Directii Strategice de Actiune Pentru Cresterea Performantelor Economice la S.c. Provita Srl

CUPRINS

Pag.

Introducere:…………………………………………………………………………………………………….. 2

CAPITOLUL 1: Considerații teoretico – metodologice……………………………………… 4

Managementul – considerații generale…………………………………………….. 4

Managementul IMM – urilor: particularități…………………………………….. 9

Managementul în IMM – urile din România…………………………………….. 11

1.3.1 Managementul intraprenorial și aplicabilitatea sa în IMM – urile din industria farmaceutică din România……………………………………….. 12

Implementarea unor măsuri cu caracter organizatoric………………. 13

CAPITOLUL 2: Prezentarea generală a S.C. Provita S.R.L……………………………….. 15

2.1 Scurt istoric………………………………………………………………………………….. 15

2.2 Structura organizatorică a S.C. Provita S.R.L…………………………………… 15

2.3 Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității S.C. Provita S.R.L. 16

2.4 Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității S.C. Provita S.R.L. în intervalul anilor 2010-2014…………………………………………….. 19

CAPITOLUL 3: Diagnosticarea activității S.C. Provita S.R.L……………………………. 21

3.1 Analiza SWOT a activității societății………………………………………………. 21

3.2 Diagnostic specializat privind performanțele economice ale S.C. Provita S.R.L.23

3.3 Concluziile diagnosticării activității S.C. Provita S.R.L……………………. 31

CAPITOLUL 4: Propuneri de perfecționare a activității S.C. Provita S.R.L. și efectele lor economice……………………………………………………………………………. 32

4.1 Propuneri formulate de specialiștii societății și efectele lor economice.. 32

4.2 Propuneri formulate de autor și efectele lor economice…………………….. 34

CAPITOLUL 5: Concluzii……………………………………………………………………………….. 40

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Mediul în care organizațiile își desfășoară activitatea este caracterizat printr-o concurență acerbă. În acest context, piața liberă, diversificarea și globalizarea au stimulat o creștere dramatică a competiției. Aceste realități ale pieței au obligat organizațiile să își crească eforturilor pentru adaptarea la schimbările conjuncturale și menținerea sau întărirea poziției pe piață. Coerența și eficiența acestor eforturi se pot obține numai prin orientarea întregii activități într-o viziune modernă de management. Managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control, rezolvarea problemelor și monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri și alte instrumente (identificarea abaterilor, apoi planificarea și organizarea pentru rezolvarea problemelor).

În această lucrare voi aborda diversele aspecte legate de activitatea S.C. Provita S.R.L., din perspectiva direcțiilor strategice de acțiune pentru creșterea performanțelor economice.

Scopul lucrării este acela de a fi un instrument care să poată fi utilizat pentru aprecierea nivelului performanțelor S.C. Provita S.R.L. și identificarea măsurilor ce se impun în vederea creșterii acestor performanțe și dezvoltarea viitoare a societății. Realizarea obiectivelor propuse presupune gestionarea eficace a potențialului material, uman și financiar printr-o politică de marketing adaptată în permanență la noile condiții ale pieței. Aportul acestei lucrări constă în identificarea și clarificarea strategiilor de management care pot optimiza performanțele economice ale societății.

Am ales această temă întrucât consider că este esențial ca firmele să încerce să identifice factorii care le pot asigura succesul pe termen lung. Printre acești factori, de maxim interes sunt calitatea produselor și serviciilor furnizate, precum și calitatea sistemului de management, datorită modului definitoriu în care influențează activitatea societății.

Lucrarea este structurată în cinci capitole, ce prezintă managementul, elaborarea și procesele definitorii pentru implementarea unor măsuri cu caracter organizatoric, propuneri de perfecționare a activității, care să permită dezvoltarea în continuare și asigurarea succesului societății.

În prima parte am prezentat succint unele premise teoretice relevante cu privire la management și managementul IMM – urilor, precum și impactul acestuia asupra activităților desfășurate de organizații.  În structura lucrării privind aspectele teoretice ale managementului am cuprins elemente de natură a ilustra caracterul complex al acestuia. Capitolul 2 este structurat pe patru subpuncte interdependente și este o prezentare generală a S.C. Provita S.R.L. Prezentarea este completată de o analiză a evoluției principalilor indicatori de volum ai activității.

În al treilea capitol societatea este studiată din punctul de vedere al diagnosticării activității.

Capitolul 4 cuprinde propuneri de perfecționare a activității S.C. Provita S.R.L. și efectele economice ale acestora.

Ultima parte este dedicată concluziilor ce se impun din prezentare și recomandărilor pe care le-am considerat utile pentru creșterea performanțele economice ale S.C. Provita S.R.L.

Soluțiile elaborate impun perfecționarea organizării societății și stimularea metodelor și proceselor generatoare de valoare pentru clienți în condițiile obținerii de profit pentru companie (Balaure, 2004, p. 29).

Pentru ca propunerile de perfecționare a activității societății să își atingă scopul este necesară elaborarea acestora din perspectiva fundamentării celor mai potrivite strategii de dezvoltare. Necesitatea acționării în direcția aplicării cerințelor acestei abordări a apărut odată cu schimbările majore de pe piață, devenită un mediu social și de afaceri caracterizat îndeosebi prin dinamism și evoluție.

CAPITOLUL 1

CONSIDERAȚII TEORETICO – METODOLOGICE

Managementul – considerații generale

Managementul are sarcina concretă de canalizare a eforturilor companiei spre realizarea obiectivelor propuse, necesitând o atitudine comunicativă și participarea într-un efort comun, a tuturor angajaților societății la realizarea acestor obiective. Activitatea societății este complexă și deci, impune funcționarea ca un sistem unitar, adaptat nevoilor și specificului său. În management se discută, cel mai frecvent, despre stiluri manageriale, stiluri de leadership și stiluri decizionale. Primele și, totodată, cele mai multe studii au analizat stilurile de leadership.

O definiție dată stilului de conducere arată că acesta reprezintă “modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate, 2004, p. 97).

Ov. Nicolescu și I. Verboncu consideră că “stilul de management constă în modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă”. O altă abordare (Constantinescu, 2005, p. 334) prezintă stilurile de management ca fiind exprimarea “modalităților prin care managerii își exercită atribuțiile ce le revin în realizarea procesului de management, precum și atitudinea pe care o au față de subordonați”.

Competența managerilor, precum și modul de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de management, diferențiază managerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri și stiluri de management.

Am arătat că stilul de conducere constă în modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații.

În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se referă la faptul că, între limitele extreme existente potrivit fiecărui criteriu se regăsesc o multitudine de stiluri. Cel mai des sunt întâlnite următoarele criterii de clasificare a stilurilor de management:

atitudinea față de responsabilități;

autoritatea exercitată de către conducător;

preocuparea pentru oamenii din subordine;

preocuparea pentru activitatea desfășurată de către organizație;

preocuparea pentru eficiența subordonaților;

tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării;

modul de adoptare a deciziilor, ș.a.

În continuare voi prezenta cele mai semnificative criterii de clasificare a stilului managerial:

atitudinea față de responsabilitate. În funcție de acest criteriu se disting trei categorii, respectiv:

stilul repulsiv, corespunzător persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management și ocuparea unui post în eșalonul superior, manifestând un respect exagerat față de independența celorlalți, sau prezintă complexe de inferioritate. În situația în care acest tip de persoană ocupă o funcție de manager, se va dovedi puțin eficientă datorită deciziilor adoptate;

stilul dominant, se referă la managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre accesul la posturi din eșalonul superior al sistemului de management. Sunt persoane dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni și conflicte între subordonați, având tendința de a-și impune opinia proprie în procesul de adoptare a deciziilor, considerând-o singura potrivită. De asemenea, sunt lipsiți de obiectivitate și nu au dorința de a-și perfecționa stilul de management, dar manifestă perseverență în atingerea obiectivelor propuse;

stilul indiferent (laisser-faire) se caracterizează prin lipsa de interes față de propria evoluție în structura de management a organizației. Acest tip de manageri dau dovadă de un grad ridicat de autocunoaștere, evaluând corect rezultatele activității efectuate, având preocupări pentru autoperfecționare. În planul relațiilor interumane, activitatea lor este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, activitatea depusă, în ansamblul său, fiind caracterizată prin eficiență;

manifestarea autorității manageriale (Neculau, 2001). Acest criteriu determină trei stiluri de management:

stilul autoritar, corespunde acelor manageri care refuză orice sugestie din partea subordonaților, fiind preocupați de realizarea atribuțiilor și de controlul modului în care sunt executate sarcinile repartizate. Sub aspectul consecințelor produse, un astfel de stil declanșează rezistența neexprimată a subalternilor, formează tendințele de exagerare a atitudinii critice de sus în jos, determină apariția apatiei și limitează interesul profesional al subordonaților. Managerii cu stil autoritar acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcția îndeplinirii obiectivelor fixate; acestea sunt considerate elemente determinante în creșterea randamentului grupurilor;

stilul democrat este propriu managerilor care asigură participarea subordonaților atât la stabilirea obiectivelor, cât și la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determină reducerea tensiunilor interpersonale, stimulează participarea activă și cu interes sporit a  subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. În prezența sau absența managerului, randamentul grupului nu prezintă oscilații semnificative;

stilul permisiv se caracterizează prinnea față de responsabilitate. În funcție de acest criteriu se disting trei categorii, respectiv:

stilul repulsiv, corespunzător persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management și ocuparea unui post în eșalonul superior, manifestând un respect exagerat față de independența celorlalți, sau prezintă complexe de inferioritate. În situația în care acest tip de persoană ocupă o funcție de manager, se va dovedi puțin eficientă datorită deciziilor adoptate;

stilul dominant, se referă la managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre accesul la posturi din eșalonul superior al sistemului de management. Sunt persoane dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni și conflicte între subordonați, având tendința de a-și impune opinia proprie în procesul de adoptare a deciziilor, considerând-o singura potrivită. De asemenea, sunt lipsiți de obiectivitate și nu au dorința de a-și perfecționa stilul de management, dar manifestă perseverență în atingerea obiectivelor propuse;

stilul indiferent (laisser-faire) se caracterizează prin lipsa de interes față de propria evoluție în structura de management a organizației. Acest tip de manageri dau dovadă de un grad ridicat de autocunoaștere, evaluând corect rezultatele activității efectuate, având preocupări pentru autoperfecționare. În planul relațiilor interumane, activitatea lor este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, activitatea depusă, în ansamblul său, fiind caracterizată prin eficiență;

manifestarea autorității manageriale (Neculau, 2001). Acest criteriu determină trei stiluri de management:

stilul autoritar, corespunde acelor manageri care refuză orice sugestie din partea subordonaților, fiind preocupați de realizarea atribuțiilor și de controlul modului în care sunt executate sarcinile repartizate. Sub aspectul consecințelor produse, un astfel de stil declanșează rezistența neexprimată a subalternilor, formează tendințele de exagerare a atitudinii critice de sus în jos, determină apariția apatiei și limitează interesul profesional al subordonaților. Managerii cu stil autoritar acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcția îndeplinirii obiectivelor fixate; acestea sunt considerate elemente determinante în creșterea randamentului grupurilor;

stilul democrat este propriu managerilor care asigură participarea subordonaților atât la stabilirea obiectivelor, cât și la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determină reducerea tensiunilor interpersonale, stimulează participarea activă și cu interes sporit a  subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. În prezența sau absența managerului, randamentul grupului nu prezintă oscilații semnificative;

stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenții în organizarea și conducerea grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe organizarea și conducerea spontană. Ca urmare a practicării stilului de conducere democrat se creează condiții pentru a reuni într-un tot armonios eficiența și climatul socio-afectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicării stilului de conducere autoritar, subordonații se încarcă de tensiuni emoționale, devin agresivi, sunt gata oricând să renunțe la sarcini, ceea ce face ca între eficiență și atmosfera din grup să apară o discrepanță (Golu, 1974, p. 232).

tipul de motivare. Conform acestui criteriu, stilurile manageriale se împart în patru categorii:

stilul foarte autoritar;

stilul autoritar-binevoitor;

stilul participativ-consultativ;

stilul extrem de participativ.

Așa cum am arătat anterior, există foarte multe criterii, în funcție de care se fac partajările între stilurile manageriale. Una din aceste clasificări (Nicolescu et Verboncu, 2002), realizată de Redin, numită abordarea tridimensională, constă în luarea în considerare următoarelor caracteristici:

preocuparea pentru sarcini;

preocuparea pentru contacte umane;

preocuparea pentru randament.

Acești factori au determinat delimitarea a opt stiluri manageriale:

negativ;

birocrat;

autocrat

autocrat cu bunăvoință;

altruist;

ezitant, oscilant;

promotor;

realizator.

Abordarea relației dintre autoritate și stilurile manageriale determină delimitarea a trei tipuri de stiluri manageriale:

participativ;

autoritar;

mixt.

Dacă managerii nu reușesc să-și implice efectiv angajații, ci apelează numai la motivații materiale, aceștia se vor implica în activitățile organizației doar pe baza unor elemente raționale, a unor calcule exacte și vor rămâne în cadrul acesteia atâta timp cât le sunt satisfăcute pretențiile materiale și nu au o ofertă mai bună. Chiar dacă există potențial pentru mult mai mult, el nu ar fi folosit dacât în cazul unor recompense suplimentare.

Lipsa unor norme și valori împărtășite frânează în mare măsură dorința managerilor de a crește productivitatea muncii și de obținere a unor performanțe remarcabile. Stimulentele materiale, chiar dacă au o pondere foarte mare, nu sunt suficiente pentru a determina o implicare înaltă a angajaților. Este nevoie de crearea unui mediu de încredere, sincer, transparent, stimulativ, care să ofere personalului un sentiment puternic de apartenență și sprijin.

În organizațiile unde există un manager autoritar, autocratic, lucrurile funcționează atâta timp cât el este pe poziția de forță. Când părăsește organizația sau influența lui scade, subordonații se găsesc într-o poziție incomodă, confuză, deoarece ei nu au un sistem de valori care să fi suferit un proces de selecție, nu au putut să-și manifeste creativitatea, inițiativa, nu le-a fost permisă asumarea de responsabilități. Rolul lor a fost unul mecanic, în care ei au executat doar o serie de comenzi; de multe ori acești manageri lasă în urma lor mai mult o organizație slăbită dacât consolidată. De aceea, este necesar ca în permanență între manager și subordonați să existe o comunicare deschisă, o recompensare a eforturilor și performanțelor, precum și oferirea mediului pentru manifestarea inițiativei și asumarea responsabilităților.

Într-o formulare simplă voi mai defini conducerea ca fiind: “un proces dinamic de organizare și coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp și într-un context organizațional specific, a altor grupuri de membri ai organizației, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice”.

Implicațiile importante ale acestei definiții de lucru sunt:

conducerea nu este limitată în mod necesar la o anumită persoană. În accepțiunea modernă există un grup de conducători responsabili cu diferite sectoare de activitate și cu diferite grupuri de oameni;

conducerea reprezintă un proces dinamic influențat de o multitudine de factori: climate-organizațional, caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmează să realizeze sarcinile, schimbări ce pot interveni în modul de realizare a sarcinilor etc.

dinamismul procesului de conducere are în vedere faptul că sarcina conducerii este aceea de a transforma potențialul în realitate;

conducerea eficientă înseamnă capacitatea conducătorului organizației de a integra și coordona eforturile tuturor membrilor pentru a obține rezultatele dorite. Nici un conducător nu poate face totul de unul singur, performanțele sale reprezentând o reflectare a performanțelor individuale sau ale grupului pe care îl conduce.

Dintr-o altă perspectivă, conducerea poate fi analizată și prin funcțiile pe care trebuie să le realizeze un conducător:

planificarea, funcție care presupune coordonarea activităților în scopul îndeplinirii obiectivelor de realizat. Prin planificare se stabilesc:

obiectivele sau scopurile organizaționale. Formularea obiectivelor presupune, la rândul său, două faze esențiale: stabilirea orientării generale a organizației sau determinarea pe termen lung și stabilirea obiectivelor pe termen scurt pentru asigurarea scopurilor pe termen lung;

modalitățile prin care acestea pot fi realizate;

luarea deciziei reprezintă una din funcțiile cele mai importante ale conducerii, conferind o semnificație specifică tuturor celorlalte funcții. Într-o prezentare simplă, acest proces implică următoarele faze: analiza și formularea problemei;

organizarea definește ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se divizează activitatea organizației, stabilindu-se și determinându-se subactivitățile și sarcinile corespunzătoare concrete;

coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se sincronizează activitățile și eforturile individuale ale membrilor, astfel încât acestea să contribuie le realizarea eficientă a obiectivelor organizației. Coordonarea include de asemenea și administrarea personalului;

motivarea este modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităților și intereselor individuale ale salariaților cu realizarea obiectivelor organizației;

evaluarea și controlul se concentrează pe monitorizarea și evaluarea performanțelor angajaților cu scopul de a obține și menține o îmbunătățire continuă a calității activității acestora.

Aplicarea unei metode coerente de management va determina creșterea eficienței activității managementului. Aceste metode reprezintă modul în care conducerea firmei își manifestă influența în scopul atingerii obiectivelor stabilite, utilizând un ansamblu de mijloace, precum: regulamente, programe, planuri, etc.

Metodele de management au la bază acțiuni asupra factorilor principali care influențează desfășurarea activității societății. Acești factori pot fi considerați ca fiind:

strategia adoptată;

modificările din piață în ceea ce privește firmele concurente, produsele comercializate, orientarea spre noi piețe de desfacere sau categorii de produse și clienți;

reorganizarea structurii organizatorice pentru constituirea unei echipe eficiente;

nivelul de satisfacție al angajaților privind mediul de lucru, munca prestată, recompensarea financiară a muncii prestate, etc.;

metodele de stimulare și control a angajaților și a activității acestora.

Metodele de management cu gradul cel mai înalt de utilizare sunt cele generale, care se pot clasifica în:

conducerea prin obiective;

conducerea prin produs;

conducerea prin excepții;

conducerea prin bugete;

conducerea prin delegare de autoritate.

Pentru orice organizație este esențială „capacitatea unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale” (Nicolescu et Verboncu, 1999, p. 518).

Managementul presupune, deci, o administrare a activităților angajaților, responsabilitatea față de ei și dirijarea lor în vederea îndeplinirii obiectivelor.

Activitățile și procesele desfășurate în cadrul unei firme pot fi definite și descrise prin funcțiile sale (Nicolescu et Verboncu, 2008), astfel:

funcția de cercetare – dezvoltare, care desemnează ansamblul activităților desfășurate în organizație prin care se concepe și se implementează progresul științifico-tehnic. În cadrul acestei funcții se pot identifica trei activități principale:

activitatea de previzionare a funcționării și dezvoltării organizației, care constă în elaborarea proiectelor, strategiilor și politicilor firmei, concretizate în prognoze și planuri, în defalcarea pe perioade și principalele subdiviziuni organizatorice și în urmărirea lor;

activitatea de concepție tehnică, care include ansamblul cercetărilor aplicative și dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul organizației. Rezultatul principal al acestei activități se concretizează în conceperea și asimilarea de produse noi și modernizate și conceperea și implementarea de noi tehnologii și modernizate;

organizarea, care reunește ansamblul proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric;

funcția comercială, care încorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, etc., necesare desfășurării activității organizației. Și această funcțiune cuprinde trei activități principale:

aprovizionarea tehnico-materială care reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori necesari realizării obiectivelor organizației;

vânzarea, care reprezintă ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației;

marketingul, care cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități de creștere a vânzării produselor și a satisfacerii cerințelor acestora;

funcția de producție, care poate fi definită ca fiind ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se crează nemijlocit condiții tehnico-materiale, organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în bune condiții. Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite și al proceselor care o alcătuiesc, funcțiunea de producție grupează următoarele activități principale: programarea, pregătirea, lansarea și urmărirea producției; fabricația sau exploatarea; controlul tehnic de calitate; întreținerea și repararea utilajelor; producția auxiliară de energie, aburi, aer comprimat, etc.

Managementul IMM – urilor: particularități

IMM – urile sunt considerate motorul creșterii economice, întrucât acestea generează cea mai mare parte a cifrei de afaceri și oferă locuri de muncă pentru majoritatea populației ocupate. Dincolo de argumentul de ordin cantitativ, IMM-urile au aceasta etichetă de motor al creșterii economice, mai ales pentru că se caracterizează de regulă prin dinamism, flexibilitate și forță inovativă, fiind capabile să se adapteze din mers la modificările care intervin în economie, să sesizeze rapid tendințele pieței, dar și să deschidă chiar ele drumuri noi către progres economic și tehnologic, să fie promotori ai schimbării.

Implementarea unor strategii noi necesită schimbări organizaționale profunde. Aceste schimbări strategice reprezintă o bază de susținere solidă pentru menținerea avantajelor competiționale pe termen lung. Ele nu sunt ușor de realizat, deoarece organizația manifestă o anumită rezistență la schimbări, prin intermediul managerilor de la nivelul mediu sau chiar al celor de la nivelul strategic. Rezistența la schimbări reprezintă cel mai mare obstacol pentru modificările strategice, în cazul sistemelor informatice interorganizaționale, se poate identifica o rezistență la schimbări când o organizație percepe că va pierde dacă acceptă o coordonare foarte strânsă din partea alteia.

Caracteristicile IMM – urilor influențează, în mare măsură, managementul acestora, conferindu-i trăsături care îl diferențiază de cel al marilor întreprinderi. În continuare, voi prezenta sintetic trăsăturile distinctive ale managementului IMM – urilor:

din punctul de vedere al caracterului de proprietar al managerilor unei părți însemnate a IMM – urilor.

O asemenea situație prezintă, evident, o serie de avantaje, precum:

suport motivațional puternic pentru întreprinzător, determinat de faptul că își conduce propria afacere;

concentrarea prerogativelor decizionale către o singură persoană, ceea ce permite evitarea riscului producerii unor distorsiuni, neconcordanțe decizionale, etc.;

cunoașterea de către manager a tuturor informațiilor privind activitatea societății; 

evitarea cheltuielilor pentru retribuirea unui manager.

În același timp, situația comportă și dezavantaje:

lipsa de pregătire managerială adecvată a proprietarului firmei, aceasta   fiind cauza cea mai frecventă a ratei înalte a mortalității întreprinderilor mici, în primii ani ai existenței lor;

riscul ca managerul să se înconjoare de rude sau prieteni, a căror prestație în cadrul societății să fie deficitară;

riscul persistenței în conștiința managerului a unor modele conceptuale, acționale și atitudinale din activitatea sa anterioară, neadecvate condițiilor specifice ale funcționării societății pe care o conduce.

Pe măsură ce o întreprindere mică se dezvoltă ca urmare a succesului acesteia în afaceri, complexitatea managementului său crește simțitor. Peste un anumit prag dimensional, se desemnează un manager care asigură conducerea întreprinderii, iar în cazul IMM – urilor organizate ca societăți comerciale pe acțiuni, acționarii angajează manageri specialiști. De cele mai multe ori, interesele acționarilor nu concordă cu cele ale managerilor, cei dintâi urmărind maximizarea dividendelor ce le revin, iar ceilalți maximizarea retribuției lor, dobândirea prestigiului profesional, diversificarea prerogativelor lor etc.

Relațiile dintre manageri și acționari ai IMM – urilor generează costuri, cum sunt:

costuri de supraveghere, suportate de către acționari pentru urmărirea modului în care managerii le servesc interesele;

costuri suportate de manageri pentru garantarea executării obligațiilor lor, potrivit contractului cu acționarii, cum ar fi suportarea de despăgubiri în cazul nerealizarii obiectivelor fixate prin contract;

costuri reziduale, care reprezintă costuri de oportunitate și corespund
pierderilor suferite de ambele părți, acționari și manageri, în cazul existenței unor divergențe.

din punctul de vedere al funcției de previziune exercitată de managementul IMM – urilor

strategiile adoptate în general de IMM – uri sunt cele de creștere, de orientare pe produs, de orientare pe piață, de diversificare a produselor/serviciilor;

activitățile de prognoza, planificare și programare, sunt mult mai puțin formalizate decât în marile
întreprinderi;

din punctul de vedere al funcției de organizare exercitată de managementul IMM – urilor

structura organizatorică a IMM – urilor este flexibilă, specializarea funcțiilor este redusă, compartimentarea se face pe obiective, produse, piețe, categorii de clienți, de furnizori etc., iar gradul de descentralizare a activităților este proporțional cu dimensiunea întreprinderilor;

–   sistemul informațional este simplu, fara proceduri si circuite informationale riguros formalizate, circulatia   informațiilor   se desfășoară preponderent pe   orizontală, iar prelucrarea automată a datelor reduce semnificativ timpul de reacție decizională a managementului;

din punctul de vedere al antrenării conducerii

dimensiunile reduse ale IMM – urilor permite stabilirea unor relații interpersonale strânse ale managerilor cu subordonații;

acest tip de relații permite   managerilor evaluarea corectă a contribuției subordonaților la realizarea obiectivelor societății și motivarea adecvată a acestora;

stilul de conducere practicat poate fi exploatativ – autoritar (întâlnit în întreprinderile mici nou create), binevoitor – autoritar (utilizat când întreprinderea se dezvoltă) și consultativ (aplicabil mai ales în IMM – uri consolidate) sau participativ;

din punctul de vedere al funcției de coordonare a managementului

coordonarea este facilitată de dimensiunile mici ale întreprinderii;

comunicațiile sunt de tip informal;

din punctul de vedere al funcției de evaluare și control a managementului

control facilitat de dimensiunile mici ale întreprinderii;

metodele și tehnicile de control sunt aceleași cu cele utilizate în marile întreprinderi.

Managementul în IMM – urile din România

O gestionare optimă a activităților din IMM – urile din România va rezulta ca urmare a utilizării managementului performant. Este relevant faptul că există o relație de dependență între aplicabilitatea managementului în IMM – uri și generarea de performanță în gestionarea optimă a tuturor activităților.

Trebuie menționat faptul că acest tip de organizații de afaceri sunt cele care au cea mai mare nevoie de extinderea și dezvoltarea durabilă a activității și au nevoie de finanțări care să susțină acest fenomen. Antreprenoriatul reprezintă cheia de dezvoltare a economiei naționale prin inițiativele economice pe care le dezvoltă, prin inventivitatea de pătrundere și menținere pe piață, prin neobosita căutare de nișe noi care pot fi exploatate pentru creșterea veniturilor organizației. Toate aceste acțiuni în care este implicat antreprenoriatul se concretizează în proiecte economice și manageriale care trebuie coordonate și implementate.

O condiție esențială a dezvoltării IMM – urilor este reprezentată de modalitățile prin care managementul performant poate fi utilizat la nivelul IMM-urilor prin implementarea unor metode care să determine dezvoltarea acestui sector pe baza unor soluții manageriale inovative.

Preocupările specialiștilor pentru acest domeniu sunt atât la nivel național, cât mai ales mondial. Aceste preocupări trebuie însă intensificate ca urmare a procesului de globalizare și de integrare a României în spațiul european. Mai mult, în contextul actualei crize economico-financiare globale, se poate considera că acest „motor” alcătuit din IMM-uri este capabil să contribuie la relansarea economică a țării.

Managementul IMM – urilor din România trebuie să țină cont de următoarele aspecte:

determinarea gradului în care managerii IMM-urilor românești cunosc caracteristicile și particularitățile managementului general și pe cele ale managementului strategic. Acest grad de cunoaștere poate fi considerat ca fiind prima condiție ce trebuie îndeplinită pentru o aplicare a managementului performant;

dezvoltarea relației dintre următorii factori: integrare europeană – flux de capital și forță de muncă – noi oportunități pe piață – creșterea concurenței, privită în contextul actualei crize economico – financiare;

dinamica mediului de afaceri, care este într-o continuă creștere. Gradul în care managerii români doresc și pot procura informațiile despre schimbare este esențial nu doar pentru competitivitatea organizațiilor pe care le conduc, ci chiar și pentru supraviețuirea acestora. La ora actuală, atât specialiștii, cât și managerii, recunosc că lipsa de informare, dublată de teama de eșec, se numără printre cele mai importante surse de eșec ale IMM-urilor românești din sfera managementului. Nu s-a încercat însă o cuantificare a acestor factori cu influențe negative, pentru a vedea mai întâi cu cine își măsoară forțele metodele și tehnicile manageriale moderne și pentru a stabili mai apoi care dintre acestea pot face față acestei înfruntări.

Managementul intraprenorial și aplicabilitatea sa în IMM – urile din industria farmaceutică din România

Aplicarea managementului strategic, a politicilor și strategiilor în IMM – uri, are rolul de a evidenția gradul de cunoaștere și utilizare a elementelor specifice managementului strategic în vederea dezvoltării pe termen lung și de schimbare în organizații. Strategiile și politicile de dezvoltare se vor implementa prin intermediul unui management performant, pentru atingerea unei eficiențe și eficacități ridicate în cadrul firmei.

Caracteristica definitorie pentru managementul activității în domeniul produselor farmaceutice este aceea că este supus unor reglementări foarte stricte. Menținerea avantajelor competiționale se realizează cu mare dificultate, datorită schimbărilor care apar în cadrul piețelor și a reacției în timp a competitorilor.

Managementul aplicat întreprinderilor mici și mijlocii din industria farmaceutică din România utilizează metode și tehnici manageriale care sunt instrumente ale managementului fundamentat științific, promovate în organizații pentru eficientizarea activității și gestionarea optimă a proiectelor propuse și implementate de către acestea.

Managementului îi revine rolul esențial în activitatea oricărei organizații, deci și IMM – urilor din industria farmaceutică. Astfel, managementului farmaceutic îi revin următoarele roluri:

stabilirea obiectivelor si scopurilor, astfel încât managementul să aibă o bază pentru stabilirea politicii și luarea deciziilor. Managementul IMM – urilor din industria farmaceutică poate defini două tipuri de obiective: un set de obiective de bază, cum ar fi de exemplu dacă firma va oferi servicii complete sau va practica prețuri scăzute, etc; al doilea set este cel al obiectivelor specifice, cum ar fi atingerea unui anumit volum al vânzărilor pentru o perioadă stabilită. Managementul trebuie să reevalueze și să actualizeze obiectivele în mod continuu, deoarece acestea pot suferi anumite schimbări în timp, care provin din modificări tehnologice, economice, sociale sau de altă natură;

gestionarea resurselor materiale și umane, al căror tip și nivel depinde în mare măsură de natura obiectivelor. Managementul are rolul de a asigura structurile organizatorice necesare desfășurării activității și de a coordona resursele, astfel încât acestea să fie valorificate cu maxim de eficiență;

planificarea și controlul operațiunilor prezente, precum și a celor previzionate. Deși o mare parte a timpului managerii și-o dedică controlului operațiunilor zilnice, controlul acestor operațiuni curente nu trebuie să afecteze timpul dedicat planificării operațiunilor viitoare. Activitățile de rutină trebuie delegate, pentru ca managerilor să le rămână timpul necesar pentru planificare.

 Orice manager, dar în special cei ai IMM – urilor din industria farmaceutică, trebuie să studieze și să ia în considerare științele comportamentului uman și cele sociale, deoarece aici deciziile manageriale nu numai că sunt luate de către om și se referă la oameni, dar mai mult, se și adresează oamenilor. Scopul acestor decizii este de a asigura o funcționare eficientă, atât a colectivului condus cât și a serviciilor farmaceutice furnizate. În industria farmaceutică, dimensiunea umană a managementului este foarte importantă, deoarece în astfel de IMM – uri managementul este în permanență în relații apropiate cu angajații, furnizorii, clienții, acest fapt ducând uneori la situații în care este dificilă luarea unor decizii obiective.

În climatul socio-economic actual, funcțiile managementului primesc o semnificație din ce în ce mai importantă datorită creșterii nivelului operațiunilor din cadrul IMM – urilor, precum și a presiunii permanente de a reduce costurile îngrijirii sănătății.

Managementul IMM – urilor din industria farmaceutică are în competență următoarele probleme de organizare internă:

asigurarea spațiilor și dotarea tehnică a unităților, în funcție de volumul activităților și de specificul muncii din fiecare compartiment;

aprovizionarea cu produse specifice prevăzute în Nomenclatorul de medicamente pentru utilizare terapeutică;

organizarea ergonomică a locurilor de muncă;

organizarea controlului și a supravegherii produselor farmaceutice la intrarea lor în unitate și la eliberarea către consumatori;

depozitatrea și conservarea corespunzătoare a medicamentelor și a altor produse farmaceutice;

gestionarea și administrarea corectă a bazei materiale a societății;

ținerea evidenței contabile a activităților desfășurate în cadrul societății;

organizarea activității în timpul efectuării controlului financiar-contabil de către organele de specialitate, în timpul inventarierii.

Implementarea unor măsuri cu caracter organizatoric

Realizarea obiectivelor stabilite prin politicile și strategiile de management presupune îmbinarea într-un sistem operațional eficient a elaborării programelor și proceselor prin care se controlează și integrează munca angajaților și a evaluării performanțelor înregistrate de societate în gestionarea activității sale.

Perfecționarea managementului este premisa obținerii unor avantaje de natură competitivă și de creștere a marjei de profit. Posibilitățile de perfecționare sunt variate și punerea lor în practică depinde de deciziile adoptate de structura de conducere a societății. Căile de perfecționare a sistemului organizatoric, pot fi:

organizarea structurii organizatorice pentru constituirea unei echipe eficiente;

creșterea nivelului de satisfacție al subalternilor legat de mediul de lucru, munca prestată, recompensarea financiară a muncii prestate, etc.;

eliminarea activităților ineficiente;

regândirea sistemului organizatoric pentru micșorarea decalajului în timp dintre actul decizional și punerea lui în practică;

analiza și elaborarea unor planuri de vânzare complete, ce țin cont de toate informațiile despre piață;

îmbunătățirea activității de monitorizare a activității societății: volum de vânzare, profitabilitate, nemulțumiri ale clienților, etc;

îmbunătățirea activității de monitorizare și investigare a pieței și a concurenței;

Există o relație strânsă între calitatea produselor, a serviciilor oferite, gradul de satisfacție a clientului și profitabilitatea firmei. Prin urmare implementarea unui sistem de management performant va contribui la creșterea profitabilității. Sistemul organizatoric trebuie să fie adaptat la procesele ce au loc în cadrul societății, astfel încât activitatea societății să își asume responsabilitatea pentru :

identificarea corectă a cerințelor și nevoilor clienților;

asigurarea de faptul că aceștia sunt și vor rămâne satisfăcuți de relația cu societatea;

centralizarea plângerilor și reclamațiilor clienților și transmiterea lor pentru analiză și soluționare.

Aceste măsuri reprezintă contribuția sistemului organizatoric al firmei la implementarea unui management performant și obținerea satisfacției și, implicit, a fidelizării clienților.

Îmbunătățirea managementului se bazează pe înțelegerea necesităților și dorințelor clientului, prin adaptarea la nevoile sale, dar în echilibru cu posibilitățile societății și ale furnizorilor.

Perfecționarea metodelor de conducere reprezintă, în concluzie, o evoluție a acestora ca urmare a interacțiunii dintre societate și clienții săi în timpul proceselor de vânzare-cumpărare. Totodată, această evoluție este astfel dirijată încât să permită dezvoltarea societății, în condițiile în care nevoile și dorințele clienților sunt în continuă schimbare.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. PROVITA S.R.L.

2.1 Scurt istoric

Societatea S.C. Provita S.R.L. este constituită ca persoană juridică română, având forma de societate cu răspundere limitată cu capital integral privat și își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația română și a actului constitutiv. Societatea dobândește personalitate juridică de la data de 24.05.1995, fiind înmatriculată în Registrul Comerțului de pe lângă Tribunalul Dolj, sub nr. J16/503/1995, având Cod Unic de Înregistrare RO7337748.

Societatea S.C. Provita S.R.L. este o firmă specializată în comerțul cu amănuntul a produselor farmaceutice, în magazine specializate, ce pune la dispoziția clienților produse și servicii de calitate superioară. Având în vedere cerințele clienților și dezvoltarea continuă a industriei farmaceutice, S.C. Provita S.R.L. își diversifică continuu sortimentul de produse și servicii ca reacție la schimbările survenite în mediul socio – economic. 

Cum se deduce și din denumirea societății, aceasta nu este doar un furnizor de produse farmaceutice, ci oferă soluții complete pentru sănătate clienților săi.

Asigurarea satisfacției clienților S.C. Provita S.R.L. reprezintă obiectivul principal al politicii de management, organizația fiind preocupată permanent de depășirea așteptărilor clienților în ceea ce privește produsele și serviciile oferite.

Compania monitorizează permanent performanța produselor și serviciilor oferite pentru a veni cât mai bine în întâmpinarea cerințelor clienților săi actuali și potențiali.

Orientarea către client se concretizezază prin identificarea cât mai exactă a cerințelor actuale și viitoare ale clienților, prin analiza sugestiilor primite în scopul furnizării celor mai bune produse și servicii.

Pe parcursul celor 20 ani de existență pe piață, societatea a acumulat o experiență bogată care a ajutat la oferirea unor servicii și produse de calitate, fiind mereu aproape de clienții și colaboratorii săi.

2.2 Structura organizatorică a S.C. Provita S.R.L.

Structura S.C. Provita S.R.L. este organizată la nivel operativ, prin activitatea sa realizând conducerea nemijlocită a proceselor specifice, urmărind realizarea obiectivelor societății, precum și rezolvarea problemelor și corectarea eventualelor abateri. Managementul societății este responsabil pentru implementarea politicilor și planurilor de dezvoltare, cât și pentru supravegherea și conducerea personalului de la nivelul ierarhic inferior și pentru legăturile stabilite între nivelul superior și nivelul operațional.

Studiul organigramei indică modul în care sunt distribuite resaponsabilitățile în cadrul societății și modul în care circulă informațiile între nivele și departamente, deci atât în plan vertical cât și în plan orizontal. Aceste date referitoare la structura organizatorică permit caracterizarea performanțelor manageriale.

Structura organizatorică a societății este o structură ierarhic–liniară și este reprezentată în organigramă (Figura 2.1, Anexa 1). Modul de îmbinare a elementelor structurii organizatorice și a raporturilor existente între compartimentele firmei are avantajul simplității și al clarității în definirea responsabilităților.

Organigrama S.C. Provita S.R.L. prezintă sintetic relațiile între diferite nivele decizionale și structuri specializate. Conform acesteia, managementul societății este ierarhizat pe un nivel decizional.

Farmacist diriginte

2.3 Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității S.C. Provita S.R.L.

Imaginea de ansamblu pe care o proiectează activitățile operaționale ale S.C. Provita S.R.L. este una de soliditate, preocupare pentru inovare și cultivarea unui brand puternic, la nivelul individual al fiecărui produs. În același timp, mediul concurențial și cel macroeconomic implică provocări importante, cărora societatea va trebui să le facă față în încercarea de a-și menține dinamica pozitivă a vânzărilor și a profitului.

În cele ce urmează voi analiza o serie de indicatori financiari, calculați pe baza datelor financiare raportate, în scopul oferirii unei imagini asupra evoluției situației financiare a companiei.

Potrivit datelor și informațiilor, principalii indicatori de plan în perioada de referință au evoluat după cum urmează:

Activele imobilizate în perioada 2009-2014 se prezintă conform graficului din fig. 2.2 (Anexa 2).

Totalul activelor imobilizate au înregistrat o creștere în 2014 cu 40.021 lei, respectiv cu aproximativ 75% comparativ cu anul 2009. Cea mai mare valoare a activelor imobilizate a fost înregistrată în anul 2010, constituind 101.521 lei.

Tabel 2.1 Evoluția indicatorului active imobilizate, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Activele circulante în perioada 2009-2014 se prezintă conform graficului din fig. 2.3 (Anexa 2).

Se constată că activele circulante au crescut constant în perioada 2009-2012, înregistrând apoi o scădere în perioda 2012-2014, astfel că în 2014, față de anul de referință 2009, se ajunge la o creștere cu 314.194 ?lei, respectiv aproximativ 34%.

Tabel 2.2 Evoluția indicatorului active circulante, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Stocurile societății în perioada 2009-2014 se prezintă conform graficului din fig. 2.4 (Anexa 2).

Datele relevă faptul că, în perioada 2009-2014, stocurile au crescut în valoare absolută cu 174.125 lei, respectiv 56%, indicând o scădere a vânzărilor.

Tabel 2.3 Evoluția indicatorului stocuri, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Creanțele în perioada 2009-2014 se prezintă conform graficului din fig. 2.5 (Anexa 2).

Creanțele au scăzut în anul 2014 cu 188.729 lei, respectiv 49% comparativ cu anul 2009.

Tabel 2.4 Evoluția indicatorului creanțe, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Casa și conturile la bănci au avut o evoluție conform graficului din fig. 2.6 (Anexa 2).

Casa și conturile la bănci au înregistrat în perioada 2009-2014 o creștere cu 328.798 ?lei, respectiv 141%.

Tabel 2.5 Evoluția indicatorului casa și conturi la bănci, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Datoriile totale în perioada 2009-2014 se prezintă conform graficului din fig. 2.7 (Anexa 2).

Se constată că datoriile totale ale societății au înregistrat o evoluție negativă, acestea crescând cu 492.436 lei, respectiv 69% în anul 2014 față de anul de referință.

Tabel 2.6 Evoluția indicatorului datorii, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Totalul capitalurilor a avut o evoluție conform graficului din fig. 2.8 (Anexa 2).

Se observă o creștere, în primii trei ani, respectiv 2009 – 2011, urmată de o scădere din 2012 până în 2014, astfel că în 2014, față de anul de referință 2009, se ajunge la un minus de 137.241 lei, respectiv 52%.

Tabel 2.7 Evoluția indicatorului total capitaluri, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Cifra de afaceri netă în perioada 2009-2014 se prezintă conform graficului din fig. 2.9 (Anexa 2).

Un alt indicator ce reflectă situația economică a companiei este cifra de afaceri netă, care a înregistrat o influență negativă în anul 2014 față de anul de bază, scăzând cu 604.224 lei, respectiv 27%, aceasta datorându-se scăderii vânzărilor.

Tabel 2.8 Evoluția indicatorului cifra de afaceri netă, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Veniturile totale în perioada 2009-2014 se prezintă conform graficului din fig. 2.10 (Anexa 2).

Veniturile societății au scăzut în perioada curentă comparativ cu perioada de bază în valoare absolută cu 583.330 lei, respectiv cu 25% din cauza scăderii cifrei de afaceri.

Tabel 2.9 Evoluția indicatorului venituri totale, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Cheltuielile totale în perioada 2009-2014 se prezintă conform graficului din fig. 2.11 (Anexa 2).

Cheltuielile totale ale societății au scăzut în anul 2014 cu 361.351 lei, respectiv 18% comparativ cu anul 2009.

Tabel 2.10 Evoluția indicatorului cheltuieli totale, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Profitul net în perioada 2009-2014 se prezintă conform graficului din fig. 2.13 (Anexa 2).

Societatea a înregistrat o influență nefavorabilă în anul 2014, profitul net scăzând în valoare absolută cu 186.470 lei, respectiv 72% comparativ cu anul 2009.

Tabel 2.11 Evoluția indicatorului profit net, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Numărul mediu de salariați în perioada 2009-2014 s-a menținut relativ constant, scăzând în anul 2014 cu 1 persoană, de la 9 la 8 persoane, respectiv cu 11,11% comparativ cu anul 2009.

2.4 Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității S.C. Provita S.R.L. în intervalul anilor 2010-2014

Conform situațiilor disponibile pentru exercițiul financiar 2014, profitul net a înregistrat o ușoară creștere în anul 2014 față de anul 2013 cu 1.01%, în timp ce cheltuielile au scăzut față de aceeași perioadă cu 9,5%.

Societatea desfășoară activități cu o bună profitabilitate, fiind o prezență puternică în peisajul sectorului farmaceutic din România. Menținerea acestui statut se datorează unei strategii manageriale adecvate, dar și activității de marketing a societății, care alocă în mod constant bugete promovării produselor sale. Totuși, cheltuielile de promovare și publicitate reprezintă un procent scăzut din cifra de afaceri realizată.

Analiza bugetului de venituri și cheltuieli pune în evidență capacitatea societății de menținere a rezultatelor financiare, prin instituirea unui control adevcat al cheltuielilor și al ciclului de încasări – plăți corespunzător ritmului operațiunilor economice, chiar în condițiile unui mediu concurențial puternic în cadrul sectorului, dar și al contextului macroeconomic dificil. Societatea probează o situație financiară echilibrată, politica de finanțare indicând preferința pentru finanțarea bazată pe resursele proprii, prin diminuarea expunerii la riscul de dobândă aferent creditelor bancare, fapt susținut și de valorile în scădere ale datoriilor.

Structura patrimonială pune în evidență un raport de echilibru între activele imobilizate și activele circulante, raport menținut pe parcursul intervalului analizat. Consider că se impun măsuri privind identificarea activelor imobilizate aflate în exploatare și necontributive la realizarea de venituri, precum și inventarierea permanentă a activelor circulante și urmărirea transformării mai rapide a acestora în disponibilități bănești.

Dinamica elementelor de venituri și cheltuieli indică un raport adecvat între cheltuieli și capacitatea înregistrării unui profit satisfăcător raportat la capitalurile investite.

Deși a înregistrat o evoluție nefavorabilă între 2011 – 2013, societatea arată o tendință de redresare financiară, astfel încât din 2013 indicatorii de profitabilitate își reiau trendul ascendent.

În concluzie, valorile indicatorilor de profitabilitate confirmă o gestiune adecvată a resurselor financiare și o performanță financiară satisfăcătoare în condițiile unui mediu concurențial dinamic și o perioadă marcată de efectele crizei economice.

CAPITOLUL 3

DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII S.C. PROVITA S.R.L.

În scopul cunoașterii situației economice și financiare a S.C. Provita S.R.L. și pentru fundamentarea unor căi de acțiune în ceea ce privește alocarea, dimensionarea și utilizarea eficientă a resurselor materiale, umane și financiare, am efectuat analiza economico-financiară, pe baza tratării informațiilor interne și externe societății cu privire la rezultatele financiare, cheltuieli și costuri.

Cercetarea realizărilor obținute de către S.C. Provita S.R.L. s-a bazat pe relațiile cauzal-funcționale, având ca finalitate furnizarea de informații privind gradul de realizare a principalilor indicatori economico – financiari care caracterizează starea și performanța societății. Am urmărit, totodată, cunoașterea și comensurarea influenței diverșilor factori asupra activității desfășurate de societate, din perspectiva identificării unor soluții de eficientizare a acesteia.

3.1 Analiza SWOT a activității societății

Prin realizarea unei analize SWOT voi releva aspectele esențiale în ceea ce privește mediul endogen și exogen în care societatea își derulează activitatea. SWOT este un acronim pentru „strenghts” (S), reprezentând punctele tari, „weaknesses” (W), reprezentând punctele slabe, „opportunities” (O), reprezentând oportunitățile și „threats” (T), reprezentând amenințările. Matricea SWOT pentru S.C. Provita S.R.L. este prezentată în Tabelul 3.1, Anexa 3.

Punctele tari ale S.C. Provita S.R.L., rezultate din analiza mediului intern, constituie avantajele, iar punctele slabe sunt dezavantajele pe care societatea le deține față de concurenți.

Oportunitățile reprezintă informațiile provenite ca urmare a analizei mediului extern și constituie acei factori identificați ca având posibilitatea de a exercita o influență pozitivă asupra activității societății. Amenințările (riscurile) reprezintă factorii care pot să exercite o influență negativă asupra firmei.

Utilizând informațiile furnizate prin intermediul analizei SWOT, societatea va putea să valorifice în mod eficace punctele sale tari, să găsească soluții pentru depășirea punctelor slabe, să obțină avantaje concurențiale profitând de ocaziile favorabile și să se apere împotriva eventualelor riscuri.

Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vor permite societății să decidă dacă într-adevăr firma și produsele sale vor fi capabile să realizeze îndeplinirea obiectivelor și, de asemenea, care vor fi obstacolele ce vor trebui depășite pe parcursul acestui proces.

Concluzionând, se poate afirma că prin analiza SWOT :

se pot determina punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările care exercită o influență asupra desfășurării activității societății;

se evaluează situația existentă a firmei și se pot determina căi de elaborare a unor tactici și strategii identificate ca fiind necesare pentru desfășurarea în continuare a activității în condiții optime de funcționare;

se pot evalua capacitățile și competențele ce reprezintă puncte cheie ale activității;

se pot determina argumente în susținerea adoptării unor anumite căi pentru schimbare.

Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managementul dorește să realizeze analiza activității derulate de societate sau o planificare a acesteia. Totodată, prin informațiile furnizate, poate sta la baza evaluărilor performanțelor realizate de societate sau a stabilirii planului strategic de acțiune și a obiectivelor acestuia.

Analiza SWOT, realizată în mod corect, permite concentrarea atenției asupra zonelor cheie ale afacerii mai bine cunoscute și realizarea de prezumții pentru acestea. În urma analizei SWOT se va putea decide dacă firma își poate îndeplini planul și în ce condiții.

1. Punctele tari reprezintă acei factori care fac ca S.C. Provita S.R.L. să fie mai competitivă decât concurenții săi de pe piață. Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau deținerea strategică a unor resurse în plus față de concurență. În esență, punctele forte sunt resurse, capacități și competențe de bază, pe care organizația le are în posesie și pe care le poate utiliza în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele de performanță.

Punctele tari care reies din analiza S. S.C. Provita S.R.L. sunt:

continuă creștere și dezvoltare de noi produse și servicii;

servicii multiple și de calitate;

adaptare la noile cerințe ale pieței;

gamă largă de produse;

calitatea ridicată a produselor firmei;

branduri cu renume internațional;

tradiția deținută de firmă în domeniu;

existența unei rețele proprii de desfacere a produselor;

calificarea și experiența personalului în comercializarea produselor farmaceutice.

Un avantaj cheie al S.C. Provita S.R.L. este o rețea proprie de desfacere a produselor, care permite oferirea de prețuri competitive. S.C. Provita S.R.L. este o societate în continuă creștere și dezvoltare, adaptându-se la noile cerințe ale pieței produselor farmaceutice. Beneficiind de o conducere cu experiență, prin concentrarea abilităților antreprenoriale, S.C. Provita S.R.L. dispune de toate resursele necesare pentru a proiecta societatea puternic în viitor.

2. Un punct slab reprezintă o limitare, un defect în cadrul organizației, care o poate împedica în realizarea obiectivelor sale: capacități inferioare, resurse insuficiente în comparație cu concurența etc.

În urma analizei pe care am efectuat-o, am identificat următoarele puncte slabe ale S.C. Provita S.R.L.:

nivel scăzut al vânzărilor;

comercializarea unor branduri mai puțin solicitate;

fonduri insuficiente pentru rețete gratuite și compensate

comunicare insuficientă între societate și clienții săi;

acțiunile publicitare la un nivel nesatisfăcător;

serviciu de distribuție deficitar al produselor farmaceutice;

lipsa unor strategii generale de marketing care să propulseze eficient compania pe piața produselor farmaceutice din România.

3. Oportunitățile includ orice perspectivă favorabilă în mediul societății, precum o tendință, o piață, o schimbare sau o nevoie omisă, care susține cererea pentru un produs sau serviciu și permite societății să-și consolideze poziția concurențială. S.C. Provita S.R.L. oportunitățile identificate sunt:

posibilitatea atragerii unei arii noi de clienți;

menținerea clienților fideli, care refuză și nu sunt interesați să cumpere de la competitori, indiferent de beneficiile oferite de aceștia;

beneficiul unei conduceri cu experiență, cu abilități antreprenoriale;

dezvoltarea tehnologică în domeniul produselor farmaceutice;

posibilitatea creșterii vânzărilor prin magazin online;

posibilitatea organizării unor evenimente on-line unice, care să impresioneze și să atragă atenția atât a clienților, cât și a concurenței, media, etc.

Principala oportunitate identificată se referă la continuarea extinderii pe piață, prin atragerea unei arii noi de clienți, întrucât potențialul de creștere nu a fost epuizat.

4. O amenințare include orice situație nefavorabilă, tendință sau modificare iminentă în mediul intern sau extern al societății, care este dăunătoare sau pune în pericol capacitatea acesteia de a fi competitivă pe piață. Amenințarea poate lua forma unei bariere, a unei constrângeri, sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune sau prejudicii societății. Amenințările pe care le-am identificat sunt următoarele:

creșterea numărului de firme concurente, deci „mai mulți concurenți, mai puține șanse”;

concurenți care vând produse la prețuri mai mici, pentru a fideliza clienții;

criza economică, care a dus la o încetinire a expansiunii pe piața românească;

nivelul înalt al competiției;

suport insuficient al echipei de management în vederea extinderii pe piață;

creșterea prețurilor produselor farmaceutice, ca urmare a creșterii prețurilor materiilor prime.

În urma analizei efectuate privind amenințările, se poate concluziona că pentru păstrarea și întărirea poziției companiei pe piață, sistemul de management din cadrul companiei trebuie să monitorizeze îndeaproape activitatea companiei, aplicând măsurile adecvate de contracarare a amenințărilor identificate, pentru limitarea efectelor acestora.

3.2 Diagnostic specializat privind performanțele economice ale S.C. Provita S.R.L.

Utilizarea indicatorilor de volum ai activității, ca instrumente financiare, este determinată și de faptul că, în general, societățile pot fi descrise prin acești parametri și indicatori care le definesc existența și modul de funcționare.

Cei mai utilizați indicatori sunt coeficienții financiari, definiți ca raportul dintre două mărimi cu exprimare absolută. Combinarea acestor mărimi, ce rezultă din bilanțul contabil anual, dă naștere câtorva coeficienți ce pot fi grupați în câteva categorii, astfel:

coeficienții de lichiditate, care reflectă capacitatea societății de a face față obligațiilor financiare;

coeficienții de profitabilitate, care indică capacitatea societății de a genera un anumit profit;

coeficienții de activitate, care reflectă modul în care societatea utilizează resursele de care dispune;

coeficienții de solvabilitate, care reflectă capacitatea societății de a face față totalității angajamentelor externe pe baza resurselor sale.

Rezultatul analizei acestor coeficienți poate fi utilizat în scopul determinării din timp a eventualelor deviații nedorite de la îndeplinirea obiectivelor strategice.

În elaborarea diagnosticării privind performanțele economice ale S.C. Provita S.R.L. am utilizat ca surse informaționale situațiile financiare ale societății pe perioada de activitate 2009-2014. Analiza valorii indicatorilor calculați pe baza situațiilor financiare ale societății reflectă nivelul performanțelor financiare obținute de societate.

Contul de profit și pierdere reprezintă cel mai utilizat model pentru reflectarea performanțelor unei entități economice. Valoarea informațională a acestei componente a situațiilor financiare rezidă în acea că redă performanța societății, adică indică gradul în care aceasta și-a realizat obiectivele pe linia obținerii rezultatelor financiare.

Pornind de la aceste considerente, este de presupus că obiectivul de performanță care vizează obținerea de profit nu este prioritar la nivelul S.C. Provita S.R.L., ci prioritară, la nivelul societății, este creșterea calității produselor și serviciilor furnizate. Totuși, la nivelul unei entități economice, profitul îndeplinește o serie de funcții, printre care cele mai semnificative sunt:

se constituie drept indicator sintetic de apreciere a eficienței activităților desfășurate;

este un instrument de orientare a gestiunii economice și financiare;

reprezintă o sursă importantă de autofinanțare și de autodezvoltare a societății, precum și o sursă de plată a costurilor capitalurilor împrumutate;

reprezintă pârghia de cointeresare a managerilor, acționarilor și a salariaților.

Toate aceste funcții ale profitului se pot regăsi și în cazul activității desfășurată de S.C. Provita S.R.L.

Conform situațiilor financiare ale societății pentru exercițiile fiananciare 2009 – 2014, activitatea desfășurată de S.C. Provita S.R.L. poate fi caracterizată ca fiind echilibrată (profitul net este mai mare sau egal cu zero). Exercițiul financiar 2014, care s-a finalizat cu un profit de 85.165 lei, este prezentată în Tabelul 3.1 (Anexa 4), ce cuprinde situația veniturilor și cheltuielilor totale, respectiv valoarea rezultatului brut pentru exercițiile financiare 2009 – 2014.

Începând cu anul 2009 până în 2011, contul de profit și pierdere al societății consemnează rezultat brut sub formă de profit, profit brut care prezintă o creștere pe parcursul celor trei exerciții financiare. Rezultatul maxim se manifestă în exercițiul financiar 2011 care se finalizează cu un profit de 423.818 lei. Rezultatul brut sub forma de profit este supus impozitării, astfel încât se determină rezultatul net al exercițiului financiar, ca diferență între profitul brut contabil și impozitul calculat. Pentru S.C. Provita S.R.L. situația rezultatului net calculat se prezintă în Tabelul 3.1 (Anexa 4). În schimb, se constată că în exercițiile financiare 2012 și 2013 impozitul pe profit prezintă o tendință clară de scădere, dar pentru 2014 se înregistrează o ușoară creștere. Acest rezultat permite aprecierea activității societății ca fiind eficientă, întrucât veniturile acoperă în totalitate cheltuielile.

Cifra de afaceri netă reprezintă un indicator al contului de profit și pierdere, format din totalitatea veniturilor obținute din vânzarea de produse farmaceutice, după scăderea eventualelor reduceri comerciale și fără a lua în calcul taxa pe valoarea adăugată. Cifra de afaceri este considerată a fi un indicator fundamental al volumului activității unei societăți. Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor obținute din activități comerciale curente și oferă informații despre dinamica activității precum și despre șansele sau perspectivele de extindere a a acesteia.

Totodată, prin analiza indicatorului cifra de afaceri se pot face aprecieri privind capacitatea de autofinanțare a societății, precum și capacitatea acesteia de a derula activități profitabile.

Ca tendință generală, se constată o evoluție nefavorabilă a cifrei de afaceri nete începând cu anul 2012. Această evoluție este datorată trendului negativ al veniturilor din vânzarea produselor farmaceutice. Se poate observa că în cadrul intervalului de timp analizat, în trei din cele șase exerciții veniturile din vânzarea produselor au înregistrat scăderi (variație negativă).

Echilibrul financiar al societății este realizat prin asigurarea constantă a capacității de plată a acesteia, atât pe termen scurt cât și pe termen lung.

Analiza situației financiare a S.C. Provita S.R.L este realizată pe baza datelor din bilanț, utilizând un procedeu frecvent utilizat în analiza financiară și anume metoda ratelor (Petrescu, 2004, p.219). Ratele sunt determinate ca raport între activ sau pasiv și totalul bilanțului, precum și ca raport între diferite componente de activ sau de pasiv. Am utilizat această metodă întrucât furnizează informații relevante asupra situației financiare a societății din punct de vedere al surselor de finanțare, precum și al eficienței utilizării acestora.

Pe baza rezultatelor financiare S.C. Provita S.R.L., pe perioada 2009-2014 (Anexa 4), am realizat diagnosticul lichidității și solvabilității financiare a societății.

În sens general, lichiditatea și solvabilitatea financiară reprezintă capacitatea societății de a face față plăților scadente, referindu-se în mod deosebit la obligațiile pe termen mediu și lung. Deci, solvabilitatea se poate defini ca fiind “capacitatea unei persoane fizice sau juridice de a stinge la scadență obligațiile față de creditorii săi” (Dobrotă, 1999, p. 115). Pe baza analizei acestui indicator (Florea, 2002, p. 52) se poate evalua riscul incapacității de plată pe termen lung. În aprecierea solvabilității societății se utilizează mai multe rate din structura pasivului ce caracterizează autonomia financiară și îndatorarea acesteia.

Rata solvabilității financiare (Rsf) arată măsura în care activele totale ale societății pot acoperi datoriile totale ale acesteia, deci, arată măsura în care datoriile pot fi acoperite pe seama activelor.

Coeficientul minim admis este 1,66, ceea ce arată că societatea se situează în pericolul incapacității de plată.

Fig. 3.1 Evoluția ratei solvabilității financiare

Sursa: Prelucrare personală

În timp ce solvabilitatea vizează capacitatea de plată pe termen lung, lichiditatea se referă la această capacitate pe termen scurt.

Lichiditatea generală se determină ca raport între activele circulante și datorii, astfel:

Mărimea acestei rate fiind peste valoarea 1, rezultă că societatea poate să-și achite obligațiile curente, pe măsură ce devin scadente, fiind consecința unui fond de rulment pozitiv.

Lichiditatea intermediară (Testul acid);

Valorile raportului reflectă o situație de lichiditate dificilă, în care datoriile pe termen scurt nu pot fi acoperite numai din activele realizabile și disponibile.

Lichiditatea imediată (Li) reprezintă raportul dintre disponibilități și pasivele curente.

Valoarea raportului reflectă o garanție de lichiditate, fiind asigurată în mod satisfăcător achitarea obligațiilor pe termen scurt.

În figura următoare sunt reprezentate ratele de lichiditate:

Fig. 3.2 Evoluția indicatorilor de lichiditate pentru perioada 2012-2014

Sursa: Prelucrare personală

Se constată că lichiditatea generală se menține relativ constantă în perioada 2013-2014, dar la limita riscului de insolvabilitate. Lichiditatea intermediară a scăzut constant în perioada analizată, indicând o deteriorare a situației financiare a societății. De asemenea, se constată o îmbunătățire a lichidității imediate, în intervalul 2012-2013 și o ușoară scădere în 2014.

La nivelul S.C. Provita S.R.L., analiza structurii financiare reflectă totalitatea componentelor de capital. Structura financiară reprezintă ponderea de participare a surselor de finanțare la constituirea capitalurilor investite în societate. Aprecierea structurii financiare va releva gradul de stabilitate și autonomie financiară a societății.

Rata stabilității financiare reprezintă raportul dintre capitalul permanent de care dispune societatea în mod stabil (pe o perioadă de cel puțin 1 an) și patrimoniul total.

Valoarea raportului indică o situație financiară favorabilă, reflectând stabilitate financiară, dar se află la limita inferioară a intervalului de siguranță financiară, ceea ce indică necesitatea creșterii capitalului de care dispune societatea.

Autonomia financiară se determină cu ajutorul unor rate care exprimă gradul de lichiditate/solvabilitate și gradul de îndatorare. Astfel, rata autonomiei financiare globale se determină:

Se constată că rata autonomiei financiare este mai mică de 30% și, ca urmare, nu se încadrează în intervalul de stabilitate financiară, rezultând că, pe parcursul perioadei analizate, finanțarea activității din surse proprii nu s-a efectuat în mod eficient.

Analiza profitabilității societății este prezentată în figura următoare:

Fig. 3.3 Evoluția profitabilității în perioada 2012-2014

Sursa: Prelucrare personală

Marja netă din vânzări reflectă capacitatea societății de a realiza profit și de a-și menține poziția pe piață față de concurenți.

Rata rentabilității capitalului propriu vizează eficiența utilizării capitalului alocat activității societății:

Analiza gradului de îndatorare a societății este prezentată în figura de mai jos:

Fig. 3.4 Evoluția gradului de îndatorare în perioada 2012-2014

Sursa: Prelucrare personală

Rata îndatorării globale măsoară ponderea datoriilor totale în patrimoniul societății și reflectă măsura în care societatea se finanțează pe seama surselor proprii sau a altor surse.

Analiza indicatorilor de activitate

Indicatorii de activitate reprezintă o altă categorie de indicatori utilizați în analiza financiară. Acești indicatori furnizează informații cu privire la: viteza de intrare sau de ieșire a fluxurilor de trezorerie ale societății; capitalul circulant și activitățile comerciale de bază ale societății; viteza de rotație a stocurilor prin care se aproximează de cîte ori stocul a fost rulat de-a lungul exercițiului financiar. Aceste rate arată gradul de eficacitate cu care firma utilizează resursele de care dispune pentru a genera venituri din vânzări. Măsurarea vitezei de rotație se efectuează prin evidențierea numărului de rotații, care arată de câte ori se rotește elementul de activ sau pasiv, pentru realizarea cifrei de afaceri în perioada analizată și prin durata medie în care elementul analizat parcurge întregul ciclu economic.

În figura următoare este prezentată evoluția indicatorilor de activitate ai societății:

Fig. 3.5 Evoluția indicatorilor de activitate în perioada 2012-2014

Sursa: Prelucrare personală

Durata de rotație a stocurilor:

Durata de încasare a clienților:

Durata de plată a datoriilor pe termen scurt:

Viteza de rotație a activelor imobilizate:

În tabelul următor este prezentată sintetic analiza valorii indicatorilor calculați pe baza situațiilor financiare ale societății, în perioada 2012-2014.

Tabel 3.3 Analiza valorii indicatorilor

Sursa: Prelucrare personală

Analiza efectuată asupra indicatorilor financiari ai S.C. Provita S.R.L. reflectă nivelul mediu al performanței financiare obținută de societate. Astfel, nivelul lichidității pune în evidență capacitatea societății de a-și onora în mod satisfăcător obligațiile pe termen scurt, dar și situația generală dificilă a lichidităților.

Sub aspectul îndatorării, societatea își finanțează activitatea din surse atrase și nu cele proprii, raportul fiind nefavorabil capitalurilor proprii, iar ponderea datoriilor este ridicată, înregistrând valori cu mult mai mari decât limita superioară a intervalului de siguranță financiară. O situație favorabilă în ceea ce privește gradul de îndatorare este reprezentată de o scădere a acestuia. În cazul S.C. Provita S.R.L. gradul de îndatorare este în creștere pe parcursul perioadei analizate, ceea ce reflectă o situație nefavorabilă și impune diminuarea ratei de îndatorare.

Indicatorii de activitate înregistrează valori ce reflectă o îmbunătățire, mai ales în ce privește durata de încasare a clienților, care a scăzut de la 122 zile în 2012, la 44 zile în 2014.

În esență, valorile indicatorilor de profitabilitate și lichiditate confirmă o gestiune adecvată a resurselor financiare, o performanță financiară satisfăcătoare, ce determină o capacitate constantă a societății de a-și onora obligațiile pe termen scurt și lung.

3.3 Concluziile diagnosticării activității S.C. Provita S.R.L.

Analiza economico-financiară constituie un instrument operațional, utilizat pentru a răspunde necesităților concrete prezente și de perspectivă, privind activitatea societății. Această analiză s-a efectuat cu scopul evidențierii gradului de realizare a sarcinilor stabilite, privind indicatorii de performanță care caracterizează activitatea desfășurată de S.C. Provita S.R.L. Totodată, analiza urmărește să evidențieze căile și mijloacele prin care să se obțină performanța economico-financiară a societății.

Analiza efectuată a relevat faptul că în perioada analizată, 2009-2014, S.C. Provita S.R.L. a desfășurat o activitate, în general profitabilă, reușind să se mențină pe piață și evidențiind capacitatea firmei de a se adapta schimbărilor din mediul său puternic concurențial. În aceste condiții, se poate afirma că societatea va reuși să facă față în mod acceptabil necesității de a plăti obligațiile pe termen scurt.

Pe baza punctelor tari identificate prin analiza matricei SWOT, precum și a evoluției indicatorilor financiari, care începând cu 2013 au avut un trend ușor ascendent, se poate concluziona că activitatea S.C. Provita S.R.L. se va desfășura menținând un ritm de dezvoltare pozitiv. Astfel, se recomandă o creștere a vânzărilor și a numărului de clienți, dar și o scădere a costurilor prin mărirea vitezei de circulație a mărfurilor și a diminuării la nivel general a prețurilor.

Pentru a asigura și apoi menține echilibrul financiar al S.C. Provita S.R.L., astfel încât să desfășoare o activitate eficientă și profitabilă, societatea trebuie să își regleze dezechilibrele identificate în activitatea acesteia. Ca urmare a diagnosticării activității S.C. Provita S.R.L., pe baza rezultatelor exercițiilor financiare din perioada 2009-2014 și  a diagnosticului prin calculul ratelor, se poate afirma că societatea este profitabilă și are un potențial real de dezvoltare în perioada următoare.

CAPITOLUL 4

PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚII

S.C. PROVITA S.R.L. ȘI EFECTELE LOR ECONOMICE

4.1 Propuneri formulate de specialiștii societății și efectele lor economice

Pentru a determina metodele de management cele mai eficiente care trebuie adoptate trebuie analizată activitatea managementului la nivelul S.C. Provita S.R.L.

Această activitate se remarcă prin faptul că se desfășoară la un înalt grad de intensitate și diversificare. Caracteristicile esențiale sunt întreruperile frecvente apărute în rezolvarea unor aspecte, întrucât apar altele care solicită atenția imediată, timpul necesar îndeplinirii unei sarcini devenind foarte scurt, în consecință și timpul alocat luării unei decizii este foarte scurt.l!^+

Structura sistemului organizatoric al societății este organizată la nivel operativ, prin activitatea sa realizând conducerea nemijlocită a proceselor specifice, urmărind realizarea obiectivelor proprii și ale societății în general, precum și rezolvarea problemelor și corectarea eventualelor abateri. Managementul societății este responsabil de implementarea politicilor și planurilor de dezvoltare, cât și de supravegherea și conducerea managerilor de la nivelul ierarhic inferior și pentru a face legătura între nivelul superior și nivelul operațional.

Dintre metodele de management, cele propuse de specialiștii societății S.C. Provita S.R.L. sunt: prin obiective, prin excepții și într-o oarecare măsură, prin delegare de autoritate, dar adaptate condițiilor specifice determinate de obiectul de activitate, de segmentul de piață vizat și de politica generală economică a firmei.

Perfecționarea managementului reprezintă, conform opiniei specialiștilor societății, premisa obținerii unor avantaje de natură competitivă și de creștere a marjei de profit. Posibilitățile de perfecționare sunt variate și punerea lor în practică depinde de deciziile adoptate de structura de conducere a S.C. Provita S.R.L.. Căile propuse în vederea perfecționării sistemului de management sunt:

implementarea conceptului de management strategic ca formă modernă de conducere a societății, bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al societății și pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul endogen și exogen, asigurând îmbunătățirea continuă a performanțelor firmei;

implementarea la nivelul S.C. Provita S.R.L. a conceptului de management al calității totale. Acest tip de management are ca obiectiv asigurarea satisfacerii și chiar a depășirii cerințelor consumatorului, cu costuri minime pentru societate și cu angrenarea întregului său personal. De asemenea, un element important în managementul calității totale este acela că toate activitățile sunt direcționate către oferirea unor servicii de calitate și obținerea de către societate a unor beneficii pe termen lung și a unor avantaje pentru angajații săi;

dezvoltarea unui sistem eficient de management al relațiilor cu clienții, care constă în implementarea unui sistem de aplicații informatice (Bălan, 2004, pp. 189 – 200) și proceduri, privind determinarea principalelor nevoi și dorințe ale clienților societății, precum și îmbunătățirea relațiilor cu aceștia prin utilizarea în mod constructiv a acestor informații. Prin implementarea managementului relațiilor cu clienții accentul se pune pe măsuri de fidelizare a clienților, prin asigurarea unui nivel ridicat de satisfacție a acestora. Se poate afirma faptul că, un client satisfăcut de relația cu S.C. Provita S.R.L., în calitate de furnizor de produse farmaceutice și de serviciile oferite de către societate, va reprezenta o investiție ce va aduce atât creșterea profitului (prin volumul de contracte și valoarea acestora încheiate cu clientul), cât și promovarea firmei.

Abordarea specialiștilor societății în privința perfecționării activității are în vedere proiectarea optimă a proceselor de management strategic, care vor ajuta conducerea firmei să ia cele mai bune decizii vizavi de schimbările ce vor interveni în mediul de afaceri, luându-se toate măsurile de prevedere în cazul amenințărilor și valorificând toate oportunitățile oferite. Practicarea managementului strategic în cadrul S.C. Provita S.R.L. va reprezenta o evoluție a acestuia, astfel dirijată încât să permită dezvoltarea societății în condițiile în care nevoile și dorințele clienților sunt în continuă schimbare. Managementul strategic, așadar, este responsabil pentru definirea “setului de decizii și acțiuni, concretizat în fundamentarea și implementarea unor planuri și programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizației” (Nicolescu et Verboncu, 1999, p. 134).

Managementul strategic va delimita strategiile elaborate și implementate în funcție de cele două dimensiuni ale matricei vectoriale a dezvoltării a lui Igor Ansoff: misiune sau piețe (public sau cerere) și tehnologie sau produs (firme sau oferte).

Fig.1.1 Matricea vectorială a dezvoltării (Ansoff)

Sursa:  Prelucrare după Ansoff, H. Igor, “Strategic Management Classic Edition”

Modelul lui Ansoff are în vedere prezentul (actualitatea) și noul, prezentând simplist un proces complex, ceea ce oferă posibilitatea de a formula concis strategii. Variantele strategice elaborate trebuie să se constituie ca răspuns la fizionomia și cerințele pieții, în funcție de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată managementul să decidă care variantă este cea mai bună. Alegerea alternativei strategice depinde de poziția pe care societatea o deține pe piață, fiecare urmărind, în fapt, să obțină o poziție cât mai avantajoasă a acesteia față de concurenți.

Întrucât se poate afirma că există o relație strânsă între calitatea produselor, a serviciilor oferite, gradul de satisfacție a clientului și profitabilitatea companiei, specialiștii societății consideră că implementarea unui management performant va contribui la creșterea profitabilității. Sistemul de management trebuie să fie adaptat la procesele ce au loc în cadrul societății, astfel încât activitățile desfășurate în cadrul firmei să respecte informațiile referitoare la așteptările clienților, asumându-și responsabilitatea pentru :

identificarea corectă a cerințelor și nevoilor clienților;

asigurarea unui cadru competițional adecvat;

asigurarea unui raport optim calitate/preț pentru produsele farmaceutice comercializate;

centralizarea plângerilor și reclamațiilor clienților și transmiterea lor pentru analiză și soluționare.

Aceste măsuri reprezintă contribuția specialiștilor societății S.C. Provita S.R.L. la implementarea unui management al calității totale care să determine creșterea performanțelor economice ale societății prin obținerea satisfacției și, implicit, a fidelizării clienților.

4.2 Propuneri formulate de autor și efectele lor economice

Creșterea performanțelor activității desfășurate de S.C. Provita S.R.L., se poate realiza, în primul rând, prin îmbunătățirea sistemului de management. Această abordare se bazează pe cel mai important aspect al activității de comercializare a produselor farmaceutice, acesta fiind orientarea spre client, care se referă la înțelegerea necesităților și dorințelor clientului, prin adaptarea la nevoile sale, dar în echilibru cu posibilitățile societății și ale furnizorilor acesteia.

Consider că perfecționarea managementului se poate realiza acționând asupra acestor elemente, prin:

îmbunătățirea activității decizionale prin creșterea rapidității răspunsului în situații de criză sau neprevăzute în relațiile cu clienții;

luarea unor decizii corecte și eficiente în cazul negocierilor contractelor și rezolvării conflictelor;

creșterea eficienței alocării resurselor umane și materiale disponibile în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite;

identificarea unor noi oportunități în privința extinderii pieței de desfacere și a portofoliului de clienți;

creșterea nivelului de motivare a angajaților în vederea creării unui climat optim pentru buna funcționare a societății.

Managementul S.C. Provita S.R.L. are ca element definitoriu adaptarea continuă la schimbările din piață, de ordin social, economic sau tehnologic, pentru a asigura desfășurarea unei activități profitabile. Este necesară, așadar, o anumită flexibilitate a managementului, pentru a-și atinge obiectivele stabilite. În acest scop, sistemul de management este permanent reevaluat și perfecționat pentru îndeplinirea obiectivului final, acela de a aduce beneficii clienților și angajaților. Astfel, metodele de perfecționare ale managementului specifice societății, sunt:

analiza și elaborarea unor planuri de vânzare complete, ce țin cont de toate informațiile despre piață;

îmbunătățirea activității de monitorizare a activității societății: volum de vânzare, profitabilitate, nemulțumiri ale clienților;

îmbunătățirea activității de monitorizare și investigare a pieței și a concurenței;

creșterea flexibilității în satisfacerea cerințelor clienților.

Abordarea pe care o propun societății Provita S.R.L., în vederea perfecționării managementului, se poate caracteriza ca fiind aceea de acțiune asupra fiecărui element al sistemului de proceduri decizionale, informaționale și organizatorice, prin care se desfășoară procesul de management.

Prioritară în desfășurarea în condiții optime a activității societății este colectarea și analiza aprofundată a datelor și informațiilor referitoare la clienți, perceperea în mod clar a impactului pe care contactele cu persoanele reprezentative ale societății l-a avut asupra clienților, clarificarea așteptărilor pe care clienții le au din partea societății. Aceste așteptări sunt elemente ce pot fi identificate, precum: condițiile în care se efectuează vânzările, gradul de competitivitate al prețurilor practicate, comunicarea permanentă cu clienții. Procesarea și utilizarea corectă a acestor factori va asigura creșterea performanțelor în afaceri și a marjei de profit a societății.

Creșterea performanțelor economice ale S.C. Provita S.R.L. impun o atitudine proactivă, atât a managementului, cât și a fiecărui angajat, folosind munca prestată de fiecare dintre aceștia ca oportunități pentru obținerea unor rezultate economice superioare și a unui avantaj competitiv constant. S.C. Provita S.R.L. a demonstrat un grad ridicat de implicare a angajaților în implementarea unei strategii eficiente de management, o exploatare continuă a posibilităților și potențialului companiei. Această implicare a fiecărui angajat pentru îndeplinirea obiectivelor strategice stabilite împreună cu managementul, a creat în cadrul companiei un mediu economic influențat de numărul clienților existenți și potențiali, de schimbările continue în comportamentul de cumpărare al acestora sau de competitorii din piață, ce afectează în mod pozitiv activitatea companiei. De asemenea, este un factor important pentru desfășurarea unor activități eficiente în cadrul societății, care să asigure succesul și dezvoltarea durabilă și sustenabilă a acesteia.

Orientarea activităților de management ale companiei către creșterea performanțelor economice se reflectă asupra întregii organizări a firmei, precum și a sistemului decizional. Implicația asupra sistemului decizional se manifestă la nivelul fiecărei etape parcurse pentru luarea unei decizii referitoare la activitatea desfășurată de societate:

etapa de previziune, în cadrul căreia se stabilesc obiectivele, tacticile și strategia ce vor fi aplicate;

etapa de organizare, prin care se stabilesc sarcini precise și cei responsabili de îndeplinirea lor;

etapa de coordonare a desfășurării activităților prin colaborarea și comunicarea dintre membrii echipei, armonizând astfel acțiunile desfășurate de fiecare angajat cu ale celorlalți;

etapa de evaluare a rezultatelor obținute, prin determinarea gradului în care obiectivele au fost îndeplinite și stabilirea măsurilor de corectare a eventualelor abateri.

Pentru succesul în afaceri și dezvoltarea în continuare a societății recomand implementarea celor mai noi metode și oportunități de gestiune a clienților cu ajutorul tehnologiilor informaționale. O acțiune ce trebuie întreprinsă în acest sens este și folosirea sistemului de facturare ca sursă de informații despre clienți. Utilizarea sistemelor informatice de gestiune a relațiilor cu clienții constituie un element major al creșterii competitivității companiei prin focalizarea strategiilor de afaceri asupra clienților. De aceea, este necesar ca să investească sumele necesare colaborării cu firmele de consultanță specializate și cu firmele furnizoare de IT pentru crearea unei infrastructuri de gestiune informatizată a clienților.

De asemenea, recomand îmbunătățirea managementului prin instruirea managerului și a colectivului, astfel încât să se asigure un management responsabil și o contribuție semnificativă a angajaților la activitățile desfășurate de societate. Managementul trebuie să se desfășoare în mod democratic, asigurând participarea întregului colectiv la procesul de conducere prin activități de colaborare, atât pentru stabilirea obiectivelor cât și pentru repartizarea sarcinilor fiecărui angajat al societății. Acest mod de lucru permite formarea și menținerea unui climat favorabil desfășurării activităților în cadrul firmei în mod inovativ și la un grad ridicat de performanță.

Având în vedere că pentru activitatea S.C. Provita S.R.L. lărgirea bazei de clienți reprezintă un obiectiv esențial al societății, concentrarea pe client trebuie să ia în considerare și caracteristicile clienților proveniți din zone geografice diferite. Astfel, este necesară o analiză care să determine cea mai bună abordare a acestora în funcție de diversitatea culturală și stabilirea modului optim de a le satisface cerințele și dorințele prin produse și servicii adecvate.

La nivelul companiei trebuie să existe o colaborare solidă, atât pe orizontală, între departamente, cât și pe verticală, până la cel mai înalt nivel al managementului, pentru utilizarea optimă a resurselor și proceselor ce au loc în societate în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Implicarea întregului personal, este un principiu ce poate fi pus în practică prin obținerea adeziunii tuturor celor implicați în proces, asumarea de către aceștia a răspunderilor ce le revin, rezolvarea problemelor ivite în mod activ, astfel încât să se realizeze atât satisfacția clientului dar și a angajaților societății pentru munca depusă. Fiecare angajat trebuie să abordeze activitățile sale cu responsabilitate, să ofere și să primească informații, astfel încât să se asigure că cerințele clienților sunt satisfăcute în cel mai bun și eficient mod.

Perfecționarea managementului are, totodată, ca scop creșterea calității serviciilor. Aceasta se realizează prin munca susținută a fiecărui angajat cât și prin relațiile bune de colaborare între aceștia. Acest principiu poate fi definit prin câteva aspecte importante:

antrenează în procesul de realizare a produselor sau serviciilor toate departamentele și întregul personal al firmei;

îmbunătățirea continuă are la bază managementul, care trebuie să stabilească modul de organizare și funcționare a activității.

Obiectivele urmărite prin perfecționarea managementului sunt:

lărgirea bazei de clienți și creșterea profitabilității pentru fiecare dintre aceștia;

majorarea impactului campaniilor de promovare asupra clienților;

creșterea satisfacției clienților;

regândirea sistemului organizatoric în vederea micșorării decalajului în timp dintre actul decizional și punerea lui în practică;

creșterea gradului de comunicare cu clienții;

crearea unei strategii de relații cu fiecare client în parte, bazată pe cerințele și așteptările acestuia, identificate în mod dinamic și permanent;

informarea clienților cu privire la oferta de produse și servicii, precum și la campaniile de promovare a acestora;

administrare eficientă a informațiilor privitoare la produsele achiziționate de un client, valoarea și frecvența acestora, gradul de satisfacție al fiecărui client;

identificarea eventualelor probleme și găsirea unor soluțiilor optime de rezolvare;

previzionarea activităților de aprovizionare și vânzare pe baza informațiilor colectate;

personalizarea ofertelor de produse farmaceutice și servicii în funcție de interesele fiecărui client.

Aplicarea unei metode coerente de conducere va determina creșterea eficienței activității managementului. Aceste metode reprezintă modul în care conducerea firmei își manifestă influența în scopul atingerii obiectivelor stabilite, utilizând un ansamblu de instrumente. Instrumentele de conducere sunt mijloacele folosite de manageri pentru a-și îndeplini funcțiile: regulamente, programe, planuri, etc.

Perfecționarea metodelor de conducere au la bază acțiuni asupra factorilor principali care influențează desfășurarea activității managementului departamentului vânzări:

strategia adoptată în relațiile cu clienții;

modificările din piață în ceea ce privește firmele concurente, produsele comercializate, orientarea spre noi piețe de desfacere sau categorii de produse și clienți;

organizarea structurii organizatorice pentru constituirea unei echipe eficiente;

nivelul de satisfacție al subalternilor legat de mediul de lucru, munca prestată, recompensarea financiară a muncii prestate, etc.;

metodele de stimulare și control a subalternilor și a activității acestora.

Metodele generale de conducere se clasifică astfel:

în funcție de principiile ce stau la baza conducerii:

colectivă, caracterizată prin luarea deciziilor în comun, de către întreaga echipă;

normativă, cu activitate decizională bazată pe norme și reglementări;

colegială;

empirică, bazată pe experiența personală a managerului;

participativă, se referă la studierea în comun a variantelor pentru alegerea deciziilor optime;

științifică, bazată pe legi demonstrate și fundamentate științific;

unipersonală, în care o singură persoană își asumă responsabilitatea pentru actul decizional;

situațională, bazată pe adaptarea modului de conducere în funcție de situațiile ivite.

în funcție de modul de acțiune al conducerii, sunt evaluate trei metode de conducere:

administrative, realizate prin reglementarea activității subordonaților, determinând drepturile și obligațiile fiecăruia, asigurând un mediu de lucru disciplinat și responsabil;

economice, realizate prin motivarea materială, ca stimulent al îndeplinirii sarcinilor;

socio-psihologice, realizate prin motivarea morală, acționând asupra conștiinței fiecărui angajat.

Metodele pot fi clasificate în funcție de numeroase criterii, dar cel mai utilizat este cel al sferei de aplicabilitate. Astfel, metodele de conducere se clasifică în:

metode generale de conducere, care se referă la procesul de conducere în ansamblu, atât la nivelul companiei, cât și al departamentelor;

metode specifice, care au o aplicabilitate mai restrânsă, la nivelul anumitor domenii (tehnici de previziune, de evaluare, sociometrice, șa).

Metodele generale de conducere sunt cele cu gradul cel mai înalt de utilizare, și se pot clasifica în:

conducerea prin obiective;

conducerea prin produs;

conducerea prin excepții;

conducerea prin bugete;

conducerea prin delegare de autoritate.

Metoda de management prin obiective este definită ca: „un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite” (Nicolescu, Verboncu, 2000) și are următoarele caracteristici:

stabilirea obiectivelor se face în comun de către participanții la realizarea acestora;

stabilirea unui sistem de control al gradului de îndeplinire a obiectivelor;

stabilirea bugetelor pentru fiecare departament;

corelarea sancțiunilor sau recompenselor cu gradul de realizare a obiectivelor;

orientarea conducerii spre modalitățile optime de realizare a obiectivelor.

Metoda de conducere prin obiective presupune un ansamblu de componente pentru rezolvarea problemelor implicate de aplicarea acestei metode. Aceste componente sunt:

obiectivele;

programul de acțiune;

planing-ul (calendarul de termene);

bugetul;

instrucțiunile.

Aplicarea metodei de conducere prin obiective cuprinde o serie de etape:

stabilirea obiectivelor societății, ce rezultă din politica generală economică a acesteia;

stabilirea obiectivelor la nivelul compartimentelor;

realizarea programelor de acțiune;

analiza gradului de realizare a obiectivelor.

Avantajele ce rezultă din aplicarea acestei metode de conducere, sunt:

identificarea și stabilirea unor obiective realiste, în acord cu condițiile socio-economice ale pieței;

asigurarea unui înalt grad de motivare și de participare a angajaților la realizarea obiectivelor;

dezvoltarea unui mediu de lucru ce stimulează creativitatea;

creșterea responsabilității salariaților pentru realizarea obiectivelor propuse;

creșterea eficienței activității societății.

Pentru a-și atinge obiectivele, metodele de conducere trebuie să implice toate capacitățile și cunoștințele manageriale, la nivel:

conceptual, privind întreaga societate ca un sistem complex;

de resurse umane, privind înțelegerea procesului de motivație al angajaților și de conducere;

tehnico-profesional, privind capacitatea de a folosi cunoștințele dobândite, obținute prin instruire și experiență, precum și metodele și echipamentele necesare pentru realizarea sarcinilor specifice activității societății, de comercializare a produselor farmaceutice.

Stimularea creativității angajaților reprezintă o prioritate a managementului societății, deoarece în acest mod i se oferă fiecărui angajat posibilitatea de a contribui la succesul și dezvoltarea firmei. Creativitatea este rezultatul procesului de încurajare a imaginației și curiozității, atuuri ce determină inițiativa și încrederea în forțele proprii pentru găsirea de soluții ale eventualelor dificultăți ce pot apărea în derularea activității societății.

Utilizarea metodelor de stimulare a creativității sunt necesare datorită efectului de optimizare a activității fiecărui salariat și a societății în ansamblu. Implementarea acestor metode determină:

depășirea barierelor impuse de mentalități și gândiri învechite;

deschiderea către idei noi, creative;

abordarea problemelor din unghiuri diferite, aducând perspective noi asupra acestora.

Metodele de stimulare a creativității constituie o cale importantă pentru adaptarea la situații complexe, datorită mai multor factori pe care îi determină:

asigurarea participării la dezvoltarea societății și a competitivității acesteia prin punerea în practică a ideilor noi, ce pot aduce beneficii societății;

creșterea eficacității rezovării problemelor prin antrenarea întregului personal al firmei la soluționarea lor;

creșterea satisfacției angajaților prin eliminarea rutinei, influențând astfel pozitiv asupra eficienței muncii depuse de angajați.

Prin utilizarea tehnicilor de stimulare a creativității se determină dezvoltarea capacităților de inovație, ceea ce va permite ca S.C. Provita S.R.L. să se situeze în fața competitorilor prin aplicarea de strategii bazate pe idei noi și mai profitabile decât ale concurenței.

Metodele de conducere reprezintă modalități concrete de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor societății. Toate aceste metode au ca punct comun de plecare atitudinea comunicativă și participarea comună, a tuturor angajaților la realizarea obiectivelor propuse.

Activitatea societății este complexă și deci, impune îmbinarea acestor metode de conducere, constituind un sistem unitar, adaptat nevoilor și specificului societății.

Abordarea de către S.C. Provita S.R.L. a perfecționării metodelor de conducere este aceea de acțiune asupra fiecărui element al sistemului de proceduri decizionale, informaționale și organizatorice, prin care se desfășoară procesul de conducere.

Putem concluziona că, administrarea cu eficiență maximă a activităților desfășurate de S.C. Provita S.R.L. vizează îmbunătățirea politicii și strategiilor de management în vederea creșterii performanțelor economice ale societății.

CAPITOLUL 5

CONCLUZII

În această lucrare am abordat o problematică complexă și de actualitate: creșterea performanțelor economice ale S.C. Provita S.R.L., tratată prin prisma direcțiilor strategice de acțiune ce sunt necesare în vederea realizării acestei creșteri. Obiectivul prezentei cercetări îl constituie diagnosticarea activității societății prin evaluarea performanței economice din anii anteriori și compararea cu rezultatele financiare actuale, precum și identificarea unor căi de perfecționare a activității derulate de S.C. Provita S.R.L.

Activitatea societății a fost apreciată în termeni de performanță economică și financiară, în condițiile specifice mediului de afaceri din România, din necesitatea măsurării eficienței activității desfășurată de S.C. Provita S.R.L., în vederea proiectării unor noi standarde de performanță pentru a asigura sustenabilitatea activităților derulate și dezvoltarea durabilă a societății.

Pentru o apreciere pertinentă a performanței societății am utilizat un sistem de indicatori care să surprindă aspectele financiare ale activității, precum

La începutul acestei lucrări am realizat o sinteză a conceptului de management, la nivel general și managementul IMM – urilor în particular. În continuare, am prezentat stadiul cunoașterii în domeniul managementului și aplicabilitatea sa în IMM – urile din industria farmaceutică din România, realizând și un plan de implementare a unor măsuri cu caracter organizatoric, pe care le-am considerat esențiale pentru perfecționarea activității derulate în cadrul acestui tip de organizații.

O parte importantă a lucrării s-a axat pe prezentarea S.C. Provita S.R.L. și a performanțelor sale în ceea ce privește dimensiunea economico – financiară, precum și a instrumentelor de măsurare a performanței și anume indicatorii de performanță financiară. Măsurarea performanței este importantă pentru societate, întrucât are un aport considerabil privind:

identificarea și determinarea posibilităților de reducere a diferențelor apărute între nivelul planificat și cel înregistrat al performanței;

identificarea oportunităților pentru îmbunătățirea situației existente a societății;

oferirea de informații pentru procesul decizional și facilitarea comunicării în mediul intern și extern al societății;

îmbunătățirea continuă a comportamentului la locul de muncă.

Evaluarea performanței financiare reprezintă un element cheie pentru S.C. Provita S.R.L., aceasta trebuind să integreze în strategia sa de dezvoltare standardele referitoare la obiectivele economice, în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.

În ultima parte am stabilit diagnosticul privind performanțele economice ale societății și metodele pe care le-am considerat necesare pentru perfecționarea activității acesteia. Pe baza analizei efectuate în cuprinsul lucrării, consider că activitatea S.C. Provita S.R.L. se derulează în mod satisfăcător, indicând o ușoară îmbunătățire, ceea ce a condus la o poziție economică și financiară caracterizată prin stabilitatea profitului și lichiditate, societatea putând să-și achite obligațiile curente.

În ceea ce privește necesitățile identificate, acestea pot fi prezentate luând în considerare activitatea desfășurată de întreprinderile mici și mijlocii la nivel general, astfel:

necesități determinate de contextul actual al mediului extern al firmei, prin susținerea mai puternică a antreprenoriatului de către autoritățile locale; reducerea nesiguranței legislative și administrative; creșterea încrederii întreprinzătorilor în finanțările nerambursabile sau parțial nerambursabile; îmbunătățirea diseminării informațiilor privind accesarea de fonduri și identificarea cerințelor de finanțare în general;

necesități privind strategiile implementate în cadrul organizațiilor, prin elemente specifice privind stabilirea strategiilor IMM – urilor, constituirea de grupuri strategice, astfel încât IMM – urile să poată fi susținute eficient în condițiile competiției din piață;

necesități privind dezvoltarea proiectelor în cadrul IMM – urilor, prin identificarea rolului managementului în acest demers.

De asemenea, se remarcă necesitatea acordării unei atenții deosebite îmbunătățirii performanței prin trecerea la un nou management al performanței, mai participativ, care să evidențieze crearea de valoare, atât pentru clienți, cât și pentru societate.

O altă recomandare privește sporirea eficienței în gestionarea activității societății, pentru creșterea mai rapidă a rezultatelor economice, prin:

urmărirea stocurilor de mărfuri;

aprovizionarea ritmică și evitarea lipsurilor în gestiune;

identificarea a noi piețe de desfacere și lărgirea bazei de clienți;

promovarea eficientă a imaginii societății și a produselor comercializate;

administrarea responsabilă a patrimoniului societății prin utilizarea eficientă a resurselor materiale, umane și financiare existente.

Din perspectiva analizei sistemului de management implementat de S.C. Provita S.R.L., consider că este necesară aplicarea unor metode moderne de conducere, în vederea stabilirii viitoarelor strategii de dezvoltare ale societății.

Recomand managementului societății, ca procesele decizionale să integreze toate aspectele unui management performant, care consideră calitatea, satisfacția clienților și dezvoltarea durabilă factori fundamentali ai progresului. Prin implementarea și controlarea, în actualele condiții economice dificile, a unui proces de transformare la nivelul managementului, S.C. Provita S.R.L. își va putea crește performanțele, asigurându-și astfel un avantaj competitiv determinant pentru evoluția viitoare pe termen mediu și lung.

BIBLIOGRAFIE

Ansoff, H. Igor, “Strategic Management Classic Edition”, Editura Palgrave Macmillan, 2007

Constantinescu, D., Managementul întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005

Constantinescu, D. și colectiv, Management strategic, Colecția Națională, București, 2000

Dobrotă, N., Dicționar de economie, Editura Economică, București, 1999

Florea, C., Analiza economico-financiară. Teorie și studii de caz, Editura Nevali, Cluj Napoca, 2002

Lazăr I. și colectivul, Management General, Editura Risoprint Cluj-Napoca, 2004

Miclăuș, I.M., Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005

Nicolescu O., Verboncu I.,  Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008

Nicolescu, O.,Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 2000

Olaru, A., Managementul afacerilor, Editura Academică, Galați, 2003

Petrescu, S., Diagnostic economic- finaciar, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004

Petrescu, I., Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, București, 1994

Petrovici, V., Stiluri de conducere și eficiența managementului, Editura economică, București, 2001

Prodan, A., Managementul de succes, Editura Polirom, Iași, 1999

Zlate, M., Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004

ANEXA 1

Fig. 2.1 Organigrama S.C. Provita S.R.L.

Sursa: Prelucrare personală

ANEXA 2

Fig. 2.2 Evoluția indicatorului active imobilizate, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.3 Evoluția indicatorului active circulante, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.4 Evoluția indicatorului stocuri, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.5 Evoluția indicatorului creanțe, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.6 Evoluția indicatorului casa și conturi la bănci, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.7 Evoluția indicatorului datorii, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.8 Evoluția indicatorului capital, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.9 Evoluția indicatorului cifra de afaceri netă, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.10 Evoluția indicatorului venituri totale, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.11 Evoluția indicatorului cheltuieli totale, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.12 Evoluția indicatorului profit brut, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

Fig. 2.13 Evoluția indicatorului profit net, în perioada 2009 – 2014

Sursa: Prelucrare personală

ANEXA 3

Tabel 3.1 Analiza SWOT pentru S.C. Provita S.R.L.

Sursa: Prelucrare personală

ANEXA 4

Tabel 3.2 Exercițiile financiare 2009 – 2014

+

Sursa: Prelucrare personala

BIBLIOGRAFIE

Ansoff, H. Igor, “Strategic Management Classic Edition”, Editura Palgrave Macmillan, 2007

Constantinescu, D., Managementul întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005

Constantinescu, D. și colectiv, Management strategic, Colecția Națională, București, 2000

Dobrotă, N., Dicționar de economie, Editura Economică, București, 1999

Florea, C., Analiza economico-financiară. Teorie și studii de caz, Editura Nevali, Cluj Napoca, 2002

Lazăr I. și colectivul, Management General, Editura Risoprint Cluj-Napoca, 2004

Miclăuș, I.M., Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005

Nicolescu O., Verboncu I.,  Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008

Nicolescu, O.,Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 2000

Olaru, A., Managementul afacerilor, Editura Academică, Galați, 2003

Petrescu, S.,Diagnostic economic- finaciar, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004

Petrescu, I., Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, București, 1994

Petrovici, V., Stiluri de conducere și eficiența managementului, Editura economică, București, 2001

Prodan, A., Managementul de succes, Editura Polirom, Iași, 1999

Zlate, M., Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004