. Distributia Prin Franciza

CUPRINS

=== C1 ===

CAPITOLUL I

COOPERAREA ECONOMICǍ INTERNAȚIONALǍ

1.1. Strategia de internaționalizare a întreprinderii

Internaționalizarea întreprinderii acoperă, în același timp, exportul și importul de produse, diverse forme ale investițiilor străine directe, alte tipuri de acorduri între firme. Strategia de internaționalizare adoptată de o întreprindere este reflectarea voinței sale de angajare într-o economie globală sau cu alte cuvinte, expresia politicii sale de dezvoltare. Ea are toate șansele de a fi multiformă, întrucât nu există o strategie de internaționalizare optimală aplicabilă tuturor zonelor (S. Urban, 1993).

O analiză strategică cu orientare internațională presupune parcurgerea mai multor etape.

Prima etapă : Analiza internã și externă a firmei

În cadrul acestei etape, managerul va încerca să surprindă elementele esențiale ale lanțului relațional ce cauzează și efecte și interacțiuni între fenomenele spațiului multinațional. Într-un context cel mai adesea confuz și imprevizibil, aceste obiective nu vor putea fi precizate decât aproximativ.

Analiza mediului internațional este delicată, în virtutea depărtării geografice sau culturale a multor țări, precum și a calității, adesea defectuoase a informațiilor disponibile. Ceea ce este sigur, este că accesul la informație pertinentă este costisitor, și de aceea, eforturile trebuie concentrate asupra esențialului.

Etapa a doua: Determinarea obiectivelor internaționale

În funcție de aceste considererente, conducerea întreprinderii va trebui să precizeze obiectivele sale de internaționalizare, veghind la armonizarea acestora cu mijloacele disponibile. Legat de acestea se impun două remarci:

A. Obiectivul “internaționalizare” nu este un element izolat în strategia de dezvoltare a întreprinderii. Operațiunile internaționale nu sunt decât un mijloc în serviciul unei politici globale, ea însăși aflată sub puterea de influență a diferitelor grupuri de presiune și decizie ale întreprinderii: deținătorii de capitaluri, salariați, puteri publice, sindicate, conducători, deținători de proprietate industrială (brevete, mărci, modele), clienți, furnizori. Ținând cont de diversitatea acestor grupuri de decizie și presiune, riscul de conflict nu este exclus și este rolul managementului de a determina eventual ierarhia obiectivelor.

B. Obiectivele trebuie să fie formulate în diferite câmpuri pentru a asigura coeziunea deciziilor între ele, pe de o parte, și adaptarea resurselor țintelor vizate, pe de altă parte.

Etapele unei strategii de internaționalizare (Diagnosticul întreprinderii)

Etapa I. Analiza internă și externă a firmei

Etapa 2. Determinarea obiectivelor internaționale ale întreprinderii

Sursa: Sabine Urban, Management internațional, Ed.Litec, Paris, 1993

Etapa a treia: Studiul alternativelor strategice de internaționalizare

În majoritatea cazurilor există diferite căi și mijloace pentru a atinge un obiectiv, adică diverse alternative. Opțiunile pot fi grupate după trei criterii:

tipul de angajare, mai mult sau mai puțin bine controlat;

modalitățile de adaptare (mai mult sau mai puțin profundă);

împărțirea piețelor: principiul segmentării;

Formele de angajare internațională s-au diversificat foarte mult în ultimii 30 de ani, imaginea creatoare a operatorilor fiind legată de amploarea trebuințelor economice și financiare reperabile pe scena mondială. Modalitățile cele mai cunoscute au în vedere trei mari tipuri de strategii: strategiile de export, direct sau indirect,investiția străină directă, diverse sisteme contractuale de transferuri de know-how, cesiuni de brevete, franchising, operațiuni de cooperare în producție, comercializare, cercetare-dezvoltare, stabilirea de joint venture (JV), operațiuni la cheie, etc. Fiecare întreprindere, fiecare actor se caracterizează printr-un grad de angajare pe piețele internaționale și într-un domeniu de activitate, printr-o imagine proiectată. Totul formează o rețea subtilă de relații și de conexiuni pe care depărtarea nu permite a le dobândi.

1.2. Cooperarea economică internațională – delimitări conceptuale

Dinamismul pronunțat care a caracterizat expansiunea cooperării economice internațională în ultimele două-trei decenii, interesul crescând manifestat de firme și asociații, de organizațiile internaționale oficiale, ale O.N.U., sau de cele cu caracter regional, precum și de cercurile guvernamentale, față de această formă specifică de realizare a schimburilor de valori între țări, au determinat o veritabilă explozie publicistică, multiple și vii dezbateri în scopul clarificării domeniilor, eficienței, perspectivelor acestui proces. Cu toate acestea, în literatura de specialitate nu s-a ajuns mult timp la un consens în determinarea științifică a conținutului cooperării economice internaționale, în ordonarea și clasificarea variatelor și numeroaselor ei forme. (Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economicǎ, București, 1997, pagina 319.)

Definiția dată de Comisia Economică a O.N.U. pentru Europa, din 1973, conform căreia ”nici o definiție nu are încă o recunoaștere internațională deoarece, reprezentații guvernamentali și observatorii interpretează cooperarea de o manieră care diferă de la o țară la alta, sau că definiția poate fi mai largă sau mai restrictivă, în funcție de scopul pe care-l servește.” În interpretarea dată cooperarea industrială presupune relații și activități economice ce decurg din:

contracte eșalonate pe mai mulți ani, încheiate între parteneri aparținând unor țări diferite, care merg mai departe de simpla vânzare sau cumpărare de bunuri și servicii, înglobând un ansamblu de operațiuni care se completează sau se aliniază (la nivelul producției, al dezvoltării și al transferului de tehnici, al comercializării etc.);

din contracte între parteneri, desemnate în calitate de contracte de cooperare industrială, de către guverne în cadrul acordurilor bilaterale sau multilaterale”.

Preocupări în definirea cooperării economice se constată tot mai frecvent și la economiștii aparținând diferitelor scoli și curente de gândire.

Cooperarea internațională nu este o altă denumire a relațiilor economice internaționale sau a colaborării economice, deși cei doi termeni sunt adesea utilizați prin substituire. Între cooperare și colaborare trebuie să se facă o distincție netă, deoarece între ele există un raport de la parte la întreg, prima fiind totodată un instrument, un mijloc de realizare a celei de a doua. Gradul diferit de interdependență economică pe care o presupun cele două procese: cooperarea și colaborarea privită în general-constituie, de asemenea. un criteriu de delimitare a lor. Cooperarea economică, pătrunzând în structurile celulare ale economiei, presupune o interdependență deliberată și mult mai pronunțată, mai profundă, comparativ cu colaborarea economicã, în cazul căreia, pentru părțile de fluxuri care nu se includ în cooperare, interdependența este doar o anumitã complementaritate, formată istoricește în mod spontan. (Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economicǎ, București, 1997, pagina 319.)

Cooperarea nu poate fi identificată cu ansamblul relațiilor economice internaționale, cu colaborarea economică, privită în general, cu integrarea economică și nici cu formele tradiționale ale schimburilor comerciale. Ea are un conținut propriu, distinct, reliefându-se ca un flux nou în cadrul circuitului economic și mondial cu implicații economice și sociale specifice.

Cooperarea economică internațională reprezintă relațiile bi sau multilaterale dintre state sau agenți economici din țări diferite, vizând realizarea prin activități conexe (de producție, de cercetare și transfer tehnologic, în comercializare și servicii etc.), eșalonate în timp, în scopul obținerii unor rezultat comune, superioare sumei celor singulare.

Determinarea dată mai sus cooperării permite evidențierea unor trăsături esențiale:

în activitatea de cooperare, bilateralismul și multilateralismul nu se exclud, partenerii fiind autonomi în dimensionarea și organizarea relațiilor lor;

cooperarea este un proces atât macro, cat și microeconomic, aceste doua atunci, adesea legate între ele nu se contrazic, ci se completează și se armonizează reciproc;

cooperarea face necesara unirea eforturilor – materiale, umane, tehnice, financiare etc. – ale partenerilor. Aceasta unire se realizează însă, nu sub forma unei simple însumări, ci împletirea, conjugarea lor strânsa, pe baza unor complementarități economice;

cooperare este o relație strict reglementată juridic, pe bază de contract cu titlu oneros, care implică drepturi și obligații pentru parteneri;

cooperarea presupune conexarea unor activități înrudite: produstive, comerciale, financiare etc.;

acțiunea de cooperare se caracterizează prin continuitate, fiind eșalonată pe faze, fapt ce-i conferă stabilitate.

1.3. Formele cooperării economice internaționale

1.3.1. Cooperarea în producția industrială și servicii relaționate

Principalele forme ale cooperării industriale între firme separate sunt subproducția sau subcontractarea și coproducția sau producția în comun. În ambele cazuri, partenerii au în vedere existența ori dezvoltarea unor complementarități tehnologice și creșterea productivității și competitivității prin acțiunea comună în producție și, de multe ori, și în marketing și comercializare. Deosebirile dintre cele două forme de cooperare țin în principal de natura raporturilor dintre părți:asimetrică în subproducție și echililibrată în coproducție precum și mecanismul și orizontul temporal al operațiunilor: mai degrabă pe termen scurt la subproducție și prioritar pe termen lung la coproducție. Societățile mixte sunt considerate în literatura de specialitate atât forme de alianțe strategice, cât și modalități de realizare a cooperării în afaceri a întreprinderilor comune

Subproducția internațională

Subproducția cuprinde toate operațiile bazate pe relații contractuale între o firmă principală, ordonator și una sau mai multe firme executante în temeiul cărora subcontractanții fabrică, pe baza documentației tehnologice a ordonatorului, produse finite sau subansamble, componente, piese care sunt livrate contra cost ordonatorului, acesta asigurând și comercializarea produsului finit pe piața internațională, sub marca sa . (Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economicǎ, București, 1997, pagina 319.)

Din punct de vedere al ordonatorului, subcontractarea este o formă de realizare a producției în varianta descentralizată având loc transferul fabricării unei părți din producție către firme terțe care asigură suplimentarea ofertei de produse finite a ordonatorului sau procurarea unor componente specializate.

Din punct de vedere al executantului subproducția se deosebește atât de producția pentru export cât și de operațiile de reexport: productia subcontractantului nu este destinată comercializării libere pe piață, ci satisfacerii unei cereri specifice, cea a ordonatorului, care preia integral sau parțial producția realizată de executanți și are beneficiile și riscurile comercializării pe piața externă.

Subproducția are o serie de avantaje și dezavantaje. Astfel, printre avantajele pentru ordonator sunt:

– reducerea costurilor de producție prin valorificarea diferențialului de cost al manoperei;

– valorificarea situației conjuncturale favorabile fără extinderea capacității de producție;

– diminuarea riscurilor asociate afacerilor internaționale;

– concentrarea pe activități productive și comerciale de bază și creșterea competitivității.

Avantaje pentru subcontractant:

– utilizarea capacității proprii de producție ,crearea de noi locuri de muncă;

– acces la tehnologie fără angajare de lichidități internaționale;

– promovarea exporturilor;

– specializarea mai avansată pe produse, subansamble și creșterea productivității;

– posibilitatea afirmarii pe piață ca producător independent.

Dezavantaje pentru ordonator:

– furnizarea de către executant a unor produse necorespunzătoare calitativ;

– întârzieri în livrare;

– posibilitatea transformării subcontractantului în concurrent direct sau indirect;

Dezavantaje pentru subcontractant:

– neajunsuri generate de relațiile de tip ierarhic cu ordonatorul;

– neparticiparea la comercializarea produselor;

– modul de stabilire a prețului livrărilor sale.

Coproducția internațională

Coproducția este o formă de cooperare industrială care presupune un grad ridicat de complexitate tehnică a activității și de complementaritate a potențialului partenerilor. Ea constă în înțelegerea dintre două firme din țări diferite de a fabrica independent, sub aspect tehnic, anumite subansamble și de a-și livra elementele fabricate pentru a se efectua asamblarea în vederea obținerii produselor finite.

Avantajele coproducției:

potențează eforturile partenerilor , realizându-se astfel o reducere a costurilor unitare de producție, creșterea competitivității prin preț a produselor și ridicarea nivelului tehnico-funcțional al acestora;

determină o sporire a nivelului calitativ al rezultatelor cooperării folosindu-se specialiști, abilitatea tehnică, experiența de producție, anumite procedee de fabricație, know-how, brevete de invenție de care dispun părțile;

are un caracter stabil și durabil, ceea ce facilitează o riguroasă eșalonare temporală a activităților și elaborarea unei strategii optime de firmă;

nu afectează autonomia părților contractante, pentru că fiecare partener este independent în organizarea producției în propria firmă și poate angaja și alte raporturi de cooperare în alte forme cu terții;

în sfera comercializării produselor rezultate din cooperare clienții uneia dintre părți devin cumpărători potențiali ai celeilalte părți, aria spțială și structurală a desfacerilor crescând.

Dezavantajele coproducției:

din punct de vedere tehnic este necesară o sincronizare a executării subansamblelor și o maximă promptitudine a livrărilor;

Societățile mixte

Noțiunea de societate mixtă are mai multe sensuri :

– un accord între două sau mai multe părți pentru a lucra împreună în cadrul unui proiect de afaceri;

– un angajament între două sau mai multe firme independente pentru organizarea producției și marketingului;

– o societate constituită pe baze paritare de parteneri din țări diferite, de regulă , pe relațiile Nord-Sud și Vest-Est.

Societatea mixtă numită în general joint-venture este o formă de cooperare sau de alianță strategică prin care doi sau mai mulți parteneri din țări diferite desfășoară în comun, în cadrul unei entități independente, cu personalitate juridică, activități de producție, marketing și comercializare, prin partajarea beneficiilor și riscurilor afacerii.

Caracteristicile cooperării prin societăți mixte:

relațiile dintre părți sunt de lungă durată, iar partenerii participă în comun la gestiunea afacerilor și răspund solidar;

are un caracter organic sau instituționalizat în sensul că partenerii dețin părți dintr-o societate, care poate fi din nou creată sau rezultată din transformarea unei societăți existente, prin preluarea de acțiuni de către unul din parteneri;

are un obiect complex și un caracter evolutiv , ia se poate referi atât la acțiuni de marketing și comercializare cât și la activități productive sau bancare;

este o componentă a strategiei de internaționalizare, putând să ducă la dezvoltarea afacerilor sub forma investițiilor directe sau la achziții și fuziuni pe piața mondială.

Avantajele cooperării prin societățile mixte:

cale avantajoasă a transferului de tehnologie ;

mijloc eficient de acces la noi resurse , permițând diversificarea și sporirea afacerilor;

pune în valoare complementaritățile dintre parteneri, respectiv resurse de capital, rețele internaționale de marketing, distribuție și service, tehnologie avansată, flexibilitate și dinamism ;

căi avantajoase de penetrare pe piețele externe, îndeosebi cele afectate de bariere comerciale sau puțin deschise spre comerțil internațional.

Dezavantajele cooperării prin societățile mixte:

istabilitate , multe societăți fiind desființate după un număr de ani ( 50-70%) datorită dificultăților întâmpinate de parteneri în comunicarea reciprocă și datorită faptului că societatea mixtă e privită ca o formulă tranzitorie spre forme de integrare mai intensă sau de implantare în străinătate sau ca un mijloc de plasare pe piața locală a unor bunuri de echipamente sau tehnologii;

dificultăți de control și coordonare și dificultăți legate de luarea deciziei ;

posibilitatea pierderii controlului asupra propriilor tehnologii și piețe sau de favorizare a concurenților.

Exportul de obiective industriale

Operațiunea constă în construirea de obiective industriale în țara beneficiarului prin efectuarea de către exportator –singur sau împreună cu terțe firme-a unor activități de genul:furnizarea și montarea instalațiilor tehnologice, executarea lucrărilor de montaj, construcții și inginerie civile,aprovizionare cu factori de producție, formarea forței de muncă. (Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economicǎ, București, 1997, pagina 319.)

Caracteristicile exportului de obiective industriale:

este un sistem de relații funcționale între firmele participante în care se îmbină activități comerciale, de cooperare și investiții, prestații intelectuale și materiale, procese de producție ;

tranzacțiile sunt de valori foarte ridicate și se derulează pe o perioadă îndelungată de timp astfel că și riscurile sunt mai numeroase și au impact mai mare asupra rezultatelor economico-financiare ale părților implicate;

încheierea contractului se face în urma unei licitații organizată de reprezentații firmei beneficiare;

baza contractuală a tranzacției poate fi reprezentată de mai multe contracte separate, un contract global sau un contract „la cheie”.

Consultanța și asistența inginerească

Consultanța are în vedere acordarea de asistență în scopul organizării unor activități economice, a perfecționării conducerii și a funcționării unor intreprinderi sau instituții prin formularea unor recomandări de ordin economic sau etnic.

Asistența inginerească reprezintă ansamblul de operațiuni, care urmăresc efectuarea de investiții în condiții de eficiență maximă și care cuprind totalitatea activităților anterioare, concomitente și ulterioare ce însoțesc realizarea unui proiect.

În sens larg consultanța și asistența inginerească se referă la:

consultanță inginerească constând dintr-o prestație de natură intelectuală în legătură cu proiectarea unui obiectiv, pregătirea proiectelor în vederea punerii lor în aplicare și supravegherea executării lucrării;

inginerie de proces care se referă la transmiterea către beneficiar a procedeelor necesare construirii și punerii în funcțiune a unui obiectiv industrial;

contractarea generală care cuprinde proiectarea, furnizarea echipamentelor și a materialelor, precum și punerea în funcțiune a instalațiilor și realizarea lucrărilor de construcție civilă.

Prestațiile sunt efectuate de către firme specializate, care dispun de mijloacele necesare:dotări materiale și personal calificat, cunoștințe teoretice și practice vaste, posibilități largi de informare și capacitate proprie de creație.

1.3.2. Cooperarea în cercetare-dezvoltare, producție, comercializare

Licențierea

Licențierea este operațiunea prin care o firmă (licențiat sau beneficiar) dobândește, contra plății unui preț, dreptul de a utiliza cunoștiințele tehnice brevetate ale unei firme (licențiator). Operațiunea constă în acordarea, cu titlu oneros, a dreptului de utilizare a unei tehnologii de produs sau process (care a făcut anterior obiectul brevetării) de la licențiat la licențiator, printr-un act care poartă numele de licențiere. (Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economicǎ, București, 1997, pagina 319.)

Caracteristicile licențierii:

este o formă a transferului de tehnologie, obiectul licențierii îl constituie cunoștințele tehnicecare au făcut obiectul unui brevet, în speță invenții. Licențierea se deosebește de transferul de know-how și de alte forme de comercializare a invențiilor: cesiune,locațiunea.Prin licență se acordă licențiatului numai dreptul de folosință a invenției,în limitele stabilite prin contract;

este un mijloc de valorificare a unor drepturi de proprietate industrială.Prin licențiere se transferă în esență cunoștințe tehnice, invenții, care sunt folosite de beneficiar în activitatea sa de producție și permit fabricarea de produse și realizarea de servicii. Totuși, de multe ori, în cntractele de licență se oferă un pachet de drepturi de proprietate intelectuală cuprinzând o combinație de mai multe elemente: acces la brevet pentru un produs, tehnologie pentru un proces de fabricație, expertiză operațională, nume de marcă.

este o formă de cooperare industrială, licența presupune anumite interese comune ale cesionarului și cesionatului, colaborare în producție și comercializare și, de regulă, un sistem de relații pe termen mai lung. Caracterul de cooperare apare atunci când licențiarul este plătit prin redevențe la volumul vânzărilor produsului fabricat sub licență sau când plata se face în produse rezultate (aceasta reprezintă o contrapartidă de tip buy-back).

este o modalitate de internaționalizare a afacerilor firmei. În cadrul formelor de internaționalizare licențierea poate fi considerată ca o etapă intermediară între export (producție internă și comercializare la extern) și delocalizarea producției (producția în străinătate). Ea reprezintă o modalitate preferată de firmele mici care nu dispun de capitalul și experiența necesară pentru a crea o soceitate mixtă sau o filială de producție în străinătate. Licențierea mai poate fi preferată atunci când țara vizată impune restricții la import sau la investițiile directe, când segmentul de piață este restrâns sau când există oportunități de licențiere a proceselor tehnologice auxiliare fără acordarea dreptului de utilizare a tehnologiei de bază.

Avantajele și dezavantajele licențierii internaționale. Printre avantaje putem aminti:

– acces pe piețe externe dificil de penetrat

– implicare redusă cu resurse și risc scăzut

– informații cu privire la produs și concurență

– costuri reduse

– îmbunătățirea calității livrării și serviciilor post –vânzare

Dezavantaje:

– posibila stimulare a unor concurenți

– lipsa controlului asupra operațiunilor licențiatului

– slaba implicare pe piața licențiatului

– posibila pierdere a unor avantaje competitive

– necesitatea unei organizări specifice

Distribuția prin franșiză

Franșizarea este un angajament commercial prin care o persoană, cedentul acordă unei alte personae, beneficiarul permisiunea de a se folosi în afaceri de drepturi intelectuale și materiale aparținând cedentului.

Caracteristicile operațiunii de franșizare:

se bazează pe un contract prin care cedentul permite beneficiarului să desfășoare activități lucrative sub numele său și în conformitate cu o formulă de afaceri agreată de acesta;

cedentul asigură beneficiarului asistență tehnică, materială și uneori financiară atât înaintea angajării afacerii, cât și în timpul derulării acesteia;

cedentul are dreptul de control asupra modului în care beneficiarul derulează afacerile;:

beneficiarul este proprietar al afacerii sale, fiind o persoană juridică distinctă de cedent, el folosind propriul capital și asumându-și riscurile afacerii.

Franchisingul este o operațiune complexă, care îmbină elemente și obiective specifice mai multor tipuri de tranzacții internaționale:

franchisingul este o formă de valorificare a drepturilor de proprietate intelectuală;

este o formă de marketing și distribuție internațională;:

este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management efficient;

este o formă de alianță competitivă, o tranzacție în care se îmbină aspectele comerciale cu cele de alianță și cooperare.

Operațiunile de franșizare sau extins pe plan internațional ca urmare a unor avantaje specifice pe care le întrunesc comparitiv cu celelalte tehnici de comercializare.

=== C2 ===

CAPITOLUL II

CONCEPTUL TEORETIC AL SISTEMULUI DE FRANCIZĂ

2.1. Conținutul franchisingului

Mediul internațional este caracterizat începând cu anii ’60 – ’70 de apariția și afirmarea unor tipuri de afaceri care merg dincolo de cadrul strict al schimbului de marfă și depășesc specificitatea contractelor de export-import tradiționale. Aceste noi tipuri de operațiuni sunt incluse în literatura de specialitate fie în categoria largă a cooperării economice internaționale; fie mai recent, în categoria alianțelor strategice. Alianțele competitive sunt rețele complexe de comunicații ce se stabilesc între firme în vederea realizării unor obiective lucrative în domeniile marketingului și comercializării producției, cercetării și dezvoltării prin acțiuni concertate. În această categorie se includ: acordurile de marketing, operațiunile de licențiere, franșizare, societățile mixte.

Printre aceste forme de afaceri se numără și franchisingul. El este, în esență, o tehnică de comercializare sau de distribuție prin care o firmă – franchisor, cedent sau proprietar – cedează unor persoane sau firme individuale – franchisat, concesionar sau beneficiar – permisiunea de a face afaceri într-un anumit mod, într-un anumit loc și pe o anumită perioadă de timp, folosindu-se de drepturi intelectuale și materiale aparținând primului. Franciza cuprinde un pachet complex de servicii cu care franchisorul vine în sprijinul concesionarului pentru dezvoltarea afacerii. Pachetul poate cuprinde, în funcție de specificul activității, know-how, conceptul de afaceri, instruirea personalului, aranjarea magazinului (localului), utilarea și mobilarea lui, aprovizionare, plan de investiții, reclamă, consultanță. (Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economicǎ, București, 1997, pagina 319).

Există diferite definiții ale franchisingului.

Astfel, Asociația Britanică de Franchising (The British Franchise Association ) definește franchisingul ca o licență contractuală cedată de o persoană, numită franchisor, unei alte persoane, numită franchisat, care permite sau cere franchisatului să desfășoare în perioada de valabilitate o anumită afacere folosind un nume specificat aparținând franchisorului sau în legătură cu acesta.

Asociația Micilor Comercianți (Small Business Association) din Statele Unite ale Americii definește franchisingul ca un acord legal de a desfășura o anumită afacere în conformitate cu metodele de operare, sistemul de finanțare, întinderea teritorială și taxele de comision prevăzute.

Departamentul de comerț din Statele Unite oferă o altă definiție a franchisingului, văzând în această operațiune o metodă de a face afaceri prin care franchisatul primește dreptul de a se angaja în distribuirea sau vânzarea de bunuri și servicii printr-un concept de marketing proiectat de către franchisor.

O altă definiție a francizei poate fi aceea de formă de colaborare între întreprinzători pentru distribuția bunurilor și serviciilor, în cadrul căreia un cedent permite concesionarului său să folosească marca sa, formula comercială și know-how-ul său, în schimbul unei taxe și al unui comision din cifra de afaceri, părțile rămânînd, din punct de vedere juridic și economic, independente una față de cealaltă.

Franchisingul mai poate fi definit ca o oportunitate de afaceri prin care proprietarul (producător sau distribuitor) unui serviciu sau produs de marcă acordă drepturi exclusive unei persoane fizice sau unei firme pentru distribuirea și/sau vânzarea serviciului sau produsului, primind în schimb o plată, în condițiile respectării unor standarde de calitate. (Robert Justis, Richard Judd, Franchising, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1989, pagina 6).

Franchisingul poate fi abordat atât din perspectiva franchisorului cât și din cea a concesionarului. Primului, franchisingul îi permite extinderea unei afaceri, a unui concept care și-a dovedit deja viabilitatea, de la o singură unitate la o operațiune complexă, cu mai multe locații, și prin care se oferă o gamă mai largă de produse și servicii. Concesionarului i se oferă posibilitatea de a utiliza un concept deja testat, mărci recunoscute, și de a beneficia de asistența tehnică și managerială din partea franchisorului, precum și de efectele campaniei publicitare realizate de acesta. Acestea sunt avantaje de care proprietarul unei afaceri independente nu beneficiază.

Atât din perspectiva franchisorului, cât și din cea a concesionarului, franchisingul reprezintă o metodă de a face afaceri foarte atrăgătoare. Pentru franchisor franciza înseamnă creștere prin extinderea rețelei de distribuție. Unele contracte privind distribuția sunt similare celor privind franciza și invers. Un concesionar cu multă libertate de acțiune în afaceri poate fi asemănat cu un distribuitor independent. De asemenea, un distribuitor poate fi supus unor numeroase controale de către producător și, într-un astfel de caz, el se aseamănă cu un concesionar.

Tabel 2.1

Franciza și distribuția: principalele asemănări și deosebiri

Sursa: Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 20

Franciza se aseamănă și cu licența. Astfel, franchisingul poate fi văzut ca o relație de licențiere în cadrul căreia proprietarul unui bun, a unui serviciu, sau a unei metode, acordă drepturi de distribuție unor concesionari, aceștia primind adesea și exclusivitate pentru o anumită zonă geografică. (Robert Justis, Richard Judd, Franchising, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1989, pagina 7)

Tabel 2.2

Franciza și licența: principalele asemănări și deosebiri

Sursa: Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 20

2.2. Forme de franchising

Franciza este o formă de afaceri aplicabilă în numeroase sectoare de activitate. Dacă luăm ca și criteriu sectorul de activitate, franciza poate fi clasificată în trei categorii: franciza de distribuție, franciza industrială (sau de producător ) și franciza pentru servicii.

Franciza pentru distribuția de produse permite vânzarea unui bun sau a unui ansamblu de bunuri prin intermediul rețelei de concesionari, franchisorul putând fi nu numai distribuitor ci și producător al bunului sau bunurilor respective.

Franciza industrială sau de producător a fost definită de către Curtea de Justiție a Comunității Europene ca „un contract în virtutea căruia franchisatul fabrică chiar el, după indicațiile franchisorului, produse pe care le vinde sub marca acestuia”

În ceea ce privește franciza pentru servicii, așa cum arată și denumirea, aceasta constă în prestarea unuia sau mai multor servicii de către concesionar, după un model ce aparține franchisorului. Această formă de franchising este întâlnită în industria hotelieră, în domeniul închirierii autovehiculelor, în cosmetică, etc.

Alte forme mai importante de franciză sunt:

franciza zonală;

franciza intermediară;

franciza prin preluare;

franciza prin asociere;

franciza de investiție;

Franciza zonală este acel tip de franciză în care, pe baza unui contract zonal, proprietarul îi acordă unui concesionar zonal dreptul exclusiv de franciză pentru un teritoriu definit. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 9.)

Astfel, partea cu care franchisorul încheie contractul zonal este concesionarul zonal, care trebuie să accepte condițiile speciale din contract, cum ar fi, spre exemplu, graficul de dezvoltare pe baza francizei. Contractul zonal nu îi conferă însă concesionarului zonal dreptul de a utiliza numele produsului franchisorului și sistemul acestuia. Pentru a obține acest drept, pentru fiecare din francizele din teritoriu concesionarul zonal trebuie să încheie cu proprietarul un contract individual de franciză.

Această formă de franchising se folosește atunci când franchisorul dorește să-și păstreze controlul total asupra sistemelor și procedurilor, evitând în același timp obligația recrutării și pregătirii unui număr mare de operatori individuali.

În cazul francizei intermediare, printr-un contract principal de franciză, concesionarul principal primește de la proprietar dreptul exclusiv de a se folosi de sistemul de franciză și de mărcile de produs pentru punctele de desfacere stabilite prin franciză, în cadrul unui anumit teritoriu. Concesionarul principal, spre deosebire de concesionarul zonal întâlnit în cadrul francizei zonale, își asumă multe dintre sarcinile proprietarului și, la fel ca și concesionarul zonal, trebuie să respecte graficul de creare a francizei, de dezvoltare a acesteia. Dacă nu reușește acest lucru, el poate pierde dreptul de subcontractare a francizei, drept care, uneori, este condiționat de deschiderea prealabilă a unor puncte de desfacere.

Acest tip de franciză îi permite concesionarului principal să exercite o anumită influență asupra conținutului contractului de franciză și să propună modificări ale sistemului de franchising. Cu toate acestea, proprietarul îsi păstrează controlul final.Această formă de afaceri este întâlnită în cazul francizei pentru țări îndepărtate, în care condițiile sunt substanțial diferite de cele existente în țara proprietarului.

Franciza prin preluare apare atunci când proprietarul alege o întreprindere existentă ce aparține aceluiași domeniu de activitate și o transformă în concesionarul său. Este o formă de franciză des întâlnită în cazul lanțurilor de prestatori de servicii, cum sunt agențiile imobiliare și hotelurile.

În acest caz, concesionarul are anumite avantaje, cum sunt:

posibilitatea creșterii substanțiale a venitului său prin practici comerciale mai bune datorită asistenței din partea franchisorului;

creșterea foarte probabilă a volumului său de vânzări datorită imaginii mai bune pe plan local și poziției pe care o va ocupa ca urmare a acestei asocieri la nivel național sau regional și datorită activităților pe care le presupune aceasta;

costuri mai mici date de încheierea contractelor de achiziții pentru întregul grup de către proprietar și, eventual, datorită reclamei grupate; riscuri de eșec mai mici, franchisatul având sprijinul unui franchisor puternic.

Dezavantajele pentru concesionar sunt:

diminuarea independenței;

apariția unor costuri ce nu existau anterior (redevențe către proprietar, aport la fondul de reclamă, etc.);

riscul de a fi afectat în cazul în care franchisorul se confruntă cu o problemă neprevăzută întrucât imaginea concesionarului se identifică cu imaginea franchisorului, aceasta din urmă fiind extinsă la întreg sistemul.

În ceea ce-l privește pe franchisor, acesta are la rândul său avantaje și dezavantaje.

el poate beneficia de o extindere rapidă, întrucât concesionarii potențiali pot fi ușor identificați (firmele lor există deja), iar personalul acestora cunoaște deja tipul de afacere, fiind mai ușor de instruit.

concesionarii potențiali au spații cu anexe corespunzătoare, ce pot fi transformate rapid și cu cost minim, iar comunitatea locală îi cunoaște și le recunoaște numele.

proprietarul se poate lovi de dificultatea de a-l dezobișnui pe concesionarul preluat de anumite lucruri care nu corespund standardelor impuse de franchisor, între cele două părți există un potențial sporit de conflicte și există o mai mare susceptibilitate față de problema „desprinderii”. Desprinderea concesionarului de franchisorul său este cu atât mai probabilă cu cât cel dintâi este mai puțin dependent, mai sigur de el și mai puternic financiar, ca urmare a experienței sale anterioare.

În cazul francizei prin asociere, deseori numită și „franciză în cadrul altei francize”, se realizează asocierea sau legarea unei francize de una sau mai multe francize sub același aacoperiș, toate fiind învecinate sau apropiate cel puțin una de alta. Când o activitate este inclusă în alta, prima aparține sistemului locatarului, iar cea de-a doua sistemului locatorului. Cele două activități se pot desfășura în spații aproximativ egale sau una dintre ele poate fi o miniactivitate în cadrul alteia. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 13.)

De cele mai multe ori, franciza prin asociere începe cu un acord privind așa-numita „perioadă de probă” între locator și locatar. Acest lucru îi permite locatorului să verifice valabilitatea conceptului în cadrul unor unități specifice ale companiei, pe perioade limitate.

Acest tip de franciză se folosește în cadrul societăților comerciale mature, care sunt dependente de locul de amplasare și de un număr mare de bunuri imobile, a căror activitate este legată de lanțurile de unități de alimentație și cazare și de lanțurile de magazine generale (magazine cu o gamă variată de produse, în general având program prelungit). Un exemplu de astfel de franciză este franciza ce are ca obiect un restaurant dintr-un hotel sau din zona hotelului.

Franciza prin asociere extinde baza clientului potențial al fiecărui proprietar prin asocierea acestuia cu un alt nume și cu o altă structură bine cunoscută și eficientă, însă interdependența face din fiecare sistem unul vulnerabil la noi probleme.

Franciza de investiție ( Investment franchise ) presupune contribuția concesionarului cu un capital substanțial la un sistem costisitor de franciză și, deși obține managementul strategic, concesionarul angajează un terț pentru a conduce afacerea.

2.3. Avantaje și limite ale franchisingului

Franchisingul oferă posibilitățile pentru a deține și exploata o mică afacere ce are la bază un concept care și-a dovedit viabilitatea. Franchisingul presupune un efort cumulat al franchisorului și al concesionarului, oferindu-le acestora oportunitatea de a-și utiliza resursele limitate pentru a obține profituri importante. Ca și metodă de distribuție a bunurilor și serviciilor franciza oferă atât franchisorului cât și concesionarului posibilitatea de a-și asigura dezvoltarea afacerii, succesul acesteia. (Michel Kahn, Franchise et parteneriat, Editions Dalloz, Paris, 1994, pagina 104.)

Cele două elemente principale care stau la baza succesului francizei sunt pregătirea amănunțită a concesionarului înainte de lansarea afacerii și gradul de implicare personală atât a franchisorului cât și a concesionarului în această activitate. Cea mai mare diferență între franciză și o afacere independentă este pregătirea și asistența acordată concesionarului de către franchisorul său înainte de lansare. Astfel, concesionarul este învățat cum să inițieze, cum să conducă și cum să controleze afacerea.

În lume există astăzi multe sisteme de franchising care au cunoscut un succes deosebit. McDonald’s, General Motors, Coca Cola, Kentucky Fried Chicken sau Holiday Inns sunt doar câteva dintre ele. În prezent, chiar și instituțiile financiare se găsesc în ipostaza de franchisori. Un astfel de exemplu este First Interstate Bancorp din Los Angeles, care francizează bănci pe teritoriul Satelor Unite ale Americii, obținând astfel o putere financiară sporită și o creștere a cotei de piață. (Robert Justis, Richard Judd, Franchising, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1989, pagina 36.)

Un sistem de franchising construit și exploatat corespunzător minimizează riscurile atât pentru franchisor cât și pentru concesionarul său, putându-le aduce acestora și alte beneficii deosebit de importante.

Avantaje pentru concesionar:

principalul avantaj este acela că el intră într-o afacere a cărui produs sau serviciu oferit consumatorilor este deja cunoscut, uneori chiar foarte bine, de către aceștia. Acest atu extraordinar îi este asigurat concesionarului prin virtutea faptului că în fiecare an franchisorii cheltuiesc sume importante, uneori de milioane sau de zeci de milioane de dolari, pentru promovarea produselor sau serviciilor lor.

Un alt avantaj major pentru concesionar este faptul că el beneficiază de asistență tehnică managerială din partea franchisorului. El are așadar posibilitatea de a profita de experiența acumulată de către franchisor, de cunoștințele acestuia, precum și de experiența și cunoștințele celorlalți concesionari din rețea. O persoană poate astfel deveni concesionar în aproape orice domeniu fără să aibă experiență prealabilă, deoarece franchisorul îi asigură informațiile și pregătirea necesare lansării afacerii, iar după aceea îi asigură asistența necesară. Majoritatea consultanților în probleme de afaceri îi avertizează pe potențialii intreprinzători să nu intre în afaceri într-un domeniu pe care nu-l cunosc. Franciza oferă însă posibilitatea de a face acest lucru și de a avea succes. De fapt, mulți franchisori preferă să selecteze concesionari care nu au experiență în domeniul lor de activitate, mergând pe ideea că îi vor putea astfel învăța mai ușor metodele și procedurile utilizate în sistemul lor de franciză, fără a trebui să-i dezobișnuiască de unele „obiceiuri” cu care aceștia au rămas dintr-o experiență anterioară. Ei nu caută persoane care cunosc domeniul de activitate, ci persoane motivate care sunt dispuse să le urmeze instrucțiunile. În ceea ce privește asistența tehnică, franchisorul îi poate asigura concesionarului întreaga gamă de asistență tehnică necesară sau doar un anumit tip de asistență tehnică. (Robert Justis, Richard Judd, Franchising, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1989, pagina 46.)

Cel de-al treilea avantaj important pentru concesionar este contractul realizat de franchizor în ceea ce privește respectarea standardelor de calitate impuse de el. Păstrarea acestor standarde asigură uniformitate produsului sau serviciului în întreg sistemul. Fixarea și menținerea unor standarde înalte servesc atât franchisorului cât și concesionarului.

Un întreprinzător poate iniția o afacere sub franciză cu bani mai puțini decât dacă ar deschide o afacere independentă, acesta fiind un alt avantaj major al franchisingului în ceea ce-l privește pe concesionar. Experiența și cunoștințele franchisorului îl vor scuti de costuri în plus. Îndrumat de franchisor, concesionarul va putea spre exemplu să stabilească nivelul optim al stocului necesar și ritmicitatea optimă a aprovizionărilor, evitând astfel „îmbătrânirea” stocurilor, degradarea unor mărfuri perisabile și alte cheltuieli. De asemenea, concesionarul va dispune de proiecte pentru construirea unității sale, de cunoștințe privind utilizarea spațiului și de alte informații care l-ar costa bani și timp.

Un alt avantaj pentru concesionar este că el are posibilitatea de a se dezvolta într-un teritoriu determinat, în care are exclusivitate și în care nu este concurat de alți concesionari (franciza locală, franciza intermediară). Având exclusivitate teritorială, concesionarul intermediar poate franciza la rândul său afacerea unor alți concesionari.

Esența acestor avantaje ale concesionarului o reprezintă îndrumarea și asistența din partea franchisorului, asistență pe care franchisorul nu i-ar fi putut-o oferi fără să aibă experiența acumulată într-o perioadă îndelungată în domeniul respectiv. De aceea, această oportunitate de a beneficia de experiența altuia, de a învăța din greșelile altuia, este văzută ca principalul avantaj al întrării într-un sistem de franchising.

Tabel 2.3

Avantaje și dezavantaje ale francizei pentru concesionar

Sursa: Prelucrat după Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economică, București, 1997, pagina 334.

Dezavantaje pentru concesionar:

Un prim dezavantaj pentru concesionar îl reprezintă costurile serviciilor și asistenței acordate de franchisor. În anumite cazuri, concesionarul poate ajunge la concluzia că nivelul taxelor și redevențelor pe care le plătește franchisorului este excesiv, mai ales după ce are o anumită vechime în sistem și constată că aceste taxe și redevențe îl împiedică să-și recupereze investiția. De asemenea, concesionarul poate fi afectat de faptul că profiturile pe care le obține trebuie împărțite cu franchisorul.

Un alt potențial dezavantaj pentru concesionar îl reprezintă dependența de franchisor, controlul uneori prea sever din partea acestuia.

De asemenea, restricțiile impuse de franchisor reprezintă dezavantaje greu de suportat uneori de către concesionar. Spre exemplu, restricțiile teritoriale impuse concesionarului pot limita numărul clienților potențiali ai acestuia, sau exclusivitatea teritorială acordată concesionarilor poate fi inechitabilă, un concesionar având exclusivitate pentru o zonă mai mare, iar un altul pentru o zonă mai mică.

altă problemă cu care se poate confrunta concesionarul apare atunci când, ca urmare a unor divergențe cu franchisorul, dorește să încheie relația cu acesta. El se poate izbi într-o astfel de situație de lipsa de cooperare a franchisorului, care se poate împotrivi vânzării punctului francizat unui potențial cumpărător sau dizolvării pur și simplu a afacerii.

Un alt dezavantaj pentru concesionar îl poate reprezenta influențarea în mod negativ a afacerii sale de către problemele și eșecurile altor concesionari, ca urmare a interdependențelor existente în rețea. Spre exemplu, un client este tentat să dea vina pe întreg sistemul francizei și nu doar pe o unitate din acest sistem, unitate în care i-a fost vândut un bun de calitate inferioară sau de către care i-a fost prestat în mod necorespunzător un anumit serviciu.

Înainte de a intra într-un sistem de franchising, potențialul concesionar trebuie să cântărească cu mare atenție posibilele avantaje și dezavantaje, trebuie să analizeze posibilitatea potențială a afacerii și să stabilească dacă este sau nu dispus să intre în acest tip de afacere în condițiile impuse de către franchisor.

Avantaje pentru franchisor:

Principalul avantaj al francizei este posibilitatea de extindere rapidă a rețelei de distribuție. Dacă pentru o firmă ce dispune de fonduri foarte mari există mai multe alternative de expansiune, pentru o întreprindere cu capital limitat franchisingul poate fi singura metodă viabilă de dezvoltare, întrucât eforturile de expansiune sunt costisitoare, iar franchisingul oferă posibilitatea de a împărți această povară în drumul spre succes.

Poate că singurul motiv de o importanță majoră pentru crearea unei rețele de franciză este de a putea extinde o afacere cu capital limitat, cu diminuarea riscurilor și prin implicarea și a unei alte părți la fel de mari ca și în cazul în care întreprinzătorul ar dori să deschidă o nouă filială a firmei sale, el realizând economii importante în ceea ce privește amenajarea sau costurile cu angajarea de personal.

Un alt avantaj pentru franchisor este acela că franciza îi permite să se extindă în zone geografice unde nu ar putea să pătrundă în alte condiții întrucât este foarte puțin probabil să găsească un amplasament potrivit disponibil, iar concesionarul deține un astfel de amplasament sau poate să-l obțină mai ușor decât franchisorul.

Franchisorul mai este avantajat și de faptul că expansiunea printr-o rețea de franciză simplifică problemele legate de structura managerială necesară pentru dezvoltare, comparativ cu expansiunea altor forme de întreprinderi, cum este corporația, în cazul căreia extinderea necesită o structură managerială destul de mare și complexă, pentru a putea implementa, monitoriza și controla operațiunile de extindere.

De asemenea, franchisorul este avantajat și de faptul că, fiind proprietar al afacerii sale, concesionarul este mult mai motivat decât un simplu manager angajat pentru a conduce o unitate. Concesionarul este mult mai implicat și mai interesat în bunul mers al afacerii. În plus, el este adesea o persoană influentă în zona în care-și lansează unitatea sub franciză, beneficiind astfel de sprijinul comunității;

Dezavantaje pentru franchisor

Franchisingul nu este însă o soluție miraculoasă care rezolvă absolut perfect problema distribuției. Ideea de a utiliza banii altora pentru a finanța o mare parte din expansiunea propriei activități este fără îndoială extrem de interesantă și de tentantă, însă punerea în practică a acestei idei nu este foarte ușoară, putând întâmpina numeroase dificultăți. Cea mai întâlnită problemă sau provocare pentru franchisor este dificultatea menținerii controlului asupra sistemului său de franciză aflat în expansiune.

În plus, concesionarul poate reevalua în timp relația sa cu franchisorul și poate ajunge la concluzia că s-ar descurca la fel de bine, sau chiar mai bine, fără acesta și poate încerca să încheie relația de afaceri cu franchizorul.

Recrutarea concesionarilor este o altă problemă de natură să-l dezavantajeze pe franchisor. Găsirea unor întreprinzători motivați, cu experiență (nu este întotdeauna necesară) și cu suficient capital pentru a susține lansarea unei unități sub franciză este foarte dificilă. Operațiunea de recrutare și selectare a concesionarilor necesită timp și bani și nu întotdeauna efortul franchisorului dă roade.

Un alt dezavantaj pentru franchisor îl reprezintă problemele de comunicare ce pot apărea în cadrul rețelei. Concesionarul își poate dezvolta un anumit simț al independenței care-l duce la concluzia că nu mai are nevoie să comunice cu franchisorul, întrucât afacerea va merge la fel de bine și fără asistența și îndrumarea acestuia. Astfel, concesionarul caută să se separe de franchisor, încercând să dea relației sale cu acesta un caracter discontinuu.

Pierdere independenței este un alt dezavantaj pentru franchisor. Concesionarii fiind parte a sistemului său, franchisorul este în bună măsură dependent de aceștia și este influențat de rezultatele lor. Astfel, un eșec al concesionarului afectează în mod negativ imaginea franchisorului.

Tabel 2.4

Avantaje și dezavantaje ale francizei pentru franchisor

Sursa: Prelucrat după Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economică, București, 1997, pagina 334.

Potențialii franchisori și concesionari trebuie așadar să examineze cu atenție avantajele și dezavantajele franchisingului ca metodă de a face afaceri. Franchisingul poate fi un aranjament pozitiv atât pentru franchisor cât și pentru concesionar, însă ambele părți trebuie să înțeleagă consecințele implicării într-o rețea de franciză.

Pentru economia unei țări, franciza prezintă avantaje cum sunt stimularea creării de noi locuri de muncă, răspândirea de noi întreprinderi și idei în cadrul economiei, stimularea economiei dând frâu liber activității întreprinderilor, întâmpinarea unei cereri de consum nesatisfăcute sau a uneia noi, reducerea riscului și a incertitudinii pentru consumator, inducerea unui plus de pregătire în domeniul managerial, sau stimularea comerțului internațional, care în ultimă instanță este un avantaj pentru toată lumea. De asemenea, atunci când este sprijinită de politici adecvate, franciza poate să ofere avantaje unor grupuri sociale specifice, cum ar fi femeile, tinerii, sau minoritățile, iar pentru fostele economii socialiste aflate în tranziție, franciza ar putea fi o metodă ideală de privatizare a unor părți din întreprinderile mari, precum și a unor magazine și restaurante mici.

Efectele negative ale franchisingului asupra economiei unei țări pot fi reprezentate de diminuarea creativității oamenilor ce fac afaceri pe cont propriu ca urmare a gradului de standardizare impus de franciză sau de influențarea în mod negativ, pe termen scurt, a balanței de plăți, oferind țărilor în curs de dezvoltare prea puține șanse de a obține devize, mai ales pentru servicii. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 6.)

2.4. Elemente definitorii ale operațiunilor de franchising

Franciza este un schimb de relații comerciale, economice și umane prevăzut într-un contract. Franchisorul dă în licență marca sa, transmite know-how-ul său și îi acordă asistență franchisatului în derularea afacerii, percepând retribuție. (Michel Kahn, Franchise et parteneriat, Editions Dalloz, Paris, 1994, pagina 6.)

Franchisorul și concesionarul găsesc în franciză un interes comun, păstrându-și independența juridică. Franchisorul își asigură o dezvoltare rapidă prin multiplicarea formulei sale de afaceri, iar concesionarul reușește să reducă riscurile aferente creării unei întreprinderi. Franciza depășește limitele unei colaborări restrânse între părți, având la bază trei elemente absolut esențiale pentru dezvoltarea sa: marca, know-how-ul și asistența tehnică și/sau comercială.

O marcă de produs sau de serviciu este un cuvânt sau mai multe cuvinte, un simbol, un element decorativ, un sunet sau orice combinație a acestor elemente, care se utilizează de către o companie pentru identificarea produselor sau serviciilor sale și pentru diferențierea acestora de produsele sau serviciile altor companii. Marca produsului sau marca serviciului trebuie să aibă elemente distinctive, pentru a fi ușor de identificat. Ea este un simbol pentru renumele respectivului sistem de franciză, arătându-le consumatorilor „pe scurt” că bunurile sau serviciile pe care ar dori să le cumpere sunt similare, în ceea ce privește caracteristicile și calitatea, cu altele despre care au auzit sau pe care le-au cunoscut. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 65.)

Pentru a fi valabilă și pentru a putea fi înregistrată, marca produsului sau serviciului trebuie să îndeplinească anumite condiții:

ea nu trebuie să fie înșelătoare (adică nu trebuie să conțină elemente menite să-i inducă în eroare pe potențialii consumatori);

trebuie să aibă caracter original (ceea ce exclude mărcile generice – cele alcătuite doar din denumirea obișnuită a produsului sau serviciului desemnat – precum și mărcile descriptive – cele formate numai din termeni indicând calitatea esențială a produsului sau serviciului respectiv, sau compoziția acestuia);

trebuie să fie disponibilă (adică să nu existe un terț care să aibă deja drepturi asupra semnului, simbolului ales).

În alegerea mărcii trebuie să se țină seama de faptul că aceasta trebuie să îndeplinească două obiective: trebuie să fie atrăgătoare din punct de vedere comercial, fiind în același timp solidă din punct de vedere juridic:

În îndeplinirea primului obiectiv marca are mai multe funcții: o funcție de diferențiere, o funcție de origine sau de proveniență, o funcție de marketing și o funcție de măsurare a calității. Cel de-al doilea obiectiv presupune înregistrarea și protejarea mărcii. Proprietarul care nu reușește să-și protejeze dreptul de proprietate intelectuală își subminează reușita în afaceri. Protejarea mărcii pe piețele interne poate fi ușor de realizat, legile interne putând facilita dobândirea dreptului de exclusivitate pentru o anumită marcă de către cel ce a folosit-o primul, însă protejarea pe piețele externe este mai puțin facilă. După ce ia cunoștință de reglementările legale privind proprietatea intelectuală pe piața-țintă, proprietarul trebuie să-și înregistreze marca, dacă acest lucru este posibil. În majoritatea țărilor, indeplinirea formalităților pentru simpla înregistrare va asigura protecția mărcilor, însă, dacă utilizarea mărcii de către concesionari nu este uniformă, franchisorul riscă să nu mai poată împiedica utilizarea mărcii de către persoane neautorizate.

Din momentul semnării contractului de franciză, franchisorul pune la dispoziția franchisatului marca sa, acesta având sarcina de a o exploata având grijă să păstreze imaginea de marcă „legată” de aceasta. Imaginea de marcă este, de fapt, baza întregii francize, fiind elementul de atragere a consumatorilor, a căror fidelizare se caută.În sfârșit, odată cu expirarea contractului, concesionarul va trebui să renunțe la orice utilizare a mărcii, fiind în caz contrar vinovat de utilizarea frauduloasă a mărcii.

Know-how-ul, cel de-al doilea element esențial al francizei, poate fi definit ca un ansamblu de cunoștințe practice referitoare la metodele de fabricație, de comercializare, de gestiune și de finanțare a produselor și serviciilor.

Know-how-ul este experimentat de către franchisor, este transmisibil, însă nu imediat accesibil publicului, nu este brevetat și conferă celui ce-l stăpânește un avantaj concurențial. Franchisorul dă naștere know-how-ului și îl dezvoltă pornind de la un set de cunoștințe teoretice care-i permit să-și pună la punct conceptul de afacere și apoi să-l experimenteze. Pentru a fi transmisibil, know-how-ul trebuie să poată fi descris în proceduri care să poată fi aplicate de către franchisat.

Conform Comisiei Comunității Europene:

know-how-ul trebuie să fie secret, substanțial și identificabil. Prin termenul „secret” nu trebuie să se înțeleagă că fiecare element individual al know-how-ului trebuie să fie absolut necunoscut sau imposibil de obținut în afara relațiilor cu franchisorul. Cu alte cuvinte, know-how-ul trebuie să fie original, această originalitate putând fi absolută când elementele know-how-ului sunt total noi și necunoscute sau relativă când elementele componente nu sunt total noi, însă combinarea, asamblarea acestora, nu este cunoscută terților,.

prin substanțialitatea know-how-ului se înțelege caracteristica acestuia de a fi util, necesar și eficient pentru concesionar, permițându-i acestuia să-și îmbunătățească poziția concurențială prin îmbunătățirea rezultatelor, sau ajutându-l să pătrundă pe noi piețe.

know-how-ul trebuie să fie identificabil, adică trebuie să fie descris într-o manieră suficient de completă și precisă, astfel încât să aibă un caracter cât mai operațional cu putință.

În ceea ce privește asistența tehnică și/sau comercială, aceasta trebuie să însoțească și să completeze transmiterea know-how-ului de la franchisor la franchisat. Această asistență are scopul de a ușura înțelegerea, asimilarea și reproducerea know-how-ului de către concesionar.

Înainte de inaugurarea afacerii, concesionarul poate beneficia din partea franchisorului de un program de pregătire, de ajutor în alegerea amplasamentului, de ajutor în pregătirea incintelor și selectarea personalului, precum și de consiliere, îndrumare în găsirea finanțării.După inaugurarea afacerii, franchisorul îi acordă franchisatului asistență tehnică și comercială, consultanță în materie juridică, fiscală, contabilă, îi poate asigura aprovizionarea cu materie primă, îi acordă ajutor în campaniile publicitare, etc.

Asistența acordată de către franchisor concesionarului îl pune pe acesta pe pista corectă și îl ajută să se mențină pe aceasta și, în același timp, face ca toate francizele să se mențină la standarde similare și determină creșterea volumului vânzărilor care stau la baza veniturilor din drepturile de autor. Drepturile de autor sunt plăți periodice, de obicei lunare, realizate de concesionar către franchisor pentru a-i folosi marca de produs și sistemul, precum și pentru asistența pe care i-o acordă acesta. Pe lângă drepturile de autor, concesionarul trebuie să mai plătească o taxă inițială de intrare în sistemul de franciză. De asemenea, el trebuie să efectueze și alte plăți menționate în contract. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 65.)

Un mare număr de produse și servicii pot fi comercializate prin franciză. Asociația Internațională pentru Francize a identificat peste 70 de domenii în care apare franciza. Printre acestea se numără industria de automobile, alimentația (diverse categorii), servicii de contabilitate și impozitare, hoteluri și moteluri, edituri, bijuterii, agenții de turism, librării, magazine mixte, etc.

2.5. Franciza – o decizie strategică

Orice întreprinzător care caută să se dezvolte este pus în fața alegerii unei strategii în acest sens. Franciza reprezintă o variantă de expansiune, de dezvoltare a afacerilor, însă, înainte de a trece la crearea unei rețele, potențialul francizor trebuie să verifice dacă afacerea sa actuală poate fi extinsă prin franciză și, mai mult, dacă afacerea sa trebuie să fie extinsă prin franciză.

În acest sens, întreprinzătorul trebuie să țină seama de eventualitatea existenței unor obstacole absolute, precum și a unor obstacole care țin de atitudine, de aptitudini și de sistem. Obstacolele absolute în calea dezvoltării prin franchising pot fi reprezentate de existența unor bariere juridice în ceea ce privește introducerea francizei pe piață, sau de existența unor bariere juridice în calea aplicării controlului pentru asigurarea calității și a uniformității.

În ceea ce privește obstacolele ce țin de atitudine, de aptitudini și de sistem, acestea pot fi : imposibilitatea de a oferi unui concesionar potențial un sistem de exploatare perfecționat și verificat pentru un produs sau pentru un serviciu, inexistența unor capacități manageriale corespunzătoare la nivelul franchisorului potențial, incapacitatea acestuia de a-i verifica și selecta cu atenție pe concesionari, incapacitatea de a prezenta documentat și sistematizat activitatea astfel ca potențialii concesionari să o înțeleagă și să o copieze ușor, inexistența unor sisteme de control capabile să asigure supravegherea și verificarea concesionarilor, imposibilitatea de a oferi sprijin concesionarilor pentru ca aceștia să reușească în activitatea lor, etc. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 24.)

Odată ce aceste obstacole au fost depășite, întreprinzătorul, potențialul franchisor trebuie să treacă la evaluarea riscurilor de afaceri pentru franciză:

El trebuie să verifice dacă dispune de resurse financiare suficiente pentru cheltuielile cerute de dezvoltarea rețelei francizei, pentru acoperirea pierderilor inițiale posibile din exploatare, pentru recrutarea concesionarilor și pentru angajarea de personal suplimentar.

De asemenea, potențialul franchisor trebuie să ia în calcul posibilitatea ca viitorul concesionar să folosească sistemul său în afara rețelei francizei și în acest caz să aprecieze cum îi va fi afectată activitatea, trebuie să țină seama de eventualitatea unei investiții insuficiente din partea viitorului concesionar, precum și de posibilitatea acestuia de a obține un venit corespunzător de pe urma investiției făcute.

Nu în ultimul rând, întreprinzătorul trebuie să ia în calcul posibilitatea de a reveni la un sistem ce nu se bazează pe franciză fără ca aceasta să antreneze datorii mari, în cazul în care programul francizei nu se realizează conform speranțelor sale.

În adoptarea deciziei strategice de dezvoltare a afacerilor sale printr-un sistem de franciză, potențialul franchisor trebuie să aibă în vedere caracteristicile de bază ale acestui sistem.

Franchisingul este o operațiune economico-financiară ce se caracterizează prin:

autofinanțarea dezvoltării, aceasta fiind diferența majoră între sistemul de franciză și sistemul de sucursale.Prin decizia de a lansa un sistem de franciză, franchisorul își asigură o expansiune rapidă, autofinanțându-și în același timp investițiile. Percepând o taxă de intrare sau de aderență, care reprezintă remunerarea franchisorului, pentru acordarea dreptului de a folosi marca și sistemul său de lucru, precum și redevențe de exploatare sau drepturi de plată, ce reprezintă remunerarea serviciilor pe care franchisorul le prestează în permanență pentru franchisat, franchisorul primește imediat contrapartida financiară a prestațiilor sale către franchisat. Aceste sume, reinvestite în sistemul de franchising, îi vor permite să îmbunătățească în mod continuu conceptul de afacere, acționând asupra creativității și inovației. În plus, franchisorul va avea posibilitatea organizării unor mari campanii publicitare ce pot constitui motorul creșterii pentru întreg sistemul de franchising.

O altă caracteristică a acestui sistem este obținerea economiilor de scară, franciza fiind în mare măsură un sistem ce presupune integrarea pe verticală. Astfel, cu cât o rețea se dezvoltă mai mult, cu atât cantitățile de produse, de servicii și de echipamente achiziționate de către ansamblul sistemului cresc. Așadar, creșterea cantităților achiziționate permit reducerea costurilor. Pentru obținerea economiilor de scară și pentru maximizarea acestora în cadrul sistemului de franchising se recurge la crearea unei centrale de achiziții, la utilizarea în comun a anumitor servicii, precum și la aplicarea unui marketing standardizat.

Nu în cele din urmă, franciza permite operațiuni financiare cum sunt participarea franchisatului la capitalul social al franchisorului (și reciproc), participarea încrucișată între societățile franchisatului și franchisorului, introducerea pe piețele bursiere, cesiunea totală sau parțială a rețelei, operațiuni de fuzionare sau de absorbție, operațiuni de diversificare sau de integrare verticală.

Franciza este și o operațiune de marketing și comercială, care determină afirmarea mai rapidă pe diferite piețe, valorizarea și capitalizarea mărcii, permite controlul distribuției și fidelizarea consumatorului. Astfel, datorită structurii rețelei, franchisorul prezintă garanții financiare mai puternice decât concurența și se poate impune mai rapid pe piață datorită aportului concesionarilor și datorită organizării unei politici de comunicare atrăgătoare și eficace.

Multiplicarea punctelor de vânzare îi vor permite să fie prezent în întreg teritoriul, iar ocuparea celor mai bune amplasamente comerciale va marginaliza concurenții, care vor putea ocupa doar amplasamente comerciale inferioare. Franchisorul se va afirma mai rapid și, în aceeași măsură, mai ușor. Aceasta datorită mecanismului de feed-back care presupune întoarcerea informațiilor de la franchisat către franchisor, precum și datorită studiilor și anchetelor realizate aproape de consumatori, atuuri ce permit cunoașterea mai ușoară a piețelor locale și a evoluției acestora. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 65.)

Rezultatul creșterii rapide a cotei de piață este valorizarea mărcii. Aceasta devine din ce în ce mai cunoscută și, datorită acestui lucru, din ce în ce mai căutată atât de către consumatori cât și de către potențialii concesionari. Marca, mai puternică și mai solidă, înregistrează o creștere a notorietății, ceea ce face din ea o valoare sigură. Marca se capitalizează efectiv singură datorită investițiilor franchisorului, care se adaugă celor realizate de concesionari, investiții care, acumulate, construiesc imaginea de marcă.

În ceea ce privește controlul distribuției, asigurarea acestuia până la consumatorul final este o preocupare generală a tuturor producătorilor. Franciza de distribuție îi permite franchisorului-producător să controleze plasarea pe piață a produselor sale. Prin transmiterea know-how-ului și prin asistența tehnică oferită, franchisorul se asigură de respectarea de către concesionari a normelor pe care el le consideră necesare în comercializarea produselor sale. Concesionarii reprezintă liantul, cureaua de transmisie între franchisori și consumatori. Pe de o parte ei aprovizionează piața, iar în sens invers, de la consumatori către franchisori, ei transmit informații precise despre starea pieței respective. Franchisorul își poate asigura planificarea și controlul distribuției prin încheierea de contracte exclusive de aprovizionare cu concesionarii săi.

Trecerea de la o piață a ofertei la o piață a cererii a făcut ca principalul actor al comerțului modern să fie consumatorul. Pentru comerciant, consumatorul nu este, sau nu ar trebui să fie, un simplu client, ci un partener. Prin intermediul informațiilor obținute de către franchisor de la concesionarii săi, acesta își poate adapta rapid produsele și serviciile la exigențele consumatorilor. Datorită acestui lucru, dar și ca urmare a standardizării sistemului, se obține fidelizarea consumatorului, care este satisfăcut de prestațiile rețelei. Această fidelizare se realizează prin intermediul mărcii, respectiv al produselor și serviciilor existente sau care urmează să apară, armonizarea și uniformizarea ofertei fiind în conformitate cu așteptările consumatorilor, cu obiceiurile de consum ale acestora.

2.6. Planul de afaceri al francizei

Un sistem de franchising construit cu atenție poate aduce beneficii extraordinare atât pentru franchisor cât și pentru concesionarii săi, în timp ce un sistem planificat sau implementat necorespunzător poate duce la pierderi financiare și eșec în afaceri. (Robert Justis, Richard Judd, Franchising, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1989, pagina 62.)

Crearea unei francize presupune existența unui know-how secret, substanțial și identificat, însă acest lucru nu este suficient. Conceptul trebuie validat prin aplicarea sa practică întrucât, pentru ca anumite cunoștințe să devină know-how, acestea trebuie experimentate. Testarea know-how-ului franchisorului se realizează prin lansarea unei operațiuni pilot care presupune exploatarea unui punct de vânzare inițial. Acest punct de vânzare inițial, denumit și “celula-mamă”, este exploatat în mod direct de către franchisor, ceea ce permite măsurarea eficacității și valorii know-how-ului. În general această operațiune-pilot echivalează cu înființarea unei sucursale, aceasta fiind varianta optimă în etapa premergătoare lansării francizei, care facilitează controlul ierarhic și experimentarea conceptului. Este vorba de o coexistență sănătoasă, întrucât de experiențele sucursalei vor beneficia concesionarii rețelei. Operațiunea-pilot durează de obicei între 12 și 24 de luni, perioadă ce corespunde punerii la punct, din punct de vedere economic și comercial, a formulei de franciză. Succesul acestei operațiuni valorizează marca și însemnul create de către franchisor, această demonstrație de know-how devenind certificatul de garanție pentru fiecare viitor concesionar și pentru ansamblul sistemului.

Operațiunea pilot are ca scop principal studierea și testarea know-how-ului elaborat de viitorul franchisor. În cadrul acestei operațiuni se organizează o celulă logistică care are misiunea de a analiza aspectele de marketing, economice, financiare, tehnice și operaționale ale produsului sau serviciului înainte ca acesta să fie difuzat.

Celula-mamă are o dublă funcție comercială: în amonte și în aval. Rețeaua formează astfel un circuit închis unde informațiile sunt testate atât la plecare cât și la sosire. În amonte, know-how-ul este permanent supus unor teste ce permit ameliorarea sa, obținându-se astfel o modificare în sens pozitiv a performanței. În aval, același know-how este aplicat și dă naștere unor idei și propuneri din partea concesionarilor, informații care vor ajunge la celula-mamă. Aceste idei sunt apoi testate și fac obiectul unei prime aplicări. Dacă o idee nu se dovedește utilă, este abandonată, concesionarii fiind informați imediat, ceea ce-i ferește de pierderi de timp și de diminuarea performanței. În schimb, alte idei se pot dovedi foarte bune și rentabile, iar după o adaptare adeseori necesară acestea îmbogățesc know-how-ul și sunt retransmise concesionarilor permițându-le să-și îmbunătățească rezultatele.

Celula mamă poate astfel să-și verifice în permanență avansul tehnologic în comparație cu concesionarul mediu și chiar comparativ cu cel mai performant dintre concesionari. Acesta din urmă, beneficiind la rândul său de avansul tehnologic al celulei mamă, își mărește rentabilitatea și, prin fenomenul de reacție în lanț, concesionarul-mediu își dezvoltă la rândul său know-how-ul, care-i potențează reușita.

Operațiunea-pilot este cea care stabilește o strategie ulterioară pentru ca activitatea să fie rentabilă, în urma efectuării unor teste ce permit urmărirea fluctuațiilor reale ale vânzărilor produsului sau serviciului, sau în urma creării unor fluctuații artificiale ale căror consecințe sunt ulterior studiate.

În sfârșit, la nivelul operațiunii-pilot sau celulei mamă se realizează un studiu de piață foarte aprofundat pentru cunoașterea fluctuațiilor produsului ce urmează să fie distribuit prin franciză. La acest nivel se realizează un sondaj pentru a cunoaște gradul de penetrare a mărcii, pentru a se verifica notorietatea spontană și asistată a însemnului comercial și pentru a se estima șansele de reușită ale formulei de franciză.

Testarea know-how-ului nu este suficientă pentru ca franchisorul să poată crea o rețea. Franciza se definește, înainte de toate, ca repetarea sau multiplicarea unei reușite. Așadar, know-how-ul trebuie să fie transmisibil, și pentru aceasta, el nu trebuie să fie legat de persoana franchisorului ci trebuie să fie detașabil și, în consecință, reproductibil. În plus, transmiterea know-how-ului trebuie să se realizeze prin contract, franchisorul angajându-se să-l învețe pe concesionar ceea ce știe, având obligația să-i dezvăluie acestuia formula sau secretul succesului său. Această dezvăluire trebuie să fie însă limitată. În fapt, franchisorul rămâne singurul proprietar al know-how-ului său, care trebuie să poată fi tot timpul caracterizat ca un know-how secret. Astfel, franchisorul nu-i va comunica franchisatului decât o parte din know-how-ul său, adică elementele esențiale și substanțiale ce-i vor permite acestuia să realizeze o reproducere a reușitei. (Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economicǎ, București, 1997, pagina 319).

Un alt element esențial pentru un plan de afaceri privind franciza este existența unui pachet de recrutare a concesionarilor care să conțină diferite documente de informare și de prezentare, broșuri de recrutare și publicitare, acorduri și contracte privind franciza, precum și grafice de recrutare a concesionarilor. Rolul acestui pachet este de a arăta unui potențial franchisat ce are de oferit franchisorul, precizându-se în același timp obiectivele acestuia, investița solicitată potențialului concesionar, calificările pe care ar trebui să le aibă acesta, precum și beneficiile așteptate de către potențialul concesionar și responsabilitățile sale în ipoteza integrării în rețea.

Pachetul operațional reprezintă o altă exigență prealabilă creării unei rețele de franciză. Acesta ar trebui să conțină un manual de funcționare, sisteme contabile și financiare, programe promoționale și publicitare, manualul de norme grafice, planul standard de amenajare, manualul de vânzare, precum și alte documente.

Scopul manualului de funcționare este de a prezenta într-o formă scrisă modul în care este condusă activitatea în cadrul francizei, precum și de a-l ajuta pe franchisor să-și protejeze ideile, know-how-ul și secretele comerciale. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 38.)

Manualul cuprinde o introducere care prezintă în linii mari ceea ce dorește proprietarul de la concesionar, o descriere a sistemului de funcționare (inclusiv modul în care părțile se raportează una la alta), un inventar al echipamentelor necesare și modul lor de întreținere, indicații detaliate privind funcționarea, care au în vedere elemente cum ar fi: ora de deschidere, descrierea activității pe posturi, pregătirea profesională și uniformele pentru personal, politicile de achiziții, eventual politicile de prețuri, standarde pentru produse și servicii, metode contabile, tehnici privind marketingul și publicitatea realizate de către concesionar, etc.), formularele ce trebuie utilizate pentru diversele operațiuni, persoanele și organizațiile cu care se poate lua legătura în cazul unor probleme speciale, precum și informații specifice produsului sau serviciului oferit.

În mod normal, manualul de funcționare este supus revizuirii unilaterale, oferindu-i astfel proprietarului posibilitatea unei flexibilități deosebite în ceea ce privește stabilirea standardelor pentru produse și servicii. De aceea, proprietarul ar putea include în manualul de funcționare anumite elemente a căror prezență în contractul de franciză ar fi discutabilă. Totuși, există anumite limite în ceea ce privește modificările majore pe care le poate face proprietarul.

Programele publicitare și promoționale cuprind informații cu privire la volumul de publicitate și acțiuni promoționale ce se vor desfășura înainte de marea inaugurare precum și la momentul acesteia, informații privind aranjamentele de publicitate concertată între franchisor și concesionar, precum și informații despre participările cerute concesionarului la campaniile publicitare ale franchisorului, fie că e vorba de campanii naționale sau regionale.

Manualul de norme grafice are ca obiectiv indicarea condițiilor în care concesionarul va putea și va trebui să utilizeze marca și însemnul comercial de care este legat odată cu dobândirea dreptului de a intra în respectivul sistem de franciză.

Marca este reprezentată de un nume, o imagine, o culoare sau chiar un suport sonor care se vede, se identifică, se aude sau se citește. Dacă marca este una nominativă, toată atenția trebuie să se îndrepte asupra aspectelor fonetice ale numelui și asupra modului de scriere a acestuia. În cazul unei mărci figurative, prezintă importanță mai ales grafica acesteia, executarea logo-ului trebuind să fie identică în toate punctele rețelei. Prin intermediul manualului de norme grafice franchisorul se asigură de utilizarea mărcii sale și a însemnului său comercial în mod identic de către toți concesionarii, ceea ce permite uniformizarea punctelor de vânzare, a autovehiculelor, a uniformelor, a documentelor administrative, comerciale sau publicitare.

Fiecare rețea de franciză are specificul său care trebuie să fie perceput de către consumator și trebuie să fie ușor de recunoscut în fiecare punct de vânzare. Planul standard de amenajare cuprinde informații privind arhitectura comercială a punctului de vânzare dintr-o rețea de franciză, informații referitoare mai ales la amenajarea interioară și exterioară, dispunerea însemnului, decorarea vitrinelor, materialele și culorile standard ce trebuie utilizate, etc.

Planul standard de amenajare este elaborat de către arhitectul și de către designerul franchisorului, în funcție de conceptul de afacere. În unele cazuri, franchisorul își pune propriul arhitect la dispoziția concesionarului, însă acesta poate să-și aleagă și propriul său arhitect, care va trebui însă să respecte în detaliu indicațiile planului standard de amenajare.

Manualul de vânzare este elaborat de către franchisor pentru el însuși în primul rând, fiind un suport argumentar al “vânzării” afacerii sale. Cu ajutorul acestui manual, franchisorul va putea răspunde la toate întrebările pe care le-ar putea pune un potențial concesionar. Acesta va putea astfel să înțeleagă și să cunoască mai bine diferitele aspecte ale francizei și va avea acces la informații mai mult sau mai puțin confidențiale. Franchisorul va trebui să se asigure de păstrarea secretului acestei informații, obligând candidatul franchisat să se angajeze în acest sens în mod contractual, printr-o clauză de confidențialitate.

În determinarea oportunității creării unei francize, sau a dezvoltării unei afaceri deja existente printr-un sistem de franciză, o importanță deosebită o are realizarea unui studiu de fezabilitate. Un astfel de studiu ar trebui să conțină suficient de multe informații, astfel încât să-i permită potențialului franchisor sau potențialului concesionar să ia decizia de a intra sau nu într-un sistem de franciză.

Din perspectiva franchisorului, studiul de fezabilitate ar trebui să determine dacă acesta va fi sau nu capabil să-i sprijine pe concesionarii săi, respectiv dacă va obține sau nu beneficii mai mari prin franciză decât printr-o afacere distinctă, independentă.

Atât franchisorul cât și concesionarul vor opera pe piață, concesionarul având de-a face zi de zi cu caracteristicile acesteia. Astfel, este foarte important ca studiul de fezabilitate să indice dacă un concesionar potențial va fi sau nu profitabil, ținând cont de forțele de piață cu care se confruntă, dacă produsul sau serviciul propus pieței are sau nu o suficient de mare utilitate, respectiv dacă există sau nu o cerere suficient de mare pentru respectivul produs sau serviciu din partea consumatorilor, dacă locul de amplasare al afacerii va atrage sau nu publicul consumator și dacă potențialul concesionar va avea sau nu mai mult succes ca parte a sistemului de franciză decât realizând o afacere independentă.

Ca și orice plan de afaceri, studiul de fezabilitate privind franchisingul trebuie să acopere câteva domenii esențiale: marketing, management, financiar și juridic. (Robert Justis, Richard Judd, Franchising, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1989, pagina 66.)

Componenta de marketing a studiului de fezabilitate are ca obiective investigarea potențialului pieței și a concurenților, analiza amplasării, stabilirea segmentului de piață-țintă, indicarea strategiilor ce trebuie utilizate pentru a atinge cota de piață dorită, etc. Această parte a studiului de fezabilitate privind franciza este extrem de importantă, ea cuprinzând de obicei șase elemente: descrierea produsului, analiza pieței țintă, amplasarea afacerii, strategiile de preț, promovarea și publicitatea, respectiv operațiunile de marketing referitoare la recrutarea concesionarilor.

Produsul sau serviciul avut în vedere trebuie descris în detaliu, specificându-se numele mărcii, dimensiunile, formele, culorile, caracteristicile de performanță, etc., pentru fiecare dintre produse. Cunoașterea precisă și amănunțită a fiecărui produs sau serviciu și a caracteristicilor specifice ale acestuia este un atu în asigurarea competitivității afacerii.

În ceea ce privește analiza pieței țintă, inițial e foarte importantă identificarea corectă a acestei piețe și a specificităților ei pentru a se determina puterea de cumpărare potențială existentă pe această piață. Se identifică apoi un profil al consumatorului tip, precum și ponderea acestuia în ansamblul pieței pe care va fi oferit produsul sau serviciul.

Unul dintre cei mai importanți factori în asigurarea reușitei unei afaceri ce are ca obiect distribuirea de bunuri sau servicii este amplasarea corespunzătoare. Două trei, sau chiar mai multe locuri trebuie luate în considerare și analizate pentru a fi găsită cea mai bună alternativă pentru amplasarea afacerii. Înainte de luarea unei decizii în acest sens, este important să fie localizați concurenții și să se determine concentrarea clienților potențiali. Scopul este de a găsi o amplasare cu acces convenabil, care să nu aibă de înfruntat concurenți puternici, pe un sector de piață cu multe persoane care să aibă profilul consumatorului-tip. În plus, trebuie să se țină seama și de existența unor magazine ce oferă servicii sau produse complementare.

După alegerea amplasamentului, se optează pentru achiziționarea sau închirierea acestuia. Cu toate că nu condițiile închirierii ar trebui să fie factorul determinant, un concesionar poate decide schimbarea amplasării afacerii sale datorită creșterii chiriei. Cu toate acestea, un alt amplasament poate să nu prezinte aceleași posibilități de acces, aceeași densitate de clienți tip sau de magazine ce oferă produse, respectiv servicii complementare. De aceea, fiecare dintre acești factori trebuie luați în considerare, fără a se uita faptul că amplasarea este importantă, dar nu este singurul lucru de care trebuie să se țină seama în căutarea succesului.

Prețul la care un produs sau un serviciu este oferit pe piață trebuie să acopere costurile și să asigure un profit adecvat pentru concesionar și pentru franchisor. Înainte de a se determina prețul, este important să se identifice costurile la diverse nivele anticipate de producție, costurile promoționale unitare, precum și profitul unitar așteptat și să se compare prețul “ideal” cu prețul oferit de concurenții direcți.

În ceea ce privește promovarea și publicitatea, se poate spune că acestea sunt două concepte diferite. Vânzările promoționale reprezintă eforturi depuse într-o anumită perioadă de timp pentru îmbunătățirea vânzărilor unui anumit produs, a unei linii de produse sau a unui serviciu. Publicitatea, în schimb, are în vedere elemente mai generale ale mărcii, produsului sau serviciului. Adesea publicitatea are o orientare instituțională, promovând franciza în sine, în comparație cu vânzările promoționale ce oferă un anumit produs la un preț promoțional. În multe cazuri publicitatea are ca scop promovarea bunelor intenții ale francizei sau promovarea caracteristicilor unei linii de produse. Spre exemplu, Mc. Donald’s cheltuiește anual milioane de dolari pentru a se asigura că publicul consumator cunoaște calitatea produselor sale, promptitudinea serviciilor și curățenia punctelor sale de vânzare.

Un program de succes de recrutare a concesionarilor presupune existența unui manual de recrutare al cărui rol este de a prezenta potențialilor concesionari care sunt avantajele pe care le-ar obține prin alăturarea la sistemul respectiv de franciză. Ulterior, recrutarea este urmată de evaluarea viitorilor concesionari și, eventual, integrarea acestora în rețea.

Managementul este unul dintre factorii esențiali în determinarea succesului sau eșecului oricărei afaceri. Cele două cauze principale ale eșecului în afaceri sunt managementul ineficient și lipsa de capital. Secțiunea studiului de fezabilitate privind franciza referitoare la management are ca scop identificarea și explicarea structurii organizaționale și a sistemului operațional stabilite de către franchisor pentru a asigura succesul sistemului de franciză.

În calitate de proprietar al unei entități din sistemul francizei, concesionarul trebuie să fie capabil să proiecteze un sistem organizațional eficient, ținând cont de direcțiile și limitele stabilite de către franchisor, precum și de politica managerială a acestuia și practicile acestuia privind angajații și clienții.

În ceea ce privește domeniul financiar, studiul de fezabilitate privind franchisingul face referiri la necesitatea unor proiecții financiare realizate de către, sau pentru franchisor, pentru estimarea venitului, a cheltuielilor, a cash-flow-ului, etc. De asemenea, se indică documentele contabile și financiare ce trebuie ținute atât de către franchisor cât și de către concesionar.

Componenta juridică a studiului de fezabilitate privind franciza are în vedere condițiile legale pe care trebuie să le îndeplinească sistemul de franchising precum și unele formalități juridice, ca de exemplu înregistrarea mărcii de către franchisor. De asemenea, este luată în considerare importanța asigurării împotriva accidentelor, împotriva calamităților naturale, etc.

2.7. Selectarea concesionarilor și a proprietarilor și integrarea lor în rețea

2.7.1. Selectarea concesionarilor

Procesul de selectare a concesionarilor prezintă o importanță majoră pentru franchisor, o selecție corespunzătoare poate aduce rezultate extraordinare, în timp ce alegeri mai puțin inspirate pot da naștere unor probleme pentru respectiva organizație. Pentru a aduce de partea sa persoane cu talentul, capacitatea și motivația necesare pentru a avea succes într-un sistem de franciză, franchisorul trebuie să realizeze o abordare a potențialilor concesionari foarte bine pusă la punct.

Această abordare presupune solicitarea de informații, o bună conducere a interviurilor, stabilirea unor criterii clare, solide, de acceptare sau respingere, deliberări și decizii referitoare la eventuale restricții teritoriale, precum și la alte restricții ce s-ar putea aplica.

Atragerea candidaților concesionari, recrutarea acestora, este o operațiune delicată. Franchisorul poate profita de șansele oferite de operațiunile-pilot. El trebuie să facă tot posibilul să aibă succes în aceste operațiuni deoarece acest succes, mai mult decât orice altceva, va stârni interesul unor potențiali concesionari. De asemenea, franchisorul își poate face reclamă în publicațiile specializate, care se ocupă de franciză sau de un sector specializat, sau în ziarele locale din zona în care dorește să se extindă. O altă modalitate de atragere a candidaților-concesionari este prin participarea la târguri, saloane și expoziții legate direct de franciză sau specializate pe anumite domenii sau profesii.

Evaluarea candidaților și selectarea viitorilor concesionari este de asemenea un proces esențial întrucât franchisorul nu trebuie să știe doar cum să-și “vândă” afacerea ci trebuie să știe și cui s-o vândă. Astfel, el nu va alege pe oricine ca partener al său, ci își va selecta concesionarii prin stabilirea unui kit de selecție ce definește profilul-tip al concesionarului ideal, alcătuit din profilul uman, profilul economico-financiar și profilul amplasamentului ideal pentru noul punct de vânzare. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 30.)

Elementul uman este primordial în orice organizație, în orice întreprindere. În cadrul francizei acest element capătă însă o importanță cu totul și cu totul particulară, succesul unei francize fiind înainte de toate succesul relației între franchisor și concesionar. Sistemul de franciză se bazează pe asocierea dintre numeroși indivizi între care există o serie de interdependențe. Neintegrarea, neadaptarea corespunzătoare a unui individ în acest sistem nu îl va afecta doar pe el, ci întreg ansamblul. De aceea, candidatul care dorește să facă parte dintr-un sistem de franciză trebuie să prezinte anumite garanții în planul personalității sale, al comportamentului și a capacității sale de a se adapta la un mediu nou.

Franchisorul își va defini un set de calități pe care trebuie să le posede concesionarul ideal și va elabora un chestionar la care concesionarul-candidat trebuie să răspundă, după care va fi comparat profilul-tip al concesionarului ideal cu cel al candidatului. Printre calitățile concesionarului ideal trebuie să fie: inteligența, capacitatea de adaptare, sociabilitatea, capacitatea de a activa în interdependență cu alții, stabilitatea, creativitatea, capacitatea de a-și modera ambițiile personale în interesul general al ansamblului francizei, simțul organizării (pentru un bun control al activității) și simțul răspunderii (pentru a putea aprecia riscurile pe care și le asumă și efectele acestora pentru el dar și pentru restul rețelei). Toate aceste calități de dorit la un concesionar trebuie să facă obiectul unei evaluări foarte precise. Franchisorul trebuie să apeleze la specialiști care să testeze candidații și care să interpreteze rezultatele.

Ca și în cazul profilului uman, și în cazul profilului economic franchisorul va determina un profil-tip al concesionarului ideal, care va fi comparat cu profilul candidatului, obținut, de asemenea, pe baza unui chestionar. Prin acest chestionar franchisorul obține informații referitoare la lichiditatea candidatului, la valoarea imobilelor deținute de acesta, la valoarea portofoliului de valori mobiliare deținute, precum și la capacitatea acestuia de a obține un împrumut. Întrucât franciza este o operațiune economică ce presupune anumite investiții pentru intrarea în rețea, franchisorul va selecta doar candidații ce pot să facă față acestor investiții.

În ceea ce privește experiența, există franchisori ce preferă să selecteze profesioniști, considerându-se că aceștia sunt mai ușor de “instruit”, cunosc mai bine meseria și produsul, au adesea o bază financiară obținută din experiențele anterioare, știu cum trebuie abordată piața și au un spirit de întreprinzători mai bine dezvoltat. Există însă și franchisori ce preferă să selecteze concesionari fără experiență, considerând că profesioniștii sunt mai greu de dezobișnuit de unele practici și sunt uneori prea independenți.

Amplasamentul noului punct de vânzare este de asemenea un element de maximă importanță pentru reușita afacerii. Franchisorii vor prefera să selecteze concesionari care dețin deja un asemenea amplasament, ce corespunde cu exigențele lor.

2.7.2. Selectarea proprietarilor

Franchisorul nu este însă singurul care realizează un proces de selecție. Înainte de a intra într-un sistem de franciză, concesionarul, la rândul său, va selecta cu grijă viitorul franchisor. Pentru identificarea acestuia, cel ce dorește să intre într-o rețea de franciză poate lua legătura cu asociația de francize din țara sa. Este semn bun dacă viitorul franchisor este membru al acestei asociații, însă numai acest lucru nu este suficient. Se poate de asemenea discuta cu concesionarii existenți, se pot consulta publicațiile care se ocupă de franciză și ziarele locale serioase, urmărind anunțurile date de franchisorul sau de franchisorii avuți în vedere. Prin intermediul publicațiilor comerciale și/sau al reprezentanților comerciali străini se poate lua legătura cu societățile comeciale care realizează produsul sau prestează serviciile ce prezintă interes, pentru a vedea dacă doresc o franciză.

Pentru evaluarea propriu-zisă a sistemului de franciză potențialul concesionar poate solicita proprietarului o listă cu punctele de desfacere concesionate interesându-se în legătură cu planurile de extindere, volumul mediu al vânzărilor, etc., sau poate să viziteze concesionarii existenți și să le ceară toate informațiile posibile, mai ales cele ce privesc calitatea manualelor lor de funcționare și nivelul și promptitudinea ajutorului pe care îl primesc de la proprietar, precum și cele ce privesc buna organizare a proprietarului și direcția corectă urmată de acesta.

Există și alte surse ce pot fi verificate, cum este de exemplu banca proprietarului, de la care se pot obține diferite informații absolut necesare pentru aprecierea situației franchisorului.

În ciuda faptului că franchisorul deține un „monopol” al deciziei în ceea ce privește alegerea unui concesionar, cel care realizează un proces mai amănunțit de selecție este tocmai viitorul concesionar. Unul dintre motive este acela că, potențialii concesionari sunt profesioniști care caută o firmă rentabilă și vor compara drepturile și obligațiile aferente fiecărei rețele.

În plus, este tot mai clar evidențiat faptul că unul dintre cele mai importante elemente într-un sistem de franchising este amplasamentul. Astfel, mai mulți autori afirmă că există trei elemente foarte importante pentru succesul unei francize: „amplasamentul, amplasamentul și din nou amplasamentul”. Așadar, un local bine situat într-un oraș reprezintă un atu principal, mai ales că astfel de locuri sunt din ce în ce mai scumpe și din ce în ce mai rare.

Astfel, prin faptul că concesionarul este cel care-și alege franchisorul trebuie să se înțeleagă că, urmărind jocul concurenței între diferite rețele, candidații-concesionari vor opta pentru cea care le oferă mai multe posibilități, pentru cea care are mai multe atuuri. Concesionarul care deține deja un amplasament de primă mână va avea un avantaj major pentru a negocia cu un franchisor care va beneficia la rândul său de un plus foarte important pentru a se impune pe piață și pentru a-și mări notorietatea.

Chiar dacă franciza oferă avantaje clare comparativ cu o activitate independentă de comerț, candidatul franchisat nu trebuie să intre la întâmplare într-un sistem de franciză.

Înainte de toate, viitorul concesionar trebuie să se decidă asupra sectorului de activitate în care va intra. Un bun comerciant, un bun vânzător, este cel care are o anumită „afecțiune ” pentru bunurile și/sau serviciile pe care le vinde.

Un prim pas în alegerea sectorului îl reprezintă pentru viitorul concesionar cunoașterea de sine, determinarea măsurii în care profilul său corespunde cu profilul unui concesionar. În acest sens, cea mai bună soluție la care se poate apela este dialogul cu franchisorul, întrucât dacă se mulțumește să se analizeze singur, concesionarul riscă să acționeze cu subiectivitate. Astfel, potențialul concesionar va ști dacă este suficient de receptiv pentru a asimila instruirea ce i se va face, dacă este capabil să facă abstracție de obiceiurile, practicile încetățenite și care nu corespund în noua sa activitate, dacă este capabil să se supună disciplinei existente în rețea, dacă are indispensabilul „spirit de echipă” ce implică o dependență nici prea mare nici prea mică și fără de care nimic nu este posibil într-un sistem de franciză, pe scurt, dacă dispune în același timp de stabilitatea, dinamismul și adaptabilitatea cerute de structurile și de natura evolutivă a sistemului. Pe lângă acestea, un alt factor ce trebuie luat în considerare este calitatea umană.

Alegerea sectorului de activitate poate fi clasificată după tipul candidaților-franchisați:

Un prim tip este cel al candidaților care caută să realizeze o afacere pe cont propriu încercând să limiteze riscurile creării unei întreprinderi prin afilierea la un nume notoriu, la o marcă bine implantată pe piață.

Cel de-al doilea tip este cel al profesioniștilor, de multe ori salariați ai altor întreprinderi, care urmăresc să pătrundă pe cont propriu într-un sector de activitate similar cu cel al întreprinderii la care lucrează și pe care în consecință îl cunosc foarte bine, beneficiind în același timp de notorietatea unei mărci pentru a minimiza pericolul unui eventual eșec.

Un alt tip este cel al investitorului care nu urmărește decât profitul și care investește acolo unde există cea mai mare rentabilitate.

În franchising, alegerea sectorului nu este întotdeauna evidentă, întrucât în general nu se poate vorbi de un sector mai rentabil decât altul ci, mai degrabă, de mărci mai rentabile decât altele. Așadar, după determinarea fondurilor proprii, potențialul concesionar trebuie să opteze pentru sectorul cel mai apropiat de competențele sale și pentru însemnul comercial ce-i oferă cel mai bun randament al capitalului investit.

Printre diferitele aspecte luate în considerare de viitorii concesionar în demersul lor pentru integrarea într-o rețea de franchising există unul pe care aceștia au adesea tendința de a-l neglija: este vorba de aspectul financiar al unei investiții rentabile. Acest aspect reprezintă unul dintre primele criterii de decizie cu privire la intrarea într-o rețea de franchising, însă, din păcate, este umbrit de factorii de ordin psihologic. Astfel, de multe ori viitorul concesionar este condus de o motivație ce are o puternică rezonanță socială. Pentru mulți dintre candidați a deveni concesionar înseamnă a ajunge la pârghiile de decizie ale unei afaceri, ale propriei lor afaceri, lăsându-se seduși de ideea, foarte atractivă de altfel, de a deveni propriul lor șef. Pentru unii, achiziționarea acestei libertăți și a acestei autonomii este primordială și pune în plan secund aspectul material, al rentabilității. Pentru alții, care au avut acitvități independente de comerț, aspectul predominant este cel al securității, întrucât intrarea într-o rețea de franciză înseamnă diluarea semnificativă a riscurilor.

Există și cazuri când franciza este folosită pentru a accede la o anumită treaptă a piramidei sociale, orgoliul prevalând în fața aspectului financiar. Nu întotdeauna însă aspectul financiar este dat la o parte de către alte motivații. Candidații-franchisați ce dispun de capitaluri obținute în trecut și care cunosc valoarea acestor bani nu acceptă să investească decât în condițiile unor riscuri calculate. Acesta este de altfel motivul pentru care ei aleg franciza, adică posibilitatea de a cumpăra o reușită ce poate fi reprodusă.

Franchisingul este fondat în mod esențial pe raporturi umane, raporturi de încredere și de reciprocitate. Pentru a reuși în franciză, trebuie mai întâi să-ți cunoști foarte bine partenerul. Astfel, cunoașterea franchisorului și a rețelei sale reprezintă un alt aspect asupra căruia viitorul concesionar trebuie să insiste. Relația franchisor-concesionar trebuie să aibă la bază transparența relațiilor precontractuale. Franchisorul are obligația de a-i acorda potențialului concesionar anumite informații înainte de încheierea unui contract, însă aceasta nu-l scutește pe viitorul concesionar de a se informa cu privire la franchisor, la rețeaua acestuia, dar și de a verifica exactitatea informațiilor furnizate de acesta.

Viitorul concesionar trebuie să cunoască franchisorul mai întâi ca om și apoi ca om de afaceri. Încă de la primele întâlniri, se poate aprecia caracterul franchisorului, calitățile umane ale acestuia, convergența sau divergența opiniilor asupra unor subiecte diverse, precum și asupra afacerilor. Această „evaluare” este utilă întrucât nașterea sentimentului de simpatie reciprocă, stima și convergența opiniilor, se dovedesc necesare pentru construirea încrederii între parteneri. În ceea ce-l privește pe franchisor ca și om de afaceri, potențialul concesionar trebuie să se informeze asupra onestității, profesionalismului, credibilității și solidității financiare a acestuia. Aceste informații pot fi obținute din mediul de afaceri în care activează franchisorul, de la partenerii de afaceri, de la bănci, etc.

Întrucât poziționarea unui produs trebuie să răspundă în mod direct așteptărilor consumatorilor, înainte de a intra în sistemul de franciză viitorul concesionar trebuie să verifice dacă portofoliul de produse și/sau servicii ale franchisorului prezintă anumite caracteristici:

produsele și serviciile trebuie să existe, să fie reale și să nu se afle doar în stadiul de proiecte ipotetice cu furnizori ipotetici, așa cum se întâmplă de multe ori în cazul rețelelor tinere.

portofoliul trebuie să fie original, complet și specializat. Existența unui produs similar pe piață trebuie să-l facă pe potențialul concesionar să reflecteze mai mult asupra deciziei de a intra sau nu în respectivul sistem. În plus, dacă gama de produse și/sau servicii nu este completă, există mari șanse ca ea să fie comercializată cu dificultate, întrucât nu poate răspunde tuturor cerințelor clientelei vizate.

aceste produse și servicii trebuie de asemenea să poată fi comercializate de preferință pe tot timpul anului și trebuie să fie performante în ceea ce privește raportul calitate/preț.

În ceea ce privește piața, viitorul concesionar trebuie să se asigure că aceasta este una durabilă, importantă, sau, cu alte cuvinte, că există o cerere constantă și suficient de mare pentru produsele și/sau serviciile franchisorului și că acestea se vând în mod regulat. De asemenea, pentru perspectivă, franchisorul trebuie să aibă posibilități suficiente de ameliorare a produselor și serviciilor sale, trebuie să poată să ofere produse și servicii noi.

În sfârșit, piața trebuie să fie solvabilă prin raportare la nivelul prețului practicat în cadrul rețelei, întrucât un nivel prea ridicat al prețului determină câteodată insolvabilitatea pieței.

Potențialul concesionar nu trebuie să se mulțumească cu obținerea acestor informații din studiul de piață realizat de franchisor. El trebuie să verifice veridicitatea acestor informații cu ajutorul unor experți sau realizând sondaje în rândul consumatorilor, în rândul concurenților direcți și mai ales în rândul concesionarilor deja integrați în rețea.

2.8. Relațiile dintre francizat și concesionari

În cadrul rețelei de franciză, relațiile sunt uneori conflictuale, alteori armonioase, la fel ca și în societate sau în familie. Aceasta mai ales datorită faptului că în cadrul rețelei se poate vorbi de un mix de raporturi complexe, întrucât relațiile dintre franchisor și concesionarii săi se suprapun cu relațiile dintre concesionari, iar aceste două tipuri de relații se află la nivele diferite.

Raportul franchisor/franchisat poate fi ilustrat în trei domenii fundamentale: juridic, psihologic și economic.

Sub aspect juridic, cele două părți sunt legate prin angajamente contractuale. Ele acceptă în mod voluntar să se integreze într-o structură care le constrânge la obligații reciproce. Contractul încheiat între cele două părți fixează cadrul în care se vor derula relațiile dintre ele. Acest contract poate fi comparat cu o poliță de asigurare: este de dorit să nu se ajungă la utilizarea sa, dar la nevoie, adică în caz de conflict între parteneri, trebuie folosit pentru ca nici una din părți să nu fie lezată. De aici și importanța negocierii contractului înainte de manifestarea acordului de voință al părților.

În domeniul psihologic sau al relațiilor interpersonale, relația franchisor – franchisat poate fi asemănată cu o reacție chimică. În funcție de caracterul fiecăreia dintre părți, „reacția” va conduce la o relație de simpatie, de antipatie sau de indiferență, care va influența comunicarea între parteneri și deci întreaga funcționare a rețelei. De aceea, franchisorul are o mare responsabilitate în selectarea concesionarilor săi.

Ambianța în cadrul sistemului este rareori aceeași în perioadele de reușită economică și în cele în care cifra de afaceri nu corespunde cu obiectivele previzionate. Ajungem astfel la cel de-al treilea domeniu în care se manifestă relațiile dintre franchisor și concesionar, cel economic. Practic, se poate afirma că componentele relației franchisor – franchisat, fie ele juridice sau psihologice, sunt în slujba relației economice dintre cele două părți, relație esențială ce stă la baza francizei. Aceasta deoarece dacă cele două părți au decis să se asocieze, n-au făcut-o nici pentru plăcerea de a semna un contract, nici pentru cea de a se întâlni periodic, ci pentru a face afaceri împreună, iar pentru a face acest lucru în cele mai bune condiții trebuie să se depășească divergențele de interes și să se ajungă la un consens astfel încât fiecare să beneficieze din reușita celuilalt.

Organizarea relațiilor din cadrul rețelei se realizează de către anumite structuri de dialog. O astfel de structură este consiliul consultativ al sistemului de franchising, care întrunește reprezentanți ai franchisorului și ai concesionarilor. Așa cum arată și denumirea, acesta are un rol pur consultativ, în cadrul său fiind dezbătute probleme referitoare la dificultățile interne apărute, la strategiile comerciale, etc. Ca și prelungire a acestui consiliu, există comisii specializate pe diferite domenii: publicitate, cercetare-dezvoltare, achiziții ș.a.m.d., comisii în cadrul cărora este asigurată paritatea franchisor/franchisat în ceea ce privește reprezentarea. De asemenea, ca și structuri de dialog pot fi amintite seminariile organizate periodic pentru discutarea unor probleme din cadrul sistemului.

În cadrul rețelei de franchising informația circulă în permanență între franchisor și concesionarii săi. Există două tipuri de informații:

formale (cele conținute în buletine oficiale sau scrisori de informare)

informale (spre exemplu cele transmise prin telefon ).

Dacă suportul scris a fost multă vreme mijlocul predominant de transmitere al informațiilor, actualmente, datorită progreselor tehnologiei, se pot utiliza mijloace ca faxul, videofonul, sau poșta electronică.

2.9. Pătrunderea pe piețele externe

Lumea evoluează rapid. Ideile se schimbă și concurența este din ce în ce mai acerbă. Distanțele se reduc și ansamblul mondial este privit ca o mare piață.

Pentru păstrarea competitivității nu se poate face abstracție de această evoluție. Orice întreprindere ajunsă la un nivel important de dezvoltare, pentru a continua să progreseze, trebuie să aibă în vedere o strategie de expansiune pe alte piețe. Pătrunderea pe alte piețe se lovește însă de un obstacol: fiecare țară are propriul său context socio-economic și juridic, astfel încât adaptarea la respectivul context este indispensabilă pentru penetrarea piețelor vizate.

Franchisingul oferă cele mai mari avantaje în acest sens și reduce considerabil riscurile aferente exportului. De altfel, datorită acestei metode de dezvoltare se realizează o penetrare a piețelor străine într-o manieră directă, iar integrarea în contextul socio-economic al țărilor avute în vedere este mult accelerată.

Avantajele acestei formule de afaceri sunt foarte importante. Astfel, recrutarea partenerilor (concesionarilor) se face din rândul profesioniștilor de cele mai multe ori, iar aceștia sunt adesea bine implantați în țara vizată, sau, cel puțin, cunosc foarte bine mentalitatea locală, așteptările consumatorilor și tendința pieței. Astfel expansiunea rețelei se realizează mult mai ușor, conceptul de afacere fiind mult mai ușor adaptat la caracteristicile pieței străine. Franciza internațională prezintă aceleași atuuri ca și franciza la nivel național. Rețeaua își asigură autofinanțarea dezvoltării, iar marca, prin dimensiunea sa internațională, va înregistra o creștere a notorietății.

Înainte de începerea extinderii francizei în străinătate este foarte important să se știe că este periculos să se realizeze acest lucru la un moment oarecare. Acest moment trebuie pregătit, trebuie ales cu grijă.

În primul rând, formula care se dorește a fi exportată trebuie să stea la baza unei reușite comerciale, trebuie să fi fost probată pe piața internă. Franchisingul înseamnă reproducerea unei reușite comerciale, iar extinderea sa la scară internațională nu trebuie să însemne altceva. Această expansiune presupune realizarea în prealabil a unor studii pentru analizarea și diagnosticarea rețelei la mai multe niveluri.

Astfel, diagnosticul intern al rețelei se face la nivel financiar, la nivelul comunicării și la nivel de organizare:

Din punct de vedere financiar, franchisorul trebuie să verifice dacă dispune de o capacitate de autofinanțare și de o capacitate de împrumut suficiente pentru a putea susține investițiile foarte mari pe care le presupune pătrunderea pe o nouă piață, întrucât, contrar a ceea ce s-ar putea crede, implantarea în străinătate nu se face pe baza taxelor și redevențelor percepute concesionarilor.

Franchisorul trebuie să realizeze un studiu de fezabilitate al pieței străine, trebuie să participe la târguri și saloane expoziționale internaționale pentru a se face mai bine cunoscut. În plus, franchisorul va trebui să pună pe picioare o operațiune-pilot în țara sau în țările vizate pentru extindere, pentru a testa și acolo conceptul înainte de a realiza o adaptare mai bună. Toate aceste lucruri presupun investiții destul de mari, astfel încât franchisorul trebuie să-și cunoască foarte bine capacitatea sa financiară. Întrucât există întotdeauna riscul ca penetrarea pieței străine să se soldeze cu un eșec, franchisorul trebuie să știe să aprecieze foarte bine riscurile, să știe dacă rețeaua își permite să fie expusă unui astfel de risc. Diagnosticul financiar este cel mai important în acest sens, el stând la baza unor analize interne și externe.

Realizarea unui diagnostic intern la nivelul comunicării presupune măsurarea capacității de comunicare pentru a aprecia dacă aceasta este suficientă pentru realizarea unei campanii publicitare în străinătate.

Diagnosticul la nivel de organizare este indispensabil întrucât penetrarea pe o piață străină presupune o structură organizatorică adaptată, care să corespundă unui marketing extrem de standardizat și unui sistem global de comunicare.

În ceea ce privește adaptarea conceptului la exigențele țării de implantare, trebuie avut în vedere faptul că deși existența unei piețe pentru produsele sau serviciile proprietarului este condiția cea mai importantă, există și alți factori deosebit de importanți ce trebuie luați în considerare: condițiile economice și sociale, stabilitatea politică în țara țintă, atitudinea față de investitorii străini, legislația, apropierea geografică, etc.

Exportul este o operațiune dificilă care necesită mult profesionalism. Exportul unei rețele derivă dintr-un export obișnuit. Este preferabil pentru franchisor să înceapă prin pătrunderea pe o piață apropiată din punct de vedere geografic și cultural. El trebuie să știe că alegerea țării de implantare și a momentului potrivit pentru aceasta sunt esențiale. Pătrunderea pe o piață străină presupune adaptarea la mediul socio-economic și juridic al țării vizate, întrucât un anumit concept se poate dovedi ineficace în afara țării sale de origine sau chiar în afara regiunii sale. Numeroase rețele, atât naționale cât și internaționale, au înregistrat eșecuri pornind de la ideea eronată că reproducerea identică a formulei de afaceri de pe o piață va fi acceptată pe o altă piață.

Franciza poate fi relativ imună la multe probleme ce pot complica relațiile transfrontaliere. Totuși, proprietarii care nu țin seama de diferențele de educație socială și pentru afaceri pot avea probleme. Este foarte important ca franchisorul să fie sensibil la aceste diferențe, întrucât adaptarea unui produs sau a unui serviciu nu este simplă. Aceasta presupune studierea în prealabil a comportamentului consumatorilor din țara vizată, a mentalității acestora, a obiceiurilor, culturii și chiar a religiei lor. Un astfel de studiu trebuie realizat pe o perioadă semnificativă, ceea ce necesită timp, bani și profesionalism. De asemenea, trebuie studiat comportamentul partenerilor străini, stilul acestora de negociere.

O altă barieră pe care trebuie să o depășească orice exportator este aspectul politico-economic al țării vizate. Înainte de a exporta, trebuie verificat dacă există o cerere pentru produsul respectiv sau dacă există cel puțin o cerere potențială. În acest sens este necesar un studiu de piață pentru determinarea puterii de cumpărare a consumatorilor de pe piața țintă. În funcție de aceasta, pentru fiecare țară în parte se determină prețul psihologic. Franchisorul trebuie să aibă în vedere stadiul de dezvoltare al țării vizate înainte de a căuta parteneri străini de afaceri. El va renunța la țările cu un regim politic instabil și va acorda o atenție sporită țărilor ce oferă privilegii în materie de drepturi de implantare și de repatriere a redevențelor. Trebuie de asemenea avute în vedere măsurile luate de guvernele locale cu privire la investitorii străini. Anumite țări aflate în proces de industrializare încearcă să atragă investitorii străini acordându-le regimuri fiscale și juridice favorabile, franchisorul putând beneficia din plin de astfel de oportunități.

Pe lângă faptul că trebuie să realizeze o adaptare la mediul socio-economic, franchisorul trebuie în egală măsură să se conforme mediului juridic, respectând legislația în vigoare existentă în țara de implantare.

La nivelul produsului și al distribuției, în numeroase cazuri franchisorul va trebui să revizuiască integral caracteristicile produsului, atât sub aspectul conținutului cât și al formei, precum și să se supună reglementărilor locale referitoare la distribuția și comercializarea produsului.

Expansiunea franchisingului pe piețele internaționale este urmarea unor evoluții economice și demografice înregistrate în mediul internațional: creșterea venitului disponibil, ridicarea nivelului de pregătire, tendințele culturale universale, creșterea numărului femeilor care lucrează, reducerea săptămânii de lucru, concentrarea demografică din zonele urbane, creșterea numărului familiilor mici care au două sau mai multe venituri, etc.

Înainte de extinderea afacerii sale într-o țară străină, un franchisor trebuie să analizeze și distribuția venitului în țara respectivă și structura industrială a acestei țări. Astfel, din punct de vedere al distribuției venitului, există șase categorii de țări:

țări în care predomină familiile cu venituri variabile;

țări în care predomină familiile cu venituri mici;

țări în care există familii cu venituri foarte mici și familii cu venituri foarte mari;

țări în care există familii cu venituri mici, medii și ridicate;

țări în care predomină familiile cu venituri medii;

țări în care predomină familiile cu venituri mari.

Ar fi dificil pentru General Motors, spre exemplu, să vândă automobile de lux în țări din primele două categorii, întrucât în aceste țări nu există o cerere potențială pentru astfel de produse, puterea de cumpărare a consumatorilor din aceste țări fiind redusă.

În ceea ce privește structura industrială a unei țări, aceasta este un indicator foarte important ce arată puterea economică și potențialul de dezvoltare al țării respective. Din punct de vedere al stadiului de industrializare există:

țări industrializate (țări dezvoltate);

țări aflate în stadiul de industrializare (țări în curs de dezvoltare);

țări neindustrializate (țări slab dezvoltate).

În țările slab dezvoltate, neindustrializate, majoritatea populației este angajată în agricultură. O mare parte din producția internă se consumă, restul fiind folosit pentru obținerea altor bunuri. Aceste țări oferă puține oportunități pentru franchisorii ce doresc să se extindă.

Franciza transfrontalieră prezintă riscuri financiare pentru proprietar. Datorită costurilor inițiale mari și veniturilor destul de mici, profiturile pot întârzia. Începerea activității se poate amâna, deoarece proprietarul ia contact cu un mediu necunoscut și, în plus, franchisorul poate fi forțat să fixeze taxe inițiale de intrare neobișnuit de mici din motive concurențiale, precum și din alte motive.

Riscurile legate de transferuri pot afecta decisiv performanțele financiare în cazul francizei în străinătate. Astfel, devalorizarea monedei va reduce valoarea reală a plăților făcute către proprietar (de exemplu taxele pentru franciză, drepturile de autor, dividendele societății mixte), între plata făcută de un concesionar și primirea fondurilor de către proprietar pot exista întârzieri (cauzate spre exemplu de sistemul bancar ineficient), iar impozitele reținute la sursă pentru transferurile în străinătate vor reduce valoarea plăților făcute de concesionar către proprietar.

De asemenea, rețeaua poate fi afectată de modificările bruște sau arbitrare ale impozitelor și aplicarea unor noi impozite și taxe, precum și de modificările bruște și arbitrare ale legilor și reglementărilor care afectează afacerile în general și franciza în special.

Principalele tehnici de implantare a unei rețele în străinătate sunt: franciza directă, franciza intermediară (sau master-franciza), joint-venture-ul și filiala.

A) Franciza directă

presupune recrutarea directă de către franchisor a concesionarilor săi străini și încheierea cu fiecare dintre aceștia a unui contract de franciză ca și în cazul francizei pe plan intern;

acest sistem simplu se poate dovedi eficace în cazul implantării în zone apropiate din punct de vedere geografic sau pe piețe având caracteristici identice cu piața franchisorului;

principalul neajuns al acestei metode este riscul unei insuficiente adaptări a conceptului la exigențele locale, la contextul socio-economic al țării de implantare;

franchisorul va avea dificila sarcină de a trata direct cu concesionari din diferite țări, ceea ce îngreunează asigurarea unei asistențe eficace din parte firmei mamă și presupune serioase costuri administrative.

Franciza intermediară

îi permite franchisorului să realizeze rapid implantarea pe piața vizată datorită eforturilor concesionarului principal;

inițial foarte atrăgătoare, franciza intermediară prezintă și unele limite:

marele inconvenient este dificultatea definirii relațiilor între cei trei parteneri;

concesionarul principal joacă în același timp rolul de concesionar vis-a-vis de franchisor și rolul de franchisor vis-a-vis de concesionarii săi;

se creează astfel o ambiguitate care nu e ușor de gestionat, mai ales atunci când contractul încheiat între concesionarul principal și concesionarii săi se încheie înainte de contractul încheiat între franchisor și concesionarul principal;

de cele mai multe ori, în astfel de cazuri contractual prevede ca franchisorul să se substituie concesionarului principal și să exploateze rețeaua în franchisă directă, căutând în același timp un nou concesionar principal.

Joint-venture

presupune realizarea de către franchisor a unei societăți în parteneriat cu un întreprinzător local (de pe piața vizată) pentru punere pe picioare a operațiunii de pilotaj și apoi pentru dezvoltarea și animarea rețelei;

societatea nou creată va fi franchisorul conceptului în țara de implantare;

franchisorul ce dorește extinderea rețelei sale contribuie cu formula de afacere, cu marca sa, cu reușita sa de pe piața de origine, iar asociatul său va contribui cu cunoștințele sale de pe piața locală, precum și cu fondurile pentru lansarea operațiunii;

prin joint-venture franchisorul are posibilitatea de a adapta foarte bine formula sa la piața-țintă deoarece partenerul său cunoaște foarte bine această piață;

în plus, franchisorul păstrează un control suficient asupra rețelei întrucât el este acționar (câteodată chiar majoritar) al societății create;

de asemenea, cheltuielile cu realizarea studiului de piață și cu recrutarea concesionarilor, precum și alte cheltuieli, vor fi acoperite de ambele părți, ceea ce reprezintă un alt avantaj;

pentru partenerul local joint-venture-ul se dovedește a fi o investiție fructuoasă, întrucât el participă la crearea pe plan local a unei rețele a cărei succes a fost deja verificat.

Filialele

altă tehnică de implantare în străinătate;

presupune crearea unei filiale în țara avută în vedere, sarcina acesteia va fi de a juca rolul unui franchisor pe piața locală, proprietarul având astfel posibilitatea de a controla direct și în totalitate distribuția, ceea ce reprezintă un avantaj cert;

problema majoră în cazul acestei tehnici este faptul că franchisorul suportă de unul singur toate cheltuielile pentru lansarea rețelei;

de asemenea, el va trebui să solicite consiliere din partea unor experți din diferite domenii înainte de a realiza adaptarea conceptului, a formulei sale de afaceri, la caracteristicile sociale, economice și juridice ale țării vizate.

În prezent, franchisingul internațional este un element foarte important al comerțului mondial, care aduce numeroase beneficii atât pentru țara de origine cât și pentru cea de implantare, permițându-le franchisorilor să se extindă pe plan internațional și să-și promoveze numele, mărcile, produsele și serviciile lor.

=== C3 ===

CAPITOLUL III

CONTRACTUL DE FRANCHISING

3.1. Cadrul legislativ al francizei în România

În România, regimul juridic al francizei este reglementat prin Ordonanța numărul 52 din 1997 privind regimul juridic al francizei și publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 224 din 30 august 1997. (Ordonanța nr. 52 privind regimul juridic al francizei, publicată în Monitorul Oficial nr. 224 din data de 30.08.1997, capitolul 1, articolul 1.)

Legiuitorul român definește franciza ca „…un sistem de comercializare a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare strânsă și continuă între persoane fizice și juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumită francizor, acordă unei alte persoane, denumită beneficiar, dreptul de a exploata o afacere, un produs sau un serviciu”.

În ceea ce privește perioada precontractuală, Ordonanța numărul 52 privind regimul juridic al francizei stipulează faptul că această perioadă trebuie să permită părților să confirme decizia lor de a colabora, francizorul trebuind să furnizeze beneficiarului informații care să-i permită acestuia să participe la derularea contratului de franciză în deplină cunoștință de cauză. Astfel, francizorul trebuie să-l informeze pe viitorul său concesionar în privința condițiilor financiare ale contractului, exclusivității, know-how-ului, elementelor ce-i vor permite concesionarului să-și întocmească planul financiar, duratei contractului, cesiunii, condițiilor în care contractul poate fi reînnoit sau reziliat.

În contractul de franciză trebuie să se regăsească interesele părților, asigurându-se protejarea drepturilor de proprietate industrială sau intelectuală ale francizorului, precum și menținerea omogenității și reputației rețelei. În ceea ce privește rețeaua de franciză, aceasta este văzută ca un complex de raporturi contractuale între un francizor și mai mulți beneficiari, realizate în scopul promovării unei tehnologii și/sau a unui produs și/sau a unui serviciu, precum și pentru dezvoltarea producției și distribuției unui produs sau serviciu.

Durata contractului va fi astfel stabilită încât să permită beneficiarului amortizarea investițiilor specifice francizei. În cazul în care francizorul nu intenționează să reînnoiască contractul la data expirării și nu dorește nici să încheie un nou contract, el trebuie să-l înștiințeze pe concesionar cu un preaviz suficient de mare, astfel încât acesta să poată acționa în consecință pentru a fi afectat cât mai puțin de acest lucru.

În ceea ce privește obligațiile financiare ale beneficiarului, în concepția legiuitorului român acestea trebuie precizate clar și trebuie determinate astfel încât să favorizeze atingerea obiectivelor comune ale părților.

Prin controlul respectării know-how-ului si prin furnizarea unei game omogene de produse și/sau servicii și/sau tehnologii, franchisorul își asigură garantarea calității. De asemenea, Ordonanța numărul 52 privind regimul juridic al francizei stipulează faptul că franchisorul trebuie să se asigure că beneficiarul, printr-o publicitate corespunzătoare, „face cunoscut că este o persoană independentă din punct de vedere financiar în raport cu francizorul sau cu alte persoane”. (Ordonanța nr. 52 privind regimul juridic al francizei, publicată în Monitorul Oficial nr. 224 din data de 30.08.1997, capitolul 1, articolul 1.)

Legiuitorul prevede de asemenea posibilitatea ca franchisorul să impună concesionarului anumite obligații ferme pentru ca, la încetarea relațiilor contractuale între părți, să se asigure protejarea caracterului confidențial al afacerii și să se împiedice utilizarea know-howului de către un terț. Ordonanța prevede și cazul semnării de către părți a unui contract de exclusivitate, existând reglementări referitoare la mărimea taxei de exclusivitate, destinația acesteia, precum și la durata contractului de exclusivitate.

În România, franchisingul a apărut mai ales după 1989. Tranziția la economia de piață a fost greoaie și dureroasă. Centralizarea, moștenire a regimului comunist, precum și birocrația excesivă și lipsa unei experiențe în ceea ce privește reforma, au lansat România pe unul din cele mai lungi drumuri spre economia de piață. Guvernele succesive care s-au perindat la conducerea țării au evitat o reformă economică serioasă, temându-se de o „terapie de șoc” și de costurile sociale ale unei astfel de reforme, care ar fi implicat în primul rând creșterea explozivă a șomajului.

Cu toate acestea, privatizarea fiind prioritatea numărul 1 după 1989, țara noastră a reprezentat o piață atractivă pentru franciză. Receptivitatea mare la conceptele occidentale și încercările diferitelor guverne de a atrage investițiile străine au reprezentat factori ce au sprijinit dezvoltarea franchisingului. Instabilitatea politică, lipsa de previzibilitate și de stabilitate a mediului juridic au descurajat însă pătrunderea în România a multor franchisori.

Guvernele au reușit mai mult sau mai puțin să reziste tentației de a limita franciza prin legi și norme excesiv de restrictive, iar instituțiile occidentale și internaționale au asigurat asistență pentru activitățile legate de franciză.

Schimbările politice din România au determinat importante mutații în sfera economică și socială. Guvernele care s-au bucurat de sufragiile alegătorilor și-au propus să accelereze reforma și restructurarea economiei românesti, cu accent deosebit pe procesul de privatizare, proces care i-a stimulat pe proprietarii unor rețele de franciză să se extindă și în țara noastră.

Se apreciază că în România există în momentul de față în jur de 40 de lanțuri de franciză, în timp ce în Ungaria, spre exemplu, există aproximativ 350 de astfel de sisteme. Ofertele de francize au apărut și la noi într-un număr destul de mare în ultimul timp, ceea ce demonstrează interesul din ce în ce mai mare al mediilor de afaceri din Occident pentru România. Printre avantajele unui întreprinzător care pornește o afacere în colaborare cu un partener străin cu activitate internațională se numără know-how gratuit, tehnologie, publicitate la nivel global și o strategie de marketing viabilă și verificată pe zeci de piețe mondiale. Aceste avantaje îi atrag din ce în ce mai mult pe întreprinzătorii români, care sunt tot mai interesați de un astfel de sistem, care le permite diminuarea semnificativă a riscurilor legate de inițierea unei afaceri pe cont propriu. De altfel, conform unui studiu realizat de prestigiosul Gallup Institute, doar 15% dintre firmele individuale nou-înființate reușesc să supraviețuiască primilor doi ani de existență, în timp ce 92% dintre firmele care apar ca francize trec cu bine peste cei doi ani critici. Astfel, mulți întreprinzători au ales să intre în afaceri printr-un sistem de franciză, în ciuda faptului că acest lucru presupune o investiție inițială destul de mare. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 9.)

În general, taxa de intrare în sistemul de francizare este de minimum 20.000 euro pentru un simplu francizat (licența pentru un singur magazin, unitate) și de peste 100.000 euro pentru un master francizat (licența pentru dezvoltarea unei rețele la nivel național).

Aspectul financiar al lansării în afaceri printr-o rețea de franciză este foarte important, investiția putând varia foarte mult, în funcție de obiectul de activitate al sistemului de franciză ales. De altfel, pentru întreprinzătorii români acesta pare să fie principalul obstacol în drumul lor spre postura de concesionari. În unele cazuri, franchisorii care consideră că au găsit un potențial concesionar serios, se implică în găsirea unor surse de finanțare pentru respectivul întreprinzător, evident dacă au ajuns la părerea că această implicare este reciproc avantajoasă.

Franciza poate să asigure succesul noilor societăți comerciale privatizate din România, fiind o formă simplă, dar foarte eficientă de marketing și distribuție, două lucruri pe care economia planificată a țării noastre dinainte de ’89 nu le făcea.

Franciza ajută la separarea funcțiilor care țin de servicii și de distribuție ale marilor întreprinderi de stat. Multe dintre aceste întreprinderi, spre exemplu lanțurile hoteliere și companiile de turism, sunt structurate pentru a fi compatibile cu conceptul de franciză și pot fi privatizate fie prin vânzarea lor în întregime, fie prin vânzarea unor unități separate sub formă de franciză, ca parte dintr-o rețea. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 62.)

Prin franchising pot fi rezolvate probleme grave care amenință procesul de privatizare cum sunt lipsa capitalului, prin dispersia riscurilor și prin atragerea unor împrumuturi bancare, sau lipsa calificării necesare, prin pregătirea profesională asigurată de proprietarii cu experiență. Franciza nu poate însă să mențină activitățile care crează locuri de muncă din cadrul întreprinderilor publice sau particulare și nici să mențină întreprinderile care sunt complet incapabile să reziste concurenței.

Într-un mediu economic, politic și legislativ atât de instabil ca cel din România, este riscantă o proiecție a tendințelor actuale în viitor. Totuși, probabil că ponderea francizei în întreaga activitate economică va crește în continuare, iar franciza va ajunge să joace un rol important și în sectoare considerate în afara sferei sale de influență. Spre exemplu, franciza din domeniul medical ar putea avea succes, deoarece umple golul existent între calitățile profesionale ale medicilor și ale personalului aferent și lipsa lor de experiență managerială.

3.2. Negocierea contractului de franchising. Conținut și caracteristici

3.2.1. Drepturi și obligații ale partenerilor

O dată ce „s-au găsit” unul pe altul, franchisorul și concesionarul trebuie să stabilească, prin negociere, o relație care are la bază franciza, alegând cu atenție un program pentru franciză și menționând celelalte elemente importante într-un contract de franciză, contract care reprezintă scopul acestor negocieri. Dacă ambele părți sunt bine pregătite, runda de negocieri trebuie să decurgă corespunzător și să ducă la un rezultat pozitiv. La urma urmelor, ambele părți doresc să facă afaceri împreună.

Un bun franchisor nu trebuie să știe doar să-și utilizeze know-how-ul în plan comercial, cu privire la produsul și/sau la serviciul său. El trebuie să fie pertinent și operațional în arta de a-și „vinde” franciza. (Michel Kahn, Franchise et parteneriat, Editions Dalloz, Paris, 1994, pagina 26.)

În ceea ce-l privește pe viitorul concesionar, acesta trebuie să știe ce dorește de la cealaltă parte și să aibă o strategie și o tactică corespunzătoare pentru situația respectivă. Astfel, el trebuie să se prezinte la discuții bine pregătit și, dacă este posibil, însoțit de întreaga echipă de consilieri. Această echipă cuprinde, de regulă, următorii specialiști:

un jurist care să cunoască atât franciza cât și nevoile unei întreprinderi mici (proprietarii cu experiență vor considera folosirea unui jurist ca un semn de seriozitate și de bună organizare din partea concesionarului);

un contabil al cărui rol este de a evalua forța financiară a franchisorului și capacitatea acestuia de a-și respecta obligațiile contractuale;

precum și o persoană competentă care să-l ajute pe concesionar să stabilească dacă domeniul definit prin contract este suficient de mare pentru a face viabilă franciza (în multe țări, această persoană este un agent imobiliar).

Viitorul concesionar nu trebuie să renunțe la asistența de specialitate întrucât, spre deosebire de proprietar, care negociază în mod obișnuit asemenea contracte, el se va afla probabil pentru prima dată într-o astfel de situație și va risca o sumă mare de bani.

Probabil că franchisorul va avea o echipă de negociere similară, el putând apela în plus la un agent comercial cu experiență care să prezinte beneficiile sistemului său într-o lumină cât mai favorabilă. În prima fază, franchisorul îi va prezenta potențialului concesionar activitatea sa, îi va arăta produsele sale, îl poate chiar invita să viziteze un punct comercial francizat de către el.

Deoarece consecvența este un element important al francizei, franchisorul nu trebuie să modifice nimic din programul sau din sistemul său fără un motiv serios. În același timp, el nu trebuie să îi îndepărteze pe eventualii concesionari valabili prin rigiditatea sa, întrucât are nevoie de ei să se extindă. Astfel, franchisorul trebuie să negocieze consecvent, fiind atent la cererile viitorului concesionar. Dacă acesta pare un candidat serios și puternic, poate lua în calcul compromisul pentru a veni în întâmpinarea condițiilor partenerului de negocieri, dar numai atunci când acestea nu intră în conflict cu elementele de bază ale sistemului de franciză pe care el îl exploatează.

Viitorul concesionar își poate exprima entuziasmul față de sistemul franchisorului, dar nu trebuie să lase impresia că își dorște cu disperare să încheie afacerea. El trebuie să fie gata să spună „Nu, mulțumesc” și să plece, dacă negocierile nu decurg corespunzător. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 34.)

Baza juridică a operațiunii de franchising o constituie contractul de franchising încheiat între franchisor (partea care deține dreptul de proprietate asupra unei mărci de fabrică, de comerț sau de serviciu) și concesionar (partea care dorește să inițieze o operațiune pe cont propriu, dispunând de mijloacele materiale financiare și profesionale necesare în acest sens).Contractul de franchising combină concesiunea unei mărci cu concesiunea ansamblului de metode și mijloace apte să asigure exploatarea și gestiunea canalelor de desfacere în cele mai bune condiții de rentabilitate. (Alexandru Puiu, Management în afacerile economice internaționale, Editura Independența Economică, Brăila, 1997, pagina 313, 314.)

Considerat pe de o parte ca varietate a contractului de concesiune comercială, iar pe de altă parte ca un contract ce împrumută din caracteristicile contractelor de licență, de vânzare cu monopol, sau de reprezentanță, cu un întins drept de control din partea franchisorului asupra activității concesionarului, contractul de franchising nu se confundă însă cu acestea, el nefiind identic spre exemplu cu un contract de agentură sau de reprezentare, întrucât concesionarul acționează sub numele proprietarului (franchisorului), dar nu în numele acestuia. Contractul reprezintă statuarea formei specifice sub care are loc cesionarea mărcii de comerț (și/sau serviciu), sau a unui lanț de magazine, fiind însă diferită de conceptul clasic al lanțului de magazine, datorită repartizării proprietății magazinelor și a fondurilor cu care este susținut lanțul.

Contractul de franchising, fiind o variantă a contractului de concesiune comercială, are în general aceleași caracteristici ca și acesta și anume, o exclusivitate de vânzare sau de cumpărare (deci exclusivitate unilaterală), ori o dublă legătură de exclusivitate cu clauză de teritorialitate simplă (dreptul de a vinde numai într-o anumită zonă contractual determinată) sau de teritorialitate absolută (interdicția de a vinde în afara unei anumite zone, care îl privește atât pe concesionarul principal cât și pe revânzătorii din rețea).

Drepturile și obligațiile părților reprezintă elemente importante ale contractului.Astfel, drepturile și obligațiile concesionarului precizează, pe de o parte, conținutul pachetului de francizare, iar pe de altă parte restricțiile impuse de către cedent în funcționarea sistemului.

Principalele drepturi acordate concesionarului sunt:

autorizarea funționării unui magazin sau a unei unități prestatoare de servicii sub marca franchisorului, cu precizarea teritoriului pe care urmează să opereze concesionarul, a dreptului de exclusivitate, precum și a localizării precise a respectivei unități (licența acordată concesionarului în acest sens îi dă acestuia dreptul de a se folosi de numele firmei și de însemnele distinctive ale franchisorului, precum și de documentația, tehnicile și metodele de operare ale acestuia);

asistență comercială și financiară primită din partea franchisorului, asistență ce reprezintă principalul avantaj al concesionarului conferit de această operațiune.

Obligații ale concesionarului:

obligația de a comercializa produsele și/sau serviciile preluate de la franchisor cu respectarea strictă a obligațiilor contractuale;

În acest sens, el se obligă să se aprovizioneze cu mărfuri de la franchisor, să mențină nivelul standard al calității produselor și să investească mijloacele materiale și bănești pentru a pune în aplicare formula acestuia. Pentru îndeplinirea acestor obligații, concesionarul trebuie să respecte anumite condiții impuse de franchisor: (Ioan Popa, Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economică , București, 1997, pagina 331, 332.)

respectarea listelor de furnizori de produse și de echipamente, a know-how-ului de producție și funcționare;

folosirea tehnicilor standard de vânzare, prezentare, design;

acceptarea controlului franchisorului cu privire la tehnicile de comercializare și mijloacele publicitare utilizate pe plan local sau regional;

concesionarul se obligă să respecte zona teritorială în care acționează și să realizeze un nivel minim al cifrei de afaceri, în caz contrar suportând penalități.

pentru dreptul de operare ce i-a fost încredințat, concesionarul are obligația de a plăti franchisorului taxe de franciză (taxa de intrare în rețea, redevența calculată în raport cu cifra de afaceri și alte taxe);Operațiunea poate fi inițiată prin oferta franchisorului în care acesta procedează la studierea pieței, selectarea și evaluarea partenerilor potențiali și, uneori, la realizarea unor operațiuni pilot, pentru a testa viabilitatea sistemului de franciză. De obicei, oferta franchisorului se prezintă sub forma unui pachet de francizare, care cuprinde:

– descrierea proiectului, evidențiindu-se separat drepturile pe care le cedează firma ofertantă și respectiv asistența pe care aceasta o pune la dispoziția concesionarului;

– alocarea piețelor de comercializare, ținându-se seama de capacitatea reală de distribuție a beneficiarului. De regulă, exclusivitatea pe anumite piețe este condiționată de un anumit nivel al desfacerii. Pe de altă parte, atunci când franciza se referă la un singur produs sau la un număr foarte mic de produse, franchisorul poate solicita concesionarului să se aprovizioneze exclusiv de la el.

– stabilirea prețului operațiunii, respectiv a taxei de intrare în sistemul francizei, plătită în momentul semnării contractului sau la lansarea afacerii, precum și a redevențelor, calculate la volumul afacerilor;

– prezentarea planului de pregătire a concesionarului, urmărindu-se ca acesta să dispună de personal înalt calificat, conform standardelor franchisorului; pregătirea se realizează atât prin formare inițială, în vederea lansării afacerii, cât și prin formare continuă, pe parcursul derulării operațiunii.

– instrucțiunile de participare la sistem, de obicei prezentate sub forma unui manual de operare, care cuprind cunoștințele necesare beneficiarului pentru valorificarea corespunzătoare a francizei. Manualul cuprinde concepția generală a afacerii, echipamentul și personalul de care trebuie să dispună concesionarul și o prezentare detaliată a tehnicii de operare (calculul taxelor, contabilitatea operațiunii, asigurarea, publicitatea, instruirea/formarea personalului, organizarea și fișele posturilor, stocurile, proiectarea și amenajarea spațiilor comerciale, etc.).

Taxa de intrare sau de aderență reprezintă remunerarea franchisorului pentru acordarea drepturilor de a folosi marca sa și sistemul său de lucru. Așadar, ea este de fapt prețul admiterii în afaceri, mărimea ei fiind variabilă (în funcție de importanța afacerii și de perspectivele acesteia) și asigurând în același timp o anumită selectivitate a concesionarilor.

Redevența sau drepturile de royalty reprezintă remunerarea serviciilor pe care franchisorul le prestează în permanență pentru concesionarul său, fiind sursa cea mai importantă a veniturilor franchisorului, alături de vânzările de echipament și produse.

Cele mai importante drepturi ale franchisorului sunt:

dreptul de control asupra activității concesionarului;

dreptul de a încasa taxele plătite de acesta;

de a incheia anumite aranjamente pentru finanțarea operațiunii (și de a încasa comisioanele cuvenite din partea instituțiilor financiare);

dreptul de a fi (în unele cazuri) coproprietar al unor verigi din rețeaua de franchising, prin participarea cu o cotă la investițiile inițiale și revenindu-i dreptul de a participa la beneficiile obținute de respectivele verigi, proporțional cu cota sa de participare.

Principalele obligații ale franchisorului sunt:

să ofere concesionarului un proces deja existent de fabricație, distribuție sau comercializare a unui produs sau serviciu sau să pună la punct un astfel de proces care să asigure o cifră de afaceri și o rentabilitate ridicate;

să analizeze și să modernizeze în permanență produsele și/sau serviciile pe care le furnizează concesionarului;

să garanteze rentabilitatea investițiilor realizate de către concesionar pentru deschiderea și funcționarea noului punct din rețea;

să-i acorde concesionarului asistență tehnică, juridică și financiară;

să se ocupe de aspectul promovării vânzărilor;

să asigure aprovizionarea ritmică a concesionarului, completarea colecțiilor și modelelor oferite;

să înlocuiască stocurile nevandabile aflate în magazia concesionarului cu alte tipuri de mărfuri, care sunt solicitate, fără nici o compensare bănească.

Tabel 3.1

Drepturile și obligațiile părților din sistemul de franchising

Sursa: Prelucrat după Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 48.

Prin intermediul contractului de franchising se realizează o unitate economică suplă a unor întreprinderi specializate în vânzarea exclusivă a produselor sau serviciilor cedentului, o concentrare și integrare economică, în cadrul căreia concesionarul prelungește actul creator al franchisorului până la stadiul comercializării. (Alexandru Puiu, Management în afacerile economice internaționale, Editura Independența Economică, Brăila, 1997, pagina 313.)

În prezent nu există contracte tip de franchising, datorită marii diversități a domeniilor de aplicare și întinderii diferite acordate concesionarului în cadrul acestor operațiuni. Marile francize își elaborează de regulă propriile tipuri de contracte, pe care le utilizează în cadrul rețelei proprii. În ciuda acestei varietăți tipologice, unele clauze sunt comune tuturor contractelor de franchising.

3.2.2. Clauzele contractuale

Principalele clauze contractuale cuprinse, de regulă, într-un astfel de contract se referă la:

1) Introducere

este specificat tipul contractului și categoria de contracte din care face parte;

2) Părțile contractante

elementele de identificare ale franchisorului și ale concesionarului (denumire, sediu sau nume, adresă, etc.)

3) Obiectul contractului

cesionarea de către franchisor concesionarului a dreptului de a face afaceri într-un anumit mod, într-un anumit loc și pe o anumită perioadă de timp, folosindu-se de drepturi intelectuale și materiale aparținând primului;

4) Durata contractului

sunt specificate data la care contractul intră în vigoare și întinderea sa temporală. În multe cazuri, franchisorul acordă concesionarului dreptul de a-și reînnoi contractul. Condițiile reînnoirii contractului pot fi menționate în conținutul acestei clauze.

5) Taxe și redevențe

este precizată mărimea taxelor, precum și termenele și modul în care vor fi plătite (sub forma unor procente sau cote fixe);

pentru taxa de intrare (de aderență) este prevăzut de obicei ca termen de plată data încheierii (semnării) contractului, iar pentru redevență se stabilește o anumită dată în cadrul lunii următoare celei pentru care se face calculul. Taxa de intrare este achitată cash, iar redevențele sunt de regulă plătite din fonduri speciale constituite de către concesionar cu acordul franchisorului. În afara taxei de intrare și a redevențelor, concesionarul mai are obligația de a achita inventarul inițial (echipamente, accesorii), stocul inițial de mărfuri (necesar începerii funcționării unității francizate), chiria localului, terenul, serviciile publice, salariile personalului, etc.

6) Clauza privind vânzarea bunurilor și serviciilor către concesionar

Conține prevederi privind vânzarea de echipament, mobilier, materiale promoționale, programe informatice de contabilitate etc., de către franchisor concesionarului;

Sunt prevăzute condițiile de plată, termenele de livrare, garanțiile etc.;

Tot aici pot fi incluse prevederi privind comisioanele, rabaturile, discounturile și ofertele promoționale;

7) Asistență și control financiar

Este stipulată obligația concesionarului de a ține evidența contabilă a activității sale și de a întocmi unele rapoarte privind tranzacțiile sale pentru franchisor. În multe rețele, metodele contabile utilizate sunt aceleași, franchisorul solicitând concesionarilor săi utilizarea unui anumit sistem contabil.

Sunt precizate și anumite servicii financiare oferite de către franchisor concesionarului;

8) Asistență și control tehnic și de calitate

Întrucât una din preocupările de bază ale franchisorului este de a menține standardele de calitate în întregul sistem și de a conserva imaginea rețelei de franciză, sunt menționate standardele calitative pentru serviciile și bunurile oferite de către concesionar. Nerespectarea acestora duce la aplicarea unor penalități în sarcina concesionarului, sau, uneori, chiar la rezilierea contractului.

9) Asistența managerială

Conține prevederi despre programele de training oferite de franchisor, evaluările performanțelor concesionarului, inspecțiile periodice efectuate de franchisor și despre alte activități de asistență managerială;

În ceea ce privește programele de training, trebuie menționate: natura, durata și locul de efectuare al acestora.

10) Clauza privind amplasamentul și pregătirea localului

Sunt precizate condițiile pe care trebuie să le îndeplinească locul de amplasare al punctului francizat;

În ceea ce privește pregătirea localului, responsabilitatea poate reveni în întregime franchisorului, poate aparține ambelor părți sau poate reveni doar concesionarului;

11) Clauza de exclusivitate teritorială

Poate fi simplă sau absolută; în cazul clauzei de exclusivitate teritorială simplă, concesionarului i se acordă dreptul de a vinde numai într-o anumită zonă contractual determinată; în cazul clauzei de exclusivitate teritorială absolută, li se interzice atât concesionarului teritorial cât și revânzătorilor din rețea să vândă în afara unei anumite zone;

12) Utilizarea mărcii și a altor însemne comerciale, proceduri

Însemnele comerciale asociate francizei reprezintă o parte importantă a oricărui sistem de franchising. Contractul trebuie să stipuleze clar faptul că franchisorul rămâne proprietarul tuturor acestor simboluri. De asemenea, trebuie menționate standardele de utilizare a însemnelor comerciale de către concesionar, precum și obligația franchisorului de a proteja aceste simboluri. Pe lângă precizarea modului în care trebuie utilizate însemnele comerciale, trebuie descrise manualul de funcționare, produsele, serviciile și metodele de a face afaceri, precum și standardele ce trebuiesc respectate pentru a asigura uniformitatea rețelei (standarde privind uniformele, meniurile, mobilierul, echipamentele sau alte aspecte ale afacerii);

13) Promovarea și publicitatea

Franchisorul reglementează adesea conținutul și utilizarea publicității pe piața locală, regională, națională și internațională. Contractul poate prevedea obligația concesionarului de a contribui cu o anumită sumă, periodic, la eforturile de promovare a francizei conduse de către franchisor. Uneori, franchisorul încredințează utilizarea fondurilor cu care contribuie concesionarii la acțiunea de promovare unor corporații, corporații ce pot fi controlate de către franchisor, de către concesionari, sau de către ambele părți;

Pe lângă sumele cu care contribuie la efortul publicitar de ansamblu, concesionarilor li se poate cere să cheltuiască anumite sume pentru publicitate locală sau regională.

14) Clauza privind produsele și serviciile achiziționate de către concesionar

Franchisorul stabilește de regulă anumite condiții pe care trebuie să le îndeplinească bunurile și serviciile obținute de către concesionar. De multe ori, pentru un nou produs, un nou furnizor, un nou distribuitor sau un nou serviciu este nevoie de aprobarea franchisorului. Condițiile de aprobare a noilor produse și servicii și de desemnare a furnizorilor și distribuitorilor trebuie precizate în contract.

Franchisorul poate vinde bunuri sau servicii concesionarilor săi, obținând profit din aceasta. O astfel de operațiune poate aduce însă probleme, pote determina deteriorarea relației dintre părți. Apariția unei stări conflictuale este foarte probabilă atunci când franchisorul stabilește standarde deloc rezonabile pentru produsele și serviciile achiziționate de către concesionar, obligând-ul în acest fel să se aprovizioneze de la el. Aceste probleme pot fi evitate prin adoptarea unor standarde bine-întemeiate în ceea ce privește aprobarea noilor produse sau a noilor surse de aprovizionare.

15) Clauza de confidențialitate

Această clauză reglementează utilizarea informațiilor confidențiale privind sistemul francizei;

16) Clauza privind cesiunea francizei

După selectarea, pregătirea și supravegherea într-o anumită măsură a concesionarului, proprietarul încearcă să limiteze posibilitatea acestuia de a cesiona franciza, pentru a evita diminuarea calității și/sau a volumului afacerilor. (Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editură Capital și Editura Expert, București, 1999, pagina 51.)

În mod normal, proprietarul are dreptul de a aproba cesiunea și de a impune unele condiții în ceea ce peivește succesorul, cum ar fi, de exemplu, un nou concesionar.

Deseori, proprietarul se bucură de dreptul de prioritate asupra ofertei, stipulat în clauza de prioritate.

În ceea ce-l privește pe concesionar, acesta dorește să evite unele condiții păgubitoare care ar face ca franciza să-și piardă orice valoare atunci când nu o va mai putea menține în funcțiune. Unele restricții impuse în cazul cesiunii sunt în interesul concesionarului. Astfel, un concesionar activ va dori să evite orice daună adusă sistemului și/sau reputației sale, ca urmare a unui transfer necontrolat de către concesionari.

Proprietarii inteligenți înțeleg că o politică excesiv de restrictivă privind cesiunea va face ca franciza să fie mai puțin atrăgătoare și, astfel, ca sistemul să nu se dezvolte.

17) Clauza de prioritate

Pentru a menține controlul asupra rețelei, unii franchisori își rezervă dreptul de a recumpăra punctul francizat al concesionarului prin clauza de prioritate. Conform acestei clauze, concesionarul care dorește să-și vândă afacerea, trebuie să-l înștiințeze pe franchisor și să accepte o tranzacție în acest sens cu acesta, în condițiile în care ar fi realizat vânzarea către un alt cumpărător. (Robert Justis, Richard Judd, Franchising, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1989, pagina 113.)

18) Clauza anticoncurențială

Această clauză interzice franchisorului și concesionarilor săi implicarea în afaceri care ar putea concura cu sistemul francizei. Pentru a fi aplicabilă, clauza anticoncurențială trebuie să fie rezonabilă în ceea ce privește durata, acoperirea geografică și limitele pe care le impune angajării viitoare a concesionarilor în diferite afaceri.

19) Încheierea contractului

În general, contractul de franciză nu permite nici uneia dintre părți să rezilieze contractul fără un motiv bine-întemeiat. Pot fi stipulate însă în contract condițiile care pot duce la încheierea acestuia. Printre aceste condiții se numără:

neîndeplinirea obligațiilor contractuale;

eșecul franchisorului de a dezvolta sistemul de franciză ;

eșecul concesionarului de a dezvolta afacerea francizată sau de a o lansa;

neplata taxelor de către concesionar;

nelivrarea de către franchisor a bunurilor specificate;

nerespectarea de către concesionar a standardelor aferente sistemului;

decizia franchisorului de a se retrage de pe piața pe care se află concesionarul;

în caz de deces, etc.

20) Obligații ale concesionarului la încheierea sau expirarea contractului

Aceste obligații sunt:

să plătească toate sumele datorate concesionarului;

să returneze toate manualele de funcționare, informațiile confidențiale și brevetele franchisorului;

să distrugă, să returneze sau să revândă franchisorului toate însemnele și toate materialele ce poartă însemnele comerciale ale franchisorului;

să modifice aspectul imobilelor, mobilierului sau echipamentului deținut pentru a îndepărta orice impresie că legătura cu franchisorul continuă;

(în funcție de prevederile contractule, în sarcina concesionarului pot cădea și alte obligații în această situație);

21) Litigii și soluționarea acestora

Uneori în sânul rețelei de franchising pot apărea tensiuni, în ciuda existenței contractului de franciză care stabilește în mod precis relația franchisor-concesionar.

Există cazuri când părțile prcizează legea cărei țări guvernează contractul încheiat de ele. Alteori, pentru a rezolva repede și pe cale cât mai amiabilă eventualele litigii, părțile recurg la arbitraj, stipulând în contract că toate litigiile ce ar putea apărea în legătură cu respectivul contract vor fi soluționate prin apelarea la instituția arbitrajului. Astfel, părțile acordă unei instanțe alese de comun acord puterea de a soluționa litigiul apărut între ele. Prin arbitraj, litigiul ivit se soluționează mai rapid, ceea ce este de dorit în lumea afacerilor. În plus, litigiile sunt mai bine apreciate și soluționate întrucât arbitrii sunt aleși în funcție de specificitatea litigiului, fiind deci specializați pe domeniul respectiv, iar sentința arbitrală este confidențială, ceea ce convine părților. Dezavantajul recurgerii la arbitraj este costul foarte mare, onorariile arbitrilor fiind adesea foarte ridicate.

22) Dispoziții finale

Este prevăzută imposibilitatea modificării clauzelor contractuale fără acordul scris al părților, numărul de exemplare în care se încheie contractul, semnătura părților, data și locul emiterii (încheierii) contractului, limba de redactare, etc.

Atractivitatea deosebită a francizei, dată de stimularea inițiativei particulare, transferul de cunoștințe profesionale, mobilizarea capitalului local, asigurarea unor servicii de calitate la prețuri mici, va fi tot mai puternică, pe măsură ce țara noastră înaintează pe calea reformei. Așadar, în România franciza va cunoaște probabil o extindere accelerată.

=== C4 ===

CAPITOLUL IV

DISTRIBUȚIA SUB FRANCIZĂ: COMPANIA McDONALD’S

4.1. Istoricul francizei

Încă din evul mediu franciza a parcurs un drum lung, dar mai ales după al doilea război mondial, perioadă denumită acum “extraordinara jumătate de secol a francizei”. În această perioadă, acest fenomen cunoscut mai ales în Statele Unite s-a internaționalizat rapid, devenind un mijloc larg acceptat de marketing și dedistribuție în întreaga lume.Termenul “franciză” vine de la un cuvânt medieval franțuzesc care înseamnă “ a elibera”.

Franciza este originară din Statele Unite ale Americii, însă ea s-a extins în întreaga lume. Prima întreprindere de bunuri de consum care a utilizat un sistem de distribuție orientat spre franciză a fost Compania de Mașini de cusut Singer, care în anii 1850 a început prin a numi agenți unici pentru vânzarea produselor sale și pentru asigurarea service-ului. Compania dorea să-și vândă produsele ce se revărsau de pe liniile sale de producție fără a face cheltuieli mari pentru personal și sucursale. Ulterior, în anii 1860, după ce mașinile de cusut au început să aibă succes la public, Singer și-a schimbat strategia de marketing, vânzând și asigurând service doar prin sucursale ale companiei. Anii 1950 au constituit o perioadă de puternică dezvoltare a franchisingului, perioadă în care au apărut și au început să se dezvolte multe companii cunoscute azi în întreaga lume, ca Mc Donald’s sau Kentucky Fried Chicken. În anii ’70 creșterea franchisingului a continuat mai ales în Statele Unite, unde, în 1979, valoarea totală a vânzărilor tuturor francizelor era de peste 1000 de miliarde de dolari. În perioada 1970 – 1980, vânzările au crescut cu 255 %, în timp ce numărul unităților francizate a crescut cu 5 %. Interesul pentru franciză a continuat să crească și în deceniul următor, mai ales datorită ratei de succes mult mai mari în comparație cu cea a afacerilor independente.

Deși la mijlocul anilor ’90 franciza devenise un fenomen mondial, Statele Unite ale Americii încă dețin supremația în domeniu. Până în anul 1994, aproximativ 35% din vânzările cu amănuntul din Statele Unite, însemnând mai mult de 800 miliarde USD, au fost realizate de cei aproximativ 2200 de franchisori, cu peste 550.000 de puncte de desfacere. Foarte mulți dintre americani asociază încă franciza cu restaurantele de tip “fast-food”, lucru deloc surprinzător, întrucât Mc Donald’s a devenit un model pentru ceilalți proprietari, chiar și din alte industrii. Astfel, în ceea ce privește volumul vânzărilor, circa două treimi din francizele americane au ca obiect alte industrii decât cea de tip “fast-food”.

Dacă în primii ani de după cel de-al doilea război mondial franchisingul a constituit în multe cazuri singura modalitate prin care firmele americane puteau să vândă pe piețele extrem de protejate ale Europei și Asiei, astăzi societăți comerciale neamericane pătrund pe piețele Statelor Unite folosindu-se de franciză.

În Europa, țările Uniunii Europene sunt cele care domină în această privință.

Tabel 4.1

Franciza în Europa

Sursa: Comisia Uniunii Europene

Franța deține primul loc cu aproximativ 600 de sisteme de franciză și în jur de 30.000 de puncte de desfacere prin aceste sisteme, după ce la începutul anilor ’90 se înregistra o scădere viabilă, de la peste 600 de sisteme în 1989 la circa 326 sisteme în 1993.

În ceea ce privește Europa Centrală și de Est, această zonă este una extrem de promițătoare pentru dezvoltarea franchisingului. Aceasta întrucât aici privatizarea este o prioritate, există o mare receptivitate față de conceptele occidentale, guvernele locale par să reziste tentației de a limita franciza prin legi și norme excesiv de restrictive, iar instituțiile occidentale și internaționale asigură asistență pentru activitățile legate de franciză. Un exemplu este Polonia, țară care la o populație de peste 40 milioane de locuitori reprezintă o importantă piață europeană și în care au fost create deja aproximativ 30 de francize.

În Rusia începutul a fost bun, interesul față de franciză fiind în creștere mai ales după succesul fenomenal al firmei Mc Donald’s, sistem care a deschis primul său restaurant aici în 1990. Avantajele francizei au atras și alți proprietari occidentali, cum sunt cei ce dețin lanțuri de hoteluri, care au pătruns rapid în Rusia. Cu toate acestea, există numeroase probleme economice și politice care încă mai țin la distanță franchisorii care ar dori să intre pe piața rusă. Printre aceste probleme se numără legislația comercială confuză, opoziția administrațiilor locale, insuficiența capitalului investit, inflația, etc.

Se remarcă discrepanța dintre puterea economică și gradul de extindere al francizei-Germania, cu o economie mult mai mare decât cea a Franței, are cam cu o treime mai puține sisteme bazate pe franciză și cu 43% mai puține puncte de desfacere.

Atractivitatea francizei este evidentă și pe dificila piață japoneză. Legislația japoneză, ca și cea din multe țări de pe coasta Pacificului, impune aprobarea guvernamentală efectivă a francizelor firmelor străine din Japonia. Dar aceste bariere juridice nu au împiedicat dezvoltarea corespunzătoare a francizei. Majoritatea priprietarilor mari apar în Japonia, această țară având o asociație puternică pentru francize, alcătuită, în principal, din proprietari japonezi.

Franciza la scară mondială promovată de aceste țări se află în urma celei americane. Legile și programele de stimulare a exporturilor din aceste țări au tendința de a favoriza produsele locale. Multe societăți comerciale europene se confruntă cu obstacole legale complexe, cu barierele lingvistice de pe piețele externe și cu tradițiile mai puțin expansioniste. Dar această situație este în curs de shimbare, mai ales pe măsură ce tendința de formare a pieței unice europene se accentuează.

Interesul pentru franciză va crește probabil și în continuare pe piețele internaționale, această formă de afaceri aducând beneficii atât țărilor de implantare cât și celor de origine.

Operațiune complexă, ce îmbină elemente și obiective specifice mai multor tipuri de tranzacții internaționale, franchisingul este, în primul rând, o formă de valorificare a drepturilor de proprietate intelectuală. În esență, franchisorul acordă franchisatului său dreptul de a utiliza în afaceri marca sa ori alte active intelectuale, precum și cunoștințele și mijloacele necesare realizării unei activități eficiente, profitabile.

Franchisingul este și o formă de marketing și distribuție internațională ce permite, prin crearea unei rețele de distribuție internațională, extinderea ariei de comercializare a diferitelor produse sau servicii de marcă.

Nu în ultimul rând, franchisingul reprezintă un mijloc de promovare a afacerilor prin utilizarea unui management eficient, îmbinând avantajele conducerii centralizate cu desfășurarea la scară largă a operațiunilor prin unități mici, unități ce sunt mai capabile să se adapteze mai bine specificului local al consumatorilor.

Se estimează că ponderea francizei în întreaga activitate economică va crește în continuare la nivel mondial. Dominația relativă a proprietarilor americani se va reduce pe măsură ce multe alte țări se vor implica în franciza transfrontalieră. Sectorul predilect al francizei va rămâne cel al restaurantelor, dar în viitor ea va juca un rol important în sectoare considerate în afara sferei sale de influență-asistență medicală , de exemplu.

4.2. Compania McDonald’s

4.2.1. Natura afacerii

Primul McDo’ s-a deschis în 1955 în Illinois, SUA. În 1963 existau deja 500 de restaurante. Primul McDo’ în afara SUA a fost deschis în Canada în 1967. În prezent, există peste 9.000 de restaurante în SUA, mai mult de 1.000 în Japonia…., 16.000 în întreaga lume. În Europa, la câteva zile se deschide un nou restaurant. McDo are astăzi un imperiu imobiliar estimat la aproape 3 miliarde dolari.

Unul dintre cele mai mari restaurante McDonald’s se află la Pekin și a fost deschis în 1992, deservind în prima zi 40.000 de clienți. Cel mai mare restaurant McDonald’s din lume se află pe aeroportul din Frankfurt, Germania, cu 780 de locuri pe scaune, 24 case de marcat, 150 de salariați… și care este pregătit să primească 5 milioane de pasageri-clienți pe an.

Compania McDonald’s operează în industria alimentară și, în principal, ia în franciză restaurantele cu serviciu rapid sub marca McDonald’s. Aproximativ 80% din restaurantele McDonald’s și cam 75% din veniturile totale provin din nouă piețe: Australia, Canada, Brazilia, China, Franța, Germania, Japonia (un procent de 50% de proprietăți afiliate au adoptat metoda echivalenței), Marea Britanie și Statele Unite. Restaurantele McDonald’s de pe aceste nouă piețe colective sunt numite „piețe principale”.

Compania operează și cu alte concepte de restaurante sub marca partenerilor săi: Boston Market, Chipotle Mexican Grill și Donatos Pizzeria. În plus, Compania are o proprietate minoritară în Pret-A-Manger. În martie 2002, compania a vândut afacerea sa Aroma Cafe în Marea Britanie.

La Moscova, personalul pentru deschiderea primului restaurant McDonald’s a fost selecționat pe un stadion, din 40.000 de candidați. Toți lucrătorii moscoviți au fost angajați în sistem de part-time pentru a eluda legislația muncii de pe piața rusească.

McDo’ multiplică formulele sale pentru a-și lărgi clientela sa. Astfel, primul drive-in (unde se intră cu autoturismul) a fost deschis în 1975 la Oklahoma City, iar primul din Franța a fost la Mantes-la-Jolie, în 1986. Acestea cumulează avantaje simbolice ale fast-food-ului (performanță) și ale automobilului (modernitate, libertate, putere și protecție).

Dar, firma are și alte resurse. Este vorba despre unități satelit – fără rezervă de alimente – care profită de stocarea în cadrul unor unor mari unități învecinate și de produse finite în avans și care sunt deschise pentru a acoperi zonele cel mai puțin populate. Unități demontabile pentru a urma pretutindeni omul modern (la stadion, vara la mare, iarna la munte …) au apărut. McDo invadează transporturile: autobuzul McDo’ asigură gratuit naveta între școli, centrul orașului și cartiere; un Mc-tren există din 1992 în Elveția și Germania. O primă unitate maritimă a fost deschisă pe un ferrybot între Stokholm și Helsinki. A fost chiar și un avion-McDo’, cu 165 locuri unde a fost recreată ambianța unui restaurant McDonald’s terestru cu decor și gazde.

McDo’ are în proiect livrarea la domiciliu de hamburgeri, ca o alimentație cu adevărat cotidiană.

Restaurantele McDonald’s se sprijină pe “diferență” creând restaurante “etnice” în SUA: alb, Hispanic, homosexual, persoane în vârstă, amatori de rock, băieți de aur (pe Wall Street), … căutând decorul și personalul adecvat.

În sfârșit, pentru a întări și mai mult impactul său, McDo’, leader în industria fast food, s-a asociat din timp cu două alte multinaționale: Coca-Cola, leader în băuturi răcoritoare și Walt Disney, leader pentru imaginația infantilă. După 1955, Coca-Cola și Disney își asigură o promoție reciprocă. După 1985, McDonald’s le-a reunit. Astfel, MacDo’ face reclamă pentru Disney în restaurantele sale, în schimbul prezenței lui McDo’ în fața parcurilor de distracții. Coca-Cola le inundă pe ambele.

Astăzi, rezultatul acestei impetuoase firme este acela că, McDo’ este marca cea mai cunoscută în lume, după Coca Cola.

Cum este posibil? Metoda pusă la punct este simplă: standardizare până la exces.

Standardizarea clientului – copil

Pentru a duce standardizarea la maxim, firma a mizat enorm pe publicitate. Aceasta influențează atât clienții, cât și angajații, clădirile sau alimentele. McDonald’s mizează prioritar pe televiziune, firma cheltuind milioane dolari, zilnic, pentru reclama prin acest canal.

Potrivit experților, McDo’ are, într-adevăr, nevoie de o comunicare foarte eficace, în ideea de a șterge secole de istorie și de memorie culinară, care constituie veritabile bariere în calea omogenizării. McDonald’s utilizează, fără rușine, orice ilustrație a mitului american, în ceea ce are el mai eficace.

McDo’ dirijează publicitatea sa, în mod esențial, spre copii, întrucât aceștia au devenit în prezent autonomi în alegerile lor alimentare. Un copil decide în proporție de până la 70% conținutul alimentației sale, dar influențează, de asemenea, asupra celei a părinților săi. El a devenit un model de comportament pentru toți, mari și mici. Părinții sunt reduși la agenți economici însărcinați să furnizeze banii din buzunar. Clientul este, deci, copilul, dominat de grupul său de vârstă, mai degrabă, decât adultul responsabil, autodeterminat. McDo’ vizează ca clientela sa să se înscrie într-o logică de imaturitate constantă.

Pentru a “racola” (atrage) copiii, în 1963, a fost creat personajul clownului Ronald. În 1986, 96% din copiii SUA din școala primară îl recunoșteau înaintea lui Moș Crăciun. Acest personaj are drept scop posibilitatea identificării rapide a restaurantului și păstrarea în memorie a identității mărcii: aceea de a vinde “fericire McDo’” copiilor, de a sta mărturie că a “mânca McD’o” înseamnă a mânca correct, căci el este mare, subțire, ușor; în sfârșit, a aminti că McDo’ contribuie la sănătatea morală a copiilor. Bunul McRonald înțelege mai bine decât Moș Crăciun, dorințele copiilor.

Marketingul McDo’ urmărește să raționalizeze comportamentul consumatorilor, obiectivul fiind clienți care să comande mai mult, dacă mănâncă repede și părăsesc rapid locația. În acest scop, sunt utilizate, în fiecare restaurant, marcajul la sol, scaunele neconfortabile, lipsa intimității, răceala cadrului, luminozitatea puternică și albă, fondul sonor, curățenia între picioarele clienților … McDo’ înțelege să supună fiecare client la același regim, indiferent care este spațiul, epoca sau condiția socială.

Standardizarea angajatului

În fiecare zi, peste tot în lume, 500.000 de angajați îndeplinesc exact aceleași gesturi, strict definite, urmărite în timp și controlate; această standardizare este afișată ca un argument de vânzare. Peste tot, echipa McDo’ repetă clientului exact aceleași fraze, îl privește în ochi în același timp, îi propune, în același mod, produse mai scumpe sau complementare. El este un manechin de lucru. El este la fel la Moscova, Paris sau Berlin; el execută exact aceleași sarcini, în același timp. Este vorba aici de un savoir-faire împietrit în câteva gesturi elementare, imuabile. Angajatul trebuie să fie omogen, ca și produsul pe care-l fabrică și vinde. Echipierul este un element interschimbabil a unei mase informe.

McDo’ utilizează un panel de psihotehnici pentru a raționaliza farmecul personalului. Astfel, fiecare client al McDo’ are dreptul la angajații săi; fiecare fiind cotat potrivit capacității sale de a face să surâdă. Fericirea McDo’ este nu numai obligatoriu, dar trebuie, în plus, să fie etalată ostentativ, în mod regulamentar.

Pantalonii echipierului McDo’ nu are buzunare … pentru a limita furturile și luarea de bacșișuri; aceasta împiedică, de asemenea, de a-și pune mâinile în buzunare (interdicție de timpi morți); într-adevăr, potrivit fondatorului Ray Kroc: Dacă aveți timp să faceți pauză aveți timp să faceți curat. El o îmbogățește de altfel: Secretul succesului: a munci mai dur, din greu și mai mult timp. Și încă: treceți de la 12 la 16 ore pe zi să faceți ceea ce vă place, este fabulos!

Managerii au, de asemenea, dreptul la propria lor standardizare: Universitatea hamburgerului, aproape de Chicago, a format deja 45.000 manageri cu diplomă. Potrivit lui Paul Aries acest loc este o veritabilă Mecca a tehnologiei McDo’ și principalul loc al normalizării oamenilor săi. Este, uneori, dificuil a-l distinge, atât de mult se aseamănă prin conduitele lor, concepțiile lor despre lume și chiar prin fizicul lor.

McDo’ se mândrește, adesea, cu faptul că el creează locuri de muncă. În fapt, un vânzător în restaurație gastronomică servește de la 1 la 5 clienți pe oră; într-un restaurant clasic se trece de la 5 la 10 clienți; perntru a atinge 7 clienți pe minut în restaurația rapidă! Astfel, un vânzător McDo’ înlocuiește circa 150 angați de servire tradiționali. Dacă se ține cont de aceste cifre, se poate considera că McDo’ suprimă mai multe locuri de muncă decât creează. Primul obiectiv al lui Ray Kroc a fost întotdeauna viteza maximă: a vinde un hamburger, un lapte aromatizat și cartofi prăjiți în 50 de secunde. Din 1959, s-a ajuns la a vinde într-un restaurant 36 hamburgeri în 110 secunde.

Un fel de serviciu militar comercial

McDo’ pretinde că oferă job-uri care permit tinerilor să facă primii lor pași în viața profesională. 9 milioane de tineri americani, adică aproape 10% din populația activă, au lucrat deja la McDo’. Este vorba, în fapt, de un fel de serviciu militar comercial pentru tineri, care nu-i scutește să se prezinte la recrutare.

Toate acestea în condiții de lucru limită. Astfel, după electrocutarea mortală a lui Marc Hopkins, angajat la Manchestrer în 1992, un raport intern confidențial al McDo’ a relevat că securitatea nu era considerată ca importantă la nivel de magazin.

Ostilitate sindicală

Firma nu va negocia niciodată cu salariații cu sindicatele condițiile de muncă și chiar le spune să-și schimbe hotărârea de a se alia la un sindicat, potrivit lui Sid Nicholson, în 1986, șeful de personal McDo’ din Anglia. În Ontario, Canada, în 1993, după ce un grup de angajați McDo’ a reușit să se sindicalizeze, a fost lansată o campanie națională antisindicate, cu ușoare îmbunătățiri (ameliorări) temporare pentru nesindicalișrti; a fo,st astfel, creat un climat de teamă împotriva sindicaliștilor și un grup de angajați nesindicaliști, majoritatea sub 18 ani, s-au întins în zăpadă pentru a forma cuvântul “NU” sindicatelor. Hassen Lamty, angajat McDo’ Lyon, povestește cum, în 1994, a fost hărțuit din cauza activităților sale sindicale: el a fost, mai întâi, acuzat de amenințări cu bomba în restaurant și, de asemenea, de furt armat, apoi s-a încercat, de asemenea, să-i se cumpere renunțarea la mișcarea sindicală. De atunci, a fost bine instalat un sindicat la Lyon și a câștigat deja 20 de procese pentru hărțuire și practici ilegale. 5 șefi de restaurante au fost arestați pentru a fi încercat să falsifice alegerile sindicale.

Standardizarea produsului

Omogenitatea clienților (consumatorilor) face apel la omogenitatea alimentelor. Astfel, se poate mânca la McDo’ de la 7 la 77 ani, la Pekin ca și la Geneva. Paul Aries notează că această cultură culinară evocă, mai mult, figura pasului cadențat – omogen de la o țară la alta – decât cea a valsului sau “a la polițist”. O veritabilă religie a măsurii și normei … Este vorba de a goli alimentele de calitățile lor pentru a crea un produs nedistinct. Astfel, numeroase produse, precum vita și ceapa sunt reconstituite pentru a uniformiza gustul și aparența. Calitatea funcționează în ideologia americană ca un criteriu de calitate. Această obsesie a calității privește atât materiile prime, timpii de preparare de păstrare și de coacere, ca și temperatura și forma serviciului.

La McDo’ există aparența de diversitate, dar produsele utilizează mereu aceleași materii prime. McDo’ lansează nume și ambalaje diferite, dar nu există decât 6 mari tipuri de produse.

Numai 300 de producători din întreaga lume aprovizionează McDo’, din care 75 în Europa. Astfel, pâinile mici, sociale, din care un milion pe an sunt fabricate de o singură uzină de lângă Paris. Toată carnea de vită congelată este furnizată, pentru Franța, de o singură uzină din apropiere de Orleans. Etapa următoare va fi fabricarea de hamburgeri direct în uzina unde ei sunt congelați. La Toledo, în Spania, vor fi produși în curând 7 hamburgeri pe secundă.

Cartofii prăjiți congelați vor fi permanent prăjiți pornind de la 4 varietăți de cartofi. Varietatea Burbank, care nu exista decât în SUA, a fost impusă în toată lumea.

Standardizarea mentalităților

Astfel, pentru Paul Aries, “omul macdonalizat” mănâncă întotdeauna același lucru, în acealași mod, indiferent de vârsta, sexul, țara sa, condiția sa, cultura sa .. El este, deci, infantilizat în fața unei forme alimentare a cărei noutate este de a fi infracultural.

4.2.2. Acțiuni strategice

În 2002, Compania a inițiat câteva acțiuni strategice desemnate a optimiza operațiunile existente ale restaurantului și a îmbunătăți afacerea. Aceste operațiuni au fost în concordanță cu strategia managerială de concentrare a capitalului său și a resurselor sale pe oportunitățile pe termen scurt și de evitare a acelora care împiedică execuția la nivelul restaurantelor. Ele includ : restructurarea anumitor piețe, închiderea unui număr semnificativ de restaurante non-performante, decizia de a încheia proiectul de tehnologizare pe termen lung, consolidarea anumitor facilități ale sucursalelor și eliminarea pozițiilor costurilor de control, fluxul operațiunilor și realocarea resurselor.

Tabel 4.2

Rezultatele operațiunilor consolidate :

Sursa: McDONALD’S CORPORATION – Financial Report, 2002, www.franchising.org.

În 2001, Compania a implementat schimbări strategice și inițiative de noi restaurante în SUA și pe anumite piețe internaționale. Aceste schimbări au inclus operațiunile flux prin reducerea numărului de diviziuni și regiuni, determinînd Compania să combine funcțiile personalului și să sporească eficiența. Compania a înregistrat plăți și câștiguri asociate cu aceste acțiuni în 2001 și 2002 ca «articole semnificative ». Acestea reprezintă, în general, plăți sau câștiguri pentru acțiuni sau tranzacții legate de implementarea unor inițiative speciale ale Companiei sau articole obișnuite ori nu foarte frecvente în natură. Compania nu include aceste articole în cadrul reînnoirii tendințelor de performanță a afacerii, fiindcă conducerea nu crede că acestea sunt indicativele unor operațiuni performante.

Tabel 4.3

Articole semnificative-cheltuieli/venit

Sursa : McDONALD’S CORPORATION – Financial Report, 2002, www.franchising.org.

În 2002, Compania a înregistrat 853 milioane dolari de articole semnificative în 2002 și 253 milioane dolari în 2001. Toate articolele semnificative pentru cei doi ani au fost înregistrate în alte cheltuieli de operare, cu excepția: cheltuielilor de restructurare, închideri de restaurante sau rambursare de bunuri, costuri de tehnologie și alte taxe.

4.2.2.1. Restructurarea piețelor

În anul 2002, Compania a înregistrat 267 milioane dolari cheltuieli de pretaxare legate de transferul de proprietate în patru țări din Orientul Mijlociu și America Latină pentru licențe de dezvoltare (aproximativ 150 restaurante), încetarea operațiunilor în trei țări din America Latină (aproximativ 20 restaurante) și eliminarea pozițiilor (aproximativ 600 poziții, cam jumătate dintre cele aflate în USA și jumătate din cele aflate pe piețele internaționale), realocând resursele și consolidând anumite facilități ale unor sucursale pentru controlul costurilor. În cadrul structurii afacerii cu licență de dezvoltare, pe care Compania o angajează cu success în mai mult de 25 de piețe din afara SUA (aproximativ 350 restaurante) proprietarul licenței deține controlul afacerii, inclusive dobânda imobiliară. În timp ce Compania nu are, de obicei, nici un capital investit în aceste piețe, ea primește o plată pe baza procentelor din vânzări.

În 2002, cheltuielile de restructurare erau formate din 136 milioane dolari provenind din costuri ale bunurilor și pierderilor din vânzarea de bunuri și 65 milioane dolari costuri pentru închirieri și alte și alte obligații în piețele restructurate sau existente, 56 milioane dolari de alte costuri legate de angajare, 15 milioane dolari de anulare a închirierilor și alte costuri legate de închiderea anumitor facilități ale sucursalelor și 10 milioane dolari de plăți efectuate pentru a facilita o schimbare a proprietății din francize SUA care au avut în spate o istorie a dificultăților financiare și în consecință au fost incapabile să efectueze nivelul de excelență operațională cerut pentru succesul în viitor. Aceste shimbări au fost în special datorate unei reversii de costuri provizorii de restructurare de 15 milioane dolari înregistrate în 2001, datorate în principal costurilor mai scăzute legate de personal, decât cele estimate.

În anul 2001, Compania a înregistrat 200 milioane dolari cheltuieli de pretaxare legate de schimbările strategice și noi inițiative de restaurante în SUA și anumite piețe internaționale. Aceste inițiative au fost desemnate spre a îmbunătăți experiența restaurantelor și au inclus operațiuni accelerate de pregătire, simplificare, stimulare de performanță și un system național de evluare a restaurantelor mult mai îmbunătățit. În concordanță cu aceste inițiative, Compania a eliminate aproximativ 850 de poziții constând în 700 de poziții în SUA, în principal în diviziuni și regiuni, și 150 de poziții pe piețele internaționale.

Costurile de structurare din 2001 au constat în: 114 milioane dolari costuri legate de personal, 69 milioane dolari anularea închirierii și alte costuri legate de închiderea facilităților regionale și decizionale și 17 milioane dolari de alte costuri, în principal legate de plăți făcute pentru facilitarea shimbării proprietății asupra francizei SUA care avea o istorie cu dificultăți financiare și în consecință era incapabilă să atingă nivelul de excelență operațională cerut pentru succesul pe viitor.

4.2.2.2. Închideri de restaurante

În 2002, Compania a înregistrat cheltuieli de pretaxare de 402 milioane dolari constând în: 302 milioane dolari legate de decizia conducerii de a închide 751 restaurante non-performante (234 au fost închise în 2002 și 517 în 2003), în principal în SUA și Japonia și 100 milioane dolari legate în principal de împărțirea bunurilor pentru anumite restaurante existente în Europa și America Latină. Majoritatea restaurantelor identificate pentru închidere aveau un flux negativ de monetar și/sau volume anuale de vânzări foarte mici. De asemenea, în multe cazuri, ele ar fi necesitat o investiție semnificativă de capital pe parcursul următorilor ani pentru a putea rămâne financiar viabile.

În anul 2001, Compania a înregistrat 135 milioane dolari cheltuieli de pretaxare constând în: 91 milioane dolari costuri legate de închiderea a 163 de restaurante slab performante pe piețele internaționale, o taxă de 24 milioane dolari pentru divizarea bunurilor datorată unei evaluări asupra impactului continuu și semnificativ a devalorizării monedei turcești asupra afacerii noastre și 20 milioane dolari legate de vinderea Aroma Cafe în Marea Britanie.

Deși închideri de restaurante se întâlnesc în fiecare an, aceste închideri din 2002 și 2001 și costurile lor de închidere sunt identificate ca „ articole semnificative” deoarece au fost rezultatul unor recenzii intensive de separare ale managementului în conjuncție cu acțiuni strategice.

4.2.2.3.McDonald’s în Japonia

În 2001 Mc Donald’s din Japonia, cea mai răspândită piață a Companiei în segmentul Pacific, Orientul Mijlociu și Africa (APMEA), a săvârșit un IPO de 12 milioane de vânzări. Compania deține 50% din Mc Donald’s din Japonia, în timp ce partenerul fondator Den Fujita al Japoniei și familia lui dețin aproximativ 26%. Compania a înregistrat un câștig de 137 milioane de dolari (înainte și după impozit) în venitul nonoperativ pentru a reflecta o creștere în valoarea la purtător a investiției sale ca rezultat al profiturilor în bani de la IPO primite de către Mc Donald’s din Japonia.

4.2.3. Sistemul internațional de vânzări

4.2.3.1. Sistemul vânzărilor din lumea întreagă

Vânzările din lumea întreagă includ vânzările tuturor restaurantelor efectuate fie de către Companie, fie de către acționari sau de către afiliați care operează în virtutea înțelegerilor de comun acord. Consiliul directoral este de părere că informațiile sistemului vânzărilor din lumea întreagă este folositor în analizarea veniturilor Companiei deoarece acționarii și afiliații plătesc chirie, onorarii în serviciu și/sau drepturile de autor care sunt în general bazate pe un procent din vânzări cu minimum de plăți menționate. Extinderea restaurantului, parțial blocată de vânzările comparate negativ, a dus la creșterea vânzărilor, valutei stabile în 2002 și 2001. (Vânzările comparate reprezintă procentul de schimb în vânzările valutei stabile din aceiași perioadă în primul an pentru restaurante operând de cel puțin 13 luni).

Tabel 4.4

Sistemul vânzărilor din lumea întreagă

Sursa : McDONALD’S CORPORATION – Financial Report, 2002, www.franchising.org.

Vânzările din Statele Unite au crescut în 2002 și 2001 datorită extinderii. Rezultatele din 2002 au reflectat totalul pierderilor în industria restaurantului și au crescut concurența.

Principalii contribuabili la creșterea vânzărilor europene a valutei stabile, constantă în ambii ani, au fost Franța și Rusia. Mai mult, Marea Britanie a contribuit la creșteri în 2001 și 2002 deși vânzările comparate au fost negative în ambii ani. Rezultatele europene pentru ambii ani au fost influențate de vânzările comparate negative din Germania, unde economia a continuat să contracareze. Se așteaptă continuarea condițiilor economice dificile în Germania pentru perioada următoare. În 2001, în ciuda calităților remarcabile și a siguranței înregistrată, rezultatele europene au fost influențate negativ de probleme cu încrederea consumatorului în privința aprovizionării cu carne de vită în Europa pe câteva piețe.

Rezultatele vânzărilor din APMEA au scăzut în 2002 valuta constantă, în primul rând datorită vânzărilor comparate neative din Japonia, care s-au datorat în parte condițiilor economice deficitare încă existente parțial, blocate de o puternică activitate în Australia și extinderea în China. În 2001 creșterea vânzărilor valută constante a fost direcționată de rezultatele impresionante din China, parțial afectate de rezultatele stabile din Japonia, Taiwan și Turcia și de rata stabilă a vânzărilor în Australia. Începând de la sfârșitul lui 2001 și continuând în 2002 vânzările s-au redus datorită problemelor cu încrederea consumatorilor în privința siguranței alimentelor pe tot cuprinsul Japoniei.

În America Latină vânzările valutei constante au crescut. În 2002 și în 2001 în ciuda faptului că multe piețe au continuat să fie influențate de condițiile economice deficitare, cerșterea din 2002 s-a datorat în primul rând vânzărilor comparate pozitive din Brazilia și extinderii din Mexic, în timp ce în 2001 vânzările comparate pozitive din Mexic și Venezuela au favorizat creșterea.

Compania se așteaptă ca în multe piețe din APMEA (inclusiv Japonia) și America condițiile economice deficitare să mai existe și în perioada următoare.

În Canada vânzările valută stabile au crescut în 2002 datorită extinderii, parțial afectată de vânzările comparate negative, în timp ce creșterea vânzărilor valută stabile din 2001 a fost afectată de vânzările comparate pozitive de extindere.

Creșterea vânzărilor din Partner Brands în 2002 s-a datorat în primul rând extinderii și vânzărilor comparate pozitive la Chipotle. Creșterea vânzărilor din 2001 s-a datorat în primul rând achiziționării Pieței din Boston în a doua jumătate a anului 2000. Mai mult, extinderea Chipotle împreună cu vânzări comparate impresionante la Chipotle și Piața din Boston au ajutat creșterea în 2001.

4.2.3.2. Media vânzărilor anuale în restaurantele McDonald’s

Media vânzărilor anuale pe restaurant în valută stabilă este afectată de vânzările comparate precum și de mărirea locului și numărului noilor restaurante. Numărul noilor restaurante afectează media vânzărilor deoarece noilor restaurante le sunt necesari câțiva ani pentru a ajunge la standardele vânzărilor de lungă durată. Mai mult, de-a lungul ultimilor câțiva ani mai multe restaurante din afara StatelE Unite au fost deschise în zone mai puțin populate și în țări cu media vânzărilor mai scăzută și implicit media costurilor mai mică.

Tabel 4.5

Vânzări medii anuale ale restaurantelor McDonald’s

Sursa: McDONALD’S CORPORATION – Financial Report, 2002

În 2002 media vânzărilor anuale per restaurant tradițional în SUA a scăzut ușor datoriră, în primul rând vânzărilor comparate negative. În Europa media vânzărilor anuale per restaurant tradițional a fost relativ neînsemnată în valuta stabilă (constantăs). În APMEA și Canada media vânzărilor anuale per restaurant tradițional a scăzut în valuta contantă datorită în primul rând vânzărilor comparate negative și impactului noilor restaurante. În America Latină media vânzărilor anuale per restaurant tradițional a crescut ușor în valuta constantă datorită vânzărilor comparate negative. Toate segmentele au beneficiat de pe urma închiderii restaurantelor cu profit redus în 2001 și 2002.

În 2001 media vânzărilor anuale per restaurant tradițional a fost nesemnificativă pentru SUA și Canada în valuta constantă. În alte segmente vânzările comparate negative și numărul semnificativ al noilor restaurante, parțial afectate de beneficiul închiderii restaurantelor cu randament redus, au condus la scăderea mediei vânzărilor anuale per restaurant tradițional.

În general, restaurantele satelit au costuri de dezvoltare și totalul vânzărilor mai mici decât restaurantele tradițonale. Folosirea acestor mici restaurante, cu mediu redus, a permis extinderea profitabilă în zone care în alte circumstanțe nu ar fi fost posibilă, de exemplu magazine cu discount de vânzări: amanetul, aeroporturi. În 2002 și 2001 media vânzărilor anuale per restaurant satelit au crescut în SUA. Aceasta s-a datorat în parte aprecierilor continue a folosiri corecte a acestor site-uri cu meniu redus și închiderii anumitor site-uri cu vânzări mici. În afara SUA media vânzărilor anuale pentru restaurantele satelit a scăzut în valuta constantă în ambii ani, în primul rând datorită vânzărilor comparate negative din Japonia, unde se află majoritatea sateliților din afara SUA.În legătură cu închiderea restaurantelor afiliații Companiei japonaze vor închide mai mult de 100 de restaurante satelit în 2003.

4.2.3.3. Venituri

Veniturile includ vânzările restaurantelor Companiei și onorarile de la restaurantele cu acționari sau afiliați, în virtutea înțelegerilor de comun acord. Aceste onorarii includ: chiria, onorarii în servicii și/sau drepturile de autor care sunt bazate pe un procent din vânzările cu minimum de plăți menționate, împreună cu onorarile inițiale. Onorarile variază în funcție de tipul de site și de investiție, de Companie și de asemenea ținînd seama de condițiile afacerilor locale.Aceste onorarii împreună cu drepturile de proprietar și de folosire sunt stipulate în înțelegerile acționarilor, care în general au un termen de 20 de ani.

Veniturile cresc pe măsură ce vânzările se măresc în restaurantele deja existente și pe măsură ce noi restaurante iau naștere. Schimbările prețului din meniu afectează de asemenea veniturile și vânzările, dar nu este posibil să se prevadă impactul lor deoarece din cauza structurilor diferite ale prețurilor apar noi produse, promoții și variații ale produselor mixte în restaurante și pe piețe.

Vânzările sistemului din lumea întreagă și veniturile pot crește la rate diferite în timpul unei perioade date datorită în principal unei schimbări în evaluarea restaurantelor Companiei, acționare și afiliate. De exemplu, această îmbinare este influențată de cumpărarea și vânzarea restauranzelor între Companie și acționari. Restaurantele Companiei au produs aproximativ 30% intemului vânzărilordin lumea întreagă și aproximativ 75% din veniturile pentru toate perioadele prezentate.

Tabel 4.6

Venituri

Sursa: McDONALD’S CORPORATION – Financial Report, 2002

În baza valutei constante, totalul veniturilor a crescut la o rată mai înaltă decât vânzările intemuluidin lumea întreagă în 2002, în principal datorită vânzărilor scăzute ale afiliatului din Japonia.Având în vedere structura afiliatului nostru s-a înregistrat dreptul de autor în venituri bazate pe un procentaj al vânzărilor japoneze, în timp ce toate vânzările japoneze sunt incluse în sistemul vânzărilor din lumea întreagă. Din această cauză scăderea vânzărilor japoneze a avut un impact negativ mai mare asupra intemului de vânzări din lumea întreagă decât asupra veniturilor. În 2001 veniturile totale au crescut la o rată mai mare decât itemul vânzărilor din lumea întreagă, în primul rând datorită achiziției de pe Piața Boston în a doua jumătate a anului 2000 și restructurării parteneriatului în Filipine la 1 iulie 2001. Ca un rezultat al restructuării majoritatea restaurantelor din Filipine sunt mai degrabă funcționari ai Companiei decât acționari. Mai mult, în 2001 veniturile au beneficiat de o creștere în procentajul dreptului de autor de la afiliatul japonez, reală la 1 ianuarie 2001.

În SUA creșterea ratelor pentru itemul de vânzări din lumea întreagă și veniturile totale au fost asemănătoare în 2002 și 2001. În ambele perioade creșterea ratelor veniturilor totale din Europa a fost mai slabă decât creșterea ratelor intemului de vânzări din lumea întreagă, în principal datorită unui procentaj mai mic al resturantelor, funcționari ai Companiei și creșterii în asistența acționarilor comparată cu anul anterior. Creșterea ratelor veniturilor totale în APMEA a fost mai mare decât creșterea ratelor sistemului de vânzări din lumea întreagă, în principal datorită structurii afiliate din Japonia și un procentaj mai mare a restaurantelor funcționari ai Companiei, în parte datorită restructurării din Filipine. Mai mult, creșterea ratei veniturilor totale în 2001 a beneficiat de o creștere în procentajul dreptului de autor de la afiliatul japonez. În America Latină creșterea ratelor veniturilor totale a fost mai mare decât creșterea ratelor sistemului de vânzări din lumea întreagă, pentru ambele perioade, în principal datorită unui procentaj mai mare al restaurantelor funcționari ai Companiei comparat cu anul anterior.

4.2.4. Fluctuațiile banilor lichizi

Compania produce bani lichizi din operațiuni și are o capacitate substanțială de credit, de a efectua cheltuieli la discreție. Banii lichizi din operațiuni însumează 2,9 bilioane de dolari si a depășit cheltuielile capitale cu 886 milioane de dolari in 2002, în timp ce banii lichizi din operațiuni au însumat 2,7 bilioane de dolari și au depășit cheltuielile capitale cu 782 milioane dolari în 2001.Banii lichizi proveniți din operațiuni împreună cu împrumuturi si alte surse sunt folosiți pentru cheltuielile capitale, dividenți și nechitarea datoriei. Compania dorește să folosească de acum înainte banii lichizi proveniți din operațiuni pentru a închiria obligații asociate cu sarcinile mai reprezentative pe 2001 și 2002. Mai mult pe lângă acești bani lichizi proveniți din operațiuni Compania poate contracara acorduri de linii de credit. Compania menține un raport curent relativ scăzut, care era 71 la sfârșitul anului 2002.

4.2.5. Privire de ansamblu pentru 2003

Strategiile Companiei pentru 2003 au fost proiectate pentru a anula tendința vânzărilor comparate negative printr-o concentrare sporită asupra nivelului execuției restaurantului și nivelului marketingului. Privirea de ansamblu a Companiei este precaută până când vor fi înbunătățite performanțele pe piețele noastre importante. Ca un punct de plecare, în general, un procent din vânzările comparate din U.S. influențează câștigurile anuale per vânzări cu 1,5 cenți și un procent din vânzările comparate din Europa influențează câștigurile anuale per vânzări cu aproximativ 1 cent, presupunând nici o schimbare în limitele profitului.

Compania se așteaptă ca totalul cantitaății vânzărilor, cheltuielilor generale și administrative din 2003 să fie relativ nesemnificative în valuta constantă în comparație cu 2002.

O parte semnificativă a venitului activității McDonald’s vine din afara U.S.-ului și mai mult de 60% a datoriei totale este reprezentată în monede străine. Euro și lira străină sunt cele mai importante valute care ne influențează afacerile. Dacă Euro și lira sterlină ar fi 10% (în comparație cu media ratelor din 2002), câștigurile anuale înregistrate de McDonald’s per vânzări ar crește de la aproximativ 4 cenți la 5 cenți.

Comapnia urmărește scăderea nivelului datoriei sale din 2003, excluzând influența shimbului valutar.

Compania așteaptă ca rata impozitului pe venitul efectiv din 2003 să varieze de la 33,5% la 34,5%.

Actualmente, Compania își revizuiește planurile anunțate anterior pentru cheltuielile de capital și deschideri de restaurante pentru 2003 și așteaptă reducerea atât a cheltuielilor de capital, cât și a deschiderilor de restaurante în comparație cu 2002. Se așteaptă ca planurile să fie finalizate și comunicate în aprilie.

4.2.6. Aranjamente în franciză

Acordurile individuale cu acționarii includ, în general un contract de închiriere și o autorizație și o asigurare pentru plata onorariilor inițiale, ca de altfel renta și onorariile în servicii ale Companiei bazate pe un procent din vânzări cu minimum de plăți ale rentei.

Acționarii McDonald’s garantează dreptul de a opera într-un restaurant folosind sistemul McDonald’s, și în anumite cazuri, folosirea facilităților restaurantului, în general pentru o perioadă de 20 ani. Acționarii plătesc costurile de plasament incluzând taxele pe proprietate, asigurare și întreținere. Mai mult, acționarii din afara U.S. plătesc și securitatea depunerii acțiunilor acestora. Afiliații străini și autorizați plătesc dreptul de autor Companiei bazată pe un procent din vânzări.

Rezultatele operațiilor acțiunilor cumpărate și vândute în tranzacțiile cu acționarii, afiliații și alții nu au corespuns conținuturilor financiare consolidate pentru perioade prioritare cumpărării și vânzării.

Veniturile restaurantelor franșizate și afiliate au constat în:

Tabel 4.8

Milioane dolari

Sursa: McDONALD’S CORPORATION – Financial Report, 2002

Pe data de 31 decembrie 2002, proprietatea netă și echipamentul din cadrul acordurilor cu acționarii au totalizat 9,5 milioane de dolari (incluzând un împrumut de 2,8 milioane de dolari) după deducția deprecierilor acumulate și amortizărilor de 4,0 milioane de dolari.

4.2.7.Contractele de închiriere

În 31 decembrie 2002, Compania a fost micșorată la 6,871 restaurante pe terenul închiriat (Compania închiriază terenul și Compania sau acționarii dețin clădirea) și la 7,823 restaurante în spațiile închiriate îmbunătățite (Compania închiriază și deține imobilul). Termenul de închiriere pentru majoritatea restaurantelor este în general de la 20 la 25 ani și în multe cazuri asigură fluctuațiile chiriei și opțiunilor refăcute cu anumite închirieri asigurând opțiunile de cumpărare. Pentru majoritatea locațiilor, Compania este obligată să relateze costurile de ocupare, incluzând taxele pe proprietate, asigurare și întreținere. Mai mult, Compania este îngrădită de închirierile pentru acoperirea anumitor departamente și vehicule.

Viitoarele rente minime datorate Companiei în condițiile aranjamentelor încheiate de franșiză sunt:

Tabel 4.9

Plăți de rentă minime

Sursa: McDONALD’S CORPORATION – Financial Report, 2002

La 31 decembrie 2003, proprietatea netă și echipamentul sub aranjamente de franșiză au totalizat 9,5 miliarde dolari (inclusiv proprietatea funciară de 2,8 miliarde dolari) după reducerea deprecierii cumulative și a amortizării de 4,0 miliarde dolari.

Impozite pe venit

Venitul înaintea provizionului pentru impozite pe venit și efectul cumulativ al contului de schimb, clasificate pe sursă de venit, au fost după cum urmează:

Tabel 4.10

Impozitul pe venitul societății

Sursa: McDONALD’S CORPORATION – Financial Report, 2002

Renta cheltuită a fost de 1,0325 milioane de dolari în 2002; de 958,6 milioane dolari în 2001; de 886,4 milioane de dolari în 2000. Aceste valori includeau procentul chiriilor în excesul chiriilor minime: 131,3 milioane de dolari în 2002; 119,6 milioane de dolari în 2001; 133.0 milioane de dolari în 2000.

Bibliografie

Albu, Al. – Cooperare economică internațională, Editura Expert, 1995.

Justin, Robert și colaboratorii – Franchising, South-Western. Publishing.Co., Cincinnati, Ohio, 1989.

Kahn, Michel – Franchise et parteneriat, Editions Dalloz, Paris, 1994.

Popa, Ioan – Tranzacții comerciale internaționale, Editura Economică, București, 1997.

Puiu, Alexandru – Mangementul în afacerile economice internaționale, Editura Independența Economică, Brăila, 1997.

*** Rentrop Straton, Consiliere Import – Export, 2002

Son, Liana – Curs Turism Internațional ,2002-2003.

Urban, S. – Management internațional, Editura Litec, Paris, 1993.