Disertatie 5 (1) [311675]

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Noțiuni de bază privind afacerile

1.1. Conceptul de afacere

1.1.1. Definirea noțiunii

1.1.2. Etape

1.1.3. Caracteristici

1.2. Afacerile în România

Capitolul 2. Strategii de creștere a afacerii

2.1. Conceptul de strategie

2.2. Principalele caracteristici ale strategiei

2.3. Tipologia strategiilor

2.4. Tipologia strategiilor în funcție de constrângerile/oportunitățile mediului de afaceri

2.4.1. Strategii de creștere

2.4.2. Strategii neutrale

2.4.3. Strategii de restrângere

2.5. Metodologia de elaborare a strategiei economice

Capitolul 3. Studiu de caz: Strategia de creștere a afacerii la S.C. Roumasport S.R.L. Decathlon Berceni

3.1. Prezentare generală a firmei

3.2. Analiza SWOT

3.3. Strategia și politica firmei

3.4. Strategia de creștere a afacerii în perioada 2016-2018

[anonimizat], este elementul central în jurul căruia ar rebui să graviteze orice strategie de afaceri.

O întreprindere își formulează o strategie pentru disputa într-o competiție a cărei țintă o reprezintă un segment de piață. [anonimizat] "un grup de firme care realizează produse ce se pot substitui unele cu altele".

Un management performant presupune o cunoaștere profundă și o înțelegere perfectă a politicilor și strategiilor promovate de întreprindere.

[anonimizat], acțiuni, cercetări științifice și prognoze. Obiectivele trebuie stabilite pentru diferite orizonturi de timp.

Strategia întreprinderii mai reprezintă și modul de alocare a resurselor în vederea menținerii competitivității și a dezvoltării viitoare.

[anonimizat] a afacerilor, deoarece orice societate sau firmă dorește să găsescă noi moduri de creștere a afacerilor, [anonimizat] a fost faptul că doresc să aprofundez mai mult cunoștințele din domeniul managementului.

[anonimizat]-un management bun se poate realiza o [anonimizat], la dezvoltarea afacerii.

[anonimizat]-urile de specialitate.

[anonimizat], [anonimizat]; capitolul doi se referă la strategiile de creștere a afacerii, potrivit literaturii de specialitate; în capitolul al treilea este prezentat un studiu de caz privind strategia de creștere a afacerii la firma SC Roumasport SRL Decathlon Berceni.

Capitolul 1

[anonimizat], [anonimizat] o afacere: profitul.

1.1.1. [anonimizat], [anonimizat] ’’afacere’’ reies multe definiții ale acesteia.

[anonimizat], bazată de obicei pe speculă sau pe speculații; o activitate umană generică – un proces adesea folosit în relațiile dintre managerii firmelor și angajații lor, în tranzacțiile comerciale, în afacerile internaționale și în toate celelalte activități zilnice în care se angajează oamenii; un ansamblu de operațiuni inițiate, organizate și conduse de unul sau mai mulți întreprinzători, care vizează producerea și vânzarea de bunuri și /sau servicii pentru satisfacerea nevoilor clienților și obținerea de profit.

Potrivit DEX-ului, afacere este orice operațiune și/sau activitate care are ca scop obținerea de mai mulți bani decât partenerii, o inițiativă antreprenorială concretizată, pentru toate părțile implicate, în obținerea de profit, orice operațiune vizând atragerea de noi clienți, în scopul de a câștiga bani, un sistem complex de activități generatoare de profit, în dauna celor „slabi”, un „joc” din care câștigă numai cei foarte „tari” și bine pregătiți, un ansamblu de operațiuni financiar-bancare generatoare de profit, în dauna celor care nu știu să câștige, o activitate concurențială, din care ies învingători numai cei care știu să obțină profit, o relație contractuală care poate fi „interpretată”, mai ales în contextul unui cadrul legislativ „flexibil” și permisiv.

1.1.2. Etape

Etapele pe care le parcurge afacerea și responsabilitățile ce revin managerului pot fi structurate în felul urmator:

1. Prospectarea afacerii

Prin această etapă se urmărește identificarea clientului și  precizarea nevoilor acestuia, implicând următoarele acțiuni:

-analizarea rezultatelor anterioare;

-identificarea concurenței și analiza avantajelor de care aceasta dispune;

-detectarea unor noi oportunități de afaceri;

-stabilirea contactelor cu potențialii parteneri, cu scopul de a „testa” adevăratele intenții ;™

-stabilirea obiectivelor și elaborarea planurilor de acțiune solicitate de noua afacere;

-solicitarea de scrisori de garanții bancare, chiar înainte de a fi pe punctul contractării viitorului potențial partener de afaceri.

2. Studiul afacerii

Această etapă are în vedere pregătirea și redactarea ofertei. Pentru a întreprinde etapa de studiu trebuie să ținem cont de următoarele acțiuni:

-consultarea clientului, identificarea solicitărilor și nevoilor acestuia;

-consultarea echipei și a furnizorilor;

-redactarea ofertei, întrucât aceasta să fie cât mai adaptată nevoilor reale ale clientului;

– elaborarea planului de afaceri;

-stabilirea activităților pe care le implică obiectul afacerii;

-atragerea unor noi parteneri de afaceri, în funcție de specificul activității acestora, în caz că mai este nevoie.

3. Etapa negocierii

Etapa negocierii, are drept scop realizarea înțelegerii între parteneri și stabilirea acordului privind interesele ambelor părți. Etapa negocierii se concentrează asupra următoarelor aspecte:

-colaborarea permanentă cu clientul, pe baza bunei înțelegeri și a  parteneriatului;

-stabilirea de comun acord cu eventualele reduceri de preț sau tarife și discutarea implicațiilor pe care aceste reduceri le-ar putea avea asupra ambelor părți. Aceste aspecte ar trebui să fie spuse cu exactitate și deschis;

-informarea operativă a clientului cu privire la toate propunerile de modificare a înțelegerilor contractuale.

4. Etapa de realizare a prevederilor contractului

Respectiva etapă este ca urmare a comenzii venite din partea clientului și are în vedere o serie de operațiuni, cum ar fi:

-analizarea și negocierea eventualelor solicitări de modificare a clauzelor din contract și discutarea implicațiilor respectivelor modificări asupra derulării afacerii;

-obținerea acordului total și definitiv al clientului pentru intrarea comenzii în execuție;

-analiza și controlul costurilor pe care le implică realizarea comenzii;

-verificarea stadiului de execuție a contractului;

-coordonarea cât mai eficientă a propriei echipe;

-urmărirea pas cu pas a calității procesului de execuție;

-finalizarea comenzii la termenul prevăzut în contract;

-respectarea tuturor obligațiilor contractuale.

5. Finalizarea afacerii

Etapa finalizării afacerii implică următoarele aspecte:

-analizarea derulării afacerii în toate etapele sale, specificându-se aspectele favorabile și a celor nefavorabile și închiderea dosarului afacerii;

-menținerea bunelor relații parteneriale și după finalitatea afacerii;

-fructificarea tuturor informațiilor existente în legătură cu posibilitatea lansării unei noi afaceri;

-pregătirea pentru deschiderea unui nou dosar de afaceri și inițierea contractelor viitoare.

1.1.3. Caracteristici

Din definițiile enunțate în subcapitolul 1.1.1. Definirea conceptului, se pot extrage următoarele caracteristici ale afacerii:

-afacerea trebuie făcută „exemplar”,eficient, rapid și discret (vor avea de câștigat numai cei foarte bine pregătiți, capabili să profite de orice eroare a partenerului);

-în afaceri nu este loc pentru sentimente;

-de cele mai multe ori, afacerea este un produs nou care, neexistând în momentul contractării și al cumpărării sale de către consumator, presupune o serie de riscuri atât pentru vânzător cât și pentru client;

-punctul de plecare al afacerii se bazează pe nevoile și solicitările clientului și se raportează la necesitățile exprimate de acesta;

-vânzarea unei afaceri se realizează, de obicei, de către o persoană juridică;

-se derulează, de cele mai multe ori, pe termen mediu și lung;

-o afacere implică asumarea a diverse riscuri de către toți cei implicați în desfășurarea sa;

-afacerea înseamnă, întotdeauna, să fii învingător;

– fiecare afacere este unică în felul său, până la cele mai mici detalii.

1.2. Afacerile în România

„Factorii esențiali ai succesului în afaceri sunt ca și funcțiile vitale ale corpului, cum ar fi ritmul cardiac, ritmul respirator, presiunea arterială, activitatea cerebrală etc. Funcțiile vitale indică și măsoară starea generală a sănătății și vitalitatea unei persoane.

Absența uneia dintre ele, chiar și pentru câteva momente, poate duce la îmbolnăvirea ori chiar decesul persoanei respective. Majoritatea acestor factori sunt perfect valabili în cazul tuturor companiilor.”

Dacă privim cu atenție mediul de afaceri din Romănia, putem observa foarte ușor anumite probleme structurale, ce provin din obișnuița oamenilor de afaceri de a se baza pe anumite instrumente neconcurențiale, iar acest lucru coroborat cu protecționismul statului, a dus la formarea unei anumite categorii de afaceri care nu pot rezista într-un mediu concurențial ca cel din Europa.

După cum s-a observat, în ultima perioadă, în țara noastră, foarte multe firme au intrat în insolvență sau chiar au dat faliment. Avem numeroase exemple cu astfel de firme și putem afirma că foarte multe dintre ele erau firme mari, cu un potențial uriaș. Dintre firmele intrate în faliment/insolvență în anul 2015 în România, putem enumera următoarele societăți: Zahar Calarasi SA, Deli Food Grup SRL, Montana Farm SRL, Family Home Concept SRL (fosta Domo Retail SA), Euro Energy SRL, Global Invest SRL, Damaco Invest SRL, Atlas SA, Energie verde SRL.

Acestea ar fi doar o mică parte dintre firmele ce au intrat în insolvență sau au dat faliment în anul 2015 în România, multe firme datorită mediului de afaceri din țara noastră fiind într-o continuă luptă de supraviețuire.

Capitolul 2. Strategii de creștere a afacerii

Pentru a avea o creștere continuă și sustenabilă, toate întreprinderile ar trebui să dezvolte strategii pe termen mediu și lung, potrivit nevoilor firmei. O strategie de creștere a afacerii presupune stabilirea unor obiective ambițioase, iar atingerea acestora constituie cel mai bun indicator al dezvoltării afacerii respective

2.1. Conceptul de strategie

În fundamentarea și conceperea activitățiilor organizațiilor, un rol foarte important, ba chiar aproape vital, îl au strategiile și politicile, elaborate de către managementul companiei. Concretizare esențială a previziunii, strategiile și politicile jalonează dezvoltarea fiecărei organizații, de conținutul lor depinzând, adesea în mod decisive, eficacitatea interfaței cu suprasistemele din care face parte, măsură în care acestea își mențin și amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitatea obținută.

Conform definiției din DEX, strategie reprezintă un ansamblu de operații și manevre, realizate în vederea atingerii unei victorii.

Termenul de ,,strategie’’ prezintă o istorie extrem de complexă. În antichitatea greacă, se folosea termenul de ,,strategos’’ ce se referea la termenul militar al cuvântului.

Treptat, a fost adaptat și în vocabularul economic, iar pe măsură ce societatea s-a dezvoltat și a crescut în complexitate, au apărut o serie de idei și concepte privind strategia.

Strategia poate fii definită ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate în vederea obținerii avantajului competitive potrivit misiunii organizației.

O strategie trebuie să definească unele componente de bază, cum ar fi:

-direcțiile în care urmează să-și desfășoare activitatea întreprinderile;

-delimitarea resurselor, prin care se precizează modul în care întreprinderea își va utiliza resursele de muncă, materiale și bănești pentru realizarea obiectivelor propuse;

-definirea domeniului de activitate sau activităților în care, conform strategiei, întreprinderea trebuie să exceleze;

-realizarea sinergiei, respectiv definirea modalităților de creștere a capacității de producție a fiecărei componente a unui ansamblu de activități printr-o judicioasă structurare și interacțiune a acestora.

2.2. Principalele caracteristici ale strategiei

Din definițiile strategiei reies caracteristicile sale definitorii, iar acestea ar fi:

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune și obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei, calitatea lor fiind determinată pentru performanțele viitoare ale organizației.

Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său – cel mai adesea – sau părti importante ale acesteia. Chiar și atunci când se referă direct doar la anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu ea are la bază, de regula, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale organizației.

Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale organizației, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbari față de perioada anterioara. Firește, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea organizației.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfețe cât mai eficace între organizație și mediu, reflectată în performanețele organizației.

Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conștienți sau nu, strategia reflecta, într-o anumită masură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor. Conținutul strategiei reflectă interesele proprietarului, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atât șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizației, care se exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atașamentele, aspirațiile și valorile executanților și managerilor, manifestate în procesele de munca. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă cultura organizației într-o abordare ameliorativă.

Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, așa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanțiale, recunoscută prin cumpărare de către clienții firmei.

Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Prin aceasta, se desemnează nu numai însușirea de noi cunoștințe de către salariații unei organizații, dar și transformarea lor în noi abilități care se reflectă în comportamentele și acțiunile lor. Învățarea organizațională are în vedere – aspect esențial în planul implementării strategiei – capacitatea organizației de a sesiza schimbările în mediul în care operează și de a răspunde lor.

La baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecință, atât în elaborarea, cât și în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinație. În funcție de variabilele endogene și exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinații eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de timp câștig-pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise și se trece la negocierea de tip câștig-câstig, în care ambele părti implicate câștigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părților implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi și a unui sistem relațional, propice obținerii de performanțe ridicate pe termen lung.

În firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un ,,business plan’’, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporații, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri și mecanisme de elaborare și implementare sunt bine precizate. O astfel de abordare este – așa cum subliniau Peters și Waterman în best-sellerul ,,In Search of Excellence’’ – definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.

Obținerea avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului , constituie scopul principal al elaborării strategiei organizației și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale. O strategie care nu vizează și asigură obținerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizația respectivă.

În formularea strategiei și în aplicarea sa, este deosebit de utilă și de importantă cunoașterea caracteristicilor deciziilor strategice. Strategia se operaționalizează prin aceste decizii strategice. Caracteristicile deciziilor strategice sunt urmatoarele:

– se referă la activitățile din cadrul organizației;

– implică armonizarea activităților din cadrul organizației cu mediul înconjurător;

– are în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor;

– implică o alocare continuă de resurse;

– afectează direct deciziile operaționale, deoarece generează o serie de decizii de importanță mai scazută și de activitățile operaționale, privind utilizarea resurselor;

– pe lângă elementele contextuale ce le influențează, mai sunt influențate de resursele disponibile,de valorile și de așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organizației.

2.3. Tipologia strategiilor

În anul 1980, Porter considera că strategia se referă la două decizii manageriale: direcția în care trebuie să se îndrepte firma și cum să ajungă acolo. În anul 1991, tot Porter completează această definiție generală pe baza conceptului de avantaj competitiv: „avantajul competitiv se naște din valoarea pe care firma o creează pentru cumpărătorii săi, care depășește costul firmei de a crea acea valoare. Valoarea este ceea ce cumpărătorii sunt dispuși să plătească, și valoarea superioară provine din oferirea de prețuri mai mici decât concurenții pentru prestații echivalente sau furnizarea de beneficii unice, care compensează un preț mai mare. Prezența unor segmente în cadrul pieței, cu particularități în privința sortimentelor și calității articolelor solicitate de cumpărători, precum și evidențierea unor obiceiuri de cumpărare obligă firma să adopte anumite variante strategice, cunoscute în literatura de specialitate și sub denumirea de „alternative de poziție”. Porter a denumit aceste alternative ca strategia costurilor minimale (cost leadership) și strategia de diferențiere.

De asemenea, Colin Camppell-Hunt analizează teoria strategiei competitivității generice a lui Porter, iar ca sursă a avantajului competitiv sunt indicate strategiile de cost și diferențiere.

Tipurile de strategii se împart după mai multe criterii astfel:

În raport cu nivelul de adaptare:

a) strategia la nivel de organizare superioară se stabilește pentru ansamblul întreprinderilor care se află sub conducere acesteia, indiferent de ramura economică din care fac parte;

b) strategia de afaceri la nivel de întreprindere definește modul în care o întreprindere intră în competiție pentu o perioadă dată;

c) strategia funcțională se elaborează pentru diferitele activități funcționale ale întreprinderii, de regulă pe perioade mai scurte. Ca strategii funcționale se pot menționa: strategia de marketing, de personal, de finanțe, pe producție și strategii elaborate pe produse și pe tipuri de consumatori.

În raport cu dinamica obiectivelor propuse:

a) strategii economice de redresare se elaborează la nivelul acelor întreprinderi care se află în prag de faliment din cauza diferitelor dificultăți;

b) strategii de consolidare se recomandă a fi utilizate de acele întreprinderi care au devenit fiabile sau care se mențin într-o stare de echilibru fragil;

c) strategii economice de dezvoltare sau de creștere se elaborează de către întreprinderile viabile din punct de vedere economic ce pot avea ca obiectiv creșterea cifrei de afaceri, a profitului, rentabilității, ce dispun de condițiile și de capacitatea necesară pentru extinderea viitoare a activității.

În raport cu scopul urmărit de firmă:

a) strategii inovaționale sunt caracteristice întreprinderilor puternice și dinamice care își pun în valoare potențialul creativ-inovativ al unității, realizând produse și servicii de nivel calitativ superior, performante și solicitate de piață;

b) strategii de piață se caracterizează prin faptul ca pun accentul pe descoperirea de noi nevoi care pot fi satisfăcute cu produsele întreprinderii, pe descoperirea de noi segmente de piață nesatisfăcute, noi modalități de promovare a vânzărilor;

c) strategii pe produse au în vedere perfecționarea produselor din nomenclatorul de fabricație al întreprinderii, urmărindu-se fie ridicarea performanțelor funcționale, fie ameliorarea construcției în vederea reducerii costurilor de producție, fie asimilarea în fabricație a unui nou produs.

În funcție de sfera de cuprindere, strategiile pot fi:

a) strategii globale care au în vedere întreprinderea în ansamblul ei;

b) strategii parțiale care au în vedere doar anumite părți, activități ale dezvoltării întreprinderii și nu întreprinderea în ansamblu ei.

În raport cu gradul de interdependență:

a) strategii independente caracterizate prin faptul că organele de conducere își fixează obiectivele de dezvoltare fără restricții din partea altor organizații:

b) strategii integrate care trebuie să țină seama de liniile directoare ale strategiei economice stabilite la nivelul organizației superioare din care face parte.

Așadar, pentru elaborarea unei strategii adecvate, trebuie efectuat un examen aprofundat al propriei activități a întreprinderii pe baza amplificării capacităților de acțiune pe piețele existente și a competențelor indispensabile concurării cu succes pe piețe mult mai largi și mai exigente.

2.4. Tipologia strategiilor în funcție de constrângerile/oportunitățile mediului de afaceri

Adoptarea unei strategii potrivite organizației, îi permite acesteia să studieze și să prevadă principalele evoluții ale mediului său de acțiune, să se adapteze la evoluția mediului și să acționeze eficient în cadrul acesteia.

2.4.1. Strategii de crestere

Strategiile de creștere sunt foarte populare, deoarece creșterea cifrei de afaceri este asociată cu creșterea profitabilității. Acest lucru s-a dovedit de multe ori a fi neadevărat, însă preferința pentru aceste strategii este predominantă în rândul managerilor.

Pentru supraviețuirea firmei, trebuie să existe o creștere a cifrei de afaceri, mai precis a vânzărilor exprimate în unități fizice.

De creșterea vânzărilor este legată creșterea producției și obținerea de avantaje competiționale legate de curba de experiență, cu consecințe în diminuarea costurilor pe unitatea de produs.

Creșterea apare ca o măsură de protecție ce permite manevrarea prețurilor într-un război de acest gen. Companiile ce nu reusesc să atingă acel volum optim de producție, astfel încât să apară efectele economiei de scară, sunt condamnate la diminuarea treptată a segmentului de piață deținut. Dacă nu reușesc adoptarea unei strategii adecvate aceste companii sunt sortite falimentului mai devreme sau mai tarziu.

Astfel de organizații, ce urmează strategii de creștere dețin următoarele caracteristici:

-Prezintă, o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă;

-Dezvoltă regulat inovații ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau inovații legate de noi utilizări și noi piețe pentru produse existente;

-Prezinta o rată de creștere mai mare decât piețele pe care își comercializează produsele;

-Prezintă tendința de a crea cerere pentru produsele sale, în loc să se adapteze cerințelor pieței.

Putem spune ca principale motive pentru care strategiile de creștere sunt adoptate ar fi:

-o firmă ce prezintă o creștere, este mai atractivă pentru investitori și pentru personalul angajat. Dacă firma este mare, preluarea ei de către adversari este mai dificilă și posturile, în special ale managerilor, sunt mai sigure.

-o firmă ce prezintă o creștere amortizează mai ușor greșelile proprii și șocurile generate de mediul înconjurător. Resursele pe care le deține, pot fi ușor repartizate în secțiunea dorită, pentru că există rezerve (resurse neutilizate) prin natura procesului.

Diferența în rezultate la fiecare strategie nu este legată de o anumită strategie de creștere, ci de modul de implementare și selectare a acestor strategii.

2.4.2. Strategiile neutrale

Un alt tip de strategie ar fi strategiile neutrale sau asa numitele strategii de stabilitate ce aduc o creștere stabilă.

Companiile mari ce operează într-un mediu de afaceri stabil, preferă aceste strategii neutrale pentru că riscul asociat este relativ redus, însă ar mai fi și următoarele motive:

-compania este satisfacută de performanțele sale actuale și continuă aceeași strategie.

-mediul înconjurător nu prezintă modificări mari, în special în ceea ce privește concurența. În multe cazuri firmele ignoră concurența din diverse motive și adoptă o atitudine neutrală față de potențialii concurenți.

-schimbarea de strategie este legată de riscuri ce nu sunt justificate de starea din momentul actual și proiecția execuției acesteia în perioada viitoare.

-modificarea de strategie ar implica modificări ale modelelor de alocare a resurselor, mai ales a resurselor pentru management, cu riscul de a aparea ineficiența.

De multe ori, o creștere prea rapidă poate deveni periculoasă pentru că necesitățile de dezvoltare depășesc resursele de care se dispune în acel moment. De aici pot trage și concluzia că se preferă o creștere modestă, dar sigură.

Din cstegoria strategiilor neutrale, cele mai frecvente strategii întalnite ar fi:

Strategia de profit;

Strategia de consolidare;

Strategia continuității.

a) Strategia de profit este caracterizează prin concentrarea atenției asupra profitului pe termen scurt. Pentru atingerea acestei strategii sunt reduse o serie de cheltuieli, ca cele de cercetare, publicitate, de întreținere a echipamentelor, sau reducerea de investiții.

Strategia se recomandă pentru intervale de timp foarte bine delimitate, nu foarte lungi, cu justificarea de o dificultate temporară din punct de vedere financiar. Se poate ajunge la o perioadă de stagnare în viitor, datorită asigurării unui profit pe termen scurt și a unor dividende ridicate.

b) După o perioadă de creștere rapidă pot apărea momente când managementul devine ineficient și există senzația lipsei de control a activităților. Se poate adopta o strategie de consolidare ce implică o diminuare voluntară a nivelului obiectivelor, în scopul consolidării pozițiilor obținute și regenerării resurselor.

Aplicarea temporală a respectivei opțiuni este caracteristică momentului ulterior unui efort investițional major făcut pentru achiziție, fuziune sau un salt intern în dezvoltare. Automat, apare necesară o perioada de reorganizare, căutându-se o nouă formă de adaptare a structurii la cerințele mediului.

c) La strategia continuității se urmărește același nivel al obiectivelor. Aplicabilitatea acestei strategii este limitată în situațiile în care mediul intern și mediul extern rămân nemodificate. Strategia respectivă impune monitorizarea cu atenție a stării mediului și păstrarea flexibilității necesare pentru un răspuns rapid.

Utilizarea strategiilor neutrale reprezintă, de cele mai multe ori, semnul unei lipse de angajament managerial din punct de vedere strategic. Acest lucru poate însemna în realitate semnul unei prăbușiri într-un timp relativ scurt.

2.4.3. Strategii de restrângere

Strategiile de restrângere mai sunt numite și strategii defensive. Ele sunt asociate cu un eșec datorită faptului că strategiile folosite până în acel moment nu au dat rezultate sau nu au avut rezultatele scontate, trecându-se la necesitatea unei strategii de restrângere, fapt interpretat ca eșec.

Această strategie de restrângere trebuie să permită companiei depașirea situației periculoase și adoptarea unei strategii diferite.

Ideal ar fi ca perioada de aplicare a unei strategii să fie cât mai redusă, însă , multe modificări sunt ireversibile, deoarece ciclul de viață al unor produse, tehnologii sau industrii este ireversibil.

Un lucru ce îi sporește lipsa de popularitate este reducerea de personal.

Mutațiile ireversibile sunt de multe ori impuse de necesitatea restructurării economiei.

Alternativele de restrângere care se folosesc sunt urmatoarele:

– strategia de redresare

– strategia lichidării parțiale

– strategia lichidării totale

2.5. Metodologia de elaborare a strategiei economice

Elaborarea unei strategii reprezintă un proces destul de complex și dinamic ce necesită numeroase analize cu caracter calitativ și cantitativ, o foarte bună cunoaștere a factorilor cu caracter intern și extern ce pot influența activitatea întreprinderii.

Elaborarea unei strategii presupune analizarea și studierea evoluției viitoare a cerințelor pe diferitele piețe și o bună documentare privind prognoza evoluțiilor tehnologiilor, a produselor, a vieții economice, politice și sociale.

Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea următoarelor etape:

– analiza situației actuale necesită o identificare a misiunii întreprinderii și o identificare a strategiei trecute și prezente.

Prin identificarea strategiilor trecute și prezente se constată dacă acestea au fost aplicate corect și dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.

– studierea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung ale întreprinderii. În acest sens, se analizează factorii din mediul înconjurător și situația internă care să ofere informațiile necesare și să se asigure pe această bază stabilirea obiectivelor pe termen lung;

– elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor și alegerea strategiei ce urmează să fie urmată.

Această etapă constă în elaborarea unui set de alternative strategice posibile, iar apoi compararea lor cu obiectivele prioritare ce s-au fixat și adoptarea pe această bază a strategiei economice;

– o ultimă etapă este constituită de punerea în practică a strategiei economice adoptate, ce presupune stabilirea strategiilor funcționale ce urmează a fi adoptate și precizarea măsurilor prin care să se acționeze asupra factorilor de natură organizatorică pentru a se crea condițiile cele mai bune și punerea în funcțiune a strategiei ce a fost adoptată.

La aceste etape enumerate se adaugă activitatea finală de evaluare și control a strategiei.

Evaluarea strategiei este necesar să se facă pe baza unor criterii obiective, prin care să se stabilească compatibilitatea și fezabilitatea.

Controlul aplicării strategiei economice trebuie să se efectueze cu regularitate și are rolul de a scoate în evidență lipsurile existente în aplicarea ei și adoptarea de măsuri pentru redresarea situației.

Din punctul meu de vedere în elaborarea unei strategii ar trebui să se țină seamă ți de următoarele întrebări:

-cum să se atingă obiectivele de performanță?

-cum să fie depășiți concurenții?

-cum se pot obține și menține avantajele competitive?

-cum să fie întărită poziția pe piață a firmei?

Strategia completă a întreprinderii și planul de acțiune al managementului rezultă din modelul acțiunilor deja inițiate și din planurile pe care managerii le au privind noi mișcări.

În formarea unei strategii, din mai multe opțiuni posibile, se caută răspunsuri adecvate la schimbările pieței, se caută noi oportunități și se sintetizează atitudinile luate în momente temporale anterioare.

Având în vedere faptul că la elaborarea unei strategii intervin o serie de variabile și strategiile se pot construi în mai multe variante, strategia reținută pentru a fi utilizată de întreprindere este practic, un compromis între ceea ce aceasta dorește să facă, mijioacele de care dispune, ceea ce trebuie să facă și ceea ce este autorizată să facă.

Capitolul 3.

Studiu de caz: Strategia de creștere a afacerii la S.C. Roumasport S.R.L. Decathlon Berceni

Strategia organizației conturează căile prin care aceasta își urmărește scopurile, în condițiile date de oportunitățile și amenințările prezentate de mediul ei de acțiune și de resursele și capacitățile sale.

Am ales această societate, deoarece în ultimii ani a fost și este o societate care și-a creat un nume în rândul celor mai bune societăți comerciale din lume, dar și din țară, fiind un model de societate care merită urmat. Totodată în ultimii 7 ani a avut o creștere uluitoare în România, deschizând 17 magazine cu o suprafață medie de 2100 de metrii pătrați și fiind în continuă expansiune pe piața românească.

Dintre toate magazinele Decathlon, am ales magazinul din Berceni deoarece, pe lângă că este locul în care lucrez de doi ani de zile, am observat în aceast magazin aplicându-se diferite strategii de creștere a afacerii, strategii ce au făcut Decathlonul din Berceni să fie o afacere stabilă ce depășește targetele de la an la an. Mai jos găsiti o poză cu intrarea în magazinul Decathlon Berceni (Figura 1).

Figura 1: Magazinul Decathlon Berceni

Sursă: Contribuție proprie

3.1. Prezentare generală a firmei

Decathlon este o companie de producere și desfacere de articole sportive, aparate sportive și îmbrăcăminte, din Franța.

Compania a fost înființată în anul 1976 și este prezentă în 18 țări cu peste 400 de magazine.

Brandul Decathlon este deținut de familia miliardarilor francezi Mulliez, care mai deține hipermarketurile Auchan, magazinele Kiabi și retailerul de bricolaj Leroy Merlin.

În țara noastră, compania este prezentă din anul 2009, iar în prezent deține 17 magazine: 4 magazine în București și câte unul în cele mai importante orașe ale țării: Constanța, Iași, Suceava, Ploiești, Craiova, Târgu Jiu, Brașov, Sibiu, Târgu Mureș, Cluj, Timișoara, Oradea și Pitești (Figura 2).

Figura 2: Harta Decathlon România

Sursă: www.decathlon.ro

Decathlonul din Berceni și-a pornit activitatea în anul 2010, fiind al 2-lea magazin Decathlon din țara noastră și fiind până în momentul de față cel mai mare magazin Decathlon din România cu o suprafață de 5000 de metrii pătrați (Figura 3).

Figura 3: Banner cu sporturile disponibile în magazinul Decathlon Berceni

Sursă: Contribuție proprie

3.2. Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.

Analiza SWOT, prezintă punctele tari, punctele slabe,oportunitățile și amenințările companiilor.

În cazul Decathlon Berceni, avem următoarea analiză SWOT (tabelul 1):

Tabelul nr. 1: Analiza SWOT a companiei Decathlon Berceni

Sursa: Contribuție proprie

Așa cum observăm din analiza SWOT, Decathlon Berceni se poate baza foarte mult și poate specula faptul că sunt un nume recunoscut pe piața din România. Au acest punct forte de care trebuie să profite.

Decathlon Berceni și-a creat un brand pe piața românească de articole sportive și poate printr-o strategie bine pusă la punct, cu puncte clare, pe o perioadă bine determinată, cu o viziune asupra viitorului, să creeze o afacere mult mai prosperă și închegată.

Un al 2-lea punct forte al companiei este acela de disponibilitate a angajaților. Din punctul meu de vedere acest aspect reprezintă cheia în comerț. Dacă ai oameni buni în vânzare, comercianți, este un punct de plecare important. Ei, alături de produsele firmei sunt interfața către consumator și sunt un atu în creșterea afacerii.

Decathlon Berceni investește mult în angajați și îi formează încât să fie stăpâni pe informație și să ofere clienților varianta potrivită pentru nevoile lor.

Toate punctele slabe ale companiei trag firma în jos în a-și atinge obiectivele și deviază de la strategia de satsfacție 100% a clientului. Aceste probleme au însă o rezolvare, doar că trebuie rezolvate cât mai rapid pentru a nu pierde din clienți.

În problema cu aducerea produselor prin comandă, rezolvarea ar fi să se construiască la noi în țară un depozit Decathlon ce ar putea furniza rapid produsele aduse prin comandă. În acest moment depozitul de unde se alimentează Decathlon Berceni se află în Ungaria, la aproximativ 50 de kilometrii de Budapesta.

În problema livrării produselor la domiciliu, Decathlon Berceni ar putea să treacă peste întocmirea facturilor proforme și confirmarea acestora după plata clientului. După părerea mea, s-ar putea introduce aceeași strategie ca la magazinele on-line, adică plata la livrarea coletului, iar produsul să fie trecut prin casă înainte de expedierea coletului, pentru a se pastră corectitudinea stocului.

Tratarea rezervărilor se poate rezolva cel mai rapid dintre toate aceste puncte slabe ale magazinului Decathlon Berceni. Pentru a rezolva această problemă, ar trebui ca angajații să fie mult mai bine animați și să li se explice exact importanța rezervărilor clienti. Gestionarea fișierului de rezervări clienți ar trebui să fie divizat pe departamente pentru a se putea gestiona mai ușor rezervările, deoarece și aici se pierde din calitatea tratării rezervărilor.

Aceste minusuri ale magazinului Decahlon Berceni ar trebui rezolvate cât mai rapid pentru a reușii să-și atingă obiectivul final-100% clienți satisfăcuți.

Ca oportunităti ale companiei, Decathlon Berceni va trebuii să se axeze și mai mult prin a atrage clienții în magazin, oferindu-le o experiență pe care doar în magazine o pot avea. Acest aspect va conta și va face diferența în viitor.

O altă oportunitate a companiei ar fi găsirea unor surse de aprovizionare cu marfă mai ieftină, acest aspect ducând la scăderea prețurilor, adică la îndeplinirea și mai rapidă a strategiei firmei pentru perioada 2016-2018.

Amenințarea cea mai mare pentru Decathlon Berceni vine de la evoluția explozivă a cumpărăturilor on-line. Aici, Decathlon Berceni poate face diferența prin testarea produselor în magazin. Probând un produs, testându-l și văzând exact care este calitatea lui, ce îl diferențiază de un altul, care este diferența față de concurență, poți face diferența față de cumpărăturile on-line.

3.3. Strategia și politica firmei

Politica Decathlon Berceni a fost din totdeauna o strategie pro client. Decathlon Berceni a considerat mereu că este nevoie să ai clientul aproape și să-i satisfaci nevoile pentru a putea să te dezvolți ca firmă.

Clienții majoritari ai magazinului sunt locuitorii cartierului Berceni, clienți ce sunt în căutarea nu doar de articole sportive, de un anumit tip de articol sportiv, ci în general de produse ce nu sunt asociate unui sport, ci pentru folosirea lor de zi cu zi. Acesta a fost pasul cel mai greu la începuturile existenței magazinului, să învețe oamenii că magazinul Decathlon Berceni este un magazin destinat articolelor sportive.

Decathlon Berceni și-a propus de la început să facă sportul accesibil tuturor și în același timp ca fiecare să redescopere sportul, de unde și mottoul : ,,Sport pentru toți-Totul pentru sport’’.

În perioada anterioară, mai precis între anii 2014-2016, strategia Decathlon Berceni era aceea de a vinde cantitativ, de a vinde mai multe cantități de la un an la altul. O a 2-a strategie din această perioadă a fost aducerea produselor de impuls, produse foarte ieftine, așa numitele ,,starweekuri’’ cu care magazinul să atragă clienții și să dea senzația de magazin ieftin. Această strategie a funcționat, s-au vândut cantități impresionante și la prețuri foarte mici, însă a fost o strategie ce nu a lăsat o impresie de prețuri mici la majoritatea produselor din magazin, ci doar la câteva, respectivele ,,starweekuri’’. Așa a apărut una din strategiile perioadei 2016-2018, strategia de prețuri în continuă scădere. Aceaste strategii din perioada 2014-2016 au prins, însă nu au adus un plus vizibil, un plus care să aducă o creștere mare a afacerii, tocmai din această cauză magazinul și-a schimbat strategia și nu a continuat pe tipologia din această perioadă.

Valorile angajaților sunt bine definite și foarte clare. (Figura 4). Două valori ce sunt luate în considerare în angajarea de personal, două valori ce se regăsesc în activitatea de zi cu zi a fiecărui angajat.

Figura 4: Valorile Decathlon

Sursă: Contribuție proprie

Vitalitate și responsabilitate reprezintă cele două mari valori ale angajaților. Aceste valori trag la rândul lor, automat, alte valori cum ar fi generozitatea, seriozitatea, curajul managerial, sinceritatea.

3.4. Strategia de creștere a afacerii în perioada 2016 – 2018

Strategia Decathlon Berceni pentru perioada 2016 – 2018 s-a stabilit printr-o întâlnire a tuturor angajaților companiei, vizându-se punctele nevralgice ale companiei și specularea punctelor forte.

S-au stabilit 3 axe strategice pe care să se meargă în perioada 2016-2018:

a) 100% echipa satisfăcută

b) 100% clienți satisfăcuți, nici o exceptie de la dezideratul ,, client satisfăcut sau satisfăcut ’’.

c) prețuri în continuă scădere. Decathlon Berceni dorește să aibă cele mai mici prețuri de pe piața de articole sportive până la sfârșitul anului 2018.

Pe lângă aceste strategii ale magazinului, Decathlon Berceni, ca orice alt magazin Decathlon, trebuie să țină cont de strategia companiei, aceea de ,, iubitori de inovații ’’. Compania Decathlon are ca strategie majoră începând cu anul 2016 produsele inovație. Această strategie a fost adoptată de mai mulți ani, însă în acest an, compania a început să creeze o strategie și mai clară privind inovațiile.

Răspunsul este foarte simplu de ce anume au adoptat această strategie. Pentru a reuși să fii cel mai bun de pe piață trebuie să vii cu ceva în plus față de competitori. Aici pot da un exemplu foarte clar de ce anume este necesar să inovezi. Compania Nokia a avut în ultimii ani o decădere incredibilă, iar directorul general Nokia a fost întrebat într-un interviu de ce a decăzut atât de mult compania și nu a mai făcut față concurenței, iar răspunsul directorului general al companiei Nokia a fost acela că nu au făcut absolut nimic. Nefăcând nimic, neaducând un plus, neapelând la inovații pentru a face față concurenței, firma a ajuns să decadă incredibil.

În ceea ce privește inovațiile Decathlon, s-a creat în fiecare magazin câte un spațiu în care să fie văzute toate inovațiile Decathlon disponibile (Figura 5) și pe fiecare department de sport, fiind inovat minim un produs.

Figura 5: Spațiu alocat produselor inovație

Sursă: Contribuție proprie

Fiecare produs inovație de pe fiecare department este evidențiat într-o cutie luminată unde scrie ,,inovație’’ și unde sunt descrise caracteristicile produsului-inovație și poza aferentă fiecărui produs.

S-a trecut la o strategie de promovare mult mai intensă a inovațiilor, acest lucru cunoscându-se în vânzările inovațiilor încă de la începutul anului.

Câteva inovații Decathlon apărute în anul 2016 ar fi:

-masca easybreath. O mască de snorkelling ce permite scufundarea la adâncimi mici, păstrând o cantitate de aer necesară scufundarii (figura 6).

Figura 6: Masca snorkelling easybreath, inovație Decathlon

Sursă : www.decathlon.ro

-cort 2 secunde fresh and black. Cort cu pliere rapidă cu folie din diamant de titanium ce ține rece și întuneric, ideal pentru drumeție vara (figura 7).

Figura 7: Cort 2 secunde fresh and black

Sursă: www.decathlon.ro

-ladă frigorifică gonflabilă. Poate toți când ieșim la un picnic ne dorim o ladă frigorifică ușoară, compactă și încăpătoare. Decathlon a inventat această ladă frigorifică (Figura 8).

Figura 8: Ladă frigorifică compactă

Sursă: www.decathlon.ro

Acestea ar fi câteva din invențiile pentru anul 2016 oferite de Decathlon.

Revenind la strategia Decathlon Berceni pentru perioada 2016-2018, la cele 3 axe ale companiei pentru aceasta perioadă, magazinul din Berceni deja a început să lucreze ferm la strategia stabilită.

La strategia cu 100% echipă satisfăcută s-a lucrat foarte mult, cel puțin până în momentul de față.

Decathlon Berceni considera că pentru a avea o creștere a afacerii este nevoie să se investească în angajați. Se așteaptă ca până în anul 2018, fiecare angajat să aibă un drum clar în cadrul companiei, să privească departamentele ce le gestionează ca pe propriile afaceri, să-și creeze o carieră în Decathlon.

În acest sens fiecare angajat și-a făcut un proiect în cadrul companiei. În luna martie fiecare angajat deja avea un proiect scris în cadrul Decathlon Berceni.

Primele măsuri luate în a atinge proiectul au fost acelea de trăinuire și axare în tocmai pe partea de proiect a fiecărui angajat, de a se ține o întâlnire individuală de dezvoltate o dată la o lună cu superiorul său, sau cu persoana de la care consideră că are ceva de învățat și a se lucra pe partea care-i lipsește fiecăruia în a-și atinge proiectul.

S-a construit un spațiu de relaxare pentru angajați, pentru a avea pauze cât mai relaxante și pentru a fii mai degajați de mediul de lucru, s-a stabilit o zi pentru a face toți angajații sport, diverse sporturi, cu cheltuielile susținute de companie, angajații au început să fie introduși și mai mult în luarea deciziilor la nivel de magazin.

Angajații care și-au dorit să facă mai mult decât comerț în firmă, au fost lăsați să se ocupe și de alte activități cum ar fi: recrutarea în magazine, gestionarea personalului, formator în magazine, it-istul magazinului și așa mai departe. Pentru aceste ,,misiuni’’, așa cum au fost numite, fiecărui angajat i-a fost alocat timp din programul său pentru a se ocupa de ele.

Obiectivele principale din punct de vedere uman, ce s-au stabilit că vor duce la îndeplinirea strategiei de 100% angajați satisfăcuți ar fi:

My Decathlon este My Happy Work Place pentru că:

Mă simt o parte a Decathlon pentru că:

-Trăiesc și împărtășesc zilnic pasiunea mea pentru sport

-Aduc valoare proiectului companiei prin tot ceea ce fac în fiecare zi

-Am o remunerație în concordanță cu responsabilitățile și rezultatele mele

-Sunt co-proprietarul companiei pentru că pot investi și primi o parte din profitul realizat

-Sunt mândru că lucrez într-o companie precum Decathlon

Învăț, decid, mă dezvolt, îmi contruiesc parcursul profesional pentru că:

-Eu sunt actorul dezvoltării mele profesionale

-Sunt încurajat să cer sfaturi, să decid, să greșesc, să inovez așa cum cred de cuviință, spre beneficiul clienților și colegilor mei

-Primesc și împărtășesc zilnic din experiența mea și a celorlalți

-Îmi pot construi și urmări visul meu profesional pentru că înțeleg oportunitățile existente în companie

Mă distrez pentru că:

-Am un echilibru personal care îmi permite să am timp pentru ceea ce e important pentru mine

-Primesc și transmit plăcere în activitatea mea colegilor și clienților mei

-Sunt eu însumi în orice moment

În figura de mai jos (Figura 9) puteți să observați care ar fi punctele pentru ca un angajat să fie fericit la locul de muncă, puncte trasate chiar de angajații Decathlon Berceni.

Figura 9: Angajații Decathlon Berceni fericiți

Sursă: Contribuție proprie

Pentru a se contoriza această satisfacție a angajaților s-a introdus un tool la care fiecare angajat are acces și poate să arate cât de fericit este în anumite momente ale zilei, sau cât de trist, având posibilitatea să-și motiveze de ce are starea respectivă.

Tool-ul de satisfacție al angajaților se prezintă sub forma unor emoticoane cu stările de fericit, indiferent sau trist. Apăsând pe una din stările enumerate, poți încheia acolo procesul, sau poți da un motiv din ce cauză ai starea respectivă. Starea poate fi atât anonimă cât și semnată la finalul procesului de satisfacție angajați.

În figura alăturată vă este prezentată cum arată interfața tool-ului de măsurare a satisfacției decathlonienilor (Figura 10).

SUNT FERICIT ?

Figura 10: Satisfacție angajat Decathlon Berceni

Sursă: date preluate de la SC Roumasport SRL Decathlon Berceni

Rezultatul satisfacției angajaților este transmis săptămânal (figura 11) de către directorul magazinului și de fiecare dată după rezultatele anunțate ale tool-ului, se organizează o ședință în a vedea din ce cauză există rezultatele respective și ce anume se poate face în a avea 100% echipa satisfăcută.

Figura 11: Satisfacția angajatului Decathlon Berceni

Sursă: date preluate de la SC Roumasport SRL Decathlon Berceni

Strategia cu 100% clienți satisfăcuți reprezintă tratarea fiecărui client ,,ca pe cel mai bun prieten’’. Acest aspect reprezintă o conduită impecabilă a fiecărui angajat în fața fiecărui client.

Când s-a stabilit această strategie a magazinului, s-a luat în considerare faptul că orice client dacă este mulțumit când pleacă dintr-un magazin revine cu aceeași plăcere înapoi. Într-o lume în care on-line-ul ia viteză și acaparează totul, este o strategie extrem de importantă în al face pe client să revină cu plăcere în magazine.

Pentru a avea o experiență de neuitat în cadrul magazinului, Decathlon Berceni organizează pentru clienți o dată la 2 săptămâni evenimente interactive cu premii surpriza, ce fac ca experiența din magazin să fie una unică. Acest lucru fiind iar un motiv important în a veni în magazin să faci cumpărăturile decât să cumperi on-line.

Tot o experiență unică în cadrul magazinului a fost și implementarea ,,testării fiecărui produs’’. Un plus față de mediul on-line.

Satisfacția clientului se măsoară printr-o tableta pusă în fața liniilor caselor de marcat, iar la fel ca la satisfacția angajaților, se trimite săptămânal raportul cu situația din fiecare săptămâna (Figura 12).

Figura 12: Tool de măsurare a satisfacției clientului

Sursă: Contribuție proprie

Strategia prețurilor în continuă scădere vizează în principal produsele prim preț tehnic. Produsele prim preț tehnic reprezintă acele produse ce fac parte dintr-o gamă de produse și au cel mai mic preț din acea gama, iar din punct de vedere tehnic, aceste produse prezintă o tehnicitate scăzută, de bază pentru sportul practicat.

Așa cum am spus în începutul subcapitolului 3.4., Decathlon Berceni și-a propus ca până la finalul anului 2018 să aibă cele mai mici prețuri de pe piață la primele prețuri tehnice, în materie de articole sportive.

Prin scăderea prețurilor se cauă atragerea clienților și mai mult și adaptarea la piața locuitorilor din Berceni, oameni cu mai puține posibilități financiare decât clientela din celelalte magazine Decathlon din București ( Decathlon Iuliu Maniu, Decathlon Băneasa, Decathlon Pallady ).

Probabil vă întrebați cum de este posibil ca într-un magazin Decathlon să se perceapa un preț, iar în alt magazin Decathlon alt preț la același produs. În primele 2 luni de la adoptarea acestei strategii, magazinul Decathlon Berceni scădea prețurile temporar, pe o perioadă scurtă de timp, acest lucru fiind vizibil și pe site-ul Decathlon România. În luna martie 2016, datorită impactului pozitiv al strategiei respective, Decathlon România a adoptat această strategie și a implementat-o pentru toate magazinele Decathlon din țara noastră. Prețul produselor scăzându-se uniform în toate magazinele. O strategie bună a celor din Berceni, adoptată la nivel național pentru atragerea și mai multor clienți.

Cel mai elocvent exemplu este produsul care a dat dovada că Decathlon Berceni poate să scadă prețurile în continuu și acest lucru realizându-se într-un timp destul de scurt (Figura 13).

Figura 13: Prețuri în continuă scădere

Sursă: Contribuție proprie

Scăderea prețurilor a putut fi realizată prin înlocuirea materiilor prime cu unele mai ieftine, printr-o mână de lucru mai ieftina și în anumite situații prin tăierea din marja produselor, practic din profitul companiei. O strategie de micșorare a profitului, însă de câștig pe alte părți, prețuri mai mici și clienți fericiți, ceea ce duce la avantaje în viitor, pe termen mai lung.

Compania a reușit să găsescă mână de lucru mai ieftină în Asia, iar ân acest moment majoritatea produselor sunt fabricate pe piața asiatică.

Graficul general al strategiei firmei (Figura 14) pentru perioada 2016-2018, cu punctele stabilite pentru fiecare an în parte arată în felul următor:

În anul 2018

2017

2016

Figura 14: Graficul strategiei din perioada 2016-2018

Sursa: date preluate de la SC Roumasport SRL Decathlon Berceni

Cu aceste 3 strategii, Decathlon Berceni dorește ca până în anul 2018 să-și crească afacerea și să fie magazinul de articole sportive numărul unu din tot Bucureștiul.

Concluzii

În concluzie, în ceea ce privește firma Decathlon Berceni, este o societate comercială prosperă, care în viitor dorește să obțină profituri și mai mari decât cele actuale, iar pentru ca acest lucru să devină o realitate, vânzările trebuie să cunoască o creștere continuă și este necesară o strategie bine pusă la punct.

Consider că strategia firmei Decathlon Berceni este o strategie solidă ce are la bază 3 axe strategice ce conduc ușor spre creșterea afaerii. Prețurile mici, clienții fericiți și angajații fericiți, totul pare a fi un vis pentru toși consumatorii și pentru toși comercianșii. Un vis ce Decathlon Berceni îl caută și are puncte de plecare foarte bune în atingerea acestui scop final.

Această strategie ar trebui adoptată de toate firmele ce practică comerț și doresc să aibă o creștere relativ rapidă.

Întreprinderile pot adopta strategia câștigătoare, care le servește cel mai bine intereselor lor având în vedere specificul activității, poziția și segmentul de piață pe care îl deține, resursele umane, financiare și materiale pe care le are la dispoziție, puterea și priceperea managerială pe care o are.

O strategie competitivă substanțială și clară, atunci când este elaborată bine și executată la fel de bine, asigură obținerea unei bune reputații și a unei poziții recunoscute pe piață.

O strategie ce se schimbă des și care are drept scop valorificarea oportunităților de moment ale piețelor țintă, produce beneficii doar pe moment, temporare. Oportunismul financiar pe termen scurt, fără consistență pe termen lung are tendința de a produce cea mai rea categorie de profituri, profiturile pe termen scurt și care nu se mai repetă. Dacă societatea are o strategie bine pusă la punct, bine concepută și substanțială pe un termen lung, ce urmărește asigurarea unei poziții și mai puternice pe piață, va depăși în performanțe competitorii ale căror decizii strategice sunt subordonate dorinței de a obține performanțe financiare speculative, pe termen scurt.

În consecință, strategia și politica întreprinderii sunt concepte ce ar trebui să se găsească la nivelul fiecărei firme orientată spre viitor, deoarece fără ele, întreprinderea nu are obiective, nu știe prin ce căi să atingă obiectivele pe care și le propune, iar dacă întreprinderea ignoră importanța nu va putea face față problemelor ce pot apărea, iar neavând o cale de urmat se poate pierde în prea multe direcții irosindu-și totodată resursele umane, resursele materiale și pe cele financiare de care dispune.

O afacere poate fi descrisă ca fiind un copil. Asemeni unui copil are nevoie de multă grijă și multă răbdare.

Clar, este un risc în a-ți deschide o afacere și a o face să crească, este un risc deoarece poți reuși cu afacerea respectivă sau poți să clachezi. Însă, cel mai mare risc este să nu riști!

Bibliografie

Băcanu Bogdan, „Management Strategic”, Editura Teora, București,1999;

Bușe Lucian, Analiză economico-financiară, Editura Economică, București, 2005;

Collins Jimm și Jerry Porras, Afaceri clădite să dureze, Editura Curtea Veche, București, 2006;

Collins Jimm, Excelența în afaceri, Editura Curtea Veche, București, 2010;

Cornescu V.(coordonator), Management general, Editura Actami, București, 2001;

Criveanu Ion și Tumbăr Constantin, Strategia întreprinderii, Editura Sitech,

Craiova, 2005;

Nicolaescu Ovidiu și Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008;

Nicolescu Ovidiu, Management comparat internațional, Editura Economică, București, 2002;

Petrescu I., Managemenul Performanței, Editura Lux Libris, Brașov, 2002;

Popescu Dan și Chivu Iulia, Conducerea afacerilor : teste și studii de caz, Editura Economică, București, 1998;

Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitions, Editura Free Press, New York, 1980;

Porter M., Strategii concurențiale, Editura Teora, București, 2001;

Porter M., Towards A Dynamic Theory Of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, New York, 1991;

Ștefănescu Camelia, Managementul afacerilor, suport de curs 1;

Tomescu F., Managementul societăților comerciale, Editura Didactică și pedagogică, București, 1998;

Tracy B., Cele 100 de legi absolute ale succesului in afaceri, Editura Amaltea, București, 2003;

Verboncu Ion, Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, București, 2001;

www.antitepari.ro

www.decathlon.ro

www.dexonline.ro

www.facebook.com/MagazinDecathlonBerceni

www.insse.ro

www.wikipedia.org