Dipl. Ing. Sergiu Mateiu [600702]

ROMÂNIA
MINISTERUL EDUCA ȚIEI NA ȚIONALE
UNIVERSITATEA TEHNICA „ GH.ASACHI” DIN IASI
FACULTATEA DE TEXTILE -PIELARIE SI MANAGEMENT INDUSTRIAL

Doctorand: [anonimizat] A MAN AGERILOR ROMTELECOM

– TEZĂ DE DOCTORAT –
– REZUMAT –

Conducător științific
Prof.Univ.Dr.Ec.Dipl.Ing. Costache Rusu

Iași, 2014

Cuprins
1. CONTEXTUL GENERAL AL CERCETĂRII
1.1. Abordări motivaționale, metodologice și con textuale
1.2. Persoanele interesate din Romtelecom
1.3. Concluzii
2. CULTURĂ ȘI SCHIMBARE CULTURALĂ
2.1. Modele ale schimbării culturale
2.2. Concluzii
3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
3.1. Proiectarea culturii organizaționale
3.2. Concluzii
4. MANAGEMENTUL SCHI MBĂRILOR CULTURALE
4.1. Rolul managementului în schimbarea culturală
4.2. Etapele managementului schimbării culturale.
4.3. Concluzii
5. REZISTENȚA LA SCHIMBARE ÎN ROMTELECOM
5.1 Forțele schimbării
5.2. Rezistența la schimbare în transformarea organizațion ală
5.3. Formula rezistenței la schimbare
5.4. Modalități de combatere/diminuare/depășire a rezistenței la schimbare
5.5. Misiunea, viziunea competențele și valorile Romtelecom și managementul schimbărilor
culturale
5.6. Sondaj privind misiunea și viziunea în Romtelecom
5.7. Concluzii. Analiza SWOT la nivelul companiei
5.8. Concluzii
6. STRATEGII MANAGERIALE PENTRU SCHIMBĂRI CULTURALE LA ROMTELECOM
6.1. Cercetarea legăturii dintre stilurile manageriale, scale, obstacole
6.2. Identificarea și analiza surselo r de rezistență la schimbare a managerilor Romtelecom
6.3. Rezistența la schimbare a managerilor Romtelecom. Identificare obstacole
6.4. Cercetarea metodelor de depășire a rezistenței la schimbare
6.5. Concluzii
6.6. Realizarea de programe de dezvoltare pe ntru managerii din Romtelecom în vederea creșterii
performanței a 80% dintre aceștia
6.7. Concluzii
7. CONCLUZII. CONTRIBUȚII LA DEZVOLTAREA CUNOAȘTERII. DIRECȚII DE CERCETARE
7.1. Concluzii globale
7.2. Concluzii specifice
7.3. Contribuții (extras)
7.4. Direcții de cercetare
8. REFERINȚE BIBLIOGRAFICE (EXTRAS)

3
PRELIMINARII
Poziția mea de manager operațiuni pentru o parte importantă din țară, poziție deținută în cadrul
companiei Romtelecom S.A., mi-a acordat privilegiul ca, pe baza cercetărilor mele, să implementez
și să conduc un număr important de proiecte pentru companie.
Compania Romtelecom este o companie importantă din cadrul OTE Group și, implicit, deoarece
Deutsche Telekom AG este acționar majoritar al OTE Group , este parte a grupului Deutsche
Telekom, unul din marii jucători de pe piața mondială de servicii de telecomunicații, cu operațiuni
pe 4 continente.

Figura 0.1 – Operațiuni grup Deutsche Telekom (sursa: Wikipedia)
Apartenența la un astfel de grup aduce implicit alinierea și integrarea ope ratorilor de
telecomunicații din țările în care este prezent grupu l, nu doar la nivel operațional și de strategie de
toate tipurile, ci , prin influența stakeholderilor și a contactelor uneori zilnice cu parteneri din alte
țări pentru implementarea unor pro iecte comune , și la nivel cultural. Schimbările sunt dese și
trebuie implementate rapid și în mod consistent în toată organizația.
Paradigma schimbării poate fi și o schimbare de paradigmă (Abrudan, I., 2012). În filosofia științei,
această afirma ție poate consuma o cantitate consistentă de argumente ce sus țin ideea că via ța lumii
necesită o schimbare perpetuă de paradigmă care se traduce prin noi modalită ți de percep ție a lumii.
Citându -l pe filosoful român D.D. Ro șca (1995), Ioan Abrudan conchide: „ca lum ea să fie alta,
trebuie să schimbăm și paradigma”.
Într-o expresie analogizată fizic schimbarea ( S) se produce în fun cție de o viteză a schimbării ( vs)
care poate fi minimă ( vs min), maximă ( vs max), medie ( vs med) sau optimă ( vs opt):
(0.1)
Dintre toate varia țiile expuse cea mai importantă este starea optimală a schimbării, dată de vs opt.
Această viteză optimă de schimbare se află în intervalul [ ]. Întrebarea
cercetătorilor se referă la dire cțiile favorabile date de cele două valori limită ( vs min, vs max). Cu alte
cuvinte, ce se întâmplă dacă viteza schimbării tinde către valorile limită , minimă sau cea maximă?
Unele răspunsuri rezultate din transfer de legi ale fizicii în spa țiul social (cu m a făcut Spiru Haret în
cartea sa „Mecanica socială”, consideră că maximalizări le vitezei de schimbare produc „ grave
caren țe de moralitate, o naivitate păguboasă sau o puternică insuficien ță în volumul de informa ție

4
și/sau în capacitatea de analiză a info rmaticii” (Abrudan, I., 2012). Și, continuând citarea,
„schimbările cu viteze prea mari induc, în mod paradoxal, ideea de imobilism, de nemi șcare. Tot
ceea ce ni se pare fix este constituit, în fapt, din particule care se mi șcă cu viteze formidabile”. Cu
alte cuvinte, schimbările prea repezi (rapide) sunt explozive și produc distrugeri. Și atunci, cât de
lentă ar trebui să fie o schimbare? Răspunsul, cel pu țin teoretic, este limita optimal ă de la care
„omul (…) asimilează schimbarea și se adaptează pentru a cultura ție” (Gardels, N., 1998).
Iar dacă persistă întrebarea „ până unde trebuie să meargă schimbarea?”, cred că un răspuns posibil
ar putea fi: până ce succesul generează performan ță iar acesta duce la excelen ță. Baza acestui traseu
este cunoa șterea.

5
1. CONTEXTUL GENERAL AL CERCETĂRII
1.1. Abordări motiva ționale, metodologice și contextuale
1.1.1. Scopul cercetării
Tema de cercetare, prin con ținut, teoretic și aplicativ, î și propune:
Realizarea unei metodologii strategice privind identificarea elementelor de rezisten ță la schimbare
a managerilor Romtelecom și de a elabora un set inedit de măsuri pentru reducerea, depășirea
rezistenței la schimbarea culturală a acestora.
1.1.2. Problema de cercetare
Demersul științific al cercetării se bazează pe relațiile fundamentale între domenii ale culturii
organizaționale (comportament, valori, acțiuni, convingeri), management (organizația ca sistem
simultan productiv și social), știință și tehnologie (principii teoretice și practice de intervenție) și
schimbare culturală (evoluția rela ției cultură – schimbare – management).
Lucrarea se exprimă prin analiza interdependenței cultură -schimbare în organizații din perspectiva
rezistenței la schimbare a managerilor. Studiul percepe, cauzal, determinarea manag erilor la
schimbare prin cultură , în scopul atingerii țintelor de performanță.
În acest context problema de cercetare poate fi formulată astfel: cultura organizațională determina /
influențează direct rezistența la schimbare a managerilor.
1.1.3. Relevanța problemei de cercetare
Cu argumentele c onturate, relevanța problemei de cercetare poate fi rezumată astfel:
1) Problema de cercetare este oportună și actuală în tranziția spre economia liberă („de piață”) și în
perioadele de criză. În aceste condiții organizațiile sunt obligate să -și conserve p otențialul
existențial prin schimbări și adaptări la tensiunile interne / externe ale mediului concurențial.
Relaționarea prin management adecvat a proceselor de schimbare cu determinările culturale
organizaționale pot oferi soluții reale (practice), deven ind o pârghie esențială a transformării
organizaționale competitive.
2) Aspectele practice de cercetare sunt implicate în contextul organizațional și ele exprimă, prin
rezultate, extinderi aplicative în procesele de schimbare.
3) Schimbarea culturală produ ce avantaje competitive, iar problema de cercetare acoperă, numeric,
populații extinse de manageri.
4) Cercetările în domeniu (cel puțin în România) sunt relativ limitate, cultura organizațională fiind
considerată factor determinant de progres organizațion al abia după ce analizele cauzalității efectelor
de schimbare și -au epuizat (în mare măsură) răspunsurile / rezultatele.

6
5) Rezultatele rezolvării problemei de cercetare vor permite generalizări în cele 3 câmpuri
interactive (cultură – schimbare – manageme nt) ducând, (și) prin această modestă contribuție, la
creșterea calitativă / cantitativă a cunoașterii în domeniu.
1.1.4. Întrebările cercetării
1) Prin ce se exprimă, teoretic și aplicativ, natura relației dintre cultură și schimbare din
perspectiva depășirii/minim alizării rezistenței la schimbare a managerilor ?
2) Cum pot fi compatibilizate aspectele conceptuale de dezvoltare organizațională cu cele de
management al schimbării in context cultural organizațional?
3) In ce condiții se poate asigura implementarea unei schi mbări culturale in organizație, prin
relaționare cu rezistența la schimbare a managerilor ?
4) Prin ce argumente se poate contura nivelul de rezistență la schimbare a managerilor într -o mare
companie internațională de telecomunicații; cum pot fi depășite surs ele/cauzele de rezistență la
schimbare; cum se poate obține cunoașterea performantelor individuale ale majorității
managerilor?
Din previzionarea răspunsurilor la aceste întrebări se pot formula următoarele obiective: Capitolul 1 O1: Analiza cadrului gener al al pieței, factorilor de interes în contextul schimbării organizaționale și
interorganizaționale
O2: Stabilirea principalelor coordonate pe care se va realiza cercetarea
Contribuție privind o abordare nouă a pieței (locale/internă/globală) ca fiind moto r al schimbării, deoarece
compatibilizează oferta cu satisfacția consumatorului/clientului
Contribuție privind abordarea „piață locală = piață națio nală” în contextul globalizării Capitolul 2 O3: Cercetare privind cultura, performanța culturală, cultura m anagerială, schimbarea culturală și modele
ale schimbării culturale
Contribuție privind elaborarea unei sinteze din literatura de specialitate cu privire la modelele de schimbare
culturală și elemente comparative. Capitolul 3 O4: Crearea unui model explic abil prin relații cuantificabile matematic privind proiectarea culturii
organizaționale
Contribuție privind realizarea unui model de formare a culturii organizaționale plecând de la un mecanism
plan din teoria mecanismelor, format din elemente și cuple cin ematice. Capitolul 4 O5: Cercetare privind managementul schimbărilor culturale, modelele schimbării culturale, strategii și
instrumente de schimbare
Contribuție privind identificarea legăturilor dintre schimbarea individuală și schimbarea organizațională
(procese, percepții, tehnici de adaptare, structurarea echipelor, repartizarea de roluri în echipă). Capitolul 5 O6: Cercetare privind posibila legătură dintre fizică și rezistența la schimbare și stabilirea de relații
matematice privind forțele schimbări i
O7: Realizarea diagramei SWOT a Romtelecom, rezultată din sondajul referitor la misiune și viziune
Contribuție privind un sondaj referitor la percepția asupra misiunii și viziunii în Romtelecom
Metodologie: realizare sondaj SWOT pe bază de chestionar (H ay Group), publicat pe platformă online,
rezultatele sunt colectate în mod automat de către platformă, disponibile în format tabelar Microsoft Excel,
prelucrate utilizând funcțiile statistice existente în Microsoft Excel (SUM, COUNT, AVERAGE)

7

1.1.5. Metodologia de cercetare
Cercetarea științifică din preze nta teză este una practic -aplicativă, având drept scop principal
atingerea obiectivelor lucrării. Ca modalități de cercetare s-au folosit cercetarea structurată (prin
metodele de cercetare cantitati vă, de tip primar – date culese cu ajutorul chestionarelor și
interviurilor) și cercetarea nestructurată (prin metode de cercetare calitativă). Ca metode de
cercetare , s-au utilizat cercetarea bibliografică, analiza comparativă, modelarea matematică și
mecanică. Sursele de date folosite au fost: aplicarea de chestionare, interviuri, surse documentare.
Concep erea studiului are preponderen ță exploratorie și descriptivă, parțial explicativă și predictivă
(pentru programul/pachetul de măsuri de dezvoltare manag erială). Acesta își propune ordonarea și
orientarea rezultatelor cercetării spre un cadru organizaționa l, capabil de înaltă performanță și
dezvoltare competitivă a organizației.
Aspecte legate de problematica cercetării reclamă integrarea unei strategii de cercetare, de
complexitate ridicată, prin implicarea unor variabile extinse ca număr , cu expuner e graduală
complexă imprecis definită.
Cei trei termeni conceptuali de referință (management, schimbare culturală și rezistență la
schimbare) diverg în investi gațiile cercetătorilor prin rezultate neunitare. Din acest unghi trebuiesc
luate în considerație aspecte specifice ale căror numitor comun este încă departe de a fi
particularizat. Fără îndoială, demersul considerării, pe cât posibil, a tuturor opiniilor d in context,
apărute în literatura de specialitate, constituie o probă viabilă/credibilă a adecvării tehnologiei de
cercetare la dimensiuni reale ale spațiului cultural cercetat.
Eșantionul pe care s -a făcut cercetarea este reprezentat de totalitatea manage rilor din compania
Romtelecom („populația managerială”), reprezentând 290 manageri.
Metodologi a aplicată în cercetarea de față se referă la două aspecte principale: 1) analiza mediului
și a necesității schimbării și 2) analiza rezistenței la schimbare;
1) Analiza mediului și a necesității schimbării în compania Romtelecom s-a realizat prin sondaj pe
bază de chestionar privind misiunea, viziunea, valorile și competențele managerilor.
Sondajul s -a adresat întreg ii populații manageriale (eșantionul de cerceta re, 290 manageri ),
procentajul celor care au răspuns fiind de 84,63% . Capitolul 6 O8: Crearea strategiei pentru identificarea rezistenței la schimbare a managerilor Romtelecom
O9: Identificarea și analiza surselor de rezistență la schimbare ale managerilor Romtelecom
O10: Crearea de strategii și aplicarea acestora pentru identificarea metodelor de depășire a rezistenței la
schimbare
O11: Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom în vederea creșterii
performanțelor a cel puțin 80% dintre aceștia
O12: Crearea strategiei pentru realizarea unui plan de dezvoltare managerială (pregătirea managerială)
O13: Verificarea strategiei propuse
– O14: Aplicarea planului de dezvoltare si evaluarea acestuia intregii populatii manageriale
Contribuție privind crearea unui tablou de bord pentru strategia de identificare a surselor de rezistență la
schimbare a managerilor prin identificarea corespondenței între stilurile manageriale Human Synergetics,
scalele din chestionarul AS II și obstacolele definite de Blue Ocean Strategy
Metodologie: realizare sondaje pe bază de chestionare ( LSI.I, LSI.II, AS II), publicat pe platformă online,
rezultatele sunt colectate în mod automat de către platformă, disponibile în format tabelar Microsoft Excel,
prelucrate utilizând funcțiile statistice existente în Microsoft Excel (SUM, COUNT, AVERAGE)

8
Termenul de completare a fost de 1 lună calendaristică, fiind trimise „reminder” -e cu 1 săptămână,
3 zile, 1 zi înainte de expirarea termenului. Chestionarul a fost creat și aplicat onl ine, folosind
platforma Google Forms, datele obținute fiind colectate în mod automat, astfel încât efortul
„logistic” să fie minim.
Datele, colectate în mod automat prin platforma Google Forms, în format tabelar Excel (.xls) , au
fost p relucrate ulterior f olosind funcțiile statistice existente în instrumentul Mi crosoft Excel (SUM,
AVERAGE, COUNT).
Răspunsurile chestionarului au generat nivelul la care se află organizația în ceea ce privește mediul
de lucru și au furnizat datele esențiale pentru stabilir ea și analiza punctelor tari și slabe ale
politicilor și practicilor companiei.

Figura 1.1 Modelul Circumplex. Sursa www.humansynergetics.ro
Metodologia aplicată în determinare a fost analiza statistică a apar iției rezultatelor.
Din analiza SWOT s -a determinat necesitatea unor schimbări la nivelul companiei. Analiza
punctelor slabe (W1 -7) a decis identificarea cu precizie a poziției în care se află managementul
companiei. Metoda aleasă pentru aceasta determinar e este intervievarea managerilor după modelul
„Circumplex” dezvoltat de compania Human Synergetics Internațional ( figura 1.1)
Circumplexul numără 12 stiluri, grupate in 4 categorii, în funcție de pozițion area lor pe diagramă:
a) Stilurile din jumătatea inferioară arată orientarea către nevoile de tip protec ție, securitate ;
b) Stilurile din jumătatea superioară indică orientarea către nevoile de tip dezvoltare, satisfacție ;
c) Stilurile din partea dreapta, orientare a către oameni ;
d) Stilurile din partea stânga, orientarea către sarcini ;
2) Analiza rezistenței la schimbare s-a făcut pentru întreg eșantionul de cercetare stabilit.
Pentru analiza rezistenței la schimbare a managerilor s -au utilizat două metode:
m1) Interv iu structurat după principiul „Eu Nu Pot Face Asta Aici” adresat unui eșantion de
personal selectat după atitudinea rezistenței maxime la schimbare.

9
m2) Chestionare:
– SWOT (Hay Group – http://www.haygroup.com )
– AS II, chestionar „Atitudini față de schimbare” (T. Constantin, 2004);
– LSI.1, chestionar „Life Style Inventory” ( http:// www.humansynergetics.ro );
– LSI.2, chestionar „Life Style Inventory” ( http:// www.humansynergetics.ro );
– ACL. II, chestionar „Analiza comportamentului de leadership” (http:// www.humaninvest.ro )

Descriere mod de utilizare
Chestionarul SWOT (Hay Group) conține un număr de întrebări referitoare la mediul de l ucru și
relațiile de lucru dintr -o companie, întrebări ce pot fi grupate în 13 subcategorii: un loc de muncă
deosebit, credibilitate, respect, corectitudine, mândrie (satisfacție), colegialitate, brand, mediul de
lucru, atitudinea față de salariați, legatu ră emoțională organizație, evaluare generală post,
atitudinea fata de post, alte aspecte .
Întrebările chestionarului sunt de tip închis, cu răspuns unic selectat dintr -un set de răspunsuri
prestabilite („multiple choice – single select”). Respondenții au posibilitatea să selecteze gradul de
adevăr al fiecărei afirmații pe o scală adevărat -fals cu 5 trepte (aproape întotdeauna adevărat /
deseori adevărat / uneori adevărat, alteori nu / deseori fals / aproape întotdeauna fals).
Chestionarul AS II „Atitudini față de schimbare” cuprinde o procedură de identificare pentru fiecare
dintre subiecți, a ponderilor privind factorii predominanți care se manifestă la fiecare subiect în
parte: factorul conservator, factorul personal, factorul dominant. Ponderile fiecărui factor definesc
caracteristica de orientare a fiecărui manager. Fiecare dintre managerii evaluați sunt grupați în 3
categorii, pionier, migrator și settler, corespunzătoare tipului de rezisten ță la schimbare.
Chestionarul LS I.1 – „Life Style Inventory” cu prinde o procedură de autoidentificare, pentru fiecare
manager în parte, a ponderii fiecărui stil identificat din cele 12: Rezultate, Autodezvoltare, Umanist –
Încurajator și Afiliere, Aprobator, Convențional, Subordonare, Evitare, Opoziție, Putere,
Competit iv, și Perfecționist. Aceste stiluri sunt grupate în: constructive, pasiv -defensive și agresiv
defensive. Valoarea predominantă rezultată din cele 3 tipuri de stiluri plasează managementul în
unul dintre cele trei grupuri: pionier, migrator, settler .
Chest ionar LSI. 2 – „Life Style Inventory” reprezintă un chestionar 360 grade și identifică, pentru
fiecare manager în parte ponderea fiecărui stil identificat din cele 12 rezultate la LSI .1.
Chestionar ACL.II –„Analiza comportamentului de leadership ” oferă feed back despre percepțiile
proprii legate de:
– Stilurile de leadership pe care le folosești cu ceilalți
– Flexibilitatea stilului de leadership
– Eficacitatea în diagnoza nivelului de dezvoltare nivelului de dezvoltare al celorlalți
Acest chestionar prezintă 20 de situații care se pot întâmpla în aproape orice organizație și care
implică un manager cu unul sau mai mulți indivizi direct subordonați.
Medierea valorilor obținute în urma evaluărilor pentru fiecare manager pe fiecare grup de stiluri va
defini caracteris tica de orientare a fiecărui manager în parte, plasându -l în unul din cele trei grupuri:
pionier, migrator, settler .

10
Întregul proces este monitorizat într -un tablou de bord care face legătura între starea actuală a
organizației și starea dorită având în pe rmanență în vedere compe tențele definite la nivelul
companiei.
Modelul de realizare a cercetării în prezenta teză de doctorat este schi țat în figura 1.2.

Figura 1.2 Model de realizare a cercetării din teza de doctorat

12
Structura modelului , prezentată în figura 1.2, își propune îndeplinirea scopului cercetării, ți ntit prin
tema abordată, adică elementele contextuale ale managementului schimbării culturale și rezistența
la schimbare a managerilor dintr -o mare companie internațională de telecomunicații.
1.2. Persoanele interesate din Romtelecom
Stakeholder, ca termen, include pe cei interesați în dezvoltarea unei afaceri, indiferent de pozițiile
lor politice, sociale și mai ales, de piață.
Un model stakeholder sintetic poziționează orbital părțile interesate (deținătorii de interese) printr -o
dualitate de interven ție grupată în: furni zori, guvern, acționari, mediu , comunitate locală (pe de o
parte ) și bănci, creditori, managemen t, consumatori, angajați) de cealaltă parte). Numitorul comun –
interesul – interferă toate părțile prin același limbaj /13*/.
Intervențiile stakeholderilor în spațiul local/global produc/po t produce performanțe care, în final,
vizează excelența în afaceri.
Stakeholderii pot fi interni (proprietari, manageri, angajați) și externi (furnizori, acționari, guvern,
mediu, comunitate, consumatori).
În cazul Romtelecom, guvernul (ca instituție a st atului român) este stakeholder într -un sens dublu:
este și acționar, statul român deținând 45, 99% din acțiunile Romtelec om, și este stakeholder și în
calitate de inițiator de legi și reglementări în domeniul telecomunicațiilor. Restul de 54,01% din
acțiuni aparțin OTE International Investments Ltd., Grecia. După cum spuneam în paragraful
anterior, apar în mod cert conexiuni suplimentare datorate apartenenței acționarului principal la DT
Group, astfel că influența covârșitoare în domeniile esențiale ale poli ticilor și strategiilor aparține
Deutsche Telekom, AG.
Impactul stakeholderilor în performanță se poate exprima prin câteva evaluă ri criteriale.
Primul dintre criterii este gradul de implicare pozitivă/negativă în performanța organizaț ională. Un
alt crite riu este sfera de influență (areal geografic, clien ți) urmat de al treilea, care constă în forța sa
economică. Acest vector se exprimă prin modul (mărime) (indicatori tehnic i economici/financiari,
volum ș i tip de resurse disponibile). Direcția este dată de atragerea surselor de finanțare externe, iar
sensul este al performanței. Alte criterii pot exprima interesul stakeholder -ului în asigurarea
eficacității manageriale și, nu în ultimul rând, poziția socială (status –
ul)/credibilitatea/recunoașterea/notoriet atea acestuia în arealul local/regional/național/internațional.
Performanța organizațională confirmată produce excelența î n afacer i, ca vector rezultant prin
compune rea vectorilor: consumator (piață), pr odus/serviciu/experiență/resursă umană ș i inovare
(Puiu, C., 2010 ).

13

Figura 1.5 De la stakeholderi, la excelență
O construcție extinsă a traseului stakeholderi -excelență, cu toate relaționările impuse de schimbare
se prezintă în figura 1.5 .
1.3. Concluzii
Intervențiile stakeholderilor, având ca numitor comun i nteresul în companie, în spațiul local/global
produc/pot produce performanțe care, în final, vizează excelența în afaceri .
Piața locală/internă/globală este motorul schimbării, deoarece compatibilizează pachetul ofertei
(produse/servicii/experiențe) cu sat isfacția consumatorului/clientului.
Acțiunea simultană inovare –schimbare organizațională, schimbă cadrul organizațional, ducând la
depășirea rezistenței la schimbare prin „acțiune asupra variabilelor inova ționale specifice” .

14
2. CULTURĂ ȘI SCHIMBARE CULTURALĂ
2.1. Modele ale schimbării culturale
2.1.1. Modelul Burke -Litwin
Modelul Burke -Litwin este unul cauzal, interferând variabilele primare de comportament
capacitativ, previzional și explicabil din organizație, interacțiunile dintre ele și modul lor de
influența asupra s chimbării. ( figura 2.7 )

Figura 2.7 Burke -Litwin Model (1992)
Pe termen scurt schimbarea se face prin reciprocitate între indivizi/grupuri prin variabile
tranzacț ionale ( figura 2. 8)

15

Figura 2.8 Variabilele tranzacționale în modelul Burke -Litwin. Sursa: Huțu (2007)
Ariile cauzale ale schimbării prin mediu intern/extern necesită variabile funcționale care cer
comportamente noi în organizație ( figura 2.9 ).

2.9 Variabile transformaționale în modelul Burke -Litwin. Sursa: Modelul Burke -Litwin (1992)
Schimbar ea culturală înseamnă transformarea sistemului. Comportamentul de suprafață se schimbă
ușor pe când ce de conținut este greu de învins. Asta pentru că ceea ce este ascuns în simbolurile și
mitologia organizațiilor se manifestă inconștient și, din această c auză, este nevoie de
evenimente/experiențe/convingeri/ care să producă transformare organizațională. Schimbarea
trebuie inițiată acolo unde este cel mai posibil. În cultura organizațională se va schimba întâi
comportamentul și apoi aptitudinile și valorile deoarece acestea din urmă sunt tradiționate istoric.
Într-o desfășurare etapizată , schimbării culturale îi sunt necesare posibile ordonări. Mai întâi,
cultura țintă trebuie determinată prin configurație și apoi anunțată schimbarea. Urmează
identificarea m anagerială a comportamentelor specifice prin care se manifestă cultura țintă și
instrucția managerilor în practici comportamentale prin feedback eficace. Se impun
soluții/deprinderi ce trebuie practicate constant. Alte etape mai pot urma prin evaluarea
performanțelor managerilor în funcție de însușirea practicilor comportamentale cerute și

16
cuantificarea gradului de utilizare a comportamentelor noi. În final se acordă recompense
managerilor pentru performanțelor atinse prin utilizarea practicilor eficiente.
Teoria James -Lange , citată de Burke (1994) precedă prin acțiune un comportament după care îl
clasifică (etichetează). Se pleacă de la obligația managerilor să se miște (comporte) în direcția dorită
fără prea multe explicații, justificări, argumentări, etc. Deci, întâi acțiunea apoi etichetarea și
valorizarea ei (identificarea activă a valorilor, furnizarea direcției, stabilirea etapelor
comportamentale).
Modelul Burke -Litwin se referea și la măsurarea schimbării progresive culturale prin stări
(schimbarea n aturii problemelor, soluții pentru cele noi, frustrarea cauzată de stagnare) și proceduri
(rapoarte privind progresul schimbării, monitorizarea constantă a acesteia, evenimente în evaluarea
progresului, reevaluări de direcție, marcarea etapelor importante, recunoașteri pentru realizări
individual.
2.1.2. Modelul Allaire – Fîrșirotu
Acest model de schimbare culturală se referă la implementarea strategiilor radicale. Allaire și
Fîrșirotu (1993) susțin că „o strategie radicală nu se poate aplica niciodată dacă lideri i firmei nu
sunt convinși de necesitatea unor acțiuni dramatice”. „Pentru a crea și implementa o strategie nouă
trebuie evaluat gradul de adecvare și ajustare a organizației cu mediul prezent și viitor”. Autorii
identifică patru cazuri posibile.
1) Armonie și continuitat e (figura 2.11 )

Figura 2.11 Cazul 1) armonie și uniformitate. Sursa : Modelul Allaire – Fîrșirotu (1993)
În acest caz strategia organizației este adaptată puternic la mediul prezent. Argument: performanță
economică a organizației (firmei). V iitorul se prefigurează evolutiv plecând de la prezent iar firma
va desfășura o pregătire incrementabilă în această direcție. Starea de excelență este tangibilă dacă
există creștere economică, mediul stabil și tehnologie consacrată. În cazul când circumsta nțele cer
adaptarea lor la schimbare radicală „scenariul cazului 1) este neadecvat și chiar periculos” (Huțu,
2007).

2) Ajustare preemtivă / Inadecvare temporară ( figura 2.12 )

Figura 2.12 Cazul 2) Ajustare preemtivă. Inadecvare temporară. Sursa: Modelul Al laire -Fîrșirotu
(1993)

17
Termenul de ajustare preem tivă poate fi acceptat cel mai simplu ca ajustare făcută cu precauție.
Inadecvarea temporală este un „fenomen tranzient” pe termen scurt cu perturbații ale mediului
actual al organizației ( lipsa de aliniere sau chiar „ravagii” organizaționale). Dacă viitorul revine la
circumstanțe normale adaptarea firmei la acestea pot conduce la nivelul de performanță pierdut.
3) Transformare / reorientare
Firma este adaptată bine la mediul cotidian cu performanțe importan te. Dar într -o perspectivă
apropiată se prevede un mediu diferit de cel actual cauzat de schimbări legislative, tehnologice și
demografice sau competitive.

Figura 2.13 Cazul 3) Transformare/ Reorientare. Sursa: Model Allaire – Fîrsirotu (1993)
În cazul a cestei situații organizația este obligată să recurgă la o schimbare radicală prin transformare
și reorientare. Transformarea poate restructura o stare productivă prin abordarea de noi produse și
tehnologii sau poate să rezulte din schimbarea competențelor specifice ale organizației.
Reorientarea presupune abordarea de produse și piețe noi (atractive, competitive, potențiale).
Tranziția între prezent și viitor se face discontinuu.
4) „Turnaround” / revitalizare.
Organizația nu este adecvată la mediul prezent (performanțe mediocre/catastrofale). Nu este
pregătită („echipată”) nici pentru viitor. Se spune că firma este în „turnaround” ceea ce tradus, cât
mai fidel, înseamnă pierderi de o gravitate ce pune în pericol supraviețuirea. Ieșirea din impas
presupune c reșteri rapide de performanță. Deci dacă o organizație nu este amenințată de un pericol
imediat, dar performanțele sale sunt mediocre este nevoie de revitalizare imediată a performanței.

Figura 2.14 Cazul 4) – „Turnaround” / revitalizare. Sursa : Model A llaire – Fîrșirotu (1993)
Modelul conceput astfel oferă autorilor posibilitatea proiectării și implementării unui „cadru de
referință”, de fapt o succesiune procedurală schițată în continuare: a) diagnoză; b) metastrategie de
schimbare radicală; c) evaluar e culturală; d) evaluarea structurii organizaționale actuale; e)
obiective ale noii culturi; f) definirea structurilor organizaționale.

18
2.1.3. Modele bazate pe modificarea „câmpului metaforic”
„Câmpul metaforic” are control asupra organizației prin credințe, pre zumții și paradigme
inconștiente/preconștiente/conștiente. Modificările lui sunt importante în cazul schimbărilor
radicale. Tradus în termeni tehnici „câmpul metaforic” este un „sistem organizațional de
semnificație simbolică” (Huțu, 2002). Prin metafore ș i simboluri se exprimă elementele
inconștiente/preconștiente/conștiente ale câmpului organizațional metaforic. El devine referință ca
sistem și structurează realitatea /răspunsul organizației (Grant & Oswick,1996).
Morgan (1986), citat de Grant & Oswick (1996) și Huțu (2007) traduc magistral metafora în context
cultural: „ca proces primar metafora este ontologică. Aparține domeniului <<a fi>>. Metaforele sunt
epistemologice deoarece ele dau cadre specifice, de referință, pentru a vedea lumea. Conceptul de
<<literal>> este el însuși metaforic. Pare imposibil să urmăm forme de cunoaștere literală
independente de metaforic, deoarece domeniile sunt atât de integrate”.
Cleary și Packard (1992) prezintă un model metaforic al schimbării organizaționale, conturat pr in
paradigma Lewin , de segmentele: evaluare, planificare, implementare a schimbării, acceptare,
rutinizare și infuzie (Huțu, 2003, 1999). Analiza metaforelor, prin evaluare se face cu
simboluri/sunete/imagini, teme (cuvinte/metafore) implicații și efecte ( pozitive/negative).
Planificarea unei schimbări culturale presupune o abordare generală, strategie și plan de acțiune în
implementarea schimbării schimbărilor culturale prin analiza metaforică poate fi recunoaștere,
respingere, negare, reconfigurare, înloc uire, lansare și reintegrare. (Marshak, Katz, 1990, citați de
Grant & Oswick, 1996).
2.2. Concluzii
Cultura este creația omenirii ca sumă tuturor valorilor materiale și spirituale.
Spațiul cultural este dat de limitele de orice fel, ce mărginesc, desfășurarea c ulturii ca o acțiune
continuă.
Cultura organizațională adună „standardele colective de gândire/atitudini/valori/
/convingeri/norme/obiceiuri dintr -o organizație”. Ea este formată din „comportamente, limbaj
comun, simboluri, ritualuri(element vizibile)” și/ sau „percepții, reprezentări, valori proprii,
standarde specifice (mai puțin vizibile)”.
Cultura organizațională se formează prin „interacțiuni repetate între membrii organizației”, credințe
și valori comune.Cultura organizațională este puternică dacă acți unile se desfășoară prin valorile și
principiile organizației.
Cultura organizațională poate fi bazată pe roluri (evitarea incertitudinilor), putere (distanță fața de
ierarhii), realizare (individualism) și susținere (fermitate).
Performanțele culturale su nt date de valorile organizației. Ele orientează și cuantifică acțiunile
membrilor spre performanță prin condiționare consensuala.
Cultura managerială se exprimă prin comportamentele managerilor date de valori, aspirații,
credințe, speranțe (așteptări). A ceste note marchează partitura tipurilor/stilurilor de management
care, practicate în organizații, dau conținut culturii organizaționale „branduind” organiza țiile prin
performanțe.

19
3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
3.1. Proiectarea culturii organizaționale
Modalitatea de formare a culturii organizaționale evidențiază două elemente esențiale:
leadership/top -management și socializarea ca proces. Robins (2006, 1992) propune o schiță de
sinteză a acestui mecanism ( figura 3.4 )

Figura 3.4 Formarea culturii organizaționale. Adaptare după Robbins (2006, 1992) citat de Huțu
(2007)
Din teoria mecanismelor aceasta schema se poate asocia cu un mecanism plan ce poate avea forma
din figura 3.5 .
Mecanismul din figura 3.5 este format din elemente (1,2,3,4,5) și cuple cinematice (0,A, B,C,D,E,F).
O cuplă cinematică face legătura între două elemente cinematice, permițând o singură mișcare. În
această situație clasa cuplei este 5 (deoarece ea introduce 5 restricții din 6 posibilități de mișcare – 3
translații și 3 rotații după axele spați ului X,Y,Z).

Figura 3.5 Mecanism plan asociat formării culturii organizaționale

20
Corespondența dintre figura 3.4 și figura 3.5 e ste următoarea: 1 – 0A, element motor (motric) și
corespunde fondatorului organizației; 2 – triunghiul ABC (figura 3.5 ) – conțin e criteriile de selecție;
3 – CD, leadership / top -management; 4 – BE, procesul de socializare; 5 – triunghiul DEF, cultura
organizațională;
Dacă se notează cu : n=5 (0A, ABC, CD, BE, DEF), numărul elementelor în mișcare; C5 = 7 (0, A,
B, C, D, E, F), numă rul de cuple cinematice de clasa a 5 -a, de rotație, gradul de mobilitate este dat
de relația:
M = 3n – 2C5 (3.1)
Introducând n=5 și C5=7 în relația (3.1) se obține M = 3 x 5 – 2 x 7 = 15 – 14 = 1. Deci gradul de
mobilitate al mecanismului este 1 (o singură mișcare, controlată) pe care elementul condus CDE
(cultura organizațională) o execută.
Prin modificarea dimensiunilor elementelor sau variația vitezei unghiulare (ω 1) cultura
organizațională se va afl a în mișcare variabilă funcțională pe diverse poziții și arealuri din spațiul
cultural (SC).
Asocierea dintre formarea culturii organizaționale, după Robbins (2006, 1992) și mecanismul plan
asociat acestui proces (teoria mecanismelor) este schițată, sugest iv, în figura .

Figura 3.6 Corespondența elementelor din fig. 3.4 si 3.5
O observație interesantă: dacă se izolează elementul 1 (OA), în acest caz acțiunea fondatorului
organizației, se obține o configu rație în care teoria mecanismelor se numește grupa structurală sau
cinematică (figura 3.7 ).
Pentru că cel mai complex perimetru (configurație geometrică) este un patrulater (BCED) ea se
numește tetradă, adică grupa structurală de clasa a 4 -a, de ordinul 2 , deoarece se leagă prin două
cuple A și F la sursa de mișcare (elementul motor 1) și reazem în punctul F ( de la care se
desfășoară arealul cultural (AC).

21

Figura 3.7 Grupa structurală (tetradă) de ordinul 2
În acest caz se calculează gradul de libertat e al grupei structurale, notându -se cu l numărul de
elemente, cu C5, numărul cuplelor de rotație C5 și cu L, gradul de libertate cu relația:
L = 3l – 2C5 (3.2)
Deoarece l = 4 (ABC, BD, CE, DEF) și C5 = 6 (A,B, C, D,E, F), rezultă din calcul L = 3 x 4 – 2 x 6
= 12 -12=0 (nu există mișcare). De aici și importanta elementului motric (OA – fondatorul
organizației) care impune structura completă a sintezei mecanismului.
Observând, în continuare, că ariile ( arealurile) triunghiurilor ABC (criterii de selecție) și DEF
(cultura organizațională) sunt constante, înseamnă că ordinul 2 se referă la segmentul BD
(leadership/top management) și CE (socializare), două elemente esențiale în sinteza acestui
mecanism. Var iația lor influențează pozitiv/negativ orientarea (poziționarea) culturii organizaționale
în spațiul cultural organizațional. Creșterea/descreșterea dimensiunilor (3) top -management și (4)
socializare determină creșteri/descreșteri ale suprafeței ce reprez intă cultura organizațională.
Un program (IT) de calcul complex, interdisciplinar (managementul practic + teoria mecanismelor),
va conduce la rezultate deosebit de utile în cuantificarea și optimizarea dimensională a culturii
manageriale.
3.2. Concluzii
Modalit atea de formare a culturii organizaționale evidențiază două elemente esențiale:
leadership/top -management și socializarea ca proces.
Variația acestor două elemente, prin asociere cu teoria mecanismelor, a condus, în acest capitol, la
un posibil model de pr oiectare a culturii organizaționale. Acțiunea devine interdisciplinară prin
participarea inginerilor (sinteza mecanismelor), economi știlor (criterii de selecție, elemente
structurale pentru top -management și socializare , interpretări, predicții) și informa ticieni
(programare IT). Acest posibil model de design al culturii organizaționale constituie o contribuție
importantă în conținutul tezei.
Evaluarea corectă (reală) a culturii organizaționale se face prin diagnosticarea detaliată a climatului
organizațion al, procedeu necesar, nu și suficient (Huțu, 2007).

22
4. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR CULTURALE
4.1. Rolul managementului în schimbarea cultural ă
În schimbarea culturală rolul managementului intervine prin trei elemente prioritare: viziune,
angajare și anularea/elimina rea stării de „repaos” (stand -by) a organizației (Drenan, 1992).
Viziunea este percepută de Huțu (2007) ca fiind o concepție declarată „care descrie o realitate
dezirabilă pentru organizație, proiectată în viitor”. Ea trebuie certificată prin misiune și ob iective
SMART.
Misiunea are în conținutul ei, scopul organizației, rațiunea de „a fi”.
Angajarea vizibilă implică elemente observabile. În figura 4.1 sunt prezentate câteva exemple de
elemente observabile pentru managementul de top.

Figura 4.1 Angajarea vizibilă a top -managementului în îndeplinirea obiectivelor prin elemente
observabile. Sursa: prelucrare după Huțu (2007)
Succesul managementului într -o sch imbare culturală depinde de comunicare prin respectarea unui
set de reguli.
Cele mai importante dintre acestea impun un limbaj comun și simplu care sa aducă angajații la
același numitor (comun) și prin care sa se faciliteze schimbarea. Apoi, mesajul trebui e sa fie unic și
raportat la toți membrii organizației, formulat specific pentru fiecare „categorie conceptuală
(misiune, valori, credințe)” și comunicat cu repetiție (chiar) agresivă. Mediile de comunicare vor fi
utilizate integral, propagând credințele ș i valorile organizaționale. Comunicarea trebuie „planificată

23
și orchestrată printr -un calendar -matrice simplu, atât interior cât și în exteriorul organizației” (Huțu,
2007). Trebuie popularizat sprijinul primit din partea managerilor („cei de linie au o ma re influență
asupra angajaților; cei direcți sunt preferați de către angajați în relațiile de comunicare”). Se va
încuraja comunicarea productivă „de jos în sus” iar angajații vor fi considerați „cei mai buni
ambasadori pentru imagine și reputație” (Huțu, 2007).

Figura 4.2 Reguli de comunicare ale managerilor în schimbarea culturală. Sursa: adaptare după
Drenan(1992) și Huțu (2005, 2007)
Schimbarea culturală nu trebuie grăbită (este pe termen lung). Se va ut iliza o echipă formată din
manageri de vârf care sa energizeze, să autorizeze, și să controleze întregul proces de schimbare.
Managementul de mijloc trebuie să i se dea posibilitatea să -și asume proprietatea obiectivelor pe
care vor să le realizeze în spri jinul schimbării. Prin asta masa critică indispensabilă va fi orientată în
sensul schimbării. Ședințele pentru dezbaterea fixării și realizării obiectivelor efectuate în cascadă
vor disemina mesajul și energia în toata organizația.
4.2. Etapele managementului schimbării culturale.
Etapele manageriale de sch imbare culturala se construiesc pe modelul clasic de management al
schimbării ce aparține lui Kurt Lewin [1*]. El datează de la sfârșitul primei jumătăți de secol 20,
fiind aplicabil teoretic/practic și în p rezent. În figura 4.5 sunt prezentate cele trei faze ale
managementului schimbării după modelul Kurt Lewin .

24

Figura 4.5 Modelul Kurt Lewin. Sursa [2*]
Acest model considera 3 faze (stadii): „dezgheț” (deschidere, destructurare); „tranziție”
(transformare , schimbare); „îngheț” (stabilizare, structurare). Analogia cu un cub de gheata,
introdus intr -un vas cu forma dorita pentru a se topi și reînghețat exprimă simplu și plastic
etapizarea acestui proces . Levin insista asupra înțelegerii schimbării prin motiv are: „motivația unei
schimbări trebuie sa fie generata înainte ca schimbarea sa aibă loc. Cei implicați trebuie sa fie
ajutați sa -și reexamineze multe dintre presupunerile ori prejudecățile (adesea susținute subiectiv)
despre propria persoana și despre rel ația ei cu ceilalți. Odată cu înțelegerea acestor aspecte primul
stadiu al schimbării, destructurarea, deja este inițiat” [1*].
Ulterior, cercetătorii au propus soluții bazate pe acela și schelet, cu elemente specifice în context
curent. O extindere a model ului Kurt Lewin , prin elemente de actualitate, se poate descrie intr -o
posibila succesiune de acțiuni, prezentata în continuare [1*].
Faza 1. „Dezgheț” (destructurare, deschidere)
a) Stabilirea contextului/stării de schimbare:
– analiza stării organizaționale (contextului) curente/curent;
– stabilirea coordonatelor motivaționale ale schimbării;
– motivarea schimbării prin enunț managerial.
b) Decizia de schimbare a schimbării:
– identificarea, selecția și atragerea resursei umane competente;
– conștientizarea schimbării ca problematica importanta pentru toți cei implicați;
c) Necesitatea schimbării ca factor psihologic:
– crearea unui mesaj de impact privind nevoia de schimbare;
– viziune;
– strategie;
– definirea interdependenței dintre viziune, strategie și schimbare;
– gestionarea te merilor de schimbare prin comunicare eficienta cu cei implicați/afectați în
schimbare.
Faza 2. Transformare (schimbare, modificare)
a) Comunicare directa/indirecta/implicita
– planificarea schimbării;
– implementare;
– descriere beneficii;
– identificarea efectelor s chimbărilor asupra celor implicați și înțelegerea urmărilor ce decurg din
acest proces.
b) Evitarea / demontarea acțiunilor parazite/zvonurilor
– a convinge ca schimbarea este cauzata obiectiv de disfuncții organizaționale;
– răspunsuri adevărate la întrebările c elor implicați/afectați;
– soluționarea deîndată(prompta) a aspectelor negative.

25
c) Implicare:
– stabilirea persoanelor de intervenție în orice acțiune posibila;
– asigurarea oportunităților de implicare în schimbare;
– atragerea negociabila a altor persoane (grupuri cu impact rezonabil în schimbare);
– recompense motivabile pentru adepți ai schimbării
Faza 3. „Îngheț” (stabilizare, restructurare)
a) Concordanta intre instrumentele schimbării și cultura organizației/ grupului/persoanei
– identificarea acordurilor de susținer e a schimbării;
– identificarea factorilor de rezistenta la schimbare;
b) Dezvoltări în susținerea schimbării
– asigurarea susținerii factorilor decizionali;
– construcția sistemelor feed -back;
– raportarea structurii organizaționale la necesități;
– validarea recompen selor.
c) Educație:
– informație educaționala în organizație/grup
d) Sărbătorirea succesului. Mulțumiri și convingeri în schimbările viitoare.
4.3. Concluzii
In schimbarea culturală, rolul managementului intervine prin viziune, misiune și obiective SMART.
Angajarea viz ibilă a top -managementului în îndeplinirea obiectivelor se face prin elemente
observabile.
Regulile de comunicare duc la succesul schimbării culturale în organizație. Ele impun un limbaj
simplu și comun care să aducă membrii organizației la același numitor comun, facilitând
schimbarea.
În schimbarea culturală training -ul devine esențial deoarece el schimbă, în ansamblu, modele de
comportament.
Modelul clasic de management al schimbării (Kurt -Lewin) consideră 3 faze: „dezgheț” (unfreeze),
„tranziție” (tranzi tion) și „îngheț” (freeze).
Modele recente ale managementului schimbării abordează soluții de schimbare în organizație din
perspectiva managerilor și angajaților (modelele Hersey -Blanchard, Schein, HSMC).

26
5. REZISTENȚA LA SCHIMBARE ÎN ROMTELECOM
5.1 Forțele sc himbării
În știința fizicii , legea a 3 -a lui Newton spune că „reacțiunea este întotdeauna contrară și egală cu
acțiunea”. Particu larizând acest principiu în perimetrul rezistenței materialelor se poate afirma că,
dacă asupra unui corp se acționează o forță exterioară ( Fe), corpul răspunde, din exterior, cu o forță
egală și de sens contrar ( Fi) numită reacțiune sau forța de rezistentă.
Prin analogie cu teoria din rezistența materialelor, cea mai simplă particularizare a rezistenței la
schimbare se poate asoc ia cu solicitarea de întindere ( figura 5.1).

–
Figura 5.1 Schimbare dimensională prin întindere
În figură este reprezentată o baza de secțiune constantă și lungime inițială l. Baza este solicitată la
întindere de forța Fe. Conform principiului din mecanica clasică, în interiorul bazei apare o forța de
rezistența, Fi. Dacă forța exterioară (Fe) nu o depă șește pe cea interioară (Fi) adică Fe ≤ Fi atunci
lungim ea inițială a bazei (l) rămâne neschimbată. De îndată ce Fe > Fi, baza se va lungi dar,
concomitent, se va subția (își va micșora secțiunea). Lungimea se produce de la dimensiunea (l),
inițială la (l 1), finală, adică Δ l = l1 – l.
Această deformație numită lungime (Δ l), concomitentă cu susținerea de la S, secțiunea inițială la S 1,
secțiunea finală, adică Δ s = S- S1 se produce prin acțiunea unei forțe exterioare (acțiune) care a
depășit -o pe cea interioară (reacțiune, rezistență).
Schimbarea s -a produs prin l ungirea și subțierea barei de la ( l, S) până la ( l1, S1). Această schimbare
s-a produs prin acțiunea forței de întindere (Fe) numită acțiune care a depășit -o pe cea de rezistență
(Fi). Apare deci ca termen, prin analogie forța care se opune întinderii numi tă forța de rezistență la
schimbare sau, numită generic, rezistență la schimbare.
Generalizând, dacă forțele acțiunii sunt Fa1, Fa 2, . . . ., F ai, . . . . Fan, sursa lor este:

27
∑ Fai Fa1 Fa2 Fai Fan
(5.1)

Analog forțele de rezistență dau:
∑ Fri Fr1 Fr2 Fri Frn
(5.2)

Reprezentarea acestor forțe este dată în figura 5.2.

Figura 5.2 Acțiuni – Reacțiuni (rezistențe)
Echilibrul de forțe este atunci când cele două însumări de forțe sunt egale:
∑ ai = ∑ ri

(5.3)
Forma corpului nu se modifică dacă:

∑ ai ≤ ∑ ri

(5.4)

Echilibrul dispare dacă forțele de acțiune însumate le depășesc pe cele de rezistență:
∑ ai > ∑ ri

(5.5)
În acest caz corpul își schimbă forma și dimensiunile, altfel spus, s -a produs o schimbare.
Simbolic corpul supus acțiunii poate fi asimilat cu o organizație. În a cest caz
∑ ai
sunt forțele care produc schimbarea iar ∑ ri
forțe rezistente la schimbare
organizațională.
Generalizând, schimbarea se produce prin modificări de echilibru dinamic al celor două tipuri de
forțe prezentate, în ambele s ensuri : (+), schimbări pozitive; ( -), schimbări negative.
Revenind în contextul rezistenței la schimbare ca tema de discuție, Paul Marinescu (2003), citându -l
pe K. Lewin (1951) consideră că „presiunile pentru schimbare” sunt date de forțe tehnologice,
cognitive, inovative și relaționale (condiții de muncă, de ex.). În opoziție forțele rezultate sunt date
de mentalități, blocajele mentale, dezinteres, risc, e șec, profesionalism scăzut și „schimbarea

28
structurii forței de muncă”. Același autor consideră că, în organizație, schimbarea este influențată de
factori externi și interni.

Figura 5.4 Factori de bază ai schimbării. Sursa: construcție după Marinescu (2003)
Factorii externi (mai pu țin controlabili) pot fi manageriali ( se referă la schimbările de pe pi ață):
produse noi, publicitate, servicii îmbunătățite, optimalizate, tehnologici (determinați de progresele
tehnologiei), comunicaționali (prin complexitate), sociali (prin mutații) și specifici (impu și de
organizații internaționale (globalizante) cu UE, FMI, Banca Mondială ). Factorii interni se referă la
schimbări din organizație ca : relații interpersonale, comunicare, stil de conducere, leadership,
luarea deciziilor, etc.
Conducerea de procese ample de schimbare organizațională se face „punând accent pe echilibrul
dintre o utilizare justă a resurselor și performanță, pe de o parte, și construirea și dezvoltarea unui
climat organizațional sănătos” (Anca Georgescu Aladgem, [16*]).
5.2. Rezistența la schimbare în transformarea organizațională
Rezistența la schim bare organiza țională este o stare de respingere a acțiunilor inovative datorată
forțelor de respingere ( ∑ ri
).
Lumea contemporană este marcată de schimbări majore în toate structurile ei, pe traiectorii
particularizante de la organizație la indi vid.

29

Figura 5.8 Surse de rezistență la schimbare. Sursa: Nicolescu, O.(2006) și [9*]
Comportamentul oamenilor față de schimbare este clasificat sintetic în trei tipologii umane: 1)
ultraconservatorii; 2) anonimii; 3) activiști. Primii sunt adversarii înverșunați ai schimbării („greu
de schimbat”). Anonimii nu se exprimă în nici un fel (mai degrabă se lasă „duși de val”).
Activiștii doresc schimbarea și cred în ea.
Nica P. (2001) sintetiza cauzele principale ale rezistenței la schimbare ca fiind: „a) inte res personal
îngust; b) înțelegere eronată; c) evaluare diferită a situației; d) intoleranța față de schimbare; e)
intoleranța fată de alte puncte de vedere, contrare propriei viziuni, f) neîncredere în inițiatorii
schimbării ” [8*]. Autorii descriu în amăn unt fiecare dintre aceste surse eviden țiindu -le
specificitatea. Într-o altă abordare, Nicolescu O. (2006), lărge ște arealul surselor de rezistență la
schimbare ( figura 5.8 ).
5.3. Formula rezistenței la schimbare
Se consideră următoarele notații:

30
– S, schimbare;
– I, insatisfacție față de starea curentă;
– A, aplicabilitate schimbare;
– D, dorința de schimbare (dezirabilitate)
– C, costurile schimbării
Cu aceste no tații, formula rezistenței la schimbare ia forma:
S = (I + A + D) > C (5.6)
Costurile ( C) se referă la „asigurarea resurselor necesare schimbării (timp de învățare, noi mijloace
si abilită ți, capital, reguli și proceduri noi)”, (Rusu, 2003).
Cel care reușește performanța maximă într -o acțiune de schimbare es te denumit generic „campion”.
În cazul de față acesta va realiza o prognoză a rezistenței la schimbare necesară implementării
ideilor noi. Obligatoriu, în acest demers, sunt vizați angajații (nivel individual) și organizația (nivel
colectiv). Tot obligator ii sunt și elementele comune (managerii+angajații) deoarece această asociere
aduce în context „variabile comune” ( figura 5.9 ).

Figura 5.9 Prognoza rezistenței. Sursa: construcție după Rusu (2003)
Pe angajați îi neliniștește frica de necunoscut pentru l ocul de muncă și, mai ales, față de nou
(tehnologii, procese, cerințe, etc.). Neîn țelegerea viziunii, necesității și strategiei de schimbare dau

31
stări adversive schimbării. In același timp, confortul curent și neimplicarea pot constitui obstacole
important e. Neîncrederea în schimbare amplifică starea de rezistență.
Managerii se văd amenințați cu pierderea puterii/controlului și supraîncărcarea cu sarcini . Limitarea
resurselor și creșterile de presiune interne/externe, scepticismul și neînțelegerea benefici ilor
schimbării îi fac să nu aprobe/accepte schimbarea. Dar cel mai periculos este ca managerului să -i
lipsească abilitățile și experien ța necesară pentru conducerea eficientă a schimbării.
Rezistența organizațională se exprimă prin conservatorism, teama g enerală de necunoscut,
disonanța cognitivă, stare curentă confortabilă. Tradițiile predominante și neîncrederea în forțele
proprii și ale partenerilor decelerează schimbarea.
5.4. Modalită ți de combatere/diminuare/depă șire a rezisten ței la schimbare
Sursele pot ențiale de rezistență la schimbare trebuiesc anticipate de către cei care conduc procesul.
Ele vor fi , după caz, combătute, depă șite sau diminuate. Rusu (2003) insistă pe ideea că rezistența la
schimbare trebuie adoptată la particularitățile organizației î nainte de a se manifesta ca „piedică reală
în calea schimbării”. Această acțiune complexă presupune „căi de adresare la diverse situații de
rezistență”, prezentate în cele ce urmează.
a) Mobilizare
Cei implicați în schimbare vor comunica „scopul schimbării și efectele sale preconizate, promovând
un leadership vizionar”.
b) Adeziune
Din această perspectivă, participanții la schimbare pot fi „oponenți categorici, neutrii, receptori
pasivi, suporteri, receptori implica ți”. O „hartă a adeziunii” cu identificarea tutu ror „actorilor”, prin
roluri este necesar a fi întocmită de către „campionul” schimbării pentru a se asigura reușita
procesului.
c) Consiliere
Oamenii vor fi încuraja ți și antrenați într -o comunicare interactivă despre schimbare, în cadrul
informal dar, mai a les, formal (individual/de grup).
d) Identificarea scopurilor de grup
Grupurile de influență vor fi acordate la partitura schimbării pentru a fi armonizate în aceea și gama
de exprimare.
e) Participarea la decizii
Tuturor celor implicați în schimbare nu trebuie s a li se îngrădească, în vrun fel, posibilitatea de
participare la luarea deciziilor, indiferent de forma derulării acestei acțiuni.
f) Compatibilizarea sistemelor de măsurare
Performanțele vor fi evaluate prin sisteme / metode / mijloace de măsurare adecvate și actuale
pentru ca progresul organizațional să fie garantat printr -o monitorizare corectă.
g) Formare continuă
Prin învățare continuă „learning organisation” angajații pot dobândi valențe culturale
organizaționale favorabile schimbărilor, concomitent cu rid icarea barierelor din calea schimbării.
h) Echipele schimbării

32
Se vor constitui echipe formate din 6 -8 persoane, împuternicite să gestioneze impactul de
schimbare. Acestea sunt flexibile (număr mic de participanți), orientate spre performanță prin
programe st imulative, ușor aplicabile și au capacitate ridicată în îndeplinirea sarcinilor.
i) Anticipare și acceptare eșec
Este mai greu de acceptat stări noi decât să revii la cele vechi. Teama de eșec este normală
(psihologic vorbind) iar angajații trebuie convin și ca eșecul nu este obligatoriu punitiv.
j) Aliniere procese
Direcțiile schimbării impun alinierea proceselor principale prin comunicare activă și repetabilă a
viziunii, misiunii și tuturor celorlalte ineficiențe în schimbare.
k) Autoritate delegată
Liderul schimbă rii trebuie să fie capabil de a delega autoritatea reală la cele trei niveluri: 1)
superficial (soluție oferită de angajați dar decide șeful); 2) parțial (solu ția aparține angajatului care
o aplica și informează șeful, acesta fiind responsabil de rezultat) ; 3) profund (soluția este a
angajatului care o aplică și răspunde de rezultat).
5.5. Misiunea, vi ziunea competențele și valorile Romtelecom și managementul
schimbărilor culturale
5.5.1. Misiunea in companie
Misiunea companiei , așa cum a fost definită de acționarii companie i, este următoarea:
„Compania se va angaja în furnizarea de produse și servicii de telecomunicații pentru a răspunde
astfel cerințelor companiilor și consumatorilor români. Compania își va desfășura activitatea astfel
încât să creeze plusvaloare acți onarilor și să fie un membru respectabil al societății românești. ”
5.5.2. Viziunea companiei
Proiectele de viitor ale companiei sunt exprimate prin viziunea sa. Viziunea corporatistă este ținta
pe care compania dorește să o atingă în viitor, depunând toate efortu rile în acest sens. Această
viziune reprezintă definiția companie i pentru succesul pe termen lung. Un proces de schimbare
organizațională trebuie „să combine, cu succes reflectat în rezultatele sondajelor de climat
organizațional, orientarea spre eficiență și construirea de competențe bazate pe valori” (Anca
Georgescu Aladgem, [16*]).
Viziunea companiei poate fi rezumată astfel:
 Compania va deveni primul furnizor de servicii și produse de telecomunicații din România.
 Serviciile companiei vor fi în topul pr eferințelor clienților, iar angajații vor poziționa compania
între primii cinci angajatori la nivel național.
 Compania se va ridica la nivelul operatorilor similari de telecomunicații din Europa Centrală,
în ceea ce privește eficiența și profitabilitatea.

33
5.5.3. Valorile companiei
1. ORIENTARE CATRE CLIENT – Misiunea noastră este „ Clientul pe locul 1 ”. Poartă -te cu
clientul așa cum ți -ar plăcea sa fii tratat. Misiunea se consideră îndeplinită atunci când ai vrea sa
fii propriul client.
2. ANGAJAMENT – A spune înseamnă a face: promisiunea făcută trebuie sa fie ținută. Fără nici
o excepție.
3. RESPECT – Respectă -ți clientul, respectă -ți colegii și de asemenea, respectă -ți munca. Arată -ți
respectul pentru ceilalți și este foarte probabil să fii răsplătit în acela și mod.
4. INTEGRITATE – În orice faci trebuie sa demonstrezi că etica și afacerile sunt compatibile. Fii
cinstit – cinstea este răsplătită.
5. LUCRUL ÎN ECHIPA – Câștigă lucrând în echipă. Sărbătorește succesul în același fel. Învață
să împărtășești c u ceilalți, învață să ai încredere.
6. CONȘTIENTIZAREA COSTURILOR – Cheltuiește ca și cum ai face -o din propriul buzunar.
Păstrarea sub control a costurilor este cea mai simplă modalitate pentru a avea un business
sănătos și un loc de muncă bun.
7. ABOR DAREA CÂȘTIG – CÂȘTIGI – Business -ul companiei are 2 câștigători:
Partenerii noștri: clienți, furnizori, terți, sindicate și orice altă organizație care are legătură cu
compania.
 Noi înșine.
5.5.4. Competențele definite în companie
Competențele definite la nivel ul companiei necesare General Managerilor:
– CE1. Orientare către client
– CE2. Tenacitate în obținere
– CE3. Spirit antreprenorial
– CE4. Gândire strategică
– CE5. Integritate
– CE6. Impact și influență
– CE7. Spirit de echipă
– CE8. Dezvoltarea subordonaților
– CE9. Lucru în echipă și cooperare
Competențele definite la nivelul companiei necesare Directorilor județeni și șefilor de
compartiment:
– Ce1. Orientare către client
– Ce2. Tenacitatea în obținere
– Ce3. Integritate și respect
– Ce4. Lucru în echipă
– Ce5. Conștientizarea cos turilor
– Ce6. Abordarea Câștig – Câștigi

34
5.6. Sondaj privind misiunea și viziunea în Romtelecom
Prin intermediul întrebărilor 1.1 -13.4 din chestionarul SWOT (Hay Group) s-a realizat sondajul
privind misiunea, viziunea, valorile și a comp etențelor managerilor com paniei, aplicat eșantionului
stabilit anterior ( „populația managerială ”).
Chestionarul SWOT (Hay Group) conține un număr de întrebări referitoare la mediul de lucru și
relațiile de lucru dintr -o companie, întrebări ce pot fi grupate în 13 subcategorii: un loc de muncă
deosebit, credibilitate, respect, corectitudine, mândrie (satisfacție), colegialitate, brand, mediul de
lucru, atitudinea față de salariați, legatură emoțională organizație, evaluare generală post,
atitudinea fata de post, alte aspecte .
Modelu l de analiză a datelor obținute este prezentat ca exemplu mai jos: Nr. crt. Răspuns Adevărat Fals
Nu
știu/
Nu
răspun
d Rezultat
Aproape
întotdeauna
adevărat Deseori
adevărat Uneori
adevărat,
alteori nu Deseori
fals Aproape
întotdea
una fals
punct tare
punct slab
oportunitate
slăbiciune
S W O T
0 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
0.1 Enunț întrebare A B C D E F
S/W/O/T** Caracteristică
determinantă A+B >D+E * D+E >A+B *
Caracteristică
indecisă A+B ≈ C+D * C+D ≈ A+B *
*Luate eventual în calcu l pentru adâncirea analizei
**În funcție de răspuns vs întrebare, analiză punctuală pentru fiecare întrebare conform
observațiilor marcate după fiecare grup de întrebări

35

5.15 Reprezentări grafice „ CORECTITUDINE ”
Răspunsurile chestionarului au generat ni velul la care se află organizația în ceea ce privește mediul
de lucru și au furnizat date esențiale în analiza punctelor tari și a punctelor slabe ale politicilor și
practicilor companiei.
5.7. Concluzii. Analiza SWOT la nivelul companiei
Pe baza datelor colec tate conform metodologiei prin chestionarul SWOT, analizate întrebare cu
întrebare în subcapitolul anterior , au rezultat următoarele puncte tari, puncte slabe, oportunități,
amenințări:
5.7.1. Puncte tari
S1. Managementul este cinstit și etic în desfășurarea afa cerilor
S2. Managementul este competent în administrarea afacerii
S3. Managementul își respectă promisiunile
S4. Statutul de salariat la „ROMTELCOM” e o mândrie de necontestat pentru aprox. 80% dintre
aceștia.
S5. Disponibilitatea salariaților (75% ) în a depune eforturi suplimentare pentru a -și face treaba.
S6. Dedicarea, fidelitatea și implicarea salariaților, pentru 78% din salariați munca înseamnă ceva
special, nu „doar o slujbă”, 75% dintre salariați nu ar lua în calcul oferta unei alte companii.
63.8%
58.2%64.3%74.9%77.3%
56.3%63.4%65.0%
51.6%59.8%
50.5%
47.2%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
2.6 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.7

Cotaț ii Răspuns uri (vezi tabe l) „tratament nediscriminatoriu, indiferent de post ”
„promovare pentru merite maxime ” „șanse egale în aprecieri pentru merite ”
„tratament nediscriminatoriu, indiferent de vârstă ” % „tratament nediscriminatoriu, indiferent de
post”
Puncte S „tratament nediscriminatoriu, indiferent de orientare sexuală ”
„tratament nediscriminatoriu, indiferent de sex ”
„tratament nediscriminatoriu, indiferent de rasă ” „managerii evita favoritismele ”
„plata corectă pentru munca depusă ”
„evitare intrigi / c alomnii in atingerea scopurilor ”
„neindreptătitul are șansa de a fi asc ultat ”
Puncte W Puncte T

36
S7. Legătura emoțională cu organizația (peste 80% acționează pe modelul: „când aceasta companie
are probleme, le consider ca fiind ale mele”).
5.7.2. Puncte slabe
W1. Managementul e considerat ineficient de către jumătate din salariați, în ceea ce privește
desemnar ea atribuțiilor și în coordonarea oamenilor.
W2. Managementul nu oferă posibilitatea de instruire și dezvoltare pentru a avansa profesional
(72%).
W3. Managementul subestimează salariații nepunând în valoare talentele și aptitudinile deosebite
(50%).
W4. M anagerii direcți sunt considerați părtinitori în sensul că nu evită favoritismele .
W5. Managementul nu motivează salariații ( aproximativ 50% dintre salariații ).
W6. Promptitudinea răspunsului nostru la evenimente semnalate de clienți stârnește nemulțumi re și
poate conduce la schimbarea operatorului (depinde de locația fizica în care e înregistrat
evenimentul).
W7. Percepția remunerației incorecte pentru 45% dintre salariați.
5.7.3. Oportunități
O1. Imaginea companiei în contextul competițional din zona telecomu nicațiilor se poate îmbunătăți
continuu.
O2. Managementul îi implică pe oameni în decizii care le influențează activitatea sau mediul de
lucru.
O3. Managementul caută și răspunde cu adevărat la sugestii și ideile provenite din mediul extern.
O4. Diversitat ea pachetelor de servicii oferite de companie.
O5. Proiectele manageriale pe termen mediu și lung permit recâștigarea clienților și pătrunderea în
zonele de nișă.
5.7.4. Amenințări
T1. Transparența și comunicarea între ierarhiile interne.
T2. Competiția din piaț a muncii: specialiștii noștri sunt tentați cu pachete salariale mai atractive.
T3. Competiția din piața serviciilor de telecomunicații: economia de piață presupune concurentă, iar
concurența presupune valoare și incisivitate în a o promova.
T4. Promptitudi nea în deservirea clienților e afectată de dependența noastră de partenerii de afaceri.
T5. Viteza de reacție a personalului companiei e afectată de condițiile climaterice extreme (ex:
inundații, furtuni, canicule, etc.)
Diagrama SWOT este prezentată schem atic mai jos :

37

Figura 6.9 Diagrama SWOT
5.8. Concluzii
Din analiza SWOT se determină necesitatea realizării unor schimbări la nivelul companiei.
Ca urmare a punctelor slabe W1 -7 reliefate în analiza SWOT s -a decis identificare a cu precizie a
poziției în care s e situează la acest moment Managementul companiei.
Metoda aleasă pentru această determinare este selec ția managerilor.
S
S1. Managementul este cinstit și etic
S2. Managementul este competent
S3. Managementul respectă promisiunile
S4. Statutul de salariat e o mândrie
S5. Disponibilitatea salariaților
S6. Dedicarea, fidelitatea și implicarea salariaților
S7. Legătura emoți onală cu organizația
W
W1. Managementul e considerat ineficient
W2. Managementul nu oferă posibilitatea de a avansa
profesional
W3. Managementul subestimează salariații
W4. Managerii direcți sunt considerați părtinitori
W5. Managementul nu motivează salar iații
W6. Promptitudinea fata de clienți stârnește
nemulțumire
W7. Percepția remunerației incorecte pentru 45%
dintre salariați.
O
O1. Imaginea companiei se poate îmbunătăți
continuu.
O2. Managementul îi implică pe oameni în decizii .
O3. Managementul ca ută și răspunde cu adevărat la
sugestii și ideile .
O4. Diversitatea e servicii oferite .
O5. Proiectele manageriale pe termen mediu și lung
permit recâștigarea clienților .
T
T1. Transparența și comunicarea între ierarhii .
T2. Competiția din piața muncii .
T3. Competiția din piața serviciilor .
T4. Promptitudinea în deservirea clienților este
dependen t de partenerii de afaceri.
T5. Viteza de reacție a personalului e afectată de
condițiile climaterice extreme .

38
6. STRATEGII MANAGERIALE PENTRU SCHIMBĂRI CULTURALE LA
ROMTELECOM
Îmi propun formalizarea unei strategii pentru cercetare care să beneficie ze de avantajele mai multor
abordării consacrate la acest moment în literatura de specialitate cu scopul de a crea o perspectivă
nouă, integrată, ancorată în realitatea de afaceri a pieței. În acest context criteriile pe care le voi lua
în calcul în creare a strategiei de identificare a surselor de rezistență la schimbare și metodele de a la
depăși ale managerilor companiei sunt:
– P1. Rigoare științifică . Acesta este principalul criteriu pe care voi fundamenta strategia deoarece,
analiza cantitativă se bazeaz ă pe cercetare și pe date concrete, irefutabile, nu pe opiniile sau
observații participanților. Cadrul stiințific și unitar determină minimizarea observațiilor care pot
fi percepute ca fiind subiective susținând astfel procesul de schimbare.
– P2. Prezentar e. Acest al doilea criteriu are în vedere prezentarea rezultatelor într -un mod intuitiv
cu evidențierea ușoara a diferențelor dintre starea inițială și cea către care se tinde cu scopul
conturării efortului ce trebuie făcut în vederea realizării schimbări i culturale dorite.
– P3. Viteză . Acest al treilea criteriu pe care îl am în vedere are ca drept scop dinamica mediului
de afaceri astfel încât se are în vedere beneficiul: o cercetare cantitativă se desfășoară totdeauna
cu viteză mai mare și cu un consum m ai mic de resurse de timp și organizare din partea
organizației intervievate.
– P4. Redesenarea granițelor organizației din perspectiva managerilor. Acest al patrulea
criteriu pe care îl am în vedere are ca drept scop redesenarea ușoară și facilă din perspe ctiva
redefinirii ipotezelor cercetării atât pentru prezenta cercetare cât și pentru cercetări viitoare.
– P5. Ordonarea diferitelor secvențe ale cercetării în succesiunea lor corectă. Acest criteriu are
în vedere ca beneficiu replicarea și în alte situații a prezentei cercetări.
– P6. Identificarea și depășirea obstacolelor organizaționale. Acest criteriu are în vedere ca
beneficiu replicarea și în alte situații a prezentei cercetări.
– P7. Punerea în practică a strategiei. Îmi propun ca modalitatea nou identi ficată să fie ușor de
pus în practică pentru situații a semănătoare prezentei cercetări.
– CR8. Comparație între metode . Deși enumerat ultimul , acest criteriu este la fel de important ca
și cele precedente și urmărește avantajul pe care îl reprezintă faptul c ă o comparație permite
interpretări mai nuanțate ale rezultatelor și identificarea mai bună a priorităților de acțiune.
Luând în calcul criteriile de mai sus, principalul izvor inspirațional pentru atingerea scopului
prezentei teme de cercetare îl reprezi ntă abordarile „non -competitive” din lucrarea Blue Ocean
Strategy și strategia bazată pe un scenariu viitor din modelul celor de la Human Synergetics.
Modelul pe baza căruia se vor crea strategiile manageriale pentru schimbări culturale este cel se mai
jos.
Nevoia de schimbare culturală a fost determinată prin analiza SWOT în capitolul 5.
În vederea determinării rezistenței la schimbare a managerilor Romtelecom sunt stabilite două
subobiective: Crearea strategiei pentru identificarea rezistenței la schimbar e a managerilor
Romtelecom (O8) și Identificarea și analiza surselor de rezistență la schimbare ale managerilor
Romtelecom (O9).
Pentru cercetarea metodelor de depășire a rezistenței la schimbare este stabilit obiectivul Crearea de
strategii și aplicarea a cestora pentru identificarea metodelor de depășire a rezistenței la schimbare.
Realizarea de programe de dezvoltare pentru manageri în vederea creșterii performanțelor a minim
80% dintre ei este în sine un obiectiv al tezei (O11), având 3 subobiective: crearea strategiei pentru

39
realizarea planului de dezvoltare managerială (O12), verificarea strategiei propuse (O13),
aplicarea planului de dezvoltare și aplicarea acestuia întregii populații manageriale (O14).

Figura 6.1 Strategii manageriale pentru schimbări culturale
6.1. Cercetarea legăturii dintre stilurile manageriale, scale, obstacole
6.1.1. Stiluri, scale, obstacole
Potrivit lui Rik Mauer, la baza rezistenței se afl ă două seturi de elemente ce reprezint ă două
niveluri distincte:
 nivelul 1, de naturã informațional -logicã, vizibil, pe care oamenii nu -l ascund, relativ mai ușor
de perceput și contracarat;
 nivelul 2, de naturã personalã și afectivã, pe care adesea oamenii nu -l etaleazã, care trebuie
descoperit, evaluat și abordat cu mijloace specifice.
Potrivit lui W.Chan Kim și Renee Mouborgne , la baza rezistenței se aflã patru seturi de elemente
ce reprezintã patru obstacole distincte:
 obstacolul 1, de natură cognitivă, care țin e cont de conservatorismul oamenilor;
 obstacolul 2, de natură a limitării resurselor disponibile;
 obstacolul 3, de natură motivațională a personalului;
 obstacolul 4, denumit sugestiv obstacol politic care practic ține cont de opoziția generat ă de
interesele oamenilor;
Prezenta lucrare de cerceta re va lua în considerare ambele aborări , va realiza o paralelă în utilizarea
simultană a acestora.
Scopul acestei abordari cumulative este de a crea o perspectivă simultană asupra fenomenului ,
cumulând beneficiile celor două abordări.

40
Tabelul 6.1 Rezistența la schimbare definită prin prisma abordărilor
Rezistența la schimbare definită prin prisma abordărilor
Rick Maurer – Beyond the Wall of Resistance W. Chan Kim și Renee Mouborgne – Blue Ocean Strategy
Nivelul 1 de natură informațional și logică Obstacolul 1 de natură cognitivă
Obstacolul 2 de natură a limitării resurselor
Nivelul 2 de natură personală și afectivă Obstacolul 3 de natură motivațională a personalului
Obstacolul 4 denumit sugestiv obsta col politic
6.1.1.1. Stilurile pasiv -constructive, scala Randament și obstacolul Resurselor managerilor
Stilurile pasiv -constructive din modelul din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt
compuse din patru substiluri:
– Aprobator
– Convențional
– Subordonar e
– Evitare
Scala „Randament” , așa cum e id entificată prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identifică, în
primul rând, valorile legate de randament/productivitate ale managerilor îmbunătățirea performanței
colective, organizarea mai eficientă a activit ății, îmbunătățirea calității serviciilor, strategii mai bune
de abordare și îndeplinire a sarcinilor , realizarea schimbării prin activarea valorilor legate de
randament, organizare și eficienț ă.
Obstacolul „Resurselor” , identificat în modelul Blue Ocean S trategy, definit din perspectiva
managerială face referire la resursele limitate ș i definește ca modalitate de acț iune în acele activităț i
care solicită resurse mici dar au impa ct considerabil „ puncte fierbinți” , în acele activităț i care prin
contrast cu c ele precedente sun t mari consumatoare de resurse ș i oferă beneficii mici „puncte reci”
și cele de tranzacționare între resursele diferitelor entități din cadrul unei organizații cu scopul de
nivelare la nivelul Companiei.
Din perspectiva acestei cercetări , MIGRATORII sunt acei manageri ce posedă, demonstrează că
posedă și chiar depăș esc în mod incontestabil competenț ele: abordarea c âștig – câștigi, integritate ș i
respect, dezvoltarea subordonaților, lucru în echipă și sunt caracterizaț i de stilurile manager iale
pasiv constructive : aprobator, convenț ional, subordonare, evitare determinate de către scala
randament din chestionarul AS II, principa lul obstacol, sursă de rezistenț ă la schimbare cu care se
confruntă fiind „resursele” .
6.1.1.2. Stilurile constructive , scala Personal si obstacolul motivațional al managerilor
Stilurile constructive din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt compuse din
patru substiluri:
– Rezultate
– Autodezvoltare
– Umanist -încurajator
– Afiliere
Scala „Personal” , așa cum e id entificată prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identifică, în
primul rând, pentru valorile umane ale managerilor îmbunătățirea sistemului de motivare al
angajaților , îmbunătățirea comunicării, optimizarea relațiilor dintre ș efi și subordonați și a relaț iilor
dintre angajați, creșterea gradului de implicare personală; realizarea schimbării prin intervenția
asupra sistemului social, al condițiilor de lucru, al gradului de satisfacție al personalului.
Obstacolul „Motivațional” , identificat în modelul Blue Ocean S trategy, definit din perspectiva
managerială face referire la motivarea oamenilor și ține cont de focus area pe trei factori principali:

41
managerii pivoți, înțelegâ ndu-se acei manageri care posedă cea mai mare recunoaștere a maselor,
acei manageri care sunt leaderi înnăscuți sau au posibilitatea de a bloca sau deblo ca resurse la
nivelul companiei , management de acvariu , înțelegând prin aceasta : metoda prin care managerilor
pivoți le este oferită posibilitatea de a prezenta în fața colegilor de pe aceeași pozi ție și Top
Managementului realizările structurii pe care o conduc, dar fiind în același timp expuși la a
răspunde la întrebări cu privire la nerealizări; atomizare înțelegând defalcarea până la nivelul cel
mai mic al schimbării, astfel încât fiecare membru implicat în schimbare să înțeleagă care este rolul
său și care sunt livrabilele pe care trebuie să le asigure;
Astfel , putem defini ca PIONEERI ai companiei pe acei managerii care oferă valoare fără
precedent. Aceștia sunt strategii cu resurse incomensura bile, cu cele mai puternice surse de creștere
profitabilă.
Din perspectiva acestei cercetări PIONEERI sunt acei managerii ce posedă, demonstrează că posedă
și chiar depășesc în mod incontestabil competențele: orientare către client, tenacitate în obținere a
rezultatelor, gândire strategică, spirit antreprenorial și spirit de echipă fiind caracterizați de stilurile
manageriale constructive: rezultate, autodezvoltare, umanist -încurajator, afiliere, determinate de
către scala personal din chestionarul AS II, principalul obstacol, sursă de rezistență la schimbare pe
care îl întimpină aceștia fiind cea de natură motivațională.
6.1.1.3. Stilurile agresiv – defensive, scala conservatorism și obstacolul cognitiv și politic al
managerilor
Stilurile agresiv – defensive din mod elul Circumplex propus de Human Synergetics sunt
caracterizate de manifestarea opoziției, puterii, competitivității și perfecționismului.
– Opoziție
– Putere
– Competitiv
– Perfecționist
Scala „Conservatorism” , așa cum e identificată prin chestionarul AS II (Ticu Constantin),
identifică opiniile conservatoare ale managerilor, în favoarea păstrării situației existente, a stării
actuale care este considerată satisfăcătoare și fără schimbări majore.
Obstacolul „ Cognitiv”, identificat în modelul Blue Ocean Strategy, face referire la latura
conservatoare a activităților ș i identifică, conform cercetărilor în neuro știință și știința cunoașterii
faptul că oamenii în general și managerii în particular își aduc aminte și răspund e fectiv la
experiențe de tipul „ Văzând și Crez ând” acest tip de experiență stimulând în mod pozitiv și
consolidând stilurile. În studiile de specialitate s -a determinat că stimulii negativi acționează atât
asupra atitudinii cât și a stilurilor indiferent cât de conservatoare sunt.
Astfel putem defini ca SETTLER S (coloniști) managerii care sunt la cealaltă extremă față de
Pioneeri.
Din perspectiva acestei cercetări SETTLERS sunt acei manageri ce posedă, demonstrează că posedă
și chiar depăș esc în mod incontestabil competențele impact și influență, conș tientizar ea costurilor
fiind caracterizaț i de stilurile manageriale agresiv defensive : opoziț ie, putere, competitiv,
perfecț ionist determinate de către scala conservatorism din chestionarul AS II, principa lul obstacol,
sursă de rezistenț ă la schimbare cu ca re se confruntă fiind de natură cognitivă.
Depășirea obstacolului politic presupune re alizarea următoarelor căi de acț iune:
– Identificare susținători și opozanț i;
– Identificare leaderi foarte apreciați de organizație imparț iali în decizii;
– Crearea unei ali anțe favorabile din susținători și opozanț i;
– Izolarea influenț elor celor ce sunt împotrivă;

42
Din întreaga populaț ie managerială de 290 manageri vor fi selectaț i pentru acest interviu doar
managerii de tip settler . Interviul va fi de tip structurat la care i ntervievatorul folosește un set de
întrebări standardizate, care sunt puse tuturor managerilor intervievaț i. Am decis alegerea acestui tip
de interviu deoarece are un grad mai mare de siguranță, deoarece se obțin date similare de la toți
candidații și eval uarea lor se poate face mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu
este faptul că este restrictiv, de aceea unele informații importante și relevante nu pot fi discutate.
Corelația dintre obstacole și scal e este prezentată în tabelul de m ai jos :
Tabelul 6.4 Corelația dintre obstacolele și scalele definite în chestionarul AS II
Metodologia Blue Ocean Strategy Chestionarul AS II
Obstacolul Cognitiv Scala Conservatorism
Obstacolul Resurselor Scala Randament
Obstacolul Motivațional Scala P ersonal
Obstacolul Politic Tratat în mod separat
Clasificarea managerilor din Blue Ocean Strategy – Pioneer, Migrator, Settler – îmi permite să
analizez rezistența la schimbare a acestora (obstacolele).
Din cercetarea efectuată în secțiunile anterioare , referitoare la definirea scalelor și a managerilor
Pioneer, Migrator, Settler din lucrarea Blue Ocean Strategy, rezultă corelația reprezentată în tabelul
de mai jos.
Totodată, menționez introducerea a două noi clasificări ale managerilor ce constituie o co ntribuție
față de modelul Pioneer, Migrator, Settler, definit în lucrarea Blue Ocean Strategy, constând în
categoriile de manageri: Migrator/Settler și Pionier/Migrator, definite în vederea cercetării de
detaliu a granițelor Migrator -Settler și Pioneer -Migrator.
Tabelul 6.5 Corelația dintre scalele Chestionarului AS II și definițiile managerilor Pioneer,
Migrator, Settler
Scala Pioneeri Migratori Settleri
Scala Conservatorism Settler
Migrator/Settler
Scala Randament Migrator
Scala Personal Pionier/Migr ator
Pionier
Din cercetarea efectuată, referitoare la definirea stilurilor și a managerilor tip Pioneer, Migrator,
Settler din lucrarea Blue Ocean Strategy, rezultă corelația dintre stilurile manageriale și tipologia de
manager Pioneer, Migrator, Settle r, reprezentată în tabelul de mai jos :
Tabelul 6.6 Corelația stilurilor manageriale cu defini țiile Pioneer, Migrator, Settler
Harta PMS
STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE Stilurile
manageriale
REZULTATE
AUTO –
DEZVOLTARE
UMANISTE –
ÎNCURAJATOR
AFILIERE
APROBATOR
CONVENȚIONA
L
SUBORDONARE
EVITARE
OPOZIȚIE
PUTERE
COMPETITIV
PERFECȚIONIST
100% Pioneer Migrator Settler

43
Fructificând cercetările reprezentate în tabelele 6.4, 6.5, 6.6 de mai sus, rezultă
reprezentarea matriceală din tabelul 6.7:
Tabelul 6.7 Matricea de echivalență
Matricea de legătur ă
Human Synergetics Chestionarul AS II Abordarea din
lucrarea Blue Ocean
Strategy
Rezultate
Stiluri
constructive
Scala Personal Atitudine de acționare
în sensul direcției de
schimbare; se doresc
măsuri în direcția
schimbării. Pioneer Autodezvoltare
Umanist
Încurajator Atitudine proactivă dar
puțin rezervată legată
acceptarea
fenomenului de
schimbare, se pun pe
primul plan
implicațiile umaniste. Pioneer Migrator –
definiție nou creată Afiliere
Aprobator
Stiluri pasiv /
constructive Convențional Scala Randament Atitudine indecisă
asupra schimbării ,
părtinitoare, se accepta
direcția impusă de
management dacă este
favorabilă interesului
personal Migrator
Evitare
Scala
Conservatorism Se consideră că
inițiativele în sensul
schimbării nu sunt o
necesitate sau o
prioritate pentru
strategia
firmei/instituției. Migrator Settler –
definiție nou creată Opoziție
Stiluri agresiv /
defensive Putere
Competitiv Atitudini
conservatoare în
favoarea păstrării
situației existente,
starea actuală fiind
considerată
satisfăcătoare; fără
schimbări majore Settler
Perfecționist

Având în vedere principiile enunțate la începutul capitolului (P1 -P7), criteriul de co mparație între
metode (CR8, de asemenea enunțat la începutul capitolului), precum și cercetarea legăturilor dintre
stilurile manageriale, scale și obstacole, tabloul de bord pentru strategia de identificare a surselor de
rezistență la schimbare a manageril or este prezentat în tabelul următor:

44

Tabelul 6.8 Tabloul de bord Competențele definite
la nivel de companiei
Orientare către client
Tenacitate în obținere
Gândire strategică
Spirit antreprenorial
Spirit de echipă Abordarea Câștig – Câștigi
Integritate și Respect
Dezvoltarea subordonaților
Lucru în echipă și cooperare Impact și influență
Conștientizarea costurilor

Valori
Viziune
Misiune
Low – Nivelul cel mai de jos al strategiei
High – Nivelul cel mai înalt al strategiei
6
5 Strategia dorită
4
3 Strategia
existentă
2
1 Harta PMS
Pioneer
Migrator
Settler

Total manageri evaluați Rezistența la schimbare
datorată obstacolelor
Obstacolul motivațional
Obstacolul resurselor
Obstacolul cognitiv Chestionarul AS II
Scala personal Scala randament Scala conservatorism Stilurile managerilor STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE REZULTATE
AUTO -DEZVOLTARE
UMANIST
INCURAJATOR
AFILIERE
APROBATOR
CONVENTIONAL
SUBORDONARE
EVITARE
OPOZITIE
PUTERE
COMPETITIV
PERFECTIONIST

45
6.2. Identificarea și analiza surselor de rezistență la schimbare a managerilor Romtelecom
În cele ce urmează se aplică o strategi e pentru identificarea, la nivelul managerilor , a naturii
rezistenței la schimbare precum și a gradului de rezi stență la schimbare. Pentru aceasta , chestionarul
AS II este utilizat pentru completarea, de către între aga populație de manageri ai Companiei,
respectiv 290 de subiecți.
Harta Pioneer -Migrato r-Settler rezultată ca urmare a centralizării rezultatelor Chestionarului AS II:
Tabelul 6.13 Harta Pioneer -Migrator -Settler
PMS Număr manageri Ponderi din total manageri
Pionier 46 16%
Pionier/Migrator 55 19%
Migrator 149 51%
Migrator/ Settler 23 8%
Settler 17 6%
Total 290 100%

În figura 6.2 se prezintă pe chart tip tower distribu ția defini țiilor manageriale PMS .

Figura 6.2 Reprezentare pe chart tip tower a distribuției definițiilor manageriale PMS
Constatarea importantă, cu valoare concluzivă, este că există premisele realizării schimbării
culturale dorite, explicată prin faptul că există un poten țial managerial (peste 80% din manageri)
care au o re zisten ță la schimbare ce poate fi depă șită. Asta presupune o masă critică în vederea
atingerii scopului propus, respectiv schimbarea culturală la manageri.
0%20%40%60%
16% 19% 51%
8% 6%

46
6.3. Rezistența la schimbare a managerilor Romtelecom . Identificare obstacole
Rezisten ța la schimbare poa te fi diminuată/anulată prin identificarea obstacolelor și depă șirea
acestora.
La acest stadiu de analiză obstacolele identificate sunt: cognitive (6%), politice (8%), resursel or
(51%) și motiva ționale (34%).
Prin centralizarea datelor din chestionarul AS II rezultatele sunt prezentate în tabelul 6.15 .
Tabelul 6.15 Obstacole identificate
Rezistența la schimbare Chestionarul AS II
Harta PMS
Scala
Nr manageri % manageri
Obstacolul motivațional P-46
101 35 personal
PM-55
Obstacolul r esurselor M-149 51 randament
Obstacolul cognitiv și p olitic MS-23
40 14 conservatorism S-
17 C-1
N-2
D-1
Nota ții: P – pioneer, PM – pioneer migrator, M – migrator, MS – migrator settler, S – settler ; C –
manager foarte respectat ce va fi propus co nsilie r al schimbării culturale; N – manager nociv
schimbării culturale; D – manager dezinteresat de schimbare ( în general ) și de schimbarea culturală
(în particular ).
În tabelul 6.16 se prezintă tabloul de bord și de monitorizare a strategiei.

47
Tabelul 6.16 Tabloul de bord Competențele definite
la nivel de companiei
Orientare către client
Tenacitate în obținere
Gândire strategică
Spirit antreprenorial
Spirit de echipă Abordarea Câștig – Câștigi
Integritate și Respect
Dezvoltarea subordonaților
Lucru în echipă și cooperare Impact și influență
Conștientizarea costurilo r

Valori
Viziune
Misiune
Low – Nivelul minim al strategiei High – Nivelul cel mai înalt al strategiei
6
5 Strategia dorită
4
3 Strategia
existentă
2
1 Harta PMS Pioneer
35% din total manageri
101 manageri Migrator
51% din to tal manageri
149 manageri Settler
14% din total manageri
40 manageri
Total 290 manageri evaluați Rezistența la schimbare
datorată obstacolelor
Obstacolul motivațional
101 manageri
Pioneer 46 manageri
PioneerMigrator 55manageri Obstacolul resurselor
Migr ator 149 manageri Obstacolul cognitiv
Settler 14 manageri
Migrator Settler 23
Obstacolul politic
Settler 4 manageri:
– 1 consilier
– 2 nocivi
– 1 dezinteresat Chestionarul AS II
Scala personal Scala randament Scala conservatorism Stilurile managerilor STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE REZULTATE
AUTO -DEZVOLTARE
UMANIST
INCURAJATOR
AFILIERE
APROBATOR
CONVENTIONAL
SUBORDONARE
EVITARE
OPOZITIE
PUTERE
COMPETITIV
PERFECTIONIST

48
Se pot formula următoarele concluzii:
În companie:
a. Dintr -o perspectivă detaliată:
– există 101 manageri care au ca principală sursă de rezistență la schimbare obstacolul
motivațional;
– 149 manag eri care au ca principală sursă de rezistență la schimbare obstacolul resurselor;
– 37 manageri care au ca principală sursă de rezistență la schimbare o bstacolul cognitiv;
– 4 manageri care au ca principală sursă de rezistență la schimbare obstacolul politic;
b. Dintr -o perspectivă mai largă se constată că :
– 186 manageri care au ca principală sursă de rezistență la schimbare de natură informațională și
logică;
– 105 manageri care au ca principală sursă de rezistență la schimbare de natură personală și
afectivă.
6.4. Cerc etarea m etode lor de depășire a rezistenței la schimbare
6.4.1. Ipoteze
În limba chineză cuvîntul „schimbare ” este compus din două cuvinte : pericol si oportunitate.
Plecând de la ac eastă definiție voi defini principalele ipoteze care sta u la baza strategiei de dep ășire
a rezistenței la schimbare a managerilor Companiei.
– Ipoteza 1 – Proces Natural
– Ipoteza 2 – Comunicare
– Ipoteza 3 – Pericole – Oportunități
– Ipoteza 4 – Acțiune concentrată și focusată
Reprezentarea grafică a distribuției Gauss a managerilor pionee r, migrator, settler rezultată ca
urmare a Chestionarului AS II este reprezentată în figura 6.3:

Figura 6.3 Reprezentarea grafică a distribu ției manageril or
Pionier, 16%
Pionier/Migrator, 19% Migrator, 51%
Migrator/Setler, 8% Setler, 6%
0%10%20%30%40%50%60%

49
În acest context și ținând cont de contextul oferit de ipotezele 1 și 3 se va focusa strategia de
depășire a rezistenței la schimbare a celor 290 manageri , care fac subiectul prezentei cercetări , în
direcția creării unei mase critice, identificată ca fi ind 85%, exercitând o forță concentrată pe factorii
specifici identificați (F) utilizând următoarele instrumente:
– comunicarea direcției strategiei și utilizarea Efectului Pygmalion;
– autocunoașterea managerilor;
– feedback 360 grade pentru manageri.
Efectul Pygmalion a fost descris pentru prima dată de către J. Sterling Livingston în Harvard
Business Review, septembrie/octombrie 1988. „Felul in care managerii își tratează subordonații este
influențat în mod subtil de așteptările pe care le au de la aceștia”. Efectul Pygmalion determină
personalul să exceleze, ca răspuns la demersul managerului, conform căruia angajatul este capabil
să aibă succes și este de a șteptat să reușească. Efectul Pygmalion poate, de asemenea, să diminueze
performanța angajaților atunci când comunicarea subtilă din partea managerului le oferă opusul.
6.4.2. Autocunoașterea și feedback 360 grade a managerilor.
Dezghețarea este procesul prin care se urmărește conștientizarea nevoii de schimbare , cu alte
cuvinte dezghețarea este momentul în care ma nagerii încep să observe o nouă perspectivă asupra
status -quo-ului.
Pentru realizarea acestui deziderat („dezghețarea ”) se va utiliza Testul LSI .1 (Life Styles Inventory)
și testul LSI .2.
6.4.2.1. Testul LS I.1
Testul LSI .1 elaborat de Human Synergetic s1, pornește d e la ideea cunoa șterii de sine ca primul și
cel mai important pas în decizia referitoare la cum se dore ște imaginea viitorul ui. Dacă oamenilor li
se oferă informații corecte , referitoare la modul propriu de gândire, ei pot determina schimbări
pozitive și p roductive ale propriului comportament și își pot spori eficacitatea.
Chestionarul pune la dispoziție o metodă cantitativă de analiză a punctelor tari și a
comportamentelor dăunătoare, care ajută la îmbunătățirea lucrurilor care sunt făcute bine și indică
lucrurile care pot fi îmbunătățite.
Etapele evaluării prin chestionarul LSI.1 sunt detaliate în continuare:
Etapa 1 – Intervievare manageri
Etapa 2 – Colectare datelor
Etapa 3 – Prelucrare date
Procesarea datelor centralizate:
– Gruparea răspunsurilor a celo r 240 de întrebări pe elementele componente fiecărui stil:
 constructive (rezultate, auto -dezvoltare, umanist încurajator, afiliere) ;
 pasiv/constructive (aprobator, convențional, subordonare, evitare );

1 www.humansynergetics.ro

50
 agresiv defensive (opoziție, puter e, competitiv, perfec ționist) ;
Fiecărui stil i se alocă o valoare prin sumarea valorilor a c âte 4 subtotaluri. În final , vor rezulta 3
valori a le căror mărimi vor defini ponderea pe matricea PMS.
Centralizatorul datelor arată ca în tabelul 6.17 :
Tabelul 6.17 Date centralizate
STILURI
CONSTRUCTIVE STILURI PASIV/
CONSTRUCTIVE STILURI
AGRESIV/
DEFENSIVE
Total Stil Constr.
Total Stil Pas/Constr.
Total Stil Agr/Def
Subiect
REZULTATE
AUTO -DEZVOLTARE
UMANISTE –
INCURAJATOR
AFILIERE
APROBATOR
CONVENTIONAL
SUB -ORDONARE
EVITARE
OPOZITIE
PUTERE
COMPETITIV
PERFECTIONIST
Manager 1 3 4 3 2 6 6 2 6 2 4 1 3 12 20 10
Manager 2 1 1 1 1 2 1 5 2 4 1 3 2 4 10 10
Manager 3 2 3 3 2 1 3 5 6 1 1 4 4 10 15 10
Manager 4 2 3 4 2 2 2 3 5 2 2 3 1 11 12 8
Manager 5 3 3 1 3 3 2 3 2 1 1 4 2 10 10 8
Etapa 4 – Asociere date
Identificarea valorii preponderente și definirea stilului caracteristic se realizează prin comparația
între valorile aferente fiecărui stil ( tabelul 6.18 ):
Tabelul 6.18 Identificarea stilului predominant
Subiect
Total Stil Constr.
Total Stil Pas/Constr.
Total Stil Agr/Def
Pionier
Migrator
Settler
Stil predominant
Manager 1 12 20 10 NU DA NU Migrator
Manager 2 4 10 10 NU DA DA Migrator /Settler
Manager 3 10 15 10 NU DA NU Migrator
Manager 4 11 12 8 NU DA NU Migrator
Manager 5 10 10 8 DA DA NU Pionier/Mi grator
Ca urmare a centralizării datelor rezultate urmare a completări i de către manageri a testului se pot
întocmi harta PMS -LSI.1 ( tabelul 6.19 ) și distribu ția Gauss a managerilor LSI.1 ( figura 6.4).

51
LSI.1: Harta PMS – LSI.1
Tabelul 6.19 Harta PMS – LSI.1
Stiluri Nr pers Ponderi LSI 1
Pionier 49 17%
Pionier/Migrator 61 21%
Migrator 136 47%
Migrator/Settler 35 12%
Settler 9 3%
Distribuția Gaus siană a managerilor – LSI.1:

Figura 6.4 Distribuția Gaussiană a managerilor – LSI.1
6.4.2.2. Feedback 360 grade
Testul LSI .2 elaborat de Human Synergetics, pornește de la ideea că „a te cunoaște prin intermediul
a cum te văd cei din jurul tău este al doilea pas important pas în decizia referitoare la cum vrem să
ne arate viitorul ”.
Etapele evaluării prin chestionarul LSI.2 se realizează aproximativ similar chestionarului LSI .1 cu
diferența faptului că evaluarea managerului este realizată p rin intermediul altor manageri.
Ca metodă de lucru adoptată, fiecare manager va fi evaluat de către 2 manageri de nivel ierarhic
superior, 2 de nivel similar și 2 manageri de nivel inferior. Astfel , pentru fiecare manager evaluat se
vor cumula câte 6 chestiona re ale căror pondere mediată desemnează stilul preponderent identificat.
Etapele evaluării prin chestionarul LSI .2:
– Etapa 1 – Intervievare manageri
– Etapa 2 – Colectare datelor.
– Etapa 3 – Prelucrare date
Pionier
17%
Pionier/Migrator
21%
Migrator
47%
Migrator/Setler
12%
Setler
3%
0%10%20%30%40%50%60%Ponderi Stiluri LS1

52
Procesarea datelor centralizate:
Gruparea răspunsuri lor a celor 240 de întreb ări pe elementele componente fiecărui stil:
a) constructive (rezultate, auto -dezvoltare, umanist încurajator, afiliere) ;
b) pasiv/constructive (aprobator, convențional, subordonare, evitare );
c) agresiv defensive (opoziție, puter e, competit iv, perfecționist);
Fiecărui stil i se alocă o valoare prin sumarea valorilor a câte 4 subtotaluri.
– Etapa 4 – Asociere date
În final pentru fiecare manager, fiecare 6 valori , ale fiecărui stil , se mediază rezultând în final 3
valori a le căror mărim i defin esc ponderea pe matricea PMS.
Tabelul 6.20 Rezultatele evaluării prin chestionarul LSI.2

Manageri Evaluatori
REZULTATE
AUTO –
DEZVOLTARE
UMANISTE –
INCURAJATOR
AFILIERE
APROBATOR
CONVENTIONAL
SUB -ORDONARE
EVITARE
OPOZITIE
PUTERE
COMPETITIV
PERFECTIONIST
const ructive
pasiv/defensive
agresiv/defensive

11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Manager 1 Others 1 17 14 17 25 23 21 16 17 22 22 25 18 73 77 87
Others 2 25 14 14 28 21 23 23 20 20 25 20 21 81 87 86
Others 3 22 23 22 19 16 18 23 24 25 26 21 19 86 81 91
Others 4 20 19 28 25 20 22 24 25 22 19 21 23 92 91 85
Others 5 18 22 19 21 19 9 19 17 21 22 22 20 80 64 85
Others 6 16 23 22 15 22 23 18 22 28 17 14 24 76 85 83

Cele 6 valori aferente fiecărui stil se mediază obținându -se valoarea de referință după care se
identifică stilul preponderant determinat prin evaluarea celorlalți manageri similar tabelului de mai
jos.
Tabelul 6.21 Determinarea stilului preponderent Constructive
pasiv/defensive
agresiv/defensive
Pionier
Migrator
Settler
Medie pe stiluri
constructive
Medie pe stiluri
pasiv/defensive
Medie pe stiluri
agresiv/defensive
Pionier
Migrator
Settler
73 77 87 NU NU DA
81,3 80,8 86,2 NU NU DA 81 87 86 NU DA NU
86 81 91 NU NU DA
92 91 85 DA NU NU
80 64 85 NU NU DA
76 85 83 NU DA NU

53
Identificarea valorii preponderente și definirea stilului caracteristic se realizează prin comparația
între valorile medii calculate aferente fiecărui stil.
Datele finale rezultate sunt prezentate în tabelul 6.22 și figura 6.5:
Harta PMS LSI .2
Tabelul 6.22 Harta PMS LSI.2

Figura 6.5 Distribuția Gaussiană a managerilor
6.5. Concluzii
În urma acțiunilor de evaluare prin cele 3 metode :
1) Chestionar AS II – „Identificare atitudine fata de schimbare” ;
2) Chestionar LSI. 1 – „Life Styles Inventory 1” – percepția proprie ;
3) Chestionar LSI. 2 – „Life Styles Invent ory 2” – percepția celorlalți ;
s-au obținut valori individuale pentru fiecare manager evaluat, fiecare din tre manager i fiind
clasificat după stil, în funcție de rezultatele obținute la nivelul fiecărui chestionar.
Astfel fiecare metoda de evaluare a clasifi cat eșantionul de manageri în 5 mari categorii :
Pionier
12%
Pionier/Migrator
20%
Migrator
52%
Migrator/Setler
9%
Setler
7%
0%10%20%30%40%50%60%Ponderi Stiluri LS2 Stiluri Nr pers Ponderi LSI 2
Pionier 35 12%
Pionier/Migrator 58 20%
Migrator 151 52%
Migrator/Settler 26 9%
Settler 20 7%

54
1) PIONEER
2) PIONEERI /MIGRATORI
3) MIGRATORI
4) MIGRATORI/SETTLERI
5) MIGRATORI.
Rezultatul centr alizării chestionarelor AS II-LSI.1-LSI.2 este reprezentat în tabelul de mai jos:
Tabelul 6.23 Centralizarea rezultatelo r AS II, LSI.1, LSI.2

Pentru o imagine mai amplă asupra valorilor obținute se vor plasa valorile obținute prin cele trei
metode de evaluare pe o curb ă Gauss și prin compara ție se evidențiază diferențele de valori pe
întreaga populație de manageri.
Valori le obținute în AS II și LSI 1 sunt echilibrate deoa rece acestea utilizează o metodă de auto –
evaluare , prin percepția proprie spre deosebire de LSI. 2, în care se utilizează o metodă de evaluare
prin medierea „percepției celorlalți” . Este evident și normal c a valorile sa fie diferite.

Figura 6.6 Proiecția pe curba de tip Gauss a rezultatelor finale în urma evaluărilor prin cele trei
metode (AS II , LSI .1 si LSI .2)
Pionier
Pionier/Migrator
Migrator
Migrator/Setler
Setler
0%10%20%30%40%50%60%
Ponderi AS2 Ponderi LS1 Ponderi LS2Rezultate Chestionar AS II
Stiluri Nr
pers Ponderi
AS II
Pioneer 46 16%
Pioneer/Migrator 55 19%
Migrator 149 51%
Migrator/Settler 23 8%
Settler 17 6%
Rezultate Chestionar LSI .1
Stiluri Nr
pers Ponderi
LSI 1
Pioneer 49 17%
Pioneer/Migrator 61 21%
Migrator 136 47%
Migrator/Settler 35 12%
Settler 9 3%
Rezultate Chestionar LSI .2
Stiluri Nr
pers Ponderi
LSI 2
Pioneer 35 12%
Pionier/Migrator 58 20%
Migrator 151 52%
Migrator/Settler 26 9%
Settler 20 7%

55
Interpretarea profilului permite realizarea unu i plan personalizat de autoîmbunătățire, pornind de la
profilul LSI.
Împreună, sugestiile de schimbare și planul de autoîmbună tățire au rolul de „hartă” pentru a orienta
corespunzător obiectivele de dezvoltare personală și pentru menținerea pe direcția do rită.
Pentru a putea stabili acțiunile viitoare ce se impun se vor media valorile finale obținute cu fiecare
metodă, iar valorile procentuale obținute se vor utiliza pentru ponderarea întregii populații
manageriale a celor 290 de manageri.
În final rezul tă valorile nominale de manageri alocate pe fiecare stil managerial conform tabelului
de mai jos.
Tabelul 6.24 Ponderi manageri pe fiecare stil managerial
Stiluri Ponderi
AS II Ponderi
LSI.1 Ponderi
LSI.2 Medii
Ponderi
finale Nr. Pers
din
eșantionul
de 290 Proiec ție
pe
matricea
PMS Secțiunea alocata
in matrice
Pionier 16% 17% 12% 15% 43  foarte potrivit,
salt
Pionier/Migrator 19% 21% 20% 20% 58  în cre ștere
Migrator 51% 47% 52% 50% 144  potrivit
Migrator/Settler 8% 12% 9% 10% 29  îmbun ătățire
Settler 6% 3% 7% 5% 16  mută

Medierea rezultatelor finale și clasificarea eșantionului pe stiluri manageriale:
Pentru stabilirea acțiunilor viitoare și a distribuției managerilor , privitor la poziția în Companie pe
care se află, se proiectează stilurile fina le obținute pe matricea de mai jos.

Figura 6.7 Proiecția rezultatelor populației de manageri și acțiuni pentru aceștia
FOARTE Potrivit
29 Manageri – 10% SALT
14 Manageri – 5%
POTRIVIT
144 Manageri – 50% IN CRESTERE
58 Manageri – 20%
MUTA
16 Manageri – 5% IMBUNĂTĂȚIRE
29 Manageri – 10%

56
Nota ții:
– salt – manageri care sunt identificați ca având potențial peste îndatoririle curente;
– foarte p otrivit – manageri foarte potriviți pentru poziția curentă;
– creștere – manageri cu potențial ridicat;
– potrivit – manageri potriviți poziției curente
– îmbunătățire – manageri la care trebuie îmbunătățit față de poziția în structură
– mută – manageri care nu corespund poziției curente
Din perspectiva rezistenței la schi mbare există 85 % manageri potriviți poziției pe care se află:
– Populația de 15% din stilul PIONEER a fost proiectat în 2 secțiuni SALT și FOARTE
POTRIVIT în ponderi de 5% și respectiv 10%, rezultând 14 Manageri în secțiunea SALT și
respectiv 29 de manageri în secțiunea FOARTE POTRIVIT.
– Cei 14 manageri din secțiunea Salt sunt capabili să desfășoare activități mult mai complexe
decât cele pe care le au în responsabilitatea lor la acest moment de timp.
– Cei 16 manageri din secțiunea Mută sunt nepotrivi ți activi tății pe care o desfășoară și trebuiesc
identificate soluții pentru a părăsi respectivele poziții și a fi ocupate cu manageri din SALT sau
din afara companiei.
Reușita schimbării este condi ționată, în mare măsură, de module de percep ție/raportare a oamenil or
la schimbare.
Managementul recomandă modalită ți de lucru care să înlăture fenomenele de surprindere și de
atitudine ineficientă.
Managementul eficient oferă pârghii și mecanisme psihosociale care motivează/stimulează/implică
activ oamenii/organiza ția, în ansamblu, în procesul de schimbare.
Angajarea directă a oamenilor în planificarea/implementarea schimbării, informarea adecvată și
pregătirea acestora pentru schimbare este cea mai eficientă strategie pentru a depă și rezisten ța la
schimbare.
6.6. Realizarea d e programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom în vederea
creșterii performanței a 80% dintre aceștia
6.6.1. Alegerea variantei optimale de schimbare culturală . Programe de dezvoltare managerială
Modelul după care voi realiza crearea strategiei pentru r ealizarea planului de dezvoltare este
prezentat în figura de mai jos:

57

Figura 6.8 Modelul utilizat pentru crearea strategiei pentru realizarea planului de dezvoltare
Matricea tip de organizație – plan de dez voltare managerială este:
Tabelul 6.31 Matricea tip organizație – plan de dezvoltare managerială
Organizație
Tip
organizație Forța
schimbării Rezistența
la
schimbare Calea de schimbare culturală Cerințe pentru planul de dezvoltare
managerială
Deschisă Redusă Redusă Continuă Experimentarea
de jos în sus.
Avalanșa de
scopuri Principalele
manifestări ale
responsabilităților
leader -ului Proactivitate
Comunicare
Adaptarea rapidă
Experimentarea
de jos în sus. Diagnoză
Avalanșa de
scopuri
Care poate
fi deschisă Medie Medie Mixtă Experimentarea
de sus în jos.
Reorganizarea
proceselor.
Principalele
manifestări ale
responsabilităților
leader -ului Reactivitate
Timp
Restructurarea
autonomă
Experimentarea
de sus în jos. Echipă
Reorganizarea
proceselor.

58
Închisă Puternică Puternică Discontinuă Conducerea
radicală
Principalele
manifestări ale
responsabilităților
leader -ului Rapiditate
Realinierea
organizației Comunicare
eficientă
Reducerea și
restructurarea Timp

Funcț ie de tipul de organizație din matricea din tabelul 6.31 se vor mapa beneficiile obținute ca
urmar e a dezbaterii din Obiectivul „ Identificarea surselor de rezistență la schi mbare și metode de a
le depăși ”, concretizată în matricea:

Figura 6.10 Matricea Pregătirea managerilor versus acțiuni de întreprins
Explica ții:
– SALT – manager i care sunt identificați ca având potențial peste îndatoririle curente;
– FOARTE POTRIVIT – manageri foarte potriviți pentru poziția curentă;
– ÎN CREȘTERE – manageri cu potențial ridicat;
– POTRIVIT – manageri potriviți poziției curente
– ÎMBUNĂTĂȚIRE – manageri la care trebuie îmbunătățit față de poziția în structură
– MUTĂ – manageri care nu corespund poziției curente

Pe baza mapării din matricea din figura 6.10 în matricea din tabelul 6.31 rezultă tipul organizației .
În concluzi e, organizația pe care o avem în a naliză este una de tip „ care se poate deschide și care are
tendința de a deveni o organizație deschisă la schimbarea culturală dorită ”. Astfel , calea de urmat în
crearea strategiei privitoare la programul de dezvoltare managerial presupune minimizarea/
eliminarea punctelor slabe identificate in analiza SWOT. Intensitatea forței cu care trebuie acționat
este una medie , specifică organizațiilor de tip „care pot fi deschise” . De aceea , se propune ca , în
planul de dezvoltare , managerii să dobândească cunoștințe aprofundate de comunicare și leadership.
Strategia militară versus strategia de dezvoltare managerială necesară schimbării culturale a
organizației
Sun-Tzu (Sun -tzu ping -fa, dacă e să fim riguro și) este, probabil, a treia figură marcantă în panteonul
înțelepților chinezi, după Confucius și Lao-Tze, opera sa „Arta Războiului ”, scrisă cu mai bine d e FOARTE Potrivit
29 Mana geri – 10% SALT
14 Manageri – 5%
POTRIVIT
144 Manageri – 50% IN CRESTERE
58 Manageri – 20%
MUTA
16 Manageri – 5% IMBUNĂTĂȚIRE
29 Manageri – 10%

59
două mii de ani în urmă, stâ rnind, odată cunoscută , entuziasmul tuturor „marilor războinici ” ai
Vestului.
Războinicul lui Sun -Tzu e victorios pentru că nu ține morțiș să fie; și e puternic pentru că nu depune
efort, ci știe cum să se plaseze în context.
Conceptele generalului Sun – Tzu reprezintă o sursă de inspirație, o sursă de îmbogățire a viziunii
managerilor din perspectiva noastră ilustrată în tabelul 6.33 :
Tabelul 6.33 Perspectivă managerială a strategiei militare
Strategia militară Strategia planului de dezvoltare managerială
Sun-Tzu Afaceri / manageri
Influența morală Viziune, misiune și valorile organizației
Vremea Influențe le stilurilor manageriale
Terenul Întreaga populație managerială a organizației
Comandantul Conducerea organizației
Doctrina Competențe manageriale
Sun Tzu explică ob ținerea superiorit ății strategic e:
Strategia cea mai bună este de a învinge fără luptă. În mod frecvent, asta înse amnă să căutați
dincolo de lucrurile evidente, pentru a găsi ceea ce este neobișnuit.
Obținerea victoriei, simultan cu evitarea unui conflict, necesită perspicacitate și anticipare în
planificare.
Strategia trebuie să fie atât de bună, încât:
– să fie impos ibil să fiți învins;
– să profite de toate oportunitățile;
– tabăra care învinge va fi cea pentru care victoria era cert ă înainte de începerea bătăliei;
– cei destinați înfrângerii luptă sperând că vor obține victoria;
– conducătorul învingător înțelege legea mora lei și aplică strict metoda și disciplina.
Plecând de la aceste învățăminte care constau practic în evaluarea amănunțită a condițiilor; se va
utiliza strategia prin care s -au atins obiectivele „Identificarea managerilor care corespund
competențe lor definit e de către companie ”; „Identificarea surselor de rezistență la schi mbare și
metode de a le depăși” și se va completa cu datele identificate în obiectivul studiat pe parcursul
acestui capitol , „Realizarea de programe de dezvoltare pentru manageri în vederea creșterii
performanțelo r a minim 80 % dintre aceștia”.
Aplicarea strategiei Sun Tzu este prezentată mai jos:

60
Figura 6.11 Aplicarea strategiei Sun Tzu Doctrina
Competențele definite la
nivel de companie Orientare către client
Tenacitate în obținere
Gândire strategică
Spirit antreprenorial
Spirit de ec hipă Abordarea Câștig – Câștigi
Integritate și Respect
Dezvoltarea subordonaților
Lucru în echipă și cooperare Impact și influență
Conștientizarea costurilor
Influența morală,
misiune și viziune
Valori
Viziune
Misiune
Low – Nivelul cel mai de jos al strategiei Sun
Tzu High – Nivelul cel mai înalt al strategiei Strategie 6
5 Strategia dorită
4 Org. deschisă
3 Strategia
existentă
2 Org.mixtă
1 Comandant
Harta PMS
Pioneer Migrator Settler Terenul
Rezistența la schimbare
datorată obstacolelor
Obstacolul motivațional Obstacolul resurselo r Obstacolul cognitiv și cel
politic Chestionarul AS II
Scala personal Scala randament Scala conservatorism Vremea
Stilurile managerilor STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV /
CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV /
DEFENSIVE REZULTATE
AUTO –
DEZVOLTARE
UMANIST
INCURAJATOR
AFILIERE
APROBATOR
CONVENTIONAL
SUBORDONARE
EVITARE
OPOZITIE
PUTERE
COMPETITIV
PERFECTIONIST

61
În același timp nu trebuie uitat nici o clipa că Sun Tzu ne învață că «Vict oria este obiectivul
principal» , dar printr -o bună strategie , metaforic vorbind , se poate obține o victorie fără luptă.
Se va selecta un eșantion de 5% din fiecare cate gorie de manageri identificată , cu care se încep cele
două instruiri stabilite, respectiv comunicare și leadership, ca pas inițial înaintea startării proiectului
de dezvoltare managerială a întregii populații aflate sub analiză.
În domeniul conducerii războiului , în cazul de față al realizării planului de dezvoltare managerială ,
prioritatea o constituie pregătirea resurselor adecvate. Astfel încât să se evite riscul ca resursele să
fie consumate inutil sau chiar fără a putea fi completate, caz în care organ izația se îndreaptă spre
faliment. O resursă , de care trebuie să se țină cont, este inclusiv timpul.
„Deși am auzit despre pripeli nechibzuite, nu am văzut până acum o operațiune inteligen tă care să
fi fost prelungită.”
„Când operațiunea durează prea mult : resursele vor fi consumate, armele se tocesc, moralul se
reduce, adversarii vor profita de situația dumneavoastră ce devine rea”
„Este prețuită o victorie rapi dă, nu operațiunile prelungite.”
„Cei care nu înțeleg pericolele nu înțeleg cum să profite în mod avantajos de resurse.”
„Sun T zu”
Etapele pe care le vom avea în vedere pentru realizarea testării strategiei sunt:
1) mutarea în alte organizații a managerilor de tip settler, datorită rezistenței foarte mari la
schimbare a culturală pe care o întimpină;
2) programul de dezvoltare managerial se aplică întregii populații manageriale rămase
neschimbân du-se însă obiectivul de a crește performanța a minim 80% dintre întreaga populație
managerial a organizație i pioneer, migrator, settler;
3) selecție eșantion de 5% man ageri di n fiecare categorie managerială, repre zentând un total de 14
manageri;
4) evaluare cu chestionarul ACL .II a celor 1 4 manageri înainte de instruiri;
5) instruire 5 zile lucrătoare 14 m anageri curs comunicare DiSC©;
6) instruire 10 zile lucrătoare 14 manageri curs Leadership II;
7) evaluare după instruirile de m ai sus cu formular ACL .II – 1 oră;
8) centralizarea datelor – 1oră;
9) decizia privind continuarea modelului sau îmbunătățirea acestuia.
În urma pasului de evaluare se va decide dacă strategia de urmat este eficientă.
Sun Tzu compară întotdeauna „atuurile și slăbiciunile ”.
* Cu cât puterea vă este mai mare comparativ cu a adversarului, cu atât aveți șanse mai mari de
victorie.
* Dacă resursele sunt egale, luptați numai dacă dețineți capacități speciale.
* Cel mic nu -l poate învinge pe cel mare, nici cel slab pe cel puternic, nici cei puțini pe cei
numeroși .
Decizia , de suficiență , se va lua dacă din eșantionul ales, 80 % dintre acești manageri vor demonstra
o creștere a performanțelor manageriale.
În situația în care ma i puțin de 8 0% dintre managerii din eșantionul ales nu vor demonstra creșterea
performanțelor manageriale modelul trebuie îmbunătățit.

62
Evaluarea strategiei propuse
Etapa 1
Mutarea celor 16 manageri de tip Settler în afara organizație i analizate.
Etapa 2
Programul de dezvoltare managerială se aplică întregii populații manageriale rămase fără
schimbarea obiectivul de a crește performanța a minim 80% din întreaga populație managerial a
organizației pioneer, migrator, settler.
Întreaga populație manageriala a o rganizației este de 290 manageri , obiectivul setat este: 80% dintre
aceștia trebuie sa demonstreze creșterea perform anțelor , adică 232 manageri.
Prin mutarea celor 16 manageri în afara or ganizației obiectivul rămâne: 232 manageri care trebuie
să demonstrez e creșterea performanțelor după aplicarea planului de dezvoltare.
Etapa 3
Selecția unui eșantion de 5% manageri di n fiecare categorie managerială, reprezent ând un total de
14 manageri, realiz ându -se o corecție în sus , în dr eptul populației manageriale „potrivit ”, ca fiind
cea mai numeroasă.

Figura 6.12 Matricea managerilor versus ac țiuni de întreprins și matr icea eșantion
Etapa 4
Evaluare a, cu chestionarul ACL .II a celor 14 manageri, se realizează înain te de instruirile
Comunicare și Leadership.
Compar ația între momentul inițial și după instruire este: FOARTE Potrivit
29 Manageri – 10% SALT
14 Manageri – 5%
POTRIVIT
144 Manageri –
50% IN CRESTERE
58 Manageri –
20%
MUTA
16 Manageri – 5% IMBUNĂTĂȚIRE
29 Manageri –
10% FOARTE Potrivit
1 Manager SALT
1 Manager – 5%
POTRIVIT
10 Manageri IN CRESTERE
3 Manageri
MUTA
0 IMBUNĂTĂȚIRE
2 Manageri

63

Figura 6.20 Proiecția scorurilor de flexibilitate și eficiență a elementului Leadership – înainte și
după training a 5% dintre manageri
Tabelul 6.34 Scoruril e de flexibilitate și eficiență , înainte și după training
Scorul flexibilită ții stilului Scorul eficientei stilului

Flexibilitate
scăzuta
Flexibilitate
scăzuta spre
medie
Flexibilitate
medie
Flexibilitate
înalta spre
înalta
Flexibilitate
înalta
Eficienta
scăzuta
Eficienta
scăzuta spre
medie
Eficienta
medie
Eficienta
înalta spre
înalta
Eficienta
înalta
Interval
scor 0-6 7-12 13-18 19-24 25-30 20-31 32-43 44-
55 56-
67 68-
80
Înainte
de
training
a 5% Nr.
Subiec ți 1 1 3 6 3 1 1 4 6 2
% din
eșantion 15% 20% 50% 10% 5% 14% 21% 49% 9% 6%
După
training
a 5% Nr.
Subiec ți 0 0 1 11 2 0 0 1 12 1
% din
eșantion 0% 0% 7% 79% 14% 0% 0% 7% 86% 7%
Nr. subiec ți care au
evoluat ( diferen ța) 1 1 2 5 1 1 1 3 6 1
Total subiec ți ce au
evoluat 10 12
Procent din total
subiec ți (14) 71,43% 85,71%

64
Se observă o evolu ție de îmbunătățire a valorilor inițiale prin migrarea scorurilor în direcție
crescătoare a eficienței stilului de management pentru 85.71% și a flexibilității stilului pentru
71,43% manageri.
Constatăm astfel că strategia stabilită este corectă , îndeplinindu -se criteriul : creșterea
performanțelor a 13 din eșantionul de 14 manageri stabilit pentru verificarea strategiei.

Evaluarea întregii populații manageriale conform strategiei stabilite
Etapa 1
Muta rea celor 16 manageri de tip Settler în afara organizație i analizate.
Etapa 2
Programul de dezvoltare managerială se aplică întregii populații manageriale rămase , fără
schimbarea obiectivului de a crește performanța a minim 80% din întreaga populație manag erială a
organizației pioneer, migrator, settler.
Întreaga populație manageriala a organizației este de 290 m anageri, obiectivul setat este ca 80%
dintre aceștia s ă demonstreze creșterea performanțelor, respectiv 232 manageri.
Prin mutarea celor 16 manager i în afara organizației , obiectivul rămâne t ot 232 manageri care
trebuie să demonstreze creșterea performanțelor , după aplicarea planului de dezvoltare.
Etapa 3
A fost utilizată pentru a verifica valabilitatea strategiei propuse.
Etapa 4
Evaluare cu ches tionarul ACL .II a celor 274 manageri, înainte de realizarea instruirilor Comunicare
și Leadership.
Compar ația între momentul inițial și după instruire este:

65

Figura 6.28 Proiecție comparație scoruri chestionar Leadership ACL .II – inițial și după training
Tabelul 6.35 Comparație scoruri chestionar ACL .II – inițial și după training
Scorul flexibilită ții stilului Scorul eficientei stilului

Flexibilitate
scăzuta
Flexibilitate
scăzuta spre
medie
Flexibilitate
medie
Flexibilitate
înalta spre
înalta
Flexibi litate
înalta
Eficienta
scăzuta
Eficienta
scăzuta spre
medie
Eficienta
medie
Eficienta
înalta spre
înalta
Eficienta
înalta
Interval
scor 0-6 7-12 13-18 19-24 25-30 20-31 32-43 44-55 56-67 68-80
Înainte
de
training a
274
manageri Nr.
Subiec ți 36 58 140 25 15 38 60 134 30 12
% din
eșantion 13% 21% 51% 10% 5% 14% 22% 49% 11% 4%
După
training a
274
manageri Nr.
Subiec ți 6 40 74 120 34 8 43 75 113 35
% din
eșantion 2% 15% 27% 44% 12% 3% 16% 27% 41% 13%
Nr. subiecți care au
evoluat (diferența) 30 18 66 95 19 30 17 59 83 23
Total subiecți ce au
evoluat 212 din 274 228 din 274
Procent din total
subiecți (274) 77,37% 83,21%
Constatăm astfel că pentru 228 de manageri dintre cei 274 manageri, cărora li s -a aplicat programul
de dezvoltare manageriala, aces tora li s -au îmbunătățit performanțele.

66

Figura 6.30 Comparație rezultate chestionar LSI 1 și LSI 2 înainte și după training
Analiza evoluției arată o direcți e de îmbun ătățire.
Tabelul 6.36 Comparație rezultate chestionar LSI 1 și LSI 2 înainte și după tr aining
Scoruri LSI 1 Scorul LSI 2
Settler Migrator/
Settler Migrator Pionier/
Migrator Pionier Settler Migrator/
Settler Migrator Pionier/
Migrator Pionier
Înainte de
training a
290
manageri Nr.
Subiec ți 9 35 136 61 49 20 26 151 58 35
% din
eșantion 3% 12% 47% 21% 17% 7% 9% 52% 20% 12%
După
training a
274
manageri Nr.
Subiec ți 2 13 47 117 95 3 20 42 129 80
% din
eșantion 1% 4% 17% 43% 34% 1% 7% 15% 47% 29%
Nr. subiec ți care au
evoluat 7 22 89 56 46 17 6 109 71 45
Total subiec ți ce au
evoluat 220 din 274 248 din 274
Procent din total
subiec ți (274) 83,21% 90,51%
Din analiza acestor date rezultă , practic , o deschidere mai mare a organizației.
6.7. Concluzii
Rezistența la schimbare poate fi diminuată/anulată prin identificarea obstacolelor și depășire a
acestora.

67
Obstacolele identificate sunt: cognitive, politice, resurseonale și motivaționale.
Forțe de schimbare culturală pot fi:
– forțele slabe, a căror natură și direcție sunt dificil de identificat ;
– forțele medii, a căror direcție se poate vedea, dar c are au doar un impact minor asupra
performanțelor ;
– forțele puternice, cu un impact substanțial asupra performan țelor;
Schimbarea culturală proactivă are loc când rezistența la schimbare este slabă, chiar înainte de a
putea fi clar identificată nevoia de sc himbare .
Forțele medii de schimbare culturală necesită schimbări reactive .
Forțele mari de schimbare culturală cer schimbări rapide – în situații de criza, schimbarea rapidă
este inevitabilă .
Căile de schimbare culturală discontinue sunt adecvate organiza țiilor închise .
Căile de schimbare culturală mixte sunt adecvate organizațiilor care pot fi deschise .
Căile de schimbare culturală continue sunt adecvate organizațiilor deschise .

68
7. CONCLUZII. CONTRIBU ȚII LA DEZVOLTAREA CUNOA ȘTERII.
DIREC ȚII DE CERCETARE
7.1. Concluzii globale
Viața lumii necesită o schimbare continuă de paradigmă, tradusă prin noi modalită ți de percep ție a
ei.
Orice schimbare se produce în func ție de o viteză a schimbării (limitată minim/maxim) care trebuie
să fie eficientă printr -o viteză optima lă.
Schimbarea „merge” până ce succesul generează performan ță, iar aceasta conduce la excelen ță.
Globalizarea intervine, istoric, în contextul schimbărilor, prin „emergen ța informa ției, comunicării
și computa ționalului”. Ea trebuie acceptată sub toate asp ectele care dezvoltă civiliza ția (economice,
tehnologice, politice).
Cultura este crea ția omenirii, ca sumă a valorilor materiale/spirituale.
Disponibilită țile culturale premerg și între țin constructiv orice schimbare.
Rezisten ța la schimbare intervine ca o reac ție a reac țiunii (din fizică) fa ță de ac țiune.
Când rezisten ța la schimbare se manifestă managerial, procesul devine extrem de complex și trebuie
abordat cu maximă autoritate contextuală.
Managerul reprezintă exponentul resursei umane aflată la „con fluen ța dintre cunoa ștere și
schimbare”. Func ția derulantă a schimbării se manifestă, individual, prin cultură și cunoa ștere
provenită din experien țe.
În ansamblu, construc ția unei schimbări rămâne ve șnic neterminată.
Modelul modern/actual al schimbării (K urt Levin) percepe un nou început perpetuu,
tehnic/pragmatic, prin care știința schimbării devine tot mai complexă și concretă, oferind
legitimitate celor implica ți în circuitul cunoa ștere-dezvoltare -progres.
Managementul schimbării constituie, în prezent, un instrument esen țial al cunoa șterii.
Relația cultură managerială – schimbare conduce, prin tehnologie managerială, la progres
organiza țional.
7.2. Concluzii specifice
Concluziile fiecărui capitol sunt prezentate la în finalul acestora. O sinteză a celor mai importante
dintre ele sunt eviden țiate în continuare.

69
7.2.1. Contextul general al cercetării (capitolul 1)
În capitolul 1 se realizează o analiză a cadrului general al pieței, factorii de interes în contextul
schimbării organizaționale și interorganizaționale și se stabilesc principalele coordonate pe care se
va realiza cercetarea.
Intervențiile stakeholderilor, având ca numitor comun interesul în companie, în spațiul local/global
produc/pot produce performanțe care, în final, vizează excelența în afaceri.
Acțiune a simultană inovare –schimbare organizațională, schimbă cadrul organizațional, ducând la
depășirea rezistenței la schimbare prin „acțiune asupra variabilelor inova ționale specifice”.
Schimbarea organizațională/interorganizațională trebuie corelată cu perfor manța prin factori de
interferența ce depind de variabilele ale inovării. Acești factori pot fi motivanți, situaționali,
decizionali, dar mai ales „predispoziționali”.
7.2.2. Cultură și schimbare culturală (capitolul 2)
Cultura este creația omenirii ca sumă tutur or valorilor materiale și spirituale.
Spațiul cultural este dat de limitele de orice fel, ce mărginesc, desfășurarea culturii ca o acțiune
continuă.
Cultura organizațională adună „standardele colective de gândire/atitudini/valori/
/convingeri/norme/obiceiu ri dintr -o organizație”. Ea este formată din „comportamente, limbaj
comun, simboluri, ritualuri(element vizibile)” și/sau „percepții, reprezentări, valori proprii,
standarde specifice (mai puțin vizibile)”.
Cultura organizațională se formează prin „interac țiuni repetate între membrii organizației”, credințe
și valori comune.Cultura organizațională este puternică dacă acțiunile se desfășoară prin valorile și
principiile organizației.
Cultura organizațională poate fi bazată pe roluri (evitarea incertitudinilo r), putere (distanță fața de
ierarhii), realizare (individualism) și susținere (fermitate).
Performanțele culturale sunt date de valorile organizației. Ele orientează și cuantifică acțiunile
membrilor spre performanță prin condiționare consensuala.
Cultur a managerială se exprimă prin comportamentele managerilor date de valori, aspirații,
credințe, speranțe (așteptări). Aceste note marchează partitura tipurilor/stilurilor de management
care, practicate în organizații, dau conținut culturii organizaționale „ branduind” organiza țiile prin
performanțe.
7.2.3. Cultura organiza țională (capitolul 3)
Modalitatea de formare a culturii organizaționale evidențiază două elemente esențiale:
leadership/top -management și socializarea ca proces.
Variația acestor două elemente, pri n asociere cu teoria mecanismelor, a condus, în acest capitol, la
un posibil model de proiectare a culturii organizaționale. Acțiunea devine interdisciplinară prin
participarea inginerilor (sinteza mecanismelor), economi știlor (criterii de selecție, elemen te
structurale pentru top -management și socializare , interpretări, predicții) și informaticieni

70
(programare IT). Acest posibil model de design al culturii organizaționale constituie o contribuție
importantă în conținutul tezei.
Evaluarea corectă (reală) a culturii organizaționale se face prin diagnosticarea detaliată a climatului
organizațional, procedeu necesar, nu și suficient (Huțu, 2007).
7.2.4. Managementul schimbărilor culturale (capitolul 4)
In schimbarea culturală, rolul managementului intervine prin viziu ne, misiune și obiective SMART.
Angajarea vizibilă a top -managementului în îndeplinirea obiectivelor se face prin elemente
observabile.
Regulile de comunicare duc la succesul schimbării culturale în organizație. Ele impun un limbaj
simplu și comun care să aducă membrii organizației la același numitor comun, facilitând
schimbarea.
În schimbarea culturală training -ul devine esențial deoarece el schimbă, în ansamblu, modele de
comportament.
Modelul clasic de management al schimbării (Kurt -Lewin) consideră 3 fa ze: „dezgheț” (unfreeze),
„tranziție” (tranzition) și „îngheț” (freeze).
Modele recente ale managementului schimbării abordează soluții de schimbare în organizație din
perspectiva managerilor și angajaților (modelele Hersey -Blanchard, Schein, HSMC).
7.2.5. Rezist ența la schimbare (capitolul 5)
Din analiza SWOT la nivelul companiei s -au înregistrat următoarele constatări importante:
Managementul este cinstit și etic și competent în administrarea afacerilor.
Statutul de salariat al companiei e o mândrie de necontest at pentru aprox. 80% dintre aceștia.
Disponibilitatea salariaților (75% ) în a depune eforturi suplimentare pentru a -și face treaba.
Dedicarea, fidelitatea și implicarea salariaților, pentru 78% din salariați munca înseamnă ceva
special, nu „doar o slujbă ”, 75% dintre salariați nu ar lua în calcul oferta unei alte companii.
Legătura emoțională cu organizația (peste 80% acționează pe modelul: „când aceasta companie are
probleme, le consider ca fiind ale mele”).
Managementul este considerat ineficient de că tre 50% dintre angaja ții companiei în coordonarea
oamenilor și desemnarea atribu țiilor.
Managementul nu oferă posibilitatea de instruire și dezvoltare pentru a avansa profesional (72%).
Managementul subestimează salariații nepunând în valoare talentele și aptitudinile deosebite (50%).
Managerii direcți sunt considerați părtinitori în sensul că nu evită favoritismele .
Managementul nu motivează salariații ( aproximativ 50% dintre salariații ).

71
Promptitudinea răspunsului nostru la evenimente semnalate de clie nți stârnește nemulțumire și
poate conduce la schimbarea operatorului (depinde de locația fizica în care e înregistrat
evenimentul).
Percepția remunerației incorecte pentru 45% dintre salariați.
Imaginea companiei în contextul competi țional din zona teleco munica țiilor se poate îmbunătă ți
continuu.
Managementul îi implică pe oameni în decizii care le influențează activitatea sau mediul de lucru.
Managementul caută și răspunde cu adevărat la sugestii și ideile provenite din mediul extern.
Diversitatea pachete lor de servicii oferite de companie.
Proiectele manageriale pe termen mediu și lung permit recâștigarea clienților și pătrunderea în
zonele de nișă.
Între ierarhiile interne există comunicare și transparen ță.
Competiția din piața muncii: specialiștii noșt ri sunt tentați cu pachete salariale mai atractive.
Competiția din piața serviciilor de telecomunicații: economia de piață presupune concurentă, iar
concurența presupune valoare și incisivitate în a o promova.
Promptitudinea în deservirea clienților e afec tată de dependența noastră de partenerii de afaceri.
Viteza de reacție a personalului companiei e afectată de condițiile climaterice extreme (ex .:
inundații, furtuni, canicule, etc.)
Analiza SWOT impune schimbări la nivelul companiei.
7.2.6. Strategii manageriale pentru schimbări culturale (capitolul 6)
Rezistența la schimbare poate fi diminuată/anulată prin identificarea obstacolelor și depășirea
acestora.
Obstacolele identificate sunt: cognitive, politice, resurseonale și motivaționale.
Forțe de schimbare cultur ală pot fi:
– forțele slabe, a căror natură și direcție sunt dificil de identificat ;
– forțele medii, a căror direcție se poate vedea, dar care au doar un impact minor asupra
performanțelor ;
– forțele puternice, cu un impact substanțial asupra performan țelor;
Schimbarea culturală proactivă are loc când rezistența la schimbare este slabă, chiar înainte de a
putea fi clar identificată nevoia de schimbare .
Forțele medii de schimbare culturală necesită schimbări reactive .
Forțele mari de schimbare culturală cer schim bări rapide – în situații de criza, schimbarea rapidă
este inevitabilă .
Căile de schimbare culturală discontinue sunt adecvate organiza țiilor închise .
Căile de schimbare culturală mixte sunt adecvate organizațiilor care pot fi deschise .

72
Căile de schimbare culturală continue sunt adecvate organizațiilor deschise .

7.3. Contribu ții (extras)
În baza con ținutului teoretic și aplicativ al tezei, autorul consideră, cu modestie deontologică,
profesional -științifică, realizarea obiectivelor, stabilite prin programul de
documentare/cercetare/elaborare lucrare, respectiv, publicarea par țială a principalelor rezultate
obținute în reviste de largă recunoa ștere în domeniu, că pot fi eviden țiate câteva contribu ții
științifice.
Lista contribuțiilor:
– Elaborarea, prin analogizare cu știința fizicii/matematicii/teoriei mecanismelor, de expresii de
calcul/variație și funcționale pentru Schimbarea ( S), viteza mișcării ( vs) – minimă, maximă,
medie, optimă – relația , relația (0.1)
– Elaborarea, de asemenea prin analogizar e cu matematica, a relației ce definește echilibrul pieței:
∑
∑
, cerere vs. ofertă, relația (1.1)
– Deducerea, pornind de la relația (1.1) a inegalităților ce pot interveni , ∑
∑
și
∑
∑
, ce definesc creșterea/scăderea prețurilor pe piață
– Exprimarea matematică a construcției matriceale a lui Hill (1989) pentru o „hartă a culturii”
exprimată prin sisteme de mesaje primare, prin relația (2.1)
– Elaborarea modelului de r ealizare a cercetării din teza de doctorat tezei ( figura 1.2), ce prezintă,
rezumativ, conținutul tezei printr -o combinație geometrică și terminologică adecvată și
sugestivă.
– Elaborarea unei construcții e xtinse proprii pe traseul stakeholderi -piață cu toate relaționările
impuse de schimbare „de la stakeholderi la excelență”.
– Selectarea celor mai reprezentative enunțuri și definiții privind abordarea culturală.
– Identificarea și analiza contextului cultural și a diferențierilor culturale.
– Elaborarea unei sinteze din literatura de specialitate cu privire la modelele de schimbare
culturală.
– Justificarea și argumentarea necesității evaluării performanțelor culturale pe tipuri de culturi
adecvate strategic.
– Sinte za și analiza comparativă a unui model conceptual privind cultura organizațională.
– Identificarea conexiunilor dintre cultură, climat organizațional și nivelele culturale
organizaționale.
– Elaborarea și validarea analogiei dintre formarea culturii organizați onale și un mecanism plan
din teoria mecanismelor. Observând că ariile triunghiurilor ce reprezintă criteriile de selecție
(∆ABC) și cultura organizațională ( ∆DEF) din figurile amintite mai sus sunt constante,
înseamnă că variațiile ariile triunghiului DEF (cultură organizațională) se pot obține prin
mărirea/micșorarea elementelor 3 (top management) și 4 (socializare). Variația lor influențează
pozitiv/negativ orientarea (poziționarea) culturii organizaționale în spațiul cultural
organizațional. Simplificân d exprimarea se poate spune că descreșterea/creșterea dimensiunilor
top-management (3) și socializare (4), determină creșteri/descreșteri ale suprafeței DEF ce
reprezintă cultura organizațională.
– Modelarea rezistenței la schimbare și prin analogie cu teori a din rezistența materialelor, cea mai
simplă particularizare putând fi asociată cu solicitarea simplă de tracțiune care produce
schimbare dimensională prin întindere, prezentată ca model generalizat, acțiuni -reacțiuni .
– Stabilirea etapelor managementului s chimbărilor culturale și a unui plan de management.

73
– Identificarea metodelor de schimbare culturală.
– Evidențierea strategiilor și instrumentelor de implementare a schimbărilor culturale cu
prezentarea efectelor secundare induse.
– Identificarea legăturilor di ntre schimbarea individuală și schimbarea organizațională (procese,
percepții, tehnici de adaptare, structurarea echipelor, repartizarea de roluri în echipă).
– Realizarea unui sondaj privind misiunea și viziunea Romtelecom din perspectiva schimbărilor
cultu rale. Dezvoltarea pe această bază a unui instrument de cercetare a rezistenței la schimbare a
managerilor Romtelecom.
– Elaborarea unei analize SWOT pe baza sondajului privind misiunea și viziunea Romtelecom.
– Identificarea și ierarhizarea nivelului de rezist ență la schimbare a managerilor din Romtelecom.
– Modelarea matematică a factorilor de bază ai schimbării și a câmpului de forțe ale schimbării.
– Studiul forțelor favorabile și ale rezistenței la schimbare.
– Analiza surselor și caracteristicilor de rezistență la schimbare pentru a prognoza nivelul
rezistenței la schimbare.
– Evidențierea modalităților de combatere/diminuare/depășire a rezistenței la schimbare.
– Fundamentarea condițiilor de implementare a schimbării, corelată cu gestionarea efectelor
rezistenței la schimbare.
– Verificarea strategiei pentru realizarea unui plan de dezvoltare managerială (pregătire
managerială).
– Aplicarea planului de dezvoltare managerială și evaluarea acestuia pentru managerii
Romtelecom.
– Fundamentarea soluțiilor de diminuare a rezist enței la schimbarea culturală a managerilor din
Romtelecom (comunicare, leadership).
– Fundamentarea acțiunilor de întreprins pentru pregătirea managerilor în vederea diminuării
rezistenței la schimbare.
– Fundamentarea elementelor de bază ale strategiei de de pășire a rezistenței la schimbare.
– Evidențierea forțelor medii de schimbare culturală necesare schimbării reactive.
– Evidențierea comparativă a dinamicii (evoluției) rezultatelor managerilor înainte și după
training sub aspectele flexibilității și eficiențe i stilului.
– Analiza rezistenței la schimbare înainte și după training pe baza chestionarelor LSI.1 și LSI.2.
– Identificarea surselor de rezistență la schimbare la Romtelecom.
– Identificarea tipologiei stilurilor manageriale pentru schimbările culturale – scale, obstacole.
– Stabilirea principiilor care stau la baza strategiei de identificare a surselor de rezistență la
schimbare.
– Definirea competențelor manageriale Romtelecom pentru susținerea schimbărilor culturale.
– Realizarea unei analize comparative între Re d Ocean Strategy și Blue Ocean Strategy prin
intermediul chestionarelor AS II, LSI.1, LSI.2.
– Selectarea conceptelor reprezentative pentru stiluri, scale, obstacole manageri.
– Construirea matricei de echivalență între stilurile manageriale din modelul Circum plex al
Human Synergetics, scalele referitoare la atitudinea față de schimbare din chestionarul AS II și
abordarea din lucrarea Blue Ocean Stra tegy.
– Reliefarea legăturii dintre scale/stiluri/obstacole.
– Elaborarea principiilor care stau la baza strategiei d e depășire a rezistenței la schimbare.
– Fundamentarea instrumentelor utilizate în strategia de depășire a rezistenței la schimbare.
– Stabilirea etapelor de identificare și analiză a stilurilor.
– Stabilirea ipotezelor privind metodele de depășire a rezistenței la schimbare.
– Evidențierea detaliată a obstacolelor (rezistenței la schimbarea culturală) a managerilor.
– Construirea tabloului de bord pentru monitorizarea strategiei vizând identificarea surselor de
rezistență la schimbare ale managerilor, plecând de la misiune, viziune, valori și competențele
definite în companie. De asemenea, după determinarea științifică a elementelor din tabloul de
bord, rezultatele determinate au fos t completate în tabloul de bord.
– Sintetizarea rezultatelor în tabloul de bord de moni torizare a strategiei de schimbare.

74
– Analiza separată și comparativă a distribuției stilurilor de management folosind cele 3
chestionare.
– Reprezentarea triplei determinări a stilurilor manageriale, prin juxtapunerea rezultatelor obținute
prin aplicarea ches tionarelor AS II, LSI.1, LSI.2 populației manageriale a companiei .
– Crearea matricei de evoluție și proiectarea în această matrice a rezultatelor obținute pen tru toată
populația managerială .
– Construcția matricei de corespondență între tipul de organizație, forța necesară schimbării,
rezistența așteptată față de schimbare, pentru alegerea căii de schimbare culturală și specificarea
cerințelor din planul de dezvoltare managerială.
– Determinarea scorului de flexibilitate și eficiență a stilului, înainte și după instruire, ca măsură a
eficacității training -ului.
– Medierea rezultatelor finale și clasificarea eșantionului pe stiluri manageriale.
7.4. Direcții de cercetare
Direcțiile viitoare de cercetare posibile, derivate prin elaborarea prezentei teze de doctorat se pot
contura prin:
Extinderea metodologiei/metodelor de investigație documentară teoretică și aplicativă la orice tip
de organizație, indiferent de mărimea ei .
Analogizarea proceselor manageriale (și, în general, economice) cu elemente din științele
aplicative ale fizicii care, coroborate și procesate IT, să producă evaluări/cuantificări cu grad de
precizie ridicat, în vederea maximizării randamentelor și eficientizării optimale a proceselor
manageriale .
Continuare a cu un program IT de calcul complex interdisci plinar – management practic și teoria
mecanismelor – pentru cuantificarea și optimizarea dimensiunii culturii manageriale.
Utilizarea instrumentelor fundamentale de calcul în monografierea activităților manageriale .
Crearea unor algoritmi grafici pentru l egăturile interrelaționale ale managementului de la care să
poată fi abordată orice problemă specifică din context .

8. REFERINȚE BIBLIOGRAFICE (EXTRAS)
1. Abrudan, D.B., Serratore, M., – Motivația și motivarea resurselor umane pentru
performanță , Editura Solnes s, Timișoara, 2002
2. Abrudan, I ., – Calitate și schimbare , Editorial, Revista de Management și Inginerie
Economică, vol. 8/nr. 1 (30), 2009
3. Abrudan, I ., – Cultura este mai mult decât o bijuterie în coroana dezvoltării , Editorial al
Revistei de Management și Inginerie Economică, vol. 7/nr. 3 (28), 2008
4. Abrudan, I ., – Cultura managerială/Managerial culture , Ed. Digital Data, Cluj -Napoca,
2012
5. Abrudan, I ., – Managerul din epoca globalizării , Editorial al Revistei de Management și
Inginerie Economică, vol. 7/nr. 2 (27), 2008
6. Abrudan, I ., – Paradigma schimbării înseamnă o schimbare de paradigmă?, Editorial al
Revistei de Management și Inginerie Economică, vol. 3/nr. 1 (9), 2004
7. Abrudan, I ., – Premise și repere ale culturii manageriale românești , Editura DACIA, Cluj –
Napoca, 1998
8. Abrudan, I. , – Resursa umană la confluența dintre cunoaștere și schimbare , Editorial,
Revista de Management și Inginerie Economică, vol. 8/nr. 4 (34), 2009
9. Abrudan, I ., – Schimbare și strategie , Editorial, Revista de Management și Inginerie
Economică, vol. 8/nr. 2 (32), 2009
10. Avasilcăi, S. , – Dezvoltare și competitivitate prin proiecte , Casa de Editură Venus, Iași,
2004
11. Avasilcăi, S. , – Management strategic , Universitatea Tehnică Gh. Asachi, CETEX, MBA,
Iași, 2005
12. Avasilcăi, S. , – Managementul performanței, Manualul inginerului textilist: Tratat de
inginerie textilă , vol. III, Editura AGIR, București, 2004
13. Avasilcăi, S. , – Parteneriat pentru dezvoltare în excelență în dezvoltarea aptitudinilor
antreprenoriale și a capitalului uman competitiv în economia și societatea bazate pe
cunoaștere și inovare , contract nr. 91 -069/14.10.2007, director proiect program PNCDI – II,
valoare 2000000 RON, 2007 -2010
14. Avasilcăi, S. , Huțu, C. A. – Managementul și marketingul produsului. Branding , Note de
curs, Casa de Editură Venus, Iași, 2005
15. Avasilcăi, S. , Huțu, C. A. – Metodologii pentru identificarea profilului de performan ță al
postului pe baza modelului stakeholderilor , Revista de management și inginerie economică,
vol. 4, nr. 1, 2005
16. Boier, R ., – Inovare și succ es. Strategii de marketing pentru produse noi , Editura Sedcom
Libris, Iași, 1997
17. Huțu, C.A., – Cultura organizațională și leadership, Fundamentarea capacității competitive
a firmei , Edi tura Economică, București, 2007
18. Huțu, C.A., – Cultură, schimbare, compe tiție: cazul transferului de tehnologie în firme
românești , Editura Economică, București, 2003
19. Huțu, C.A., – Metode de cercetare în studiile organiza ționale , Casa de Editură Venus, Iași,
2001
20. Huțu, C.A., – Transferul de tehnologie ca schimbare culturală: r oluri, relații și implicații ,
Editura Performantica, 2008
21. Huțu, C.A., Avasilcăi, S., Wiele, Wan der, T. – De la asigurarea calită ții la excelența
organizațională , Editura Economică, 2001

22. Mateiu, S., – Identificarea nevoii de schimbare culturală , referat la teza de doctorat cu titlul
Managementul schimbării culturale și rezistența la schimbare a managerilor, Universitatea
Tehnică Gh. Asachi, Iași, 2008
23. Mateiu, S ., – Crearea strategiei și aplicarea acesteia pentru identificarea metodelor de
depășire a reziste nței la schimbare , idem, Iași, 2012
24. Mateiu, S., – Identificarea surselor de rezistență la schimbare ale managerilor evaluați ,
idem, Iași, 2011
25. Mateiu, S ., – Managers selection , The 6th International Conference on Management of
Technological Changes, Septem ber, 2009, Alexandropolis, Greece
26. Mateiu, S ., Puiu, V., Puiu, C.G., – A possible model of the Organizational Culture , Revista
Academiei Forțelor Terestre, ISSN 1582 -6384, 2247 -840x, 2013, vol. XVIII, nr. 2 (70)
27. Mateiu, S ., Puiu, V., Puiu, C.G., – Abordări, intersecții și interferențele culturale , Meridian
ingineresc, nr. 1, ISSN 1683 -853X, Editura TEHNICA UTM, Chișinău, 2013, p.p. 46 -49
28. Mateiu, S ., Puiu, V., Puiu, C.G., – Consideration of the need for cultural changes in a
multinational company , Review of M anagement and Economic Engineering/Revista de
management și inginerie economică, ISSN 1583 -624x, vol XII, nr. 1 (47), 2013
29. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. – Approaches on the Stakeholder Concept , The 20th
International Scientific Conference , Knowledge Based Organization , Sibiu, 2014 , , în curs
de publicare
30. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. – Correlations Between Innovation and Organizational
Change , The 20th International Scientific Conference, Knowledge Based Organization,
Sibiu, 2014 , în curs de publicare
31. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. – Excellence in Business and Customer Satisfaction , The 19th
International Conference – The Knowledge Based Organization, ISSN 1843 -7482, 2013,
p.p. 208 -214, Sibiu, 2013
32. Purcărea, A.A., – Management și inginerie industrială , Editura Niculescu, București, 2003
33. Rusu, C., – Managementul schimbării , Editura Economică, Bucure ști, 2003
34. http://www.fwd.aiesec.ro/
35. http://www.ascendis.ro/
36. http://www.humansynergetics.ro/
37. http://www.tenstep.ro
38. [1*] http://www.change -management -consultant.com/Kurt -Levin. html
39. [2*] http://www.change -management -consultant.com
40. [3*] http://www.mindtools.com/page/article/newPPM94.htm
41. [4*]http://partener.fpetrolsigaze.ro/ro/comunicare/module -ale-managementului -schimbarii –
1.html
42. [5*] http:// http://partener.fpetrolsigaze.ro/ro/component/content/article/182 -management –
performant/
43. [6*]http://ebook.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm
44. [7*]http://www.terapiam.ro/rezistenta_la_schimbare
45. [8*]markmedia.ro/article_show.php?g_id678
46. [9*]http://store.ectap.ro/articoleq119.pdf
47. [10*]http://rtsa.ro/files/1(2)%201999%20 -%20-%202011%20Tripon_%Ghid -tau.pdf
48. [11*]http://cdn1.shopmania.biz/files/01/www.terapiam.ro/rezistenta_la_schimbare
49. [12*]http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_ (corporate)
50. [13*] https://google.ro
51. [14*]http://www.romconsult.eu/serv_stake.htm
52. [15*]http://www.kenblanchard.com/Issues_Organizational_Development/Effective_Leaders
hip_Solutions/Blanchard_Leadership_Assessments/individuals/disc_classic/
53. [16*] http://www.businessmagazin.ro/lideri/100 -cele-mai-puternice -femei -din-business –
astazi -anca-georgescu -aladgem -romtelecom -9695 548
54. http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy