Disertatie 1.docx [604080]

CUPRINSIntroducere​ 5CAPITOLUL ILEADERSHIP-UL SI COMUNICAREA1.1. Lider vs. manager ​ 81.2. Dezvoltarea leadership-ului​ 91.3. Procesul comunicarii și feluri de comunicare ​121.4. Rolul leadership-ului în dezvoltarea comunicării în organizații​ 141.5. Comunicarea – instrument pentru luarea deciziilor și soluționarea problemelor în organizații​ 17CAPITOLUL IIBARIERE ȘI DIFICULTĂȚI ÎN PROCESUL COMUNICĂRII2.1. Tipuri de bariere în comunicarea organizațională​202.2. Factori care generează barierele de comunicare​212.3. Efectele barierelor de comunicare ​222.4. Tehnici manageriale de depășire a barierelor de comunicare în organizații ​23 CAPITOLUL III STUDIU DE CAZLEADERSHIP-UL ÎN PERIOADA DE CRIZĂÎN FIRMELE DE CONSTRUCȚII DIN ROMÂNIA3.1. Colectarea de informații din domeniul imobiliar românesc​27https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 1 din 31

3.2. Ipoteze de studiu: criza economică, managementul românesc și barierele de comunicare ​​​293.3. Interpretarea rezultatelor analizei companiilor de construcții​323.4. Nivelul optim de conducere al liderului unei firme de construcții într-o perioadă de criză​​​363.5. Chestionar de dominante motivaționale și chestionar de satisfacție în muncă​39Concluzii ​49Bibliografie​51Legislatie​52Anexe​53​11 INTRODUCERE În contextul lărgirii ariei de comunicare a omului modern și implicit a dimensiuniieducaționale a acesteia, metodele de interacțiune educațională c a pătă o tot mai mareamploare în practica școlară și universitară.În lucrarea „Teoria comunicării”, Prof.Univ.Dr.Vasile Tran este de părere că: „însensul cel mai general, se vorbește de comunicare de fiecare dată când un sistem, respectiv osursă influențează un alt sistem, în speță un destinatar, prin mijlocirea unor semnalealternative care pot fi transmise prin canalul care le leagă. Cuvântul comunicare are un sensfoarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident,aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci și muzica, artele vizuale, teatrul, baletulși, în fapt, toate componentele umane”.Comunicarea în interiorul unei organizații sau mai simplu spus comunicarea internăeste un proces ce presupune crearea și schimbul de mesaje în interiorul sistemului de relațiiinterdependente, mai exact comunicarea este “un proces de creare și schimb de mesaje îninteriorul unei rețele de relații interdependente”.În această lucrare de disertație doresc să aprofundez procesul comunicării, dar șiinfluența unui lider în bunul mers al unei organizații. Noțiunea de ledership este bazată peabilitatea de a influența pe alții, de a atinge scopurile organizaționale, comparative cu rolul demanager, în timpul unui proces de muncă, liderul este acela care are un impact semnificativasupra etapelor muncii, dar și asupra îndrumării angajaților ca scopul sa fie atins cu bine și curezultate de calitate dorite.În paginile ce urmează, doresc sa ating diverse subiecte, printre care se enumerăleadership-ul și comunicarea, care abordează diferența de roluri și aptitudini ale unui liderfață de un manager. Se mai aduce în prim plan o paralelă între noțiunile de lider și managercare sunt diferențiate în funcție de ceea ce ei fac la locul de muncă. Un manager face planuriși bugete, organizează sarcini de munca, monitorizează angajații și rezolvă problemele de zicu zi.​În contrast, liderii generează obiectivele globale pe termen scurt și termen lung aleorganizației, transmite oamenilor obiectivele printr-o comunicare efectivă și motiveazăangajații prin delegarea responsabilităților și îndeplinirea nevoilor acestora.O alta perspectivă asupra funcției și aptitudinii de lider în cadrul comunicării, suntbarierele de comunicare care stau în calea unei bune desfășurări a procesului muncii înansamblu.V oi exemplifica barierele de comunicare întâlnite într-o organizație dar și efecteleacestora pe termen lung si scurt. Dintre perspectivele de comunicare regăsite care dacă nusunt îndeplinite devin bariere de comunicare, vor fi amintite și explicate pe larg următoarele:nevoia sporită de informații, nevoia de informații din ce în ce mai complexe, nevoiahttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 2 din 31

constantă de a învăța noi concepte, liderii au obligația de a controla feed-back-ul din procesulcomunicării.După părerea mea, comunicarea în organizații poate fi îmbunătățită prin eliminareabarierelor de comunicare, prin punerea la dispoziție membrilor organizației oportunități dedezvoltare a abilităților de ascultare eficientă și prin asigurarea ca managerii devin eficienți întransmiterea unui feedback constructiv, rol care trebuie jucat de un lider eficient și competentcare își indeplinește sarcinile si atribuțiile cu înțelepciune.Pentru ultima parte a lucrării de disertație și pornind de la tema, "Lidership-ul încontextul depașirii barierelor de comunicare în organizații", studiul de caz este axat pecomunicarea în cadrul firmelor de construcții pe fondul crizei economice mondiale. Voiprezenta 4 firme de construcții (Great Construct, Danube Dobrogea, Silent Construct,Perspective Constructions), care se află la nivele diferite de dezvoltare și doresc să scot înevidență care sunt factorii care le-au ajutat să reziste crizei sau care le-au hotărât și grăbitdecăderea din punct de vedere al comunicării care atinge și perspective ale motivației înmuncă și satisfacției în muncă.În final aș vrea să mulțumesc tuturor celor care m-au ajutat să aprofundez aceastălucrare de disertație și să privesc aceste teme atinse din perspectivele unui lider. Au ajutat laaceasta temă prieteni apropiați care lucrează în domeniul resurselor umane, în consultanță înafaceri, în domeniul construcțiilor și în domeniul bancar.Pot concluziona spunând că pentru a lua o decizie dintr-o anumită poziție în aceastăperioadă de criză economică mondială, este important sa ieși din rolul pe care î1 ai încompanie și să te pui în situația celui care a fost implicat vreodată într-o criză sau să încercisă vezi criza din punctul de vedere al angajatului sau beneficiarului. Dacă ignori situația veiînrăutăți lucrurile, astfel deci trebuie să apelezi la metode eficiente de comunicare.Deci dacă ești un bun lider, chiar și într-o situație de criză știi mereu ce să faci și eștide un real folos pentru angajații din subordine ducând orice proiect la bun sfarșit cuprofesionalism și fermitate.​ CAPITOLUL I LEADERSHIP-UL ȘI COMUNICAREA Pentru orice organizatie, cea mai importantă resursă o reprezintă oamenii. Părerea meaeste că rolul managerilor de vârf este să faciliteze dezvoltarea profesională și să-i conducă peangajați spre atingerea obiectivelor individuale și organizaționale, construind în interiorulorganizației un mediu motivant pentru fiecare individ în parte.Toate elementele care stau la baza funcționării unei organizații, proiectare/planificare,organizare, conducere operațională/coordonare, control/evaluare, motivare, implicare,negociere, rezolvarea conflictelor, se bazează pe o bună comunicare și capacitate de lider.Pornind de la noțiunea de leadership, se observă că este o funcție dorită de mulți cumzice și zicala: Tinerii de azi sunt liderii de mâine", deși în opinia mea sunt puțini cei care potdeține noțiunea de leadership și în același timp să descrie caracteristicile unui adevărat lider.Zilnic vedem prin mass-media imaginea unui lider fie din domeniul financiar, sportivsau chiar din modă. De mai multe ori se crede că succesul unui lider este atribuit rolului deleadership. Eu, fiind condusă de un lider capabil, care este un exemplu de conducere pentrumine, sunt înclinat să cred ca pot deveni si eu odată sub îndrumarea sa, bun lider.După părerea mea, comunicarea în organizații constituie o condiție a reușitei întregiiactivități din firmă.Comunicarea facilitează circulația informațiilor, fluxurile de informații pe orizontalăverticală sau diagonală, pentru că activitatea organizațională și obiectivele urmărite să fierealizate în comun, prin interacțiunea echipei organizaționale. În opinia mea, toate acesteelemente sunt canalizate prin intermediul leadership-ului. Putem astfel spune, la un nivel maiînalt, căci succesul unui manager depinde, în mare parte, de modalitatea de exercitare aleadership-ului.1.1. Lider vs. managerhttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 3 din 31

Dealungul timpului, managerul a început să se lovească de obstacol nevăzut al"relațiilor umane", și a devenit clar că managerul trebuie să se ocupe și de alte lucruri în afaraproducției: interfața între organizație și mediul în care acesta funcționează. De asemenea,consider că esența unei organizații nu este, de fapt, clădirea, mașinile, banii și materiile primecare se “prelucrează” ci, în primul rând, oamenii care fac parte din ea. Ca urmare a acestordezvoltări, conducerea a devenit management iar activitățile conducerii organizației au fostsubsumate unor funcții specifice: managerul trebuie să planifice, să organizeze, săcoordoneze, și să controleze, el trebuie să angajeze oamenii potriviți, să-i motiveze, sădetermine participarea lor efectivă și afectivă la activitatea organizației dar și în afara ei și,mai ales, să asigure dezvoltarea organizației în direcții prestabilite.Astfel înteles pot spune ca managementul stabilește foarte clar ce trebuie să facă unconducător, dar mai puțin cum anume trebuie el să se comporte. Adesea, oricât de frumoasesunt intențiile, oricât de provocatoare erau țintele organizației, ele nu erau atinse pentru cămanagerii nu știau cum să-i facă pe oameni să-i urmeze cu alte cuvinte, pentru că manageriinu sunt și lideri.În opinia mea, leadership-ul este bazat pe abilitatea de a influența pe alții pentru aatinge scopurile organizaționale, comparativ cu rolul de manager. Astfel că un managerdeține după părerea mea următoarele activități specifice și relaționate numai lui: genereazăordine în cadrul companiei, definește obiectivele care sunt de îndeplinit, stabilește agende deactivități, alocă resursele existente, produce decizii de rutină, organizează departamente deactivitate din cadrul companiei, stabilește reguli și proceduri, recompensează și penalizează,dezvoltă sisteme de control. Toate acestea sunt câteva din activitățile și responsabilitățile unuimanager competent.Când mă gândesc la noțiunea de leadership și la funcția de lider, în opinia mea aparurmătoarele scopuri și obligații de îndeplinit: generează schimbare, creează viziuni, stabileștedirecții, caută noi resurse, elaborează strategii, comunică scopurile companiei dar și adepartamentelor funcționale din cadrul firmei, stimulează inovarea, dezvoltă motivațiaintrinsecă, stimulează self-controlul (autocontrolul).După părerea mea, așteptările oamenilor/salariaților față de lideri, foarte multe vizibileși în relațiile stabilite la nivelul grupurilor din interiorul organizațiilor, sunt exprimate prinviziune (capacitatea de a vedea viitorul), prin asumarea de riscuri, prin împărtășireainformației (adică să există un climat transparent și fără concurență pentru ca toți angajații săaibă șanse egale de reușită), prin implicare (liderul muncește cot la cot cu ceilalți membri aiechipei), prin energie (care se transmite celorlalți membri ai organizației), prin așteptări înalte(mereu se spune că a preciem "liderii care ne fac sa țintim sus"), prin recunoașterearezultatelor, succeselor, speranțelor dar și pentru temeri sau necazuri individuale.După ce am observat aceste caracteristici ale unui lider, acela de a avea influențăasupra altora, generează schimbare, creează viziuni, stabilește direcții, comunică scopulcompaniei, pot spune că rolul liderului este diferit de cel al unui manager. Managerii bunigenerează un grad ridicat de ordine și stabilitate în rândul angajaților. Pe de altă parte,managerii de success aduc schimbări utile în organizație. De exemplu un director executiv,care aduce un nou program în vederea dezvoltării serviciilor către client, demonstreazăabilități de leadership. Dar un director executiv care raspunde la întrebări despre acest nouprogram și conduce angajații către progres, demonstrează bune abilități manageriale.În opinia mea, o cale buna de a diferenția managerii de lideri, este de a privi ceea ce eifac la locul de muncă. Un manager face planuri și bugete, organizează sarcini de muncă,monitorizează angajații și rezolvă problemele de zi cu zi. În contrast, liderii genereazăobiectivele globale pe termen scurt și termen lung al organizației, transmite oamenilorobiectivele printr-o comunicare efectivă și motivează angajații prin delegarearesponsabilităților și împlinirea nevoilor acestora.Eu consider că un manager bun poate fi în același timp și un bun lider. De exemplu, opersoană care supervizează producția poate să anticipeze nevoile, dezvoltând calitateaproducției și implementând un plan în acest sens. 1.2. Dezvoltarea leadership-ului Termenul de leadership era folosit mai ales pentru definirea conducerii informale:liderul unui grup informal apare în mod spontan și natural, din dinamica grupului fiind alesde către membrii grupului. De aceea, având în vedere că managerii sunt conducători formali,numiți ai organizației, nu s-a considerat că această parte informală a conducerii ar avea preamare importanță.În ultimul timp, foarte multe lucrări de specialitate utilizează termenul de “lider”https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 4 din 31

pentru desemnarea conducătorului unei organizații care nu numai știe ce și cum să facă, dareste capabil să-i determine și pe ceilalți cum să faca: pentru lider, importanți sunt oamenii.Accentul strategic se mută de la impersonalele operațiuni cu resurse materiale saufinanciare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecințele care rezultă dinpersonalizarea relației dintre manageri și subordonați.B.P.Smith în cartea sa definește leadership-ul drept ”acea parte a activității unuimanager prin care acesta influențează comportamentul indivizilor și grupurilor în vedereaobținerii rezultatelor dorite”.De altfel, și conform lui Jacues Clement în cartea sa "Leadership-ul Executiv" spunecă leadership-ul este procesul prin care o persoana stabilește un scop sau o directivă pentruuna sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competența și deplinadedicare în vederea realizării lor.Pornind de la același concept de leadership, Nicolescu și Verboncu explică în cartealor "Management", că prin leadership se înțelege "capacitatea unui lider, a unui cadru deconducere, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu aceștia în realizarea unuiobiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale". .Pornind de la aceaste definiții ale conceptului de leadership, părerea mea este că ceeace poate liderul să facă este de a construi, a dirija cultura manageriala, de a furniza o viziunecoerentă și credibilă asupra locului unde trebuie să ajungă firma și ce performanțe suntsolicitate de membrii săi .Liderii trebuie astfel să se asigure că au creat cadrul organizaționaladecvat pentru ca angajații firmei să-și manifeste abilitățile și ințiativa, să-și valorificecunoștintele la nivelele cât mai ridicate, fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de aconstrui sisteme de control rigide sau sofisticate cum sunt camerele de filmat din interiorulbirourilor. Tot mai mult se face simțită nevoia de descentralizare și delegare de la nivelcentral către nivelele inferioare.Asta înseamnă că organizația devine mai responsabilă la toate nivelele de decizie șiacțiune. În opinia mea, descentralizarea este privită cu reținere de către manageri, deoareceau sentimentul că o parte importantă din ceea ce constituia baza lor de putere dispare.În opinia mea, performanța se obține, în special, în organizațiile în care managerii au șicalități de lideri. Astfel, în decursul timpului liderii informali vor provoca statutulmanagerilor, a celor cu o putere dată doar de poziția în ierarhia organizației și îi vor inlătura,pentru că astfel să-și legitimeze ei puterea și influența pe care o au în cadrul colectivitățilorrespective.După parerea mea, leadership-ul este tot mai mai mult văzut nu numai ca ocaracteristică individuală a unei persoane, cât și o condiție decisivă a culturii manageriale.Aceasta înseamnă că leadership-ul este rezultatul unor acțiuni specifice, bine planificate decătre unul sau mai mulți ​11 lideri ce doresc să creeze o cultura managerială puternică, caracterizată prin armonieinternă în jurul unei viziuni, a unei valori pe care aceștia le au și reusesc să le transmită șisusținătorilor.În opinia mea, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un înțelesși o direcție pentru mai mulți indivizi, în vederea atingerii unor obiective comune.Eu observ, din propria experiența, că o organizație se dezvoltă atunci când lideriireușesc sa-și transmită valorile, iar acestea sunt acceptate și insușite de către ceilalți salariațica fiind modalitatea corectă de gândire și acțiune. Este important ca între liderii și susținătoriilor să s e stabilească legături sincere, de încredere, bazate pe o serie de valori reciprocîmpărtășite.Leadership-ul devine un rezultat al colaborării dintre lider și stakeholderii (asociați/acționari) săi, în condițiile în care aceasta reușește să stabilească o viziune care să-i motivezepe stakeholderi să-i accepte punctele de vedere, să și le insușească și să le susțină.Niveluri de leadershipExista 3 niveluri leadership identificate prima dată de către John Nichols (1988).Aceste niveluri sunt micro, macro și meta leadership.După părerea mea un lider eficient este capabil să îmbine în anumite situații toate celetrei niveluri și în acest sens are nevoie de o serie de abilități.În primul rând el trebuie să fie capabil a se influența și a se conduce pe sine (selfleadership). În al doilea rând, liderul are abilitatea de a înțelege pe cei din jurul său și de ahttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 5 din 31

comunica eficient cu aceștia. Gândirea strategică este o alta calitate a liderului, identificareaobiectivelor, a stărilor, resursă și planificarea. În ultimul rând, liderul este capabil să a i băviziunea asupra sistemului în care operează.În micro leadership focalizarea este pe situații specifice, pe amănunte. În acest senseste importantă abilitatea de a analiza informația și de a operaționaliza comunicarea.În opinia mea, rolul liderului în crearea unei organizații de succes este îndeplinit îndouă feluri: găsirea soluțiilor și crearea culturii. Găsirea soluțiilor poate fi rezumată în câtevacuvinte: determinarea unui drum către un viitor de succes.Prin activitatea de macro leadership se pot influența indivizii prin atașarea lor l a oentitate, fie că este vorba despre organizația în a nsamblul ei sau doar o anumită divizie,departament sau echipă.După părerea mea, liderul influențează individul prin faptul că îi răspunde acestuia laîntrebări precum:Despre ce este vorba în această organizație? Unde este locul meu? Care este valoareamea și cum sunt evaluat? Ce se așteaptă de la mine? În ce directive și cărui scop să ma dedic?În acest poces, liderul creează membrii dedicați organizației.În meta leadership este vorba despre conducerea altor lideri și inspirarea acestora prinviziune și misiune. Este o influență la nivel foarte înalt. În meta leadership oamenii sunt, prinputerea viziunii liderului, uniți de mediul în care acționează. Iar prin acest proces se degajăenergie și se creează entuziasm.Stiluri de leadershipDin punct de vedere al focalizării în leadership se poate vorbi despre două coordonateprincipale: focalizarea pe relație (stil democratic); focalizarea pe sarcină/scop (stil ceva maidirectiv).Stilurile de leadership sunt distincte în funcție de aceste două tipuri de focalizare. Înmediul de afaceri și nu numai se pune des problema ce anume este mai bun și în ce este maieficient.După părerea mea stilul leadership depinde în primul rând de contextul în care va fiaplicat. Poate la fel de important în alegerea stilului este nivelul de influență pe care liderultrebuie să îl transmită. Privind la locul de munca actual, pot observa ca influența necesarăeste în stransă legatură cu nivelul de educație și abilitățile liderului. De obicei cultura esterelevată de credințele și valorile oamenilor sau organizațiilor. După parerea mea, de exempluîn cazul unei organizații cu o cultura bine stabilită, este de preferat un stil de leadership de tipdemocratic, participativ. Stilul depinde în ultima instanță de omul care îl adoptă. Credințele șivalorile liderului determină în bună masură stilul său de conducere.În opinia mea, consider că nu există calea bună în leadership. Stilurile pot fi adaptatela situații, contexte si oameni pentru a obține rezultate optime. În același timp este necesar caliderii să fie conștienți de propriile preferințe, puncte forte și puncte slabe.1.3. Procesul comunicării și feluri de comunicareSe spune ca abilitatea de a comunica bine cu ceilalți e ste un talent ce aparțineoamenilor de succes. Cum succesul nu poate fi obținut cu adevarat fără aportul altor oameni,înseamnă că aptitudinea de a comunica devine componentă vitală și absolut necesară.​12 După parerea mea, pot spune că dacă vrei să ai succes, cu cât ești capabil să comunicimai mult cu atât vei obține mai mult. Comunicarea nu înseamnă doar ceea ce spunem saufacem, ci și ceea ce auzim și vedem. Este astfel necesar să le raspundem celorlalți maidegrabă decât să reacționăm la spusele lor.Procesul comunicării interpersonale conține următoarele elemente de bază:Sursă/codificatorul – este persoana care în cadrul procesului de comunicareinterpersonal inițiază și codifică informația care urmează să fie împărtășită cu alte persoane.Codificarea reprezintă angajarea informației într-o formă care permite să fie primită șiînțeleasă de altă persoana. Sursa are un rol preponderant în inițierea comunicării, dar nu poatecontrola deplin ansamblul procesului de comunicare;Semnalul – informația codificată pe care sursa intenționează să o impartășeascăreprezintă mesajul. Un mesaj care a fost transmis de la o persoană la alta, este un semnal.https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 6 din 31

Decodorul/destinația – este persoana sau persoanele cu care sursa încearcă săimpărtășească informative, privind semnalul, decodează sau interpretează mesajul pentru a-istabili semnificația. Decodarea este procesul de transformare a mesajelor din nou îninformații.Reușita comunicării depinde de adecvarea conținutului și forme de exprimare amesajului la capacitatea de percepție, întelegere a destinatarului, la starea sa sufletească.După parerea mea, sunt nenumarate modalitățile prin care liderii pot să-și eficientizezecomunicarea. Probabil că unele din acestea încă nu au fost explorate. În opinia mea, lideriimoderni se confruntă cu cea mai serioasă provocare: aceea de a construi organizația desucces.Impunerea unei comunicări solide în interiorul acestor organizații pare să fie cel maiimportant element în confruntarea cu această provocare.Liderul reacționează o multitudine de mesaje din surse variate, informații care sunt fieoprite de către sine, fie prelucrate și folosite de către sine, fie trimise către alte surse în formainițială sau în altă formă. În sistemele organizaționale, “pozițiile manageriale pot fi descriseca niște centre de comunicare”. Nu toate felurile de comunicare către angajați sunt la fel.Comunicarea poate fi împărțită astfel:Comunicarea resurselor umaneÎn opinia mea, comunicarea resurselor umane se focalizează pe angajati ca și indiviziși nu neapărat pe munca angajatului în sine. Această comunicare se axează pe cariera și pelatura socială. Comunicarea resurselor umane se referă la contractul de muncă, la punerea ladispoziție​a formularelor de angajare, a regulamentului de ordine interioară, despre beneficiiledate de organizație, fișa postului, etc.Comunicarea de afaceriDupă parerea mea, comunicarea de afaceri se referă la cerințele angajatorului legate delatura profesională a angajatului. Se referă la nivelul de cunoaștere și abilități cerute de postuldisponibil, studiile necesare îndeplinirii cerințelor postului, gradul de responsabilitate care îlva avea posibilul angajat, experiența cerută, numărul de oameni subordonați acelui post,sistemul de recompense.Comunicarea informalăÎn organizații este multă comunicare informală. Deseori se întâmplă în cantina firmei,în locurile de fumat, la tonomatul de cafea unde angajații se întâlnesc cu scopuri diverse,diferite de cele legate de munca. În opinia mea, în multe companii se crede că și comunicareaauzită de la un anume informator este mai specifică și mai concisă decât comunicarea primităde la managerii companiei. În absența informațiilor formulate de la .oamenii din conduceresau de la o sursă de încredere, iși face apariția informația informală care umple golul și careeste întodeauna corectă și nu aduce în prim plan situația reală ci poate fi numită și bârfă sauspeculații.1.4. Rolul leadership-ului în dezvoltarea comunicării în organizațiiPornind de la o definiție cât mai clară de Corneliu Mircea în "Inter-communication"(1979), care spune că "Comunicarea este fundamentală și fascinantă pentru rasă umana. Estesingura modalitate de a exista".După parerea mea, comunicarea este primul pas în exercitarea leadership-lui, deoarecetotul incepe având ca fundament comunicarea. Folosind orice forma de comunicare esteimportant să o facem correct și nu numai de dragul de a face, fiecare activitate având o țintăcare trebuie atinsă cu maximă eficiență.În opinia mea, cel mai important instrument al leadership-ului eficace îl reprezintacomunicarea. Omul, prin natura sa reprezintă o ființa comunicativă. În momentul în care unindivid este izolat din punct de vedere al comunicării devine un alienat cu efecte de naturăpsihică dintre cele mai grave. Comunicarea reprezintă procesul de împărtășire a informațiilorcu alte persoane. După parerea mea, informația reprezinta orice gând, idee, decizie pe careliderii doresc să o impărtășească persoanelor din echipa sau din organizație. În general,comunicarea presupune să înțeleagă mesajul în același fel.În opinia mea, întrucât comunicarea este o aptitudine și, în același timp, o capacitatede management, liderii trebuie să învețe cum să comunice.Un lider care dorește să atribuie unui subordonat îndeplinirea unei anumite sarcini vafolosi procesul de comunicare, astfel:a. stabilește sarcina pe care dorește s-o îndeplinească subordonatul;b. codifică și transmite subordonatului un mesaj care să reflecte în mod adecvat aceastăînsărcinare;https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 7 din 31

c. subordonatul decodifica mesajul transmis de către lider pentru a-i afla semnificația șiapoi răspunde în conformitate.Cele mai importante reguli care trebuiesc respectate de lideri pentru a realiza ocomunicare de success sunt:Regula cantității – sursa trebuie să ofere nici mai mult, nici mai puțin decât informațianecesară destinatarului;Regula calității – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să respecte realitatea;Regula relației – mesajul care este transmis trebuie să fie adecvat scopuluicomunicării;Regula semnificației – informația trebuie să fie semnificativă pentru contextul șicircumstanțele în care se desfașoara comunicarea;Regula stilului – sursa trebuie să fie clară, coerentă, concisă;Regula receptivității – liderii trebuie să-și adapteze mesajele la caracteristiciledestinatarilor și la experiența lor.De asemenea, liderii iși pot îmbunătăți aptitudinile de comunicare aderând cât maimult posibil la urmatoarele “Zece principii ale unei bune comunicări”:Încercați să vă clarificați ideile înainte de a comunica.Ideile sau problemele pe care trebuie să le comunicăm vor deveni mult mai clare cucât ele (ideile sau problemele) sunt mai sistematizate. Multe comunicări eșuează datorită uneiplanificări inadecvate, pentru că și actul comunicării trebuie organizat și planificat.Examinați scopul adevărat al fiecărei comunicări.După parerea mea, înainte de a comunica trebuie să stabilim ce dorim să obținem prinmesajul transmis: să primim informații, să demarăm acțiuni sau să schimbăm o atitudine.Astfel, voi putea stabili obiectivul cel mai important de realizat, După care trebuie să i m iadaptez limbajul, atitudinea și abordarea de ansamblu în vederea atingerii acelui obiectiv.Cucât mesajul​transmis este mai focalizat și mai simplu, fără a m ai pierde în detalii, cu câtșansele unei comunicări de succes sunt mai mari.Luați în considerare ansamblul aspectelor fizice și umane atunci cândcomunicați.Este știut faptul că semnificația și intenția sunt transmise nu numai prin cuvinte ci șide mediul de ansamblu al comunicării. În opinia mea, este necesar să adaptez comunicarea lamediul în care se realizează aceasta, deoarece finalitatea acesteia poate avea forme diferite:locul în care comunică, face o comunicare privată sau publică, la birou sau în societate;condițiile comunicării, facem acest lucru în situația în care suntem relaxați emoțional sau subinfluența stresului, când suntem marcați de urmările unui eveniment fericit său nefericit; toateacestea ne pot apropia sau îndepărta de așteptările noastre în privința comunicării.Consultați-vă cu alții, atunci când este cazul pentru planificarea comunicării.După părerea mea este necesar să-i implicăm pe subordonați în procesul de planificarea comunicării, pentru ca aceștia vor ajuta în dezvoltarea comunicării și pot conferi mesajuluidat obiectivitate suplimentară, printr-o participare activă.Fiti atenți, atunci când comunicați, la nuanțe, nu numai la conținutul de bază almesajului dumneavoastră.În opinia mea, pe langă înțelesul cuvintelor din cadrul comunicării, tonalitatea vocii,expresia feței, gesturile corpului, receptivitatea față de interpretările de pe parcursultransmiterii mesajului au un impact puternic asupra destinatarilor, efectele acestora putândinfluența pozitiv reacția acestora față de mesaj, chiar mai mult decât conținutul de bază.Beneficiați de ocazia, atunci când se ivește, de a transmite destinatarului ceva devaloare sau să-l ajute .În opinia mea ca lider, trebuie să privesc comunicarea și din punctul de vedere aldestinatarului, să iau în considerare interesele și nevoile lui, să încurajez cooperarea, sătransmit ceva de valoare sau ceva care să ofere un avantaj imediat celeilate persoane.Subordonații sunt receptivi față de conducătorii ale căror mesaje iau în considerare intereselelor.Urmăriți efectele comunicării.În timpul comunicării, după părerea mea, trebuie să verific dacă mesajul este perceputsau nu prin punerea de întrebări, încurajându-1 pe interlocutor să-și exprime reacțiile. Celemai susținute eforturi, pe care le pot depune în vederea obținerii unei bune comunicări, se potirosi dacă nu verific rezultatul comunicării să fie identic cu cel planificat de mine și de echipă.Comunicați atât pentru ziua de mâine, cât și pentru prezent. D eși în general,comu-nicarea vizează rezolvarea problemelor imediate, în opinia mea, ea trebuie să fie înconcordanță cu interesele și obiectivele instituției pe termen lung și să fie percepută c a oconsecvență de către destinatar.https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 8 din 31

Asigurați-vă că acțiunile dumneavoastră sprijină comunicarea.În opinia mea, cel mai convingător mod de comunicare este nu ceea ce spun, ci ceeace fac. Practica a demonstrat și sigur am constatat, că atunci când acțiunile și atitudinile meleintră în contradicție cu mesajele transmise de mine, interlocutorii au tendința să nu mai punăpreț pe ceea ce am spus. Consider că pentru fiecare lider practicile bune, atribuirea clara aresponabilității și a autorității, acordarea unor recompense corecte pentru eforturile depuse ,etc.În cele din urma, dar nu în ultimul rând:După părerea mea, un lider trebuie să încerce nu numai să fie înțeles dar să șiînțeleagă, fiți o persoană care știe să asculte. Ascultarea este una din cele mai importante fazeale comunicării dar și cel mai dificil de realizat. În momentul în care începem să vorbim, decele mai multe ori suntem atenți la șirul și semnificațiile frazelor pe care le rostim, îndetrimentul celor pe care le exprimă ceilalți. Este necesar să ne concentrăm pentru a percepeideea cuvintelor exprimate sau nerostite de interlocutori, a semnificațiilor mesajelornonverbale emanate de aceștia.1.5. Comunicarea – instrument pentru luarea deciziilor și soluționarea problemelor înorganizațiiComunicarea în organizații este bazată pe obiectivele, funcțiile și structura ei, deeficienta acesteia depinzând într-o masură semnificativă succesul respectivei organizații.În cadrul unei organizații întâlnim două tipuri de comunicare:- comunicarea formală;- comunicarea informală.Comunicarea formală în organizație este acel tip de comunicare realizat întrenivelurile ierarhice din cadrul organizației.Comunicarea informală în organizație este comunicarea care nu respectă nivelurileierarhice stabilite prin organigramă, ci urmează modelul unor relații personale între membriirespectivei organizații. Sursă de informații este rețeaua de comunicare informală în cadrulorganizației având rol important în desfașurarea comunicării, deoarece transmitereainformațiilor​se realizează foarte rapid, iar subordonații o consideră cea mai credibilă și maisigură sursă față de evenimentele organizației.După părerea mea, sursele de informații reprezintă un factor pe care liderii trebuie să-1abordeze cu hotărâre pentru ca acestea să nu genereze informații care pot aduce deserviciiorganizației sau să influențeze în mod negativ succesul acesteia. Cu diplomație se pot folosiaceste surse de informații în mod avatanjos pentru organizație pentru a maximiza fluxul deinformații către subordonați.Am încercat să ofer câteva repere pe care liderii trebuie să le aibă în vedere pentru arealiza o comunicare de succes.Privind criterul fluxului de comunicare în organizație, putem deosebi comunicareaverticală (în ambele sensuri, ascendentă și descendentă) de comunicare orizontală.Comunicarea descendenta care are un punct de plecare pe liderul ce se adreseazăsubordonațiilor săi, se desfășoară de la nivelele superioare către cele inferioare. Prin acest tipde comunicare, liderul iși poate exercita funcțiile specifice (planificare, coordonare,organizare, control, etc) : comunicarea obiectivelor pe termen lung și scurt, modul dorit deorganizare a activității, transmiterea deciziilor luate și a procedurilor prin care vor fi puse înpractică, evaluările asupra activității și acțiunilor ameliorative ce vor avea loc.În organizații puternic formalizate, un lider care dorește să aibă rezultate foarte bune înceea ce privește activitatea subordonațiilor dar și cu partenerii organizației, va iniția contracterelativ dese în cazul noilor angajați, iar în cazul angajațiilor care s-au obișnuit cu organizația,cu procedurile și regulile ei, o strategie de lucru care să nu îngrădească accesul la feedbackori de câte ori acesta este necesar.Totodata, liderul trebuie să dedice timp pentru a vedea dacă subordonații au înțelesmesajul corect. Atunci când avem de a face cu o acțiune de schimbare la nivel organizațional,feedback-ul în comunicarea descendentă este vital. Trebuie să se acorde atenție percepțieicomunicării de către subordonați.Comunicare ascendentă se desfașoară de la un subordonat către lider. Fiind la polulopus comunicării descendente, aceasta se desfășoară de la pozițiile ierarhice inferioare cătrecele superioare. După părerea mea, rolul comunicării ascendente este acela că asigurăfeedback-ul de la subordonați către lideri/manageri. Efectele unei asemenea comunicări suntînsemnate, atât asupra productivității cât și asupra climatului de lucru. Fără informații de lasubordonați, liderii nu ar avea la dispoziție datele necesare desfășurării muncii lor și nici nuhttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 9 din 31

ar avea informații despre modul de indeplinire a sarcinilor de către angajați, de rezolvare aproblemelor întâmpinate de către a c eștia din urma. În l i psă comunicării ascendente,problemele se acutizează și sunt mai greu de rezolvat, drept pentru care existent unui canaldeschis de la angajați către lider este un factor vital pentru organizație.Comunicarea orizontală se referă la mesajele trimise de la egal la egal, de la acelașinivel ierarhic, facilitând împărtășirea înțelegerii unor fenomene și dezvoltând satisfacțiaangajațiilor în legătură cu locul de muncă.Un avantaj al comunicării orizontale, în contrast cu cea verticală se referă la faptul cămotivația membrilor de a-și împărtăși informația și ideile tinde să fie naturală și puternică,deoarece nicio autoritate a răspunsului corect nu este urmarită.Datorită relației ce se stabilește între cultură și comunicare în cadrul oricăreiorganizații, fiecăruia din aceste tipuri de culturi organizaționale îi va corespunde un anumittip de cultură comunicațională. Ea caracterizează, în general, organizațiile de dimensiuni mici, cu scop unic sau limitat, impunând existența unei birocratii minime.Controlul realizat este centralizat, deciziile se iau ca rezultat al puterii și influenței șinu pe baze procedurale, de merit sau logice.Comunicarea are loc în cea mai mare parte de sus în jos, are caracter prescriptiv, este ocomunicare directă și asertivă. Caracteristic pentru cultura de tip rol sunt puternicele sectoarefuncționale (managementul de top), coloanele templului, coordonate la vârf de o echipărestrânsă de manageri. Controlul este exercitat prin proceduri numeroase, formalizareaoperațiunilor, standarde și reguli, definirea strictă a posturilor, autoritatea conferită pozițiilorimportante din ierarhie, modalități precise de comunicare.Toate acestea presupun canale formale de comunicare foarte bine structurate.Comunicarea este formalizată, dirijată, cu feedback redus, urmărind circuitul ierarhic. Culturade tip sarcină este orientată spre realizarea unei anumite sarcini, proiect sau obiectiv. În acesttip de cultură comunicarea este puternic interactivă, eficientă și eficace, cu un climatcomunicațional bazat pe cooperare.Cultura de tip persoană este cel mai rar întalnită, putând fi reprezentată ca un roi departicule sau, conform lui Handy, ca o “galaxie de stele”.În a c e a s tă cultură accentul cade pe individ și nu pe organizație. Organizația estesubordonată individului, ea are doar rolul de a-i servi și a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără un obiectiv global.​CAPITOLUL IIBARIERE ȘI DIFICULTĂȚI ÎN PROCESUL COMUNICĂRIIÎn acest capitol vă prezint barierele comune regăsite în calea unei comunicărieficiente.Comunicarea este un proces complex care implică trei componente majore:transmițătorul, receptorul și intermediarul, cel care transmite mesajul de la transmițător lareceptor. De multe ori ceea ce are o influență majora este mesajul nonverbal care trebuietransmis. După părerea mea, comunicarea în organizații poate fi îmbunătățită prin eliminareabarierelor de comunicare, prin punerea la dispoziția membrilor organizației oportunități dedezvoltare a abilităților de ascultare eficientă și prin asigurarea ca managerii devin eficienți întransmiterea unui feedback constructiv.2.1. Tipuri de bariere în comunicarea organizaționalăFactorii care micșorează probabilitatea unei comunicări de succes sunt denumițibariere de comunicare. Pentru a maximiza succesul comunicării, liderii trebuie să cunoascăaceste bariere și să încerce să le evite în procesul comunicării.Macrobarierele de comunicare sunt factori care împiedică succesul comunicării și caresunt legați, în principal, de mediul de comunicare.Cele mai importante și mai des întalnite bariere de comunicare sunt următoarele:- nevoia sporită de informații, în prezent, societatea se modifică în mod constant șirapid, iar oamenii au nevoie de tot mai multe informații care la un moment dat potsupraîncărca rețelele de comunicare, distorsionând calitatea comunicării. Pentru minimizareaefectului acestei bariere, liderul trebuie să se asigure ca sălariații nu vor fi asaltați de volumulde informații, transmițând acestora numai acele informații care le sunt esențiale pentruindeplinirea sarcinilor lor.https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 10 din 31

– nevoia de informații din ce în ce mai complexe, progresul tehnic este într-o continuă,permanență și rapidă schimbare, iar oamenii se confruntă cu situații complexe de comunicareîn fiecare zi. Contracararea efectelor acestei bariere poate fi realizată prin punerea accentuluipe simplitate în comunicare sau printr-o pregătire adecvată domeniului de activitate.​- contacte din ce în ce mai dese cu oameni care folosesc alte limbi decat limbaromână;- se impune cu necesitate cunoașterea cel puțin a unei limbi de circulațieinternațională, deoarece acțiunile au căpătat un caracter internațional, iar comunicarea custrăinii trebuie să fie agilă. De asemenea, cunoașterea formală a limbii nu este suficientă,pentru că oamenii trebuie să fie familiarizați și cu cultura interlocutorilor.- nevoia constantă de a învăța noi concepte, reduce timpul disponibil pentrucomunicare;- liderii, în majoritatea lor, sunt în permanența presiune de a învăța noi, importante șinecesare concepte datorită complexității activităților în care sunt implicați, ocupându-le multdin timpul avut la dispoziție și constată că aceste solicitări le afectează comunicarea cu alțimembri ai organizației.- liderii au obligația de a controla feedback-ul din procesul comunicării. Feedback-ulreprezintă reacția destinatarului față de un mesaj și poate fi folosit de lideri pentru a asigurasuccesul comunicării. Datorită valorii sale potențiate ridicate, liderii trebuie să încurajezefeedback-ul ori de câte ori este posibil și să îl evalueze cu atenție.2.2. Factori care generează barierele de comunicareÎn opinia mea, factorii care intervin în calea unei bune comunicări și care creeazădeasemenea bariere în procesul comunicării sunt foarte perturbatori și nu țin neapărat deprocesul comunicării și pot proveni și de la persoane agreate în comunicare.Dintre factorii care generează bariere de comunicare și care mi-au atras atenția pot ficadru de referință, adică se referă la modul în care judecăm și interpretăm situațiile bazându-ne pe experiențe din trecut adică pe preconcepții. Majoritatea deciziilor noastre sunt bazate pemodelul de referință, care interferează cu abilitățiile noastre de a comunica eficient.Experiențele noastre din trecut afectează deciziile din prezent care duc și la o comunicarebazată pe informațiile și trăirile cumulate de-a lungul timpului.Un alt factor experimentat de mine este acela al statutului unei persoane în procesulcomunicării. Cu cât o persoană are o poziție mai înaltă cu atât comunicarea poate fi afectatăatunci când se comunică cu subalternii care se lasă intimidate de statutul persoanei cu carecomunică. Astfel angajații când comunică cu managerii față în față, aceștia comunică doar cemanagerii doresc să auda și nu ceea ce trebuie comunicat pentru rezolvarea unei probleme.În opinia mea, distanțele dintre oamenii implicați în comunicare sunt un factor carepoate genera o comunicare defectuoasă. Când se comunică în doua locuri diferitecomunicarea eficientă devine mai dificilă și unele informații trimise de transmițător nu vor fiinterceptate de către receptor.Alți factori care îi pot distinge sunt diferențele de limbaj dintre zone geograficediferite care folosesc jargoane, ascultarea selectivă când se aude numai ce vrea să se auda șiastfel se pierde esența mesajului transmis, mesaj care generează conflict și procesulcomunicării este întrerupt nefiind finalizat. Multitudinea cuvintelor dintr-un mesaj poateascunde esența mesajului și astfel se produce confuzia legată de înțelegerea corectă.2.3. Efectele barierelor de comunicareÎn opinia mea, deși cea mai mare realizare a umanității o reprezintă comunicarea, îngeneral oamenii nu comunică bine. Una din ironiile civilizației moderne este aceea că, deșiințelesurile formale ale comunicării au fost dezvoltate dincolo de orice limită a imaginației,oamenii au dificultăți în a comunica față în față în a relaționa unii cu alții.După parerea mea, în societatea noastră foarte rar ne împărtășim lucrurile ce conteazacu adevărat: tandrețea, rușinea, sensibilitatea, reținerile. Tot atât de rar se întamplă c a opersoană să o asculte cu adevărat pe cealaltă, pentru a întelege ce vrea să spună.În opinia mea, punându-mă în locul unui om de afaceri sau un lider de muncă,barierele de comunicare au un efect imens asupra carierei, asupra dezvoltării organizațional,asupra cunoașterii integrale și depline a adevărului unei situații din viața de zi cu zi sau dinpunct de vedere profesional.După părerea mea, înfruntând barierele de comunicare le preîntâmpinăm și astfelhttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 11 din 31

putem pune la punct o comunicare eficientă, prin cunoașterea barierelor de comunicare șistoparea lor de la început.Astfel pot spune ca efectele nefericite ale barierelor în comunicare sunt numeroase șivariate. În cele mai multe cazuri ele diminueaza stima de sine a celuilalt. Tot atât de bine potdetermina reacții de apărare, de rezistență și resentimente. Acestea micșorează posibilitateaca unui dintre ei să găsească soluția celuilalt la problemă. Fiecare ineficiență a comunicăriieste de fapt un blocaj de sentimente.După părerea mea, barierele de comunicare poartă în ele un mare rise de a creșterezultatele negative în atingerea scopurilor organizației, iar repetarea lor poate cauzadistrugerea progresivă a unei relații profesionale sau a unei afaceri.În opinia mea, efectele barierelor de comunicare sunt reprezentate prin următoarelereprezentări, ca de exemplu există următoarele situații concrete în firma în care lucrez:​23 Întreprinderile europene pierd afaceri într-o mare măsură, ca urmare a lipseicompetențelor lingvistice, adică există bariere de limbă.Societățile comerciale exportatoare beneficiază deseori de o creștere ascunsă prinaccesul la cunoștințele tehnice mai avansate, cunoașterea pieței și la economiile privindcosturile sau eficiența, astfel o comunicare între nevoile și asteptările liderului față deangajați este o situație salvatoare.Tendința de a judeca, de a aproba sau de a nu fi de accord cu părerile interlocutorului,adică evaluarea negativă a celeilalte persoane. Comunicarea poate fi stânjenită de folosireaunor etichete de genul: Ești un naiv că ai făcut asta.Oferirea de soluții, fie direct prin sfaturile date, fie indirect prin folosirea întrebărilorîn mod agresiv sau cu o notă evaluativă.Recurgerea la ordine este un mesaj care are ca efect apariția reacțiilor pasive sauagresive și conduce la scăderea stimei de sine la persoana careia îi sunt adresate ordinele.Folosirea amenințărilor este o modalitate prin care se transmite mesajul că dacăsoluțiile propuse nu sunt transpuse în practică persoana va suporta consecințe negative.Moralizarea este o alta manieră neadecvată de comunicare ce include adesea formulăride tipul: ar trebui, e necesar să … etc.Evitarea abordării unor probleme importante prin formulare de tipul : mai bine săvorbim despre…Încercarea de a rezolva problema comunicării prin impunerea unor argumente logiceproprii fără a ține cont de factorii emoționali implicați.2.4. Tehnici manageriale de depașire a barierelor de comunicare în organizațiiEu consider că eliminând barierele de comunicare nu se garantează o comunicareeficientă. Membrii unei organizații au nevoie pentru depășirea barierelor și deasemeneapentru evitarea lor, să iși dezvolte bune abilități de a asculta și înțelege cu precizie ceea ce setransmite și să dezvolte abilități de transmitere un feedback constructiv.În opinia mea, primul pas în depașirea barierelor de comunicare este dezvoltareaabilităților de a asculta cu atenție și a ințelege mesajul corect. Ascultarea activă e s t eimportantă în procesul comunicării la fel cât este de importantă exprimarea verbală.Numai prin ascultare putem înțelege mai bine mesajul transmis. În ciuda importanțeiascultării, înțelegerea mesajului prin auzire indică faptul că m a j oritatea oamenilor aud oinformație și o înțeleg într-un procent de 25%.O modalitate prin care putem îmbunătăți abilitățile de ascultare și înțelegere amesajului, este să ascultăm o altă persoană și să repetam către a c e s t a “mesajul decodat”pentru a verifica că a fost înțeles corect. Interpretarea greșită a m esajului transmis înorganizații nu duce la situații catastrofale, dar se poate evita prin ajustarea receptorului de aînțelege corect ceea ce se transmite.Angajații trebuie să a i bă curajul să pună întrebări transmițătorului privind ideiletransmise, astfel putând să iși clarifice ceea ce a înțeles, fiind important pentru a duce la bunsfarșit scopul propus.Oferirea unui feedback este o alta modalitate de depașire a barierelor de comunicare.În organizații, angajații primesc feedback în forma unei aprecieri profesionale. Studențiideasemenea primesc feedback de la munca depusă sub forma notelor din catalog.Feedback-ul poate fi atât verbal, cât și nonverbal. Pentru a obține feedback-ul verballiderul poate, pur și simplu, să pună întrebări anagajatului, întrebări adecvate legate de mesaj;https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 12 din 31

răspunsurile acestuia pot să indice dacă mesajul a fost perceput așa cum s-a dorit. Pentru aobține feedback-ul nonverbal, liderul poate observa răspunsul nonverbal al destinatarului fațăde mesaj.Cand liderul observă ca eficiența comunicării sale este relativ scăzută pe o perioadamai lungă de timp, el trebuie să evalueze situația pentru a stabili cum poate să-șiîmbunătățească propriile aptitudini de comunicare.Pentru un feedback eficient, cred ca trebuie să urmați următorii pași:- feedback-ul trebuie să fie specific, trebuie explicate frazele sau expresiile care auînțelesuri ambigue;- feedback-ul trebuie să ia în calcul nevoile receptorului, poate să fie distructiv cândare în vedere doar nevoile transmițătorului și nu se axează pe așteptările receptorului. Trebuiesă fie constructiv și nu distructiv.- feedback-ul trebuie să fie trimis imediat și nu întârziat, căci astfel este primit maibine fiind și mai eficient.- feedback-ul nu trebuie să copleșească cu informații care nu sunt necesare sau suntexagerate.În opinia mea, liderii sunt obligați de multe ori să apeleze la critici pentru a îndreptaun angajat. De exemplu îi poate scoate în evidență la o discuție părțile slabe ale sale și cumtrebuie să se îndrepte în loc să-l laude și să îl lase să creadă că totul este bine și că munca luinu mai are lipsuri și deficiente.Aceasta poate să fie o comunicare mai dificilă, dar care trebuie să rezulte într-o criticăconstructivă printr-o abordare imediată prin a fi specific, prin punere de acord asupraproblemei și cum trebuie corect rezolvată, prin concluzionarea discuției prin repetarea decătre angajat a ceea ce trebuie abordat și soluționat. După părerea mea, în acest mod,angajatul este ambiționat să dea mai mult în activitățile sale și să se ambiționeze în a exceladoar pentru a avea satisfacția unui compliment din partea liderului.Pot concluziona astfel căci comunicând prin feedback, angajații pot să-șiîmbunătățească munca și performanțele profesionale. Deasemenea este o oportunitate derezolvare a neînțelegerilor care pot duce la rezolvarea unor conflicte care nu trebuie să aparăîntr-un bun proces de comunicare. Leadershipul este întotdeauna prezent în orice grup angajatîn realizarea unei sarcini. Abordarea funcțională privește leadershipul prin prisma modului încare comportamentul liderului afectează sau este afectat de către grup. Așadar o atențiedeosebită este acordata naturii grupului. Abordarea este una ce ia în considerare conținutulleadershipului. O atenție sporită poate fi acordată formării liderilor și mijloacelor deîmbunătățire a performanței acestora prin concentrare asupra funcțiilor care vor duce laperformanța grupului.Abordarea funcțională susține ca abilitățile de leadership pot fi învățate, dezvoltate șiperfectate. Sewell-Rutter afirmă ca leadershipul eficace este deschis oricărei persoane careare încredere în sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugerează cincicaracteristici: Claritate a viziunii, a ceea ce speri să obții și valorile pe care le deții;Convingere și aplicarea încrederii în sine; Carismă, a crea o atmosferă de încredere, respect șiînțelegere în a conduce și motiva grupul; Comunicare, a conduce personal o comunicareeficace îmbunătățește respectul oamenilor; Grijă, a recunoaște că rezultatele vin din eforturilecombinate ale oamenilor.O teorie generală asociată abordării funcționale a fost emisă de John Adair. Aceasta senumește leadership centrat pe acțiune și se concentrează pe ceea ce fac liderii. Eficacitatealiderului este dependent de îndeplinirea a trei categorii de nevoi care apar în cadrul grupului:nevoia de a îndeplini sarcina comună, nevoia de a menține echipa și nevoile individuale alemembrilor grupului.Funcțiile legate de sarcina implică: atingerea obiectivelor grupului; definirea sarcinilorgrupului; planificarea muncii; alocarea resurselor; organizarea îndatoririlor șiresponsabilităților; controlul calității și evaluarea performanței; analiza progresului.Funcțiile legate de echipă implică: menținerea moralului și crearea spiritului deechipă; păstrarea coeziunii grupului ca unitate de muncă; stabilirea standardelor și menținereadisciplinei; sistemele de comunicare din cadrul grupului; instruirea grupului; numireasubliderilor.Funcțiile legate de indivizi implică: îndeplinirea nevoilor membrilor grupului; tratareaproblemelor personale; oferirea de laude; reconcilierea conflictelor dintre nevoile grupului șinevoile indivizilor; instruirea indivizilor.Acțiunea liderului în oricare din zonele de nevoi va afecta cel puțin una dintre celelaltedouă categorii de nevoi. Poziția ideala este aceea în care există o integrare completă a celortrei zone. În orice grup liderul cel mai eficace este persoana care observă că nevoile desarcină, ale grupului și ale indivizilor sunt îndeplinite adecvat.https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 13 din 31

Liderul eficace reușește să obțină contribuția membrilor grupului și pune în evidențăleadershipul altor membrii din grup pentru a satisface cele trei zone de nevoi relaționate.Adair recunoaște ca abilitățile de leadership pot fi dezvoltate printr-o aplicare regulată a unoracțiuni practice asociate cu o anume abilitate. Aceasta a condus la un sistem de pregătire caresă ajute managerii să se dezvolte și să-și îmbunătățească abilitățile de lider. Abordarea luiAdair este adesea folosită pentru a pune în evidență relația stransă dintre leadership șimanagement. Crearea echipei și satisfacerea nevoilor indivizilor ține de leadership.Realizarea sarcinii comune implică procesul de management. Pentru a satisface celetrei arii de nevoi trebuie să fie îndeplinite o serie de funcții ale leadershipului, insă nu toatefuncțiile sunt cerute în a c e l ași timp. De aceea Adair susține ca liderii au nevoie de:conștientizare a ceea ce se întâmplă în grup, procesul grupului sau comportamentul;întelegere, ceea ce înseamna a ști că e nevoie de o anumită funcție și de abilitatea de a orealiza eficace, succesul fiind judecat după raspunsul grupului. Un lider se poate situa la nivelridicat pe ambele dimensiuni, la nivel scăzut pe ambele dimensiuni sau să aibă valori diferitepentru fiecare din cele două dimensiuni.Deoarece ambii factori sunt considerați importanți, liderul eficient se presupune căprezintă nivel ridicat la ambele dimensiuni. Deși multe cercetări au demonstrate acest fapt,există și unele studii unde liderul eficace se încadrează și în stânga-sus sau dreapta-jos, sauprezintă niveluri medii pe cele doua axe. Prin urmare există o serie de factori situaționali caredetermină eficacitatea liderului. Abordările situaționale se concentrează pe importanțasituației în studiul leadershipului. O varietate de oameni cu personalități diferite și cu formăridiferite au reușit în anumite situații să fie lideri eficace. Persoana care devine lider al grupuluise presupune că este persoana care știe cel mai bine ce e de făcut și este văzută de grup ca ceamai potrivită într-o situație particulară. Abordările situaționale pun accentul pe situație și oconsideră un factor dominant în evaluarea caracteristicilor unui lider eficace. Există și limiteale acestei abordări. În unele situații pot exista persoane care posedă cunoștintele și abilitățilenecesare, apar ca fiind cei mai potriviți lideri, dar nu reușesc să exercite acest rol. În ciudalimitelor factorii situaționali sunt importanți în considerarea caracteristicilor leadershipului.Ele au la bază ideea că nu există un singur stil de leadership potrivit tuturor situațiilor.​CAPITOLUL IIISTUDIU DE CAZ LEADERSHIP-UL ÎN PERIOADA DE CRIZĂÎN FIRMELE DE CONSTRUCȚII DIN ROMANIA3.1. Colectarea de informatii din domeniul imobiliar romanescPentru mine, acest studiu de caz este o mare provocare, încercând astfel să aprofundezmai bine și mai corect situația cu care se confruntă diverse firme de construcții în a c e a s tăperioadă de criză economică mondială. Astfel, prin acest studiu de caz doresc să specific căexistă firme de construcții care se află la nivele diferite de dezvoltare și să scot în evidențăcare sunt factorii care le-au ajutat să reziste crizei,care le-au hotărât și grabit decăderea dinpunct de vedere al comunicării, al motivației în muncă și al satisfacției în muncă.Am ales patru companii de construcții, reprezentative pentru economia românească,oparte din informații fiind obținute direct de la companiile analizate, restul datelor fiindobținute de pe site-urile de specialitate.În ceea ce privește cele patru firme analizate de mine,voi face o scurtă prezentare,urmând a compara cele patru companii de construcții, pe care le voi ordona crescator,înfuncție de calitatea comunicării și a rezultatelor obținute, astfel:Silent Construct are deficiențe reale în comunicarea efectuată de conducerea firmei,probleme ce se regăsesc în rezultatele financiare și în întârzierile la plata datoriilor, în timp ceponderea redusă a personalului calificat generează pierderi de timp și de calitate.Perspectives Constructions are probleme foarte mari datorită întârzierii lucrărilorfață de datele prevăzute în contracte și a faptului ca și-a asumat proiecte foarte mari fără aavea toate resursele necesare. Așadar, tensiunea acestor probleme se reflectă și încomunicarea dintre patronat și salariați, mulți dintre specialiști dându-și demisia.Great Construct conduce proiecte de mare anvergură, care necesită mobilizarea deresurse mari, iar în contextul crizei economice care afectează foarte mult încasările firmelorde construcții, reducerea lichidităților poate genera probleme foarte mari în comunicareadintre conducătorii companiei și angajați.​În schimb, Danube Dobrogea, se plasează într-o poziție bună pe piața imobiliarelorhttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 14 din 31

datorită contractelor deosebite cu partenerii externi și împărtășirii riscului prin diversificareaportofoliului de proiecte. În aceste condiții, comunicarea de calitate dintre lideri și salariațiconstituie un factor de succes în dezvoltarea companiei, în ciuda presiunilor generate de crizăeconomică.În următoarea secțiune a studiului de caz, vă prezint situația de ansamblu din Romaniaa pieței imobiliare peste care s-a declanșat criză economică mondială, dar și felul cum semobilizează liderii firmelor de construcții.Înainte de aderarea României la UE și de izbucnirea crizei economice mondiale, piațaimobiliară din Romania era considerate o veritabilă m i nă de aur pentru investitorii străini.Criză economică mondială a avut drept efecte blocarea creditelor, reducerea vânzărilor,suspendarea proiectelor de construcții și în cele din urma prăbușirea pieței imobiliare.Liderii se află în această perioada în fața unui nou examen. V or trebui să fie maipregatiți, mai capabili să ofere noi perspective asupra situației companiei în care se află și săcomunice eficient legat de situația financiară pentru a nu crea panica și confuzie.În situațiile acestea de criză economică, liderii nu au un “simț” al țelului în ceea ceprivește munca și viața lor. Un “simț” al țelului dă naștere unui sentiment de putere, încredereși sens, ceea ce generează o rezervă de putere care îl ajută pe lider să fie mai inovativ și pro-activ.Aceasta încredere și claritate oferă un sistem de credințe și valori adânc înrădăcinatecare îl susțin și îl ghidează pe lider și pe cei pe care îi conduce. O persoana care este liderîntr-o firmă de construcții trebuie să fie mereu pro-activ,să influențeze muncitorii, săcontinuie fără probleme proiectele în curs de derulare, iar acolo unde intervin încetări deproiecte sau finanțare să știe să caute soluții care să-i scoată pe toți muncitorii din impas.Întreaga companie de construcții trebuie să cunoască transformarea și aceasta să fieințeleasă și susținută de angajați și cu implicarea activă a liderului. Pentru a susținetransformarea afacerii companiei este necesara o abordare integrate a l e adership-ului,strategiei, finanțelor, structurii organizaționale și a operațiunilor, abordare care se bazează pemanagementul schimbării. În lipsa unui leadership eficient, celelalte elementetransformatoare dau greș.Alegerea unei persoane nepricepute pentru a conduce procesul de transformare poateduce, în cele mai multe cazuri, la eșec. Părerea mea este că în procesul de transformare, firmade construcții trebuie să aibă o imagine bine definită a schimărilor ce trebuiesc făcute pentrua putea depăși criza. Viziunea va servi drept ghid pentru planificare, decizii și compromisuriîn timpul fazei de schimbare organizațională, adeseori neclară.Astfel ,un lider ar trebui să obțină o caracterizare obiectivă a cauzelor crizei și oviziune clară pentru a face față crizei, dar și a angajaților care sunt cei mai afectați.În cele ce urmează, va prezint un grafic al domeniilor afectate de criza economicămondială prezentate pe o scară ascendentă observându-se astfel care sunt cele mai afectate șicele mai stabile domenii de activitate din țară. Putem astfel înțelege că fiecare domeniu,oricât de solid ar fi, chiar și cel al construcțiilor, sunt toate afectate de criza economică și ceeace le ține pe unele la gradul de plutire este managementul firmei și leadership-ul care au fostbine conturate și luptă în continuare pentru susținerea angajaților și a proiectelor existente.Privind scara de domenii afectate de criza economică mondiala, pot întelege căsiderurgia este cel mai sigur sector anul acesta, în timp ce construcțiile, informatica și maiales confecțiile sunt de rise maxim, pe fondul crizei economice globale. Astfel că pe o scarade evaluare a riscului sectorial în noua trepte de la A + la D, siderurgia se plaseaza la unrating A, fiind domeniul cu cel mai mic risc în 2008 din Europa.Tot ce ține de sectorul locuințelor – promovare, construcții, materiale, echipamente,mobilă, electrocasnice, fie că este vorba de fabricare, instalare sau distribuție – va suferi cusiguranța o retragere. Totuși construcțiile se află pe scara riscurilor la nivelul B + ceea ce ledă un grad minim de siguranță că nu se află în cădere liberă ci totul depinde de perspectivaconducerii și de luarea unor decizii înțelepte pentru supraviețuire.Concurența este foarte acerbă și trebuie multă î nțelegere a ceea ce se întâmplă, i a rliderii trebuie să creeze în interiorul firmei un climat transparent de explicare a situațieiexistente dar și explicarea cât mai clara și aprofundată despre planurile și strategiile deredirecționare a firmei pentru a face față concurenței, dar și pentru a lupta pentrusupraviețuire.3.2. Ipoteze de studiu: criza economica, managementul romanesc și barierele decomunicareCriza este ca o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumulareaaccentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a t ensiunilor, fapt ce face dificilăfuncționarea să normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare.https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 15 din 31

În opinia mea, criza economică mondiala a apărut după o perioadă lungă de cheltuielifoarte mari și un management defectuos al firmelor care nu au știut să gestioneze bineresursele firmei și au intrat din ce în ce mai mult în datorii care nu au putut să le mai restituie.În anexa nr.4, puteți observă etapele de declanșare al acestui declin a economieimondiale. Pornind de la acest sistem în l a nț de afectare a tuturor țărilor, criza economicămondială afectează tot mai mult companiile și din Romania.Părerea mea este ca devine o dificultate atragerea noilor clienți, iar clienții fideliactuali sunt tot mai greu de reținut din cauza concurenței intense pe prețuri. Bugetele depromovare sunt la extreme pentru majoritatea companiilor care iși permit și investesc înpromovare și care reduc absolut orice cheltuială pentru a supraviețui.Pentru anul 2009 se prognozează o schimbare a percepției asupra promovării și asuprabugetelor de marketing. Se va căuta eficientizarea lor și maximizarea avantajelor oferite dediferite forme de promovare. Întrucât atragerea noilor clienți va implica costuri mari depromovare, companiile se vor îndrepta spre fidelizarea actualilor clienți. Companiile dinRomânia, cele din industria construcțiilor – cele mai afectate de criza economică- îșiorientează deja bugetele spre campanii de promovare eficiente care permit o comunicaredirectă cu potențialii clienți.În ciuda crizei imobiliare, piața românească a construcțiilor de locuințe a continuat săfie cea mai dinamică din Uniunea Europeană în anul 2008, arată un studiu de realizat deComisia Natională de Prognoză. Cea mai mare creștere (33,2 %) a fost înregistrată pesegmentul construcții nerezidențiale, datorită accentuarii tendinței de externalizare a spațiilorindustriale, de depozitare și comerciale, dar și modernizării unor școli și construirii unor sălide sport.Vă pot astfel exemplifica pentru a înțelege mai bine cu ce se înfruntă firmele deconstrucții în situația de criza economică în județele din Romania. Precizez astfel că firmelede construcții din judetul Vaslui resimt din plin efectele crizei economice, nereușind de laînceputul acestui an să încaseze banii pentru lucrările efectuate.Deocamdată ele finanțează lucrările din fonduri proprii, din credite și așteaptă să fiedecontate sumele pentru lucrările efectuate. Când nu vor mai putea, se opresc toateactivitățile și astfel rămân lucrări neterminate și oameni fără serviciu. Aceste încetări deproiecte și construcții nu exclud varianta unor disponibilizări în cadrul firmelor de construcții.De altfel, dintre cele aproximativ 1.200 de persoane disponibilizate la nivelul județului Vasluiîn ultimele luni, peste o treime au lucrat în domeniul construcțiilor.În concluzie, aș putea spune ca una dintre industriile cu cel mai mare avânt de dupărevoluție, cea a construcțiilor, este complet paralizată de criza financiară mondială.Dezvoltatorii de proiecte rezidențiale se plâng ca au rămas cu banii blocați înimobilele pe care nu le mai achizționează nimeni, angajatorii se plâng ca nu mai au front delucru, iar functionarii de la Agenția Județeană pentru Ocuparea Forței de Muncă înregistreazătot mai multe disponibilizări. Totul este blocat. Nimeni nu cumpără nici locuințe, nici alt gende construcții.Cam aceasta este pe scurt o radiografie sumară a activitații din construcții.​MANAGERII vs LIDERIÎn companiile de construcții romanești, managerii se lovesc de obstacolul nevăzut al“relațiilor umane” , devenind din ce în ce mai clar ca managerul trebuie să se ocupe și de altelucruri în afară producției : interfața între organizație și mediul în care acesta funcționează.Ca urmare a acestor dezvoltări, conducerea a devenit management, iar activitățile conduceriiorganizației au fost subsumate unor funcții specifice: managerul trebuie să planifice, săorganizeze, să coordoneze și să controleze, el trebuie să angajeze oamenii potriviți, să-imotiveze, să determine participarea lor efectivă și afectivă la activitatea organizației, săformeze colectivele de lucru, să negocieze și să rezolve conflictele din interiorul organizației,dar și din afara ei și mai ales, să asigure dezvoltarea organizației în direcții prestabilite.Astfel înțeles, pot spune ca managementul stabilește foarte clar ce trebuie să faca unconducător, dar mai puțin cum anume trebuie el să se comporte. Adesea, oricât de frumoasesunt intențiile, oricât de provocatoare ar fi țintele companiei, ele nu pot fi atinse,pentru camulți dintre managerii companiei românești nu știu cum să-i facă pe oameni să-i urmeze – cualte cuvinte, pentru ca managerii nu sunt și lideri.Managerii companiilor de construcții fac planuri și bugete,organizează sarcini demuncă, monitorizează angajații și rezolvă problemele de zi cu zi. În contrast, liderii ar trebuisă genereze obiectivele globale pe termen scurt și termen lung ale organizației, să transmităoamenilor obiectivele printr-o comunicare afectivă și să motiveze angajații prin delegarearesponsabilităților și implicarea nevoilor acestora.https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 16 din 31

BARIERELE DE COMUNICAREÎn domeniul construcțiilor comunicarea este cea mai bună m e t odă de eficientizare aproiectelor și de a avea un grad de competență cât mai ridicat în cadrul muncitorilor.Pornind de la barierele de comunicare dezvoltate mai înainte în cadrul acesteidisertații, vă voi vorbi acum despre barierele de comunicare care se regăsesc în mod specialîn firmele de construcții. Acele bariere care se regăsesc în cadrul fiecărei companii seregăsesc și în firmele de construcții ca fiind transmiterea neeficientă și deformată a mesajului,formularea așteptărilor neconcisă, exprimarea greoaie a informațiilor.Cunoscând astfel care sunt barierele care stau în calea unei comunicări eficiente,conducerea firmelor de construcții, pentru evitarea unui blocaj informațional și în consecințăal proiectelor, iși poate pune în practică deciziile doar printr-o comunicare eficientă cu cei ceurmează să le execute. Executanții trebuie informați cu privire la ceea ce au de făcut și înacelași timp, ei trebuie să poată să-și facă cunoscute sugestiile și problemele.Eu cred că dacă aceste sugestii de comunicare nu sunt urmărite și îndeplinite cumtrebuie, apar următoarele bariere de comunicare:- nevoia sporită de informații-în prezent, firmele de construcții au nevoie de informațiicare să-i ajute să facă fața concurenței și să fie în ton cu cerințele clienților. Pentru a fimai presus într-un timp cât mai scurt unele firme de construcții ajung la extremeîncercând să dezvolte cât mai multe proiecte imobiliare numai ca să arate că nu audificultăți financiare, astfel sporind încredințarea clienților, dar ele în realitate suntacoperite de credite la bănci diferite. Nevoia de informații din ce în ce mai complexăpentru a face față progresului tehnologic și de design în imobiliare, este într-o continuăpermanență și rapidă schimbare, iar patronii de firme de construcții se confruntă c usituații complexe de comunicare, cu muncitori pentru efectuarea corectă a proiectelorîn fiecare zi.Contracararea efectelor acestei bariere se, poate realiza printr-o pregătireadecvată domeniului de activitate și de a cunoaște din timp tendințele piețeiimobiliare și ale firmelor concurente:- se impune cu necesitate cunoașterea cel puțin a unei limbi de circulațieinternațională, deoarece proiectele de imobiliare au început să se realizeze în alianță cufirme de construcții străine și unele din firmele românești au capital străin, iarcomunicarea cu străinii trebuie să fie facilă.- nevoia constantă de a creea noi strategii de proiectare, aduce mai multă siguranțăangajaților, dar și companiei în cadrul concurenței imobiliare.Liderii au obligația de a controla feedback-ul din procesul comunicării.Datorită importanței sale ridicate, liderii trebuie să încurajeze feedback-ul ori de câteori este posibil și să îl evalueze cu atenție. Cei mai bine știu ce se întâmplă îndemersul unui proiect – muncitorii care duc la îndeplinire sarcinile date și aceștia potaduce o nouă perspectivă asupra îmbunătățirii calității muncii, de sporire a timpuluide construcție, de o mai buna relaționare a arhitectului cu cei care lucrează pe șantiereetc.3.3. Interpretarea rezultatelor analizei companiilor de construcțiiÎn ceea ce urmează, vă voi relata situația firmelor de construcții analizate care se aflăîn stadii diferite în această perioadă de criză economică mondială:FIRMA SILENT CONSTRUCT INTERNATIONAL – BISTRIȚAActivitatea firmei în prezent și istoric:Activități desfașurate în trecut: societatea a fost înființată în anul 2005. Încă de laînființare,societatea s-a specializat în construirea de case ecologice din lemn rotund cudiametre între 160 și 360 mm prelucrat de o echipă de profesioniști.Descrierea activității actuale : construcția de case , cabane și mobilier de grădina dinlemn de molid reprezintă activitatea curentă a societății. Acestea se execută pe baza decomandă, în funcție de preferințele clientului și în funcție de proiect. Lemnul necesar acestorconstrucții se achiziționează atât de la producătorii particulari, cât și de la Direcțiile Silvice.Activitatea secundară este reprezentată de exploatarea a două cariere de piatră,proprietate a firmei, situate în localitățile Cosna, județul Suceava și Rodna, judetul Bistrița -Năsăud, activitate care se află în plin proces de organizare, în mare măsura datorităpotențialului mare pe care îl oferă.Activitatea cu băncile pentru investiții : societatea a contractat pe parcursulhttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 17 din 31

activității sale o linie de credit fără garanții, linie care înca nu a fost rambursată, ceea ce aratăcă societatea nu și-a recuperat banii pe investițiile și proiectele avute, ceea ce afectează întreglanțul de la bancă pană la clienți și angajați. Firma de construcții a mai făcut alte două creditepentru acoperirea primului, dar și pentru plata cheltuielilor ulterioare și a salariilorangajaților.Aveți în următorul tabel situația firmei Sc Silent Construct International legată deinsuficiențele financiare :Societatea SC SILENT CONSTRUCT INTERNATIONAL SRL nu figurează c uincidente în domeniile de activitate.Datorii restanteNr. derestanțeRestanțamaximăUltima restanțăSC SILENT CONSTRUCTINTERNATIONAL SRL nufigurează cu datorii restante 4 Peste 120 dezile 01.11.2009, peste 60 dezileMinisterul de Finanțe-datoriirestanteValoaretoatalaDataInițierea procedurilor deexecutare silita (da/nu)SC SILENT CONSTRUCTINTERNATIONAL SRLfigureaza la stat cu datoriirestante 55.564 LEI 30.09.2009 Da • Sevicii vândute de către compania Sc Silent Construct International:Produs% cifra de afaceriExploatare carieră de piatră20%Construcții case ecologice din lemn rotund și din molid50%Construcții clădiri20%Mobilier de grădină și peisagistică10%Firma de construcții Sc Silent Construct International are anumite puncte forte, dar șipuncte slabe, ca orice angajator care pornește pe piața muncii cu proiecte marețe și decalitate.Punctele sale forte ar fi producția de case la cheie în timp foarte scurt , în condiții decalitate și prețuri foarte bune. Pornind de aici, firma are un plan foarte bine stabilit-acela de aatinge piața construcțiilor prin produsele sale de calitate executate într-un timp scurt, astfelfiind procesul pe fondul exploziei construcțiilor, mai ales a celor de la case de lemn .Punctele sale slabe care să pună firma în dificultăți ar fi lipsă personalului calificat,ceea ce face ca anumiți muncitori să stea mai mult să îi îndrume pe cei neexperimentați. Unalt deficit care apare datorită crizei economice mondiale și care afectează implicit firma esteîncasarea foarte greoaie de la anumiți clienți. Aceasta afectează toate domeniile firmeiinclusiv activitatea care merge în funcție de procurarea materialelor și de recuperarea plățilorde la clienți.FIRMA GREAT CONSTRUCT – NĂVODARIFirma este specializată pe construcții de clădiri. Unul dintre proiectele sale importanteîl reprezintă demararea lucrărilor pentru Obor Towers, proiect rezidențial de cca . 10 milioaneeuro, pentru care Sial Construct urmează să semneze un contract de antrepriză. Valoareacontractului este de 2 .100.000 euro +tva (avansul de 105.000 euro+ tva achitându-se la 10zile După semnarea contractului). Durata de execuție a lucrărilor de arhitectură pentru acestproiect este de 12 luni. Conform opiniei evaluatorului intern, prețul pieței pentru teren este de
https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 18 din 31

250 – 300 euro / mp, fără a se lua însă în considerare valoarea construcțiilor în derulare.Pentru demararea acestor construcții Great Construct a făcut două leasing-uri de135.441 ron. În financiare mai apare o linie de credit de 52.986 ron și o expunere totală de485.441 ron, ratele lunare fiind de 9.647 ron. Se observă astfel din aceste date că pentrudemararea proiectelor cerute de clienti firmele de construcții trebuie la rândul lor să s eîmprumute în bancă pentru demararea proiectelor urmând ca mai apoi să primeascăcontravaloarea investită de la clienți.Capitalul activ în 2007 a fost de 876.054 ron(scădere cu 20,85% față de2006).Clientela a justificat această s cădere prin faptul că perioada de inactivitate în timpuliernii a fost mai mare.Perioada de plată a furnizorilor este de 134 zile, firma având din cauza neplățilorclienților datorii mari la furnizori.FIRMA DANUBE DOBROGEA- CONSTANȚAEste o firmă a xată pe construcții civile având 27 salariați. Are un capital social de20.000 ron dintre care 8.800 ron în natură. Face parte din grupul Stizo, care cuprinde 40companii și deține 40% din capitalul social. Asociații cu care a lucrat înainte ca ingineri laDanube S.A sunt Danube Aluminiu(unde Danube S.A deține 52% din capital), și DanubeTeleorman (unde Danube S.A deține 75% din capital).În perioada 30 iulie 2008, grupul francez Vinci, unul dintre cei mai mari constructoridin lume, a preluat 8 firme din domeniul construcțiilor, controlate de compania Danube, prinintermediul grupului german G+H Montage Stizo, care deținea anterior cca 5% din acțiunileDanube. Firmele achiziționate în proporție de 56% si 100% de către G+ H Montage Stizosunt Stizo Nuclear, Stizo Teleorman, Stizo T. H. I, Stizo Vest, Stizocon, Stizovil, trustul delucrări speciale Pitești și Stizo Industrial Services. Activitatea principală a firmelorachiziționate este executarea de lucrări de izolații și protecție anticorozivă. G+ H MontageStizo este o societate de tip holding care face parte din grupul Vinci. Grupul francez este activpe piața din Romania în domeniul construcțiilor de drumuri și autostrăzi, prin companiaViarom Construct, precum și în sectorul lucrărilor de instalații electrice și al lucrărilorspeciale de construcții.FIRMA PERSPECTIVES CONSTRUCTIONS – BUCUREȘTIEste o firmă axată pe construcția de case și imobile. La acest moment are proiectemajore la Iași si Brașov. Ca majoritatea firmelor de construcții, aceasta a cerut împrumut dela bancă pentru achiziția de utilaje în valoare de 80.000 euro, dar și pentru finalizareacontractelor în derulare. Capacitatea de rambursare este stabilită printr-o rată lunară de23.000 ron, pe când firma are un profit net ajustat cu amortizarea de cca 26.260 ron în 2007 și21.690 ron în 2008.Firma PERSPECTIVES CONSTRUCTIONS face parte din grupul E & SInterconsulting.Acest grup de firme a fost înființat în 2007 și oferă servicii de consultanță pentruafaceri și management. Dacă una din firme merge pe pierdere este acoperită de celelalte. Oproblemă apărută a reprezentat o plată cu întârziere foarte mare a ratelor lunare.Ratele grupului sunt de 32.042 ron, iar capacitatea de rambursare este de numai 25.459ron, din aceasta rezultând că grupul nu are capacitate de rambursare.La unul din proiecte clientul susține ca blocul început este în recepție preliminară(încontract era prevăzut 13+1 luni pentru fiecare bloc în parte, iar perioada dintre ordinele deîncepere a lucrărilor pentru celelalte blocuri să fie minim 4 luni). Pentru celelalte 3 blocurisusține că beneficiarul a întârziat cu obținerea autorizațiilor de construcție.Valoarea investițieieste de 46 milioane euro si au fost vândute 50% din locuințe din totalul de 180-primelelocuințe vor fi date în folosința până la sfarșitul anului 2011, în acest moment aflându-se înfaza de definitivare a lucrărilor pentru fundație. Pentru recuperarea banilor investiți și piațamaterialelor de construcții, s-au făcut acorduri cu furnizorii ca plațile să fie făcute după operioadă mai mare de timp, perioada care acordă răgaz firmelor de construcții pentru a-șirecupera banii de la cumpărători.3.4. Nivelul optim de conducere al liderului unei firme de construcții într-o perioada decrizăhttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 19 din 31

Este esențial ca în perioada de criză să se formeze o echipă din cadrul firmei deconstrucții care să estimeze pagubele, riscurile și posibilitățile pentru ieșirea din impas cubrio.Această echipă este necesară pentru a identifica ce acțiuni trebuiesc luate. Echipa artrebui să fie constituită din președintele, șeful relațiilor publice, directorul care se ocupă dezona afectată, ofițerul pentru siguranță și/sau protecție, avocatul, muncitorul care este directexpus crizei și urmărilor ei, sau oricare altă persoană care ar putea fi capabilă să aducă luminaîn situația data. Sarcina acestei echipe este să vină cu un plan de acțiune pentru reabilitarearecesiunii.Din punctul meu de vedere, dacă se acționează corect, răul poate fi diminuat înainte dea lua amploare. Este de reținut ca într-o situație de criză, trebuie spus întotdeauna adevărul șicât mai repede. Dacă un lider face acest lucru-înțelege situația și începe să lupte pentru binelecompaniei si al angajaților în timp util, el poate implementa planul de salvare al proiectelorexistente în construcții. Un lider trebuie să inspire încredere, să fie stăpân pe situație, să aratesalariaților că trebuie să lupte împreună pentru binele firmei și al lor.În firmele de construcții,viteza de reacție la schimbările macroeconomice este vitalăpentru a păstra poziția pe piață a întreprinderii său chiar pentru a supraviețui. Eu cred în acestfel, ca leadership-ul trebuie să fie mai degrabă autoritar pentru a impune un ritm de lucru alertși pentru a face față concurenței. Liderul trebuie să susțină muncitorii din toate punctele devedere, trebuie să facă lucrurile după un plan bine stabilit și însușit, deoarece în domeniulconstrucțiilor există o concurența acerbă.Eu cred că în situațiile de criză economică, un lider trebuie să comunice în permanențăși să evalueze consecințele. Ca situația să evolueze în bine, este foarte important ca liderul săîncerce să cunoască faptele în profunzime și să scoată în evidența dușmanul și anume crizaeconomică. Cei mai mulți fac greșeala de a acuza angajatorul pentru tot răul produs, însă nueste corect. Pentru a se ajunge la comun acord, se expune problema împreună cu muncitorii,asociații, investitorii. Liderul trebuie să fie conștient că nu trebuie să facă promisiuni de carenu se poate ține si nu trebuie să mintă personalul asupra evoluției sau rezolvării crizei. Înaintede a le expune problema, el trebuie să fie foarte bine documentat despre efectele crizeieconomice asupra firmelor de construcții.TEHNICI CONCRETE DE DEPAȘIRE A BARIERELOR DE COMUNICAREModul în care se desfășoară procesul de comunicare influențează eficiența cu care estetransmis un mesaj. Managerii vor încerca să comunice angajaților informații privind muncape care urmează să o desfășoare. Fiecare dintre noi dorim înțelegerea și rezolvareaproblemelor proprii însă dacă mesajul transmis nu posedă forța de a-i face pe cei din jur săsesizeze ceea ce dorim să transmitem, comunicăm inutil. O dată ce un mesaj a fost transmis,acesta trebuie să trezească o reacție din partea receptorului.Oamenii niciodată nu vor fi forțați să accepte lucruri pe care nu și le doresc, s aupersoane pe care nu le vor în preajma, ei vor face numai ce înțeleg și consideră că le estebenefic. Concepția modernă asupra comunicării, vede în aceasta un mijloc eficient nu numaide transmitere de informații, ci și de motivare, stimulare a productivității si performanțelor,de îmbunătățire a relațiilor de la locul de munca.Dincolo de procesul clasic al comunicării, abordările moderne țin cont de modul încare emoțiile afectează rezultatele pe care le obținem în activitatea prestată la locul de muncădar și în viața de zi cu zi. Pentru a reuși în ceea ce ne-am dorit, nu este de ajuns să prestămfoarte mult la locul de muncă, ci contează să punem accent și pe lucruri mai mult sau maipuțin importante cum ar fi relațiile care se creează cu oamenii din jur în timpul procesului decomunicare, emoțiile care se transmit în timpul discuțiilor legate de organizație sau oricare altsubiect abordat.Dacă te aflii într-o anumită poziție din care trebuie să decizi un lucru important, nueste recomandat să ignori situația pentru că lucrurile se vor înrăutății, ci trebuie apelat lametode eficiente de comunicare. Este esențial să te pui în locul persoanei afectate de criză șisă vezi lucrurile din punctul lui de vedere pentru a putea decide corect.În afaceri, negocierea este importantă pentru a facilita dialogul dintre parteneri și adetermina eficiența negocierii, sunt prezentate tehnici și metode aplicabile în diverse situațiide comunicare – între angajat și angajator, între un reprezentant și unele unități comerciale,între client și vanzător.Strategiile prezentate pas cu pas sunt foarte importante pentru ținerea sub control aunei situații. Ele reies din planul bine pregatit și prezentat pentru situațiile de criză. Un rolesențial îl au mass media care alimentează publicul cu informații prezentate în rapoartelehttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 20 din 31

periodice și ajută la controlarea zvonurilor.Anagajatorii mai apelează la strategii de răsturnare de situație: sunt cele maispectaculoase și sunt absolute necesare atunci cand criza sau conflictul au zguduit puternicorganizația.Pentru reușita demersului de comunicare într-o situație delicată de criză, esteimportant de analizat și credibilitatea pe care liderul și angajatorul o au în fața angajaților. Înproiectarea activității de comunicare se impune ca specialistul să ia în considerare majoritateacategoriilor de “comunicări” posibile și utile în astfel de situații.În concluzie, managementul situațiilor de criză are și trebuie să aibă o reflectare solidăîn comunicare. Comunicarea este o componentă fundamentală a atributelor ce definesc unlider complet, iar recomandarea personală se va referi întotdeauna fie la formarea profesionlăa liderilor în acest sens, fie în situații ca cea prezentă, la apelarea imediată a consultanțilorspecializați în zona comunicării în situații de criză.Depășirea barierelor de comunicare poate fi soluționată prin o planificare adecvată șiprintr-un răspuns la situația de criză. O criza economică nu înseamnă neapărat un dezastrufinanciar al firmei sau un colaps pe piața firmelor de construcții. O soluție o reprezintăelaborarea unui plan de răspundere la criză înainte de apariția ei. În planul adoptat considercă trebuie să se aibă în vedere mai multe scenarii de criză, dar și rezolvări ale acestora. Înacelași timp, un lider trebuie să fie conștient că presa joacă un rol deosebit, astfel că iți poțicrea o relație de prietenie sau poți deveni dușman. De obicei, jurnaliștii cunosc tot istoriculunei firme și trebuie acționat promt pentru ca ei să aibă planul de ieșire din criză. COMUNICARE UNUI LIDER ÎN CONFORMITATE CU MOTIV ATIA ȘISATISFACȚIA ÎN MUNCĂ A ANGAJAȚILORPornesc în a c e s t s ubcapitol de la ideea ca pe piața firmelor de construcții de astăzi,companiile se întrec în a-i găsi pe cei mai buni angajați răsplătindu-i cu bani, beneficii,promovări și strategii de instruire. Dar aceste eforturi bine intenționate omit adesea esențialul.Cheia atragerii și păstrării angajaților talentați și cu caracter îl reprezintă liderul aflatîn contact cu aceștia, interesat să le cunoască motivațiile, satisfacțiile pe care le au sau nu leau dar și le doresc dar și necesitățile bănești.Pentru aflarea oricăror necesități pe care le are un angajat,liderul trebuie să comuniceeficient cu aceștia, să încerce să se apropie de ei discutând despre problemele care îi apasă,deoarece orice nemulțumire îi poate afecta în munca zilnică.Felul în care liderii definesc așteptările de la un angajat, stabilind mai degrabărezultatele de atins decât pașii de urmat, modul în care își motivează oamenii stimulândpunctele forte ale fiecăruia în loc de a încerca să le amelioreze slăbiciunile, definesc un lidercare comunică pentru succes profesional.Pentru ca firmele de construcții să aibă succes și să reziste în această perioadă de criză,trebuie să se creeze lideri mari, angajați loiali. În opinia mea,clienții onești se “adună” dacăangajații sunt mulțumiți de ceea ce găsesc la locul de muncă. Apoi, dacă toate merg bine,lucrurile iau amploare, se dezvoltă afacerile, dispar restanțele la creditele făcute la bănci, iarîntr- un final se poate vorbi despre o creștere reală a profiturilor și sporirea acțiunilorPrivind dominanțele motivațional, pot vorbi despre faptul ca în cadrul activitățiiprofesionale omul selectează un anumit grup de motive pe care le ierarhizeaza într-un sistempropriu de ghidare. Cu cât există o mai mare concordanță între aceste motivații aleangajatorului și modele de funcționare ale organizației unde își desfășoară activitatea, cu atâtorganizația este capabilă să genereze indivizilor satisfacții și motivații superioare pe planpersonal dar și profesional. Diversitatea motivelor pentru care omul se angajează în procesulmuncii se poate schimba pe parcurs în funcție de starea personală și de natura solicitărilorexterioare.3.5. Chestionar de dominanțe motivaționale chestionar de sătisfacție în muncăPentru a vedea dominanțele motivaționale ale angajaților firmelor de construcțiianalizate, am folosit chestionarul “Chestionar de dominanțe motivaționale” care foloseșteurmătorii factori motivaționali:1. Conducere​(trebuințe de putere): dorința de a-i influența pe cei din jurultau, mobilizându-i spre succes sau manipulându-i în interes personal; a fi șef, a conduce sau ahttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 21 din 31

nu depinde de alții2. Expertiza(trebuinte​de realizare): dorința de a excela în cadrul activitățilorîn care se angajează, dorința de a fi considerat un expert; a fi “omul din umbră” ceinfluențează deciziile3.​Relaționare (trebuințe de afiliere): dorința pe care o resimte individual de astabili relații cu alții; dorința de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu oameniînțelegători4.​Subzistența (trebuințe de existență): preocuparea persoanei pentruasigurarea nevoilor de bază ale existenței (odihnă,bani,hrană,securitate etc.)Acest chestionar a fost folosit la început în cadrul firmei de construcții Polystart -Craiova și s-a urmărit care este motivația mai dominantă a angajaților din cadrul firmei deconstrucții.Pentru acesta,avem următoarele rezultate :Se va face suma valorilor obținute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos și seîmparte la 8 :1. Conducere(trebuințe​de realizare): afirmațiile 1,2,3,4,17,18,19,202. Expertiza(trebuințe de realizare) : afirmațiile 5,6,7,8,21,22,23,243. Relaționare (trebuințe de afiliere): afirmațiile 9,10,11,12,25,26,27,283. Subzistență(trebuințe de existență): afirmațiile l3,14,15,16,29,30,31,32Vă rugăm să citiți următoarele afirmații și să notați marcând cu “X”opinia dvs în cemăsura sunteți sau nu de acord cu următoarele afirmații legate de activitatea dvs profesională.Nr.AFIRMAȚIINiciodatăde acordFoarte rarde acordUneoride acordDeseoride acordFoarte desde acordÎntodeaunade acord1.Sunt cel ce stimulează,impune o dinamică îngrupul de muncă 2.Am inițiativă atuncicând în munca meatrebuie să îmi asum oserie deresponsabilități 3.Obțin rezultate maibune atunci cândorganizez și conduc euo activitate 4.Consider că în muncamea trebuie să îmiasum o serie deresponsabilități 5.Mă preocupăasimilarea ultimelorinformații dindomeniul în carelucrez 6.Este important pentrumine să cunosc cât maimulte în domeniul încare lucrez 7.Consider că ceea cefac trebuie să fie cu unmaximum decompetență șicorectitudine 8.În domeniul meuprofesional consider că https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 22 din 31

sunt capabil să iaudecizii cu luciditate9.Îmi place să lucrezîntr-un colectiv unit șiarmonios 10.În desfășurareaactivității profesionaleîmi place să mă implicîn sarcini carepresupun munca înechipă 11.Îmi place să mențin oatmosferă plăcută încadrul grupului dincare fac parte 12.Este important pentrumine să îmi pot realizamunca cu plăcere 13.Consider că în zilelenoastre este bine săfaci economii 14.Prefer o slujbă care măface să mă simt însiguranță 15.Pentru mine esteimportant să am unsalariu cu care să îmiacopăr cheltuielile 16.Cred ca sunt capabil săpornesc și să conducpropria mea afacere 17.Pentru mine conteazăsă am o slujbă care săîmi ofere siguranțazilei de mâine 18.Am curajul și îmiasum riscul pe careanumite situații îlimpun 19.Îmi cunosc foarte bineatribuțiile și fac totposibilul să leîndeplinesc cumaximum de eficiență 20.Sunt capabil săanalizez o situație sauo problemă, cântărindatât avanatjele cât șidezavantajele soluțiilorpropuse 21.În domeniulprofesional, deciziiletrebuiesc luate cuobiectivitate
https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 23 din 31

22.Pentru mine conteazăsă rezolv oriceproblemă cu care măconfrunt 23.Muncesc mult maibine când colaborez cuceilalți 24.Pentru mine sunt foarteimportante relațiile cucolegii de serviciu 25.Iau parte cu plăcere laacțiunile pe care ledesfășor cu totcolectivul 26.Îmi place ca în mediulîn care lucrez să fiearmonie 27.Muncesc mai bineatunci când nu amprobleme personale 28.Îmi planific rigurossalariul pentru a-miajunge până laurmătorul 29.Mesele regulate șiodihna sunt importantepentru mine 30.Îmi pun de o parteeconomii pentru “zilenegre” Din analizele făcute în urma răspunsurilor primate de la subiecți, am ajuns la o mediecare corespunde cu dominanțele motivaționale astfel:Conducere (trebuințe de putere) : 47:8= 5,88Expertiza (trebuințe de realizare) : 47 :8 = 5,88Relaționare (trebuințe de afiliere) : 48 : 8 = 6Subzistența (trebuințe de existenta): 43 : 8 = 5,38Pornind de la scorurile obținute, observ că scorul cel mai mare de 6 este la relaționare,ceea ce indică faptul ca cel mai important factor motivator sunt relațiile de prietenie cucolegii, relații armonioase, plăcerea de a simți susținerea unei echipe în care fiecare angajatse implică în rezolvarea cu minuțiozitate și seriozitate a sarcinilor alocate. Se observă acestlucru din răspunsurile date cu dorința intensă de afirmare privind relațiile cu colegii, muncaîn echipă pentru a cere și alte păreri, armonie în cadrul grupului de muncă, plăcerea de a lucraneforțat ci de plăcere. Relaționarea activează la nivel psihologic aeea energie și dorința de aface munca de la service mai plăcută, de a asigura un sentiment de stabilitate și siguranță îndeciziile luate.Urmatorul punctaj de 5,88 este obținut la două motivații și anume la conducere șiexpertiză. Ambele motivații se referă în principal la putere, la dorința de a fi șef, de a excelaîn tot ceea ce face, de a primi laude și de a nu depinde de ceilalți din jur. Acesta este un motivdestul de dorit de persoanele care excelează în munca lor și merită toate laudele deoarece sediferențiaza de colegi printr-un bogat bagaj de cunoștințe.Scorul minim este obținut la motivarea legată de subzistența-5,38. Observ caasigurarea nevoilor de bază nu este suficientă pentru motivarea unui angajat în a-și îndeplinimunca de calitate și de a se simți el insuși motivat pentru a atinge praguri înalte din punct devedere profesional. Asigurarea unui loc de muncă stabil, realizarea unor economii, siguranțahranei, acoperirea cheltuielilor casnice nu mai sunt o prioritate pentru angajați, deoarece piațahttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 24 din 31

muncii este vastă iar cu experiența profesionala iți poți găsi un alt loc de munca în timp util.Pentru satisfacția în muncă am utilizat chestionarul denumit “Chestionar de satisfacțieîn muncă”, chestionar care mă poate ajuta să diferențiez munca anagajaților de pe șantier și acelor care lucrează la birou. Studiul satisfacției muncii este important din perspectivaintensificării și diversificării măsurilor de acordare a unui bun climat de muncă și pentruoptimizarea activității acestora în cadrul proiectelor de construcții.În opinia mea, proiectele imobiliare executate de constructori presupun solicitaricomplexe care determina reacții dintre cele mai felurite și datorită climatului de muncă variat.Toate acestea au consecințe asupra calității vieții și asupra satisfacției profesionale.Cunoașterea variabilelor de personalitate care pot modela sau amplifica efectelesituaționale privind satisfacția angajaților în muncă,reprezintă una din condițiile importanteale eficienței intervenției liderului în scopul îmbunătățirii climatului de munca.În acest sens am utilizat chestionarul satisfacției în muncă, chestionar care areurmătorii factori:Remunerare și promovare: insatisfacția angajatului (scoruri mici) s au satisfacțiaacestuia (scoruri mari) cu privire la recompensele pentru munca pe care o prestează(salarizare, recunoaștere sau posibilități de promovare).Conducere și relații interpersonale : insatisfacția angajatului (scoruri mici) sausatisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social și relațiile de muncă,atât subaspectul relațiilor cu colegii sau cu șeful cât și sub aspectul atmosferei destinse.Organizare și comunicare : insatisfacția angajatului(scoruri mici) s au satisfacțiaacestuia (scoruri mari) cu privire la modul în care munca este organizată și realizată: definireasarcinilor, efort depus, feedback.Satisfactie generală: măsura în care angajatul este mulțumit de munca pe care orealizează atât sub aspectul modului ei de organizare,cât și sub cel al recompenselor pe carele primește pentru activitatea prestată (recompense materiale sau morale) și al climatuluiinterpersonal în care iși desfășoară activitatea.Pentru scorare se face suma valorilor obținute la itemii de mai jos și se împart la nr deitemi:• Remunerare și promovare : 3,4,5,6,11,12,13,14,19,20,23,24,29,30.• Conducere și relatii interpersonal :8,10,16,21,24,26,31,32.• Organizare și comunicare : 1,2,9,10,17,18,21,22,27,28.CHESTIONAR SPVa rugam să citiși cu atenție frazele de mai jos și să bifați varianta de raspuns care reflectă celmai bine opinia dvs. referitoare la fiecare afirmație utilizând următoarea scală:1 niciodata adevarat .2 foarte rar adevarat3 uneori adevrarat4 deseori adevarat5 foarte des adevarat6 intotdeauna adevaratNr.Afirmație1234561.Îmi place ceea ce fac la muncă 2.Comunicarea este bună în interiorul organizației/întreprinderii 3.Cred că sunt corect plătit pentru munca pe care o desfășor 4.Măririle de salariu sunt puține și rare 5.La locul de muncă există șanse foarte puținde de promovare 6.Cei care își fac treaba cum trebuie au șanse mari de promovare 7.Superiorul meu este foarte competent în munca pe care o desfășoară 8.Îmi plac oamenii cu care muncesc 9.Majoritatea regulilor și procedurilor de aici îți îngreunează munca 10.În anumite momente simt că munca mea este fără scop 11Beneficiile pe care le primim sunt la fel de bune ca și la alte firme deconstrucții 12.Nu sunt mulțumit de salariul pe care îl primesc 13.Nu cred că munca desfășurată de mine este apreciată https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 25 din 31

14.Oamenii ar vrea să avanseze cum se întâmplă și în alte locuri 15.Șeful meu nu este corect cu mine 16.Simt că lucrez mai mult și mai greu din cauza incompetenței colegilor 17.Scopurile acestei organizații/întreprinderi nu îmi sunt clare 18.Am un volum prea mare de muncă 19.Pachetul de beneficii care ni se oferă este echitabil 20.Sunt foarte satisfăcut de șansele de mărire a salariului 21.Adesea simt că nu știu mai nimic despre organizația/întreprindereaaceasta 22.Sunt foarte mândru de ceea ce fac 23.Angajații sunt răsplătiți în mică măsură pentru ceea ce fac 24.Nu cred că eforturile mele sunt răsplătite așa cum ar trebui 25.Superiorii nu își înțeleg subordonații 26.Mă înțeleg foarte bine cu colegii 27.Munca mea este mulțumitoare 28.Repartizarea sarcinilor de muncă nu este bine stabilită 29.Anumite beneficii nu le primim la momentul anunțat 30.Sunt satisfăcut de posibilitățile actuale de promovare 31.Îmi place șeful meu 32.Există prea multă ceartă și conflicte la locul de muncă Pentru aflarea mediei la angajații intervievați am obținut următorul punctaj :• Remunerare și promovare:​​57:14 itemi = 4,07• Conducere și relații interpersonal: ​25:8 itemi = 3,13• Organizare și comunicare:​30:10 itemi = 3Pe primul loc se evidențiază remunerarea și promovarea cu un punctaj de 4,07. În acestsens, eu înțeleg ca angajatul simte ca le este minimizată puterea de muncă o dată cu cerințeleprea mici ale angajatorului sau i se cere mai mult decât are pregătirea necesara. Angajatulsimte că este plătit suficient de bine pentru munca prestată și că la locul de muncă existășanse foarte mici de promovare, ceea ce îi scade motivarea de a face o muncă eficientă și decalitate, dar pe de altă parte este satisfăcut de salariul primit care le acoperă nevoilefiziologice.În această categorie mai intră angajații care nu cred că munca lor este importantă darconsideră ca sunt platiți corect în comparație cu alte firme de construcții. În acest fel,observăm că există unele disfunctionalități în ceea ce privește cadrul de muncă, renumerare,promovare. Cele două concepte nu se îndeplinesc întotdeauna simultan astfel că atunci cândlipsește una, este înlocuită de cealaltă ceea ce creeaza o satisfacție minină dar totușiimportantă.Al doilea aspect de satisfacție în munca este reprezentat de conducerea și relațiileinterpersonale pentru care punctajul obținut este de 3,13, îndreptând focalizarea pe oameniicu care se vine în contact la locul de muncă. Angajatul resimte o împovărare a sa care secreează din cauza nepasării sau incompetenței colegilor care nu iși fac treaba deoarece nusunt bine instruiți.Atunci când se propune o data pentru terminarea unei lucrări, aceasta se va putearespecta numai dacă există muncă în echipă și înțelegere. De asemenea, liderul are un roldeosebit de important pentru ca el este considerat o persoana căruia i se ascultă sfaturile, esteo persoană care trebuie respectată.În cele din urma în satisfacția de la locul de muncă se situează organizarea șicomunicarea care dețin punctajul 3, ceea ce explică faptul ca mulți dintre muncitorii de peșantiere nu sunt multumiți de munca prestată fie pentru că aceasta nu se ridică la așteptărilelor, fie că nu sunt multumiți de munca prestată.Comunicarea reprezintă cheia unei bune organizări a muncii,ceea ce-i ajuta pe mulți sălucreze cu certitudinea ca au înțeles care le sunt atribuțiile și responsăbilitățile și pot duce fărăezitare munca la bun sfarșit. Liderul are obligația de a se implica în procesul muncii și de amonitoriza ceea ce se întâmplă putând corecta unele probleme apărute pe moment și de a nule lasa să se transforme în obstacole sau bariere de comunicare în timp, ceea ce ar afectaputernic procesul muncii.Liderul trebuie să arate muncitorilor că nu se dă în lături de la nimic, că se implică înhttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 26 din 31

activitățile lor, că știe cum trebuie făcut un proiect imobiliar astfel demonstrând că este deîncredere și că nu le este superior ci coleg.Punctajul fiind insă a t ât de mic, putem deduce ca în organizație se duce lipsă decomunicare din partea liderului, lipsă de implicare, toate acestea ducând la un managementslab și insatisfacție în muncă, grupului de muncă iși poate dezvolta funcția sa de motivare.În concluzie, o viață mai bună, lipsită de multe griji impune omului să comunice înfamilie, la școală, în cadrul grupurilor, la serviciu, fapt ce ma face să apreciez că în societateamodernă comunicarea este esențială pentru membrii săi. Fără comunicare grupul nu-și poatevaloriza calitațile și nici nu-și poate materializa aspirațiile. Fără comunicare nu existăsatisfacții materiale, morale și sufletești pentru om. Criza de comunicare afectează viața de zicu zi a omului. Încercând să ne adaptăm la cerințele unei societăți omenești moderne estenecesar să adaptăm comunicarea și totodata, să realizăm adaptarea noastră la comunicare.Comunicarea ajuta întregul personal din organizație să se descopere, să converseze, săcontrazica și să cada de acord, să ia decizii împreună etc. De asemenea, comunicarea este unfoarte important determinant al performanței individuale și organizaționale, idee susținută deconcluziile unor studii recente desfașurate de mai multi experți și instituții, concluzii careconfirmă ca o comunicare corespunzătoare aduce beneficii din punct de vedere al rezultatelorfinanciarePrin solicitare, managerul va repartiza sarcini subordonaților pe măsura calificării lor,chiar mai dificile, și va controla modul de îndeplinire. În cazul în care constată anumitedificultăți, va sprijini executantul în înlăturarea lor.Prin răspuns, managerul va răspunde repede și sincer la problemele ridicate desubordonați. Dacă se practică acest sistem de solicitare și răspuns, comunicarea prin dialog încadrul grupului de muncă iși poate dezvolta funcția sa de motivare.Pot afirma că, o viața mai bună, lipsită de multe griji impune omului să comunice înfamilie, la școala, în cadrul grupurilor, la serviciu, fapt ce mă face să apreciez ca în societateamodernă comunicarea este esențială pentru membrii săi. Fără comunicare grupul nu-și poatevaloriza calitățile și nici nu-și poate materializa aspirațiile. Fără comunicare nu existăsatisfacții materiale, morale și sufletești pentru om. Criza de comunicare afectează viața de zicu zi a omului. Încercând să ne adaptăm la cerințele unei societăți omenești moderne estenecesar să adaptăm comunicarea și totodata, să realizăm adaptarea noastra la comunicare.O comunicare eficientă în cadrul unei ședințe îi va ajuta pe oameni să știe ceurmărește organizația, ce se așteaptă de la ei, care le sunt sarcinile de îndeplinit.Managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării pe care oconsideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținândmanagementului privat, fie aparținând managementului public.Comunicarea ajută întregul personal din organizație să se descopere, să converseze, săse contrazică și să cadă de acord, să ia decizii împreuna etc.De asemenea, comunicarea este un foarte important determinant al performanțeiindividuale și organizaționale, idee susținuta de concluziile unor studii recente desfașurate demai mulți experți și instituții, concluzii care confirmă că o comunicare corespunzătoare aducebeneficii din punct de vedere al rezultatelor financiare.În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management,cunoscând o evoluție spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către ocomunicare relațională, democratică. CONCLUZIIScopul principal al lucrării de față a fost de a evidenția importanța și impactulcomunicării la nivelul managementului și a rolului liderului în grupul de muncă. Demersurileintreprinse în lucrare au vizat înțelegerea comunicării în context organizațional și mai ales, alegăturii sale cu managementul organizației. Astfel, lucrarea a urmărit să identificeinterdependențele dintre comunicare și management, să accentueze măsura în care proceselecomunicaționale sunt importante pentru managerii zilelor noastre și să cerceteze influența pecare o au acestea asupra clienților. Perioada dificilă prin care trec încă multe dintre firmeleface ca preocuparea managerilor să s e concretizeze mai mult asupra obținerii profituluiimediat și mai rar asupra unor aspecte mai puțin evidente cum este și influența comunicăriiasupra productivității muncii. Frecvent, managerii nu consideră comunicarea ca fiind unfactor important care poate afecta performanța personalului. Modul în care comunicăm cu ceidin jurul nostru în activitatea profesională, dar nu numai, își pune amprenta asuprahttps://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 27 din 31

rezultatelor obținute.De calitatea comunicării managerial depinde modul în care se folosește resursa umanăși în particular productivitatea muncii obținută de aceasta. Fiecare individ are un anumit stilde comunicare format în urma educației, deprinderilor, convingerilor și scopurilor personale.Acesta nu asigură întotdeauna o comunicare eficace și eficientă. Apreciez că este necesar camanagerii să urmărească la subordonați, dar și la propria persoana, schimbarea de atitudinefață de „știința comunicării” prin conștientizarea efectelor pozitive și negative ale propriuluistil de comunicare și prin sensibilizarea față de necesitatea dobândirii unor abilități decomunicare. Demersurile cercetării pleacă de la premisa potrivit căreia comunicareareprezintă o foarte importantă componentă a managementului organizației și un determinantesențial al activității manageriale, care are un impact major nu doar asupra rezultatelor șiperformanțelor muncii individuale, ci mai ales a acelora a colaboratorilor și a organizației catot unitar.Pe baza acestora, au fost formulate mai multe concluzii și măsuri privind creștereaaportului comunicării la atingerea performanței în organizațiile moderne: comunicarea estecentrul de funcționare al organizației lor, tot ea reprezintă un determinant al performanțeiorganizaționale și o componentă fundamentală a managementului organizației; mai mult,managementul și comunicarea trebuie să țină cont de context, iar conducerile modernetrebuie să recunoască faptul că, în organizații, conflictul este inevitabil și trebuie abordatcreativ pentru a susține progresul; comunicarea este un proces, care determina imagineaorganizației sau în situații critice salvează propria imagine; comunicarea este esentială înprocesul de luare a deciziei și în cel de planificare strategică; auditul comunicării permitemanagerilor să ia măsurile necesare pentru corectarea comunicării în organizații; crearea sicomunicarea unui anumit sens este capacitatea unor conducători vizionari; managementulacordă un rol deosebit de important comunicării pe care o consideră o componentă vitală asistemului managerial al oricarei organizații, fie aparținând managementului privat, fieaparținând managementului public.Apreciez ca managerii trebuie să a i bă o viziune de ansamblu asupra tuturoroportunităților care asigură creșterea productivității muncii angajaților. O astfel deoportunitate este și utilizarea comunicării managerial în scopul creșterii acestui indicator, înurma cercetărilor efectuate, se poate evidenția importanța inițierii de programe de pregătire îndomeniul comunicării manageriale în cadrul organizației. Ca urmare, participantă la acesteprograme iși vor insuși metode și tehnici de comunicare ca de exemplu: ascultarea activă,realizarea de feedback, tehnica de a adresa întrebări, comunicarea empatică și asertivă, care,utilizate corect, îi va ajuta în procesul muncii. Dezvoltarea abilităților de comunicare orală aangajaților unei organizații trebuie înțeleasă l a adevărata ei valoare. Cercetarea efectuată aavut la bază concluziile unor studii anterioare însușite de mine, din care a reieșit că procesulde comunicare este un factor demn de luat în seamă în procesul de creștere a productivitățiimuncii. Un sistem modern de management al organizației presupune depașirea tuturor acestorprobleme accentul fiind pus nu doar pe maximizarea eficienței seviciilor, dar și de modul deprezentare și de oferire a acestor servicii, de calitatea lor.În societatea modernă comunicarea este esențială pentru membrii săi. Fără comunicareomul nu-și poate valoriza calitățile și nici nu-și poate materializa aspirațiile. Fără comunicarenu există satisfacții materiale, morale și sufletești pentru om. Criza de comunicare afecteazăviața de zi cu zi a omului. Încercând să ne adaptăm la cerințele unei societăți omeneștimoderne este necesar să adaptăm comunicarea și totodata, să realizăm adaptarea noastră lacomunicare. O viață mai bună, lipsită de multe griji impune omului să comunice în societateamoderna, în familie, la școală, în cadrul grupurilor, la serviciu etc.Pe baza acestor concluzii, am formulat o serie de recomandări îndreptate cătrecreșterea impactului pozitiv al comunicării asupra managementului organizațional și aactivității generale a companiei. Printre c e l e m a i importante propuneri, se remarcurmătoarele: crearea unei strategii comunicaționale care să susțină strategia generală aorganizației, identificarea celor mai bune practici în domeniu și folosirea lor pentru orientareaactivității proprii, delimitarea unor standarde și a unor modalități de evaluare periodică acomunicării și a efectelor ei, abordare situațională, susținerea unei comunicări mai active amanagerilor cu colaboratorii, îmbunătățirea comunicării manageriale și încurajareacomunicării interne deschise și oneste, îmbunătățirea abilităților angajaților și intervenția lanivelul grupurilor pentru o mai buna colaborare și comunicare, folosirea mijloacelor desocializare online și adaptarea sistemului de recompensare pentru a susține comportamentulcomunicațional corect.​BIBLIOGRAFIE1. Auerbach​ J.Ala, Dolan L.Shimon, Fundamentals of Organizational Behaviour, TheCanadian context, ITP Nelson, 1997;https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 28 din 31

2. Bass B.M., și Steidlmeier E, Character and Authentic Transformational LeadershipBehaviour Leadership Quarterlz, 1999;3. Bettye P. Smith, Karen H. Jones, Journal of Family and Consumer Sciences Education,2006;4. Chiciudean Ion, Gestionarea imaginii în procesul comunicării, București, Editura Licorna,2000;5. Ciurea Ionut, Nivele și Stiluri de Leadership, http://grajdaru.3x.ro;6. Certo Constantin, Managementul modern, Editura Teora, București, 2001;7. Haineș Rosemarie, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară,București, 2008;8. Haineș Rosemarie, Imaginea Instituțională!, Editura Tribuna Economică, București, 2003;9. Holtz Shel, “Corporate Conversations, A Guide to crafting effective and appropriateinternal communicatins”, Edit.Amacom (American Management Association), 2004;10. Iosifescu Șerban, Introducere în leadership, Suport de curs, Editura Fortius, 2006;11. Longenecker J., Principles of Management and organizational behaviour, Charles E.Merrill Publishing Company, Ohio, 1969;12. Matei Lucica, Management public, Ediția a-II-a, Editura Economică, București, 2006;13. Mc​Donald J., Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991;14. Mee J.E, Matrix Organization, Business Horizons, 1964;15. Mohan Chander, Ten Commandaments of Good Communication, American ManagementAssociation AMA-COM si Management Review, Octombrie 1955;16. Niță Mircea, Comunicare managerială, Strategii și tehnici, Editura SNSPA-FCRP,București, 2003;17. Nicolescu​Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică, București,2000;18. Pânișoara​Georgeta, Pânișoara Ion, Managementul resurselor umane, Ghid practic,Editura Polirom, Iași, 2007;19. Păus Viorica, Comunicare și Resurse Umane, Editura Polirom, 2008;​20. Silverman David, Interpretarea datelor calitative, Metode de analiză a comunicării,textului și interacțiunii, Editura Polirom. Iași, 2004;21. Tran​ Vasile, Stănciugelu Irina, Teoria comunicării, Editura comunicare.ro, Editia a-2-a rev, București, 2003;22. Topping​A.Peter, Managerial Leadership, The McGraw-Hill Professional MBASeries, 2005;23. Zolentan Tudor, Brduș Eugen, Căprărescu Gheorghe, Managementul organizației, EdituraEconomică, București, 1998.LEGISLAȚIE:• Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 19/20011 privind unele măsuri pentru modificarea unoracte normative în domeniul comunicațiilor electronice;• Legea 148 din 26.06.2000, privind publicitatea cu modificările și completările ulterioare.INTERNET:• Monitorul Oficial al Romaniei;• www.editura.comunicare.ro.​​ https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 29 din 31

ANEXE ANEXA NR.1 În procesul de comunicare există un singur emițător aflat în relație cu mai mulți receptori. ​​Fig.nr.1 https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 30 din 31

www.editura.comunicare.roANEXA NR.2 CercetareAngajament Asumarea mesajuluiPeste 50% dincomunicare esteascultare 100% din comunicareeste asumare ​​transmitereinstrumente primare(față în față) Instrmunete secundare(e-mail, publicații) Fig.nr.2
https://download.wetransfer.com/eu2/d916f85f80d744af380…QyIn0.9jXRA7mnhOB9D6G0bf_cMc_WqZW6g3jJxzqb1C9glMw24.10.2018, 11W14Pagina 31 din 31