Dimensiunea Internationala A Resurselor Umane [619985]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRARE A AFACERILOR
MASTER MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DIS ERTAȚIE

Conducător Științific Masterand: [anonimizat]. Univ. Dr.Vărzaru Mihai Cean Anca Valentina

Craiova
2017

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRARE A AFACERILOR
MASTER MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

DIMENSIUNEA INTERNA ȚIONALĂ A
RESURSELOR UMANE
LA COCA COLA

Conducător Științific Masterand: [anonimizat]. Univ. Dr . Vărzaru Mihai Cean Anca Valentina

Craiova
2017

2

CUPRINS

CUPRINS ………………….. ……………………. …………………………………….. …………………………….. 2
INTRODUCERE …………………………………………… ……………………. ………………………………… 3
CAPITOLUL 1 ………………………………………………………………………………………………………. . 4
1.1. Procesul de recrutare și selecție …………………. ………………………….. …………………. 6
1.1.1. Meode de recrutare externă …………………………………………………………………… 6
1.1.2. Metode de recrutare internă ……………………………………………… … 8
1.2. Probleme cu care se confruntă compania Coca -Cola ……………………………………9
1.3. Importanța procesului ………………………………………………………….. 10
1.4. Descrierea postului ………………………………………………………………10
1.5. Factori care afectea ză procesul de recrutare ………………………………………………12
1.6. Factori care duc la succesul pro cesului de recrutare și selecție …………… 12

CAPITOLUL II
DIMENSIUNEA INTERNA ȚIONALĂ A RESURSELOR UMANE LA COCA COLA ………. 17
2.1. SCURTA PREZENTARE A COMPANIEI COCA COLA ………………………………….17
2.1.1. ISTORICUL COMPANIEI …………………………………………………………17
2.2 ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIA
COCA COLA ……………………………………………………………………………….19
2.3. STUDIU PRIVIND POLITICA ȘI PROCESUL DE RECRUTARE DE LA
HINDUSTAN COCA COLA PRIVATE LIMITED (INDIA) ……………………………….25

ANALIZA CHESTIONARELOR ………………………………………………….……..25
2.4.CONSTATĂRI PENTRU FIECARE ÎNTREBARE ……………………………… .26

RECOMANDĂRI …………………………………………………………………………. ……………………… 39
CONCLUZII ……………………………………………….. ………………………………. ……………………… 40
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………… ……………………………….. 41
REFERINȚE ……………………………………………………………………………… 43
ANEXE ………………………………………………………………………………….….. 44

3
INTRODUCERE

Managementul resurselor umane este o parte esențială a unei organizații, fiind un
proces de găsire, dezvoltare și menținere a persoan elor potrivite pentru a construi o forță de
muncă calificată.1
Componentele procesului de resurse umane sunt probleme interdependente. O
problemă nu se poate rezolva fără a lua în considerare impactul asupra celorlalți. Mai exact,
nevoile de resurse umane afectează modul în care compani a recrutează și selectează pentru a
atrage angajați. La rândul lor, tipul și numărul de angajați angajați influențează orientarea,
formarea, evaluarea performanțelor și strategiile de compensare pe care compania le
utilizează, ceea ce afectează apoi cine r ămâne și cine pleacă. Managerii HR sunt așteptați să
aplice o abordare strategică și cuprinzătoare a managementului locului de muncă și produce o
determinare a dezvoltării și gestionării culturii și a mediului înconjurător.2
Recursul uman inclu de analiza locurilor de muncă, proiectarea, planificarea și
prognoza. Iar cea mai importantă parte sunt beneficiile angajaților.
De exemplu, compania Coca Cola. Managementul resurselor umane de la Coca Cola
Company are multe avantaje, dar și dezavantaje. Ca și companie globală, ea se concentrează
pe achiziționarea și păstrarea angajaților cu înaltă calificare și cunoștințe, astfel încât să își
poată menține poziția de top pe piață. Compania Coca Cola Human Resource își verifică
activitatea de decriptare a locului de muncă și analiza locurilor de muncă, în care acestea
obțin informații despre activitățile de lucru ale angajaților, comportamentul uman și alte
verificări de fond legate de postul de muncă. Ei folosesc aceste informații pentru recrutarea,
selec ția, compensarea, evaluarea performanțelor, formarea și relația angajaților.3
Planificarea și prognoza este un proces de constatare a poziției în care firma este goală
și a modului de umplere.
De exemplu, departamentul de resurse umane al companiei Coca Cola este
întotdeauna implicat în planificarea strategică a companiei și, de asemenea, face o planificare
suficientă pentru angajarea de noi angajați în viitor . Ei prognozează pentru așteptările
angajaților în cadrul organizației și, de asemenea, în ceea ce privește tehnologia schimbării și
creșterea productivității.
Nu în ultimul rând, beneficiile angajaților. Angajații sunt partea esențială a companiei,
satisfacția angajaților face ca f irma să aibă succes. La Coca Cola, se asigură că se oferă
salariul de bază, bonusul, facilitatea medicală, securitatea socială și așa mai departe.
Aplicațiile de muncă sunt în creștere, ceea ce înseamnă că oamenii doresc să afle mai multe
despre oportunită țile de valoare, de învățare și dezvoltare ale Companiei Coca Cola și despre
abordarea responsabilității sociale a întreprinderilor.4
Fiind o companie multinațională, Coca Cola trebuie să decidă între local și global. Vladimir
Pucik, directorul programelor internaționale de la Centrul pentru studii avansate în domeniul
resurselor umane la Universitatea Cornell, spune că definește o întreprindere globală. "Dacă
vă uitați la o companie globală dintr -o perspectivă de afaceri, accentul este o integrare
globală combinată și o reacție locală", declară Pucik. Rolul său este acela de a obține toate
capacitățile funcționale diferite – cum ar fi criteriile de selecție, procesele de instruire și
performanța.
Istoria Coca -Cola este povestea produsului cu cel mai mare s ucces din istoria
comerțului și a oamenilor cărora li se datoreaza atracția sa unică. De -a lungul a zeci de ani
Coca -Cola a devenit un simbol fără vârstă al băuturilor răcoritoare de calitate.

1 Williams & McWilliams, 2010, p.219
2 WorkplaceInfo, 2012
3 Williams & McWilliams, 2010
4 WorkplaceInfo, 2010

4
CAPITOLUL I

DIMENSIUNEA INTERNA ȚIONALĂ A RESURSELOR UMANE
LA COCA COLA
Managementul resurselor umane este un termen vast. El cuprinde pregătirea,
recrutarea, disciplina, legislația muncii, sistemele de plată, dezvoltarea, selecția, etc.
Managementul resurselor umane crede în flexibilitate atunci când vine vorba d e completarea
unei sarcini date. Procesul dinamic de intrări și ieșiri ale personalului în cadrul oricărei
organizații trebuie să fie egalat de cerințele organizației respective și acest lucru este în
general privit ca proces de recrutare și înzestrare cu personal. Recrutarea și selecția sunt o
componentă crucială a managementului resurselor umane. Procesul de selecție a candidatului
potrivit pentru slujba potrivită este cunoscut ca sistemul de recrutare și selecție.
Cea mai mare companie de răcoritoare d in lume este Compania Coca Cola, care a luat
ființă în 1886, având sediu central în Atlanta, Georgia, Statele Unite ale Americii, având
consumatori în peste 200 de țări. Compania s -a relansat în India în 1993 ca și Coca Cola
Hindustan Private Limited, care este compania lider de răcoritoare din India. Aceasta produce
și promovează diverse băuturi răcoritoare cum sunt Coca Cola, Minute Maid, Fanta, Nestea,
Kinley, Diet Cola Thumbs Up, Georgia Tea & Coffee, Maaza, Limca, etc. Pentru a -și
comercializa produsel e, au creat politici de mediu și folosesc metode de economisire a
energiei.
Compania Coca Cola a investit aproape 5,500 milioane în India pentru a institui
instalații de îmbuteliere în Karnataka, India. Fiind unul dintre sponsorii asociați ai Delhi
Dared evils în Indian Premier League, strategia lor de marketing a atins site -uri de socializare
precum Facebook (având 33.833, 491 de persoane), Twitter, Orkut, You Tube, Flickr etc.,
fiind cea mai populară companie de vânzare de băuturi nonalcoolice.
Scopul a cestei lucrări este de a găsi nivelul de satisfacție și de securitate la locul de
muncă al angajaților selectați cu ajutorul procedurilor de recrutare și selecție la Coca Cola
India. Pentru ca Departamentul de Resurse Umane să descopere cauzele nefavorabil e care
duc la instabilitatea / nemulțumirea angajaților, conducând astfel la o rată mai mare de uzură
a angajaților. Pentru a identifica motivele care pot genera interese în cadrul candidatului,
atenția acestora poate fi atrasă de procesul de recrutare și selecție al Coca -Cola India și de
creșterea numărului de candidați în procesul de recrutare și selecție. De asemenea,
cunoașterea părerii angajaților referitor la candidații demni care își desfășoară activitatea
corectă în funcție de talentul și calificare a lor și pentru a vedea nivelul de satisfacție al
angajaților legat de pachetul lor de compensare. În cele din urmă, colectarea tuturor datelor
relevante și pregătirea unui proiect adecvat de analiză a cercetării privind procesul de
recrutare și selecție.
Majoritatea firmelor antreprenoriale folosesc diverse strategii de recrutare pe baza
etapelor lor de dezvoltare. Coca Cola India, fiind cea mai mare companie de băuturi
răcoritoare, folosește multe tactici de publicitate atractive pentru procesul de recru tare și
selecție. Fiind o companie mare de marcă, mulți candidați se străduiesc doar să obțină o șansă
de interviu cu această companie, dar recrutarea unui candidat potrivit pentru o anumită
poziție este importantă, dar mai importantă este satisfacția anga jaților, scăzând rata de uzură,
astfel încât reputația organizației și numele de marcă rămâne ridicat și nu suferă pierderi.
Angajații care se recrutează trebuie să aibă o atmosferă bună pentru a lucra, iar departamentul
de resurse umane trebuie să se asig ure că există o relație bună între angajați și companie,
astfel încât să fie ușor și să fie la nivelul lor de confort și să poată discuta orice problemă
legată de salarizare, dezvoltarea organizației, aprecierea etc. Prin urmare, partea principală a
aceste i lucrări este de a analiza procedura de recrutare și selecție în cadrul companiei
Hindustan Coca Cola private limited și principalele strategii de recrutare și selecție.
Recrutarea și selecția sunt, în principiu, atragerea, căutarea și selectarea candida ților
calificați pentru un anumit loc de muncă. Recrutarea și selecția pot fi pentru diferite tipuri de
posturi vacante, cum ar fi part -time, full -time, temporare sau permanente sau pe bază de

5
contract. Procesul de recrutare și selecție constă în descri erea postului de angajare, apoi
publicitatea posturilor vacante prin portaluri de locuri de muncă, site -ul web al companiei,
acum și prin intermediul site -urilor de socializare precum Facebook, Twitter și altele, agenții
de ocupare a forței de muncă, ziare , alți angajați, anunțuri interne etc., apoi căutarea
candidatului dorit prin intermediul head -hunting, portalurilor de locuri de muncă, prin
intermediul aplicațiilor primite, referințelor interne și externe etc. După aceea, sourcing și
screening -ul aplica țiilor primite de la candidați conform cerințelor companiei și listarea pe
scurt a acestora prin desfășurarea unui interviu telefonic și prin explicarea acestora în ceea ce
privește profilul postului și despre activitatea companiei, prin includerea pe scur t a
candidaților pentru interviul față în față, care are diferite nivele și runde în diferite firme,
rezultând candidații finali selectați.
Înțelegerea strategiilor de resurse umane în ceea ce privește procesul de recrutare și
selecție în cea mai mare companie de răcoritoare din India, și anume Hindustan Coca Cola
private limitedeste un aspect esențial. De asemenea, pentru a vedea problemele de bază cu
care se confruntă compania Coca Cola, în t imp ce recrutează și selectează personalul în India
de la sediul central din Statele Unite. Recrutarea și selecția reprezintă o trăsătură esențială a
managementului resurselor umane, prin urmare vor fi evidențiate și alte metode de recrutare.
Este foarte e vident că procesul de recrutare și selecție devine important pentru toate
organizațiile din întreaga lume.
Managementul resurselor umane s -a dezvoltat în principal din "relațiile industriale" și
"managementul personalului". O organizație așteaptă la o înt oarcere justificabilă echivalentă
cu eforturile depuse de angajații lor. Principalul motiv pentru resursele umane este
maximizarea valorii câștigate de munca grea a angajaților companiei (Rosenfeld et al., 1999).

6
1.1. Procesul de recrutare și selecție

Fiind o parte importantă a procesului de gestiune a resurselor umane, procesul de recrutare și
selecție nu înseamnă neapărat că va fi eficient în toate tipurile de organizații și va contribui la
dezvoltarea organizației. Rolul lor principal este de a umple toate posturile vacante prin căutarea
unor candidați adecvați, fie prin primirea de referințe de la angajați, publicitatea pe site -urile de
locuri de muncă, consultanțe etc. Este un proces vital prin care angajații sunt recrutați și selectați,
care apoi l ucrează pentru îmbunătățirea organizației.
Prin urmare, angajarea unui candidat potrivit pentru un anumit rol ar contribui la
progresul companiei. Procesul de recrutare și selecție nu numai că angajează un candidat, ci
face și publicitate în runda finală a procesului de interviu. Acest proces inclu de, de asemenea:
 Consiliul de numire.
 Promovarea internă și introducerea internă.
 Agenții pentru șomeri
 Reclamă
 Birourile de carieră
Există puține nivele în timpul interviului. Pot exista cinci nivele, de exemplu primul
nivel, pentru a verifica abilităț ile și experiența de comunicare, etc. care pot fi executate de
managerul resurselor umane la M.D. / C.E.O. a companiei pentru runda finală de interviu. Înainte
de recrutare este necesar ca intervievatorul să aibă o descriere a postului, astfel încât să aib ă o idee
în timp ce își selectează candidații dacă sunt potriviți pentru acest rol în particular sau nu.
Compania trebuie, de asemenea, să afle un motiv valabil ori de câte ori angajații își părăsesc locul
de muncă; poate fi fie pentru că au un pachet sala rial mai bun, fie o creștere a salariului sau alte
avantaje. Echipa de recrutare trebuie să acorde o atenție deosebită motivului din spatele deciziei
de a părăsi locul de muncă, ceea ce poate fi o presiune ridicată a muncii sau alt mediu poluant în
cadrul organizației. Este întotdeauna benefic pentru echipa de Resurse Umane să cunoască nevoia
și aspirațiile angajaților pe care îi recrutează astfel încât să conducă la promovarea lor și, dacă nu
este nimic mai mult, apoi la o atmosferă prietenoasă și înțelegă toare în cadrul organizației. Pentru
a obține cel mai bun personal de lucru, este important ca o companie să aibă cea mai bună
strategie de recrutare.

Managementul resurselor umane crede în creșterea atât a firmei, cât și a angajaților, având o
comunicare eficientă, ignorând diferențele cu angajații și oferindu -le informații despre progresul
companiei. Planurile și strategiile acestora sunt integrate cu obiectivul de afaceri al organizației.
Strategia fundamentală a resurselor umane este menținerea și cons olidarea bazei de capital uman,
de asemenea dacă decizia de angajare este pozitivă sau negativă, calitatea forței de muncă în
ansamblu și motto -ul rămâne același "dacă nu poți schimba oamenii, schimbi oamenii". În mare,
ineficiența recrutării și selecției este legată de problema oamenilor.
Astfel, există două tipuri diferite de metode de recrutare folosite în general de patronate:

1.1.1. Meode de recrutare externă
Piața externă a muncii este utilizată în această abordare.

I. Căutări încheiate
i. Word -of-mouth:
– Răspândirea știrilor privind posturile vacante prin word -of-mouth prietenilor,
familiilor și altora.
ii. Linkuri în școli, licee și universități:
– Răspândirea informațiilor în școli, licee și universități prin anunțuri și panouri
informative.
iii. Agenții de recrutare:
– Agenții de recrutare de angajare să caute și să se ocupe cu candidații în runda
inițială de interviuri. Această metodă este o soluție în cazul în care angajatorul
primește cereri insuficiente sau prea mulți candidați neco respunzători.

7

II. Metode receptive
III. Aplicări speculative:
– Distribuirea aplicațiilor pentru diverse posturi vacante.
Căutări în desfășurare:
i. Anunțuri în ziare locale:
– Plasarea anunțurilor în ziarele locale permite potențialului candidat
de a se adresa angajatorului pentru o anumită poziție în acea comunitate locală.
ii. Anunțuri în presa de specialitate
iii. Târguri de locuri de muncă:
– Acestea permit asociațiilor locale să participe la târguri și să aplice
pentru postul dorit.
iv. Walk -in-uri:
– Prin intermediul word -of-mouth sau oricărui solicitant de locuri de muncă care
dorește să afle dacă sunt posturi vacante într -o anumită companie.
v. Anunțuri în ziare naționale:
– În principal, companiile multinaționale folosesc această metodă
pentru a răspândi știrile în întreaga țară astfel încât aceștia să primească multe cereri
de aplicare care să fie monitorizate pentru a găsi cei cei mai buni și potriviți candidați.
vi. Centre de locuri de muncă și predecesorii:
– Oame nii în general acceseaza centrele de joburi pentru a primi
rezultate immediate deoarece joburile vacante de pe portalurile de joburi sunt uneori
invalide sau expirate.
vii. Websiteul angajatorului:
– Cea mai comună metodă folosită de diverse companii este postarea
pe propriul site al companiei. Este cea mai bună și cea mai directă formă de a
comunica cu candidații și a primi un răspuns prompt.
viii. Anunțuri la radio sau TV:
– Reclamele TV și anunțurile la radio sunt de asemenea un mod
efficient de a răspândi știri.

Figura 1.1. – Metode de recrutare

8
1.1.2. Metode de recrutare internă

Metoda de recrutare internă a fost utilizat începând cu momentul raționalizării.
Posturile vacante pot fi completate prin analizarea talentelor și îmbunătățirea angajaților și
apoi prin redistribuirea lor de la posturile / departamentele inițiale la altele. Aceasta
motivează angajatul, permite creșterea viitoare a acestuia în organizație și ajută organizația
prin faptul că este rentabilă și nu pierde timp pentru a angaja agenții de recrutare și pentru a
distribui reclame. Această scădere coboară și rata de uzură. Pentru a încuraja talentele
angajaților din cadrul unei organizații, angajații sunt selectați prin intermediul procesului IJP
(Internal Job Posting).
Metodele de selecție populare cunoscute și folosite de personalul de conducere sunt:
 Panoul de interviu
 Formulare de aplicare
 Centrele de evaluare
 Interviuri unu -la-unu
 Referințe
 Date biografice (CV / Resu me)
 Testul psihometric
 Grafologie

Interviul este cea mai importantă parte a procesului de selecție. Potrivit lui
Fletcher (1988), “Un interviu este o întâlnire între două persoane, față în față, cu scopul
de a îndeplini un scop cunoscut prin intermediul discuției” (pp. 9).
Un interviu practic umrărește următoarele:
a) Sprijin în procedura de alegere a candidaților doriți pentru posturile vacante.
 Notificarea candidaților merituoși despre lucrare.
 Deciderea asupra celui mai potrivit solicitant pentru poziția necesară și
constatarea asupra capacității acestuia de a presta munca dorită.
 Influențarea solicitantului ales să accepte oferta locului de muncă.

b) Informarea tuturor candidaților, atât cei selectați cât și cei respinși, în legătură cu
succesul sau eșecul lor în așa fel încât imaginea companiei nu este pătată și procesul de
selecție a fost correct.
Sunt multe faze în procesul de recrutare (cum este citat în Recrutare strategică și
selecție strategică, conducerea și administrarea oamenilor, tutore Kate Black,
Universitatea din Chester):

1. Faza de pre -recrutare – Determinarea scării și intervalului de timp al proiectu lui
întreprinderii; deciderea dacă trebuie să fie recrutați mai mulți angajați sau că forța de
muncă existentă poate răspunde cererii prin creșterea flexibilității muncii; dezvoltarea unei
strategii de legătură cu alte părți interesate poate fi esențială; convenind asupra pachetelor
de angajare pregătite și în ce măsură pot fi negociate pachetele de compensare, de
asemenea, asupra detaliilor contractuale etc.
2. Activități cheie de recrutare – Analizarea postului și pregătirea recentă a unei
descrieri exacte a postului; stabilirea metodei cheie de recrutare internă sau externă;
determinarea metodei de comunicare care trebuie utilizată, specificarea standardelor și
specificarea candidatului id eal etc.
3. Activități cheie de selecție – Stabilirea declarațiilor de competență și a cadrelor,
determinarea abordării care va fi utilizată pentru procesul de selecție și a criteriilor de
selectare scurtă; în timp ce luarea deciziilor în cadrul procesului de selecție, controlul
clădirilor și măsurile de salvgardare; documentarea criteriilor de selecție, precum și a
profilurilor solicitantului; instruirea personalului în interviu, interogarea și recepționarea
feedback -urilor etc.

9
4. Activități post -selecție – Verificări de referință și alte dovezi relevante; dacă este
necesar, punerea în aplicare a criteriilor de eligibilitate pentru angajare și teste medicale
pentru candidat; pregătirea documentelor sub formă de scrisori de angajare pentru
candidatul selectat; de punerea profilurilor candidaților respinși care pot fi potriviți pentru o
altă poziție în cadrul organizației; informarea solicitanților respinși prin e -mail sau poștă și
oferindu -le un feedback care să păstreze o impresie pozitivă asupra candidatului care nu a
reușit să obțină slujba respectivă.

1.2. Probleme cu care se confruntă compania Coca -Cola

Potrivit lui Rosenfeld et al. (1999), există diverse probleme pe care o organizație
internațională, cum ar fi Compania Coca Cola, se confruntă în general în timp ce își încep
activitatea în altă țară, dintre care unele sunt în mare parte legate de recrutare și selecție:

i. Operațiuni internaționale de personal
• Cunoașterea criteriilor locale de operare este, de asemenea, o problemă critică.
• Stimulente locale pentru personal.
• Costul transferului managerilor de la compania de origine.
• Restricții legale în acea țară
• Control
• Focusare pe termen lung / Planuri ale organizației în timp ce își stabilesc rădăcinile în
cealaltă țară.
• Dezvoltare de management

ii. Mobilitatea globală a personalului
 Prejudiciu local
 Competențe tehnice
 Repatriere
iii. Recrutare, selecție și pregătire
 Recrutarea candidaților a căror expertiză este ridicată este dificilă.
 Abilități cros -culturale
 Compensarea formării/instruirii/pregătirii în alte țări

O altă problemă cu care se confruntă Coca -Cola este că ei nu mai verifică doar
profilul de muncă și experiența, ci au nevoie de o forță de muncă diversă, multi -calificată și
flexibilă, care poate lucra împreună ca o echipă.
În prezent, se pune accentul mai mult pe atitudinea persoanei față de munca în echipă
și capacitățile de ajustare. Așa cum a fost extras din Albrecht, M. H. (2001), punctele de mai
sus pe care Compania Coca -Cola a trebuit să le ia în considerare în timp ce intenționau să
creeze Coca -Cola Hind ustan private limited (India) pot fi rezumate astfel:
a) Scopul principal și informații generale despre India.
b) Pregătirea relocării
c) Relocarea la locația gazdă
d) Pentru a susține standardele de trai, trebuie să fie luate în considerare indemnizațiile
e) Concedii
f) Alocații pentru educație pentru copii dependenți
g) Acoperirea beneficiilor
h) Politica fiscală aplicabilă
i) Planul de succesiune
j) Acordul de încetare
Aceste fapte au fost luate în considerare de Compania Coca -Cola în t imp ce își
dezvolta politica internațională de resurse umane pentru Coca -Cola, India

10
1.3. Importanța procesului

După cum au observat Smethurst și Hardy (2004), chiar și după ce au fost găsiți
peste 12 milioane de solicitanți de locuri de muncă online ca site -uri de recrutare online, cea
mai populară metodă de selecție, respectiv interviul față în față, rămâne în cer ere în ceea ce
privește luarea deciziilor în special pentru poziții superioare. Procesul de recrutare duce la
selecție. Promovarea angajaților este, de asemenea, un fel de selecție a angajaților. Dacă
procesul de recrutare este slab, este posibil ca persoa na recrutată să nu -și îndeplinească
neapărat sarcina, deși această problemă de performanță poate fi sortată prin oferirea unei
formări eficiente noului angajat. Dar pentru ca individul să nu -și piardă entuziasmul și să își
piardă motivarea și, de asemenea, ca organizația să economisească timp, efort și să
minimizeze costul, recrutarea efectivă este esențială.
Este foarte important ca selectorul să selecteze un candidat care să îndeplinească
criteriile de angajare și cerințele companiei, în care compania î și poate vedea viitorii angajați.
Prin urmare, acest proces de selecție este foarte important, altfel ar putea duce la pierderea
timpului și a banilor cheltuiți pe procesul de recrutare, precum și la procesul de selecție și
pregătire a angajatului, pierder ea resurselor valoroase, accidentele, de asemenea, o șansă de a
alege un angajat mai bun, etc. Aceasta înseamnă că procesul de recrutare este la fel de
important pentru succes. În caz contrar, poate provoca pierderi importante pentru organizație.
Calitatea și cantitatea angajaților nu trebuie să fie mai mici decât ceea ce cere organizația,
altfel sistemul de resurse umane nu va fi eficient.
Motivul principal al selecției este egalizarea angajatului cu munca. Lucrul poate fi de
tip diferit în medii precum f izic, social sau economic. Este important să fie selectați candidații
în funcție de sarcina și flexibilitatea de timp din lumea de astăzi, deoarece flexibilitatea este
cea a primului punct major plus văzut / testat în cadrul candidaților în timpul interviu lui.
Importanța recrutării este că organizația va primi multe răspunsuri din partea
candidaților, dar este responsabilitatea resursei umane de a căuta candidatul potrivit pentru o
anumită poziție.
De asemenea, stabilitatea în o rice organizație este cea mai mare problemă. În timpul
intervievării oricărui candidat, criteriile de stabilitate trebuie să fie verificate prin profilul său,
ca și în numărul de companii schimbate până în prezent. Întotdeauna analiza locurilor de
muncă es te esențială pentru a obține claritate în descrierea postului.

1.4. Descrierea postului

Analiza jobului este procedura prin care se determină îndatoririle și abilitățile
necesare pentru locul de muncă și tipul de persoană care îndeplinesc criteriile postului.
Analiza de locuri de muncă constă în două produse: una este o descriere a postului și o
specificare a ce lui de -al doilea loc de muncă.
Descrierea postului : o listă a sarcinilor de serviciu, a responsabilităților, a
raportului de raportare, a condițiilor de lucru și a responsabilităților de supraveghere – un
produs al unui loc de muncă.
Așa cum a descoperi t Muller -Camen și colab. (2008), descrierea postului este utilizată ca
bază pentru resursele umane pentru a determina în mod clar atributele personale și
specificațiile candidaților pentru postul care sunt scrise în specificația persoanei. Anunțul
plasat p entru postul vacant ar trebui să menționeze sarcinile de muncă, precum și specificarea
dorințelor candidate pentru această funcție.

Fletcher (1988) a sugerat că o descriere a postului cuprinde în principiu următoarele
informații:
• Titlul și fundalul
• Termenii contractuali
• Pachet compensatoriu
• Obligațiile postului vacant și publicitatea

11
• Pro și contra
• Formare, promovare ș i alte detalii ale contractului
Recrutarea vigilentă este esențială pentru orice organizație.
 O mulțime de candidați trebuie să se adreseze pentru postul vacant anunțat.
 Vor exista diferențe în performanța candidatului.
 Există întotdeauna o ședere medie previzibilă a angajatului nou angajat.
 Un număr de persoane pot fi recrutați.
 Pericole legate de programare
 Procesul de recrutare și selecție este costisitor.
 Este dificil să concediezi salariații deja angajați în companie.
Așa cum a observat Muller -Camen și colab. (2008), organizația ar trebui să
supravegheze în mod intern agențiile de recrutar e angajate, astfel încât doar candidații
potriviți să se afle pe o scurtă listă. Chiar dacă există o limitare în procesul de recrutare și
selecție, acesta poate fi sortat prin oferirea unei formări eficiente angajatului nou selectat,
astfel încât acesta să le permită să ia măsuri corecte, să crească productivitatea, să ia deciziile
corespunzătoare și să îndeplinească cerințele legislative. Numai dacă procesul de recrutare,
selecție și inducere este eficient, organizația va avea cei mai buni angajați talenta ți care se pot
dezvolta în cadrul organizației și pot îndeplini obiectivele de afaceri ale organizației.
Prin urmare, cheia succesului în afaceri este recrutarea eficientă. Este important
pentru a aduce persoana potrivita în față pentru orice cerintță de locuri de muncă. Procesul de
selecție permite unui angajator să atribuie celui mai potrivit individ o ocupație pentru un
anumit loc vacant. Selectarea este angajarea unui candidat care se potrivește cel mai bine cu
locul vacant pentru care l -a solicitat.
Caietul de sarcini : o listă a cerințelor umane ale unui loc de muncă, care presupune
educație, abilități, personalitate și așa mai departe un produs al unei analize a locului de
muncă.
Compania Coca Cola din departamentul de resurse umane verifică propri a descriere
a postului și analiza locurilor de muncă în care obțin informații despre activitățile de lucru ale
angajaților, comportamentul uman, standardul de performanță, contextul de activitate și
cerințele umane, precum și alte informații legate de aces t comportament. Departamentul HR
al companiei Coca Cola a folosit aceste informații pentru recrutarea, selecția, compensarea,
evaluarea performanțelor, instruirea și relația angajaților.
Planificarea și prognoza determină procesul de a decide ce poziții v a trebui să existe
în firmă și cum să le ocupe. Departamentul de resurse umane al Coca Cola investește în
planificarea strategică a companiei și, de asemenea, face o planificare suficientă pentru
angajarea de noi angajați în viitor. Ei prognozează nevoile așteptate ale angajaților din cadrul
organizației și previzionează angajații cu privire la tehnologia schimbării și creșterea
productivității. După planificare, aceștia trimit raportul la sediul central pentru aprobare.
Dacă primesc aprobarea de la sediul central, atunci încep procesul de recrutare.
Recrutarea și selecția sunt, de asemenea, un proces eficient din punct de vedere al
costurilor. Reduce problemele de angajare a candidaților grei și incompetenți; prin urmare,
procesul de recrutare și selecție salvează banii firmelor. Se poate negocia cu candidații care
apar pentru interviu, iar candidatul cel mai potrivit și mai puțin solicitant este angajat pentru
această funcție. Dar cel mai important lucru pe care trebuie să se țină seama este că nu ar
trebui să se compromită calitatea din cauza cantității, altfel procesul de recrutare nu va fi
eficient și nu va aduce beneficii organizației în niciun fel. În general, companii mari precum
Coca Cola acordă o atenție deosebită veniturilor care trebuie acordate angajatului, în lo c să
caute talent și experiență.

12
1.5. Factori care afectea ză procesul de recrutare

Muller -Camen et al. (2008) & Rosenfeld et al. (1999) au subliniat factorii care
influențează evaluarea intervievatorului (Taylor, 2005). Prezentate mai jos sunt
potențialele surse ce pot afecta evaluarea intervievatorului asupra candidatului:
– Efectul așteptării
Un formular bun d e candidatură / CV -ul unui candidat îi poate oferi un avantaj prin
care intervievatorul își poate face o anumită părere sau poate judeca performanța persoanei în
procesul de interviu și poate confirma procesul preliminar.
– Prima impresie
Momentele inițiale ale interviului pot avea, de asemenea, un efect de lungă durată
asupra intervievatorului, care poate fi în continuare același la momentul final. Poate fi pozitiv
sau negativ.
– Categorizarea
Acest lucru se poate întâmpla atunci când intervievatorul evaluează candidatul pe
baza înțelegerii sale personale, acest lucru fiind cunoscut și sub numele de stereotip; de
exemplu: grup etnic, negru, etc.
– Efectul bun și rău
Generalizarea cu privire la performanța candidatului, atât de bună sa u de rău de
către intervievatorul într -o organizație, este exemplul efectului bun și rău. Acesta este, de
asemenea, cunoscut sub numele de Halo și Horn Effect (citat în Searle, 2003).
– Efectul de contrast
Intervievatul poate fi comparat sau distins cu / de la alți solicitanți. Poate fi dificil
pentru intervievator să evite această comparație sau să se diferențieze.
– Efectul de moale și duritate
Tendința intervievatorului în care judecă actul candidatului în mod favorabil sau
nefavorabil poate fi numit efect de moale și duritate.
– Parțialitate informațională nedorită
Acest lucru poate avea loc atunci când informațiile negative câștigă mai multă
lumină în conversație decât orice altă informație favorabilă. Problema nedorită este ponderată
mai mult în timpul procesului de intervievare, care poate conduce la o parțialitate
nefavorabilă.
– Efectul "similar cu mine"
Acest lucru se poate întâmpla când intervievatorul simte intervievatul similar cu el
însuși. Aceasta creează o părtinire favorabilă față de acel candidat care poate afecta decizia
finală care trebuie luată.

1.6. Factori care duc la succesul procesului de recrutare și selecție
Nu este o sarcină ușoară pentru o companie multi -internațională să obțină succes în
procesul de recrutare și selecți e, deoarece există diverse critici cu care se confruntă
departamentul de resurse umane ori de câte ori există o problemă cu performanța angajaților
sau altceva. "A avea persoana potrivită la locul de muncă potrivit la momentul potrivit este,
prin urmare, e sențială pentru succes"5.
Întotdeauna responsabilitatea este a echipei de recrutare cu privire la tipul de
candidați care sunt aleși. De multe ori, întrebările sunt ridicate, cum ar fi dacă candidatul are
potențial și este capabil sau nu pentru poziția do rită, are suficientă experiență sau este
suficient de calificat etc. Acest proces profund concentrat este foarte dificil, precum și foarte
vital pentru orice organizație performanță în cele mai bune condiții.
Există mai mulți factori care conduc la o selecție de recrutare reușită, cea mai
importantă fiind personalitatea care este un predictor suplimentar al performanței locului de
muncă.

5 Bilsberry (1996) , citată în Muller -Camen et al., 2008, p. 142

13
În al doilea rând, în timp ce sunt efectuate interviuri și publicitate pe ntru posturile
vacante, resursa umană trebuie să profite din plin pentru a spori imaginea mărcii companiei
și, de asemenea, asigurați -vă că aceasta este rentabilă. Selectarea candidaților, echivalentă cu
tipul de muncă, este o sarcină dificilă, dar factoru l principal este calitatea, nu cantitatea.
Comparativ, interviurile tipice sunt nestructurate.
Într-un interviu structurat, candidatul se confruntă în general cu întrebări similare
care îmbunătățesc calitatea interviului. Includerea circumstanțelor locului de muncă în timpul
interviului unui candidat oferă o imagine clară cu privire la cei care sunt , din punct de vedere
al peroformanței, buni și care sunt răi. Intervievatorii au nevoie de o instruire intensă,
majoritatea nu sunt instruiți pentru procesul de interviu.
Există trei metode majore de selecție utilizate în Regatul Unit, așa cum au fost
observate de Wilson (2005), adică teste de capacitate, centre de evaluare și chestionare de
personalitate care au dublat utilizarea lor de către firme mari din Marea Britanie. Aceste
metode generează, de asemenea, un proces de selecție reușit. Deciziile de selecție se află
astăzi pe baza atitudinii și a atitudinii culturale ale candidatului și nu se mai bazează pe
criteriile unui loc de muncă tradițional.
Este necesar ca orice organizație să se angajeze în vederea asigurării egalității de
șanse în procesul de recrutare și selecție. Procesul de recrutare și selecție nu ar trebui să fie
părtinitor, iar resursele umane ar trebui să se străduiască să mențină egalitatea și
corectitudinea în timp ce pregătește caietul de sarcini, căutarea unui candidat, publicitat ea,
procesul de intervievare sau selectarea candidatului final. Aceasta poate, de asemenea, să
proiecteze imaginea despre cum este compania și atmosfera din cadrul organizației. În
general, curriculum vitae al candidaților nu este atât de fiabil și ușor de utilizat, deoarece toți
candidații au conținut diferit și variază în stil. Prin urmare, formularele de cerere sunt mai
convenabile în acest caz. Informațiile de monitorizare pe care resursa umană dorește să le
cunoască de la un candidat ar trebui să fie p e o foaie separată atașată la formularul de
candidatură. Pot include originea etnică, sexul, data nașterii, naționalitatea, religia etc.

Procesul de recrutare și selecție ar trebui să se bazeze pe egalitate. Este foarte
important ca orice resursă umană s ă ofere șanse egale tuturor candidaților care candidează
pentru post. Nu ar trebui să existe nici un fel de discriminare, deoarece ar putea afecta
imaginea și reputația companiei.
Trebuie evitată discriminarea ilegală, cum ar fi cea legată de:
– Rasă / ca stă
– Sex (masculin / feminin)
– Persoanele cu dizabilități
– Vârstă
– Etnie
– Religie

Așa cum a descoperit Muller -Camen și colab. (2008), există multe domenii cheie
care pot conduce la un proces eficient de recrutare, cum ar fi identificarea nevoilor de bază,
analiza locului de muncă, obținerea aprobării de recrutare, descrierea postului, calitățile
necesare unui candidat, decizia privind metoda de selecție, metodele de proiectare și plasare a
anunțurilor, primirea de aplicații, scurtarea listelor primit e, teste și interviuri, decizia de
selecție, scrisori de acceptare (ofertă) și scrisori de respingere, referințe, probleme
contractuale și, în final, procesul de inducție.
Resursele umane trebuie să ia notă la motivele pentru care candidatul este respins ,
deoarece în timp ce este informat un candidat respins, acesta ar dori să știe motivul pentru
care a fost respins pentru acel post. Resursele umane ar trebui să se asigure că intervievatorul
a fost instruit cu atenție pentru a efectua un interviu sistemat ic, altfel reputația organizației ar
putea fi afectată (așa cum se menționează în Hollinshead et al., 2003).
Muller -Camen et. al. (2008) a dezvăluit factorii care pot afecta procesul de selecție
într-o organizație, aceștia fiind:

14
1. Bugetul disponibil
2. Precizia este necesară
3. Timpul pentru programare
4. Criterii de selecție pentru ca postul să fie ocupat
5. Satistfactivitatea metodelor
6. Tipul de post vacant și nivelul postului de ocupat
7. Obiceiurile și practicile din trecut
8. Ușutință în administrare
9. Capabilitate a personalului implicat în procesul de selecție

Cook (2004) a declarat că metoda de selecție ar trebui să respecte legislația
echitabilă privind ocuparea forței de muncă. Termenul "selecție reușită" poate fi definit în
două concepte, adică fiabilitate și valabilitate. Fiabilitatea se referă la stabilitate, consecvență,
demn de încredere și de neschimbat. Pe de altă parte, validitatea înseamnă autentic, sigur și
solid. Acceptarea candidatului demn și respingerea candidatului slab este cunoscută sub
numele de *Metodă de selecție întemeiată*. Consecința echivalentă a aceleiași situații și a
acelorași indivizi este numită *Metoda de selectare fiabilă* (așa cum se menționează în
Muller -Camen et al., 2008).
Așa cum a fost descoperit de Tyson și colab. (1996), procesul de recrutare
sistematică are următoarele criterii care conduc la un proces de recrutare de succes în Coca
Cola Hindustan private limited:
• Determinarea posturilor vacante: posturile vacante sunt determinate pe baza
obiectivului organizatoric și a cererii pentru acel loc liber specific în acea firmă. Conținutul
recrutării va fi decis în planificarea resurselor umane care poate fi revizuită.
• Luarea în considerare a surselor: Depinde de natura cererii și ofertei de forță de
muncă în timp ce se p roiectează planificarea resurselor umane. Există o posibilitate de
recrutare internă pentru ocuparea posturilor vacante deoarece angajații sunt cunoscuți de
organizație, timpul și costul recrutării și selecției sunt salvate, capacitățile angajatului sunt
cunoscute de organizație și reprezintă o modalitate de a construi încredere în ochii
angajaților, deoarece îl vor considera o sursă de creștere și dezvoltare a carierei, ceea ce va
conduce la o rată scăzută de uzură în cadrul organizației. Alte surse de rec rutare ar fi agenții
instituționale, agenții de ocupare a forței de muncă și publicitate.
• Pregătirea și publicarea informațiilor: Această metodă necesită mult timp și
energie, deoarece trebuie furnizate informații exacte care pot atrage candidați potriv iți pentru
postul respectiv. De asemenea, trebuie menționate descrierea postului pentru post,
recompense etc. Aceasta poate fi sub formă de anunț publicitar în ziare sau presă, formular de
cerere etc.
• Prelucrarea și evaluarea aplicațiilor: După primirea candidaturilor de la candidați,
următorul pas este selectarea candidaților care sunt cei mai potriviți pentru postul dat și pot fi
văzuți ca viitorii angajați ai organizației, ceea ce face ca timpul și costul necesar pentru
procesul de selecție să fie val oroase . Acest lucru se face în trei categorii de bază: potrivite,
marginale și necorespunzătoare.
• Notificarea solicitanților: Etapa finală este de a informa candidații care au reușit să
obțină succesul în ceea ce privește procedurile de selecție și sol icitanții respinși care nu au
reușit. Scrisoarea către candidații selectați poate include data, ora, locația, călătoria și
cheltuielile. De asemenea, va fi ușor pentru candidat dacă profilul companiei și descrierea
postului sunt de asemenea atașate în scri soare.

Există mai multe avantaje și dezavantaje susținute de Rosenfeld și colab. (1999):
Avantajele interviului de selecție
o Candidații așteaptă, în mare parte, cu nerabdare apelul la interviu. Prin urmare,
este ușor de organizat interviuri.

15
o Interviurile sunt rapide. Ele apresupun verificarea detaliilor menționate în CV –
urile candidaților sau în formularul de cerere, verificându -și abilitățile de comunicare verbală
și cunoștințe / experiență despre locul de muncă pentru care au solicitat.

o Este greu de găsit echivalentul acestui tip de metodă în timp ce angajatorii doresc
să-l vadă și să -l analizeze pe candidat, iar apoi, după ce le vorbește, dacă acesta poate fi un
viitor angajat al companiei sau nu.

Dezavantajele interviului de selecție
o În cazul în care există mai mulți intervievatori într -un interviu, aceștia vor lua o
concluzie diferită referitor la același candidat; acest lucru face ca procesul să fie mai dificil.
o Impresia prematură face ca intervievatorul să ajungă uneori la o a numită
concluzie. Această impresie poate fi total opusă felului în care este candidatul.
o Interviurile sunt în general părtinitoare.
o În procesul de intervievare, poate deveni greu pentru intervievato să realizeze ce
informații sunt relevante și care s unt irelevante.

Există trei caracteristici -cheie individuale care sunt esențiale în procesul de selecție
pentru o organizație precum Compania Coca Cola din India:
I. Universală: competențe intelectuale, candidat energetic care acordă prioritate jobului său,
atribuții.
II. Ocupațională: caracteristici esențiale pentru ocuparea locului de muncă.
III. Relațională: forța emoțională.

Aceste criterii pot fi diferențiate în funcție de cerința locului de muncă.
Odată ce candidatul este selectat pentru un post dat, resursele umane trebuie să se
asigure că sunt disponibile criteriile de mai jos înainte de a emite scrisoarea de ofertă către
candidat:
– MRF (formularul de solicitare a forței de muncă)
– Curriculum Vitae (CV) al candidatului
– Fișa de evaluare a interviului desfășurat
– Detalii despre referințe
– Oferta de compensare

În general, procesul de recrutare și selecție are un termen de aproximativ 33 de
zile pentru a angaja un candidat pentru orice poziție dorită de la data la care resursa umană
primește aprobarea formularului de solicitare a forței de muncă. Sunt enumerate m ai jos
obiectivele de bază de la elaborarea descrierii postului la interviuri pentru pregătirea
propunerii de compensare în întregul proces de recrutare și selecție. După angajarea unei
noi persoane, acesta poate să trimită documentele enumerate mai jos, s olicitate de către
resursele umane conform politicilor companiei:
– Copie a scrisorii de ofertă semnată și acceptată de candidat.
– Copia documentelor educaționale și profesionale ale candidatului.
– Identificarea datei nașterii
– Fotografiile noul ui angajat de mărimea pașaportului.
– Plățile de salarizare ale angajării anterioare.
– Scrisoare de la angajatorul anterior.
– Formularul de asigurare medicală completă a companiei.
După ce noul angajat se alătură organizației, compania ia informa ția despre
orice infracțiune penală trecută a angajatului și apoi oferă o opțiune de alegere pentru
angajat între a lua transportul oficial pentru a ajunge la locul de muncă sau va folosi
propriul transport pentru ajunge la birou. Ceea ce afișează că angaj atorul este preocupat de
angajat și dă un impact asupra personalului în ceea ce privește bunăstarea acestuia.

16
Există și alte avantaje pe care compania le poate folosi ca și facilități, cum ar fi
mâncarea ieftină și nutritivă în cantină, facilități de agre ment cum ar fi mese de joc, tenis
de masă, jocuri de cărți și mese de snooker pentru angajații săi să joace în timpul pauzelor.
Există facilități cum ar fi sală de gimnastică pentru toți angajații, facilități de
internet și telefon și ore de lucru flexibi le. Facilitățile de mai sus afișează bunăstarea
angajaților care face parte din managementul resurselor umane, alături de recrutarea și
selecția angajaților.
Firma Hindustan Coca Cola private limited îi ajută pe angajați să lucreze în
diverse alte facili tăți, cum ar fi alimentele la preț redus la locul de muncă. De asemenea,
un centru de zi în același campus cu toate facilitățile pentru copiii și un îngrijitor îi ajută pe
angajați să lucreze fără griji. După cum am menționat mai devreme, compania are, de
asemenea, o postare internă de locuri de muncă pentru creșterea angajaților în organizație,
care este ultima parte a vieții angajatului în cadrul organizației. Candidații doriți pot aplica
pentru posturile vacante prin portalul angajatului, care oferă, de asemenea, rezultatele
interviurilor care au avut loc în cadrul companiei. Dacă nu există candidați doriți în
organizație atunci postul devine vacant pentru cineva din exterior.

Modele conceptuale . Specificațiile personale sunt calitățile și abilitățile deosebite
pe care orice organizație le apreciază în angajații lor ca find angajați ideali. Acestea pot fi
definite ca fiind caracteristicile unui candidat dorit pentru un anumit post care trebuie
căutat în procesul de recrutare și selecție. În principal, aceste caracteristici sunt menționate
în descrierea postului vacant, iar orice caracteristică inacceptabilă pentru organizație este
menționată și în profilul postului.

17
DIMENSIUNEA INTERNA ȚIONALĂ A RESURSELOR UMANE
LA COCA COLA

2. STUDIU DE CAZ

2.1. SCURTA PREZENTARE A COMPANIEI
COCA COLA
2.1.1. ISTORICUL COMPANIEI
Coca -Cola Company este o companie globl ă multinațională, cea mai mare companie
producătoare de băuturi răcoritoare din lume, cel mai mare producător, distribuitor și
comercializant de băuturi non -alcolice și siropuri din lume și una dintre cele mai mari
corporații din SUA , deține așadar unul dintre cele mai de success branduri din lume .
Prima rețetă Coca -Cola a fost inventată în Columbus, Georgia, de către John Stith
Pemberton, inițial ca un cocawine numit Pemberton's French Wine Coca în 1885. Primele
vânzări au fost la Jacob's Farmacy din Atlanta, Georgia, pe 8 mai 1886.
Aceasta a fost vândută inițial ca un medicament brevetat pentru cinci cenți. Coca -Cola
Company a introdus și prezentat ocazional și alte băuturi de tip cola sub numele brandului
Coke. Cea mai comună dintre acestea este Diet Coke. Cu toate aces tea, există și altele,
inclusiv Diet Coke Caffeine -Free, Cherry Coke, Coca -Cola Zero, Vanilla Coke și edițiile
speciale cu lămâie și chiar cu cafea.
Începând cu 1989, Coca -Cola a început să fie promovată și în România.
Lanțul de producție al produselor Coca Cola are legătură cu compania care produce
concentrat și o distribuie companiilor sale de îmbuteliere pentru producția finală și distribuția
către consumatorii finali. Companiile de îmbuteliere vând produsul în mod obișnuit către
magazine, automate și persoanele fizice direct – în unele cazuri.
Compania controlează 52,5% din piața chineză de sucuri carbogazoase și 12% din
piața de sucuri de fructe (martie 2009). Principalul concurent al companiei este PepsiCo.
Coca Cola a fost pentru prima dată vândută publicului în Atlanta la Jacob’ s Pharmacy.
Doar 9 serviri din fina băutură erau vândute în fiecare zi.
Încă de când a fost inventată Coca Cola, în anul 1886 a avut o evoluție aparte care nu
ar fi putut fi prev ăzută. Chiar și după 11 decenii de când a fost lansată – 1892, Coca Cola a
rămas cea mai cunoscutăcompanie de băuturi răcoritoare din lume, un brand extrem de
valoros.
Grație combinării exclusive dintre clasic și modern, compania internațională a creat un gust
unic care s -a impus pe toate continentele. A fost nevoie pentru acest lucru de o luptă continuă
și aprigă cu tendințele mereu reînnoite ale lumii aflate într -o permanentă nevoie de nou și de
schimbare, reinventându -se de câte ori a fost nevoie.
De-a lungul unui întreg secol de adaptări și de schimbări, a făcut pasul către etapă nouă care o
provoacă la și mai multe schimbări, ceea o propulsează ca simbol veșnic tânăr al pieței de
răcoritoare de o calitate superioară.
Coca -Cola nu este doar o băutură, ea a devenit un simbol al prieteniei, prezentă în
viața oamenilor în fiecare zi, dar în special de sarbatori. Oamenii de la Coca -Cola apreciază și
sustin valorile adevărate. Ei pun accentul pe calitate, pe satisfacerea nevoilor clienților într -un
mod cât m ai eficient.

MISIUNEA ȘI POLITICA DE MARKETING
“Misiunea Companiei Coca -Cola a fost și a rămas de -a lungul timpului este aceea de
a aduce un minut de placere oamenilor de peste tot din lume, de a le darui gustul racoritor.
Coca -Cola nu este doar o bautura , ea a devenit un simbol al prieteniei, prezentă în
viața oamenilor în fiecare zi, dar în special de sărbători. Oamenii de la Coca -Cola apreciază și

18
susțin valorile adevărate. Ei pun accentul pe calitate, pe satisfacerea nevoilor clienților într -un
mod cât mai eficient.
Așadar, misiunea companiei este aceea de a realiza produse care să ofere calitate
consumatorului și de a întelege nevoile în permanentă schimbare a acestora.
Coca -Cola inseamna prietenie, solidaritate, o ptimism, prosperitate, inovatie.
VIZIUNEA COMPANIEI
Viziunea Coca -Cola trebuie raportată la factorii ce influențează activitatea sa zilnică
precum: personal, parteneri, profit, planetă. Relațiile cu angajații, distribuitorii, clienții și alte
persone/grupuri de interese sunt și vor fi mereu situate în marja win -win, reciprocitatea fiind
caracteristica ce o feră durabilitate oricărui tip de relație.
OBIECTIVE
Obiectivul principal al companiei este de a aduce un brand global de băuturi care va
crește dorința oamenilor de a bea, de a promova cele mai bune rețele de clienți și furnizori și
de a crea o valoare reciprocă și durabilă.
Pe de altă parte, un alt obiectiv al companiei este, de asemenea, ce l de a câștiga
loialitatea clienților, de a crește unitatea de vânzare și de a percepe o primă de asigurare.
Obiectivul de marketing va fi de asemenea pozitiv astfel încât să fie inclus în
obiectivul general al companiei, suma lor incluzând o creștere conștientizată a produsului, o
creștere a valorii cotei de piață.
Astfel, concurenții și consumatorii durabili duc la creșterea mărimii globale a
întreprinderii Coca -Cola. Gestionarea celui mai important activ al companiei – cel uman – va
contribui în c ele din urmă pentru ca aceasta să își atingă obiectivele.”6
Coca -Cola se angajează într -un mod de conducere care are ca scop crearea unei forțe
de muncă motivate și aliniate la obiectivele organizaționale: planificare, descrierea postului,
interviuri, angajare, pregătire.
Adăugarea managementului resurselor umane la realizările companiei este un
obiectiv recunoscut și apreciat deopotrivă. În special, HRM contribuie la adaptarea lucrătorilor
la tehnologia nouă, la alinierea atribuțiilor și pr omovarea capacității lor de angajare.
Băutura este o industrie în care o sumă imensă este investită în activitățile de
gestionare a resurselor umane. Companiile din industria băuturilor trebuie să îndeplinească
diferite sarcini și activități și în acest s cop au nevoie de forță de muncă foarte bine pregătită.
Compania are un personal total de aproximativ 700.000 de operatori în întreaga lume
reprezent ând salarii în valoare de peste 7 miliarde dolari . Gestionarea eficientă a capitalului
uman ce ajunge la acest număr va asigura productivitatea și va spori valoarea cotei de piață,
De asemenea, va consolida compania împotriva concurenților săi, ceea ce reprezintă unul
dintre obiective.

6 https://biblioteca.regielive. ro/proiecte/marketing/plan -de-marketing -pentru -lansarea -produsului -coca -cola-
158317.html
https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/proiect -management -coca -cola-mai-mult -decat -o-
bautura -o-legenda -157124.html
https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/managementul -strategic -al-resurselor -umane -in-
compania -coca -cola-80583.html
https://bi blioteca.regielive.ro/proiecte/management/the -coca -cola-company -237011.html

19

2.2 ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
ÎN COMPANIA COCA COLA

Managementul resurselor umane este un aspect foarte important al dezvoltării în
orice organizație, crearea acestui departament de management fiind considerată prioritar ă în
dezvoltarea și succesul companiei. În special pentru o companie multinațională cum este
Coca Cola, factorul uman este cel care creează de fapt compania globală și de aceea politici și
reglementări unificate global sunt aproape imposibil de realizat pe ntru toate filialele din
lume.
De asemenea, managementul resurselor umane joac ă un rol vital în cadrul diferențelor
culturale, politice și economice în privința recrutării, managementului angajaților și a
performanței acestuia, formarea carierei, planificare pe viitor.
Cum este prezentat pe site -ul companiei, http://www.coca -cola.com/recruitment/ ,
managementul resurselor umane al companiei este centrat pe recrutarea și păstrarea celor mai
bune strategii pentru a menține poziția de top pe piața competitivă a băuturilor/sucurilor din
întreaga lume.
Resursele umane sunt responsabile pentru definirea politicilor, regulamentelor,
practicilor, metodelor și îndrumărilor care asigură companiei forța de muncă la locul potrivit
în așa fel încât să fie atinse scopurile și obiectivele companiei. Câteva din responsabilitățile
departamentului sunt recrutarea, menținerea și dezvoltarea angajaților, mediul de muncă,
compensații, beneficii, chiar și mobilitatea sau ascensiunea carierei.
În aceste privințe, cei de la Resurse Umane se află în discuții permanente cu
managerii operativi în legătură cu probleme legate de necesitățile recrutării, de golurile
existente și de modalitățile prin care ar trebui rezolvate.
Departamentul de Resurse Umane își propune constant să convingă managementul
companiei î n a oferi propriilor angajați un cadru favorabil ce aduce un simț al unității, astfel
că toți își completează activitățile efective atât individual, cât și în cadrul unei echipe.
În plus, Compania Coca Cola își valorifică personalul ca fiind cel mai bun active pe
care îl au.

Strategia de recrutare și de recrutare și creștere a fidelității salariaților la
compania Coca Cola
Compania Coca Cola este o întreprindere multi -locală pentru simplul motiv că este o
companie globală ce funcționează în peste 200 de țări ținând cont de cultura, nevoile, regulile
și legile locale. Acesta este motivul pentru care compania angajează mult personal local în
cadrul filialelor.
Conform directorului RU Coca Cola, compania intenționează să limiteze trimiterea
angajaților internațional și să se focuseze pe includerea localnicilor deoarece aceștia sunt mai
pregătiți să ducă la bun sfârșit, să completeze operațiunile la n ivel local.
Cu atât mai mult, nevoia de expertiză și de pregătire este importantă și pentru alte
două motive. Primul ar fi acela de a completa orice nevoie de lucru care nu este disponibilă în
zonă. Un exemplu clar a fost atunci când, deschizând o filială în țări est -europene, un
manager economic bine experimentat a venit din Chicago în lipsa unei persoane cu pregătirea
necesară. Al doilea motiv este în strânsă legătură cu dezvoltarea personalului; sunt câteva
poziții de top care cer o expertiză, o pregătir e internțională.
Compania Coca Cola recrutează în jur de 700.000 de persoane din 200 de țări și
reușește să mențină răspunderea de a asigura echitate în rândul tuturor angajaților și de a
valorifica diversitatea acestora. Compania, de asemenea, încearcă să mențină un mediu de
muncă stabil, pozitiv, fără discriminări sau neplăceri de orice fel.
Strategia de menținere are legătură cu beneficiile pe care angajații le dobândesc
lucrând în cadrul companiei. De peste un secol, forța de muncă se ghidează după un s et de
valori ce nu dau greș, astfel ajutând întreaga companie să își atingă obiectivele propuse.

20
Menținerea acestor valori ale angajaților vor reprezenta întotdeauna o prioritate a
companiei ca fiind vitală pentru succes pe termen îndelungat.
Coca Cola le asigură angajaților salarii satisfăcătoare pe lângă facilitățile de bază.
Compania adopt ă strategia de dezvoltare a forței de muncă fiind implicată în numeroase
proiecte/programe inovative care încurajează și susțin angajații spre a munci mai bine și mai
productiv.
Această politică de a valorifica lucrătorii ca fiind cei mai de preț pare să fie, cu alte
cuvinte, strategia de menținere folosită pentru a -i motiva pe aceștia.

Procesul de recrutare în cadrul Coca Cola
Procesul de recrutare al Companiei Coca Cola este foarte bine organizat, începând cu
anunțuri date de obicei pe site -ul companiei sau în ziarele internaționale. Principalul proces
de recrutare secvențială începe de îndată ce candidații calificați interesați aplică CV -urile și
*credentials*.
Procesul de selecție diferă în funție de natura jobului la care candidatul a aplicat.
Compania folosește diverse modalități de intervievare, cum ar fi exerciții de grup, prezentări,
examene psihometrice și situaționale.
Interviul este condus în așa fel încât aplicantul să își arate adevăratul potential și să îi
fie testate abilitățile de a se descurca cu diferite probleme în funcție de situație.
Este de așteptat din partea unui candidat să fie sincer și logic în răspunsurile sale,
exercițiile de grup fiind, d e fapt, muncă în echipă. Compania folosește aceste exerciții de
grup pentru a stabili cât de folositor poate fi un candidat ca membru al unei echipe și pentru
a-i cunoaște nivelul abilităților de comunicare, în timp ce exercițiile de prezentare sunt
folosi te pentru a afla cât de încrezător este aplicantul și cât de bine se poate adresa în fața
unui număr ridicat de oameni.
Cu atât mai mult, testele psihometrice sunt construite pentru a testa abilitățile și
potențialul candidaților, dar și de a afla anumit e lucruri despre personalitatea candidaților.
În cele din urmă, prin exercițiul situational, care cumulează reacțiile aplicanților
supuși la diverse tipuri de situații, se observă modul în care se comport, ceea ce va determina
pentru ce fel de job sunt pre gătiți.

Tehnici folosite pentru dezvoltarea resursei umane în Compania Coca Cola
Compania Coca Cola, cum am menționat mai sus, își valorifică personalul ca fiind
cel mai bun activ, motiv pentru care compania creează și îi răsplatește cu un mediu de muncă
plăcut unde pot excela, dezvolta abilitățile profesionale și dob ândi/atinge idealul în carieră.
Fiind membri valoroși, compania este angajată în susținerea și dezvoltarea an gajaților
săi pentru ca aceștia să și atingă potențialul prin îmbunătățirea performanței prin învățare,
instruire și dezvoltarea carierei. Performanța angajaților este monitorizată utilizând un
formular numit IPO (Obiective individuale de performanță), ang ajații sunt revizuiți folosind
această metodă la mijlocul și sfârșitul anului. Astfel, verificarea performanțelor și evaluarea
performanțelor determina obiectivele co
merciale totale.
Între timp, ca parte a culturii companiei, perspectivele de performanț ă vor fi
comunicate în mod corespunzător angajatului și vor avea un impact asupra folosofiei de
recompensă a companiei.
Compania operează în cadrul unui sistem de învățare structurat combinat, coaching,
traininguri și feedback. Acest lucru trebuie, de ase menea, să se asigure că angajații sunt
suficient de capabili să îndeplinescă sarcinile lor în relațiile cu clienții, precum și obiectivele
carierei. Compania operează pe baza filosofiei 70 20 10. Filosofia semnifică faptul că 70%
din dezvoltarea angajațil or se datorează jobului, 20% din coaching și feedback și 10% din
învățarea și dezvoltarea formală.
La Coca -Cola Company o carieră este considerată a fi o călătorie prin care
progresul angajatului, cu roluri și reglementări stabilite în cadrul companiei, n u este doar
despre obținerea promovării, ci despre construirea de experiență și capacitate. În cadrul

21
companiei, progresul crește prin construirea de competențe și cunoștințe în cadrul rolului
salariatului, care va lărgi șansa angajatului spre nivelul urmă tor.

Contribuția tehnicilor la angajarea angajaților
Potrivit lui Cole (2006) în ,,Strategii eficiente”, un departament de HRM trebuie să
se obișnuiască să sprijine realizarea unei strategii organizaționale pentru a ajuta compania să –
și atingă obiective le. Acești angajați reprezintă, de asemenea, compania în diferitele lor
medii, cum ar fi ambasadorii Coca -Cola oriunde s -ar afla. Compania își tratează angajații în
mod echitabil și, respectiv, cu respect legat de fiecare problemă în ceea ce privește valor ile
întreprinderii. Unul dintre obiectivele sale este de a crea medii de lucru bune și de sprijin,
care sunt la fel de diverse ca și centrele de operare din întreaga lume.
Compania Coca -Cola are unul dintre cele mai bune beneficii și un pachet de
compensare din întreaga lume, angajați de înaltă performanță și un nivel bun de stabilire
pentru toți concurenții. Compania oferă angajatului său o dezvoltare multiplă care include
programe de învățare și dezvoltare, universitatea Coca -Cola și alte metode de formare.
Crearea un dialog frecvent cu diferiți angajați din întreaga lume are ca scop
promovarea unei comunicări deschise, unui ciclu de idei și încurajarea muncii în echipă. La
astfel de dialoguri compania obține informații utile despre cum să -și con solideze afacerea,
strategiile, cum să -și sporească gradul de conștientizare și să promoveze o cale de a împărtăși
succesul și noile oportunități. Un exemplu în acest sens este reprezentat de Jocurile Olimpice
de la Beijing din 2008 organizate de companie pentru a -și promova produsele, ideea
aparținând angajaților și partenerilor.

Analiza părților interesate
După cum reiese din raportul societății Coca -Cola (2006), părțile interesate sunt
persoane fizice sau juridice ale căror acțiuni ar putea fi afectat e sau cedate pozitiv sau negativ
în interesul guvernului companiei. Acestea sunt clasificate în părți pricipale, secundare și
părțile interesate, cheie.
Actorii principali sunt cei afectați de acțiunile companiei fie pozitiv fie n egativ, în
timp ce părțile interesate secundare sunt considerate intermediari. Persoanele fizice sau
companiile care lucrează pentru societatea -mamă care vor fi direct sau indirect afectate de
acțiunile societății -mamă. De asemenea, părțile interesate cheie sunt per soane fizice sau
companii care au o influență substanțială în cadrul companiei -mamă.

Obiectivele organizaționale și resursele fizice/materiale necesare
Raportul Coca -Cola Company din 2006 a sugerat, de asemenea, că obiectivul major
al companiei este de a folosi activele sale puternice, care includ branduri, sistemul de
distribuție,
loialitatea clienților, acoperirea globală, angajamentul angajaților și puterea financiară în
atingerea unor obiective organizatorice pe termen lung.
Este foarte important să se gestioneze atât fizic cât și tehnologic resursele oricărei
organizații date. În compania Coca -Cola resursele tehnologice și fizice/materiale includ:
clădiri, mașini, muzee și centre de educație, întreținere și siguranța spațiilor, desene, depozite
și modele. Acestea sunt esențiale pentru ca această companie să funcționeze bine, clădirile
specifice pentru ca lucrările să fie executate și măsuri eficiente de siguranță și întreținere
pentru eficiența mașinilor și lucrărilor. Clădirile companiei sunt constr uite într -un standard și
design profesional, cu finisaje moderne cu aspect inteligent și foarte performante. Sediul
companiei este situat în Statele Unite ale Americii, în orașul Atlanta cu multe ramuri din
întreaga lume, considerate ca fiind cea mai diver să marcă de băuturi din lume.
În Statele Unite ale Americii, colecțiile de mărci ale companiei sunt armonizate de
berea de rădăcină a lui Barq, Nestea, Citra, Cola de cireșe, Fruitopia, Minute Said Soda și
Dasani. De asemenea, în China, compania vinde ceea ce este cunoscut sub numele de
Tian Yu Di, adică ceaiuri, apă și sucuri.

22
În Japonia, Mori no Mizudayori înseamnă apă minerală, în Spania SONFIL, ceea ce
înseamnă suc de amestec, în Brazilia Kuat, care înseamnă băuturi răcoritoare gu arana. În
plus, există multe băuturi locale diferite. Adăugarea produsului Schweppes la acestea aduce
companiei aproximativ 36 de mărci noi în peste 160 de țări în întreaga lume.

Îmbuteliatorii. Coca -Cola Enterprise este una dintre cele mai mari companii de
îmbuteliere din lume care operează în 8 țări diferite, fiind pe deplin deținută de Compania
Coca -Cola. In afara de Coca -Cola Enterprise, compania are o relație puternică cu alte 3
categorii de companii de îmbuteliere, în primul rând compania independen tă de îmbuteliere
asupra căreia Coca Cola nu are nicio proprietate, a doua categorie este cea în care compania
coca-cola are interese datorită investiției sale în ea și în cele din urmă este cea deținută de
compania Coca -Cola. Partenerii de îmbuteliere aj ută compania să -și distribuie produsele pe
toate continentele, acest lucru fiind foarte important pentru companie, deoarece câștigă un
avantaj competitiv asupra concurenților săi și promovării produselor sale.

Investiții și achiziții. În anul 1997 până î n 1998, investițiile și achizițiile companiei
s-au însumat până la $ 1,1 și respectiv $ 1,4 miliarde USD, iar în anul 1999 se ridică la 1,9
dolari miliarde de dolari, odată cu achiziția Schweppes Plc în 160 de țări.
Pentru a atinge obiectivul pe termen lu ng al companiei, compania a investit mult în
marketing pentru a sprijini și promova mărcile sale, ceea ce este semnificativ pentru
încurajarea conștientizării clienților, precum și a preferințelor consumatorilor. Acest lucru va
spori creșterea
consumului d e capital, valoarea cotei de piață și creșterea totală în volum.

Modul în care activitățile de marketing contribuie la atingerea obiectivelor
organizaționale. Un site recent consultat de companie (http: //www.coca –
cola.cpm/marketing/) a mențion at producția companiei de mai mult de 500 de mărci diferite
de băuturi soft non -alcoolice în peste 200 de țări din întreaga lume și oferind peste 1,6
miliarde zilnic.
Piața țintă a companiei nu se limitează la sex, vârstă sau zonă geografică. Piața țintă
a companiei este de a -și administra produsele la nivel global cu distribuție diversă în locurile
convenabile oamenilor, case, școli, birouri, restaurante, petreceri, baruri, parcuri.
Produsele de marketing implică o combinație de secvențe de operațiuni, c are
include producția la prețul potrivit, în locul potrivit și la momentul potrivit cu promovarea
corespunzătoare. Compania Coca -Cola investește întotdeauna în folosință principiile de
abordare a mixului său de marketing pentru a spori acceptabilitatea pro dusului. Compania
integrează utilizarea unei strategii eficiente de marketing pentru a menține accesibilitatea
produsului în viața de zi cu zi a oamenilor. Compania menține, de asemenea, prețuri relativ
accesibile și în cele din majoritatea oamenilor pot c onfirma că produsul este pretutindeni
necesar ca fiind unul dintre cele mai bune branduri recunoscute în lume la categoria băuturi
răcoritoare.
Compania a creat un canal eficient de distribuție care la nivel global garantează
omniprezența. Aceste acti vități de marketing ajută compania în atingerea unora din
obiectivele sale de a fi compania globala de bauturi numarul unu.
Campaniile de marketing ale companiei Coca -Cola funcționează eficient pentru a
înțelege ce clienții au nevoie, așteptările, precum și concurenții săi, pentru a veni cu strategii
noi care vor ajuta întreaga companie să crească vânzarea produselor și să crească valoarea
cotei de piață a companiei. Departamentul de marketing lucrează ca o echipă alcătuită din
diferite tipuri de expertiză pentru a asigura maximizarea absolută ideilor de marketing.
Aceastea sunt combinate cu scopulde a crea o singură campanie de marketing care să fie
utilizată în diferite localități din regiune. Acesta este motivul pentru care Compania a
considerat angajați i ca fiind forța mărcii sale și le asociază acestora succesul companiei,
făcând -o ceea ce este astăzi.

23
Managementul sistemelor informatice
Așa cum este în majoritatea mediilor de lucru organizaționale, echipamentele de
lucru sunt foarte importante în op erațiunile de funcționare în mod eficient, așa cum este la
Coca -Cola. Compania este bine echipată cu facilități moderne de IT, aceste facilități înflorind
procesele de afaceri, lucrul fără probleme și mai rapid pentru a atinge obiectivele
organizaționale. În lipsa
unora dintre aceste facilități, operațiunile nu ar putea fi “netede” și eficiente. Exemple sunt
computere sau Internetul. Fără nici una dintre cele două, operațiunile sunt aproape imposibile
într-unele dintre departamentele companiei TIC, de exemplu. Fără un ISM eficient,
majoritatea departamentelor va fi redundantă, ceea ce va cauza o pierdere majoră a profitului
și a voinței, ca de altfel și o producție mai lentă.
Pentru o companie care operează la nivel global în peste 200 de țări, monitor izarea
informațiilor este foarte importantă pentru a determina succesul sau eșecul companiei.
Compania Coca -Cola a început cu sistemul de informații denumit sistemul
moștenitor, care este ineficient și greu de operat. Sistemul nu s -a automatizat, iar majo ritatea
operațiunilor companiei, inclusiv planurile financiare, trebuie introduse manual pe foi de
calcul și prezentate pe suporturi tipărite. Aceste deficiențe au dus compania la un cost imens.
Cu toate acestea, pe măsură ce compania creștea la nivel glob al, a existat o mare nevoie de un
sistem capabil să manipuleze și să integreze mai multe aspecte ale corporației sale globale.
Acesta este momentul în care compania a intrat într -un sistem numit Strategic Enterprise
Management.
Strategic Enterprise Manage ment este un sistem funcțional eficient care a oferit
companiei mai multe contracte, a ușurat inclusiv planificarea financiară, colectarea și
recuperarea datelor și prognoza vânzărilor. În prezent, compania implementează și transmite
pe deplin sistemul pe ntru cea mai mare parte a operațiunilor sale de sistem informatic.
Gestionarea Sistemului Informațional este utilizată în aproape toate departamentele
din cadrul Coca Cola pentru că ajută la gestionarea informațiilor importante care sunt
determinante
de o perațiuni. Informațiile includ: tranzacțiile de vânzare, înregistrările angajaților,
înregistrările financiare ale companiei, intrările și ieșirile. Centralizarea acestora oferă
managerilor o imagine clară asupra poziției companiei și îi vor ajuta de asem enea în procesul
de luare a deciziilor, inovații de afaceri și reducerea ratei de risc
Acest capitol analizează datele obținute din rezultatele cercetărilor colectate din
chestionare și descrie sub forma graficelor și diagramelor. Aceste rezultate se bazea ză pe
întrebările țintă ale căror soluționări au fost explorate cu ajutorul acestor chestionare
referitoare la procesele de recrutare și selecție de la Coca Cola Hindustan private limited.
Aceste întrebări au fost pregătite pe baza scopului cercetării și s unt legate de revizuirea
literaturii, adică în capitolul nr. 2 și astfel veți ajunge la concluzii și recomandări, dacă sunt
unele.

Obiectivele analizei:
Aflarea motivelor pentru care angajații părăsesc locul de muncă în compania Coca
Cola.
Este munca / sarcina potrivită îndeplinită de către candidatul meritoriu în
organizația declarată?
Motive prin care Coca Cola atrage atenția candidaților asupra procesului lor de
recrutare și selecție și căile de creștere a recrutărilor noi.
Să știe dacă angajații Co ca Cola sunt mulțumiți de locul de muncă și de oferta
pachetelor de compensare.
Constatările oferă răspunsuri variate și opiniile angajaților despre procesul lor de
recrutare și selecție. Dacă nu există limite geografice, cercetarea ar fi mai calitativă ș i
descriptivă. Această cercetare a fost tocmai provocatoare și s -a efectuat o cercetare
amănunțită înainte de a evalua și analiza faptele și datele.

24
Analiza răspunsurilor chestionarului oferă o descriere a perspectivelor angajaților în
constatări, modul î n care se simt în legătură cu procesul și cunoștințele pe care le au cu
privire la acest proces în organizarea lor; este necesar să obținem punctul de vedere al
angajatorului și modul în care acesta înțelege procesul. Acest lucru va da claritate asupra
procesului atât din partea angajaților, cât și a angajatorilor.
Se dorește astfel să se poată face o recomandare, astfel încât fiecare companie să
aibă un feedback de la angajații săi, care ar trebui să rămână anonim cu privire la sisteme și
procese, fie că este vorba despre recrutare și selecție, fie despre alte funcții de conducere. În
acest fel, angajatorii vor cunoaște dorința angajaților lor și ceea ce lipsește din sistem.
În schimb, angajatorii ar trebui, de asemenea, să ofere feedback angajaților cu
privire la procesul și dezvoltarea acestora și la ceea ce pot îmbunătăți. În acest mod, atât
nevoile companiei, cât și cele ale angajaților pot fi satisfăcute și vor contribui foarte mult la
buna funcționare a organizației, precum și la dezvoltarea și succ esul individual.
Potrivit lui Charles Darwin (1802 -1889), "Nu este neapărat cea mai puternică specie
care supraviețuiește, nu cea mai inteligentă, ci cea mai receptivă la schimbare.

25

2.3. STUDIU PRIVIND POLITICA ȘI PROCESUL DE
RECRUTARE DE LA HINDUSTAN COCA COLA PRIVATE
LIMITED (INDIA)

ANALIZA CHESTIONARELOR

 Evaluarea concluziilor analizate prin intermediul chestionarelor completate
de angajații societății Hindustan Coca Cola private limited (India) privind
procedura de recrutare și selecție în compania lor;
 Modul în care au fost selectați;
 Dacă sunt mulțumiț i de locul de muncă sau nu.
Datele primite sunt analizate din chestionarele completate de angajații companiei
Coca Cola, India.

Analiza respondenților / non -respondenților
Aproximativ 60 de chestionare au fost emise pentru a fi completate de angajații
societății Hindustan Coca Cola private cu privire la procesul de recrutare și selecție în
compania lor.
 Din 60, doar 51 au fost distribuite, printre care aproximativ 40 de răspunsuri
valide și complete.
 2 chestionare au fost pierdute în timp ce au fost t rimise din India cercetătorului
din Marea Britanie.
 7 chestionare au fost nevalabile sau incomplete.
 Chestionarele au fost sortate pe baza genului, după cum se menționează în
Tabelul 4.2.
 Aceasta arată că 26 de participanți de sex masculin și 14 participanți de sex
feminin au participat activ la anchetă și au completat cu succes chestionarele.

Nr.
Crt..
Particularități
Număr de participanți
Total

De participanți Femei Bărbați

1. Gen 14 26 40

2. Vârstă 18-20 3 1 4

20-30 7 17 24

30-40 2 7 9

Peste 40 2 1 3

3. Vechime

0-1 ani 2 4 6

1-2 ani
7
11
18

3-4 ani 3 5 8

Peste 4 ani
2
6
8

Tabel 1 – Descrierea chestionarelor respondenților
Sursă: Date extrase din chestionare

26

2.4.CONSTATĂRI PENTRU FIECARE ÎNTREBARE

Angajații de la Coca Cola Hindustan au fost chestionați cu privire la procesul de
recutare și selecție în cadrul companiei lor. Răspunsurile lor sunt analizate mai jos.

i. ÎNTREBAREA NR. 1
De cât timp lucrați în cadrul companiei?
a. 0 – 1 ani
b. 1 – 2 ani
c. 3 – 4 ani
d. Mai mult de 4 ani

La întrebarea cu privire la vechime în cadrul companiei, 6 din 40 de angajați au menționat
că lucrează de un an sau mai puțin. 18 angajați lucrează de 2 ani în companie, 8 angajați de 4
ani și alți 8 de peste 4 ani.

20
15
10 18
5 6 8 8

0
0‐ 1 ani 1‐2 ani 3‐4 ani 4 ani sau
mai mult

Figura 2 : Vechime
Sursă: Date extrase din chestionare

ii. ÎNTREBAREA NR. 2
Vi s-a oferit instruire adecvată după angajare?
Da Nu

Angajații au fost de asemenea întrebați dacă li s -a oferit instruire adecvată sau nu. 38
din 40 spun că au primit pregătirea potrivită după ce s -au alăturat Coca Cola Hindustan. Doar
2 angajați susțin că nu au primit niciun fel de pregătire.

DA – 38
NU – 2

Figura 3 Oferirea pregătirii

27

Sursă: Date extrase din chestionare

iii. ÎNTREBAREA NR. 3
Sunteți mulțumit de slujba dumneavoastră?

Foarte mulțumit Mulțumit Nemulțumit Foarte nemulțumit
Nicio opinie

Angajații Coca Cola India au fost întrebați dacă erau mulțumiți de locul de muncă
în companie sau nu sau dacă doreau să se schimbe. Aproximativ 30 de angajați au fost de
acord că sunt satisfăcuți de locul de muncă, 5 dintre ei au fost de acord că societatea se
bucură de succes în cee a ce privește bunăstarea angajaților, 3 că nu au plângeri împotriva
companiei și doar 2 dintre ei nu au menționat nicio opinie.

5 30

0 3
Foarte
mulțumit
Mulțumit 0
2 Nemulțumit
Foarte
Nicio opinie nemulțumit

Figura 4: Satisfacția la locul de muncă
Sursă: Date extrase din chestionare

iv. ÎNTREBAREA NR. 4
Sunteți mulțumit de pachetul de compensare oferit de companie?
Da Nu

Întrebarea numarul 4 menționează dacă angajații sunt mulțumiți de pachetele
compensatorii sau nu.

NU
12

Figura 5: Mulțumiți de pachete
Sursă: Date extrase din chestionare

Cum arată figura 5, peste 70% din angajați sunt mulțumiți de pachetele de
compensație pe care le primesc de la Coca Cola (India), și mai puțin30% sunt nemulțumiț
DA
28

28

v. ÎNTREBAREA NR. 5
Care este cea mai bună s trategie de recrutare din punctul dvs de vedere?
Recrutare internă Recrutare externă Ambele

Angajaților li s -au solicitat, de asemenea, cele mai bune surse de recrutare, dacă le
preferă atât pe cele externe, cât și pe cele interne. 62,5% dintre angajați au preferat recrutarea
externă și internă, 25% au declarat că preferă recrutarea în cadrul companiei, iar restul de
angajați de 12,5% preferă recrutarea externă.

25
20
15
10
5
Amb
ele 25 0 10 Intern

5

Extern

Figure 6: Cea mai bună sursă de recrutare
Sursă: Date extrase din chestionare

v. ÎNTREBAREA NR. 6
Care sunt strategiile adoptate de companie pentru a crește numărul de recutări?
 oferirea unor pachete de plată mai bune decât media industriei
 mutarea în alte orașe
 acceptarea celor fără o diploma
 cursuri profesionale
 altele (specificați)

Cursuri vocationale

Figura 7: Atracția recrutaților
Sursă: Date extrase din chestionar
Pentru a crește numărul de recrutări, ce fel de strategii utilizează compania Coca
Cola din India ? Aproximativ 36% angajați au menționat că angajații noi sunt recrutați
oferindu -li-se pachete de salarizare mai bune pentru a -i atrage, 29% angajați afirmă că
legătura cu alte instituții permite companie i să obțină noi absolvenți sau angajați calificați
pentru progresul afacerii lor, 14% susțin faptul că societatea se uită dincolo de absolvenți,
adică dacă este nevoie de angajați, atunci chiar caută deținători de diplome. 11% dintre
angajați remarcă faptu l că societatea se uită dincolo de comunitatea locală și de abordările
2% Pachete salariale
8 %
36%
29% Mutare în alte
orase

14% 11% Fară calificare

Instituții
calificate

29

diferitelor orașe, 8% afirmă că oferă angajaților lor cursuri de formare profesională pentru a
le instrui sau pentru a le face capabili în domenii diferite.
vi. ÎNTREBAREA NR. 7
Care consi derați că sunt principalele motive pentru care angajații părăsesc
compania?
a. Pachete de plată mai
bune b. Orele de lucru c. Studii avansate
d. Tensiune la locul de
muncă e. Cultura
organizațională
f. Posibilități de
dezvoltare g. altele (specificați)_____________

Angajații au fost întrebați despre motivul principal din cauza căruia salariații ar putea
pleca de la Coca Cola India.
Majoritatea angajaților, adică 36% dintre aceștia pleacă sau ar dori să plece din
organizație în cazul în care primesc un loc de muncă mai bine plătit, 24% spun că dacă obțin
un nou loc de muncă la un nivel mai înalt, atunci ar demisiona din motive de dezvoltare
personală. Unii își dau seama că trebuie să aibă mai multe calificări sau angajații care se
alătură companiei după absolvire plănuiesc să facă un masterat și pot să -și lase locul de
muncă dacă acesta este cu normă întreagă. Alții ar putea pleca deoarece nu pot îndeplini
munca pe care o desfășoară în cadrul companiei, unii din cauza uneor temporizări
defavorabile și alții din cauză culturii organizaționale.

Pachete salariale
16%
Shift Timings
18%
24% Studii superioare
3% 27%
Loc de munca sub
presiune
36%

Organisation 3% Culture
Growth
Op portunities

Figura 8: Motive de a demisiona
Sursă: Date extrase din chestionare

vii. ÎNTREBAREA NR. 8
Care dintre următoarele metode sunt preferate de companie pentru *sourcing*?

1. Campus
2. Recomandări pentru angajați
3. Consultanți
4. Walk in
5. Advertisemente
6. Târguri de joburi
7. Website -uri

Când au fost întrebați despre metodele de căutare pe care compania preferă să le
folosească, s -a ajuns la concluzia că acesta utilizează în mod obișnuit campusul ca

30

instrument, după care publicitatea despre orice post vacant și încărcată pe site -urile
companiei și pe cele private de joburi. Publicitatea companiei se realizeazã și prin
participarea la targurile de joburi. Celelalte opțiuni pe care le preferă după acestea pot fi
consultanți profesioniști, consultanți privați și walk -in-uri.

40
31

20 22
27

14

23
26 0 14

Figure 9: Metode de căutare
Sursă: Date extrase din chestionare

ix. ÎNTREBAREA NR. 9
Câte rânduri de interviuri au loc înainte ca un candidat să primească slujba?

Unul Două Trei Mai multe
Nivelul Junior
Nivelul de mijloc
Nivelul Senior

Întrebarea a 9 -a a chestionarului se referă la câte rânduri de interviuri este supus un
candidat înainte de a primi slujba. Rezultatul este prezentat în figura 10.

19 17 18
15 15
14
12

10
6 10 Nivelul Junior

5 2 4 5 Nivelul Mediu

Nivelul Senior 0 1

Unul Două Trei
Mai
multe

Figura 10: Număr de interviuri pentru diferite nivele
Sursă: Date extrase din chestionare

31

x. ÎNTREBAREA NR. 10

Aveți politică de recomandare în cadrul organizației?

A. Da B. Nu (dacă răspunsul este nu, treceți la întrebarea 12)

Angajații au fost întrebați dacă o persoană de referință este o metodă folosită sau nu
de companie. 31 din 40 de angajați au afirmat că au o politică de sesizare, dar 9 dintre aceștia
au declarat că nu există o asemnea politică, ceea ce este destul de ciud ată și poate însemna că
poate compania a introdus -o recent.

Figura 11: Politica de referință la Coca Cola India
Sursă: Date extrase din chestionare

40

20

31
DA
NU

32

xi. ÎNTREBAREA NR. 11

Există o recompense pentru recomandarea angajaților?

Da xii. xiii.
Nu

Fiind întrebați dacă există o cerere de angajare sau nu, 21 de angajați din 40 au spus
"da ", restul de 10 au spus" nu ".

25

20

15
21
10
5
10
0
Y es
No

Figura 12 : Recompensa pentru referința angajaților
Sursă: Date extrase din chestionare

xii. ÎNTREBAREA NR. 12

Primește organizația dvs. feedback din partea candidaților în procesul de recrutare?

Da
Nu

A fost pusă o altă întrebare în ceea ce privește procesul de recrutare. Dacă
departamentul de resurse umane primește feedback din partea candidaților privind procesul
de recrutare, 4 angajații au spus că "Da", restul angajatilor nu sunt de acord cu asta.

24
25
20
16
15
10
5
0

Yes
No

Figura 13: Feedback de la candidați
Sursă: Date extrase din chestionare

33

xiii. ÎNTREBAREA NR. 13

Folosiți site-uri destinate joburilor pentru a găsi unul?

A. Da B. Nu (dacă răspunsul este nu, treceți la întgrebarea 15)

Angajații Coca Cola, după ce au fost întrebați dacă folosesc siteuri de joburi pentru a –
și găsi de muncă, 65% au răspuns afirmativ, în timp ce restul de 35% a negat.

Nu 14

Da 26

0 10 20 30

Figura 14: Jobsiteuri ca unelte de căutare
Sursă: Date extrase din chestionare

xiv. ÎNTREBAREA NR. 14

Ce site -uri folosiți pentru aceasta?

………………………………………………………………

Angajații care au răspuns cu *da* la întrebarea de mai sus au fost chestionați în
legătură cu ce siteuri de joburi folosesc. Aproape toți au dat câte 2 exemple, majoritatea
prfeferând Naukri.com și TimesJob.com, iar câțiva prefer Monster.com și linkedin.com, etc.

8
7 7 7
6 6
5
4
3 3
2
1 1
0 0

F igura 15: Selectia siteurilor de joburi
Sursă: Date extrase din chestionare

34

xv. ÎNTREBAREA NR. 15
Credeți că recrutarea online este importantă?

Da
Nu

Lucrătorii au fost întrebați dacă sunt de părere că recrutarea online este necesară sau
nu, expunându -și răspunsul bifând *da* sau *nu*. Cum este prezentat în figura 16, este clar
că 77,5% consideră că recrutarea online este esențială, iar ceilalți sunt mu lțumiți fără acest
process.

40 31
30

20
10 9

0
Da

Figura 16: Recrutarea online este importantă
Sursă: Date extrase din chestionare

xvi. ÎNTREBAREA NR. 16
Care este cel mai bun canal de recutare?

A. Anunțuri în ziare de
specialitate E. Anunțuri în ziare generale
B. Centre de joburi/Portaluri F. Companii de anagajare
C. Abordare directă G. Link -uri ale instituțiilor
educaționale
D. Referințe pentru angajare H: Altele ____________________

Când au fost întrebați de cele mai bune metode de recrutare, salariații au avur păreri
diferite. Mulți dintre ei preferă un link cu instituțiile educaționale și mai apoi reclame în
ziare. Agențiile de angajări sunt de asemenea foarte populare în ziua de azi. În număr mai
mic au fost alese referințele angajatului, centrele de joburi și discuția față în față.

35

Altele
Linkuri cu siteuri educaționale
Agenții de angajări
Reclame în ziare
Referințele angajatului
Verbale
Centre de joburi/Portaluri
Anunțuri în ziare de specialit
0 5 10 15 20 25 30

Figura 17: Cel mai bun canal de recrutare
Sursă: Date extrase din chestionare

xvii. ÎNTREBAREA NR. 17
Sunteți mulțumit de practicile de recrutare și selecție din prezent ale
organizației?
Da / Nu

Angajații Coca Cola au fost întrebați dacă sunt mulțumiți de tacticile și practicile de
recrutare folosite în present în organizația din care fac parte și 85% sunt satisfăcuți de
modalitățile de selecție, pe când restul de 15% nu sunt satisfăcuți.

40
34

30
20
10 6
0
Satisfăcuți de practicile de
recrutare și selecție Da
N u

Figu ra 18: Mulțumirea față de metodele de recrutare și selecție
Sursă: Date extrase din chestionare

36

xviii. ÎNTREBAREA NR. 18

Considerați că au avut loc modificări ale practicilor de recutare și selecție de -a
lungul anilor în cadrul companiei?
Da / Nu

Conform 70% dintre angajați, au apărut modificări în procesele de recrutare și selecție
de-a lungul timpului. Doar 5 angajați, adică 13% spun că nu au existat modificări.

5, 13%

35, 87% Da Nu

Figura 19: Modificări în procesele de recrutare și selecție de -a lungul timpului
Sursă: Date extrase din chestionare

xix. ÎNTREBAREA NR. 19

Angajarea internă ajută la motivarea angajaților organizației dvs.?
Da / Nu

Angajaților li s -a cerut părerea referitor la recrutarea internă: 31 dintre ei confirmă
faptul că acest lucru este unul benefic, iar alți 9 infirmă . Restul spun că nu simt nicio
diferență.

37

35
30
25
20 31
15

10
9 5

0
Angajarea internă Da No
umotivatează

Figura 20: Este recrutarea internă motivantă?
Sursă: Date extrase din chestionare

xx. ÎNTREBAREA NR. 20

Credeți că practicile de recrutare și selecție sunt destul de rigide în ceea ce privește
criteriile de eligibilitate?
Da / Nu

Întrebați dacă găsesc că practicile de recrutare și selecție sunt rigide sau nu din punct
de vedere al criteriilor de eligibitate, 52% din angajați consideră metodele solid și funționale,
iar restul de 47,5% au răspuns negative la această întrebare.

21 21

20

19 19

18
Bune practici Da Nu

Figura 21: Criteriile rigide ale eligibității
Sursă: Date extrase din chestionare

xxi. ÎNTREBAREA NR. 21

În procesul de selecție, credeți că ar trebui adoptate tehnici inovatoare (cum ar fi testul
de nivel de stres, testul de psihometrie) ?
Da / Nu

Când au fost întrebați dacă tehnicile innovative sunt necesare să fie adoptate în
procesul de selecție, cum ar fi testele psihometrice, etc, 24 din 40 de angajați au răspuns *da*
și ceilalți 16 spun nu adoptării acestor tehnici pentru a nu crește nivelul d e dificultate.

38

30

25

20

15

10

5

2 4
16

0 0
Nevoia de tehnici innovative Da Nu

Figura 22: Adoptarea tehnicilor inovative
Sursă: Date extrase din chestionare

xxii. ÎNTREBAREA NR. 22

Credeți că locul de muncă meritat este îndeplinit de persoana potrivită în mediul dvs. de
lucru?

Total de acord De acord Nu sunt de acord În total dezacord Nicio
opinie

Ultima întrebare adresată angajaților solicita părerea lor referitoare la joburile din
mediul lor de muncă și dacă acestea sunt efectuate de persoanele potrivite sau nu. 62% sunt
de acord, iar 15% au fost total de acord și 15% în dezacord. Restul de 5% nu au vrut să își
expună părerea și 3% au fost în total dezacord.

Figura 23: Jobul potrivit pentru angajatul potrivit?
Sursă: Date extrase din chestionare

3%
15% 5% 15%
Total de acord

De aacord
Nu sunt de
acord

Total dezacord 62%
Nicio opinie

39
RECOMANDĂRI

Managementul resurselor umane este o parte esențială pentru orice organizație. Mai
mult, dezvoltarea acestui departament este primul pas, baza de care depinde viitorul
companiei. Este esențial pentru fiecare unitate de afaceri și mai ales pentru o companie
internațională precum Coca Cola. Este vorba de oameni, nu de tehnologie, care creează
compania.
Managementul Resurselor Umane la Compania Coca Cola are multe avantaje și
dezavantaje. Fiind o companie globală, este imposibil să se creeze anumite politici sau
proceduri aplicabile în toate diviziunile companiei, diferențele culturale și politice trebuind să
fie luate în considerare.
Managementul la Coca Cola Company se concentrează pe dobândirea și păstrarea
angajaților cu înaltă calificare și cunoștințe pentru a -și menține poziția de top pe piață, tratând
aceste resurse ca un bun. Acesta oferă astfel de condiții de angajare și de proceduri care
permit tuturor angajaților să dezvolte un sentiment de unitate cu întreprinderea și să -și
îndeplinească sarcinile într -o manieră cât mai bună și ma i eficientă. Aceasta prevede, de
asemenea, securitatea ocupării forței de muncă pentru lucrători, astfel încât acestea să nu fie
distras de incertitudinile viitorului lor. Aceste obiective, strategii, politici și programe sunt
pre-specificate de companie, care ghidează conducerea și sindicatele în luarea deciziilor. De
asemenea, acestea sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele, strategiile, politicile și
mediile sale externe interne.
Angajații sunt cele mai importante bunuri ale fiecărei companii, astfe l că este foarte
important să li se acorde importanță. Satisfacția angajaților face ca firma să aibă succes.
În primul rând, pasul în ceea ce privește managementul resurselor umane este să beneficieze
de avantajele angajaților de vânzări, astfel încât sist emul să devină corect. Totuși, sistemul de
recompensare este o tehnică excelentă de susținere a culturii în ceea ce privește schimbarea
culturii companiei în moduri pozitive.
Numai egalitatea în sistem poate aduce toate acestea împreună și managementul
trebuie să utilizeze acest sistem pentru a spori eficiența și productivitatea, pe de altă parte,
recompensele ar trebui să fie de proiectare financiară și nefinanciară pentru a oferi
managementului inferior și superior o importanță egală și echitabilă.
Sistemul de recompense Coca Cola trebuie să fie extrem de funcțional pentru a face
angajații mai loiali obiectivelor, valorilor și standardelor organizaționale.
Pe de altă parte, aceasta motivează și angajații. Sistemul de gestionare a
recompensei ar trebui să fie într -o sarcină de grup deoarece organizațiile sunt mai degrabă
orientate spre sarcină de grup decât prin performanță individuală.
Unul dintre motivele importante și atrăgătoare este că necesită interacțiune între
grupuri și schimbul de idei care aduce mai multă eficacitate și eficiență rezultă într -un
rezultat mai bun pentru companie.
Departamentul de resurse umane spune că angajații sunt activele lor, deoarece
aceștia sunt atenți la sănătatea și beneficiile angajaților. Acestea oferă următoarele
compensații și beneficii: salariul de bază, bonus, facilitatea medicală, pick and drop, fondul
de gratuitate, securitate socială.
În concluzie, evaluările – pentru a întări modul în care oamenii pot gândi la nivel
global și pot acționa la nivel local.

40

CONCLUZII

În această lucrare se analizează modul de relaționare a modelelor de resurse umane
pentru a spori productivitatea angajaților și modul în care acestea contribuie la realizarea
obiectivelor organizaționale într -un mod mai eficient.
Acest flux de management al resurselor umane din cadrul companiei oferă o
imagine echitabilă, care se îndreaptă spre recomandări recunoscute, care este motivul de a fi
experimentat cu abilități analitice imense, pentru a oferi recomandări întregului scenar iu.

Această lucrare urmărește importanța în principal a procesului de recrutare și
selecție pentru a percepe studiul de caz al Coca Cola. Prin constatările inițiate prin
intermediul chestionarului, a fost dată o înțelegere clară a acestui proces, motivel e pentru care
angajații doresc să -și părăsească locul de muncă, modalitățile de atragere a mai multor
candidați, impactul său asupra lumii exterioare, modul în care procesul de recrutare și selecție
depinde sau să fie afectați unul de celălalt etc. Toate a cestea se realizează prin evaluarea și
analizarea aprofundată a acestor concepte.
Este de asemenea foarte importantă colectarea tuturor informațiilor relevante pentru
a realiza un raport de analiză adecvat de cercetare și pentru a asigura finalizarea sa
avantajoasă.
Importanța procesului de recrutare și selecție în Coca Cola Private Limited este
extrem de important pentru orice organizație, dar recrutarea și selecția oferă prima impresie a
organizației asupra candidaților care solicită interviu. Modul în care recrutorii și selectorii se
comportă în portrete despre imaginea companiei. De asemenea, modul în care a fost anunțat
postul vacant și profilul companiei reflectă reputația organizației.
Pentru a găsi un candidat dorit, procesul de recrutare și selec ție este foarte esențial
pentru acest lucru și este factorul -cheie pentru orice succes de afaceri. Fiecare organizație are
nevoie de un departament pentru a descoperi talentele și abilitățile pe care le posedă fiecare
angajat, pentru aceasta au nevoie de r ecrutor și selectori care să poată intervieva candidatul și
să afle dacă candidatul este demn de postul dorit sau nu. Prin urmare, procesul de recrutare și
selecție este esențial pentru buna funcționare a unei organizații.
Compania Coca Cola se bazează pe procesul de recrutare și selecție pentru buna sa
funcționare, fiind un element esențial pentru realizarea profitului pentru orice organizație.

41

BIBLIOGRAFIE

http://www.managementstudyguide.com/ employee -selection -process.htm
http://www.managementparadise.com/for ums/human -resources -management -h- r/213746 –
human -resource -management – coca-cola.html
HR Deptt.Coca -Cola Beverages Pakistan Lahore, kot Lakhpat
http://www.siop.org/workplace/employme nt%20testing/testtypes.aspx
Charles W.L. Hil, International Business, pg 562 – 563 2.
K Aswathappa, Human Resource Management, pg 665 -666

Armstrong, M. (2008). Strategic Human Resource Management: A Guide to Action.
(4th ed.). London, UK: Kogan Page

Campion, M. A. (1983). Personnel selection for physically demanding jobs: Review
and Recommendations. Personnel Psychology. 36(3). 527

Cole, M. S., Field, H. S., Giles, W. F. & Harris, S. G. (2009). Recruiters’ Inferences of
Applicant Personality Based on Resume Screening: Do Paper People have a
Personality? Journal of Business and Psychology , 24, 5 -18

http://www.coca -colaindia.com/ourcompany/company.html

Cook, M. (2004). Personnel Selection: Adding Value through People. (4th ed.). West
Sussex, UK: John Wiley.

Davis, K. & Newstrom, J. W. (1989). Human Behaviour at Work: Organizational
Behaviour. (8th ed.). New York: McGraw -Hill

Farnham, D. (2000). Employee Relations in Context. (2nd ed.). London, UK: Chartered
Institute of Personnel and Development.

Fisher, C. (2007). Researching and writing a dissertation: A guidebook for business
students. Harlow: FT Prentice Hall.

Fletcher, J. (1988). Effective Interviewing. (3rd ed.). London, UK: Kogan Page.

Gennard, J. & Judge, G. (2002). Employee Relations. (3rd ed.). London, UK: Chartered
Institute of Personnel and Development.

Graham, H. T. & Bennett, R. (1998). Human Resources Management. (9th ed.). Essex,
UK: Pearson Education.

42
Herriot, P. (1992). The Career Management challenge balancing individual and
organisational needs . London, UK: Sage.

Hollinshead, G. (2010). International and Comparative Human Resource Management.
Berkshire, England: McGraw -Hill.

Human Resources: Guidance for Appointing Committees and Person Specification .
Retrieved October 01, 2011 from http://www.sussex.ac.uk/Users/ll33/appcom.shtml

Jackson, T. (2002). International HRM: A cross -cultural approach. London, UK: Sage.

Marchington, M. & Wilkinson, A. (2008). Human Resource Management at work: People
Management and Development. (4th ed.). London, UK: Chartered Institute of Personnel and
Development.

Maund, L. (2001). An Introduction to Human Resource Management: Theory and
Practice. New York: Palgrave Macmillan.

Muller -Camen, M., Croucher, R. & Leigh, S. (2008). Human Resource Management: A
Case Study Approach . London, UK: Chartered Institute of Personnel and Devel opment.

Roberts, G. (2005). Recruitment and Selection. (2nd ed.). London, UK: Chartered Institute
of Personnel and Development.

Robertson, I. T. & Smith, M. (2001). Personnel Selection. Journal of Occupational and
Organisational psychology. 74, 441 -472

Rosenfeld, H. R. & Wilson, C. D. (1999). Managing Organizations: Text, Readings
and Cases. (2nd ed.). Berkshire, England: McGraw -Hill.

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business Students.
(5th ed.). Essex, UK: Pearson Education.

Searle, R. H. (2003). Selection & Recruitment: A critical text. Milton Keynes, UK:
Palgrave Macmilla

Turner, P. (2005). HR Forecasting and Planning . Mumbai, India: Jaico.

Wilson, P. J. (2005). Human Resource Development: Learning & Training for
individuals & organizations. (2nd ed.). London, UK: Kogan Page.

43

REFERIN ȚE

Armstrong, M (1995). Recruitment and Selection: A handbook of Human Resource

Management Practice . London: Kogan Page Baker & G., pp.: 982

Baillie, J. (1996). Attracting Employees Who Surf the Internet, People Management.
Volume: 2. Issue: 17. pp.: 46 -47

Carter McNamara, Human Resources Management and Talent Management
retrieved on 12th May, 2011 available

at: http://managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm

Coca -Cola India, Brings back the Fizz to India retrieved on 10th May, 2011 available at
http://www.coca -colaindia.com/aboutus/aboutus_ccindia.aspx

Hamman, J., and Desai (1995), U. Current Issues and Challenges in Recruitment and
Selection. In SW Hays and RC Kearney (eds.), Public Personnel Administration:
Problems and Prospects. pp.: 90

Ifill, S. and Moreland, N. (1999), Auditing recruitment and selection using generic
benchmarking: a case study , The TQM Magazine, Volume: 11, Number: 5, pp.: 333-
340; MCB UP Ltd.

Schreyer, R. and McCarter J. (1998). The Employer’s Guide to Recruiting on the
Internet. Impact Publications. Manassas Park USA.

44

ANEXA 1

Gen:

FEMININ MASCULIN

Vârstă:

1. De cât timp lucrați în cadrul companiei?
A. 0 – 1 ani
B. 1 – 2 ani
C. 3 – 4 ani
D. Mai mult de 4 ani

2. Vi s-a oferit instruire adecvată după angajare?
Da Nu

3. Sunteți mulțumit de slujba dumneavoastră?

Foarte mulțumit Mulțumit Nemulțumit Foarte nemulțumit Nicio opinie

4. Sunteți mulțumit de pachetul de compensare oferit de companie?
Da Nu

5. Care este cea mai bună strategie de recrutare din punctul dvs de vedere?
Recrutare internă Recrutare externă Ambele

6. Care sunt strategiile adoptate de companie pentru a crește numărul de recutări?
 oferirea unor pachete de plată mai bune decât media industriei
 mutarea în alte orașe
 acceptarea celor fără o diploma
 cursuri profesionale
 altele (specificați)

45

7. Care considerați că sunt principalele motive pentru care angajații părăsesc
compania?
a. Pachete de plată mai
bune b. Orele de lucru c. Studii avansate
d. Tensiune la locul de
muncă e. cultura
organizațională
f. Posibilități de
dezvoltare g. altele (specificați)_____________

8. Care dintre următoarele metode sunt preferate de companie pentru *sourcing*?

1. Campus
2. Recomandări pentru angajați
3. Consultanți
4. Walk in
5. Advertisemente
6. Târguri de joburi
7. Website -uri

9. Câte rânduri de interviuri au loc înainte ca un candidat să primească slujba?

Unul Două Trei Mai multe
Nivelul Junior
Nivelul de mijloc
Nivelul Senior

10. Aveți politică de recomandare în cadrul organizației?

A. Da B. Nu (dacă răspunsul este nu, treceți la întrebarea 12)

11. Există o recompense pentru recomandarea angajaților?

Da
Nu

12. Primește organizația dvs. feedback din partea candidaților în procesul de recrutare?

46
Da
Nu

13. Folosiți site -uri destinate joburilor pentru a găsi unul?

B. Da B. Nu (dacă răspunsul este nu, treceți la întgrebarea 15)

14. Ce site -uri folosiți pentru aceasta?

………………………………………………………………

15. Credeți că recrutarea online este importantă?

Da
Nu
16. Care este cel mai bun canal de recutare?

A. Anunțuri în ziare de
specialitate E. Anunțuri în ziare generale
B. Centre de joburi/Portaluri F. Companii de anagajare
C. Abordare directă G. Link -uri ale instituțiilor
educaționale
D. Referințe pentru angajare H: Altele ____________________

17. Sunteți mulțumit de practicile de recrutare și selecție din prezent ale
organizației? Da / Nu

18. Considerați că au avut loc modificări ale practicilor de recutare și selecție de-a
lungul anilor în cadrul companiei? Da / Nu

19. Angajarea internă ajută la motivarea angajaților organizației dvs.?
Da / Nu

20. Credeți că practicile de recrutare și selecție sunt destul de rigide în ceea ce privește criteriile
de eligibilitate?
Da / Nu

21. În procesul de selecție, credeți că ar trebui adoptate tehnici inovatoare (cum ar fi testul de
nivel de stres, testul de psihometrie) ? Da / Nu

47

22. Credeți că locul de muncă meritat este îndeplinit de persoana potrivită în mediul dvs. de
lucru?

Total de acord De acord Nu sunt de acord În total dezacord Nicio opinie