DISTRIBU ȚIA ÎN TURISM ȘI E‐MEDIARII Coperta 1 – Sursa imagine: Thakran K. și Verma R. (2013). The Emergence of Hybrid Online The Emergence of Hybrid… [616184]

OLIMPIA  IULIANA  BAN 
  
DISTRIBU ȚIA ÎN TURISM  ȘI E‐MEDIARII

Coperta 1 – Sursa imagine:  Thakran  K. și Verma R. (2013). The 
Emergence  of Hybrid Online The Emergence  of Hybrid 
Online Distribution  Channels  in Travel, Tourism  and 
Hospitality,  Cornell Hospitality  Quarterly  2013 54: 240‐249.

OLIMPIA  IULIANA  BAN 

DISTRIBU ȚIA ÎN TURISM   
ȘI E‐MEDIARII  

PRESA UNIVERSITAR Ă CLUJEAN Ă 
2015

Referenți științifici: 
Prof. univ. dr. Alina Bădulescu 
Prof. univ. dr. habil. Smaranda  Adina Cosma 

ISBN 978‐973‐595‐917‐3

    © 2015 Autoarea  volumului.  Toate drepturile  rezervate.  
Reproducerea  integrală sau parțială a textului,  prin orice 
mijloace,  fără acordul autoarei,  este interzisă și se pedep‐
sește conform  legii. 

Tehnoredactare  computerizat ă: Cristian‐Marius Nuna 
 Universitatea  Babeș‐Bolyai 
Presa Universitar ă Clujeană 
Director:  Codruța Săcelean 
Str. Hasdeu nr. 51 
400371 Cluj‐Napoca, România  
Tel./fax: (+40)‐264‐597.401 
E‐mail: [anonimizat]   
http://www.editura.ubbcluj.ro/

5
CUPRINS

Cuvânt înainte ………………………………………………………………………………….. 7
CAPITOLUL I. Delimitarea intermediarilor din turism și ospitalitate………. 9  
1.1. Cum a ap ărut ideea de ospitalitate?………………………………………………………9  
1.2. Abord ări ale industriei ospitalit ății în raport cu turismul ……………………….11  
1.3. Tipuri de operatori din turism. Intermediarii din turism ………………………..15  
CAPITOLUL II. Rolul strategic al distribu ției în turism……………………….. 21  
2.1. Particularit ățile distribu ției turistice ……………………………………………………21  
2.2. Formele distribu ției turistice ……………………………………………………………..25  
2.2.1. Canalele de distribu ție în turism…………………………………………………………. 25  
2.2.2. Forme de organizare a canalului de distribu ție. Alianțele ………………………. 30  
2.2.3. Franciza ca modalitate de distribu ție în turism……………………………………… 33  
2.2.4. Reglementarea francizei în România…………………………………………………… 36  
2.3. Strategia de distribu ție. Considera ții în alegerea mixului de distribu ție…….38 
CAPITOLUL III. Pozi ția agenției de turism pe pia ța distribuției turistice…. 45  
3.1. Agen ția de turism și rolul ei de intermediar tradi țional………………………….45  
3.2. Colabor ări ale agen ției de turism………………………………………………………..50  
3.2.1. Reglementarea rela ției contractuale dintre agentul de turism și hotelier……… 50  
3.2.2. Conflicte legate de con ținutul contractelor…………………………………………… 51  
3.2.3. Conflicte ce apar în timpul sejurului sau dup ă sejur. Conflicte generate
de gestionarea locurilor …………………………………………………………………….. 57  
3.3. Evolu ția agențiilor de turism detailiste și turoperatoare în țările
Uniunii Europene …………………………………………………………………………….58  
3.4. Reac ția agențiilor de turism române ști la modific ările de pe pia ța
distribuției turistice. Studiu de caz: agen țiile de turism din jude țul Bihor…..64  
3.5. Viitorul agen țiilor de turism………………………………………………………………69  
3.5.1. Tendin țe înregistrate în comportamentul de cump ărare prin canalele
de distribu ție……………………………………………………………………………………. 69  
3.5.2. Amenin țări ale agen țiilor de turism tradi ționale și opțiuni strategice……….. 72  
CAPITOLUL IV. E-mediarii și distribuția online ………………………………… 77  
4.1. Etape în evolu ția distribu ției turistice și raportul de for țe între juc ătorii
de pe piață………………………………………………………………………………………78  
4.2. Sistemele centrale (computerizate) de rezerv ări (CRS) …………………………84  
4.2.1. Evolu ția sistemelor centrale de rezerv ări……………………………………………… 84  
4.2.2. Func țiile sistemelor centrale de rezerv ări hoteliere ……………………………….. 89  
4.2.3. Avantajele folosirii unui sistem central de rezerv ări.
Exemplul Amadeus ………………………………………………………………………….. 93

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
6 CAPITOLUL V. Sistemele globale de distribu ție ………………………………… 97  
5.1. Evolu ția sistemelor globale de distribu ție ……………………………………………97  
5.2. Sistemele majore de distribu ție globală……………………………………………..102  
CAPITOLUL VI. Internetul și distribuția turistică……………………………… 111  
6.1. Rolul Internetului în distribu ția turistică……………………………………………111  
6.2. Site-uri și portaluri de distribu ție turistică. Platforme pentru
prezența online ………………………………………………………………………………114  
6.3. Turismul și blogosfera. Blogurile și media social ă în distribu ția
turistică…………………………………………………………………………………………117  
CAPITOLUL VII. Agen țiile de turism online……………………………………. 121  
7.1. Rolul agen țiilor de turism online pe pia ța distribu ției turistice ……………..121  
7.2. Modul de lucru al agen țiilor de turism online …………………………………….122  
7.3. Agen țiile online sunt agregatorii (angrosi știi) online? …………………………126  
7.4. Perspectivele dezvolt ării agențiilor online de c ălătorii…………………………127  
CAPITOLUL VIII. Companiile furnizoare de c ălătorii de stimulare
(Incentive Travel)………………………………………………………………………. 129  
8.1. Definirea c ălătoriei de stimulare ………………………………………………………129  
8.2. Programe de stimulare și tipuri de companii furnizoare de c ălătorii
de stimulare …………………………………………………………………………………..131  
8.3. Analiza comparativ ă a utilizării programelor de stimulare …………………..134  
8.4. Agen țiile din incint ă și agențiile implant (In-house, In-plant sau Implant)…137  
CAPITOLUL IX. Organiza ții de management / marketing al destina ției
și distribuția turistică………………………………………………………………….. 139  
9.1. Destina ția turistic ă………………………………………………………………………….139  
9.2. Organiza ția de management/marketing a destina ției……………………………140  
CAPITOLUL X. Al ți intermediari și distribuitori ai produsului turistic.
Viitorul în distribu ția turistică……………………………………………………… 147  
10.1. Rolul consolidatorilor în distribu ție…………………………………………………147  
10.2. Companiile de schimb (switch companies ) ………………………………………150  
10.3. Reprezentan ții hotelurilor și rolul lor în distribu ția turistic ă……………….153  
10.4. Viitorul distribu ției în turism………………………………………………………….156  
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………………161  
GLOSAR DE TERMENI…………………………………………………………………………..171  
LISTA TABELE ………………………………………………………………………………………173  
LISTA FIGURI ………………………………………………………………………………………..174  
LISTA IMAGINI………………………………………………………………………………………176

7
Cuvânt înainte
Distribuția în turism a dobândit o tot mai mare importan ță în ultimii ani, deve-
nind una dintre veritabilele strate gii de competitivitate. Multiplicarea f ără prece-
dent a intermediarilor și distribuitorilor a determinat prestatorii direc ți să conceapă
o adevărată arhitectur ă de distribu ție, care trebuie manageriat ă și recompus ă în
funcție de evolu ția pieței.
Explozia tehnologic ă a mutat competi ția dintre prestatorii direc ți din turism și
intermediari și distribuitori din spa țiul fizic în cel virtual, generând în plus, surprin-
zătoare alian țe și fuziuni, cu scopul cre șterii profitabilit ății. Ultimele dou ă decenii
au fost marcate de schimb ări de pozi ție în dorin ța prestatorilor direc ți de a relua
controlul asupra pie ței și a ofertei proprii, ceea ce a condus la dezintermedierea
turistică, urmată de reintermediere și așa mai departe. Pozi ția agenției de turism
tradiționale a fost periclitat ă, aceasta g ăsind soluții în alinierea la operatorii online
și/sau prin înt ărirea legăturilor personalizate cu clien ții lor.
Două curente majore s-au manifestat în ultimii ani în distribu ția din turism: pe
de o parte, apari ția intermediarilor virtuali ce opereaz ă exclusiv pe Internet și se
bucură de toate avantajele acestui spa țiu mirific, și al doilea curent, deplasarea
masivă a consumatorilor de turism din spa țiul fizic în cel virtual.
O treime din popula ția Globului este online. Implicarea considerabil ă a consu-
matorilor de turism în c ăutarea de informa ții despre oferte, consilierea altor c ălători,
exprimarea foarte vizibil ă a mulțumirilor/nemul țumirilor, prezen ța acestora pe Internet
odată cu aplica țiile Web 2.0 (website-urile prestatorilor și intermediarilor, platforme
de comunicare, portaluri, bloguri, re țele de socializare etc.) a influen țat major com-
portamentul atât al prestatorilor direc ți cât și al intermediarilor și distribuitorilor.
Expresie a globaliz ării pieței turistice sunt comunit ățile online imense, cu parti-
cipanți cu multe similitudini, de la comportament la limbaj.
Vocabularul distribu ției în turism s-a modificat dramatic, prin cuvinte și ex-
presii noi nu doar pentru limba român ă ci pentru orice limb ă. Acești termeni nu pot
fi traduși satisfăcător sau traducerea ar pierde din sensul avut ini țial, motiv pentru
care am optat pentru p ăstrarea lor în forma nemodificat ă. De la multitudinea de
acronime (CRS, CRO, GDS, DMO etc.) la termenii noi (blogosfer ă, mocial, wikis,
websiteuri lichide,.., aplica ții SoLoMo), jargonul operatorilor s-a îmbog ățit substanțial.
Este greu s ă fii vizionar pe o pia ță atât de dinamic ă, însă ce putem presupune
este că piața româneasc ă va cunoa ște și ea schimb ările suferite de America de mai
mult de un deceniu.

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
8 Această lucrare se adreseaz ă cercetătorilor, profesioni știlor din domeniul turis-
mului și ospitalit ății, dar și masteranzilor.
Doresc să mulțumesc pe aceast ă cale colegilor care m-au sus ținut în aceast ă
muncă și în special celor doi referen ți științifici, profesori și cercetători de marc ă în
domeniul turismului și ospitalit ății, prof.univ.dr. Alina B ădulescu și prof.univ.dr.
habil. Smaranda Cosma.

Autoarea
18 octombrie 2015

9
CAPITOLUL I.

DELIMITAREA INTERMEDIARILOR
DIN TURISM ȘI OSPITALITATE
Canalele de distribu ție în turism au evoluat și s-au modificat în timp odat ă cu
globalizarea pie ței dar, cel mai evident, în raport cu ritmul de adoptare al noilor
tehnologii de c ătre operatorii turistici. În plus, spa țiul socio-cultural și economic
specific și-a pus amprenta asupra comportamentului consumatorului de turism1,
aspect care se vede în preferin ța spre un canal de distribu ție sau altul pe diferite
areale geografice.
Importanța distribu ției în turism este recunoscut ă și de teoreticieni și de prac-
ticieni. Buhalis2 subliniaz ă rolul distribu ției afirmând c ă „este una dintre cele câteva
surse de avantaj real ˮ, pe care operatorii din turism o au la dispozi ție.
Distribuția produsului turistic sau separat, a serviciilor individuale care îl compun
este realizat ă de operatori care ac ționează în contextul larg al pie ței turismului și
ospitalității. Tot mai mult se asociaz ă călătoriile cu turismul și industria ospitalit ății,
iar în anumite contexte „turismul ˮ este înlocuit cu „industria ospitalit ății” fie pe
post de sinonim, fie de concept complementar. Între cei doi termeni nu exist ă însă
coinciden ță, ci doar puncte comune. Pentru a în țelege mai bine ceea ce se denume ște
astăzi „industria ospitalit ății” este util ă o incursiune la originile apari ției acestui
concept3.
1.1. Cum a ap ărut ideea de ospitalitate?
Ideea de ospitalitate a ap ărut în vremuri îndep ărtate, când c ălătoriile erau pericu-
loase, chiar mortale iar oferirea serviciului de g ăzduire era o adev ărată binecuvântare.
Țări sau regiuni au construit o etic ă a ospitalit ății, un cod de conduit ă care să
servească celor ce ofereau și celor ce primeau g ăzduire. În diferite societ ăți, gazda
avea un cod nescris al ospitalit ății pentru a- și proteja oaspe ții de jaf sau r ăniri dar și

1 C.M. Sabiote-Ortiz, D.M. Frías- Jamilena, J.A. Castañeda-García (2014). Overall Perceived Value
of a Tourism Service Delivered via Differ ent Media: A Cross-Cultural Perspective. Journal of
Travel Research , 1–18. DOI: 10.1177/0047287514535844
2 D. Buhalis (2000). Marketing the Competitive Destination of the Future. Tourism Management , 21
(1) : 97–116., p.11
3 O. Ban (2010). Tehnica opera țiunilor de turism . Editura Universit ății din Oradea, Oradea, pp.10–14

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
10 de a se proteja de un comportament imoral al musafirului. Aceste practici au stat la
baza reglement ării activității primelor forme de cazare din Anglia, prin transferul
de la primirea necomercial ă la primirea comercial ă. Spre exemplu, holul de primire
al unui hotel are o semnifica ție mai profund ă. El este un spa țiu neutru, sigur și
pentru gazd ă și pentru musafir, în care se poate evalua vizitatorul ce cere g ăzduire.
El reprezint ă și primul contact cu gazda, motiv pentru care trebuie s ă impresioneze
prin elegan ță, stil sau bog ăție. Mai târziu, obliga țiile asumate ale gazdei s-au extins
în a include nu doar asigurarea securit ății persoanelor, ci și a confortului, refacerii
și apoi a distr ării musafirului.
Călătoria în sine a cunoscut o m odificare de abordare, pe m ăsură ce a devenit
mai sigur ă și confortabil ă, ea trecând de la c ălătoria pentru diferite nevoi practice la
călătoria de pl ăcere. Pentru c ă în trecut c ălătoria era foarte riscant ă, ea însemna
penitență, suferință iar călătorii lungi și istovitoare f ăceau doar militarii, misionarii
și pelerinii. În timpurile moderne, c ălătoria a ajuns s ă însemne odihn ă, evadare,
relaxare, pl ăcere și experimentare.
„Primirea unui musafir are semnifica ții religioase în multe culturi. Str ăinul, ca
vizitator, putea fi Dumnezeu sau un reprezentant al S ău sau dimpotriv ă, spirit al
răului. În tradi ția iudeo-cre ștină a găzdui un vizitator este similar cu a-l g ăzdui pe
Dumnezeu, ca urmare trebuie s ă-i oferi tot ce ai mai bun. Ospitalitatea însemna
însă și să acorzi îngrijire unui bolnav, s ă asiguri întremarea unui om. ˮ4
Ospitalitatea a plecat de la practicile de g ăzduire a musafirilor și s-a transfor-
mat într-o activitate comercial ă, prin taxarea celor g ăzduiți. Într-un studiu efectuat
pe 36 de tipuri de hoteluri moderne a reie șit că practicile actuale ale marilor
hoteluri își au originile în practicile îndep ărtate5. Relația dintre gazd ă și musafir din
ospitalitatea privat ă s-a transferat în rela ția dintre angajat și client, din ospitalitatea
comercial ă. Textele datate din sec. al XIX-lea arat ă că în ospitalitatea comercial ă
„americanii respingeau rela ția servitor-st ăpân cu musafirii lor”6, spre deosebire de
abordarea european ă. În prezent, se consider ă că relația de prietenie dintre prestator
și consumator nu este acceptabil ă, în condi țiile în care consumatorul are a șteptări
clare de la prestator, r ăsplătite prin plat ă. Invitația „Simte-te ca acas ă” creează confort
psihic dar și egalitate între gazd ă și musafir, care presupune relaxarea vizitatorului
în comportament dar și acceptarea eventualelor gre șeli din partea prestatorilor.7

4 O. Ban op.cit. p.10
5 A.C. King (1995). What is hospitality. Int. J. Hospitality Management , vol.14, no.3/4, pp.219–234
6 Idem
7 J. Martin (1985). Common Courtesy: In Which Miss Manne rs Solves The Problem that Baffed
Mr.Jefferson, Atheneum, New York

CAPITOLUL I. Delimitarea  intermediarilor  din turism și ospitalitate  
11 1.2. Abord ări ale industriei ospitalit ății în raport cu turismul
Rădăcinile lingvistice ale termenului „osp italitate” au fost subiect de analiz ă
pentru mul ți cercetători. Ottenbacher et al.8 subliniaz ă rădăcinile latine ale terme-
nului, respectiv „hospes” (oaspete) și „hospitari ˮ („a fi musafir ˮ9 deși traducerea în
limba român ă din latină este „adăpostˮ). Termenul americ. hospitality (ospitalitate)
are acelea și rădăcini cu termenul hospital (spital).
Industria ospitalit ății este foarte larg definit ă, incluzând practic, dup ă Oxford
English Dictionary, toate activit ățile sau practicile de ospitalitate, primirea și distrarea
oaspeților, a vizitatorilor sau str ăinilor10.
Kandampully et al.11 au studiat articolele ap ărute pe tema serviciilor și ospi-
talității care sus țin legătura strâns ă dintre acestea, pentru intervalul 1998–2012, și
au sesizat varietatea mare de abord ări și înțelesuri.
Conform unor p ăreri, industria ospitalit ății desemneaz ă ansamblul activit ăților
ce furnizeaz ă servicii de cazare și/sau alimenta ție, plus servicii institu ționale de
asigurare a alimenta ției (servicii care nu se presteaz ă publicului c ălător) 12.
O definiție mai larg ă spune că: ospitalitate înseamn ă acele activit ăți care au
legătură cu mâncarea, b ăutura și cazarea într-un mediu familiar13. Funcția de bază a
ospitalității este să stabileasc ă o relație sau să promoveze un schimb de bunuri și
servicii, materiale și simbolice între cei ce ofer ă ospitalitate și cei ce o primesc. S ă
fii ospitalier înseamn ă să fii primitor, s ă fii o gazd ă bună.
J. Hepple, M. Kipps și J. Thomson au pornit în evaluarea ospitalit ății unui loc
de la percep ția pe care o au pacien ții dintr-un spital14. Ei au descoperit zece factori
prin care se m ăsoară ospitalitatea unui loc: personal prietenos, modul de efectuare a
recepției, furnizarea de informa ții referitoare la rutina zilnic ă, meniul și posibilit ățile

8 M. Ottenbacher, R. Harrington, H.G. Parsa (2009). Defining the hospitality discipline: a discussion of
pedagogical and resear ch implications. Journal of Hospitality & Tourism Research , Vol. 33, No. 3,
263–283
9 Idem, p.265
10 Oxford English Dictionary, http://www.oed.com /view/Entry/88730?redirectedFrom=hospitality#eid,
consultat în 17 ianuarie 2015
11 J. Kandampully, B.W. Keating, B. Kim, A.S. Mattila and D. Solnet. (2014). Service Research in
the Hospitality Literature: Insigh ts from a Systematic Review. Cornell Hospitality Quarterly , Vol. 55
(3) 287–299
12 G. Stănciulescu (2003). Managementul opera țiunilor de turism, Ed. All Beck, Bucure ști, p.10
13 P. Slattery (2002). Finding the Hospitality Industry . Journal of Hospitality, Leisure, Sport &Tourism
Education , vol. No.1, 19–28
14 J. Hepple, M. Kipps and J. Thomson (1990). The concept of hospitality and an evaluation of its
applicability to the experience of hospital. International Journal of Hospitality Management , 9 (4) :
305–317

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
12 de alegere/particularizare a lui, asigurarea intimit ății, mobilierul confortabil, decorul
atractiv și facilitățile de recreere.
Studierea evolu ției ideii de „ospitalitate” ar putea s ă ne lămurească în privin ța
raporturilor sale cu industria hotelier ă, călătoria, turismul sau cateringul.
Deși se utilizeaz ă ca substitut:
 industria ospitalit ății nu este acela și lucru cu industria hotelier ă;
 industria ospitalit ății nu este acela și lucru cu cateringul;
 industria ospitalit ății nu este acela și lucru cu industria turistic ă.
În general, turismul este definit prin prisma implic ării sale în organizarea c ălătoriei,
în timp ce ospitalitatea se refer ă la operațiunile de furnizare de bunuri și servicii
comunității locale dar și turiștilor.
Lămurirea componentelor industriei ospitalit ății o putem face dup ă cele patru
caracteristici pe care ospitalitatea le are15:
 este oferit ă de o gazd ă unui musafir, care este plecat de acas ă;
 este un proces interactiv, ce implic ă și prestatori și consumatori;
 este un amestec de factori tangibili și intangibili;
 gazda asigur ă musafirului s ău securitate, confort fizic și psihic.
Și relația dintre turism și industria ospitalit ății este văzută diferit.
Vom începe prin a admite caracterul impropriu al termenului de „industrie” în
asociere cu ospitalitatea, a șa cum ar ăta Ottenbacher et al.16, deoarece activit ățile
cuprinse în acest domeniu au outputuri foarte diferite.
Abordarea ospitalit ății a fost diferit ă în America și Europa. În America, s-a
tratat problema mult mai pragmatic și cursurile și liniile de studii create au urm ărit
să satisfacă nevoia hotelierilor de personal calif icat. În Europa, ospitalitatea ca
știință s-a studiat mai târziu în școli și a avut un caracter mai teoretic.
Și raportul dintre turism și ospitalitate a fost diferit v ăzut pe cele dou ă conti-
nente. S. Formica spune: „contrar condi țiilor din Statele Unite, unde știința turismului
era în general încorporat ă în ospitalitate, conceptul de turism în Europa reprezenta
umbrela sub care ospitalitatea era localizat ăˮ17.
S-ar putea identifica trei abord ări:
 cea american ă inițială, în care turismul este parte a ospitalit ății;
 cea european ă inițială, în care ospitalitatea este parte a turismului;
 cea care corespunde actualit ății, prin care ospitalitatea și turismul sunt con-
siderate domenii distincte cu p ărți importante comune.

15 A.C. King op.cit .
16 M. Ottenbacher, R. Harrington, R. and H.G. Parsa op.cit .
17 S. Formica (1996). European hospitality and touris m education: differences with the American model
and future trends . Int. Journal of Hospitality , Vol.15, No.4, p. 320

CAPITOLUL I. Delimitarea  intermediarilor  din turism și ospitalitate  
13 După P. Slattery18, activitățile industriei ospitalit ății nu sunt încadrate într-o
categorie distinct ă, ci ele se reg ăsesc ca subcategorii ale altor activit ăți (Tabel 1.1.).
Tabel 1.1. Activități incluse în industria ospitalit ății
Activități
independente Activități leisure Activit ăți
de transport Activități
subvenționate
Hoteluri
Complexe
de vacanță
Aparthoteluri Vase de croazier ă
Time-share
Baruri
Restaurante Cazinouri Cluburi bingo Cluburi de noapte
Săli de cinema
Teatre
Stadioane
Parcuri tematice
Obiective turistice Cluburi de între ținere Aeroporturi Gări
Autogări
Terminale
de feriboturi
Aeroplanuri
Trenuri
Feriboturi Birouri de angaj ări
Centre de îngrijire
a sănătății
Educație
Armată
Pază și protecție
Distribuitori
(Sursa: DrKW, 2001 în P. Slattery, op.cit .)
Aceste activit ăți ale industriei ospitalit ății sunt:
 activități independente;
 activități leisure;
 activități de transport și
 activități subvenționate.
G. Stănciulescu19 prezintă următoarea componen ță a industriei ospitalit ății,
conform abord ării americane:
 catering (servicii de alimenta ție socială – cantine, școli, spitale, universit ăți,
tabere de copii, închisori și armată și servicii de alimenta ție comercial ă –
restaurante, fast-food-uri, cofet ării etc.);
 industria turismului (servicii de alimenta ție în turism, servicii de cazare,
activități de organizare a turismului, activit ăți de transport și asigurări, vânzări
diverse);
 activități de sprijin;
 activități de organizare de conferin țe.
O definiție largă a industriei ospitalit ății încorporeaz ă toate activit ățile comer-
ciale care presupun o rela ție de tipul gazd ă-musafir, nu doar cele din domeniul
alimentației publice, a caz ării sau a divertismentului ci și cea din complexele de
tratament, spitale, cantine etc.

18 P. Slattery, op.cit .
19 G. Stănciulescu, op.cit., p.11

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
14 O excelent ă analiză a acestor abord ări, din perspectiv ă operațională, o au Jones
și Lockwood20, care subliniaz ă: abordarea sistemic ă, abordarea bazat ă pe piață și
abordarea economic ă bazată pe piață. Ei apreciaz ă că abordarea sistemic ă este cea
mai utilă pentru în țelegerea opera țiunilor din domeniu.
Concluzia la care ajunge Ottenbacher et al.21 explică dificultatea (dac ă nu impo-
sibilitatea) comensur ării inputurilor și outputurilor domeniului ospitalit ății, așa cum
se face pentru alte industrii. Ei sugereaz ă că industriile de baz ă ale ospitalit ății sunt:
cazare, alimenta ție, călătorii, timp liber, atrac ții și convenții, industrii care sunt influ-
ențate de for țe majore (turismul, for țe economice și culturale, for țe socio-politice și
teoreticienii domeniului) (vezi Figur a 1.1.). Fiecare industrie independent ă preia
inputurile din domeniul ospitalit ății, direct sau indirect, și în schimb ofer ă outputuri
care susțin domeniul ospitalit ății. În acest tablou, turismul este for ța majoră care
direcționează domeniul ospitalit ății. Între turism și ospitalitate nu exist ă coinciden ță
ci doar o puternic ă interdependen ță. Operatorii din turism pot s ă coincidă cu cei din
domeniul ospitalit ății, prin urmare ei pot utiliza canale similare de distribu ție.

Figura 1.1. Reprezentarea conceptual ă a domeniului ospitalit ății, a forțelor de conducere
și industriile componente: cazare, alimenta ție, călătorii, timp liber, atrac ții și convenții
(Sursa: adaptare dup ă Ottenbacher, M., Harrington , R. and Parsa, H.G. op.cit ., p. 275)

20 citat în M. Ottenbacher, R. Harrington and H.G. Parsa op.cit .
21 Idem

21
CAPITOLUL II.

ROLUL STRATEGIC AL DISTRIBU ȚIEI ÎN TURISM
2.1. Particularit ățile distribu ției turistice
Istoria distribu ției turistice se leag ă indubitabil de istoria principalului inter-
mediar care este agen ția de turism. Ideea organiz ării de pachete turistice a plecat de
la cel mai cunoscut nume în turism, fostul pastor britanic Thomas Cook30. Acesta a
stabilit debutul modern al distribu ției turistice în anul 1841, prin organizarea unei
călătorii cu trenul pentru suporterii echipei Leicester în Loughborough. Din acest
gen de călătorii, așa cum spunea chiar el, Thomas Cook nu a urm ărit interese finan-
ciare, ci ele erau înso țite de o „entuziast ă filantropie ˮ. În anul 1845, Thomas Cook
a pregătit pentru cei ce c ălătoreau la Liverpool, un ghid cu orarul trenurilor, ceea ce
poate fi numit un str ămoș al unei bro șuri de prezentare. Dup ă alte călătorii a urmat
și extinderea interna țională în anul 1855, când a organizat vizitarea unei expozi ții
din Paris, Fran ța. Istoria companiei Thomas Cook continu ă și astăzi, când a ajuns
unul dintre liderii mondiali ai pie ței de distribu ție turistică.
Distribuția turistic ă face leg ătura dintre produc ătorii de servicii turistice și
consumatorii lor31.
Canalele de distribu ție încă joacă un rol important ( și) acolo unde nu exist ă un
flux fizic de bunuri, cum este cazul serviciilor și al turismului32.
Strategia de distribu ție poate fi una de împingere a produsului pe canalele de
distribuție înspre consumatorul final, sau una de atragere a consumatorului prin tehnici
specifice de marketing, s ă ceară un anumit produs de la distribuitorii existen ți33.
Distribuția este o component ă a mixului de marketing, strâns legat ă de celelalte
componente „pe care le influen țează și de care, la rândul s ău este influen țată”34.

30 Thomas Cook History, https://www.thomascook.co m/thomas-cook-history/ho, consultat în 8 august
2015
31 W.C. Gartner, T. Bachri (1994). Tour Operator s’ Role in the Tourism Distribution System: An
Indonesian Case Study. Journal of International Consumer Marketing , 6 (3/4): 161–179
32 R. P. McIntyre, K.H. Sudhir (1988) . Marketing channels for services , în K. Blois and S. Parkinson
(eds) Innovative Marketing: A European Perspective. European Marketing Academy , Bradford,
pp.427–459
33 T. Woodward (2000). Using brand awareness and bra nd image in tourism channels of distribution.
Journal of Vacation Marketing , Vol. 6 No. 2, pp. 119–130
34 V. Balaure, I. C ătoiu, C. Veghe ș (2005). Marketing turistic . Editura Uranus, Bucure ști, p.321

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
22 Distribuția este structural legat ă de politica de pre țuri, ea contribuind la pre țul
produsului turistic dar și subordonându-se politicii de pre ț a întreprinderii turistice.
Din acest motiv, criteriul „cost ˮ este unul de baz ă în alegerea canalelor de distribu ție.
Funcția de promovare a distribu ției, prin vizibilitatea pe care o ofer ă diferitele
canale de distribu ție (site-uri de c ălătorii, agen ții online etc.) face ca, gândirea acestor
politici să fie comun ă.
Putem spune c ă, „în procesul de distribu ție celelalte componente ale mixului de
marketing-produsul, pre țul, promovarea-reprezint ă atât factori stimulatori cât și
elemente restrictive, dup ă cazˮ35.
Distribuția serviciilor în general se particularizeaz ă printr-un ansamblu de spa ții
și activități de transfer, pe care Olteanu le puncteaz ă astfel36:
 rețeaua de unit ăți fizice unde se încheie actul de vânzare-cump ărare al ser-
viciilor/ produsului turistic;
 fluxul negocierilor și al tranzac țiilor;
 fluxul informa țional;
 fluxul promo țional;
 fluxul riscului;
 fluxul finan țării;
 fluxul comenzilor și plăților.
Serviciile au o serie de caracteristici care î și pun semnificativ amprenta asupra
elementelor mixului de markting și asupra distribu ției.
Distribuția în turism este puternic marcat ă de caracteristicile specifice ale ser-
viciilor37:
1. Caracteristica unanim considerat ă esențială sau reprezentativ ă a serviciilor este
„intangibilitatea”. Intangibilitatea serviciilor este dat ă de faptul c ă serviciile nu pot
fi văzute, gustate, sim țite, auzite sau încercate, înainte de a fi cump ărate și con-
sumate. În plus, serviciile sunt produse ulterior pl ății și cumpărării, ceea ce cre ște
riscul resim țit de clien ți. O trăsătură tratată distinct de intangibilitate, este forma
nematerial ă a serviciilor . Caracterul nematerial al serviciilor argumenteaz ă denumirea
dată acestora de „invizibile”, comer țul cu servicii fiind denumit „comer ț invizibil”.
Pentru reducerea riscului asociat achizi ției de servicii turistice, managerii între-
prinderilor prestatoare fac eforturi de eviden țiere a părților tangibile prin: pre ț,
comunica ții, personalul de contact, ambian ță și altele. Pentru c ă produsul nu poate
fi verificat înainte de consum, consumatorii sunt „for țați să îl descopere prin informa ții

35 Idem, p.324
36 V. Olteanu (2000). Marketingul serviciilor . Editura Uranus, Bucure ști, p.236
37 O. Ban (2007). Tehnici promo ționle și specificul lor în turism . Editura Economic ă, București,
pp. 51–54

CAPITOLUL II. Rolul strategic al distribuției în turism 
23 referitoare la el”38. Distribu ția clasică îndeplinea și acest rol de reducere a riscului,
prin reprezentarea prestatorului (sediu fizic și personal de contact) și preluarea res-
ponsabilit ății privind prestarea serviciilor în rela ția cu clien ții finali. Noile canale de
distribuție dezvoltate în mediul online c ontribuie la incertitudinea asociat ă achiziției,
prin lipsa unui contact uman, pr in nepreluarea responsabilit ății de către intermediar,
prin vulnerabilitatea la fraudele financ iare. Volatilitatea mediului online nu cre ște,
din păcate, tangibilizarea serviciilor îns ă familiarizarea unor categorii tot mai largi
de popula ție cu mediul virtual, a condus la o schimbare a raport ării față de risc.
Asumarea riscului tranzac țiilor comerciale în condi țiile de incertitudine date de
Internet, a atras dup ă sine și o abordare mai relaxat ă a achizițiilor de servicii turistice
de pe Internet. Nu întâmpl ător, turismul se afl ă în topul celor mai tranzac ționate
domenii dintre cele gesti onate de Internet. Exper ții considerau în anul 2007 c ă
industria c ălătoriilor are cel mai mare poten țial să adopte comer țul online39.
2. O altă caracteristic ă a serviciilor este „nestocabilitatea” , înțeleasă ca fiind inca-
pacitatea serviciilor de a fi depozitate pentru un consum ulterior. Aceast ă caracteristic ă
prezintă unele avantaje în desf ășurarea activit ății, legate de eliminarea dificult ăților
cu distribu ția fizică a serviciilor, cu manipularea, depozitarea și cheltuielile legate
de aceste opera țiuni. Dezavantajul considerabil este dat de obligativitatea asigur ării
concordan ței dintre nivelul ofertei sau cererii, pentru evitarea pierderilor. Serviciile
oferite și neconsumate reprezint ă pierderi irecuperabile. Unii autori trateaz ă această
caracteristic ă ca perisabilitate sau non-durabilitate, dar no țiunile nu se suprapun în
totalitate. Ca o solu ție ce decurge din aceast ă caracteristic ă, este sincronizarea ofertei
cu cererea de servicii.
Instrumente de management a randamen tului contribuie la diminuarea acestei
probleme. Un mix bun al distribu ției asigur ă maximizarea vizibilit ății ofertei și
ajustarea politicii de pre ț în concordan ță cu nivelul interesului (vizion ări, rezervări,
achiziții) pe fiecare canal în parte. Sistemele de rezerv ări computerizate asigur ă
simultaneitatea înregistr ării rezerv ărilor, anul ărilor sau vânz ărilor ceea ce permite
lărgirea nelimitat ă a ariei distribuitorilor.
3. „Inseparabilitatea dintre prestator și consumator” , respectiv coinciden ța în timp
și spațiu a produc ției și consumului serviciilor, este una dintre caracteristicile con-
siderate și ea reprezentativ ă de către unii autori. Aceast ă caracteristic ă se regăsește
aproape la toate serviciile, indiferent dac ă sunt prestate de om sau ma șină. Orice
neconcordan ță în timp sau spa țiu, dintre produc ție și consum, se soldeaz ă cu pierderi
de ofertă și/sau cu cereri neacoperite. Realizar ea serviciilor presupune contactul

38 A.F. Stăncioiu (2000). Strategii de marketing în turism . Editura Economic ă, p.143
39 D.J. Kima, W.G. Kima, J.S. Hanb (2007). A perceptual mapping of online travel agencies and preference
attributes. Tourism Management, 28, 591–603

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
24 dintre prestator și consumator. Serviciile înceteaz ă să mai existe în momentul încet ării
acțiunii prestatorului.
Aceste condi ții presupun un efort continuu de ad aptare a prestatorului la cerin țele
și personalitatea fiec ărui client, calitatea serviciului fiind inseparabil ă de cea a
prestatorului. Marketingul intern trebuie s ă pună accent pe recrutarea, instruirea și
motivarea personalului. Integrarea clientului în procesul de produc ție a serviciilor,
numit servucție, face ca uneori de aceasta s ă depindă propria satisfac ție. Un efect
negativ al particip ării clientului, este rezisten ța la schimbare, la modernizare pe care
acesta o opune. Insepara bilitatea de persoana prestatorului limiteaz ă posibilitățile de
diversificare a serviciilor, datorit ă cerințelor de calificare etc.
Implicarea consumatorului și în căutarea, rezervarea și plata serviciilor înseamn ă
și substituirea muncii agen ților de turism, ceea ce îl apropie și mai mult pe con-
sumator de prestatorul direct. Sistemele de rezerv ări postate pe diferite canale sunt
în așa fel concepute s ă fie cât mai accesibile, u șor de folosit și utile pentru consumatori
(interfață prietenoas ă, facil de folosit, timp de a șteptare redus). Leg ătura cu prestatorul
direct începe, prin canalele de distribu ție, înainte de consumul efectiv. Nu de pu ține
ori, impresia cu privire la prestator se formeaz ă de la primele contacte din procesul
de căutare și rezervare. Clien ții, în etapa de preconsum-preachizi ție, acumuleaz ă
informații și impresii despre prestatorii direc ți prin vizitarea site-urilor acestora și
testarea motorului de c ăutare40.
4. Dependen ța de persoana prestatorului impune o nou ă caracteristic ă a serviciilor
și anume „eterogenitatea sau variabilitatea” serviciilor. Aceasta este privit ă atât în
raport cu sectorul ter țiar cât și cu fiecare serviciu în parte. Aceast ă caracteristic ă
influențează negativ standardizarea serviciilor și posibilitatea de a interveni în
controlul calit ății prestației. Aceast ă variabilitate este perceput ă de consumatori ca
un factor de risc, diminuat prin acumularea de informa ții în legătură cu prestatorul.
O soluție foarte potrivit ă la acest inconvenient ar fi personalizarea serviciilor,
respectiv tratarea individual ă a fiecărui client. Multe canale de distribu ție (agenții
online, bloguri etc.) ofer ă opinii ale celor care au consumat serviciile promovate la
diferite momente, opinii care contribuie la formarea a șteptărilor și diminuarea riscului
și care permit formarea unei imagini de ansamblu.
5. „Lipsa propriet ății” este o alt ă caracteristic ă a serviciilor. Acest lucru presu-
pune că vânzarea acestora nu presupune transferul titlului de proprietate. Aceast ă
caracteristic ă are influen țe și asupra prestatorului inovator, care nu poate de ține
controlul asupra ideii prest ării unui serviciu. Un serviciu inovativ, atractiv poate fi

40 R. Law, C.H.C. Hsu (2006). Importance of Hote l Website Dimensions and Attributes: Perceptions
of Online Browsers and Online. Journal of Hospitality and Tourism Research, vol.30, No.3, 295–
312

CAPITOLUL II. Rolul strategic al distribuției în turism 
25 ușor copiat de concuren ță. O firmă prestatoare de servic ii se poate impune pe pia ță
doar prin oferirea în permanen ță de servicii noi, care s ă satisfacă mai bine nevoile
consumatorilor. Lipsa propriet ății, din perspectiva cump ărătorului, este accentuat ă
de folosirea mediului virtual și eliminarea aproape total ă a oricăror eviden țe fizice
(facturi sau vouchere tip ărite).
2.2. Formele distribu ției turistice
Rolul central și primordial al distribu ției în turism este maximizarea vânz ărilor
și eliminarea pierderilor datorate perisabilit ății produsului turistic, de surmontare a
problemelor ridicate de particularit ățile produsului turistic în general.
2.2.1. Canalele de distribu ție în turism
Distribuția este considerat ă ca făcând parte dintre strategiile de competitivitate
și profitabilitate la nivelul întreprinderii turistice.
Un canal de distribu ție poate fi „orice sistem organizat, creat și utilizat în scopul
stabilirii unor puncte de vânzare și /sau acces avantajoase pentru consumatori, dincolo
de destina țiile turistice (ca localizare a produc ției și consumului) și ale căror costuri
sunt suportate din b ugetele de marketing”41.
Canalele de distribu ție sunt căile prin care produsele ajung de la produc ători la
consumatori. Canalele de distribu ție sunt caracterizate de intermediari (verigi) a c ăror
număr pe măsură ce crește, lungește canalul, dar contribuie la sporirea accesului la
produsul turistic. Un intermediar poate s ă facă parte din mai multe canale de dis-
tribuție. Implicarea intermediarilor „spore ște eficiența activității de comercializare,
mai precis de punere a acestora la dispozi ția consumatorilor viza ți și accesibilitatea
acestora la bunurile necesare”42.
Intermediarii sunt to ți cei care se interpun între produc ători și clienții sau con-
sumatorii finali, în canalul de distribu ție.
Intermediarii sunt defini ți mai mult sau mai pu țin larg. De la considerarea inter-
mediarilor ca: „orice vânz ător care se comport ă ca o legătură în lanțul distribu ției
între o organiza ție și clienții săiˮ43, la „intermediarii sunt persoane sau firme care,
așa cum ne sugereaz ă denumirea pe care o poart ă, au rolul de a asigura leg ăturile
între produc ători și consumatori (ori de câte ori ace știa nu intr ă în contact direct), ei
îmbrăcând forma distribuitorilor și agenților (produc ătorilor sau consumatorilor) ˮ44.

41 V. Middleton (1994). Marketing in Travel and Tourism . Butterworth Heinemann, UK, pp.200–202
42 Ph. Kotler (1997). Managementul marketingului . Editura Teora, p. 662
43 J. Ch. Holloway (2004). Marketing for Tourism . Prentice Hall, p.209
44 E. Botezat (2003). Strategii manage riale în turism . Editura Economic ă. București, p.93

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
30 Legendă:
CRS – sistem central de rezerv ări (sistem computerizat de rezerv ări);
SC – companie de schimb;
GDS – sistem global de rezerv ări;
TO – turoperator care poate fi doar fizic sau s ă aibă și extensia online, sau s ă fie un turoperator care
acționează doar online;
ISE – motor de c ăutare pe Internet.
2.2.2. Forme de organizare a canalului de distribu ție. Alianțele
Canalul de distribu ție conven țional conține unul sau mai mul ți producători inde-
pendenți, angrosiști și distribuitori. Fiecare are obiective diferite de ceilal ți, de maxi-
mizare a propriilor profituri, uneori chiar în defavoarea celorlal ți membri ai canalului.
Într-un canal de distribu ție conven țional, niciun membru nu are prea mult control
asupra celorlal ți și funcționează în baza unor contracte de colaborare particularizate.
În contrast, un sistem de marketing vertical con ține produc ători, angrosi ști și
distribuitori care se comport ă ca un sistem unitar. Un membru al canalului ce func-
ționează în sistem de marketing vertical îi de ține pe ceilal ți sau se utilizeaz ă contracte
particularizate. Membrul dominant poate fi produc ătorul, angrosistul sau detailistul.
În acest fel sunt evitate multe conflicte ce apar în sistem.
După Kotler et al.50 sunt trei tipuri de sisteme verticale de marketing:
 sistemul corporatist, în care manageme ntul este controlat prin proprietate
comună la diferite nivele din canal;
 sistemul administrat, în care conducerea este asumat ă de unul sau câ țiva
membrii dominan ți, criteriul fiind cel al m ărimii;
 sistemul contractual, care con ține firme independente la diferite nivele de pro-
ducție și distribuție, care își reunesc eforturile contractuale pentru beneficii
comerciale.
Alianțele între dou ă sau mai multe firme neconcurente „sunt o cale popular ă și
eficientă de extindere a pie țelor”51.
Alianțele strategice sunt definite de Parkhe ca fiind: „acorduri de cooperare între
firme, relativ de durat ă, care implic ă fluxuri și legături care utilizeaz ă resurse și/sau
structuri de guvernan ță de la organiza ții autonome, pentru realizarea în comun a
obiectivelor individuale legate de misiunea corporativ ă” 52.
Tipurile de alian țe în turism și ospitalitate îmbrac ă diferite forme53:
 francizele și contractele de management (Cendant, Marriott International,
Hilton Hotels Corp., Hilton International);

50 Ph. Kotler, J. Bowen and J. Makens, op.cit ., p.517
51 Idem, p.521
52 Citat în H. Oh, A. Pizam editori, (2008). Handbook of Hospitality Marketing Management . Weber,
K., Chathoth, K.P., Chapter 18 Strate gic Alliances, Elsevier Ltd., p.503
53 Citat în H. Oh, A. Pizam, op.cit ., p.510

CAPITOLUL II. Rolul strategic al distribuției în turism 
31  alianțe între furnizor–furnizor (Sharp Electronics Corp. și Geac Restaurant
Systems);
 alianțe furnizor de servicii–furnizor de bunuri (Marriott AT&T and furniture,
designer/manufacturer Steelcase Inc);
 alianțe între competitori (Marriott, Starwood, Hilton și Hyatt).
Primele 2000 de companii din lume și-au sporit profiturile prin alian țe strategice54.

Imaginea 2.1.
(Sursa imaginilor : 1.3.http://spaingourmetexperience. com/2013/03/30/fine-food-at-palm-
beach-hotel-gran-canaria/; 2.http://www.co llege-hotel.com/index.php?lang=2; 4.
http://goloro.com/blog/wor lds-best-airlines, consultat în 20 august 2015)

54 H. Oh, A. Pizam, op.cit.

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
32 Pentru dep ășirea uneia din problemele majore ale hotelurilor, cea referitoare la
asigurarea concordan ței dintre standardul de cazare și cel de servire a mesei ( și a
serviciului de bar), s-au creat alian țe între hoteluri și restaurante. În acest fel, ambele
părți împart în comun beneficiile, inclusiv cel al complet ării pieței.
Alianțele strategice combin ă servicii pentru a crea sinergii55 (vezi Tabel 2.1. și
Imaginea 2.1.).
Sunt renumite alian țele între hoteluri și restaurante, francizele în domeniul
hotelier sau cel al restaurantelor, alian țele între companiile aeriene (Tabel nr. 2.2.).
Formarea de alian țe strategice între hoteluri și restaurante de renume se constituie
chiar ca și un trend al pie ței, menționat de Strate și Rappole56 (vezi Tabel nr. 2.1.).
În plus, aceste alian țe au crescut ca și număr dar au devenit și „mai strategice”57. Și
Internetul a încurajat alian țe incredibil de conceput nu demult58. Spre exemplu, doi
concurenți direcți TripAdvisor.com și Booking.com se sus țin unul pe altul, prin
link la pagina proprie la oferta concurentului.
Tabel 2.1. Alianțe strategice între hoteluri și restaurante
Hotelul Restaurantul
Holiday Inn Worldwide Damon’s, Denny’s, Ruth’s Chris Steakhouse,T.G.I.
Friday’s, Convenience
Courts (Mrs. Fields, Little Caesars, Blimpies,Taco John’s,
Sara Lee)
Doubletree Hotel
Corporation New York Restaurant Group (Park Avenue Café, Mrs. Parks Café)
Marriott Hotels Ruth’s Chris Steakhouse, Studebakers, Benihana,Trader
Vic’s, Pizza Hut
Hilton Hotels Trader Vic’s, Benihana, Ruth’s Chris Steakhouse,
Damon’s
Four Seasons Bice Ristorante
Choice Hotels Picks Food Courts, Pizza Hut
Promus Corporation Grace Services,T .G.I. Friday’s, Olive Garden, Pizza Hut
Radisson Hospitality Worldwide* Carlson Hospitality* (T.G.I. Friday’s, Country Kitchen), Damon’s
(Sursa : citat în STRATEGIC ALLIANCES BE TWEEN HOTELS AND RESTAURANTS, 2009,
http://hotelmule.com/html/34/n-1734-3. html, consultat în 13 martie 2015)

55 E. Oz (2006). Management Information Systems . Fifth Edition, Thomson Course Technology, p.46
56 O'Fallon, M.J., Rutherford, D.G. editors (2011). Hotel management operations . Fifth editions, John
Wiley & Sons, Inc.p. 270
57 H. Oh, A. Pizam, op.cit ., p.511
58 Oz, E. (2006). Management Information Systems . Fifth Edition, Thomson Course Technology, p.47

CAPITOLUL II. Rolul strategic al distribuției în turism 
33 
Tabel 2.2. Alianțe strategice în transportul aerian și indicatorii de activitate
Oneworld SkyTeam Star Alliance Alaska
Decolări zilnice 14.244 15.189 17.808 18.500
Destinații 981 1.024 1.348 n.d.
Număr anual de pasageri
(în milioane) 475 569 610 625
(Sursa : Points Guy, http://thepointsguy.com/2014/02/sh ifting-airline-alliances-w hich-is-best-oneworld-
skyteam-or-star-alliance/, consultat în 13 martie 2015)
Notă: aceste date au la baz ă situația până la 1 aprile 2014, deci este posibil s ă fie ușor diferite dup ă această
dată; n.d.-lips ă dae
Ultimul sector din turism și ospitalitate atins de valul de alian țe este cel al
distribuției. În Europa, cinci grupuri au reu șit să obțină un grad ridicat de control
prin integrare vertical ă, deținând mai mult de 67% din vânz ările turoperatorilor59.
De asemenea, un tip de alian țe dezvoltate sunt cele dintre agen țiile de turism și
companiile IT.
2.2.3. Franciza ca modalitate de distribu ție în turism
Franciza este un model de afacere care și-a dovedit eficien ța în multe domenii
de activitate și cu precădere în servicii.
Franciza se poate defini din multe pers pective, al afacerilor, juridic, institu țional etc.
Franciza este o colaborare comercial ă între doi agen ți, francizor și francizat,
care sunt independen ți legal și financiar dar împart un scop comun60.
O altă definiție a francizei spune c ă este un „sistem de comercializare al pro-
duselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare strâns ă și continuă între
persoane fizice sau juridice, independente di n punct de vedere financiar, prin care o
persoană, denumită francizor, acord ă unei alte persoane, denumit ă beneficiar, dreptul
de a exploata o afacere, un produs sau un serviciu”61.
Franciza func ționează în baza unui contract, prin care francizorul d ă franci-
zatului, contra unui cost (tax ă de intrare și redevențe anuale), dreptul de a folosi un
concept de dezvoltare a afacerii, ce include:
 un nume comercial (brand);
 produse;
 servicii de marketing;

59 E. Oz , op.cit ., p. 508
60 R. Insa-Ciriza (2003). Franchising in Spain: The success of being your own boss. European Regional
Review, No. 39, pp. 58–61
61 Ord. Guv. nr. 52/1997

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
34  soluții de management;
 promovare etc.
De aici decurg și caracteristicile fundamentale ale francizei62:
 este un sistem de cooperare;
 funcționează în baza unui contract;
 are două părți – francizorul care este compania mam ă și francizatul, care
este beneficiarul;
 francizorul d ă beneficiarului s ău dreptul de folosin ță asupra numelui comercial,
know-how-ului, suportului tehnic și altor servicii în timpul contractului.
Elementele de baz ă ale francizei, ce definesc schimbul dintre p ărți, sunt: numele
de brand, sistemul de operare și susținerea pe care francizorul o acord ă francizatului.63
Pentru beneficiarul de franciz ă, avantajele se concretizeaz ă în: servicii de uti-
lizare a m ărcii, a patentului, Know-how-ul francizorului, sistemul de lucru, publicitate,
proceduri centralizate de aprovizionare, sprijin financiar, asisten ță tehnică, sursă de
idei, notorietate imediat ă, imagine interna țională, profesionalism, re ducerea riscului.
Ca principal inconvenient pentru beneficiar: descurajarea creativit ății proprii și
sumele pl ătite la intrarea în sistem și periodic francizorului.
Pentru francizor, avantajele se constituie în: posibilitatea de p ătrundere pe pie țe
străine fără aport propriu substan țial, punerea în valoare a m ărcii, controlul comer-
cializării, profituri periodice rezultate din redeven țe etc. Pătrunderea cu u șurință pe
piețele străine face ca aceast ă formă de colaborare s ă fie o modalitate rapid ă și
eficientă de distribu ție.
Dezavantajul francizorului, sau mai degrab ă riscul pe care și-l asumă este de
alegere a unui beneficiar nepotrivit care va aduce deservicii m ărcii și care nu î și va
achita obliga țiile.
Se pot identifica trei tipuri de franciz ă64:
1. Când un produc ător autorizeaz ă un număr de unități detailiste s ă vândă un
produs cu o anumit ă marcă. Este cea mai veche form ă de franciz ă și este
foarte utilizat ă în domeniul vânz ării de automobile, de echipament agricol,
pantofi și produse petroliere.
2. Producătorul dă dreptul distribuitorilor s ă vândă un produs detaili știlor. Este
un sistem utilizat în industria b ăuturilor r ăcoritoare, cum ar fi Coca-Cola
Company, Pepsi Cola etc.

62 T. Dimitar, Franchising: business formula of 21st century . Journal of Tourism Research , http://jotr.eu/
index.php/hospitality-management/74-franchising, consultat în 20 august 2015
63 D. Barnes (2001). Understanding business: processes . Canada: Routledge
64 W.M. Pride, R.J. H ughes, J.R. Kapoor (1991). Business,3rd edition, Houghton Mifflin Company,
Boston, pp.118–120

CAPITOLUL II. Rolul strategic al distribuției în turism 
35 3. Când francizorul furnizeaz ă anumite servicii de produc ție și distribuție, dar
având ca principal rol dezvoltarea și controlul strategiilor de marketing.
Exemplu: Holiday Inns Inc., Hertz etc.
Ca instrument de marketing și distribuție a produselor și serviciilor, sistemul de
franciză este potrivit pentru întreprinderile de turism. Pentru a fi implementat ă cu
succes, franciza trebuie gândit ă în termeni de „franciz ă responsabil ă”. Esența mode-
lului de franciz ă responsabil ă are la baz ă înțelegerea naturii strategice a acestui tip
de afacere.
Pentru anul 2014, Entrepreneur.com65 a făcut cel de-al 35-lea Top 500 al celor
mai bune francize din întreaga lume pe baza datelor culese de la 853 de companii.
Criteriile au fost: datele financiare, m ărimea rețelei de franciz ă, costurile de start-
up, vechimea companiei și a sistemului de franciz ă. Pentru a fi eligibil topului
Entrepreneur, un francizor trebuia s ă aibă minimum 10 unit ăți, dintre care cel pu țin
una în S.U.A.. Clasamentul primelor 10 companii din top arat ă pe primele 10 locuri
francize din domeniul serviciilor.
Tabel 2.3. Top 10 cele mai bune francize din în treaga lume, conform Entrepreneur.com
Loc Numele sistemului de franciz ă Investi ție totală ($ S.U.A.)
1 Anytime Fitness 62.900–417.900
2 Hampton by Hilton 3.793.600–14.146.500
3 Subway 116.600 – 263.150
4 Supercuts 113.900–233.800
5 Jimmy John's Gourmet Sandwiches 323.000–544.000
6 7-Eleven Inc. 37.550–1.119.900
7 Servpro 141.550–191.200
8 Denny's Inc. 1.215.485–2.121.065
9 Pizza Hut Inc. 297.000–2.109.000
10 Dunkin' Donuts 217.300–1.637.700
(Sursa: Franchising.in fo.ro, Top 10 francize pentru 2014. http ://www.entrepreneur.c om/franchises/
rankings/franchise500-115608/2014, -1.html, consultat în 20 august 2015)
În turism, franciza a devenit o oportunitate real ă pentru micile firme care nu
dispun de resurse financiare.
Avantajele specifice dobândite de franciza ții din turism sunt:
 accesul la sistemul de rezerv ări al francizorului;
 exclusivitate teritorial ă;

65 Top 10 francize pentru 2014. http://franchising.i nfo.ro/articol/661/top-10-francize-2014/, consultat
în 20 august 2015

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
36  utilizarea sistemului informa țional computerizat integrat al franciza ților,
ceea ce permite colaborarea între ace știa;
 debutul rapid al afacerii în cazul agen țiilor de turism francizate (câteva luni).
Exemplu: pentru Eximtur, franciza se implementeaz ă în 3 luni.66
 accesul la baza de oferte a francizorului;
 cunoașterea rapid ă a modului de operare în turism;
 accesul la pre țuri ale serviciilor și pachetelor turistice, mai avantajoase;
 diversificarea ofertelor turistice;
 preluarea programelor de loialitate pentru turi ști;
 beneficierea de sistemul de pr omovare al francizorului, buna pozi ționarea pe
bannere și portalurile de promovare;
 instruire pentru rela ționarea cu clien ții;
 suport financiar etc.
În cazul francizei în rândul agen țiilor de turism, patru caracteristici cheie ies în
evidență67:
 structura comisionului;
 concentrarea propriet ății;
 barierele de intrare și
 tehnologia.
2.2.4. Reglementarea francizei în România
În România, regimul juridic al fran cizei este reglem entat prin Ordonan ța numărul
52 din 1997 privind regimul juridic al francizei și publicat ă în Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr. 224 din 30 august 1997, instituit ă prin Legea nr. 79/9 aprilie 1998.
Conform legii mai sus men ționate, franciza este definit ă ca „…un sistem de
comercializare a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare
strânsă și continu ă între persoane fizice și juridice, independente din punct de
vedere financiar, pr in care o persoan ă, denumită francizor, acord ă unei alte persoane,
denumită beneficiar, dreptul de a exploata o afacere, un produs sau un serviciu”68.
În ceea ce prive ște perioada precontractual ă, Ordonan ța numărul 52 privind
regimul juridic al francizei stipuleaz ă faptul că această perioadă trebuie s ă permită

66 Vrei o afacere "la cheie" cu 15.000 de euro? Franciza EXIMTUR este solutia!
http://www.dailybusiness.ro/stir i-turism/vrei-o-afacere-la-c heie-cu-15-000-de-euro-franciza-
eximtur-este-solutia-p-90821/, consultat în 20 august 2015
67 Franchising Hospitality Services (2011). C. Lashle y, Al. Morrison, editors. Routledge 2 Park Square,
p. 223
68 Ordonan ța nr. 52 privind regimul juridic al francizei, publicat ă în Monitorul Oficial nr. 224 din data
de 30.08.1997, capitolul 1, articolul 1

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
38 Schimbările mari de pe pia ța distribu ției turistice, determinate de progresul
tehnologiilor informatice, au vulnerabilizat pozi ția agențiilor de turism. Cele care
au simțit mai acut aceste amenin țări, sunt întreprinderile independente mici. Un
trend puternic s-a manifestat în ultimii ani, de men ținere pe pia ță sub umbrela unei
francize puternice.
S-au dezvoltat sisteme na ționale de francize în domeniul agen țiilor de turism.
Celebre sunt francizele: „Eximtur”, „Paralela 45”, „Perfect Tour”, „J'Info Tours”,
„Marshal Turism”, „Caravelle Turism” și altele.
„Cumpărarea unei francize în turism este una dintre cele mai accesibile c ăi de a
intra în cheia industriei ospitalit ății din turismul românesc”70. Este cu certitudine,
mai sigur debutul printr-o franciz ă decât prin ini țierea unei afaceri proprii în turism.
Băncile acord ă credite pentru ini țiatori, în func ție de renumele francizorului. Oricum,
investițiile sunt destul de mici (de la 1000 de euro taxa de intrare pentru franciza
„Paralela 45” pân ă la 15000 euro pentru franciza „Eximtur”). Francizorul î și selec-
tează francizații și după71: locație și vad comercial.
În anul 2015, s-a înfiin țat Asocia ția Român ă de Franciz ă, în baza Hot ărârii
Guvernului 632 din 28 iulie 201572.
2.3. Strategia de distribu ție. Considera ții în alegerea mixului
de distribu ție
Similar conceptului celor „4P ˮ al lui Borden pentru marketingul produselor,
mixul de marketing al serviciilor a fost extins la cei „7P ˮ73. Analiștii au redefinit
mixul de marketing pentru a-l putea aplica mu lt mai eficient în sectorul serviciilor.
Astfel, ini țial Booms și Bitner74 (1981) și apoi Christopher, Payne și Ballantyne75
(1991) ofer ă alte două modele. Pe lâng ă cei „4Pˮ. Booms și Bitner au ad ăugat încă
„3Pˮ: oamenii (P – people ); procesul (P – process ) și evidențele fizice (P – Physical
Evidence ). Christopher, Payne și Ballantyne în loc de „eviden țe fiziceˮ au punctat
rolul servirii clientului ( customer service ). Alte abord ări introduc „loca țiaˮ printre
elementele suplimentare ale mixului de marketing. Principiul care st ă la baza
formării mixului de marketing este de a descompune oferta în p ărți componente și

70 C.A. Bunea-Bonta ș, M. Petre (2009). Franchise in Romanian tourism, http://mpra.ub.uni-muenchen.de/
18136/, consultat în 20 a ugust 2015
71 Idem
72 Asociația Român ă de Franciz ă, www.francizor.ro, consultat în 23 august 2015
73 D. Cowell (1984). The Marketing of Services, London
74 B. Booms, M.J. Bitner (1981). Marketing Strategies and Organizational Structures for Service Firms .
Marketing of Services , James H. Donnelly and William R. George, eds. Chicago: American Marketing
Association, 47–51
75 M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne (1991). Relationship Marketing , Heinemann, London

CAPITOLUL II. Rolul strategic al distribuției în turism 
39 de a aranja aceste p ărți pe domenii de responsabilitate a managementului în scopul
folosirii lor pentru a lua decizii strategice. Deciziile în leg ătură cu unul din ele-
mentele mixului pot fi luate doar prin urm ărirea implica țiilor acestor decizii pentru
celelalte elemente ale mixului, altminteri poate fi pus ă în pericol pozi ția produsului
pe piață. Importan ța atașată fiecărui element al mixului variaz ă în funcție de tipul
de servicii.
Putem spune c ă cele 7 elemente care formeaz ă mixul de marketing al servi-
ciilor sunt:
 produsul;
 prețul;
 plasamentul (distribu ția);
 promovarea;
 procesul sau loca ția (după alte păreri);
 evidențele fizice și
 participan ții (oamenii).
Distribuția este parte a mixului de marketing și deciziile cu privire la aceasta se
iau în strâns ă legătură cu celelalte elemente ale mixului de marketing. La rândul ei,
distribuția se planific ă printr-o strategie de distribu ție și are un mix de distribu ție.
Strategia de distribu ție în turism este un pr oces ce cuprinde urm ătoarele etape76:
1. identificarea nevoilor consumatorilor;
2. identificarea nevoilor furnizorilor;
3. identificarea func țiilor cerute;
4. analiza alternativelor;
5. alegerea mixului de canale;
6. implementarea;
7. monitorizarea și evaluarea.
Nevoile consumatorilor pot s ă difere de la un segment sau altul de cosumatori
dar se apreciaz ă că, cea mai important ă nevoie, general valabil ă pentru to ți consu-
matorii este aceea de a accesa u șor și simplu un canal de distribu ție pentru rezerv ări
și plăți77. Totuși, ideea de simplitate sau accesabilitate a unui canal difer ă de la o
persoană la alta. Func țiile pe care distribuitorii trebuie s ă le îndeplineasc ă, din per-
spectiva furnizorilor/prestatorilor de servicii, difer ă de la un segment de activitate
la altul dar în general țin de: gradul de acoperire al pie ței pe care și-l doresc, carac-
teristicile produsului turistic și caracteristicile afacerii. Spre exemplu, întreprinderile
mici și mijlocii, care opreaz ă pe piața internă vor prefera canalele de distribu ție directe.

76 D.G. Pearce (2009). Channel Design For Ef fective Tourism Distribution Strategies. Journal of
Travel & Tourism Marketing , 26:5–6, 507–521, DOI:10.1080/10548400903163046, p.513
77 Idem

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
40 La baza alegerii mixului de distribu ție stau dou ă criterii fundamentale care sunt
și funcțiile de baz ă ale marketingului: satisface rea nevoilor consumatorilor și
maximizarea profiturilor.
În legătură cu componen ța mixului de distribu ție, el va reprezenta rezultatul
deciziilor cu privire la num ărul de canale ce se vor folosi, num ărul de intermediari
pe fiecare canal și parteneriatele care se vor realiza.
Implementarea reprezint ă stabilirea responsabilit ăților ce țin de distribu ție și
administrarea rela ției cu fiecare canal și intermediar în parte.
Evaluarea canalelor de distribu ție trebuie v ăzută ca parte a managementului
veniturilor. Pentru aceasta, trebuie constituit ă o situație în care s ă se vadă câți și ce
clienți a adus fiecare canal, ce venituri a adus fiecare canal/intermediar, ce nevoi
specifice a satisf ăcut fiecare canal/intermediar.
Conceptul de „management al randamentului ˮ al distribu ției este în strâns ă
legătură cu evaluarea canalelor de distribu ție.
Decizia cu privire la sistemul de distribu ție este parte a strategiei de distribu ție,
parte a strategiei de dezvoltare a unei întreprinderi turistice. Nu întâmpl ător se
consideră că: „un sistem de distribu ție bine manageriat poate face diferen ța dintre
un lider de pia ță și o companie care lupt ă să supraviețuiascăˮ78.
Companiile lucreaz ă cu un sistem de multicanale în distribu ție. Se vorbe ște de
multicanale atunci când o singur ă firmă construie ște două sau mai multe canale de
marketing pentru a ajunge la pia ța sa țintă79.
„Combina ția canalelor de distribu ție directe și indirecte, pe care o organiza ție
de turism și ospitalitate le utilizeaz ă pentru a face consumatorii con știenți de
serviciile sale, pentru a le rezerva și distribui”,80 se nume ște mix de distribu ție.
Medlik definea simplu mixul distribu ției în turism: „În turism și călătorii, furnizorii
de atracții turistice, facilit ăți și servicii pot vinde direct consumatorilor (la locul de
prestare sau prin punctele proprii de vânzare) sau s ă utilizeze unul sau mai mul ți
intermediari (cum ar fi turoperatori sau agen ți de turism). Cei mai mul ți producă-
tori utilizeaz ă o combina ție a canalelor de distribu ție pentru produsele lor și această
combinație este descris ă ca mix de distribu țieˮ81.
Toate discu țiile care se poart ă cu privire la decizia de a opta pentru distribu ția
directă sau indirect ă, au la baz ă două criterii fundamentale: acoperirea pie ței și costul82.

78 Ph. Kotler, J. Bowen and J. Makens, op.cit., p.499
79 Idem, p.526
80 A.M. Morrison (1989). Hospitality and Travel Marketing . Albany, NY: Delmar, p.274
81 S. Medlik, S. (2003). Dictionary of Travel, Tourism & Hospitality , third edition, Butterworth
Heinemann, p.55
82 D.G. Pearce, R. Tan (2006). The Distribution Mix For Tourism Attractions in Rotorua, New Zealand.
Journal of Travel Research , Vol. 44, February 2006, 250–258

CAPITOLUL II. Rolul strategic al distribuției în turism 
41 Holloway83 a identificat trei coordonate care stau la baza proiect ării distribu ției
turistice, respectiv:
 cost;
 control și nivel al serviciilor și
 eficiență.
Criteriul costului este și va rămâne un criteriu determinant al alegerii distri-
buției și o preocupare constant ă a oricărei întreprinderi. Costul este legat de nevoia
păstrării unei pozi ții competitive pe pia ță, țintă accesibil ă cu precădere marilor
firme. La vânz ări mari, alegerea distribu ției directe (exemplu un call center) este o
soluție, prin economiile de scar ă.
Lupta pentru control între membrii canalului de distribu ție, incluzând aici și
ofertanții direcți este una permanent ă și care, în timp, a condus la rea șezarea distri-
buției turistice. La proiectarea distribu ției se are în vedere controlul asupra inter-
mediarilor și implicit asupra produsului oferit, control asupra pie ței și păstrarea
contactului cu schimb ările de pe pia ță. În relația cu intermediarii o alt ă problemă
este lipsa de obiectivitate a acestora, uneori necunoa șterea profund ă a produselor
vândute. Recomandarea agentului de turism, în rela ția sa cu clien ții, ar trebui s ă se
bazeze pe interesul de a satisface nevoile clien ților și în consecin ță, de a oferi
produsele care r ăspund cel mai bine acestei cerin țe. Situațiile paradoxale nu sunt
puține, cum ar fi în cazul liniilor aeriene care investesc foarte mult în infrastructur ă
și nu au control asupra vânz ării de locuri.
Obiectivul central urm ărit prin distribu ție, și anume maximizarea vânz ărilor,
răspunde cerin ței de eficien ță pe care canalul de distribu ție trebuie s ă o asigure.
În plus fa ță de vânzări, distribu ția trebuie s ă asigure expunerea produselor la to ți
consumatorii poten țiali.
Middleton și Clarke84 fac distinc ție între dou ă tipuri de produse turistice, în
funcție de oportunitatea rezerv ării:
 produse turistice pentru care rezervarea anterioar ă este fireasc ă și necesară
iar punctele de vânzare sunt situate cât mai aproape de consumatori (aproape
toate formele de cazare, transport) și
 produse sau servicii turistice pentru care rezervarea nu este necesar ă iar
punctele de vânzare sunt pozi ționate aproape de produc ător (transport local,
intrări la obiective turistice etc.).

83 J.Ch. Holloway, op.cit , pp.210–211
84 V. Middleton, J. Clarke (2001). Marketing in Travel and Tourism . 3rd ed. Oxford, UK : Butterworth-
Heinneman

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
58 Culegerea impresiilor legate de sejur este o activitate desf ășurată de agenție, ca
urmare ea de ține control asupra acestora. A cest atu este manevrat de agen ție în timpul
perioadei de negociere pentru contractul urm ător.
În cazul în care exist ă plângeri ale turi știlor, ele sunt adresat e agentului de turism,
care va trebui s ă le soluționeze.
Un conflict adesea întâlnit este datorat unei practici hoteliere, a șa numita supra-
rezervare ( overbooking). Suprarezervarea este o practic ă obișnuită a hotelierilor menit ă
să rezolve probleme ap ărute ca urmare a: anul ărilor târzii, neprezent ării turiștilor și
finalizării mai devreme a sejurului. Aceast ă practică poate să nu se transforme într-
o problem ă dacă este bine gestionat ă.
Exemplu de situa ție concret ă apărută ca urmare a suprarezerv ării este cea din
august 2015, când zeci de turi ști au rămas fără camere pe litoralul românesc100.
3.3. Evolu ția agențiilor de turism detailiste și turoperatoare
în țările Uniunii Europene
Trendul constant cresc ător al fluxurilor turistice începând cu anul 1950 pân ă în
prezent, cu varia ții nesemnificative, s-a manifestat și în sfera activit ății agențiilor de
turism. Acestea au crescut în timp, atât numeric cât și ca valoare a activit ății desfă-
șurate, cu u șoare varia ții. Am realizat o analiz ă a evoluției cantitative și valorice a
agențiilor de turism din Europa, pe ntru intervalul 2008–2012.
Evaluarea pozi ției agenției de turism (detailiste) și turoperatoare (TO) pe pia ța
distribuției turistice s-a realizat atât cantitativ (ca evolu ție numeric ă în timp), cât și
calitativ, ca și evoluție a încas ărilor. Având în vedere tr endul pozitiv (aproape im-
perturbabil) al sosirilor de turi ști și al încasărilor din turism, este firesc ca și agențiile
de turism s ă crească atât numeric cât și valoric, nu neaparat în acela și ritm.
La nivelul Uniunii Europene s-a înfiin țat în anul 1961 Asocia ția Tour Operatorilor
și Agențiilor de Călătorie din Europa (The European Tour Operators' and Travel Agent'
Association-ECTAA), un grup de asocia ții naționale de agen ții de turism (detailiste)
și TO din țările membre UE. ECTAA are în prezent 29 de țări membre, printre care
și România care a aderat în anul 1999. Evolu ția agențiilor de turism din Europa și
din lume a cunoscut perioade de cre ștere atât numeric ă cât și valorică, alternate cu
perioade de stagnare sau descre ștere, în special valoric ă.

100 I. Tudor, Val de RECLAMA ȚII pe litoral. Zeci de turi ști au rămas fără cazare, de și o plătiseră în avans
VIDEO, 4 August 2015, http://www.romaniatv.net/v al-de-reclamatii-pe-litoral-zeci-de-turisti-au-
ramas-fara-cazare-desi-o-platisera-in- avans-video_236899.html#ixzz3ntPNR1k6;
http://www.romaniatv.net/val-de-r eclamatii-pe-litor al-zeci-de-turisti-au-rama s-fara-cazare-desi-o-
platisera-in-avans-video_236899.html, consultat în 2 septembrie 2015

CAPITOLUL III. Poziția agenției de turism pe piața distribuției turistice 
59 Tabel 3.3.
Număr de agenții de turism(detailiste) și TO din Europa/num ăr de angaja ți în agenții și TO
2008 2009 2010 2011 2012 Țara
Nr. agenții și TO/nr. angaja ți agenții și TO
Austria 2583/10600 2635/10000 2895/10100 2618/10500 2625/9800
Belgia 1158/8000 1839/8000 n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d.
Bulgaria 2068/ n.d. 2345/ n.d. n. d. / n.d. 2345/ n.d. 2579/ n.d.
Cipru 435/ n.d. 441/ n.d. 430/ n.d. 400/ n.d. 390/ n.d.
Croația 849/ n.d. 925/ n.d. 899/ n.d. 1016/ n.d. 1008/ n.d.
Republica Ceh ă 2258/14728 2191/13836 2167/14875 2153/11770 2130/ n.d.
Danemarca 594/6326 642/5900 n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d.
Estonia n.d. / n.d. 261/1398 n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d./1504
Finlanda 710/2800 711/2300 742/2250 719/2190 715/2140
Franța n.d. / n.d. 3679/33236 n.d./ n.d. n.d./31117 3969/ n.d.
Germania 11046/74000 10717/63078 10370/62650 10240/63890 9986/64707
Grecia n.d. / n.d. n.d./15000 n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d.
Ungaria 1122/7300 1216/7000 1115/3000 n.d. / n.d. 1290/4300
Irlanda n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d. 273/5200
Italia 11846/55000 11000/ n.d. 12272/ n. d. n.d. / n.d. 11167/ n.d.
Letonia n.d. / n.d. 345/ n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d. 578/ n.d.
Malta 248/ n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d.
Muntenegru n.d. / n.d. n.d. / n.d. n. d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d.
Olanda n.d. / n.d. 963/16860 951/ n.d. 974/15100 949/ n.d.
Norvegia n.d. / n.d. n.d./2100 879/1900 995/1800 1122/1750
Portugalia n.d. / n.d. n.d. / n. d. n.d./7000 6500/ n.d. 6000/ n.d.
România 3200/14400 3000/ n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d. 2800/12000
Serbia n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d. n.d. / n.d.
Slovacia 650/2800 700/3000 1000/2000 1000/2000 1000/2000
Slovenia n.d. / n.d. 432/1429 458/1206 477/1165 496/ n.d.
Spania 5100/55985 n.d./55383 n.d./51355 n.d./50735 6075/49159
Suedia 887/8853 869/8791 779/8188 769/8050 800/8008
Elveția 2500/ n.d. 2504/10750 2328/ n.d. 2201/ n.d. 2135/ n.d.
Marea Britanie 7810/ n.d. 7320/11980 0 6953/ n.d. 6630/ n.d. 6654/105000
(Sursa : The European Travel Agents' and Tour Operator s' Associations. Table of Statistics. European
Travel Agents and Tour Operators, p.2., http ://www.ectaa.org/files/cms/cr 14-003-448.pdf, consultat
în 7 noiembrie 2014 )
Notă: aceste date sunt culese de la membrii ECTAA și pe anumite sec țiuni sunt completate de estim ări.
n.d. – lips ă date

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
60 Analiza situa ției pentru perioada 2008–2012 la nivelul Uniunii Europene s-a
făcut pe baza de date constituit ă de ECTAA (Tabel 3.3, Tabel 3.4. și Tabel 3.5.).
Pentru România am cumulat datele înce pând cu anul 2005. În intervalul 2005–2008
se înregistreaz ă o evoluție crescătoare a num ărului de agen ții și TO, cu un maxim
de 3200 în anul 2008. Dup ă anul 2008, num ărul de agen ții și turoperatori a sc ăzut
constant ajungând la 2800 în anul 2012 (Figura 3.1.). Și acest num ăr (2800) este
unul considerabil pentru România dac ă facem compara ția cu bazine cu poten țial
turistic mai mare, cum ar fi Fran ța (3969) sau cu Austria (2625).

Figura 3.1. Evoluția agențiilor de turism din România
(Sursă: extras din The European Travel Agents' and Tour Operators' Associations. Table of Statistics.
European Travel Agents and To ur Operators, p.2., http://www. ectaa.org/Portals/0/AD08-200-448.pdf,
http://www.ectaa.org/files/cms/cr14-003-448. pdf, consultat în 7 noiembrie 2014)
Datele ECTAA, cu toate lipsurile și aproxim ările acceptate, ne permit o analiz ă
rezonabilă pentru doar 15 dintre cele 29 de țări afișate, deoarece ele au date în cel
puțin patru dintre cei cinci ani analiza ți. Tabloul oferit este unul destul de eterogen
cu situații: de creștere constant ă a numărului de agen ții și TO (Bulgaria, Slovacia,
Slovenia), de sc ădere constant ă (Rep. Ceh ă, Germania, Elve ția-excepție anul 2009,
Marea Britanie-excep ție anul 2012), de cre ștere până în anul 2010 urmat ă de o scădere
până în 2012 (Cipru, Finlanda) sau de parcurs foarte variabil (Croa ția, Ungaria,
Italia, Austria, Olanda și Suedia).
La nivelul anului 2012, num ăr mare de agen ții și TO se observ ă, așa cum este
firesc, în bazinele emi țătoare tradi ționale (Italia-11.167, Germania – cu aproape

CAPITOLUL III. Poziția agenției de turism pe piața distribuției turistice 
61 10.000, Marea Britanie-6654, Spania-6075) dar și în Portugalia-6000 de agen ții
(Tabel 3.3.). Din p ăcate, nu exist ă date suficiente despre venituri (Tabel 3.4.), îns ă
cazul Germaniei ne arat ă o situație interesant ă. Pe fondul sc ăderii constante a num ă-
rului de agen ții și TO (de la 11046 în 2008 la 9986 în 2012) înregistreaz ă totuși o
creștere a veniturilor din activitatea acestora de la 43,2 mil. euro la 46,9 mil. euro.
Situație similară descoperim și în cazul Marii Britanii, care pe fondul sc ăderii num ă-
rului de agen ții și TO (de la 7810 în 2008 la 6654 în 2012) înregistreaz ă o creștere
a veniturilor de la 24,2 mil.euro la 30 mil.euro. Este genul de paradox întâlnit și în
cazul sosirilor și încasărilor din turismul interna țional. În cazul țărilor dezvoltate
economic, chiar în situa ția scăderii fluxului de turi ști într-un an, veniturile din turismul
internațional continu ă să crească.
Analiza evolu ției numărului de angaja ți (Tabel 3.3.), dificil de realizat pe fondul
lipsei de date, arat ă totuși o situație interesant ă pentru trei cazuri. Este vorba despre
Austria, unde num ărul de agen ții este mai mare în anul 2012 fa ță de 2008 cu 2,67%
însă numărul de angaja ți este mai mic în 2012 fa ță de 2008 cu 7,54%. Mai evident
este cazul Ungariei, unde num ărul de agen ții a crescut cu 14,97% în 2012 fa ță de
2008 iar num ărul de angaja ți a scăzut în 2012 fa ță de 2008 cu 41,9%. Și în cazul
Slovaciei întâlnim o situa ție similar ă, de creștere a num ărului de agen ții în 2012
față de 2008 cu 53,84% și totuși să scadă numărul de angaja ți în 2012 fa ță de 2008
cu 28,57%.
Analiza structural ă a pieței agențiilor de turism și a TO arat ă o repartizare inte-
resantă exclusivă a agențiilor de turism în rândul IMM-urilor (100%) pentru țări în
curs de dezvoltare (Bulgaria, Estonia, Cipru, Lituania, România, Slovacia și altele) și
o repartizare mai echilibrat ă între IMM-uri și întreprinderi mari pentru țări dezvoltate
(Germania, Spania, Italia, Olanda, Portugalia, Suedia, Marea Britanie și alele) (Tabel
3.5). Analiza coresponden ței dintre ponderea întreprinderilor mari în total num ăr de
agenții și ponderea întreprinderilor mari în venituri, arat ă aportul dominant al între-
prinderilor mari la venituri. Spre exempl u, în Germania, ponderea întreprinderilor
mari în total agen ții de turism și TO este de 28,8% (Tabel nr. 3.5.) iar ponderea
acestora în venituri este de 49,9%101.
Piața dominat ă de IMM-uri, cum se întâmpl ă în cazul țărilor în dezvoltare, este
una dinamic ă și flexibilă dar și vulnerabil ă la crize de orice fel.

101 Eurostat, online data cod sbs_sc_1b_r 2, consultat în 4 decembrie 2014

77
CAPITOLUL IV.

E-MEDIARII ȘI DISTRIBU ȚIA ONLINE
Jucătorii online de pe pia ța turistică au reușit tot mai mult s ă atragă atenția con-
sumatorilor finali care, pot în mod direct, s ă acceseze și să cumpere produse turistice.
Piețele virtuale sunt definite de Amit și Zott ca fiind: „condi ții în care tranzac țiile
de afaceri sunt conduse prin re țele deschise, bazate pe o infrastructur ă de Internet
fixă și fără fir”.127
Caracteristicile unei pie țe virtuale sunt: înalta con ectivitate, concentrarea pe
tranzacții, importan ța acordată informațiilor și rețelelor.
Influența piețelor virtuale a determinat dezintermedierea și reintermedierea, pre-
cum și deplasarea limitelor industrie i turistice dincolo de colabor ările tradiționale.
Alianțe și asocieri de neînchipuit pân ă nu de mult, și-au făcut loc pe pia ță. Acest
proces al restructur ării în industria turistic ă a fost condus de rapida proliferare a „e-
mediarilor” din turism. E-mediarii sunt defini ți de Dale ca fiind: „organiza ții ce oferă
servicii prin o re țea a unor canale virtuale, c ătre părțile interesate ( stakeholders) și
care nu sunt constrân și de grani țe geografice” 128.
Buhalis și Licata definesc la râ ndul lor e-mediarii ca fi ind: „noul suflu de juc ători
strategici din industria turistic ă, care faciliteaz ă distribuția informa țiilor direct și
indirect, între consumatori și furnizori”129.
Acești e-mediari s-au dezvoltat în paralel cu masiva cre ștere a noilor tehnologii,
incluzând Internetul, e-comer țul și iDTV. Marile firme turistice au fost nevoite s ă își
reconfigureze afacerea printre multiple canale de distribu ție, pentru a putea concura
efectiv împotriva noilor juc ători, cum ar fi Expedia.com sau Booking.com.
Dificultatea de a opera singur pe aceste noi pie țe virtuale, a condus la constituirea
de rețele strategice. Acestea au devenit o caracteristic ă majoră a noului mediu com-
petitiv. De altfel, alian țele strategice și rețelele din industria turistic ă au fost adesea
caracterizate de colabor ări pe plan vertical, orizontal și în diagonal ă.130
Noile alian țe create ignor ă vechile competi ții. Celebre sunt colabor ări între firme
pe orizontal ă, măcinate în trecut de competi ție. Spre exemplu, o colaborare cel

127 R. Amit, C. Zott (2001). Value creation in E-business. Strategic Management Journal , Vol. 22,
pp. 493–520
128 C. Dale (2003). The competitive networks of tourism e-mediaries: New strategies, new advantages.
Journal of Vacation Marketing, 2003 9: 109–120
129 D. Buhalis, M.C. Licata (2002). The future of e-tourism intermediaries. Tourism Management ,
Vol. 23, No. 3, pp. 207–220
130 A. Poon (1993). Tourism, Technology and Competitive Strategies , CAB International, Wallingford

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
78 puțin ciudată există între agen ții online, cum ar fi Expedia.com, TripAdvisor.com
și Booking.com. Ra țiunea major ă a colabor ărilor a devenit maximizarea utiliz ării
noilor tehnologii, maximizarea vânz ărilor și creșterea valorii ofertei. Reunirea efortu-
rilor diferi ților operatori genereaz ă o valoare strategic ă și competițională sinergetic ă.
Romano et al. a numit colabor ările dintre e-mediari ca fiind „clustere virtuale”,
adică „o comunitate de afaceri, f ăcută din consumatori, furn izori, distribuitori și vân-
zători, care împart re țele digitale și informaționale pentru colaborare și competiție”131.
Alianțele strategice din industria turistic ă sunt adesea caracterizate de rela ții verticale,
orizontale și diagonale. Pentru firmele turistice, alian țele sunt importante, în special,
pentru maximizarea poten țialului de utilizare a noilor tehnologii132.
Buhalis și Licata133 au identificat cinci categorii de rela ții existente între e-mediari
(la nivelul anilor 2001–2002) :
 colaborare, între operatori afla ți pe orizontal ă, cum ar fi colaborarea dintre Air
France, Aer Lingus, Alitalia, Austrian air lines, BA Lufthansa, Finnair, Iberia
și KLM;
 comunicare și promovare reciproc ă;
 complementaritate, între operatori situa ți pe vertical ă, cum ar fi colaborarea
dintre Autos cu Opodo și WorldRes;
 completare, între operatorii care sunt di n medii diferite cu m ar fi colaborarea
dintre Amazon și Expedia.com sau Travelcare și banc Smile și
 distribuție.
Un intermediar printr-o în țelegere poate permite unui e-mediar s ă acceadă la
canalele altui e-mediar pentru a facilita cre șterea eficien ței distribu ției bunurilor și ser-
viciilor unui e-mediar. Furnizorii GDS au fost primii care au f ăcut astfel de în țelegeri.
4.1. Etape în evolu ția distribu ției turistice și raportul de for țe
între jucătorii de pe pia ță
Piața distribuției turistice a cunoscut o profund ă transformare ca urmare a avan-
sului noilor tehnologii, transformare la care r ăspund atât prestatorii direc ți de servicii,
cât și intermediarii tradi ționali sau noi. În reechilibrarea permanent ă de forțe între
prestatori și intermediari, noile tehnologii au dat câ știg de cauz ă când uneia când alteia
dintre părți.

131 A. Romano, G. Passiante, V. Elia (2001). New sources of clustering in the digital economy. Journal
of Small Business and Enterprise Development , Vol. 8, No. 1, pp. 19–27. In Dale, C. op cit .
132 K. Peattie, L. Moutinho (2000). The marketing environment for trav el and tourism. In L Moutinho
(ed.) Strategic Management in Tourism , CAB International, Wallingford
133 D. Buhalis, M.C. Licata, op.cit .

CAPITOLUL IV. E‐mediarii și distribuția online 
79 Thakran și Verma134 au făcut o frumoas ă analiză a distribu ției, cu împ ărțirea dez-
voltării intermediarilor în patru ere digitale, începând cu anul 1960 (Figura 4.1.):
 Era GDS;
 Era Internetului;
 Era SoLoMo;
 Era Hybrid.

Figura 4.1. Erele digitale ale distribu ției turistice
(Sursa : K. Thakran, R. Verma , op.cit. )
Conform datelor furnizate de Organiza ția Mondial ă a Turismului135, anul 2013 a
reprezentat unul de cre ștere sub toate aspectele urm ărite prin indicatorii economici.
Astfel, totalul sosirilor de turi ști la nivel mondial s-a ridicat la 1087 milioane, turismul
a reprezentat 6% din total exporturi mondiale și încasările din turism au fost de
1159 mld. $ S.U.A.. F ără nicio ezitare putem atribui cre șterile înregistrate în ultimii
10–20 de ani pe seama revolu ției generate de accesibilizarea transportului aerian și
proliferarea fantastic ă a rezervărilor și tranzacțiilor online.
Era Sistemelor Globale de Distribu ție (GDS)
Un sistem global de distribu ție (Global Distribution System-GDS) se define ște ca
fiind un nume alternativ pentru un sistem computerizat de rezerv ări, folosit la nivel

134 K. Thakran, R. Verma (2013). The Emergence of Hybrid Online Distribution Channels in Travel,
Tourism and Hospitality. Cornell Hospitality Quarterly , 2013 54: 240–249
135 WTO, UNWTO Tourism Highlights 2014 Edition

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
80 global136. Companiile aeriene au fost primele care au utilizat un astfel de sistem, con-
centrarea datelor de la mai multe companii și extinderea la nivel global, conducând
la apariția sistemelor globale de distribu ție.
Acesta a fost un pas major în dezvoltarea distribu ției digitale în anii 1960, când
industria se baza pe telefon, telex sau chiar po ștă pentru rezerv ări.
În perioada prolifer ării GDS-urilor, companiile aeriene și ceilalți operatori au
devenit foarte dependen ți de agențiile de turism, c ărora le plăteau comisioane și taxe
însemnate. În acest moment balan ța s-a înclinat în favoarea intermediarilor, ei fiind
legătura cu clien ții finali. GDS-urile nu erau proiectate pentru publicul larg, având
o interfață codată. Prestatorii clien ți au început s ă caute avantaje în folosirea GDS-
urilor, cum ar fi acela de prioritate la expunere. Spre exemplu, Hilton și Mariott
plăteau suplimentar pentru o ocupa pozi ții privilegiate în GDS.
Era Internetului sau a dezintermedierii
După patru decade în care GDS-urile au f ăcut regulile, cre șterea Internetului în
anii 1990 a schimbat jocul distribu ției online. Internetul a oferit primul instrument
de marketing direct pentru prestatorii din turism și ospitalitate, la pre țuri competitive.
Internetul a permis eliminarea diferen țelor geografice dintre brandurile globale și
cele locale sau micii furnizorii de servicii. Accesul facil la informa ții și difuzarea
mult simplificat ă de informa ții, au permis micilor întreprinderi s ă își construiasc ă o
piață și să intre în competi ție directă cu marile firme, prin strategii de pre ț. Furnizorii
de servicii au început s ă investeasc ă în site-uri și motoare de rezerv ări pentru a- și
redobândi independen ța în raport cu GDS-urile.
Creșterea a fost rapid ă și spectaculoas ă în investi țiile de website-uri (90% dintre
companii aveau în 1999 web-site iar în anul 2001, peste 60% dintre site-uri permi-
teau efectuarea de rezerv ări).137 Din acest moment, balan ța a început s ă se încline
în favoarea furnizorilor, marcând începutul dezintermedierii.
Lansarea Google în anul 1994 și Yahoo în anul 1998 au condus la o nou ă formă
de intermediere. Apari ția jucătorilor online, numi ți agenții de turism online sau site
terță parte ( third-party website ) a schimbat raportul de for țe.
O agenție de turism online ( Online Travel Agencie-OTA ) sau site ter ță parte
(third-party website ), se defin ște ca fiind o agen ție de turism ce intermediaz ă turism
și călătorii, transmite informa ții și permite rezerv ări prin intermediul Internetului.
Pe măsură ce agențiile de turism online câ știgau tot mai mult teren, hotelurile
pierdeau controlul asupra pre țurilor camerelor și deci asupra pie ței. Popularitatea
serviciilor oferite de OAT a f ăcut ca și consumatorii s ă își dorească să obțină cel

136 A. Beaver (2012). Oxford Dictionary of Travel and Tourism , Publisher: Oxford University Press,
Current Online Version:2012, p.171
137 K. Thakran, R. Verma, op.cit.

CAPITOLUL IV. E‐mediarii și distribuția online 
81 mai mic pre ț, să nu mai fie pozi ționați în afara negocierilor dintre turoperatori și
hoteluri.
Lupta pentru cel mai mic pre ț dusă de consumatori și apoi de intermediarii
online a generat efecte diferite asupra of ertei hotelurilor. Programele de loialitate
ale hotelurilor nu mai func ționau atunci când accentul c ădea pe discounturi. În
plus, preocuparea pentru gradul de ocupare și cucerirea de noi pie țe prin pre țul
redus, nu a condus la profitabilitate.138 Atât pentru hotelieri cât și pentru interme-
diari, o cale de câ știg în fața concuren ților a fost combinarea adecvat ă a serviciilor
în pachet și flexibilizarea perioadelor. Multe hoteluri au renun țat la serii, permi țând
și în sezon date de intrare particularizate și avantaje la consum cantitativ. S-au f ăcut
oferte avantajoase pentru 3 nop ți, 4 nopți și multe alte variante, f ără o dată fixă de
intrare. Seriile de 6 nop ți sau 9 sau 11 au fost înlocuite, în func ție de solicit ările
clienților.
Verma et al.139 a sugerat folosirea de instrument e sofisticate pentru a identifica
preferințele consumatorilor pentru pre ț, calitate și alte atribute ale serviciilor, pentru
ca prestatorii s ă își poată construi oferta. Comparând diferite canale de distribu ție
opace și transparente, și analizând efectul expunerii ofertei, Anderson140a conclu-
zionat că hotelurile au de câ știgat prin postarea ofertei de camere pe diferite canale
de distribu ție. Furnizorii direc ți au preluat func ția de distribu ție online, prin instalarea
de softuri de rezerv ări pe site-urile lor, ceea ce a subminat puternic pozi ția agențiilor
de turism online.
Era SoLoMo sau era dezintermedierii mature
Mai recent, noile te hnologii digitale au impus un nou trend și anume acela al im-
plicării consumatorului. Tehnologia implic ării consumatorului ( customer engagement
technology-CET ) include o varietate de aplica ții SoLoMo ( So-social-Lo-loca ție-Mo-
mobile ), pentru a simplifica procesul de rezervare. În aceast ă eră s-au folosit noile
forme de socializare și noile modalit ăți de comunicare, iar produ sele turistice au fost
aduse în mediile circulate. Se știe că, cele mai credibile surse de informa ții sunt
rudele și cunoscu ții, așa că li s-a acordat girul prin TripAdvisor.com, Facebook și
MySpace. Este era „consumator c ătre consumator ˮ, de la cea „furnizor-consumator ˮ.
Media social ă (Figura 4.2.) a devenit în intervalul 2000–2010 un mediu dina-
mizator ce a schimbat radical modul de comunicare. Metoda comunic ării prin viu

138 L. Canina, C.A. Enz, M. Lomanno (2004). Why di scounting doesn’t work: The dynamics of rising
occupancy and falling revenue among competitors. Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly 4 (7)
139 R. Verma, L. Victorino, K. Karniouchina a nd J. Feickert. (2007). Segmenting hotel customers
based on the Technology Readiness Index. Cornell Center for Hospitality Research Report 7 (13)
140 C. Anderson (2009). The Billboard effect: Onli ne travel agent impact on non-OTA reservation
volume. Cornell Hospitality Reports 9 (16). In K. Thakran, R. Verma, op.cit.

111
CAPITOLUL VI.

INTERNETUL ȘI DISTRIBU ȚIA TURISTIC Ă
6.1. Rolul Internetului în distribu ția turistic ă
Internetul reprezint ă o rețea de computere conectate, în care fiecare utilizator
poate obține informa ții și cumpăra servicii printr-o conexiune și adresă de Internet,
printr-o interfa ță oferită de un website, ce face leg ătura între furnizorul de informa ții
și utilizatorul World Wide Web.167
Comunitățile online, blogurile și marcajele sociale ce transpun percep țiile con-
sumatorilor, imaginile și descrierile experien țelor turistice reprezint ă un nou canal
prin care c ălătorii pot înv ăța despre destina ții, bazându-se pe exprimarea spontan ă a
experiențelor împărtășite de alți călători.
Dominația Internetului a permis accesul publicului la rezerv ări și „a spune c ă
aceasta a schimbat peisajul marketingului și al distribu ției turistice este de la sine
înțelesˮ168. Werthner și Ricci (2005) au spus la începutul lui 2005 c ă turismul a devenit
industrie de top în termeni de volum de tranzac ții online169.
Amploarea extraordinar ă a utilizării Internetului pentru planificarea c ălătoriei
și comunicarea permanent ă înainte, în timpul și după aceasta este reflectat ă de
datele statistice170:
 numărul de rezerv ări făcute anual pe Internet este de 148,3 milioane;
 procentul de rezerv ări, din total, care se fac pe Internet sunt de 57%;
 procentul de rezerv ări hoteliere zilnice care se fac de pe un smartphone sunt
de 65%;
 din totalul rezerv ărilor pe Internet, 65% se fac pe websiturile furnizorilor
de servicii, 19,5% pe website-urile comerciale (Expedia.com, Hotel.com,
Travelocity, Orbitz), 11,3% pe site -urile opace (Priceline), 3,7% pe web-
site-urile de distribu ție unde pre țul camerelor este la fel cu cel practicat de
hoteluri și pentru fiecare rezervare hotelul pl ătește un comision (Booking.com);

167 A. A. Aksu, E. Tarcan (2002). The Internet an d Five-Star Hotels: A Case Study from the Antalya
Region in Turkey. International Journal of Contemporary Hospitality Management 14 (2) : 94–7
168 Li, Pan and Smith, 2009. În R.S. Toh, P. Raven, C.F. DeKay (2011). Travel planning: searching for
and booking hotels on the internet. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly .
Vol. 52 (2011), No. 4
169 Idem
170 Statistic Brain Research Institute, March 3 2 015, Internet Travel Hotel Booking Statistics,
http://www.statisticbrain.com/internet -travel-hotel-booking-statistics/, consultat în 30 septembrie 2015

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
112  evoluția vânzărilor anuale online de c ălătorii în intervalul 2007–2012 a fost
una în mod evident constant cresc ătoare (de la 93,8 mil. $ în 2007 la 162,4
mld. $ în 2012);
 din totalul încas ărilor din vânz ările online, ponderea cea mai ridicat ă o au
rezervările hoteliere (39%), urmate de rezerv ările pentru transportul aerian
(37%), vânz ările de pachete de vacan ță (17%), c ălătoriile de afaceri (4%) și
altele (3%);
 numărul mediu de recenzii pe un hot el este de 238 iar 81% dintre c ălători
consideră importante recenziile online iar 49% nu fac rezerv ări hoteliere f ără
să consulte aceste recenzii.
Proliferarea mediului online este evident ă și în sfera pie ței europene de c ălătorii
așa cum deja ar ătau datele în anul 2010 (Figura 6.1). „C ălătorii odată ezitanți să facă
rezervări online, au devenit deschi și la ideea de a intra pe Internet pentru a g ăsi cele
mai convenabile op țiuni”171.
Dintre toate dezvolt ările tehnologice, Internetul a avut cel mai mare impact asupra
turismului. Activitatea turistic ă s-a diversificat și intensificat datorit ă Internetului și
permanentei sale evolu ții.

Figura 6.1. Călătoriile de timp liber
pe piața european ă online, dup ă rezervările făcute în raport cu pia ța totală
(Sursa : Bartolin et al., 2010 PhoCusWright's European Online Travel Overview , Sixth Edition, p.2)
Notă: pentru 2010–2012 sunt date estimate
Internetul a influen țat dezvoltarea turismului prin:
 promovarea la nivel global a ofertei turistice, a produselor și serviciilor turistice;
 contribuția la mai buna informare a consumatorilor;

171 N. Bartolin, J.S. Criado, R. Merten, P. O'C onnor, C. Rheem, Fr. Scharz , M.G. Tuttocuore (2010).
PhoCusWright's European Online Tr avel Overview, Sixth Edition.

CAPITOLUL VI. Internetul  și distribuția turistică 
113  oferirea de platforme pentru împ ărtășirea experien țelor de consum turistic;
 interacțiunea direct ă a tuturor operatorilor cu consumatorii;
 facilitarea rezerv ărilor directe;
 combinarea prolific ă a vânzărilor cu distrac ția și socializarea.
Studiile arat ă că Internetul a fost preferat la efectuarea rezerv ărilor din diferite
motive, printre care172:
 Internetul este favorabil pozi ționat pentru achizi ția de bunuri intangibile, cum
ar fi serviciile în general, serviciile de cazare în special;
 consumatorii se a șteaptă ca produsele cump ărate prin Internet s ă fie mai ieftine
pentru că costurile de distribu ție sunt mai mici. Ofertele de last-minutes ale lui
Priceline au înt ărit această convingere. Internetul este folosit cu prec ădere
de turiștii de timp liber, nu de turi știi care călătoresc pentru afaceri;
 Internetul permite compara ții rapide de pre ț și scade costurile de c ăutare;
 Internetul permite consumatorilor s ă ocoleasc ă agențiile de turism și să se
conecteze direct cu vânz ătorii;
 metodele tradi ționale de a opera rezerv ări prin poștă și telefon sunt ineficiente
și scumpe.
Carson173 a sintetizat poten țialele aplica ții ale Internetului în favoarea între-
prinderilor turistice în a șa numita „arhitectur ă onlineˮ. El propune cinci func ții
principale pe care Internetul le poate îndeplini:
1. promovare;
2. distribuție;
3. comunicare;
4. management și
5. cercetare.
Internetul este o pia ță virtuală cu participan ți și conexiuni, ce solicit ă strategii
de comunicare și distribuție specifice. Prin dimensiunea sa global ă, natura divers ă a
informațiilor și facilitățile extraordinare, Internetul s-a transformat într-un spa țiu
distinct și foarte real, în ciuda caracterului virtual. „O pia ță virtuală perfectă este
construită când consumatorii interac ționează și tranzacționează direct cu produc ătorii
de bunuri ˮ174 și servicii.

172 R.S. Toh, P. Raven, C.F. DeKay, op.cit.
173 D. Carson (2005). An Overview of Developing Regional Tourism Using In formation Communications
Technology. In S. Marshall, W. Taylor, and X. Yu (eds). Encyclopaedia of Developing Regional
Communities with Information and Communication Technology
174 M. Sarkar, B. Butler B. and C. Steinfield (1998 ). Cybermediaries in th e electronic marketspace:
Towards theory building. Journal of Business Research , 41, 3, 215

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
114 Tom Vassos175 a dezvoltat un model (în anul 1996) prin care se verifica dac ă
un produs este potrivit pentru marketingul online. Demonstra ția a fost f ăcută pentru
bilete pe transportul aerian și cazare hotelier ă. Pentru ambele, r ăspunsul a fost pozitiv,
iar realitatea anului 2015 a confirmat aceste rezultate.
De altfel, de la debut, Internetul a stimulat dezvoltarea activit ății turistice în
două sectoare principale176:
 sectorul caz ărilor hoteliere;
 sectorul c ălătoriilor, în special al transportului aerian.
Tabel 6.1. Rezervări ale americanilor pe tipuri de site-uri de c ălătorii
Tipul de site 2010 2011 2012 2013
Agenții de turism online (Expedia.com, Travelocity,
Orbitz etc.) 66% 62% 60% 58%
Furnizori direc ți de servicii 48% 46% 45% 45%
Agregatori (Kayak, Deal base) 15% 14% 18% 28%
Site-urile agen țiilor de turism tradi ționale 8% 9% 7% 6%
Site-uri de cump ărături colective n.d. 5% 7% 6%
Serviciile online de c ălătorie ale American Express 5% 6% 6% 5%
Site-uri private de c ălătorii n.d. 5% 4% 4%
Altele 7% 7% 13% 15%
(Sursa: MMGY/Global Skift: 2013, http ://skift.com/wp-cont ent/uploads/2014/08/Skift-2014-State-of-
Travel-Report-Full.pdf, consultat în 5 mai 2015)
n.d.– lipsă date
Analiza rezerv ărilor făcute de călătorii americani în intervalul 2010–2013 (Tabel
6.1.) arată un tablou foarte dinamic al preferin țelor călătorilor. Se observ ă interesul
foarte mare pentru agen țiile de turism online (58%), aflat totu și în scădere față de
anul 2010, când era de 66%. O cre ștere considerabil ă a interesului se remarc ă pentru
agregatori și avantajele de pre ț pe care le ofer ă, de 28% în anul 2013 fa ță de 15% în
anul 2010.
6.2. Site-uri și portaluri de distribu ție turistic ă.
Platforme pentru prezen ța online
Aprofundarea în țelegerii mediului online, a portalurilor destina țiilor și a motoa-
relor de c ăutare pe domenii specifice a atras aten ția și asupra prezen ței turismului pe

175 T. Vassos (1996). Strategic Internet Marketing . Macmillan Computer Publishing, CA
176 G.A. Vich-i-Martorell (2004). The Internet an d Tourism Principals in the Balearic Islands.
Tourism and Hospitality Research , Vol. 5, No. 1, pp. 25–44

CAPITOLUL VI. Internetul  și distribuția turistică 
115 Internet, ca domeniu distinct. Turismul este prezent pe Internet sub forma domeniilor.
Un domeniu online de turism con ține toate elementele tehnologice și informaționale
legate de turism și aflate pe Internet.
Xiang et al.177 (2007) au argumentat c ă înțelegerea domeniului turismului pe
Internet este esen țială pentru identificarea de noi solu ții în procesul de planificare a
călătoriilor.
Constituirea domeniilor de turism pe Internet este determinat ă de nevoile de
informații ale călătorilor178. Aceste informa ții sunt necesare înainte, în timpul și
după consumul produsului turistic.
Vogt și Fesenmaier179 împart categoriile de informa ții căutate pe Internet, și care
influențează formarea domeniilor, în cinci categorii:
1. informații funcționale legate în special de luarea deciziei;
2. informații care răspund nevoii de exprimare simbolic ă și interacțiune social ă;
3. informații legate de nevoile hedonice, emo ționale, senzoriale;
4. informații care răspund nevoii de inova ție, nou, creativitate și varietate;
5. informații care satisfac nevoia de frumos.
Formarea domeniilor are leg ătură și cu perspectiva din care sunt prezentate
informațiile care le con țin.
Aceste perspective sunt180:
 perspectiva industri ei, care se concentreaz ă pe furnizorii din turism, pe
organizațiile care sunt prezente online;
 perspectiva simbolic ă, dată de prezentarea produselor turistice și a expe-
riențelor asociate acestora;
 din perspectiva comportamentului de c ălătorie, care include activit ățile de
suport de pe parcursul experien ței de călătorie;
 perspectiva c ăutării informa țiilor de călătorie, prin motoare de c ăutare.
Promovarea și distribuția pe Internet îmbrac ă mai multe forme, mul ți operatori
alegând prezen ța simultan ă în mai multe formule:
 website-urile de brand sau we bsite-urile furnizorilor direc ți, prin care ace știa
își vând direct oferta sau permit efectuarea de rezerv ări sau sunt conecta ți la
alți intermediari de pe Internet pentru rezerv ări și vânzări;

177 Z. Xiang, K. Wöber, D.R. Fe senmaier (2008). Representation of the Online Tourism Domain in
Search Engines. Journal of Travel Research , Volume 47 Number 2, 137–150
178 C.A. Vogt, D. R. Fesenmaier (1998). Expa nding the Functional Information Search Model. Annals
of Tourism Research , 25 (3):551–78
179 Idem.
180 Ibidem, pp.138–141

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
116  site-urile de c ălătorii sunt website-uri care sunt dedicate c ălătoriilor. Ele pot
fi orientate spre opinii, rezerv ări sau să le combine pe acestea dou ă;
 site-uri de cump ărături colective (canale sociale), sunt site-uri ale furnizorilor
direcți care ofer ă discount de aprox. 50% din pre ț doar în cazul în care se adun ă
numărul minim de solicit ări. Cei interesa ți își completeaz ă datele și numărul
cardului de credit. În cazul în care se adun ă numărul minim de cump ărători,
se face plata automat de pe card. ex. Groupon, Living Social, Ouffer;
 site-urile opace, care nu permit vizualizarea furnizorilor direc ți decât dup ă
plata serviciului rezervat. Ex. Hotwire, Priceline;
 traveloguri (travel și blog) este un website de c ălătorii care are și un jurnal
de călătorii, ținut de un c ălător sau de o companie gazd ă, care gestioneaz ă
website-ul. Sursa de venit a acestor companii o reprezint ă reclamele pe care
le găzduiește sau serviciile pe care le fac altor companii. Exemple: TripAdvisor,
Virtualtourist, GLOBOsapiens, IgoUgo și Cruise Critic;
 agențiile online, ofer ă surse de informa ții pentru planificarea și rezervarea
vacanței. Agențiile online majore sunt: Expedia, Inc. ce include Expedia.com,
Hotels.com, Hotwire.com; Booking.com; TripAdvisor; Voyages-sncf.com;
Wotif.com; Orbitz Worldwide, Inc. ce include Orbitz.com, CheapTickets,
ebookeri;
 metamotoarele de c ăutare, sunt motoare de c ăutare care permit c ăutarea pe
mai multe motoare de c ăutare independente. Acestea uzeaz ă de multe ori de
copierea ecranului pentru a ob ține disponibilitatea real ă a curselor de zbor.
Exemplu: Google;
 agregatorii (tarifari), sunt website-uri care adun ă informații de pe mai multe
site-uri, permit c ăutarea și compararea informa țiilor, însă pentru finalizarea
tranzacției fac trimiterea la site-ul agregat. Agregatorii încorporeaz ă site-uri
ale agențiilor de turism online, ale prestatorilor direc ți. Sursele de venit provin
de la reclamele pe care le g ăzduiește și comisionul pe rezerv ările interme-
diate. Exemple de agregatori: Bravofly, Cheapflights, Dohop, Kayak.com,
JetRadar, Mobissimo, Momondo, CheapOair, Ixigo.com, SideStep, Wego.com,
Skyscanner, and Webjet.
 site-urile de tranzac ții (Bargain sites ), afișează doar oferte și prețuri în regim
de last minute . Ele sunt avantajoase pentru cei care sunt flexibili cu privire
la perioada vacan ței și destinația vacanței;
 site-uri private de cump ărături.
Canalele sociale fac parte din categoria noilor intermediari online. Sunt denumite
canale sociale sau cump ărături sociale sau cump ărături 2.0 pentru c ă sunt o combi-

CAPITOLUL VI. Internetul  și distribuția turistică 
117 nație între re țele sociale și e-commerce . Caracterul social este dat de prezen ța:
grupurilor, a prietenilor, a recenziilor, a scorurilor. O achizi ție pe care o face cineva
va fi făcută cunoscut ă tuturor celor din lista de prieteni.
Canalele sociale mizeaz ă pe discounturi agresive și lucrează cu prețuri foarte
joase. Exemple de canale sociale: Smartbox, Groupalia, Groupon (pentru achizi ții
colective).
Canalele sociale au ca avantaje pe ntru consumatorii de turism pre țurile joase
iar ca dezavantaje, faptul c ă trebuie să se facă pre plăți și cupoanele de reduceri au
termen limit ă de folosire.
Pentru firmele de turism, avantajele țin de: creșterea volumului vânz ărilor; vânz ările
mai rapide și deschiderea accesului spre noi clien ți. Ca dezavantaje pentru firme,
menționăm:
 prețurile sunt în sc ădere;
 cumpărătorii aleg produse simple, pachetele nu pot fi completate;
 nu se obține loialitatea consumatorilor.
Un distribuitor de pe pia ța turistică poate cumula caracteristicile mai multor
intermediari, cum este exemplul Trip Advisor.com, Expedia.com etc. To ți acești
operatori coexist ă datorită diferitelor în țelegeri încheiate între ei și cu prestatorii
direcți de servicii, motiv pentru care ofer ă avantaje diferite pe produse diferite (un
preț foarte bun la un produs, mai pu țin bun la altul).
6.3. Turismul și blogosfera. Blogurile și media social ă
în distribu ția turistic ă
Dezvoltarea comunit ăților virtuale a schimbat radical fa ța Internetului, schimbare
care s-a manifestat începân d cu anii 1990 sub a șa numitele platforme Web 2.0.
Prezența generoas ă a turismului pe Internet a condus la dezvoltarea Web 2.0 în
turism sub numele de Travel 2.0181.
Blogurile (webloguri), recenziile online și site-urile social media permit clien ților
să interacționeze virtual și să împartă informații, opinii și cunoștințe despre bunuri,
servicii și mărci. În aceste medii, oamenii pot s ă „se întâlneasc ă și să discute pe
forumuri și buletine sau s ă schimbe informa ții pe rețelele de socializare”182. Un
blog este un website sub forma unui jurn al online. El cuprinde informa ții sub forma

181 D. Schmallegger, D. Carson (2008). Blogs in tourism: Changing approaches to information exchange.
Journal of Vacation Marketing, Vol. 14. No. 2, pp.99–110
182 J.Y. Chung, D. Buhalis (2008). Web 2.0: A Study of Online Travel Community. In Information
and Communication Technologies in Tourism (2008). edited by P. O’Connor, W. Höpken, and U.
Gretzel. New York: Springer Wien, pp. 70–81

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
122 Este important pentru hoteluri s ă colaboreze cu o OTA pentru cre șterea popula-
rității și vizibilității. Mulți vizitatori prefer ă să cumpere pachete, incluzând transport
cu avionul, închirieri de ma șini și cazare, ceea ce face benefic ă colaborarea cu
OTA, decât s ă comunice direct cu CRS-ul diferi ților furnizori.
Avantaje ale OTAs pentru consumatori188:
 transparen ța oferită pentru programele și tarifele competitive ale liniilor aeriene;
 utilizarea „ratingului ˮ, respectiv a clasific ării după evaluarea consumatorilor;
 tarifele camerelor și acuratețea descrierilor hotelurilor de c ătre consumatori;
 paritate de pre ț cu furnizorii de site-uri.
Agențiile de turism online sunt în cre ștere ca volum de ac tivitate iar dovada cea
mai bună este împ ărțirea pieței distribu ției turistice care, la nivelul anului 2012189,
situa pe primul loc o agen ție de turism online (Expedia.com). Expedia.com era în
anul 2012 la doar 16 ani de la intrarea pe pia ță și se situa în fa ța unor operatori turistici
foarte cunoscu ți sau cu o vechime considerabil ă (Carlson Wagonlit, Priceline, TUI
și American Express).
Se preconizeaz ă că vânzările pe OTAs vor cre ște în continuare dac ă acestea își
vor menține avantajele și se vor centra pe vânz ările prin aplica țiile de pe smart-
phon-uri. Alte cerin țe țin de conceperea unor platforme de comunicare și vânzări și
extinderea ofertei, dincolo de brandurile cunoscute.
La nivelul anului 2015, ierarhia agen țiilor online, dup ă numărul estimat de
vizitatori, este cea din Tabel 7.1, cu Booking.com pe primul loc. O situa ție întâlnit ă
des este cea în care o agen ție online de c ălătorii îndepline ște și alte func ții și figu-
rează și în categoria altor operatori online (portaluri de c ălătorii sau agregatori, spre
exemplu).
7.2. Modul de lucru al agen țiilor de turism online
OTAs s-au dezvoltat ini țial pentru a servi industria hotelier ă ca și intermediari.
Ulterior, OTAs și-au extins activitatea prin vânzar ea de bilete pentru transportul
aerian, promovarea destina țiilor turistice și implicarea altor furnizori de servicii.
Conexiunea cu clien ții se face printr-o interfa ță prietenoas ă cu un motor de c ăutare,
pe baza numelui furnizorului de servicii sau a destina ției turistice.

188 V. Binod (2011). The future of online travel. Journal of Revenue and Pricing Management , Vol. 10,
1, 56–61
189 Sun, sea and surfing (2014). The Economist. http ://www.economist.com/ne ws/business/21604598-
market-booking-travel-online-rapidly-consolidating- sun-sea-and-surfing, consultat în 9 august 2015

CAPITOLUL VII. Agențiile de turism online 
123 Tabel 7.1. Topul OTAs în anul 2015, dup ă numărul estimat de vizitatori/lun ă
Poziția ocupată OTA Num ărul estimat de vizitatori pe lun ă
1.
40 mil.
2.
38 mil.
3.
36 mil.
4.
25 mil.
5.
20 mil.
6.
16 mil
7.
14 mil.
8.
13 mil.
9.
11 mil.
10.
8,5 mil.
(Sursa : prelucrare dup ă Top 15 cele mai populare OTAs în 2015,
http://www.ebizmba.com/arti cles/travel-websites, cons ultat în 7 august 2015)

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
124 

OTA

Hoteluri
Linii
aeriene Companii
de închiriat
mașini
Pachete
dinamice

Branduri
Destinații
…

Figura 7.1. Structurarea ofertei pe o OTA

În calitatea de intermediari, OTAs utilizeaz ă unul sau mai multe modele de
afaceri190:
1. Modelul comercial
2. Modelul pe baz ă de comision
3. Modelul opac
1. Modelul comercial presupune ca OTAs s ă își asume riscul nevânz ării locurilor
de cazare. OTAs cump ără (rezervă) camere de hotel la un pre ț redus și le vinde ulterior
cu un profit. În cazul în care nu reu șește să vândă contingentul de locuri/inventarul
achiziționat, suport ă pierderea.
2. Conform modelului pe baz ă de comision, OTAs faciliteaz ă rezervările la
hoteluri la un anumit pre ț convenit și vor percepe un comision pentru fiecare tranzac ție.
OTAs încaseaz ă comisionul la finalul sejurului, dup ă consumul și plata serviciilor.
3. Al treilea model presupune accesul OT As la camerele hotel urilor la un anumit
preț, acceptarea licita țiilor din partea consumatorilor (pentru tipul de structur ă de
cazare și loc căutat) și finalizarea tranzac țiilor dacă părțile sunt de acord. Acest model
de afacere se nume ște „model de intermediere informa ționalăˮ. Exemplu: Priceline
utilizează acest model.
Așa cum se vede și în Tabel 7.2., OTAs combin ă diferite modele de afaceri
pentru optimizarea rezultatelor. Lider mondi al în rândul OTAs este Expedia.com,
care a evoluat rapid prin fuziuni și achiziții.

190 H.A. Lee, B.D. Guillet, R. Law (2013). An Ex amination of the Relationship between Online
Travel Agents and Hotels:A Case Study of Choice Hotels Internatio nal and Expedia.com. Cornell
Hospitality Quarterly , 54 (1) 95–107

CAPITOLUL VII. Agențiile de turism online 
125 Tabel 7.2. Tipuri de modele de afaceri ale principalelor agen ții de turism online
Agenția Compania
la care este afiliat ă Modelul
de afacere Țara cu cel mai mare
trafic de vizitatori ai
site-ului
Expedia.com Expedia, Inc. Comercial & pe
bază de comision S.U.A.
Hotels.com Expedia, Inc. Comercial & pe
bază de comision S.U.A.
Hotwire.com Expedia, Inc. Opac S.U.A.
Booking.com Priceline.com, Inc. Pe baz ă de comision Marea Britanie
Priceline.com Priceline. com, Inc. Opac S.U.A.
Orbitz.com Orbitz Worldwide, Inc. Comercial S.U.A.
Cheaptickets.co
m Orbitz Worldwide, Inc. Comercial S.U.A.
Ebookers.com Orbitz Worldwide, Inc. Comercial Marea Britanie
Travelocity.com Sabre Holdings Opac, comercial &
pe bază de comisionS.U.A.
Lastminute.com Sabre Holdings Comercial & pe
bază de comision Marea Britanie
Zuji.com Sabre Holdings Comercial & pe
bază de comision Hong Kong
(Sursa: prelucrare dup ă H.A. Lee et al., op.cit ., p. 97)
În anul 1996, Microsoft a introdus brandul Expedia sub numele Expedia
TravelServices, care în prezent este lider mondial incontestabil, la to ți indicatorii
(vizitatori, minute petrecute online și pagini vizualizate) (Figura 7.2.). Expedia.com
este cea mai mare companie de c ălătorii din lume. Cu o prezen ță în 70 de țări,
Expedia.com prime ște peste 50 de mil. de vizitatori diferi ți în fiecare lun ă și aplicația
sa mobilă este desc ărcată de aproximativ 80 de mil. de ori la o rat ă de peste 200 de
descărcări pe minut.
Compania mam ă, Expedia, Inc. are un portofoliu ce include brandurile: Hotels.
com, Hotwire.com, TripAdvi sor Media Network, Expedia Affiliate Network, Classic
Vacations, Expedia Local Expert, Expedia CruiseShip Centers, Egencia, eLong,
Inc. (eLong), and Venere Net SpA (Venere). Expedia, Inc.
Per total, agen țiile online de turism repr ezentau aproximativ 13% din pia ța globală
de călătorii la nivelul anului 2013, dup ă PhoCusWright191. Expedia.com și Priceline
Group (PCLN) de țineau 47% din rezerv ările pe agen țiile online de turism în 2013.

191 Ch. Nolter (2015). The small world of travel ag encies. The Deall. http:/ /www.thedeal.com/content/
tmt/the-small-world-of-online-travel-agencies.php, consultat în 9 august 2015

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
126 Datele nu includ și rezultatele achizi ționării de către Expedia.com a agen ției Orbitz
sau achizi ția de 280 $ milioane a Travelocity.com Inc. de la Sabre Corp. (SABR).
În prezent, Expedia.com și Priceline de țin peste 50% din pia ța online a c ălătoriilor
turistice.

Expedia
OrbitzTravelocityYahoo TravelPriceline
01020304050607080
vizitatori unici(mil.)
ExpediaExpedia
Orbitz
OrbitzTravelocity
Travelocity Yahoo  travel
Yahoo travelPriceline
Priceline
0200400600800100012001400
minute petrecute  online (mil.) pagini  vizualizate  (mil.)
Figura 7.2. Împărțirea pieței de către principalele OTAs în func ție de traficul lunii martie
2010 pe Internet (dup ă număr vizitatori, minute petrecute online, pagini vizualizate)
(Sursa: prelucrare dup ă ComScore Media Matrix, March 2010.
În Irish Tourist Industry Conferedation, op. cit ., p.59)
7.3. Agen țiile online sunt agregatorii (angrosi știi) online?
Agregatorii sunt companii care opereaz ă pe Internet și care colecteaz ă infor-
mații despre produse și servicii aflate în competi ție, și pe care le poate distribui
printr-un singur website.
Pentru majoritatea clien ților, Google este lider în traficul de c ăutări, cu 67,4%
din căutările vizitatorilor din S.U.A. în iulie 2014192.

192 https://www.comscore.com/Insights/Market-Ran kings/comScore-Releases -July-2014-US-Search-
Engine-Rankings, consul tat în 9 octombrie 2014

CAPITOLUL VII. Agențiile de turism online 
127 În domeniul c ălătoriilor, agregatorii pot însemna orice, de la o companie care
afișează toate tururile sau care afi șează toate firmele de scufund ări dintr-o zon ă,
cum ar fi Hawaii193.
Orice ofertant de servicii î și poate afi șa oferta gratuit pe un agregator dar pentru
unii se plătește o taxă pentru pozi ționare. Pentru fiecare rezervare f ăcută prin agregator
se plătește un comision între 15–30%. Totu și, se apreciaz ă că orice comision mai
mare de 20% este v ăzut cu suspiciune. De asemenea, sunt r ău văzute practicile
agregatorilor agresive cu consumatorii, cum ar fi cost per click sau Google Adwords.
Totuși, se apreciaz ă că mai mult de 20% din rezerv ările directe au loc dup ă ce
vizitatorul g ăsește hotelul dorit pe o agen ție de turism online și 52% dintre c ălători
vizitează website-ul dup ă ce îl vede pe o agen ție online, ceea ce înseamn ă că
poziționarea pe o astfel de agen ție poate cre ște rezervările directe.194
Sunt două tipuri de agregatori: o categorie care mizeaz ă pe preț și faciliteaz ă
rezervarea la unul dintre ofertan ții afișați și o altă categorie care ascunde numele
ofertanților sub marca sa și intermediaz ă rezervările fără dezvăluirea ofertantului.
Interesant este c ă, turiștii care fac rezervarea printr-o agen ție online tind s ă fie
mai sensibili la pre ț, au un nivel mai sc ăzut de satisfac ție, sunt mai pu țin loiali
mărcii hotelului și tind să raporteze mai multe probleme, decât cei care fac direct
rezervarea la hotel195.
Agențiile online de c ălătorii îndeplinesc toate func țiile agregatorilor dar în plus,
ei faciliteaz ă rezervări și plăți directe.
7.4. Perspectivele dezvolt ării agențiilor online de c ălătorii
Analiza tendin țelor manifestate deja pe pia ța călătoriilor încurajeaz ă anumite
abordări ale pieței, pe care OTAs le-a în țeles și valorificat în activitatea lor. Dintre
tendințele enumerate mai jos, OTAs deja exploateaz ă cu succes: accesul la rezerv ări
și plăți prin aplica ții pe smartphon, personalizarea ofer tei prin pachetele dinamice,
permiterea de recenzii și referințe, cluburi de loialitate și altele.
Aceste tendin țe sunt196:
1. Tehnologia mobil ă și online. O tendin ță majoră cu un impact semnificativ
asupra industriei de c ălătorii este dat ă de apariția smartphon-urilor. Acestea

193 L. Hester (2014). Why you should work with aggregators. https://fareharbor.com/blog/2014/08/
why-you-should-work-with-aggregators/, consultat în 9 octombrie 2014
194 Idem
195 JD power on hotels and aggregators, http:// www.jdpower.com/press-releas es/2012-north-america-
hotel-guest-satisfaction-index-study#sthash.V P46RlcG.dpuf%20 consultat în 9 octombrie 2014
196 H. Schieber (2014). Trends in the Hotel & Trav el Booking Industry. http://www.carmelon-
digital.com/articles/hotel-online-booking-travel-trends/, consultat în 15 ianuarie 2 015

OLIMPIA IULIANA BAN • Distribuția în turism și e‐mediarii 
128 permit localizarea clientului, identificarea lui, promovarea personalizat ă și
încurajarea achizi țiilor impulsive care au loc de obicei prin acest canal.
PhoCusWright a estimat c ă până în anul 2015, vânz ările prin telefonul mobil
vor ajunge la un sfert din pia ța online de c ălătorii în America și până la o
cincime în Europa.
2. Personalizarea și adaptarea. Ast ăzi, consumatorii se a șteaptă să primeasc ă o
experiență personalizat ă și potrivită cu interesul lor. Prin intermediul re țelelor
sociale și al smartphon-urilor, în special, prezen ța pe Internet a unui individ
este urmărită și fluxul de informa ții de interes pentru el este dirijat înspre
acesta. Personalizarea continu ă cu buletinele informative ( newsletters ) parti-
cularizate cu idei de c ălătorie, bazate pe c ălătoriile/căutările făcute de fiecare.
TripAdvisor sus ține aplica ția „Orașe pe care le-am vizitat ˮ pe facebook și
oferă idei în func ție de experien ța fiecăruia.
3. Recenzii și referințe. Pentru c ălător, recenziile online au devenit o surs ă
important ă de informare pentru luarea deciziei de c ălătorie.
4. Noi modele de afaceri. În l upta pentru controlul distribu ției dintre hotelieri și
intermediari a intervenit și consumatorul care, lupt ă pentru preluarea controlului
prin recurgerea la sistemul de închir ieri directe de apartamente de la al ți indivizi.
5. Conținutul de marketing. Mul ți consumatori consider ă Internetul important
pentru cercetare și planificarea c ălătoriei dar este și o important ă sursă de
inspirație pentru noi c ălătorii. De multe ori, con ținuturile articolelor postate pe
site-urile furnizorilor de servicii și video-urile sunt consultate pentru informare
și amuzament. Acest gen de articole sunt folosite și de alți operatori online.
6. Creșterea loialit ății. Cluburile de loialitate înfiin țate de hotelieri și liniile
aeriene, au devenit o practic ă și pentru site-urile de rezerv ări.
7. Deschiderea spre inova ție și co-creare. S-au înfiin țat platforme online care
încurajeaz ă consumatorii s ă ofere feedback și idei de îmbun ătățire mult mai
ușor.
8. Aceiași călători, nevoi diferite. O tendin ță interesant ă este cea a combin ării
dintre călătoriile de afaceri și cele de pl ăcere (Busines + Leisure = bleisure).
Critici la adresa OTAs țin de taxele pe rezerv ări (de 15% sau mai mult) per-
cepute explicit pe rezervare sau prin alte forme, precum și utilizarea pozi ționărilor
preferențiale în rezultatele c ăutărilor, în func ție de taxele pl ătite de furnizorii de
servicii ( rank-urile ). Consumatorii sunt direct afecta ți, atât ca pre ț cât și ca mani-
pulare a alegerilor.

173
LISTA TABELE
Tabel 1.1. Activit ăți incluse în industria ospitalit ății……………………………………………13  
Tabel 2.1. Alian țe strategice între hoteluri și restaurante ……………………………………..32  
Tabel 2.2. Alian țe strategice în transportul aerian și indicatorii de activitate…………..33  
Tabel 2.3. Top 10 cele mai bune francize din întreaga lume, conform
Entrepreneur.com ……………………………………………………………………………35  
Tabel 3.1. Tipuri de TO dup ă piața țintă…………………………………………………………….47  
Tabel 3.2. Selec ție a celor mai importante acte normative care reglementeaz ă
activitatea agen țiilor de turism din România ……………………………………….48  
Tabel 3.3. Num ăr de agenții de turism(detailiste) și TO din Europa/num ăr de
angajați în agenții și TO……………………………………………………………………59  
Tabel 3.4. Cifra de afaceri pe agen ții de turism și TO din Europa …………………………61  
Tabel 3.5. Structura agen țiilor de turism și a TO dup ă mărime, în UE,
anul 2010 ……………………………………………………………………………………….63  
Tabel 3.6. Profilul agen țiilor de turism din jude țul Bihor……………………………………..66  
Tabel 3.7. Sursele de informa ții utilizate de consumatori……………………………………..70  
Tabel 5.1. Rezultate financiare pentru primele GDS-uri din lume ……………………….102  
Tabel 5.2. Statistici Amadeus cu privire la companiile servite…………………………….106  
Tabel 6.1. Rezerv ări ale americanilor pe tipuri de site-uri de c ălătorii………………….114  
Tabel 6.2. Topul primelor 10 bloguri de c ălătorii după traficul de vizitatori
de pe site ………………………………………………………………………………………120  
Tabel 7.1. Topul OTAs în anul 2015, dup ă numărul estimat de vizitatori/lun ă……..122 
Tabel 7.2. Tipuri de modele de afaceri folosite de principalii agen ții de turism
online …………………………………………………………………………………………..125  
Tabel 10.1. Exemple de consolidatori ……………………………………………………………….149

174
LISTA FIGURI
Figura 1.1. Reprezentarea conceptual ă a domeniului ospitalit ății, a forțelor de
conducere și industriile componente: cazare, alimenta ție, călătorii,
timp liber, atrac ții și conven ții …………………………………………………………..14  
Figura 1.2. Sectoare ce opereaz ă în industria turistic ă……………………………………………18  
Figura 2.1. Harta distribu ției în turism ………………………………………………………………..29  
Figura 3.1. Evolu ția agențiilor de turism din România…………………………………………..60  
Figura 3.2. Situa ția website-urilor agen țiilor din Bihor și func țiunile lor………………….67  
Figura 3.3. Motive men ționate pentru înființ area website-urilor……………………………..68  
Figura 3.4. Vânz ări globale de turism și călătorii și vânzări online de turism
și călătorii……………………………………………………………………………………….71  
Figura 4.1. Erele digitale ale distribu ției turistice………………………………………………….79  
Figura 4.2. Simboluri ale re țelelor de socializare ………………………………………………….82  
Figura 4.3. Rela ția inițială a unui CRS cu un hotel ……………………………………………….85  
Figura 4.4. Accesul turi știlor la CRS…………………………………………………………………..86  
Figura 4.5. Pozi ționarea IBE în distribu ția produselor turistice ………………………………86  
Figura 4. 6. Relația CRS-urilor cu GDS-urile și agenții de turism ……………………………88  
Figura 4.7. Rela ția CRS-urilor cu GDS-urile, OTA și turiștii …………………………………89  
Figura 4.8. Conexiunile online ale unui CRS ……………………………………………………….90  
Figura 4.9. Locul CRS în raport cu ceilal ți operatori de pe pia ța distribuț iei turistice …..92 
Figura 5.1. Evolu ția sistemelor globale de distribu ție ……………………………………………98 
Figura 5.2. Dezvoltarea sistemelor globale de distribu ție majore, pe linie
tehnologic ă……………………………………………………………………………………100  
Figura 6.1. C ălătoriile de timp liber pe pia ța european ă online, dup ă rezervările
făcute în raport cu pia ța totală………………………………………………………….112 
Figura 6.2. Distribu ția blogerilor în lume…………………………………………………………..119  
Figura 7.1. Structurarea ofertei pe o OTA………………………………………………………….124

175 Figura 7.2. Împ ărțirea pieței de către principalele OTAs în func ție de traficul
lunii martie 2010 pe Internet (dup ă număr vizitatori, minute petrecute
online, pagini vizualizate) ……………………………………………………………..126  
Figura 8.1. Inciden ța plăților de stimulare pe țări………………………………………………134  
Figura 9.1. P ărțile interesate ( stakeholderii ) ale unei destina ții turistice……………….141  
Figura 9.2. Pozi ționarea DMO ca distribuitor de produse turistice al destina ției……143  
Figura 10.1. Locul companiilor de schimb (switch) în distribu ția turistică……………..150  
Figura 10.2. Locul companiei de schimb și a furnizorului de etichet ă……………………151  
Figura 10.3. (4.9.) Pozi ționarea companiilor de schimb pe pia ța distribuției turistice …152  
Figura 10.4. Pozi ționarea reprezentantului/societ ății de reprezentare în raport cu
hotelul și consumatorul final (a) – hotel–companie de reprezentare–
turist; b) – hotel–companie de reprezentare–agen ție de turism–turist) ……154

176
LISTA IMAGINI
Imaginea 2.1. ………………………………………………………………………………………………….. 31 
Imaginea 4.1. Interfa ță pentru un IBE …………………………………………………………………87  
Imaginea 5.1. Principalele GDS-uri din Europa și America de Nord și brandurile
pe care le de țin pe piața călătoriilor de timp liber și cea a
turismului corporativ…………………………………………………………………..101  
Imaginea 5.2. www.sabre.com …………………………………………………………………………104  
Imaginea 5.3. Pagina diviziei Sabre Travel Network – România…………………………..105  
Imaginea 5.4. Amadeus România……………………………………………………………………..107  
Imaginea 9.1. Prezen ța ofertei destina ției Arieșeni pe Expedia.com………………………144  
Imaginea 9.2. Pe Booking.com sunt disponibile 28 de unit ăți de cazare în și în
apropiere de Arie șeni ………………………………………………………………….144  
Imaginea 9.3. Pe TripAdvisor sunt prezente 14 structuri de cazare și menț iunea
că nu există hoteluri (?!) în zona Arie șeni………………………………………145