Disciplina: Psihologie organizatională și managerială [631198]

1
Universitatea Spiru Haret, Faculatea de Psihologie și Științele Educației
Programul de studii: Psihologie, IFR
Anul de studii: III
Disciplina: Psihologie organizatională și managerială
Student: [anonimizat], ca, de
exemplu, Jack J. Halloran și David J. Cherrington1, pentru a -și asigura succesul sau chiar pentru
a supraviețui, organizațiile , în general , și firmele , în special , trebuie să soluționeze în mod
corespunzător și următoarele probleme: identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea
sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor și posturilor noi sau vacante , pe
de o parte, precum și i dentificarea și atragerea candidaților competitivi „folosind cele mai
adecvate metode, surse sau medii de recrutare” , pe de altă parte .
Având în vedere că succesul unei companii reprezinta atragerea și mentinerea celor mai
buni specialiști , proces ul de asi gurare cu personal capătă o foarte mare importanță , dacă se au în
vedere, efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea un ei
persoane competitiv e sau accepta rea unueia slab pregătit e, constituie un minus pentru
organizație.
I. RECRUTAREA constă din “ansamblul acțiunilor întreprinse de organizație în vederea
localizării, identificării și atragerii în organizație a oamenilor capabili de a îndeplini cerințele
posturilor și de a asigura eficacitatea și competitivitatea organizației” . 2
Ineficiența este mai ridicată sau mai scăzută în funcție de metod a și surs a de recrutare .
Astfel, recrutarea internă , ce presupune recrutarea candidaților din interiorul instituției,
este ineficien tă în următoarele ipostaze :
-împiedic area achiziți ei de personalul nou defavoriz ează promovarea sau aportul ideilor
noi, candidații interni fiind de cele mai multe ori conectați la spiritul instituției, fapt ce blochează
schimbprile semnificative ;

1Manolescu, Aurel (2001) , Managementul resurselor umane, București , Editura Economică, p. 265
2Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizațional -managerială (vol.I), Iași, Editura Polirom,
p.277

2
– provoacă efectul de undă/propagare a postu rilor rămase libere, rezultând astfel nevoia de
recrutare în vederea ocupării acestor posturi , fapt ce include costuri adiționale legate de
recrutare, înlocuire și training;
– necesită elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională ca re să per mită
dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată fi capabili să -și
asume noi sarcini sau responsabilități;
– se pot manifesta favoritisme: dacă sunt promovați, ei își mențin vechile legături cu colegii
de muncă, ceea ce le poate afecta performanțele (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a
nu răni vechi colegi, și prieteni care acum le vor fi colaboratori3; exemplificând, șeful unui
departament angajează în echipa sa personal selecționat dintre prieteni și rude , fapt ce reduce
stabilitatea funcționării întreprinderii, deoarece dacă șeful părăsește întreprinderea poate să i a cu
sine și perso nalul, uneori chiar echipa întreagă.
– „hipnoza” recomandărilor influențează alegerea obiectivă a managerului, fapt ce are ca
rezultat angajarea unor persoane competente sau slab pregătite;
– angajații nu vor mai dori să lucreze în echipă datorită luptei pentru promovare ;
– riscul de a promova angajații înainte ca aceștia să fie pregătiți ;
– dacă criteriile privind promovarea vor cuprinde vârsta sau vechimea în munca, respective
dacă se absolutizează rolul experienței fără a lua în considerare competența profesională, pot fi
declanșate numeroase conflicte sau stări afective ale angajaților (neliniște, ostilitate, rezistența,
agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;
Pe de altă parte, recrutarea externă permite utilizarea mai multor metodelor de
recrutare: rețeaua de cunoștințe, anunțurile publicitare, fișierul cu potențiali angajați, internetul,
instituții specializate în recrutarea/selecția de personal/consultanță în domeniul resurselor umane,
head-huntingul, reviste de specialitate.
Acest tip de recrutare devine ineficient în funcție de metoda selectată. Astfel, menționăm
ineficient e următoarele :
a. Rețeaua de cunoștințe personale devine ineficientă când se apelează la un număr mare de
persoane sau când se rezolvă probleme complexe de căutare . Exemplificând putem spune că este
ineficientă în cazul în care persoana a fost angajată la recomandarea unui prieten, rudă sau a unei

3Omer , Ioana (2006), Psihologia muncii , București , Editura FundațieiRomânia de mâine. Curs în
tehnologie ID -IFR, p.103

3
alte persoane foarte importante (client important), fapt ce împiedică sancționarea sau concedierea
angajatului.
b. Anunțuri le publicitare devin ineficiente dacă:
– nu au un conținut suficient de clar sau corect, având ca rezultat atrage rea persoane lor
necorespun zătoare, fapt ce determină un volum de munc ă mare și resurse financiare crescute;
– dacă nu au o m ărime corespunzătoare și nu sunt amplasa te în pagina corespunzătoare ;
-dacă fr ecvența apariției anunțului în ziar sau revista este scurtă ;
-dacă t irajul și frecvența ziarului /revistei (lunară, săptămânală, zilnică etc.) sunt reduse ;
– dacă p ublicul țintă al revistei sau ziarului nu corespunde criteriilor de recrutare ;
c. Publicitate la radio și TV poate fi inefici entă dacă:
-mesaj ele de recrutare nu sunt transmis e de suficiente ori în decursul a câtorva zile;
– aria geografică de transmitere a mesajelor de recrutare este restrânsă sau postul radio/TV
este frecventat de o anumit ă categorie de persoane ce nu corespunde critriilor de interes;
– perioada din zi când poate fi ascultat/văzut anunțul, deoarece potențialii candidați pot avea
locuri de muncă ce nu le permite audiența în timpul programului de lucru.
-costurile foarte mari pentru publicitatea TV în mod special poate fi un criteriu de
ineficiență;
d. Angajarea personalului temporar devine ineficient ă datorită s alariilor foarte mar i
plătite acestor persoane, care este cu 20 -50% mai mult față de salariul lucrătorilor permanen ți.
Exemplificând, menționăm categoria de personal f lexible -staff, ce cuprinde lucrătorii din
producția agricolă angajați în funcție de anotimp . Această situație a fost vizibilă și în timpul
pandemiei de Coronavirus, când guvernele Ita liei, Germaniei, Spaniei, au solicitat acut
României, acordul pentru trimiterea lucrătorilor români . De asemenea, vara se angajează
lucrători pentru litoral, despre care se știe că sunt foarte bine plătiți.
e. Căutarea directă (head -hunting) devine ineficientă când patronul sau managerul de
resurse umane nu cunoaște foarte bine metoda, fapt ce va avea ca rezultat irosirea unui timp
prețios și a resurselor financiare.
f. Internetul devine o metodă ineficientă de recrutare în căutare a unor categorii de
specialiști și mai ales a muncitorilor cal ificați și necalificați deoarece:

4
-CV-urile publicate pe site -uri de joburi sunt mai puțin informative în comparație cu CV –
uri clasice ; informațiile prezentate în e -CV-uri (CV electronice) necesi tă o muncă suplimentară
pentru verificarea lor și aflarea datelor suplimentare despre candidat.
-dacă patronul nu ia în considerare popularitatea site -ului, anunțul nu va fi găsit de
candidaț ii potențiali ;
-dacă este ales un site de joburi cu o mărime a bazei de date electronice la care candidatul
sau patronul nu au acces ;
– dacă anunțul nu este reactualizat permanent, poate fi inefficient deoarece m ajoritatea
candidaților se uită pe anunțuri recent publicate (5 -10 zile).
Recutarea externă devine ineficientă, în general , și datorită următoarelor aspecte:
– în termini de cost și timp , recrut area externă poate fi ineficientă datorită complexității
pieții extern e a forței de muncă ;
– aptitudinile sau alte cerințe ale noilor an gajați nu sunt evaluate direct , ci pe baza unor
referințe sau a unor întâlniri de scurtă durată în timpul interviurilor ;
-în cazul respin gerii noului angajat de către grupuri le existente , acesta poate să
părăsească organizația.
– în situațiile în care au loc frecvente angajări din afară organizației, potențialii candidați
interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri, descurajări, chiar unele probleme
majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajați care con sidera că îndeplinesc
condițiile necesare, însa cărora li se reduc șansele de promovare;
-timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mare, ceeea
ce atrage costuri suplimentare.4

II. SELECȚIA constă în „alegerea dintre mai mulți candidați a acelora care corespund
cel mai bine cerințelor posturilor de muncă pentru care s -a făcut recrutarea”. 5
Ca și în cazul recrutării, eficiența este determinată de metoda de selecție. Astfel, în cazul
a. Lipsei evalăurii obiective și atente a CV -urilor, în care candidații pot furniza voluntar
informații incorecte sau incomplete, precum și completarea acestei metode cu o altă metodă în

4Manolescu Aurel, Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, op.cit., pp.288 -289
5Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizațional -managerială (vol.I), Iași, Editura Polirom,
p.277

5
timpul interviurilor, poate avea ca rezultat pierderi semnificative de timp și angajarea unor
persoane nepotrivite postului vacant;
-de asemenea, s olicitarea candidaților să se prezinte personal sau prin telefon, astfel încât,
datorită nevoii acute de umplere a postului vacant, patronul ar putea cere candidațiilor să
telefoneze pen tru a se programa la interviu sau să vină direct la firmă , deși CV-urile servesc la
eliminarea persoanelor necalificate și eco nomisesc timpul de intervievare; în absența utilizării
CV-urilor, este mult mai dificilă eliminarea candidaților cu care se pierde timpul.
b. Interviul poate fi afectat de anumite erori care pot apărea în interviul de selecție,
respectiv 6:
-eroarea de similaritate -constă în faptul că cel care conduce interviul este tentat să
selecționeze candidații care îi sunt asemănători și să-i respingă pe restul;
-eroarea de contrast -constă în compararea fiecărui candidat cu predecesorul său/
predecesorii săi, neglijând comparația cu standa rdul prestabilit al interviului ;
– eroarea de tip halou – se produce atunci când o anumită caracteristică a individului
impresionează foarte puternic, ceea ce va influența și aprecierea celorlalte caracteristici ale
candidatului;
-eroarea datorată primei impresii : – sublinierea elementelor negative : reacții nejustificate
ale intervievatorului la cea mai mică informație negativă pe care o dă candidatul; – discriminarea
în funcție de sex: pot apare diferențe atunci când candidați, bărba ți sau femei solicită posturi de
muncă care tradițional sunt pentru bărbați sau pentru femei; astfel, evaluatorul pare mai înclinat
să angajeze bărbați pentru posturi ocupate tradițional de bărbați și invers ; discriminarea în funcțe
de vârstă.
– a-i spune candidatului toate cerințele postu lui de la începutul interviului, astfel încât, un
candidat priceput își poate modela experiența pentru a se potrivit cu descrierea postului.
c. Factori i nonverbali – Candidații care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un to n plăcut
al vocii fac o mai bună impresie. Totuși, pentru locuri d e muncă ce necesită îndemnări și
cunoștințe tehnice și mai puțin relații cu alte persoa ne, aceste tendințe slăbesc valoarea
interviului.

6Omer , Ioana (2006), Psihologia muncii , București , Editura FundațieiRomâni a de mâine. Curs în
tehnologie ID -IFR, p.110-111

6
d. prin lipsa de atenție a intervievatorului, g reșeli de ascultare și memorare, omisiunea
notării detaiilor din timpul interviului, conduc la pierderi indispensabile de informații;
– slaba structurare a interviului, analiza amănunțită a postului lib er; aplicarea de către
specialiști experimentați;
– să aibă ca scop atingerea unui singur obiectiv prin care să se identifice caracteristicil e
importante ale candidatului și care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selecție.
-lipsa pregătiri corespunzătoare a managerilor care desfășoară selecția;
– selectarea candidaților prea puțin motivați sau supercalificați pentru postul de muncă ,
poate determina părăsirea organizației, datorită neîmplinirii așteptărilor sau nemulțumirilor și
dezamăgirilor de postul de muncă pentru care au fost angajați
– nu se acordă atenție corespunderii candidatului culturii organizaționale existente,
capacității de comunicare, personalității pentru evitarea acestor probleme în viitor.
– lipsa elaborării procedurilor de selecție.
De asemenea, în general, se mai practică o seri e de “tipuri de selecție ”, care sunt
ineficiente: 7
-în lipsa unui unui candidat ideal, se angajează o persoană aproximativ calificată, în
speranța ca ”treaba să meargă”, aceasta fiind o greșeală foarte mare și este modalitatea prin care
companiile se păcălesc cu o mulț ime de angajați semicalificați.
– pentru a înlocui un angajat eficient care a plecat, companiile caută deseori o copie
exactă a acestuia , sau, dacă angajatul nu a fost eficient, se caută exact opusul lui.
-folosirea caracteristicilor pers onale ale unui angajat actual sau ale predecesorului, ca
factori semnificativi în determinarea calificărilor pentru un anumit post, poate oferi organizației
cea mai calificată persoană sau poate influența organizația spre angajarea unei persoane
necalifica te, doar pentru că aceasta seamănă sau nu cu dețin ătorul anterior al acelui post.
-prezentarea unor oferte nerealiste
– în cazul angajaților pe nivele joa se, salariul nu este negociabil; este de tipul ”îl accepți
sau te retragi”. Cu toate acestea, atunci când postul devine greu de ocupat, o companie trebuie să
se modeleze și după cerințele candidaților, altfel există posibilitatea să piardă cei mai buni
candidați.”

7Arthur R. Pell, (2007) Managementul resurselor uman e. București, Editura Curtea Veche, pp.138 -152

7
Putem concluziona că scopul neclar, recrutarea și selecționarea necorespunzătoare poate
consuma foarte mulți bani și timp și să nu ducă la nici un rezultat, sau din contră pot apărea
pierderi pe două căi:
– pierderi directe : – privitor la productivitatea angajaților care înclude pierderi suportate
de întreprinderea din cauza: productivității re duse, c alității muncii slabe, rebuturi; – pierderi
suportate de întreprindere din cauza reputației proaste din cauza noi angajați (reducerea
profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judecătorii, avocați, pierderi de clienți importanți etc) ;
cheltuieli cu training, transfer sau conc ediere angajaților nepotriviți; c heltuieli pentru nouă
ancțiune de recrutare și selecționare din cauza neocupării postului vacant în urma ultimii
recrută ri sau plecării noilor angajați;
-pierderi indirecte , ce nu pot fi exact cuantificate , dintre care putem exemplifica fluctuația
cadrelor, climat psihologic, motiva ția redusă, satisfacerea redusă.

BIBLIOGRAFIE:
Manolescu, Aurel (2001), Managementul resurselor umane, București, Editura Economică.
Omer, Ioana (2006), Psihologia muncii, București, Editura Fundației România de mâine. Curs în
tehnologie ID -IFR
Pell Arthur R., (2007), Managementul resurselor umane , București, Editura Curtea Veche.
Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizațional -managerială (vol.I) , Iași, Editura
Polirom.