediu de vânzare și veniturile obținute în exercițiul financiar 2014 sunt următoarele:

1. Energie electrică livrată în Sistemului Energetic Național (SEN): 1.434.783 MWh;

2. Energie electrică livrată (vândută): 1.995.471 MWh, din care:

– pe diverse piețe: 1.710.519 MWh;

– autofurnizată: 284.952 MWh;

3. Furnizare servicii tehnologice de sistem (bandă reglaj secundar, rezervă reglaj terțiar rapid): 213.598 h x MWh.

Cifra de afaceri obținută în anul 2014 din sectorul energiei electrice este de 335.756 mii lei, din care valoare serviciilor tehnologice de sistem (STS) de 9.512 mii lei.

Prețurile practicate de societate sunt următoarele:

Preț mediu de vânzare pe Piața Zilei Următoare (PZU): 190,3 lei/MWh;

Preț mediu pe piață (OPCOM) pe Piața Zilei Următoare (PZU): 158,9 lei/MWh;

Preț mediu de vânzare pe Piața de Echilibrare (PE), cu STS: 297,75 lei/MWh;

Preț mediu de vânzare pe Piața de Echilibrare (PE), fără STS: 246,23 lei/MWh;

Preț mediu de vânzare pe Piața de Echilibrare (PE): 251,06 lei/MWh.

Preț mediu de vânzare energie electrică:

în funcție de energia electrică emisă: 232,8 lei/MWh;

în funcție de energia electrică vândută: 195,3 lei/MWh .

Consumul de gaze naturale al SPEE Iernut a fost de 444.988 mii mc.

În contextul prețurilor practicate de Romgaz pe piața energiei electrice,putem preciza ca societatea are prețuri competitive pe piață dacă le raportăm la prețurile de tranzacționare medii practicate pe piață de principalii concurenți.

3.2 Impactul diversificării activității asupra cifrei de afaceri în perioada 2012-2014 (înainte și după diversificarea activității: producția și furnizarea de energie electrică)

Tabelul 3.3

*mii lei*

(Date preluate din Raportul Administratorilor Romgaz – 2012, 2013, 2014)

Dacă analizăm cifra de afaceri a societății S.N.G.N Romgaz S.A, putem preciza că o dată cu diversificarea activității în domeniul producției de energie electrică în anul 2013, societatea a înregistrat venituri din acestă activitatea în valoare de 207.274 lei, respectiv 5% din totalul Cifrei de Afaceri în anul 2013.

După un an de la diversificarea activității cifra de afaceri a fost mai mare în anul 2014 față de anul 2013 cu 15,38%, această creștere este influențată de o serie de factori printre care:

vânzarea gazelor cu un preț mediu mai mare cu 25,44% față de cel realizat în anul anterior, care a generat o influență pozitivă asupra veniturilor de 692.376 mii lei, acesta fiind un factor important deoarece au cea mai mare pondere în cifra de afaceri, respectiv 79%.

referitor la producția de energie electrică se dovedește că decizia de diversificare pare să fie una eficientă, deoarece în anul 2014 societatea a încasat din această activitate 335.756 lei , adică o creștere de 128.482 lei față de anul 2013. Astfel cifra de afaceri din producția de energie electrică are o pondere de 7% din totalul cifrei de afaceri a societății.

De asemenea, producția Romgaz în anul 2014 reprezintă 2,56% din producția totală de energie electrică a României;

3.3 Impactul diversificării activității asupra resurselor umane în perioada 2012-2014 (înainte și după diversificarea activității: producția și furnizarea de energie electrică)

Diversificarea activității a avut efecte și asupra resurselor umane, astfel numărul de angajați a crescut semnificativ cu 569 de persoane în anul 2013. O dată cu preluarera Centralei Iernut s-a efectuat și preluarea angajaților ceea ce a reprezentat un avantaj esențial pentru Romgaz, deoarece personalul era deja calificat și cu experiență în domeniul producției de energie electrică.

Astfel societatea nu a mai fost nevoită să angajeze personal și să cheltuie sume importane pentru formare profesională a angajaților, ci a investit în modernizarea centralei prin creșterea randamentului precum și optimizarea costurilor.

Tabelul 3.4

(Date preluate din Raportul Administratorilor Romgaz 2014)

După un an de la diversificarea activității numărul total de angajați a fost de 6.472 de persoane, din care 537 persoane reprezintă numărul angajaților Sucursalei Iernut, astfel structura personalului este următoarea:

muncitori: 362

maiștrii: 46

personal TESA(Tehnic, Economic și Socio-Administrativ): 129.

Din perspectiva importanței categoriilor de personal după ponderea în totalul angajaților , situația se prezintă astfel:

Figura 3.2

(Date preluate din Raportul Administratorilor Romgaz 2014)

Personalul din activitatea de producție energie electrică are o pondere de 8,46%, adică ocupă o poziție importantă în totalul personalului pe principalele activități desfășurate.

Analiza resurselor umane în cadrul Sucursalei de Producție Energie Electrică Iernut (SPEE)

S.N.G.N Romgaz S.A a preluat Centrala de la Iernut în data de 01.02.2013 cu un număr de 569 de angajați.

De la momentul preluării Centralei și până în prezent numărul angajaților a scăzut din motive obiective: pensionări și plecări voluntare. Din această cauză societatea a efectuat periodic o evidență a angajaților prezenți în SPEE. Modul în care a scăzut numărul de personal este următorul:

– 01.02.2013 569 angajați

– 30.10.2014 543 angajați

– 09.03.2015 528 angajați

– 31.12.2015 (numărul de angajați estimat) 513 angajați.

În urma ședinței Consiliului de Administrație din octombrie 2014 am aflat unele măsuri de reducere a costurilor fixe ale SPEE Iernut, printre care și reducerea numărului de personal.

Conform cercetării efectuate la Romgaz am estimat cu privire la procesul de reducere a numărului de personal că aceasta va continua pe tot parcursul anului 2015 prin reducere naturală (pensionare), astfel încât până la sfărșitul anului 2015 numărul de personal al SPEE Iernut se va reduce cu înca 15 angajați, ajungând la 513.

De asemenea societatea a menționat că nu a angajat personal în locul celor pensionați, deoarece cu acest personal numeric diminuat au fost onorate toate contractele de livrare de energie electrică, a fost asigurată energia electrică pentru toate Sucursalele ROMGAZ, au fost respectate toate ordinele DEN (cu excepția situațiilor de presiune redusa in Sistemul național de transport gaze naturale).

Au fost realizate toate lucrările de reparații necesare pentru funcționarea în condiții de siguranță a instalațiilor și s-au reabilitat cazanele nr.1 și 4, reducând emisiile de NOx sub valorile impuse de normele în vigoare ale UE, prelungind dreptul de funcționare a Grupurilor 1 și 4 până la data de 30.06.2020. Cu această reabilitare s-a cheltuit suma de cca. 550.000 euro ( piese, materiale și manoperă) față de cca 5.000.000 euro, cât ar fi costat înlocuirea arzătoarelor la cele doua cazane.

În concluzie, în urma cercetării efectuate la sediul central al societății menționez faptul că personalul de reparație și întreținere al SPEE Iernut este personal înalt calificat ( muncitori, maiștri, ingineri) care posedă o serie de atestate, autorizări de la instituțiile statului (ISICR, CNCAN, ANRE etc).

Organigrama Romgaz după diversificarea activității(vezi Anexa 1) și organigrama Romgaz înainte de diversificarea activității (vezi Anexa 2).

Diversificarea activității în cadrul Romaz a avut efecte și asupra organigramei, astfel în subordinea Directorului General Adjunct s-au introdus două departamente noi și anume: Departementul Comercializare Energie și Departamentul Sucursalei de Producție Energie Electrică Iernut.

În cadrul acestor departamente , personalul este deja specializat și cu experință în domeniul energiei electrice deoarece a fost preluat o dată cu preluarea Centralei Iernut.

3.4 Efectele diversificării

În urma analizei efectuate asupra diversificării activității la Romgaz am observat o serie de efecte semnificative care contribuie la consolidarea poziției societății și pe piața de energie electrică.

Raportarea față de prețurile concurenței în 2013, anul intrării pe piața de energie electrică

Deoarece Sucursala Iernut a intrat pe PCCB doar în luna aprilie 2013, prețurile practicate de aceasta vor fi comparate cu prețurile concurenței din această lună.

În decursul lunii aprilie 2013, Nuclearelectrica a practicat prețul de 180 lei/MWh, iar Hidroelectrica și OMV Trading prețul de 165 lei/MWh, respectiv 175 lei/MWh.

În luna aprilie Sucursala Iernut a câștigat o licitație pe Piața Centralizată a Contractelor Bilaterale (PCCB) cu livrare în perioada 01.05.2013-31.12.2013, cantitatea totală de energie livrată va fi de 352.860 MWh, la prețul de 179,95 lei/MWh, beneficiar fiind SC „Electrica Furnizare” SA.

Dacă raportăm prețul practicat de Sucursala Iernut la prețul practicat de Nuclearelectrica, respectiv Hidroelectrica și OMV Trading, constatăm că prețul practicat de sucursală este apropiat celui practicat de Nuclearelectrica, chiar mai mic.

În concluzie Sucursala Iernut practică un preț competitiv apropiat concurenței, acest lucru continuând și în 2014, cu precizare că prețurile practicate pe principalele piețe de energie electrică de către Romgaz au scăzut comparativ cu anul 2013. Acest lucru semnifică faptul că societatea face eforturi considerabile în ocupare unei poziții favorabile și pe această ramură de activitate.

Modernizarea Centralei Iernut

CTE Iernut este un nod important în Sistemul Energetic Național, plasată în centrul țării, situată în Județul Mureș pe malul stâng al râului Mureș între localitătile Iernut și Cuci, cu posibilități facile de alimentare cu gaz metan, apă industrială și de evacuare a puterii.

CTE Iernut formează Sucursala de Productie Energie Electrică (SPEE) din cadrul Romgaz.

Aceasta are o putere instalată de 800 MW, având în componență 6 grupuri energetice: 4 grupuri de câte 100 MW de productie cehoslovacă și 2 grupuri de câte 200 MW de producție sovietică.

În momentul preluării randamentul global al centralei este de 39,5% de aceea un obiectiv important al societății Romgaz a fost creșterea randamentului centralei la o valoare de minim 55%, astfel s-au făcut investiții de modernizare a centralei.

Resursele naturale se află în zona Sucursalei Iernut

Alimentarea cu gaz metan a centralei se face direct din Sistemul Național de Transport gaze naturale (SNT) prin stația de reglare-măsurare a gazului metan care se află în vecinătatea centralei. Stația de reglare-măsurare a gazului metan este proprietatea Transgaz.

Consumul de gaz metan la capacitatea maximă a centralei este de 28.000 Nmc/oră pentru un grup de 100 MW si 50.000 Nmc/oră pentru un grup de 200 MW. Consum total la capacitatea maximă (800 MW): 212.000 Nmc/oră.

Apa demineralizată necesară pentru alimentarea cazanelor este produsă de stația de epurare chimică.

Apa de răcire necesară pentru funcționarea centralei este preluată din râul Mureș prin 8 pompe de apă de mare capacitate. Pentru funcționarea la capacitatea maximă a centralei este nevoie de un debit de apă de răcire de 26 mc/secundă.

Cresterea substanțială a veniturilor

Centrala dispune de grupuri flexibile, cu pornire rapidă (10-15 minute) pentru a putea fructifica oportunitățile piețelor de energie (se pornesc grupurile cand prețurile sunt mari, se opresc cand prețurile sunt mici). În prezent pornirea din stare rece a unui grup se face în 7 ore de la primirea ordinului de pornire. Daca un grup este oprit mai mult de 4 ore, acesta nu poate fi repornit mai devreme de 3 zile, deoarece turbina trebuie sa se răceasca complet, conform cerințelor din cartea tehnica a acesteia.

Grupurile cu pornire rapida conduc și la creșterea considerabilă a benzilor de reglaj terțiar rapid, respectiv reglaj secundar, ca urmare vor crește substanțial veniturile din Servicii tehnologice de sistem.

Dupa aprobarea de către Dispecerul Energetic Național a retragerii definitive din exploatare a Grupurilor nr. 2 și 3, SPEE Iernut va trece la dezmembrarea și valorificarea materialelor neferoase și feroase, acțiune din care estimăm obținerea de venituri în valoare de cel puțin 3.000.000 lei. Aceste lucrări se vor realiza cu personalul propriu de reparații și întreținere.

Unele piese de schimb și componente se vor folosi la grupurile rămase în exploatare (pompe, motoare, transformatoare, instalații de automatizări, piese de turbine). Confom analizei efectuate privind creștere veniturilor am preconizat că în acest mod se vor face economii de cheltuieli de reparații la grupurile în explotare de cca. 500.000 lei.

În limita posibilităților SPEE Iernut va realiza lucrările solicitate de Sucursalele ROMGAZ, obtinând, în anul 2015, venituri în valoare de cca 1.000.000 lei. Prin urmare în anul 2015 SPEE Iernut execută la Stația de comprimare de la Țaga, o lucrare amplă de modernizare a instalațiilor electroenergetice constând din: înlocuire aparataj de comutație, aparataj de măsură, montare echipament de compensare putere reactivă inductivă, montaj echipamente de transmisii date, înlocuire echipamente de protecție, finisare construcții.

3.5 Respectarea cerințelor de mediu în producția de energie electrică pe bază de gaze

Conform studiilor efectuate cu privire la normele ecologice în urma extinderii domeniului de activitate, prin asimilarea centralei termoelectrice de la Iernut, s-a urmărit conformarea la cerințele legale aplicabile în acest domeniu, pentru anul 2014 fiind monitorizate pentru arzătoarele IMA 1, 2, 3, 4, 5 un total de 828.793 tone de CO2.

În 2014 a fost achiziționat un număr de 824.645 certificate de emisii de gaze cu efect de sera (EUA), astfel:

un număr de 412.323 certificate aferente primei tranșe din anul 2014, la preț piață de referință de 5,89 euro/certificat, prin mecanismul de alocare tranzitorie stabilit prin HG nr.1096/2013

un număr de 412.322 certificate aferente celei de a doua tranșe din anul 2014, la preț piață de referință de 6,04 euro/ certificat.

La data de 31.12.2014, Romgaz deține în contul din Registrul Unic al Emisiilor de Gaze cu Efect de Seră un număr de 1.286.697 certificate de CO2, astfel:

824.645 certificate aferente anului 2014;

din numărul de 962.085 certificate achiziționate în anul 2013, au rămas 454.465 certificate;

7.587 certificate, depuse în Registru de Electrocentrale București, aferente conformării emisiilor lunii ianuarie 2013;

Prin urmare societatea Romgaz are următoarele restricții de funcționare impuse de reglementările de mediu aplicabile:

Grupurile nr.1 și nr.4 de 100 MW

În cursul anului 2013, prin punerea în funcțiune a sistemului de recirculare a gazelor de ardere la cazanul nr.1 și cazanul nr.4 s-a reușit reducerea emisiilor de NOx, de la cca.800 mg/Nmc gaze arse la valori sub 300 mg/Nmc, ceea ce corespunde reglementărilor de mediu.

Astfel, conform autorizației integrate de mediu a Sucursalei Iernut, grupurile energetice nr.1 și nr.4 de câte 100 MW fiecare, au permisă funcționarea cu perioada de tranziție până în data de 30 iunie 2020. Obligativitatea fiind ca în această perioadă să se reducă concentrațiile maxime de Nox la coș de la 300 la 100 mg/Nmc gaze arse. Dacă acestă ultimă măsură nu se realizează, grupurile nu vor mai avea permisiune de funcțiunare după data de 30.06.2020.

Grupurile nr.2 și nr.3 de 100 MW

Aceste grupuri au termen de funcționare până la data de 31.12.2015 însă, fără a depăși un anumit număr de ore de funcționare, respectiv 20.000 ore în perioada 2008-2015.

După anul 2015 aceste grupuri se vor dezafecta, iar unele din componentele acestora, vor constitui rezerve de piese de schimb pentru grupurile nr.1 și 4.

Grupurile nr.5 si nr.6 de 200 MW

La aceste grupuri s-au implementat în anii 2010 și 2011 arzătoare cu NOx redus, îndeplinind astfel o cerință de mediu inclusă în planul de acțiuni cuprins în autorizația integrată de mediu. Măsura s-a realizat la termen, iar datorită acestor acțiuni, aceste grupuri intră automat în noua perioadă de tranziție stabilită pentru perioada 01.01.2016-31.12.2020.

Programul de investiții aferent activității de producere energie electrică

Înainte de preluarea Centralei Iernut societatea Romgaz a luat în considere o serie de aspecte privind modernizare, performanțele centralei și respecarea normelor de mediu, astfel cu ajutorul Institutul de Studii și Proiectări Energetice (ISPE) București au elaborat un Studiu de Fezabilitate.

Pentru a beneficia de prevederile HG nr.870/23.08.2012 precum și cele ale Directivei Europene privind lansarea de la 01.01.2014-30.06.2020 a unui nou program de tranziție pentru încadrarea în limitele de emisii de NOx (care vor trebui reduse la sub 100 mg/Nmc) societatea trebuie să realizeze următoarele:

menținerea în funcțiune a grupurilor 2 și 3 până la data de 31.12.2015 fără a depăși numărul de ore rămas (17.000 de ore la grupul 2 si 10.000 de ore la grupul 3);

funcționarea cu grupurile 5 și 6 la capacitatea maximă rezultată din emisiile de NOx alocate;

reducerea NOx la grupurile 1 și 4, prin metoda acceptată de recirculare gaze arse;

realizarea unei investiții într-un grup nou, modern, cu puterea de maxim 400 MW, cu ciclu combinat, cu un randament global de minim 55%, și cu încadrarea în normele europene de emisii de NOx.

Reducerea NOx la grupurile 1 și 4, prin metoda acceptată de recirculare gaze arse, se realizazează într-un timp relativ scurt și cu costuri minime. Realizarea acestor lucrări minime ar permite ca aceste grupuri să poată funcționa până în anul 2020, ceea ce pentru CTE Iernut ar fi util, din punctul de vedere al creșterii siguranței în exploatare, în contextul în care grupurile 2 și 3 nu vor mai avea drept de funcționare după 31 decembrie 2015. După realizarea investiției într-un grup nou, modern grupurile 1 și 4 vor putea fi scoase din exploatare.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

Allaire Yvan, Fîrșirotu Mihaela, Management strategic, Editura Economică, 1998

Blaga Petruța, Economia întreprinderii, curs IFRD, Universitatea "Petru Maior", Tg.- Mureș, 2007

Borza Anca, Managementul strategic și planificarea firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1997

Ciobanu Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998

Document privind posibilitatea de dezvoltare a Centralei Termoelectrice Iernut, Mediaș,2014

Document aprobare strategie de funcționare CET Iernut, Mediaș, 2014

Marian Liviu, Strategii manageriale de firmă, cur IFRD, Universitatea "Petru Maior",Tg.-Mureș, 2003

Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992

Nicolescu Ovidiu, Economia și conducerea întreprinderii industriale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980

Olaru Silvia, Pîrvu Florea, Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex,

București, 2006

On Angela, Economia întreprinderii, curs IFRD Universitatea Petru Maior", Tg.-Mureș, 2014

Planul de administrare a Romgaz , perioada 2013-2017

Plan de Afaceri Romgaz, Mediaș, 2013

Raportul Administratorilor Romgaz, 2012

Raportul Administratorilor Romgaz, 2013

Raportul Administratorilor Romgaz, 2014

Țuțurea Moise, Management strategic, Editura Universității din Sibiu, 2002