Directii Si Modalitati de Perfectionare a Managementului de Resurse Umane In Administratia Publica
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. CONCEPT, CARACTERISTICI ȘI FUNCȚII. PARTICULARITĂȚI ÎN INSTITUȚIILE ADMINISTRAȚIEI PUBLICE
1.1. Definirea managementului în administrația publică și principalele caracteristici
1.1.1. Conceptul si caracteristicile managementului în administrația publică
1.1.2. Caracteristicile managementului public
1.2. Ansamblul de metode și tehnici utilizate în managementul din administrația publică
1.2.1. Principiile si funcțiile managementului în administrația publică
MISIUNEA ADMINISTRAȚIEI PUBLICE
CAPITOLUL 2. RECRUTAREA, SELECȚIA, INTEGRAREA ȘI MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN INSTITUȚIILE ADMINISTRAȚIEI PUBLICE
2.1. Principii generale și condiții de acces în funcțiile publice
2.2. Previziunea necesarului de resurse umane
2.3. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane
2.4. Recrutarea resurselor umane
2.4.1. Cadrul legislativ al recrutării funcționarului public european în sistemul bugetar
2.4.2. Metode de recrutare a resurselor umane
2.4.3. Metodologia de recrutare a resurselor umane în România
2.5. Selecția resurselor umane
2.5.1. Metodologia de selecție a resurselor umane. Stabilirea metodei de selecție
2.6. Evaluarea performanțelor resurselor umane
2.6.1. Cadrul legislativ al evaluării funcționarului public în sistemul bugetar
2.6.2. Caracteristici ale evaluării performanțelor resurselor umane
CAPITOLUL V. DIRECȚII ȘI MODALITĂȚI DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
5.1. Creșterea transparenței și integrității funcției publice
5.2. Recrutarea și selecția personalului
5.3. Necesitatea depolitizării personalului și eliminării clientelismului politic
5.4. Direcțiile de bază de perfecționare a metodelor de instruire și practicilor de gestionare a activității funcționarului public
5.5. Managementul performanței și dezvoltarea carierei, calea către satisfacția profesională
5.6. Conceptualizarea comunicării și a sistemului informațional ca bază a perfecționării resurselor umane
5.7. Orientarea administrației către serviciile informatizate
5.7. Orientarea către beneficiari
5.8. Restructurarea personalului
INTRODUCERE
Viata sociala a pus dintotdeauna multiple probleme, indeosebi de ordin administrativ. Nevoia a dus la aparitia functiei publice si a functionarilor care s-o indeplineasca. Comunitatea umana n-ar fi avut acces la progres daca nu si-ar fi creat un intreg organism social, caruia i-a dat viabilitate prin personalul investit in diversitatea de functii statornicite de-a lungul timpului.
Diversitatea sarcinilor pe care le are de indeplinit administratia publica necesita o extrem de variata gama de prestatii realizate prin serviciile publice, ca si un personal cu pregatire profesionala diversa. Satisfacearea nevoilor cotidiene ale colectivitatii, a nevoilor omului care traieste intr-o grupare organizata, ramane finalitatea esentiala si singura justificare a administratiei publice, atat de diversificata, mai ales in prestatiile sale catre populatie. Privita din punct de vedere sociologic, administratia publica nu reprezinta altceva decat o suma de colectivitati umane care organizeaza anumite actiuni in favoarea altor oameni. Din acest punct de vedere, problema oamenilor care lucreaza in administratie capata o importanta considerabila. Oricat de perfecta ar fi organizarea unui organism social si oricat de bune legi si decizii ar fi, ramane doar o simpla schema, fara viabilitate, daca nu exista oameni competenti, activi si devotati pentru realizarea scopului stabilit.
Funcția publică reprezintă unul dintre cele mai importante elemente ale statului și orice stat democratic depinde, printre altele, de existența și concretizarea unei funcții publice democratice, stabile, profesioniste și neutră din punct de vedere politic. Astfel, funcția publică reprezintă una dintre cele mai importante legături, care există între cetățenii unui stat democratic și instituțiile publice, din respectiva țară. Este bine cunoscut faptul că dacă această legătură este slabă, atunci este afectat întregul sistem democratic al societății. Democrația poate exista doar în cazul în care există o administrație publică eficace, care să se afle in serviciul unui Guvern democratic ales.
De aici se desprinde ideea că funcția publică reprezintă, sau ar trebui să reprezinte, un fel de barometru al încrederii societății civile în instituțiile statului. Cetățenii aspiră ca funcționarii publici să urmărească realizarea interesului public, dând dovada de corectitudine și de o bună capacitate managerială atunci când este vorba de bunul public. Dacă funcționarul public dă dovadă de încredere, bună credință și înaltă conduită profesională, atunci cetățeanul capătă încredere în instituțiile statale, ceea ce printre altele duce și la crearea unui mediu de afaceri productiv și prosper, optim în vederea realizării unei reale creșteri economice.
Reglementarea funcției publice în România are o lungă tradiție, țara noastră fiind printre primele state din Europa care a consacrat o reglementare specială a funcționarilor publici prin adoptarea statutului din 1923.
Cel mai important aspect în reglementarea instituției funcției publice îl reprezintă definirea conceptului de funcționar public, concept care justifică filosofia dreptului public specific oricărui sistem administrativ și de la care se construiește sistemul de reglementare a raportului dintre aceștia și autoritatea publică, a drepturilor și obligațiilor, a carierei, a modului de evaluare și promovare.
Imaginea funcționarului public în ultimul timp a fost alterată de numeroase apariții negative atât în presa scrisă, cât și în presa audio-vizuală cu privire la unele acte sau fapte care intră sub incidența diferitelor acte normative cu caracter punitiv. Această imagine negativă asupra funcționarului public este întreținută și de instituțiile și/sau autoritățile publice care nu au suficiente resurse financiare sau umane pentru a realiza anumite campanii de informare cu privire la categoria funcționarilor publici – categorie profesională aparte în domeniul administrației publice.
Această percepție negativă asupra funcționarului public este alimentată și de acele jurnale care sunt în căutare doar de subiecte spumoase și care adesea nu fac distincția între funcționarul public și alte categorii profesionale bugetare. Totodată, opinia publică – în ceea îl privește pe funcționarul public – este influențată și de acei cetățeni care, în periplul lor pe coridoarele administrației publice, întâlnesc funcționari publici cu o conduită profesională necorespunzătoare corpului din care fac parte.
Evident că toate acestea au contribuit la formarea unei percepții, care cu greu poate fi modificată și ameliorată, iar acest fapt presupune conjugarea eforturilor atât din partea autorităților/ instituțiilor publice și a funcționarilor publici, cât și din partea societății civile, întrucât relația funcționar public – cetățean este o relație bilaterală.
Legea 188/1999 privind statutul funcționarilor publici în România guvernează drepturile și obligațiile acestora, mecanismele după care sunt aleși sau numiți, modul de organizare, răspunderea pentru activitatea prestată și principiile care se aplică în exercitarea funcției publice.
Un corp de funcționari profesionist, integru, aflat în folosul comunității – resprezintă deziderate pe care ar trebui să le aibe în vedere orice administrație. Opusul acestor obiective îl constituie birocrația, corupția, lipsa de transparență sau comportamentul adeseori abuziv cu care, din păcate, ne întâlnim prea des în raporturile cu instituțiile publice.
Indiferent de importanța funcției pe care o ocupă, orice funcționar reprezintă interfața dintre cetățean și instituțiile statului. În perioada regimului comunist, această relație era dominată de neîncredere reciprocă, clientelism, frică, ostilitate. Plasarea României pe orbita statelor democratice, a economiiilor de piață a impus o reformă a aparatului administrativ. Această reformă este importantă mai ales pentru corpul funcționarilor publici, care trebuie să treacă în câțiva ani de la administrarea unei țări aplecată spre trecutul său totalitar la un viitor membru cu drepturi depline al Uniunii Europene.
Toate aceste considerente sunt mai mult decât suficiente pentru a justifica aplecarea noastră spre această temă deosebit de importantă: funcționarii publici și funcția publică.
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. CONCEPT, CARACTERISTICI ȘI FUNCȚII. PARTICULARITĂȚI ÎN INSTITUȚIILE ADMINISTRAȚIEI PUBLICE
1.1. Definirea managementului în administrația publică și principalele caracteristici
1.1.1. Conceptul si caracteristicile managementului în administrația publică
1.1.1.1. Definirea conceptului de management în administrația publică
În ultimii ani, domeniile academice ale administrației publice și ale managementului în administrația publică au evoluat diferit. Managementul în administrația publică în prezent, se concentrează în principal pe valorile de eficiență, rentabilitate, raporturile favorabile beneficiu-cost, și măsurarea performanței. Acesta este, de asemenea, preocupat de elementele-cheie ale guvernării colaborative contemporane, inclusiv externalizarea, proiectarea de contracte, administrarea și monitorizarea contractorilor.
Nevoia de a conduce serviciile publice astfel încât să satisfacă în mod corespunzător interesul public, a determinat conturarea acestei abordări distincte, abordarea managerială a serviciilor publice, apărută pe fondul diversificării activităților în care sunt implicate autoritățile publice, în special în domeniul economic și implicit a dezvoltării intervențiilor publice, ca și a incapacității metodelor tradiționale de conducere de a satisface așteptările clienților.
Tot mai des în domeniul public este utilizat termenul de management al administrației publice (public), care a constituit obiect de reflecție și cercetare pentru teoreticieni și practicieni. Unii cercetători consideră că managementul în administrația publică ar fi „o știință politică” sau o știință socială, care studiază intervenția socială a statului, ori o știință cu caracter economic, care cercetează gospodăria bunurilor pentru realizarea scopurilor statului. De asemenea, „în decursul timpului, au existat savanți care au susținut că managementul în administrația publică ar avea un caracter tehnic, prin ea urmărindu-se să se identifice acele soluții necesare instituției sau obținerea unei eficiențe maxime prin perfecționarea gestiunii administrației publice.”
Totodată, „în tratarea managementului în administrația publică se insistă pe delimitarea sa în părți distincte: pe de o parte o abordare formală, organică, iar pe de altă parte o abordare materială, funcțională.
Alți autori apreciază că managementul în administrația publică „studiază o largă problematică integrată în domeniul administrației publice, adică este acea parte care cercetează dincolo de știință, arta aplicării metodologiei programului de administrație publică, alocarea resurselor materiale, financiare, umane și informaționale.” Pentru aceștia managementul în administrația publică este un domeniu distinct, iar funcționarul public este practicantul. În același context se urmăresc metodele și tehnicile manageriale prin care se pun în valoare abilitățile și priceperile de care dispun funcționarii publici pentru transpunerea în practică a cunoștințelor.
Ceea ce trebuie reținut este că managementul în administrația publică „se dezvoltă ca domeniu distinct al științei pornind de la elementele sale fundamentale.”
În continuare sunt prezentate câteva concepte, teorii, principii de bază, care facilitează cunoașterea, înțelegerea și utilizarea corespunzătoare a abordărilor, instrumentelor, metodelor și tehnicilor de management public cu care operează funcționarii din instituțiile publice.
În ceea ce privește definirea managementului în administrația publică, există multiple puncte de veder domeniul public este utilizat termenul de management al administrației publice (public), care a constituit obiect de reflecție și cercetare pentru teoreticieni și practicieni. Unii cercetători consideră că managementul în administrația publică ar fi „o știință politică” sau o știință socială, care studiază intervenția socială a statului, ori o știință cu caracter economic, care cercetează gospodăria bunurilor pentru realizarea scopurilor statului. De asemenea, „în decursul timpului, au existat savanți care au susținut că managementul în administrația publică ar avea un caracter tehnic, prin ea urmărindu-se să se identifice acele soluții necesare instituției sau obținerea unei eficiențe maxime prin perfecționarea gestiunii administrației publice.”
Totodată, „în tratarea managementului în administrația publică se insistă pe delimitarea sa în părți distincte: pe de o parte o abordare formală, organică, iar pe de altă parte o abordare materială, funcțională.
Alți autori apreciază că managementul în administrația publică „studiază o largă problematică integrată în domeniul administrației publice, adică este acea parte care cercetează dincolo de știință, arta aplicării metodologiei programului de administrație publică, alocarea resurselor materiale, financiare, umane și informaționale.” Pentru aceștia managementul în administrația publică este un domeniu distinct, iar funcționarul public este practicantul. În același context se urmăresc metodele și tehnicile manageriale prin care se pun în valoare abilitățile și priceperile de care dispun funcționarii publici pentru transpunerea în practică a cunoștințelor.
Ceea ce trebuie reținut este că managementul în administrația publică „se dezvoltă ca domeniu distinct al științei pornind de la elementele sale fundamentale.”
În continuare sunt prezentate câteva concepte, teorii, principii de bază, care facilitează cunoașterea, înțelegerea și utilizarea corespunzătoare a abordărilor, instrumentelor, metodelor și tehnicilor de management public cu care operează funcționarii din instituțiile publice.
În ceea ce privește definirea managementului în administrația publică, există multiple puncte de vedere. Astfel, o primă definiție corespunde a ceea ce P. Legendre numește "une pensee cle en mains" (o gândire cheie în propriile mâini").
Influențele conceptuale ale lui Peter Drucker asupra managementului se concretizează în definiția modernă: “Managementul este organizarea schimbării orientată către crearea de bogăție cu ajutorul omului", iar în doctrina românească formularea cea mai potrivită pare a fi aceea că managementul este „ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor instituționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace".
Este vorba așadar despre un ansamblu de metode și reguli ce se recomandă a fi aplicate în procesul decizional în domeniul public (analiza sistemelor, metoda costuri-avantaje și costuri-eficacitate, contabilitate analitică).
Intr-o altă perspectivă, se poate afirma că „managementul reprezintă arta responsabilului de a organiza cel mai bine mijloacele și resursele . Deci el este o metodă și un stil de acțiune care ne învață nu ce trebuie făcut, ci cum să facem mai bine ceea ce vrem să facem".
În 1991, Ott, Hyde și Shafritz, considerau că managementul în administrația publică este o ramură a administrației publice care constă "în arta și știința de a aplica metode și tehnici în administrația publică pentru a fundamenta programe, a organiza și coordona procesele de restructurare, administrare a resurselor bugetare alocate, a resurselor umane integrate, de evaluare și auditor a instituțiilor publice".
In 1998, Owen Hughes formula un punct de vedere sensibil diferit de cele prezentate mai sus. El considera că administrația și managementul în administrația publică sunt două concepte distincte, iar faptul că, în noul context, se vorbește atât de administrație publică cât și de management în administrația publică este absolut normal. „Nu se poate spune, aprecia el, că managementul în administrația publică este o parte a administrației publice sau, mai grav, că între ele se poate pune semnul egalității". Un argument a fost foarte clar formulat de Bozeman și Straussman, care în lucrarea lor Public Management Strategies, publicată în 1999 în San Francisco, explicau că utilizează conceptul de management în administrația publică din simplul motiv că: „managementul în administrația publică permite o extensie a abordării și în afara instituției publice, în mediul social ale cărui variabile trebuie luate în considerare atunci când se proiectează strategia instituției publice, când se precizează misiunea și obiectivele pentru fiecare componentă a sistemului administrativ". Completând acest punct de vedere, se poate aprecia că managementul în administrația publică ia în considerare influențele tuturor factorilor mediului ambiant, respectiv economici, politici, culturali, legislativi etc, nu numai pe cele ale factorilor sociali.
Rosenbloom, în 2012, considera că managementul în administrația publică constă în integrarea abordărilor: managerială, politică și legală în procesul de îndeplinire a mandatului autorității legislative, executive și juridice, respectiv “furnizarea de servicii pentru societate în ansamblul ei sau pentru segmente importante ale acesteia”. Ceea ce constatăm este sensul foarte larg al conținutului managementului în administrația publică și influența administrației, foarte bine reflectată de specialistul american.
În viziunea lui Nicolescu E. și Verboncu I., procesul de management constă „în ansamblul fazelor și al diferitelor procese prin care se remarcă obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate, resurselor și proceselor de muncă ce sunt necesare pentru realizarea lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului.” In acest scop sunt folosite metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea unei organizații, în timp ce relațiile de management pot fi definite „raporturile care se stabilesc între componentele unui sistem și între acestea și componentele altor sisteme, în procesele previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activității unei organizații.”
Pornind de la aceste accepțiuni, se afirmă că, știința managementului în administrația publică este cea care analizează procese și relații de management existente între componentele sistemului administrativ dar și în cadrul acestora în vederea descoperirii de principii și legități generale, de metode și tehnici pentru îmbunătățirea previziunii, organizării și coordonării, administrării resurselor și control-evaluarii activităților cu scopul creșterii gradului de satisfacere a interesului public. Ea continuă să capteze atenția cercetătorilor academici din sectorul public.”
1.1.1.2. Noul management public în administrația publică
Noul Management Public (NMP) în administrația publică este un fenomen care a fost observat pe scară largă și dezbătut de-a lungul timpului. Termenul „Noul Management Public (NMP) a fost pentru întâia oară folosit de către Christopher Hood în anul 1990, când a comparat schimbările petrecute în stilurile de management din administrațiile publice din țările OECD în anii '80. Hood a observat un număr substanțial de schimbări care au avut loc și a evidențiat similitudinile dintre ele, fapt ce 1-a determinat să le reunească sub un singur concept, deși a observat că țările analizate și-au reformat administrația în moduri diferite. Cu toate că s-au constatat numeroase asemănări, NMP nu este un model de reformă coerent și consistent, motiv pentru care adesea a fost prezentat ca un grup de idei, variații ale unei teme sau un conglomerat de idei.”
NMP reunește valori care deplasează accentul de pe administrația publică tradițională pe managementul în administrația publică. Acest concept a fost subiectul unor confruntări și ambiguități. In ceea ce privește definirea lui, așa cum afirma recent Dunleavy : "In momentul de față exista o adevărată ramura industrială în ceea ce privește modul în care ar trebui conceptualizat NMP și care este evoluția acestuia de-a lungul timpului".
O analiză atentă a lucrărilor publicate pe aceasta temă sugerează că NMP nu reprezintă un tot omogen, ci ar reuni, mai degrabă o serie de elemente, care adesea se suprapun, reprezentând tendințe ale reformei managementului în administrația publică în țările OECD.
În prezent, se urmărește: „promovarea noului management în administrația publică cu cele cinci dimensiuni ale sale: economică, socială, culturală educativă, comportamentală și operațională” precum și „asigurarea profesionalizării noilor manageri publici.”
NMP integrează un număr de principii si valori esențiale și necesare pentru „a determina obținerea de performanțe după modelul managementului din sistemul privat”: aplicarea principiului responsabilității manageriale, comasarea asupra culturii preponderent specifice administrației publice, autonomie managerială și financiară, preocupare pentru respectarea regulii „celor 4C": Coerență, Curaj, Claritate, Considerare.
Prin Ordonanța de Urgență nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public, acesta reprezintă noul model de funcționar public, un adevărat agent al schimbării, menit să introducă o nouă mentalitate în administrația publică românească.
1.1.2. Caracteristicile managementului public
Din analiza multidimensionalității managementului în administrația publică reies o serie de caracteristici, care contribuie la o bună înțelegere a conținutului acestuia.
„Caracteristicile managementului în administrația publică trebuie abordate în interdependența lor, pornind de la premisa că ceea ce determină conținutul managementului public este tocmai efectul sinergie rezultat din combinarea optimă a acestora.”
Figure 1.Caracteristicile managementului în administrația publică
Caracterul integrator al managementului în administrația publică rezultă din sfera diversă de demarcare a obiectului de activitate pentru sectorul public.
Astfel, principiile și legitățile generale ale managementului în administrația publică se aplică în toate instituțiile publice din administrație, învățământ, cultură, sănătate. Specificul domeniilor care compun sectorul public unde se desfășoară procese de management necesită adaptarea conținutului managementului în administrația publică prin integrarea elementelor specifice. De altfel efectul este diversificarea conținutului managementului în administrația publică prin delimitarea clară a acestuia în diferite instituții: de învățământ, de cultură, administrative etc.
Trăsătura dominantă a managementului în administrația publică, așa cum arată literatura de specialitate, este caracterul său politic. „Managementul din administrația de stat urmărește formularea deciziilor de guvernare care se transmit mai departe sub formă de hotărâri ale șefului executivului în sistemul administrativ public.” Caracterul politic al managementului în administrația publică este determinat de influența pe care reprezentanții politicului, integrați în structura organizatorică a instituțiilor publice, o au asupra conținutului proceselor de management și de execuție. Este absolut evident faptul că strategiile, politicile și programele elaborate și avizate la nivel macro de către reprezentanții instituțiilor din administrația de stat influențează la nivel micro conținutul strategiilor instituțiilor publice care desfășoară activități în diferite domenii din sectorul public.
În ceea ce privește caracterul complex al managementului în administrația publică, acesta poate fi explicat prin luarea în considerare a mai multor aspecte.
Complexitatea managementului în administrația publică este generată de asemenea și de influența importantă pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor și relațiilor de management din instituțiile publice. Frecvent, conținutul actelor normative limitează inițiativele managerilor în administrația publică, acestea manifestându-se adesea ca niște constrângeri, în special atunci când conținutul lor corespunde în mai mică măsură nevoilor sociale.
Din știința managementului în administrația publică s-au desprins alte domenii distincte cum ar fi: managementul organizațiilor de servicii de sănătate, managementul pentru organizațiile de cultură și artă, managementul pentru instituțiile care reprezintă autorități ale statului, managementul pentru organizațiile de educație fizică și sport, pentru instituțiile de învățământ etc.
Pornind de la afirmația că generalul determină particularul, se poate spune că managementul în administrația publică oferă, alături de principii, concepte, abordări, metode generale care urmează a fi aplicate în domenii particulare din sectorul public. Reciproca rămâne la fel de valabilă, deoarece managementul public preia, integrează și asimilează cerințele specifice apărute în domeniile din sectorul public care, adesea, îi redefinesc semnificativ conținutul.
Caracterul de sinteză al managementului în administrația publică. „Managementul în administrația publică preia din alte domenii concepte, metode, teorii, care sunt folosite cu succes de funcționarii publici.” Astfel, „este necesară o adaptare a cunoștințelor din sociologie, psihologie, statistică, ergonomie, drept, economie, la particularitățile sectorului public.”
1.2. Ansamblul de metode și tehnici utilizate în managementul din administrația publică
1.2.1. Principiile si funcțiile managementului în administrația publică
La fundamentul managementului în administrația publică găsim un ansamblu de principii care s-au format după diverse cercetări în scopul de a asigura buna desfășurare a activității administrației. Respectivul ansamblu de principii are în vedere (fig. 2.):
Figure 2. Principiile managementului în administrația publică
1.2.1.1. Principiile managementului în administrația publică
Principiul conducerii unitare
Dacă abordăm într-un sens larg principiul conducerii unitare ca principiu de bază al managementului în administrația publică, însuși „procesul integrării statelor în Uniunea Europeană presupune cunoașterea, acceptarea și integrarea fiecăruia într-un sistem comun de valori, într-o viziune comună asupra sectorului public în general și asupra rolului managementului public, în contextul intern și internațional, în special.”
Prin urmare, cunoașterea de către toți factorii de decizie a conținutului principiului conducerii unitare și implementarea corectă a acestuia nu este doar necesară, ci devine, în contextul noului management în administrația publică, absolut esențială.
Corelat cu principiul conducerii unitare funcționează principiul conducerii autonome.
Principiul conducerii autonome
Analizând cele două principii, ajungem la concluzia că acestea s-ar exclude reciproc, însă în realitate, acestea se intercondiționează.
„În timp ce conducerea și organizarea unitară asigură coeziunea administrației de stat, unitatea de acțiune a acesteia, autonomia managerială face posibilă adaptarea mai rapidă a administrației la condițiile concrete, la particularitățile de timp și loc. Totodată, stimulează inițiativa personalului din aparatul administrativ și, legat de aceasta responsabilitatea în îndeplinirea sarcinilor.”
Nerespectarea principiului conducerii unitare ar atrage anarhia în activitatea administrativă, rezolvării contradictorii, s-ar ajunge, se poate afirma fără riscul exagerării, chiar la dezorganizarea administrației publice, în general, și administrației de stat, în special.
Principiul restructurării
Principiul restructurării are în vedere crearea unui aparat administrativ eficient din punct de vedere organizatoric și funcțional, care să corespundă actualelor nevoi sociale.
„Restructurarea internă a instituțiilor administrative implica și asigurarea tuturor mijloacelor materiale și financiare, a unei corespondențe depline între mijloacele existente și obiectivele managementului public pentru sectorul administrativ. Restructurarea internă trebuie să cuprindă toate domeniile de activitate, stabilindu-se o structură flexibilă pentru fiecare subsistem din cadrul administrației. Există astfel o restructurare internă a instituțiilor publice în raport cu sistemul, dar și externă, a structurii administrative în ansamblu.”
Principiul perfecționării continue
Perfecționarea continuă a managementului în administrația publică „se înscrie ca unul dintre principiile de bază a acestuia. Schimbările continue, care au loc în viața socială, impun respectarea lui. Pe măsură ce obiectivele de realizat ale managementului în administrația publică devin mai numeroase și mai complexe, rezolvarea lor nu ar fi fost posibilă fără o îmbunătățire permanentă a activității, a metodelor folosite de managerii din administrație, pentru asigurarea concordanței dintre acestea și problemele de rezolvat.”
Principiul legalității
Specialiștii consideră principiul legalității ca fiind fundamental pentru managementul în administrația publică.
Sylvie Trosa susține necesitatea unei schimbări culturale (“changement culturel”) pentru o “relegitimare” a sectorului public. Din punctul ei de vedere, legitimitatea managementului în administrația publică nu pune accentul pe procedura în sine de luare a deciziilor (participativa de altfel), ci pe ceea ce înseamnă calitatea implementării acestor decizii. Actorii publici locali sunt considerați “pionii principali în relegitimarea sectorului public” însă trebuie să existe “schimbări dure” în sistem.
David Huron și Jacques Spindler prezintă în lucrarea lor “Le management public en moutation” o viziune globală a ideii de management în administrația publică, dedicând un capitol legitimității managementului în administrația publică locală. Deși împărtășesc viziunea Sylviei Torsa în ceea ce privește obținerea acestei legitimități prin informații, participare indirectă dar și efectivă a cetățenilor, ei consideră totuși că “actorii publici nu sunt arbitrii în criza legitimității publice”. In viziunea lor, specificul managementului în administrația publică locală îl reprezintă “participarea populației, într-un mod sau altul, la luarea deciziilor la nivel local.” Astfel, “arbitrii” în managementul din administrația publică locală sunt cetățenii.
Principiul flexibilității
Principiul flexibilității sau cel al adaptării rapide este un alt principiu al administrației publice.
Ca o concluzie referitoare la principiile managementului în administrația publică, consider că acestea nu pot fi tratate separat. Acestea se află într-o interdependență continuă și respectarea lor accentuează tot mai mult caracterul științific, teoretic și pragmatic al managementului în administrația publică.
1.2.1.2. Funcțiile managementului în administrația publică
Abordarea funcțiilor conducerii ne ajută să înțelegem conținutul procesului de conducere și să găsim răspunsul la întrebarea „ce înseamnă a conduce?”.
Astfel, indiferent de domeniul în care activează, managerul trebuie să stabilească obiective, să selecteze modalități de atingere a acestora, să caute resursele necesare, să selecteze și să pregătească personalul, să formeze echipe de lucru cu anumite competențe, să elaboreze mecanisme pentru monitorizarea și coordonarea activităților, să evalueze rezultatele și să procedeze la schimbările necesare în anumite momente. Toate aceste acțiuni pot fi sintetizate grafic în următoarea schemă, care prezintă principalele funcții ale managementului.
Figure 3. Funcțiile managementului în administrația publică
Unele abordări mai moderne înlocuiesc funcția de coordonare cu o funcție ce vizează managementul resurselor umane (selecția și pregătirea personalului), poziție care este cu atât mai importantă în contextul managementului în administrația publică. Având în vedere o perspectivă mai largă, deschisă de managementul în administrația publică în general, conducerea și gestionarea activităților sociale se referă, în principal, la aceleași funcții ce pot fi urmărite în cazul oricăror activități cu impact public.
Din analiza rolurilor manageriale se poate concluziona că există o multitudine de activități ce se pot constitui în funcții ale unui management în administrația publică eficient. In legătură cu această observație trebuie menționat faptul că nu toate activitățile unei organizații sunt executate numai de manager; prin delegarea sarcinilor, managerul își creează resurse de timp pentru a se ocupa de alte probleme mai importante.
Cunoaștem din literatura de specialitate numeroase concepții referitoare la conținutul conducerii. H. Fayol, consideră funcțiile conducerii descrise de verbele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. Alți specialiști apreciază că principalele funcții ale conducerii sunt: planificare, execuție, coordonare (H.B. Mayord), decizie, planificare, organizare, reglare, evidență, control (V.G. Afanasiev), sau, planificare, coordonare, motivare, control (E.F. Breack).
În literatura americană de specialitate au fost definite șapte funcții distincte de management și împlinit de sistemul administrației publice: planificarea, organizarea, personalul, conducerea, coordonarea, raportarea, elaborarea bugetelor.
În definirea funcțiilor managementului unii autori români pleacă de la ciclitatea procesului managerial, care începe cu definirea scopului, se continuă cu stabilirea sarcinilor și se termină cu îndeplinirea lor.
În procesul realizării fiecărui ciclu, managementul efectuează într-o anumită succesiune cu anumite operații. În concordanță cu această succesiune, fiecare proces managerial se divide în anumite etape care se succed cu o anumită necesitate. Realizând o scurtă prezentare din literatura românească în funcție de conținutul operațiilor care se efectuează în fiecare stadiu, pot fi definite funcțiile managementului, după cum urmează: planificare, organizare, decizie, reglare, evidență și control – P. Vagu, G. Dumitru; prognoză, decizie, organizare, reglare, control – A. Negricioiu; Prevedere, organizare, comandă, coordonare, control – C. Russu; prevedere, organizare, antrenare – reglare, control – evaluare – I. Mihuț.
A conduce înseamnă a prevedea principalele obiective ale instituției, a organiza activitățile necesare realizării obiectivelor, a coordona desfășurarea acestora, a antrena personalul la realizarea obiectivelor și a controla modul de realizare a acestora. Matei Lucica acceptă ca atribute ale conducerii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și declanșarea acțiunii și controlul.
Funcția de previziune
Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de management desfășurate în instituțiile publice prin care se determină principalele obiective ale acestora în strânsă interdependență cu cele ale altor instituții din sectorul public și în funcție de nevoile publice generale și specifice, modalitățile de realizare și resursele necesare.
Funcția de previziune, este funcția primordială a conducerii și constă în anticiparea condițiilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfășurării activităților viitoare, fixarea obiectivelor acestora, precum și a mijloacelor necesare și a căilor de urmat pentru realizarea obiectivelor fixate. Previziunea răspunde la întrebările : „ce trebuie și ce poate fi realizat ? în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare.”
Iată de ce, în ceea ce privește funcția de previziune, „specialiștii în domeniul managementului în administrația publică au un punct de vedere comun: toți consideră această funcție ca una din cele mai importante funcții ale managementului în administrația publică.”
Argumentul este unul cât se poate de clar și de simplu. Orice instituție publică, ca parte a unui macrosistem, trebuie să aibă definite obiective. Prin conținutul lor, managerii publici exprimă de fapt ce trebuie să realizeze instituțiile publice într-o perioadă determinată.
Specificul sectorului public imprimă procesului de fundamentare a obiectivelor o serie de particularități, considerate adesea drept constrângeri necesare pentru asigurarea coeziunii unui sistem.
Obiectivele instituției publice și ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale acesteia:
se determină și în funcție de cadrul legislativ existent pentru instituția publică, pentru domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public,
se fundamentează pe sistemul de nevoi generale și specifice ale clienților, persoane fizice sau juridice,
se armonizează, din punctul de vedere al conținutului, cu obiectivele celorlalte instituții publice care desfășoară activități în același domeniu de activitate în sectorul public,
se integrează pe verticală cu obiectivele determinate ale instituțiilor publice situate pe nivelurile ierarhice superioare cărora li se subordonează direct sau indirect,
se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel macro în cadrul politicilor și strategiilor globale pentru sectorul public, în general și pentru domeniile de activitate ale instituțiilor publice, în particular.
Exercitarea funcției de previziune nu trebuie redusă la determinarea obiectivelor, cum încă se întâmplă adesea în unele instituții publice. Procesul trebuie să continue cu stabilirea modalităților de realizare a obiectivelor previzionate. Conținutul lor este puternic determinat de aceleași condiții care au marcat și procesul de stabilire a obiectivelor instituțiilor publice.
Dacă obiectivele odată stabilite descriu într-un mod suficient de clar ce are de realizat instituția publică, entitate distinctă parte a sectorului public, stabilirea modalităților de realizare a lor necesită un plus de atenție, tocmai pentru că managerii publici trebuie să stabilească în mod clar cum vor proceda pentru a realiza fiecare obiectiv în parte.
Funcția de previziune este considerată ca cea mai importantă funcție a procesului de conducere, ea anticipează evoluția condițiilor în care se va afla sistemul condus, precum și, starea, comportarea și funcționarea acestuia. Formele de concretizare ale ei sunt prognoza, planificarea, programarea. Validitatea previziunii trebuie judecată printr-un singur criteriu – dacă îmbunătățește sau reduce eficacitatea serviciilor publice.
Desigur că exercitarea funcției de previziune a managementului în administrația publică nu se încheie aici; aceasta implică și un alt pas important prin care managerii în administrația publică și reprezentanții aleși trebuie să precizeze pentru fiecare modalitate de acțiune propusă și resursele umane, materiale, financiare și informaționale necesare realizării obiectivelor previzionate. De altfel, precizarea resurselor atrase în procesul de realizare a obiectivelor conferă finalitate funcției de previziune. Fără resursele necesare nici unul din obiective nu poate fi realizat. Se poate afirma că și reciproca, abordată dintr-o perspectivă economico-managerială, este la fel de valabilă. Existența resurselor necesare nu va contribui la realizarea misiunii instituției publice dacă în prealabil nu au fost determinate obiective și modalități de acțiune clare.
Se poate afirma că raționamentul managerial elementar pentru exercitarea funcției de previziune a managementului public începe cu identificarea sistemului de nevoi generale și specifice și continuă cu stabilirea obiectivelor, modalităților de acțiune și resurselor necesare.
În ceea ce privește rezultatele previziunii, acestea sunt împărțite în: prognoze, planuri și programe pentru fiecare instituție publică integrată în sectorul public.
Prognozele se fundamentează pentru un orizont de timp de cel puțin 10 ani, în special în domeniile de activitate care au reprezentare directă în structura sistemului administrativ dintr-o țară. Pentru sectorul public se elaborează la inițiativa reprezentanților unor instituții și autorități administrative, în special din administrația centrală a unui stat (exemplu: prognoze pentru estimarea nivelului performanțelor în domeniile: economic, sănătate, cercetare fundamentală și aplicativă, prognoze pentru estimarea dinamicii populației, a cererii de servicii publice).
Planurile se elaborează pe perioade cuprinse între unu și cinci ani și se utilizează pe scară largă în toate domeniile de activitate din sectorul public. Reprezintă instrumentul cu care operează managerii publici în exercitarea funcției de previziune. Activitatea de planificare trebuie să fie clară, bazată pe considerații realiste și cu referire la factorii exogeni economici, sociali, tehnologici, ce o pot influența, în contextul influenței și acțiunii factorilor endogeni.
Figure 4. Schema cadru pentru procesul de planificare într-o instituție publică
Planificarea este o activitate creatoare. Toate organizațiile o fac, însă în mod diferit. Cele mai multe organizații urmează schema cadru, prezentată în fig. 4, fiecare cu particularitățile ei.
Planificarea este un proces care include obiectivele (scopurile), cadrul, dezvoltarea în timp a planurilor și conexiunilor dintre ele. În conformitate cu fig. 4, planificarea începe cu misiunea organizației. Liniile directoare ale misiunii sunt determinate de: scop, premise, valori și direcții. Obiectivele strategice sunt subordonate misiunii administrației publice, obiectivele și planurile strategice sunt elemente de intrare principale pentru dezvoltarea obiectivelor tactice.
Misiunea organizației concentrează cele mai înalte scopuri ale organizației și exprimă în special valorile promovate, intențiile fundamentale privind prezentul și viitorul organizației, tipurile de rezultate și nivelurile de performanță considerate ca dezirabile, cuprinse în așa-numitele enunțuri de misiune. Din misiune derivă scopurile, opțiunile strategice, precum și planificarea pașilor concreți prin care sunt realizate acțiunile efective. Altfel spus, misiunea organizației reprezintă rațiunea de a fi, motivul existențial al organizației. Ea prezintă, pe scurt, filozofia organizației respective și derivă din:
identificarea la nivelul instituției publice a tipurilor de măsuri necesare;
viziunea comună a anumitor grupuri de interes care au legătură directă cu organizația (de exemplu, membrii organizației, persoanele aflate în șomaj, etc.);
valorile, cultura sau etosul organizației publice respective.
Misiunea organizației publice reunește sistemul complex de finalități; este direcția către care instituția/organizația publică se îndreaptă conștient și dirijat, responsabil din punct de vedere public.
Prin enunțarea misiunii unei organizații sunt clarificate următoarele aspecte :
ce oferă organizația: se prezintă rolul pe care și-1 asumă în societate și este fixată limita activităților pe care le desfășoară;
cui oferă : care sunt beneficiarii serviciilor oferite de organizație ;
cum oferă : în ce mod intenționează să satisfacă nevoile beneficiarilor.
Viziunea organizației reprezintă condiția de bază a elaborării clare a misiunii. Orice conducător poate formula misiunea organizației pe care o conduce în condițiile în care are o viziune clară asupra a ceea ce înseamnă sistemul resurselor pe care le deține, contextul în care funcționează, așteptările generale față de organizație, credințele și valorile fundamentale ale membrilor organizației și ale societății în care ființează aceasta.
Pe lângă stabilirea misiunii și obiectivelor organizației, un management eficient are în vedere și stabilirea unor politici și strategii care se referă la situația generală a organizației, la aspectele funcționale ale acesteia, programele sociale, modul de abordare a unor situații neprevăzute, atragerea de resurse etc. Plecând de la cele trei categorii de elemente – politici, strategii și obiective -, se poate trece la planificare, procesul în urma căruia sunt stabilite obiective precise și operaționale. Planificarea managerului public trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
– „care este stadiul actual de dezvoltare a organizației ?
care sunt țintele strategice de evoluție a organizației?
cum pot fi atinse aceste ținte ?
cum poate fi evaluat stadiul viitor de dezvoltare a organizației ?”
Mai departe obiectivele și planurile tactice ajută la elaborarea obiectivelor operaționale. Obiectivele operaționale și planurile tactice ajută la elaborarea planurilor operaționale.
Programele reprezintă o altă modalitate de concretizare a funcției de previziune și au un grad mare de detaliere în funcție de orizontul de timp pe care sunt elaborate, respectiv câteva luni până la o oră.
PREVIZIUNEA
Figure 5 .Implicațiile previziunii
Sectorul public este perceput ca un cadru instituțional armonizat și eficient, cu un mecanism reglat pentru a servi realizării obiectivului fundamental al managementului în administrația publică, satisfacerea interesului public general, prin furnizarea unor servicii publice pentru care raportul calitate-preț reprezintă forma de apreciere permanentă a nivelului performanțelor. În acest context, prin funcția de previziune, managerii publici determină în mod explicit un sistem al indicatorilor de performanță pentru fiecare domeniu de activitate și instituție publică în parte. Astfel este posibilă o evaluare și o motivare directă a resurselor umane, manageri publici și funcționari publici de execuție, în funcție de nivelul performanțelor obținute și obiectivele previzionate.
Funcția de organizare-coordonare
Coordonarea ca atribut al conducerii în cadrul administrației publice „se regăsește aproape la toate nivelurile structurilor administrative și constă în armonizarea și sincronizarea acțiunilor desfășurate în vederea organizării executării și de executare în concret a deciziilor.” Fără coordonare nu este posibilă acțiunea eficientă a diferitelor elemente ale mecanismului administrativ, iar realizarea funcțiilor administrației ar fi periclitată, lucru ce ar avea repercusiuni asupra întregului sistem social. Coordonarea asigură integrarea dinamică a acțiunilor diferitelor elemente ale administrației publice, în scopul realizării acestora în mod ritmic, proporțional și eficient. Profesorii universitari Ovidiu Niculescu și Ovidiu Verbancu definesc, coordonarea, astfel:
Funcția de coordonare constă „în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului, ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.”
În sens tradițional, „a organiza“ semnifică, înainte de toate, „a diviza“ pentru a răspunde prompt sarcinilor și rolurilor date indivizilor.
Organizarea, în opinia lui Fayol, constă în construirea dublului, organism – social și material al unei organizații și în înzestrarea acesteia cu tot ceea ce îi este necesar pentru funcționarea sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani. Deci, organizarea înseamnă „crearea structurii materiale și umane a întreprinderii”. Astfel, datoria conducerii este să creeze o organizație care să permită ca „activitățile de bază să fie îndeplinite în condiții optime”, ceea ce face necesară existența unei structuri în cadrul căreia planurile să fie pregătite și îndeplinite cât mai eficient. Corespunzător acestei structuri, trebuie să existe o unitate de comandă și de acțiune (o conducere ierarhizată liniar) cu definirea clară a responsabilităților și modalității celei mai adecvate de luare a deciziilor.
Modul de organizare este deci baza împărțirii și creării compartimentelor.
Astăzi, „organizația este creată într-o manieră de întărire a relațiilor între logica funcției și proiecte, incluzând și coordonarea în procesul de organizare.”
Funcția de organizare-coordonare a managementului în administrația publică constă „în ansamblul proceselor de management prin care se proiectează și se armonizează componentele cadrului organizatoric intern necesar realizării obiectivelor previzionate în instituția publică și în domeniul în care aceasta se încadrează.”
Pentru a facilita înțelegerea conținutului funcției de organizare, este necesară explicarea câtorva concepte integrate în enunțul de mai sus.
Cadrul organizatoric intern al instituției publice reunește următoarele elemente:
domeniile de activitate distincte din cadrul instituției publice,
subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu,
volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în parte,
procesele de muncă fizică și intelectuală desfășurate din fiecare domeniu și subdiviziune organizatorică,
activitățile, atribuțiile, sarcinile specifice proceselor de muncă determinate,
posturile și funcțiile publice de conducere și de execuție,
relațiile organizatorice între subdiviziuni, posturi și funcții publice de conducere și execuție,
ponderile ierarhice pentru posturile și funcțiile publice de conducere,
nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituției publice,
climatul organizațional și celelalte elemente ale organizării informale.
Prin funcția de organizare-coordonare a managementului în administrația publică se proiectează și reproiectează, ori de câte ori managerii publici consideră necesar, fiecare din elementele prezentate mai sus.
Proiectarea cadrului organizatoric intern constă în analiza, determinarea și dimensionarea, pe principii de raționalitate și eficiență, a conținutului fiecărei componente.
Exercitarea funcției de organizare-coordonare a managementului în administrația publică nu se reduce la stabilirea cadrului organizatoric intern, ci continuă cu armonizarea, din punct de vedere teoretic și practic, a tuturor componentelor prezentate.
Armonizarea cadrului organizatoric intern constă în ansamblul proceselor prin care se asigură o corelare corespunzătoare, din punct de vedere al conținutului, a tuturor componentelor prezentate. De altfel, nivelul performanțelor în orice sistem, deci și în cel proiectat într-o instituție publică, este influențat în mare parte de gradul de armonizare a componentelor acestuia. Afirmația este perfect valabilă și pentru macrosistemul în care sunt integrate toate instituțiile publice, alături de cele din sectorul privat.
Este foarte important de precizat că esența funcției de organizare-coordonare a managementului în administrația publică constă tocmai în legătura între elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate-relații stabilite.
Particularitățile domeniului managementului în administrația publică ne determină să extindem sfera de acțiune a acesteia. Prin urmare, procesele de proiectare și armonizare nu se reduc la cadrul organizatoric intern, așa cum se procedează pentru o organizație privată, ci au o conotație mai amplă, determinată de însuși conținutul obiectivului fundamental al managementului în administrația publică, satisfacerea interesului public general și specific. Astfel conținutul funcției de organizare-coordonare a managementului în administrația publică se dezvoltă semnificativ, deoarece managerii în administrația publică trebuie să ia în considerare în procesele de management atât obiectivele previzionate pentru instituția publică, dar, în egală măsură, și obiectivele delimitate pe fiecare din cele patru niveluri identificate în care aceasta este direct și/sau indirect implicată.
Prin urmare, potrivit funcției de organizare-coordonare a managementului în administrația publică, atât proiectarea cadrului organizatoric intern cât și armonizarea componentelor acestuia au același punct comun, respectiv sistemul de obiective previzionat în instituția publică, în special, dar și în domeniul și sectorul din care face parte fiecare.
Este important să accentuăm un aspect care aparține unei logici elementare: coeziunea componentelor unei instituții publice este determinată în mare parte de calitatea relațiilor organizatorice formale și informale, interne și externe, stabilite și exercitate de titularii posturilor și funcțiilor publice de conducere.
Funcția de organizare-coordonare combină cel mai bine procesele de muncă intelectuală, teoretice, respectiv analiză, concepție, proiectare în funcție de obiective și priorități, cu cele operaționale, care pun de fapt în mișcare componentele sistemului și influențează semnificativ nivelul performanțelor și viabilitatea lui.
În vederea evitării deficienței și lipsei de responsabilitate este necesar ca un singur manager să aplice principiul unității de decizie și de acțiune, întrucât s-a dovedit din practică ineficiența conducerii multiple.
Funcția de motivare
„Oferă-i omului un de ce ca să aibă pentru ce!”
În viziunea Solomiei Andreș, „funcția de motivare presupune ansamblul proceselor de muncă prin care personalul instituțiilor publice este determinat să contribuie la identificarea și satisfacerea interesului public pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează pentru realizarea obiectivelor.” O definiție mai complexă o oferă Androniceanu Armenia, care consideră că: „funcția de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din instituțiile publice sunt stimulate să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate.” Sau, cum ar spune Lucica Matei, „a comanda versus antrenarea și declanșarea acțiunii.” Sau, altfel spus: „anticiparea retribuției motivează contribuția.”
Se poate sublinia că noțiunea de comandament se realizează pe bază de directive descendente și definite unilateral, executantul neavând dreptul de a alege și fiind sub sancțiunea pedepsei.
Antrenarea presupune, în mod invers, că persoanele – în dimensiunea lor individuală și colectivă – contribuie la realizarea structurii. O anumită dimensiune participativă (mai mult sau mai puțin dezvoltată, în funcție de stilurile de management adoptate) își găsește locul în cadrul acestui concept. Dacă procesul de antrenare este esențial, pentru că organizațiile trăiesc și evoluează, aceasta nu semnifică faptul că managementul se reduce la un proces, cum se crede uneori. Managerul, în special cel al unei organizații publice, nu ar ști să se concentreze numai pe impunerea de mecanisme de implicare a personalului, chiar dacă acestea pot să iasă în evidență.
În ansamblul procesului de management, „calitatea antrenării, motivării are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor situate în amonte-previziunea, organizarea și coordonarea, precum și eficacitatea evaluării care urmează antrenării.”
Managerii în administrația publică prin funcția exercitată, au în vedere realizarea anumitor obiective:
„identificarea factorilor motivaționali care să-i stimuleze pe funcționarii publici să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate,
crearea unui sistem clar, coerent și complet de motivare a funcționarilor publici și reprezentanților managementului public, inclusiv a titularilor de funcții de demnitate publică, pentru a participa la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate,
informarea funcționarilor publici cu privire la recompensele și sancțiunile aplicate în funcție de gradul de realizare a obiectivelor previzionate,
diferențierea resurselor umane din instituția publică în funcție de nivelul performanțelor obținute,
crearea unui climat organizațional competitiv în cadrul instituției publice,
dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public.”
În același context, realizarea obiectivelor enumerate are în vedere parcurgerea anumitor etape de către managerii în administrația publică:
1. „identificarea factorilor motivaționali;
2. analiza conținutului factorilor motivaționali și stabilirea pe o scală valorică a intensității acestora și a unei ordini a priorităților;
3. completarea rezultatelor acestei analize cu cele ale altor cercetări întreprinse în domeniul resurselor umane în instituțiile publice;
4. determinarea nivelului performanțelor resurselor umane și compararea acestora cu nivelul obiectivelor previzionate;
5. identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite;
6. analiza cauzală a abaterilor pozitive și negative constatate;
7. administrarea de recompense sau sancțiuni persoanelor implicate în procesele de management și de execuție desfășurate în instituția publică;
8. analiza gradului de influențare a resurselor umane ca urmare a sistemului de motivare aplicat;
9. ajustarea sistemului de motivare prin completarea, diversificare sau eliminarea unor elemente din sistemul de motivare aplicat;
10. proiectarea și popularizarea în cadrul instituției publice a noului sistem de motivare;
11. pregătirea instituției publice pentru implementarea noului sistem motivațional;
12. implementarea, monitorizarea și adaptarea permanentă a sistemului de motivare în instituția publică.”
Procesul de reformă din administrația publică implică modificări de esență în conceperea și exercitarea instrumentelor motivării în instituțiile publice, în sensul adaptării la caracteristicile fiecărui funcționar eliminând abordarea standardizată a motivării, care determină neimplicare, efort minim și eficiență din partea angajatului sistemului administrativ.
O politică în domeniul resurselor umane, corect formulată, trebuie să țină cont de importanța personalului din cadrul organizației, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite. O politică eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să cuprindă :
– integrarea managementului resurselor umane în managementul general al organizației;
– obținerea adeziunii întregului personal;
– acțiuni eficiente la toate nivelurile ;
– crearea unui climat social organizațional favorabil valorificării potențialului fiecărui angajat;
– recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;
– stimularea dorinței fiecărui angajat de îmbunătățire permanentă a propriei activități;
– antrenarea în procesul decizional a angajaților care demonstrează competență profesională. Pe aceste considerente, managementul carierei a primit foarte mare atenție, în special datorită efectelor sale cunoscute asupra rezultatelor importante legate de muncă, cum ar fi angajamentul organizațional.
Indiferent de organizație sau de instituție, conducerea acesteia implică responsabilitate din partea managerului. Modul în care acesta reușește să-și asume responsabilitatea va duce către tipuri diferite de conducere.
Practica din domeniul managementului în administrația publică evidențiază cel puțin trei mari categorii de tipuri de conducere :
1. tipul autoritar aparține concepției tradiționale, se bazează pe o structură ierarhică fixă în care căile de comunicare sunt unidirecționale, de sus în jos. Acest tip de conducere pleacă de la premisele necesității și utilității măsurilor de constrângere în motivarea subordonaților implicați într-o activitate. Astfel se ajunge la stări de frustrare, stagnare și rezistență din partea membrilor organizației, ceea ce înseamnă un management social necalitativ. Ei vor prefera să fie conduși îndeaproape, vor evita răspunderea, se vor cantona într-un domeniu limitat și se vor feri de inițiative personale. Acest tip de conducere predispune la conflicte, deoarece ridică bariere rigide între diversele categorii de personal. Efectele acestor situații se răsfrâng asupra personalului, dar mai ales asupra persoanelor asistate sau asupra beneficiarilor direcți sau indirecți ce solicită serviciile organizației respective.
2. tipul democratic și participativ se bazează pe un set de principii fundamentale :
aderarea personalului la scopul și obiectivele organizației;
subordonații își pot asuma răspunderi sporite în cazul unui management participativ;
valorificarea imaginației, a creativității și spiritului inovator al întregului personal.
3. tipul laisser-faire (permisiv, indiferent) se caracterizează prin atitudini de ezitare, expectativă, neutralitate în fața problemelor manageriale și situațiilor conflictuale din cadrul organizației. Nu intervine în relațiile inter-individuale tensionate, preferă să amâne luarea deciziilor, nu are inițiativă și lasă lucrurile să se desfășoare de la sine, acționând doar când apar blocaje și când, de cele mai multe ori, este prea târziu. Acest tip de conducere, întâlnit mai frecvent în perioadele de tranziție, de frământări și convulsii sociale, prin specificul atitudinilor sale, nu este compatibil cu domeniul managementului social, unde inițiativa și capacitatea de inovare sunt fundamentale pentru dezvoltarea și adaptarea acestor servicii la nevoile beneficiarilor.
Pe de altă parte, managementul implică o acțiune colectivă, orchestrată în așa fel încât să aducă schimbări semnificative, sporind competența și motivația tuturor celor implicați, adică acțiunea în care mai mult decât un individ influențează procesul. Iată de ce, fundamentul managementului în administrația publică este considerat ca fiind „spiritul de echipă, care este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate; stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care să adere persoanele; derularea unor procese decizionale participative; motivarea puternică, individuală și de grup , pentru a contribui la realizarea unor țeluri comune”.
Funcția de control și evaluare
Controlul constituie, de asemenea, „un alt atribut al activității administrative; el are menirea de a măsura rezultatele acțiunii administrative în aplicarea deciziilor și de a reprograma activitățile, făcând corecțiile necesare. Controlul trebuie să determine o intensificare a realizării acțiunilor administrative de natură a asigura îndeplinirea funcțiilor administrației publice.”
„Într-o organizație, controlul constă în a verifica dacă totul decurge conform programului adoptat, ordinelor date și principiilor admise. El are drept scop semnalarea greșelilor și erorilor, înainte ca ele să poată fi reperate, și evitarea lor pe parcurs. Acest control se manifestă atât la nivelul lucrărilor, cât și al angajaților, actelor etc. Este bine să fie evitată imixtiunea controlului în conducerea și executarea serviciilor.”
Funcția de control se realizează prin activități (de conducere) menite să asigure reglarea activității conduse, astfel încât prin corecțiile dispuse, prin diminuarea sau eliminarea factorilor perturbatori și a cauzelor acestora obiectivele propuse să fie realizate.
Comparație Măsurare Rezultate –
rezultate/activitate rezultate – activitate
și activității reală
standarde reale
Identificarea Activitatea
abaterilor dorită
Analiza Program Aplicarea
cauzelor de acțiuni corecțiilor
abaterilor corective
Figure 6. Ciclul feed-back pentru Control
Funcția de control-evaluare „a managementului în administrația publică constă în ansamblul proceselor de management prin care se compară rezultatele obținute cu obiectivele previzionate, se verifică legalitatea activităților desfășurate în cadrul și în afara instituției publice, se măsoară și analizează abaterile și se identifică modalitățile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat.”
În viziunea Solomiei Andreș, „funcția de control-evaluare constă într-un ansamblu de procese de muncă prin care se compară rezultatele cu obiectivele inițiale, se verifică conformitatea acțiunii instituțiilor publice cu reglementarea juridică în vigoare și cu misiunea angajaților săi de a satisface interesul general, cu respectarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanelor determinându-se și abaterile de la sistemele normale în vederea eliminării lor.”
Prin exercitarea funcției de control-evaluare se determină finalitatea proceselor de management și de execuție desfășurate în instituțiile publice, deoarece marchează încheierea unei etape, oferind informațiile pentru analiză în vederea continuării ciclului managerial.
Etapele funcției de control-evaluare pot fi caracterizate de următoarele activități: stabilirea obiectivelor controlului și programarea; determinarea nivelurilor de performanță ce pot fi măsurate; proiectarea sistemului de control; pregătirea personalului; verificarea și măsurarea diferiților parametrii față de limitele prestabilite; interpretarea critică a abaterilor (amploarea, natura lor); realizarea unor acțiuni de reglaj, corectare, pe baza informațiilor care circulă în sistemul dat.
Funcția de control a managementului vizează maximizarea parametrilor ce se referă la cantitatea și calitatea rezultatelor obținute și a vitezei de realizare a acestora, menținerea acestor parametri în limitele eficienței maxime. „Principalele cerințe pentru exercitarea controlului, în general și în instituțiile publice, în special, sunt:
controlul să fie continuu, adică să se desfășoare pe toată perioada de activitate a instituției publice,
controlul să fie selectiv, adică să se concentreze asupra aspectelor esențiale, relevante,
controlul să fie realizat de personal specializat în domeniul de activitate al instituției sau autorității publice și în domeniul legislației. Specializarea instituțiilor administrative determină specializarea personalului explicându-se astfel neexistența compartimentelor de control intern, fiecare urmărind anumite categorii de deficiențe și propunând soluții pentru remediere”;
„controlul să fie preventiv, adică să urmărească nu atât constatarea unor abateri, cât mai ales identificarea cauzelor care pot crea dificultăți în ceea ce privește realizarea obiectivelor previzionate sau apariția unor disfuncționalități,
controlul să aibă finalitate, adică să se concretizeze în decizii clare, coerente, care urmează a fi executate într-o perioadă de timp determinată,
controlul să fie realist, obiectiv, adică să se bazeze pe date și informații reale, rezultate din observări și analize directe,
controlul să fie eficient, adică să permită realizarea obiectivelor pentru care a fost declanșat cu costuri minime.”
O altă cerință ar fi, conform doamnei Andreș Solomia orientarea controlului urmărind exclusiv satisfacerea interesului general public și nu alte categorii de interese.
Cea de a doua parte a funcției se referă la evaluare.
Evaluarea vizează cel mai adesea categoriile de resurse existente în instituția sau autoritatea publică, respectiv: resurse materiale, umane, financiare și informaționale.
Evaluarea resurselor materiale implică determinarea structurii și valorii patrimoniului instituției publice, înregistrarea, transferul sau casarea unor bunuri din patrimoniu, stabilirea gradului de uzură fizică și morală a bunurilor materiale aflate în proprietate publică, dar și formularea propunerilor de achiziții de bunuri materiale, respectiv resurse materiale.
Evaluarea resurselor informaționale implică: determinarea cantității și calității de date, informații, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor în funcție de conținutul obiectivelor și situația existentă constatată în instituția publică, stabilirea necesarului de know-how pentru instituția publică, determinarea gradului și formei de prelucrare a unor categorii de date și informații, stabilirea categoriilor de informații cotate ca informații clasificate și de interes strict profesional, determinarea necesarului de date și informații care să fie integrate în bănci de date cu acces selectiv etc.
Evaluarea resurselor umane implică, de asemenea, o gamă diversă de activități care sunt desfășurate conform unei metodologii specifice de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici.
Raportul de evaluare elaborat se înaintează funcționarului public ierarhic superior evaluatorului în vederea contrasemnării.
Evaluarea funcționarilor publici se derulează anual și rezultatele obținute conferă funcționarilor publici dreptul de a avansa în grad și în clasă sau le oferă recompense morale și materiale pentru rezultatele deosebite ale activității lor.
După cum se poate constata, și funcția de control-evaluare a managementului în administrația publică este concomitent deosebit de amplă și complexă în privința conținutului.
In instituțiile publice moderne, prin exercitarea funcției de control-evaluare a managementului în administrația publică se urmărește realizarea unui echilibru care să îmbunătățească funcționalitatea instituției publice, creând astfel disponibilitatea pentru realizarea obiectivelor, dar și să amplifice gradul de motivare a resurselor umane pentru îmbunătățirea nivelului performanțelor individuale și organizaționale.
Cum se observă din comentariile asupra conținutului funcțiilor managementului în administrația publică, nu se poate face o abordare separată a lor în cadrul organizațional intern. Performanțele managerilor în administrația publică pot rezulta din combinarea lor echilibrată.
Pornind de la această premisă generală, se constată că funcțiile managementului în administrația publică trebuie abordate cel puțin din trei perspective:
1. dinamică, determinată de faptul că instituția sau autoritatea publică este o entitate „vie", o componentă importantă într-un sistem care funcționează pentru a servi la realizarea intereselor publice generale și specifice, determinate de nevoi generale și specifice,
2. creativ-inovativă, deoarece nu există modele, tipare universal valabile de comportament în procesele de management și de execuție care să poată fi preluate și aplicate întocmai, ci este necesară permanent, o adaptare de concepție și de stil și o integrare permanentă a elementelor noi în "vechiul "sistem,
3. sistemică rezultată din faptul că viabilitatea managerială a unei instituții sau autorități publice este influențată în mod direct proporțional de gradul în care managerii publici reușesc să asigure în procesele de management un echilibru permanent în exercitarea celor cinci funcții ale managementului în administrația publică.
CAPITOLUL 2. RECRUTAREA, SELECȚIA, INTEGRAREA ȘI MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN INSTITUȚIILE ADMINISTRAȚIEI PUBLICE
2.1. Principii generale și condiții de acces în funcțiile publice
De-a lungul timpului pentru a putea obține o funcție publică au fost necesare a fi utilizate diferite modalități. Astfel, funcțiile publice în antichitate erau trase la sorți, ca mai târziu să se treacă la un sistem model care avea la bază ereditatea/moștenirea. La nivelul anului 2012 o persoană poate ocupa o funcție publică prin numire sau alegere, metode consacrate și în sistemul legislativ din țara noastră.
Încercând să oferim o imagine clară, referitoare la procedeele și metodele prin care o persoană poate ocupa o funcție publică trebuie să pornim de la prevederea constituțională, potrivit căreia funcțiile și demnitățile publice, civile sau militare, pot fi ocupate, în condițiile legii, numai de persoanele care au cetățenia română, respectiv domiciliul în țară. Astfel, prin revizuirea Constituției s-a eliminat condiția de a avea numai cetățenia română pentru a putea ocupa funcții publice.
Însă, doar cetățenii beneficiază de toate drepturile, străinii și apatrizii fiind excluși de la exercitarea unora dintre ele. Legată indisolubil de participarea la viața politică a statului, cetățenia conferă doar celor care o dețin drepturile politice: dreptul de a alege și de a fi ales.
În ceea ce privește recrutarea funcționarilor publici, aceasta se face „prin alegere are valențe democratice mai pronunțate, deoarece cel ales ocupă o funcție publică în urma exercitării drepturilor electorale de către cetățeni, în schimb sistemul alegerii nu asigură întotdeauna și competența profesională a funcționarului public. Referitor la ocuparea funcțiilor publice prin alegere, se mai poate face observația că în cazul unora se folosește votul universal și direct – cazul deputaților și senatorilor, al Președintelui României, consilierilor locali și a celor județeni și a primarului, iar pentru altele se folosește votul indirect ]n cazul președintelui și vicepreședintelui consiliului județean și al viceprimarului. Sistemul de ocupare a unei funcții publice prin numire este folosit pentru majoritatea funcțiilor publice, de altfel Statutul funcționarilor publici se referă în exclusivitate la acest sistem. Condițiile de acces la funcția publică sunt acele „elemente specifice funcției publice prin care legiuitorul urmărește să garanteze valorificarea profesională a viitorilor funcționari și să limitele arbitrariul în selecție.”
În doctrină „condițiile de acces au fost clasificate în funcție de două criterii.
Astfel, în funcție de intervenția aprecierii autorității publice, acestea pot fi:
condiții obiective – autoritatea se limitează să verifice doar dacă respectivul candidat le îndeplinește sau nu, fără a face vreo apreciere proprie (existența unei diplome atestând pregătirea profesională, etc.);
condiții subiective – permit aprecierea din partea autorității publice, în funcție de natura funcției și calitățile corespunzătoare necesare.
În funcție de sfera de aplicabilitate, distingem între:
condiții generale – vizează toate funcțiile și demnitățile publice și care se regăsesc în Constituție și în legea-cadru;
condiții speciale impuse numai unor categorii de funcționari publici, prevăzute de legile speciale care reglementează regimul anumitor funcții publice.”
Legiuitorul, prin modificările aduse Statutului, a considerat că este mai adecvat ca aceste condiții de acces în funcția publică să fie consacrate în capitolul VI – „Cariera funcționarilor publici”, Secțiunea I – „Recrutarea funcționarilor publici” spre deosebire de reglementarea anterioară care le prevedea în art. 6, la începutul legii dar cu toate acestea condițiile de acces pentru categoria înalților funcționari publici au fost păstrate la începutul reglementării în capitolul special rezervat acestei categorii.
Astfel, Statutul funcționarilor publici în art. 54 stipulează faptul că, o persoană poate ocupa o funcție publică doar dacă îndeplinește anumite condiții generale dealtfel:
cetățenia română și domiciliul stabilit în România. O primă modificare, față de reglementarea anterioară, o reprezintă renunțarea la caracterul exclusiv al cetățeniei române, deoarece în prezent România este membră a Uniunii Europene, legiuitorul considerând că nu mai este justificată menținerea interdicției privind ocuparea unei funcții publice de către un cetățean român care mai are și o altă cetățenie.
Cerința de a avea cetățenia română, condiție prevăzută și de Constituția din 1991, se întemeiază pe „fidelitatea față de țară pe care ar trebui să o aibă, f ară excepție toți funcționarii publici”. În același sens, art. 28 din Statutul comunitar „prevede că nu poate fi funcționar persoana care nu este cetățean al unui stat membru al Comunităților.” Cerința ca persoana să aibă domiciliul în România rezidă din faptul că funcția publică trebuie îndeplinită fără opriri, luând în considerare faptul că, aceasta este caracterizează prin continuitate.
Totodată, trebuiesc avute în vedere următoarele condiții:
„cunoașterea limbii române, scris și vorbit;
vârsta de minimum 18 ani împliniți;
capacitatea deplină de exercițiu;
starea de sănătate corespunzătoare funcției publice pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;
îndeplinirea condițiilor de studii prevăzute de lege pentru funcția publică;
îndeplinirea condițiilor specifice pentru ocuparea funcției publice;
nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, contra Statului sau contra autorității, de serviciu sau in legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvârșite cu tenție, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice, cu excepția situației în re a intervenit reabilitarea;
nu a fost destituită dintr-o funcție publică sau nu i-a încetat contractul individual de muncă pentru motive disciplinare în ultimii 7 ani;
nu a desfășurat activitate de poliție politică.”
2.2. Previziunea necesarului de resurse umane
În literatura de specialitate se stipulează originile istorice ale planificării resurselor umane în cadrul unei organizații. Aceasta, „datorită faptului că planificarea resurselor umane a ocupat, în decursul anilor, un loc secundar între prioritățile organizaționale. În raport cu planificarea ansamblului resurselor din cadrul unei organizații, putem afirma că previziunea resurselor umane ocupă ultimul rând deoarece tradiționala mână de lucru a fost considerată întotdeauna abundentă și disponibilă.
În zilele noastre, previziunea necesarului resurselor umane este o activitate esențială a managementului resurselor umane, care vizează două aspecte;
activitatea organizației, care evoluează în funcție de o piață a muncii influențată din ce în ce mai mult de fenomene globale sau macro-evenimente (tehnologice, economice, sociale, politice etc.). Ea trebuie să ia în considerare aceste fenomene care o obligă să se orienteze către planificarea problemelor viitoare, adică atât spre acele fenomene determinate de surplusul sau penuria de resurse umane, îmbătrânirii resurselor umane, mobilității acestora, cât și către fenomenele determinate de îmbunătățirea condițiilor resurselor umane în cadrul organizației, în termeni de eficacitate, polivalență, integrare etc.;
activitatea tuturor persoanelor care alcătuiesc organizația. Aceste persoane trebuie să-și planifice atât activitatea, cât și cariera pe care o vor avea în cadrul organizației. Spre exemplu, dacă un salariat prevede o perioadă de concediu fără plată sau o plecare din cadrul organizației pentru efectuarea unui stagiu de formare profesională, el este obligat să-și planifice, cu mult timp înainte, toate obiectivele vizate și mijloacele necesare pentru realizarea lor.”
În același context, previziunea necesarului de resurse umane în cadrul organizațiilor prezintă anumite elemente de identificare care totodată au o influență imediată asupra politicii de angajare:
„reducerea dimensiunilor anumitor activități, reducere determinată atât de restructurarea tehnologică, cât și de încetinirea creșterii respectivelor activități. Această reducere influențează negativ și, mai ales, irevocabil, creșterea numărului de resurse umane;
adaptarea organizației la un management participativ și introducerea noilor tehnologii, care tind să diminueze nivelele ierarhice;
revoluția științifică determină modificări permanente ale volumului și ale specializărilor resurselor umane;
echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de dezechilibrele care pot apărea la nivelul anumitor departamente și de decalajele existente între nivelele de calificare a resurselor umane, precum și de dezechilibrele generate de activitățile temporare;
calificările, abilitățile și experiențele de care au nevoie organizațiile se bazează, din ce în ce mai mult, pe dezvoltarea competențelor salariaților prezenți;
apariția conceptului cultură organizațională încurajează dezvoltarea proiectelor organizaționale;
evoluția strategică a funcțiunii „Resurse Umane” necesită abordarea în perspectivă a managementului resurselor umane;
componenta formare profesională constituie una dintre axele prioritare de dezvoltare a resurselor umane, care necesită practicarea unui management riguros al resurselor umane.”
Totodată, în fața respectivelor fapte, „organizațiile sunt determinate să-și reconsidere politica de angajare și să-și conceapă un management al resurselor umane în strânsă legătură cu strategia de dezvoltare a organizației. Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul oricărei organizații are ca obiectiv principal asigurarea permanentă a echilibrului posturi – resurse umane. Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de acțiune destinate să înlăture diferențele cantitative și/sau calitative între nevoile viitoare de posturi și resursele umane disponibile.”
Se poate stipula faptul că, „previziunea necesarului de resurse umane definește cadrul și relațiile pe baza cărora urmează să se realizeze activitățile managementului resurselor umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficientă a necesarului de resurse umane la nivelul organizației, trebuie să avem în vedere următoarele două elemente de maximă importanță:
politică organizațională exprimată în obiective clare și bine definite;
un ansamblu de mijloace organizaționale, metodologice, financiare și umane.
Previziunea necesarului de resurse umane se fundamentează pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determină reducerea subiectivismului în evaluarea angajaților, în situațiile de promovare sau de perfecționare a acestora.
Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate și motivație, rigoare și dreptate, încredere și colaborare. Aceasta nu înseamnă deplasarea unor pioni pe o tablă de șah, ci deschiderea către propria dezvoltare și către dezvoltarea organizației în vederea atingerii obiectivelor comune.”
În concluzie, putem afirma că abordarea și, totodată, obiectivele managementului previzional al resurselor umane au în vedere individul atât ca persoană, din punctul de vedere al carierei sale, cât și la nivel mondial, în ceea ce privește evoluția categoriei psiho-socio-profesionale din cadrul căreia el face parte.
2.3. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane
„Previziunea eficientă a necesarului de resurse umane în orice organizație implică stabilirea echilibrului între efectivele de resurse umane, posturile disponibile și cele prevăzute pe o perioadă de timp determinată. Spre exemplu, toate planurile strategice definite la nivelul ansamblului întreprinderii, pot servi ca bază de stabilire a previziunilor pentru anul următor. În cadrul previziunii necesarului este extrem de utilă efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa și a descrie situațiile care pot apărea în activitatea organizației, precum mobilitatea și fluctuația resurselor umane, concedierile etc.”
În cadrul unei abordări globale a previziunii necesarului de resurse umane pot fi identificate o serie de etape. Precizăm că elaborarea strategică a previziunii necesarului are la bază analiza mediului organizațional extern, respectiv analiza tendințelor tehnologice, economice și sociale. Tehnologia este subordonată ritmurilor crescânde de evoluție și diversificării modalităților de dezvoltare. O supraveghere atentă a mediului tehnologic este un act de vigilență strategică datorită evoluției tehnologice a impactului divers asupra calității produselor și costurilor de producție, precum și repercusiunilor multiple și paradoxale asupra managementului resurselor umane. Economia și componentele ei se înscriu într-o mișcare fluctuantă, în cadrul căreia este dificilă stabilirea, cu precizie, dacă tendințele reprezintă oportunități sau riscuri. Analizele realizate în cadrul unor institute de specialitate nu demonstrează cu exactitate direcțiile pe care organizațiile ar trebui să le abordeze. La acest nivel, pentru organizațiile mici și mijlocii o maximă importanță o reprezintă concentrarea managementului asupra produselor și/sau serviciilor pe care acestea să le „exploateze” în următorii ani. Din punct de vedere social identificăm evoluțiile care se manifestă în comportamentul consumatorilor și salariaților, evoluția aspirațiilor și motivațiilor acestora. Astfel, demersul strategic nu trebuie să neglijeze înțelegerea acestor schimbări deoarece ele pot influența atitudinile propriilor salariați.
În acest context, examinarea tendințelor mediului ambiant al organizațiilor definește „ținta dorită”, analiza datelor endogene organizației definește „ținta posibilă”, iar studiul mediului intern permite identificarea punctelor forte și a celor slabe, precum și evaluarea fezabilității și a realismului obiectivelor strategice.
La nivelul organizațional sunt analizate toate funcțiunile manageriale. De asemenea, pot fi studiate atât capacitățile de reacție ale structurilor organizatorice, cât și cultura organizațională.
Confruntarea dintre capacitățile interne și oportunitățile externe trebuie să conducă la definirea obiectivelor strategice. La acest nivel se precizează ansamblul elementelor strategice pe care urmează să le combine managementul, în scopul asigurării unei poziții concurențiale:
cuplul tehnologie-piață, piață/produse;
modalități de finanțare;
tipul de rentabilitate;
inovație/tehnologie;
posturi/competențe.
Astfel, „pentru a-și determina necesarul de resurse umane, organizațiile pornesc de la obiectivele globale. Definirea posturilor se bazează pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și resonsabilităților salariaților care și le vor asuma.” Acestea elaborează o structură a resurselor umane sub tipul unei diagrame previzionale care servește pentru conceperea noilor activități, precum și a celor care urmează să fie divizate între subdiviziuni organizatorice sau între posturi. Fiecare dintre aceste posturi trebuie să fie însoțit de o expunere a îndatoririlor, competențelor, responsabilităților și atribuțiilor. Această descriere este utilă pentru determinarea cât mai exactă a profilului psiho-socio-profesional a persoanei angajate.
Astfel, determinarea unui tip de structură a resurselor umane, în vederea realizării unei organigrame previzionale, necesită anticiparea schimbărilor organizaționale, respectiv: crearea unor activități noi, diminuarea sau desființarea acestora. Astfel, organigrama trebuie să aibă o structură, în același timp, atât rigidă, pentru a servi ca bază de orientare a obiectivelor stabilite, cât și flexibilă, pentru a putea fi modificată în funcție de necesități. De asemenea, stabilirea unei organigrame previzionale implică, în egală măsură, o modificare a descrierii unor posturi.
Totodată, „previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numărului exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizației îl folosește de la o perioadă la alta. Aceste efective sunt prevăzute în funcție atât de necesitățile de resurse umane ale fiecărui departament, cât și de obiectivele globale ale organizației: volumul vânzărilor; costurile; profitul; proiectele de investiții; diversificarea operațiilor; politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc.” Această „concertare strategică” nu împiedică activitatea departamentelor din cadrul organizațiilor să își stabilească obiective specifice în domeniul resurselor umane, pentru că aceste obiective urmăresc un scop comun.
În această etapă, principalele activități constau în:
Definirea necesarului de resurse umane, în funcție de structura de muncă, în echivalent al timpului de muncă normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de lucru în cadrul posturilor provizorii, timpul parțial etc.;
Inventarierea factorilor-cheie ai evoluției posturilor, în special a acelora care afectează sensibil posturile, pentru a identifica schimbările care pot interveni în structura posturilor (spre exemplu, crearea, desființarea, redefinirea, îmbogățirea etc. a posturilor);
Inventarierea posturilor „problemă”, respectiv a acelor posturi care riscă să fie direct implicate în decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru dezvoltarea anumitor tipuri de activități, posturi al căror conținut va fi transformat radical, posturi al căror număr va fi diminuat etc.).
Pentru a evalua eficient evoluția probabilă a volumului posturilor din cadrul unei organizații, managerii trebuie să cunoască ansamblul tuturor parametrilor care acționează în această etapă, precum și riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate.
Stabilirea numărului de posturi și de persoane existente și analiza evoluției acestora în timp, în conformitate cu strategia din domeniul resurselor umane.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atentă a situației existente în cadrul organizației, respectiv atât a posturilor, cât și a efectivelor. O analiză aprofundată a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al angajaților și al posturilor, precum și descrierea detaliată a posturilor. Este vorba despre stabilirea, în paralel, a „stării” persoanelor angajate disponibile și a „prevederii” evoluției acestora, într-o perioadă de timp determinată, ținând cont atât de parametrii asociați, în mod tradițional, îmbătrânirii și mobilității acestora, cât și de factorii care le afectează dinamica.
Pentru stabilirea numărului de posturi și persoane existente este necesară realizarea unei baze de date care să cuprindă atât principalele caracteristici ale structurii demografice a diferitelor categorii de salariați ai organizației (efectivele de resurse umane pe fiecare categorie, piramida vârstelor, matricea formării profesionale etc.), cât și principalele veniri/plecări de personal pe funcții (coeficientul plecărilor, coeficientul de promovări etc.).
Stabilirea numărului de indivizi existenți în cadrul organizației este necesar să se realizeze atent, urmărind permanent obținerea cât mai multor informații posibile. Aceste date sunt necesare identificării și caracterizării cât mai precise și rapide a angajaților. În egală măsură, se pune problema genului de informații de care organizația are nevoie din partea fiecărui angajat. Menționăm că, având ca bază de pornire aceste informații, se poate întocmi un formular specific fiecărui angajat, care să servească specialiștilor Departamentului „Resurse Umane” pentru crearea și dezvoltarea carierei acestora.
Aceste informații pot fi clasificate, temporal, astfel:
informații despre trecutul angajatului, care conțin date generale despre natura posturilor deținute și experiența acumulată în cadrul lor, pregătirea școlară, liceală sau universitară etc.;
informații despre activitatea viitoare a angajatului, care evidențiază obiectivele individuale ale acestuia, în vederea evaluării potențialului și a dezvoltării carierei acelor angajați care pot accede la posturi situate superior din punct de vedere ierarhic;
informații despre viața angajatului – deși sunt dificil de obținut, ele sunt necesare numai dacă interferează cu activitatea din cadrul organizației. Menționăm că acest tip de informații trebuie să fie utilizate cu mult discernământ. De asemenea, tot ceea ce este legat de viața privată, trecutul și viitorul angajatului trebuie să fie confidențial, iar fiecare angajat trebuie să fie anunțat despre informațiile solicitate și obținute despre el, aceasta favorizând comunicarea între el și superiorii ierarhici. Aceste date se pot utiliza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulări ale evoluției resurselor umane, în timp, în funcție de anumiți parametri sau ipoteze ale evoluției posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulări trebuie să aibă la bază parametri valizi și, de asemenea, să fie realizate cu resurse umane omogene și în conformitate cu strategia în domeniu.
Table 1. Fișa personală a resurselor umane
2.4. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea reprezintă o activitate permanentă de completare, în timp util, a locurilor de muncă, care trebuie desfășurată conform obiectivelor conducerii în legătură cu asigurarea forței de muncă. Scopul ei este de a dispune de un număr suficient de mare pentru a putea face o selecție corespunzătoare în funcție de nevoile specifice de personal ale administrației publice.
2.4.1. Cadrul legislativ al recrutării funcționarului public european în sistemul bugetar
„Recrutarea personalului este efectuată prin concursuri, cu probe scrise și probe orale, organizate de fiecare instituție, existând în același timp și concursuri interinstituționale.”
De esența regimului juridic al recrutării este faptul că prin intermediul ei trebuie să se asigure instituției comunitare acei funcționari care posedă cel mai înalt grad de competență, randament și integritate, recrutați de pe o cât mai largă bază geografică dintre cetățenii statelor membre ale Comunităților Europene.
Din analiza dispozițiilor menționate, luăm în considerare următoarele principii care conduc recrutarea respectivei categorii de funcționari publici:
a) „recrutarea trebuie să asigure selectarea celor mai competente persoane, al celor care prin calitățile lor, prin educație și instrucție, pot determina randamente deosebite.
Preocuparea pentru a recruta cele mai înalte competențe nu este specifică doar dreptului european al funcției publice. Resursele umane sunt piatra unghiulară a progresului serviciului public în mileniul trei.”
De acest adevăr se poate constata că sunt pătrunși cei care analizează această instituție, indiferent că se raportează la sisteme naționale sau internaționale.
Abordarea fenomenului administrativ, în ansamblul său, a perspectivei administrației, în viitor, este legată indisolubil de cei care își desfășoară activitatea în cadrul diferitelor structuri administrative, de calitatea profesională și afectivă a acestora. O administrație incompetentă nu poate fi una modernă. Modernizarea administrației este strâns legată de creșterea a „ceea ce trebuie să fie rolul serviciului public în viitor și nu numai, ameliorând calitatea utilităților și tehnicilor de management.” Iar procesul de modernizare a pus accentul pe motivarea funcționarilor, ea nu se poate face contra acestora, fiind în același timp un proces participativ, care îi include pe toți cei implicați în acest fenomen.
b) „recrutarea trebuie să asigure selectarea persoanelor care corespund din punct de vedere al integrității lor dobândirii statutului de funcționar al unui organism comunitar.” În funcția publică, atât națională cât și comunitară contează nu numai pregătirea și performanțele profesionale, ci și valoarea morală a celui care prestează un serviciu public.
c) „recrutarea trebuie să se facă pe baze geografice suficient de largi, încât să asigure accesul la funcțiile europene a cât mai multor resortisanți din statele membre ale Uniunii Europene.
Se impune astfel ca recrutarea să ia în considerație, dincolo de criteriile de competență și interesul serviciului, necesitatea de a se asigura un anumit echilibru geografic între diferite naționalități.”
Articolul 27 (77)(96) din Statut stipulează că, recrutarea trebuie să se facă pe o cât mai largă bază geografică dintre cetățenii statelor membre.
Același articol, prin alineatul (3) stipulează că „nici o funcție nu poate fi rezervată cetățenilor dintr-un anume stat membru “. Acest aspect capătă o importanță și mai mare în cadrul funcțiilor de direcție.”
d) „persoana recrutată să întrunească acele condiții necesare pentru dobândirea calității de funcționar comunitar.
e) recrutarea se face pe bază de concurs, care constituie regula.” Arătăm acest lucru întrucât se admite, prin articolul 29(96) alin. 2 din Statut, că „o altă procedură de recrutare decât cea a concursului poate să fie adoptată de Autoritatea învestită cu puterea de numire în vederea recrutării funcționarilor superiori (directori generali sau echivalentul lor în treptele AD 16 sau AD 15 și directori generali sau echivalenții lor în treptele AD 15 sau AD 14 și, în cazuri excepționale pentru recrutarea în posturi care cer calificări speciale.”
În același context, „prin reglementările adoptate de instituțiile Comunităților Europene, prin practică și jurisprudența Curții, se urmărește realizarea unei politici în materia funcției publice europene de natură să permită accesul și menținerea unor persoane apte să facă față complexelor probleme care revin celor învestiți. Dificultatea realizării unui asemenea deziderat este evidentă – nici o regulă juridică, oricât de bine concepută ar fi ea, nu va împiedica, de una singură, clientelismul. nepotismul și toate celelalte forme de corupție – Regulile juridice stau însă la baza eliminării la maxim a practicii numirilor discreționare, a politicilor și metodelor prin care se urmărește deturnarea scopului și semnificației acestei instituții extrem de importante pentru teoria și practica Uniunii Europene.”
f) înainte de ocuparea unui post vacant dintr-o instituție, instituția oficială care are puterea de numire are obligația să îndeplinească o anumită procedură prealabilă, prin intermediul căreia va lua în considerație dacă postul respectiv poate fi ocupat printr-o altă modalitate prevăzută de Statut, respectiv prin transfer, promovare sau procedura specială prevăzută de art. 45 a, care prevede o derogare de la art. 5 (3) b și c prin care un funcționar asistent poate fi trecut din gradul 5 într-un post din grupa AD, cu respectarea anumitor condiții.
Condiții cerute pentru funcționarii europeni.
La început, „organizațiile europene au adoptat sistemul potrivit căruia funcționarii sunt recrutați și numiți de șeful ierarhic, care, la rândul său, este ales de delegații statelor.
Sistemul a fost preluat și de ONU, care lasă deplină libertate secretarului general pentru a recruta personalul, în condițiile fixate de Adunarea Generală.”
În sistemul actual, cum rezultă din cele de mai sus, recrutarea se face pe bază de concurs. La recrutarea unui viitor funcționar european, se au în considerație două categorii de condiții:
Condiții fixe, care subt aceleași pentru toți candidații, respectiv:
„Naționalitatea – individul trebuie să fie cetățean al unui stat membru al Comunităților -.
În alin. 1 al art. 28 se stipulează „că poate fi funcționar persoana care este cetățean al unui stat membru al Comunităților, – prin posibilitatea derogării de la textul respectiv de către Autoritatea de numire -.
b) Condiția privind exercițiul drepturilor civile. Respectiva condiție este stipulată de același text, impunând faptul că persoana trebuie să se bucură de toate drepturile sale civile.
c) Condiția de a fi satisfăcut obligațiile prevăzute de legile referitoare la serviciul militar. – se constată că textul stipulează ca viitorul funcționar să aibă reglementată situația sa militară -.
d) Garanțiile de moralitate, care se deduc din cazierul judiciar și din prezentarea unor referințe sau recomandări.”
Lassale susține că o astfel de condiție este sustenabilă prin argumentarea că ,,Un individ care nu este moral in țara de origine, .nu poate face parte dintr-o comunitate supranațională, în care obiectul principal este, în fine, servirea intereselor țărilor resortisante”;
e) Aptitudinile fizice – conform art. 28 lit e) se înlătură – existența unor infirmități sau maladii care pot împiedica exercițiul funcției. Totodată – viitorul funcționar să fie apt fizic pentru îndeplinirea îndatoririlor sale”.
f) Alte condiții. Exemplu articolul 31 (96) alin. (2) prevede că pentru a se satisface cerințele specifice ale instituțiilor, condițiile pieței de muncă predominante în Comunitate pot fi de asemenea luate în considerație atunci când se face recrutarea unor funcționari.
Condiții variabile, care pot fi cerute de instituția de numire pentru anumite funcții, cum ar fi cunoașterea unor limbi, studii, experiență profesională, limită de vârstă.
Astfel, în Statutul funcționarilor publici din țara noastră, această condiție exprimată prin două condiții: art. 50 lit. c) și d) din Legea nr. 188/1999 – are vârsta de minimum 18 ani împliniți și are capacitate deplină de exercițiu.
Procedura de organizare și desfășurare a concursului
Respectiva materie își află reglementarea în primul capitol al titlului III din Statut, consacrat recrutării precum și în Anexa III la Statut.
„Recrutarea într-o funcție europeană se realizează, de regulă, prin concurs, cu excepția funcțiilor înalte – respectiv directori generali -.
Regula este că fiecare instituție comunitară își organizează concursul propriu. Totodată, este interzisă recrutarea unui anumit funcționar pe criterii exclusiv naționale, o asemenea decizie urmând a fi declarată ilegală de Tribunalul Funcției Publice sau de Curtea Europeană de Justiție.
Această politică de recrutare prezintă atât aspecte pozitive cât și negative, ea fiind drastic criticată de persoane atât din interiorul cât și din exteriorul Comunității.
Principalele motive care au susținut aceste critici au fost reprezentate de iregularitățile constatate în modul de desfășurare precum și lipsa oricărei transparențe a procedurilor. In scopul eliminării acestor deficiențe au fost formulate mai multe soluții, dintre care menționăm:
organizarea de concursuri în fiecare an;
publicarea de anale privind posturile precedente;
publicarea numărului de posturi etc.
Perspectiva unei cariere într-o funcție publică europeană este un vis la care aspiră foarte multe persoane. Atracția pe care o exercită această perspectivă explică și numărul foarte mare de candidați înregistrați cu ocazia organizării diferitelor posturi. In ceea ce privește procedura de organizare și desfășurare a concursului, interpretarea dispozițiilor statutare cuprinse în Anexa III intitulată chiar procedura de concurs determină identificarea următoarelor dimensiuni ale regimului său juridic.”
a) „numirea, ca și promovarea sunt supuse principiului potrivit căruia ele nu pot viza decât posturi vacante. în situațiile normale ale administrației, este necesar ca postul să fie vacant, adică neocupat de un agent învestit în mod legal.
b) declararea vacanței unui post este precedată, de o anumită procedură prealabilă, prin care Autoritatea de numire verifică dacă postul poate fi ocupat prin transfer, numire conform art. 45 a sau promovare. În cazul în care au fost primite mai multe cereri de transfer de la mai mulți funcționari de aceeași treaptă din alte instituții, se poate ține un concurs intern, și apoi să se urmeze procedura de concurs.”
Această procedură poate fi parcursă, în egală măsură, și în scopul de a se constitui o rezervă de recrutare.
c) Autoritatea învestită cu puterea de numire trebuie să consulte comisia paritară, după care va întocmi înștiințarea sau anunțul pentru organizarea concursului.
Înștiințarea privind organizarea concursului trebuie să cuprindă mai multe elemente și anume:
natura concursului, în acest context poate fi vorba despre un concurs intern al instituției sau instituțiilor, concurs general sau, după caz, comun pentru două sau mai multe instituții;
modalitățile de desfășurare a concursurilor, poate fi vorba de un concurs de titluri și diplome, sau concurs de probe, de titluri și diplome și de probe;
natura funcțiilor și atribuțiilor aferente posturilor de ocupat, precum și grupa defuncții și gradul propuse;
diplomele și alte titluri sau nivelul de experiență cerute pentru posturile ce urmează a fi ocupate;
în cazul examenelor de probă, natura examenelor și modul cum se evaluează oricare dintre ele;
cunoștințele lingvistice pentru anumite funcții sunt cerute de natura particulară a acestora;
pentru anumite funcții, condițiile (limita) de vârstă: data limită de accesare a candidaturilor;
anumite derogări pe care le poate dispune instituția învestită cu puterea de numire.
În cazul concursurilor generale, înștiințarea (anunțul) de concurs se publică în Jurnalul Oficial al Comunităților Europene, cu cel puțin o lună înainte de data limită pentru primirea candidaturilor și, dacă este cazul, cu cel puțin două luni înainte de data susținerii probelor. În același context, art. 1 alin. 3 din Anexa nr. III a Statutului stipulează faptul că toate concursurile trebuie să fie făcute publice în cadrul instituțiilor celor trei Comunități Europene, respectând aceleași termene.
d) pentru desfășurarea fiecărui concurs se constituie un juriu, a cărui componență este decisă de autoritatea învestită cu puterea de numire.
Juriul este alcătuit dintr-un președinte, desemnat de Autoritatea de numire, și dintr-un număr de membri desemnați în mod egal de Autoritatea de numire și de Comitetul personalului. În cazul în care se organizează un concurs comun pentru două sau mai multe instituții comunitare, membrii vor fi desemnați de comun acord, pe baze paritare, de către Comitetul personalului din instituții. Statutul recunoaște juriului dreptul de a adresa la unul sau mai mulți asesori cu rol consultativ.
Componența juriului include funcționari publici care au cel puțin aceiași categorie și grad cu cel al postului scos la concurs. Interesantă este și cerința ca un juriu alcătuit din patru persoane să aibă cel puțin două persoane de același sex.
e) candidații trebuie să completeze un formular, al cărei conținut este stabilit de instituția învestită cu perogativul de numire.
f) „Autoritatea stabilește lista candidaților care îndeplinesc condițiile cerute de art. 28 lit. a), b) și c) din Statut și le înaintează juriului, împreună cu dosarele candidaților.
g) după ce a analizat dosarele primite, juriul este cel care stabilește lista candidaților care răspund cerințelor impuse prin inștiințarea de concurs. În cazul în care este vorba despre un concurs de probe, toți candidații înscriși pe listă sunt admiși pentru susținerea lor. Atunci când este vorba despre un concurs de diplome și titluri, juriul face un examen al diplomelor și titlurilor celor care sunt înscriși pe lista de candidați, el fiind competent să aleagă candidatul sau candidații pe care îi numește pe posturile vacante.
h) candidații aleși sunt numiți în treapta grupului de funcții menționat în înștiințarea (anunțului) de concurs. Funcționarii pot fi recrutați doar în treptele AST 1 până la AST 4 sau AD5 până la AD iar treapta specificată în anunțul de concurs va fi hotărâtă de instituția comunitară astfel încât să răspundă obiectivului recrutării funcționarilor de cel mai înalt nivel și în funcție de calitatea experienței profesionale. Funcționarul recrutat este plasat pe primul nivel al treptei sale.
j) înainte de numire, are loc supunerea candidatului care a a fost reținut de autoritatea învestită cu puterea de numire unui examen medical.”
În același context, „scopul acestuia este de a se constata dacă persoana care urmează să devină funcționar îndeplinește condițiile fizice necesare și exercitării funcției în care urmează să fie numit.
Examinarea se realizează de un medic din cadrul instituției.
Dacă, în urma acestui examen medical, se obține un aviz negativ, candidatul are posibilitatea să-1 conteste. El va putea, în douăzeci de zile de la data când i-a fost comunicat avizul negativ, să solicite examinarea lui de către o comisie medicală, compusă din trei medici aleși de autoritatea învestită cu puterea de numire dintre medicii consilieri ai instituției.
Medicul consilier care a emis avizul negativ își va susține opinia în fața comisiei de medici.
Se recunoaște posibilitatea pentru candidat de a aduce la cunoștința comisiei medicale un aviz eliberat de un medic ales de el. In cazul în care comisia medicală confirmă concluziile primului aviz, candidatul va fi obligat să suporte jumătate din cheltuielile ocazionate de cea de-a doua examinare medicală a sa, de către comisie.”
Candidatul selecționat prin concurs în unele țări din Europa și regimul juridic al acestuia
„Funcția publică europeană face parte din acele tipuri de funcții în care promovarea unui concurs atrage statutul de funcționar public însă nedefinitiv.”
„Doctrina noastră interbelică a fost și ea controversată în această materie.” „La întrebarea dacă trecerea cu succes a concursului poate naște, pentru cei promovați, dreptul la numire, răspunsul a fost, în opinia unor autori, negativ.
Între dobândirea, prin numire, a statutul de funcționar public și promovarea concursului, nu există întotdeauna o legătură în timp. În majoritatea statelor, selecția nu antrenează în mod automat numirea într-un post, și această numire, atunci când are loc, nu intervine, cel mai adesea, decât după perioada de probă.”
Dacă facem o corelație între selecție și numire, putem identifica trei tipuri de țări:
Țări în care numirea se suprapune până la identificare cu ultima fază de selecție promovată, atât numirea cât și selecția propriu-zisă fiind efectuate de aceeași autoritate. În această situație, este imposibil ca o persoană să fie selecționată și să nu fie numită. Astfel de țări sunt Danemarca, Germania, Țările de Jos, Grecia. Această din urmă țară nu prezintă numai particularitatea sistemului de selecție automatizată, însă Legea din ianuarie 1983 stipulează în art. 8 alin. 1 ca „obligatorie pentru numire și confirmarea din partea candidatului admis a voinței sale de a fi numit.” Deci, se exprimă un consimțământ al persoanei care necesită o formă expresă.
În categoria a doua avem țări în care legătura între selecție și actul de numire nu este directă, datorită faptului că o autoritate face selecția și o alta numirea. În această situație se găsesc țări ca Regatul Unit, Irlanda, unde selecția se realizează de o comisie specială pentru funcția publică, dar numirea se face de către administrație, la stipularea comisiei respective.
Respectivul sistem poate naște o problemă teoretică și practică legată de valoarea juridică a deciziei de selecție a Comisiei și de aici, în ce măsură această decizie obligă administrația să o pună în practică. Deși problema s-a pus până acum doar în plan teoretic, pentru a preîntâmpina o eventuală situație practică, printr-un act normativ care a fost adoptat în 1956, respectiv Civil Service Comissioners Act, în care s-a prevăzut, în articolul 12, că deciziile Comisiei reprezintă, certificate de calificare, care permit accesul la funcțiile publice, ele reprezentând astfel probe puternice injustiție.
Ultima grupă de țări are oarecare asemănare cu cea anterioară, dar și particularități. Aici avem state unde numirea nu se face de către autoritatea care a selecționat viitorii funcționari publici. În această categorie se încadrează țările în care se practică sistemul funcționarilor de rezervă.
Persoanele admise sunt înscrise pe niște liste speciale de rezervă, care nu au o valabilitate permanentă.
În acest context, caracterul limitat al valabilității lor apare firesc având în vedere faptul că exigențele funcției publice sunt în devenire, iar o persoană apreciată ca aptă să ocupe o funcție la un moment dat, poate să devină, într-un timp determinat, incapabilă să facă față unui nou sistem de cerințe.
Intervine de asemenea puterea discreționară a administrației, care poate merge, ca în Italia, până la posibilitatea de a schimba ordinea de clasament.
Raportându-ne la sistemul românesc, în conformitate cu legea cadru în materie, promovarea unui concurs sau examen pentru ocuparea unei funcții publice atrage obligația autorității publice din structura căreia face parte postul scos la concurs de a-1 numi în funcție pe care 1-a promovat.
O discuție are loc în momentul în care se pune în disuție statutul celui care a promovat un concurs sau examen. Astfel, pot fi identificate două situații.
a) într-o primă situație se încadrează cei care, după promovarea examenului, sunt numiți cu statut de debutanți, termen pe care îl consacră și actualul Statut.
b) În cea de-a doua situație se află cei care, după promovarea examenului (concursului) dobândesc un statut definitiv. Un exemplu elocvent este cel al secretarului unei unității administrativ-teritoriale, funcțiile didactice din învățământul universitar etc.
Cât privește statutul juridic al persoanei selecționate, în Europa situația quasi unanimă este că între momentul reușitei la concurs și cel al dobândirii statutului de funcționar definitiv există o întindere variabilă în timp.
Cu puține excepții, în cea mai mare parte a cazurilor, foștii candidați la concurs continuă să-și conserve statutul de candidat, de data aceasta la statutul de funcționar definitiv.
Pentru a obține acest statut ei trebuie să parcurgă o perioadă de probă, în care sunt supuși unui statut particular, în care nu se găsesc în integralitatea lor dimensiunile regimului juridic al funcției publice.
Izvorul regimului juridic al funcționarului numit și nedefinitivat implică și el următoarele precizări: într-o primă categorie de state, care reprezintă regula, izvorul se află în statutul general al funcției publice.
În concluzie, funcționarul care a absolvit concursul de selecție este. cu puține excepții, un funcționar nedefinitiv, el urmând să dobândească acest stalul după expirarea unei perioade de probă și după promovarea unuia sau mai multor examene.
În regimul lor juridic, coexistă:
– o parte din drepturile de care se bucură funcționarul definitiv;
– majoritatea obligațiilor acestuia;
– obligații speciale, care condiționează definitivarea sa.
Articolul 34 (8) (24) (69)(96) din Statut stipulează norma de principiu conform căreia funcționarii superiori trebuie să treacă peste o perioadă de probă de nouă luni înainte de a fi titularizați pe post. Stagiul are un dublu obiectiv: să constituie o perioadă de probă și pentru a învăța, el având o durată în care funcționarii nu beneficiază de garanțiile recunoscute agenților titulari.
Din economia articolul 34 (8) (24) (69)(96) din Statut se identifică două etape:
a) „funcționar public european superior aflat în perioada de probă (stagiu);
b) funcționar european superior titularizat.”
Durata stagiului
Conform articolului 34 (8)(24)(69) (96), perioada de stagiu este de 9 luni. „Se admite ca termenul stabilit ca durată a stagiului să poată fi întrerupt, prelungit, sau să i se pună capăt înainte de a expira în întregime, după cum urmează. Întreruperea perioadei de stagiu are loc în situația în care, în cursul stagiului, funcționarul este împiedicat să-și exercite funcțiile ca urmare a unei boli, a unui concediu de maternitate, a concediului prevăzut la articolul 58 din statut, sau în cazul unui accident pe o perioadă de cel puțin o lună.
Faptul că perioada corespunzătoare situațiilor mai sus evocate nu se consideră perioadă de stagiu, atrage după sine prelungirea stagiului cu o durată corespunzătoare celei în care a avut loc întreruperea. În nici o situația, durata maximă a stagiului nu poate depăși 15 luni.
În situația în care funcționarul stagiar dă dovadă de inaptitudine vădită, se va putea, în orice moment al constatării inaptitudinii, să se întocmească un raport cu privire la această situație în orice moment al stagiului.
Împotriva acestui raport, funcționarul stagiar poate face contestație, își poate formula în scris observațiile, cum se exprimă textul din statut, în termen de opt zile libere, calculate de la data comunicării. Raportul, însoțit de observațiile funcționarului stagiar, sunt înaintate de superiorul ierarhic al stagiarului la autoritatea învestită cu puterea de numire.
Raportul de stagiu trebuie să fie complet și să reflecte o apreciere efectivă și rezonabilă a ansamblului de activități profesionale ale celui interesat.
Este inadmisibil ca stagiarul să fie afectat de ostilitatea personală a unei autorități, el trebuie să fie judecat onest, pe baza rezultatelor sale, a aptitudinilor fizice, psihice, intelectuale și profesionale.
În termen de trei săptămâni, la această autoritate urmează să fie comunicat un aviz emis de un comitet reunit de raporturi, compus de o manieră paritară, după care autoritatea învestită cu puterea de numire poate să procedeze la concedierea funcționarului stagiar.
Autoritatea învestită cu puterea de numire poate să decidă licențierea (concedierea) funcționarului înaintea perioadei de stagiu, prin intermediul unui preaviz de o lună, fără a se putea însă ca durata serviciului să o poată depăși pe cea a stagiului.
După ce a primit avizul, autoritatea învestită cu puterea de numire poate decide licențierea funcționarului stagiar.
În mod cu totul excepțional, autoritatea învestită cu puterea de numire poate autoriza ca funcționarul să-și continue stagiul, însă în alt serviciu. În acest caz, pentru noua activitate persoana respectivă va trebui să efectueze un stagiu de minim șase luni. Durata cumulată a stagiului nu poate depăși cincisprezece luni.”
În același context al funcției publice, în dreptul național al unor țări din Uniunea Europeană, găsim stabilită posibilitatea ca stagiarul să poată fi concediat pentru insuficiență profesională. Astfel, în Franța, conform art. 2 din Decretul din 13 septembrie 1949 care stipulează dispoziții comune cu aplicare directă asupra stagiarilor, „un stagiar poate fi concediat în timpul stagiului pentru insuficieță profesională notorie, cu condiția ca el să fi efectuat jumătate din perioada reglementară a stagiului.
Conform art. 34 (8)(24)(69) (96) aliniatul (3), „cu o lună înainte de expirarea stagiului, funcționarul stagiar face obiectul unui raport, în care sunt cuprinse următoarele elemente:
aptitudinile pe care le-a dovedit în modul în care s-a achitat de atribuțiile de serviciu;
randamentul activității desfășurate;
conduita în timpul serviciului.”
Respectivul raport „este înaintat funcționarului în discuție, care poate formula, în termen de opt zile calendaristice, observațiile sale cu privire la concluziile raportului. În funcție de concluziile raportului, putem întâlni următoarele situații:
a) stagiarul face dovada că are calitățile necesare pentru postul pentru care a fost selecționat, situație în care urmează să fie titularizat în acest post. Stipulăm faptul că, titularizarea nu este niciodată un drept al celui interesat, după cum a decis C.J.C.E.
b) stagiarul nu face dovada calităților necesare pentru postul respectiv, în care caz autoritatea învestită cu puterea de numire are două posibilități:
să-l concedieze pe funcționar;
în mod cu totul excepțional, poate aproba prelungirea stagiului pentru perioadă maximă de șase luni, eventual cu schimbarea serviciului funcționarului respectiv.
În această situație, durata cumulată a stagiului nu poate depăși cincisprezece luni. Stagiarului care a fost concediat îi este recunoscut dreptul de a beneficia de o indemnizație, care reprezintă o formă de protecție care se aplică în situația în care funcționarul public licențiat (concediat) pentru inaptitudine nu are posibilitatea să își reia, fără întârziere, o activitate profesională. Intr-o atare situație el primește o indemnizație corespunzătoare salariului de bază pe o perioadă variabilă în funcție de perioada de serviciu pe care a îndeplinit-o, după cum urmează:
trei luni în care va primi salariul de bază, dacă a efectuat mai mult de un an de serviciu;
două luni în care va primi salariul de bază, dacă a efectuat cel puțin șase luni de serviciu;
o lună, în care va beneficia de salariul de bază, dacă a îndeplinit până în șase luni de serviciu.
Indemnizația prevăzută mai sus nu se aplică în situația în care fostul stagiar concediat are posibilitatea să reînceapă o activitate profesională.”
2.4.2. Metode de recrutare a resurselor umane
În ceea ce privesc metodele utilizate în recrutarea resurselor umane, acestea sunt extrem de complexe și variate. Astfel, se menționează faptul că „metodele de recrutare pot fi clasificate în convenționale și neconvenționale. Spre exemplu, recrutarea în școli, licee și universități, apelarea la agențiile specializate de recrutare, anunțurile de angajare în presă sunt, în general, considerate drept metode convenționale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane și recomandările făcute de către angajații organizației fac parte din metodele neconvenționale de recrutare.
Alegerea și utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizează în funcție de mărimea organizației și de împrejurările cu care se confruntă ca, spre exemplu: numărul și caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei, condițiile pieței muncii etc. Este destul de dificil să se determine motivele precise care pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare.” S-a considerat că, „principalele două variabile care influențează alegerea metodelor de recrutare sunt experiența și avantajele obținute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.”
Stipulăm câteva din metodele de recrutare care sunt utilizate atât în țara noastră, cât și la nivel european:
„publicarea anunțurilor în cadrul organizației.
reținerea candidaturilor spontane.
apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.
agențiile de recrutare.
recrutarea în școli, licee și universități
recrutarea prin mass-media.
recrutarea prin INTERNET.
Oricare ar fi sursele și metodele de recrutare alese, la baza acestei activități trebuie să se afle următoarele principii:
a) competiția deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricărei persoane care îndeplinește condițiile cerute de lege pentru ocuparea postului vacant;
b) selecția în funcție de competența psiho-socio-profesională, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obținute;
c) asigurarea transparenței, prin punerea, la dispoziția tuturor celor interesați, a informațiilor referitoare la modul de desfășurare a concursului;
d) garantarea șanselor egale pentru toți candidații prin aplicarea, în mod nediscriminatoriu, a unor criterii de selecție clar definite și cât mai puțin subiective, astfel încât orice candidat să aibă șanse egale la ocuparea postului respectiv;
e) confidențialitatea tuturor datelor și informațiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare și selecție, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaților, în condițiile legii.”
2.4.3. Metodologia de recrutare a resurselor umane în România
Condițiile generale și specifice pentru ocuparea postului vacant
Astfel, pentru ocuparea unui post, candidații trebuie să îndeplinească anumite condiții generale. Legislația stipulează următoarele condiții:
„să aibă cetățenie română sau domiciliul în România;
să cunoască limba română, scris și vorbit;
să aibă vârsta de 18 ani împliniți;
să aibă capacitate deplină de exercițiu;
să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;
să îndeplinească condițiile de studii prevăzute postului respectiv;
să nu fi fost condamnați pentru săvârșirea unei infracțiuni care ar face-o incompatibilă cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;
să câștige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului vacant.”
Totodată, „se mai pot avea în vedere și condițiile specifice de exercitare a sarcinilor, competențelor și a responsabilităților aferente postului vacant, respectiv:
vechimea în specialitate cerută de specificul postului;
studiile de specialitate necesare ocuparea postului;
necesitatea și gradul de cunoaștere a unei limbi străine;
necesitatea și nivelul cunoștințelor de operare/programare pe calculator.”
Constituirea comisiilor de selecție
În ceea ce privește constituirea și numirea comisiilor de selecție, aceasta se face cu cel puțin 45 de zile înaintea datei organizării concursului, numai prin ordinul sau dispoziția conducătorului organizației.
Comisiile de selecție sunt compuse din membri:
„un specialist care să aibă cel puțin pregătirea, experiența și funcția solicitate pentru postul vacant pentru care se organizează concursul de selecție;
un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane;
un specialist din afara organizației, de regulă un psiholog sau, în cazul funcțiilor publice, un specialist din învățământul superior de specialitate.”
Stabilirea procedurii de organizare și desfășurare a concursurilor
Departamentul Resurse Umane se ocupă de publicarea posturilor vacante cu cel puțin 30 de zile înainte de data organizării concursului. Acest lucru se face printr-un anunț în presa locală sau națională, precum și prin afișarea la sediul ministerului.
În conformitate cu prevederile Noului Cod Civil întrucât Codului Muncii a fost abrogat anunțul va cuprinde, în mod obligatoriu:
„denumirea și sediul organizației care desfășoară concursul de selecție;
locul, data și ora desfășurării concursului;
denumirea postului pentru care se organizează concurs;
condițiile generale și specifice de participare la concurs;
bibliografia necesar a fi consultată de către candidați (în funcție de caz);
data până la care se pot depune dosarele de înscriere;
elementele componente ale dosarelor de înscriere;
numărul de telefon de unde se pot afla informații suplimentare.”
Se precizăm că, „în cazul în care, din motive obiective, nu se pot respecta data și ora desfășurării concursului conducerea organizației are obligația de a anunța, prin intermediul acelorași mijloace de informare, modificările intervenite în desfășurarea concursului.
În vederea participării la concurs, candidații urmează să depună dosarul de înscriere, care poate conține următoarele documente:
fotocopia actului de identitate;
formularul de înscriere.
fotocopii ale diplomelor de studii și ale altor acte care atestă efectuarea unor specializări;
fotocopia carnetului de muncă;
adeverința care să ateste starea de sănătate corespunzătoare;
cazierul judiciar, în funcție de caz;
recomandări de la locurile de muncă anterioare.
Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afișării anunțului postului vacant.”
2.5. Selecția resurselor umane
Selecția este acel proces prin care se aleg candidații care întrunesc calitățile, cunoștințele,deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor și sarcinilor circumscrise anumitor posturi publice.
2.5.1. Metodologia de selecție a resurselor umane. Stabilirea metodei de selecție
În general, majoritatea organizațiilor utilizează diferite criterii de selecție pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, fiind cunoscut faptul că evoluția tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activităților organizațiilor sunt elementele care conduc la crearea metodologiei de angajare.
Metodologia specifică majorității organizațiilor combină două metode de selecție: metoda „obstacolelor multiple” și „metoda egalizatoare”.
Astfel, metoda care este cea mai des utilizată se numește metoda obstacolelor multiple. Aceasta consideră selecția drept o „cursă sportivă”, în care „obstacolele” – peste care candidatul trebuie să treacă – sunt criteriile de selecție, iar „câștigătorul cursei” este cel care a trecut, fără să doboare, toate „obstacolele” și a ajuns primul la „linia de sosire”. Spre exemplu, să presupunem că procedura de selecție pentru un post cuprinde, drept criterii, o probă practică și un interviu. Aplicarea metodei mai sus menționată ar putea presupune, ca prim „obstacol”, proba practică. Astfel, numai acei candidați care au obținut calificativul „admis” la aceasta probă vor putea ajunge la cel de-al doilea „obstacol”, care este interviul, și numai aceia care vor fi considerați „admiși” după interviu vor putea fi angajați. Facem precizarea că, la fiecare „obstacol”, candidații trebuie să obțină un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea în etapa următoare a „cursei”.
Spre deosebire de aceasta, prin metoda „egalizatoare” candidatul își poate compensa calificativele „slabe” obținute la unul sau la mai multe criterii, prin obținerea unora excepționale la celelalte. Referindu-ne la același exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune acceptarea la interviu și a candidaților care nu au avut calificative de „trecere” la proba practică, urmând ca interviul să stabilească și cunoștințele profesionale ale acestora.
Unul dintre avantajele metodei „obstacolelor multiple” (apreciat ca fiind cel mai important pentru majoritatea organizațiilor din țara noastră) îl constituie costurile scăzute ale selecției.
2.6. Evaluarea performanțelor resurselor umane
2.6.1. Cadrul legislativ al evaluării funcționarului public în sistemul bugetar
Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 constituie baza fundamentală a Statutului funcționarilor publici. Astfel, Legea nr. 188/1999 a făcut obiectul unor modificări de substanță. Puține articole au fost menținute in vigoare, legea fiind înlocuită practic prin dispozițiile consacrate de Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției. O a doua modificare de substanță s-a produs prin Legea nr. 251/2006, una din puținele reglementări în materia statutului funcționarilor publici adoptată prin procedura parlamentară obișnuită, având în vedere că atât Legea inițială nr. 188/1999, cât și Legea nr. 161/2003, care a modificat-o în mod consistent, au fost adoptate pe calea angajării răspunderii Guvernului, iar alte modificări s-au adus, de regulă, prin Ordonanțe de Urgență.
În aplicarea Legii nr. 188/1999, au fost adoptate mai multe hotărâri de Guvern, în trei etape succesive. Astfel, într-o primă etapă, în baza Legii nr. 188/1999 în forma inițială, cu modificările care i s-au adus până în 2001, au fost adoptate hotărârile de Guvern nr. 1083/2001 privind organizarea și funcționarea comisiilor de disciplină din cadrul autorităților și instituțiilor publice; Hotărârea de Guvern nr. 1084/2001 privind aprobarea Metodologiei de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, precum și de contestare a calificativelor acordate; Hotărârea de Guvern nr. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu, condițiile de evaluare și regulile specifice aplicabile funcționarilor publici debutanți; Hotărârea de Guvern nr. 1086/2001 privind organizarea și funcționarea comisiilor paritare; Hotărârea de Guvern nr. 1087/2001 privind organizarea și desfășurarea concursurilor și examenelor pentru ocuparea funcțiilor publice.
Într-o a doua etapă, în baza modificărilor consistente aduse Legii nr. 188/1999 prin Legea nr. 161/2003, au fost adoptate alte hotărâri de Guvern, care le-au abrogat pe cele anterioare, respectiv: Hotărârea de Guvern nr. 1209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici; Hotărârea de Guvern nr. 1210 din 14 octombrie 2003 privind organizarea și funcționarea comisiilor de disciplina și a comisiilor paritare din cadrul autorităților și instituțiilor publici; Hotărârea de Guvern nr. 624 din 29 mai 2003 pentru aprobare Regulamentului de organizare și funcționare a Agenției Naționale Funcționarilor Publici.
Aceste acte normative au produs efecte juridice până în anul 2007-2008, după caz, când, în baza Legii nr. 251/2006 de modificare și completare a Legii nr. 188/1999, au fost adoptate alte hotărâri, care le-au înlocuit pe cele anterioare, prin care se dezvoltă dimensiuni regimului juridic al funcționarului public. Este vorba despre: Hotărârea de Guvern nr. 611/2008 privind aprobarea normei privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici. Ea a fost modificata și completată prin Hotărârea de Guvern nr. 1173/2008; Hotărârea de Guvern nr. 1344/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor de disciplină. Ea a fost modificată și completată prin Hotărârea de Guvern nr. 1268/2008; Hotărârea de Guvern nr. 783/2005 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public; Hotărârea de Guvern nr. 341/2007 privind intrarea in categoria înalților funcționari publici, managementul carierei și mobilitatea înalților funcționari publici; Hotărârea de Guvern nr. 833/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor paritare și încheierea acordurilor colective; Hotărârea de Guvern nr. 432/2004 privind dosarul profesional al funcționarilor publici. Ea a fost modificată și completată prin Hotărârea de Guvern nr. 522/2007; Hotărârea de Guvern nr. 588/2008 privind aprobarea planului de ocupare a funcțiilor publice din cadrul autorităților și instituțiilor publice din administrația publică centrală pentru anul 2008.
În afara acestor hotărâri de Guvern, au fost adoptate și unele legi, respectiv Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcționarilor publici, precum și Ordonanța de urgență nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public.
Totodată, au fost aprobate prin legi speciale și statute speciale aplicabile diferitelor categorii de funcționari publici, sau modificări ale legilor care erau deja aprobate. Este vorba despre Legea nr. 7/2006 privind Statutul juridic al funcționarilor publici parlamentari, cu modificările și completările ulterioare; Legea nr. 293/2004 privind Statutul funcționarilor publici cu statut special din Administrația Națională a Penitenciarelor; Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 10/2004 privind Statutul personalului vamal; Ordonanța de urgență nr. 59/2000 privind Statutul personalului silvic, aprobată prin Legea nr. 427/2001 cu modificările și completările ulterioare; Legea nr. 360/2002 privind Statutul polițistului, cu modificările și completările ulterioare; Legea nr.269/2003 privind Statutul corpului diplomatic și consular.
Conform Statutul funcționarilor publici: „Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual. În urma evaluării performanțelor profesionale individuale, funcționarului public i se acordă unul dintre următoarele calificative: foarte bine, bine, satisfăcător, nesatisfăcător. Calificativele obținute la evaluarea profesională sunt avute în vedere la:
avansarea în treptele de salarizare;
promovarea într-o funcție publică superioară;
eliberarea din funcția publică.
În cadrul procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici se stabilesc cerințele de formare profesională a funcționarilor publici.
Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se aprobă prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, după consultarea organizațiilor sindicale ale funcționarilor publici, reprezentative la nivel național.”
Dacă, în forma anterioară a legii, acestei materii îi era consacrată o secțiune, formată din patru articole 59-62, în prezent este vorba doar despre un articol, în care sunt concentrate elementele esențiale ale regimului juridic al evaluării.
„Procedura de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici reprezintă un punct important în cariera fiecărei persoane din administrație.”
În doctrina occidentală, termenul consacrat este cel de „notare”, legiuitorul român a preferat însă unul mai emancipat, de „evaluare”. Ne raliem opiniei legiuitorului, deoarece sensul este mai larg și presupune mai multe aspecte decât cel de „notare”. De altfel, acest termen a pătruns in limbajul contemporan, inclusiv în țara noastră, revendicându-si domenii cât mai mari de utilizare, în învățământ, în management etc.
În acest context, autorii occidentali se exprimă în sensul că notarea și avansarea funcționarului public trebuie abordate împreună, de fapt avansarea reprezentând o consecință a unor notări pozitive și fiind condiționată de astfel de evaluări. Nu poate fi avansat funcționarul public ale cărui rezultate au fost calificate ca fiind necorespunzătoare.
Precizăm că regimul general al evaluării funcționarilor publici este reglementat in prezent prin H.G. nr. 611 din 04.06.2008 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici. Prima regulă care guvernează evaluarea este caracterul ei anual.
În ceea ce privește scopurile evaluării, legea vine cu o concepție mai extinsă față de concepția anterioară, care limita scopul evaluării la acordarea drepturilor salariale. Astfel, în prezent evaluarea are la baza următoarele scopuri:
avansarea sau, după caz, retrogradarea din gradele de salarizare. Constatăm că salarizarea continuă să rămână un prim scop al evaluării, însă se consideră că modul în care este el formulat nu este cel mai fericit, deoarece, dată fiind noua structură a salariului, care include și suplimentul postului, al gradului etc. evaluarea ar trebui să reprezinte și un criteriu de acordare a unor asemenea stimulente. Nu numai cât de complexă este activitatea desfășurată de titularul unui post sau al unui grad profesional ar trebui să conteze, ci și ce rezultate are în activitate acel funcționar public, în ce măsură reușește să facă față unei asemenea complexități;
promovarea într-o funcție publică superioară, care, după cum am putut constata, impune cel puțin calificativul „foarte bun” în ultimii doi ani de activitate;
eliberarea din funcția publică. Aceasta reprezintă una dintre cele mai neinspirate formulări ale legii. Se afirmă aceasta deoarece, ea îngăduie interpretarea că eliberarea dintr-o funcție publică reprezintă un scop în sine, care justifică acordarea unor calificative negative, necorespunzătoare, care să legitimeze apoi o asemenea măsură. Însă, nu credem că legiuitorul a dorit acest lucru. Eliberarea din funcție este o consecință, un rezultat, și nu un scop în sine.
stabilirea cerințelor de formare pentru funcționarii publici. Acesta reprezintă un scop nou. pe deplin justificat în contextul în care s-a creat deja o instituție centrală de specialitate – Institutul Național de Administrație – care are responsabilitatea stabilirii și aplicării în practică a strategiei Guvernului privind formarea specializată și perfecționarea personalului din administrația publică. De altfel, art. 22 alin. (1) lit. h) prevede atribuția Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, realizată în colaborare cu Institutul Național de Administrație, de a stabili tematica specifică programelor de formare specializată in administrația publică locală și de perfecționare a funcționarilor publici.
Articolul 69, ca și toate celelalte dispoziții referitoare la formarea și perfecționarea funcționarilor publici, trebuie raportate la prevederile O.G. nr. 81/2001 aprobată cu modificări prin Legea nr. 106/2002, prin care a fost înființat și organizat Institutul Național de Administrație și ale H.G. nr. 710/ 2002 in baza căreia își desfășoară activitatea Institutul. Prin acest act normativ se reglementează cadrul instituțional și legal prin intermediul căruia are loc procesul de formare continuă și de perfecționare a pregătirii profesionale pentru întreg personalul din administrația publică centrală și locală, indiferent de statutul lor, aleși locali, funcționari publici sau personal contractual.
Finalizarea cursurilor de perfecționare este atestată printr-un certificat de absolvire. Art. 23 alin. (1) din O.G. nr. 81/2001 prevede că certificatele de absolvire a cursurilor organizate de Institutul Național de Administrație cu o durată de cel puțin 3 luni, înlocuiesc-pentru anul absolvirii, evaluarea anuală a activității funcționarilor publici de către autoritățile și instituțiile publice.
Prin alin. (2) al articolului se prevede că certificatele de absolvire a cursurilor vor fi luate în considerare la avansarea in grad sau in clasă a funcționarilor publici, de către autoritățile și instituțiile publice.
Ultimul alineat consacră norma conform căreia certificatele de absolvire a cursurilor cu o durată mai mică de 3 luni sunt luate in considerare la avansarea în grad sau în clasă a funcționarilor publici și a celorlalte categorii de personal.
Conținutul alineatelor (2) și (3) este oarecum redundant, el putea fi contopit într-un singur text, în care să prevadă obligația autorităților și instituțiilor publice de a ține cont de certificatele de absolvire emise de I.N.A. și de centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală în efectuarea evaluării personalului. Se impune astfel consacrarea prin lege a faptului că și certificatele centrelor regionale trebuie să fie avute în vedere la evaluarea anuală a funcționarilor publici.
Legea consacră posibilitatea acordării, în urma evaluării performanțelor profesionale individuale ale funcționarului public, a unuia din următoarele patru calificative și anume: foarte bine, bin,. satisfăcător și nesatisfăcător.
Alineatul al patrulea trimite la o hotărâre de Guvern prin care sa se reglementeze metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici. Această materie face în prezent obiect de reglementare al Titlului IV din H.G. nr. 611/2008, cu modificările și completările ulterioare. Perioada evaluată este cuprinsă, de regulă, între 1 ianuarie și 31 decembrie ale fiecărui an.
Cu totul excepțional, „se admite că evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor să se facă și în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:
când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al funcționarului public se suspendă, modifică și încetează, în condițiile legii. În acest caz, funcționarul public va fi evaluat pentru perioada până la care a intervenit suspendarea, modificarea sau încetarea raportului de serviciu;
când pe parcursul perioadei evaluate, se modifică, suspendă sau stinge raportul de muncă sau de serviciu al evaluatorului;
când funcționarul public dobândește, pe parcursul perioadei evaluate, o diplomă de studii de nivel superior și urmează să fie promovat, în condițiile legii, sau când acesta este promovat în grad profesional.”
Persoana care realizează evaluarea are calitatea de evaluator, putând fi vorba despre:
„un funcționar public de conducere care coordonează compartimentul in cadrul căruia își desfășoară activitatea funcționarii publici de execuție sau care coordonează activitatea acestuia;
funcționarul public de conducere ierarhic-superior. pentru funcțiile publice de conducere;
înaltul funcționar public, pentru funcționarii publici de conducere din subordine sau funcționarii publici de execuție;
primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei sau orașului;
demnitarul, pentru funcționarii publici de conducere din subordinea lui directă.”
Totodată, se constată că din respectiva enumerare a celui care are calitatea de evaluator, care se găsește în H.G. nr. 611/2008, că nu îi avem pe președintele consiliului județean și prefectul.
2.6.2. Caracteristici ale evaluării performanțelor resurselor umane
În opinia specialiștilor, „evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psiho-socio-profesional al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor și cerințelor postului.”
O importanță deosebită în managementul resurselor umane o deține evaluarea corectă a rezultatelor obținute de fiecare angajat în parte. Această evaluare „presupune aplicarea corectă a principiului piramidal de conducere, astfel încât la diferite nivele să se asigure un control eficient și constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin în raport cu postul ocupat.” Acest procedeu mai este numit „evaluarea salariaților sau evaluarea rezultatelor.”
Ca activitate deosebit de complexă a managementului resurselor umane, „evaluarea resurselor umane, presupune:
evaluarea potențialului psiho-socio-profesional al resurselor umane.
evaluarea comportamentului resurselor umane;
evaluarea performanțelor realizate într-o perioadă de timp de către resursele umane angajate în cadrul organizației.
Se poate constata că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activități se realizează în cadrul activităților de recrutare, selecție și orientare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflectă, prioritar, performanțele sau rezultatele obținute.”
Standarde de performanță și criterii de evaluare a resurselor umane
Totodată, „pentru a analiza eficiența unei activități, se compară rezultatele obținute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Respectiva comparație este valabilă și în cazul analizării eficienței activităților managementului resurselor umane, cu atât mai mult cu cât ele reprezintă cea mai importantă investiție a unei organizații.”
Performanța „reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. În acest context, la nivelul unei organizații, performanța reprezintă rezultatele obținute de un salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o organizație privită ca o componentă a sistemului economic.” Unii specialiști consideră că „performanța se poate realiza atât individual, cât și social, performanța socială reprezentând impactul managementului asupra salariaților organizației, ea fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizației, prin raportare la obiectivele și standardele stabilite.”
Standardele de performanță „reprezintă nivelul dorit al performanței resurselor umane. Ele permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile și responsabilitățile atribuite titularului postului.”
În România, legislația în vigoare stipulează faptul că, „standardele de performanță reprezintă ansamblul normelor care reglementează specificul activităților și operațiunilor unui post, și se exprimă prin următorii indicatori:
cantitatea, respectiv volumul lucrărilor exprimate în unități de măsură specifice operațiunilor sau activităților executate într-un anumit post;
calitatea, respectiv completivitatea și corectitudinea soluțiilor prezentate în lucrările specifice postului;
costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de funcționare a instituției (prezintă interes raportul volumului de activitate și costurile implicate pentru realizarea lui);
timpul, reprezentând timpul de execuție a lucrărilor, mai ales pentru acele lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp;
utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziția sa prin specificul activităților postului;
modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se integra în echipa din care face parte, modul în care pune la dispoziția acesteia cunoștințele și experiența pe care le deține.”
Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza pașii pe care procesul de evaluare a performanțelor îi va urma :
definirea obiectivelor evaluării performanțelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor;
stabilirea periodicității evaluării;
alegerea standardelor și criteriilor de performanță;
alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare;
alegerea și pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
pregătirea personalului supus evaluării;
mediatizarea internă a procesului;
evaluarea propriu – zisă;
sintetizarea informațiilor achiziționate și analiza acestora;
comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor;
adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Este posibil ca unele administrații publice să adopte o altă ordine a etapelor menționate, dar nu poate renunța la nici una dintre acestea, atunci când acestea se află în pragul adoptării unor decizii strategice majore.
Concluzionân putem afirma că, „criteriile pe baza cărora se evaluează performanța unei persoane trebuie să fie stabilite cu mare atenție, relevându-se importanța lor relativă la îndeplinirea atribuțiilor, sarcinilor și responsabilităților aferente unui post de către titularul acestuia. Performanțele sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanței pot viza rezultatele obținute de o singură persoană sau de către o echipă, așa cum este cazul managerilor. Pentru aceștia, criteriile de evaluarea performanțelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referință”
CAPITOLUL V. DIRECȚII ȘI MODALITĂȚI DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
Tranziția la economia de piață impune exigențe față de problema formării și ridicării nivelului profesional în scopul ieșirii din criză. Procesul de formare are în vedere adaptarea la noua situație a României unde, după 2008, au apărut modificări de genul: scăderea indicatorilor economici, grave perturbări financiare (devalorizarea monedei naționale, inflație, blocaj financiar).
Chiar dacă în planul legislativ și instituțional s-au trecut la schimbări care să pună în valoare pregătirea potențialului uman, încă este prezent un obstacol destul de greu de trecut și anume – rezistența la schimbare. Or, atât unitățile economice cât și administrațiile trebuie să se reformeze pentru a pune capăt risipei de resurse umane.
Modificările mecanismelor economice, a structurilor instituțiilor, decalajul față de țările dezvoltate (tehnologie, eficiență, productivitate), mentalitatea personalului, interesul redus pentru managementul financiar contabil, al resurselor umane, pentru activitatea bancară și marketing au fost elemente care au surprins economia și administrația României.
Astfel, orice strategie vizând dezvoltarea și promovarea unui managementului public trebuie să cuprindă activități destinate categoriei mai largi a funcționarilor publici. În acest context, administrația centralizată a avut ca efect subdezvoltarea capacităților manageriale implicate de evoluția globală a unei organizații și de relațiile cu piața.
Deformările majore produse in cultura managerială a funcționarilor publici au avut ca urmare: slaba dezvoltare a capacităților de lideri; spiritul întreprinzător bazat pe improvizație in detrimentul profesionalismului; evitarea asumării responsabilității față de performanțele unității.
Mai mult, supralicitarea importanței relației de putere a generat o degradare a autorității manageriale, ceea ce se reflectă în faptul că stilul de conducere este încă instabil, iar auto-mulțumirea cu propriile performanțe și cu pregătirea profesională este din păcate o stare normală a funcționarilor publici de la diferite nivele.
După cum se poate vedea, reacțiile manageriale din administrația publică față de schimbare sunt confuze încă, iar neglijarea resurselor umane și a culturii administrative este evidentă. În ce privește personalul din administrație, trebuie avute mereu în vedere: schimbările apărute în privința rolului, locului și funcțiilor îndeplinite de factorul uman; un status nou în structura și conținutul ofertei și cererii, actul de vânzare-cumpărare a forței de muncă; creșterea pronunțată a ponderii proceselor pârghiilor și mecanismelor economice stimulative.
Un aspect total neglijat în acest moment în țara noastră este acela al consultanței specializate în conceperea, desfășurarea și finalizarea pregătirii personalului respectiv al funcționarului public. În toate țările occidentale, în conceperea, desfășurarea și finalizarea pregătirii personalului este utilizată consultanță specializată.
În administrația publică aceasta trebuie să pornească de la cerințele generale ale activității de conducere în acest domeniu. Legate de specificul acestui domeniu, avem următoarele caracteristici observate: presiunea solicitărilor permanente din partea cetățenilor (in administrația modernă este necesară relația administrație în slujba cetățenilor – cetățenii în slujba administrației); caracterul accentuat normativ care lasă marje reduse de mișcare – este necesară profesionalizarea managerilor din administrația publică; dimensiunea complexă a actelor de conducere – să satisfacă valențe economice, sociale, administrative, politice, ecologice; deciziile să fie bine fundamentate cu mai multe criterii de interpretare la bază; dificultatea definirii priorităților.
Pornind de la cele prezentate în capitolul anterior, considerăm necesară implementarea unor strategii de ieșire din criză și implicit de modernizare a administrației fiscale, fie că este vorba de ANAF sau de DGFP Prahova, pe termen mediu și lung, care să fie axate, în principal, pe trei obiective majore.
Îmbunătățirea conformării voluntare;
Combaterea fermă a evaziunii fiscale;
Creșterea eficienței colectării.
Astfel, în cadrul primelor două obiective, am selectat o serie de elemente care țin esențial de relația administrației cu mediul extern (contribuabilii și alte instituții și autorități publice din România). Aceste prime două obiective vor avea ca rezultat creșterea nivelului colectării la bugetul general consolidat, creștere ce poate fi rezultatul capitalului uman din organizație. Aceasta întrucât se cunoaște faptul că managementul resurselor umane țintește îmbunătățirea contribuției productive a individului, în timp ce se urmărește simultan atingerea și a altor obiective sociale și personale ale acestuia. În ceea ce privește cel de-al treilea obiectiv, el se adresează, în principal, regândirii modului de funcționare internă a managementului resurselor umane din domeniul public.
Recomandăm promovarea unui program multianual de modernizare a administrației fiscale, necesitate confirmată și de obligația internă de a asigura, la nivelul unei echipe de management de program, capacitatea de a conduce și coordona o transformare de amploare care ar afecta toate administrațiile publice și care ar trebui să contracareze o serie de riscuri și o rezistență la schimbare foarte importante.
Funcționalitățile cheie ale managementului resurselor umane în cadrul instituțiilor publice sunt: recrutarea, compensațiile, evaluarea și managementul performanței, promovarea, managementul relațiilor, planificarea. Este responsabilitatea managerului de resurse umane să realizeze aceste activități într-o manieră efectivă, legală, cinstită și consistentă.
5.1. Creșterea transparenței și integrității funcției publice
Consider că problematica eticii si integrității în funcția publică din România este analizată din prisma a 3 componente principale ce sunt reglementate în legislația națională – conflictul de interese, incompatibilitățile și conduita funcționarilor publici.
Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situații în care onestitatea, integrarea și cinstea sunt profund implicate, cu atât mai mult în sectorul public, etica, ca ansamblu de norme sau obligații morale, cărora trebuie să li se subordoneze acțiunile și deciziile noastre, ne ajută să determinăm ce reprezintă comportament corect sau incorect, bun sau rău, just sau nejust, moral sau imoral în acțiunile și deciziile respective. De aceea, se afirmă că modul în care abordăm problemele etice în procesul decizional reflectă stadiu de dezvoltare morală în care se află organizația din care facem parte. Din păcate, nu sunt puține situațiile în care manageri sau funcționarii publici pot fi suspectați sau chiar acuzați de comportament care nu este in conformitate cu etica institutiei. În general, persoanele orientate puternic spre valorile economice sunt mult mai expuse la acest tip de comportament. De asemenea, managerii cu o mare putere personală sunt mai dispuși să ia decizii neconforme, folosindu-și puterea pentru promovarea, în primul rând, a interesului personal.
Pentru rezolvarea problemelor etice, considerăm necesar ca instituțiile publice să își elaboreze fiecare un cod etic destinat propriilor angajați, care să aibă rolul de a proteja organizația de practicile neetice și care să garanteze respectarea unor principii fundamentale pentru ca acestea să aibă realmente un impact cât mai mare asupra proceselor decizionale.
Având în vedere anumite standarde morale în procesul decizional, sunt evidențiate unele exemple tipice de comportamente etice, și anume: comunicarea onestă (evaluarea cu sinceritate a subordonaților); tratamentul corect (beneficii echitabile); considerația specială (prioritatea la angajare pentru o persoană cu nevoi speciale); competiția onestă; responsabilitatea față de instituție (acțiuni pentru binele întregii organizații, nu doar în interes propriu); respectarea legii (urmarea spiritului și literei legislației muncii).
Acestea sunt motivele care impun alinierea standardelor de integritate și etică ale funcției publice românești la nivelul celor stabilite în celelalte state membre ale Uniunii Europene.
5.2. Recrutarea și selecția personalului
Sistemul Public Românesc se confruntă cu problema recrutării resurselor umane, reliefată de faptul că mulți dintre angajați au puțină experiență în domeniu.
Desigur, recrutarea și selecția personalului se fac în scopul angajării de personal adecvat din punct de vedere al competenței și al calității umane.
Principalele etape ale recrutării și selecției personalului în cadrul instituției publice sunt:
„elaborarea de criterii clare, măsurabile, concordante cu obiectivele și specificul activității, precum și cu profilul postului;
alegerea practicilor și tehnicilor de recrutare/selecție în conformitate cu legislația în vigoare;
monitorizarea rezultatelor recrutării/selecției și reajustarea criteriilor/practicilor și tehnicilor de recrutare/selecție.”
Gestionarea serviciilor publice este mai complexă față de funcția de bunuri materiale datorită specificului realizării lor, și anume:
– serviciile publice sunt intangibile, au expresie imaterială;
– serviciile publice nu sunt stocabile (există simultaneitate între momentul producerii și cel al consumului);
– serviciile publice au caracter interactiv, fiind necesară prezența activă a consumatorului în momentul producerii lor;
– serviciile publice au un coeficient de capitalizare scăzut (în acest sector dotarea tehnică este mai redusă, la fel ca productivitatea și profitabilitatea).
Aceste particularități contribuie la întâmpinarea de dificultăți în standardizarea serviciilor publice prestate de funcționarii publici.
În prezent, se manifestă o tendință tot mai evidentă de a "rentabiliza" tot mai multe servicii publice pornindu-se de la ideea, că cetățeanul este un client care cumpară servicii.
În acest context, apar două constrângeri: pe de o parte, mijloacele și resursele administrațiilor publice sunt insuficiente în raport cu nevoile cetățenilor, iar pe de altă parte, trebuie să se facă față unor exigențe sporite privind calitatea serviciilor oferite.
Pentru înlăturarea acestor constrângeri, considerăm, că parteneriatul public – privat reprezintă soluția viabilă și durabilă în vederea asigurării unor servicii publice de calitate care să răspundă cerințelor cetățenilor. Acest parteneriat a început cu externalizarea unor servicii publice ale instituțiilor publice, servicii administrative, însă destul de timid și, mai ales, la nivelul unităților administrativ – teritoriale dezvoltate.
5.3. Necesitatea depolitizării personalului și eliminării clientelismului politic
Politizarea este văzută de cetățean ca o caracteristică evidentă a aparatului administrativ românesc. Conform unui sondaj realizat în 2007, „72% dintre cei intervievați consideră că funcționarii publici sunt vulnerabili la influențe politice, în timp ce 60% cred că recrutarea lor se face, pe baza unor criterii politice. Se remarcă în acest sens faptul că, în conformitate cu Statutul Funcționarului Public, numai înalții funcționari nu au dreptul de a fi membri de partid, ceilalți având dreptul să fie înscriși în formațiuni politice, dar nu să dețină funcții de conducere în cadrul acestora.”
Primul pas în acest sens a fost făcut prin depolitizarea funcției prefectului, statutul său fiind acum de înalt funcționar public, a cărui independență de factorul politic este garantată. În modelul administrativ pe cale să fie elaborat în România, prefectul pare să aibă o importanță crescută, el fiind reprezentantul guvernului în teritoriu și având o serie de atribuții importante în acest sens. Din acest motiv, depolitizarea acestei funcții constituie o premisă importantă.
„O nouă latură a politizării administrației publice se referă la influențele exercitate de politic asupra bugetului autorităților. Această problemă rămâne o constantă a administrației românești, din cauza modului în care sunt alcătuite bugetele autorităților. O parte semnificativă dintre acestea se constituie din sume repartizate de la bugetul de stat. De asemenea, repartizarea acestor sume este an de an un proces suspectat de ingerințe politice. Un alt pas important spre profesionalizarea administrației publice îl poate reprezenta crearea ANFP.” Respectiva agenție, „înființată prin Statutul Funcționarilor Publici, are o serie de atribuții privind profesionalizarea funcției publice, cum ar fi dezvoltarea unui sistem adecvat de recrutare și de salarizare, precum și protejarea funcționarilor publici de ingerințele politice. Totuși, ANFP nu a avut până în acest moment o activitate foarte bogată. Întărirea capacității de acțiune a ANFP a fost unul dintre obiectivele proiectului RO9804.05. Considerăm că, suntem însă încă departe de atingerea acestui țel, ANFP nereușind să elaboreze cadrul legislativ privind salarizarea unitară și avansarea funcționarilor publici și nici să elimine ingerințele politice din activitatea funcționarilor.”
5.4. Direcțiile de bază de perfecționare a metodelor de instruire și practicilor de gestionare a activității funcționarului public
Problemele legate de procesul gestionării oricărei activități de natură economică, socială, politică și administrativă au ca element comun resursele umane și, în particular, individul ca ființă umană.
Fie că este vorba de un proces de concepție sau de unul de execuție, fie că se urmărește emiterea unui act sau a unei decizii, prezența omului se regăsește în toate, fiind substanțial marcată de posibilitățile și de interesele acestuia.
Prin natura sa de ființa sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, simțindu-se mai atașat de anumite grupuri care, la rândul lor, interacționează cu altele, depinzând de unele și exercitându-și influența asupra altora.
De aceea, inițierea, organizarea, conducerea și desfășurarea cu succes a activităților diferitor organizații, autorități ori instituții depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, coordonat și motivat factorul uman.
Prin urmare, optimizarea climatului organizațional, în scopul realizării misiunii și obiectivelor acestuia, constituie probleme esențiale ale managementului resurselor umane.
Fiecare funcționar public trebuie să fie conștient de necesitatea actualizării cunoștințelor și competențelor proprii.
Din acest motiv, se consideră important de supus atenției:
fundamentarea riguroasă, pe criterii de performanță, a politicilor de gestionare a personalului în instituțiile publice;
crearea condițiilor pentru monitorizarea aplicări politicilor de personal;
promovarea schimbării de atitudine a salariaților din instituțiile publice în vederea creșterii profesionalismului acestora și obținerii de performanțe superioare;
perfecționarea structurilor de organizare a administrației publice ca premisă pentru un management performant al funcționarului public;
detalierea obiectivelor strategice ale instituțiilor publice și stabilirea calendarului aferent programului de implementare;
revizuirea regulamentelor de organizare și funcționare a institutiilor administrației publice, în vederea creării cadrului pentru o gestionare eficientă a resurselor umane.
În conținutul strategiei, principalele obiective sunt: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performanței individuale profesionale, motivarea și salarizarea personalului, pregătirea și perfecționarea, comunicarea și relațiile interpersonale.
În vederea realizării acestor obiective, o mare atenție se acordă următoarelor etape:
a) analiza diagnostic a funcției de gestionare a resurselor umane în scopul evaluării politicilor de personal promovate; pentru aceasta, se vor evalua rezultatele obținute cu fiecare din politicile de gestionare a resurselor umane utilizate;
b) ajustarea sau, după caz, regândirea politicilor de gestionare a resurselor umane, pe baza concluziilor desprinse din derularea analizei diagnostic astfel, încât:
să se asigure creșterea eficienței activității instituțiilor publice;
să se armonizeze cu obiectivele strategice generale ale instituțiilor publice;
să fie exprimate clar și cuantificabil obiectivele activității instituției administrației publice centrale în subordinea căreia se află instituția publică;
să fie ușor de urmărit și de măsurat rezultatele analizei diagnostic;
să fie coerente între ele, generând o gestionare modernă și eficientă a funcționarilor publici;
să fie rezultatul dialogului cu partenerii sociali;
angrenarea politicilor de personal în politica generala a instituțiilor publice.
Planificarea resurselor umane urmărește asigurarea instituțiilor publice cu potențial uman adecvat obiectivelor strategice generale.
În vederea planificării resurselor umane în administrație, urmează a fi parcurse o serie de etape importante:
definirea nevoilor actuale și de perspectivă de posturi, care să țină seama de flexibilitate, creativitate, adaptabilitate la schimbare;
elaborarea planurilor de carieră pentru fiecare angajat în concordanță cu perspectivele unei viitoare dezvoltări a instituției publice și abilitățile, competențele prezentate și potențialul persoanei;
monitorizarea planurilor de carieră și ajustarea lor la schimbările majore intervenite.
Investigațiile efectuate arată că principalele etape ale activității de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale resurselor umane pot fi acumulate într-un ansamblu de criterii de bază:
determinarea normelor de elaborare a performanțelor profesionale individuale în funcție de cerințele postului;
definirea standardelor de performanță;
alegerea tehnicilor sau practicilor de evaluare;
monitorizarea rezultatelor evaluării și determinarea evoluției performanței profesionale individuale în timp.
Potrivit investigațiilor, etapele principale necesare pregătirii și perfecționării funcționarului public pot fi monitorizate în următoarele direcții:
– definirea profilului viitor al competențelor și abilităților pentru fiecare din posturile organigramei;
– adecvarea nevoilor viitoare cu planul de carieră al fiecărui funcționar public și elaborarea planului de pregătire și, inclusiv, perfecționare în funcție de resursele disponibile;
– monitorizarea raportului rezultat și costului obținut în urma activității de pregătire și perfecționare;
– elaborarea programelor sau strategiei de pregătire continuă a personalului prin elaborarea unui plan de pregătire continuă și elaborarea resurselor pentru fiecare funcționar.
5.5. Managementul performanței și dezvoltarea carierei, calea către satisfacția profesională
Carierele, ca și viețile umane, sunt dinamice, evoluează și se schimbă în moduri predictibile de-a lungul vârstei adulte. Cercetătorii care studiază comportamentele au găsit dovezi ale existenței unor tipare specifice în schimbările și dezoltarea din acești ani. Deși nu sunt doi oameni care să traverseze o carieră în același fel, tiparele propuse descriu în linii mari carierele profesionale ale multora.
Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea oportunităților de învățare, dezvoltare și instruire pentru angajați, menite să îmbunătățească performanțele individuale, de echipă și organizaționale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic.
Dezvoltarea carierei are dublu scop în organizație: să asigure satisfacerea nevoilor de personal, atât la nivelul funcțiilor publice de execuție, cât și la nivelul celor de conducere și să ofere funcționarilor publici cu potențial de dezvoltare posibilitatea de avansare în carieră.
Principiile pe care se bazează dezvoltarea carierei sunt: competența, competiția, egalitatea de șanse, profesionalismul, motivarea, transparența. Prin posibilitățile de dezvoltare a carierei instituțiile publice urmăresc motivarea și reținea în cadrul organizației a funcționarilor publici competenți, cu performanțe superioare. Șeful ierarhic al funcționarului public are un rol cheie în dezvoltarea carierei acestuia. Este sprijinit în această activitate de către specialistul de resurse umane. Considerăm că funcționarul public trebuie să fie motivat și interesat să își dezvolte cunoștințele și competențele, să aibă atitudine activă în procesul de dezvoltare și de descoperire de posibilități de avansare în carieră, principalul instrument prin care se realizează dezvoltarea carierei fiind promovarea.
Sigur că promovarea determină satisfacția în muncă, care se referă la monitorizarea și evaluarea gradului în care funcționarii publici sunt mulțumiți cu condițiile în care își desfășoară activitatea, de climatul social la locul de muncă, de implementarea procedurilor de managementul resurselor umane etc., respectiv adoptarea unor măsuri de creștere a satisfacției în muncă în funcție de rezultatele anchetei.
Ca sugestie de dezvoltare a carierei în administrația publică, ar fi: pregătirea noilor angajați să se realizeze astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. O problemă comună a acestei faze este datorată faptului că noul venit nu este capabil sau nu îi este permis să exploreze noul mediu într-un mod optim. Acest fapt se poate întampla și datorită ostilității celorlalți angajați față de întrebările noului venit sau poate sunt prea ocupați să arate acestuia starea de fapt a lucrurilor.
Un alt aspect interesant ar fi importanța pe care o are sprijinul familiei în evoluția profesională a unei persoane, deci beneficii acordate angajaților de care să dispună și membrii familiilor acestora, cum ar fi: mese festive la restaurante, picnic, sejururi la munte sau la mare.
Metode de natură practică pe care le recomandăm sunt:
5.6. Conceptualizarea comunicării și a sistemului informațional ca bază a perfecționării resurselor umane
Comunicarea oricărei autorități de administrație publică ar fi imposibilă fără principala materie primă în condițiile societății informaționale contemporane – informația. Existența unor fluxuri mari de informație impune necesitatea implementării mai largi a calculatorului, care oferă o imagine de ansamblu a datelor și permite sistematizarea acestora, influențând, astfel, benefic procesul decizional și legăturile din interiorul structurii.
Acestea fiind spuse, nu putem să nu realizăm importanța acestor procese pentru activitatea funcționarilor publici în special în contextul actualei crize. Sistemul informațional constituie pentru documentarea administrativă un furnizor de informații indispensabil pentru activitatea administrației publice, ducând în același timp la eficientizarea folosirii timpului. Imediat după recepționarea ei, informația primită din mediul exterior sau intern influențează asupra procesului decizional prin analiza sa calitativă și documentare și, finalmente, asupra activității autorității de administrație publică în întregime. Similară este și influența funcției de control a informației recepționate și exercitată ulterior asupra funcției de dezvoltare, care presupune elaborarea planului pentru atingerea obiectivelor, luând în considerație componenta strategică și cea tactică, doar că ea coordonează și cu activitatea sistemului informațional. Reieșind din acest ultim mecanism, putem stabili și o influență indirectă, dar inevitabilă, a controlului asupra informației parvenite din mediul exterior.
Un funcționar competent trebuie să compare tot timpul situația reală cu cea prevăzută, analizând cu discernământ oportunitățile și obstacolele apărute în procesul decizional, schimbând uneori a obiectivelor. Exercitarea eficientă a funcțiilor date dă posibilitatea resurselor umane să îndeplinească sarcinile propuse în timp util, să influențeze la timp deciziile fundamentate pe realitate în urma unei analize metodologice și aplicative latente.
Procesul inevitabil de informare asigură standardizarea autorităților de administrație publică la societatea informațională și permite gestionarea intereselor unei colectivități sub propria responsabilitate pornind de la crearea unei imagini clare la nivelul administrației locale, ca autoritate executivă în legătura cu obiectivele urmărite, domeniile de activitate și atribuțiile prevăzute de lege. Un funcționar public competent ar trebui să știe a converti informația recepționată în acțiune, adică executarea funcțiilor fundamentale – de planificare, organizare și control. De aici și conchidem importanța competenței și relevanței informației furnizate de sistemul informațional. Organizarea mecanismelor de furnizare a informației este un coeficient direct al eficienței procesului decizional.
Creșterea calității activității desfășurate de administrațiile publice se poate realiza prin implementarea în cadrul acestora a unui sistem informațional corespunzător.
Informatizarea administrației publice vizează îmbunătățirea calității actului administrativ și modificarea profundă a raportului dintre administrația publică și cetățean.
Modernizarea comunicării instituționale în cadrul instituțiilor publice prin introducerea tehnologiei informației are ca rezultat creșterea eficienței activității administrației publice, eliminarea birocrației și creșterea calității serviciilor publice. Astfel, trecerea de la o administrație dirijată, centralizată, la o administrație descentralizată, aflată în slujba cetățeanului, determină redefinirea de tip «Administrație către cetățean» și «Administrație către Administrație», utilizând mijloacele tehnologiei informației și comunicațiilor.
Nemaivorbind de eficientizarea evidentă a activității funcționarilor publici (documente electronice, Intranet, semnături digitale) și creșterea competenței lor profesionale, sistemul informațional facilitează comunicarea cu comunitatea prin circulația electronică a documentelor între cetățeni și funcționari (prin e-mail-uri, forum-uri privind diferite cereri, declarații etc.), asigurând mai multă participare din partea comunității și consolidarea legăturii acesteia cu structurile administrative. Accesul la informația pentru viața cotidiană și la informația de administrare, facilitează prin intermediul site-urilor și accesibilitatea la funcțiile publice. Astfel, sistemul în cauză, prin libertatea informației și a comunicării, ca premisă a factorului inovațional prin participarea comunității, dă posibilitatea consolidării încrederii cetățeanului în activitatea funcționarilor publici.
5.7. Orientarea administrației către serviciile informatizate
O administrație fiscală modernă ar trebui să se bazeze pe un sistem informatic centralizat și pe procese de activitate integrate, eficiente și care să ofere servicii orientate spre cetățean și spre utilizatorii interni. Abordarea acestui subiect va avea în vedere în foarte mare măsură descrierea și controlul calității serviciilor furnizate și îmbunătățirea managementului proceselor din organizație. Pentru aceasta trebuie inițiat și dezvoltat un colectiv de analiști de procese care să asigure controlul calității serviciilor, optimizarea proceselor și creșterea eficienței și eficacității activității agenției In ansamblu. Reproiectarea proceselor majore de activitate trebuie să conducă și Sa integrarea acestora în așa fe! încât rezultatele unui proces să poată fi utilizate sau valorificate în procesul de activitate următor.
în ceea ce privește tehnologia informației, suportul informatic oferit de către Direcția Generală de Tehnologia Informației din ANAF este unul consistent, caracterizat de tradiția dezvoltării și actualizării în interiorul organizației, cu eforturi proprii, a componentelor de bază ale sistemului.
Suportul TIC al administrațiilor fiscale suferă de pe urma lipsei resurselor necesare dezvoltării, în condițiile în care numărul total de specialiști în domeniu la nivelul lor este foarte redus dacă îl comparăm cu numărul de personal având calificări similare utilizat de celelalte administrații fiscale europene. Mai mult, o bună parte a personalului administrațiilor care lucrează în domeniul TIC este dedicat cu prioritate asigurării suportului și funcționării aplicațiilor existente. Astfel, se constată că sunt necesare investiții majore în resursele umane subdimensionate în comparație cu nevoile prezente, dar și cu experiența similară din alte administrații fiscale europene, ceea ce constituie un risc major în funcționarea sistemelor TIC.
Dată fiind configurația proceselor de activitate, aplicațiile existente sunt, în general, aplicații care funcționează independent unele de celelalte, fără a permite o urmărire a întregului ciclu de viață a relațiilor care se stabilesc între contribuabil și administrația fiscală.
Pentru susținerea dezvoltării și funcționării unui sistem informatic integrat este nevoie de un program solid de investiții în tehnologiile informației și comunicațiilor (echipamente de calcul și de comunicații, licențele software necesare) care să susțină, pe lângă procesele funcționale, și cerințele de securitate și continuitate necesare.
5.7. Orientarea către beneficiari
Unul dintre principiile de bază ale marketingului în administrația publică îl constituie orientarea instituției publice către cetățeni. Administrația locală, care prin natura sa trebuie să fie apropiată cetățeanului și care își bazează legitimitatea pe opțiunea electorală a acestuia, va asigura o firească legătură de parteneriat între ofertanții de servicii publice și utilizatorii lor. Astfel, pentru a avea succes în satisfacerea cetățenilor, punctul de plecare logic pentru instituția publică este să identifice ceea ce vor aceștia și apoi să încerce să le îndeplinească într-un mod cât mai eficient.
Orientarea reală către cetățeni se întâlnește în cazurile în care instituțiile statului sunt preocupate să afle care sunt nevoile cetățenilor din zona lor de circumscripție/ competență. În multe cazuri, funcționarii intră într-o rutină care duce la birocrație. Aceasta îi face mai puțin sensibili la nevoile, dorințele cetățenilor care le calcă pragul. De multe ori, funcționarii publici nu reușesc să sesizeze că nevoile populației s-au schimbat și că activitățile/procedurile lor clasice nu mai corespund acelor nevoi.
Este necesar ca mentalitatea întregului personal al instituției publice să se întemeieze pe o „cultură de marketing” al cărei sens este satisfacerea cetățenilor. Tot ceea ce li se întâmplă acestora și tot ceea ce fac aceștia ar trebui să afecteze deciziile de marketing ale instituțiilor statului. Fiecare funcționar este în măsură să influențeze pozitiv sau negativ percepțiile cetățenilor cu privire la imaginea instituției publice.
După ce obțin informații de la cetățeni, oficialii unei administrații responsabile au obligația să asculte ceea ce spun cetățenii și să țină cont de opiniile lor. O idee venită din partea unui cetățean poate fi acceptată sau respinsă, dar, dacă aceasta este respinsă, reprezentanții administrației au obligația de a explica de ce acea idee nu ar putea sau nu ar trebui implementată. Sugestia sau reclamația venită din partea unui cetățean nu trebuie să fie niciodată ignorată (Iftimoaie ș.a., 2003, p. 94)
Orientarea spre beneficiari este un domeniu transversal care se referă la întreaga activitate a organizației și definește atitudinea pe care o au membrii instituțiilor publice, indiferent de funcția publică ocupată, față de beneficiarii activității organizației. Orientarea către beneficiari poate avea dublu sens:
– orientarea spre beneficiarii activităților și serviciilor organizației;
– aplicarea principiului „clientului intern" în procesele de muncă interne și dezvoltarea acestei abordări la toți funcționarii publici.
5.8. Restructurarea personalului
Printre măsurile propuse, necesare reducerii impactului crizei, pentru anul 2011, s-a numărat și reducerea cheltuielilor cu personalul din administrația publică, cu până la 20%, prin eliminarea posturilor vacante din instituțiile și autoritățile publice și prin reducerea cheltuielilor care nu au legătură directă cu performanța obținută. O a doua măsură care a vizat administrația publică a fost raționalizarea instituțională prin analizarea numărului, structurii, activității și a personalului instituțiilor.
După cum rezultă din analiza realizată în capitolul anterior, în domeniul resurselor umane din domeniul public, personalul anumitor compartimente este supradimensionat în comparație cu necesitățile reale ale instituțiilor.
Referindu-ne la impactul pe care îl are asupra sistemului managementului funcției publice și al funcționarilor publici, Legea nr. 329/2009 a inițiat două categorii de soluții: reducerea cheltuielilor bugetare și sprijinirea mediului de afaceri. Primul tip de soluții a inclus reorganizarea unor autorități și instituții publice, reducerea cheltuielilor de personal, consolidarea disciplinei financiare în cadrul regiilor autonome, companiilor naționale și societăților comerciale cu capital integral sau majoritar de stat și limitarea posibilității de cumul al pensiei cu salariul. Aceste prevederi au influențat modul de gestionare a activităților specifice sistemului funcției publice.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Directii Si Modalitati de Perfectionare a Managementului de Resurse Umane In Administratia Publica (ID: 139311)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.