Disertatie Eugenia Ros ( Horvat) ( Varianta Finala) (2) [614883]

UNIVERSITATEA ROMÂNO -GERMANĂ DIN SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

CONDUC ĂTOR Ș TIIN ȚIFIC:
Lect. Univ.dr. Liana Marcu

ABSOLVENT Ă:
ROȘ(Horvat) Eugenia -Elena

Sibiu
2020

UNIVERSITATEA ROMÂNO -GERMANĂ DIN SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

AUDITUL CALITĂȚII SERVICIILOR ȘI TEHNICI DE
ÎMBUNĂTĂȚIRE LA NIVELUL UNEI COMPANII

CONDUCĂ TOR Ș TIIN ȚIFIC:
Lect. Univ.dr. Liana Marcu

ABSOLVENT Ă:
ROȘ(Horvat) Eugenia -Elena

Sibiu
2020

Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 1
1. CALITATEA ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 2
1.1 Dimensiuni ale conceptului de calitate ………………………….. ………………………….. ………. 2
1.2 Evoluția procesului pentru calitate ………………………….. ………………………….. …………… 3
1.2.1 Controlul calității în trecut și în prezent ………………………….. ………………………….. .. 5
1.3 Îmbunătățirea calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 6
1.4 Etapele unui demers de îmbunătățire ………………………….. ………………………….. ……….. 7
1.4.1 Identificarea proiectului de îmbunătățire ………………………….. …………………………. 8
1.4.2 Definirea proiectului de îmbunătățire ………………………….. ………………………….. ….. 9
1.4.3 Identificarea cauzelor ………………………….. ………………………….. …………………………. 9
1.4.4 Îmbunătățirea cauzelor ………………………….. ………………………….. …………………….. 10
1.4.5 Perseverența rezultatelor pozitive obținute ………………………….. ………………………. 11
1.4.6 Replicarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. ……………………… 11
1.5 Planificarea calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 12
1.6 Standardelor ISO 9000. Prezentare generală. ………………………….. ……………………… 13
2. CONȚINUTUL ȘI CALITATEA SERVICIILOR ………………………….. ……………………… 15
2.1 Conceptul de servicii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 15
2.2 Caracteristicile servicilor ………………………….. ………………………….. ……………………….. 17
2.3 Clasificarea serviciilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 19
2.4 Importanța clasificării serviciilor ………………………….. ………………………….. ……………. 21
2.5 Particularitățile și conținutul pieței serviciilor ………………………….. …………………….. 22
2.6 Aspecte ale calității în transporturi ………………………….. ………………………….. ………… 23
3. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI SC IN tIME DIREKT -KURI ERE
SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 24
3.1 Istoricul firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 24
3.2 Date generale. Descrierea companiei ………………………….. ………………………….. ………. 26
3.3 Cultura organizațională ………………………….. ………………………….. …………………………. 30
3.4 Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 32
3.5 Standardele calității actuale ………………………….. ………………………….. …………………… 34
4. ÎMBUNĂTĂȚIREA STANDARDELOR CALITĂȚII OFERITE DE COMPANIA
S.C. IN tIME DIREKT –KURIERE S.R.L ………………………….. ………………………….. ……………. 35
4.1 Etapele îmbunătățirii calității serviciilor ………………………….. ………………………….. ……. 35
4.2 Alocarea resurselor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 40
4.3 Costul îmbunătățirii calității ………………………….. ………………………….. ……………………… 42
4.4 Măsurarea calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 43
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 45
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 47

1
INTRODUCERE

În anii 1980 termenul de calitate a devenit magic, ca reacție a cuceririi piețelor
internaționale de către companiile japoneze care au investit în calitate.
În prezent calitatea este pe primul plan în toate domeniile. Sume enorme de bani sunt
alocate de catre firme sau organizații pentru îmbunătățirea serviciilor sau produselor pe care le
oferă.
Conștienți fiind de necesitatea îndreptării atenției asupra calității, în ultimii ani s -au
intensificat preocupările în acest domeniu și la noi în țară , la nivelul agenților economici dar si la
nivelul altor organisme guvernamentale sau neguvernamentale, asociații, sau firme de consultanță.
Numeroa se întreprinderi se află la nivelul diferitelor faze de implementare a standardelor
internaționale din fa milia ISO 9000, manifestând un interes pentru acestea. Aceștia recunosc
impactul favorabil pe care aceste standarde îl au în îmbunătățirea performanțel or firmei.
În lucrarea de față sunt prezentate principalele aspecte teoretice și practice cu privire la
analiza calității serviciilor , având rolul de a îmbunătății procesul de producție, informații privind
activitatea desfășurată, cât și de identificare a unor str ategii de acțiune în activi tățile viitoare, cu
scopul obținerii unor performanțe financiare ridicate și a unui avantaj în fața concurenților de lungă
durată.
Am structurat această lucrare în 4 capitole, în care am încercat să surprind cele mai
impo rtante informații, atât teoretice cât și practice în ceea ce privește îmbunătățirea calității
serviciilor, în ultimele capitole am realizat un studiu de caz din perspectiva analizei calității actuale
într-o companie din domeniul transporturilor, care oferă servicii de transport de mărfuri generale
și speciale de tip expres și ultra expres.
Oamenii de știință au fost preocupati cu mult timp în urmă de definirea noțiunii de calitate
și de asigurarea calității bunurilor. Mult mai tardive sunt analizele în ceea ce privește calitatea
serviciilor, ajungând în atenția practicienilor doar în urmă cu câteva decenii.
Încerc ările tradiționale de îmbun ătățire a calit ății serviciilor/produselor s -au materializat,
în primele decenii ale secolului XX, în realizarea controlului post -produs. Acest procedeu, care
permite excluderea produselor de fectuase, uneori era ineficient și implica o durat ă mai mare de
timp.
Noțiunea de calitate a luat ființă în cursul anilor ´20 din secolul trecut, în SUA, ca o
încercare de a ridica standardele calitații, prin îmbunătățirea procesului de producție în sine.
Mult timp, importanța activităților cu privire la servicii nu au fost luat e în considerare,
ramura serviciilor fiind neglijată de economi ști și percepută ca fiind o sfer ă neproductivă.
Totul s -a schimbat în cursul ultimelor 2 -3 decenii, datorită importanței crescânde a
serviciilor în economie, atât pentru realizarea produsului materia l, cât și pentru satisfacerea
consumului social și individual de servicii de sine stătătoare.
Ulterior c onștientiz ării economistilor cu privire la faptul că doar serviciile pot crea locuri
de muncă suficiente pentru rezolvarea problemei șomajului, u n prim pas făcut de specialiști pentru
depășirea relativei ramânere în urmă a teoriei, a fost definirea conceptului de servicii.
Conținutul lucrării cuprinde baze teoretice privind no țiunea de calitate și procedeuri
folosite în îmbunătățirea calității serviciilor , definirea no țiuni de serviciu caracteristicile acestuia
împreună cu modalitățile de clasificare, fiind conturate î ntr-un studiu de caz, aplicat pe o companie
de transporturi multinațională, în care se prezintă situația calității actuale și modalitățile d e
îmbunătă țire a per formanțelor societății.
Scopul acestei lucrari este de a se evidenția importanța tehnicilor de îmbunătățire a calității
oferite clienților, planificarea și controlul activității cu scopul obținerii unor performanțe financiare
ridicate ș i a unui avantaj în fața concurenților , de lungă durată.

2
1. CALITATEA

1.1 Dimensiuni ale conceptului de calitate

Oamenii de știință au fost preocupati înc ă de mult timp de definirea noțiunii de calitate și
de asigurarea calității bunurilor . Mult mai tardive sunt analizele în ceea ce privește calitatea
serviciilor, ajung ând în atenția practicienilor doar î n urmă cu câteva decenii.
Societatea American ă pentru Controlul Calității (ASQ) î n anul 1979 definea calitatea ca
fiind o abordare sistemat ică și sistemică cu scopul de a obține excelență în ceea ce privește bunurile
sau serviciile produse de o întreprindere, mai ales modul în care acestea sunt produse în
conformitate cu cerințele clienților satisfăc ând astfel nevoile acestora.
Definiția dată de Dicționarul Enciclopedic al Limbii Rom âne prezintă calitatea ca o ramur ă
filozofică care exprimă unitatea însușirilor și laturi lor esențiale, pe baza căreia, î ntr-un sistem de
relații, un lucru este ceea ce este, diferențiindu -se de celelalte lucruri, dar și asemă nându -se cu cele
din aceași clasa și a cărei schimbare are ca rezultat transformarea acelui lucru în altul.
,,Prin calitate nu trebuie s ă se înțeleagă cel mai bun bun/ serviciu în sens absolut, ci cel mai
bun bun/serviciu în condițiile impuse de către client, condiții izvorâte din modul de utilizare și
prețul de vânzare '' – ( Ilies, 2003, pp.13)
Conform terminologiei ISO 9000: 2000, calitatea se definește ca un „ ansamblu l de
proprietăți și caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a
satisface necesitățile exprimate sau implicite ” (www.iso.org );1
Din punct de vedere etimologic termenul de calitate pr ovine din cuvântul latinesc
„qualitas”, care derivă din cuvântul „qualis”, și semnifică „fel de a fi”.
Standardul industrial japonez JIS 78101: 1 981 definește calitatea ca fiind „totalitatea
caracteristicilor sau performanțelor unui bun/serviciu, care det ermină aptitudinea acestuia de a
corespunde, de a se potrivi cu destinația dată de către client, cu intenția de utilizare a clientului ”
(Ilies, 2003, pp. 13).
Cerința de bază pentru obținerea unor rezultate favorabile într -o organizație , la nivelul unui
mediu de marketing dinamic și foarte bine implementat, este competitivitatea. O întreprindere
poate fi considerată competitivă, doar dacă în urma procesului de vânzare, produce, vinde și
câștigă. O importanță mare , pe tot parcursul acestui ciclu, o are calit atea serviciului oferit, care
este considerată ca fiind ,, cel mai important factor de competitivitate'' .2
Din perspectiva transcendentă, calitatea este un concept greu de operaționalizat care poate
avea mai multe sensuri. Cei care privesc calitatea în acest sens, sub perspectiva transcendă,
consideră că nu putem defini exact calitatea dar o putem recunoaște când o vom vedea.
După opinia profesorului Naghi Mihai calitatea produselor reprezi ntă " suma tuturor
proprietăților și atributelor care reflectă măsura satisfacerii normelor și cerințelor beneficiarului
în legătură cu utilizarea produselor. Ea constituie expresia finală a calității proceselor de
producție " (Naghi și Stegerean, 2004, p ag.296).
De remarcat este și punctul de vedere al profesorului american Garvin, D. (Harvard
University,SUA), întâlnit și la prof. Doilts, D. (Waterloo University, Ontario -Canada), care
vorbește de existența a cinci accepțiuni (orientări) ale calității, și an ume3:
– orientarea spre consumator – calitatea unui bun/serviciu se apreciază în funcție de capacitatea
sa de a satisface nevoile și așteptările consumatorilor;
– orientarea spre producător – calitatea unui bun/serviciu depinde de măsura în care acesta se
conformează cu specificațiile;

1 Arcadie Hinescu, Gheorghe Onețiu, Iosif S Mihon, ,,Managementul calității”, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003,
pag. 33
2 Dr. Joseph M. Juran – ,, A 35 -a Conferință anuală a Organizației Europene de Calitate''

3 (http://www.kfmaas.de/qualitydef.html)

3
– accepțiunea bazată pe produs – calitatea se apreciază în funcție de caracteristicile produsului;
– accepțiunea bazată pe valoare – conform căreia calitatea este excelența la un preț de valoare;
– accepțiunea transcendentă – conform căreia calitatea nu e nici în minte nici materializată și chiar
dacă definirea calității nu poate fi realizată, știm ce este.

1.2 Evoluția procesului pentru calitate

Încercarile tradiționale de î mbun ătățire a calitații serviciilor/produselor s -au materializat,
în primele decenii ale secolului XX, în realizarea controlului post -produs. Acest procedeu, care
permite excluderea produselor defectuase, uneori era ineficient și implica o durat ă mai mare de
timp.
Noțiunea de calitate a luat ființă în cursul anilor ´20 din secolul trecut, în SUA, ca o
încercare de a ridica standardele calitații , prin îmbunătățirea procesului de producție în sine.
Un fizician al laboratoarelor A.T. &T., Walter Shewhart, a semnalat importanța di minuării
variațiilor într -un proces de producție, prin implementarea metodei numită ,,controlul statistic al
calitații „. Această metodă implică metode statistice pentru măsurarea și localizarea aspectelor
calitative ale proceselor de fabricație.
W.Edwards Deming, Joseph M. Juran , Shigeo Shingo, Claus Moller ș.a., au redefinit
calitatea și dimensiunile sistemelor calitații , aduc ându-le astfel la stadiul de sisteme globale de
conducere care analizează randamentul și productivitatea activitaților organizațiilor.4

a) Abordarea calități în viziunea lui W. Edwards Deming
Deming a fost discipol al statisticianului W.A.Shewhart, caștig ându-și un renume deosebit
prin raspândirea tehnicilor de control statistic al calității în SUA și peste granițe. Tehnica sa de
îmbunătățire a calității este recunoscut ă și sub denumirea de ,,ciclul PDCA'' ( Plan -Do-Check -Act
Cycle), care este o procedur ă gradual ă de planificare, executare, verificare ți acțiune – fig.1.1:

Figura 1.1 – Ciclul PDCA

În concepția lui Deming, reluare a constant ă a acestor activități, are ca rezultat eficientizarea
procesului de obținere a calității și apropierea de calitatea așteptat ă de către client.

4 Arcadie Hinescu, Gheorghe Onețiu, Iosif S Mihon, „Managementul calității”, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003,
pag 33.

4
Programul de ameliorare a calității al lui Deming cuprinde și cele ,,1 4 direcții' ' pentru
îmbunătățirea calității5 :
 Asigurarea consecvenței în elaborarea unui program care să includă obiectivele de sporire
continuă a calității și serviciilor;
 Adoptarea unei filosofii a calității;
 Eliminarea nevoilor de control general de ca litate ca modalitate de asigurare a calității;
 Alegerea furnizorilor și pe alte criterii decât prețul;
 Identificarea problemelor și îmbunătățirea continuă și constantă a tuturor proceselor de
planificare, producție și servicii;
 Promovarea metodelor de cali ficare și instruire pe fiecare loc de muncă;
 Instituirea unui stil de conducere eficient și eficace, orientat spre stimularea oamenilor
pentru a -și perfecționa munca;
 Renunțarea la metodele manageriale bazate mai mult pe secțiuni;
 Cooperarea între diferite departamente din cadrul organizației;
 Adoptarea unor metode și măsuri concrete de creștere a productivității (renunțarea la
slogane și afișe pseudo -motivatoare);
 Eliminarea standardelor de muncă birocratică, stabilite arbitrar;
 Evaluarea și aprecierea performanțelor în muncă;
 Realizarea unui sistem de perfecționare și recalificare riguros, respectiv stimularea
învățării și perfecționării continue;
 Crearea unei structuri manageriale adecvate promovării acestor principii.
Cele 14 principii sunt practic o combinație între noua filosofie a calității și apelul la
schimbarea ideologiei manageriale, încurajaz ă managerii s ă își perceapă afacerea , ca un sistem
care utilizează aptitudinile angajatilor pentru perfecționarea calități i.

b) Abordarea calități în viziunea lui Joseph M. Juran
Juran a devenit consultant î n studierea planificării și analizei calității dup ă al doilea r ăzboi
mondial, lucr ând cu Shewhart la A.T.&T. Bell. Munca lui a ajutat la expansiunea controlului
calității de la un procedeu de producție la o abordare mai aprofundată, care implică toate procesele
afacerilor și sistemelor de sprijin implicate în producție și în marketingul bunurilor și serviciilor.
Conceptul de bază folosit de Juran este recunoscut sub numele de ,,Trilogia Juran'' – figura
1.2:
Planificarea calității Controlul calității Îmbunătățirea calității
Se determină consumatorii ; Se evaluează
randamentul real
al calității ; Se stabilește infrastructura ;
Se determină nevoile
consumatorilor ; Se compară
randamentul real
cu obiectivele
legate de calitate ; Se identifică planurile de
îmbunătă țire;
Se dezvoltă caracteristicile
produsului/serviciului astfel
încât sa raspundă nevoilor
consumatorului ; Se iau masuri în
privința
diferenț elor; Se formează echipele pentru plan ;

5 W. Edwards Deming din „Quality, Productivity and Competitive Position” – 1982.

5
Se dezvoltă procesul prin
care se obțin caracteristicile
respective ;
Se asigură echipelor mijloacele,
motivația și pregătirea necesară
pentru descoperirea cauzelor
problemelor, stimularea identificarii
unui remediu si efectuarea
controalelor pentru menținerea
avantajelor ;
Se transferă planurile
rezulta te catre personalul de
execuție;
Figura 1.2 – Trilogia Juran6

c) Abordarea calități în viziunea lui Sigheo Shingo
Dr. Shigeo Shingo, a fost unul dintre experții mondiali în îmbunătățirea tehnicilor de
fabricație și a fost analizat ca fiind un “geniu al ingineriei”, care a ajutat la efectuarea și scrierea
multor aspecte ale procedeurilor revoluționare în procesul de producție care cuprind e renumitul
Toyota Production System. Acesta a contribuit la înființarea a cinci fabrici Toyota din afara
Japoniei. Tot el a inventat și conceptul de ,,Poka -Yoke'' (mijlocul care te implic ă să greșești), c are
se află la baza sistemului î mbunătățirii calității p ropus e de el. Conceptul este conturat pe baza
următoarelor principii:
 Necesitatea identificarii erorilor înainte ca acestea să provoace disfuncționalități;
 Identificarea tendinței de neîncadrare a procesului în parametrii proiectați și stoparea
acestuia;
 Excluderea procesului de verificare din moment ce procesul nu se poate realiza;
 Utilizarea resursei umane doar ca factor de analiză și corectarea nefuncționalității
procesului.

d) Abordarea calități în viziunea lui Claus Moller
Claus Moller concentrează în jurul factorului uman toate încercarile de îmbunătățire a
calității, analizat e din perspectiva calității acestuia. Așadar calitatea forței de muncă și motivația
personal ă sunt considerate de Moller , principiile de bază în îmbunătățirea str ucturilor
organizatorice și îndeplinirea standardelor impuse de calitate.

1.2.1 Controlul calității în trecut și în prezent

În literatura de specialitate principiul Pareto , elaborat de J.M. Juran, a devenit deja foarte
cunoscut. Așa se numește procesul care ex plică faptul că , în orice organizație , care are ca efect un
rezultat comun, practic puțini membrii ai grupului sunt responsabili de rezultatul final. Juran a
mărturisit mai târziu că a atribuit greșit acest nume principiului, deși cu toate aceste a denumire a
nu a fost schimbată, ba chiar mai mult numele de ,, principiul Pareto'' pare să ramană denumirea
permanentă a fenomenului.
Totul a început la începutul anuilor '20, când Juran, tânăr inginer, a descoperit că erorile de
calitate nu sunt constante, mai precis atunci când se stabilește o listă de erori raportat ă la frecvența
de apariție, puține tipuri de erori formau cea mai mare parte din totalul defectelor. Acesta
povestește că în urma vizitei facute la General Motors a găsit o echipă competentă , dar ca re
întampina probleme la negocierea contractului colectiv de muncă. În urma unui pariu, acesta a
reușit să spargă sistemul de codificare folosit și studiat atent de cei de la General Motors. A analizat
până si controlul calității în administrarea unui guve rn federal în anul 1941.

6 Juran J. M „Supremația prin calitate” , Ed, Teora, Bucuresti, 2002, pag.16

6
A inventat expresia ,,puțini, dar vitali -mulți și mărunți'' și a folosit curbele lui Lorenz pentru
descrierea într -o formă grafică a fenomenului.
Preocuparea privind calitatea produselor și serviciilor este foarte veche, conceptel e asociate
acesteia evoluând în timp, odată cu mediul economic. Cu mai mult timp în urmă atenția
companiilor era focalizată mai ales pe controlul calității , proces ce presupunea inspecția produselor
și selectarea pentru a fi livrate la client numai a celor care îndeplineau cerințele definite.
Activitatea este specifică inspectorilor de calitate (CTC = control tehnic de calitate), care
deseori confirmă trecerea inspecției calității prin ștampilare, etichetare sau poansonare.
Ulterior preocupările privind cal itatea s -au extins către demersuri continue, de natură să
detecteze eventualele surse de neconformități și să le elimine înainte ca acestea să își producă
efectele, realizând astfel asigurarea calității și reușind să furnizeze încr ederea că organizația est e
în măsură să îndeplinească cerințele privind calitatea.
Activitatea implică și coordonatorii structurilor organizatorice, care urmăresc fluxurile de
materii prime și date, asigurându -se că procesele sunt desfășurate în condițiile stabilite.
În acestă per ioadă apar primele standarde ce se adresează sistemelor aplicate în domeniul
calității.
Evoluția preocupărilor în domeniu conduce la dezvoltarea și controlarea proceselor privind
calitatea, implicând managementul de vârf, dar și întreg personalul organizației, realizându -se
astfel managementul calității .
Păstrând toate componentele anterioare de control și asigurare a calității, managementul
calității include demersurile și angajamentul de îmbunătățire continuă a organizației. Domeniul
conceptual privind calitatea s -a dezoltat în continuare. Au fost introduse concepte noi precum
managementul calității totale, care sunt în atenția organizațiilor orientate către excelență.

1.3 Îmbunătățirea calității

În sfera calității, îmbunătăț irea înseamn ă crearea organizată a unei modi ficări care să aducă
rezultate favorabile,practic, un nivel de performanță care nu a fost atins anterior.
Rezolvarea urgentă a problemelor reușește doar să restabilească starea anterioară, pe când
„îmbunătățire a calității” marește gradul de performanță la niveluri inexistente anterior. 7
Majoritatea organiza țiilor se implică în îmbunătățirea gradului de calitate prin diverse
metode, lucru observat și de Juran. Aceștia încearcă dezvoltarea de noi produse/servicii , adopt ă
tehnologii noi si verifică procesele în vederea minimizării constanței defectelor.
Gradul de uzura este inversul ritmului de îmbunătățire care este, în general, determinat de
următoarele situații :
 se lanseaz ă pe piață produse/servicii noi, superioare, de c ătre organizațiile
concurente;
 identificarea unor erori de calitate în produsele și procesele noi ale întreprinderii, care
reduc performanțele produsului/serviciului și produc pierderi continue.
Rezultatul es te un ritm net de îmbunătățire. Acesta reprezintă factorul decisiv în lupta
pentru supremație în domeniul calității.
Studiul îmbunătățirii anuale a calității nu este doar o responsabilit ate nouă pentru
organizații si întreprinderi, este și o schimbare a mo dului de management adoptat, o schimbare la
nivelul cultural al întreprinderii, tocmai de aceea principiile de bază trebuie înțelese în totalitate,
încă de la începutul procesului de îmbunătățire. Procesul nu se poate efectua gratuit, fiecare proces
de îmb unătățire necesitând doua modalități de intervenții:
a) Un diagnostic pentru a descoperi cauzele calității necorespunzătoare
– procesul de diagnosticare începe de la simptomele externe ale unei erori de calitate și se
încheie cu identificarea cauzei sau a cauze lor. Etapa cuprinde activități comune proceselor
de îmbunătățire:

7 Luigi Dumitrescu și Camelia Apostu – „Marketingul și calitatea serviciilor”, Editura Expert, București, 2009

7
» cunoașterea simptomelor ;
» formularea supoziților în ceea ce privește cauzele;
» testarea supoziților.
b) O solu ție pentru a elimina cauzele
– etapa de corectare pornește de la cauza sau cauzele deja cunoscute și se încheie cu un
remediu eficient. Acest proces include următoarele activități:
» se stimuleaz ă stabilirea unei soluții;
» se testeaz ă soluția în codiții de exploatare;
» se stabilesc condițiile pentru menținerea avantajelor.
Așadar, în cadrul organizațiilor pe care le conduc, managerii sunt direct responsabili pentru
asigurarea estimărilor necesare de comparare a randamentului potențial al investițiilor de
îmbunătățire (a) cu randamentul potențial a altor variante de investiți e (b).
Ideea c onform căreia calitatea ridicată atrage implicit și costuri ridicate este de actualitate.
Dacă ne referim la calitate în sensul lipsei erorilor, ideea mai sus menționată, nu are nici -o legă tură
cu realitatea. La acest nivel, creșterea gradul ui de calitate determină și o creștere a randamentului,
reducând astfel costurile. – fig.1.3

Figura 1.3 – Adaptare după John Saxon și William B.Locander, „A System View Planning at
Procter & Gamble” 8

Datorită faptului c ă este un proces care se tot repetă, îmbunătățirea calității devine
îmbunătățirea continu ă a calității, scopul principal al acestuia fiind dezvoltarea organiza ției
simultan cu satisfacerea clientului.

1.4 Etapele unui demers de îmbunătățire

Instrumentul calității se definește ca fiind un mijloc sau un ins trument creat pentru a efectua
într-un mod productiv o activitate clară după un standard de muncă bine stabilit. Acesta permite
atingerea standardelor propuse ș i ajut ă activitățile de îmbunătățire și de schimbare. Cele mai
utilizate instrumente ale calității sunt fișa de control statistic, analiza Pareto, diagrama cauză –
efect.9

8 Luigi Dumitrescu și Camelia Apostu – „Marketingul și calitatea serviciilor”, Editura Expert, București, 2009
9 Lucian Lobonț și Mihai V. Zerbes – „Metode, tehnici și instrumente pentru îmbunătățirea calităț ii” – lucrari
practice ,Editura Universității „ Lucian Blaga” din Sibiu, 2014, pag. 4 -5

8
Procesul calității este un sistem de tehnici ordonate sistematic ș i folosite î n scopul
optimizării activității , în scopul atingeri i obiectivului stabilit . Întrucâ t are o analiză mai profundă
decăt clasicul instrument de calitate, implică folosirea mai multor instrumente, ordonate și
structurate conform unor reguli de lucru.
Abordarea calității este un ansamblu de proceduri logice, de re guli și principii ca re admit
obținerea unui rezultat, într -un mediu precis. Contrar tehnicii calității, aceasta nu impune
necesitatea u nui procedeu aspru de aplicare.
Pentru concretizarea unei tehnici de îmbunătățire a calității pot fi parcurse următoarele
etape adaptate dupa Juran Institute, 2003:
– identificarea proiectului de îmbunătățire;
– definirea proiectului de îmbunătățire;
– diagnosticarea cauzelor;
– remedierea cauzelor;
– menținerea rezultatelor pozitive obținute;
– replicarea rezultatelor.

1.4.1 Identificarea proiectului de îmbunătățire

i) Nominalizarea proiectului
Se realizează pornind de la multiple informații :
o Clienții – se poate porni atât de la părerile acestora cât ș i de la plangerile făcute de ei;
o Audituri/evaluări – informații cu privire la costurile legate de performanța scăzută,
audituri interne, etc.;
o Planurile organizației – scopurile strategice pe termen lung ale întreprinderii și alte
obiective;
o Alte proiecte de îmbunătățire – proiectele deja existente pot fi î mparțite în proiecte mai
mici ș i mai ușor de a bordat sau din cele existente se pot descoperi noi probleme care
pot fi interpretate;
o Angajații – angajații din aria de management, dar și cei din aria operațională, sunt cei
care identifică primii problemele existente.
Un ultim pas în aceast ă primă etapă îl reprezintă enumerarea posibilelor proiecte de
îmbunătățire , chiar problemele identificate putând fi analizate ca proiecte de îmbunătățire.

ii) Evaluarea proiectelor
În cadrul acestei etape se colectează informațiile specifice și se stabilesc scopurile nesesare
în cadrul evaluării proiectelor. Informațiile obținute trebuie să fie răspunsul următoarelor întrebări:
o Ce reclamații sau probleme pot afecta clienții deja existenți în sistem dar și cei
potențiali?
o Care este raportul dintre nivelul calită ții ofer it de compania noastră ș i nivelul calității
oferit de companiile concurente?
o Care sunt erorile care implică cele mai mari costuri în organizația noastră?
o Ce erori interne afectează angajații?
Informațiile trebuie prelucrate cu scopul de a stabili i ce impac t are potențialul proiect de
îmbunătățire asupra menținerii clienților existenți în sistem, atragerea noilor clienți, minimizarea
costurilor datorate calității scăzute, creșterea gradului de satisfacție al angajaților și nu în ultimul
rand, îndeplinirea ob iectivelor organizației.

iii) Selectarea proiectului de îmbunătățire
Prin evaluarea potențialelor proiecte se selectează proiectul prioritar
în urma analizei unor criterii cum ar fi: cro nicitatea, importanța, urgența ș i posibilitatea de
cuantificare.

9
1.4.2 Definirea proiectului de îmbunătățire

i) Descrierea problemei
Pentru ca eroarea să fie identif icată corect, aceasta trebuie să fie specifică, observabilă,
masurabilă și abordabilă.
Problema trebuie s ă indice ceea ce nu funcționează bine, să descrie aspectele ușor de
identificat, să fie cuantificată și să poată fi remediată în timp util.

ii) Selectarea echipei de lucru
Echipa de lucru t rebuie să fie formată din persoanele direct implicate în eroarea identificată
și reprezentanții departamentelor afectate de eroare.

1.4.3 Identificarea cauzelor

i) Analiza simptomelor
La nivelul acestui proces se analizează datele care influențează generarea problemei.
Diagrama Pareto este folosită pentru selectarea elementelor de bază, elemente analizate atent de
echipa de lucr u. 10

ii) Confirmarea sau modificarea misiunii
Ca urmare a primei etape, rezultatul obținut are dou ă modalități de interpretare . Prima ar fi
confirmarea misiunii , în cazul în care datele obținute în urma măsurarii admit misiunea stabilită,
iar a doua ar fi modificarea misiunii , dacă datele obținute aduc informații noi care schimbă scopul.

iii) Formularea teoriilor
Ideile, care fac referire la cauzele care duc la apariția pro blemei trebuie formulate câ t mai
clar, iar în acest sens se recomandă concentrarea atenț iei pe sursele obiective de informații, toți
membrii echipei fiind incluși î n acest proces, procesul în sine reali zându -se pe baza creativității.

iv) Organizarea teoriilor
Acest proces presupune că toate datele obțin ute până la mon mentul actual, să fie înțelese
de toți participanții, datele asemănătoare vor fi grupate urmând a se realiza o diagrama Cauză –
Efect.

v) Analiza teoriilor
Toate fragmentele diagramei Cauză -Efect vor fi verificate pentru o structurare ratională a
acesteia, fiecare fragment fiind verificat pentru asigurarea completitudinii.

vi) Testarea teoriilor
Această etapă presupune stabilirea teoriilor care vor fi supuse testării, urmând a se efectua
un plan pentru colectarea informațiilor.
Planul trebuie să cuprindă :
– proiectarea testului,
– descrierea informațiilor necesare,
– preci zarea locului unde vor fi colectate datele,
– stabilirea modalității de colectare a datelor,
– inițierea metodei de colectare a datelor ,
– pregătirea angajaților care vor colecta informațiile.

10Lucian Lobonț și Mihai V. Zerbes – „Metode, tehnici și instrumente pentru îmbunătățirea calității” – lucrari
practice -Editura Universității „ Lucian Blaga” DIN Sibiu, 2014, pag. 6

10
La final, dat ele colectate vor fi analizate cu atenție, după care se vor stabili i teoriile
susținute de rezultate, teoriile excluse în urma analizei rezultatelor ș i ce teorii noi pot fi formulate.

vii) Identificarea cauzelor radacină
Cauzele radacină sunt acele cauze care au un efect major asupra problemei dar care pot fi
controlate.

1.4.4 Îmbunătățirea cauzelor

i) Evaluarea alternativelor
În cadrul acestei etape, trebuie identificate cât mai multe modalități de rezolvare a cauzelor,
prin stabilirea principi ilor pe baza cărora vor fi alese soluțiile pentru ameliorarea cauzelor. Cel mai
des se folosesc costul total, impactul asupra erorii, impactul cultural, rezistența la schimbare și
riscul. Alternativele sunt analizate raportat la criteriile stabilit e, iar a poi se aplică soluțiile cele mai
potrivite. 11

ii) Proiectarea remediilor
Presupune evaluarea remediilor în raport cu scopul stabilit și se verifică în acelaș i timp
dacă prin proces sunt atinse obiectivele stabilite în prealabil. Tot în cadrul acestei etape se
identifică dacă există clienți care pot face parte din procesul de remediere, care pot operaționaliza
procesele sau care vor beneficia de remedi i. Mai apo i trebuie specificate procedurile și schimbările
necesare, se analizează dacă, resursele umane sunt conforme cerințelor, iar în final se analizează
atent dacă proiectarea remediilor îndeplinește cerințele clienților.

iii) Proiectarea sistemului de control
Sistemul de control este întocmit cu scopul de a măsura rezultatele proceselor noi prin
analizarea rezultatelor finale și ale celor din cadrul proceselor. Gradul de control se stabilește
conform standardelor fiecărui proces. Nivelul standard este stabilit în f uncție de performanța adusă
de noile procese. Se identifică modul în care performanța actuală va fi comparată cu nivelul
standard. De a semenea trebuie stabilite și acț iunile care vor indica nivelul de performanță, în caz ul
în care acesta nu este atins. Fiș a de control este recomandată pentru elaborarea unui plan de acțiune
pentru fiecare variabilă de contro l. Fiecărei persoane implicate î n acest proces, i se vor stabili
elementele de autocontrol. Se pregătește pă strarea nivelului de performanță.

iv) Dovedirea eficacității
Se clarifică modalitatea de testare a remediilor , prin stabilirea tipului de test, prin stabilirea
când, cât și cine va efectua testarea și prin elaborarea unui plan de testare. Limitele testă rii trebuie
identificat e, dezvoltându -se o abordar e care să re ziste limitelor imp use. Se desfășoara testarea
urmâ nd a se măsura re zultatele. În cazul în care re zultatele obținute nu sunt satisfăcătoare, se vor
ajusta remediil e, urmând a se retesta, măsura ș i ajusta procesul până când sistemul va funcționa
conform cerințelor.

v) Implementarea
Este necesară dezvoltarea unui plan de implementare care să indice cum, când și unde va
fi introdus remediul, de ce este nevoie de schimbare și ce avantaje oferă, p așii folosiți la
implementarea î n sistem.
Procesul necesit ă ca toat ă activitatea să fie coordonată și cu managerii din zonele afectate.
Înainte de implementare trebuie pregătite atât procedurile scrise, pregătirea personalului , a

11 Lucian Lobonț și Mihai V. Zerbes – „Metode, tehnici și instrumente pentru îmbunătățirea calității” – lucrari
practice ,Editura Universității „ Lucian Blaga” din Sibiu, 2014, pag. 11

11
echipamentelor și a materialelor, cât și stabilirea celor responsab ili cu responsabilitățile aferente.
Pe parcursul implementării, rezultatele fiind monitorizate.

1.4.5 Perseverența rezultatelor pozitive obținute

După stabilirea remediilor care aduc rezultate pozitive, vor fi introduse sisteme eficiente
de control al calități i, asigurându -se mediul necesar , astfel încâ t remediile să funcționeze în
continuare. Se vor implementa ș i metode specifice de analiză a rezultatelor, cu scopul de a asigura
funcționarea eficientă a metodelor de control al calității.

1.4.6 Replicarea rezultatelor

De îndată ce remediile se dovedesc a fi eficiente , procesul de îmbunătățir e poate fi
considerat ca bază î n demararea altor proiecte.
Pentru fiecare etapă din procesul de îmbunătățire, pot fi folosite instrumente ale calității –
fig.1.412
Figura 1.4 – Folosirea instrumentelor calității în cadrul proiectelor de îmbunătățire13

Un alt model de interpretare a unui sistem de îmbunătățire a unui proces de c alitate este
prezentat în figura 1.5.
Diagrama flux ofer ă o imagine de ansamblu a procesului care urmează a fi supus
îmbunătățirii.
Datele vor fi colectate cu ajutorul fișelor de control, după care vor fi supuse analizei cu
ajutorul histogramelor, a graficelor de dispersie sau a graficelor de control.

12 Lucian Lobonț și Mihai V. Zerbes – „Metode, tehnici și in strumente pentru îmbunătățirea calității” – lucrari
practice -,Editura Universității „ Lucian Blaga” DIN Sibiu, 2014, pag.11
13 Lucian Lobonț și Mihai V. Zerbes – „Metode, tehnici și instrumente pentru îmbunătățirea calității” – lucrari
practice ,Editura Uni versității „ Lucian Blaga” din Sibiu, 2014, pag.12
Recu noaștere
a procesului
de
îmbunătățire Definirea
proiectelor
de
îmbunătățire Identifica
rea
cauzelor Îmbunătăți
rea
cauzelor Perseverența
rezultatelor
pozitive
obținute Replicarea
rezultat elor
Brainstorming x
x x
Diagrama
Cauză -Efect
x
Grafice de
control
x x X
Fișe de
control x x x x x X
Diagramă
flux x x x x x X
Grafice
x x x x X
Histograma
x x
Diagrama
Pareto x x x x x X
Diagrama de
dispersie
x x

12
Motivele de bază al e eror ilor vor fi identificate cu ajutorul diagramei Cauză -Efect, fiind
prioritizate cu ajut orul diagramei Pareto.

Figura 1.5 – Utilizarea instrumentelor calității pentru îmbunătățirea proceselor

1.5 Planificarea calității

Funcția managementului calității este planificarea, iar prin aceasta se stabilesc scopurile
calității, materialele necesare atingerii obiectivelor și condițiile în care elementele sistemului de
calitate sunt folosite. 14
Planificarea calității face referire la trei aspecte de bază:
a) planificarea realizării p rodusului, care implică recunoaș terea, ierarhizarea și stabilirea
import anței particularităților de calitate, precum și identificarea obiectivelor, a condițiilor
și a constrângerilor legate de calitate;
b) planificarea manageria lă și operațională care constă în pregătirile ce se fac pentru
implementarea sistemului de calitate, in cluzând atât organizarea cât și programarea;
c) efectuarea planurilor de calitate și implementarea măsurilor pentru îmbunătățirea calității;
Etapele procesului de planificare a calității sunt: diagnosticarea calității, analiza
previzională, stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calității, stabilirea resur selor
necesare, stabilirea acț iunilor ce trebuie îndeplinite prin planul strategic al calității.
Metodele utilizate pentru planificarea calității sunt desfășurarea activităților de planificar e
a calității și analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora.
Metoda desfășurarea activităților de planificare a calității este cunoscută în limba franc eză
sub denumirea de „deploiment de la qualite” , (DQ), iar in limba engleză „Quality Function
Deployment”, fiind utilizată la planificarea calității cu sc opul de a realiza produse, care să raspundă
din punct de vedere ca litativ, cerințelor clienților.
Cel care a inițiat această procedur ă se numește Yoji Akao, procedură folosită pentru prim a
dată de firma Mitsubishi în anul 1972, iar mai apoi de Toyota cinci ani mai târziu.

14 Arcadie Hinescu, Gheorghe Onețiu, Iosif S Mihon, „Managementul calității”, Editura Aeternitas, Alba Iulia,
2003, pag. 33

13
Metoda a intrat în aria de utilizare a firmelor americane și europene după anul 1985.
Particularitatea metodei este dată de faptul că cerințele de calitate sunt respecta te în fiecare fază a
producției produsului.
Cerințele cliențiilor sunt îndeplinite corespunzator la nivelul fiecărei etape din producție
asigurându -se astfel realizarea unui produs care să aducă satisfacție maximă clientului.
Pentru ca metoda să poată f i aplicată cu ușurință se utilizează diagrama „casa calității”,
care este reprezentată printr -un tabel cu două intrări, pe prima linie fiind menționat e cerințele
cliențiilor , iar pe coloan ă specificațiile de calitate.
Nivelul la care cerințele cliențiilor sunt îndeplinite de caracteristicile calității se obser vă la
intersecția dintre linii ș i coloane. Astfel se pot indentifica în timp util erorile caracteristicilor ce
urmează a fi eliminate înaintea începerii procesului de producție.
Metoda analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora este cunoscută sub
denumirea de „Analyse des modes de defaillance et de leur effects”, fiind ut ilizată pentru
analizarea erori lor potențiale ale unui proces sau produs , cu scopul identificării măsurilor ce
urmează a fi luate pentru prevenirea apariției deficiențelor.
Metoda se aplică în feluri dinstincte pentru proces ș i pentru produs.
Metoda AMDE se aplică prin utilizarea urmatoarelor trei etape:
o se identifică funcțiile procesului/produsului analizat fiind pr ecizate potențialele erori la
fiecare funcție, cauzele apa riției acestora și propunerea mă surilor de prevenție;
o se analizează erorile și modurile de defectare;
o se evaluează rezultatele erorilor prin probabilitatea de apariție și probabilitatea de a fi
detectate la timp.

1.6 Standardelor ISO 9000. Prezentare generală.

ISO semnifică prescurtarea pentru „International Organization for Standardization ”,
„Organizația Internațională de Standardizare”. Această organizație este o federație mondială,
membrii acesteia fiind aleși din aproximativ o sută de organizații naționale de standardizare.
Fiecare persoană membră al ISO reprezintă organizația de standardizare din țara de origine.
ISO este compus din 182 comitete tehnice și 633 subcomitete, fiecare comitet având
atribuția și responsabilitatea unui proiect de standardizare. Activitatea comitetelor este coordonată
de secretariatul central al ISO cu s ediul in Genf.
Obiectivul organizatiei este de a dezvolta standardizarea și de a simplifica schimbul
internațional de mărfuri și servicii.15
Primele reglementări cu privire la asigurarea calitații a apărut ca urmare a creșterii
cerințelor de calitate în dom eniul militar.
Scopul regl ementărilor a fost de a îmbunătă ții standardele calitative ale organizațiilor. În
timp a apărut o serie de norme de asigurare a calității, la nivelul organizațiilor, ramurilor
industriale, culminând apoi cu adoptarea în 1987 a se riei de standarde ISO 9000.
În anul 1993 a fost publicat ghidul ISO 9004 -2, creat special pentru servicii. Aceste
standarde au avut pe plan mondial o influenț ă mare asupra implementarii sistemelor de
management al calității. La începutul anului 1996 aproa pe 10 000 de întreprinderi din Germania
au obținut certificare.
Certificarea semnifică confirmarea unui sistem de managementul calității specific
organizației de către o societate de certificare, pe baza seriei ISO 9000.
Se poate spune cu certitudine că acest model este cel mai utilizat mod de administrarea a
unei întreprinderi, deoarece modul de aplicare în practică este lăsat la latitudinea firmelor.
Tendința firmelor prestatoare de servicii, de a implementa acest sistem de managementul
calității și de a obține cerificare, se observă la nivel global.16

15 Ioan Cosmescu ,,Calitatea servicilor in contextul exigentelor internationale‘‘ 2 008 , pag. 34 -37
16 Ioan Cosmescu ,,Calitatea servicilor in contextul exigentelor internationale‘‘ 2008 , pag. 34 -37

14
Aceste standarde conțin atât regulile de funcționare a sistemelor de managemntul calității,
cât și eventuale recomandări.
Noțiunile sistemului de managem ent al calității au ca scop urmă toarele aspecte:
o elaborarea unei politici și a unor obiective în problema calității;
o stabilirea unor structori organizaționale și a unor procedeuri clare;
o asimilarea resurselor;
o asigurarea competenței personalului;
o măsuri de corecție și de prevenție;
o audit intern;
o analiza , evaluarea sistemulul de managementul calității.
Toate aceste noțiuni alcătuiesc modelul pe care organizațiile clădesc într -un mod dependent
de cunoștințele, obiectivele și carcateristicile lor.
Familia ISO este structurată din următoarele trei aspecte:
a) Ghiduri pentru utilizarea și interpretarea standardelor – toate etapele standardului ISO
9000.
b) Modele de referință pentru sistemele de managementul calității – ISO 9001, 9002, 9003;
c) Standardele managementului calității și ale elementelor unui sistem de manag ementul
calității – toate părțile din ISO 9004.
Structura familiei ISO 9000 este ilustrată în figura 1.6 .

Figura 1.6 – Familia ISO 9000

Standardele conțin atat prevederi cu caracter obligatoriu, cât si prevederi cu caracter
facultativ.
Ghidurile ISO 9000 și ISO 9004 cu etapele lor fac referire mai mult la recomandări, iar
modelele de asigurare a calității I SO 9001 -9003 sunt obligatorii în situațiile contractuale și în
situațiile certificării.17

17 Ioan Cosmescu ,,Calitatea servicilor in contextul exigentelor internationale‘‘ 2008 , pag. 34 -37 ISO 8402 -Managementul calității
și asigurarea calității.
Vocabular
ISO 9000 -Ghid pentru selecția și
utilizarea standardelor pentru
managementul calității și
asigurarea calității
ISO 9001 –Model pentru
asigurarea calității în proiectare,
dezvoltare, producție, montaj și
serviceISO 9004 -Managementul calității
și elementelor sistemului de
managemt al calității.
Ghid
ISO 9002 –Model pentru
asigurareacalității în producție,
montaj și service
ISO 9003 –Model pentru
asigurarea calității în inspecție și
încercări finale

15
2. CONȚINUTUL ȘI CALITATEA SERVICIILOR

2.1 Conceptul de servi cii

Mult timp , importanța activităților cu priv ire la servicii nu au fost luate în considerare,
ramura serviciilor fiind neglijată de economi ști și percepută ca fiind o sfera neproductivă. 18
Totul s -a schimbat în cursul ultimelor 2 -3 decenii, datorită imp ortanței crescânde a
serviciilor în economie, atât pentru realizarea produsului material, cât și pentru satisfacerea
consumului social și individual de servicii de sine stătătoare.
Datorită c onștientiz ării economi știlor că doar serviciile pot crea locuri de muncă suficiente
pentru rezolvarea problemei șomajului, u n prim pas făcut de specialiști pentru depășirea relativei
ramânere în urmă a teoriei, a fost definirea conceptului de servicii.19
Serviciul – a fost definit în multe moduri, iar cei care s -au pre ocupat de acest aspect au
avut în vedere procesul de realizare a acestuia, unitatea lui ec onomică, socială, caracteristici ile,
etc.
Indiferent prin ce metode au ales să definească serviciile, un aspect evident a fost că orice
serviciu are valoare, atât în ochii ofertantului, c ât și în ochii consumatorului. Valoarea serviciului
devine efectivă doar în cazul în care firma prestatoare este disponibilă să pună la dispoziția
consumatorului oferta de servicii, facilități acordate și în cazul în care nevoile resi mțite de client
sunt demonstrate prin apelarea la firma respectivă în vederea satisfacerii. 20
Nu se poate vorbi de valoarea serviciului decât în raport cu producerea lui. În ceea ce
privește produsele tangibile , se discută despre producție, produs, a produ ce, făcând referire la
procesul în sine, în ceea ce privește serviciile, cuvintele folosite pentru a descrie procesul ca atare,
rezultatul lui, s au alte origini și alte semnificații.
Cuvintele de bază folosite cu privire la servicii sunt serviciu și a serv i. Din punct de vedere
etimologic aceste cuvinte ne conduc la latinescul servitium care înseamna sclavie.
Dacă pentru acțiune și rezultat există noțiunile a servi și serviciu, pentru a explica procesul
de producție, a serviciului, nu exista un echivalent al producției. Specialiștii francezi Pierre Eiglier
și Eric Langeard avansează în acest sens, ideea unui cuvânt sinonim cu producția, specific
domeniului serviciilor, servuction cuv ânt tradus ca servducție.21
Definițiile date variază de la cele bazate pe un singur criteriu de deosebire între bunuri și
servicii, până la cele care enunț ă mai multe particularități ale servici ilor sau diverse genuri de
activități de natura serviciilor.
Marea majoritate a definiților pun accent pe faptul că , serviciile sunt o serie de activități al
căror rezultat este nematerial, care nu se materializează într -un produs cu existență de sine
stătătoare. Asociația Americană de Marketing define ște serviciile ca fiind o activitate oferită la
vânzare care produce avantaje și satisfacții fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun.22
Este foare i mportant să întelegem diferența dintre noțiunea de serviciu și cea de produs.
Theodore Levitt afirma în lucrarea sa că această delimitare se micșorează pe măsura crește rii și
înțelegerii conceptului de serviciu.
Noțiunea de serviciu este atat de dificil de a fi definită datorită următoarelor aspecte:
o nivelul ridicat de abstractizare a serviciului, datorat intangibilității acestuia;
o diversitatea ariilor specifice servici ilor și intenția de adâncire a acestui fenomen cauzată
de creșterea rolului serviciilor în economie;

18Ioan Cosmescu și Livia Ilie – „Economia serviciilor, Editura Universității”, „Lucian Blaga” din Sibiu
Maria Ioncică, Rodica Minciu, Gabriela Stănculescu, „Economia serviciilor”, Editura Uranus
19 Ioan Cosmescu și Livia Ilie – „Economia serviciilor”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Si biu
20 Valerică Olteanu, Iuliana Cetină, „Marketingul serviciilor”, Editura Expert, București, 1994, pag.101 -111
21 Ioan Cosmescu și Livia Ilie – „Economia serviciilor”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu
22 Andre Tordjman, „Strategies de concurrence dans la commerce: les services aux consommateur ”, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1983

16
Serviciile conform Le Petit Larousse, pot fi privite ca ,,ocupații” ale unor persoane, privite
ca funcții, acțiuni sau munci, prestate în folosul cuiva, ca ,,organisme” sau subdiviziuni făcând
parte dintr -un ansamblu economic sau administrativ. Totodată noțiunea de servicii este asociată și
ideei i de „terțiar” sau „sector terțiar” avand două sensuri diferite: pe de o parte totalitatea meseriilor
care se exer cită în organizațiile prestatoare de servicii sau în organizații industr iale sau agricole,
iar pe de altă parte, an samblul de unități de producție , din punct de vedere statistic
individualizabile, care au ca activitatea principală, prestarea serviciilor și care corespunde noțiunii
statistice de ramură23.
Piere Eiglier împreună cu Eric Langeard definesc serviciul ca pe ,,o experiență” trăită de
client în lucrarea Servuction -Le marketing des services, 1991 .
Conform viziunii lui Lehtien J., serviciul este unul dintre multele activități bazat e în special
pe interacțiunea dintre o persoană sau o mașină din întreprindere și consumator, activități care au
ca scop satisfacerea consumatorului. ( Customer -Oriented Service Firm, 1983)
C. Gronroos sustinea în anul 1990, în lucrarea scrisă de el Service Management , că un
serviciu este caracterizat printr -o serie de activități destinate aplanării dificultăților care pun la
încercare clienții. Aceste activității conduc la o tranzacție între client, personal și suportul mater ial
al întreprinderii.
Pentru specialiștii americani B. Richard și D.W. Jackson, servicile definite din perspectiva
consumatorului sunt activități, care se finalizează prin obținerea unui beneficiu sau a unei utilități,
pe care nu poate sau nu do rește să le presteze el însuși. (Service Retailing – A Strategic Marketing
Approach, 1975) .
Cristopher Lovelock susține faptul că este foarte greu să obți o definiție unică a cuvântului
serviciu, tocmai datorită faptului ca există o varietate de servicii. El definește serviciul ca fiind o
experiență temporară, avută de client în situația interacțiuni acestuia cu personalul întreprinderii
sau suportul material și tehnic.24
Punând în evidență atât caracteristica esențială a serviciului cât și aspecte legate de execuția
și finalitatea acestuia, Philip Kotler specifică în Marketing Management – 1993, faptul că ,, un
serviciu este orice acțiune sau execuție pe care un subiect o poate efectua pentru altul, care este
eminamente intangibilă și care nu are drept conse cință transferul proprietății asupra unu i lucru.
Producerea sa, poate să fie sau nu legată de cea a unui bun”.
Indiferent de principiile conform cărora se definesc servicile, definirea acestora din punct
de vedere economic, trebuie făcută analizând activit ațile umane care le -au generat. Trebuie luat în
considerar e faptul că și în sfera activită țiilor umane delimitarea granițelor conceptului de serviciu
se dovedește a fi dificilă, existând atât opinii care îngustează sever spațiul de referința a ceea ce s –
ar numi „servicii pure”, cât și opinii care au o extindere exagerată a sferei serviciilor, conform
cărora orice activitate umană este un serviciu sau care are tendința de a transforma economia într –
un imens sector al serviciilor. Astfel definirea serviciilor aduce în discuție elemente suplimentare
de identificare, pentru delimitarea lor în raport cu celelalte activitați economice.
Majoritatea definiți lor pun accent pe ideea că serviciile sunt activități care au rezultat
nematerial și nestocabil, neputând să se concretizeze în produse cu existență de sine stătătoare.
Practic, este foarte dificil să distingem serviciile de bunuri, deoarece achiziționarea unui
bun include de cele mai multe ori și un element de serviciu.
În încercarea de a sintetiza experiența teoretică și practică privind definirea serviciilor și
delimitarea lor de bunuri, trebuie evidențiat faptul că acestea reprezintă o activitate umană, cu
un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate
satisfacer ii unei nevoi sociale. Totodată, serviciile sunt activitați de sine stătătoare,
autonomizate în procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii și sunt organizate distinct într –
un sector denumit și sectorul terțiar.

23 Francois Ecalle, L ’Economie des services, PUF, Paris, 1989, pag.7
24 Ioan Cosmescu și Livia Ilie – „Economia serviciilor”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu

17
2.2 Caracteristicile servicilor

Serviciile reprezintă un domeniu particular de activitate în cadrul economiei. Acestea
îmbracă o serie de tresături specifice rezultând din specificul acțiunii desfașurate în această sferă,
caracteristici care permit identificarea lor și care sunt totodată consider ate criterii care delimitează
serviciile de celelalte compon ente ale activitații economice ș i sociale.
Fiind deja anticipate într -o anumită măsură, prin multitudinea de definiții date,
caracteristicile serviciilor determină întregul complex de obiective stabilite de o întreprindere.
Evidențiate mai întâi de Philip Kotler și preluate mai apoi de majoritatea specialiștiilor,
caracteristicile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea și perisabilitatea. 25

i) Intangibilitatea serviciilor
Aceasta reprezintă imposibilitatea serviciilor de a fi atinse, pipaite, gustate, simțite,
mirosite, văzute și auzite, practic de a nu putea fi percepute prin intermediul simțurilor fizice.
Acestea sunt activități care au ca scop satisfacerea necesitaților producției, cele ale
societății în ansamblu sau ale unui individ.
Intangibilitatea este caracterist ica de bază a serviciilor. Managerii își orientează strategiile
pe ideea tangibiliză rii serviciilor, căutând elemente fizice și concrete , care să confere o bună
imagine serviciului.
Repercursiunile intangibilității asupra strategiilor firmei sunt: cererea variabilă raportată la
nivelul ofertei, imposibilitatea protejării serviciului din punct de vedere juridic de unde rezultă și
riscul înalt de imitare de către concurenții, rolul important al comuni cării în reprezentarea
materială , materializarea serviciul ui în ochiul consumatorului.
Intangibilitatea generează următorul paradox: în timp ce producătorii de bunuri tangibile
se confruntă cu dificultatea de a atribui idei abstracte unui bun concret, furnizorii de servicii se
confruntă cu dificultatea de a adău ga dovezi materiale unor oferte abstracte .
Tocmai din acest motiv întreprinderile de servicii încearcă să -și demosnstreze calitatea
serviciilor furnizate prin dovezi fizice și prin prezentare26.
Minimizarea efectelor produse de intangbilitate , depinde de c apacitatea managerială a
furnizor iilor de servicii de a transforma serviciile intangibile în avantaje reale pentru clienți.

ii) Inseparabilitatea serviciilor
Este generată de cele mai multe ori de faptul că serviciile se produc și se consumă simultan .
Servici ul nu poate exista fără prestatorul său.
Calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului. Misiunea prestatorului este
esențială și antrenează pentru întreprindere nevoia de a recruta, a selecta și a motiva angajații
corespunză tori reali zării unui serviciu de calitate.
Participarea clientului la producția serviciului are ca efect atât implicarea acestuia în
procesul de prestare sau asumare a responsabilității alaturi de furnizor, cât și dificultatea de
standardizare a servicilor oferite.
Datorit ă acestei caracteristici calitatea resimț ită a serviciului este strâns legată de
îndemânarea, priceperea și atitudinea celui care prestează și implicit interesul față de identitatea
furnizorului.

25 Ioan Cosmescu și Livia Ilie – Economia serviciilor, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu
Maria Ioncică, Rodica Minciu, Gabriela Stănculescu, Economia serviciilor, Editura Uranus
Văduva M.,Văduva C.E., Căruntiu C., Căruntu G.A, Economia serviciilor Internaționale, Editura Academia
Brâncuși, Târgu -Jiu, 2003, pag. 1 -12
Danu Marcela, Marketingul serviciilor, Universitatea din Bacău, Facultatea de litere și științe, Catedra de științe
economice sociale, Editur a Bacău, 1998, pag.12 -14
26 Philip Kotler – ,,Managementul marketingului”, ediția a V -a, Editura Teora, București,2008, pag. 588.

18
Cele mai eficiente modalități de ameliorare a efec telor inseparabilității asupra gradului de
satisfacție a clientului: 27
 Extinderea mecanizării în procesul de prestare în cazul acelor servicii care permit
acel lucru. Utilizarea tehnologiei poate determina reducerea factorului uman asupra
calității resimțite de client;
 Stabilirea unui standard înalt î n selecția și pregătirea angajațiilor, precum și
motivarea corespunzătoare a acestora. Acest procedeu permite organizațiilor de
servicii s ă adopte strategii care să limiteze autoritatea clientului asupra procesului
de prestare.

iii) Variabilitatea sau eterogenitatea
Această caracteristică este determinată de împrejurarile date de „cine, când și unde
prestează”, același serviciu este interpretat diferit de c ătre client, în funcție de persoana care îl
prestează.
Altfel spus un serviciu nu poate fi prestat în mod identic de toate persoanele prestatoare,
nici macar pentru același prestator, serviciul nu poate fi la fel prestat de la un moment la altul.
Conștienț i de această variabilitate, cumpărătorii de servicii obțin cât mai multe informații
despre aceste circumstanțe înainte de a se decide asupra unui furnizor de servicii.28
Exercitând influențe asupra calității percepute a serviciilor și îngreunând standardiza rea
acestora, variabilitatea obligă prestatorii de servicii să inițieze anumite demersuri pentru
ameli orarea efectelor, printre care:
 Personalizarea serviciilor – constituie un prim procedeu de minimizare a
variabilității , care presupune o abordare individ ualizată a cliențiilor, fapt care
favorizează apariția unui feed -back între prestator și consumator. 29
 Consegvență în controlul calității servicilor prestate – pentru a da randament,
procesul de control al calității implică existența unor standarde din pun ct de
vedere al cliențiilor. Pentru îmbunătățirea controlului calității serviciilor
prestate, organizația are posibilitatea să investească în procese de angajare și de
școlarizare profesională, să standardizeze procesul de prestare a serviciului la
toate n ivelurile organizației sau să urmarească nivelul de satisfacție al clientelei.

iv) Perisabilitatea serviciilor
Această caracteristică reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate.
În cazul unei cereri stabile și constante, perisabili tatea serviciilor nu reprezintă o problemă,
dar în momentul în care cererea devine fluctuantă între prinderile de servicii întâmpină reale
probleme.
Rezolvarea acestora este condiționată de procedurile concrete prin care organizația de
servicii va reuși să-și sincronizeze oferta cu cererea.
Aceste proceduri devin obțiuni stra tegice împ ărțindu -se în două ma ri categorii:
 Strategii cu privire la cerere care implică abordarea unor prețuri diferențiate,
stimularea cererii în perioadele slabe prin îmbunătățirea ofertei beneficiilor
speciale, crearea unor servicii complementare, în perioadele de vârf ca ofertă
alternativă p entru clienții care sunt obligați să aștepte sau introducerea
sistemelor de rezervare;
 Strategii cu privire la ofert a care implică angajarea d e personal pentru
perioadele de vârf, introducerea unor proceduri de îmbunătățire în perioadele
de vârf, încurajarea participării consumatorilor la realizarea s erviciului, crearea

27 Văduva M.,Văduva C.E., Căruntiu C., Căruntu G.A, „Economia serviciilor Internaționale”, Editura Academia
Brâncuși, Târgu -Jiu, 2003, pag. 1 -12
28 Ioan Cosmescu și Livia Ilie –„ Economia serviciilor”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu
29 , pag.86.

19
unor servicii partajate și prevenirea unor extinderi ale amenajărilor existe nte
pentru perioadele de vârf.
Caracteristicile prezentate alcătuiesc elementele determinate de delimitarea serviciilor de
bunuri materiale part icularizând oferta de servicii ș i influențând modul de manifestare a cererii
implicit și conținutul politicilor și tacticilor de marketing.

2.3 Clasificarea serviciilor

Unele servicii au elemente comune, tocmai de aceea au fost propuse clasificări ale acestora.
Primele clasificări au luat în calcul natura și specificațiile serviciilor subliniându -se prin
simplitate, iar mai apoi acestea au devenit mai elaborate, având ca scop înglobarea întregului
ansamblu al problemati cii acestora.
Analizând mai multe modalități de clasificare ale specialiștilor, se poate observa cu
ușurință că marea majoritate a autorilor, folosesc următoarele trei criterii de bază:
i) natura și caracteristicile serviciilor;
ii) gradul de utilizare a echipamentului, respectiv a personalului;
iii) intensitatea legăturii prestator -client.
Datorită diversității și complexității noțiunii de serviciu, este aproape im posibil să
generalizăm un singur criteriu de clasificare.
Primele clasificari ale serviciilor au fost scrise de Judd, Rathmell și Gronroos, clasificări
care reflectă preocupările în direcția clasificării conținutului servicilor, a evidențierii elementelor
comune și a celor care le diferențiază.Fig 2.1

Figura 2.1 Clasificarea serviciilor în funcție de conținut, natură și caracteristici30

30 Luigi Dumitrescu și Camelia Apostu – „Marketingul și calitatea serviciilor”, Editura Expert, Buc urești, 2009

20
Una dintre cele mai cunoscute modalități de clasificare a serviciilor are drept criteriu
conținutul acestora. Prin prisma acestui criteriu se determină o modalitate unitară de urmărire
statistică a tuturor categoriilor de servicii, cunoașterea cât mai exac tă a structurii și dinamicii
serviciilor în fiecare țară și asigurarea comparabilității lor între tări.
În cadrul ONU s -a adoptat o clasificare internațională a tuturor activităților economice.
Clasificarea Internațională Tip Industrii a proceselor econo mice (CITI), abordează complet și
detaliat ramurile care alcătuiesc sectorul terțiar. Prima formulă a CITI , sub egida ONU, a fost
adoptată în anul 1948, cunoscând trei reviziuni în timp,1958,1968 și 1989, tocmai datorită
diversificării producției sociale . 31
Compatibilă cu structura ramurilor economice ale diferitelor țări, CITI oferă un cadru
unitar cercetării problematicii car cateristică sectorului terțiar.
CITI (1989) este o clasificare de tip piramidal, structurată pe patru etape de agregare
specificat e cu litere si numere, respectiv categorii (codificate cu litere), diviziuni (cod de două
cifre), grupe (cod de trei cifre) și clase (cod de patru cifre). Conform acestei clasificări, serviciile
sunt reprezentate prin categoriile32:
G – Comerț cu ridicata ș i cu amănuntul; reparații de autovehicule, motociclete și bunuri
personale casnice;
H – Hoteluri și restaurante;
I – Transporturi, depozitare și comunicații;
J – Activități de remediere financiară;
K – Activități imobiliare, de închiriere și de servicii pentru întreprinderi;
L – Administrația publică și apărarea; asigurările sociale obligatorii;
M – Învățământ;
N – Sănătate și asistență socială;
O – Alte activități colective, sociale și personale;
P – Gospodării care folosesc personal casnic;
Q – Organiz ații extrateritoriale.
Fiecare categorie conține una sau mai multe diviziuni, iar acestea la rândul lor, grupe sau
clase.
Aceasta clasificare CITI are o multitudine de avantaje, deoarece înglobează toate
activitățiile de natura serviciilor, folosind un lim baj unitar, o comunicare simplă în analizele
interne și internaționale cu privire la servicii, fiecare țară având o clasificare proprie, pe ramuri de
activitate a economiei naționale incluzând și serviciile.
După funcțiile economice îndeplinite de acestea în circuitul producției sau etapele
reproducției sociale, serviciile pot fi33:
 servicii de distribuție: transport, comunicații, stocare, comerț cu ridicata și cu amănuntul;
 servicii de producție: finanțate, asigurări, cercetare -dezvoltare, contabilitate, publicitate;
 servicii sociale: sanatate, educație și aparare;
 servicii personale: hotelur i, restaurante, reparații, turis m, îngrijire personală, etc.
După participarea la formarea indicatorilor macroeconomici, servicile pot fi:
 servicii productive;
 servici i neproductive;
 servicii materiale;
 servicii nemateriale;
După prezența și natura relațiilor de piață, serviciile pot fi:
 servicii marfă sau comerciale;
 servicii non -marfă sau non -comerciale.

31 Ioan Cosmescu și Livia Ilie –„Economia serviciilor, Editura Universității” „Lucian Blaga” din Sibiu, pag 43 -51
32 Minciu R. și colab.,lucr.cit., pag. 77 -78
33 Ioan Cosmescu și Livia Ilie – „Economia serviciilor”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, pag 43 -51

21
După forma de proprietate și modul de organizare a prestatorilor de servicii, avem:
 servicii de sector public: tribunale, spitale, cazărmi, poștă, școli, agenții de forță de muncă;
 servicii ale sectorului asociativ: organisme de ajutor și asistență, biserici, muzee;
 servicii ale sectorului privat: companii aeriene, org anisme financiar -bancare și de asigurări etc.
După beneficiarul activității prestatoare de servicii, întâlnim:
 servicii care privesc bunurile: transport de mărfuri, reparații și întreținere, curățători i, pază;
 servicii care privesc persoanele: transport de persoane, medicale, cosmetică, restaurnate.
 servicii cu influență mixtă: financiare.
Tot prin prisma beneficiarului serviciile se grupează în:
 servicii intermediare, activități constituite ca parte integrată, procesului de producție a
materialelor.
 servicii finale, sunt cele destinate consumului direct al gospodariilor, colectivităților sau
persoanelor.
După posibilitățile de comercializare, există:
 servicii transferabile care pot fi înmagazinate și schimbate la distanță;
 servicii netransferabile care necesită producția lor la locul de consum.
Din punct de vedere al gradului de utilizare al echipamentului și al personalului, avem:
 servicii pe bază de echipament ( automat: spații de spălare automată, automat de bilete;
manipulat de personal necalificat: mașiniști, taxi; manipulat de personal calificat: personal
navigant.)
 servicii pe bază de personal ( nespecializat: femei de menaj, baby sitter; calificat: mecanici
auto, stomatologi; liber profesioniști: avocați, contabili).
Un alt criteriu de clasificar e al serviciilor, ține seama de gradul de participare a consumului
la realizarea prestației, respectiv:
 sercicii ce exprimă o relație puternică prestator -consumator;
 servicii ce exprimă o relație slabă prestator -consumator.
Privite ca și un sistem, modalit ățile de clasificare a serviciilor subliniază diversitatea
tipologică a acestora. Existenta acestor modalități de clasificare denotă necesitatea unui sistem
amănunțit de clasificare care să permită cunoașterea și înțelegerea unui număr cât mai mare de
acțiuni prestatoare de servicii.

2.4 Importanța clasificării serviciilor

Sectorul terțiar este format dintr -o multitudine de activități , care rezultă datorită faptului
că, noțiunea de serviciu are o semnificație complexă și conține diverse domenii de referință. Astfel
acest sector este format atât din domeniile care îndeplinesc caracteristicile unor servicii pure , cât
și domeniile din celelalte componente ale sistemului unei economii naționale care se
autonomizează sub forma serviciilor.34
Serviciile necesită a fi clasificate deoarece acestea sunt prezente în toate sectoarele vieții
economico -sociale făcând aproape imposibilă tratarea lor nediferențiată. Dinamismul crescut al
serviciilor care este într -o creștere continuă și cu o variație ti pologică complică lucrurile și mai
mult. Astfel apare necesitatea structurării serviciilor pe grupe omogene.
Un alt aspect important îl constituie importanța teoretică -practică a elaborării unui sistem
unitar , cu o abordare clară a serviciilor care trebuie raportată la particularul prestării și consumării
a acestora. Consumul serviciilor este delimitat prin manifestarea consumului individual sau
colectiv, final sau intermediar, intern sau extern. Cu toate că noua ștință socială pr ivind serviciile
a avut un succes incontestabil, aceasta s -a lovit de dificultăți create de dezvoltarea rapidă a
terțiarului. Aceste dificultăți au legătură cu neglijarea standardizării terminologice.35

34 Ioan Cosmescu și Livia Ilie – „Economia serviciilor”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, pag.37 -42,
35Idem [„Economia serviciilor” ] -[pag. 37 -42]

22
Pentru planificatorii și analiști din domeniul servi ciilor, principala nemulțumire este lipsa
unei standardizări conceptuale. Lipsa legăturii dintre definițiile date , reduc creditibilitatea
domeniului în ochii celor care îl privesc. Serviciile sunt fenomene dinamice, supuse schimbării în
timp și spațiu, ast fel că adaptarea periodică a terminologiei în funcție de modificările apărute este
necesară. Fidelii demersului de instituire a unor rigori dinamice în înțelegerea structurii
serviciilor, a sensului și semnificației categoriilor cu care operăm în limbajul de specialitate,
apreciem eforturile cercetătorilor, străini și români, de a concepe și explicita o terminologie
specifică domeniilor teoretico -practice ale economiei serviciilor.

2.5 Particularitățile și conținutul pieței serviciilor

Prin termenul de pia ță majoritatea oamenilor interpretează un loc, o hală, agroalimentar
unde țăranii oferă produsele spre v ânzare dirc t populației urbane. În altă ordine de idei, prin
noțiunea de piață se înțelege un anumit loc geografic, unde la anumite ore, în anumite zile , se
întâlnesc cumpărătorii și vânzătorii pentru a cumpăra și a vinde produse, aceasta fiind abordarea
reală a noțiunii de piață. 36
Concepția actuală a termenu lui de piață este mult mai amplă în semnificații, chiar dacă el
provine din rațiunea acelor locur i, care se gasesc și în zilele noastre, sub forma de târguri, piețe și
burse.
În prezent doar o mică parte din actele de vânzare și cumpărare mai sunt realizate pe piețele
concrete, majoritatea acestora se realizează în cadrul comerțului en -gross și en -detail, prin
intermediul marilor societăți de import -export. În concluzie piața, în sens abstract, este o relație
economică generală între producători -vânzători, purtători ai condițiilor de producție în contextul
economiei de piață, și cumpărătorii consumato ri, purtători ai trebuințelor umane, însoțite de
capacitatea oamenilor de a cumpăra mărfuri oferite și care se dovedesc a fi convenabile pentru
ei, ale căror granițe nu sunt în mod necesar definite numai prin aria geografică și nici prin
clasificările conv enționale de produse.37
Procesul de vânzare cumpărare, evidențiat prin legătura economică de piață, împreună cu
activitatea structurii obiectivului cererii și ofertei , se află în strânsă legătură cu spațiul și timpul în
care acestea îți desfățoară activitatea.
Pe parcursul dezvoltării sale, piața și -a însușit câteva funcții specifice :
o de determinare a prețului , prin raportul cererii și al ofertei anumitor bunuri sau servicii se
strabilește prețul mărfurilor respective și cantitatea ce urmează să f ie schimbată;
o de coordonare , deoarece unitățile economice se ghidează pe piață conform datelor cu privire
la cerere și ofertă. Examinarea acestor date face posibilă adoptarea sau revizuirea planurilor
economice realizate individual și autonom de agenții e conomici, vânzători și cumpărători, ce
se întâlnesc pe piață;
o de organizare socio -economică, întrucât prin piață se face legătura între ofertanți și
cumpărători, realizându -se astfel o unitate economică;
o de raționalitate economică, deoarece piața îi forțea ză pe cei care iau parte la schimb să
efectueze o activitate economică profitabilă, doar în acest fel ramânând pe piață.
Toate aceste funcții caracteristice pieței oferă realizarea misiunii ei de bază, aceea de a
optimiza și realiza schimbul diferitelor bu nuri. Ar fi totuși absurd să afirmăm că piețele ar
interpune rolul și funcțiile precizate mai sus, într -un mod perfect. Situațiile extreme arată faptul
că piețele nu -și mai pot realiza în mod automat rolul de regulator al stabilității economice. Datorită
faptului că în prezent , nici în perioadele normale, echilibrul anumitor piețe nu este optim, statul
intervine, mai mult sau mai puțin intensiv. 38

36Idem [„Economia serviciilor” ] -[pag.59 -66]
37 Ioan Cosmescu și Livia Ilie – „Economia serviciilor”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, pag. 60
38 Idem [„Economia serviciilor” ] -[pag. 60 -61]

23
Din punct de vedere al sensului contemporan al termenului de piață, piața serviciilor
reprezintă sfera econom ică de interferență a intereselor purtătorilor ofertei de servicii,
materializată prin producția de servicii, cu cele ale purtătorilor cererii de servicii, materializată
prin consum.39
Piața serviciilor se aseamănă cu alte modele de existență ale pieței în general, prin rolul și
funcțiile ei, și se distinge de celelalte prin câteva particularități ale raportului care o reprezintă,
astfel :
i) piața serviciilor nu include în totalitate sfera servic iilor, există și servicii non -marfă sau
necomerciale realizate din serviciile publice sau private necomercializate și serviciile fără plată
pe care și le oferă oamenii între ei;
ii) dificultatea comensurării dimensiunilor și dinamicii pieței serviciilor, în comparație cu
posibilitățile, în privința pieței bunurilor ce ia u formă substanțială;
iii) semnificația deosebită a elementelor calitative în evaluarea poziției unei organizații sau a unei
țări pe piața serviciilor;
iv) modul specific de manifestare a concurenței pe piața serviciilor.
În concluzie, luând în considerare caracteristica pieței serviciilor, trebuie menționat și
punctul de vedere al specialiștilor români ai d omeniului, care susțin că: „… produsele nefiind
omogene, intrarea liberă pe piață și libera circulație a capitalurilor fiind deseori îngrădite,
informa rea consumatorilor și concurenților fiind limitată, fiecare producător dispunând de un fel
de mică putere de monopol, ne găsim în fața unor structuri ale pieței carcateristice concurenței
imperfecte”, fapt care implică intervenția statului în acest sector și delimitarea granițelor pieței
libere. 40

2.6 Aspecte ale calității în transporturi

Există diverse definiții ale calității transporturilor rezultate din cele ale serviciilor.
Abordarea mult prea generală a acestora, rare ori permit măsurarea calității unui serviciu de
transport fără ca aceasta să nu necesite o adaptare sau o dezvoltare.
Metodele de măsurare a calitătii propuse de diferite firme de transport nu mai reflectă
teoriile existente și nu sunt îndreptate către aspectele esentiale ale beneficiarilor.
Dincolo de aspectele generale ale calității, se pune în eviden ță calitatea firmei pe care
consumatorul o percepe și care îl ajută să se orienteze către un serviciu. Calitatea activității este
definită de benificiar, de către client. Așadar un prim pas est e acela de identificare a beneficiarului
activității desfasurate și cerințele acestuia, producându -se apoi exact serviciul cerut, în timp util la
cel mai mic preț posibil.
Pentru îmbunătățirea calității este nevoie de valori noi însușite de tot personalul și de
atitudini, comportamente de producție care au ca scop doar satisfacerea cliențiilor . aspectele
calității trebuie raportate atât la cerințele clientului, cât și la resursele furnizorului de servicii.
Anal iza calității serviciilor de tra nsport se fa ce diferit în funcție de nivelul de analiză.
La nivelul economiei naționale calitatea serviciilor se analizează în funcție de gradul de
satisfacere a nevoilor de transport ale țarii în condiții de integritate a marfii și promptitudine în
efectuarea transpo rtului.
La acest nivel calitatea transporturilor poate fi masurată prin cantitatea de marfuri
transportată într -o anumită perioadă de timp sau cantitatea de mărfuri găsită la un moment dat în
activitatea de transport, etc.

39 Idem [„Economia serviciilor” ] -[pag. 63]
40 Ioncică M. „Piața serviciilor”, în vol. „Economia serviciilor”, Editura Uranus, București, 1997, p.92.

24

3. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI SC IN tIME DIREKT –
KURIERE SRL

3.1 Istoricul firmei

În contextul globalizării, transportul este cheia unei bune funcționări a pi eței unice
europene. Acesta creș te cooperarea transfrontalieră și schimburile între țările europ ene membre și
non membre ale UE . Buna funcționare a sistemelor de transport promovează eficiența economică
prin creșterea diversității de produse la prețuri competitive.
Evoluția umanității este strâns legată de modalitățile de transport ale produselor
activităților economice și p entru realizarea relațiilor tot mai strânse între diferite grupuri de
oameni, s -a născut necesitatea perfecționării continue a mijloacelor de transport și crearea unor
rețele rutiere de transport.
Odată cu inventarea automobilului și trecerea la producția de masă a diverselor tipuri de
autovehicule, s -a realizat dezvoltarea rețelelor rutiere, care asigură posibilitatea deplasării între
marile aglomerații urbane și practic toate localitățile unei țării.
Dezvoltarea economică a tuturor țarilor europene, precum și creșterea volumului
legăturilor economice (schimburilor comerciale) între aceste țari au condus la o dezvoltare
corespunzătoare a transporturilor, în general, și a transporturilor auto (ruti ere).
Transportul unește toate ramurile economiei naționale și internaționale într -un organism ce
asigură funcționarea sistemului bani – marfă – bani ce stă la baza dezvoltării economiei oricărei
țări.
În general, mare parte din economiile dezvoltate se co nfruntă cu nevoia de a -și extinde sau
de a-și renova infrastructurile cu scopul de a consolida progresul productivității, de a stimula
veniturile și cu scopul de a ajuta dezvoltarea economică în regiunile defavorizate41.
„Transporturile sunt un sector stra tegic al economiei UE, serviciile de transport
reprezentând aproximativ 5 % din valoarea adăugată brută a UE și 5,2 % (sau aproximativ 11
milioane de persoane) din totalul locurilor de muncă în 201 8. Ele afectează în mod direct viața de
zi cu zi a tuturor cetățenilor din UE și asigură circulația bunurilor de la peste 11 milioane de
producători și fabricanți din UE către consumatori”42.
„Astfel, sistemele de transport adecvate reprezintă o piatră de temelie a integrării europene.
Existența unor rețele de tra nsport bine gândite, sustenabile și complet interconectate este o condiție
necesară pentru finalizarea și funcționarea corectă a pieței unice europene”43.
În oricare companie de transport, obiectivul de baz ă îl reprezintă efectuarea serviciilor de
transport în deplină siguranță , în așa fel încât acestea să țină cont de normele internaționale de
securitate și de caracteristică în cazul în care va fi cazul.
În acest fel, companiile de transport estimează o cerere de transport și își sugerează să
acopere respec tiva cerere realizând grafice de circulație ce depind de variații zilnice/ lunare/
semestriale, astfel încât cerințele con sumatorilor să fie îndeplinite.
Transportul auto are o influență mare în cadrul oricărui stat al lumii și în ansamblu l întregi i
activități economice, constituind la momentul de față o indispensabilă ramură și care încadrează
a zecea parte din întregul proces economic existent.

41 Cordoș, Sanda – Dreptul transporturilor , Note de curs, Editura Dacia E uropa Nova, Lugoj, 2003, p. 107;
42 Comisia Europeană, Delivering TEN -T Facts & figures (Realizarea TEN -T – fapte și cifre), septembrie 201 9, p. 5.
43Curtea de Conturi Europeană, Analiză panoramică, Către un sector performant al transporturilor în UE:
provocările care trebuie abordate, 2018, p. 9, articol publicat pe site -ul https:// eca.europa.eu/Lists/ECADocuments/
LR_TRANSPORT/LR_TRANSPORT_RO.pdf , accesat în 17.03.2019;

25
Transportul ca ramură include o mulțime de relații statale și interstatale care necesită o
organizare bună și un studiu al tuturor factorilor de interacțiune, la soluționarea cărora sunt
implicate toate întreprinderile de transport existente.
Soluționarea cât mai rațional ă a procesului de transport e un lucru indispensabil , iar
calitatea acordării serviciilo r unei întreprinderi depinde de competitivitatea ei pe piața existentă.
Transportul rutier de mărfuri reprezintă distribuirea încărcăturilor cu autovehicule din
punctul de încărcare la punctele de destinație în baza contractelor de transport.
SC IN tIME Di rekt-Kuriere SRL , este o co mpanie multinațiomală, un important furnizor
de soluții logistice, transporturi directe și expres, înființată în anul 1987.
Firma IN tIME Direkt -Kuriere S.R.L este o subfiliala a firmei IN tIME Express Logistik
GmbH, important f urnizor de soluții logistice, unul dintre liderii de piață în transporturile B2B,
directe și expres cu o vechime pe piață de peste 30 de ani.
Compania este deținătoare a 12 filiale în Germania, 5 în Europa (Suedia, Ung aria, Cehia,
România și Polonia) și 6 puncte de transbordare ( Franța, Portugalia, Marea Britanie, Italia, Austria,
Spania). Fig. 3.1.
Deține de asemenea reprezentanțe prin intermediul companiilor partenere permanent în:
Franța, Portugalia, Marea Britanie, Italia, Austria și Spania.
În urmă cu aproximativ 30 de ani în cadrul fimei porneau la drum primele vehicule IN
tIME, în orașul Hagen din Germania. Încă de pe atunci s -a realizat faptul că viteza nu trebuie
raportată doar la kilometrii parcurși pe oră, dezvoltarea durabilă a competențelor oper ative și
tehnice necesit ând investiții de amploare.
Astfel, în prezent IN tIME se numără printre furni zorii de top de servicii de tran sport direct
și special, din Europa.
Denumirea incipientă a firmei a fost de IN tIME Transport & Logistik GmbH , schimbându –
și numele în IN tIME Express Logistik GmbH abea în anul 2008.
La începutul anului 1999, firma ș i-a lărgit granițele preluând firma Direkt -Kuriere Schmidt
& Busch GmbH.
Firma beneficiază de cerifificarea managem entului calității din anul 1996 , utilizând pe
atunci sistem de management conform ISO 9002:1994, fiind înlocuit 9 ani mai târziu de modelul
de certificare DIN EN ISO 9001:2000. Dea lungul acestor ani, compania a continuat să iși extindă
și îmbunătățească serviciile.
Pe site -ul intern I N tIME, există o bază de date completă, care cuprinde atât activitățile,
modificările, noutățile, procedurile și documentele intern utilizate, cât și date despre fiecare
angajat și departament la nivelul global al companiei.
Sistemul de managementul calită ții folosit în prezent s -a dovedit a fi cea mai buna metodă
de introducere în actualul mediu de management. Acesta oferă modalități utile de proiectare și
documentare a structurii. O componentă viitoare este zona de siguranță la locul de muncă, care are
legături strânse cu ambele sisteme.
În anul 2005 s -a deschis filiala din Ungaria, apoi în anul 2006 cea din Suedia, filiala din
România fiind deschisă abea în anul 2007, urmată de sediul din Cehia în anul 2010, Polonia în
anul 2012 și Marea Britanie în anul 2016.
În anul 2008 a avut loc implementarea Biomanagement -Systems DIN EN ISO 14001:2004,
tot în acest an find preluată și firma RS Logistik AG de către IN tIME Direkt -Kuriere Transport
GmbH, 4 ani mai târ ziu preluând și LTE GmbH din Freiburg înființându -se astfel IN tIME
Thermo -Sprint GmbH.
Compania a obținut ș i Certificare ISO 50001:2011 în anul 2011 pentru Sistemul de
management al energiei.
Firma ocupă un loc pe podium și din prisma progreselor tehnice realizate la nivelul
companiei. Este una dintre puținele companii de transporturi expres, care și -a dezvoltat propriul
model de software , în anul 1997, în care toate procesele de transport sunt monitorizate digital.
Acest softwa re oferă companiei și clienților transparența activității.

26
În acest fel clientul are posibilitatea de a monitoriza chiar el parcursul transportului de la
preluarea până la livrarea acestuia. Toate d ocumentele aferente unui transport sunt arhivate
electroni c, putând fi accesate oricând, atât de catre cli ent cât și de angajații firmei.
Faptul că toate procesele operative și administrative ale companiei pot fi urmărite oricând
de ctre clienții firmei, oferă acestora următoarele facilități:
o disponibilitate mar e a capacității de vehicule;
o supravegherea transportului în timp real;
o prețuri calculate și timp de livrare real;
o flexibilitate ridicată.
IN tIME dispune de o rețea dinamică, adaptată zilnic la nevoile clienților. Serviciile oferite
de companie, sunt folos ite de marii producători de automobile împreună cu furnizorii lor, creând
astfel un lanț standardizat de rețele și livrări sincronizate.

1987 Înființarea Firmei IN tIME Transport & Logistik GmbH
1999 Preluarea firmei Direkt -Kuriere Schmidt & Busch GmbH de c ătre IN tIME
2004 Certificarea DIN EN ISO 9001:2000
2005 Deschiderea filialei în Ungaria
2006 Deschiderea filialei în Suedia
2007 Deschiderea filialei în Romania
2008 Implementarea Biomanagement -Systems DIN EN ISO 14001:2004
2008 Preluarea firmei RS Logistik AG de c ătre IN tIME Direkt -Kuriere
Transport GmbH
2008 Schimbarea numelui în IN tIME Express Logistik GmbH
2009 Certificare ca Agent Logistic Oficial
2010 Deschiderea filialei în Cehia
2012 Deschiderea filialei în Polonia
2012 Preluarea Firmei LTE GmbH in Freiburg

Figura 3.1 – Scurt istoric44

3.2 Date generale. Descrierea companiei

Începând din anul 2008 și până în 2019 numărul angajaților a crescut la peste 600, volumul
zilnic de comenzi situându -se zilnic la peste 1.200 de transporturi individuale directe și expres în
Germania și toată Europa.
Societatea a fost fondată cu scopul concret de a reuși să devină una din firmele cele mai
semnificative de pe piața transporturilor de marfă, având ca scop oferirea unei game diverse d e
servicii de transport în cadrul unei maniere profesionale, furnizate cu promptitudine și ajustate în
mod continuu la cerințele consumatorilor.
Compania pune la dispoziție clienților săi un număr de 3000 de vehicule, gata de plecare,
24 de ore pe zi – 365 de zile pe an, într -un interval de 60 -90 minute, în funcție de tipul vehiculului,
disponibile în Germania, iar în Europa între 90 -180 de minute.

44 Sursa: Prezentarea interna a companiei folosită la informarea furnizorilor,Siegmann Holger, 16.04.2017.

27
În toate filialele IN tIME Direkt -Kuriere Transport GmbH se oferă consultanță de la echipe
de angajați compet enți, de exemplu în chestiuni legate de zborurile charter curierii on board,
traficul în zonele estice extra comunitare sau transporturile în Scandinavia, astfel încât clientul să
primească o soluție de transport potrivită cerințelor individuale.
Succesul firmei se oglindește în primul rând în evoluția financiară a firmei. Cifra de afaceri
a firmei care a cre scut de la 45 milioane de € în anul 2013 , până l a 130 milioane de € în anul 2019 .
Figura 3.2 .

Figura 3.2 Evoluția financiară 2013 -201945

Datele de identificare ale firmei IN TIME DIREKT KURIERE S RL:
o Cod unic de Înregistrare: 22842964;
o Număr de ordine în registrul comerțului: J32/822/2011
o Data înființării: 2011
o Cod CAEN: 5320;
o Obiect de activitate: Alte activități poștale și de curierat;
o Descrierea activității: Aceasta clasa include: -primirea, pre lucrarea, transportul
si distribuirea (interna sau internationala) scrisorilor, pachetelor si coletelor (de
tip postal) de catre firme ce desfasoara activitati in afara obligativitatii
serviciului universal. Pot fi implicate unul sau mai multe mijloace de transport
si activitatea poate fi efectuata fie cu mijloace de transport proprii ale firmelor
respective, fie prin intermediul transportului public. Aceasta clasa include de
asemenea: -serviciile de livrare la domiciliu. Aceasta clasa exclude: -transportul
de marfuri, vezi (conform tipului de transport) 4920, 4941, 5020, 5040, 5121,
5122.
Activ itatea de transport a companiei IN tIME Direkt -Kuriere Transport GmbH se
derulează având următoarele obiective principale:
 ofertarea și executarea de servicii de consultanță și logistică în transporturi le rutiere
și aeriene de mărfuri;
 servicii de expediții oferind o gamă largă de opțiuni de livrare;
 servicii pentru export;

45 Prezentarea internă a companiei folosită la informarea clienților, Drischler Jochhen 16.0 4.2020.
050100150Cifra de afaceri

28
 servicii pentru import;
 servicii pentru expedieri naționale;
 servicii pentru expedieri internaționale;
 servicii vamale și suport în întocmirea documentelor de transport utile pentru
realizarea formalităților vamale;
 efectuează servicii de transport expres și ultra expres de m ărfuri de tip general, atât
pe teritoriul țării noastre, cât și la nivel global, oferind o siguranță mare în cadrul
procesului de tran sport la un preț cât mai scăzut.
Transporturile de mărfuri generale se realizează la cerere ori conform licitațiilor organizate
de companie prin intermediul diferitelor modalitați media e xistente pe piață ( ex. Bursele de
transport) .
Compania dispune de peste 3.000 de vehicule dintre care doar 86 vehicule proprii, restul
fiind subcontractate de la firme de transport.
Fiecare filială are proprii furnizori de transporturi, clienți și angaja ți, toate filalele iși
desfășoară activitatea în conformitate cu aceleași proceduri și regului interne.
Filiala din România dispune de aproximativ 900 de furnizori, firme de transport, ale căror
vehicule sunt închiriate către In tIME, numărul vehiculelor subînchiriate ajungând la peste 750.
Înregistrarea furnizorilor în sistem se face pe baza unor criterii bine stabilite în contextul
pieței actuale și necesit ă o documentație completa a firmei. În sistem se înregistreaza firma, se
crează un cont cu un număr de referință, iar în contul respectiv se introduc toate detaliile legate
de firmă , de la numele de ș oferi lor, detalii despre vehicule cu documentele aferente, istoricul firmei
în raport cu activitatea la IN tIME etc.
IN tIME caută să dezvolte relati de colaborare cu transportatori, firme de transport
subcontractante, care dețin în flota proprie următoarele tipuri de vehucule:
 Autoutilitate tip microbus carosat, cu masa maximă autorizată de 3,5 tone și
capacitatea spațiului de încărcare de minim 4 europaleți;
 Autoutilitate tip microbus cu prelată, cu masa maximă autorizată de 3,5 tone și
capacitatea spațiului de încărcare de maxim 8 europaleți;
 Camioane articulate sau nu , cu sau fără ascensor, carosate sau cu prelat ă, cu masa
maximă aut orizată de la 7,5 tone pâ nă la 48 tone.
Pentru a deveni partener INtIME, firmele subcontractante trebuie să îndeplinească în
principal, următoarele condiții:
1. Transportatorul, administratorul societății subcontractoare, să aibă minim un an
experiență ca antreprenor independent ;
2. Șoferul care va conduce vehiculele transportatorului, pentru a efectua transporturi
în numele INtIME să fie de încredere, politicos și bine îngrijit ;
3. Vehiculele implicate în procesul colborării să fie actualizate din punct de vedere
tehnic și optic în stare perfectă de funcționare, deasemenea să fie echipate pentru
serviciile noastre de transport ,
4. Șoferul să dețină un telefon mobil prin intermediul căruia să poată folos i aplicația
Driver inTime ;
5. Șoferul va respect a acordul încheiat de a efectua transportul în orice moment ;
6. Șoferul este capabil să păstreze calmul și aspectul general chiar și în situații
stresante .
Firmele înregistrate în sistem sunt clasate în doua categorii în funcție de:
o calitatea vehiculelor, vechime, an de fabricație;
o documentația firmei existente în cont;
o modalitatea de activitate exclusivă/spo t;
o inscripționarea vehiculelor;
o școlarizarea ș oferilor;
o rating (calitatea serviciilor oferite, livrarea/preluarea mărfurilor la timp).

29
Diferenț a dintre un vehicul clasa A și un vehicul clasa B este dată de faptul că flota
prioritară de vehicule este alcătuită din transportatorii clasa A care au următoarele facilități:
o plata facturilor la 7 zile;
o disponibilizare continuă a vehiculelor;
o școlarizarea gratu ită a soferilor;
o accesul în filiale;
o tarif mai mare;
o inscripționarea gratuită a vehiculelor.

Prezentarea în cifre – 2019

Figura 3.3 – Prezentarea î n cifre a anului 201 946

Noii colaboratori sunt informați cu privire la activitatea cu IN tIME, prin organizarea
constantă de conferințe de grup sau individuale. Conferințele au loc la sediul din Sibiu și sunt
susținute de angajații departamentului de calitate, departament care se ocupă de altfel și de
înreginstrarea tuturor datelor și detaliilor despre firmele colaboratoare subcontractate în baza de
date a sistemului informatic folosit de IN tIME .
Derularea unei comenzi de tra nsport implică următorii p ași:

i) Lansarea comenzii
Clienții IN tIME beneficiaz ă de mai multe modalități de transmitere a unei comenzi. În
primă fază clientul trans imite telefonic sau prin e -mail cererea de ofertă pentru un anumit transport.
Departamentul de Relații Clienți preia cer erea, o introduce in sistem (pretul contractual este deja
înregistrat în baza de date, aferent fiecărui client, sistemul este raportat direct la Google Maps, fapt
ce permite calcularea reală a timpului de tranzit) , stabilește prețul și timpul de tranzit și oferă
clientului oferta noastră , în cel mult jumătate de ora de la mom entul preluării comenzii. În caz ul
unui raspuns favorabil, comanda este transmisă următorului departament spre prelucrare, iar in caz
contrar este stornată.

ii) Preluarea comenzii de către departamentul de dispoziție
După ce clientul acceptă oferta trimisă de IN tIME, comanda deja înregistrata este trimisă
în departamentul DISPO, care este direct responsabil pentru disponibilizarea unui vehicul,

46 Sursa: Prezentarea internă a companiei folosită la informarea furnizorilor,Siegmann Holger, 16.04.2020.
Transporturi :
456.600
30 %
internaționale
70 %
Naționale DE
1.900 Transporturi
pe zi
Distanța parcurs ă:
177.620.000 km
86 Mașini proprii
66 IN tIME Express Logistik
20 IN tIME Thermo Sprint
Mașini disponibile :
peste 3.300
1.950
Subcontractori clasa B
1.350
Subcontractori clasa A

30
conform mărfii ce trebuie încărcată, într -un timp cât mai scurt. Pentru început se urmărește
efectuarea comenzii de către un vehicul deja existent în sistem, (clasa A), iar în cazul în care
comanda nu p uate fi preluată la timp de la client în acest fel, se contactea ză telefonic transportatorii
poziționați geog rafic în apropierea clientului. Decizia de alocare este verificatăm și luată de catre
disponentul de serviciu, acesta este responsabil și cu transmiterea comenzii , atât telefonic și prin
SMS soferului, cât și transportatorului prin e -mail.

iii) Controlul comenzii
Departamentul de control se ocupă cu verificarea comenzii actuale asupra criteriilor de
calitate, fiind luate măsuri de corec tare si de evaluare a datelor comenzilor. Angajații
departamentului verifică de asemenea daca a fost atribuita comanda vehiculului corect, mai precis
spus daca a fost disponibilizat unul dintre vehiculele deja aflate în sistem. Tot acest departament
este responsabil și de poziționarea strategică a vehiculelor libere.

iv) Monitorizarea transportului
Această etapă impli că supravegherea vehiculului pe tot parcursul efectuării comenzi, de la
preluare până la livrare. După încărcarea mărfii propriu -zise, soferul nu pleacă de la locul încărcării
până ce marfa nu este verificată cu unul din operatorii departamentului, apoi pe parcursul
drumul ui, acesta este monitorizat constant prin SMS sau telefonic, orice abatere de la traseu fiind
transmisă clientului în timp util.

v) Facturarea transportului
După efectuarea transportului, soferul are datoria de a preda documentele de transpo rt în prima
filială IN tIME în care ajunge, acestea fiind ulterior arhivate și puse la dispoziția clientului online.

3.3 Cultura organizațională

Organizarea internă a filialei din Sibiu este structurată pe 8 departamente. Filiala dispune
la momentul actual de 29 de angajați.
Astfel avem:
o Departamentul Dispo: 8 angajați;
o Departamentul Relații Clienți: 2 angajați;
o Departamentul de Control: 1 angajat;
o Departamentul Supraveghere: 10 angajați ;
o Departamentul de vânzări: 3 angajați;
o Departamentul DISPO Balcan; 2 angajat;
o Departamentul Facturare: 1 angajat;
o Departamentul de Calitate: 2 angajați.

Fiecare șef de departament este responsabil pentru desfășurarea activității derulată în
departament și implicit de subalternii săi. Așadar:
Departamentul Dispo este responsabil pentru:
o disponibilizarea corectă și constantă;
o închiderea comenzilor pentru facturare;
o atribuirea fizică a comenzilor pe masini;
o verificarea tariferlor;
o prelucrarea comenzilor trimise de filialele din afara țării;
o preluarea apelurilor telefonice.

Departamentul Relatii Clienți are următoarele responsabilități:
o preluarea și înregistrarea comenzilor;
o preluarea apelurilor telefonice;

31
o informarea clientului cu privire la transporturi le în curs;
o prelucrarea e -mailurilor;
o prelucrarea reclamațiilor de la clienți;
o prelucrarea transporturilor AirCharter;
o solicitarea CMR -urilor necesare clienților.

Departamentul de Control are următoarele atribuții:
o controlul comenzilor;
o verificarea gradului de plauzibilitate a comenzilor;
o prelucrarea avertismentelor angajatilor;
o prelucrarea avertismentelor transportatorilor;
o controlul transporturilor urgente;
o supravegherea respectării timpilor de livrare preluare a transporturilor;
o analizarea comenzilor stornate.

În atribuțiile departamentului de Supraveghere intră următoarele:
o supravegherea transporturilor în curs;
o informarea soferilor cu privire la eventualele schimbări;
o informarea departamentului de Relații Clienți cu privire la eventualel e întârzieri
apărute pe parcurs;
o înregistrarea detaliilor cu privire la încărcări/descărcări în sistem.
o preluarea apelurilor telefonice .

Departamentul de vânzări se ocupă de următoarele aspecte:
o are obligația de a menține și dezvolt a relațiile cu clienții IN tIME ;
o analiza financiară a contractelor și comenzilor;
o răspunde de asigurarea maximei profitabilitati pentru companie în contracte sau
comenzi;
o este responsabil pentru atragerea continuă de clienți noi;
o are răspunderea financiara pentru pre țurile înaintate clienților;
o întâlniri constante cu clienții.

Departamentul DISPO Balcan este responsabil pentru:
o preluarea și înregistrarea comenzilor clienților din Serbia și Macedonia;
o atribuirea fizică a comenzilor pe masini;
o prelucrarea e -mailurilor;
o preluarea apelurilor telefonice;
o disponibilizarea corectă și constantă a vehiculelor Balcan;
o supravegherea transporturilor în curs;
o informarea clientului cu privire la transporturile în curs;

Departamentul de facturare s-a deschis la Sibiu doar începând cu data de 01.06.2017
activitatea departamentului constă în scanarea documentelor de transport , introducerea aces tora în
sistem și oferirea de suport furnizorilor cu privire la eventualele probleme de facturare.

Departamentul de management al calității es te responsabil pentru:
o înregistrarea noilor furnizori;
o școlarizări a transportato riilor noi înregistrați în sistemul INtIME ;
o conferinț e de informare pentru noii furnizori;
o întocmirea, scanarea și introducerea în sistem a protocoalelor interne;
o scanarea doc umentelor de înregistrarea a furnizorilor;
o planificarea linilor internaționale de transport;

32
o asigurarea capacității de vehicule pe liniile internaționale;
o aprobarea facturărilor online pentru transportatori;
o prelucrarea e -mailurilor;
o preluarea apelurilor t elefonice;

Materializarea în plan operațional a structurii formale la INtIME se face prin:
– regulamentul de organizare și funcționare a societății , acesta are în cuprins mai multe părți:
organizarea firmei (dispoziții generale și structura organizatorică), atribuțiile firmei, conducerea
firmei (atribuțiile Consiliului de administrație, atribuțiile Conducerii executive), compartimentele
funcționale, dispoziții generale.
– fișa postului , unde sunt expuse: denumirea și obiectivele postului, com partimentul, cerințele
(studii, vechime), relațiile (ierarhice, funcționale, de cooperare și de reprezentare), sarcinile,
limitele de competență, responsabilitățile.
– organigrama , prin care se reprezintă grafic structura organizatorică formală a firmei. Pentru a
analiza procesul de organizare și subordonare este necesar de a privi Orga nigrama întreprinderii
(fig. 3.4.). Organigrama cu prinde câte 3 -4 nivele de subordonare, ceea ce ne demonstrează
complexitatea muncii desfășurate.

Fig. 3.4 . Organ igrama societății IN tIME Direkt -Kuriere S.R.L. filiala din România.

3.4 Analiza SWOT

În eco nomia prezentă, stiința și cunoș tințele au devenit cheia succesului pe plan
internațional. Strategia firmei este modelul prin care managementul firmei definește s copul
strategic al organizației . Modalitatea de analiză a mediului unei companii, a competitivității și
companiei în ansamblu este Analiza SWOT.

33
Analiza SWOT oferă analiză a companiei la un moment dat, aceasta constituind cea mai
importantă metodă manager ială folosită pentru stabilirea poziției strategice a companei.

Puncte tari Puncte slabe

1. Brandul companiei;
2. Numărul scăzut de companii de
transport de origine germană existent
pe piața din România;
3. Cifra de afaceri este î n continuă
crestere;
4. Deținerea poziției de lider pe piața
Germană;
5. Angajați scolarizați constant;
6. Practicarea prețurilor scăzute;
7. Fidelitatea clienților;
8. Flexibilitate față de schimbările
cererii;
9. Respectarea termenelor de plată;
10. Condiții acceptabile de înregistrare
în sistem;
11. Salarii atractive;
12. Calitatea serviciilor oferite;
13. Sistem de clasificare și plată a
colaboratorilor ( transportatori –
subcontract orilor;
14. Certificare ISO 9001:2000

15. În lunile de vârf capacitatea de vehicule
este depășită;
16. Lipsa angajaților vorbitori de limba
germa nă;
17. Modalitatea furnizorilor de facturare
către IN Time;
18. Prelucrearea târzie a documentelor de
transport depuse;
19. Concurența brandurilor românești;
20. Numărul redus de angajați;
21. Promovare slabă;
22. lipsa unei bunei organizări în
departamentele Dispo ziție și
Supraveghere;
23. Negarantarea kilometrilor rulați către
furnizori;
24. În cazul facturării standar d, termenul de
plată de 21 zile;
25. Fluctuația sezonieră a transporturilor;
26. Tarif relativ mic pen tru furnizorii de
transporturi;
27. Soft în limba germană;

Oportunități Amenințări

28. Promovarea spiritului antreprenorial ;
29. Atragerea de clienți și furnizori din
tări ca Bulgaria, Moldova, Serbia,
Macedonia;
30. Creșterea cererii pe piață;
31. Atragerea noilor furnizori/clienți;
32. Deschiderea de noi filiale;
33. Transportul aerian;
34. Creșterea tarifelor practicate catre
transportatorii -subcontractori;
35. Atragerea de colaboratori noi ;
36. Termene de plată a colaboratoriilor
scăzute, ca urmare a sistemului de
clasificare implementat în sistemul
informatic INtIME.
37. economia mondial ă;
38. concurența tot mai acerbă;
39. tehnologia în continuă schimbare;
40. creșterea prețurilor la carburanți;
41. clima;
42. creșterea bruscă a cererii;
43. migrația soferilor;
44. lipsa angajațiilor cu experiență î n
domeniu vorbitori de limba germana;
45. Bursele de transport;

34
3.5 Standardele calității actuale

În departamentului de dispoziție, sistemul permite la momentul actual, disponibilizarea cu
ușurința a vehicul elor. Filtrele programului ajută angajatul ca atribuirea comenzilor să fie facută
cronologic, în ordinea sosirii v ehiculelor la filiale, nepermițâ nd atribuirea favorizantă a comenzilor
de transport. Alarmele permit informarea transportatorilor cu privire la tran sporturile ADR,
volumul mărfii etc.
Disponenții p ăstrează legătura telefonic cu colegii lor de departament din filialele externe,
pentru disponibilizarea vehiculelor fără comandă, vor cere activ comenzi pentru a asigura
activitatea constantă a acestora. Tot ei sunt direct responsabili pentru emiterea comenzilor finale
către transportatori, astfel încât aceștia să poată factura transporturile efectuate, a șadar ei trebuie
să urmărească actualele comenzi și să le închidă atunci când suma ce urmează să fie facturată este
suficient de mare, perioada până la efectuarea plății să nu fie nefavorabilă transportatorului.
La nivelul departamentului de relații clienți angajații sunt direct raspunzători de informarea
clienților și procesarea celor mai bune oferte într -un timp foarte scurt. Sistemul informatic are
capacitatea de a calcula, prețul, timpul de tranzit, eventualel e costuri suplimentare ( ex. de vamă )
și ruta cea mai convenabilă potrivit raportului cost/calitate . Comenzi le primite de la clienți sunt
înregistr ate manual în sistem, iar lucrătorul din departamentul de asistență clienții calculează oferta
finală. Coman da ramane înregistrată până la momentul confirmării sau s tornării acesteia.
Informarea clientului cu privire la ofertele de transport se face prin e -mail și telefonic. Tot aici se
prelucrează ș i rapoartele trimise de departamentul de supraveghere cu privir e la transporturile
active. Aceste rapoarte conțin informații ce ar putea duce la posibile înt ârzieri în livrarea la ora
stabilită . Rapoartele trebuie prelucrate la momentul trimiterii în tocmai pentru a evita eventualele
costuri suplimentare cauzate de în târzieri (ex:marfa livrată du întârziere poate genera costuri
suplimentarea prin oprirea unei linii de producție ).
Supravegherea vehiculelor se face prin stabilirea unei alarme pe comanda de transport, la
care angajatul s ă opereze următorul status, mai pr ecis sp us ora la care acesta trebuie să verifice
poziția, încărcarea, descărcarea, pauza sau eventualele probleme ale vehicului. Supravegherea va
anunța departamentul de relații clienți cu privire la orice problemă apărută pe parcursul
transportului. Orice informație se documentează în comandă, astfel orice departament are acces la
informații proaspete. Poziția vehiculului se introduce în sistem constant pe parcursul transportului,
iar traseul rutier este calculat prin Google Maps, fapt care permite informa rea clientului cu privire
la ora livrării, luând în calcul și factorii externi care ar influența desfășurarea transportului.
La nivelul departamentului de vânzări situația nu este una favorabilă companiei, managerul
actual fiind si reprezentantul de vânzăr i. Activitatea diversificată a acestuia nu ii permite vizite
constante la clienții actuali sau potențiali.
Momentan la nivelul filialei din Sibiu resursa umană este insuficientă, activitatea
angajaților neconst ând doar în atribuțiile zilnice ale departamentului, ci și ajutor constant
departamentelor suprasolicitate.
Comunicarea cu șoferii se face printr -un sistem informatic de SMS, sau telefonic, fapt care
îngreunează semnificativ activitatea supraveghetorilor, mai ales în perioadele de flux mare.

35
4. ÎMBUNĂTĂȚIREA STANDARDELOR CALITĂȚII OFERITE DE
COMPANIA S.C. IN tIME DIREKT –KURIERE S.R.L

4.1 Etapele îmbunătățirii calităț ii serviciilor

Date fiind carcateristicile acestora, definirea noțiunii de calitate a serviciilor de transoport,
a determinat numeroase studii.
În ultimii 20 de ani, conform studiilor făcute, s -a concluzionat că performanța
transporturilor poate fi evaluată prin următoarele două aspecte:
1. performanța organizației care prestează servicii de tra nsport;
2. gradul de satisfacție al clienților față de serviciul oferit.
Un sistem de monitorizare al transportului de mărfuri implică următoarele aspecte:
o efectuarea unei baze de date privind mobilitatea clienților, rețeaua actuală de transport, analiza
evoluției socio -economică;
o măsuri și proiecte necesare eficientizării transporturilor pentru atingerea gradului de calitate
cerut de client;
o politici de dezvoltare a suprafețelor alocate parcării vehiculelor;
o politici de asigurare a capacității de vehicule în perioadele de flux mare al comenzilor;
o măsuri optime în caz de restricții sau incidente în trafic ;
o măsuri de îmbunătățire a co municării cu conducătorii auto;
o măsuri de îmbunătățire a disponib ilizării vehiculelor, evitarea timpilor de a șteptare;
o modalitate de clasare a vehiculelor;
Cererile de transport ale clienților pot varia în timp, modificarea fluxului făcându -se la
nivelulul mai multor factori: modificarea traseelor, modificarea numărului de comenzi zilnice
(creșterea sau scăderea bruscă), modificarea punctelor de tranbordare, scăderea producției.
Din punctul de vedere al creșterii de valoare adăugată și îmbunătățirea calității serviciilor
gestionarea se realizează la nivel central de mana geri de proiect, prin:
– Pregătirea de contracte, comenzi, mărfuri și servicii;
– Efectuarea contractelor, comenzilor, și serviciilor;
– Exploatarea, mentenanța și repararea instrumentelor fixe;
– Recrutare, selectare și organizare a forței de muncă;
– Asigurarea calității serviciilor și a mărfurilor la destinație.
La nivelul companiei IN tIME Direkt -Kuriere SRL se urmărește îmbunătățirea calității prin
aplicarea următoarelor proiecte:
1) îmbunătățirea calității modalității de comunicare cu conducătorii auto care execută
comenzi în numele companiei;
2) îmbunătățirea calității parcului auto subcontractat;
3) îmbunătățirea desfășurării procedeului de încărcare – descărcare a mărfurilor din și în
filialele IN tIME;
4) îmbunătățirea modalității de disponibilizare a vehiculelor;
5) diversificarea modalităților de activitate cu IN tIME de care furnizorii dispun;
6) deschiderea departamantului de facturare la Sibiu;
7) investirea în funcție a unui manager de vânzări;
În continuare vă prezint câteva din proiectele propuse la nivelul companie i, pentru
îmbunătățirea calități serviciilor furnizate de IN tIME, astfel:
1) Ca urmare a comunicării deficitare cu conducători i auto, care activează comenzi î n
sistem, s -a decis implementarea unui sistem de comunicare care să aducă performanțe ridicate în
modalitatea și promptitudinea de informare a clienților. Îmbunătățirea calității modalității de
comunicare cu conducătorii auto care execută comenzi în numele companiei , s-a făcut prin
implementarea unui sistem de comunicare actualizat tehnologiei din zil ele noastre. Este vorba
despre o aplicație , prin intermediul căreia comunicarea va fi eficientizată, iar IN tIME va avea

36
acces la poziția geografică a vehiculului tot timpul. Acesta presupune ca toți ș oferii activi să
folosească aplicația IN tIME Driver APP.
Prin intermediul acestei aplicații, șoferii primesc comenzi noi, în mod direct. Astfel, se
realizează monitorizarea permanentă a transportului. În cazul în care șoferul se abate de la traseu,
angajatul care se ocupă de urmarirea transportului, observă imediat prin aplicația menționată și îl
va informa pe șofer că nu conduce în direcția corectă.
Aplicația IN tIME pentru șoferi este o a plicație interactivă și gratuită, disponibilă pe Google
Play Store (Android) și App Store Apple (iOS) care va î nlocui utilizarea Bord Computerului și a
comunicării prin SMS. Este folosită pentru gestionarea comenzilor și comunicarea statusului
transportului. În plus, sistemul de localizare va putea fi pornit direct din aplicatie. Prin aceasta se
permite gestionarea comenzilor, monitorizarea t ransportului și comunicarea cu ș oferii prin SMS ,
tot ce trebuie să facă utilizatorii este să se asigure că datele mobile și localizarea dispizitivului sunt
active.
De îndată ce IN tIME emite comenzi către șoferi , comanda va fi trans misă prin intermediul
aplicaței iar soferii având datoria de a confirma comanda în scris. Fig. 4.1.

Figura 4.1 – Aplicația IN tIME Driver APP47

47 Sistemul intern IN tIME

37
Prin aplicație ș oferii pot selecta cu usurință următoarele statusuri:
1) Începutul cursei de transport ;
2) Sosire încărcare ;
3) Sosire descărcare ;
4) Descărcare efectuată ;
5) Începutul/Sfârșitul pauzei de odihnă, trafic aglomerat, blocaje în trafic, alimentare
vehicul etc.
Tot ce trebuie să facă șoferul este să activeze comanda primită și să selecteze statusul
actual, iar aplicația emite automat un sms cu codul aferent către INtIME .
La selectarea oricărui status, sistemul prelucrează automat informația trimisă de ș ofer, ne
mai fiind necesară inter venția supraveghetorului, ușurând astfel munca depusă de angajații
departamentului de supraveghere. Până la folosirea acestei aplicații, statusurile erau introduse
manual de angajați. Opțiunea de localizare pornită, permite localizarea vehicului în orice moment
al cursei, indicând pozitia ge ografică reală a vehicului. Prin acest aspect orice abatere de la traseul
stabilit poate fi transmisă clientului în timp util.
De asemenea, clienții pot accesa portalul on -line „IN tIME live“ pentru a urmări comanda
lor. Link -ul de monitori zare este transmis prin e -mail.
Aplicația IN tIME pent ru clienți oferă clienților următoarele beneficii:
– Acces permanent la informații privind transport ul, cu ajutorul smartphone -ului;
– Vizualizarea detaliilor ce ț in de comandă – pick-up și livrare, numele șoferului sau
numărul de înmatriculare ;
– Localizarea v ehiculelor prin intermediul sistemelor profesionale ;
– Aplicatia este disponibila gratuit pe Google Play Store (Android) și App Store
Apple (iOS) ;
– Transparență absolut unică în monitorizarea transportului.
Tehnologia informatiei – IN tIME live are ca benefic ii:
– Lansarea simplă și rapidă a comenzilor;
– Poate fi utilizat simultan de către mai multi utilizatori;
– Informatii disponibile permanent despre marfa dvs, cu ajutorul sistemelor noastre
de localizare;
– Administrarea adreselor de la clienți, pick -up și livrar e;
– Organizarea individuală a statisticil or sau a livrării comenzilor;
– Importarea datelor complete în Excel;
– Accesul la documentele transpo rtului direct din arhiva INtIME.
Singurele aspecte care au împiedicat implementarea acestei proceduri au fost taxele de
roaming, incapacitatea șoferilor de a folosi un telefon de tip smartphone și reacția negativă a
furnizorilor deoarece implică și cheltuieli în plus pentru ei.
Proiect ul a fost realizat cu succes, 75% din soferii activi folosind în prezent aceasă
aplicație.
Analiza proiectului se face prin urmărirea statisticii cu privire la aplicațiile active și gradul
de utilizare corectă a acestora prin s oftware -ul care coferă o flex ibilitate ridicată și este adecvat
procedurilor și cerintelor clienț ilor, conform sugestiilor clienților și angajaților.
Profitând astfel de o rețea dinamică, pe care acualmente o adaptează zilnic la nevoile
clienților, atât marii producători de automobile cât și furnizorii lor, dar și operatorii renumiți în
domeniul logisticii o folosesc ca o completare naturală a lanțurilor standardizate de livra re și a
rețelelor sincronizate.
2) Îmbunătățirea calității parcului auto subcontracta nt prin respectarea atentă a criteriilor
de selectare și încadrare. Această măsură a fost implementată datorită următoarelor aspecte: rata
mare de defectare a vehiculelor pe parcursul unui transport, practicarea aceluiași tarif a vehiculele
cu diferențe calitative mari, incompetența conducătorilor auto, aspecte care afectau imaginea
companiei dar mai ales serviciile oferite. Astfel, s -a stabilit impărțirea vehiculelor în doua clase
în funcție de următoarele criterii:

38
– anul fabricației vehiculului ( nu mai vechi de 5 ani de la data fabricației) ;
– culoarea vehiculului ( alb sau gri) ;
– folosirea aplicației de către conducătorul vehiculului;
– lista IN t IME de verificare a vehiculului;
– școlarizarea ș oferilor la sediul IN tIME;
– efectuarea constantă de curse î n numele IN tIME;
– inscripționarea vehiculului cu sigla IN tIME;
– documentația completa a vehiculului și a șoferului.
Motiv pentru care în clasa A vor i ntra vehiculele care întrunesc în totalitate criterile mai
sus menționate, aceste a benefici ând de prioritate la distribuirea curselor /comenziilor de transport ,
întâietate la plecările din țară, tarif mai ridicat, efectuarea plăților la 7 zile calendaristic e de la data
predării facturii, disponibilizare constantă.
Vehiculele care nu vor îndeplini criterile mai sus menționate vor fi vehicule clasa B acestea
efectu ând sporadic curse în numele IN tIME, comenzile le vor fi distribuite ulterior asigurării
activită ții vehiculelor d e clasa A, tariful mai mic, efectuarea plăților se va face la 21 de zile de la
data predării faturii, iar disponibilizarea se va face în funcție de necesitățile companiei, mai precis
spus în cazul în care cererea dep ășește capacitatea de v ehicule c lasa A, vor fi disponibilizate și
vehicule din clasa B.
Selectarea se va face prin organizarea unor ș colarizări la care transportatorii vor fi prezenți
împreună cu vehiculele și conducătorii acestora.
Perioada alocata este de 3 săptămani, de luni până vineri și vor fi planificate câte 2 sesiuni
de școlarizări pe zi, a câte 20 de persoane fiecare.
Rezultatele vor fi interpretate cu ajutorul funcției de filtrare existentă în sistem, care va
ajuta la selectarea vehiculelor conform gradului de îndepli nire a criterilor de clasare. Pe viitor nu
se vor mai înregistra în sistem vehicule mai vechi de 5 ani de la data fabricației.
3) Îmbunătățirea desfășurării procedeului de încărcare descărcare a mărfurilor din și în
filialele IN tIME se va face prin intro ducerea unui proces/procedeu de marcarea a mărfurilor
transportate prin folosirea codur ilor de bare .
La momentul actual mărfuri le transbordate în filialele IN tIME , sunt marcate printr -un
număr de refe rință pe care soferii trebuie să î l printeze cu ajutoru l dispozitivelor speciale din
dotare, existente î n filiale. Așadar, la fiecar e descărcare, șoferul trebuie să printeze numărul aferent
mărfii respective și să il lipească pe fiecare palet. În multe dintre sit uații aceștia fie printează greș it
numărul de re ferintă, fie u ită să marcheze paleții , iar cel care vine să încarce marfa încurcă paleții
etc. Toate aceste erori afectează calitatea oferită clientului , ducând la întarzieri mari la livrare .
Pe viitor, pentru evitarea acestor situații fiecare vehicul va avea lipit în spațiul de încărcare
un cod de bare unic. Angajatul de la depozit, angajat IN tIME, va folosi un dispozitiv conectat la
sistem, cu care va scana codul de bare de pe vehicul, iar dispozitivul îî va printa un cod de bare
aferent mărfii descărcat e. Codul de bare se va lipi pe fiecare palet în parte. Astfel atunci când
următorul vehicul ajunge să preia marfa , se va scana doar codul d e bare de pe paleți , iar când
vehiculul va ajunge în următoarea filială pentru descărcare, la momentul scanării codului de pe
vehicul, informațiile aflate pe acesta trebuie să coincidă cu marfa aferentă codului de bare de pe
paleți.
4) Îmbunătățirea modalității de disponibi lizare a vehiculelor se va face prin implementarea
unui poroces/prodedură denumit generic „ linie internațională de transport „ . Acest procedeu de
disponibilizare a fost implementat datorită modalității haotice de disponibilizare a vehiculelor și a
lipsei s ubiectivității disponenților în activitatea prestată.
Astfel, fiecare manager de filială , va preconiza, pe baza rapoartelor î ntocmite cu privire la
capacitatea de vehicule necesară în săptămăna anterioară, ce capacitate de vehicule va fi necesară
pentru e fectuarea cererilor de transport din decursul unei saptămâni. În acest sens până în fiecare
zi de miercuri a saptămânii, acesta va trebui să trimită printr -un e-mail, informații precise cu privire
la capacitatea de vehiculele necesare în săptămâna următoar e, la departamentul de calitate din

39
centrala IN tIME. Din centrală, se va transmite fiecăre i filiale ce cap acitate de vehicule va trebui
să disponibilizele către Germania.
Liniile internaționale sunt delimitate astfel:
– linia de Franța -Spania;
– linia de Italia ;
– linia de Anglia;
– linia de interior Germania Nord;
– linia de interior Germania Sud;
– linia de Suedia;
Pe lini i vor fi alocate vehicule cu masa maxima autorizată începând de la 3,5 tone și
ajungând până la 48 de tone.
Liniile vor fi planificate de d epartamentul de calitate. Lucrătorii departamentului de calitate
vor stabili direcț ia vehiculului, iar de comun acord cu furnizorul perioada de disponibilitate a
vehiculului. Liniile se vor planifica în ziua de joi, astfel încât la începutul săptămânii urm ătoare
mașinile să fie prezente la punctele de plecare aferente fiecărei linii. Disponenții vor avea obligația
să disponibilizeze mașinile de vineri până luni conform indicaț iilor primite din departamentul de
calitate. Nici un vehicul, nu va părăsi linia d e activitate, fără o informare în prealabil a
departamentului de calitate. În caz de defecțiuni vehiculul trebuie înlocuit în cel mai scurt timp
posibil , pentru a completa capacitatea cerută.
5) Diversificarea modalităților de activitate cu IN tIME de care furnizorii dispun.
În acest sens, datorită situației actuale de pe piața transporturilor, compania INtIME a fost
nevoită să diversifice oferta pentru furnizori. Modalitate a de activitate exclusivă, nu a mai dat
randament, datorita schimbărilor bruște și inevitabile a cererii. Transportatorii înregistrați în masă
în perioadele de vârf, au fost tinuți fără activitate constantă, perioade mai lungi de timp, când piața
transporturilor întâmpină scăderi mari de cereri de ofertă (lunile : ianuarie, februarie, mar tie,
august), astfel pierzăndu -se un număr mare de furnizori.
Astfel , compania IN tIME va oferi transportatorilor trei modalități de lucru.
O primă modalitate ar fi activarea vehiculelor pe una din liniile internaționale, astfel
transportatorul va anunța disponibilitea vehiculului, departamentul dispo se va ocupa de
disponibilizarea vehiculului până în Germnia, după care filiala de a cărei lin ii aparține, se va
asigura de disponibilizarea continuă a vehiculului, acesta rămânând la dispoziția companiei pe
toata perioada stabilită cu furnizorul. Mașina nu va efectua cursele unei singure linii, ci va fi
schimbată în fiecare săpt ămână pe o alta line, pentru ca activitatea fiecărui transportator să fie cât
mai lucrativă și transparentă.
O altă posibilitate ar fi activitatea pe bază de disponibilitate, în care transportatorul își
anunță disponibilitatea vehiculelor în fiecare zi, a ceste a fiind înregistrate în sistem și va fi contactat
în caz de necesitate. În acest caz transportatorul nu este nevoit să lase vehiculul la dispozitia
INtIME. Va efectua cursa , iar dupa descărcare, vehiculul nu va rămâne în sistem, comanda de
transport fiind închisă, oferindui -se astfel o modalitate de colaborare deschisă, fără a fi constr âns
de politica de preț folosită de companie.
INtIME deține o bursă internă, care funcționează exact ca bursele de pe piața
transporturilor. Aici vor fi scoase la lici tație transporturile pe care, vehiculele deja existe în sistem
nu le vor putea onora din diverse motive. Accesul la o astfel de bursă se face la cererea
trasportatorului și nu implică alte costuri. Prin această bursă, transportatorul primește prin e -mail
ofertele de trasnport scoase la licitație de către companie, iar in funcție de posibilitatea de încăr ce
și de poziția geografică a vehiculelor, acesta va licita transportul.
6) Într-o companie departamentul de vânzări este singura armă, care menține compa nia
competitivă pe piața actuală.
La nivelul filiale i din Sibiu, de vânzări , se ocupă managerul de filială actual, fapt care nu
sprijină atragerea de noi clienți , deoarece multitudinea repsponsabilităților pe care le are, îl
împiedică să acorde o atenție mai mare acestei ramuri . Vizitele la clienți sunt rare și constă în vizite
la clienții deja existenți în sistem, fără a se încerca noi orizonturi. Clienții filialei din România sunt

40
relativ puțini raportat la capacitatea de vehicule pe care o deține. Perio adele mai puțin aglomerate
ar putea fi completate cu asigurarea unui flux mai constant pe tot parcursul anului.
În acest sens s -a decis angajarea unei persoane cu experiență în domeniul vânzărilor de
transporturi express. S -au facut investiții mari în sc olarizarea acesteia, întrucât persoana care vinde
un serviciu trebuie să il cunoască în detaliu.
În momentul de fața atribuțiile angajatului sunt următoarele:
– analizarea pieței și atragerea de noi clienți filialei din Sibiu;
– îmbunătățirea și menținerea r elației cu toți clienții;
– analizarea cerințelor noilor clienți;
– îmbunătățirea prezentărilor generale aduse clienților;
– efectuarea broșurilor de prezentare;
– participarea la târguri promoționale.
Fiecare vizită la client este înregistrată într -un program intern, împreună cu raportul
acestuia cu privire la oferta primită. Pe baza rapoartelor se urmărește prezentarea unei oferte cât
mai favorabilă clientului analizăndu -se apoi, constant activitatea a cestuia.
7) Departamentul de facturare pentru filiala din România este în prezent la filiala din
Ungaria, toata procedura desfășurându -se la Gyor, fapt care îngreunează mult plata la termen a
facturilor către furnizori, întrucât docume ntele de transport tr ebuie depus e doar la Gyor în original,
neacceptându -se copii ale acestora.
Nemulțumirile furnizorilor sunt tot mai multe și mai dese, deoarece termenul de plata a
facturii, de 21 de zile de la data predării acesteia, nu mai este de mult respec tat, iar fi rmele
concurente par să găsească soluții mai bune. Termenele de plată ajung și la 60 -70 de zile.
Pentru evitarea acestor situații, care implică un număr relativ mare de vehicule
indisp onibile din cauza lipsei lichiditățiilor , s-a hotărât deschiderea unui departament de facturare
la Sibiu, la nivelul căreia să se prelucreze măcar documentele de transport , pentru început.
Furnizorii nu ar mai fi astfel nevoiți să trimită facturile și documentele de transport în Ungaria, ci
la Sibiu , aceste a ajung ând în maxi n 2 zile , din orice colț al țării, acest lucru generând și o economie
a costurilor suplimentare generate de valoarea tarifelor mai scăzute pentru serviciile poștale, pentru
subcontractori.
S-au făcut angajări în acest sens, iar două persoane vor fi scolarizate timp de 2 luni în
filielele din Ungaria și în Hannover , după care își v or începe activitatea la sediul din Sibiu.

4.2 Alocarea resurselor

Pentru ca furnizarea serviciilor să fie făcută conform condițiilor stabilite în prealabil,
trebuie identificate și puse la dispoziție resursele necesare.
Proiec tele, la nivelul filialei din Sibiu a u fost preluat e și implementat e în sistem de către
angaja ți din departamentul de managementul calității.
Pentru proiectu l de îmbunătățire a calității comunicării cu conducătorii auto, s -au efectuat
scolarizări constante pe toată perioada implementării procesului, atât pentru conducătorii auto cât
și pentru angaj ați. Astfel a u fost susținute prezentări detaliate de informare cu privire la
modalitatea de utilizare a aplicației. Pentru informare au fost traduse în limba română afișele și
pliante cu scop informativ și manualul de instrucțiuni.
În ajutorul colaboratorilor subcontractori și din dorința de a -i susține din punct de vedere
și financiar, compania INtIME a negociat un contract de furnizare de servicii de telefonie mobilă,
la costuri rezonabile, cu unul dintre cei mai buni provideri de serviciu de telecomunicații de pe
piață la ora actuală.
S-a negociat atât prețul pachetului, cât și oferta inclusă.
Rata de ulilizare a aplicației a fost analizată cu ajutorul datelor exportate din baza de date
a sistemului . Astfel, s -au creat tabele pivot cu ajutoru l cărora s -a urmărit informarea soferilor cu
privire la modalitatea corectă de folosire a aplicației. Fig 4.2.

41

Figura 4.2 – Tabele pivot de analiză a statisticii aplicațiilor48

Pentru procesul de îmbunătățire a pa rcului auto s -au efectuat următoarele demersuri:
– s-au stabilit echipele de lucru, astfel angajatii departamentului de calitate s -au ocupat
de planificarea conferintelor și trimiterea informărilor, iar prezent ările au fost susț inute
tot de aceștia. Trei angajați ai de partamentului de supravegh ere, ș colarizați în acest
sens, s -au ocupat de verificarea vehiculelor prin intocmirea listelor de verificare ce
urmau a fi introduse în sistem de către departamentul de calitate, pentru efectuarea
corectă a clasării.
– s-a asigurat necesarul de broșuri informative;
– s-a pregătit sala de conferință și echipamentul electronic necesar;
– s-au verificat confirmările prezentei;
– s-au pregătit liste de verificare necesare;
La nivelul procesului de îmbunătățire a modalității de verificare a încărcărilor și
descărcă rilor, departamentul IT a fost direct responsabil de transpunerea proiectului în practică.
Aceștia s -au ocupat de raportarea dispozitivelor de scanat la sistem și scolarizarea angajaților cu
privire la modalitatea de utilizare.
Departamentul de calitate a fost direct responsabil de alcătuirea liniil or, task -ul săptămânal
intrând î n atribuția angajatilor. S -a înregistrat în baza de date un val de transportatori pentru a putea
atinge capacitatea cerută de filialele internaționale , procesul continuând și în p rezent.
Pentru diversificarea modalității de lucru cu IN tIME departamentul de calitate a fost
responsabil pentru informarea transportatorilor în acest sens și aprobarea accesului pe bursa
internă.

48 Sistemul intern IN tIME

42
Pentru departamentul de vânzări s -au făcut o serie de interviuri de angajare, găsindu -se cu
greu persoana potrivită. Persoana recrutata a necesitat realocare, cazare și salariu atractiv.
În ceea ce privește departamentul de facturare, s -a închiriat spațiul necesar pentru
amenajarea birourilor celor două perso ane recrutate, planificându -se în detaliu procedura de
scolarizare a acestora .

4.3 Costul îmbunătățirii calității

Ca și definiție costul calității reprezintă suma tuturor costurilor suportate pentru atingerea
unui grad înalt de calitate. Prestigiul firmei obținut în urma calității serviciilor oferite , reprezintă
un avantaj în lupta concurențială.
Lipsa calității costă mult, în situția prezentată, costul calității poate fi de natură financiară,
poate consta în pierderea furnizorilor sau a clienților. În cazul unei case de expeditii clienții și
furnizorii sunt indispensabili. Fără aceștia o astfel de organizație, nu ar avea cum să își desfășoare
activitatea.
Abordarea sistemică solicită o viziune unitară asupra organizației, prin care să se înțeleagă
faptul că procesele operate sunt interconectate. Elementele de ieșire de la un proces se consituie în
elemente de intrare ale procesului următor.
Lipsa unei astfel de abordări și crearea unei dezvoltări nearmonizate a organizației poate
conduce la un nivel de eficacitate scăzut, precum și la risipă de resurse.
La nivelul companiei, costul calității a fost mult mai ridicat înaintea implementării
proiectelor de îmbunătățire. Date concrete din sistem arată că îmbunătățirea modalitătii de
comunicare cu conducăt orii vehiculelor, a avut ca rezultat creșterea procentului de tra nsporturi
livrate la timp, informarea în timp util a clientului cu privirea la posibilele întărzieri, scăderea
costurilor serviciilor de telefonie, diminuarea sumelor alocate despăgubirilor în caz de întârzieri.
O marfă încurcată în filiale, datorită inscripționării greșite și transportată către destinatarul
greșit putea ridica costurile de remediere a problemei până la zeci de mii de Euro. Întâ rzierea
mărfurilor urgente ale marilor case de p roducție, aveau ca efect stoparea producțiilor, în lipsa
pieselor ce trebuiau livrate. Fapt ce însemna despăgubiri enorme cerute de client. În cazut în care
mărfurile erau livrate greșit și la distanțe mari, acestea trebuiau livrate pe cale ae riană, pentru a
ajunge cât mai repede la destinația corectă. Astfel de situații au fost vizibil reduse.
Defectarea vehiculelor în timpul transportului, necesita transpordarea mărfii și
disponibilizarea unui alt vehic ul la locul respectiv , plata kilometrilor pe gol a vehiculului care preia
marfa, până la locul de unde preia marfa . Toate acestea înseamnă implicit timp de tranzit ridicat și
livrarea mărfii cu întârziere, lucruri care atrag după sine și costuri suplimentare. Odată cu înnoirea
parcului auto aceste situații au fost evitate, numărul acestora scăzând considerabil.
Disponibilizarea haotică a vehiculelor implică, de asemenea, costuri ridicate a kilometrilor
rulați pe gol, nemulțumirea transportatorilor, timp mare de așteptare a vehiculelor pentru încărcare
și lipsa vehiculelor în punctele de încărcare constantă.
Investițiile făcute la nivelul departamentelor de vânzare și factu rare au constat în asigurările
școlarizărilor de lungă durată a angajatilor , închirierea birourilor pentru amenajarea
departamentului de facturare și punerea la dispoziția agentului de vânzări, a unui autovehicul
pentru deplasările la clienți.
Toate aceste aspecte au dus la o scăderea a costului cu îmbunătățirea calității, iar
schimbările făcute nu au necesitat investiții mari. Singurele investiții considerabile au fost făcute
la nivelul departamentului IT, pen tru crearea softului aplicației, angajarea și școlarizarea celor trei
persoane noi pentru departamentul de facturare și ce l de vânzări.
Îmbunătățirea calității necesită adoptarea unui set de valori însușite de întregul personal,
de atitudini și comportamente orientate către satisfacerea clienților. Calitatea activității unei
societăți este definită de clienți.

43
4.4 Măsurarea calității

Măsurarea calității la nivelul proceselor de îmbunătățire și implementate, se face cu
ajutorul rapoartelor exportate din sistem, dar și a analizei făcute de angajații implicați. Se
urmărește aplicarea corectă a proceselor, fără a fi acceptate modificări ale acestora.
La nivelul sectorului transporturilor, calitatea serviciilor poate fi măsurată prin:
– siguranța circulației;
– viteza și durata de deplasare;
– păstrarea integrității mărfurilor transportate.
Rapoartele pentru măsurarea cali tății comunicării , conțin date exportate din sistem cu
privire la rata de utilizarea a aplicatie pe fiecare sofer, mai precis ce procent din totalul comenzii
este prelucrat corect pe aplicație. Datele sunt exportate din baza de date, fiind analizate cu aju torul
tabelelor pivot.
Șoferii a căror procentaj scade sub 75%, sunt contactați și îndrumați cu privire la utilizarea
corectă a aplicației. Acest proces se repetă zilnic de către angajații departamentului de calitate .
Fig. 4.3

Figura 4.3 – Raport de analiză a utilizării aplicației49

Datele cu privire la vehiculele subcontractate se obțin din sistem cu ajutorul filtrelor.
Acesta ne arată pe fiecare vehicul în pat e detalii despre acțiunile ce trebuie efectuate , pentru
a avea date cât mai reale și concrete despre vehiculul respectiv , informații cu privire la criteriile
de clasare a vehiculelor, menționate în primul capitol. Lista de verificare a vehiculelor se poate
face de către angajații tuturor filialelor. Așadar , vehiculul poate fi verficat și d upă efectuarea
transportului, în una din filialele internaționale.
Monitorizarea liniilor internaționale se face cu ajutorul datelor exportate din sistem, date
cu privire la durata de disponibilitate a vehiculelor și liniile pe care acestea activează sau urmează
să activeze. Fig. 4.4
Liniile internaționale sunt subordon ate următoarelor filiale:
 Linia de Franța, Spania – filiala din Ettlingen;
 Linia de Italia – filiala din Nürnberg;
 Linia de Anglia – filiala din Köln;
 Linia de interior Germania Nord – filiala din Hagen;
 Linia de interior Germania Sud – filiala din Stuttga rt;
 Linia de Suedia – filiala din Winsen;
Astfel, în momentul în care planificarea vehiculelor este finalizată, fiecare vehicul intră în
aria de apartenența a filialei pe a cărei linie este disponibilizat, iar angajații din filiala respectivă
fiind respon sabili direct de asigurarea activitatăți continue a vehiculelor puse la dispoziția lor .

49 Sistemul intern IN tIME
DATEVNR UNTERNEHMER FAHRER BENUTZER ANGELEGT ANZAHL FA QUOTE ABGEARBEITET QUOTE ZU SPAET ABGEARBEITET QUOTE GELESEN FA OHNE GPS LETZTER KONTAKT
7701982 MILANO LOGISTIC S.R.L. Ungur 46141 07/03/2017 10:37 6 0.77 0.95 0.96 0 27/06/2017
Pop 42723 15/11/2016 14:49 0 0
Negrii 41045 05/04/2016 13:40 0 0 20/02/2017
Varga 32526 11/02/2016 11:08 0 0 29/07/2016
Mihalcea 40234 04/04/2016 09:34 4 1 0.36 1 0 03/07/2017
Armasari 40479 04/04/2016 12:42 0 0 15/06/2017
Szilagy 36621 05/04/2016 11:36 0 0 06/07/2016
Pup 31786 08/04/2016 09:33 0 0 06/03/2017

44

Figura 4.4 – Raport de evidență și planificare a liniilor internaționale 50

Există diferite descrieri ale calității transportului, derivate din cele ale unui serviciu. Aceste
definiții, excesiv de generale, arareori permit măsurarea calității serviciului de transport fără
adaptări și dezvoltări majore.
Aceste măsuri, devenind can titative, nu mai reflectă teoriile existente și nu sunt orientate
spre aspectele pe care beneficiarii le consideră esențiale. Dincolo de aspectele care definesc
esențial calitatea, se poate pune în evidență și o calitate de firmă (de prezentare sau de recl amă),
pe care consumatorul o percepe pe piață și care -l orientează pe client către un serviciu sau o
societate. Sintetic, calitatea de prezentare se poate exprima, pentru serviciile oferite, prin:
– timp de întârziere în satisfacerea cererii,
– situație financ iară,
– nemulțumiri ale clienților (reclamații, litigii) etc.
Este necesar, așadar, să se identifice beneficiarii activității desfășurate și cerințele
(exigențele) lor, după care trebuie să se producă exact serviciul cerut, în perioada de timp necesară,
la cel mai mic preț posibil.

50 Sistemul intern IN tIME

45
CONCLUZII

În contextul în care piața transporturilor de mărfuri este într -o continuă dezvoltare,
capacitatea întreprinderilor care activează în acest sector, de a rezista concurenței este pusă la
încercări grele. Prețurile, capac itatea de ve hicule, timpul de tranzit, timpu l de reacție la cotații,
informarea clientului , calitatea serviciilor oferite sunt doar câteva dintre motivele luptelor dintre
firmele concurente.
Din prisma unei case de expediții, lupta este de două ori mai g rea, aceasta fiind responsabilă
atât pentru atingerea gradului de calitate cerut de către clienți, cât și pentru mulțumirea furnizorilor,
a transportatorilor subcontractați. Atât furnizorii, cât și clienții sunt indispensabili unei case de
expediții.
În lucrarea de fața s -au prezentat etapele teoretice necesare îmbunătățirii calității
serviciilor, s -a încercat o definire cât mai concisă a noțiunii de servicii, aplicâdu -se apoi tehnicile
de îmbunătățire a calității, pe compania IN tIME Direkt -Kuriere S.R.L, companie furnizoare de
servicii de transport direct și expres.
Lupta concurențială de pe piața transporturilor obligă managementul c ompaniilor să facă
investiții și să reorganizeze procesele pentru a îmbunătății calitatea serviciilor prestate, fap t care
necesită o analiză de amploare a etapelor proceselor de calitate.
Controlul furnizării serviciilor de transport trebuie să includă proceduri operaționale clare,
la îndemâna persoanelor implicate în prelucrarea proceselor de bază, care să clarifice etapele
furnizării serviciilor, împreună cu toate elementele de control operațional.
Aceste elemente trebuie să cuprindă detalii despre amenajarea spațiilor de încărcare și
informații despre fiecare timp de marfă încărcată sau descărcată, cât și echipamen te eficiente de
măsurare și monitorizare a transporturilor.
Utilizarea programelor informatice și a schimbului de informații electronic, cu privire la
mărfurile transportate sunt astăzi indispensabile pentru o companie de transport.
Datele cu privire la gradul de calitate a serviciilor oferite, trebuie constant analizate pentru
stabilirea măsurilor de îmbunătățire a procceselor de realizare. Îmbunătățirea continuă constituie
unul din elementele cheie ale succesului unei companii.
Comunicarea cu clienții include prezentarea tuturor caracteristicilor mărfurilor
transportate, considerate importante, chiar dacă clientul consideră că nu sunt necesare.
Comunicarea eficientă cu acesta este o condiție esențială pentru desfășurarea în condiții bune a
contractului de transport și evitarea posibilelor reclamații. În acest sens compania trebuie să
transmită informații cu privire la eventualele situații neprevăzute, în timp util și să aibă capacitatea
de a lua măsuri de evitare a efectelor negative ce ar putea apărea pe parcursul transportului.
Soluțiile de creștere a calității în transporturi trebuie să aibă legături directe și complexe cu
ofertele celorlalte case de expediții cu care împart aceeași piață.
În prezent pe piața concurențială a transporturilor, marea ma joritate a firmelor ofer ă același
tip de servicii, ceea ce le diferențiază fiind calitatea serviciilor oferite.
În egală măsură, în cazul caselor de expediții trebuie tratată cu mare seriozitate și
importanță și părerea furnizorilor.
Respectarea termenului de plată, prelucrarea documentelor de transport într -un timp cât
mai scurt, asigurarea anumitor facilități pentru conducătorii auto sunt câteva aspecte care au un
impact decisiv pe piața concurențială. Lipsa furnizorilor atrage incap acitatea de a oferii soluții
favorabile clienților.
Sistemul de comunicare cu conducătorii auto care efectuează comenzi pentru companie,
constituie cel mai important factor pentru informarea clientului. Cu cât sistemul este mai eficient,
cu atat mai repede informația ajunge la client. Eficacitatea sistemului de comunicare influențează
și activitatea angajaților departamentului de supraveghere a vehiculelor, ușurând vizibil munca
acestora.
Planificarea eficientă și constantă a vehiculelor active în sistem ad uce mulțumire în rândul
transportatorilor, aceștia din urmă având tendința de mărire a parcului auto .

46
Pentru companie disponibilizarea corectă înseamn ă mai puțini kilom etrii parcurși fără
încărcătură , implicit costul redus al kilometrilor pe gol.
Planificarea eficientă înseamnă și muțumirea clienților , prin disponizbilizarea vehiculelor
în punctele cheie de încărcare, respectându -se astfel mai ușor timpii de încărcare și descărcare.
Așadar, cu cât procesul de îmbunătățire este mai complex, cu atât costurile companiei sunt
mai mici, iar gradul de calitate cerut de client, este atins cu ușurință.
Din punctul meu de vedere, î n oricare companie de transport, fie aceasta de indivizi ori de
marfă, obiectivul de bază trebuie să fi reprez entat de efectuarea serviciilor de transport în așa fel
încât acestea să țină cont de normele de caracteristică și confort în cazul în care va fi necesar .
În acest fel, companiile de transport estimează o cerere , solicitare de transport și își
sugerează să acoper e respectiva cerere realizând grafice de circulație ce depind de variații zilnice/
lunare/ semestriale ale ei în așa fel încât trebuințele consumatorilor ( cliențiilor) să fie îndeplinite.
În vederea asigurări îmbunătățirii continuue a calității serviciilo r oferite, l a IN tIME fluxul
tehnologic se bazează pe fluxuri logice de lucru predefinite. De exemplu, pentru transportul
produsel or farmaceutice , vehiculele care vor efectua aceste tipuri de transporturi sunt calificate
conform ghidului PIB (bunele prac tici de producție) .
Desemea, tot din dorința de îmbunătațire a calității serviciilor oferite cliențiilor, IN tIME
dorețte să asigurare unui mediu de muncă cât mai bun, pentru salariații proprii, iar din acest motiv
este permanen t în dialog cu clienții, angajații și antreprenorii și are grijă de nevoile lor. În timp,
acționează corect sau compețional în relațiile cu clienții și angajații .
În lucrarea de fața s -au prezentat etapele teoretice necesare îmb unătățirii seviciilor de
transp ort, s-a încercat o definire cât mai concisă a noțiunii de servicii, aplicâdu -se apoi tehni cile
de îmbunătățire a acestora , pe compania IN tIME Direkt -Kuriere S.R.L, companie furnizoare de
servicii de transport direct și expres.
În concluzie se poate afirm a că:
– IN tIME s prijinită de tehnologia de ultima generație,
– IN tIME are o disponibilitate ridicată de vehicule ,
– IN tIME este capabil să rezolve orice problemă a clientului ,
– IN tIME reactionează flexibil la cerinte, ia decizii necesare cu promptitudine,
recunoaște oportunitatile și le foloseste.
Deci, IN tIME vorbește limba clienților și a altor părți interesate, își cuno ate problemele
prprii dar și ale clienților deoarece este aproape de clienți, angajați și întreprinzători.
La IN tIME c lientul se simte b ine îngrijit.
.

47
BIBLIOGRAFIE
1. Arcadie Hinescu, Gheorghe Onețiu, Iosif S Mihon, ,,Managementul calității”, Editura
Aeternitas, Alba Iulia, 2003.
2. Andre Tordjman, „Strategies de concurrence dans la commerce: les services aux
consommateur”, Les Editions d'Organisation, Paris, 1983
3. Arcadie Hinescu, Gheorghe Onețiu, Iosif S Mihon, „Managementul calității”, Editura
Aeternitas, Alba Iulia, 2003
4. Arcadie Hinescu, Gheorghe Onețiu, Iosif S Mihon, „Managementul calității”, Editura
Aeternitas, Alba Iulia, 2003.
5. C.F. Surprenant, M.R. Solomon – „Predictability and Personalization in the Service
Ecounter”, în „Journal of Marketing”, aprilie 1987
6. Danu Marcela, Marketingul serviciilor, Universitatea din Bacău, Facultatea de litere și
științe, Catedra de științe economice sociale, Editura Bacău, 1998
7. Dr. Joseph M. Juran – ,, A 35 -a Conferință anuală a Organizației Europene de Calitate''
8. Francois Ecalle, L’Economie des services, PUF, Paris, 1989
9. Ioan Cosmescu ,,Calitatea servicilor in contextul exigentelor inter nationale‘‘ 2008 ,
10. Ioan Cosmescu și Livia Ilie – „Economia serviciilor, Editura Universității”, „Lucian
Blaga” din Sibiu
11. Ioncică M. „Piața serviciilor”, în vol. „Economia serviciilor”, Editura Uranus, București,
1997
12. Juran J. M „Planificarea calității”, Ed itura Teora
13. Juran J. M „Supremația prin calitate” , Ed, Teora, Bucuresti, 2002.
14. Lucian Lobonț și Mihai V. Zerbes – „Metode, tehnici și instrumente pentru îmbunătățirea
calității” – lucrari practice ,Editura Universității „ Lucian Blaga” din Sibiu, 2014,
15. Luigi Dumitrescu și Camelia Apostu – „Marketingul și calitatea serviciilor”, Editura
Expert, București, 2009
16. Magnus Radke „222 măsuri practice de reducere a costurilor”, Editura Tehnică, București
1974
17. Maria Ioncică, Rodica Minciu, Gabriela Stănculescu, „ Economia serviciilor”, Editura
Uranus
18. Minciu R. și colab.,lucr.cit., pag. 77 -78
19. Philip Kotler – ,,Managementul marketingului”, ediția a V -a, Editura Teora,
București,2008
20. Toader Gherasim „Calitatea transporturilor”, Editura Universității „Alexandru Ioan
Cuza”, Iași
21. Văduva M.,Văduva C.E., Căruntiu C., Căruntu G.A, Economia serviciilor Internaționale,
Editura Academia Brâncuși, Târgu -Jiu, 2003
22. Valerică Olteanu, Iuliana Cetină, „Marketingul serviciilor”, Editura Expert, București,
1994
23. W. Edwards Deming din „Q uality, Productivity and Competitive Position” – 1982.
24. Sistemul informatic IN tIME Express Logistik S.R.L