Dimensiuni Interculturale In Procesul de Negociere
Cuprins
Introducere 2
Capitolul 1
Diferențe culturale în negocierea comercială internațională
Caracteristici generale ale negocierii comerciale internaționale 3
Rolul culturii la masa negocierilor 6
Modele comportamentale în negocierea internațională 7
Moduri de abordare a dimensiunilor culturale 9
Capitolul 2
Particularitățile diferitelor stiluri de negociere comercială internațională pe plan global
2.1 Stilul american 15
2.1 Stilul european 16
2.3 Stilul asiatic 20
2.4 Implicațiile diferențelor culturale în comunicarea internațională de afaceri 22
Capitolul 3
Studiu de caz: derularea negocierii comerciale internaționale între firmele Nikon (Japonia) și Altex (România)
3.1 Încadrarea contextului românesc prin prisma dimensiunilor interculturale 24
3.2 Încadrarea contextului japonez prin prisma dimensiunilor interculturale 27
3.3 Prezentarea firmelor 29
3.4 Pregătirea negocierii 31
3.5 Desfășurarea negocierii 34
3.6 Concluziile negocierii 37
Concluzii 39
Bibliografie 40
=== Dimensiuni interculturale in procesul de negociere ===
Cuprins
Introducere 2
Capitolul 1
Diferențe culturale în negocierea comercială internațională
Caracteristici generale ale negocierii comerciale internaționale 3
Rolul culturii la masa negocierilor 6
Modele comportamentale în negocierea internațională 7
Moduri de abordare a dimensiunilor culturale 9
Capitolul 2
Particularitățile diferitelor stiluri de negociere comercială internațională pe plan global
2.1 Stilul american 15
2.1 Stilul european 16
2.3 Stilul asiatic 20
2.4 Implicațiile diferențelor culturale în comunicarea internațională de afaceri 22
Capitolul 3
Studiu de caz: derularea negocierii comerciale internaționale între firmele Nikon (Japonia) și Altex (România)
3.1 Încadrarea contextului românesc prin prisma dimensiunilor interculturale 24
3.2 Încadrarea contextului japonez prin prisma dimensiunilor interculturale 27
3.3 Prezentarea firmelor 29
3.4 Pregătirea negocierii 31
3.5 Desfășurarea negocierii 34
3.6 Concluziile negocierii 37
Concluzii 39
Bibliografie 40
Introducere
Prezenta lucrare se adresează persoanelor interesate de domeniul negocierilor comerciale internaționale, care doresc să cunoască mai bine lumea afacerilor. Aceasta își propune să redea pașii ce trebuie urmați într-o negociere comercială internațională, ce are loc între reprezentanți ai unor dimensiuni culturale diferite.
Subiectul este abordat de la sursă, urmărind definirea conceptelor de negociere și cultură. În primul capitol al lucrării este prezentată importanța culturii în lumea afacerilor și sunt analizate diferite moduri de abordare a diferențelor culturale și tipuri de modele comportamentale. Deoarece o bună pregătire a unei negocieri internaționale presupune studierea și înțelegerea culturii partenerului, capitolul al doilea prezintă stiluri de negociere pe plan global, urmărind particularitățile acestora. Astfel, elemente importante de care trebuie ținut cont atunci când are loc o întâlnire de afaceri și se pregătește o negociere, precum stilul negociatorului din țara respectivă, distanța dintre parteneri, abordarea timpului sau cadourile protocolare specifice culturii respective, sunt prezentate pe scurt pentru cele mai importante țări de pe Glob. Un alt rol important între doi parteneri de afaceri străini îl are comunicarea, iar diferențele de cultură pot influența negativ acest proces, așa cum reiese din exemplificarea unor cazuri reale.
Cel de-al treilea capitol pune accentul pe analiza în amănunt a două contexte, cel autohton și cel japonez, încadrându-le prin prisma dimensiunilor culturale. Studierea aprofundată a acestor două culturi are ca scop mai buna înțelegere a studiului de caz ce simulează o negociere de afaceri între două firme, Altex din România și Nikon din Japonia. Negocierea comercială internațională va fi prezentată în amănunt, pornind de la pregătirea negocierii, pașii urmați și punându-se accentul pe elementele distinctive specifice fiecărei culturi.
În concluziile lucrării este din nou subliniată importanța nu doar a cunoașterii, ci și a înțelegerii și respectării culturii partenerului de afaceri. Cu toate astea, un bun negociator trebuie să înțeleagă că nici o întâlnire de afaceri nu poate fi bazată pe stereotipii, fie ele culturale sau de orice alt tip.
Capitolul 1
Diferențe culturale în negocierea comercială internațională
Sunt aproximativ șapte miliarde de oameni pe Pământ și totuși nu există doi la fel. Oamenii sunt slabi sau grași, scunzi sau înalți și au pielea de diferite culori. Purtăm haine diferite și avem păreri diferite despre ce înseamnă frumusețea. Mulți dintre noi cred într-un singur Dumnezeu, alții cred în mai mulți și unii nu cred deloc. Există atât oameni bogați, cât și oameni săraci. Și bineînțeles, există diferite limbi și obiceiuri ce ne particularizează.
Se poate observa foarte ușor că oamenii care aparțin diferitelor culturi se deosebesc prin multe aspecte unii de alții, dar aceste diferențe pot fi depășite prin respect față de cultura celuilalt. Oamenii din țări diferite se deosebesc prin valori, atitudini și experiență. Ei au puncte tari și slăbiciuni diferite unii față de ceilalți. Oamenii sunt diferiți, dar prin negociere pot fi depășite multe din aceste diferențe.
Caracteristici generale ale negocierii comerciale internaționale
„Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi”, spunea economistul Gavin Kennedy încercând să definească ceea ce reprezintă un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o știință, o filosofie.
Negocierea este procesul în care părțile interesate rezolvă disputele, se pun de acord asupra modalităților de a acționa, se târguiesc pentru un avantaj individual sau colectiv și încearcă să obțină rezultate care servesc intereselor mutuale. Întotdeauna o negociere va pleca de la ideea soluționării unui conflict, idee acceptată și regăsită în literatura de specialitate. „Negocierea este procesul prin care două sau mai multe părți interacționează în scopul ajungerii la o poziție acceptabilă în comparație cu pozițiile divergente ale acestora”. Așadar, se poate spune că negocierea este privită ca o formă de rezolvare alternativă a disputelor. În negociere participarea este voluntară și nu există o a treia parte care să faciliteze procesul de rezolvare sau să impună o rezolvare. Reușita unei negocieri stă în măiestria negociatorilor de a obține ceea ce își propun, indiferent că asta merită sau nu: „în afaceri nu primești ceea ce meriți, primești ceea ce negociezi”.
Negocierea, ca metodă de dialog, ca mod de armonizare a vieții oamenilor, în cele mai diverse domenii, are rădăcini în vremuri foarte îndepărtate. Ea a fost folosită fie în scopul rezolvării unor diferende apărute între indivizi sau grupuri de indivizi, fie în scopul încheierii unor contracte de căsătorie sau cu un caracter comercial, fie în scopul creării unor condiții prielnice pentru o mai strânsă colaborare în variate domenii între țări și popoare. Este un proces dinamic de ajustare a diferitelor idei și argumente, prin care părțile, cu obiective proprii, indiferent în ce domeniu, discută pentru a ajunge la un consens, pe baza interesului reciproc.
În lumea afacerilor sofisticate din marile orașe, avocații și consultanții de investiții se reunesc în sala de conferințe și își prezintă argumentări atent pregătite. Ei își discută problema, iar apoi cer mai mult și oferă mai puțin decât se așteaptă să obțină până la urmă. În Tanzania, cei din tribul Arusha își stabilesc agenda, își expun cererile și „vorbesc cu muntele”, făcând oferte și contraoferte exagerate. Și ei își formulează pretențiile dincolo de limitele unei posibile înțelegeri și așteaptă semnalele părții adverse în legătură cu ceea ce poate sau nu accepta.
Negocierea comercială sau negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existența unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, și a unei nevoi de satisfăcut prin aceasta, pe de altă parte. Acest tip de negociere este aparte nu doar prin obiectul său (realizarea unei activități lucrative), ci și prin relațiile de tip vânzător-cumpărător care se stabilesc între părți.
Obiectul negocierii comerciale poate fi:
Un act de vânzare
O comandă
O tranzacție
Un contract de franchising, de leasing, de lohn, de reexport, de turism
Un contract de prestări servicii
Un contract de producție.
Negocierea comercială devine necesară și este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiții simple pe o piață mai mult sau mai puțin liberă:
existența unor interese complementare între două sau mai multe părți, între care s-au derulat oferte și cereri de ofertă acceptate în principiu, iar cererea sau oferta făcută de una din părți nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părți, existând un dezacord, dar nu de fond;
existența și dorința părților, în obținerea unui acord pentru care sunt dispuse să facă reciproc concesii;
lipsa unor reguli și proceduri prestabilite și obligatorii sau lipsa unei autorități aflate deasupra părților în divergență, care să impună acordul peste voința acestora, caz în care părțile sunt nevoite să caute și să creeze, în comun, condițiile de realizare a acordului.
Deși în funcție de autori, în literatura de specialitate există diferite denumiri ale fazelor pe care le comportă o negociere comercială, se regăsesc în linii mari patru etape principale ale derulării unei negocieri: pregătirea negocierii, deschiderea negocierii, care presupune discuțiile preliminare, desfășurarea propriu-zisă a negocierii, care cuprinde tratativele și finalizarea acesteia.
În ceea ce privește rezultatul unei negocieri, se întâlnesc patru situații, determinate de atitudinea adoptată și dorința de a ajunge la o soluție reciproc avantajoasă sau nu. Atunci când ambele părți sunt în câștig, situația cea mai favorabilă, pe baza căreia se vor stabili contacte de lungă durată, negocierea poartă numele de win-win. Există însă și situația în care o parte câștigă în defavorul celeilalte, datorită unui raport inegal de forțe. Acest tip de negociere poartă numele de win-lose. Celelalte două tipuri de negociere, lose-lose și neîncheierea contractului, sunt dezavantajoase pentru ambele părți.
Finalul unei negocieri internaționale este întotdeauna greu de anticipat și depinde nu doar de abilitățile profesionale ale negociatorului (tactici, jocuri folosite pentru a soluționa conflictele), ci și de capacitatea acestuia de a comunica cu partenerul de afaceri. Un rol important îl joacă înțelegerea diferențelor culturale, care au un impact deosebit asupra structurii, a duratei și a rezultatului procesului de negociere comercială internațională.
Rolul culturii la masa negocierilor
„Culturile sunt nestatice, se transformă ca toate fenomenele sociale”. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existență al unui grup uman, al unei comunități sau al unei națiuni. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente și simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup. Există, conform unor autori, peste 300 de definiții ale termenului de „cultură”.
O primă definire a conceptului de „cultură” aparține antropologului E. B. Taylor și este bazată pe studiile secolului al XIX-lea. În viziunea acestuia, termenul înglobează, în semnificația sa, totalitatea manifestărilor de viață ale unui popor, incluzând limbajul, tradițiile, dar și instituțiile și modurile de organizare socială, nefăcându-se distincție între aceste sfere.
La origini, termenul a fost sinonim cu „agricultură”, marcând trecerea de la activitatea de păstorit la cea de cultivare a pământului. Sensul figurat al termenului este exploatat pentru prima dată de Voltaire, în lucrarea celebră „Cultivons notre jardin”, unde apare regimul semantic de tranziție, topica ținând de vechea paradigmă, în timp ce sensul este de cultivare a minții. În modernitate, „cultura” lui Voltaire este asociată obișnuitului, banalului, dând naștere bovarismului, disprețului de cotidian și unei nevoi de extraordinar, care să depășească această condiție.
În prezent, cultura poate fi împărțită în:
Materială – elemente concrete, palpabile, cum ar fi casele, hainele, obiectele, precum și comportamente fizice (dansul, modul de salut etc.)
Nematerială – elemente abstracte, transmise de la o generație la alta.
Cultura nematerială este, la rândul ei, alcătuită din mai multe tipuri de elemente: cognitive, axiologice, normative și simbolice.
Conform lui Bolesaw Malinovski, cultura trebuie privită ca un „tot integrat”, construit pe mai multe niveluri. Astfel, primul nivel se referă la expresii, imagini, obiecte, adică simboluri (spre exemplu, în cazul culturii naționale acestea ar fi proverbele, stema și imnul național), dar și norme de comportament (spre exemplu formulele de salut, portul, relațiile dintre sexe sau familiale), sau ritualuri (se referă la activități colective, ceremonii prilejuite de evenimente importante în viața individului). Cel de-al doilea nivel, mai profund, cuprinde valorile, care reprezintă cunoștințe dobândite și asumate în cadrul unei colectivități și pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea și își definesc comportamentul social.
Cultura prezintă următoarele trăsături:
caracter colectiv, este împărtășită de membrii unei comunități, grup social;
caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane și a relațiilor societate-natură;
caracter structurat, prezintă un model specific;
caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generație la alta;
caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual și continuu, chiar dacă individul sau forțele sociale încearcă să se opună schimbării;
caracter dobândit.
Un negociator comercial internațional se definește prin intersecția mai multor sfere culturale, precum cultura națională, cultura întreprinderii, cultura profesională, dintre care cea națională joacă de regulă un rol determinant în concepția și comportamentul său. Diferențele dintre culturile naționale nu numai că influențează comportamentul de suprafață al negociatorului, dar condiționează totodată valorile fundamentale deținute de acesta. Fiecare persoană aduce la masa de negocieri anumite presupuneri de care, deși adânc înrădăcinate, e posibil să nu fie conștient.
Francis Bacon, în eseul său, „Of Negociating”, spunea că „dacă vrei să te folosești de un om, trebuie să îi cunoști natura și felul de a fi, și astfel îl poți conduce; trebuie să îi cunoști limitele ca să îl poți convinge; trebuie să îi cunoști slăbiciunile și dezavantajele ca să îl poți guverna.”
În lumea afacerilor, cultura joacă un rol deosebit de important, de care trebuie să se țină cont în special la masa negocierilor comerciale internaționale, a căror complexitate este explicată mai pe larg în subcapitolul următor.
Modele comportamentale în negocierea internațională
„Se poate afirma că niciodată manifestarea culturilor nu s-a făcut într-o asemenea exuberanță și înflorire ca în zilele noastre”. În contextul actual, o bună cunoaștere nu doar a propriei culturi, dar și a culturii partenerului de afaceri, este esențială pentru buna desfășurare a unei negocieri comerciale internaționale. Complexitatea procesului de negociere, distanța, durata mai îndelungată sunt doar câteva dintre particularitățile de care trebuie să se țină cont.
Una din regulile de fier în afacerile internaționale este, conform lui Richard Gesteland, aceea că „vizitatorul este de așteptat să respecte obiceiurile locale”. Așadar, este foarte important pentru exportatori să cunoască practicile și obiceiurile locale din afacerile internaționale, și mai ales să le respecte. Conform aceluiași autor există patru modele de comportament în afacerile internaționale:
Orientarea spre afacere vs. orientarea spre relații: surprinde diferența între două tipuri umane: cel orientat spre afacere, al cărui scop final este încheierea unui contract, și cel orientat spre relații, stabilirea și dezvoltarea acestora. În prima categorie sunt enumerate țările nordice, Germania, Marea Britanie, SUA, Australia, iar în cea de-a doua intră țările arabe, mare parte din Africa, America Latină. Există și o categorie de mijloc, culturi orientate moderat spre afacere, din care fac parte țări precum: Italia, Spania, Hong Kong, Singapore.
Culturi informale vs. culturi formale: prima categorie caracterizeză țările în care societățile sunt egalitare, raporturile dintre oameni directe și deschise, precum Australia și SUA, iar cea de-a doua categorie caracterizează țările în care există reguli de comportament, ierarhii, norme și cutume: în Europa, lumea arabă, America Latină.
Culturi cu raportare rigidă vs. fluidă la timp: în culturile cu raportare rigidă la timp se pune accent pe punctualitate, respectarea agendei, realizarea pe rând a activităților, iar cele cu raportare fluidă la timp nu pun accentul pe respectarea unui program și permit efectuarea mai multor activități în același timp. În prima categorie intră țări precum Germania, SUA, iar în a doua întâlnim țări din lumea arabă, America Latină, Africa.
Culturi expresive vs. culturi rezervate: culturile expresive, specifice zonei mediteraneene, Americii Latine, sunt cele în care comunicarea este dramatică, cu un mare impact în registrul emoțional. Culturile rezervate, specifice Germaniei, țărilor nordice, sunt cele în care atitudinea este mai rezervată, comunicarea se face la obiect, indivizii își protejează spațiul personal.
Niciodată un negociator profesionist nu trebuie să subestimeze rolul diferențelor culturale sau importanța acestora în buna desfășurare a afacerilor internaționale. Este important ca echipele de negociatori să se informeze în prealabil asupra practicilor culturale ale adversarilor, deoarece nu există o regulă universal valabilă care poate fi aplicată cu succes în orice cultură.
Cu toate astea, respectul pentru cultura partenerului nu trebuie confundat cu negarea propriei culturi. Un negociator competent trebuie să își creeze un stil potrivit propriilor sale forțe, inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui să încerce să urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui să urmeze un stil în care alți oameni au atu-uri pe care el nu le are, un stil care va duce la evidențierea slăbiciunilor lui naturale, mai degrabă decât la evidențierea puterii lui. El trebuie să devină conștient de forțele lui și să își exerseze priceperea în a le exploata.
Trebuie, de asemenea, să fie conștient că oamenii lucrează în mod diferit. Modul de lucru al fiecăruia trebuie respectat. De exemplu, există diferențe între modul în care arabii comunică unii cu ceilalți prin faptul că la ei contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest. Acest detaliu aparent nesemnificativ se reflectă și asupra modului în care negociază și își tratează partenerii de afaceri. Ei respectă cealaltă parte atunci când aceasta, respectând tradițiile arabe, își păstrează propriile politețuri.
1.4 Moduri de abordare a dimensiunilor culturale
De-a lungul timpului, au existat mai multe încercări de a arăta că modul de raportare al oamenilor la diferiți factori, în contextul relațiilor de afaceri și nu numai, este condiționat cultural. Antropologul american Edward T. Hall identifică trei dintre acești factori: comunicarea, timpul și spațiul, realizând pe baza lor o clasificare a culturilor.
În funcție de modul de comunicare, întâlnim două tipuri de culturi: cele înalt contextuale și cele slab contextuale, ce reflectă prin mesajul transmis, relația dintre emițător și receptor, un anumit mediu cultural, cu o serie de particularități. Dacă în culturile slab contextuale mesajele sunt explicite, interpretate literal, în afara contextului, în cele înalt contextuale se vor întâlni mesaje implicite, ce trebuiesc interpretate în cadrul contextului în care au fost emise. În ceea ce privește obiectul negocierii, acesta poate fi abordat direct, respectând agenda zilei, cum este cazul culturilor slab contextuale, sau poate fi amânat, fiind nevoie de o perioadă de observare și cunoaștere a partenerului, cum este cazul culturilor înalt contextuale. O altă diferență apare între strategiile de comunicare: logice, folosind un limbaj concis, predominant verbal, cu o abordare cantitativă în cazul culturilor slab contextuale și limbaj complex, predominant non-verbal, abordare calitativă în cazul culturilor înalt contextuale.
Potrivit lui Hall, aceste diferențe de comunicare determină și un mod diferit de formare a relațiilor între partenerii de afaceri. Astfel, în culturile cu complexitate ridicată (înalt contextuale), precum China, Japonia, America Latină, Orientul Mijlociu, este greu de pătruns dacă vii din exterior, aici există o implicare profundă și durabilă a indivizilor, pe când în culturile slab contextuale, cum este cazul Germaniei, SUA, Italiei, interacțiunea socială este mult mai directă și ușoară chiar și pentru străini, neexistând o implicare profundă și durabilă.
Cea de-a doua împărțire, după modul de structurare a timpului, scoate la iveală două noi tipuri de culturi: cultura monocronică sau secvențială și cea policronică sau sincronică. Culturile monocronice, de exemplu în țările germanice sau anglo-saxone, percep timpul ca fiind obiectiv, linear, putând fi segmentat și ordonat și, fiind o resursă rară, determină punctualitatea în relațiile de afaceri, operativitatea și planificarea riguroasă. Culturile policronice, pe de altă parte, cum este cazul Americii Latine sau Orientului Mijlociu, percep timpul ca fiind subiectiv, curgând pe mai multe planuri, permițând astfel desfășurarea în paralel a mai multor activități și o abordare mai flexibilă a angajamentelor cu caracter temporal, întrucât timpul este considerat o resursă abundentă.
Ultimul criteriu, spațiul, împarte culturile în două categorii: culturi de contact, se suprapun cu cele slab contextuale și presupun o distanță redusă între partenerii de afaceri, atât fizică, cât și afectivă și culturile noncontact, care se suprapun cu cele înalt contextuale, rezervarea unui spațiu temporal având aici o mare importanță.
O altă clasificare aparține cercetătorului olandez Geert Hofstede, care în urma unui studiu efectuat pe angajații companiei IBM în filiale din 40 de țări, a ajuns la concluzia că țările se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de bază: colectivism vs. individualism, gradul de evitare al incertitudinii, distanța față de putere și masculinitate vs. feminitate, la care se adaugă, în anii 80, o a cincea dimensiune, orientare pe termen scurt vs. orientare pe termen lung.
Colectivism vs. individualism vizează concepția privind omul în societate, culturile pot fi individualiste, de exemplu culturile occidentale, unde interesele individuale predomină asupra celor colective, statul are rol restrâns în sistemul economic, relația patron-salariat are la bază un contract, angajarea și promovarea se fac pe bază de merite, sau colectiviste, unde interesele colective predomină asupra celor individuale, relația patron-salariat este percepută ca o legătură de grup, statul are rol dominant în economie și angajarea se face în funcție de interesele de grup.
Gradul de evitare a incertitudinii se referă la concepția diferitelor culturi despre schimbare și progres. Astfel, există culturi cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii, cum sunt cele orientale, care privesc schimbarea ca pe un proces care se produce în mod normal, firesc, acceptând pasiv viitorul și culturi cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii, cum este cazul culturilor occidentale, care consideră că viitorul nu este predestinat, având o atitudine activă, cu scopul de a realiza schimbarea în sensul dorit.
Distanța față de putere indică măsura în care o societate acceptă distribuția inegală a puterii în instituții și organizații. În țări precum America Latină, țările arabe, Africa de Vest există o distanță ridicată față de putere, unde ierarhia în organizații reflectă inegalitatea socială, este caracteristică centralizarea, subordonații așteaptă să li se spună ce să facă, tipul ideal de șef este cel autocrat, iar beneficiile acordate managerilor sunt considerate normale. Țările unde există o distanță mai mică față de putere, cum este cazul SUA, Europa Occidentală, presupun o ierarhie în organizații cu o distribuție convențională de roluri, descentralizarea, un tip ideal de șef, cel democrat, o aversiune față de privilegiile oferite managerilor, precum și o implicare a angajaților în luarea deciziilor.
Masculinitate vs. feminitate arată înclinația către valori masculine (dominația, competiția, succesul material, prosperitatea) sau valori feminine (grija față de ceilalți, perseverența, cooperarea, asigurarea calității vieții). Dacă în primul caz conflictele se rezolvă prin dispută și managerii se așteaptă să fie autoritari (ex. Japonia), în cel de-al doilea caz conflictele se rezolvă prin compromis și negociere, iar managerii caută consensul și folosesc intuiția (ex. Norvegia).
Orientarea pe termen scurt vs. orientarea pe termen lung subliniază diferența între culturile statice, cele cu orientare pe termen scurt, care se caracterizează prin respectarea tradițiilor, urmărirea de rezultate rapide, îndeplinirea obligațiilor sociale, preocupare pentru imaginea personală și culturile dinamice, cele cu orientare pe termen lung, caracterizate prin adaptarea tradițiilor la noile evoluții, perseverență pentru obținerea de rezultate în timp, urmărirea unor scopuri majore.
Folosind instrumentul Value Survey Module dezvoltat de Institute of Research for Intercultural Communication înființat de Geert Hofstede (VSM94), s-au constatat următoarele date comparative dintre 5 grupuri culturale, ce sunt sintetizate în tabelul de mai jos:
Tabel 1. Rezultate comparative pe grupuri culturale
(Sursa: www.i-interact.ro)
Se poate concluziona analizând tabelul că România, la fel ca celelalte țări balcanice, se află la polul opus țărilor anglo-saxone, de unde împrumută toate practicile manageriale, fără a le adapta caracteristicilor propriilor culturi. Această eroare este, în opinia mea, una din cauzele pentru care la nivel de management, în special cel al resurselor umane, există atâtea probleme. Cultura organizațională trebuie să țină cont de factorul uman și de țara în care se aplică.
Un alt cercetător olandez, Fons Trompenaars, realizează studii despre difențele culturale, incluzând, spre deosebire de Hofstede, și 10 state ex-comuniste în eșantionul folosit. Cele șapte dimensiuni culturale utilizate sunt:
a) Universalism vs. Particularism: dacă în cazul unei culturi universaliste accentul este pus mai mult pe reguli decât pe relații, contractul este considerat cadru de acțiune, persoana de încrdere este cea care își respectă contractul și cuvântul, întotdeauna există un singur adevăr, particularismul este complet opus: accentul este pus pe relații, contractul poate fi ușor modificat, există întotdeauna mai multe adevăruri. Exemple de țări universaliste: SUA, Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie. Exemple de țări particulariste: Venezuela, Indonezia, China.
b) Individualism vs. Colectivism: această dimensiune confirmă rezultatele obținute de Hofstede. Culturile individualiste sunt cele în care se utilizeză frecvent forma „eu”, deciziile se iau prin reprezentanți, oamenii își asumă și îndeplinesc obligații individuale. Culturile colectiviste sunt caracterizate de utilizarea frecventă a formei „noi”, luarea deciziilor în funcție de interesele colectivității, asumarea și îndeplinirea unor obligații de grup. Exemple de țări individualiste: SUA, Argentina, Mexic. Exemple de țări colectiviste: Japonia, Thailanda, Franța.
c) Statut câștigat vs. Statut atribuit: o cultură de „merit” este aceea în care oamenilor li se acordă un statut după cât de bine își realizează sarcinile, nu se pune accent pe folosirea titlurilor, se acordă șanse egale tuturor. O cultură „de poziție” este aceea în care statutul este în funcție de cine este sau ce este persoana respectivă, se pune accent pe titluri pentru a clarifica statutul. Exemple de țări în care statutul este câștigat: SUA, Anglia, Suedia, Germania, Franța. Exemple de țări în care statutul este atribuit: Italia, Spania, Japonia, China.
d) Secvențial vs. Sincron: această dimensiune se referă la modul diferit de percepție a timpului. În culturile secvențiale se efectuează activitățile pe rând, timpul este sesizabil și măsurabil, întâlnirile sunt programate cu exactitate și nu se întârzie, relațiile dintre oameni sunt subordonate programului, se respectă agenda. În culturile sincronice se efectuează mai multe activități în același interval de timp, programările sunt subordonate relațiilor dintre oameni, nu se respectă agenda. Exemple de țări cu o cultură secvențială: Germania, Suedia, SUA, Anglia. Exemple de țări cu o cultură sincronică: țările arabe, Japonia.
e) Neutru vs. Afectiv: în culturile neutre oamenii nu arată ceea ce simt, gesturile și expresia puternică a feței sunt tabu, emoțiile pot exploda ocazional, comunicarea este monotonă. În cele afective, oamenii își exteriorizează sentimentele, gesturile și expresia feței sunt comune, obișnuite, emoțiile sunt exprimate normal, comunicarea este dramatică. Exemple de țări cu o cultură afectivă: SUA, Canada, țările latine, arabe, America de Sud. Exemple de țări cu o cultură neutră: Japonia, țările din Asia de Sud-Est, Scandinavia, Nordul Europei.
f) Specific vs. Difuz: în culturile specifice abordarea este directă, de la particular la general, comportamentul este deschis, transparent, ferm, principiile și morala sunt independente de persoana la care se referă. În culturile difuze, abordarea se face de la general la particular, comportamentul este evaziv, ambiguu, moralitatea este dependentă de context și de personă. Exemple de țări cu o cultură difuză: Japonia, țările arabe și din estul Africii. Exemple de țări cu o cultură specifică: SUA, Germania, țările din Nordul Europei.
g) Orientarea spre exterior vs. orientarea spre interior: în culturile orientate spre exterior managerii consideră că ei controlează mediul înconjurător, că sunt stăpânii propriului destin și au o atitudine dominantă în raport cu mediul, iar în culturile orientate spre interior se consideră că lucrurile trebuie să evolueze în mod natural, iar omul trebuie să fie flexibil și în armonie cu natura. Exemple de țări orientate spre exterior: SUA, Germania. Exemple de țări orientate spre interior: țările arabe.
Capitolul 2
Particularitățile diferitelor stiluri de negociere pe plan global
Comportamentul intercultural nu poate fi gândit în termeni de stereotipuri culturale. Cu toate astea, însă, negociatorul profesionist trebuie să țină cont de existența acestor stiluri și să le cunoască, în măsura în care ele reprezintă repere pentru înțelegerea unei anumite culturi.
Există trei niveluri de abordare al stilurilor de negociere. Primul dintre acestea este cel care schițează în linii mari diferența între cultura occidentală (monocronică, slab contextuală) și cultura orientală (policronică, înalt contextuală). Un al doilea nivel distinge, între stilurile definite mai sus, o diferențiere regională. Astfel, spre exemplu, cultura occidentală din Europa poate fi diferențiată în cultura nordică vs. cea meridională, sau între cultura orientală din Extremul Orient (Japonia, China) și Orientul Mijlociu (lumea arabă). Cel de-al treilea nivel de abordare se referă la stilurile naționale, câteva exemple ale celor mai importante țări vor fi prezentate pe larg în continuare. Sunt vizate trăsături precum distanța, atitudinea față de timp, stilul negociatorului și sugestii de cadouri protocolare, trăsături ce în opinia mea reprezintă un minim de cunoștințe necesare pregătirii unui prim contact cu partenerul de afaceri străin.
2.1 Stilul american
Stilul de negociere american este unul deosebit, care se bazează pe respectul succesului economic și pe o bună tradiție a afacerilor. Este stilul care domină literatura de specialitate și pe care mulți oameni încearcă să îl copieze. Bill Scott îl consideră drept „cel mai influent din lume”. Americanii văd negocierea ca pe un proces competitiv, sănătos și constructiv, cu valențe de joc, în care tactica folosită este „în avantaj propriu”. În cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Există o tradiție bine definită: „wheeler-dealing”, care se referă la preocuparea de a obține simbolurile succesului material.
Negociatorul american, începând negocierile cu entuziasm, urmărește întotdeauna câștigul economic. Modul în care el „joacă” presupune că și alți negociatori ar trebui să fie guvernați de aceleași reguli. Îi admiră pe cei care sunt experți în a se descurca în procesul de tocmeală și pe cei care joacă după aceleași reguli ca și el. El însuși este expert în a folosi anumite tactici pentru obținerea de avantaje și se așteaptă ca și ceilalți să aibă același profesionalism. Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmeală, negociatorul american este interesat de „pachete”. Un vânzător se așteaptă ca cel ce cumpără să fie capabil să facă un bilanț al pachetului pe care îl solicită; pe de altă parte, cumpărătorul se așteaptă ca vânzătorul să ofere un pachet clar, referindu-se la produsul în sine și la forma în care acest produs este prezentat. Există patru caracteristici ușor de identificat în legatură cu abordarea negociatorului american: exuberanță; profesionalism; abilitate de a se tocmi; interes pentru pachete.
Distanța: în America Latină întâmpinările sunt pline de exuberanță, pornind de la datul mâinilor la prima întâlnire, până la îmbrățișări odată ce a fost stabilită o relație de prietenie. Femeile se sărută adesea pe obraji. Dejunul este pentru latino americani cea mai importantă masă din zi și se poate transforma de multe ori într-o masă de afaceri. Persoanele din America de Sud sunt foarte ospitaliere și își invită adeseori oaspeții acasă. Gazda va oferi de obicei o băutură nealcoolizată, în general o cafea, indiferent de ocazia care a generat întâlnirea, iar refuzul este considerat o crasă lipsă de politețe.
Atitudinea față de timp: dacă stilul nord-american se aseamănă celui englez din acest punct de vedere, în America Latină este proverbială concepția unui viitor indefinit, ritmul negocierilor fiind unul lent.
Cadourile protocolare: oferirea de cadouri care încorporează culorile negru și purpuriu este de evitat, deoarece ele simbolizează doliul. De asemenea, se va avea în vedere evitarea oferirii de cuțite, pentru că acestea simbolizează sfârșitul relației de prietenie. Partenerul străin invitat acasă poate aduce flori, dar nu calle și trandafiri galbeni, ciocolată, vin sau băuturi tari.
2.2 Stilul european
Contextul european se caracterizează printr-o mare diversitate culturală, ceea ce face dificilă încadrarea acestuia în dimensiunile culturale ca un tot unitar. Există diferențe între caracteristicile culturale, care au la bază o serie de factori și variabile regionale: evenimente istorice, climă, resurse naturale, sistem politic, număr și densitate a populației. Desigur, tot datorită acestor factori există și o serie de asemănări între culturile țărilor latine spre exemplu (Belgia, Franța, Italia, Portugalia, Spania), sau între culturile țărilor germanice (Germania, Austria, Elveția) și nordice (Danemarca, Finlandv, Olanda, Norvegia).
Stilul german
Nicăieri în lume punctualitatea nu este mai importantă ca în Germania. A ajunge cu două-trei minute întârziere la o întâlnire poate reprezenta o insultă adusă partenerului de afaceri german. Întâlnirile nu vor fi programate vinerea după-amiază, deoarece programul de lucru se poate încheia la ora 14:00 sau 15:00. Mulți germani își iau concedii lungi în lunile iulie, august și decembrie, așa că trebuie verificat dacă partenerul este disponibil. Stilul de negociere german arată cu totul diferit față de celelalte. Este un stil clar, ferm, bazat pe logică, aproape matematic.
Negociatorul german identifică înțelegerea pe care speră să o facă, este moderat în emiterea pretențiilor la masa negocierilor, nu face compromisuri radicale. El identifică forma exactă a acelei înțelegeri, problemele care consideră că ar trebui să fie cuprinse în negociere. Apoi pregătește o ofertă rezonabilă acoperind cu grijă fiecare chestiune a înțelegerii. În timpul negocierii, el va arăta elementele și oferta clar, ferm și afirmativ. Nu este deschis compromisului în mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinzător de asemănător cu anumite interpretări ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregătit, inflexibil și nedispus să facă compromisuri. Este un stil de negociere foarte puternic atunci când este practicat de negociatori pricepuți. Forțele lui ies la iveală în special în faza de ofertă a negocierii. Odată enunțate, ofertele par să capete un grad de sfințenie, așa că partea de tocmeală este micșorată.
Distanța: întâlnirea cu un om de afaceri german prilejuiește întotdeauna o strângere de mână fermă, dar scurtă. Atunci când o femeie de afaceri este prezentată, negociatorul străin va aștepta să vadă dacă aceasta întinde mâna.
Atitudinea față de timp: întâlnirile de afaceri trebuie stabilite cu un timp rezonabil înainte. O întâlnire stabilită prin telefon trebuie convenită cu cel puțin 1-2 săptămâni înainte. Întâlnirile stabilite prin intermediul corespondenței clasice trebuie aranjate cu cel puțin o lună înainte. Indiferent de situație, socială sau de afaceri, partenerul trebuie să fie punctual.
Cadourile protocolare: atunci când oferă cadouri, germanii se apropie mult unul de altul pentru a evita expunerea publică a gestului. Numai persoanele nepoliticoase vorbesc tare și se poziționează la distanță cu această ocazie. Oamenii de afaceri germani nici nu oferă și nici nu se așteaptă să primească daruri scumpe. Când negociatorul străin este invitat acasă de partenerul său german, va aduce întotdeauna un buchet de flori. Buchetul, neambalat, nu va fi ostentativ de mare și va conține un număr impar de fire, dar nu treisprezece. Trandafirii roșii semnifică intenția de a face curte cuiva, iar callele sunt asociate cu funeraliile. În nordul Germaniei nu se va oferi iarba-neagră, pentru că despre această floare se crede că aduce ghinion, fiind frecvent întâlnită pe morminte.
Stilul francez
Ierarhiile sunt stricte în Franța. De aceea, pentru a avea succes, trebuie cultivate contactele la nivel înalt.
Negociatorul francez este cunoscut pentru trei caracteristici principale în înțelegerile internaționale: fermitate, insistența de a folosi limba franceză în timpul negocierilor și un stil lateral. Un alt element important este faptul că acordă acțiunilor un caracter protocolar, sunt aleși pe baza statutului lor și recurg frecvent la critici față de condițiile în care muncesc și trăiesc.
Distanța: francezii dau mâna atât în debutul, cât și la finalul întâlnirilor. Contactul vizual este frecvent și intens, ceea ce poate crea în rândul unor negociatori străini o stare de intimidare. Partenerul străin nu i se va adresa gazdei sale franceze folosindu-i prenumele până nu va fi invitat să o facă. Persoanele în vârstă vor fi apelate utilizând titlurile oficiale.
Atitudinea față de timp: acordă mare importanță punctualității în afaceri, programul este respectat cu strictețe, fiind o cultură secvențială.
Cadourile protocolare: cărțile și muzica sunt cadouri foarte indicate, deoarece denotă preocupări intelectuale. De asemenea, i se mai pot oferi gazdei flori, ciocolată fină și băuturi tari, care trebuie oferite înainte de petrecere și nu după.
Stilul englez
Englezii au capacitatea uimitoare de a-și păstra calmul și sângele rece și știu exact când trebuie să glumească pentru a destinde atmosfera. Sunt foarte bine organizați, dețin informații la zi și au scheme de negociere pregătite în prealabil, astfel încât inspirația de moment joacă un rol minor. Englezilor le plac contractele detaliate, iar răspunderea contractuală este obligatorie până la ultima virgulă. Un dejun de afaceri are loc deseori într-un pub, sub forma unei mese ușoare. Totuși, în cazul în care participă manageri de top, masa va fi luată într-un restaurant foarte bun sau într-un spațiu special amenajat în acest scop la sediul firmei. Cina este programată, în majoritatea restaurantelor, între orele 19:00 și 23:00. La o astfel de ieșire în oraș nu se va discuta despre afaceri, decât dacă partenerul englez dorește acest lucru; altfel, invitatul va fi considerat plictisitor.
Negociatorul englez este pregătit în mod special în școli și deține o clasă înaltă. Se prezintă la întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar și politicos. De obicei, englezul are scheme de negociere riguros elaborate și fișe despre partenerii de negocieri. Negocierea se face pe baza de date concrete, iar încheierea contractului este îndelung chibzuită. Întotdeauna se țin de cuvânt asupra celor convenite și sunt foarte buni ascultători. Prezentările comerciale sunt făcute minuțios și fără formulări hiperbolice.
Distanța: de obicei, englezii nu se uită la o persoană atunci când îi vorbesc. Nu se va indica nimic prin intermediul degetelor, ci doar cu ajutorul capului. Un englez păstrează o distanță mare față de partenerul cu care conversează.
Atitudinea față de timp: negocierile durează mult, stilul caracterizându-se prin formalism și profesionalism. Timpul nu contează la fel de mult ca încheierea negocierii în condiții favorabile.
Cadourile protocolare: darurile nu fac parte din cultura engleză de afaceri. Decât să ofere un cadou, preferă să lanseze o invitație la masă sau la un spectacol.
Stilul italian
Caracterizat prin crearea unui mediu prietenos și cald, negocierile cu un partener italian vor pune accentul pe partea introductivă, de cunoștere a partenerilor, în care se vor folosi salutări ceremonioase și pe un protocol rafinat, cu mese copioase la care se servesc băuturi scumpe.
Negociatorului italian îi place să facă afaceri cu persoane pe care le cunoaște, chiar dacă numai tangențial. O atitudine rezervată are pușine șanse de succes. Negociatorii italieni sunt buni cunoscători ai pieței internaționale și a firmelor de pe piață. Adoră să se tocmească, chiar și atunci când sunt convinși că au realizat o afacere bună. Italienii au un temperament meridional preponderent coleric; se entuziasmează ușor, sunt emotivi și se pot supăra ușor. Abordează negocierile direct și deschis, cu un optimism nedisimulat.
Distanța: în Italia se strânge mâna fiecărei persoane prezente la întâlnire, atât la sosire, cât și la plecare. Femeile pot săruta bunii prieteni pe fiecare obraz. Italienii se simt confortabil atunci când comunică de la o distanță foarte apropiată unii de alții. Partenerul străin nu se va retrage. Strângerea de mână poate include și atingerea brațului celeilalte persoane cu cealaltă mână. O persoană de contact locală poate face prezentările și stabili întâlnirile înainte de sosirea negociatorului internațional în Italia. Dacă este posibil, se recomanadă ca scrisoarea prin care se stabilește întâlnirea să fie redactată în limba italiană. Dacă partenerul străin alege ca limba de corespondență să fie engleza, partenerul italian va răspunde tot în limba engleză, câteodată după ceva timp. De aceea, scrisoarea va fi confirmată prin fax sau telefon.
Atitudinea față de timp: mai ales în partea de nord a Italiei, cea mai industrializată, punctualitatea este o necesitate. Întâlnirile pot fi programate între 10 și 11 dimineața și după ora 15. În perioada de vară, mai ales în luna august, este de evitat stabilirea unei întâlniri. Procesul de negociere cu o echipă italiană este lung și poate deveni frustrant pentru partea străină. Încercarea partenerului străin de a urgenta procesul îi poate slăbi acestuia poziția de negociere. Invitatul se poate găsi adesea în situația de a negocia cu o nouă persoană, consultată adesea pentru experiența și importanța prin poziția ocupată în cadrul firmei.
Cadourile protocolare: invitat la un italian acasă, oaspetele străin poate oferi gazdei sale produse de patiserie sau ciocolată, frumos împachetate sau flori. Nu se vor oferi niciodată flori într-un număr de fire par. Crizantemele sunt de evitat, deoarece sunt asociate cu funeraliile. De asemenea, nu se vor oferi broșe sau cuțite, deoarece conotația acestora este tristețea. Dacă va alege să ofere vin, partenerul străin va trebui să știe că italienii sunt excelenți cunoscători, de aceea se impune selectarea unui vin vechi, de calitate.
2.3 Stilul asiatic
Stilul Orientului Mijlociu se evidențiază printre stilurile negociatorilor asiatici prin faptul că se bazează pe o tradiție tribală, a deșertului. Pentru ei ospitalitatea este deosebit de importantă, la fel ca și încrederea, care se câștigă greu, iar timpul este doar un factor dispensabil, de aceea se consideră că negocierile au un aspect dezordonat, aparent lipsit de logică . Pregătirile negocierii vor dura întotdeauna mai mult, topirea gheții fiind un aspect social pe care se pune foarte mult accentul. În concluzie, modul de negociere va fi unul la nivel înalt încă din primele faze ale negocierii.
Stilul chinezesc
Chinezii sunt suspicioși cu occidentalii, cu care preferă să discute mai curând despre familiile lor, decât despre politică.
Negociatorul chinez încheie afaceri cu persoane ce dețin poziții cheie, autoritare. El nu trebuie să fie pus în situația de a fi nevoit să-și retragă spusele ferme în timpul negocierilor. La masa negocierilor vor exista numeroși experți: expertul tehnic, financiar, de distribuție și alți trei experți. Discuțiile vor fi asftel îngreunate, fiecare expert stabilindu-și și păzindu-și fațada în timpul negocierilor.
Distanța: chinezilor nu le place să fie atinși de străini. Nu le plac îmbrățișările, bătutul pe spate sau orice altă formă de contact fizic acceptate în alte culturi. Ei nu indică niciodată spre ceva sau cineva cu degetul arătător, ci cu palma deschisă. Pocnirea degetelor este considerată un gest foarte nepoliticos. Deși gestul strângerii mâinilor este unul din ce în ce mai acceptat, adesea este înlocuit de o înclinare ușoară care, spre deosebire de cea a japonezilor, se face din umeri și nu din mijloc.
Atitudinea față de timp: chinezii au o atitudine sincronică față de timp, acesta este văzut curgând pe mai multe planuri, nu pun un accent deosebit pe punctualitate sau respectarea agendei.
Cadourile prorocolare: oferirea de cadouri, care în trecut era interzisă prin lege, este astăzi acceptată. Cadoul va fi însă unul modest, nimic ostentativ, oferit la prima întâlnire.
Stilul arab
Arabii îi vor respecta pe ceilalți în momentul în care aceștia respectă tradițiile arabe, dar păstrându-și propriile obiceiuri. Într-o țară islamică, cu practici religioase și convingeri specifice, niciodată nu va fi trimisă o femeie în fruntea unei echipe de negociere, chiar dacă are o experiență impresionantă, atât ca negociator, cât și în plan profesional. În caz contrar, partenerii arabi „vor fi ofensați” și, cel mai probabil, afacerea nu se va încheia.
Negociatorul islamic se caracterizează printr-o ospitalitate deosebită și o preocupare pentru relațiile sociale. Stabilirea relației dintre negociatori ocupă o perioadă importantă în timpul negocierilor. Vizitatorul trebuie să reușească să le câștige încrederea. De asemenea, s-a mai observat că negociatorii islamici sunt mai puțin înclinați spre compromis deoarece pentru ei „răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul”. Caracteristici importante ale discursurilor negociatorilor arabi sunt exagerarea, repetiția și insistarea asupra unor aspecte pentru accentuarea lor. În limba arabă se întâlnesc deseori exagerări.
Atitudinea față de timp: cultura arabă este policronică, timpul fiind considerat o resursă nelimitată. Managerii arabi de obicei nu sosesc la întâlniri la ora stabilită, punctualitatea fiind o altă trăsătură ce pentru ei nu prezintă importanță, dar partenerii de afaceri se pot simți jigniți. Valoarea acordată timpului se regăsește și în atitudinea față de termenele limită și programele stabilite anticipat. În Orientul Mijlociu oamenii reacționează în legătură cu termenele limită ca și cum ar fi „amenințați și înghesuiți într-un colț”. Alegerea timpului pentru negocieri se face de obicei în funcție de orele pentru rugăciune (de 5 ori pe zi) care afectează programul de muncă. În cultura arabă, cu cât negocierea durează mai mult timp, omul de afaceri respectiv este mai apreciat.
Distanța: negociatorul arab este foarte emotiv. El nu își ascunde emoțiile și acordă o foarte mare importanță relațiilor personale și prieteniei. Puterea, pentru negociatorul arab, derivă din statutul persoanei (apartenența la o anumită familie sau la un anumit clan, la un anumit grup religios sau militar).
Cadourile protocolare: arabii se așteaptă la cadouri, mai ales din partea occidentalilor, pe care îi consideră datori pentru bogăția lor și colonizarea din trecut.
2.4 Implicațiile diferențelor culturale în comunicarea internațională de afaceri
Când se comunică cu oameni din culturi diferite, este important de ținut minte că există o puternică conexiune între cultură și comunicare. În general persoanele aparținând culturilor vestice și asiatice au cele mai mari șanse de a nu se înțelege. Multe din neînțelegerile acestor două culturi apar pentru că vesticii și asiaticii văd din unghiuri diferite comunicarea. Pentru o comunicare eficientă într-o negociere internațională negociatorii trebuie să se adapteze la noul climat. Ei trebuie să facă față unor sentimente ce derivă din „șocuri culturale”, cum ar fi frustrarea, stresul și confruntarea cu situatii ambigue cauzate de noul mediu. Pentru a fi eficienți în comunicarea interculturală, negociatorii trebuie să înțeleagă obiceiurile și sistemul social al culturii gazdei. Înțelegerea felului cum gândesc și a comportamentului lor este esențial pentru a avea o comunicare eficientă. Este lesne de înțeles că diferențele culturale pot cauza o serie de probleme unui negociator sau om de afaceri atunci când se află se află pe teritoriu străin, în compania unui partener aparținând altui mediu cultural. „Insensibilitatea culturală”, așa cum o numește Arvind V. Phatak, poate genera conflicte altfel ușor de evitat, dacă se ține cont de faptul că suntem diferiți și acceptăm aceste diferențe.
Un bun exemplu a fost oferit de psihologul George Coehlo în ceea ce privește diferențele de limbă. Un om de afaceri indian a lansat invitația partenerului său american de a veni în vizită împreună cu familia oricând. Câteva săptămâni mai târziu, indianul a repetat invitația folosind aceleași cuvinte: vino cu familia ta, te așteptăm oricând. În ambele ocazii, răspunsul americanului a fost unul afirmativ, deși intenția sa reală era de a nu onora invitația, câtă vreme nu i se spusese o dată și oră precisă. În termeni culturali, motivul gândirii sale e evident: în SUA, deși ți se spune vino, te așteptăm oricând, nu ești cu adevărat binevenit decât când ți se indică o oră precisă. În cazul de față indianul ale cărui intenții erau de a fi la dispoziția oaspetelui oricând ar fi vrut acesta să vină în vizită, se va simți ofensat și va considera că americanul nu dorește să-l viziteze și că nu este un om de cuvânt, ceea ce poate dăuna relațiilor de afaceri.
O altă sursă a problemelor este percepția asupra timpului. Arabilor nu le place să fie presați de timp, refuză să primească termene limită și amână orice îndeplinire a sarcinilor cât de mult se poate amâna. Modul lor de a obține ceea ce își doresc la timp este „pisălogeala”. Voi ilustra un foarte bun exemplu prezentat de un arab căruia i s-a stricat mașina și care el însuși recunoaște că fără pisălogeală, nu ar fi reușit să o repare la timp: în ziua în care i s-a stricat mașina, a dus-o la reparat și a lăsat-o în garajul mecanicului, nu însă înainte de a explica ce are, pentru a arăta că știe ce s-a întâmplat și cât durează reparația. După ce a lăsat mașina, s-a plimbat în jurul garajului câteva minute, revenind să întrebe mecanicul dacă s-a apucat de treabă. A doua zi a trecut dimineața înainte de muncă, în pauza de masă și după muncă să supravegheze reparațiile. Altfel, după cum el însuși recunoaște, mecanicul ar fi amânat reparația și ar fi trecut la altă mașină. Însă metoda folosită de arabi pentru a obține îndeplinirea sarcinilor la timp poate fi considerată de alte popoare, cum ar fi cele europene, drept o insultă și evitată deoarece nu se încadrează în bunele maniere.
Așadar, din exemplele prezentate reiese ușor importanța înțelegerii culturii țărilor în care avem sau urmează să avem contacte comerciale și importanța respectării legilor scrise și nescrise ale acestor culturi. Dacă cele nescrise nu se pot învăța decât din experiență, pentru cele scrise există, din fericire, suficiente materiale ce trebuie atent studiate.
Capitolul 3
Studiu de caz:
Derularea negocierii comerciale internaționale dintre firmele Nikon (Japonia) și Altex (România)
Negocierea comercială internațională dintre firmele Altex România și Nikon Corporation va ilustra mai bine cele prezentate anterior, și anume realizarea unei negocieri între doi reprezentanți ai unor culturi diferite, astfel încât fiecare să obțină rezultate avantajoase. Negocierea urmărește vânzarea și cumpărarea de camere foto digitale. Vor exista o serie de diferențe culturale care vor fi depistate și analizate, înțelegerea acestora fiind un pas important ce va conduce la încheierea unei negocieri de tip win-win.
Importantă este și pregătirea negocierii, care va da cadrul desfășurării activităților, cât și derularea propriu-zisă a procesului.
Încadrarea contextului românesc prin prisma dimensiunilor interculturale
Specifică românilor este tendința de a nu fi direcți în comunicare, având în cadrul negocierilor o abordare holistică și dezordonată: pot începe cu un anumit punct de pe agendă, pentru a sări apoi la altul și a se întoarce mai târziu la cel dintâi. De cele mai multe ori negociatorul român evită să ofere partenerului străin prea multe informații, fiind reticent față de persoane necunoscute. Relațiile de afaceri în România sunt foarte importante pentru crearea și păstrarea unor rețele pe termen lung. Drept urmare, menținerea de relații cordiale este crucială. Românii au tendința să-și asume obligații mai degrabă la nivel declarativ și mai puțin în documente scrise, toate aceste documente nereprezentând înțelegeri finale; orice parte a acordului poate fi modificată, înainte de semnarea contractului final. În cultura românească, contractele sunt documente foarte lungi, românii având tendința și practica de a introduce în contract termeni și condiții detaliate, atât la nivelul întregii înțelegeri, dar și luând în considerație numeroase alte aspecte posibil a se produce.
În anul 2005, Interact împreună cu Gallup Organization din România au demonstrat, în urma unui studiu efectuat pe un eșantion de 1076 de respondenți, reprezentativ pentru populația României, că țara noastră se caracterizează, conform indicilor lui Geert Hofstede, printr-o distanță mică față de autoritate, colectivism, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor și orientare pe termen scurt.
Datele unei astfel de cercetări sunt interpretate astfel din punct de vedere al scalei de la 0 la 100:
-0-40 nivel scăzut
-40-60 nivel mediu
-60-100 nivel ridicat
Indicele distanței față de putere: a avut o valoare scăzută, 29, paradoxală unui popor care este obișnuit să nu intervină în exercițiul autorităților și să se supună ordinelor, dar care poate fi explicat prin așa numitul complex de autoritate. În România se observă înclinația de a nu răspunde deschis întrebărilor legate de autorități, datorită sensibilității subiectului. Cu toate că modul de comportament al populației demonstreză o distanță față de autoritate mare, valoare obținută în urma sondajului denotă contrariul, ceea ce înseamnă că dorința pentru un stil de conducere participativ și cooperativ există. Se pot explica prin valoarea acestui indice mai multe fenomene: preferința tinerilor de a lucra într-un mediu anglo-american, comportamentul pro-american al generațiilor trecute, numărul mare de emigranți.
Individualism vs. Colectivism: România a înregistrat valoarea 49, unde 100 înseamnă individualism ridicat, iar valori mai mici de 50 indică o societate colectivistă, care reproduce o gândire agrară. Într-o astfel de societate, în care resursa principală este pământul, limitat ca suprafață, lupta pentru putere se face în detrimentul celorlalți, existând o competiție acerbă.
Masculinitate vs. Feminitate: România este o țară feminină, adică membri societății caută un mediu colaborativ, în care sunt importante valori feminine precum cinstea, egalitatea, solidaritatea, susținerea tuturor membrilor societății, indiferent de aportul acestora. Este caracteristică unei societăți mai puțin competitive, care nu urmărește cu orice preț promovarea sau câștigul. Un dezavantaj al acestei valori este faptul că determină un nivel mai scăzut de competitivitate al organizațiilor naționale față de cele de pe piața externă. De aceea, o țară cu un indice al masculinității scăzut poate avea de pierdut în relațiile cu partenerii străini, unde acest indice are valori mai ridicate.
Gradul de evitare a incertitudinilor: România a înregistrat un grad ridicat, 61, ceea ce subliniază o anxietate mare și faptul că populația țării trăiește cu frică față de viitor, preferând siguranța zilei de astăzi incertitudinii zilei de mâine, de unde și proverbul românesc: nu da vrabia din mână pe cioara de pe gard. Un mare dezavantaj este că o astfel de societate nu poate planifica strategic pe termen lung, privirea în viitor fiind îngreunată de apariția unor mecanisme defensive. Drept urmare, la nivel de cultură organizațională, acțiunile preferate sunt cele care rezolvă rapid, dar de cele mai multe ori ineficient, situația ambiguă din prezent, fără a avea în vedere impactul lor asupra viitorului, fie el și apropiat.
Deși studiul nu a oferit o estimare pentru orientarea pe termen lung, putem presupune că România are, la fel ca și toate țările din Europa, o orientare pe termen scurt, care indică o înclinție către prezent și trecut în detrimentul investiției în viitorul nesigur, precum și un nivel scăzut de economisire, societățile trăind în principal prin instrumentele de credit.
Tabel 2. Valorile indicilor pentru România
(sursa: www.i-interact.ro)
Legendă:
PDI este indicele distanței față de putere
IDV reprezintă gradul de individualism
MAS este masculinitate
UAI este indicele de evitare a incertitudinii
LTO este orientarea pe termen lung
Prin prisma dimensiunilor culturale evidențiate de Trompenaars, societatea românească prezintă o serie de caracteristici specifice:
Este o societate particularistă, în care atunci când se iau decizii, oamenii de afaceri români adeseori nu se raportează la reguli, reglementări și legi, cel mai adesea ei luând în considerare specificul situațiilor decât aplicarea principiilor universale;
Este o societate afectivă și, ca în orice cultură afectivă, negociatorii români sunt predispuși să utilizeze tehnici emoționale, precum insuflarea partenerului a sentimentului de vinovăție, grimasele, apelul la relația inter-personală;
După gradul de implicare în spațiul vital al unei persoane, este o cultură mai mult specifică, care permite apropierea partenerilor de afaceri. Românii vor invita la masă partenerul străin și chiar la cină în mijlocul familiei;
Statutul este unul câștigat, deși folosirea titlurilor este des utilizată pentru definirea statutului unei persoane;
Există o puternică armonie a omului cu natura, care în relațiile de afaceri se traduce prin o atitudine flexibilă, atenția îndreptată spre parteneri, colegi, clienți.
3.2 Încadrarea contextului japonez prin prisma dimensiunilor interculturale
Despre japonezi se știe că se pregătesc deosebit de bine înainte de o negociere. Ei cunosc nu doar cerințele generale ale afacerilor, ci și particularitățile culturale ale partenerilor de afaceri. O trăsătură specifică japonezilor este importanța salvării reputației, „saving face“.
Comunicarea se face atât prin mesaje verbale, majoritatea japonezilor fiind cunăscători de limba engleza (cu toate astea de cele mai multe ori la masa negocierilor există traducători), cât și prin mesaje nonverbale, dar perioade de tăcere mai îndelungate, evitarea contactului vizual.
Analiza contextului japonez și a managementului utilizat prin prisma dimensiunilor stabilite de Hofstede duce, potrivit specialiștilor, la o serie de constatări ce vor fi prezentate în paginile ce urmează.
Accentul se pune pe colectivism, ceea ce se reflectă în atenția acordată apartenenței și loialității față de grup și organizație, în promovarea unei orientări de grup și în situarea pe primul plan nu a eului individului, ci a intereselor și acțiunilor comune, de grup. Acest accent este ușor de observat și din valoarea obșinută a indicelui IDV, un grad al individualismului scăzut, de 41, sub valoarea medie.
Distanța față de putere: este concomitent foarte mare și, aparent paradoxal, foarte mică. Este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucură autoritatea formală la toate eșaloanele organizației. În același timp, este foarte mică datorită largii proliferări a adoptării deciziilor prin consens, proces esențial din punct de vedere al conducerii în cadrul căreia participarea largă a personalului, indiferent de poziția deținută, dezbaterea democratică și stabilirea prin consens a soluțiilor de aplicat sunt predominante. Acest lucru este întărit și de valoarea indicelui distanței față de putere, care are o valoare medie, de 50.
Evitarea incertitudinii: este dimensiunea cea mai evidentă, obținând o valoare ridicată, de 89 din 100, ceea ce sugerează încrederea angajaților și explică fenomene nemaiîntâlnite în alte țări de pe glob, precum: angajarea pe viață, utilizarea unor sisteme de salarizare și promovare bazate în principal pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate și elaborare de strategii.
Masculinitate vs. Feminitate: orientarea spre masculinitate a contextului japonez este sugerată de valoarea mare a indicelui MAS, de 91 și rezultă, în principal, din larga diferențiere a rolurilor în societate (de exemplu, numai bărbații se angajează pe viață). Această tendință se poate observa și din accentul acordat de indivizi valorilor așa numite masculine, precum obținerea de bani și lucruri materiale. În același timp, o încadrare strict masculină ar fi falsă, deoarece se manifestă puternic și elemente de feminitate, precum prioritatea acordată performanțelor grupului în raport cu cele individuale, orientarea paternalistă a organizațiilor, a șefilor față de salariați.
Ultimul indice, LTO, care indică orientarea pe termen lung, are o valoare semnificativă, de 86, sugerând capabilitatea japonezilor de a gândi pe termen lung, de a elabora strategii și de a avea încredere în viitor.
Tabel 3. Valorile indicilor pentru Japonia
(sursa: www.geert-hofstede.com)
Legendă:
PDI este indicele distanței față de putere
IDV reprezintă gradul de individualism
MAS este masculinitate
UAI este indicele de evitare a incertitudinii
LTO este orientarea pe termen lung
Prin prisma dimensiunilor culturale evidențiate de Fons Trompenaars, societatea niponă poate fi caracterizată astfel:
este o societate particularistă, în care predomină relațiile mutuale între persoane;
din punct de vedere al modului de exprimare a trăirilor, este o societate cu o cultură neutră, în care persoanele nu se exprimă deschis. Japonezii tind să-ți ascundă trăirile, sentimentele, preferând să observe în loc să intervină;
după gradul de implicare în spațiul vital al unei persoane, cultura japoneză este una difuză, ce nu permite o apropiere imediată în relațiile de afaceri. Va exista întotdeauna o reticență în legarea de prietenii cu partenerii străini;
după modul de acordare a statutului unei persoane, acesta este unul acordat și nu câștigat, existând o serie de factori ce determină atribuirea statutului: vârsta, sexul, apartenența la un anumit grup sau clasă socială;
orientare către a trăi în armonie cu natura.
3.3 Prezentarea firmelor
Altex România
Altex România SRL este o firmă românească de retail, este liderul pieței de electronice, electrocasnice, IT&C și multimedia din România, cu peste 50 de magazine deschise în toate orașele din țară. Altex colaborează cu un număr însemnat de furnizori, în portofoliul său fiind inclusă o gamă extinsă de produse aparținând unor mărci precum Philips, Panasonic, Sony, Nikon, Thomson, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit, Rowenta, Braun etc.
De asemenea, Altex comercializează pe piața din România 2 mărci proprii: Teletech (televizoare LCD) și Myria (sisteme IT, laptop-uri si monitoare LCD, televizoare LCD și plasme, boxe PC 5.1, 2.1 , camere web, mouse-uri, tastaturi, volane și gamepad pentru PC) și este distribuitor exclusiv al mărcilor Cata, Sanyo, Rotel.
Scurt istoric
Firma își începe activitatea în anul 1993, când se deschide primul magazin Altex la Piatra Neamț. După succesul înregistrat începe construirea lanțului de magazine care urma să ajungă lider pe piața românească de retail. În perioada 1994-1997 sunt deschise peste 50 de magazine în toate orașele importante ale țării. În anul 2000 își externnalizează serviciile, astfel este constituit Grupul Altex care cuprinde rețeaua de magazine Altex, firma de logistică și transport 8TIM și firma de distribuție și vânzări en-gros Italromtex. În anul 2003, când înregistrează vânzări de peste 136 milioane de Euro, Altex devine lider în retailul românesc de produce electronice și electrocasnice. Un an mai târziu vor deschide primul magazin de mare suprafață Media Galaxy în București, urmând extinderea rețelei de magazine pe piața românească. În anul 2006 își anunță dorința de a pătrunde pe piețele din estul Europei și demarează o campanie de rebranding și își schimbă numele în Altex România SRL.
Nikon Japonia
Nikon Corporation este o companie japoneză care produce și comercializează aparate foto omonime și produse conexe industriei optice, precum binocluri, obiective foto, microscoape. În România, Altex este unul dintre cei mai importanți parteneri și distribuitori, alături de Domo și Flanco.
Scurt istoric
Compania a fost înființată în anul 1917 prin fuzionarea a trei producători de soluții optice din Japonia, luând numele de Nippon Kogaku K.K. (Industria Optică Japoneză).
În 1933 este construită o nouă fabrică la Ohi. Aici se produc noile lentile produse începând cu anul 1932 sub numele de Nikkor.
După încheierea celui de-al Doilea Război Mondial producția acoperea deja cea mai mare parte a tipurilor de produse furnizate și astăzi de către Nikon: camere foto, microscoape, binocluri, lentile. În 1948 apare Nikon I, primul model de aparat foto de mici dimensiuni.
În anii '50, Nikon devine un brand cunoscut la nivel mondial, datorită mai ales articolelor apărute în New York Times, care anunțau calitatea superioară a camerelor Nikon și a lentilelor Nikkor în comparație cu ceea ce exista pe piață. În 1952 este format Clubul Nikkor, care avea ca scop principal promovarea către marele public a fotografierii cu camerele de mici dimensiuni. Datorită popularității crescânde a brandului Nikon și a ascensiunii vânzărilor, compania inaugurează în anul 1953 primul centru de service.
Nikon continuă să se extindă și în anul 1961 deschide filiala elvețiană Nikon AG, iar în 1968 pe cea olandeză, Nikon Europe N.V. (acum Nikon Europe B.V.). În aceeași perioadă construiește și o nouă fabrică la Yokohama, care intră în funcțiune în 1967.
La începutul anilor '80 Nikon devine partenerul NASA, oferind acesteia aparatele foto care vor fi utilizate în navetele spațiale. Afacerile Nikon în America iau amploare, fiind înființate pe rând Nikon Canada Inc. în 1978, Nikon Inc. și Nikon Precision Inc. în Statele Unite în 1981, respectiv 1982. Șase ani mai târziu numele companiei se schimbă din Nippon Kogaku K.K în Nikon Corporation. Anii '90 aduc o serie impresionantă de inovații. În 1992 apare NIKONOS RS prima cameră SLR cu autofocus care poate funcționa în apă. În 1996 apare cea mai avansată cameră SLR, F5. Nikon se îndreaptă de acum înainte către piața emergentă a aparatelor foto digitale. În 1997 apare COOLPIX 100, prima dintr-o serie de aparate foto digitale care este continuată și astăzi, iar în 1999 este produs primul SLR digital (D-SLR), D1.
3.4 Pregătirea negocierii comerciale internaționale
Altex România și Nikon Corporation negociază operațiunea de vânzare de camere foto digitale. Acestea vor fi importate din Japonia, urmând să fie aduse în România la sediul firmei din Piatra Neamț.
În urma scrisorilor comerciale, Nikon a trimis cu 3 săptămâni înaintea negocierii catalogul produselor de care Altex s-a arătat interesată, și anume camere foto digitale. Aceste conține următoarele informații: tipuri de camere foto digitale, prețul recomandat de producător, detalii tehnice, date privind performanțele și designul exterior, imagini ale diferitelor modele.
Pozițiile de plecare ale celor două companii au fost:
Prețurile produselor sunt cele de producător, cunoscute din catalogul trimis în prealabil de cei de la Nikon Corporation, dar Altex intenționeză să obțină o reducere, dat fiind numărul mare de produse comandate.
Ca puncte supuse negocierii vor mai fi și condițiile de transport, cât și de asigurare a produselor pe parcursul transportului din Japonia în România. Lăsând la o parte aceste obiective pe termen scurt, care presupun obținerea unor condiții favorabile în urma procesului de vânzare-cumpărare, firma urmărește păstrarea și consolidarea relațiilor cu firma exportatoare, acesta fiind obiectivul său pe termen lung. În funcție de felul în care această negociere va decurge, următoarea negociere poate fi facilitată sau îngreunată. De aceea este foarte important ca cei doi parteneri să se cunoască între ei și să existe comunicare și cooperare. Însă în favoarea acestor relații nu trebuie neglijate obiectivele negocierii. Cele două firme își cunosc capacitățile, nefiind prima dată când intenționează a încheia un contract de vânzare-cumpărare.
Pentru a fi cât mai bine informată și pregătită, firma Altex a realizat un studiu al pieței, în care a realizat un raport privind competitorii, furnizorii, atât producători cât și distribuitori, clienții, produsele de pe piață, cât și privind trendurile existente. Aceste studii au arătat că firma Nikon oferă cele mai mari beneficii, atât prin raportul calitate-pret, cât și prin imaginea foarte bine văzută și notorietatea produselor sale.
O bună pregătire presupune și urmarea etapelor de dinaintea unei negocieri. Ordinea de zi și planurile firmelor devin astfel esențiale.
Firma Altex România își notează următorul scop declarat: „Scopul nostru cu privire la aceasta negociere este acela de a obține condiții cât mai favorabile de preț, transport și asigurare, la achiziția de aparate foto digitale profesioniste și pentru amatori”. Planul este unul simplu, referindu-se tot la acest scop, si urmărind patru puncte de bază:
Obținerea unei reduceri de 10% din valoarea finală a produselor achiziționate, plata realizându-se în lei într-un termen de 90 de zile de la livrare;
Transportul să fie făcut de exportator, de tip multimodal, pe cale marină, terestră și aeriană sau combinat, aplicându-se clauza DDU sau DDP din condițiile INCOTERMS, situație în care riscul pe parcursul transportului principal cade în sarcina vânzătorului;
Asigurarea să fie plătită de către vânzător, tot în ideea aplicării clauzei DDU sau DDP;
Să se păstreze relațiile comerciale, în vederea unei noi colaborări pe viitor.
Durata estimată pentru negociere este de 2 ore, urmând să fie prelungită în cazul existenței anumitor dificultăți.
Firma Nikon urmărește păstrarea prețurilor din catalog și oferirea unei reduceri cât mai mici firmei importatoare. Alte puncte supuse negocierii sunt condițiile de transport, de asigurare a produselor pe parcursul transportului din Japonia în România, moneda de plată. Obiectivul pe termen lung de a păstra legăturile comerciale este întâlnită și de partea acestei echipe, dat fiind faptul că Altex România SRL este principalul importator de aparate foto digitale din România. Urmările acestei negocieri vor fi resimțite pe viitor, atât într-un sens favorabil, cât și într-unul nefavorabil, dacă este cazul.
Firma japoneză a realizat de asemenea un studiu de piață, în urma căruia a realizat un raport detaliat privind competitorii, furnizorii, atât producători cât și distribuitori, clienții, produsele de pe piață, trendurile existente pe piața din România. S-a concluzionat faptul că piața din România este una importantă, oferind suficiente beneficii în cazul unei operațiuni de export. Acest lucru era cunoscut din acțiunile anterioare de acest gen, însă situația economică incertă actuală solicita un asemenea studiu. Scopul declarat al firmei japoneze a fost considerat următorul: „Scopul nostru cu privire la această negociere este de a obține o comandă cât mai mare în condiții cât mai favorabile de preț, transport și asigurare”. Planul este alcătuit din următoarele puncte:
Acordarea unei reduceri de cel mult 4% din valoarea finală a produselor achiziționate, plata realizându-se în Euro, în avans, înainte de livrare;
Transportul să fie făcut de importator, pe cale maritimă, aeriană sau combinate cu terestră, aplicându-se clauza FCA din condițiile INCOTERMS;
Asigurarea să fie plătită de către cumpărător, tot in ideea aplicării clauzei FCA;
Să se păstreze relațiile comerciale, în vederea unei noi colaborări pe viitor, Altex România SRL fiind un client important mai ales în condițiile unei viitoare expansiuni ca distribuitor pe alte piețe din Europa de Est.
Durata considerată a fi suficientă de către Nikon pentru negociere este de 2 ore, urmând să fie prelungită în cazul existenței anumitor dificultăți. Întrucât ambele culturi o permit, negocierea va fi una îndelung dezbătută, urmând a fi stabilite toate aspectele, alegerea fiind făcută luând în considerare diferențele culturale.
Ambele firme merg către o atitudine de colaborare, însă păzindu-și foarte bine interesele proprii. De aceea sunt oricând pregătite să-și schimbe atitudinea, adaptându-se la cea a partenerului de negociere.
Locul desfășurării negocierii a fost stabilit a fi în Japonia, în sala de conferințe a hotelului Taj din Tokyo. Fiecare echipă va fi formată din patru persoane. În echipa de negociatori români va exista un translator bun cunoscător de limba japoneză, chiar dacă negocierile se vor purta în limba engleză. Știind că deși japonezii cunosc și vorbesc fluent limba engleză, ei pun un mare accent pe cultura și obiceiurile lor, echipa românească și-a dorit la masa de negocieri și un expert în limba, cultura și obiceiurile japoneze. În echipa japoneză va exista o persoană care a mai intrat în contact cu firma românească și știe multe lucruri despre stilul și cultura românilor, cât și un observator, care să poată studia comportamentul echipei adverse. Ceilalți membri ai fiecărei echipe vor fi cei implicași activ în negociere, unul dintre aceștia fiind chiar șeful echipei, care conduce negocierea și plănuiește fiecare mișcare.
Desfășurarea negocierii comerciale
Echipa română sosește cu o zi înainte, ceea ce îi dă posibilitatea de a vizita capitala japoneză, dar și fabrica Nikon. Negocierea propriu-zisă începe în momentul în care ambele echipe se află deja în sala de conferințe a hotelului Taj, la ora și data stabilite. Cadrul negocierii este unul plăcut, cunoscut de ambele părți din negocieri anterioare. În fața celor două echipe se găsesc dosarele de negociere, cu toate informațiile necesare pentru buna desfășurare a tratativelor.
Prima etapă: Are loc întâlnirea echipelor, se fac prezentările celor două delegații și se face schimbul de cărți de vizită. Perioada de început este foarte importantă, prima impresie contând foarte mult în genul acesta de întâlniri. Ținutele vestimentare și comportamentale ale celor două echipe sunt impecabile. Ședinta începe prin ritualul de aplecare a corpului specific japonez, care va înlocui strângerile de mână, însoțit de schimbul de cărți de vizită traduse în limba celeilalte părți. Distanța păstrată între cele două părți este una corespunzătoare, profesională și tipică obiceiurilor japoneze, o cultură înalt contextuală.
Întrucât societatea niponă este una formală, în care se pune un rol deosebit pe respect, tradiție și obiceiuri, un rol important îl are mai ales faza de pregătire a negocierii, cu tot ce implică aceasta: poziția, protocolul, strategia, planul, așezarea la masă, întâmpinarea adversarilor.
Așezarea la masa negocierilor a fost :
N2 N1 N3 N4
R2 R1 R3 R4
Legendă:
N1- Director Vânzări Nikon
N2- Director Tehnic Nikon
N3- Observator
N4- Expert în negocierea internațională
R1- Director Executiv Altex România SRL
R2- Director Vânzări Altex România SRL
R3- Director Tehnic
R4- Expert în limba și cultura japoneză
Etapa a doua: presupune demararea discuțiilor. Pentru că se dorește o colaborare pe termen lung și fructificarea relațiilor comerciale, cele două părți au stabilit o atmosferă cordială și vioaie, creând un teren fertil pentru realizarea afacerii. Acest moment este important deoarece concentrează un grad mare de energie și implicare, un lucru tipic pentru orice fel de început al unei activități. Fiecare negociator studiază intens echipa adversă, încercând să intuiască desfășurarea negocierii.
Tot acum sunt stabilite subiectele de deschidere și modelul de negociere, vor fi formate atitudinile și se va stabili ordinea intervențiilor. Această perioadă este prin urmare esențială, ambele echipe dorind să obțină un avantaj imediat ce s-au așezat la masa tratativelor.
După această rundă de cordialități, firma Altex România își exprimă dorința de a cumpăra 2500 camere foto digitale: 240 de camere foto profesioniste D90 Digital SLR, 260 camere foto D3000 Digital SLR, 800 camere foto pentru amatori dintre care 400 model D50, 400 model D70 și 1200 de camere foto digitale compacte Coolpix dintre care 500 model P100, 500 model S8000 și 200 model L110.
Nikon Corporation propune însă o ofertă ușor modificată, sugerând achiziționarea în plus a 100 camere foto profesionale ( 60 model D90 Digital SLR, 40 model D3000 Digital SLR) și a 100 camere foto compacte, promovând noul model Coolpix L22, pentru care oferă o reducere de 20%. Cum era de așteptat de la cultura japoneză, accentul este pus pe calitatea produselor și înalta tehnologie folosită, care merită o investiție considerabilă. Negociatorul japonez, bine pregătit și aparent modest, nu va ezita să-și laude produsele folosind termeni tehnici și prezentând avantajele acestora. Nu va insista însă, deoarece japonezii au obiceiul de a vorbi puțin și de a studia bine partenerul, pentru a le descoperi slăbiciunile. Slăbiciunea echipei române este prețul ridicat al produselor, pentru care speră să obțină o reducere substanțială, de 10%. Acordând o reducere dublă pentru produsele oferite suplimentar, echipa japoneză speră să obțină ceea ce și-au propus, adică să vândă mai mult, chiar dacă la un preț mai mic decât cel de catalog. Șeful echipei române, bun cunoscător al culturii japoneze, știe că ei vor folosi tactica „facio ut facias” („da, dar..”). Orice aprobare va fi doar parțială, urmată de o condiție. În cazul de față, japonezii oferă o reducere substanțială, însă doar pentru produsele oferite peste cererea inițială a firmei Altex. După ce se consultă cu membrii echipei, șeful echipei de negociatori români acceptă cantitatea de produse, cerând însă o reducere de 10% pentru toate celelalte 2500 de camere foto.
Pentru a nu crea o situație în care discuția să nu mai ducă la nimic productiv, japonezii se simt obligați să facă și ei o concesie, dar reducerea prețului cu 10% este mult prea mare, așa că oferă pentru cele 2500 de produse o reducere de 8%, dublu față de ce își propuseseră.
Următorul pas este discutarea celorlalte aspecte, respectiv condițiile de transport, livrare și modalitatea de plată.
Reprezentanții Altex sunt primii care fac o propunere, solicitând ca metodă de livrare condiția DDP și transportul multimodal. Motivul pentru care propun ca taxele să revină vânzătorului este faptul că au acceptat o cantitate mai mare de produse, iar cheltuielile pe care le implică livrarea ar trebui să treacă în sarcina vânzătorului. Japonezii nu sunt de acord și solicită împărțirea cheltuielilor privind vânzarea, prin metoda FCA. Întrucât s-a ajuns într-un moment de impas, în care românii consideră că nu mai pot obține nimic de la japonezi, se cere o pauză.
După timpul de consultare pe care pauza l-a oferit, părțile se întorc la masa de negociere gata să reia discuția. Japonezii se folosesc din nou de statistici pentru a demostra că prețul oferit este unul mai mult decât corect, iar costurile privind livrarea trebuie împărțite. Se remarcă încercarea japonezilor de a arăta că au o înaltă specializare, ceea ce se traduce prin produse calitative ce își merită prețul. Deja presați de timp și conștienți că impasul în care a ajuns discuția poate compromite negocierea, românii propun condiția DDU și acceptarea monedei de plată propusă de japonezi.
Se trece astfel mai departe, la ultimul detaliu și anume stabilirea modalității de plată. Și în privința acestui aspect au existat două propuneri, partea română dorind ordin de plată valutară externă, iar cea japoneză acreditivul documentar. Chiar dacă propunerile au fost diferite, negocierea modalității de plată nu a pus mari probleme, partea română fiind de acord să accepte acreditivul documentar.
Etapa finală: Semnarea contractului se face în condiții avantajoase pentru ambele părți, urmând să se facă livrarea mărfii și plata prin acreditiv documentar. Întâlnirea ia sfârșit in termenii respectării diferențelor culturale de care s-a ținut cont în timpul negocierilor: se repetă ritualul aplecării ca modalitate de salut, echipele se vor ridica pe rând de la masă, în ordinea crescătoarea a statutului, a titlului deținut, iar relațiile de afaceri se vor menține, întrucât negocierea a fost una de succes, iar pentru ambele culturi formarea de relații este importantă.
3.6 Concluziile negocierii
Negocierea a fost una de succes, în care ambele părți au reușit să dobândească anumite avantaje.
Reușita s-a datorat într-o mare măsură faptului că cele două părți se cunoșteau, mai ales din punct de vedere cultural, ținându-se cont de diferențe. Încrederea între cele două părți, cât și respectul reciproc au ajutat ca situația să se îndrepte către succes.
Factorii legați de protocol, ca de exemplu: vestimentația, numărul de negociatori, gradul de formalitate, acordarea de cadouri și modul de salutare, au fost respectate cu mare rigurozitate. Negociatorii români au știut că valoarea intrinsecă a cadourilor este mai puțin importantă decât ceremonia de oferire a acestora, și au acordat o mare atenție ambalajului și momentului ales. Comunicarea verbală și non-verbală a fost un factor cheie în persuasiune. Folosind limbajul trupului și tonul vocii, cele două părți au reușit să impună anumite atitudini și să-și contureze credibilitatea. Deși au existat momente în care, pentru a sublinia un punct de vedere sau o idee, negociatorii români au ridicat ostentativ vocea, specific comportamentului latin, în principiu discuțiile au urmat modul japonez, domol, de vorbire.
Încă de la începutul negocierilor, inițiativa românilor de a răspunde la salut cu o înclinare ușoară a corpului, în locul strângerii de mână cu care erau obișnuiți, denotă o atenție deosebită acordată detaliilor.
Timpul a fost folosit cu înțelepciune, prin prisma ambelor culturi. Nu au existat puncte care sa nu poată fi depășite numaidecât. Punctualitatea și agenda întâlnirii au fost respectate. Negocirea s-a focalizat atât pe trecut, cât și pe viitor. Desigur, în această privință s-o observat o diferență între abordarea asupra timpului a japonezilor și cea a românilor. Cei din urmă dorind o negociere îndelungată și având nevoie de timp pentru a lua decizii, motiv pentru care au și solicitat o pauză în negocieri pentru a se consulta.
Liderul echipei s-a impus de ambele părți, consultându-se totodată și cu ceilalți membri, pentru o decizie cât mai înțeleaptă. Atitudinea individuală, stilul personal al negociatorilor, au pus un mare accent asupra rezultatelor, experiența spunându-și cuvântul.
Au fost respectate fundamentele culturale ale celor două firme. Chiar dacă firma japoneză a pus accentul pe punctualitate, păstrarea distanței, importanța valorilor naționale și performanței tehnice, iar cea română mai apropiată de modelul latin de negociere pe afectivitate, pe discuții mai lungi, flexibilitate, cele două au reușit să-și estompeze aceste carecteristici, îmbinând propriile modalități cu cele ale partenerului.
Nu au existat greșeli și omisiuni, cele două firme au respectat în mare toate cerințele pe care cealaltă cultură le impunea, mai ales deoarece aceasta a fost o negociere cooperativă, în care ambele părți au încercat să câștige, dar nu pe seama pierderilor celorlalți. S-a menținut o atitudine de respect dar nu una ostilă, îmbinând cele două stiluri de negociere.
Semnarea contractului este fructul acestei negocieri, care în mod sigur va fi succedată de multe altele. Se știe că niponii sunt perfecționiști în îndeplinirea întocmai a contractelor și vor aștepta același lucru din partea partenerilor români. Se poate spune că afacerea s-a încheiat cu succes abia când toate prevederile contractuale vor fi îndeplinite. Urmărirea negocierii însă se oprește aici.
Concluzii
În urma lucrării, rezultă importanța cunoașterii corespunzătoare a aspectelor unei negocieri comerciale internaționale și a culturii partenerului de afaceri străin. Toate acestea duc la o mai bună înțelegere a procesului și la eficientizarea acestuia.
Înțelegerea și respectarea culturii partenerilor de afaceri este cheia reușitei unei negocieri și de aceea trebuie să i se acorde atenția cuvenită. Buna pregătire înainte de așezarea la masa negocierilor implică, în opinia mea, și studierea atentă a stilului de negociere a partenerului străin. Chiar dacă nu se pot crea tipologii umane în funcție de încadrarea culturală a unui anumir context, fie el japonez, românesc sau american, a fi bine informat înainte de o negociere de afaceri internațională este necesar, chiar dacă nu și suficient. Un bun negociator se va adapta la orice situație și va ști să folosească în avantajul său cunoștințele dobândite, fără a face din asta un scop și fără a se aștepta ca toți partenerii legați de o anumită cultură să reacționeze la fel.
Diferențe culturale pot apărea în orice situație a vieții de zi cu zi, iar după conștientizarea acestora trebuie să știm cum să le depășim prin diferite mijloace fără a ne pierde propria identitate culturală și fără a jigni persoanele cu care intrăm în contact. Unul dintre aceste mijloace este chiar negocierea comercială internațională, a cărei importanță a fost prezentată de-a lungul lucrării. Respectarea culturii partenerului, ca parte integrantă a unei negocieri, este, în opinia mea, o modalitate de a obține cele mai avantajoase rezultate și de a pune bazele unor relații de afaceri de lungă durată. Consider că este de datoria negociatorului să plece pregătit și din acest punct de vedere la masa de negocieri, fără a neglija însă ceilalți pași ce trebuiesc urmați.
Așa cum reiese din studiul de caz, o negociere de tip win-win este posibilă, dacă se fac eforturi din ambele părți pentru a ajunge la acest rezultat. Chiar dacă negocierea nu a fost una în totalitate reală, situația de față ar putea fi oricând întâlnită, de aceea este importantă analiza reacțiilor și rezultatelor acestei negocieri, extrapolându-se la nivelul oricărui alt caz real.
Lucrarea a urmărit să redea echilibrul, pe care un negociator trebuie să îl cunoască, între respectul acordat propriei culturi și culturilor celorlalți: „Respectul pentru varietatea culturilor și a dreptului lor nestânjenit de afirmare, expresie și promovare este una din marile noastre achiziții ale secolului nostru și o prețioasă moștenire pentru cel următor”.
Bibliografie
Burduș, Eugen, Management comparat internațional, Ediția a treia, Ed. Economică, București, 2006
Dupont, Cristophe, La negociation. Conduite, theorie, application, 4e edition, Dalloz, Paris, 1994
Gesteland, Richard, Cross-Cultural Business Behaviour, variantă internet, 1997
Griffin, Ricky, Management, 5th Edition, Houghton Mifflin, 1996
Jandt, Fred E., An Introduction to Intercultural Communication, Sage Publications, Londra, 2001
Malița, Mircea, Zece mii de culturi, o singură civilizație spre geomodernitatea secolului XXI, Ed. Nemira, București, 2001
Gulliver, P.H., Disputes and Negotiations: A Cross-Cultural Perspective, Academic Press, 1979
Phatak, Arvind V., International Dimensions of Management, 4th Edition, South-Western College Publishing, Cincinnati, 1995
Popa, Ioan, Negocierea comercială internațională, Ed. Economică, București, 2006
Popa, Ioan, Filip, Radu, Management Internațional, Ed. Economică, București, 1991
Potecea, Valeriu, Negocierea afacerilor internaționale, Ed. Universul Juridic, București, 2005
Scott, Bill, arta negocierilor, Ed. Tehnică, București, 1996
Voltaire, Cultivons notre jardin, variantă internet
Eduard B. Tylor, articolul „The Science of Culture”
Francis Bacon, articolul „Of Negotiating”
www.geert-hofstede.com
www.i-interact.ro
www.how-to-negociate.com
http://ebooks.unibuc.ro/psihologie/rascanu/6-2.htm
www.negotiate.co.uk
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Dimensiuni Interculturale In Procesul de Negociere (ID: 105936)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.