Directii De Perfectionare a Structurii Organizatorice a Fabricii de Tigarii Bucuresti

=== Cap 1-3+bilbiog+anexe ===

DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A

STRUCTURII ORGANIZATORICE A

FABRICII DE ȚIGARETE BUCUREȘTI

CUPRINS:

Introducere 4

CAPITOLUL 1 – Structura organizatorică. Cadrul conceptual și metodologic 6

1.1. Semnificații acordate conceptului de structurǎ organizatoricǎ 6

1.2. Componentele structurii organizatorice

1.3. Parametrii de caracterizare a structurii organizatorice

1.4. Factorii de influențǎ a structurii organizatorice

1.5. Principii de proiectare a structurii organizatorice

1.6. Documentele de formalizare a structurii organizatorice

1.7. Etapele proiectǎrii sau perfecționǎrii structurii organizatorice

1.8. Metode utilizate în creșterea flexibilitǎții structurii organizatorice

CAPITOLUL 2 -Tipuri de structuri organizatorice

2.1. Criteriul morfologic

2.2. Criteriul: specializarea activitǎților și divizarea pe compartimente

2.3. Criteriul: exercitarea autorității în organizație

2.4. Criteriul: capacitatea de adaptare la mediu

2.5. Sistemele patologice

2.6. Criteriul: structurarea activitǎților și concentrarea autoritǎții

2.7. Criteriul: influența predominantǎ exercitatǎ de anumite pǎrți ale structurii

CAPITOLUL 3 – Prezentarea generalǎ a firmei

3.1. Scurt istoric al Fabricii de Țigarete București

3.2. Caracterizarea generalǎ a Fabricii de Țigarete București

3.3. Retehnologizarea

3.4. Descrierea procesului tehnologic

3.5. Piețe de desfacere

3.6. Furnizori și concurenți

3.7. Analiza evoluției economico-financiare a firmei

CAPITOLUL 4 – Prezentarea structurii organizatorice formale

4.1. Prezentarea componentelor formale ale structurii organizatorice

4.2. Prezentarea încadrării cu personal a structurii organizatorice

4.3. Prezentarea parametrilor de caracterizare a structurii organizatorice

4.4. Lista activităților desfășurate în cadrul structurii organizatorice

CAPITOLUL 5 – Analiza critică a structurii organizatorice a Fabricii de Țigarete București

5.1. Analiza obiectivelor firmei și activitǎților necesare realizǎrii lor

5.2. Analiza criticǎ a posibilitǎților de realizare a obiectivelor oferite de

structura organizatoricǎ existentǎ

5.3. Analiza criticǎ prin prisma principiilor de proiectare și funcționare a

structurii organizatorice

5.4. Analiza criticǎ a documentelor de formalizare a structurii organizatorice

5.5. Identificarea tipului de structurǎ organizatoricǎ și a factorilor de influențǎ

5.6. Aspecte pozitive

5.7. Aspecte negative

CAPITOLUL 6 – Direcțiile de perfecționare a structurii

organizatorice a Fabricii de Țigarete București

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

I N T R O D U C E R E

Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorică a unei întreprinderi necesită perfecționări continue pe baza unor studii realiste. Structura organizatorică nu este dată pentru totodeauna. Sub impactul schimbărilor contemporane, se produc modificări importante în conținutul structurii organizatorice și se accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.

Eficiența structurii organizatorice a unei firme depinde foarte mult de modalitatea de îmbinare și utlizare a celor patru categorii de resurse disponibile: umane, materiale, financiare și informaționale. De asemenea, o structură organizatorică proiectată greșit va avea efecte negative (opuse celor dorite), constând în: creșterea cheltuielilor (cu personalul, de produs etc.), reacții întârziate față de exigențele pieței, eventuale neînțelegeri în interiorul firmei.

Asupra modului de funcționare a structurii organizatorice își pun amprenta atât factorii endogeni, cât și cei exogeni ai firmei.

Șansele de obținere a unor succese în afaceri sunt mai mari atunci când firma are o structură organizatorică adecvată scopurilor stabilite și care să se poată adapta cu ușurință la cerințele mediului în care își desfășoară activitatea.

Stabilirea și îmbunătățirea permanentă a structurii organizatorice este privită și ca pe o acțiune aparținând funcției de conducere.

Transformarea structurii organizatorice poate avea loc în urma modificării variabilelor organizaționale, și anume: aplicarea unui alt gen de strategie, unele schimbări importante în sistemul informațional, adoptarea unor noi metode și tehnici de management etc.

În ceea ce priveste personalul, locul și rolul fiecărei persoane sunt clarificate tot cu ajutorul structurii organizatorice.

Scopul lucrării de față ”Direcții de perfecționare a structurii organizatorice” este de a prezenta – pe parcursul celor șase capitole – necesitatea, condițiile, dar și modul în care Fabrica de Țigarete București (luată ca studiu de caz) își poate reproiecta structura organizatorică, astfel încât să obțină o eficiență maximă prin înlăturarea deficiențelor cu care se confruntă în prezent.

În primul capitol, structura organizatorică este abordată din punct de vedere conceptual și metodologic. Problemele urmărite au fost: definirea conceptului de structură organizatorică, prezentarea componentelor acesteia, parametrii de caracterizare, factorii de influență, principiile care stau la baza proiectării unei structuri organizatorice, documentele de formalizare, etapele de parcurs în vederea proiectării sau reproiectării structurii, precum și metodele ce se utilizează pentru creșterea flexibilității structurii organizatorice.

Al doilea capitol face o prezentare a diferitelor tipuri de structuri organizatorice ce pot fi întâlnite în întreprinderi. Pentru aceasta s-au folosit șase criterii, și anume: morfologic, specializarea activităților și divizarea pe compartimente, exercitarea autorității în organizație, capacitatea de adaptare la mediu, structurarea activităților și concentrarea autorității, influența predominantă exercitată de anumite părți ale structurii. Tot în acest capitol se regăsește și o prezentare a unor forme degenerate de structuri organizatorice, numite “sisteme patologice”, ce pot lua naștere în urma încercării de transformare a unei structuri mecaniciste în una de tip organic.

Descrierea generală a firmei studiate este prezentată în capitolul trei al acestei lucrării. În elaborarea acestui capitol au stat la bază următoarele: istoricul societății, caracterizarea generală, descrierea procesului tehnologic, retehnologizarea, piețele de desfacere, furnizorii și concurenții, precum și analiza evoluției economico-financiare a firmei.

În capitolul patru numit “Prezentarea structurii organizatorice formale” sunt descrise următoarele: componentele formale ale structurii și încadrarea cu personal, cu localizarea acestora pe cele două subdiviziuni: funcțională și operațională; parametrii de caracterizare a structurii organizatorice, precum și lista principalelor activități ce se desfășoară în cadrul întreprinderii luată ca studiu de caz.

În cadrul capitolului cinci, intitulat: “Analiza critică a structurii

organizatorice”, s-au analizat diferite aspecte ale organizației, cum ar fi: obiectivele și activitățile necesare îndeplinirii lor, posibilitățile de atingere a obiectivelor în cadrul structurii organizatorice actuale, gradul și modul de respectare a principiilor de proiectare și funcționare a structurii organizatorice, documentele de formalizare, identificarea tipului de structură și a factorilor de influență, precum și aspectele pozitive și negative ale întreprinderii.

Concluziile privind direcțiile și măsurile ce se impun a fi luate în vederea perfecționării structurii organizatorice sunt detaliate în capitolul șase, acesta reprezentând și ultimul capitol al lucrării de față.

CapITOLUL 1 – Structura organizatorică. Cadrul conceptual și metodologic

Semnificații acordate conceptului de structurǎ organizatoricǎ

Procesul de management din cadrul unei întreprinderi se desfǎșoarǎ într-un anumit cadru organizatoric. Structura organizatoricǎ are rolul de a reda concret modul de desfǎșurare a funcțiunilor și activitǎților din organizație.

În cadrul structurii organizatorice, structura formală, vizibilǎ a unei firme constǎ în “oameni aflați pe posturi, posturi grupate în servicii și birouri plasate

într-o verticalǎ a ierarhiilor sau o orizontalǎ a cooperǎrii”1.

Din punct de vedere funcțional, structura organizatorică reprezintă scheletul organizației respective. În acest fel, buna funcționare a unei organizații depinde de modalitatea în care sunt distribuite și folosite resursele umane, știut fiind faptul cǎ mediul în care își desfǎșoarǎ activitatea este adeseori ostil și incert.

Preocupǎrile specialiștilor referitor la structura organizatorică s-au concretizat în definiri ale acesteia, dar și a elementelor ce o compun. Iată câteva exemplificări:

ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor acestora astfel constituite și reglementate, încât sǎ asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite2;

structura organizatorică funcționează ca un element ce asigură stabilitatea unui cadru de realizare a obiectivelor și, o dată cu aceasta, continuitatea, transmiterea și conservarea unor elemente culturale: mentalități, credințe, valori, norme de comportament3;

1Burduș E., Căprărescu G. – Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999, p.311;

2Burduș E., Căprărescu G. – Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999, p.312;

3Burduș E., Cǎprǎrescu G., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbǎrii organizaționale, Editura Economicǎ, București, 2003, p.213.

un mod de divizarea a muncii, de localizare a criteriilor de decizii, modul de exercitare a autorității, rețeaua de comunicații, sistemul de soluționare a conflictelor și de integrare socială1;

o expresie a responsabilităților și a legăturilor de toate genurile prevăzute între aceste responsabilități, o sinteză a organizării, sociologiei și economiei aplicate2;

căile ierarhice de comunicare între diferitele niveluri și cadre administrative, informații și date circulând prin canalele acestor căi3;

ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite și interconectate încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate4.

Altfel spus trebuie acordată o importanță deosebită nu numai modului de

folosire a resurselor, condițiilor de vânzare a produselor, dar și volumului cheltuielilor și mărimii profitului.

Prin influențarea satisfacțiilor obținute de salariați la locul de muncă, structura organizatorică are un impact direct asupra climatului de muncă și, implicit, asupra rezultatelor economice ale organizației.

Din definițiile de mai sus rezultă că: structura organizatorică reprezintă un sistem de bază pe care sunt ancorate celelalte subsisteme – tehnic, social, economic – existente într-o întreprindere. Prin intermediul acestui sistem are loc: distribuirea competențelor, obligațiilor și responsabilităților.

Structura organizatorică este compusă din două părți:

de conducere (funcțională, managerială);

de producție (operațională, de execuție).

_________________________________________________________

1Gelinier O. – Les secrets des structures compétitives, Edition Hommes et Techniques, Paris;

2Constantinescu D. – Ierarhia în managementul sistemelor economice, Editura Economică, București, 2003, p.20;

3Chandler A.D. – Stratégies et structures de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation;

4Nicolescu O.(coordonator) – Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, București, 2003.

Structura de conducere (funcționalǎ, managerială) – reprezintă totalitatea

persoanelor, compartimentelor și relațiilor dintre acestea, constituite și ordonate în vederea asigurării condițiilor economice, tehnice și de control necesare în desfǎșurarea corespunzătoare a procesului de conducere și de execuție a producției.

Structura de producție (operaționalǎ, de execuție) – reprezintă totalitatea

persoanelor, compartimentelor și relațiilor ce se stabilesc între acestea în scopul realizării efective a produselor și/sau a serviciilor. Structura de producție este reprezentatǎ de: ateliere, laboratoare, depozite, secții etc.

Rolul structurii organizației este reliefat și prin funcțiile sale (contribuind la atingerea obiectivelor de performanțǎ stabilite prin planificarea strategicǎ). Dintre acestea cele mai importante sunt:

Funcția de instrument al managementului – realizarea obiectivelor și creșterea performanțelor firmei depind de raționalitatea combinǎrii resurselor de care dispune o firmǎ la un moment dat (resurse umane, materiale și financiare), fapt care influențeazǎ funcționarea sistemului informațional și luarea deciziilor în cadrul structurii organizatorice.

Funcția de integrare socialǎ a personalului – organizarea personalului se face conform normelor și regulilor scrise. Funcția are rolul de a armoniza activitatea desfǎșuratǎ de angajații diferitelor compartimente în scopul ducerii la bun sfârșit a obiectivelor comune.

Funcția de recunoaștere a puterii și obligațiilor – se referǎ la rolul ce revine fiecǎrui angajat al firmei. Structura firmei stabilește pentru fiecare angajat locul, rolul, delimitându-le prin post, dar tot prin acestea se va încerca înlǎturarea dezordinii și abuzului. Pentru îndeplinirea sarcinilor conform specificațiilor postului, structurarea firmei presupune și punerea la dispoziția angajatului a mijloacelor legale și oficiale pentru îndeplinirea lor.

Componentele structurii organizatorice

Eficiența unei structuri organizatorice depinde de obiectivele organizației, procesele ce se desfășoară în scopul realizării lor, cunoașterea și analizarea elementelor ce intră în componența sa.

Componentele de bază ale structurii organizatorice care se regǎsesc în orice întreprindere sunt următoarele: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhicǎ și nivelul ierarhic.

Postul – reprezintǎ cea mai simplǎ subdiviziune organizatoricǎ a unei firme

(elementul primar) și se definește ca fiind: totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitǎților ce revin unui salariat într-o anumitǎ perioadǎ de timp. Un mod mai simplu de a defini postul este: “un grup de sarcini, obligații și responsabilitǎți similare pe care le îndeplinește un salariat”1.

Obiectivele postului (obiectivele individuale) – reprezintǎ definirea calitativǎ și cantitativǎ a scopurilor avute în vedere în momentul creării sale. Obiectivele individuale sunt caracterizǎri concise ale utilitǎții postului date de necesitatea creǎrii sale, precum și de criteriile de evaluare a muncii salariale. Obiectivele se realizează cu ajutorul sarcinilor.

Sarcina – reprezintă un proces simplu de muncǎ sau o componentă de bază din cadrul unui proces complex de muncă, ce dǎ autonomie angajatului în realizarea obiectivelor ce îi revin. Sarcinile sunt de fapt elementele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbǎrile calitative ce impun modificǎri în structura organizatoricǎ.

______________________________________________

1Mathis L.R., Nica C.P., Rusu C. – coordonatori – Managementul resurselor umane, Editura Economicǎ, București, 1997.

O altǎ componentǎ a postului o reprezintă autoritatea formalǎ sau competența – ce indică limitele decizionale și acționale, ale titularilor posturilor, în cadrul cărora ei pot acționa în scopul realizǎrii obiectivelor și sarcinilor impuse de aceste posturi. În felul acesta autoritatea formalǎ stabilește mijloacele pe care titularii posturilor le pot utiliza.

Clasificarea autorității se poate face în funcție de domeniul în care se exercitǎ, și anume:

autoritate ierarhică;

autoritate funcțională.

Autoritatea ierarhicǎ (atunci când acționeazǎ asupra persoanelor) – este atribuită persoanelor încadrate în posturile de conducere și constă în declanșarea acțiunilor și luarea deciziilor privind desfǎșurarea activitǎții firmei. Se exercitǎ asupra personalului încadrat în compartimentele: CTC, aprovizionare, desfacere, informatizare, salarizare etc.

Autoritatea funcționalǎ (atunci când se exercitǎ asupra unor activitǎți) – are la bazǎ procedurile, indicațiile metodologice care ne aratǎ cum trebuie realizate anumite activitǎți în firmă. Autoritatea funcționalǎ vizeazǎ activitǎțile care asigurǎ o bunǎ funcționare a firmei, cum ar fi, de exemplu, activitǎți specifice domeniilor: marketingului, managementului producției, protecției mediului etc.

Delimitarea autorității este foarte importantă deoarece sunt situații când

anumite posturi din secțiile și atelierele de producție se află, în mod exclusiv, sub incidența autoritǎții ierarhice, dar sunt și situații când alte componente funcționează în același timp sub incidența autorității ierarhice, precum și sub incidența autoritǎții funcționale (posturi, birouri etc.).

Responsabilitatea – reprezintă ultima componentă a postului și se definește ca fiind obligația titularului de post de a-și realiza obiectivele individuale și sarcinile ce derivă din acestea. Din punct de vedere organizatoric, responsabilitatea exprimă rǎspunderea în utilizarea competenței formale, care se oglindește în prevederile ansamblului de recompense și penalizǎri asociate fiecărui post.

Funcția – un factor de generalizare a posturilor ce prezintă caracteristici

principale asemănătoare.

Ca exemplu, se poate lua funcția de șef de birou, acesteia îi pot corespunde 4-5 sau chiar mai multe posturi de șefi de birou din întreprindere. În privința competenței și responsabilității unei funcții, de obicei, aceste două componente sunt individualizate la nivelul fiecărui loc de muncă în parte, cu ajutorul obiectivelor și sarcinilor.

Posturile, respectiv funcțiile pot fi clasificate – în funcție de genul și amploarea (volumul) obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitǎților – în: – posturi, respectiv funcții manageriale (de conducere);

posturi, respectiv funcții de execuție.

Funcțiile (posturile) manageriale – au o sferǎ mai largǎ de competențe și responsabilitǎți privind obiectivele grupului condus, cuprinzând sarcini de previziune, organizare, coordonare etc. a activității altor persoane. Atributele corespunzătoare funcțiilor manageriale sunt: prevedere, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control.

Funcțiile (posturile) de execuție – includ obiective individuale limitate, cu sarcini, competențe și responsabilitǎți mai reduse. Ceea ce caracterizează aceste funcții este faptul că nu implică luarea de decizii privind activitatea altor persoane, ci doar punerea în practicǎ a deciziilor emise de personalul din funcțiile manageriale.

Compartimentul – reprezintǎ totalitatea posturilor cu conținut asemănător

și/sau complementar. Persoanele din cadrul unui compartiment, prin activitatea pe care o desfășoară, contribuie la îndeplinirea acelorași obiective derivate subordonate unui singur manager.

În funcție de modul în care participă la realizarea obiectivelor derivate, compartimentele se împart în: – operaționale;

– funcționale.

Compartimentele operaționale – participǎ direct fie la realizarea

produselor, serviciilor sau componentelor acestora, fie la furnizarea de servicii. Managerii acestor compartimente operaționale au dreptul, dar și obligația de a da ordine și de a apela la compartimentele funcționale pentru asistențǎ de specialitate. În compartimentele operaționale se pot încadra: atelierele, secțiile de producție și service, aprovizionare, desfacere, servicii CTC etc.

Compartimentele funcționale – participă indirect la realizarea obiectivelor

principale. Ele pregătesc deciziile pentru managementul superior și mediu al întreprinderii și acordǎ asistențǎ de specialitate celorlalte compartimente. În cadrul compartimentelor funcționale se pot încadra: serviciile și birourile care elaboreazǎ strategii globale sau în domeniile: concepție-tehnicǎ, personal-învǎțǎmânt, comercial etc.

“Specific firmelor moderne este tendința de creștere a importanței și dimensiunii compartimentelor funcționale și de diminuare a mărimii compartimentelor operaționale”1.

Nivelul ierarhic – este alcătuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice

(de pe o linie orizontală) situate la o distanțǎ egală fațǎ de managementul de vârf al firmei. Numǎrul nivelurilor ierarhice este influențat de următorii factori:

factori care acționeazǎ direct proporțional: dimensiunea firmei, complexitatea tehnologică, diversificarea activitǎții și atribuțiilor;

factori care acționeazǎ invers proporțional: competența conducătorilor.

Ponderea ierarhicǎ– este alcătuită din numǎrul de angajați subordonați, în

mod direct, unui cadru de conducere. În cadrul compartimentelor, ponderea ierarhicǎ reprezintă un mijloc de ordonare a posturilor și funcțiilor.

1Nicolescu O.(coordonator) – Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, București, 2003, p.33.

Dimensiunea ponderii ierarhice este influențatǎ de numǎrul nivelurilor ierarhice, astfel: cu cât numǎrul nivelurilor ierarhice crește, cu atât ponderea ierarhicǎ scade, și invers. O dimensionare corectǎ a numǎrului de subordonați direcți ai unui manager, șef serviciu sau maistru, asigurǎ o bună coordonare și controlul operativ al desfǎșurǎrii activitǎții, cât și o reducere a costului structurii organizatorice.

Relațiile organizatorice – reprezintă raporturile care iau naștere între

celelalte sudiviziuni ale structurii organizatorice, instituite prin norme și reglementǎri oficiale.

În funcție de natura și modul de manifestare a competențelor și responsabilitǎților, relațiile organizatorice din cadrul unei firme se împart în:

relații de autoritate;

relații de cooperare;

relații de control;

relații de reprezentare.

Relațiile de autoritate – se stabilesc pe baza actelor și normelor elaborate

de managementul societǎților comerciale. Acestea au caracter obligatoriu și la rândul lor se pot divide în:

relații ierarhice;

relații funcționale;

relații de stat major

Relațiile de cooperare – se mai numesc și “punți directe de legătură” și iau

naștere între posturile aflate pe același nivel ierarhic aparținând, însă, unor compartimente diferite. Scopul acestora este de a realiza în comun diferite sarcini și acțiuni complexe.

Relațiile de control – apar și funcționeazǎ între organismele de specialitate

(CFI,CTC) și celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei.

Relațiile de reprezentare – se stabilesc între managerii de vârf

(reprezentanți autorizați ai întreprinderii) și reprezentanții organizațiilor profesionale și sindicale (din întreprindere) sau persoane fizice și juridice din afara ei.

1.3. Parametrii de caracterizare a structurii organizatorice

Încă de la înființarea sa, organizația acționează și reacționează la schimbările survenite în mediul ambiant. Din necesitatea analizării și comparării diferitelor organizații s-au conturat următorii parametrii caracteristici: specializarea; standardizarea; formalizarea; centralizarea; sfera de cuprindere și modul de executare a controlului; configurația.

Specializarea – un parametru care aratǎ diviziunea muncii concomitent cu

repartizarea sarcinilor și operațiilor pe anumite posturi. Acest parametru se poate clasifica în funcție de creșterea și diversificarea activităților, astfel: specializarea de rutinǎ și specializarea pe domenii.

Specializarea de rutinǎ– constǎ în împǎrțirea sarcinilor în operații și repartizarea lor unor persoane, cu scopul executării acestora în mod identic și repetat. Compartimentele cu specializare rutinieră – aprovizionare, desfacere, personal-salarizare etc. – au apărut în urma grupării posturilor din structurile de producție și funcțională, având drept principiu omogenitatea și/sau complementaritatea.

Specializarea pe domenii – presupune ca în cadrul unei firme angajații sǎ deținǎ cunoștințe specifice unui anumit segment de activitate. Angajații firmei se vor confrunta cu diverse probleme ce necesitǎ modalitǎți și soluții de rezolvare care ies din tiparele rutinei. Posturile apărute ca urmare a acestei specializări sunt: analiști, programatori, consilieri în diferite probleme etc.

Standardizarea – parametrul cu ajutorul căruia se precizează regulile și

procedurile care stau la baza desfǎșurǎrii activitǎților și funcționǎrii firmei. Standardizarea, prin clasificările pe care le aduce, asigură pentru sarcini identice un singur mod de realizare. Dintre avantajele standardizǎrii activitǎților se pot menționa:

înlăturarea confuziei asupra locului și rolului activitǎților în cadrul firmei;

capacitatea de identificare imediată a neregulilor care, în timp, se pot transforma ducând la haos, dezordine etc.;

identificarea activitǎților la care participă un număr necorespunzător de personal, adică: un număr prea mare sau insuficient. Prin folosirea unui numǎr prea mare de reguli se va crea confuzie în rândul angajaților, ducând la înnăbușirea inițiativei și creativității, la pierderea atracției fațǎ de munca efectuatǎ etc.

Formalizarea – “este procesul de oficializare – prin documente scrise – a

regulilor, procedurilor, instrucțiunilor din cadrul organizației”1. Concret, formalizarea constǎ în: fișe de post sau descrieri ale acestora, diferite regulamente, planuri: ce indică încadrarea cu personal sau ierarhizarea compartimentelor, secțiilor, birourilor etc.

Gradul de formalizare crește în funcție de dimensiunea întreprinderilor.

Formalizarea va fi mai puternică într-o întreprindere de mari dimensiuni. Formalizarea aduce avantaje, dar și dezavantaje întreprinderii. Ca dezavantaj se poate menționa depersonalizarea relațiilor interumane.

Este necesar ca formalizarea sistemului organizatoric să fie privită ca pe un

mijloc de atingere a performanțelor dorite, și nu ca un scop în sine.

Centralizarea – indică gradul de concentrare a autoritǎții formale. Acest

parametru ajută la împărțirea deciziilor, pe categorii, între managementul de vârf și nivelurile ierarhice următoare. Ca și ceilalți parametrii și acesta dă naștere unei întregi serii de probleme ce gravitează în jurul distribuirii puterii de decizie în cadrul întreprinderii.

Sfera de cuprindere și modul de executare a controlului – este un

parametru care arată stadiul de îndeplinire al obiectivelor, precum și modalitatea de control al acestora.

________________________________________________

1Burduș E., Căprărescu G. – Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999, p.319;

Exercitarea controlului depinde, în mod hotărâtor, de: dimensiunea ponderii ierarhice și gradul de standardizare și formalizare al procedurilor de control. Este recomandat ca exercitarea controlului să se efectueze pe segmente de proporții reduse.

Configurația – reprezintă modelul structurilor care derivǎ în urma

specializării și grupării activitǎților firmei. Cu ajutorul acestui parametru sunt prezentate dimensiunile orizontale și verticale, determinate de sfera controlului și gradul de centralizare. Deci, structura organizatorică se poate reprezenta grafic prin: organigramă.

Organigrama poate fi:

– organigramă generală sau de ansamblu – atunci când se întocmește pentru

întreaga structură organizatorică a întreprinderii.

– organigrama parțială – întocmită în scopul analizării organizării secțiilor sau

serviciilor și reflectă în amănunt structura organizatorică a compartimentelor

respective.

Organigrama, ca mod de construire, se poate împărți în:

– organigramă piramidală, ordonată de sus în jos;

– organigramă ordonată de la stânga la dreapta;

– organigramă circulară.

Cel mai des utilizată este: organigrama piramidală, ordonată de sus în jos, în care: organismele și posturile managementului de vârf sunt trecute în partea suprioară, sfera de cuprindere a autorității și responsabilității subdiviziunilor structurale diminuându-se pe măsura apropierii de baza piramidei.

1.4. Factorii de influență a structurii organizatorice

Parametrii structurilor organizatorice sunt influențați de factori care pot fi clasificați în funcție de: context și de eficiențǎ.

Factorii de context – acei factori care impulsionează structura

organizatorică într-un anumit sens și cu o anumită forță deoarece aceștia intră în componența mediului intern și extern în care întreprinderea își desfășoară activitatea. Factorii de context cuprind elemente ca: identitatea organizației, managementul organizației, tehnologia organizației și mediul extern.

Astfel, identitatea organizației poate fi stabilită cu ajutorul: dimensiunii, vârstei și naționalității organizației. În marile întreprinderi parametrii structurali evoluează spre creșterea specializării și standardizării, concentrarea autorității, definirea clară a sferei de control. În celelalte întreprinderi mai mici, controlul este efectuat în mod direct – prin evitarea nivelurilor ierarhice -, autoritatea este centralizatǎ, procedurile acționează prin reguli nescrise, iar specializǎrile nu sunt clar stabilite.

În organizațiile de tip vechi, parametrii sunt păstrați cu ajutorul tradițiilor și obiceiurilor, ele manifestându-și tendința de rezistență la nou, la schimbare. Cultura națională deține un rol important în cadrul culturii organizației deoarece poate influența structura organizatoricǎ, ducând la apariția unor modele tipice pentru fiecare zonă geografică: american, nipon, european etc.

Managementul organizației – se exprimǎ cu ajutorul unor indicatori, ca:

tipul de proprietate;

tipul societǎții;

modalitatea de distribuire a responsabilitǎților între manageri și acționari;

particularitățile managerilor – vizând: stilul de management, vârsta, sexul, aptitudini, pregǎtirea profesionalǎ etc.

Tehnologia organizației – reprezintă un alt factor de context studiat de cercetǎtoarea, de naționalitate englezǎ, Joan Woodward, care în urma studiului efectuat asupra a 100 de firme manufacturiere din Essex, a scos în evidență relațiile ce se stabilesc între specificul tehnologiilor, aplicarea principiilor structurale și succesele economice obținute de firme. Concluziile ce se desprind în urma studiului său sunt următoarele:

structura organizatoricǎ a unei firme depinde într-o mǎsurǎ mai mare de asemănarea dintre tehnologie și obiective, și într-o mǎsurǎ mai micǎ de : mărimea, tipul industriei și performanțele economice;

influența tehnologiei asupra structurii organizatorice se regǎsește atât în cadrul funcțiunii de producție, cât și în cadrul unor parametrii structurali (sfera de cuprindere a controlului sau ponderea ierarhicǎ);

tehnologia influențeazǎ și numǎrul nivelurilor ierarhice: pentru firmele cu producție de serie micǎ și unicate media înregistrată fiind de 3; 4 pentru firmele cu producție de serie mare și 6 pentru firmele cu producție de flux.

Mediul ambiant extern – influențeazǎ structura organizatoricǎ prin

caracteristicile sale:

complexitatea factorilor

variabilitate și dinamismul mediului

tipul de mediu

etc.

Se impune deci, cunoașterea mediului în care firma își desfășoară activitatea,

sporirea gradului de adaptare, descoperirea soluțiilor privind organizarea structurii.

Factori de eficiențǎ – prin această categorie de factori structura

organizatorică resimte influența succeselor întregii organizații asupra sa. În categoria factorilor de eficiență sunt cuprinși:

eficiența economicǎ;

eficiența socialǎ;

eficiența organizaționalǎ.

Acești trei factori se pot defini în felul următor:

eficiența economicǎ– face referire la rezultatele economico-financiare

obținute de o firmǎ pe o anumită perioadă de timp. Privite din punct de vedere economic întreprinderile puternice își vor putea asigura o structurǎ organizatorică corectǎ – care să facă față schimbărilor mediului extern – cu posturi clar definite și retribuite corespunzǎtor, în timp ce întreprinderile care înregistrează performanțe scǎzute nu-și vor putea asigura personalul necesar pentru buna lor funcționare și nici retribuirea corespunzǎtoare a personalului existent.

eficiența socialǎ– este dificil de cuantificat, dar influențele ei majore își fac

simțite prezența în satisfacția sau frustrarea personalului, în calitatea mediului de muncǎ. Eficiența socialǎ acționeazǎ prin nivelul și tipurile de motivație.

eficiența organizaționalǎ– se referǎ la modul în care funcționeazǎ

structurile organizatorice în ansamblu. Ea poate reieși în urma analizării studiului de îndeplinire a obiectivelor individuale, nivelului de încadrare cu personal a unor activități, stilului de luare a unor decizii etc.

Deficiențele care rezultă în urma acestei analize arată modalitățile de acțiune ce vor fi aplicate pentru o bună funcționare a structurii organizatorice.

1.5. Principii de proiectare a structurii organizatorice

Principiile și aplicarea lor se răsfrâng asupra funcționării structurii organizatorice. În cazul proiectǎrii sau reproiectǎrii structurii se aplicǎ o serie de principii. Analiștii clasici au identificat urmǎtoarele principii:

principiul obiectivului – constǎ în faptul cǎ atât organizația, cât și compartimentele sale trebuie sǎ acționeze în sensul atingerii obiectivelor generale stabilite, mobilizându-se toate mijloacele necesare;

principiul specializǎrii – pentru ca fiecare membru al organizației sǎ-și aducă aportul la realizarea unei funcții unice – fie ea de conducere sau de execuție – activitǎțile desfǎșurate de acesta trebuie sǎ fie limitate;

principiul coordonǎrii – are în vedere scopul organizației și anume, înlesnirea coordonǎrii și realizǎrii unitǎții eforturilor membrilor organizației;

principiul autoritǎții – este trasată o linie clarǎ a autoritǎții vizând fiecare componentǎ organizatorică în parte, subordonarea și recunoașterea autorității ierarhice fiind vitale;

principiul responsabilitǎții – superiorul are o responsabilitate deplină comparativ cu actele personalului din subordinea sa;

principiul definirii – titularul postului trebuie sǎ-și cunoascǎ foarte bine sarcinile, autoritatea, responsabilitatea și relațiile cu alte posturi, adică: conținutul postului;

principiul corespondenței – sǎ fie asigurată o concordanțǎ între sarcini, competență și responsabilitate pentru fiecare post;

principiul limitei de control – referitor la relațiile de interdependețǎ (nici o persoanǎ nu poate controla mai mult de 6 persoane);

principiul echilibrului – la proiectarea structurii organizatorice se va ține seama de alcătuirea diferitelor componente organizatorice pentru a asigura un echilibru al acestora;

principiul continuitǎții – prin reorganizare se are în vedere continuitatea procesului de adaptare a firmei la schimbările ce se produc în mediul extern.

Dar existǎ și o variantǎ modernizatǎ a principiilor clasice, prezentatǎ în continuare:

prioritatea obiectivelor;

unitatea de decizie și acțiune;

apropierea conducerii de execuție;

interdependența minimă;

permanența conducerii;

economia de comunicații;

concordanța cerințelor postului cu caracteristicile titularului;

instituirea de colective intercompartimentale;

flexibilitatea structurii;

eficiența structurii;

varianta optimǎ.

Aplicarea în practicǎ a principiilor de mai sus, nu este posibilǎ întrucât ele nu corespund varietǎții și specificului situațiilor și trateazǎ resursa umană ca pe o resursǎ stabilă.

În prezent, în proiectarea structurii organizatorice se iau în considerare numai principiile referitoare la “prioritatea obiectivelor, continuitatea, flexibilitatea și eficiența structurii”1.

1.6. Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Se consideră că elementele de bază ale organizării unei firme, din punct de vedere procesual și structural, sunt cuprinse în documentele organizatorice:

organigrama;

descrieri de funcții și posturi;

regulamente de organizare și funcționare;

etc.

Modul de organizare a unei firme trebuie reprezentat pentru a putea fi comunicat, înțeles și agreat de cǎtre personalul acesteia. Astfel, un program de organizare sau de restructurare se finalizeazǎ prin reprezentarea lui sub forma regulamentului de organizare și funcționare, organigramei de diverse tipuri, graficelor de rǎspundere ierarhicǎ, descrierilor de funcții și posturi.

___________________________________________________

1Burduș E., Cǎprǎrescu G., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbǎrii organizaționale, Editura Economicǎ, București, 2003, p. 217.

Una dintre formele cele mai des utilizate de cǎtre organizații pentru reprezentarea structurii organizatorice este regulamentul de organizare și funcționare. Pe baza acestui regulament poate fi pusă în mișcare structura organizatorică. Acesta expune în amănunt modalitatea de structurare a firmei și a subdiviziunilor ce o compun, precizează regulile de funcționare, norme de comportament, drepturi și obligații ale personalului angajat.

“Regulamentul de organizare și funcționare este documentul cel mai cuprinzător al formalizării structurii organizatorice”1.

Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) se elaboreazǎ, de regulǎ, în faza de proiectare organizatoricǎ sau este rezultatul programului de restructurare organizatoricǎ și presupune mai multe etape de lucru. ROF este un document care trebuie sǎ ghideze activitatea personalului firmei. ROF trebuie distribuit fiecǎrui salariat care sǎ poatǎ astfel sǎ aibǎ acces la informațiile care privesc munca proprie.

Structura regulamentului de organizare și funcționare

De obicei, acesta este compus din două părți, și anume:

– prima parte cuprinzând date privind actul de înființare, statutul juridic, contractul de societate, precum și obiectul de activitate al întreprinderii. Structura întreprinderii este redată cu ajutorul organigramei. Organigramele parțiale se întocmesc numai în cazul întreprinderilor mari, de o complexitatea foarte ridicată, pentru fiecare componentă organizatorică. De asemenea, tot în prima parte a ROF sunt descrise managementul de vârf și organismele de management participativ;

– în partea a doua sunt descrise în amănunt compartimentele (operaționale și funcționale) cu funcțiile și posturile lor.

1Burduș E., Cǎprǎrescu G., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbǎrii organizaționale, Editura Economicǎ, București, 2003, p.217.

Manualul personalului firmei – conține normele de conduitǎ în cadrul organizației (așa-numitul regulament de ordine interioarǎ), cât și politicile-procedurile de resurse umane.

Regulamentul de ordine interioarǎ

Principalele capitole ale acestuia sunt:

– condițiile de lucru;

– timpul de lucru și pauzele;

– modalitǎțile de recompensare sau penalizări ale personalului;

– concedii de odihnǎ;

– alte tipuri de concedii, cu platǎ sau fǎrǎ platǎ;

– reguli privitoare la consumul de bǎuturi alcoolice și fumat în cadrul firmei;

– reguli privind relațiile dintre persoane din cadrul firmei.

Politicile-procedurile de resurse umane

Dintre acestea se pot menționa politicile-procedurile:

de angajare;

de promovare;

de salarizare;

de evaluare;

de integrare;

de pregǎtire profesionalǎ;

de gestiune a personalului.

Regulamentul de ordine interioarǎ aduce clarificǎri în ceea ce privește modul de aplicare a prevederilor legale în cadrul organizației.

Organigrama

Organigrama reprezintă grafic structura unei întreprinderi, în cadrul ei regǎsindu-se: modalitatea de diviziune a muncii, numǎrul și gradul de dimensionare a compartimentelor, numǎrul nivelurilor ierarhice și relațiile organizatorice. Altfel spus “organigrama este o hartă a organizației”1.

Datorită diversității lor, organigramele se împart astfel:

dupǎ sfera de cuprindere: organigrame generale sau parțiale (în care sunt descrise una sau mai multe componente structurale);

dupǎ forma de reprezentare: organigrame verticale (ca de exemplu: de tip piramidal), organigrame orizontale (în care citirea informațiilor se face de la stânga la dreapta) și organigrame concentrice (în care managementul de vârf este situat în centru). Întreprinderile care practicǎ managementul modern utilizează, în mod deosebit, organigramele de tip orizontal și concentric. Avantajul folosirii acestora rezidǎ din faptul că ponderea relațiilor ierarhice evoluează spre limita minimă, reducând astfel, distanța dintre șef și subordonat, cu promovarea raporturilor de cooperare și comunicare informalǎ.

1Burduș E., Cǎprǎrescu G., Androniceanu A., Miles M. – Managementul schimbǎrii organizaționale, Editura Economicǎ, București, 2003, p.220.

Postul (analiză, tehnici de analizǎ, fișa postului)

Analiza postului

Analiza postului este o activitate importantă și complexă a mangementului

resurselor umane. Prin această analiză se studiazǎ atât postul și caracteristicile lui, cât și studiile, experiența și aptitudinile necesare titularului postului. Deci, “analiza postului se referă doar la conținutul și cerințele postului și nu la analiza persoanelor care îl ocupă”1.

Analiza postului este utilǎ din douǎ motive:

furnizeazǎ informații corecte despre posturi;

justificǎ deciziile de personal.

În urma analizei posturilor se obțin date care formeazǎ punctul de plecare al multor activitǎți ale managementului resurselor umane, și anume:

proiectarea posturilor;

recrutarea și selecția;

instruirea;

dezvoltarea carierei;

protecția și siguranța angajaților;

evaluarea peformanțelor;

recompensarea.

Analiza postului poate fi efectuatǎ de mai multe persoane (managerul întreprinderii, titularul postului, superiorul acestuia) prin numeroase tehnici de realizare a acesteia.

____________________________________________

1M.Moldovan-Scholz – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000, p.28.

Tehnici de realizare a analizei posturilor

Analiza posturilor poate fi efectuatǎ prin urmǎtoarele metode:

analiza documentelor existente;

observare;

autofotografiere;

chestionare;

interviuri.

Analiza documentelor existente – prin intermediul ei se pot obține diferite

informații privind postul în cauză, informații vizând cunoașterea, înțelegerea naturii postului și a sarcinilor specifice de muncă. De aceea, se impune ca această metodă să însoțească celelalte tehnici de analiză.

Observarea – indiferent de tipul ei, continuă sau instantanee , vizează

obținerea de informații legate de sarcinile postului respectiv și ciclul de desfășurare al acestora. Această metodă se folosește în paralel cu alte tehnici, având ca dezavantaj principal: consumul mare de timp datorat complexității anumitor posturi.

Autofotografierea – în cazul acestei tehnici, titularul postului este cel care

furnizează informațiile privind sarcinile postului ocupat. Informațiile obținute prin folosirea acestei metode nu pot fi considerate corecte, deoarece titularul postului are tendința să-și supraevalueze sarcinile folosind o doză mare de subiectivism.

Chestionarele – sunt completate de cǎtre titularii posturilor, intrate în

discuție, și sunt aprobate de superiorii direcți ai acestora (în cazul posturilor deja existente în întreprindere). În cazul posturilor noi, chestionarele se completează de către persoanele ce vor superviza direct acele posturi. Aceste chestionare sunt bine venite atunci când se impune analiza unui numǎr mare de posturi.

Interviurile – pot substitui chestionarele atunci când numǎrul posturilor este

redus, scopul acestora fiind: de a furniza anumite informații de bază sau de a clarifica unele aspecte rǎmase fără răspuns în urma prelucrǎrii chestionarelor.

Pentru a fi utile activitǎților de resurse umane, informațiile obținute în urma analizei postului vor fi prezentate într-un format standard, denumit fișa postului, și va cuprinde atât descrierea postului, cât și specificarea lui.

Fișa Postului

Fișa (descrierea) postului – este un document organizatoric prin care sunt descrise caracteristicile funcționale și constructive ale postului ce ajută la îndeplinirea obiectivelor individuale. Întreprinderile românești folosesc, în general, o fișă a postului cuprinzând următoarele elemente:

denumirea și obiectivele postului;

compartimentul în care este inclus;

cerințele privind studiile și vechimea;

relațiile organizatorice cu alte posturi;

sarcinile;

competența atribuită și limitele acesteia;

responsabilitǎțile.

Acest model prezintă câteva neajunsuri, și anume:

inexistența unor lămuriri cu privire la obiectivele individuale ale titularului de post;

nepotrivirea cerințelor la specificul postului;

neprecizarea limitei și corespondeței între: sarcini, competențe și responsabilitǎți ducând astfel, la necunoașterea drepturilor, obligațiilor și sancțiunilor ce i se pot aplica (în cazul în care titularul de post nu-și îndeplinește atribuțiile).

Informațiile referitoare la caracteristicile necesare persoanelor pentru a ocupa un anumit post formeazǎ specificarea postului. Aceasta descrie cunoștințele, experiența, calitǎțile și aptitudinile pe care o persoanǎ trebuie sǎ le posede pentru a fi potrivitǎ pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezintǎ portretul angajatului ideal pentru postul respectiv.

În Anexele nr.1 și nr. 2 sunt prezentate – ca model – fișa postului unui analist financiar, precum și fișa postului unui economist.

Deosebit de importantă este actualizarea fișelor de post (operarea la zi a

corecțiilor efectuate) datorată tranziției spre economia de piață și aplicării – pe o scară tot mai largă – a managementului profesional.

Tipuri de cariere

Într-o întreprindere angajații se pot clasifica în următoarele tipuri de cariere, în funcție de performanța actuală și posibilitatea de a fi promovat:

“profesioniștii în formare” – angajații cu un potențial ridicat de avansare, dar ale căror rezultate se situează sub standarde ;

“vedetele” – angajații care înregistrează rezultate excepționale la locul de muncǎ și dispun de un potențial ridicat și continuu de promovare (în general, aici se încadrează cei cu cariere de scurtă durată, fulgerǎtoare);

“oamenii de bazǎ” – angajații ale cǎror performanțe înregistrează calificativul de satisfǎcǎtor, și au șanse mici de promovare. Aceștia formează majoritatea într-o întreprindere;

“uscǎturile” – angajații cu rezultate nesatisfǎcǎtoare și care prezintă un potențial minim de promovare pe treptele ierarhice.

În concluzie, într-o întreprindere, este dorită existența doar a “vedetelor” și a

“oamenilor de bazǎ”. O măsură importantă, dintre acelea ce se impun a fi luate este: să nu fie neglijați “oamenii de bază”.

1.7. Etapele proiectǎrii sau perfecționǎrii structurii organizatorice

În prezent, firmele sunt preocupate de creșterea gradului de funcționare și adaptare la cerințele mediului, în condițiile în care acesta este instabil și într-o continuǎ schimbare. Pentru a proiecta sau perfecționa structura organizatorică este necesară parcurgerea anumitor etape, faze și acțiuni folosind pentru aceasta anumite metode și tehnici caracteristice de culegere, prelucrare și interpretare a datelor.

Etapa I – Pregǎtirea cercetǎrii

În aceastǎ etapǎ studiul începe cu strângerea datelor necesare.

Faza 1.1. Identificarea problemelor

Are drept scop identificarea neregulilor care au dus la dereglǎri în funcționarea normală a structurii întreprinderii pe toată durata de funcționare. În culegerea și prelucrarea informațiilor se vor avea în vedere greutǎțile și neajunsurile întâmpinate de întreprindere din punct de vedere economico-financiar, dar și din punct de vedere funcțional.

Faza 1.2. Precizarea ariei studiului

Cu ajutorul datelor culese, ies la suprafață problemele cu care se confruntǎ întreprinderea, atât la nivelul celor două structuri – de conducere sau de execuție -, cât și în interiorul lor, la nivel compartimental. În această fază este obligatoriu să se precizeze care componentă organizatorică va intra în sfera de preocupări a celui care efectuează analiza, analiză realizată cu ajutorul metodelor și tehnicilor specifice.

Faza 1.3. Stabilirea obiectivelor studiului

În raport cu complexitatea dificultăților identificate, cât și cu aria de cercetare a structurii, se fixează obiectivele de realizat, ca de exemplu: remedierea structurii actuale, redimensionarea compartimentală sau structurală, reproiectarea structurii etc.

Etapa a II-a – Investigarea și analiza

În aceastǎ etapǎ sunt puse la dispoziție datele și informațiile indispensabile unei analize critice privind funcționarea structurii întreprinderii.

Faza 2.1. Colectarea și sistematizarea datelor privind structura organizatoricǎ existentă

Pentru o înțelegere cât mai corectă a modului în care funcționeazǎ întreprinderea se vor culege și prelucra anumite date și informații ce vor viza aspecte morfologice și fiziologice structurale.

2.1.1. Prezentarea componentelor formale ale structurii organizatorice

Datele vor fi culese din organigrama întreprinderii. În urma prelucrǎrii și comparǎrii datelor se vor evidenția echilibre sau dezechilibre la nivelul celor douǎ componente structurale, deficiențe datorate numǎrului nivelurilor ierarhice, mǎrimii ponderilor ierarhice etc.

2.1.2. Prezentarea încadrǎrii cu personal a structurii organizației

Organigrama întreprinderii plus statisticile compartimentului Resurse Umane (Personal) ne oferă datele de care avem nevoie referitor la situația încadrării cu personal. În urma prelucrǎrii acestor date se vor putea cunoaște:

ponderea personalului clasificat pe categorii, în funcție de natura posturilor: conducere, execuție, operativ;

ponderea personalului clasificat în funcție de specialitatea postului: inginer, economist, analist etc.;

concordanța dintre natura funcțiilor, posturilor sau activitǎților și nivelul și structura pregǎtirii profesionale.

2.1.3. Prezentarea parametrilor de caracterizare a structurii organizatorice

Pentru a înțelege în totalitate această analiză datele se vor culege și aranja pe compartimentele structurii. Deci, se vor culege date privind:

– specializarea – gradul și nivelul acesteia; dacă ea funcționează ca specializare de

rutină sau pe domenii;

– standardizarea – precizând în ce măsură sunt clarificate diferite aspecte ale

posturilor ocupate;

– formalizarea – care este aria de extindere a acesteia în cadrul structurii;

– centralizarea – indicând concentrarea autoritǎții pe diferitele niveluri ierarhice

ale întreprinderii;

– executarea controlului – în ce manieră are loc efectuarea acestuia.

Faza 2.2. Analiza criticǎ a funcționării structurii organizatorice

2.2.1. Lista activitǎților desfǎșurate în cadrul structurii organizatorice

În elaborarea acesteia se va compara organigrama cu regulamentul de organizare și funcționare, adăugând la acestea constatările de pe teren și interviurile.

2.2.2. Analiza obiectivelor firmei și a activitǎților necesare realizǎrii lor

Structura întreprinderii va fi orientatǎ în funcție de obiectivele generale și derivate de gradul I și vor fi indicate activitǎțile cu ajutorul căroara acestea se realizează. În acest scop sunt necesare următoarele:

datele privind obiectivele generale și derivate vor fi extrase din: strategiile, programele pe termen mediu și lung fie la nivelul întregii organizații, fie la nivelul celor cinci funcțiuni: de producție, cercetare-dezvoltare, comercială, financiar-contabilă, de personal;

realizarea unei legături ca de la scop la mijloc, prin raportarea obiectivelor generale la cele derivate I, ca și raportarea acestora din urmă la activitǎțile din faza anterioară (faza 2.2.1.).

De un real folos va fi întocmirea unui tabel în care se vor ordona și compara obiectivele și activitǎțile.

2.2.3. Analiza criticǎ a posibilitǎților de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorică existentă

Confruntând cele două categorii de obiective – principale și derivate – stabilite de întreprindere, cu activitǎțile realizate, se pot reprezenta câteva situații:

activitǎți existente, dar care nu ajută (sau ajută parțial) la realizarea obiectivelor, datorită volumului insuficient de muncă sau numărului mic de personal;

activitǎți existente și indispensabile, dar supraîncărcate ca volum prin raport cu aportul lor la îndeplinirea obiectivelor;

obiective propuse, dar neîncadrate cu activitǎți;

activitǎți care nu-și mai au rostul, deoarece ele nu ajută cu nimic la realizarea obiectivelor.

2.2.4. Analiza criticǎ prin prisma principiilor de proiectare și funcționare a structurii organizatorice

Se va verifica modul în care sunt aplicate principiile structurii, cât și respectarea cerințelor de funcționare ale acestora. În urma acestei analize se pot identifica și explicita neajunsurile compartimentelor structurale.

2.2.5. Analiza criticǎ a documentelor de formalizare a structurii

Se culeg date cu privire la: organigramă, regulamentele întreprinderii (cel de organizare și funcționare, cât și cel de ordine interioarǎ), fișele de post. De aici pot fi desprinse următoarele:

nivelul de formalizare;

stadiul de acomodare cu societatea;

necesitatea sau caracterul pur formal al documentului;

etc.

Faza 2.3. Concluzii privind structura organizației

2.3.1. Identificarea tipului de structurǎ organizatoricǎ și a factorilor de influențǎ

2.3.2. Aspecte pozitive

2.3.3. Aspecte negative

Etapa a III-a – Reproiectarea structurii organizatorice

Din analizarea informațiilor prelucrate în etapele anterioare vor rezulta căile de urmat în perfecționarea structurii organizatorice.

Faza 3.1. Identificarea direcțiilor de schimbare a structurii

Suntem în faza îndeplinirii scopului propus la începutul acestei cercetări. În cadrul acesteiea se va întocmi o listǎ ce va conține recomandǎrile de schimbare a structurii organizației.

Faza 3.2. Experimentarea schimbǎrilor și efectuarea corecțiilor

Se va examina validitatea și durabilitatea recomandărilor propuse.

Faza 3.3. Consemnarea schimbǎrilor în documentele structurii

Această fază reprezintă ultima fazǎ a studiului declanșat. Se va realiza o listǎ definitivǎ a mǎsurilor de perfecționare a structurii, a fișei de calcul al eficienței economice ca urmare a corecțiilor efectuate. Lista se va înmâna managementului întreprinderii care este în mǎsurǎ sǎ aducă schimbări în structura organizatorică.

Aceste măsuri se pot concretiza în:

– înființarea, desființarea, comasarea, reorganizarea unor compartimente;

– înființarea, desființarea unor posturi;

– dimensionarea compartimentelor;

– corelarea, delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor

procesuale și structurale organizatorice ale întreprinderii într-un sistem subordonat realizării obiectivelor.

1.8. Metode de creștere a flexibilitǎții structurii organizatorice

În condițiile actuale în care situația resurselor și mediul înconjurător ale unei întreprinderi suferă modificări continue, se impune o adaptare permanentă a acesteia, în vederea proiectării și implementării unor soluții organizatorice extrem de eficiente pentru sporirea funcționalității și operativității structurii. Nu trebuie neapărat ca un sistem organizatoric să fie restructurat în totalitate. Asupra acestuia se pot efectua doar schimbări parțiale privind anumite componente organizatorice.

Creșterea flexibilității unei structuri organizatorice duce la posibilitatea unei reacții pozitive la cerințele mediului în care funcționează.

În ceea ce privește resursele umane, preocupǎrile referitoare la motivarea personalului au dus la gǎsirea unor metode ca: proiectarea, rotația și îmbogǎțirea posturilor.

Proiectarea posturilor. În îndeplinirea obiectivelor individuale și în realizarea pe plan profesional a individului, un aport deosebit îl are modul în care a fost proiectat postul în cadrul structurii. Etapele și fazele necesare proiectǎrii posturilor sunt:

etapa analizei posturilor

etapa proiectǎrii posturilor

etapa detalierii și verificǎrii percepției postului

etapa stabilirii performanțelor postului

etapa reproiectǎrii postului.

Etapa analizei posturilor – în cadrul acesteia vor fi supuse spre analiză

categoriile de posturi, persoanele și timpul necesar. Această analiză este solicitată de către managementul superior și include douǎ faze:

analiza privind funcționarea posturilor

analiza privind locul postului în structura organizatorică.

Analiza privind funcționarea posturilor – presupune analiza sarcinilor și

condițiilor tehnice și tehnologice , cu scopul de soluționare a unor probleme referitoare la un post sau o funcție. Cu ajutorul analizei funcționale a postului se pot determina standardele de performanță ale angajatului.

Analiza privind locul postului în structura organizatorică – constǎ în

identificarea: necesităților sistemului informațional, a relațiilor interumane, a condițiilor de lucru și a solicitǎrilor fizice.

Etapa proiectǎrii posturilor – această etapă se va efectua pe baza

rezultatelor obținute în etapa precedentă. În cadrul ei se va urmǎri trasarea particularităților postului, prin parcurgerea următorilor pași:

determinarea gradului de specializare;

precizarea gradului de autonomie a postului;

gruparea posturilor în compartimente.

Compartimentele se alcătuiesc în funcție de natura activităților, similitudinea dintre ele, aspecte privind satisfacția sau insatisfacția angajaților.

c) Etapa detalierii și verificǎrii percepției postului – presupune:

stabilirea particularităților definitorii ale postului – adică, posibilitatea de cunoaștere a naturii postului de către titular;

evaluarea gradului de percepție a postului – se realizeazǎ de cǎtre întreprinderi pe baza unui chestionar.

d) Etapa stabilirii performanțelor postului – se efectuează cu ajutorul:

determinării obiectivelor individuale și a rezultatelor așteptate. Obiectivele, ca și rezultatele se delimitează pentru fiecare produs, client sau serviciu destinat postului;

evaluarea conduitei personalului – se efectuează prin studierea reacțiilor angajatului față de postul său (prezență sau absență la locul de muncǎ, satisfacție sau insatisfacție, stres sau echilibru psihic etc.).

e) Etapa reproiectǎrii postului – constă în efectuarea unor modificări ce au

ca scop înlǎturarea cauzelor ce au dus la obținerea unor performanțe sub nivelul celor așteptate. Alte obiective ale acestei etape sunt: creșterea motivației personalului și, implicit, creșterea atașamentului acestuia față de organizație ducând la obținerea unei eficiențe în munca realizată.

De asemenea, reproiectarea postului este necesară și atunci când competența titularului postului crește.

Rotația posturilor – constǎ în transferul personalului de pe un post pe altul,

pe o perioadă determinată de timp. Scopul acesteia este de a spori interesul și motivația prin înlăturarea monotoniei. Rotația utilizată ca mijloc de perfecționare a angajaților oferă avantaje, dar și dezavantaje întreprinderii respective.

Îmbogǎțirea posturilor – această noțiune a fost introdusă pentru prima oară

în literatura de specialitate de către Frederick Herzberg și se realizeazǎ prin sporirea numǎrului și diversificarea sarcinilor, limitelor de competență și responsabilitǎților din cadrul postului astfel încât să se asigure o concordanță între conținutul acestuia și cunoștințele, activitățile și interesul exprimat de titular.

Îmbogățirea postului nu înseamnă, în mod obligatoriu, o creștere a

numărului de sarcini ce revin titularului de post, ci are scopul de a-l implica în luarea deciziilor, stabilirea obiectivelor și evaluarea realizării acestora, oferindu-i o mai mare libertate și angajându-l în activități mai complexe.

Specializarea (simplificarea) postului – abordarea tradiționalǎ a proiectǎrii postului este simplificarea (specializarea) postului. Ideea esențialǎ care stǎ la baza specializǎrii posturilor este de a produce mai mult cu aceleași eforturi (prin creșterea eficienței). Pentru realizarea unui obiectiv, sarcina este împǎrțitǎ în activitǎți de o complexitate mai redusǎ, implicând, de obicei, câteva operații perfect accesibile unor persoane mai puțin pregǎtite (și mai puțin plǎtite).

Lǎrgirea postului – atribuirea unui număr mai mare de sarcini (având aproximativ același nivel de dificultate și responsabilitate) unui post în scopul realizării unei atractivități față de acesta. Lǎrgirea postului este opusul simplificǎrii postului, constând în adǎugarea unor noi sarcini similare celor deja existente.

CapITOLUL 2 – Tipuri de structuri organizatorice

Structura organizatorică a devenit una din preocupările specialiștilor chiar de la înființarea managementului ca știință. Bineînțeles că, în urma studiilor întreprinse au rezultat diferite opinii referitoare la criteriile de clasificare a structurii organizatorice, dar și la particularitățile principalelor tipuri de structuri. Astfel, tipologia structurilor organizatorice poate fi structurată în felul următor:

2.1. Criteriul morfologic

Tipurile de structuri, identificate de întemeietorii managementului științific – H. Fayol și F.W. Taylor – conform criteriului morfologic, sunt urmǎtoarele:

structura ierarhicǎ (liniarǎ)

structura funcționalǎ

structura ierarhic-funcționalǎ.

Structura ierarhicǎ (liniarǎ) – aceasta se folosește de organizațiile nou-

înființate sau de cele de dimensiuni mici, având un grad de dotare tehnicǎ redus, dar și o complexitate a activităților reduse. Caracteristicile acestei structuri sunt următoarele:

numǎr mic de compartimente operaționale;

șefii compartimentelor trebuie sǎ aibǎ cunoștințe profesionale în diferite domenii;

orice persoanǎ se subordoneazǎ unui singur șef.

Structura funcționalǎ – a fost creatǎ în scopul înlǎturării deficiențelor

structurii ierarhice, ce se produceau o dată cu creșterea dimensiunilor organizațiilor. Particularitățile acestei structuri sunt:

înființarea compartimentelor funcționale;

specializarea pe domenii a managerilor;

executanții sunt multiplu subordonați.

Structura ierarhic-funcționalǎ – este o combinație a celor două tipuri de

structuri menționate anterior. Această structură prezintă următoarele caracteristici:

în componența sa sunt incluse compartimentele: funcționale și operaționale;

executanții primesc ordine și rǎspund numai în fața șefului ierarhic;

această structurǎ este specifică întrepriderilor de mari dimensiuni;

prin aplicarea principiului unitǎții de decizii și acțiune, este desființatǎ subordonarea dublă sau multiplă.

2.2. Criteriul: specializarea activitǎților și divizarea pe compartimente

Conform acestui criteriu există trei tipuri de structuri, unele prezentând mai multe variante:

structura antreprenorialǎ, cu cele două forme:

structura antreprenorială simplă;

structura antreprenorială prefuncțională.

structura funcționalǎ:

structura funcțională propriu-zisă;

structura funcțională teritorială;

structura funcțională pe clienți;

structura funcțională pe produs.

structura matricealǎ.

Structura antreprenorialǎ – este întâlnită în firmele mici și se

caracterizează prin:

șeful organizației conduce în mod direct angajații;

este neglijată formalizarea structurii;

responsabilitǎțile nu sunt clar conturate;

la nivelul șefului organizației, ponderea ierarhicǎ este de peste 7-8 persoane subordonate direct;

funcțiunea de producție este unica funcțiune concepută a avea un manager.

Formele structurii antreprenoriale:

Structura antreprenorialǎ simplǎ – prezintă următoarele trăsături:

activitǎțile corespunzǎtoare funcțiunilor: producție, personal, financiar-contabil și comercial sunt acoperite în totalitate de către șeful organizației;

șeful organizației este asistat atât de personal administrativ puțin calificat, cât și de 1-2 maiștri cu experiențǎ.

Structura antreprenorialǎ prefuncționalǎ – prezintă urmǎtoarele

caracteristici:

șeful organizației este urmat de un șef contabil și de directorul comercial;

lipsa unui șef distinct pentru funcțiunea de producție duce la apariția unor nuclee specializate, cum ar fi: servicii de montaj, serviciul de control al calitǎții.

Structura funcționalǎ – este folositǎ, în mod frecvent, de către organizații

și prezintă urmǎtoarele trăsături:

activitǎțile sunt specializate și incluse în funcțiuni distincte;

înființarea unor compartimente funcționale și operaționale, în cadrul cărora activitǎțile sunt grupate dupǎ anumite criterii;

șeful organizației va coordona conlucrarea dintre compartimente;

avantajul acestei structuri constǎ în: coordonarea unitarǎ și controlul complet asupra întregii organizații;

dezavantajul este dat de rupturile dintre funcțiuni, de caracterul secvențial dintre activitǎți.

Tipurile structurii funcționale:.

Structura funcționalǎ propriu-zisǎ – în cadrul căreia activitǎțile sunt grupate

în compartimente, în funcție de natura sarcinilor:

Structura funcționalǎ teritorialǎ – în cadrul acesteia activitǎțile sunt

clasificate după criteriul zone geografice, unde firma are unitǎți de producție sau prestǎri de servicii, magazine, agenții ș.a.

c) Structura funcționalǎ pe clienți – la baza ei stă criteriul: exigențelor și particularitǎților unui anumit segment al cererii.

d) Structura funcționalǎ pe produs – se bazează pe criteriul: produsul sau componenta (în cazul unui produs de o mare complexitate).

Structura matricealǎ – îmbinǎ formele structurii funcționale și criteriile

de specializare ce stau la baza lor. Aceasta este o structurǎ de tip evoluat și este întâlnită în organizațiile mari, cu o mare diversitate a produselor și cu o largǎ rǎspândire teritorialǎ. Ca trăsături se pot menționa următoarele:

unitǎțile cuprind compartimentele operaționale și funcționale având la bazǎ criteriile: produs, zonă geograficǎ, client, proiect;

prezintă cea mai mare capacitate de reacție la schimbările și exigențele mediului;

în anumite situații, poate crea confuzie și conflicte printre executanți și manageri;

coordonarea și controlul se efectueazǎ pe două planuri:

pe plan vertical – la nivelul funcțiunilor;

pe plan orizontal – la nivelul produsului, zonei geografice ș.a.m.d. În acest mod se înlăturǎ principiul unitǎți de decizie și acțiune.

2.3.Criteriul: exercitarea autoritǎții în organizație

Realizarea acestei clasificări se datorează sociologului german Max Weber, care a identificat următoarele tipuri de structuri:

structura charismaticǎ

structura tradiționalǎ, cu cele două forme:

structura tradițional-patrimonială;

structura tradițional-feudală.

structura rațional-legalǎ sau birocraticǎ.

Structura charismaticǎ – la baza exercitării autoritǎții stǎ charisma

conducǎtorului (calitățile excepționale ale acestuia). Particularitățile acestei structuri sunt:

deciziile sunt luate pe baza: flerului, intuiției, imaginației;

imprevizibilitate și instabilitate;

modul de funcționare a organizației are la bazǎ autoritatea câștigatǎ prin recunoașterea: aptitudinilor, calitǎților și talentului liderului;

în cazul dispariției liderului, se pune problema urmașului.

Structura tradiționalǎ- în cadrul acesteia autoritatea se va baza pe

obiceiuri și tradiții. Caracteristicile acesteia sunt:

limitele autoritǎții sunt precizate și consolidate prin obiceiuri, rituri, ritualuri specifice culturii organizaționale;

autoritatea este deținută de către conducǎtori, ca urmare a unei succesiuni ereditare;

obiceiurile și cutumele stabilesc drepturile, obligațiile și perspectivele diferitelor grupuri și persoane;

transmiterea mentalității că: tot ce s-a întâmplat din totdeauna, se întâmplă și se va întâmpla și în continuare.

Cele două forme ale acestei structuri se deosebesc prin modul de dependență

a managerilor față de proprietarul organizației:

structura tradițional-patrimonială – managerii sunt angajați, ei depinzând, prin retribuție, de proprietarul organizației;

structura tradițional-feudală – managerii nu sunt total dependenți de salariul primit în organizație, ca angajați ai acesteia.

Structura rațional-legalǎ sau birocraticǎ – este consideratǎ, de către

autorul sǎu, ca aparținând și predominând în societatea modernǎ. Printre caracteristici se enumeră:

relațiile dintre șef și subordonat au caracter impersonal, iar comunicǎrile sunt efectuate în mod oficial;

ordonarea funcțiilor și posturilor într-o ierarhie strictǎ, nivelurile inferioare subordonându-se consecutiv și în totalitate nivelului superior (construcție de tip piramidal);

modul de funcționare a organizației se bazeazǎ pe: metode, reguli, proceduri detaliate și scrise;

precizarea statutului și rolului fiecǎrei persoane;

selecția și promovarea personalului nu au drept criterii eficiența și competența individualǎ, ci vechimea și vârsta;

prezintǎ tendințǎ de rigiditate deoarece acceptǎ cu greu schimbǎrile, noutatea;

etc.

2.4. Criteriul: capacitatea de adaptare la mediu

Conform acestui criteriu structurile se divid în douǎ tipuri:

structura mecanicistǎ;

structura organicǎ.

Structura mecanicistǎ – prezintă urmǎtoarele trăsături:

funcționeazǎ într-un mediu stabil, liniștit;

activitǎțile și sarcinile sunt divizate și regrupate în compartimente specializate;

definirea precisă a conținutului postului;

este precizată ierarhia privind controlul și autoritatea;

dispune de o specializare, standardizare și formalizare la cel mai înalt grad;

tendință de concentrare a autorității în vârful piramidei;

comunicare pe plan vertical (șef-subordonat) privind problemele de servciu;

valorile prețuite sunt: loialitatea fațǎ de superiori și organizație, respectarea regulamentului;

capacitate redusă de adaptare la mediu (procedurile, centralizarea deciziei și comunicațiile defectuoase încetinesc viteza de reacție a organizației);

această structură funcționează precum un mecanism îmbătrânit.

Structura organicǎ – în cadrul ei se pot întâlni urmǎtoarele trăsături:

capacitate de adaptare sporită față de instabilitatea mediului;

formalizarea nu este promovată, deoarece se apreciază că reprezintă un obstacol în încercarea de adaptare la mediu;

posibilitatea de adaptare la mediu, de înțelegere, de acceptare și promovare a noului, datorită simplității și dinamismului structurii, ce funcționează ca un organism viu;

solidarizarea personalului privind obiectivele organizației;

îmbunătățirea continuă a sarcinilor individuale în scopul adaptării cu ușurință a acestora la noile probleme;

specializare redusă în funcționarea organizației;

etc.

2.5. Sistemele “patologice”

Sistemele “patologice” – sunt forme decăzute apărute în urma unor încercări ale organizațiilor de a-și schimba structura mecanicistă într-o structură organică.

Explicația rezidă din faptul că deseori apar lupte pentru putere între grupurile ce posed autoritatea profesională și inflormală și grupurile ce au fost împuternicite cu autoritatea formală de a controla și repartiza resursele. Aceste lupte anihilează eventuala capacitate de adaptare la mediu a organizației.

Tipuri de sisteme patologice:

– structura centrată pe figura ierarhică ambiguă;

– jungla mecanicistă.

2.6. Criteriul: structurarea activitǎților și concentrarea autoritǎții

În aceastǎ clasificare se găsesc aprofundate structurile de tip birocratic ținând cont de anumiți parametrii de caracterizare a structurii: specializarea, standardizarea și centralizarea. La baza acestei clasificări stau autorii D.S. Pugh și D.J. Hickson care au apreciat cǎ:

Structura activitǎților – indicǎ gradul de divizare, dar și modalitatea de grupare a activitǎților în compartimente specializate având la bazǎ un anumit număr de proceduri de rutinǎ și documente formale.

Concentrarea autoritǎții – exprimǎ în ce măsură managementul aflat la vârful piramidei poate adopta unele decizii, precum și gradul de libertate decizională în raport cu suprasistemul din care face parte.

În urma combinării celor două componente pot apărea urmǎtoarele tipuri de structuri:

Birocrația de personal – are drept trăsături următoarele:

reducerea specializării muncii și structurării pe compartimente, după omogenitatea activităților;

prezintă un grad ridicat de concentrare a autorității;

la nivelul funcțiunii de personal formalizarea și standardizarea se regăsesc într-o măsură mai mare;

această structură este adoptată adesea de organizațiile din administrația publică, locală și centrală.

Birocratia de flux – cu următoarele particularități:

specializarea și structurarea activitǎților sunt prezente la cote maxime;

are loc o minimizare a concentrării autorității și descentralizarea deciziei;

se întâlnește în organizațiile mari, puternice, având o mare răspândire teritorială.

Birocrația deplinǎ, unde:

structurarea activitǎților și concentrarea autoritǎții ating nivelul maxim;

se regǎsesc dezavantajele birocrației de personal, dar și cele ale birocrației de flux;

se va întâlni, de regulă, în subunitǎțile unor firme publice sau private (de mari dimensiuni).

Nonbirocrația – se caracterizează prin:

aportul celor doi parametrii – structurarea activitǎților și concentrarea

autoritǎții – este minim;

se poate întâlni în micile firme private sau de-abia înființate, precum și în

organizațiile moderne, de tip organic.

2.7. Criteriul: influența predominantǎ exercitatǎ de anumite pǎrți ale structurii

La baza acestei clasificǎri se află M.Mintzberg care, prin compararea teoriei cu practica, a concluzionat cǎ structura organizatorică este alcătuită din cinci pǎrți-cheie, și anume:

vârful strategic – corespunde managementului de vârf, fiind compus din: președinte, Consiliul de Administrație, directori executivi, consilieri;

tehnostructura – care cuprinde personalul compartimentelor funcționale;

nucleul operator – alcǎtuit din personalul compartimentelor operaționale;

linia de mijloc – aparținând managementului de nivel mediu, situat între vârful strategic și nucleul operator (ea include șefii compartimentelor de producție, vânzare, a serviciilor și birourilor situate pe următorul nivel ierarhic inferior);

personalul de suport – folosirea acestuia are drept scop menținerea controlului organizației asupra unor influențe exercitate atât de mediul intern, cât și de cel extern organizației (aici este inclus personalul din serviciile: de relații cu publicul, cercetarea pieței, cercetare-dezvoltare ș.a).

Există cinci tipuri de structuri care pot lua naștere în urma influenței

predominante exercitată de una dintre aceste părți-cheie:

structura simplǎ

birocrația mecanicistǎ

birocrația profesionalǎ

structura divizionalǎ

adhocrația.

Structura simplǎ, în care:

vârful strategic exercită o influențǎ majorǎ, autoritatea fiind centralizatǎ la nivelul unei singure persoane, ca de exemplu: proprietar, director general etc.;

personalul de suport și tehnostructura se întâlnesc în proporții destul de reduse sau chiar lipsesc;

la cote minime se află atât nivelurile ierarhice (ca număr), cât și diferențele dintre compartimente;

coordonarea și controlul se fac prin vârful strategic, de sus în jos;

deși poate fi apreciatǎ ca o structurǎ flexibilǎ și dinamicǎ, modul de organizare precar poate avea ca efect chiar desființarea ei;

se regăsește în organizații productive și publice, de mici dimensiuni, aflate la început de activitate.

Birocrația mecanicistǎ prezintǎ următoarele caracteristici:

tehnostructura domină prin influența pe care o exercită;

autoritatea aparține atât vârfului strategic, cât și tehnostructurii;

activitǎțile sunt împărțite și grupate în sarcini de tip standard, de rutinǎ;

grad înalt de formalizare și standardizare;

rigiditatea controlului, efectuat în conformitate cu regulile și uzanțele formale;

conflictele apar în mod frecvent între vârf și nucleul operator;

poate fi eficientă în organizațiile în care predomină muncile repetitive;

în prezent se apreciază că această structură este învechită, în raport cu exigențele dezvoltării economice și sociale.

Birocrația profesionalǎ, ale cărei trăsături constau în următoarele:

nucleul operator exercită o influențǎ puternică;

apariția unei autonomii profesionale, datorată numărului mare de specialiști cu o înaltă calificare profesională în domenii, cum ar fi: financiar, contabilitate, investiții etc.;

funcționarea organizației se bazează pe standarde externe (standarde impuse);

uneori pot avea loc dereglări cauzate de dificultățile de coordonare, cu toate că ia forma unei structuri democratice;

poate fi întâlnită în organizații din domeniul public, ca de exemplu: școli, universitǎți, spitale etc.

Structura divizionalǎ, prezintǎ următoarele caracteristici:

apare în cadrul organizațiilor industriale, particulare de tip corporatist, în administrația medicală etc.;

s-a identificat cu economiile de tip socialist, în care ministerele subordonau și controlau mai multe întreprinderi;

dezvoltǎ linia de mijloc – între nucleul central și bazǎ– în scopul menținerii echilibrului, coordonării și controlului;

deciziile privind problemele majore sunt luate de către nucleul central (investiții, prețuri, profituri ș.a.);

etc.

Adhocrația, în care:

personalul de suport exercită influența cea mai importantă;

cercetarea și inovarea în domeniile de vârf ale științei și tehnologiei beneficiază de o atenție sporită;

gruparea (ad-hoc) în echipe de proiect a specialiștilor cu un înalt grad de calificare;

coordonarea este realizată între echipe;

este deschisǎ spre nou și încurajează creativitatea, dar poate duce și la nașterea unor conflicte datorate confuziei în distribuirea sarcinilor;

se regăsește în organizații de genul: agenții de publicitate, agenții de cercetare spațialǎ (NASA) etc.

CAPITOLUL 3 – Prezentarea generalǎ a firmei

“Cultura tutunului și fabricile de țigarete sunt azi la noi și pretutindeni ramuri ale economiei unde lucrează specialiști cu diverse pregătiri, ale căror produse, deși folosite pentru satisfacerea unei obișnuințe, aduc un venit important la bugetul țării.

Cu toate că s-a scris mult pentru combaterea fumatului, au fost și sunt întreprinse de către stat măsuri restrictive, totuși fumatul nu a putut fi lichidat. Acțiunea de diminuare și lichidare a obiceiului fumatului este un proces îndelungat, care continuă încă”1.

3.1. Scurt istoric al Fabricii de Țigarete București

Fabrica de Țigarete București (fondată în anul 1864) este una dintre sucursalele Societății Naționale “Tutunul Românesc” S.A. Societatea Națională “Tutunul Românesc” S.A. – cu sediul în București, Bulevardul Regiei nr.2,

sector 6 – a fost înființatǎ în anul 1997, prin reorganizarea Regiei Autonome a Tutunului din România, în temeiul Hotǎrârii Guvernului României nr.918/29.12.1997. Ea are în subordine 14 sucursale independent structurate, în funcție de specificul activitǎții – producerea țigaretelor sau a tutunului fermentat – dupǎ cum urmeazǎ:

5 fabrici de țigarete: București, Târgu Jiu, Timișoara (are și o secție de fermentare), Sfântu Gheorghe, Iași;

8 fabrici de fermentare a tutunului: Arad, Bârlad, Craiova, Ocna Mureș, Râmnicu Sǎrat, Titu, Urziceni, Vlǎduleni;

Stațiunea Centralǎ de Cercetǎri pentru Cultura și Industrializarea Tutunului București.

____________________________________________________________________________

1 Duțu M, Duțu A. – Manufactura de tutun “Belvedere”, București, 2000, p.52.

La începutul anilor ’90, Societatea Națională “Tutunul Românesc” S.A. a deținut un monopol virtual al pieții de țigarete. Aceastǎ poziție s-a erodat rapid în timp, principalii factori de influențǎ constând în:

creșterea competiției – prin produsele importate atât legal, cât și ilegal, urmatǎ de producerea acestor sortimente în fabrici construite în România de producǎtorii multinaționali;

modificǎrile nefavorabile ale sistemului de accizare a țigaretelor, fǎcute sub presiunea producǎtorilor multinaționali care au urmǎrit permanent ca accizarea țigaretelor din portofoliul lor de mǎrci sǎ deținǎ o pondere mai micǎ decât în cazul produselor Societății Naționale “Tutunul Românesc” S.A.;

insuficiența cronicǎ a bugetului de reclamǎ și publicitate al Societății Naționale “Tutunul Românesc” S.A. care nu a permis susținerea eficientǎ a mǎrcilor proprii;

ponderea cea mai mare a fumǎtorilor, în special cei din segmentele de vârstǎ sub 45 de ani, se îndreaptǎ cǎtre sortimente de țigarete strǎine, care sunt asociate unui standard de viațǎ mai bun, fiind influențați de publicitate, modă, life-style, renumele producătorului etc.;

apariția pe piațǎ a unor sortimente de țigarete care creeazǎ concurențǎ neloialǎ, gen “Cerbul Carpaților” și care a contribuit la reducerea drasticǎ a vânzǎrilor țigaretelor fǎrǎ filtru.

3.2. Caracterizarea generalǎ a Fabricii de Țigarete București

Obiectul de activitate

Tutunul se cultivǎ în România din secolul al XVII-lea. Principalele

soiuri ce au fost adaptate condițiilor pedoclimatice (referitor la condițiile de sol și de climǎ) locale sunt urmǎtoarele:

– ORIENTAL;

– SEMIORIENTAL (GHIMPAȚI, DJEBEL);

– Virginia;

– BURLEY;

– MARE CONSUM (soiul Banat, soiul Bǎrǎgan etc.).

Principalele activitǎți ale Fabricii de Țigarete București sunt:

preluarea tutunului fermentat de la fabricile de fermentare a tutunului;

fabricarea țigaretelor;

comercializarea țigaretelor.

Activitǎți secundare:

producerea de arome, sosuri și aditivi, necesare pentru producerea țigaretelor;

cooperarea privind materiile prime și auxiliare, piese de schimb, mașini și instalații necesare industriei tutunului;

orice alte activitǎți ori servicii necesare obiectului principal de activitate.

Funcțiunile firmei

Funcțiunea de producție este puternic reprezentatǎ în cadrul structurii organizatorice prin: Biroul Programare, Prognoză, Norme Consum; Serviciul C.T.C. Laborator cu cele două formații: formația laborator sosuri, arome și formația C.T.C. laborator; Serviciul Mecano-Energetic și formațiile sale: formația întreținere, reparații utilaje tehnologice și confecționat piese schimb și formația întreținere, reparații instalații electrice, sanitare, aer comprimat și exploatare centrale termice; Serviciul Proiectare; Secția de Producție având subordonate următoarele formații de lucru: formația preparare tutun tăiat, formația confecționat, împachetat țigarete și confecționat filtre și formația tipografie, toate acestea reunind 408 angajați, reprezentând aproximativ 76% din totalul personalului. În cadrul acestora lucrează maiștri, muncitori calificați și necalificați și personal TESA. Întreaga activitate de producție este coordonatǎ de directorul tehnic și cel general. Realizarea produselor se face conform specificației tehnice ST 11/2002. Activitatea de bază este organizată în trei schimburi. Gradul de utilizare a capacităților de producție a fost în ultimul an în medie 80%.

Funcțiunea cercetare-dezvoltare se realizează în cadrul Stațiunii Centrale de Cercetǎri pentru Cultura și Industrializarea Tutunului București (înființată în anul 1906), pentru toate sucursalele Societății Naționale “Tutunul Românesc” S.A. și are ca obiective următoarele: producerea și comercializarea de sǎmânțǎ pentru soiurile de tutun care se cultivǎ în România; cercetarea fundamentalǎ pentru crearea de noi soiuri și hibrizi de tutun etc.

Funcțiunea comercialǎ este coordonatǎ de directorul general. Ea este reprezentată în structura funcțională prin intermediul unui serviciu comercial și a trei birouri încadrate cu 16 persoane, adică 23,19% din totalul personalului structurii funcționale, iar în structura operațională este reprezentată prin intermediul a patru formații de lucru: aprovizionare (depozit materiale auxiliare), transport, depozit materie primă, livrări (depozit produs finit) încadrate cu 56 de persoane. În privința ofertei Societății Naționale “Tutunul Românesc” S.A., aceasta cuprinde următoarele sortimente de țigarete: AMIRAL Soft 84 mm, BUCUREȘTI Soft 84 mm, CARPAȚI cu filtru Soft 84 mm, CARPAȚI filtru carton 84 mm, COLOANA Soft 84 mm, COLOANA Internațional 84 mm, COLOANA Lights 84 mm, COLOANA Menthol 84 mm, DACIA carton 84 mm, DACIA Soft 80 mm, DACIA Soft 84 mm, RECORD Soft 84 mm, RECORD carton 84 mm, RT carton 84 mm, SNAGOV carton 84 mm, SNAGOV Soft 80 mm, SNAGOV Soft 84 mm, SNAGOV Internațional 84 mm, SNAGOV New Flavours Soft 80 mm, SNAGOV New Flavours carton 84 mm, SNAGOV New Flavours Soft 84 mm, VIS carton 84 mm, IAȘI carton 84 mm, MILLENIUM Soft 84 mm, MILLENIUM Natural Flavour Soft 84 mm, TIMIȘOARA Full Flavour Soft 84 mm, TIMIȘOARA Lights Soft 84 mm, TIMIȘOARA Menthol Soft 84 mm, BEGA 84 mm, BUCEGI 70 mm, CARPAȚI 70 mm, MÃRÃȘEȘTI Soft 84 mm, MÃRÃȘEȘTI 70 mm, NAȚIONALE 70 mm, CARPAȚI GREEN 70 mm (produsele menționate mai-sus au prețurile cuprinse între 13.000-21.000 lei). Deoarece prețurile practicate sunt flexibile și aproximativ mai mici decât cele ale competitorilor săi, acest lucru se constituie într-un avantaj competitiv.

În ceea ce privește biroul de marketing, acesta a fost introdus relativ recent datoritǎ necesitǎții urgente a unor cercetǎri de piațǎ, cât și a unor programe de marketing. De menționat este faptul că, biroul de marketing este în colaborare directă cu Serviciul de Marketing din cadrul Societății Naționale “Tutunul Românesc” S.A. Astfel, investițiile în publicitate pe piața internă – în perioada 2002-2003 – s-au concretizat în:

în anul 2002 – apariție în Pagini Aurii;

în anul 2003 – s-au realizat două concursuri ce au vizat promovarea noului sortiment de țigarete R.T. (Romanian Tobacco). Pentru participarea la primul concurs, lansat în perioada august-septembrie 2003, trebuia îndeplinită o condiție, și anume expedierea a 4 coduri de bare de pe pachetele de țigarete R.T. Premiul a constat într-un sejur la munte pentru patru cupluri. Pentru al doilea concurs, din decembrie 2003, trebuiau expediate 5 coduri de bare de pe pachetele de țigarete R.T. și, puteau participa 50 de expeditori. De data aceasta, premiile au fost mai numeroase: câte 1 TV color pentru primii 30 de expeditori și câte 1 combină muzicală pentru restul de 20 de expeditori.

De asemenea, publicitatea s-a realizat și prin panouri publicitare în policromie (locație: Hipermarketul Metro), ziare locale din diferite zone ale țării (câte 10 apariții pentru fiecare produs) la următoarele sortimente: R.T., Snagov, Carpați Green etc.

În ceea ce privește piața externă, nu se realizează exporturi și nici publicitate la produsele oferite de către Fabrica de Țigarete București.

De menționat este faptul că, nu se poate realiza publicitate la țigarete prin intermediul radioului și televiziunii deoarece aceasta a fost interzisă.

Funcțiunea financiar-contabilǎ se regǎsește în structura funcționalǎ prin Serviciul Financiar-Contabilitate aflat în subordinea directorului economic. Din organigrama firmei se poate constata că la nivelul directorului economic nu există o aglomerare (din punct de vedere al numǎrului de activitǎți pe care la are de desfǎșurat), deoarece în afara serviciului financiar-contabilitate mai are în subordinea sa doar Biroul Analize Economice, Costuri.

Funcțiunea de personal, coordonată de directorul general, este reprezentatǎ de un singur serviciu, și anume de Serviciul Management Organizare Salarizare Personal, în cadrul sǎu reunindu-se activitǎțile de organizare a muncii și organizarea personalului, iar activitǎți precum selecția, motivarea, promovarea personalului se desfǎșoarǎ conform politicii de personal a anilor 2000.

În privința resurselor umane, în ultimii ani, au avut loc și reduceri de personal Serviciul Management, Organizare, Salarizare, Personal este subordonat directorului general care mai coordoneazǎ Serviciul CTC Laborator; Serviciul Comercial; Biroul Programare, Prognoză, Norme Consum; Birourile Protecția muncii și Protecția civilă; Biroul Registratură; Biroul Ocrotirea sănătății și Biroul Administrativ Secretariat Protocol.

La nivelul managementului superior, toți cei 3 directori cunosc tehnicile

moderne de management.

Structura organizatoricǎ

Structura organizatoricǎ a Fabricii de Țigarete București este o structurǎ funcționalǎ pe produse ceea ce reiese și din organigrama firmei.

Organigrama firmei ne oferǎ informații despre structura personalului, distribuirea acestuia în compartimente și secții, numǎrul nivelurilor ierarhice, relațiile organizatorice, ponderile ierarhice deținute de cei trei directori, precum și mediile la nivelul șefilor de servicii, secții și maiștrilor.

După cum se poate observa, din 537 de angajați – numǎrul total de personal al Fabricii de Țigarete București – 292 sunt muncitori direct productivi (54,38%), 122 reprezintă personalul indirect productiv (22,72%), 11 angajați reprezintă personalul tehnico-productiv (2,05%), 79 de angajați reprezintă personalul administrativ (14,71%), iar restul de 33 lucrând la deservire generală (6,14%).

Serviciile și formaȚiile de lucru

Serviciul Management, Organizare, Salarizare, Personal este subordonat directorului general. Pentru anul în curs obiectivele de realizat sunt: continuarea activității de actualizare a fișelor de post, o desfășurare mai bună a celorlalte activități specifice acestui serviciu.

Serviciul C.T.C. Laborator este subordonat directorului genral, dar la rândul său are în subordine două formații de lucru, și anume: Laborator sosuri, arome și Formația C.T.C. Laborator. Activitatea desfǎșuratǎ în acest serviciu constǎ în: verificarea în laborator a materiei prime, aromelor și sosurilor. Produsele obținute trebuie sǎ rǎspundǎ exigențelor pieței și realizate conform specificației tehnice ST 11/2002.

Obiectivele de realizat sunt: îmbunǎtǎțirea continuǎ a calitǎții efective a produselor, în mǎsura satisfacerii cerințelor clienților; furnizarea de probe obiective pentru asigurarea încrederii clienților cǎ produsele au nivelul de calitate specificat etc.

Serviciul Mecano-Energetic se subordonează directorului tehnic și are în compunerea sa două formații de lucru:

Întreținere, reparații utilaje tehnologice și confecționat piese de schimb;

Întreținere, reparații instalații electrice, sanitare, aer comprimat și exploatare centrale termice.

Serviciul Proiectare este subordonat directorului tehnic. Acest serviciu este în directă colaborare cu Serviciul Proiectare din cadrul Societății Naționale “Tutunul Românesc” S.A. și se ocupă cu înnoirea gamei de produse în funcție de cerințele pieței și îmbunătățirea produselor existente.

Serviciul Financiar-Contabilitate se subordonează directorului economic. Printre activitățile acestui serviciu se numără: evidența produselor livrate, verificarea produselor de pe devizele de expediție în vederea corelǎrii cu codurile din evidența contabilǎ, întocmirea facturilor și a borderourilor de facturi, verificarea și expedierea lor la bancǎ etc.

Serviciul Comercial este subordonat directorului general și are în compunere sa trei birouri:

Biroul Aprovizionare-Transport

Biroul Marketing

Biroul Desfacere.

La rândul lor, două birouri din cele trei menționate mai sus se compun astfel:

Biroul Aprovizionare-Transport: – Formația Aprovizionare (Depozitul de

materiale auxiliare)

– Formația Transport

– Depozitul de materie primă.

Biroul Desfacere: – Formația Livrări (Depozitul de produs finit).

Biroul Programare, Prognoză, Norme Consum se subordonează directorului general. Printre activitățile desfășurate în cadrul acestui birou se pot enumera: elaborarea de programe de producție în concordanțǎ cu programele de livrare, calcularea normelor de consum, stabilirea termenelor de aprovizionare, politica de stocuri având în vedere corelarea cu termenele și cerințele stabilite cu beneficiarul în cadrul contractelor economice; prognoze de lungǎ duratǎ; planificarea strategicǎ a producției etc.

Biroul Protecția Muncii se subordonează directorului general, iar activitățile acestui birou vizează prelucrarea lunară a personalului privind modul de lucru cu instalațiile și utilajele în scopul prevenirii accidentelor de muncă, întocmirea unor fișe individuale – semnate lunar de către angajați – pentru luarea la cunoștință etc.

Biroul Protecția Civilă este subordonat, de asemenea, directorului general și are ca activități următoarele: evidența militară a personalului masculin, instrucțiuni pentru prevenirea calamităților de orice fel: naturale (cutremure, inundații etc.) sau nenaturale (incendii, explozii survenite în urma unor defecțiuni la instalații ș.a.).

Biroul Registratură se subordonează tot directorului general și se ocupă cu ținerea evidenței documentelor (adrese, faxuri, cereri de încadrare, contracte etc.) intrate sau ieșite din întreprindere.

Biroul Ocrotirea Sănătății este compus din personal medical și printre activitățile acestuia se pot enumera: acordarea primului ajutor, efectuarea vizitelor medicale periodice ș.a. Acest birou este subordonat directorului general.

Biroul Protecția și stingerea incendiilor coordonează și supraveghează activitățile formației din subordinea sa privind operațiunile ce implică utilizarea mărfurilor periculoase, supravegherea depozitelor: de materie primă, de materiale auxiliare și de produse finite ș.a.

Biroul Analize Economice, Costuri este subordonat directorului economic. Activitățile din cadrul acestui birou vizează: determinarea prețului de cost efectiv prin folosirea metodei pe faze, cu evidența dezvoltată pe sortiment; determinarea costului efectiv al producției finite și cel al producției în curs de execuție; întocmirea antecalculațiilor de preț pentru lucrări executate de secțiile auxiliare și actualizare pentru sortimente de țigarete; evidențierea cheltuielilor cu întreținerea și funcționarea utilajelor și a cheltuielilor generale ale fiecărei secții; urmărirea structurii cheltuielilor de administrație și de conducere a unității; întocmirea bugetului de cheltuieli pentru secțiile auxiliare și secțiile de bază etc.

Biroul Administrativ Secretariat Protocol se subordoneazǎ directorului general. Personalul din cadrul acestui serviciu se ocupǎ cu administrarea mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar: calculatoare, telefoane fixe și mobile, echipamente de aer condiționat, radiatoare, ventilatoare, frigidere etc. Printre preocupǎrile acestui serviciu se numǎrǎ și achiziționarea produselor de protocol (apǎ, cafea, răcoritoare, fursecuri etc.).

Secția de producție țigarete se subordonează directorului tehnic și reprezintă veriga structurală de bază a fabricii, în cadrul căreia se execută procesul tehnologic cu cele două faze: faza primară și faza secundară. La faza primară ia parte formația preparare tutun tăiat, iar la faza secundară participă formația confecționat, împachetat țigarete și confecționat filtre.

Formațiile de lucru

Formația Laborator sosuri, arome – în cadrul acesteia laboranții pregătesc sosurile și aromele necesare pentru tratarea tutunului și îmbunătățirea calității fumative a acestuia.

Formația C.T.C. Laborator – este subordonată Serviciului C.T.C. Laborator și urmărește ca produsele obținute să rǎspundǎ exigențelor pieței și să fie realizate conform specificației tehnice ST 11/2002.

Formația întreținere, reparații utilaje tehnologice și confecționat piese de schimb – are ca obiect de activitate întreținerea și repararea utilajelor tehnologice, a pieselor de schimb în vederea asigurării continuității procesului de muncă în cadrul fabricii de țigarete.

Formația întreținere, reparații instalații electrice, sanitare, aer comprimat și exploatare centrale termice – această formație – după cum reiese și din denumirea sa – se ocupă cu întreținerea și repararea instalațiilor electrice și sanitare, dar și cu exploatarea centralelor termice ce furnizeazǎ aparatul termic necesar fabricii, precum și pentru încǎlzirea spațialǎ a fabricii.

Formația apărare împotriva incendiilor – supraveghează desfășurarea în bune condiții a activităților ce implică utilizarea mărfurilor periculoase (transport, operațiuni de încărcare/descărcare etc.) și urmărește aplicarea măsurilor corespunzătoare pentru evitarea accidentelor sau incidentelor ce se pot produce în timpul acestor activități. De asemenea, alt obiectiv important îl reprezintă supravegherea depozitelor: de materie primă, de materiale auxiliare și de produse finite. Aceste depozite reprezintă un grad de periculozitate mai ridicat întrucât aici sunt depozitate produse și materiale ușor inflamabile.

Formația preparare tutun tăiat – în cadrul aceastei formații se desfășoară următoarele etape ale fluxului tehnologic de producție: formarea de loturi, umezirea în camere de vid, amestec și sosare tutun, tăierea, aranjarea și aromatizarea tutunului în vederea obținerii unor caracteristici calitative.

Formația confecționat, împachetat țigarete și confecționat filtre – se ocupă cu confecționarea țigaretelor și a filtrelor, atașarea filtrelor la țigarete, împachetarea țigaretelor, celofanarea și ambalarea în baxuri de hârtie.

Formația tipografie – are ca obiect de activitate tipărirea blanchetelor necesare ambalării țigaretelor cu filtru și fără filtru, precum și tipărirea documentelor cu regim intern.

Formația aprovizionare (depozit materiale auxiliare) – ale cărei activități constau în: aprovizionarea cu materii prime (tutunul fermentat) și materiale auxiliare (ca de exemplu: arome, zahăr, dextrină, alcool, acetat, adezivi, blanchete, foița de țigarete, hârtia pentru confecționat filtre, hârtia de atașat filtre, triacetină etc.) necesare procesului de producție.

Formație transport – se ocupă cu asigurarea mijloacelor de transport necesare: aprovizionării cu materie primă și materiale auxiliare, transportǎrii produselor la beneficiari. Mijloacele de transport se pot asigura atât din parcul propriu, cât și prin închiriere.

Depozit materie primă – aici este depozitată materia primă (tutunul fermentat) aprovizionată de la fabricile de fermentare, în funcție de sortiment și calitate.

Formație livrări (depozit produs finit) – pentru urmǎrirea primirii produselor finite, depozitarea produselor finite, ambalarea, organizarea desfǎșurǎrii livrǎrilor. Relațiile acestei formații de desfacere se realizeazǎ cu beneficiarii produselor pentru lansarea comenzilor și urmǎrirea derulǎrii lor.

Formație administrativ – subordonată Biroului Administrativ, Secretariat, Protocol se ocupǎ cu administrarea mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar din dotarea fabricii.

3.3. Retehnologizarea

Sub presiunea puternicǎ a concurenței, loiale și neloiale, Societatea Națională “Tutunul Românesc” S.A. a elaborat un plan de modernizare a fabricǎrii țigaretelor pus în aplicare începând cu anul 1995. Primele faze au fost timide și s-au limitat numai la Târgu Jiu.

O datǎ cu liberalizarea schimbului valutar, și în baza ofertelor bancare

venite din interior și exterior, s-a trecut la aplicarea unui vast proiect de retehnologizare a tuturor fabricilor de țigarete.

Achiziția de noi echipamente s-a axat pe modernizarea integralǎ a fazei de

preparare primarǎ a tutunului, dar a inclus parțial și utilaje de confecționat și împachetat țigarete cu filtru.

Investițiile realizate de către Societatea Naționalǎ “Tutunul Românesc” S.A. pentru modernizarea fabricilor de țigarete au vizat tehnologia acestora. Noul echipament permite aplicarea unei tehnologii similare celei folosite de principalii sǎi competitori.

Din punct de vedere tehnologic, o cotiturǎ o reprezintǎ achiziția a 2 linii complexe de prelucrare a nervurilor (București, Târgu Jiu) care permit reintroducerea acestora în rețeta țigaretelor fǎrǎ a afecta calitatea, dar reducând costul.

3.4. Descrierea procesului tehnologic

Fabricarea țigaretelor reprezintă procesul de transformare a tutunului brut fermentat în țigarete care să satisfacă gusturile variate ale consumatorilor.

În principal, se disting două grupe de țigarete: țigarete cu filtru și țigarete fără filtru.

După cel de-al doilea război mondial, au fost introduse și s-au extins, într-un timp foarte scurt, țigaretele cu filtru, urmărindu-se reducerea nocivității, respectiv a nicotinei și gudroanelor pe de-o parte, și economisirea de tutun pe de altă parte.

În țara noastră, țigaretele cu filtru au fost introduse în anul 1959, ponderea acestor țigarete în 1961 a fost de 5% din totalul producției, iar în prezent depășește 40% din cantitatea produsă.

Materia primă pentru fabricarea țigaretelor o reprezintă tutunul fermentat sau maturizat provenit de la fabricile de fermentare din țară sau din import, și care este de diferite soiuri și clase de calitate.

Pentru a putea fi folosit la fabricarea țigaretelor trebuie să corespundă din punct de vedere calitativ caracteristicilor tehnice prevăzute în standarde, norme tehnice interne sau caiete de sarcini.

Recepția materiei prime se face pe baza prevederilor standardului și comparativ cu mostrele omologate – de către comisia tehnică a Societății Naționale “Tutunul Românesc” S.A. – pentru fiecare soi, clasă sau recoltă, după criteriile cuprinse în standard.

Procesul tehnologic de fabricare a țigaretelor este următorul:

Formarea loturilor. Prin lot se înțelege cantitatea de amestec de tutunuri

pentru realizarea unui milion sau două milioane de țigarete. Cantitatea de tutun variază în funcție de consumul specific tehnologic de la un sortiment la altul. Lotul poate să fie și de 255 kg amestec de tutunuri, conform procedurii sortimentului respectiv.

Umezirea în vid. În procesul de fabricare al țigaretelor, tutunul este supus

unor operații mecanice repetate. Datorită acestui fapt, nivelul pierderilor tehnologice depinde, în cea mai mare măsură, de gradul de elasticitate al tutunului. Elasticitatea tutunului este în raport direct cu umiditatea sa. De aceea, este necesar ca tutunurile să fie supuse operațiilor de umezire. Umezirea preliminară se execută în instalația de umezire în vid. Sub acțiunea temperaturii, umidității și a vidului, aderența între foile de tutun, devenite mai elastice, este mult mai redusă, ceea ce ușurează operația de desfacere a acestora.

Denervurarea. Denervurarea este operația de separare a nervurii mediane,

rezidă din faptul că particulele de nervură au o ardere proastă și împiedică umplerea uniformă pe toată lungimea țigaretei. Umiditatea tutunurilor Burley și Virginia la separarea nervurilor trebuie să fie de 18-22%, iar temperatura de 45-550C.

Sosarea și caramelizarea tutunului Burley. Tutunul Burley este tratat

separat datorită faptului că prezintă însușiri remarcabile de absorbție a sosului și pentru că este necesar să se corijeze compoziția chimică. Caramelizarea este un tratament termic la temperatura de 120-1500C prin care are loc fixarea sosului și îmbunătățirea calității fumative a tutunului Burley.

Amestec procedură și sosare. Sosarea este operația tehnologică de tratare a

tutunului cu un amestec de agenți higroscopici, care conțin compuși aromatici și umectanți, în vederea măririi elasticității tutunului și pentru a corija și îmbunătății însușirile fumative ale acestuia.

Depozitarea, omogenizarea. Importanța omogenizării umidității tutunului în

foi rezultă din faptul că, tutunul, cu cât este mai uniform umezit, cu atât pierderile tehnologice în fazele următoare ale procesului de producție sunt mai mici.

Expandarea tutunului. Necesitatea expandării tutunului pentru utilizarea lui

în produsele de fumat este bine cunoscută deoarece, tutunul în forma expandată prezintă o capacitate de umplere mai mare decât tutunul neexpandat. În general, procesul de expandare a tutunului este bazat pe generarea de presiuni înalte în celulele tutunului la o doză potrivită.

Tăierea tutunului. Tutunul tăiat trebuie să îndeplinească anumite

caracteristici cerute de procesul tehnologic răspunzând, în acest fel, cerințelor impuse în fazele următoare de lucru. Aceste caracteristici se referă la:

uniformitatea în lățimea firului tăiat;

umiditatea tutunului tăiat.

Lățimea firului de tutun influențează calitatea confecționării țigaretelor și consumul specific de tutun. Umiditatea tutunului are o deosebită importanță pentru tăiere în procentul de fire lungi.

Uscarea tutunului. Uscarea tutunului se face cu ajutorul unei instalații

moderne compusă din următoarele elemente: tambur rotativ înclinat pentru eliminarea excesului de umiditate, ventilator, baterie pentru curent de aer cald, instalație de încălzire a tamburului, aparat de control al temperaturii și tablou de comandă. Curentul de aer și temperatura în uscător sunt reglate în funcție de umiditatea tutunului. Temperatura la suprafața interioară a tamburului de încălzire este de 110-1150C. Din instalația de uscare, tutunul trebuie să iasă cu umiditatea cuprinsă între 14,5-15,5%.

Aromatizarea tutunului tăiat. În industria tutunului se utilizează un număr

destul de mare de substanțe aromatizate (arome naturale sau sintetice). Substanțele aromatizate nu se aplică separat, ci sub formă de amestec de diferite arome, cu adaos de alcool, care se pot armoniza împreună pentru a pune în valoare un anumit miros al fumului. Aromatizarea tutunului se execută prin pulverizare. După aromatizare, tutunul tăiat este depozitat pentru omogenizare minim 4 ore, după care este introdus la confecție.

Confecționarea țigaretelor. Tutunul tăiat este introdus într-o cutie de

alimentare și trecut într-un distribuitor, iar apoi este dus și amestecat de către un transportor cu bandă fără sfârșit care îi dă forma de șnur. Șnurul de tutun trece pe o altă bandă pe care se găsește și hârtia de țigarete și sub acțiunea diferitelor profile și secțiuni ale pieselor, banda de hârtie este obligată să învelească șnurul de tutun. Tubul de hârtie se lipește peste tutunul înfășurat, formând țigareta propriu-zisă. În cazul țigaretelor cu filtru are loc și operația de atașare de filtru.

Ambalarea. Se acordă o importanță deosebită operației de ambalare a

țigaretelor, aceasta fiind legată și de prezentarea cât mai atrăgătoare a produselor din tutun. Tipuri de ambalaje:

poșete din hârtie formate dintr-o bucată de hârtie numită “blanchetă” având un imprimaj corespunzător, pentru învelirea țigaretelelor;

poșete din carton formate dintr-o blanchetă de carton specială folosită apoi de mașinile de ambalat.

Depozitarea și transportul. Pentru transportul și păstrarea țigaretelor trebuie

luate toate măsurile necesare pentru ca fabricatele să ajungă în mâna fumătorilor în condiții optime. Tutunul atrage orice miros străin și, de aceea, în magaziile în care se păstrează, nu trebuie permisă depozitarea altor materiale cu miros pătrunzător (petrol, benzină etc.).

SCHEMA FLUXULUI TEHNOLOGIC

3.5. Piețe de desfacere

Fabrica de Țigarete București produce și comercializeazǎ o gamǎ variatǎ de țigarete cu filtru și fără filtru (oferta de produse a fost redată la punctul privind funcțiunile firmei).

Ca o concluzie se poate spune că, din toate produsele oferite consumatorilor cele mai bine vândute sunt țigaretele SNAGOV, cu toate variantele, și CARPAȚI.

În anul 2003, au fost lansate două noi sortimente de țigarete: R.T.

(Romanian Tobacco) și CARPAȚI GREEN (Anexa nr.3), pentru care s-au realizat și investiții în publicitate.

Deoarece prețurile practicate la produsele oferite s-au situat între 13.000-21.000 lei, rezultă că s-au avut în vedere și segmentele de consumatori cu venituri modeste.

Întrucât ponderea cea mai mare a fumǎtorilor, în special cei din segmentele de vârstǎ sub 45 de ani, se îndreaptǎ cǎtre sortimente de țigarete strǎine, care sunt asociate unui standard de viațǎ mai bun, vânzarea țigaretelor românești cu filtru și fără filtru se desfășoară cu dificultate.

Fabrica de Țigarete București (prin Societatea Națională “Tutunul Românesc” S.A.) cautǎ mereu piețe de desfacere pe plan intern. Pe plan extern fabrica nu are piețe de desfacere.

3.6. Furnizori și concurenți

Contractele, la intern, pentru materia primă sunt realizate cu fabricile de fermentare (în funcție de sortiment și calitate) și se fac conform necesarului. Prețurile contractelor sunt stabilite în $ pentru a evita actualizarea lor în funcție de cursul leu/$. În cazul în care necesarul pentru anumite sortimente nu poate fi acoperit din intern atunci se efectuează și importuri, cu testare de mostre în prealabil. După primirea acceptului de la comisia tehnică, se selectează prețul.

Aprovizionarea cu anumite materialele auxiliare se realizează numai din import, ca de exemplu:

foița de țigarete;

hârtia pentru confecționat filtre;

hârtia de atașat filtre;

foița metalizată;

anumite tipuri de arome;

acetat;

triacetină (se pulverizează în acetat);

etc.

În general, contractele se încheie pe baza selecției a trei oferte, urmărind

raportul calitate-preț. Ritmul de aprovizionare este stabilit în funcție de necesități.

Materia primă și materialele auxiliare aprovizionate sunt stocate în depozite separate.

Concurența este importantǎ pentru aprecierea poziției pe care o ocupǎ firma pe piațǎ, în sectorul de activitate, modul în care firma se adapteazǎ la cerințele pieței. În prezent, cotele de piațǎ a țigaretelor în România deținute de către principalii producători (companiile multinaționale) sunt următoarele:

B.A.T. (British American Tobacco) – 30%;

P.M. (Philip Morris) – 20%;

J.T.I. (Japan Tobacco International) – 14%;

S.N.T.R. S.A. și alții – 36%.

Promovarea produselor Fabricii de Țigarete București se realizeazǎ – așa cum am mai spus – prin intermediul cataloagelor, ziarelor și panourilor publicitare (deoarece au fost luate măsuri restrictive privind promovarea țigaretelor la radio și televiziune în vederea combaterii fumatului).

3.7. Analiza evoluției economico-financiare a firmei

Analizând evoluția firmei cu ajutorul indicatorilor principali care reflectǎ situația economicǎ putem desprinde câteva concluzii.

Astfel, profitul brut în anul 2001 era de 40.986 de milioane lei, în anul 2002 a crescut la 100.988 de milioane de lei, iar în anul 2003 a înregistrat valoarea de 145.675 milioane de lei.

Se remarcă o creștere considerabilă în anul 2002 față de anul 2001, și anume: o valoare absolută de 60.002 milioane lei, iar cea relativă cu 146%. Raportând anul 2003 la 2002 reiese că profitul brut crește absolut cu 44.687 milioane lei, iar relativ cu 44,25%. Această evoluție este considerată pozitivă întrucât indică capacitatea firmei de a obține surse de funcționare și dezvoltare.

Aplicând la profitul brut un procent de 25% – reprezentând impozitul pe profit – obținem valorile profitului net pentru perioada 2001-2003, și anume: în anul 2001 profitul net a fost de 30.740 milioane lei, în anul 2002 de 75.741 milioane lei, iar în anul 2003 de 109.256 milioane lei. Analizând aceste valori reiese că profitul net a înregistrat în anul 2002 față de anul 2001 o valoare absolută de 45.001 milioane lei, iar în anul 2003 față de anul 2002 o valoare absolută de 33.515 milioane lei.

Indicatorii rentabilității arată că rata profitului era: în 2001 de 7,59%, în anul 2002 de 11,68%, iar în anul 2003 de 14,99%. Nivelul mediu de creștere a ratei profitului, de la un an la altul, a fost de 11,42%.

Cifra de afaceri, în valori nominale, în anul 2001 a fost de 405.186 milioane lei, în anul 2002 a fost de 648.207 milioane lei, iar în anul 2003 a fost de 728.903 milioane lei, înregistrând o evoluție pozitivǎ de la un an la altul.

Se poate observa că cifra de afaceri a crescut astfel:

– în valoare absolută: cu 243.021 milioane lei în anul 2002/2001 și cu 80.696 milioane lei în anul 2003/2002;

– în valoare relativă: cu 59,98% în anul 2002/2001 și cu 12,45% în anul 2003/2002.

Calculând ritmul mediu de creștere a cifrei de afaceri reiese că anual vânzările au sporit cu 34,12%.

De asemenea, și veniturile totale înregistrează o evoluție pozitivă de-a lungul celor trei ani, astfel încât, în anul 2001 veniturile totale erau de 470.989 milioane lei, în anul 2002 se situau la 746.532 milioane lei, iar în anul 2003 veniturile totale au fost în sumă de 896.472 milioane lei.

Analizând datele de mai sus se observă că în anul 2002/2001 veniturile totale au crescut în valoare absolută cu 275.543 milioane lei și cu 58,5% în valoare relativă, iar în anul 2003/2002 au crescut în valoare absolută cu 149.940 milioane lei și cu 20,08% în valoare relativă.

În ceea ce privește evoluția cheltuielilor totale aceasta se prezintă în felul următor: în anul 2001 = 430.003 milioane lei, în anul 2002 = 645.544 milioane lei, iar în anul 2003 = 750.797 milioane lei.

Cheltuielile totale, la fel ca și ceilalți indicatori analizați mai sus, au înregistrat o evoluție crescătoare de la un an la altul. Din analiza acestui indicator reiese că: în anul 2002 față de anul 2001 cheltuielile totale au crescut în valoare absolută cu 215.541 milioane lei, adică cu 50,12% în valoare relativă, iar în anul 2003 comparativ cu anul 2002 cheltuielile totale au crescut în valoare absolută cu 105.253 milioane, deci cu 16,30 % în valoare relativă. Nivelul mediu de creștere este de 608.781 milioane lei.

Analizând numǎrul de salariați și timpul total de muncǎ s-a constatat că evoluția acestora este în scǎdere. Prin urmare numǎrul mediu pe salariat au suferit modificǎri anuale datorită reducerilor de personal ce au avut loc. Se poate remarca că numărul salariaților a scăzut în perioada 2000-2003 cu 618 persoane, adică cu 53,51%, ceea ce înseamnă mai mult de jumătate din totalul de personal. Analizând fiecare an în parte, prin comparație cu un an anterior, reiese că:

– în anul 2001 numărul de salariați a scăzut, față de anul 2000, de la 1.155 de persoane la 728 de persoane, adică cu 427 persoane în valoare relativă și cu 36,97% în valoare absolută;

– în anul 2002 față de anul 2001 numărul de salariați a scăzut de la 728 de persoane la 683 de persoane, rezultând că în valoare relativă a scăzut cu 45 de persoane, iar în valoare absolută cu 6,18%;

– în anul 2003 comparativ cu anul 2002 numărul de personal a scăzut de la 683 de persoane la 537 de persoane, însemnând că în valoare relativă a scăzut cu 146 de persoane, iar în valoare absolută cu 21,38%.

Ca o concluzie se poate spune că la acest indicator societatea a înregistrat o scădere drastică în anul 2001 (36,97%) și o scădere mai ponderată în anii 2002 și 2003.

Evoluția societății, pe ultimii trei ani, poate fi ilustrată cu ajutorul următorilor indicatori:

Tabel 3.1. Principalii indicatori ai firmei

– mii lei –

Din datele prezentate mai sus se observă că profitul brut al Fabricii de Țigarete București a crescut continuu (mai ales în anul 2002/2001, adică cu 146%, dar și în anul 2003 când profitul brut a crescut cu 44,25% față de anul 2002) semnificând capacitatea firmei de a obține profit. Întrucât în perioada 2001-2003 profitul net a înregistrat – implicit – o evoluție pozitivă, acest lucru a putut fi util în dezvoltarea și stimularea activității întreprinderii. Se remarcă, de asemenea, o creștere a vânzărilor reflectată de un ritm mediu anual de creștere a cifrei de afaceri de 34,12%. În ceea ce privește veniturile totale realizate în 2003 se poate constata că ponderea cea mai mare au avut-o veniturile din exploatare (cu 93,73%), adică vânzările provenite din vânzarea mărfurilor și din producția stocată. Veniturile financiare și cele excepționale au avut o pondere de 6% și, respectiv, 0,27% din totalul veniturilor. Cu privire la cheltuielile efectuate de către întreprindere se poate remarca că procentele deținute de cele trei categorii de cheltuieli sunt: cheltuieli pentru exploatare – 92,28%, cheltuieli financiare – 7,09% și cheltuieli excepționale – 0,63%. În prima categorie, cea a cheltuielilor pentru exploatare ponderea cheltuielilor cu materia primă a scăzut (urmându-se respectarea rețetelor și procurarea de tutun fermentat de calitate superioară), ponderea cheltuielilor cu personalul a scăzut ca urmare a unor disponibilități de personal ce au avut loc de-a lungul anilor, în schimb au crescut cheltuielile cu materialele consumabile, cheltuielile cu energia și apa, alte cheltuieli materiale, dar și cheltuielile cu impozitele și taxele ca urmare a creșterii accizei.

ANEXA NR.1

FIȘÃ DE POST

Denumirea postului: analist financiar

Departament: Financiar

Denumirea superiorului direct: Manager Financiar

Obiectivele postului:

asigurarea la timp a rapoartelor și analizelor necesare pentru luarea unor decizii de către conducerea firmei.

Modalități de evaluare a îndeplinirii obiectivelor: managerul financiar va

menționa situațiile în care nu s-au luat anumite decizii datorită lipsei informațiilor și situațiile în care rapoartele menționate au ajutat conducerea firmei în procesul decizional.

Sarcini:

să realizeze lunar rapoartele financiare pe care departamentul financiar le înaintează conducerii;

să analizeze lunar situația costurilor directe și indirecte pentru fiecare produs și să le compare cu cele antecalculate;

să evidențieze produsele cele mai profitabile și cele care aduc pierderi și să detalieze cauzele acestora pentru fiecare lună;

sǎ realizeze o previziune anuală privind încasările și plățile firmei și să actualizeze datele lunar;

să-l informeze pe superiorul direct asupra posibilității apariției unor deficite sau excedente pe baza analizei cash-flow;

să facă propuneri privind finanțarea deficitelor și plasarea excedentelor previzionate;

să facă propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute în vedere în previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluției cursului de schimb, prețurilor materiilor prime și a prețurilor de vânzare ale produselor firmei;

să ajute fiecare departament al firmei în elaborarea bugetelor și să colaboreze cu șeful compartimentului contabilitate în vederea optimizării metodelor de urmărire a respectării bugetelor;

să realizeze studii de fezabilitate privind investițiile pe fiecare departament al firmei le introduce în previziunile bugetare;

să analizeze termenele de plată către furnizori și situația facturilor neplătite (se vor detalia cauzele) și să facă propuneri de negociere a unor noi termene de plată dacă este necesar;

să facă propuneri privind îmbunătățirea sistemului informațional financiar-contabil pentru a asigura creșterea operativității în întocmirea rapoartelor necesare luării deciziilor;

sǎ întocmească orice nou raport economico-financiar solicitat de managerul financiar.

Responsabilități:

apariția unor deficite financiare pentru care nu s-au prevăzut surse de finanțare;

apariția unor excedente pentru care nu s-au prevăzut utilizări;

menținerea în programul de fabricație a unor produse la care se înregistrează pierderi;

lipsa din procesul de producție a unor produse care ar putea fi profitabile.

Relațiile organizatorice:

postul este direct subordonat managerului financiar;

postul are relații de colaborare cu celelalte persoane din departamentul financiar, cu compartimentul contabil, cu departamentul de marketing, departamentul de vânzări și compartimentul de organizare și normare a muncii.

Specificarea postului:

studii superioare economice (studiile aprofundate sau orice altă formă de studii postuniversitare constituie un avantaj);

2 ani experiențǎ într-un compartiment financiar sau contabil (activitatea în cadrul unei firme de producție constituie un avantaj);

profil: persoană inteligentă, analitică, capabilă de a rezolva rapid probleme complexe.

ANEXA NR.2

FIȘÃ DE POST

1. Denumirea postului: economist

2. Locul desfășurării muncii: Birou Financiar-Contabilitate

Compartiment Costuri-Analize economice

3. Nivelul ierarhic în cadrul unității:

este subordonat: șefului Biroului Financiar-Contabilitate

are în subordine: –

4. Relații funcționale: cu toți salariații sucursalei

5. Studii: superioare

6. Atribuții:

urmărește evidența contului de calculație 921 “Cheltuieli ale activității de bază” pentru secția țigarete;

determinarea prețului de cost efectiv, folosește metoda pe faze, evidența dezvoltându-se pe sortiment;

stabilește costul efectiv al producției finite și cel al producției în curs de

execuție obținute din activitatea de bază. Totodată întocmește situația conturilor:

331=”Produse în curs de execuție”

711=”Venituri din producția stocată”

confirmă la sfârșit de lună soldul scriptic din listele de inventar de la

producția neterminată.

participă la inventarierea mijloacelor economice ale fabricii;

repartizează pe locuri de costuri rulajul creditor al conturilor:

421=”Personal remunerații datorate”

431.13=”Asigurări sănătate”

423=”Personal ajutoare materiale datorate”

431.2=”CAS angajator”

și colaborează cu biroul financiar pentru contabilizarea corectă a operțiunilor privind debitele conturilor mai sus menționate.

întocmește situația “Calculația generală recapitulativă a costurilor de producție”- MODEL 2, pentru întreaga activitate productivă;

întocmește antecalculații de preț pentru lucrări executate cu secțiile auxiliare și actualizare pentru sortimente de țigarete;

toate situațiile întocmite sunt realizate pe calculator, utilizând programe executate în funcție de cerințele responsabilului cu lucrarea.

urmărește evidența postcalculată pentru contul de calculație 922 “Cheltuielile activității auxiliare” structurate pe ateliere;

evidențiază cheltuielile cu întreținerea și funcționarea utilajelor și a cheltuielilor generale ale fiecărei secții de bază a unității (secundară și primară), cont extracontabil 923”Cheltuieli indirecte de producție”;

urmărește structura cheltuielilor de administrație și de conducere a unității, cont extracontabil 924”Cheltuieli generale de administrație”;

întocmește și urmărește bugetul de cheltuieli pentru secțiile auxiliare și secția de bază;

răspunde tuturor sarcinilor repartizate de conducerea fabricii și șeful ierarhic.

BIBLIOGRAFIE:

1. Burduș E., Cǎprǎrescu G. – Fundamentele managementului organizației,

Editura Economicǎ, București, 1999.

2. Burduș E., Cǎprǎrescu G., Androniceanu A., Miles M. – Managementul

schimbǎrii organizaționale, Editura Economicǎ, București, 2003.

3. Gelinier O. – Les secrets des structures compétitives, Edition Hommes et

Techniques, Paris.

4. Constantinescu D. – Ierarhia în managementul sistemelor economice, Editura

Economică, București, 2003.

5. Chandler A.D. – Stratégies et structures de l’entreprise, Paris, Les Editions

d’Organisation.

6. Nicolescu O.(coordonator) – Sistemul organizatoric al firmei, Editura

Economică, București, 2003.

7. Mathis L.R., Nica C.P., Rusu C. – coordonatori – Managementul resurselor

umane, Editura Economicǎ, București, 1997.

8. Managementul resurselor umane – consilieri – Rentrop & Straton, 2001.

9. M.Moldovan-Scholz – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

București, 2000.

10. I.C.Dima, M.V.Nedelcu – Management industrial, Editura Național, București,

2000.

11. E.Burduș – Management comparat, Editura Economică, București, 2003.

12. Nicolaescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economicǎ, București,

1997.

13. Cole G.A. – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.

14. Emilian R. – coordonator – Managementul serviciilor, Editura Expert,

București, 2000.

15. Duțu M, Duțu A. – Manufactura de tutun “Belvedere”, București, 2000.

=== Cap 4 + 6 ===

Capitolul 4 – Prezentarea structurii organizatorice formale a Fabricii de Țigarete București

Pentru a efectua analiza diagnostic am pornit de la identificarea principalelor probleme pe care le ridică actuala structură organizatorică a Fabricii de Țigarete București.

Parcurgând etapele de schimbare structurală din cartea Managementul schimbării organizaționale am identificat aspectele negative și pozitive ale structurii organizatorice pe baza cărora am tras concluziile și am făcut recomandări.

4.1. Prezentarea componentelor formale ale structurii organizatorice

Această etapă a analizei este inclusă în faza 2.1. Colectarea și sistematizarea datelor privind structura organizatorică existentă în cadrul Fabricii de Țigarete București, fiind parte componentă a etapei a II-a: Investigarea și analiza. În identificarea problemelor cu care se confruntă această societate am cules date privind componentele formale ale structurii organizatorice. Aceste componente le-am regăsit în organigrama firmei și le-am sintetizat în tabelul de mai jos:

Tabel 4.1. Elementele de caracterizare a structurii organizatorice

Informațiile oferite de tabelul de mai sus relevă faptul că Fabrica de Țigarete București își desfășoară activitatea în 31 de compartimente, din care 17 compartimente se află în structura funcțională, iar 14 compartimente se găsesc în structura operațională. Activitatea se desfășoară în cadrul compartimentelor firmei care sunt organizate în servicii și birouri. Se poate remarca că, deși structura organizatorică este o structură funcțională pe produse, cele mai multe compartimente ale firmei se află în structura funcțională. De asemenea, se poate observa că există un număr foarte mare de birouri: 11. Totuși numărul de personal care lucrează în structura funcțională este foarte mic – 72 de persoane – comparativ cu numărul de personal din structura operațională, 465 de angajați. Totodată, am constatat că în structura organizatorică a firmei este inclusă o singură secție de producție, acesteia fiindu-i subordonate mai multe formații de lucru.

În ceea ce privește situația personalului repartizat pe compartimente, aceasta se prezintă în felul următor: din totalul de 537 de angajați, 72 de persoane lucrează în compartimentele structurii funcționale, restul de 465 de persoane lucrând în secția de producție și formațiile de lucru aflate în componenta operațională. Acesta este un lucru bun întrucât, așa cum am mai spus, structura organizatorică este orientată pe produs. Referitor la structura personalului – din cele două subdiviziuni organizatorice – acesta se împarte astfel:

în componenta funcțională: 17 persoane formează personalul de management și 55 de persoane reprezintă personalul TESA;

în componenta operațională: 26 de persoane formează personalul de management, 84 de persoane reprezintă personalul de execuție, iar personalul operativ este compus din 355 de persoane.

În valoare absolută personalul angajat în componenta funcțională reprezintă 13,41%, iar personalul angajat în componenta operațională reprezintă 86,59%.

Analizând în același mod numărul de niveluri ierarhice, se poate constata că există o diferență destul de mare între cele două structuri, adică în structura funcțională ierarhia este întinsă pe 5 niveluri, iar în structura operațională ierarhia se întinde pe 7 niveluri, ceea ce denotă o alungire piramidală a structurii organizatorice.

Ponderea ierarhică la nivelul celor 3 directori se prezintă astfel: pe primul loc se află directorul general unde se constată un număr mare de personal aflat în subordonare directă (1/11), urmează directorul tehnic având ponderea de ¼, iar pe locul trei se plasează directorul economic cu o pondere de ½.

Despre media la nivelul șefilor de servicii, secții și la nivelul maiștrilor se poate observa că media cea mai mare se află în componenta operațională la nivelul maiștrilor:1/22, urmată de media de 1/9 la nivelul șefilor de servicii, aceasta fiind mai mare decât media de ¼ înregistrată la nivelul șefilor de secții.

4.2. Prezentarea încadrării cu personal a structurii organizatorice

În privința încadrării cu personal de conducere, tabelul de mai jos ne furnizează datele necesare analizei.

Tabel 4.2. Situația încadrării cu personal a structurii de conducere

În privința încadrării cu personal de conducere concluziile sunt următoarele:

în structura funcțională, după natura posturilor ocupate: 17/72*100=23,61% ocupă posturi de conducere și 55/72*100=76,39% ocupă posturi de execuție;

în structura operațională, după natura posturilor ocupate: 26/465*100=5,59% ocupă posturi de conducere, 84/465*100=18,06% ocupă posturi de execuție și 355/465*100=76,35% ocupă posturi operative;

din totalul personalului (537 persoane): 72/537*100=13,41% își desfășoară activitatea în structura funcțională și 465/537*100=86,59% își desfășoară activitatea în structura operațională.

Tabel 4.3. Ponderea personalului conform criteriului natura posturilor

Tabel 4.4. Ponderea personalului pe tipuri de structuri:

În privința studiilor am constatat că în cadrul structurii funcționale predomină personalul cu studii medii economice sau tehnice, astfel:

personal cu studii superioare 45,83%, din care: 33,33% au studii economice, 11,11% au studii tehnice, iar 1,39% au alte studii;

personal cu studii medii 54,17%, din care: 25% au studii economice, 16,67% au studii tehnice, iar 12,5% au alte studii.

În cadrul structurii operaționale am constatat următoarele:

personal cu studii superioare 0,65%, din care: 0,43% au studii tehnice, iar 0,22% au alte studii;

personal cu studii medii 86,67%, din care: 2,80% au studii economice, 16,13% au studii tehnice, iar 67,74% au alte studii.

personal cu studii generale 12,68%.

Tabel 4.5. Ponderea personalului în funcție de nivelul pregătirii profesionale

La nivelul celor două structuri – structura funcțională și structura operațională – personalul cu studii superioare deține o pondere mai mică în totalul de personal, comparativ cu personalul cu studii medii. Așa cum s-a văzut în tabelul de mai sus există și personal cu studii generale (12,68%) încadrat în structura operațională.

Pe compartimente situația încadrării cu personal se prezintă astfel:

În cadrul Serviciului Management, Organizare, Salarizare, Personal structura personalului este următoarea: 37,5% au studii superioare economice și 62,5% au studii economice medii, de aici rezultă că personalul este încadrat corespunzător.

În cadrul Serviciului C.T.C. Laborator personalul are studii tehnice superioare și medii ceea ce este foarte bine întrucât acesta trebuie să cunoască procesul tehnologic verificând materia primă, aromele și sosurile și a altor materiale auxiliare necesare, astfel încât produsele obținute să fie în concordanță cu specificațiile tehnice.

La Serviciul Mecano-Energetic personalul are în totalitate studii tehnice, din care: 37,5% studii superioare și 62,5% studii medii. Și aici există o încadrare corespunzătoare a personalului pentru că trebuie să verifice, să întrețină și să repare utilajele tehnologice și instalațiile electrice și sanitare aflate în dotarea fabricii și care sunt necesare la buna desfășurare a procesului tehnologic.

În cadrul Serviciului Proiectare există personal cu studii tehnice superioare și medii ceea ce asigură eficiența acestui serviciu.

În cadrul Serviciului Financiar-Contabilitate ponderea personalului cu studii economice este de 100%, din care 2/3 au studii superioare, iar 1/3 are studii medii. Acest lucru este foarte bun deoarece corespunde cerințelor posturilor.

În cadrul Serviciului Comercial șeful acestui serviciu are studii economice superioare și poate asigura buna coordonare a celor trei birouri aflate în subordinea sa.

Biroul Programare, Prognoză, Norme Consum predomină personal în proporție de 63,67% care au studii superioare economice și doar 33,33% au studii medii tehnice.

Biroul Protecția muncii este subordonat directorului general, iar studiile tehnice sunt corespunzătoare postului pe care-l ocupă.

Biroul Protecția civilă este subordonat directorului general, iar persoana încadrată în acest birou are studii medii (alte specialități).

În cadrul Biroului Registratură este încadrată o singură persoană cu studii medii economice și corespunde cerințelor postului întrucât poate desfășura activitatea de ținere a evidenței documentelor ce intră sau ies din întreprindere.

În cadrul Biroului Ocrotirea sănătății angajații au studii în domeniul medical răspunzând cerințelor posturilor.

La P.S.I., șeful acestui birou are studii medii de specialitate corespunzătoare cerințelor postului.

În Biroul Analize Economice, Costuri predomină personalul cu studii economice (66,67% studii superioare și 33,33% studii medii) asigurând eficiența acestui birou.

În cadrul Biroului Aprovizionare-Transport toți angajații ocupanți ai posturilor au studii superioare sau medii corespunzătoare cerințelor posturilor, și anume: 50% au studii economice și 50% au studii tehnice.

La Biroul Marketing toți angajații au studii economice, astfel: 80% au studii superioare, iar restul de 20% au studii medii.

În cadrul Biroului Desfacere personalul are studii economice, iar structura acestuia este următoarea: 75% au studii medii și doar 25% au studii superioare.

În Biroul Administrativ, Secretariat, Protocol situația se prezintă astfel: toți ocupanții posturilor au studii medii, din care: 33,33% au studii economice și 66,67% au alte studii, de aceea corespund întocmai cerințelor posturilor ocupate.

În Secția de producție ponderea mare o are personalul cu studiile tehnice (superioare și medii) care corespunde doar parțial cerințelor posturilor.

La nivelul formațiilor de lucru situația se prezintă în felul următor: nu există personal cu studii superioare, personalul cu studii medii reprezintă 87,17% (studii economice 3,25%, studii tehnice 18,20%, alte specialități 78,55%), însă există și personal cu studii generale în proporție de 12,83 %.

4.3. Prezentarea parametrilor de caracterizare a structurii organizatorice

În continuare m-am ocupat de analiza parametrilor structurii organizatorice, și anume de:

analiza gradului de specializare a posturilor (pe domenii sau de rutină);

analiza gradului de standardizare din compartimentele firmei (verificând existența regulilor, procedurilor, standardelor de calitate și măsura în care sunt respectate);

analiza nivelului de formalizare a structurii, analiza gradului de centralizare a autorității;

analiza modului de exercitare a controlului. Informațiile despre parametrii structurii organizatorice le-am sintetizat în tabelul de mai jos:

Tabel.4.6. Parametri constructivi și funcționali ai structurii organizatorice

Analizând datele privind parametrii structurii organizatorice am constatat că în general activitățile desfășurate în cadrul compartimentelor firmei sunt activități de rutină, excepție făcând activitățile din compartimentele:

Serviciul C.T.C. Laborator;

Serviciul Proiectare;

Serviciul Programare, Prognoză, Norme Consum;

Serviciul Marketing;

Biroul Analize Economice, Costuri.

Activitățile sunt în mare parte standardizate și se desfășoară conform standardelor, regulilor și procedurilor scrise.

Formalizarea este de asemenea înaltă; centralizarea autorității este, de obicei, la nivelul șefilor de servicii și birouri,

excepție fac: Serviciul Comercial unde centralizarea autorității se realizează la nivelul directorului general, Biroul Analize Economice, Costuri – centralizarea autorității făcându-se la nivelul șefului Serviciului Financiar-Contabilitate – și Birourile: Aprovizionare,Transport; Marketing; Desfacere – în acest caz centralizarea autorității se face la nivelul șefului Serviciului Comercial.

În general, controlul se face global ceea ce denotă un număr mare de sarcini de executat la nivelul șefilor de compartimente.

4.4. Lista activităților desfășurate în cadrul structurii organizatorice

Această etapă face parte din faza 2.2. Analiza critică a modului de funcționare a structurii organizatorice. În cadrul acesteia am identificat activitățile din compartimentele firmei. Informațiile culese direct de la personalul compartimentelor le-am sintetizat în tabelul de mai jos:

Tabel 4.7. Activitățile și gruparea lor în compartimente

Pe baza datelor privind activitățile desfășurate în cadrul compartimentelor firmei am constatat că predomină activitățile de rutină, dar există și excepții: activitățile de selecție a personalului, promovarea personalului, marketing, conceperea de noi produse și îmbunătățirea celor existente, elaborarea programelor de producție etc. În valoare relativă, activitățile de rutină reprezintă un procent de 80,95%, iar activitățile care au la bază concepția, reprezintă 19,05% din totalul celor desfășurate în întreprindere.

CAPITOLUL 5 – Analiza critică a structurii organizatorice a Fabricii de Țigarete București

5.1. Analiza obiectivelor firmei și a activităților necesare realizării lor

La începutul anului 2004, Fabrica de Țigarete București și-a stabilit obiectivele, și dintre acestea menționez:

creșterea cifrei de afaceri cu 15% anual;

creșterea profitului net cu 12% anual;

creșterea productivității muncii cu 10%;

creșterea cotei de piață internă cu 5%;

reducerea costurilor de producție și de distribuție.

În continuare am corelat obiectivele generale cu cele derivate, iar apoi obiectivele derivate cu activitățile sintetizând

relațiile dintre acestea în tabelul de mai jos.

Tabel 5.1. Tabloul obiectivelor firmei și al activităților necesare realizării lor

5.2. Analiza critică a posibilităților de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorică existentă

Și această etapă face parte din faza 2.2. Analiza critică a modului de funcționare a structurii organizatorice. În urma acestei analize vor fi ilustrate următoarele: prezența sau lipsa unor activități necesare îndeplinirii obiectivelor, activitățile supradimensionate ca volum în raport cu contribuția lor la realizarea obiectivelor, precum și activitățile devenite inutile în raport cu obiectivele.

Tabel 5.2.Structura activităților în raport cu contribuția lor la realizarea obiectivelor

În cadrul compartimentelor activitățile se desfășoară normal deoarece în fișele posturilor sunt clar precizate sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile titularilor acestora, precum și datorită nivelului de pregătire corespunzător. În general, activitățile sunt foarte multe și necesită un timp mai îndelungat de realizare datorită numărului insuficient de personal.

Majoritatea personalului care își desfășoară activitățile în compartimentele firmei corespunde din punct de vedere al studiilor ceea ce duce la îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor.

La nivelul formațiilor de lucru lucrează muncitori necalificați în proporție de 12,83%, aceasta afectând parțial buna desfășurare a procesului tehnologic și calitatea țigaretelor cu filtru și fără filtru obținute. Unele activități ca: investiții, casări, conceperea de noi produse, îmbunătățirea celor existente, precum și încheierea unor contracte cu furnizori de materii prime și materiale sunt realizate în colaborare cu Societatea Națională “Tutunul Românesc” S.A.

5.3. Analiza criticǎ prin prisma principiilor de proiectare și funcționare a structurii organizatorice

În această etapă am urmărit dacă în cadrul Fabricii de Țigarete București se respectă principiile de proiectare și funcționare a structurii. Datele le-am sintetizat în tabelul de mai jos:

Tabel 5.3. Fișa de analiză a funcționării structurii prin prisma principiilor de elaborare și funcționare rațională

Din analiza efectuată a rezultat că majoritatea principiilor nu sunt respectate. Dintre acestea se pot enumera:

principiul unității de decizie;

principiul apropierii conducerii de execuție;

permanența conducerii;

etc.

Referitor la principiul instituirea de colective compartimentale, acesta nu a fost supus analizei deoarece activitățile unor

compartimente ca: marketing, proiectare se desfășoară în colaborare cu specialiști din cadrul Societății Naționale “Tutunul Românesc” S.A.

Un aspect pozitiv îl reprezintă respectarea următoarelor principii:

prioritatea obiectivelor întrucât există activitățile necesare atingerii obiectivelor;

interdependența minimă, datorită actualizării fișelor posturilor.

5.4. Analiza critică a documentelor de formalizare a structurii organizatorice

Documentele care arată gradul de formalizare a muncii în cadrul firmei analizate sunt: fișa postului, regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine interioară și organigrama.

Tabel 5.4. Fișa de apreciere a documentelor de formalizare

Din tabelul de mai sus au rezultat următoarele:

organigrama include denumirile tuturor compartimentelor, reflectând numărul real de personal, singura deficiență fiind aceea de a nu reda în întregime denimirile compartimentelor firmei;

fișele posturilor deși au fost actualizate pe parcursul anului 2003 și rubricile conținute sunt adaptate la cerințele posturilor și aptitudinile angajaților, se impune a li se aduce îmbunătățiri prin includerea unor capitole enumerate în tabelul de mai sus;

regulamentul de organizare și funcționare este complet, redând subdiviziunile organizatorice;

regulamentul de ordine interioară a fost revizuit recent și este complet.

5.5. Identificarea tipului de structură organizatorică și a factorilor de influență

Această etapă face parte din faza 2.3. privind concluziile referitoare la structura organizatorică.

Tabel 5.5. Identificarea tipului de structură organizatorică și a factorilor de influență

După cum se poate observa în tabelul de mai sus printre factorii de influență fundamentală care au stat la baza identificării tipului de structură organizatorică se regăsesc: dimensiunea firmei, tehnologia și produsele fabricate, autoritatea, modul de organizare și funcționare a firmei, parametrii de caracterizare a structurii organizatorice, precum și tehnostructura. Capacitatea de adaptare la mediu este redusă datorită centralizării deciziilor, precum și a comunicațiilor defectuoase.

5.6. Aspecte pozitive

Tabel 5.6. Aspecte pozitive

5.7. Aspecte negative

Tabel 5.7. Aspecte negative

Efectele datorate celor cinci aspecte negative identificate sunt următoarele: dificultăți în adoptarea deciziilor și în desfășurarea procesului tehnologic, neîndeplinirea unor obiective, supraaglomerarea directorului general și dificultăți în desfășurarea coordonării și controlului etc.

Capitolul 6 – Direcțiile de perfecționare a structurii organizatorice a Fabricii de Țigarete București

Tabel 6.1. Lista principalelor recomandǎri de perfecționare a structurii organizatorice

Așa cum rezultă din analiza efectuată asupra structurii organizatorice a Fabricii de Țigarete București măsurile ce se impun a fi luate se axează mai ales către creșterea funcționalității, eliminarea personalului supradimensionat în raport cu obiectivele necesare, precum și spre măsuri cu caracter de raționalizare a activităților. Având în vedere situația firmei aplicarea acestor măsuri va conduce la o reducere a costului structurii organizatorice, astfel economia brută va fi de 4.804,8 milioane lei. Deoarece perfecționarea structurii impune și o serie de cheltuieli generate de înființarea Biroului Informatică rezultă o economie netă de 4.702,8 milioane lei.

Desigur că aceste recomandări pot să aducă o anumită redresare a situației firmei, dar în cazul în care întreprinderea nu se va ocupa de continuarea procesului de retehnologizare a secției de producție și diversificare a structurii sortimentale și, în condițiile în care, pe plan mondial s-au luat măsuri restrictive pentru combaterea și eradicarea fumatului (Directiva Consiliului CE nr. 89/622/CEE : “Tutunul dăunează grav sănătății”; interzicerea promovării produselor prin intermediul radioului și televiziunii) se recomandă ca firma să se orienteze către asimilarea în fabricație a unor produse ce pot fi realizate cu tehnologiile și dotările existente. Astfel:

utilajele și instalațiile din faza primară, care se compun în linia de preparare a tutunului, ar putea fi folosite, în industria farmaceutică, la obținerea unor produse pe bază de plante medicinale (plafar), dar mai pot fi folosite – cu mici adaptări – și în agricultură la tăierea cocenilor de porumb și obținerea de nutrețuri combinate pentru păsări și animale;

utilajele și instalațiile din faza secundară care efectuează operațiile de împachetare tutun, cartușare țigări și baxuri, cu mici adaptări specifice, pot fi folosite în industria alimentară la împachetat biscuiți;

celelalte utilaje și instalații, care sunt utilizate la confecționarea propriu-zisă a țigaretelor, nu pot fi adaptate și, deci nu se pot întrebuința pentru obținerea altor produse întrucât acestea sunt specifice industriei tutunului.

=== ORGANIGRAMA ===

ORGANIGRAMA