Directii Privind Perfectionarea Strategiei de Marketing Intern In Cadrul S.c. Eximtur S.r.l
LUCRARE DE DISERTAȚIE
DIRECȚII PRIVIND PERFECȚIONAREA STRATEGIEI DE
MARKETING INTERN IN CADRUL S.C. EXIMTUR S.R.L.
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I
MARKETINGUL INTERN – ABORDARI CONCEPTUALE
1.1. Rolul marketingului intern in asigurarea satisfacției clienților
1.2. Etapele dezvoltarii si evolutiei conceptului de marketing intern
1.3. Modele de marketing intern
1.3.1. Modele de marketing intern a lui Leonard Berry
1.3.2. Modelul de marketing intern a lui Christian Gronroos
1.3.3. Modelul mix de marketing intern
1.3.4. Noul model de marketing intern
1.4. Instrumentele marketingului intern
1.4.1. Clientii interni
1.4.2.Modelul de marketing intern axat pe mai multe niveluri
1.4.3. Marketing relational si marketing intern
1.4.4. Barierile implementarii marketingului intern
CAPITOLUL I
MODELE DE SUCCES IN DOMENIUL MARKETINGULUI INTERN
2.1. Particularitatile strategiei de marketing intern in cadrul Orange Romania
2.2. Strategii de marketing intern in cadrul BCR
2.3. Caracterizarea marketingului intern la SPAR
2.4. Aboradarea marketingului intern la Europharm
2.5. Strategii de marketing intern in cadrul BrandTherapy
CAPITOLUL III
STUDIU PRIVIND PERFORMANTELE MARKETINGULUI INTERN IN CADRUL
COMPANIEI EXIMTUR
3.1. Prezentarea agentiei de turism
3.2. Stabilirea analizei diagnostic si scopul cercetarii
3.3. Obiectivele principale si ipotezele cercetarii
3.4. Stabilirea procedurii de culegere a informatiilor
3.5.Definirea esantionului si structurarea acestuia
3.6. Analiza si interpretarea rezultatelor obtinute
3.7.Elaborarea raportului final al cercetarii selective privind performantele marketingului intern in cadrul companiei Eximtur
CAPITOLUL IV
CONCEPEREA UNEI STRATEGII COMPETITIVE DE MARKETING INTER A AGENTIEI DE TURISM EXIMTUR
4.1. Stabilirea misiunii agentiei in domeniu marketingului intern
4.2. Obiectivele strategice
4.3. Implementarea strategiei de marketin intern propusă
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Marketingul intern ne pune în fața unei abordări strategice și este strâns legat de managementul resurselor umane. Efectul intern este valorificarea superioară a capitalului uman și intelectual al organizației și creșterea motivației angajaților. Există și un efect extern, vizibil, în special acolo unde angajații sunt cei care "livrează" promisiunea mărcii și dau personalitate acesteia (în servicii, de exemplu). Nu în ultimul rând, marketingul intern creează un avantaj greu de copiat.
Pentru prima dată, marketingul intern a fost propus ca o soluție a necesității de a oferi constant o calitate ridicată serviciilor. Cu toate acestea, în ciuda dezvoltării rapide a literaturii legate de marketingul intern, relativ puține organizații aplică în practică acest concept. Una din principalele probleme care contribuie la acest lucru este faptul că nu există un singur concept unitar a ceea ce se înțelege prin marketing intern. Există o varietate de sensuri atribuite în literatura de specialitate legate de ceea ce reprezintă de fapt marketingul intern, ceea ce este trebuie să facă, cum se presupune, și cine se presupune a aplica acest concept. Această varietate de interpretări despre ceea ce reprezintă marketingul intern a condus la o gamă variată de activități specifice acestuia. Această diversitate de interpretări și definiții, la rândul său, a condus la dificultăți de punere în aplicare și adoptarea pe scară largă a conceptului. Mai important este faptul că aceste probleme au creat contradicții la nivelul conceptual cu privire la definirea exactă a domeniului marketingului intern, și a făcut mai dificilă semnificația urmăririi acestui concept.
Pentru ca marketingul intern să fie eficient operaționalizat ca o paradigmă a schimbării organizaționale,a managementului și a implementării de strategii, este necesară o clarificare la nivel definițional. Astfel este necesară precizarea exactă a specificului acelor activități care pot constitui marketingul intern precum și cele care nu, având în vedere faptul că definirea și clasificarea sunt premisele fundamentale ale analizei de marketing.
"Marketingul intern se referă la atragerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea angajaților calificați prin intermediul unui loc de muncă și produse ce satisfac nevoile lor. Marketingul intern reprezintă filozofia de tratare a clienților asemeni angajaților, aceasta fiind strategia de conturare a unui loc de munca și a produselor necesare oamenilor.”
Cu toate acestea recursul filozofiei “angajații asemeni clienților” ce stă la baza logicii primei etape, aduce o serie de probleme legate de conceptualizarea marketingului intern. În primul rând, spre deosebire de situația marketingului extern, "produsul" pe care angajații îl vind poate fi, de fapt, nedorit de aceștia sau chiar utilizat în mod neadecvat .În al doilea rând,este puțin probabil ca angajați să aibă o opțiune privind “produsul” pe care îl aleg. În al treilea rând, datorită naturii contractuale a ocupării forței de muncă, în analiza finală angajații pot fi constrânși să accepte "produse" pe care ei nu le doresc. În al patrulea rând, costurile financiare necesare satisfacerii angajatilor ar putea fi considerabile. Și, în final, noțiunea de "client precum angajat ", ridică de asemenea întrebarea dacă nevoile clienților externi au prioritate în fața nevoilor angajaților. De exemplu, teoria conform căreia personalul este cea mai importantă piață a serviciilor unei companii acordă prioritate cererii angajaților plasând pe locul doi clienți externi. Aceasta teoremă este în contradicție cu una din cele mai fundamentale axiome ale marketingului care precizează faptul că clienți externi au prioritate.
CAPITOLUL I.
MARKETINGUL INTERN – ABORDARI CONCEPTUALE
1.1. Rolul marketingului intern in asigurarea satisfacției clienților
Datorită inseparabilității și variabilității serviciilor, impactul marketingului intern vizează și cealaltă parte implicată într-o tranzacție: clientul. Selecția adecvată a clienților, buna interacțiunilor cu aceștia, implicarea lor în procesul de prestare și valorificarea “experienței client” reprezintă consecințe ale impactului marketingului intern.
Ion Smedescu ( fost rector al univ. Romano-Americane) defineste marketingul ca ,,o noua viziune, o noua concepție in activitatea firmei care vizeaza realizarea activitați economice ale firmei intr-un singur scop satisfacerea cerințelor din ce in ce mai complexe ale clienților”.
Cea mai veche axiomă a marketingului este cea privitoare la cunoașterea consumatorului. Satisfacerea așteptărilor și nevoilor consumatorilor presupune, în primul rând, cunoașterea acestora.
Cum marketingul intern împarte clienții întreprinderii de servicii în “interni” (angajații întreprinderii) și “externi”, rezultă că realizarea unei calități în folosul întreprinderii, a clienților săi (interni și externi) și a societății ca întreg devine esența activităților în servicii. Întreprinderea furnizează servicii atât clienților interni, cât și celor externi, iar practica a demonstrat să satisfacția ultimilor este determinată de satisfacția primilor. Iată de ce marketingul intern pune în prim plan satisfacerea angajaților ca o condiție a eficienței marketingului extern. În acest context, cunoașterea așteptărilor și nevoilor clienților interni devine tot atât de importantă ca și a așteptărilor și nevoilor clienților externi.”
Marketingul intern este necesar numai atunci când în întreaga întreprindere de servicii se pune în mișcare un proces de schimbare orientat spre client și bazat pe filosofia “zero defecte” . Angajamentul pentru calitate (“quality commitment”) nu mai este suficient. Doar printr-o conducere activă și dinamică (“quality leadership”),adeziunea managementului la o nouă viziune asupra calității (satisfacerea și depășirea așteptărilor clientului) devine credibilă, iar schimbarea poate fi făcută. Datorită inseparabilității serviciilor, o întreprindere nu poate fi mai bună decât angajații săi. Un serviciu este o performanță și este dificil să separăm performanța de oameni. Din această cauză, a investi în calitatea angajaților, a urmări deplina lor satisfacere înseamnă a investi în calitatea serviciilor furnizate.
Prin determinarea nivelului satisfacției consumatorului cu privire la prestație, pot rezulta următoarele variante:
– serviciu satisfăcător;
– serviciu acceptabil;
– serviciu foarte bun;
– serviciu care depășește așteptările.
Satisfacția apare ca urmarea preocupărilor pentru calitate, diferențiindu-se o calitate „hardware”, o calitate „software” și o calitate „umană”.
Pentru a crește calitatea, managerii firmelor prestatoare trebuie să își fixeze ca principal obiectiv evaluarea satisfacției clientele și cunoașterea răspunsului consumatorului la oferta companiei.
Specialiștii propun cinci criteria necesare măsurării nivelului desatisfacție a consumatorului de servicii:
1)gradul de anticipare a nevoilor consumatorului
2)gradul de exactitate în definirea conținutului prestației
3)gradul de satisfacere a cererii de servicii
4)gradul de flexibilitate
5)gradul de eficiență în rezolvarea problemelor privind serviciul
1.2. Etapele dezvoltarii si evolutiei conceptului de marketing intern
În ciuda multitudinilor de interpretări menționate anterior, o examinare atentă a literaturii de specialitate din ultimii 25 de ani indică existența a trei separate dar încă strâns legate etape de dezvoltare a conceptului de marketing intern, și anume etapa de satisfacere a unui angajat, etapa de orientare a clientului și etapa strategiilor de implementare sau a managementului schimbării.
Etapa 1. Motivarea si satisfactia angajatilor
În prima fază de dezvoltare, cea mai mare parte din activitatea marketingului intern este axată pe problema motivației și satisfacerii angajaților. Principalul motiv este faptul că la baza conceptului de marketing intern se află eforturile de îmbunătățire a calității serviciului. Persoanele fizice prezintă neconcordanțe în îndeplinirea sarcinilor de serviciu și, în consecință provoacă variația nivelului de calitate a serviciilor livrate. Problema variabilității focalizează eforturile organizației pentru obținerea de la angajați în mod constant a unor servicii de înaltă calitate. Pricipalul efect a fost acela de a aduce în prim plan problema motivației și satisfacției angajaților. Pornind de la acest punct, importanța satisfacerii angajaților ca un parametru important ce are impact asupra satisfacerii clienților, a devenit ipotetică.
Termenul de marketing intern pare să fi fost folosit pentru prima dată de către Leonard Berry și mai târziu de către George, Thompson et al. și Murray. Chiar dacă termenul de marketing intern nu a fost utilizat direct de către aceștea, ideea de marketing intern a fost anterior prezentat în articolele lui Sasser și Arbeit în 1976. Cu toate acestea, pentru prima dată termenul de marketing intern este definit de Leonard Berry în 1981 astfel “Marketingul intern presupune a privi angajați asemeni unor clienți interni, a privi locurile de muncă asemeni unor produse interne ce satisfac nevoile și cerințele clienților intern, dar care are în vedere și obiectivele organizației”.
Această ipoteză cheie a marketingului intern are la bază ideea că “pentru a avea clienți satisfăcuți, firma trebuie să aibă, de asemenea, și angajați satisfăcuți” .Sasser și Arbeit plecând de la acest argument au afirmat faptul că “personalul este cea mai importantă piață a serviciilor unei companii”5.Detașarea tehnicilor de marketing în domeniul personalului este de asemenea indicată de Sasser și Arbeit prin descrierea locurilor de muncă ca niște produse și a angajaților ca niște clienți :
“Văzând ofertele de locuri de muncă ca produse și angajații ca și cumpărători îi obligă pe manageri să arate aceeași grijă propriilor locuri dei. Persoanele fizice prezintă neconcordanțe în îndeplinirea sarcinilor de serviciu și, în consecință provoacă variația nivelului de calitate a serviciilor livrate. Problema variabilității focalizează eforturile organizației pentru obținerea de la angajați în mod constant a unor servicii de înaltă calitate. Pricipalul efect a fost acela de a aduce în prim plan problema motivației și satisfacției angajaților. Pornind de la acest punct, importanța satisfacerii angajaților ca un parametru important ce are impact asupra satisfacerii clienților, a devenit ipotetică.
Termenul de marketing intern pare să fi fost folosit pentru prima dată de către Leonard Berry și mai târziu de către George, Thompson et al. și Murray. Chiar dacă termenul de marketing intern nu a fost utilizat direct de către aceștea, ideea de marketing intern a fost anterior prezentat în articolele lui Sasser și Arbeit în 1976. Cu toate acestea, pentru prima dată termenul de marketing intern este definit de Leonard Berry în 1981 astfel “Marketingul intern presupune a privi angajați asemeni unor clienți interni, a privi locurile de muncă asemeni unor produse interne ce satisfac nevoile și cerințele clienților intern, dar care are în vedere și obiectivele organizației”.
Această ipoteză cheie a marketingului intern are la bază ideea că “pentru a avea clienți satisfăcuți, firma trebuie să aibă, de asemenea, și angajați satisfăcuți” .Sasser și Arbeit plecând de la acest argument au afirmat faptul că “personalul este cea mai importantă piață a serviciilor unei companii”5.Detașarea tehnicilor de marketing în domeniul personalului este de asemenea indicată de Sasser și Arbeit prin descrierea locurilor de muncă ca niște produse și a angajaților ca niște clienți :
“Văzând ofertele de locuri de muncă ca produse și angajații ca și cumpărători îi obligă pe manageri să arate aceeași grijă propriilor locuri de munca asemeni grijei pentru propriile achiziții de servicii.”
Concentrarea atenției asupra satisfacerii salariaților în cadrul acestei noi abordări a managementului angajaților se bazează în mare parte pe faptul că în cadrul marketingul serviciilor clienții cumpără în primul rând forță de muncă sau performanța. În consecință, atragerea celor mai buni din domeniu dar și menținerea motivației și a interesului sunt de o importanță majoră. Atragerea și menținerea motivației celor mai buni angajați este importantă în special în situațiile critice unde calitatea serviciilor este singurul factor care face diferența între competitori. Această situație apare cel mai frecvent în domeniul serviciilor unde clienții sunt foarte exigenți cu angajații care, la rândul lor, dețin mari așteptări de la locul de muncă, acesta din urmă fiind o sursă de autoactualizare și autodezvoltare. În aceste condiții s-a crezut faptul că efectul marketingului intern ce folosește această abordare ar fi acela de a crea mai multă satisfacție clienților care apreciază în mod clar logica și beneficiile comportamentului politicos și amabil în relația cu clienții. Instrumentul fundamental pentru satisfacerea angajaților din punctul de vedere al acestei abordări este acela de a aplica un tratament lucrătorilor asemeni clienților. De exemplu, Leonard Berry și Parasuraman, au realizat împreuna cu cațiva colegi unele dintre cele mai inovative cercetări cu privire la calitatea serviciilor, ajungând la următoarea concluzie:
"Marketingul intern se referă la atragerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea angajaților calificați prin intermediul unui loc de muncă și produse ce satisfac nevoile lor. Marketingul intern reprezintă filozofia de tratare a clienților asemeni angajaților, aceasta fiind strategia de conturare a unui loc de munca și a produselor necesare oamenilor.”
Cu toate acestea recursul filozofiei “angajații asemeni clienților” ce stă la baza logicii primei etape, aduce o serie de probleme legate de conceptualizarea marketingului intern. În primul rând, spre deosebire de situația marketingului extern, "produsul" pe care angajații îl vind poate fi, de fapt, nedorit de aceștia sau chiar utilizat în mod neadecvat .În al doilea rând,este puțin probabil ca angajați să aibă o opțiune privind “produsul” pe care îl aleg. În al treilea rând, datorită naturii contractuale a ocupării forței de muncă, în analiza finală angajații pot fi constrânși să accepte "produse" pe care ei nu le doresc. În al patrulea rând, costurile financiare necesare satisfacerii angajatilor ar putea fi considerabile. Și, în final, noțiunea de "client precum angajat ", ridică de asemenea întrebarea dacă nevoile clienților externi au prioritate în fața nevoilor angajaților. De exemplu, teoria conform căreia personalul este cea mai importantă piață a serviciilor unei companii acordă prioritate cererii angajaților plasând pe locul doi clienți externi. Aceasta teoremă este în contradicție cu una din cele mai fundamentale axiome ale marketingului care precizează faptul că clienți externi au prioritate.
Etapa 2. Orientarea clientilor
Cea de a doua etapă importantă în dezvoltarea conceptului de marketing intern a fost elaborată de către Christian Grónroos, al cărui punct de plecare a fost concepția potrivit căreia, datorită relațiilor existente între angajați din serviciile implicate în ceea ce el a numit "marketing interactiv", este esențial ca aceștia să fie receptivi la nevoile clienților. Grónroos recunoaște că interacțiunile dintre cumpărător și vânzător au impact asupra deciziilor de cumpărare și de repetare a actului de achiziție, dar și furnizează oportunități de marketing pentru organizație. Pentru a profita de aceste oportunități este necesară orientarea spre client și vânzarea cu un orizont personal. Prin urmare, obiectivul marketingului intern, din punctul lui de vedere,este acela de a avea “angajați motivați care să fie totodată și clienți fideli”. Din acest punct de vedere, nu este suficient faptul că angajații sunt motivați și iși desfașoare activitatea mult mai bine (precum în modul de abordare a lui Berry și adepții lui), dar ei trebuie să aibă, de asemenea, și calitatea de vânzător.
Mai mult, serviciile efective necesită, de asemenea, o coordonare eficientă între personalul de legătură și personalul coordonator. Grónroos, privește conceptul de marketing intern ca o modalitate de integrare a diferitelor funcții vitale relațiilor cu clienții în cadrul companiilor de servicii.
Grónroos a extins definiția lui originală a marketingului intern ca o metodă de motivare a personalului față de caracterul conștient al clienților și orizontul de vânzare, având ca scop utilizarea unor activități asemănătoare marketingului, redefinind marketingului intern astfel:
“Piața internă a angajaților unei organizații, prin aplicarea unor activitați specifice marketingului intern, poate fi influențată în mod eficient și prin urmare să fie motivată către caracterul conștient al clienților, orientarea spre piață și orizontul de vânzare.”
George W.R. acceptă în mod similar această poziție, afirmând faptul că angajații departamentului de marketingul intern sunt "cei mai motivați pentru servicii de orizont și pentru orientarea către client prin intermediul unei abordări active asemeni marketingului intern, unde activitățile specifice marketingului intern sunt utilizate în interior”. Astfel, datorită adăugării unor tehnici interne specifice marketingului, se realizează o apropriere a definiției lui Grónroos de cea a lui Berry , în care ambele cazuri de abordări fiind evidențiată necesitatea de motivare a angajații, și de utilizare a tehnicilor specifice marketingului. Cu toate acestea, diferența esențială între abordarea lui Grónroos și cea a lui Berry și colaboratori este aceea că angajații nu sunt tratați ca fiind clienți. Mai mult, Grónroos se concentrează pe crearea unei orientări către clienți prin intermediul unui proces de influențare a angajaților, mai degrabă decât pe satisfacerea și motivarea angajaților.
Etapa 3. Largirea conceptului marketing intern – strategia de implementare si schumbare a managementului
Începutul celei de-a treia etapă este marcată de teoriile unor autori care încearcă să explice rolul pe care îl are marketingul intern ca un mecanism de implementare a strategiilor. Winter a fost unul din inițiatori, acesta evidențiind importanța și potențialul marketingului intern ca o tehnică de gestionare a angajaților în vederea atingerii obiectivelor organizaționale. Winter, explică rolul marketingului intern ca fiiind:
“Ierarhizarea, educarea și motivarea personalului față de obiectivele instituționale este un proces ce face ca personalul să înțeleagă și să recunoască nu numai valoarea programului, dar și locul lor în cadrul acestuia.”
Acestă propozitie evidențiază noțiunile de bază privind marketingul intern ca un mecanism de implementare. Dezvoltarea marketingului intern ca un sistem de implementare a fost totodata ajutată de încrederea în potentialul marketingului intern ca o parte componentă a organizatiei. De exemplu, George susținea faptul că marketingul intern este o filozofie de conducere a resurse umane unei organizații. Acest punct de vedere este exprimat mai mult forțat de către Glassman și McAffee, care subliniază rolul marketingului intern în integrarea funcțiilor de marketing și de personal în măsura în care personalului devine o resursă a funcției de marketing.
In această fază, rolul marketingului ca instrument / metodologie de implementare este mult mai bine explicat. Inițial, acest punct de vedere a apărut în contextul serviciilor. Mai tarziu, acesta a fost generalizat pentru orice tip de strategii de marketing prin intermediul lui Piercy și Morgan, care au arătat faptul că instrumentele și tehnicile de marketing extern ar putea fi aplicate și în interior ( Figura 1.1. ). Mai mult, acest model explică legăturile existente între marketingul intern și programele marketingului extern. O versiune mai generalizata a acestui model este prezentat în Figura 1.2. Acest model recunoaște sensul larg al eforturilor marketingului extern prin încorporarea relațiilor de marketing și a eforturilor interactive de marketing în cadrul modelului.
finale
Figura 1.1. Legătura existentă între programele marketingului intern și programele marketingului extern ( Piercy, N., Morgan, N. (1991) – „Internal marketing – the missing half of the marketing programe”)
În sens larg, toate aceste abordări par să fie bazate pe aprecierea că dacă strategiile ar fi aplicate mult mai eficient, atunci ar apărea o simplă nevoie de depășire a conflictului interfuncțional, dar și o nevoia de realizare a unei mai bune comunicări. Această expansiune a făcut ca marketingul intern să fie văzut asemeni unui instrument general al implementării în cadrul oricărei strategii a organizației indiferent dacă este vorba de una internă sau una externă.
Figura 1.2. Legătura existentă între marketingul intern, marketing extern, marketing interactiv si marketing relațional ( Piercy, N., Morgan, N. (1991) – „Internal marketing – the missing half of the marketing programe”)
În present marketingul intern a ajuns să fie văzut ca un mecanism de reducere departamentală, de reducere a divergențelor interfuncționale și de depășire a rezistenței față de schimbare. Aceasta a condus la lărgirea aplicațiilor marketingului intern către mai multe tipuri de organizații, nu doar către servicii. Având in vedere cele prezentate putem defini marketingul intern astfel : “planificarea efortului pentru a depăsi rezistența organizației față de schimbare și pentru a alinia, motiva și integra angajații în legătură cu implementarea efectivă a strategiilor corporatiste și funcționale” .Această definiție include ideea că orice schimbare în cadrul unei strategii apare datorită necesității unor eforturi ale marketingului intern pentru depășirea inerției organizației și pentru motivarea angajaților către un comportament adecvat. Mai mult, acestă definiție pune mai puțin accent pe conceptele de angajat și client, în favoarea sarcinilor și activităților ce trebuie întreprinse pentru implementarea marketingului și a altor programe ce asigură satisfacerea clienților, recunoscând totodată și rolul central al angajaților.
1.3. Modele de marketing intern
În ciuda multitudinilor de cercetări, o examinare atentă a literaturii de specialitate reclamă existența a două modele de marketing intern: una bazată pe concepția lui Berry de “angajații asemeni clienților” și una bazată pe ideea lui Grónroos legată de orizontul clienților și marketingul interactiv.
În literatura existentă, cei mai mulți dintre autori nu realizează diferența dintre modelele de marketing intern elaborate de Berry și Grónroos. Principalul motiv este acela că atât Berry cât și Grónroos nu au precizat exact componentele și nici conexiunile existente între cele două modele. De asemenea o analiză atentă a lucrărilor celor doi autori arată preocuparea lor în vederea îmbunătățirea calității serviciilor.O problemă importantă ce apare în cercetarea activității acestora este aceea că nici unul din autori nu prezintă modele sistematice de marketing intern.
1.3.1. Modele de marketing intern a lui Leonard Berry
Caracteristicile distinctive ale acestui model de marketing intern sunt:
concepția fundamentală legată de tratarea angajaților asemeni clienților va conduce la modificarea atitudinii salariaților, la creșterea calității serviciilor și la asigurarea unor avantaje competitive în cadrul pieței;
Figura 1.3. Modelul de marketing intern a lui Leonard Berry (Berry, L.L. – „Journal of retailing „)
tratarea angajaților asemeni clienților necesită ca fiecare loc de muncă să fie văzut asemeni unui produs al firmei;
tratarea locurilor de muncă asemeni unor produse necesită o nouă abordare pornind de la faptul că managementul resurselor umane și practica impune aplicarea tehnologiilor de marketing intern atât pentru atragerea cât și pentru menținerea orientării către client a angajaților.
1.3.2. Modelul de marketing intern a lui Christian Gronroos
Acest model de marketing intern pleacă de la premisa că angajații trebuie să fie conștienți de importanța clienților și să aibă abilități de vânzător, astfel ei putând profita de avantajele oferite de oportunitățile “ marketingului interactiv” , acestea conducând la o calitate ridicată a serviciilor, la vânzari mult mai mari și în consecință la profituri ridicate.
Totodată , acest model sugerează faptul că satisfacțiile anterioare ale clienților sunt funcții ale unui training potrivit, ale libertății de acțiune a angajaților și ale unui management participativ.
Figura 1.4. Modelul de marketing intern a lui Christian Grónroos
( Grónroos, C. (2006) – “Marketing of services”)
Caracteristicile distinctive ale acestui model de marketing intern sunt:
în vederea orientării către client, este necesar ca angajații să participe la programe de formare profesională, programe ce le va da salariaților libertatea de acțiune în procesul de livrare a serviciilor, astfel ei putând să obțină avantajele oferite de interacțiunea dintre angajat și client. Dând angajaților mai multă libertate de acțiune, ei vor avea mult mai mult control în activitatea pe care o intreprind, devenid astfel satisfăcuți de locul de munca și obținându-se niște angajați motivați si orientați către clienți;
mai mult, este foarte important ca angajații să fie informați de orice schimbare ce apare în cadrul strategiilor și campaniilor de marketing înainte ca ele să fie lansate pe piața externă. Astfel, salariații trebuie să înțeleagă și să conștientizeze rolul lor foarte important în procesul de producere și livrare a serviciilor;
toate acestea necesită o susținere din partea conducerii.
Cu toate că obiectivele celor două modele sunt similare, este foarte evident faptul că mecanismele pe care ei le practică și obiectivele acestora sunt diferite. Totodata ambele modele de marketing intern sunt incomplete. Modelul lui Leonard Berry nu precizează mecanismele de motivare a angajaților, altele decât cele ale abordării de marketing. De asemenea , modelul lui Christian Grónroos ignoră o abordare de marketing în vederea motivării angajaților. Prin urmare, în vederea realizării unui model complex de marketing intern este necesară combinarea celor doua modele.
1.3.3. Modelul mix de marketing intern
Noul model de marketing intern reprezintă o combinare a celor două modele prezentate anterior. Astfel spre deosebire de celelalte două modele, acest model prezintă relația existentă între satisfacția clientului, fidelitatea clientului și creșterea profitului.
Este important ca fiecare loc de muncă să răspundă nevoile angajaților. Mai mult, o bună comunicare între marketing și angajații ce au contact direct cu clienții este vitală.
Avantajele modelului mix de marketing intern sunt:
acest nou model pune accentul pe faptul că modelele lui Berry și Grónroos nu sunt modele concurente, dar evidențiază două aspecte diferite ale marketingului intern. Modelul mixt utilizează aceste diferențe tocmai pentru a realiza o conceptualizare mult mai completă;
acest model evidențiază un număr foarte mare de ipoteze și relații ce sunt necesar a fi testate;
acest model arată mecanismele implicate în implementarea marketingului intern ;
totodată acest model evidențiază o imagine mult mai completă a marketingului intern.
Figura 1.5. Modelul mixului de marketing intern
( Behrman, D.N., Perreault, W. D. (2006) – “Journal of Marketing”)
1.3.4. Noul model de marketing intern
Cu toate că modelul mixt de marketing intern arată cum lucrează marketingul intern, acest model este considerat a fi mult prea complex. Noul model de marketing intern evidențiază relațiile existente într-o formă mult mai ușor de înțeles. Aceste relații sunt derivate direct din cadrul literaturii de specialitate din domeniul marketingului intern. Implementarea orientării către client în cadrul unei organizații a fost principala preocupare a marketingului intern încă de la apariție. De curând, principala cauză a interesului pentru marketing intern o reprezintă posibila contribuție a acestuia în implementarea efectivă a strategiilor prin creșterea cooperării interfuncționale și a motivării angajaților.
Includerea autorizării variabile este esențială pentru operaționalizarea conceptului de marketing interactiv al lui Grónroos. Astfel în vederea realizării unui marketing interactiv, este necesar ca angajații ce ocupă o poziție înalta în cadrul organizației să fie abilitați. Măsura în care angajații din domeniul serviciilor sunt abilitați este condiționată de variabilitatea sau complexitatea nevoilor clienților dar și de gradul de complexitatea a obligațiilor. În cadrul acestui model, autorizarea are impact asupra satisfacției la locul de muncă, asupra orientării către client și asupra calității serviciilor.
Dovezile legate de relațiilor existente în cadrul acestui model sunt destul de limitate și oarecum amestecate. De exemplu, Hoffman și Ingram considerau că există o slabă corelație între satisfacția existentă la locul de muncă și orientarea către client. Mai mult, deși studiile au arătat faptul că nu există o diferență majora între orientarea către client a patru grupuri de personal ce au contact direct cu clienții ( managerii, oficianții, reprezentanții serviciului de relații cu clienții și observatorii), observatorii erau evident mult mai nesatisfăcuți de locul lor de munca și mai puțin motivați decât celelalte grupuri. De asemenea, Siguaw considera că orientarea către client nu evidențiază satisfacția de la locul de muncă.
Ținând cont de cele prezentate mai sus, trebuie să evidențiem faptul că satisfacția angajaților trebuie sa fie vazută ca un factor ce asigură productivitatea și calitatea serviciilor.
1.4. Instrumentele marketingului intern
Pricipalul obiectiv avut în vedere de marketingul intern îl reprezintă modul în care putem utiliza tehnologiile specifice marketingului în vederea motivării angajaților. Întrebarea inevitabilă care apare în acest context este cât de utile sunt tehnicile în comparație cu clienții, segmentarea, cercetarea de marketing și mixul de marketing în vederea dezvoltării unui comportament orientat către client și în general în vederea motivării angajaților. Aceasta întrebare este una oportună, deoarece motivarea angajaților este un domeniu al managementului resurselor umane.
1.4.1. Clientii interni
În centrul psihilogiei marketingului sunt situate conceptele legate de clienți și schimbare, ceea ce presupune ca clienții să primească produsele dorite în schimbul plății unui preț. În marketingul intern, se schimbă situația, produsele fiind cumpărate în vederea satisfacerii unor forme de utilitate sau satisfacție. Aplicând aceste concepte în cadrul marketingului intern, acesta presupune tratarea “ angajaților asemeni clienților ” .
În primul rând, una din principalele probleme legate de această abordare este “produsul” pe care angajații îl vând, produs care poate fi nedorit de aceștia sau care nu are utilitatea dorită de aceștia. În situațiile normale de marketing, clienții nu sunt obligați să cumpere produse pe care ei nu le doresc.. Acest principiu nu se aplică și în cazul angajaților, ei fiind obligați să accepte produsul, sau vor fi forțati sa îl accepte sub amenintarea cu o sancțiune disciplinară sau cu concedierea. În situațiile normale de marketing, consecințele neachiziționării nu sunt așa de severe. Mai mult, în aceste situații, clienții realizează o ierarhizare a produselor din care vor alege produsele pe care le vor cumpara. Astfel, este puțin probabil ca aceasta să reprezinte o problemă în cadrul situațiilor normale de marketing unde o metodă particulară poate fi oferta. De asemenea, abordarea de marketing presupune neîngrădirea acțiunilor de determinare a responsabilității în alte domenii sociale. Din acest motiv, utilizarea forței sau a autoritații formale nu este considerată a fi o masură corectă de rezolvare a unei probleme.
O altă problemă legată de considerarea angajaților asemeni clienților este ideea de suveranitate a clienților. Astfel, dacă angajații ar avea un comportament asemeni clienților externi, ar fi imposibil ca aceștia să apeleze la organizație și la resursele acesteia. Acesta este motivul pentru care, în cadrul acestei abordări, angajații nu vor ști că sunt clienți până când nu vor fi tratați asemeni acestora.
Mai mult, ideea invocată de mulți teoreticieni, că “angajații sunt prima piață a serviciilor unei companii“, apare ca o ipoteză ce evidențiază faptul că prima piață a unei organizații este piața salariaților. Aceasta vine în contradicție cu una din axiomele fundamentale ale marketingului care spune că clienții sunt cei mai importanți.
Problemele care apar în asemănarea angajaților cu clienții sunt în mare parte evitate în cadrul conceptului de managementul calității totale a clienților interni, accentul fiind pus pe relațiile existente între angajați mai degrabă decât pe relațiile existente între organizație și angajați. În abordarea managementului calității totale, angajații au cereri către ceilalți angajați, mai mult decât către organizație. Mai mult, cererile acestora sunt limitate la asigurarea că ei, în calitate de furnizori, livrează produse ce corespund nevoilor clienților și invers. Dacă aceste nevoi sunt respectate pe toată lungimea lanțului de fabricație, atunci calitatea produsului final va fi asigurată.
Gradul de orientare către client și de coordonare între diverse organizații depinde de gradul și tipul de interdependență ce există între grupurile din cadrul unei organizații. Cele trei tipuri de interdependențe ce se pot întâlni sunt interdependențe secvențiale, interdepentențe unidirecționale și interdependențe reciproce.
În cazul interdependenței unidirecționale, activitatea nu se desfășoară între grupuri sau departamente, fiecare aducându-și separat și independent contribuția în vederea atingerii obiectivelor organizației sau ale departamentului. Astfel este probabil să existe puțină preocupare pentru orientarea către client sau colaborare.
Interdependența reciprocă presupune un nivel înalt de colaborare între grupurile implicate. În consecință nevoia de orientare către clientul intern este mare și dominantă, deoarece ieșirea unui grup, de obicei, presupune intrarea unui al doilea grup, iar ieșirea celui de-al doilea grup ar putea presupune intrarea primului grup. Astfel, în domeniile cu un nivel ridicat de interdependență este necesar un efort mult mai mare din partea managerilor cu privire la orientarea către clienții interni. Această necesitate apare în vederea creșterii schimbului de experiență, soluționării conflictelor și priorităților, dar și partajării obiectivelor comune în vederea satisfacerii nevoilor clienților. Mai mult, cercetările au arătat că un nivel ridicat de coordonare a obiectivelor conduce la creșterea satisfacției atât a angajaților cât și a clienților.
1.4.2.Modelul de marketing intern axat pe mai multe niveluri
Acest model restrâns încorporează elemente strategice prin propunerea unei scheme cu mai multe nivele, schemă ce prezintă modalitățile în care instrumentele și tehnicile de marketing pot fi utilizate în interiorul organizației pentru a genera un angajament și o implementare eficientă. Astfel, acest model aplică șase elemente pentru a realiza un mix de marketing intern, precum și o cercetare de marketing internă, o segmentare internă și o poziționare în vederea operaționalizării parților cheie ale modelului și ale etapelor. Din combinarea unei scheme axată pe mai mai multe niveluri cu un mix de marketing intern rezultă o conceptualizare capabilă să evidențieze mult mai clar rolul segmentării și a poziționării în contextul marketingului intern. Astfel, prin includerea modelului într-un cadru strategic este eliminată din evidență modalitatea de creare a unei implementări de strategie.
Modelul este caracterizat de trei nivele strategice, și anume, conducerea, destinația și acțiunea ( Figura 1.6. ). Nivelul întâi este preocupat cu stabilirea, în general, a agendei de misiuni particulare sau schimbări, și prin urmare de definire a direcțiilor în care vor fi orientate eforturile organizației. Aceasta necesită o evaluare a oportunităților externe și o înțelegere a capacităților organizației. Cel de-al doilea nivel, al destinației, necesită specificarea traseului numeroaselor posibilități alternative de realizare a setului de schimbări sau misiuni, pe care organizația le are în plan. Fiecare dintre aceste alternative trebuie să fie studiată îndeaproape. Mai mult, la acest nivel, tipurile de bariere ce se pot întâlni, cât și mecanismele potențiale necesare pentru depășirea acestora trebuie să fie atent evaluate. Cel de-al treilea nivel, cel al acțiunii necesită o descompunere a opțiunilor particulare în modalități specifice de acțiune și activități.
Interconecțiunile dintre procesul strategic și mixul de marketing intern, cercetarea de marketing, segmentarea și poziționarea sunt prezentate în Figura 1.6.. Activitățile componente ale mixului de marketing intern sunt definite de contextul intern și de modul în care acestea se referă la cercetarea de marketing, segmentare și poziționare.
Nivelul 1 : Direcții de orientAre
La nivelul întâi este prezentat produsul elementar. Prin produs se înțelege orice schimbare a comportamentului sau atitudinii angajaților necesară pentru implementarea eficientă a unor strategii particulare sau funcționale ale organizației. În sens strategic, dimensiunile produsului necesită ca mediul extern și oportunitățile valabile să fie înțelese în raport cu constrângerile legate de direcțiile impuse de capacitățile interne. Mai mult, pentru ca marketingul intern să se realizeze, totalitatea pachetelor de produse nu pot fi formate numai dintr-un singur punct avantajos, cum ar fi punctul de vedere al managerului, acestea trebuind să încorporeze și aspecte ce decurg din nevoile și necesitățile angajaților. Aceasta este o condiție necesară pentru asigurarea eficienței și eficacității implementării.
Figura 1.6. Modelul de marketing intern axat pe mai multe niveluri
La acest nivel pot fi observate două aspecte ale cercetării de piață : cercetarea internă și cercetarea externă. Cercetarea externă de marketing joacă un rol important în identificarea oportunităților externe și a schimbărilor necesare în vederea obținerii unor avantaje. Pe de altă parte, cercetarea internă de marketing, joacă un rol important în identificarea capacităților și a competențelor, în urma examinării unor seturi variate de angajați. Ulterior, aceste informații pot fi discutate în cadrul unui proces de precizare a “produsului” necesar pentru asigurarea succesului pe termen lung
Nivelul 2 : DestinAțiA
La acest nivel, conducerea generală ce a fost stabilită anterior trebuie să se confrunte cu programe specifice ce trebuie livrate unor grupuri particulare de angajați în vederea realizării unei implementări eficiente. Acest nivel include participanții care trebuie să examineze modalitățile de organizare a indivizilor ce dețin nevoi particulare contrar unor seturi de activități organizaționale astfel încât să faciliteze procesul de implementare. La acest nivel, ruptura de conducere se realizează, în primul rând, prin orientarea explicită a atenției asupra a ceea ce urmează a fi implicat în procesul schimbării sau al implementării și, în al doilea rând, prin modul în care ei urmează a fi implicați. Toți participanții, indiferent dacă sunt direcți sau indirecți implicați, trebuie să fie prezentați explicit, în vederea dezvoltării eficacității în cadrul procesul de livrare a schimbării strategice prezentate la nivelul 1.
segmentAreA internă
Nivelul următor al operaționalizării modelului necesită ca cercetarea internă de marketing să fie realizată în vederea identificării nevoilor pieței interne. Numeroasele tehnici tradiționale ale cercetări de marketing, variind de la simple sondaje până la tehnici indirecte de colectare a datelor, pot fi utile angajaților în vederea deducerii unui sens real al motivațiilor, a potențialei temeri și a rezistenței angajaților la programele de schimbare. Odată ce aceste nevoi și această rezistență a fost explicată, următoarea etapă este de examinare a posibilității de grupare a acestor indivizi în funcție de nevoile lor, precum și alte caracteristici, cum ar fi cele demografice.
Procesul de segmentare al angajaților este necesar pentru a putea identifica dacă participanții formează grupuri de coeziune având la bază niște criterii comune și datorită cărora ar fi posibilă crearea unor pachete de activități, acestea din urmă putând fi direcționate către segmente de participanți în vederea facilitării implementării. Astfel, dacă anumite nevoi particulare sau anumite rezistențe ar fi asociate cu anumite segmente specifice, atunci aceste nevoi și temeri ar putea fi depășite prin orientarea unor pachete specifice într-o manieră adecvată în vederea satisfacerii nevoilor angajaților și intermedierii acestor temeri. Ca proces, acesta este mult mai eficient decât unul ce adoptă o singură abordare pentru toți angajații, întrucât neglijarea diferențelor dintre angajați conduce la creșterea eforturilor necesare implementării. Astfel, asemeni cercetării externe de marketing, în cazul unei game largi de tehnici multivariate, cum ar fi gruparea procedurilor, factori de analiză pot fi utilizați în vederea definirii nevoilor și preferințelor necesare realizării unor grupuri omogene. Mai mult, prin evidențierea caracterului relativ captiv al prelevării populației, este posibil să se efectueze studii longitudinale și de adâncime asupra unor cazuri asemănătoare. La acest nivel, în cazul în care informațiile specifice cu privire la rezistența față de schimbare sunt integrate în mod explicit în procesul de grupare, întregul proces va fi consolidat.
Nivelul 3 : AcțiuneA
Odată ce segmentarea participanților a fost realizată, se poate trece la următoarea etapă, cea de identificare a poziției și de orientare a segmentelor, în vederea construirii și apropierii mecanismelor celorlalte elemente ale mixului de marketing, și anume procesul, prețul, promovarea și distribuția.
pozițioNAreA internă
În contextul extern, poziționarea necesită realizarea unei grupări a asociațiilor pe care se poate baza și pe care poate pune accentul și a asociațiilor ce urmeaza a fi eliminate și pe care nu poate pune accentul. Această situație se întâlnește și în contextul intern. Poziționarea internă intenționează să creeze un pachet tactic de acțiuni, necesar pentru eliminarea barierelor identificate, pachet ce trebuie să corespundă cu nevoile angajaților. Astfel, la un moment dat, acest lucru poate implica concentrarea asupra modificării importanței faptului că angajații sunt de acord cu anumite beneficii particulare și/sau identificarea sau evidențierea faptului că beneficiile nu au fost recunoscute în prealabil. Poziționarea internă implică oferirea unui mix de beneficii diferențiate unui segment specific de angajați, beneficii ce îi vor motiva să realizeze implementarea eficientă a marketingului și a altor strategii. Asemeni poziționării pe piața externă, poziționarea internă este un segment specific ce implică mecanismele elementelor mixului de marketing, în vederea atingerii obiectivelor stabilite. Mai mult, datorită faptului că toate elementele programelor de marketing intern pot afecta poziționarea , toate elementele mixului intern sunt adecvate și de susținere. Poziționarea internă, fiind constituită din acțiuni specifice necesare pentru facilitarea implementării, acționeaza asemeni unui punct focalizator în cadrul tacticilor de dezvoltare a unor programe de marketing intern.
Procesul de poziționare internă servește de asemenea, la evidențierea existenței numeroaselor posibile alternative în vederea atingerii scopului final. Fiecare alternativă trebuie verificată din punct de vedere al rentabilității economice. Astfel, sunt evidențiate două aspecte economice, și anume costurile activității și natura conceptului de implementare. Cu alte cuvinte, strategia de implementare necesită, atât un plan de execuție al activităților care include costurile, cât și evidențierea dependenței acestora de oportunitățile specifice activităților. Astfel, un important avantaj al acestui echilibru economic îl constituie inferioritatea costurilor față de profit, în condițiile adoptării unor decizii corecte. Pe de altă parte, ca un dezavantaj al echilibru economic ar putea fi faptul că anumite decizii inadecvate pot conduce la minimizarea profitului. Totodată, aceste decizii pot conduce la pierderi semnificative sau în cazuri extreme la faliment. Astfel este evidențiată importanța planificării și selectării cu atenție a strategiilor de marketing intern. Luate la întâmplare și incorect executate, toate aceste strategii de marketing intern sunt destinate eșecului încă de la început. Pentru a face ca aceste strategii să funcționeze este necesară o implicare adecvată, precum și timp pentru a vedea eforturile materializate.
De asemenea, este necesar a se ințelege faptul că rezultatele strategiilor de marketing intern sunt dependente de timp. În majoritatea exemplelor există o întârziere între întreprinderea unor acțiuni specifice marketingului intern și rezultatul acestora. Cu alte cuvinte, este foarte important ca programele de marketing intern să fie realizate corect înainte de lansarea programelor de marketing extern. Astfel, această particularitate a implementării strategiilor de marketing este considerată o modalitate de evaluare, care este necesar să cuprindă elemente pertinente ale programelor de schimbare. De asemenea este indicată necesitatea realizării unei cercetări interne și externe, în vederea obținerii unor hotărâri corecte cu privire la eficacitatea acțiunilor de marketing intern. Mai mult, o monitorizare continuă nu servește numai la furnizarea unui diagnostic cu privire la informațiile necesare asigurării eficienței implementării, ci și la furnizarea unor abilităti necesare unor strategii și acțiuni viitoare.
Este evident faptul că, analog situațiilor specifice marketingului extern, segmentarea și poziționarea în cadrul marketingului intern sunt extrem de importante. O poziționare și o segemtare incorectă conduce la puține rezultare pozitive în contextul intern, indiferent dacă acestea sunt clar definite iar acțiunile tactice sunt precise. Această posiblitate poat conduce la eșecul multor programe de schimbare. În majoritatea cazurilor de schimbare, afirmația frecvent citată: „sistemul de recompensare nu încurajează activitățile de schimbare”, este un caz destul de evident al slabei întelegeri, precum și al eșecului combinării activităților procesului și a nevoilor angajaților în cadrul programelor de schimbare. Astfel, prin detalierea segmentelor interne și apoi prin gruparea lor întru-un pachet de activități specifice ale procesului, devine posibilă asigurarea satisfacției angajaților și clienților, precum și a obiectivelor organizației.
Eforturile marketingului intern în vederea poziționării aflate în opoziție cu segmentele interne conduc la cel de-al treilea nivel al modelului. Cel de-al treilea nivel, necesită specificarea acțiunilor precise orientate către diverse segmente identificate de participanți, cu privire la diferite procese și sisteme. Aceste acțiuni sunt cuprinse în cadrul elementelor mixului de marketing, și anume proces, preț, promovare și distribuție.
procesul
Elementele procesului se află în strânsă legătură cu participanții, astfel fiind definit contextul și mecanismele prin intermediul cărora sunt structurale elementele promovării, distriubuției și prețul. Procesul include, pe lângă atribuțiile sale, mecanismele și sistemele implicate în structurarea unor chestiuni precum putere, autoritate și resurse. În primul rând, acesta definește natura și modalitatea de implicare, în vederea furnizării taxelor necesare și a obiectivelor. Elementele precum posibilitatea ca întâlnirile să se realizeze, locul unde vor avea loc acestea și cine se va ocupa de desfășurarea întâlnirilor sunt incluse în cadrul procesului.
Elementele procesului presupun ca deciziile legate de mecanismele necesare pentru „furnizarea” acțiunilor unui pachet către un anumit segment să fie evaluate cu atenție. Factori ce trebuie analizați sunt, în general, elemente precum asigurarea unui structuri apropiate organizației, structura grupului/echipei, sistemul de recompensare, autoritatea, responsabilitatea și conducerea. Acești factori sunt introduși în locul necesității de „livrare” ce trebuie întreprinse.
prețul
Elementele prețului pot fi operaționalizate în cadrul unui context intern prin vizualizarea acestuia ca o balanță între utilitate sau valoare și costurile aferente organizației cât și persoanelor fizice. Această modalitate de operaționalizare a prețului este foarte des întâlnită deoarece acordă atenție nu numai costurilor cu angajații, dar și valorii sau utilității care poate fi livrată de aceste schimbări . De exemplu o schimbare impune anumite costuri precum, a avea o muncă greu de realizat, a face diferite tipuri de lucrări sau a învăța ceva nou, dar în același timp poate conduce la apariția valorii sau utilității în cadrul acestor noi activități. Noile sarcini pot furniza oportunități de creștere a recompenselor, prin includerea unor bonusuri și, în cele din urmă la o promovare. Astfel, elementele prețului sunt utilizate în activitățile definite de elementele procesului prin abordarea atât a câștigurilor cât și a pierderilor angajaților implicați în procesul de schimbare.
promovAreA
Operaționalizarea în contextul intern poate fi realizată prin o examinare atentă a modului în care diversele instrumente ale promovării pot fi utilizate în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, abilităților și conștientizarea chestiunilor legate de schimbările strategice. Activitățile de promovare, precum publicitatea internă sau alte instrumente directe de promovare internă pot fi utilizate pentru a ajuta procesul de „achiziție în cadrul programului” realizat de către angajați. Astfel, promovarea poate fi văzută asemeni unei activități de producere de cunoștințe și de abilități. Comunicarea internă, prezentarea și formarea pot fi utilizate în vederea îmbunătățirii abilităților și a cunoștințelor, și astfel, pot conduce la sensibilizarea angajaților în legătură cu activitățile unde sunt necesari. Prin urmare, promovarea poate fi o modalitate extrem de eficientă ce permite o clarificare a rolului angajaților în adoptarea unei strategii.
distribuțiA
În contextul extern, distribuția are în vedere canalele de distribuție și este preocupată cu atingerea obiectivelor clienților. Obiectivele acesteia sunt orientate către schimbările actuale și caracteristicile mediului. În contextul intern, distribuția poate evidenția aspectele vizibile și tangibile, precum și aspectele invizibile și intangibile ale mediului de lucru. Cu alte cuvinte, distribuția prezintă situațiile existente în cadrul acestor tranzacții/schimburi, între organizație și angajați. Luate împreună, distribuția cuprinde mai mult decât aspectele fizice ale mediului, aceasta cuprinzând și aspectele culturale, simbolice și metaforice ale oraganizației. Prin urmare, distribuția poate fi utilizată pentru a favoriza ajustarea unor aspecte ale procesului, aspecte precum persoana cui îi revine puterea, la ce nivel se află persoana căreia îi revine puterea, și cum aceste nevoi trebuie să fie adaptate în vederea implementării eficiente a strategiilor. Analogia externă ce poate fi evidențiată în cadrul distribuției este importanța unei coordonări corecte a canalelor strategice prin intermediul unor direcții aferente.
Elementele distribuției pot fi utilizate pentru a evidenția diferențele de cultură și responsabilitate specifice unor anumite programe de schimbare. Cu alte cuvinte, activitățile specifice distribuției pot fi utilizate pentru a încuraja un anumit tip de comportament sau pentru a construi o cultură a schimbării prin intermediul unor mecanisme ce modifică mediul local prin redistribuirea resurselor, a puterii și a responsabilităților către persoane mult mai capabile de a susține cauza schimbărilor. Acesta necesită o cercetare atentă și o înțelegere a resurselor actuale, a modalităților de lucru, a modului de divizare a organizației în grupuri sau echipe ce au propria identitate și subcultură. Astfel, putem spune că obiectivele distribuției sunt conceperea unui mediu și a unei atmosfere interne ce este favorabilă realizării obiectivelor particulare. Aceasta presupune alocarea mai multor resurse, o susținere mult mai bună, schimbare sau încercarea de a schimba cultura organizațională, precum și examinarea modalităților de abilitare a angajaților prin intermediul unor modificări structurale și de responsabilități.
1.4.3. Marketing relational si marketing intern
Mixul de marketing reflectă o abordare de marketing ce este bazată pe tranzacții și a cărui obiective sunt maximizarea vânzărilor și a profitului. Mixul de marketing este utilizat în vederea influiențării deciziilor clienților și asigurării satisfacției acestora, iar contactul cu clienții este minim. Mai mult, accentul cade de pe marketingul tranzacțiilor în favoarea marketingului relațional, acesta fiind mult mai necesar în contextul actual.
Marketingul relațional nu este focalizat numai pe creșterea numărului de tranzacții cu clienții, dar și pe menținerea și îmbunătățirea relațiilor cu aceștia. Accentul cade pe menținerea unor relații de lungă durată care vor favoriza repetarea tranzacțiilor pe piață, vor contribui la construirea loialității și vor conduce la creșterea profitabilității pe durata ciclului de viață al clienților. Marketingul relațional este o abordare interactivă de marketing. Acesta se bazează pe cooperare și încrederea, mai mult decât pe o abordare adversă. Astfel, încrederea și angajamentul sunt elementele fundamentale ale marketingului relațional. Acestea necesită furnizarea unor promisiuni și construirea unor relații financiare, sociale și structurale între firmă și clienți. Astfel, la baza eforturilor de marketing se află relațiile și nu produsul. Ca o completare a variabilelor mixului de marketing, grija clienților și marketingul interactiv se află în centrul marketingului relațional. Modalitățile de gestionare a managementului sunt, de asemenea importante, în vederea realizării și menținerii unor relații cu clienții. Ele sunt proiectate în vederea stimulării cooperării și facilitării interacțiunii, astfel organizația fiind pregătită să raspundă nevoilor clienților.
În abordarea marketingului relațional, o afacere orientată spre marketing și bazată pe o apropriere de mixul de marketing tradițional este, de asemenea, un caz special unde relațiile simple sau nonpersonale sunt suficiente pentru satisfacerea nevoilor clienților. Acest principiu se aplică la majoritatea bunurilor de consum ce au o valoare scăzută, întrucât pentru servicii, produse industriale și bunuri de folosință îndelungată, marketingul relațional de la diferite niveluri de complexitate este apropriat.
Implementarea strategiilor de marketing relațional este dependentă de atitudinea, obligațiile, performanțele angajaților și programele de marketing intern aflate în curs de desfășurare.
Mai mult, natura pe termen lung a forței de muncă, nevoia de îndeplinire a obligațiilor și încrederea ce trebuie să existe între angajați si organizație, evidențiază faptul că abordările marketingului relațional și tehnicile acestora sunt apropriate de marketingul intern.
1.4.4. Barierile implementarii marketingului intern
Noile strategii necesită inevitabil, modificarea comportamentului și/sau a atitudinii angajaților, acestea putând de asemenea să conducă la un anumit grad de rezistență si bariere în vederea unei implementări eficiente. Astfel, pentru a evita aceste situații, este necesar ca marketingul intern să contribuie prin intermediul unei planificări a eforturilor la depășirea rezistenței la schimbare a organizației, la motivarea și integrarea angajaților spre o implementare cu succes a strategiilor corporative și funcționale. Aceste bariere pot fi identificare printr-o examinare a rezistenței fată de schimbare a fiecărui segment de angajați. Existența acestor bariere conduce la apariția unor dificultăți de implementare, dificultăți ce trebuie rezolvate în vederea aplicării eficiente a strategiilor. Barierele implementării pot fi grupate în funcție de aceste dificultăți ce pot aparea în: concepte, indivizi, mecanisme, cost/utilitate, abilităti, mediul local ( Figura 1.7. ).
Figura 1.7. Barierele implementării : o abordare suprapusă
Deficiențele implementării sunt suprapuse cu evidențierea interdependenței acestora. Trecând de la un nivel superior ( nivelul 1 ) la unul inferior ( nivelul 3 ), barierele devin specifice și tactice. Nivelul și natura acestora exemplifică tipul de acțiuni necesare în vederea înlăturării barierelor. De exemplu, fiecare greșeală din cadrul unui program de schimbare se datorează naturii strategice și astfel efectelor difuze. Acestea pot produce contradicții la nivelul 2 și 3, sau nu vor produce efectul scontat ( asigurarea poziției în cadrul pieței). Cu alte cuvinte, probleme la acest nivel pot, și adesea reușesc să realizeze căderi și urcări spectaculoase pe piață. Se observă faptul că greșelile de la acest nivel pot conduce la două tipuri de erori. Tipul I de erori apar atunci când sunt aplicate acțiuni strategice incorecte, iar performanța pe piață nu este atinsă. Cel de-al doilea tip de erori apar atunci când conceptualizarea nu ține cont în totalitate sau în mod adecvat de contextul intern și nevoile părților interesate, creând astfel contradicții interne și conflicte. Acestea, la rândul lor, se manifestă prin crearea unui nivel al disfuncționalităților organizatorice ce pot conduce la apariția deficiențele în implementare la orice nivel.
CAPITOLUL II.
MODELE DE SUCCES IN DOMENIUL MARKETINGULUI INTERN
Rezultatele firmei angrenate în operațiuni de afaceri pe piața internațională potrivit filozofiei de marketing depind, în bună parte, de măsura în care aceasta reușește să descifreze, să cunoască și să anticipeze fizionomia, mecanismele de funcționare și modificările mediului atât din țara de origine, cât și de pe piețele externe.
În același timp, capacitatea și competența firmei de a valorifica condițiile favorabile și de a evita primejdiile și capcanele la care o supune mediul internațional contribuie decisiv la crearea și menținerea unor relații permanente și dinamice cu acesta.
Mediul internațional al firmei cuprinde toate forțele și personajele și toți factorii, agenții din țara de origine și de pe piețele externe, altele decât cele de marketing, care influențează capacitatea acesteia de a realiza obiectivele sale de marketing internațional. În acest sens, caracteristicile mediului internațional sunt:
complexitatea;
diversitatea;
interdependențele;
dinamismul.
Înainte de a se decide să vândă în străinătate, o firmă trebuie să analizeze o multitudine de factori, în vederea cunoașterii profunde a mediului marketingului internațional, care se află într-o permanentă schimbare. Mediul marketingului internațional este în mod evident mult mai complex decât mediul intern din oricare țară. El are patru dimensiuni principale:
economică;
culturală;
politică;
legală.
2.1. Particularitatile strategiei de marketing intern in cadrul Orange Romania
Dinamica pietei de IT&C din Romania a crescut constant in ultimii ani si creste in continuare. Un studiu despre perceptiile si atitudinile tinerilor asupra pietei muncii realizat recent de compania Synergize Consulting (studiu realizat in perioada 6-16 oct 2006, prezentat in cadrul workshop-ului pe tema employer brand, Zilele Biz, 23 oct 2006), pozitioneaza cei doi leaderi de telecom, Orange Romania si Vodafone, in topul angajatorilor preferati de segmentul tanar din Romania (19-28 ani). La randul ei, piata muncii este extrem de evolutiva, ceea ce duce la cresterea exigentelor fata de companiile angajatoare.
Employer branding este un subiect extrem de vast si suntem constienti ca intr-un articol cu dimensiuni reduse nu putem atinge decat un minimum de aspecte. De aceea, incercand sa raspund la intrebarile: ce reprezinta brandul de angajator si de ce consider ca Orange Romania este modelul angajatorului de succes, am ales sa analizez in articolul prezent doua fenomene concrete: pe de o parte, cum isi construieste Orange Romania brandul intern si care sunt instrumentele de fidelizare a angajatilor, iar pe de alta, cum promoveaza compania acest brand in extern, cu scopul de a crea o imagine atractiva dar si reala a organizatiei pe piata de munca.
Am pornit de la o premisa simpla: brandul de servicii si produse depinde in mare masura de factorul uman implicat: profesionism versus non-profesionism, pregatire temeinica versus ignoranta, prestanta versus neglijenta, buna dispozitie versus stres – toate pot face diferenta. Pe scurt, succesul unui brand depinde de interesul si motivarea celor care vand sau promoveaza produsele si serviciile. Nici cea mai inspirata campanie de imagine sau cele mai indraznete tactici de marketing si vanzari nu pot inlocui factorul uman in livrarea mesajului de brand.
Rezulta, in mod firesc, ca inainte de a-si inspira consumatorul, organizatia trebuie sa-si inspire angajatul. Aici intervine brandul intern, creat si adresat in exclusivitate angajatilor, cu rol de catalizator al acestora in jurul unei misiuni si al unui set de valori reprezentative. Deseori discutam in consiliile directoare de cresterea cifrei de afaceri si a investitiilor: cifre extrem de importante. In spatele lor, insa, se afla mintea umana, fara de care nimic nu este posibil. Angajatul este un asset, nu un cumul de cifre, si trebuie tratat ca atare.
Tot din studiul de piata mentionat a reiesit ca dintre beneficiile cele mai urmarite la un angajator fac parte: atmosfera de lucru, investitia in dezvoltarea profesionala si, evident, pachetul salarial atractiv.
Ca angajat al Orange Romania dar si ca purtator de cuvant al brandului intern, pot spune ca lucram intr-un mediu dinamic si tanar, cu media de varsta de 28 de ani. Atmosfera din companie te face, cu adevarat, sa-ti doresti sa vii la lucru: fiecare coleg reuseste sa intre in contact cu ceilalti in moduri din cele mai firesti, fara temeri sau restrictii, fie ca este vorba de a se informa, de a primi sau a da ajutor sau, pur si simplu, de a comunica informal la actiuni de teambuilding sau petreceri. Am constatat, spre surprinderea si satisfactia mea, ca, in orice departament as suna sau as ajunge, ma intampina voci/figuri de cele mai multe ori necunoscute, dar intotdeauna bine dispuse si care invita la comunicare. Suntem cu totii "pe aceeasi lungime de unda", credem si actionam conform unui brand relational intr-o organizatie care pune accentul pe interactiunea umana si este sensibila la ceea ce isi doreste clientul (fie el extern sau intern). Nu mai este demult o noutate ca brandul Orange este caracterizat printr-un set de valori in care angajatii cred si se regasesc: suntem simpli, onesti, dinamici, inovatori si spunem lucrurilor pe nume.
Dar noi, specialistii de resurse umane, stim mai bine decat oricine ca, pentru a crede in misiune si valori, angajatul are nevoie si de motivatii concrete, care il "impacteaza" in mod direct. Organizatiile cu brand puternic, atrag talentele adevarate: cei mai valorosi sunt vanati de brandurile cele mai mari – cu cat brandul este mai apreciat pe piata, cu atat CV-ul angajatului este mai apreciat. Partea mai putin fericita este ca acest fenomen duce la scaderea loialitatii angajatului: cel mai bun il alege intotdeauna pe cel mai ofertant, iar companiile trebuie sa ofere, daca vor sa-si pastreze talentele.
Experienta recrutarilor dar si studiul pietei de munca ne arata ca unul din cele mai apreciate puncte din oferta este dezvoltarea profesionala si investitia in educatie. Din nou, Orange are cu ce concura: exista un program de training si dezvoltare complex, cursuri de specialitate in diverse domenii de interes, programe de dezvoltare manageriala si metode de evaluare a performantei. Ca urmare a analizei nevoilor angajatilor, a fost creat sistemul e-learning, o modalitate alternativa de invatare prin care cursuri specifice pot fi accesate direct de la birou conform planului individual de pregatire. In plus, angajatii au acces la bibiloteca Orange, ale caror titluri si domenii le gasesc intr-o aplicatie interna. Din programele menite sa faciliteze integrarea in companie si in echipa, dar si dezvoltarea profesionala, se numara programul de integrare a noilor veniti, programe de promovare a brandului si stagii de practica pentru angajatii care vor sa se reprofileze.
La nivel de Grup Orange, exista programe destinate recunoasterii si premierii meritelor exceptionale, indiferent de localizarea pe harta mondiala, menite sa incurajeze dezvoltarea unei culturi globale comune. Este vorba despre programul star, care incurajeaza orientarea catre client, inovatia, spiritul de echipa si pasiunea pentru marca Orange. La finala din mai 2005, 5 din cei 13 castigatori au fost romani. Ei au fost premiati la Londra, in cadrul unei ceremonii fastuoase.
O sursa importanta de motivare a angajatilor unei companii o reprezinta pachetul de beneficii, care la Orange Romania se imbunatateste constant. Enumar doar cateva beneficii: abonamente la cluburi sportive, zile suplimentare de concediu in functie de senioritatea in companie, bonusuri pentru rezultate exceptionale si pentru proiecte inovatoare, abonamente si telefoane, asigurarea medicala pentru angajat si familie, asigurarea de viata.
Cand am cerut mai multe detalii referitor la punctele de acoperit in articolul despre brandul de angajator, am primit, printre alte intrebari interesante, una la care vreau neaparat sa raspund: cui ii revine sarcina de a construi brandul de angajator si, daca sunt mai multe functiuni implicate, care este rolul acestora?
Fiecare membru al unei organizatii este implicat, intr-un fel sau altul, in crearea si livrarea brandului, iar acest lucru trebuie facut cu acelasi profesionism si aceeasi pasiune ca si in cazul brandului extern. Pentru ca la Orange atasamentul fata de brand este atat de firesc si unanim impartasit, este foarte greu de atribuit acest rol unei functiuni unice. In sensul acesta actioneaza, bineinteles, toate functiunile de resurse umane, dar acestea beneficiaza de incurajarea si sprijinul intregii echipe de management. Un obiectiv al departamentului de resurse umane, care rezulta din alinierea brandului intern la strategia de business, este ca superiorul ierarhic direct al angajatului sa functioneze ca primul manager de resurse umane al echipei, solutionand o mare parte din cerinte, oferind si primind feedback.
Am demonstrat pana acum ca Orange este un brand de angajator puternic, dar cum o promoveaza intern si pe piata externa? Sunt angajatii informati regulat, li se solicita feedback, au mijloace de exprimare? Pe de alta parte, in ce constau campaniile externe de promovare a brandului de angajator, reuseste Orange sa capteze publicul tinta si, la final, sa atraga si sa retina talentele de pe piata romaneasca? Sa raspundem DA ar fi prea simplu si infatuat. Vom raspunde DA si cu argumente.
Ca specialisti de comunicare, ne ghidam dupa principiile aceluiasi brand relational si folosim canale de comunicare directa. Exemplul cel mai relevant de comunicare interna este proiectul de intalniri regulate dintre angajati si CEO al Orange Romania. Este imposibil sa gasesti un angajat care sa nu fi participat cel putin de cateva ori pana acum. Cea mai recenta intalnire de acest gen a avut loc saptamana trecuta, cu angajati din Bucuresti, Cluj si Timisoara, ocazie cu care acestia au aflat ultimele noutati din piata, precum si cum este indeplinita strategia companiei, sustinuta de proiectele in derulare. Dintre instrumentele de comunicare cu angajatii, amintesc intranetul si portalul "ask HR", call center de resurse umane, adrese dedicate de comunicare interna cum este "scrie-i directorului general" – un mod de a adresa intrebari si a primi raspunsuri direct de la CEO. Toate aceste mijloace de comunicare sunt sustinute de "salut" – revista angajatului Orange si de newsletter-ul dedicat tuturor nivelelor de management.
In extern, tot ce este Orange vorbeste acelasi limbaj: limbajul simplitatii, al creativitatii, al comunicarii prin orice mijloace si pentru orice gen de oameni. Angajatii nostri se dovedesc a fi adevarati job creators, care, asimilandu-se cu brandul, reinventeaza produsele si serviciile in modul cel mai firesc. Adepta a exemplului, amintesc aici concept store deschis luna trecuta pe Calea Victoriei, o explozie de ingeniozitate, chic si sensibilitate, in care fiecare isi regaseste gustul. Si pentru a nu ma indeparta de brandul de angajator, in favoarea celui comercial, exemplific si din campaniile noastre de comunicare: parteneriate cu asociatii studentesti, burse si stagii pentru studentii telecom, participarea la targurile de job-uri in urma carora ne imbunatatim baza de date, canale diversificate de informare si primire a aplicatiilor de job. Acestora li se adauga programele de responsabilitate sociala (cursuri de limbaj mimico-gestual pentru a ajuta copii cu deficiente senzoriale, refacerea regiunii transilvanene Sasesti, Samu Social Romania, ajutoare acordate prin UNICEF populatiei afectate de inundatii din sudul tarii, instalarea telecentrelor in zone defavorizate, scoala de comunicare pentru tineri, actiuni de voluntariat), sponsorizari ale unor evenimente de renume (concertul Placebo, Noaptea devoratorilor de publicitate, se cauta Enescu, sponsorizarea echipei nationale de rugby si a echipei de hochey Csikszereda – Miercurea Ciuc).
Orange Romania este unul din angajatorii cel mai bine cotati in industria hi-tech, unde dinamica si viteza de dezvoltare a tehnologiei fac ca asteptarile angajatilor sa atinga standarde ridicate. Exemplele nu au facut decat sa demonstreze cum am ajuns aici: datorita calitatii oamenilor din interior, afilierii lor la o cultura de corporatie in care se regasesc si motivarii de a fi parte a unei companii care pune angajatul pe primul loc.
2.2. Strategii de marketing intern in cadrul BCR
BCR a reușit să găsească modalitatea prin care să integreze obiectivele strategice, politicile și succesiunea acțiunilor într-un tot unitar, având un singur scop: satisfacerea clientului.
Banca protejează interesele a peste 4 milioane de companii și persoane fizice care sunt partenerii ei, concentreaza o treime din resursele financiare ale economiei și acoperă aproximativ în aceeaș proporție necesarul său de finanțare. Este un Grup financiar puternic, cu o bună experiență pe piața bancară a UE datorită subsidiarelor cu care operează în această zonă și cu o bună reputație internațională bazată pe parteneriatul îndelungat și reciproc avantajos cu instituții financiare de renume din toată lumea.
Principiul fundamental al Grupului BCR este să îi determine pe clienți să gândească despre ea: „Nu este o bancă oarecare. Este banca noastră!” Abordarea într-o manieră personalizată a relațiilor de afaceri și preocuparea permanentă pentru satisfacerea clienților au constituit elementele centrale ale strategiei, permițând Grupului să creeze valoare superioară pentru client în comparație cu concurența.
BCR este pe deplin angajată în desfășurarea afacerilor sale cu profesionalism și integritate în scopul creșterii gradului de satisfacție al clienților, anticipând, ca răspuns la schimbările viitoare, nevoia de a motiva personalul, de a promova diversitatea și a-și consolida reputația. Guvernanța corporativă în BCR se bazează pe următoarele principii de politică financiară:
-acces egal și imediat la informații pentru toți acționarii;
-implicarea investitorilor în dezvoltarea băncii prin definirea drepturilor acționarilor și a funcțiilor cheie;
-raportarea transparentă și precisă, cu respectarea legilor și reglementărilor în vigoare.
Standardele ridicate de guvernanță corporativă la care BCR aderă au pus bazele comportamentului etic și implicării sociale din partea Băncii, din dorința de a dezvolta și îmbunătăți comunicarea și de a aplica un tratament egal tuturor acționarilor. Ele promovează, de asemenea, managementul de înaltă clasă, îmbunătățirea continuă a organizației și controlul, care generează valoare și definesc drepturile și obligațiile pentru fiecare parte implicată.
Începând tot cu anul 2006, BCR utilizează sisteme adecvate și eficiente de control și audit intern, pentru a-și analiza, din punct de vedere operațional și financiar, obiectivele stabilite și a demonstra corectitudinea, acuratețea și relevanța informațiilor financiare.
În plus, ca urmare a cerințelor BNR în domeniul prevenirii spălării banilor și al standardelor de cunoaștere a clientelei, BCR și-a reafirmat angajamentul de a îmbunătăți aceste proceduri prin elaborarea unei politici proprii, ce include analiza și raportarea tranzacțiilor suspecte și a posibilelor acte de terorism, în conformitate cu cerințele de guvernanță corporativă.
Ca o consecință a schimbărilor intervenit e în cadrul legal privind prevenirea spălării banilor și finanțării actelor de terorism, în 2006, Banca a elaborat și implementat o serie de noi proceduri unitare în acest sens, privind:
-stabilirea identității clienților;
-raportarea tranzacțiilor suspecte, a operațiunilor cu numerar și a transferurilor internaționale ce depășesc 10.000 EUR sau echivalent;
-păstrarea și arhivarea datelor și documentelor;
-responsabilizarea personalului în domeniul prevenirii spălării banilor și a finanțării actelor de terorism;
-monitorizarea implementării procedurilor privind prevenirea spălării banilor și a finanțării actelor de terorism.
Banca Comercială Română (BCR) a continuat și în 2008 să-și îmbunătățească eficiența și capacitatea de a genera profit. Profitul net obtinut de BCR în 2008, conform standardelor românești de contabilitate, a crescut puternic, cu 15,6%, în termeni nominali, comparativ cu 2005, până la 742,3 milioane lei(RON) (echivalent cu 202 milioane EUR), creșterea echivalând cu un plus de 100,2 milioane lei (RON), potrivit rezultatelor financiare preliminare.
BCR, cea mai mare bancă de pe piață, a resimțit din plin efectele crizei în 2009: activele au scăzut cu aproape 1 mld. euro față de 2008, până la 15,1 mld. euro, în timp ce profitul net calculat după standardele internaționale de raportare (IFRS) a fost de circa 211 mil. Banca Comercială Română (BCR) ERSTE a decis să reducă numărul de unități pe care intenționa să le deschidă anul acesta, de la 50 la 35. În primul trimestru al anului 2009, BCR ERSTE a deschis șase noi sucursale, cu precizarea că deschiderea a 16 unități care urmau a-și începe activitatea la finele anului 2008 a fost amânată pentru anul 2009, numărul unităților deschise de BCR ERSTE în acest an ridicându-se astfel la 51.
În procesul obținerii de rezultate performante, o importanță deosebită o are marketingul intern, complexul de activități prin care banca urmărește să pregătească și să motiveze angajații pentru buna servire a clienților, iar în cadrulacestuia educarea întregului personal al băncii în vederea creării și consolidării “spiritului de companie” în BCR: atașamentul și loialitatea personalului față de bancă, mândria și satisfacția de a lucra în una din cele mai puternice bănci comerciale românești, dorința fiecărui salariat de a da tot ce are mai bun pentru dezvoltarea băncii și implicit, pentru cea personală.
O bună servire a clienților impune perfecționarea permanentă a pregătirii profesionale a salariaților Băncii Comerciale Române pentru a fi în măsura să ofere clienților produsele și serviciile bancare existente în deplină cunoștiință de cauză a caracteristicilor acestora, precum și pentru a propune crearea de noi produse și servicii care să răspundă necesităților clienților actuali și potențiali.
Din punctul de vedere al managementului, eficiența fiecărei unități bancare BCR depinde de modul în care este organizată și funcționează. Pentru aceasta se cere o activitate de previziune, organizare, control, coordonare. Imaginea de ansamblu a rezultatelor financiare ale Băncii Comerciale Române din ultimii ani arată nivelul performanței atinse de către bancă, acestea fiind rezultate performante construite printr-o conlucrare excelentă a managementului BCR cu angajații săi, lucru demonstrat de existența unei politici sănătoase a marketingului intern adoptate de către BCR prin intermediul dezvoltării unei comunicații interne ca principal mijloc pentru favorizarea unei interacțiuni pozitive a diferitelor structuri de conducere și operative , în armonie cu motivațiile majore ale acestora.
2.3. Caracterizarea marketingului intern la SPAR
SPAR este la nivel mondial cel mai mare lanț voluntar de vânzare cu amănuntul, fondat în 1932 și intrat pe piața din România în anul 2005. În toamna anului trecut SPAR International a semnat un nou parteneriat cu Retail Center Association, care a câștigat masterfranciza pentru România, semnând și primul contract de subfranciză cu o altă companie brașoveană, Retail D&I. La baza analizei au stat mai multe documente printer care: secțiuni din contractul original de franciză; pachetul de franciză SPAR (Conceptul SPAR, Manualul de comunicare, Manualul de promovare la punctul de vânzare) și rapoartele de activitate SPAR International și SPAR Brașov.
Succesul modelului de afaceri SPAR din Europa Centrală și de Est a demonstrate retailerilor locali că este posibil să concurezi cu succes cu puterea tot mai mare a competitorilor străini. În mai 2009 economia românească a intrat oficial în recesiune, ducând la reducerea cheltuielilor de consum și dificultăți în obținerea de credite. Înainte de recesiune cheltuielile alimentare pe cap de locuitor erau în România semnificativ mai mici decât în Europa de Vest, iar piața era foarte sensibilă la preț. Pe fondul creșterii șomajului și scăderii veniturilor, pattern-ul a fost amplificat de criză. Toate aceste fenomene au potențat declinul SPAR România din perioada 2009-2010.
În pofida numeroaselor detalii tehnice, pachetul de franciză SPAR International este vag, inconsistent, cu numeroase informații repetitive și cu detalii care lipsesc. Pentru o piață emergentă ca România ar fi fost util un manual mai bine sistematizat, cu mai un accent mai mare asupra strategiei de comunicare și de management. Fiind inspirat de unități pilot plasate în țări unde activitățile de marketing sunt foarte avansate, este posibil ca acesta să ignore numeroase aspecte deja automatizate în practica de comerț. Manualul nu este adaptat la specificul local, iar implementarea sa ad literam în formatul actual nu este suficientă pentru a face performanță. Este posibil ca și acest factor să fi contribuit de-a lungul timpului la problemele cu care s-a confruntat SPAR România.
Însă, într-un context economic mondial care pare a da semne de ieșire din criză și în cadrul unei rețele de franciză ale cărei rezultate financiare demonstrează o revenire pe trendul ascendent, SPAR Brașov are șanse mari de performanță, în pofida dificultăților financiare cu care s-a confruntat în anii precedenți. SPAR International are un plan de dezvoltare bine pus la punct ce vizează obiective și pentru țara noastră. Obiectivele rețelei internaționale SPAR pentru anul 2012 se axează pe deschideri de noi magazine, modernizarea celor existente și creșteri ale vânzărilor, aspecte pe care SPAR Brașov a început deja să le implementeze. În martie 2012 s-au deschis în Brașov 2 noi magazine SPAR, SPAR Privilegio și SPAR Onix, totalizând astfel 10 magazine pe piața românească, până la sfârșitul anului intenția fiind de a asimila în rețea alte 11 magazine, care activează în prezent sub numele de Aprozar sau Gostat.
Strategia SPAR International pentru noua decadă cuprinde aplicarea unor principia pe termen lung în scopul creșterii susținute. Aceste principii au fost traduse în programe a căror eficiență a fost deja demonstrată în cadrul rețelei. Așadar, SPAR Brașov are numeroase argumente și strategii pentru a face performanță.
Inițiativa SPAR Brașov de a deschide anul trecut un magazin online vine în concordanță cu principiile SPAR care vizează „încorporarea celor mai noi tehnologii în beneficiul clienților” și „pentru eficientizarea operațiunilor”. Mai mult, noile magazine SPAR Privilegio și SPAR ONIX din Brașov se anunță drept o punere în practică a programelor „valoare orientată spre client” și „alegerea formatelor de magazine potrivite”.
În acord cu direcția SPAR International de „colaborare cu producătorii locali”, supermarketul SPAR ONIX a lansat recent o nouă campanie sub sloganul „Din glia Românească, produse 100% naturale”. Campania promovează fructele și legumele achiziționate direct de la producători locali și vândute la prețuri mai mici decât cele din piețele agroalimentare. Pentru viitor se dorește implementarea sistemului de fidelizare prin card SPAR, puncte de fidelitate sau acces la tombole. O altă miză SPAR Brașov va fi focusarea pe gama de produse private label datorită raportului calitate – preț competitiv al acestora.
Programele de marketing se vor orienta spre crearea de valoare adăugată prin procese optimizate de retail, atât pentru clienți, cât și pentru colaboratori. Pe termen mediu SPAR Brașov intenționează să își continue extinderea rețelei vizând atât încheierea de contracte de sub-franciză, cât și achiziții care să confere avantaj competitiv pe piață.
2.4. Aboradarea marketingului intern la Europharm
Preluarea grupului Europharm de catre compania multinationala GlaxoSmithKline (GSK), liderul pietei farmaceutice in Romania, a reprezentat un moment crucial pentru firma romaneasca si o premisa a unei noi identitati de brand intern si extern. Grupul Europharm are in componenta sa trei divizii de business, cea de productie de medicamente, cea de distributie si cea de farmacie, actionand sub acelasi corporate brand. Provocarea Brandient a fost sa construiasca identitatea de corporatie ca matrice a unui brand solid si consistent, si care in acelasi timp sa satisfaca si nevoia interna de exprimare specifica a celor trei divizii.
Abordarea si solutiile Brandient
In urma auditarii brandului Europharm, din perspectiva interna si externa, Brandient a dezvoltat o noua platforma de brand care sa raspunda la doua mari provocari: nevoia celor trei business-uri detinute de Europharm (medicamente, distributie, farmacii) de a se raporta la aceeasi viziune si acelasi set de valori si nevoia de a exprima in exterior atat schimbarea si noua etapa din dezvoltarea companiei cat si noua promisiune de brand.
Noua identitate de corporatie surprinde cele doua elemente la care compania se raporteaza: traditia si viitorul. Pastrarea numelui, a culorii si a elementului simbolic (silueta sarpelui farmaceutic) asociate cu Europharm vorbesc despre traditia unei companii in slujba sanatatii. In acelasi timp, asimilarea subtila la nivel de forma si culoare a simbolului GSK face trimitere la know-how-ul si inovatia liderului mondial in domeniu. Toate acestea cuprinse intr-un design de logo memorabil, ale carui elemente contureaza o inima.
Noua promisiune a brandului Europharm – Din toata inima, vorbeste despre valorile si viziunea unei companii dedicate binelui semenilor sai.
Brandingul intern este cladit sub simbolistica ilustratiei si isi propune un univers al cromaticii si retoricii specifice.
Provocarea de a integra consistenta si claritatea brandului de corporatie cu nevoia interna de a diferentia cele trei divizii distincte s-a desavarsit intr-un mod memorabil si inspirational.
2.5. Strategii de marketing intern in cadrul BrandTherapy
Agentia de identitate si consultanta de brand strategid a dezvoltat programul BrandTherapy. Adresandu-se, in principal, companiilor mari si angajatilor acestora, programul are ca scop central valorificarea superioara a capitalului uman prin apelul la resursele valorilor de brand ale companiei, urmarind cresterea motivatiei, a loialitatii angajatilor si transformarea lor in vectori reali ai respectivului brand.
Pentru a avea o imagine coerenta in exterior si pentru ca brandul companiei sa fie perceput corect si unitar de catre public si clienti, trebuie ca, inainte de toate, angajatii si colaboratorii sa asimileze si sa impartaseasca valorile si promisiunea acestui brand. Modul in care se adreseaza clientilor (mesajul transmis, tonul vocii, elementele de metalimbaj), stilul vestimentar, conduita generala trebuie sa reflecte corect si fidel spiritul brandului respectiv.
Conceput astfel incat sa poata fi adaptat necesitatilor concrete ale companiei, proiectul de branding intern BrandTherapy imbina intr-o maniera coerenta elemente de branding si identitate strategica, management al al resurselor umane, marketing intern, optimizare a activitatii umane si profesionale. Strategid este o agentie de identitate si consultanta de brand cu sediul in Bucuresti si care foloseste pentru creatia de identitate un sistem integrat propriu de analiza si audit de brand. Printre clientii sai se numara PsihoCon, TeamBridge, Imagoo, Minet Grup, Vicas, Complex Brasov, AMC.
CAPITOLUL III.
STUDIU PRIVIND PERFORMANTELE MARKETINGULUI INTERN IN CADRUL
COMPANIEI EXIMTUR
3.1. Prezentarea agentiei de turism
Numele firmei: SC EXIMTUR SRL
Sediu: CLUJ-NAPOCA – ROMANIA
Agentii: Cluj-Napoca, Sibiu, Timișoara, Baia Mare, București, Oradea, Arad.
Domenii de activitate: Agenție de turism Tur operator, Incoming-Outgoing; rezervări bilete de avion / Ticketing
Acreditari: IATA (Asociația Internațională a Transportatorilor Aerieni) Licența de turism (Tur Operator) Nr. 1191 Membră a Asociației Naționale a Agențiilor de Turism (A.N.A.T.) Societate acreditată World of TUI Compania EXIMTUR deține certificare a sistemului propriu de management al calitații in conformitate cu standardul ISO 9001 : 2000.
Contact
Str. Saguna nr 34-36
TEL/FAX: +40-264-433.569
Turism intern:+40-753-058.920
Turism extern: +40-745-112.336
Bilete de avion: +40-753-058.923
[anonimizat]
Numar Registru Comertului: J12/1029/1993
C.I.F.: RO 3553943
Capital social subscris: 100.000 RON
Capital social varsat: 100.000 RON
Obiect de activitate:
– Rezervari bilete de avion/ Ticketing
– Servicii complete pentru calatorii de afaceri
– Organizare vacante in tara
– Rezervari vacante in intreaga lume
– Organizarea de programe turistice în România pentru turiști străini
– Organizare de Congrese/conferințe/meeting-uri de afaceri, în pachet de servicii complet
– Organizare cursuri de formare și specializare pentru diferitele meserii specifice agenției de turism
Expansiune activa, dezvoltare ambitioasa
Înființată în 1993, ca societate pe acțiuni cu capital privat, EXIMTUR a devenit în cei 15ani de activitate una dintre cele mai importante agenții de turism turoperatoare din România. Firma a investit nu numai în extinderea propriei sale rețele de agenții de turism, ci și în crearea unei rețele de parteneri puternice și în creștere, într-o bună infrastructură de comunicare și în pregătirea unei echipe tinere și dinamice de specialiști.
Cresterea generala de activitate se datoreaza consolidarii serviciilor catre clientii fideli si extinderii numarului de clienti Eximtur pe pietele noastre traditionale din Transilvania si Banat , cresterii activitatii agentiei noastre din Bucuresti cu peste 80%, infiintarii agentiei Eximtur Arad precum si cresterii importante de activitate in toate agentiile noastre din tara.
Eximtur detine in prezent 10 agentii proprii, in Cluj (2), Bucuresti (2), Timisoara(2), Oradea, Sibiu , Baia Mare si Arad si va deschide in anul 2014 a 2-a agentie in Bucuresti.
500 de agentii revand produsul Eximtur in intreaga tara. Echipa Eximtur numara in prezent 115 persoane.
Standarde ridicate de calitate
Compania Eximtur beneficiaza de certificarea sistemului propriu de management al calitatii conform standardului ISO 9001 : 2000 din aprilie 2004, toate agentiile Eximtur din tara sunt acreditate IATA pentru emitere bilete avion din stoc propriu, Eximtur este principalul agent din Romania pentru vanzari vacante si servicii externe operate de concernul World of Tui,Eximtur este al 3-lea agent din Romania din punct de vedere vanzari bilete de avion, ne-am pastrat si in anul 2007 pozitia de lider in circulatia turistica din Romania si operator principal pentru Litoralul romanesc al Marii Negre.
EXIMTUR deține certificarea sistemului propriu de management al calitații în conformitate cu standardul ISO 9001:2000.
Eximtur are în prezent 115 de angajați, dintre care 20 sunt agenți acreditați IATA, 16 posesori de brevet turism conducător agenție sau manager în turism și 18 agenți acreditați în rezervări avion de către GDS-urile Worldspan și Amadeus.
3.2. Stabilirea analizei diagnostic si scopul cercetarii
Analiza diagnostic este definite ca fiind o etapa, un process, o metoda sau un rezultat.
Esenta metodei consta in identificarea si evaluarea relatiei cauza-efect. Pentru fiecare situatie semnalata fie pozitiva sau negativa este necesara identificarea cauzelor care le genereaza.
In analiza diagnostic urmeaza sa-si gaseasaca raspuns problemele urmatoare:
– care sunt rezultatele firmei de turism?
– daca sunt sau nu satisfacatoaresi de ce?
– cum au fost obtinute?
– care sunt performatele si obiectivele dorite?
– care este nivelul performatelor?
– ce trebuie facut pentru atingerea lor?
– masurile concrete care urmeaza ar fi intreprinseatat atat pe termen scurt cat si pe termen lung.
Ca orice actiune, analiza diagnostic a firmei de turism presupune:
– stabilirea problemelor supuse analizei diagnostic
– asigurarea informatiilor necesare
– analiza si prezentrea rezultatelor intr-un raport in care se reflecata obiective, stari, aprecieri, recomandari.
Problema decizionala este diagnosticarea factorilor motivaționali în cadrul agenției de turism Eximtur.
Philip Koter defineste cercetare de marketing ca un process de proiectare, culegere, analiza si raportarea sistematica a datelor referitoare la o situatie cu care firma se confrunta pe paita.
Scopul cercetarii urmărește obținerea informațiilor cu privire la factorii motivationali asupra angatiilor agentiei de turism EXIMTUR.
3.3. Obiectivele principale si ipotezele cercetarii
Cercetarea desfășurată a avut ca punct de plecare următoarele obiective bine stabilite:
– evaluarea performatelor marketingului intern in cadrul companieb Eximtur.
– evaluarea niveluiui de satisfactie al angajatilor
– formularea recomandărilor în remodelarea elementelor de motivare din cadrul agenției
Angajații agenției “Eximtur” prezintă niveluri de motivație diferite corespunzătoare factorilor motivatori asociați Teoriei lui Maslow
Pentru o buna desfasurare a cercetari s-au urmarit etapele de mai jos:
– definirea colectivitatii
– determiarea bazei de sondaj
– calculul marimii esantionului
– alegerea schemei esantionului
– elaborarea chestionarului de sondaj
– culegerea informatiilor
– prelucrarea datelor
– analiza si interpretarea inforamtiilor
– elaborarea raportului final
3.4. Stabilirea procedurii de culegere a informatiilor
Această etapă presupune desfășurarea următoarelor acțiuni:
1. definirea conceptuală și operațională a variabilelor cercetării;
2. alegerea scalelor care vor fi utilizate pentru măsurarea variabilelor;
3. identificarea metodelor de culegere a informațiilor care corespund cel mai bine scopului și obiectivelor cercetării, restricțiilor temporale și bănești ale procesului de cercetare;
4. definirea instrumentelor cu ajutorul cărora vor fi culese informațiile;
5. stabilirea modalității de sistematizare a informațiilor.
Principalele metode de culegere a informațiilor, utilizate în cercetarea de marketing în domeniul serviciilor, sunt următoarele: investigarea surselor statistice (secundare), metodele de cercetare directă, experimentul de marketing, simularea de marketing.
După alegerea metodei de culegere a informațiilor, trebuie pregătite instrumentele care vor fi utilizate pentru colectarea informațiilor. Elaborarea unui chestionar sau a unui ghid de interviu are o importanță majoră în obținerea unor informații de calitate.
Indiferent de metoda de cercetare selectată, se impune determinarea unui eșantion.
Pentru a culege informatiile a fost elaborat un chestionar, iar angajații agenției au fost rugați să răspundă sincer vis-a-vis de factorii motivationali.
Chestionarul este o tehnica prin care se urmareste obtinerea unor date prin consultarea unui numar mare de persoane, ceea ce permite formularea unor concluzii mai fundamentat.
Procesul intocmirii unui chestionar se desfasoara intr-o anumita ordine, respecatand un plan care sa includa si o ancheta dupa cum urmeaza:
– definirea clara a necesarului de informatii pentru cercetarea solicitanta.
– formularea intrebarilor care sa conduca la obtinerea informatiilor dorite.
– aranjarea intrebarilor intr-o ordine logica in asa fel incat sa se asigure raspunsurile complete , lipsite de ambiguitate.
– pre-testarea chestionarului pe un esantion de interlocuitori.
– analiza rezultatelor anchetei, atat din punct de vedere al calitatii inforamtiilor obtinute, cat si din punct de vedere al posibilitaii si usurintei tabelarii datelor.
Un bun chestionar trebuie sa fie cat maiscurt cu putinta, dar, in acelasi timp, sa cuprinda intrebari cu privire la toate informatiile relevante, sa asigure raspunsurile cat mai complete si sa usureze prezentarea lor, sa contina intrebari ,,filtru” pentru verificarea corectitudinii sau competentei celui care raspunde, sa faciliteze evaluari, analize si interpretari.
3.5.Definirea esantionului si structurarea acestuia
Stabilirea eșantionului presupune o definire clară a populației din care se va constitui acesta.
Recoltarea informațiilor are în vedere aplicarea instrumentului de culegere a informațiilor la nivelul indivizilor care alcătuiesc eșantionul. Această etapă are o importanță crucială datorită implicării celei mai mari părți din bugetul alocat cercetării, ea fiind responsabilă, totodată, de majoritatea erorilor întâlnite în rezultatele studiului. Prin urmare, selectarea, pregătirea și controlul supervizorilor și a operatorilor de interviu este o cerință riguroasă a acestei etape, în care se stabilesc restricții de timp, buget, personal implicat și măsurarea performanțelor în ceea ce privește calitatea și cantitatea informațiilor culese. Comunicarea permanentă, un instructaj bine efectuat înainte și controlul sistematic al desfășurării acestei etape sunt elemente care vor asigura calitatea informațiilor culese.
Personalul intervievat pentru completarea chestionarului este format din 50 persoane cu vârsta cuprinsă între 23- 50 ani care ocupă diferite funcții în cadrul agenției de turism „Eximtur”.
Ca procedura s-a folosit metoda anchetei pe bază de chestionar format din 17 întrebări, plecând de la definirea motivației, ca un ansamblu de interese, necesități, idealuri care justifica realizarea unor anumite fapte și atitudini.
3.6. Analiza si interpretarea rezultatelor obtinute
Prelucrarea datelor s-a făcut cu ajutorul programului informatic SPSS. Astfel în rândurile care urmează sunt prezentate, în ordinea întrebărilor enumerate, rezultatele obținute:
La prima întrebare din cadrul chestionarului “Apreciați gradul de satisfacere în procente al următoarelor nevoi în cadrul serviciului dvs actual?”, angajații agenției Eximtur au răspuns că cel mai mare grad de satisfacere este cel al nevoilor sociale (65 %), iar pe locul doi s-au clasat nevoile de autoactualizare (60%). Aproape același nivel de satisfacție simt angajații în cazul nevoilor de recunoaștere și de securitate cu 58%, respectiv 55 %. în timp ce nevoile fiziologice sunt puțin peste 50%.
Figura 3.1 Gradul de satisfactie al nevoilor angajatilor
La întrebarea nr 2 “Apartenența la departamentul din care faceți parte vă influențează comportamentul dvs individual?”, 90 % dintre salariați au răspuns că nu sunt influențați de apartenența la departamentul din cadrul căruia fac parte, în timp ce 10 % au răspuns afirmativ, fiind preocupați de bunul mers al activității agenției.
Figura 3.2 Percepția angajaților cu privire la apartenența la compartimentul unde lucreza
Răspunsurile angajaților la întrebarea nr 3. “Care din următoarele elemente considerați că vă stimulează în activitatea pe care o desfășurați?” sunt prezentate în următorul tabel:
Tabelul 3.1 Principalele elemente stimulatoare
Notarea s-a făcut de la l ( în foarte mică măsură) la 5 ( în foarte mare măsură).
Se poate observa că salariul este principalul motiv de stimulare a angajaților, în timp ce celelalte elemente specificate sunt apreciate la nivel scăzut cu o notă cuprinsă între 3-3.5, fiind necesar astfel folosirea mai dese a acestor elemente pentru motivarea angajaților.
La întrebarea nr 4. “Sunteți de acord că acordarea beneficilor ar trebui să se facă după ..” angajații agenției au răspuns în proporție de 50% “rezultatele muncii”, 30% “vechime”, 10% “competență” și 10% “performanțe”. Nici un angajat nu a răspuns “ indiferent cum, dar să fie mai des”.
Figura 3.3 Criteriile pentru acordarea beneficiilor
Potrivit graficului de mai jos, la întrebarea nr 5. “Considerați că creșterea atribuțiilor și responsabilităților funcției pe care o dețineți va duce și la o creștere a satisfacției în muncă?”, 65% dintre angajați au afirmat că creșterea responsabilităților postului conduce și la creșterea satisfacției muncii depuse.
Figura 3.4 Percepția salariaților privind creșterea responsabilitatiilor
La întrebarea nr. 6. „Apreciați în ce măsură sunt valabile pentru dvs următoarele afirmații?”, răspunsurile arată că salariații au sentimentul împlinirii profesionale și consideră condițiile de muncă bune (4 din 5 posibile).
Tabelul 3.2 Percepția angajaților privind diferite afirmații referioare la
activitatea profesională
La întrebarea nr 7. “Care dintre următoarele aspecte vă interesează cel mai mult?” , 65 % dintre angajații agenției au răspuns că principalul interes reprezintă posibilitatea de promovare, în timp ce 25% sunt interesați de o muncă mai interesantă și variată.
Figura 3.5 Percepția angajaților privind cele mai importante aspecte ale
activității în cadrul agenției
Conform întrebării nr 8, “Cu cât ar trebui sã creascã salariul dv. pentru a-l considera motivant?”, 60% dintre angajați au răspuns că ar trebui să crească cu 20-50%, iar 40% cu peste 50%.
Figura 3.6 Percepția angajaților privind procentul cu care ar trebui să crească salariul
Potrivit întrebării nr 9. “Care din următoarele stimulente v-ar motiva în munca dvs pentru a avea performante mai bune”, 35 % dintre salariați cred că premiile și primele i-ar determina să facă performanță, pe locul doi 25 % se situează promovarea într-un post mai bine plătit, iar 20% dintre angajați cred că un salariu mai mare pe postul actual i-ar determina să muncească mai bine. Laudă și critică superiorului ar avea influență pentru un procent de 11%, respectiv 4%.
Figura 3.7 Percepția angajaților referitoare la diferite stimulente
Potrivit întrebării nr. 10. “Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare?” , salariul reprezintă principalul stimulent pentru 65% dintre salariați, în timp ce 10% considera că salariul are o importanță mică.
Figura 3.8 Percepția angajaților referitoare la importanța stimulentelor financiare
Întrebarea nr. 11. “Cum vă influențează stimulentelor financiare?” a adus ca răspunsuri următoarele, 70% dintre salariați considera că stimulentele financiare îi fac să se simtă apreciați pentru munca depusă, în timp ce 30% considera că muncesc cu același randament ca și înainte de primirea stimulentelor.
Figura 3.9 Percepția angajaților referitoare influenta stimulentelor financiare
La întrebarea nr 12. “Ce v-ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de muncă?” , pe primul loc s-a situat cu 24 % salariul mai mic decât al unui coleg care depune același efort ca principal element descurajator, urmat de desconsiderarea din partea superiorului sau a colegilor (20%), precum și ignorarea angajatului ca persoană (18%).
Figura 3.10 Percepția angajaților referitoare la situații descurajatoare la locul de muncă
Din analiza răspunsurilor la întrebarea nr 13. “Considerați că munca dvs. este răsplătită la adevărata valoare?” s-a constatat că 60% din angajați considera că munca este răsplătita la valoarea ei, în timp ce 30% considera că munca este răsplătita parțial.
Figura 3.11 Perceptia angajatilor referitoare la munca depusa
La întrebarea nr 14. “Cum caracterizați relațiile cu colegii dvs?”, un procent de 65 % au răspuns că sunt foarte bune, 25 % bune, iar 10 % satisfăcătoare. Se poate observa că între angajații agenției “Eximtur” nu există relații indiferente sau tensionate, aceștia fiind un colectiv apropiat.
Figura 3.12 Percepția angajaților referitoare relațiile cu colegii
La întrebarea nr 15. “Cum caracterizați relațiile cu superiorii dvs?”, în ceea ce privește relația cu superiorul ierarhic, un procent de 82% au răspuns că sunt foarte bune în proporție 81%. Procente similare de 1% au specificat că aceste relații sunt indiferente, respectiv tensionate.
Figura. 3.13 Percepția angajatiilor privind relațiile cu superiorul
La întrebarea nr 16. “Apreciați nivelul de stres de la locul de muncă”, 55% dintre angajații considera că nivelul stresului este redus, în timp ce doar 5 % considera că este foarte ridicat.
Figura. 3.14 Perceptia angajatiilor privind nivelul de stres
La întrebarea nr 17. “Apreciați cu o notă de la 1 la 10 gradul de satisfacție al muncii desfășurate în prezent”, media notelor acordate de angajați pentru gradul de satisfacție al muncii desfășurate este de 8,2 pe o scară de la 1-10.
3.7.Elaborarea raportului final al cercetarii selective privind performantele marketingului intern in cadrul companiei Eximtur
Motivarea personalului reprezintă una dintre activitățile cu impact major asupra modului de desfășurare a activităților în cadrul agenției și asupra implicării personalului.
Din analiza răspunsurilor la întrebările din chestionarul aplicat angajații, cu toate neajunsurile amintite în principal, referitoare la salarizare, sunt mulțumiți de actualul loc de muncă în proporție de 82%.
Se constată că majoritatea celor chestionați specifică faptul că prin munca pe care o realizează își satisfac nevoile descrise în Teoria lui Maslow, astfel ipoteză este confirmată.
Salariul reprezintă principalul stimulent al angajaților și un element motivator bun deoarece asigura nevoile de existenta și posibilitățile de promovare și avansare.
Posibilitățile de avansare reprezintă un aspect care îi interesează pe mai mulți de jumătate dintre angajați.
Relațiile cu colegii, respectiv cu șefii sunt foarte bune, ceea ce implica un mediu de lucru plăcut și netensionat.
Relația dintre performanța în muncă și motivația angajatului consta în faptul că performanța depinde de mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă), abilitățile personalului (talent, calificare, experiența) și motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanța).
În condițiile concurenței acerbe din economia actuală, toate companiile urmăresc obținerea avantajului competitiv care este strâns legat de motivarea personalului.
Ca o principală recomandare, managerul agenției “Eximtur” ar trebui să susțină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane și în același timp să țină cont de recomandările angajaților și să-și concentreze eforturile spre motivarea eficientă a angajaților și spre creșterea calității proceselor desfășurate în scopul creșterii gradului de satisfacție al acestora.
De asemenea, ar trebui utilizate recompensele de echipă, o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului, încurajând cooperarea între membrii echipei și, în același timp, creând un sentiment de interdependență între aceștia.
De o importanță deosebită sunt și tehnicile nonsalariale de motivare, care acționează preponderent în plan psihologic, cum ar fi: recunoașterea personală în public și recunoașterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor premii sau a anumitor privilegii care nu țin de partea financiară (participarea la o conferință, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc).
În concluzie, crearea unui mediu de muncă stimulativ, dinamic, productiv și satisfăcător este avantajos atât pentru managementul agenției, cât și pentru angajații săi, dacă preocuparea este arătată de ambele părți.
CAPITOLUL IV.
CONCEPEREA UNEI STRATEGII COMPETITIVE DE MARKETING INTER A AGENTIEI DE TURISM EXIMTUR
Alfred DuPont Chandler, în lucrarea să “Strategy and structure” a formulat prima definiție a conceptului “strategie” și anume: “determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
O altă definiție importanta a strategiei a fost formulată de Michael Porter, specialistul nr unu în strategii în perioada actuală și constă în :" specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firma, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional. În practică, totuși, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acțiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmărește a se realiza și a modalităților de utilizat".
Strategia de dezvoltare în cadrul agenției “Eximtur” vizează obținerea unor rezultate superioare celor precedente (atât calitative, cât și cantitative), prin întărirea capacității competitive a agenției.
Ca o concluzie, strategiile, prin elaborarea și aplicarea lor constituie “un instrument managerial de profesionalizare a conducerii firmei și de creștere a competitivității firmei.”
4.1. Stabilirea misiunii agentiei in domeniu marketingului intern
Scopul principal al agenției este să se facă cunoscută pe piața românească dar și internațională ca fiind cel mai bun ofertant de produse turistice și în special de pachete turistice gen “Misiuni Economice” asigurând clienților săi satisfacție maximă, iar pentru agenție câștiguri optimeși profituri pe termen lung.
Toate activitățile agenției vor fi în concordanță cu responsabilitățile sale vis-à-vis de clienți, de salariați și de procupările sale pentru dezvoltarea și utilizarea optimă a resurselor materiale, financiare și umane.
Activitățile agenției se vor derula în primul rând în București și Cluj Napoca, însă nu se stabilesc limitări geografice referitoare la acțiunile pe care agenția le-ar putea inteprinde in altă zonă a pieței românești sau internaționale. Agenția se va angaja în acțiuni în orice zonă, unde după o analiză serioasă, se va constata că acțiunea sau activitatea respectivă va aduce profit agenției și va corespunde intereselor acesteia. În teritoriu serviciile vor fi oferite prin intermediul filialelor la cel mai bun nivel cu putință, potrivit reglementărilor legislative și în concordanță cu scopul și principiile de funcționare ale filialelor.
4.2. Obiectivele strategice
Ca principale obiective agenția și-a propus următoarele:
Acordarea unor salarii care să-i motiveze pe salariați și care să le satisfacă așteptările ;
Satisfacerea clienților prin calitatea prețul produselor și serviciilor oferite ;
Diversificarea activității prin atragerea de noi clienți și pătrunderea pe piețe noi .
Creșterea popularității agenției în rândul clienților ;
Creșterea cifrei de afaceri și a profitului ;
Dezvoltarea activităților din compartimentul de marketing pentru a putea face față cerințelor pieței, pentru a putea să se adapteze rapid la schimbările intervenite pe piață, chiar să le anticipeze și să formuleze din vreme soluții eficiente ;
Dezvoltarea și intensificarea activităților de promovare atât a imaginii cât și a produselor oferite de agenție ;
Creșterea numărului de acțiuni turistice, în condițiile asigurării unor produse de calitate ce conferă satisfacție maximă clienților ;
Satisfacerea la un nivel cât mai ridicat a cerințelor clienților prin dezvoltarea activităților de relatii publice care să se ocupe cu acordarea informațiilor necesare clienților dar și cu strângerea datelor privind dorințele și preferințele clienților ;
Abordarea unor noi zone geografice – deschiderea de noi filiale în alte orașe ale țării unde studiile ce vor fi efectuate vor demonstra că agenția va avea succes pe piață ;
Atragerea de noi clienți, din cei ai concurenței, prin crearea pachetului de servicii “Misiuni Economice” care are în structură: cazare, masă, transport, închirierea sălii de conferință, organizarea manifestării și agrementul necesar, asigurând buna desfășurare a misiunii.
informarea clienților cu privire atât la activitatea agenției cât și la oferta propusă;
promovarea imaginii de marcă ;
promovare produselor turistice .
Luând în calcul aceste obiective, am ales din variantele strategice pe care am considerat a fi rentabile ținând cont de condițiile pieței, de caracteristicile ofertei și ale cererii.
Variante strategice :
1. diferențierea temporală a promovării. S-a optat pentru această variantă datorită variației pronunțate a cererii. Având în vedere că turiștii agenției sunt clienți cu venituri mari și medii , pretențiile și preferințele acestora modificându-se rapid de la o perioadă la alta, agenția s-a văzut nevoită să facă o promovare diferită pentru fiecare perioadă, încercând să modifice și să reorienteze cererea clienților . Agenția a încercat să-i convingă pe clienți să achiziționeze produsele oferite furnizându-le pentru aceasta anumite facilități, gratuități și reduceri de tarife.
2. agenția utilizează diferențierea mijloacelor și mesajelor promoționale corespunzătoare segmentelor identificate.
3. utilizează acele mijloace care asigură cea mai bună comunicare în condițiile existenței unei oferte de servicii diverse și a unei piețe segmentate.
Bugetul promoțional al agenției este conceput cu ajutorul metodei “procent din cifra de afaceri” . Aceasta este convenabilă prin simplitatea sa , însă este foarte vulnerabilă deoarece mărimea acestui procent este arbitrară .
Dacă se consideră ca bază de referință rezultatele anului trecut, bugetul alocat va fi depășit pe anul în curs datorită inflației, creșterilor înregistrate la prețuri și tarife și datorită altor factori.
Dacă se pornește de la o cifră de afaceri previzibilă se are în vedere existența unei relații stricte între volumul vânzărilor și al cheltuielilor promoționale.
Această relație nu poate exista deoarece volumul cheltuielilor promoționale depășește volumul vânzărilor deci activitatea promoțională nu este eficientă , înregistrându-se o pierdere de resurse materiale, financiare și umane.
Indiferent de cifra de afaceri de la care se pornește , metoda nu este rentabilă, deoarece activitatea promoțională este consecința și nu cauza cifrei de afaceri înregistrate.
ANALIZA BUGETULUI PROMOȚIONAL
Creșterea bugetului promoțional de-a lungul celor patru ani se datorează creșterii cifrei de afaceri , creșterii nivelului prețurilor și tarifelor și utilizării strategiei. Bugetul a avut un ritm mediu de creștere de 77% și un indice mediu de creștere de 177%.
Pentru a fi mai eficientă, politica de marketing trebuie să încorporeze un set de strategii, adecvate condițiilor în care agenția își desfășoară activitatea și potrivit opțiunilor acesteia.
Așa cum s-a observat, deși se află în strânsă legătură, strategia și politica de marketing sunt noțiuni diferite, fiecare având o arie de cuprindere specifică, ele aflându-se în raporturi ca de la parte la întreg.
Pentru agenția “Eximtur”, strategia realizată este doar un ghid, ea desemnând calea ce trebuie urmată. Materializarea ei presupune inițierea unui șir de acțiuni practice și antrenarea unor eforturi pentru desfășurarea ei.
În capitolul prezent nu este vorba de acțiuni izolate, ci de un ansamblu coerent pus în acțiune pe baza unor programe care optimizează eforturile depuse, acțiunile concretizându-se în mixul de marketing.
Mixul de marketing utilizat de “Eximtur” a fost conceput pe baza celor patru piloni ai activității de marketing : produsul , prețul, distribuția, promovarea, evidența materială, procesul, participanții, toate contribuind la organizarea judicioasă și eficientă a activității desfășurate.
4.3. Implementarea strategiei de marketin intern propusă
Ideea aflată în spatele conceptului de mix al marketingului intern este dată de un număr de elemente aflate sub controlul managementului, elemente ce sunt combinate și integrate în vederea obținerii comportamentului cerut pe piața țintă. Aplicarea conceptului de mix de marketing în cadrul marketingul intern a fost structurată in:
– produs
– preț
– promovare
– distribuție
– evidența materială
– procesul
– participanții
Acest lucru se datorează faptului că dezvoltarea celor 7P ai mixului de marketing reconstruiește în mod explicit interdependența interfuncțională și nevoia pentru un efort integrat în vederea livrării efective a serviciilor sau produselor. Un efort integrat este, mai presus de toate, unul din obiectivele principale ale programelor de marketing intern.
produsul
La nivelul strategic, produsul poate să se refere la strategiile de marketing. La nivel tactic, produsul poate include măsurarea noilor performanțe și noi modalități de tratare a clienților. Produsul poate fi, de asemenea utilizat pentru a face referire la durata serviciului sau a formării asigurată de managementul resurselor umane. La un nivel de bază, produsul este de fapt locul de muncă. În vederea elaborării unor noi inițiative, managerii trebuie sa se concentreze pe beneficiile oferite de produse mai degrabă decât pe trăsăturile acestuia. Astfel, managerii ar trebui să se concentreze pe explicarea clienților, organizației și angajaților a beneficiilor oferite de noile inițiative. Tratarea locurilor de muncă asemeni produselor presupune ca acestea să fie privite nu doar din punctul de vedere al sarcinii ce trebuie îndeplinite, dar și din perspectiva angajaților și a beneficiilor pe care ei așteaptă să le obțină. Aceasta presupune a nu se da importanță doar remunerației financiare, ci și nevoii de formare, nivelului de responsabilitate și implicare în adoptarea deciziilor, posibilitățile de promovare și mediul de lucru. Tratarea locurilor de muncă în această manieră va facilita reținerea locației și motivarea angajaților.
pretul
Prețul poate face referire atât la costul psihologic necesar adoptării unor noi metode de lucru, cât și la proiecte ce trebuie realizate în vederea efectuării unor politici sau transferării unor venituri și cheltuieli între departamente. Deoarece costurile, la un anumit moment, sunt greu de măsurat cu precizie, angajații au tendința de a supraestima cheltuielile necesare pentru a întreprinde noi tactici, și astfel sunt înclinați să reziste schimbării. Pentru a evita acest lucru , beneficiile adoptării unor noi practici trebuie să fie foarte clar explicate, iar în vederea diminuării acestor efecte, angajaților trebuie să li se furnizeze informații cât mai aproape de realitate.
comunicarea interna/promovarea
Promovarea în contextul mixului de marketing face referire la utilizarea reclamei, publicității, personalului de vânzare și a promovării vânzării în vederea informării și influiențării atitudinii potențialilor clienți în legătură cu produsele unei firme. Motivarea angajaților și influiențarea atitudinii lor este, în mod evident, un aspect important al marketingului intern, de aici rezultând importanța adoptării unor strategii corecte de comunicare internă.
Managementul resurselor umane utilizează o mare varietate de tehnici și mass-media pentru a comunica cu angajații, acestea variind de la ziare ale companiei până la video-uri corporative. Cu toate acestea, pentru o comunicare efectivă este necesară o coordonare a utilizării acestor diverse mijloace media. Interesul pentru noilor politici și cursuri de formare poate fi generat, de exemplu, prin publicarea acestora în ziarele companiei sau pe panourile de anunțuri. Aceasta trebuie să fie urmată de inființarea unor puncte de contact, a unor pliante și broșuri care să conțină mai multe informații.
– PersonAlul de vânzAre
Prezentarea față în față pentru persoanele fizice sau grupuri poate fi mult mai utilă decât în cazul marketingului extern, deoarece cel ce face prezentarea ( managerul sau supraveghetorul ) are automat autoritate în legătură cu ceea ce spune și este evident faptul că comunicarea față în față are un impact mult mai mare decât alte metode de comunicare.
-Stimulentele
Este evident faptul că angajaților trebuie să le fie oferite anumite stimulente în vederea modificării comportamentului acestora. Astfel, utilizarea în industria serviciilor a unor stimulente motivaționale precum bonusuri, premii atractive, programe de recunoaștere sau concursuri sunt foarte des întâlnite. Acestea pot fi utilizate în vederea depășirii pe termen scurt a rezistenței, motivării angajaților spre un comportament consecvent sau în vederea creșterii productivității.
-publicitare
Utilizarea publicității mass-media pentru a comunica cu angajații, în vederea motivării lor este foarte rar întâlnită. Aceasta este utilizată doar în cazuri speciale cum ar fi grevele, atunci când modalitățile normale de comunicare la locul de muncă sunt ineficiente. Aceasta utilizare rară de datorează atât cheltuielilor mari cu mass-media, cât și faptului că acestea nu sunt axate pe anumiți angajați ai organizației. Cu toate acestea, organizația trebuie să aibă grijă de imagine pe care o prezintă, iar forța de muncă implicată în publicitate trebuie să aibă ca principal scop clienții externi.
DistribuțiA
Distribuția face referire la locul și canalele ce sunt utilizate pentru livrarea produselor către clienți. În contextul managementului resurselor umane, prin locație se poate întelege întâlnire sau conferință, unde politicile sunt anunțate, iar canalele pot fi utilizate pentru a face referire la cea de-a treia parte ( de exemplu,consultanți sau agenții de formare) , necesară pentru furnizarea programelor de formare.
EVIDENTA FIZICA SAU TANGIBILA
Evidența materială sau tangibilă, face referire la mediul unde este realizat produsul și unde are loc interacțiunea dintre personalul de contact și clienți, precum și oricare bun tangibil care facilitează livrarea și circulația produsului. Evidența materială poate fi considerată atât o evidență esențială cât și o evidență periferică. Evidența periferică se referă la o indicație tangibilă care să ateste că produsul a fost realizat. Exemple de evidențe tangibile sunt : memoriile, orientările, manualele de formare, ș.a.. Pe de altă parte evidența esențială se referă la mediul în care este realizat produsul. În situațiile de marketing intern, mediul în care este realizat produsul nu este la fel de important ca și pentru servicii, deoarece, de obicei mediul unde este realizat este același cu mediul normal de lucru. Cu toate acestea, specificațiile deosebite ale unor politici particulare ar putea fi semnalate prin participarea la conferințe sau prin participarea angajaților la programe speciale de formare în cadrul unor agenții externe cum ar fi universitățile.
Pe de altă parte, indicațiile tangibile, pot fi chiar mai importante în cadrul marketingului intern decât în cadrul marketingului serviciilor. Unul dintre cele mai importante elemente tangibile utilizate în cadrul marketingului intern este documentația. Documentarea în legătură cu politicile organizației și schimbări ale acestora este importantă deoarece, în cazul în care este necesar ca angajații să îndeplinească anumite standarde, atunci este important ca aceste standarde să fie foarte bine documentate.
Procesul
Procesul face referire la modul de obținere a produsului de către client. În contextul marketingului intern, caracterul conștient al clienților, ar trebui sa fie prezentat angajaților prin intermediul procesului de formare a personalului. Schimbările structurale, cum ar fi introducerea cercurilor de calitate sau raportarea de noi metode devin astfel foarte necesare. Procesul poate face referire și la faptul că noile politici ar putea fi atât introduse în urma negocierelor cu sindicatele, cât și impuse în mod unilateral.
participanții
Prin participanți se poate întelege atât persoanele implicate în livrarea produsului, cât și cei ce recepționează produsul, aceștia din urmă putând influiența percepția clienților. În contextul unei organizații, informațiile ar trebui să fie transmise de către persoanele ce au autoritatea necesară, în condițiile în care se dorește eficiență în vederea atingerii obiectivelor urmărite. Prin urmare, în cadrul marketingului intern, sursele programelor de marketing intern joacă un rol esențial în asigurarea eficienței.
În general, angajații au tendința de a se lăsa influențați de superiorii imediați ai acestora. Astfel, prima consecință care apare este faptul că această comunicare interdepartamentală sau interfuncțională este probabil foarte puțin eficace. Aceasta se datorează faptului că toți angajații au statute egale și prin urmare nu există autoritate care să impună respectarea lor. În cazul în care se urmărește îmbunătățirea performanțele personalului de contact, atunci cele mai eficiente modalități de comunicare trebuie să fie elaborate de superiori imediați ai angajaților, care, la rândul lor trebuie să fie motivați prin intermediul managementului strategic. Comunicarea directă dintre managementul strategic și personalul de contact nu ar fi suficientă pentru implementarea programelor de marketing intern.
Segmentarea pieței este un proces de grupare a angajaților ce au caracteristici și nevoi similare. În cadrul serviciilor, de exemplu, angajații pot fi grupați în personal de contact sau personal fără contact cu clienții. Alte baze ale segmentarii ar putea fi mărimea beneficiilor angajaților sau rolul și funcțiile acestora. Existența unor sisteme complexe de clasificare, a unor sisteme departamentale, funcționale sau alte structuri ale organizației sugerează faptul că utilizarea segmentării este deja larg răspândită în domeniul managementului resurselor umane. Totodată este sugerat și faptul că angajații trebuie să fie segmentați de-a lungul unor linii motivaționale mai degrabă decât de-a lungul unor linii departamentale sau alte linii tradiționale utilizate în managementul resurselor umane.
Cercetarea de piață presupune atât identificarea nevoilor și dorințelor angajaților, cât și monitorizarea impactul politicilor managementului resurselor umane asupra personalului. Acest tip de cercetare are o lungă istorie în domeniul managementului resurselor umane sub forma unor sondaje de opinie ale angajaților.
Sondajele realizate pentru angajaților trebuie să fie elaborate cu grijă, chiar cu mai multă grijă decât cele realizate pentru clienți, deoarece salariații se tem de repercursiuni. Mai mult, este foarte important a se asigura confidențialitatea datelor pentru a avea siguranța unui răspuns corect. Totuși, dacă ratele de răspuns sunt mari, atunci răspunsurile trebuie să fie interpretate cu grijă, deoarece respondenții au tendința de a spune ceea ce cred ei că organizația ar dori să audă decât punctul lor real de vedere. Acest lucru se datorează acestei frici de repercursiune menționată anterior. Altă importantă diferență existentă între sondajele realizate pentru angajați și cele realizate pentru clienți este faptul că participarea personalului nu se situează la un nivel ridicat în cazul în care organizația nu oferă feed-back în legătură cu rezultatele anchetei. De asemenea, angajații pot fi suspicioși în legătură cu sondajele de opinie, acestea fiind folosite pentru a slăbi și descuraja sindicatele.
CONCLUZII
Înființată în 1993, ca societate pe acțiuni cu capital privat, EXIMTUR a devenit în cei 15ani de activitate una dintre cele mai importante agenții de turism turoperatoare din România. Firma a investit nu numai în extinderea propriei sale rețele de agenții de turism, ci și în crearea unei rețele de parteneri puternice și în creștere, într-o bună infrastructură de comunicare și în pregătirea unei echipe tinere și dinamice de specialiști.
Anul 2013 a adus companiei Eximtur o crestere generala de activitate de 30 % , respectiv o cifra de afaceri de cca 35 milioane EUR .
Cresterea generala de activitate se datoreaza consolidarii serviciilor catre clientii fideli si extinderii numarului de clienti Eximtur pe pietele noastre traditionale din Transilvania si Banat , cresterii activitatii agentiei noastre din Bucuresti cu peste 80%, infiintarii agentiei Eximtur Arad precum si cresterii importante de activitate in toate agentiile noastre din tara.
Eximtur detine in prezent 10 agentii proprii, in Cluj (2), Bucuresti (2), Timisoara(2), Oradea, Sibiu , Baia Mare si Arad si va deschide in anul 2014 a 2-a agentie in Bucuresti.
500 de agentii revand produsul Eximtur in intreaga tara. Echipa Eximtur numara in prezent 115 persoane.
Compania Eximtur beneficiaza de certificarea sistemului propriu de management al calitatii conform standardului ISO 9001 : 2000 din aprilie 2004, toate agentiile Eximtur din tara sunt acreditate IATA pentru emitere bilete avion din stoc propriu, Eximtur este principalul agent din Romania pentru vanzari vacante si servicii externe operate de concernul World of Tui,Eximtur este al 3-lea agent din Romania din punct de vedere vanzari bilete de avion, ne-am pastrat si in anul 2007 pozitia de lider in circulatia turistica din Romania si operator principal pentru Litoralul romanesc al Marii Negre.
EXIMTUR deține certificarea sistemului propriu de management al calitații în conformitate cu standardul ISO 9001:2000.
Eximtur are în prezent 115 de angajați, dintre care 20 sunt agenți acreditați IATA, 16 posesori de brevet turism conducător agenție sau manager în turism și 18 agenți acreditați în rezervări avion de către GDS-urile Worldspan și Amadeus.
Cercetarea desfășurată a avut ca punct de plecare următoarele obiective bine stabilite:
– evaluarea sistemului motivațional al angajaților din agenția “Eximtur”
– stabilirea satisfacției și insatisfacției salariaților
– formularea recomandărilor în remodelarea elementelor de motivare din cadrul agenției
Angajații agenției “Eximtur” prezintă niveluri de motivație diferite corespunzătoare factorilor motivatori asociați Teoriei lui Maslow.
Motivarea personalului reprezintă una dintre activitățile cu impact major asupra modului de desfășurare a activităților în cadrul agenției și asupra implicării personalului.
Din analiza răspunsurilor la întrebările din chestionarul aplicat angajații, cu toate neajunsurile amintite în principal, referitoare la salarizare, sunt mulțumiți de actualul loc de muncă în proporție de 82%.
Se constată că majoritatea celor chestionați specifică faptul că prin munca pe care o realizează își satisfac nevoile descrise în Teoria lui Maslow, astfel ipoteză este confirmată.
Salariul reprezintă principalul stimulent al angajaților și un element motivator bun deoarece asigura nevoile de existenta și posibilitățile de promovare și avansare.
Posibilitățile de avansare reprezintă un aspect care îi interesează pe mai mulți de jumătate dintre angajați.
Relațiile cu colegii, respectiv cu șefii sunt foarte bune, ceea ce implica un mediu de lucru plăcut și netensionat.
Relația dintre performanța în muncă și motivația angajatului consta în faptul că performanța depinde de mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă), abilitățile personalului (talent, calificare, experiența) și motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanța).
În condițiile concurenței acerbe din economia actuală, toate companiile urmăresc obținerea avantajului competitiv care este strâns legat de motivarea personalului.
Ca o principală recomandare, managerul agenției “Eximtur” ar trebui să susțină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane și în același timp să țină cont de recomandările angajaților și să-și concentreze eforturile spre motivarea eficientă a angajaților și spre creșterea calității proceselor desfășurate în scopul creșterii gradului de satisfacție al acestora.
De asemenea, ar trebui utilizate recompensele de echipă, o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului, încurajând cooperarea între membrii echipei și, în același timp, creând un sentiment de interdependență între aceștia.
De o importanță deosebită sunt și tehnicile nonsalariale de motivare, care acționează preponderent în plan psihologic, cum ar fi: recunoașterea personală în public și recunoașterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor premii sau a anumitor privilegii care nu țin de partea financiară (participarea la o conferință, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc).
În concluzie, crearea unui mediu de muncă stimulativ, dinamic, productiv și satisfăcător este avantajos atât pentru managementul agenției, cât și pentru angajații săi, dacă preocuparea este arătată de ambele părți.
BIBLIOGRAFIE
Balaure V (coord) – Marketing, editura Uranus, București
Berry, L.L., – On Great Service, Editura The Free Press.
Busuioc. M. – Politici si strategii
Chandler, Alfred D., Jr. – Strategy and Structure
Cetină, I. – Marketingul Serviciilor, Editura Uranus, București.
Danciu, V, – “Marketing internațional. Provocări și tendințe la începutul mileniului trei”, Editura Economică, București, pag.47-49
Dodu Patricia – Turism de afaceri si evenimente
Grónroos, C. 22– “Marketing of services
Jim Blythe – Esențialul în marketing, editura Rentrop & Straton, București, 2005
Manole, V., Stoian, M., Marketing, Ed. ASE, București, 2005
Maniu Cristina – Etica
Mihalcescu Cezar – E-tourism
Murray, J.G. – “Bankers magazine
Nedelea, Al., -Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2009
Nedelea, Al., -Marketing în exerciții: aplicații, studii de caz, teste, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2009
Niculescu, E. (coord.), – Marketing modern, Concepte, tehnici, strategii, Polirom, Iași
Nicolescu O., – Strategia managementului de firma, Ed.Economica, 1996
Olteanu, V. – Cercetări de marketing, Ed. Fundației România de Mâine, București
Papuc Mihai – Metode de cercetare a pietei turistice support curs, 2013-2014
Pop, N. Al. – Marketing strategic, Ed. Economică, București
Prutianu, Șt., Anastasiei, B., Jijie, I., – Cercetarea de marketing, Polirom, Iași, 2006
Philip Kotler – Kotler despre marketing. Cum să creăm, cum să câștigăm și cum să dominăm piețele, editura Curier Marketing, București, 2005
Philip Kotler – Conform lui Kotler. Cea mai importantă autoritate în marketing îți răspunde la întrebări, editura Brandbuilders, București, 2006
Piercy, N., Morgan, N. (1991) – “Long Range Plannig
Porter, M., – “What is a Strategy?”, apărut în Harvard Business Review.
Ratiu Monica – Strategii de markting in turism
Rosenbloom, B. – Marketing channels 2006
Sasser, W.E. , Arbeit, S.F.– “Business Horizons
Siguaw, J.A., Brown, G., Widing, R.E. II (2007) – “Journal of Marketing research”
Smircich, L. (2006) – „Administrative Science Quarterly
Sasu, C-tin, – „Marketing internațional”, Editura Polirom, București, 2007
Vasile Neagu – Management
Winter, J.P. – “Health Marketing Quarterly
34. Zeithaml, A.V., Bitner, J.M. și Gremler, D.D., (2003), – Services Marketing
37. www.microsoft.com/romania/business/studii_de_caz
38. www.eximtur.ro/Despre-noi
ANEXE
ANEXA 1.
CHESTIONAR
1. Apreciați gradul de satisfacere în procente al următoarelor nevoi în cadrul serviciului dvs actual?
a) fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuință) ______
b) de securitate (împotriva privațiunilor, pericolelor) ______
c) sociale (acceptarea și apartenența la un grup, prietenia) ______
d) de recunoaștere (stimă și respectul celor din jur, condiția socială) ______
e) autoactualizarea (necesitatea dezvoltării personalității, pregătirea profesională) ______
2. Apartenența la compartimentul din care faceți parte vă influențează comportamentul dvs individual?
Da Nu
3. Care din următoarele elemente considerați că vă stimulează în activitatea pe care o desfășurați:
a) facilități oferite ca premiu pentru rezultatele bune obținute în muncã;
b) recunoașterea rezultatelor dv. în muncã;
c ) siguranța locului de muncã;
d) promovarea;
e) responsabilitatea;
f) mărirea salariului;
g) zile libere;
h) alte beneficii ( mașina de servici, telefon, decontarea transportului etc.);
i) pregătire profesională;
j) condițiile de lucru;
k) prime.
4. Sunteți de acord că acordarea beneficilor ar trebui să se facă după ( o singură variantă):
a) vechime
b) rezultatele muncii
c) competență
d) performanțe
e) indiferent cum, dar să fie mai des
5. Considerați că creșterea atribuțiilor și responsabilităților funcției pe care o dețineți va duce și la o creștere a satisfacției în muncă?
Da Nu
6. Apreciați în ce măsură sunt valabile pentru dvs următoarele afirmații?
a) sunteți respectat în agenție 1 2 3 4 5
b) aveți sentimentul împlinirii profesionale 1 2 3 4 5
c) condițiile de muncă sunt bune 1 2 3 4 5
d) sunteți obosit de activitatea depusă 1 2 3 4 5
e) sunteți mulțumit de salariu 1 2 3 4 5
e) ați fost lăudat în fața colegilor 1 2 3 4 5
7. Care dintre următoarele aspect vă interesează cel mai mult?
a) munca mai interesantă și variată
b) posibilitățile de promovare
c) satisfacția muncii în grup
d) autonomie mai mare
8. Cu cât ar trebui sã creascã salariul dv. pentru a-l considera motivant?
a) sub 20%
b) 20-50%
c) peste 50%
d) 100%
e) peste 100%
9. Bifați care din următoarele stimulente v-ar motiva în munca dvs pentru a avea performante mai bune.
a) prime și premii
b) promovarea într-un post mai bine plătit
c) salariu mai mare pe același post
d) încrederea și lauda superiorului
e) critica superiorului
f) nimic
10. Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare?
a) mică
b) mare
c) este principalul stimulent
11. Cum vă influențează stimulentelor financiare?
a) mă simt apreciat pentru munca pe care o desfășor și de aceea muncesc mai mult
b) muncesc la fel
c) muncesc mai puțin
12. Ce v-ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de muncă?
a) desconsiderarea din partea colegilor și a superiorului
b) o penalizare plătită pentru o neglijență personală
c) promovarea unuia dintre colegi
d) destituirea, datorită unor eșecuri repetate
e) ignorarea dvs. ca persoană și a rezultatelor obținute
f) un salariu mai mic decât al unui coleg care depune același efort
13. Considerați că munca dvs. este răsplătită la adevărata valoare?
Da Nu Parțial
14. Definiți relațiile cu colegii dv: ( o singură variantă corectă)
a) foarte bune
b) bune
c) satisfăcătoare
d) indiferente
e) tensionate
15. Cum caracterizați relațiile cu superiorii dv?
a) foarte bune
b) bune
c) satisfăcătoare
d) indiferente
e) tensionate
16. Apreciați nivelul de stres de la locul de muncă:
a) foarte ridicat
b) ridicat
c) mediu
d) redus
17. Apreciați cu o notă de la 1 la 10 gradul de satisfacție al muncii desfășurate în prezent.
ANEXA 2
ANEXA 3
ANEXA 4
BIBLIOGRAFIE
Balaure V (coord) – Marketing, editura Uranus, București
Berry, L.L., – On Great Service, Editura The Free Press.
Busuioc. M. – Politici si strategii
Chandler, Alfred D., Jr. – Strategy and Structure
Cetină, I. – Marketingul Serviciilor, Editura Uranus, București.
Danciu, V, – “Marketing internațional. Provocări și tendințe la începutul mileniului trei”, Editura Economică, București, pag.47-49
Dodu Patricia – Turism de afaceri si evenimente
Grónroos, C. 22– “Marketing of services
Jim Blythe – Esențialul în marketing, editura Rentrop & Straton, București, 2005
Manole, V., Stoian, M., Marketing, Ed. ASE, București, 2005
Maniu Cristina – Etica
Mihalcescu Cezar – E-tourism
Murray, J.G. – “Bankers magazine
Nedelea, Al., -Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2009
Nedelea, Al., -Marketing în exerciții: aplicații, studii de caz, teste, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2009
Niculescu, E. (coord.), – Marketing modern, Concepte, tehnici, strategii, Polirom, Iași
Nicolescu O., – Strategia managementului de firma, Ed.Economica, 1996
Olteanu, V. – Cercetări de marketing, Ed. Fundației România de Mâine, București
Papuc Mihai – Metode de cercetare a pietei turistice support curs, 2013-2014
Pop, N. Al. – Marketing strategic, Ed. Economică, București
Prutianu, Șt., Anastasiei, B., Jijie, I., – Cercetarea de marketing, Polirom, Iași, 2006
Philip Kotler – Kotler despre marketing. Cum să creăm, cum să câștigăm și cum să dominăm piețele, editura Curier Marketing, București, 2005
Philip Kotler – Conform lui Kotler. Cea mai importantă autoritate în marketing îți răspunde la întrebări, editura Brandbuilders, București, 2006
Piercy, N., Morgan, N. (1991) – “Long Range Plannig
Porter, M., – “What is a Strategy?”, apărut în Harvard Business Review.
Ratiu Monica – Strategii de markting in turism
Rosenbloom, B. – Marketing channels 2006
Sasser, W.E. , Arbeit, S.F.– “Business Horizons
Siguaw, J.A., Brown, G., Widing, R.E. II (2007) – “Journal of Marketing research”
Smircich, L. (2006) – „Administrative Science Quarterly
Sasu, C-tin, – „Marketing internațional”, Editura Polirom, București, 2007
Vasile Neagu – Management
Winter, J.P. – “Health Marketing Quarterly
34. Zeithaml, A.V., Bitner, J.M. și Gremler, D.D., (2003), – Services Marketing
37. www.microsoft.com/romania/business/studii_de_caz
38. www.eximtur.ro/Despre-noi
ANEXE
ANEXA 1.
CHESTIONAR
1. Apreciați gradul de satisfacere în procente al următoarelor nevoi în cadrul serviciului dvs actual?
a) fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuință) ______
b) de securitate (împotriva privațiunilor, pericolelor) ______
c) sociale (acceptarea și apartenența la un grup, prietenia) ______
d) de recunoaștere (stimă și respectul celor din jur, condiția socială) ______
e) autoactualizarea (necesitatea dezvoltării personalității, pregătirea profesională) ______
2. Apartenența la compartimentul din care faceți parte vă influențează comportamentul dvs individual?
Da Nu
3. Care din următoarele elemente considerați că vă stimulează în activitatea pe care o desfășurați:
a) facilități oferite ca premiu pentru rezultatele bune obținute în muncã;
b) recunoașterea rezultatelor dv. în muncã;
c ) siguranța locului de muncã;
d) promovarea;
e) responsabilitatea;
f) mărirea salariului;
g) zile libere;
h) alte beneficii ( mașina de servici, telefon, decontarea transportului etc.);
i) pregătire profesională;
j) condițiile de lucru;
k) prime.
4. Sunteți de acord că acordarea beneficilor ar trebui să se facă după ( o singură variantă):
a) vechime
b) rezultatele muncii
c) competență
d) performanțe
e) indiferent cum, dar să fie mai des
5. Considerați că creșterea atribuțiilor și responsabilităților funcției pe care o dețineți va duce și la o creștere a satisfacției în muncă?
Da Nu
6. Apreciați în ce măsură sunt valabile pentru dvs următoarele afirmații?
a) sunteți respectat în agenție 1 2 3 4 5
b) aveți sentimentul împlinirii profesionale 1 2 3 4 5
c) condițiile de muncă sunt bune 1 2 3 4 5
d) sunteți obosit de activitatea depusă 1 2 3 4 5
e) sunteți mulțumit de salariu 1 2 3 4 5
e) ați fost lăudat în fața colegilor 1 2 3 4 5
7. Care dintre următoarele aspect vă interesează cel mai mult?
a) munca mai interesantă și variată
b) posibilitățile de promovare
c) satisfacția muncii în grup
d) autonomie mai mare
8. Cu cât ar trebui sã creascã salariul dv. pentru a-l considera motivant?
a) sub 20%
b) 20-50%
c) peste 50%
d) 100%
e) peste 100%
9. Bifați care din următoarele stimulente v-ar motiva în munca dvs pentru a avea performante mai bune.
a) prime și premii
b) promovarea într-un post mai bine plătit
c) salariu mai mare pe același post
d) încrederea și lauda superiorului
e) critica superiorului
f) nimic
10. Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare?
a) mică
b) mare
c) este principalul stimulent
11. Cum vă influențează stimulentelor financiare?
a) mă simt apreciat pentru munca pe care o desfășor și de aceea muncesc mai mult
b) muncesc la fel
c) muncesc mai puțin
12. Ce v-ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de muncă?
a) desconsiderarea din partea colegilor și a superiorului
b) o penalizare plătită pentru o neglijență personală
c) promovarea unuia dintre colegi
d) destituirea, datorită unor eșecuri repetate
e) ignorarea dvs. ca persoană și a rezultatelor obținute
f) un salariu mai mic decât al unui coleg care depune același efort
13. Considerați că munca dvs. este răsplătită la adevărata valoare?
Da Nu Parțial
14. Definiți relațiile cu colegii dv: ( o singură variantă corectă)
a) foarte bune
b) bune
c) satisfăcătoare
d) indiferente
e) tensionate
15. Cum caracterizați relațiile cu superiorii dv?
a) foarte bune
b) bune
c) satisfăcătoare
d) indiferente
e) tensionate
16. Apreciați nivelul de stres de la locul de muncă:
a) foarte ridicat
b) ridicat
c) mediu
d) redus
17. Apreciați cu o notă de la 1 la 10 gradul de satisfacție al muncii desfășurate în prezent.
ANEXA 2
ANEXA 3
ANEXA 4
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Directii Privind Perfectionarea Strategiei de Marketing Intern In Cadrul S.c. Eximtur S.r.l (ID: 139310)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.