Dimensiunea Antropologica A Negocierii In Afaceri Internationale

DIMENSIUNEA ANTROPOLOGICĂ A

NEGOCIERII ÎN AFACERI INTERNAȚIONALE

CUPRINS

INTRODUCERE

Motivația cercetării

Scopul și obiectivele cercetării

Metodologia de cercetare

CAPITOLUL 1. NEGOCIEREA ÎN AFACERI INTERNAȚIONALE

1.1 Sfera afacerilor internaționale

1.2. Conceptul de negociere

1.3. Structura duală a procesului de negociere

1.3.1. Structura pasivă

1.3.1.1. Obiectul supus negocierii

1.3.1.2. Domeniile de interes

1.3.1.3. Obiectivele stabilite în procesul de negociere

1.3.2. Structura dinamică a procesului de negociere

1.4 Etapele procesului de negociere

1.4.1. Etapa de pre-negociere

1.4.2. Etapa de negociere propriu-zisă

1.4.3. Etapa de post-negociere

1.5. Principalele instrumente ale negociatorului

1.6. Studiu de caz „Negocierea purtată între Apple și News Corp”

CAPITOLUL 2. STRATEGII, TACTICI ȘI TEHNICI DE NEGOCIERE

2.1. Strategii folosite în negocierea internațională

2.1.1. Caracteristici ale strategiilor

2.1.2.1. Strategiile dure

2.1.2.2. Strategiile pașnice

2.1.2.3. Strategiile intermediare

2.1.2.4. Strategii după starea preponderentă în care este abordată negocierea: conflict/cooperare

2.1.2.5. Strategii după modul în care sunt lansate și acceptate ofertele

2.1.2.6. Strategii în funcție de momentul, modul și locul de acționare

2.1.2.7. Strategii stabilite în etapa de pre-negociere versus strategii folosite în timpul negocierii

2.2. Tehnici de negociere

2.2.1. Principalele tehnici de negociere

2.2.2. Tehnici de folosit în comunicarea non-verbală

2.2.3. Tehnici folosite în vânzări

2.3. Tactici folosite în negocierea internațională

2.3.1. Caracteristici

2.3.2. Clasificarea tacticilor

2.3.2.1. Tacticile ce nu necesită o pregătire în prealabil

2.3.2.3. Tactici ofensive

2.3.2.4. Tactici defensive

2.3.2.5. Tactici folosite pentru creșterea forței în procesul de negociere

CAPITOLUL 3. NEGOCIERE ȘI INTERCULTURALITATE

3.1 Procesul negocierilor internaționale sub influența contextelor cultural diferite

3.1.1 Caracteristicile negocierii și a negociatorilor din diferite culturi

3.1.2 Variabilele culturale ce influențează strategiile de negociere

3.1.3 Adaptarea la diferențele culturale

3.1.4 Importanța translatorului

3.2. Modele structurale ale procesului de negociere

3.3 Stiluri de negociere în afacerile internaționale

3.3.1. Caracteristicile negocierii și ale negociatorilor din diferite culturi

3.3.1.1. Stilul american

3.3.1.2. Stilul european

3.3.1.3. Stilul țărilor islamice

3.3.1.4. Stilul țărilor asiatice

CAPITOLUL 4. STILUL DE NEGOCIERE ÎN ROMÂNIA. CERCETARE DE PIAȚĂ

4.1. Metodologie

4.2. Profilul socio-demografic al negociatorului român

4.3. Tipuri de negociere practicate în România (negocierea cooperantă)

4.3.1. Caracteristicile negociatorului pozițional versus negociatorului tranzacțional

4.3.2. Procesul de negociere

4.4. Definirea stilului de negociere al managerului român

4.4.1 Premise culturale

4.4.2 Stilului de negociere românesc

4.4.3. Modul de comunicare în negociere

4.4.4 Relația cu partenerul de negociere

4.4.5 Factorul timp în procesul de negociere

4.5. Participarea la cursuri de negociere

CONCLUZII

Anexa 1 – Tabele și grafice obținute în urma cercetării

Anexa 2 – GHID DE INTERVIU

BIBLIOGRAFIE

Lista graficelor

Lista figurilor

Lista tabelelor

MULȚUMIRI

Respectul și mulțumirile mele se îndreaptă către toți cei care, prin încurajări și sugestii au contribuit la realizarea acestui demers științific, m-au susținut și ajutat la finalizarea lui. Domnului Prof. Dr. Gheorghiță GEANĂ, doctor în filosofie, cercetător științific gradul I la Institutul de Antropologie „Francisc I. Rainer” al Academiei Române, profesor de antropologie la Universitatea din București, în calitate de conducător al tezei de doctorat, doresc să îi adresez cele mai calde mulțumiri pentru încrederea acordată, sprijinul și cunoștințele împărtășite, încurajarea permanentă și îndrumarea pe etape succesive, manifestate față de efortul meu de a finaliza acestă lucrare.

Aduc mulțumirile mele cele mai sincere și Facultății de Filosofie, Universitatea din București, în cadrul căreia m-am format și care m-a sprijinit în definitivarea acestei lucrări.

Mulțumiri deosebite adresez managerilor și directorilor care au acceptat colaborarea în realizarea studiului de caz, din cadrul cercetării întreprinse (nu îi enumăr, din dorința de a nu omite pe cineva, lista fiind lungă).

De asemenea, elaborarea lucrării nu ar fi fost posibilă fără sprijinul permanent al familiei mele, căreia îi dedic această lucrare. Mulțumesc pentru înțelegerea, răbdarea și căldura sufletească cu care am fost înconjurată și impulsionată de a merge mai departe pe drumul spre împlinirea mea profesională.

Introducere

Motivația cercetării

Secolul XX a însemnat pentru comunitatea internațională o evoluție din perspectiva concepției asupra afacerilor internaționale, evoluție datorată pe de o parte schimbărilor rapide pe piața muncii, ca rezultat al apariției noilor tehnologii, crizei economice și financiare și impactului diferiților factori economico-sociali și politici asupra sectorului privat și public, iar pe de altă parte, identificării nevoii de a raporta activitatea comercială la anumite cerințe etice, în absența cărora, comunitatea în ansamblul ei nu ar putea funcționa. Efectele negative generate de criza economică actuală ne prezintă tendința unei societăți în care “lăcomia triumfă în fața prudenței” și „ceea ce este rapid și profitabil deține preeminență în raport cu ceea ce este responsabil și hrănitor pentru suflet”. Dorința de câștiguri imediate, „goana după profit”, concurența neloaială tind să înlocuiască pas cu pas conduita etică a indivizilor componenți ai societății comerciale în dubla lor relație (cu ceilalți angajați pe de o parte și cu partenerii de afaceri, clienții și consumatorii pe de altă parte).

Este adevărat că, istoric vorbind, sub influența mentalității protestante s-a consolidat un cadru profund etic, care a stat la baza apariției capitalismului modern, promovându-se idealul omului virtuos, cumpătat, conștiincios, harnic și întreprinzător, prezentat exemplar cândva de Benjamin Franklin în cunoscutele “Sfaturi pentru un tânăr întreprinzător”. Însă, din păcate, în zilele noastre, „spiritul capitalismului” a urmărit să se debaraseze de aceste puncte vitale de sprijin, care i-au permis consolidarea. Așa se explică acte de fraudă, distrugere a mediului înconjurător, boicoturile consumatorilor, plățile ilegale, exploatarea muncii copiilor, actele de corupție, remunerația inadecvată a forței de muncă, comercializarea unor produse care dăunează sănătății consumatorilor sau atentează la demnitatea lor personală, acestea fiind doar câteva situații imorale întâlnite tot mai des, în perioada actuală.

Ca reacție la incapacitatea corporațiilor de a răspunde în mod corespunzător la presiunile competiționale și la pretențiile concurenței, s-a impus treptat etica în afaceri nu numai ca dizertație academică, ci și ca un ansamblu tot mai coerent și autoritar de reguli care orientează deciziile manageriale. Adoptarea și implementarea unor norme etice – aplicarea eticii în afaceri, la nivel micro și macroeconomic, nu mai poate fi considerată doar o opțiune, ci o obligativitate, acolo unde se urmărește cu adevărat dezvoltarea unui mediu de afaceri sănătos și sustentabil.

Prin lucrarea de față nu ne propunem însă să formulăm o argumentație cu privire la necesitatea și importanța asumării unui comportament etic în cadrul afacerilor finalizate prin negociere internațională, pentru că acest lucru îl vom considera încă din capul locului piatra de temelie ce stă la baza unei construcții solide și trainice de afaceri. Ce ne propunem însă, este să analizăm implicațiile pe care factorii culturali, în absența unor valori și reguli morale absolute, îi au asupra procesului de negociere și modul în care aceștia pot stimula sau vicia procesul și rezultatele negocierii.

În prezent există două direcții majore de studiere a procesului de negociere: de pe o parte direcția analitico-descriptivă care se concentrează pe stilul de negociere al unui anumit grup (în această categorie intră numeroasele studii de genul Negociind cu arabii/indienii/japonezii), iar pe de altă parte cea în care se optează pentru o abordare comparativă și interculturală. Această din urmă perspectivă este cea care mi-a atras atenția, ea oferind posibilitatea să se identifice anumite elemente de bază în stilul de negociere și să se determine cum sunt ele reflectate în diverse culturi.

Dar ce înseamnă „cultură”? Pare evident faptul că, la prima vedere, cultura este cea care îi face pe americani americani, pe francezi francezi, sau pe români români. Geert Hofstede compară cultura cu un fel de software al minții care programează mental modul de gândire, de acțiune și de percepere a realității, dezvoltând imaginea fiecăruia despre sine în raport cu membrii unui grup sau unei categorii de oameni. Astfel concepută, cultura nu este un dat genetic, dar reprezintă aceea moștenire care se transmite prin intermediul unor caracteristici distincte ale unei societăți, în termeni spirituali, materiali, intelectuali sau emoționali. Nu există, deci, niște gene speciale care să îi constrângă pe germani să prețuiască ordinea rigidă sau pe americani să pună preț pe individualism și cutezanță. Este vorba de un comportament cultivat de-a lungul timpului care, prin urmare, poate fi modificat. În spiritul metaforei lui Hofstede, ar fi suficient să instalăm fiecărui negociator un software cultural care să îl determine să gândească ca un francez, ca un american sau ca un brazilian. Din păcate, lucrurile nu sunt nici atât de simple și nici nu stau așa în realitate. Căci pentru a înțelege spiritul unei alte culturi și implicit modalitatea membrilor ei de a negocia, este nevoie de studiu intens, de un simț dezvoltat de observație și, mai mult decât orice, de voința de a învăța, renunțând la ideea preconcepută că, în toate privințele și fără urmă de tăgadă, cultura noastră este superioară altora.

Vom începe astfel să experimentăm cultura abia atunci când vom fi constrânși să recunoaștem faptul că nu toată lumea simte și trăiește în același fel ca noi. Sau atunci când vom oberva că sunt persoane a căror "ordine morală" – al căror "model de … constrângeri și permisiuni de a acționa în anumite moduri și interdicțiile [lor] de a nu acționa în alte moduri" – diferă de ale noastre. Dar, în loc să ne concentrăm pe ceea ce este diferit față de cealaltă cultură, ne vom supune propria cultură aceleiași cercetări atente pe care o aplicăm culturii altora. Aceasta înseamnă pe de o parte că trebuie să devenim conștienți de propriile noastre ipoteze despre negociere, iar pe de altă parte să acceptăm că oamenii sunt în mod inerent ființe relaționale, care caută să își păstreze relațiile chiar dacă acest lucru îi "costă" ceva. Nu vom presupune întotdeauna că cealaltă parte este un calculator de cost-beneficiu, care este motivată numai, sau chiar în primul rând, de propriul interes. Ci vom recunoaște că motivele pentru care indivizii aleg o acțiune în detrimentul alteia sunt complexe și că acestea sunt modelate de context. Această abordare se bazează în primul rând pe ideea de a găsi o soluție câștigătoare de ambele părți, de rezolvare a problemei astfel încât ambele părți să fie mulțumite, unde “Câștigul” este soluția care avantajează într-o măsura satisfăcătoare atât o parte cât și cealaltă.

Plecând de la considerentele prezentate anterior, motivația alegerii temei de cercetare (dimensiunea antropologică a negocierii în afaceri internaționale) constă nu în dorința de a elaborara un ghid de bune practici ce trebuie aplicate pentru a avea succes într-o negociere, ci mai degrabă de a dezvolta o mai bună înțelegere a interacțiunii culturale dintre , la prima vedere, cultura este cea care îi face pe americani americani, pe francezi francezi, sau pe români români. Geert Hofstede compară cultura cu un fel de software al minții care programează mental modul de gândire, de acțiune și de percepere a realității, dezvoltând imaginea fiecăruia despre sine în raport cu membrii unui grup sau unei categorii de oameni. Astfel concepută, cultura nu este un dat genetic, dar reprezintă aceea moștenire care se transmite prin intermediul unor caracteristici distincte ale unei societăți, în termeni spirituali, materiali, intelectuali sau emoționali. Nu există, deci, niște gene speciale care să îi constrângă pe germani să prețuiască ordinea rigidă sau pe americani să pună preț pe individualism și cutezanță. Este vorba de un comportament cultivat de-a lungul timpului care, prin urmare, poate fi modificat. În spiritul metaforei lui Hofstede, ar fi suficient să instalăm fiecărui negociator un software cultural care să îl determine să gândească ca un francez, ca un american sau ca un brazilian. Din păcate, lucrurile nu sunt nici atât de simple și nici nu stau așa în realitate. Căci pentru a înțelege spiritul unei alte culturi și implicit modalitatea membrilor ei de a negocia, este nevoie de studiu intens, de un simț dezvoltat de observație și, mai mult decât orice, de voința de a învăța, renunțând la ideea preconcepută că, în toate privințele și fără urmă de tăgadă, cultura noastră este superioară altora.

Vom începe astfel să experimentăm cultura abia atunci când vom fi constrânși să recunoaștem faptul că nu toată lumea simte și trăiește în același fel ca noi. Sau atunci când vom oberva că sunt persoane a căror "ordine morală" – al căror "model de … constrângeri și permisiuni de a acționa în anumite moduri și interdicțiile [lor] de a nu acționa în alte moduri" – diferă de ale noastre. Dar, în loc să ne concentrăm pe ceea ce este diferit față de cealaltă cultură, ne vom supune propria cultură aceleiași cercetări atente pe care o aplicăm culturii altora. Aceasta înseamnă pe de o parte că trebuie să devenim conștienți de propriile noastre ipoteze despre negociere, iar pe de altă parte să acceptăm că oamenii sunt în mod inerent ființe relaționale, care caută să își păstreze relațiile chiar dacă acest lucru îi "costă" ceva. Nu vom presupune întotdeauna că cealaltă parte este un calculator de cost-beneficiu, care este motivată numai, sau chiar în primul rând, de propriul interes. Ci vom recunoaște că motivele pentru care indivizii aleg o acțiune în detrimentul alteia sunt complexe și că acestea sunt modelate de context. Această abordare se bazează în primul rând pe ideea de a găsi o soluție câștigătoare de ambele părți, de rezolvare a problemei astfel încât ambele părți să fie mulțumite, unde “Câștigul” este soluția care avantajează într-o măsura satisfăcătoare atât o parte cât și cealaltă.

Plecând de la considerentele prezentate anterior, motivația alegerii temei de cercetare (dimensiunea antropologică a negocierii în afaceri internaționale) constă nu în dorința de a elaborara un ghid de bune practici ce trebuie aplicate pentru a avea succes într-o negociere, ci mai degrabă de a dezvolta o mai bună înțelegere a interacțiunii culturale dintre două entități aflate într-un proces de negociere, interacțiune ce va putea conduce la diminuarea diferențelor culturale dintre cele două părți și nu la amplificarea lor.

Conturarea unei structuri comune a tacticilor, stilurilor și strategiilor de negociere care să asigure atât manifestarea diferențială a negociatorilor, cât și puncte de referință care să sprijine eficiența sporită a întregului proces de negociere, au reprezentat un alt demers important în cadrul analizei procesului de negociere. S-a ales definirea acestei structuri, tocmai pentru că a fost înțeleasă importanța care trebuie acordată controlului, gândirii strategice și acțiunii tactice, care multiplică șansele de reușită și transformă relația dintre negociatori într-un fel de coloană vertebrală în vederea câștigului pe termen lung pentru fiecare dintre părți.

Definirea stilului de negociere al mangerului român a fost un alt element care a stat la baza demersurilor mele de cercetare, provenit din dorința personală de a identifica cea mai eficientă modalitate de abordare a managerului român în cadrul procesului de negociere, dar și de a analiza capacitatea de adaptabilitate a acestuia în contextul negocierii internaționale.

Scopul și obiectivele cercetării

Scopul fundamental al prezentei teze de doctorat este îmbunătățirea eficienței procesului de negociere prin cercetarea exhaustivă a conceptului de „negociere internațională” perceput din perspectiva diferențelor culturale, un concept mai larg care cuprinde înțelegerea implicațiilor culturale, sociale și procedurale pe care le presupune acest proces, a strategiilor, tehnicilor și tacticilor pe care un negociator profesionist trebuie să le stăpânească într-un demers persuasiv și mai ales într-o negociere.

În teză mi-am propus să examinez și un caz concret de negociere internațională „Negocierea purtată între Apple și News Corp”, analiza având ca obiectiv principal descrierea practicilor de negociere purtate la un nivel foarte înalt de afaceri, atunci când miza financiară se ridică la sute de milioane de euro.

O scurtă analiză a principalelor instrumente pe care le folosește negociatorul în cadrul procesului dinamic de negociere este de asemenea inclusă în lucrare.

Un alt scop de referință al studiului nostru, amintit și anterior, a constat în identificarea comportamentului negociatorului român în procesele interne sau externe de negociere, a modului în care se concretizează propriile sale competențe comunicaționale, acționale și reacționale.

Obiectivele operaționale pe care dorim să le atingem în demersul nostru științific sunt orientate îndeosebi spre:

Delimitarea conceptului de negociere poziționat în contextul afacerilor internaționale;

Identificarea structurii duale a procesului de negociere: structura pasivă versus structura dinamică a procesului de negociere;

Descrierea etapelor specifice procesului de negociere;

Prezentarea principalelor instrumente pe care le folosește negociatorul în cadrul procesului dinamic de negociere;

Analiza unei negocieri de succes prezentată în studiul de caz „Negocierea purtată între Apple și News Corp”, unde am urmărit aspecte specifice argumentării, persuasiunii și stilului de negociere;

Identificarea strategiilor și a mecanismelor tehnico-tactice în negocierea comercială;

Cercetarea procesului negocierilor internaționale sub influența contextelor culturale diferite;

Analiza modelor structurale ale procesului de negociere;

Identificarea stilurilor de negociere în afacerile internaționale;

Cercetarea stilului de negociere românesc, bazată pe o analiză cantitativă și calitativă.

Teza de doctorat – care atinge o serie de probleme de interes, atât pentru specialiștii în negociere practicată la nivel internațional, cât și pentru cei interesați de stilul pe care oamenii de afaceri români îl aplică în momentul negocierii unei tranzacții cu miză internațională – este rezultatul unor ample cercetări și concluzii ale doctorandei, care a avut șansa să participe la multiple întâlniri de negociere comercială cu parteneri proveniți din țări precum Italia, Franța, Marea Britanie, Grecia, Germania, Austria, Olanda.

Conținutul este organizat în patru capitole, concluzii și o bibliografie, utilă fără îndoială pentru oricine ar dori să aprofundeze chestiunile abordate de autor. Introducerea este urmată de o analiză conceptuală și metodologică despre negocierea internațională, procesul și etapele pe care aceasta le presupune. Celelalte capitole cercetează următoarele teme: folosirea strategiilor și a mecanismelor tehnico-tactice în negocierea comercială, diferențe culturale în procesul de negociere, modele structurale ale negocierii, stiluri de negociere diferențiate cultural, stilul de negociere românesc, caracterizat pe baza dimensiunilor culturale.

Metodologia de cercetare

Mijloacele pe care ne propunem să le folosim pentru îndeplinirea scopului anterior menționat sunt literatura de specialitate, practica întâlnită în procesele de negociere derulate pe planul afacerilor internaționale și nu în ultimul rând cercetarea cantitativă și calitativă aplicată negociatorilor din România, proveniți din firme multinaționale mari.

Vom aborda tema propusă prin aplicarea a două modalități distincte:

abordarea inductivă prin prezentarea faptelor, a argumentelor și statisticilor din documentare și bibliografie în direcția susținerii concluziilor cercetării;

abordarea deductivă prin utilizarea cercetării sociologice cu cele două paliere constitutive, reunind două tipuri fundamentale de cercetare socială și anume: calitativă și cantitativă;

Suportul metodologic al cercetării îl constituie pe de o parte folosirea metodelor teoretice precum analiza, sinteza și abstractizarea. De asemenea, metoda comparativă inter-culturală a fost utilizată în special la prezentarea diferitelor stiluri și tehnici de negociere pe plan internațional, fiind prezentate comparativ avantajele și dezavantajele pe care acestea le implică.

În prezentarea procesului negocierilor internaționale sub influența contextelor cultural diferite vom urmări nu doar o prezentare exhaustivă, cât mai ales o analiză calitativă a diferențelor naționale în negociere bazată pe comparații contextuale, aspectul calitativ fiind urmărit și în examinarea procesului de negociere analizat din perspectiva distanței culturale. În privința metodelor empirice, a fost analizat un studiu de caz semnificativ pentru înțelegerea importanței pe care negocierea o joacă în plan internațional.

În ultima parte a lucrării vom opta pentru o metodă sociologică de cercetare bazată pe două paliere constitutive, reunind două tipuri fundamentale de cercetare socială și anume: cercetarea calitativă și cercetarea cantitativă.

Cercetarea de tip calitativ a constat în intervievarea unui număr de 30 manageri. Instrumentul de evaluare pentru cercetarea de tip calitativ este ghidul de interviu în profunzime. Ghidul de interviu este semi-structurat și conține aproximativ 30 întrebări. La elaborarea întrebărilor din ghidul de interviu s-a avut în vedere acoperirea tuturor obiectivelor propuse, obținerea unor informații complete în timpul alocat discuției (precum și elaborarea acestora), astfel încât să „sune” natural în conversație, să fie clare, scurte și în limbajul folosit de managerii intervievați. Toate interviurile au fost realizate de același moderator, în vederea eliminării erorilor ce ar putea apărea datorită stilurilor personale diferite ale moderatorilor.

Cercetarea de tip cantitativ constat în realizarea unei anchete sociologice în care au fost intervievați 130 manageri. Metoda de culegere a datelor a fost CAWI (Computer Assisted Web Interviewing), metodă ce constă în autocompletarea chestionarului online de către managerii din grupul țintă. Instrumentul de evaluare pentru metoda cantitativă a fost chestionarul. Chestionarul utilizat în ancheta sociologică este standardizat, conține peste 35 de întrebări, atât întrebări închise (cu variante de răspuns), cât și întrebări deschise (fără variante de răspuns). La formularea întrebărilor s-au avut în vedere o serie de reguli de maximă importanță și anume: folosirea unor cuvinte simple, ușor de înțeles, formularea precisă a întrebărilor, fără ambiguități, evitarea întrebărilor care sugerează sau indică o anume variantă posibilă de răspuns, evitarea întrebărilor care sugerează răspunsuri dezirabile sub aspect social sau care au încărcătură emoțională evitarea întrebărilor compuse care se referă simultan la două sau mai multe aspecte. După conceperea chestionarului, s-a realizat un studiu pilot pe un eșantion de 20 manageri, pentru validarea instrumentului de culegere a datelor. Acesta a urmărit ca întrebările să urmeze un curs logic, să fie formulate clar, pe înțelesul respondenților și să acopere toate obiectivele studiului de cercetare.

Bibliografia consultată, care include peste 160 de titluri, cuprinde atât izvoare primare: (documente, tratate, rapoarte oficiale), cât și izvoare secundare: (cărți, dicționare, studii publicate în revistele de specialitate). Sursele bibliografice oferite de website-urile asociațiilor și organizațiilor implicate în promovarea negocierii au avut rolul să întregească analiza efectuată.

CAPITOLUL 1. NEGOCIEREA ÎN AFACERI INTERNAȚIONALE

1.1 Sfera afacerilor internaționale

În contextul lumii contemporane dezvoltarea afacerilor pe plan internațional, prin participarea activă la diviziunea internațională a muncii, tinde să devină condiție principală pentru firme, indiferent de domeniul de activitate sau mărimea companiei. În măsura în care se derulează într-un mediu global, afacerile sunt astăzi, în egală măsură „naționale” și „internaționale”, astfel încât strategia de afaceri a firmei trebuie să răspundă exigențelor globalizării.

În acest context, comerțul exterior, ca ramură distinctă a economiei naționale, constituie un factor determinant al creșterii economice, condiționat de internaționalizarea afacerilor și hotărâtor pentru procesul de globalizare. Din punct de vedere economic, globalizarea se materializează prin formarea acelor firme care ies de pe piața lor locală, tradițională și intră, tot mai profund, pe piața mondială, deci pe piața globală.

Aceste transformări determină astfel globalizarea vieții economice în ansamblul ei, construită pe un sistem nou de interdependențe transnaționale, pe toate segmentele care o formează: comerț, producție, finanțe, cercetare tehnologică și științifică, alianțe manageriale, noi tactici și strategii de abordare și negociere, care se derulează într-un alt cadru și în alt mediu de afaceri. Participarea la diviziunea internațională a muncii și implicit la circuitul economic mondial este de natură să potențeze eforturile proprii ale fiecărei națiuni și să accelereze progresul economic al tuturor statelor. Așadar, acest nou mediu de afaceri trebuie perceput, înțeles și abordat din perspectiva a două concepte distincte: conceptul de internaționalizare a firmelor, care înseamnă procesul de ieșire a firmelor cu afaceri pe piața internațională și globalizarea, care înseamnă formarea unor organizații a căror piață este piața mondială, piața globală. Vom înțelege astfel globalizarea drept o formă superioară a internaționalizării afacerilor.

Trecerea de la internaționalizare la globalizare înseamnă comerț mondial, strategii de piață la nivel global, o viziune general – globală asupra pieței. Ca urmare, progresul economic general al omenirii este rezultatul progresului economic al fiecărei țări în parte și al schimbului de valori materiale și spirituale între acestea.

Se impune să intrăm mai adânc în temă. Așadar, ce înseamnă „afaceri internaționale”? Vom face încă de la început câteva precizări terminologice ai termenilor menționați, urmând apoi să restrângem conceptul larg al afacerilor internaționale la sfera delimitată a negocierii.

În termeni generali, o afacere (business) este definită ca o formă de activitate ce presupune utilizarea unor resurse (umane, materiale, financiare) în scop lucrativ, adică pentru obținerea de câștig (profit). Realizarea unei afaceri implică așadar respectarea câtorva condiții definitorii:

încheierea unor tranzacții și interacțiunea agenților economici (business deals);

crearea unor structuri specifice care permit mobilizarea și angajarea resurselor în scopuri lucrative – firme (business companies);

asumarea riscului privind rezultatele viitoare ale afacerii, în condițiile caracterului complex al mediului – economic, politic, instituțional – în care se realizează afacerea;

asigurarea sustenabilității procesului, adică a reluării continue a acestuia și remunerării celor implicați.

Din perspectivă teoretică, adecvarea percepției cu referire la termenul afacere comportă două accepțiuni pe care le vom prezenta succint în continuare.

(a) Prima accepțiune a unei percepții adecvate asupra termenului afacere presupune o clasificare în funcție de obiectul ei de desfășurare, astfel:

afacerea comercială presupune realizarea schimbului de produse sub formă de vânzare-cumpărare. Natura, rolul și funcțiunile comerciale fiind determinate atât de esența modului de producție, cât și de forma de proprietate asupra mijloacelor de producție;

afacerea industrială, respectiv realizarea procesului de extragere a unor materii prime, materiale, combustibili (industria propriu-zisă), dar și produse din agricultură, prelucrarea lor și implicit transformarea în mijloace de producție și bunuri de consum. (Un domeniu aparte în cadrul afacerilor industriale este cel al turismul);

afacerea financiară îmbracă în mod necesar forma valorică, bănească prin valorificarea directă a fondurilor banești în vederea obținerii de profit atât în sectorul bancar cât și cel al pieței de capital.

În fapt, acest tip de clasificare vizează natura economiei privită dintr-o persectivă dublă: pe de o parte economia reală, în care au loc procese de transformare și de schimb; pe de altă parte o economie simbolică (financiară), în care au loc procese specifice de valorificare a banilor.

(b) A doua accepțiune presupune o clasificare a afacerilor din perspectiva mediului în care acestea se realizează:

afaceri interne – care se desfășoară într-un spațiu național determinat

afaceri internaționale – care se desfășoară pe plan mondial și implică state diferite

Văzute ca ansamblul activităților desfășurate în afara frontierelor naționale, afacerile internaționale includ toate tranzacțiile comerciale, industriale și financiare (private și de stat) care au loc între două sau mai multe regiuni, țări și națiuni, dincolo de granițele lor politice. Prin depășirea granițelor naționale și regionale, precum și prin abordarea mediului la nivel global, companiile se integrează în tendința generală de internaționalizare, devenind dependente de acest mecanism care impune la rândul lui parcurgerea următoarelor etape distincte:

internaționalizarea procesului de comercializare a mărfii prin export/import,

contrapartidă/reexportul de bunuri și servicii. Această etapă facilitează dobândirea de experiență asupra piețelor mai puțin cunoscute și prezintă avantajul că nu necesită investiții și angajamente importante de capital. În completarea acestei etape vine în general și crearea de birouri comerciale în țările de destinație;

internaționalizarea producției prin cesiunea de licență/francizare/transfer de know how către un producător local, care este familiarizat cu practicile culturale, sociale și poate genera o penetrare mai puternică pe piața locală a produselor respective. În această etapă se evită investițiile mari și riscurile țării respective ce ar putea interveni pentru producătorul inițial;

internaționalizarea firmei prin investiții directe în producție și înființarea de societăți mixte sau crearea unor filiale externe, controlate în întregime (birouri comerciale);

Afacerile internaționale, în această viziune, necesită un mod de conducere specific, un management de tip internațional, respectiv managementul afacerilor internaționale, practicat la nivelul relațiilor dintre state, dintre organizații nestatale și dintre întreprinderi naționale cu culturi diferite. În acest context, modalitatea de negociere la nivel internațional capată și ea valențe noi, traversând nu doar frontinere, ci și granițe invizibile, culturale, sociale, sau psihologice.

1.2. Conceptul de negociere

Prezent în limbajul cotidian, termenul de negociere este asimilat drept un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o știință, o filosofie. „În afaceri nu primești ceea ce meriți, ci ceea ce negociezi“, a spus Chester L. Karrass, reluând astfel o afirmație sumbră, dar totodată unanim acceptată.

De altfel, în literatura de specialitate, există o analogie între negociere și o partidă de șah în care fiecare își mută piesele astfel încât să câștige. Negocierea, așadar, reprezintă un proces de schimb de idei, convingeri, discuții purtate strategic, ce se îndreaptă spre un acord de voință.

În sens larg, literatura de specialitate descrie negocierea drept aceea formă concentrată și interactivă de comunicare interumană, în care părțile care au interese și poziții contradictorii, dar comune, urmăresc să ajungă la acel acord care soluționează problema disputată, atingând un scop comun. În această poziționare de forțe, în mod loial și principial, sunt formulate argumente, sunt ridicate obiecții sau pretenții, sunt făcute compromisuri și concesii care au scopul de a evita generarea unui conflict sau alterarea relațiilor dintre părți. Deducem așadar că negocierea este o modalitate acceptabilă de conlucrare, prin care părțile pot să ajungă la aplanarea divergențelor dintre ele pe baza unor soluții reciproc avantajoase. Iar obiectivul principal al negocierii nu este realizarea unei victorii, ci a unui acord de voință, a unui consens între parteneri și nu între adversari. În consecință, negocierea, atunci când este realizată în mod adecvat nu ar trebui să dea naștere niciunui învins, ci din contră, toți participanții la negociere ar trebui să simtă că necesitățiile proprii au fost satisfăcute sau că s-a luat decizia cea bună.

Procesul negocierii implică așadar necesitatea îndeplinirii a cel puțin două condiții majore prealabile: acceptarea legitimității pozițiilor părților (premisa constă în acceptarea existenței de diferențe între parteneri, unde obiectivele, interesele și punctele de vedere ale fiecăruia sunt legitime) și pariul de cooperare (partenerii își vor focaliza atenția asupra elementelor de cooperare și nu asupra celor divergente). În acest sens, în cadrul relației dintre părți, negocierea va presupune un set de concesii reciproce care se vor repeta până la atingerea echilibrului, pe care fiecare parte implicată în negociere îl va evalua în funcție de nevoile sale.

O distincție importantă a negocierii care reiese din multitudinea de definiții acordate termenului de-a lungul timpului este aceea dintre negocierea internă, desfășurată la nivel național și negocierea internațională, purtată cu partenerii străini. Aceasta din urmă, care face de altfel și obiectul studiului nostru, se caracterizează printr-o mai mare complexitate, întrucât confruntarea cererii cu oferta pe piața externă este mai diversificată, determinată de o multitudine de factori cum ar fi uzanțele internaționale, legislațiile naționale ale părților care intră în negociere, nivelul prețurilor interne, economia externă, diversitatea cursurilor valutare, exigența mărită față de nivelul tehnico-calitativ și nu în ultimul rând, dimensiunea diversității culturale. Negocierea internațională are un caracter intercultural, în sensul că părțile aparțin unor culturi diferite, iar procesul de comunicare și de armonizare a intereselor este complex și este influențat de diversitatatea factorilor de natură socio-culturală, politică, ideologică, juridică etc. În general însă, indiferent dacă este vorba despre negociere internă sau internațională, definițiile scot în relief, drept o caracteristică definitorie a negocierii, comunicarea. Reținem prin urmare că negocierea comercială internațională este un proces organizat de comunicare între firme sau parteneri care provin din culturi diferite și care își propun adaptarea progresivă a intereselor lor legate de obiectul negocierii în scopul realizării unei înțelegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializată în contractul internațional. Există și aspecte problematice ale negocierii (dacă manipularea și confruntarea, prin care părțile urmăresc cu totul alte scopuri decât ajungerea la un acord reciproc avantajos, reprezintă tot o formă de negociere) asupra cărora nu vom zăbovi însă, fiind mult prea laterale subiectului nostru.

În ansamblul acestor discuții, negocierea comercială internațională se remarcă așadar prin câteva elemente definitorii:

Este o formă de comunicare între părți, prin care un emițător transmite informația

receptorului prin intermediul unui canal de comunicare, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. O condiție de bază în desfășurarea optimă a procesului de comunicare este ca receptorul să acorde o interpretare sau o semnificație cât mai apropiată, ori, pe cât posibil, de importanță egală a mesajului, cu cea pe care acesta o are pentru persoana care l-a emis. Prin urmare, noțiunea de comunicare este determinată de mai multe elemente: stabilirea unui contact între părți; transmiterea și primirea de informații; existența unui mod comun de a înțelege mesajele, astfel încât acestea să aibă semnificații pentru părți.

Consider relevant să amintim una din abordările teoretice importante pentru comunicarea în afaceri și anume Analiza tranzacțioanală. Aceasta a fost dezvoltată de Eric Berne care la început a fost adept al psihanalizei de tradiție freudiană, dar s-a despărțit de aceasta și a inițiat la sfârșitul anilor ’50 o nouă abordare numită de el Tranzacțional analisis, TA. Ca teorie alternativă la psihologia tradițională, TA este în același timp o teorie explicativă a personalității umane, o teorie a comunicării umane, o teorie a psihopatologiei umane și în ultimele decenii, un instrument de lucru în management și marketing.

Analiza tranzacțională sugerează formularea mai multor recomandări pentru crearea de condiții favorabile comunicării în afaceri și implicit, în negociere:

necesitatea activării tututror stărilor de personalitate pentru a se realiza o cât mai bună corespondență între emitentul și receptorul de mesaje;

descifrarea tipului de semnale (încrucișate, paralele, ascunse) pentru asigurarea unui răspuns adecvat;

emiterea de mesaje cu caracter pozitiv și evitarea celor cu caracter negativ;

adoptarea unei atitudini generale pozitive, constructive în procesul comunicării.

Are ca obiect un proiect lucrativ ce trebuie să aducă părților un câștig (lucrum) în

urma încheierii tranzacțiilor vizate. În cazul contractului comercial acest proiect se materializează prin realizarea unei afaceri în care părțile vizează obținerea unui câștig material, economic. Prin urmare, contractul comercial se definește prin caracterul lucrativ (în latină lucrum) al obiectului său. În schimb, contractul internațional (fără a fi definit în dreptul pozitiv al statelor), se diferențiază prin incidența elementului de extraneitate (străin) sau, în termenii Convenției de la Viena privind vânzarea internațională de mărfuri – semnată în anul 1980 și intrată în vigoare ulterior, la date diferite, de către statele care au adoptat-o, prin calitatea de „internaționalitate”. Calificarea privind caracterul internațional se face, de regulă, prin utilizarea acelor criterii cu caracter economic, juridic sau mixt.

Criteriul economic se traduce prin aspecte precum: plata internațională, mișcarea bunurilor, serviciilor și a monedei în afara granițelor naționale, etc.

Potrivit criteriului juridic, un contract este considerat internațional atunci când conține prevederi care intră sub incidența mai multor sisteme de drept, a unor convenții internaționale, în concluzie, când implică trecerea unei frontiere naționale.

Criteriul mixt (aplicarea cumulativă a criteriului economic și al celui juridic) se folosește pentru a asigura o soluție operativă și acceptabilă în cazurile în care apar controverse doctrinare.

Impus ca standard la nivel internațional, contractul de vânzare internațională reprezintă acordul de voință între părți, prin care una dintre părți – exportatorul, se obligă să transfere toate componentele dreptului de proprietate (posesiunea, folosința și dispozițiunea) asupra unui bun al său celeilalte părți – importatorul, acesta din urmă obligându-se să plătească prețul convenit.

În concluzie, în conformitate cu uzanțele comerciale și practica juridică, un contract de vânzare internațională este în practică acel contract de vânzare pe care îl regăsim în dreptul intern din țările lumii, particularizat prin incidența elementului de extraneitate.

Este un proces organizat care are loc în timp și presupune parcurgerea unor etape ce

se desfășoară conform unor norme, uzanțe și practici specifice. Timpul în negocierea comercială trebuie abordat dintr-o perpectivă tripartită:

– Timpul global al negocierii;
– Timpul efectiv de negociere;
– Timpul de întrerupere între două contacte.

Are un caracter intercultural în sensul că părțile aparțin unor culturi diferite, iar

finalizarea și derularea afacerii se realizează într-un context intercultural. Mediul care definește fiecare partener la negocieri își va pune amprenta asupra aspectelor și etapelor din procesul de negociere. Cultura devine astfel acea dimensiune care influențează etapele negocierii și care are implicații directe asupra rezultatelor finale ale negocierii. Ea joacă un rol semnificativ în etapa de pregătire a negocierii, la fel cum este factor semnificativ și în ce privește viziunea și abordarea situației, chiar înainte de a începe tratativele sau de a definitiva abordarea strategică, precum și întreg procesul negocierii, inclusiv aspectul rivalității și cooperării. Cultura participanților la negociere se dovedește astfel a fi unul dintre cei mai influenți și mai puternici factori care pot vicia sau stimula procesul și rezultatele negocierii.

1.3. Structura duală a procesului de negociere

Se poate discuta despre abordarea unei structuri duale în procesul de negociere, în condițiile în care există două aspecte demne de a fi luate în considerare: pe de-o parte cele statice, strategice, legate mai curând de latura managerială a negocierii și cele dinamice, umane, care includ lucrul cu ființele vii și cu ideile ce pot fi flexibile și imprevizibile.

Astfel, prin structura duală a procesului de negociere se înțelege abordarea celor două tipuri de structuri: pasivă și dinamică.

Structura pasivă este cea care se raportează la obiectul supus negocierii, la domeniile de interes, la obiectivele convergente și divergente pe care le urmăresc părțile și la mediul de negociere, în timp ce structura dinamică gravitează în jurul participanților la procesul de negociere (părțile interesate și negociatorii).

1.3.1. Structura pasivă

Cum am menționat anterior, structura pasivă este cea care se raportează la obiectul supus negocierii, la domeniile de interes, la obiectivele pe care le urmăresc părțile, la timpul și locul unde va avea loc negocierea, dar și la raportul de forțe.

1.3.1.1. Obiectul supus negocierii

Obiectul supus negocierii este elementul central al structurii pasive a procesului de negociere care declanșează conflictul de interese între părți, reprezentând în același timp și obiectul intereselor și dorințelor acestora.

Obiectul reprezintă problema supusă negocierii, față de care ambele părți manifestă interese divergente și urmează să fie rezolvată printr-un acord sau ajungerea la un compromis. Obiectul poate fi un produs sau un serviciu, o problemă legată de resursele financiare sau umane, un

proiect. Așadar, obiectul poate fi cantitativ (poate fi cuantificat, de tipul vânzare-cumpărare) sau calitativ (nu poate fi măsurat, de exemplu un acord de pace).

În funcție de situațiile de negociere, obiectul poate avea un anumit grad de complexitate. Astfel, acesta poate implica două dimensiuni (de obicei, preț și cantitate), o singură dimensiune (ex: preț/chirie) sau un obiect multiplu compus din obiecte parțiale (se tratează atât obiectul, cât și subiecte conexe aferente lui). În negocierea comercială, cel mai frecvent folosit este obiectul ce implică două dimensiuni.

Obiectul se înscrie mereu într-un context care include atât mediul global al negocierii (produsul negociat, poziția pe piață a partenerilor, competitorii), cât și circumstanțele particulare (locația în care se desfășoară negocierea, climatul asigurat).

1.3.1.2. Domeniile de interes

În aceeași direcție, domeniile de interes sunt aspecte fundamentale ce stau la baza structurii pasive a procesului de negociere. Pentru o negociere eficientă este importantă definirea clară a domeniilor ce îl interesează pe negociator deoarece, pe baza lor, se vor formula obiectivele negocierii. În funcție de obiectul supus negocierii, domeniul de interes poate fi comercial (de tip vânzare-cumpărare, financiar), tehnic (se doresc/oferă anumite servicii, produse ce au anumite specificații tehnice, garanție, service) sau social (raporturile de muncă dintre administrație și conducere).

Concluzionând, domeniile de interes sunt elementele fundamentale ce permit constituirea intereselor, definirea obiectivelor, angajarea și declanșarea unei negocieri. În lipsa delimitării clare a domeniilor de interes se pot instaura nesiguranța și neînțelegerea, stări ce pot duce în final la eșec.

1.3.1.3. Obiectivele stabilite în procesul de negociere

Stabilirea obiectivelor este, de asemenea, o prioritate a structurii pasive deoarece, pentru a folosi anumite tehnici, tactici și strategii predefinite, este nevoie de stabilirea obiectivelor ce se doresc a fi atinse. În acest context, obiectivele sunt expresia concretă și clară a interesului.

Atunci când sunt stabilite obiectivele, un criteriu esențial al lor este acela de a îndeplini toate cerințele unui obiectiv SMART:

Specific – să furnizeze informații precise despre acel obiectiv (cine e implicat, ce dorim să obținem, care sunt cerințele, de ce?);

Măsurabil – să fie prezente aspectele atât cantitative, cât și calitative și să poată fi măsurate (prin cifre);

Accesibil – să poată fi atins prin resursele disponibile;

Relevant – realizarea obiectivului să contribuie la atingerea unui obiectiv mai mare, să fie în interesul dezvoltării afacerii;

Încadrat în Timp – atingerea obiectivului se va realiza într-un interval stabilit de timp, bine precizat.

Totodată, obiectivele se diferențiază astfel: obiective dezirabile, obiective acceptabile și obiective efective.

Obiectivele dezirabile reprezintă expresia celor mai bune rezultate ce pot fi obținute în proces. Ele sunt fixate încă de la bun început în discuțiile dintre negociatori și trebuie să se circumscrie strict obiectului supus negocierii, astfel încât să se evite situația neplăcută în care partenerul de discuție să le declare exagerate sau să le situeze în afara sferei de interes.

Mai mult, obiectivele dezirabile trebuie să fie neaapărat într-un număr rezonabil, astfel încât să ușureze demersurile realizate în vederea obținerii unor rezultate finale favorabile.

Obiectivele acceptabile sunt acelea care duc, de cele mai multe ori, la încheierea acordului, a înțelegerii finale. Și acestea trebuie să fie stabilite cu precizie de fiecare participant în parte și urmărite cu atenție pe parcursul întregii negocieri. În cazul în care obiectivele considerate acceptabile de către una din părți nu se suprapun măcar pe o parte cu obiectivele celeilalte părți, atunci negocierea are șanse reduse de a se încheia cu succes.

Spre deosebire de obiectivele dezirabile, acestea nu vor fi declarate de la începutul negocierii. Acestea reprezintă și rezultatul unor concesii. Chiar dacă sunt rezultate în mare parte avantajoase, nu sunt ideale, precum cele dezirabile.

Obiectivele efective sunt acelea care desemnează scopul pe care negociatorii pot în mod real să îl atingă. Atunci când se stabilesc, se va ține cont de poziția și de interesele anticipate ale partenerilor de negociere. Ele sunt rezultatul momentului în care participanții consideră că au atins echilibrul între cele două categorii de obiective enumerate anterior.

1.3.1.4. Locul și timpul alocat negocierii

Tot în cadrul structurii pasive se menționează și alegerea optimă a locului, precum și alocarea unui timp optim. „În privința locului în care o negociere se va desfășura, se pot menționa mai multe aspecte, locul putând fi astfel ales și utilizat încât să aducă beneficii uneia din părți, cealaltă urmând a nu avea aceleași beneficii; ceea ce se poate să transforme alegerea locului într-un instrument de dominație și deci de împiedicare a comunicării între partenerii care doresc a negocia pe picior de egalitate”.

Pentru a crea un climat adecvat comunicării, se va căuta ca negocierea să se desfășoare într-o locație neutră pentru ambele părți. Nu se recomandă nici ca locația să fie mai aproape de una dintre părți, întrucât acea parte va conserva din resurse prin avantajul de a se afla în apropierea locației de negociere. Pe de altă parte, desfășurarea unei negocieri pe propriul teren reprezintă o strategie eficientă prin plusul de siguranță pe care îl oferă.

Se va acorda o atenție sporită și spațiului în care se va desfășura negocierea. În acest sens, trebuie să se țină cont de factori precum: temperatură, iluminare, sonorizare, stimuli ce pot stresa partenerul. Cât privește timpul alocat negocierii, acesta oferă un avantaj considerabil celui ce îl stabilește, prin anumite tactici de convingere ce necesită un anumit timp. Este recomandată investirea unui timp suficient fiecărei etape, astfel încât să se evite neînțelegerile, omisiunile ori formarea unei imagini dezordonate și neserioase.

Timpul poate fi privit atât ca durată limită, termen scadent, cât și ca o metodă strategică. Presiunea timpului poate favoriza o singură parte, dacă se folosește ca instrument strategic. Astfel, partea aflată sub presiune va face concesii mai ușor, dorind finalizarea negocierilor. Odată ce o parte a investit deja prea mult timp în cadrul unei negocieri, aceasta va dori să încheie tranzacția, indiferent de ce compromisuri presupune acest lucru.

Totuși, este indicat să fie stabilită o durată de timp limită a negocierii. Durata unui proces de negociere este recomandată a fi între 15 minute și 90 de minute.

1.3.1.5. Raportul de forțe

Raportul de forțe este dat de cel ce decide locația și timpul negocierii și oferă acelui negociator avantajul de a-și decide locul și timpul considerat de el că îi este util în câștigarea procesului de negociere. Raportul de forțe este reprezentat prin capacitatea unei părți de a influența strategiile celeilalte părți. În negocierea comercială, raportul de forțe variază în funcție de punctele forte și punctele slabe ale negociatorilor. Acestea pot fi: locul negocierii, timpul, nivelul de experiență, capacitățile intelectuale ale negociatorului și informațiile deținute.

Pentru a calcula raportul de forțe, Patrick Audebert-Lasrochas folosește următoarea ecuație:

Rf = (Xa – Xb) + (Yb – Ya), unde:

Rf = raportul de forțe,

Xa = punctele forte ale negociatorului a;

Xb= punctele forte ale negociatorului b;

Ya= punctele slabe ale negociatorului a;

Yb= punctele slabe ale negociatorului b.

Dacă Rf este pozitiv, atunci negociatorul deține un raport de forțe dominant.

Raportul de forțe poate fi favorabil sau nefavorabil pentru una dintre părți (acesta este un raport dezechilibrat) sau poate fi un raport de forțe echilibrat sau relativ echilibrat între cele două părți (nici una dintre părți nu are un avantaj față de cealaltă).

Un raport de forțe echilibrat este rareori întâlnit, cel mai adesea una dintre părți are un avantaj încă de la începutul negocierii. Totuși, raportul de forțe variază în cursul negocierii și, în funcție de datele noi care apar, poate fi chiar inversat, în funcție de importanța noilor informații.

Analiza puterii are un rol esențial în raportul de forțe. Puterea este reprezentată de ansamblul resurselor (materiale, umane etc.) de care dispune negociatorul. Astfel, exercitarea puterii duce la crearea raportului de forțe, prin folosirea avantajului deținut.

Raportul de forțe nu este un mod de constrângere, dar se poate apela la diverse tactici ce includ persuasiunea, cooperarea și creativitatea, ce vor balansa negocierea în avantajul celui ce dispune de cele mai multe resurse.

1.3.2. Structura dinamică a procesului de negociere

Structura dinamică a procesului de negociere are în vedere aspectele referitoare la părțile interesate și negociatori, cum ar fi:

constituirea echipei de negociatori;

dimensiunea echipei;

comportamentele membrilor acesteia.

1.3.2.1. Constituirea echipei de negociatori

În acest context, în raport cu obiectivele propuse, se stabilește echipa de negociatori, a cărei componență este determinată de natura și complexitatea tranzacției comerciale și internaționale și condițiile în care urmează să aibă loc tratativele.

Principiul de baza al alcătuirii echipei de negociatori este cel al pluridisciplinarității, membrii trebuie să fie specialiști în diferite domenii precum management, marketing, finanțe, juridic etc. Astfel, pentru o negociere de succes este subliniată importanța rolurilor fiecărui participant, principalele roluri fiind:

șeful – el conduce negocierile, cunoaște bine interesele reale și decide activitatea propriei echipe;

amabilul – cooperează cu partea adversă și urmărește concilierea;

răul – abordează o poziție de forță, contrazice argumentele părții adverse și acționează conflictual;

inflexibilul – insistă asupra regulilor și cerințelor aferente obiectivelor stabilite, nu își schimbă punctul de vedere, fapt ce poate duce la lungirea timpului acordat negocierii;

observatorul – abordează obiectiv negocierile și are grijă ca discuțiile să nu se îndepărteze de la subiectul negocierii și evidențiază erorile sau incoerențele părții adverse.

De asemenea, conform standardelor de negociere comercială internațională, în funcție de aspectele specifice supuse procesului de negociere, echipa de negociatori poate fi constituită din:

membri permanenți – persoane cu putere de decizie care își asumă responsabilitatea riscurilor comerciale;

consultanți (sau specialiști atrași) – persoane a căror competență se limitează exclusiv la activitatea de consiliere în probleme specifice profilului de activitate.

Principalele criterii de selecționare a echipei de negociere sunt cunoștințele profesionale, caracteristicile personale și vârsta.

Așa cum am precizat anterior, un rol important în cadrul echipei de negociere îl ocupă șeful. Acesta este răspunzător pentru stabilirea și armonizarea strategiei, a tehnicilor și tacticilor de negociere, fiind totodată factorul de decizie la nivelul echipei de negociere. Este important ca el să exercite un grad înalt de control și autocontrol pe parcursul întregii perioade de negociere.

Mai mult, acestuia i se cere să poată face față presiunilor de orice tip. Liderul unei echipe trebuie să controleze eficient timpul alocat negocierii și să îl planifice corespunzător, astfel încât să asigure succesul.

1.3.2.2. Dimensiunea echipei de negociere

Cât privește dimensiunea echipei, se consideră optim numărul de 5 negociatori, fără a se include aici rezervele ori experții individuali care consiliază ori asistă negocierea.

Dacă se trece de acest număr e posibil ca să nu se țină cont de părerea tuturor întrucât vor fi deseori interese și viziuni diferite.

De asemenea, o echipă mai mare nu ar putea fi controlată de către lider. Principiile managementului sugerează că un lider poate controla eficient 3-4 persoane, atunci când lucrează în condiții de stres (condiții schimbătoare). Dacă ar încerca să coordoneze o echipă mai mare și în același timp și să încerce să conducă negocierile, nu ar mai putea fi productiv.

Totodată, cum fiecare participant în cadrul negocierii trebuie să aibă o anume perspectivă, nu va fi posibil ca în cadrul unei singure întâlniri să fie ascultate perspectivele tuturor, multe detalii importante neputând fi precizate, din cauza lipsei de timp. Pentru o negociere eficientă 4-5 perspective sunt suficiente, fiecare membru participant putând să își dezvolte ideile în cadrul negocieri.

Așadar, dacă echipa de negociatori ar fi formată din mai mult de 5 membri, procesul de negociere s-ar prelungi (poate ajunge chiar și la câteva luni), ceea ce ar reprezenta un dezavantaj pentru ambele părți. De asemenea, un număr mai mic de 5 membri nu ar fi optim întrucât fiecare membru dintr-o echipă de negociere are o expertiză diferită (pe domeniul tehnic, juridic, comercial etc.) și deține informațiile aferente acesteia. Acestea sunt necesare în procesul de negociere pentru ca negociatorul advers să primească informații suficiente cu privire la detaliile tehnice, de producție, detaliile legale, astfel, nemaifiind nevoie de un specialist din exteriorul echipei.

În condițiile în care o echipă de negociatori nu va deține cei 5 membri, nu va putea furniza toate informațiile necesare echipei adverse și va fi nevoie de un specialist, un consultant din exteriorul echipei, lucru ce va genera costuri suplimentare.

1.3.2.3. Comportamentele membrilor echipei de negociere

Structura dinamică se identifică și prin stabilirea și cunoașterea aspectelor comportamentale ale echipei. Astfel, se recomandă păstrarea stimei și a respectului față de partener, a stăpânirii de sine, a demnității și a caracterului confidențial al negocierii. Mai mult, se impune ca echipa să aibă voință și putere în ascultarea expunerii partenerului și, nu în ultimul rând, se impune controlul reacțiilor și a stărilor emoționale în fața acestuia.

Așadar, este nevoie de un comportament adecvat fiecărei situații în parte, cu reguli bine definite, a căror cunoaștere constituie o cerință esențială pentru o negociere de succes.

În acest context, un negociator trebuie să respecte următoarele reguli (vis a vis de comportamentul lui în timpul negocierii):

Abandonarea ideilor preconcepute: se va utiliza rațiunea, proiectarea, metode psihologice în analiza celuilalt la prima impresie.

Educarea voinței și stăpânirii de sine în momentele dificile ale negocierii. Un bun negociator nu se enervează.

Combaterea reproșurilor, plecând de la premisa că dacă se răspunde la o acuzație cu un reproș, atunci cel care a reacționat reproșând a recunoscut, de fapt, acuzația care i s-a adus.

Păstrarea demnității, lipsa acesteia ducând la subordonare și umilință. Dar, demnitatea nu trebuie confundată cu mândria arogantă, ce face un individ să pară needucat.

Educarea voinței de a asculta, negociatorul advers nu trebuie întrerupt, fapt ce ar putea duce la o atmosferă tensionată.

Coordonarea intervențiilor, de către conducătorul echipei, se va face organizat evitându-se greșelile.

Exprimarea bucuriei trebuie făcută cu reținere pentru că există riscul ca adversarul să își retragă concesiile.

Elasticitatea deciziilor deoarece, până la semnarea contractului, nici o înțelegere nu este decisivă.

Amânarea negocierilor sau întreruperea lor se va face într-o manieră elegantă, nu bruscă.

1.4 Etapele procesului de negociere

Negocierea este un proces și, ca orice proces delimitat riguros, parcurge și ea acele etape gândite strategic în așa fel încât să producă cele mai bune rezultate finale. Fiecare etapă a negocierii este în esență un exercițiu de rezolvare a conflictului, unde așteptările aflate în competiție sunt echilibrate una față de alta, spre a produce satisfacerea nevoilor părților.

În cadrul fiecărei etape, părțile comunică una cu altă pentru a face schimb de informații. Oricare dintre etape se încheie atunci când părțile decid să continue procesul de negociere și să treacă la următoarea etapă sau decid să abandoneze comunicarea, dacă nu văd niciun sens în continuarea negocierilor.

Dat fiind importanța subiectului, mai mulți teoreticieni au formulat de-a lungul timpului o serie de teorii care surprind esența etapelor negocierii.

Unul dintre aceștia este Bill Scott, ce identifică un număr de cinci faze:

Explorarea: participanții descoperă cerințele celorlalți și își formulează o idee cu privire la acestea și este dat un sens comun al direcției în care va merge negocierea. De asemenea, se recunosc căile ce vor fi urmate în vedere ajungerii la un numitor comun.

Prezentarea ofertelor: ambele părți expun ofertele ce doresc a fi negociate, această fază face parte din etapa pre-negocierii.

Negocierea ofertelor: în această fază începe negocierea propriu-zisă. Se caută obținerea avantajului de către fiecare parte sau un compromis.

Stabilirea aranjamentului: apare când una dintre părțile participante în procesul de negociere se apropie de atingerea obiectivului propus.

Ratificarea: este înțelegerea de la sfârșitul negocierii, momentul în care se discută detaliile legale și se încheie contractul.

Ioan Deac consideră că în funcție de experiența negociatorului și de obiectul supus negocierii, etapele unei negocieri pot fi mai mult sau mai puțin numeroase. De regulă, autorul consideră că în orice negociere, cele mai importante etape sunt:

Pregătirea negocierii: se identifică obiectul supus negocierii, mediul de negociere, interesele și scopurile părții pe care o reprezintă.

Elaborarea strategiei: fiecare membru al echipei de negociere își expune proiectul pentru atingerea obiectivelor în vederea elaborării strategiei.

Începerea negocierii: primul contact între echipele de negociatori, când sunt prezentate interesele fiecărei părți.

Clarificarea pozițiilor: negociatorii își justifică pozițiile și, totodată, apreciază care este poziția oponenților.

Negocierea propriu-zisă: se discută ofertele și cererile, se confruntă argumentele și contraargumentele.

Încheierea negocierii: se ajunge la o înțelegere finală sau se blochează discuțiile, fără a se ajunge la un acord.

Pe plan general, o formulă valabilă pentru orice negociere cuprinde următoarele trei faze:

Pre-negocierea

Negocierea propriu-zisă

Post negocierea

Etapa de pre-negociere are drept scop pregătirea negocierii propriu-zise prin obținerea cât mai multor informații despre nevoile și solicitările celeilalte părți. În această etapă au loc activități de prospectare a tematicii negocierii, dar și schimburi de păreri și convorbiri concentrate asupra procesului de desfășurare a negocierii propriu-zise.

Etapa de negociere propriu-zisă debutează cu declararea oficială a interesului părților de a realiza împreună un set de obiective fixate în cuprinsul unei înțelegeri explicite, agreate de comun acord. Această înțelegere (de regulă scrisă) conține prevederile și măsurile ce trebuie

întreprinse pentru realizarea obiectivului comun (contracte, tratate, acorduri, convenții).

Etapa de post-negociere se referă la etapa în care părțile au căzut de acord asupra rezolvării majorității problemelor și sunt pe cale să decidă asupra limbii în care se execută contractul, formatul și semnarea lui. Etapa se finalizează în momentul livrării și achitării serviciului sau mărfii (în cazul unui contract de export/import), derulându-se până la încheierea tuturor obligațiilor (implementarea proiectului, punere în funcțiune a produsului, scrisori de garanție, reclamații și respectiv soluționarea lor).

1.4.1. Etapa de pre-negociere

Reprezintă momentul în care se stabilește obiectul negocierii, se realizează o cercetare asupra cererii și ofertei și se încearcă determinarea factorilor ce ar putea interveni pozitiv sau negativ în derularea celorlalte două etape. De regulă, în cadrul pre-negocierii, se consideră că părțile își fac idee despre cerințele celorlalți. În acest context, etapa pre-negocierii conține:

faza de pregătire;

întocmirea mandatului de negociere;

întocmirea dosarelor de negociere;

întocmirea planului de negociere;

întocmirea ofertei.

Pentru a începe procesul de negociere în mod persuasiv negociatorul trebuie să aibă o temeinică pregătire profesională și culturală, să aibă elasticitate în gândire și să dea dovadă de multă empatie, să fie bine informat și să cunoască date exacte despre ce se poate și ce nu se poate întâmpla în cadrul procesului de negociere.

În această etapă, părțile doresc să colecteze cât mai multe informații relevante una despre alta, respectiv mediul de operare, implicarea unor terțe părți, factori de influențare, competitorii și infrastructura. Trebuie să știe ce elemente sunt flexibile și care sunt elementele inflexibile în negociere. Trebuie să știe care elemente pot fi negociate în compensație și care nu (exemple în acest sens fiind oferirea unor garanții mai mari la plata pe loc, prelungirea termenului de garanție și mententanță, etc). Tot astfel cum trebuie să fie conștiente că relația lor relativă de putere se poate altera în orice moment, datorită unor evenimente precum repoziționarea competitorilor pe piață, sau variații ale ratei de schimb.

Principalul aspect în cadrul etapei de pre-negociere este definirea scopului negocierii sau altfel spus, definirea problemei care trebuie rezolvată. Este important ca părțile să definească împreună obiectivele maximale și minimale, întrucât acest fapt nu va reflecta doar așteptările fiecăruia, ci va conduce către responsabilizarea și angajarea ambelor părți. Părțile ar trebui atunci să discute sincer și deschis despre obiectivele și așteptările fiecăreia pentru a ajunge la o situație de rezolvare pozitivă a problemei. Sinceritatea și franchețea sunt puncte esențiale în dezvoltarea unei relații bazate pe încredere, relație care va crește în mod inevitabil șansele de realizare a acordului.

1.4.1.1. Faza de pregătire a negocierii

„Pregătirea este arma secretă în negocieri”.

În faza de pregătire este necesar: să se încadreze negocierea în contextul apropiat cât și în contextul larg (pentru a înțelege în ce context se desfășoară aceasta), să se cerceteze toate informațiile relevante (cunoașterea reprezintă un avantaj) și să se stabilească strategia. De asemenea, în această fază este necesar să se stabilească cât mai clar obiectivele ce se doresc a fi atinse și totodată să se anticipeze obiectivele adversarului. De fapt, anticiparea obiectivelor adversarilor contribuie la succesul negocierii.

Așadar, în etapa de pregătire trebuie realizate următoarele activități:

identificarea pretențiilor partenerilor de negociere și ce încearcă aceștia să realizeze;

testarea acestor pretenții pentru a vedea dacă în spatele lor se află de fapt diverse probleme sau griji;

determinarea faptelor sau argumentelor ce vor fi folosite de către partenerul de negociere;

căutarea subiectelor esențiale care ar putea influența derularea și rezultatele negocierii.

Așadar, în faza de pregătire, se încearcă determinarea direcției în care se va merge în cursul negocierilor, se stabilesc atitudinile, se preconizează reacțiile și se recunosc căile ce vor fi urmate și aranjamentele ce vor fi negociate. De asemenea, în cadrul acestei faze, se pregătesc variantele de negociere pentru negocierea propriu-zisă. Variantele trebuie formulate astfel încât să conțină:

concesii de formă;

concesii de fond;

ierarhizarea problemelor în principale și secundare.

Pentru realizarea variantelor se vor stabili:

elementele ce urmează să fie negociate (problemele de negociat, argumentele și contra argumentele);

calcularea costurilor și a valorilor (costul este prețul plătit iar valoarea este suma primită prin concesia partenerului);

calcularea limitelor inferioare și superioare ale mandatului;

elaborarea strategiei și a tacticii de negociere.

Cu această ocazie se întocmesc și materialele în care sunt stipulate aceste elemente concrete necesare în tratative, precum:

mandatul de negociere;

dosarul de negociere (denumit și proiectul de contract);

planul de negociere;

oferta.

În cadrul pregătirii negocierilor se subliniază importanța simulării negocierii. În cazul unei negocierii mai complexe sau a unui negociator neexperimentat, simularea negocierii reprezintă un real ajutor. În mod practic, se vor constitui echipe ce interpretează partea adversă și vor fi dezbătute toate problemele ce pot apărea (de natură tehnică, comercială etc.). Simularea își atinge scopul în condițiile în care s-a ajuns la imaginarea unor soluții noi, inventive, ce ar fi putut scăpa analizei logice obișnuite. De asemenea, în această fază este selectat locul de întâlnire.

1.4.1.2. Mandatul de negociere

Mandatul de negociere este un document pregătit în formă scrisă, ce este semnat de conducătorul companiei și care stabilește nivelul de autoritate de care dispune negociatorul.

Mandatul de negociere presupune instrucțiunile date conducătorului echipei de către conducerea companiei și este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere și reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul.

Acesta se redactează, de obicei, într-o limbă de circulație internațională sau, la cerere, în limba preferată a beneficiarului vizat și trebuie să cuprindă următoarele elemente:

conducătorul echipei;

persoanele care fac parte din echipă;

definirea problemelor ce vor fi discutate, cât și obiectivele negocierii;

problemele de care se va ocupa fiecare membru al echipei;

descrierea informațiilor cu privire la:

produs, calitate, cantitate,

piață și partener,

preț (atât minimul, cât și maximul acceptat),

credit, modalități de plată, transport, termen de livrare, penalități etc.,

perioada de desfășurare și finalizare a negocierilor.

Mandatul de negociere trebuie să fie maleabil, să permită negociatorului opțiuni raționale de schimbare a anumitor informații, cerințe (în caz că intervine o problemă) și, de asemenea, datele furnizate în acest mandat să fie bazate pe realitatea pieței (ce se află în continuă schimbare). Trebuie subliniat faptul că mandatul de negociere are un caracter confidențial.

1.4.1.3. Întocmirea dosarului de negociere

Dosarul de negociere este un material elaborat pe baza sistematizării informațiilor culese înainte de negociere, în limitele mandatului, cu scopul de a pune la dispoziția echipei de negociere o bancă de date și informații analizate, organizate și sistematizate pe categorii de probleme: informații despre compania parteneră, informații comerciale, informații tehnice, de transport, de plăți și credite. De aceea, dosarul de negociere trebuie să fie ușor de utilizat, coerent, clar (prin cantitatea și calitatea informațiilor) și, mai ales, eficient.

Acesta se redactează atât în limba română, cât și în limba partenerului (sau într-o limbă accesibilă lui) și va conține clauzele necesare realizării vânzării-cumpărării, recomandându-se să fie însoțit printre altele de anexe, grafice sau liste de prețuri. Pe baza acestuia este întocmită oferta.

Ținând seama de faptul că dosarul este "un mijloc de informare", din perspectiva organizației, și "un instrument de lucru", din perspectiva echipei de negociere, este necesar ca prezentarea informațiilor să fie cât se poate de riguroasă, accesibilă și directă.

La intrarea în negociere, este necesar ca fiecare echipă să aibă următoarele dosare:

Dosarul cu date despre partener și situația conjuncturală

Secretul unei negocieri eficiente constă în accesul la informații complete și actualizate la zi.

O analiză detaliată asupra companiei partenere este imperativ necesară și conferă echipei de negociere posibilitatea să selecționeze clientela potențială. Este de preferat ca intrarea în relații de afaceri să se facă cu agenți economici solvabili, care au o reputație comercială bună, evitându-se astfel posibile litigii în relațiile cu parteneri insolvabili. În acest sens, pentru o imagine completă asupra companiei partenere, din dosarul cu situația partenerului trebuie să rezulte două categorii de informații:

informații despre mediul intern al companiei: istoric, obiect de activitate, structură funcțională, tehnologii de producție/comerciale, angajați, indicatori de activitate, produse, servicii și proiecte, capital financiar, capital valutar, grafice evoluție financiară, situația bilanțului pe ultimul an și la zi, credite care au fost primite dar încă nerambursate, preceduri de distribuție practicate (reexport), elementele contractelor încheiate de partener cu firme concurente pentru produse similare, etc;

informații despre mediul extern: clienți (număr, localizare, caracteristici), concurență (număr, putere economică, potențial, strategii de marketing), informații despre poziționarea în piață a companiei, relațiile pe care compania le are cu autoritățile statului, relațiile pe care le are cu diverse firme de pe piață, măsurile de politică comercială (taxe vamale, impozite, suprataxe etc.), acordurile comerciale și de plăți în vigoare între cele două țări, prognoza privind produsul și piața respectivă în perioada următoare.

Dosarul cu specificația tehnică

Pentru produse sau echipamente mai complexe este însă necesară elaborarea unor fișe tehnice în care să fie înscrisă amănunțit descrierea parametrilor tehnici și de calitate, toleranțele și garanțiile tehnice.

Fișele tehnice se redactează în câteva limbi de circulație internațională, iar uneori și în limba beneficiarului sau în limba internațională indicată de acesta. Ele nu conțin prețuri sau alte estimări valorice, acestea fiind elemente comerciale de negociere. Fișele tehnice se înaintează partenerului cu câteva săptămâni înainte de începerea negocierilor spre a-i da posibilitatea să le studieze și eventual să solicite completări în perioada de analiză. Conținutul lor trebuie să exprime în mod cât mai exact caracteristicile tehnice și de calitate ale produsului, după cum urmează :

denumirea tehnică a produsului (norme tehnici, analize, specificații etc.);

documentațiile (cataloage, prospecte, mod de utilizare), avantajele tehnice față de firmele concurente;

condițiile specifice pentru instalații și echipamente;

asigurarea asistenței tehnice (service întreținere, piese de schimb etc.);

clauzele privind transferul proprietății, utilizarea mărcii de fabrică, rezerve, garanții.

Dosarul cu specificația comercială și juridică

Conține următoarele elemente reprezentative:

denumirea comercială a produselor corelată cu cea tehnică și cea de pe piață;

prețul și modul de stabilire al acestuia;

clauzele de revizuire a prețului;

penalitățile în caz de întârziere (la livrare, la plată);

durata valabilități contractului;

ambalajul (tip, costuri, returnare);

clauzele de confidențialitate privind utilizarea datelor;

clauzele de forță majoră;

documentațiile de preț (oferte, contracte cu alți parteneri etc.).

Dosarul cu probleme financiar-bancare, transporturi și asigurări

Conține următoarele elemente reprezentative:

condițiile, modalitățile și instrumentele de plată utilizate (credite, plăți eșalonate etc.);

cotațiile și cursurile la burse, cursurile și reglementările valutare, dobânzile etc.;

sursele potențiale de finanțare și acordare de credite;

modalitățile de protejare împotriva riscurilor valutare și de protejare a creditului;

mijloacele de transport ce urmează a fi utilizate;

taxele vamale;

asigurările și reasigurările în funcție de condițiile prevăzute în contract.

Astfel, pentru realizarea dosarului de negociere se utilizează o serie de surse pentru obținerea informațiilor și este ideal să se consulte cele mai credibile surse.

Într-o abordare simplificată, teoreticienii susțin existența a două tipuri de surse de obținere a informațiilor: primare și secundare.

În general, specialiștii consideră sursele primare ca fiind cele ce implică interviuri, vizite, observații și experiențe personale, în timp ce sursele secundare derivă din folosirea oricăror materiale existente, indiferent că acestea sunt scrise, stocate pe un suport electronic, baze de date, statistici sau înregistrate ori găsite online.

Sursele primare sunt, de regulă, cele culese printr-o cercetare efectuată în vederea negocierii respective. Specialiștii în domeniu, instituțiile responsabile și martorii oculari sunt cei mai adesea utilizați în documentare. Site-urile online pot reprezenta puncte de plecare în investigație, dar nu de fiecare dată conțin informații reale, de aceea este necesară precauția și verificarea surselor. Se recomandă și deplasarea la sediul partenerului de negociere, deoarece orice aspect văzut (cum arată sediul, organizarea, comportamentul față de angajați etc.), poate oferi informații valoroase despre partea adversă.

Sursele secundare sunt mai greu de găsit, însă permit o foarte mare operativitate în obținerea informațiilor și implică un oarecare efort de culegere. Astfel, la acest nivel se poate vorbi despre surse externe și surse interne.

Sursele externe sunt de obicei utilizate în cercetările de birou și constau în documente și publicații oficiale, reviste, publicații de specialitate, articole de presă, recensăminte și alte date statistice. Chiar și internetul poate fi considerat o bună sursă de informare, atâta timp cât se ține cont de credibilitatea autorilor ori a site-urilor utilizate. În cadrul acestui tip de surse putem nota încă două categorii:

surse publice (documente sau publicații elaborate atât de organismele guvernamentale, cât și de acelea neguvernamentale, ziare, reviste de specialitate etc.);

surse private (cele obținute contra cost de la firme specializate, agenți comerciali și comercianți);

Sursele interne fac referire la mediul intern al firmei. Se identifică evidențele primare contabile, comerciale și financiare, evidențele analitice și sintetice privind obiectele și mediul intern al obiectelor supuse negocierii, rapoartele agenților de vânzări și studiile de piață vechi.

Pregătirea pentru o negociere în altă țară adaugă o nouă dimensiune etapei pre-negocierii. Aici trebuie examinate instrumentele necesare pentru a se negocia pe teritoriul străin. Este recomandată studierea limbii, a particularităților culturale și a metodelor de ascultare în diferitele colțuri ale lumii.

Obținerea informațiilor provenite din sursele menționate anterior se realizează prin folosirea unor tehnici de obținere aplicate diferențiat pe fiecare categorie de informație în parte.

Tabel 1 – Surse de informații și tehnici de obținere a lor

I.4.1.4. Întocmirea planului de negociere

Planul de negociere presupune o schemă subiectivă a negociatorului bazată pe capacitatea sa profesională, în care sunt conturate tacticile posibile și direcțiile strategice de urmat. Este instrumentul principal prin care se fixează atitudinea globală pe care un participant la o negociere o va adopta față de adversarul său.

Acesta se bazează pe următoarele:

informații cu privire la calitatea membrilor echipei de negociere adverse: pregătirea profesională, experiență, alte tranzacții etc.;

experiența negocierilor avute cu partenerul anterior;

informații cu privire la personalitatea membrilor echipei proprii (pentru a le încredința sarcini adecvate posibilităților de care aceștia dispun);

informații provenite din dosarele de negocieri pregătite în prealabil.

1.4.1.5. Întocmirea ofertei

În funcție de tipul de negociere, se propune o ofertă. Oferta reprezintă propunerea concretă pentru încheierea unei tranzacții propusă de echipa de negociatori (vânzători sau cumpărători) și este formulată pe baza informațiilor obținute anterior despre partea adversă.

Aceasta poate fi fermă (negociatorul nu dorește să schimbe termenii ei) sau maleabilă (poate fi schimbată pe parcursul procesului de negociere).

În formularea ofertei, calitățile umane și intelectuale ale negociatorului joacă un rol important.

În concluzie, într-o manieră simplificată, cele trei materiale necesare întocmirii ofertei sunt:

Figura 1. Întocmirea ofertei

La finalul etapei de pre-negociere, părțile implicate ar trebui să-și fi conturat deja o strategie inițială, construită pe baza informațiilor obținute și în concordață cu așteptările declarate de fiecare parte. Negociatorii ar trebui să centralizeze toate problemele și aspectele (în special aspectele conflictuale) apărute în faza de pre-negociere și să își formeze strategii de rezolvare și opțiuni alternative pentru toate problemele posibile pe care ei sau partenerii la negociere le-ar putea sugera. Aceste soluții ar trebui să fie clasificate în termeni de preferate, dorite, așteptate și inacceptabile. Dacă sunt inacceptabile, ar trebui sugerată o soluție care ar putea fi acceptabilă pentru celalaltă parte. Este, deci, important să avem mai multe soluții pentru fiecare problemă sau aspect/ chestiune.

Trecerea la etapa următoare a procesului de negociere, respectiv etapa negocierii propriu-zise, depinde de nivelul perceput de conflict sau cooperare, de putere sau dependență și de beneficiile așteptate ale relației. În cazul în care conflictul resimțit este prea puternic sau dacă o viitoare relație de succes pare îndoielnică, părțile trebuie să fie conștiente că procesul se va termina prematur. În cazul adoptării poziției de cooperare, părțile trebuie să examineze care va fi modalitatea de cooperare, să examineze dacă este realist să se aștepte la atingerea obiectivelor de către ambele părți și să identifice obstacolele care trebuie surmontate spre a atinge aceste obiective.

1.4.2. Etapa de negociere propriu-zisă

După ce a fost parcursă etapa preliminară a pre-negocierii, urmează negocierea propriu-zisă. În această fază se va căuta obținerea avantajului maxim de către părți. Astfel, aceasta debutează printr-o discuție inițială în care se stabilesc toți termenii și parametrii negocierii, aspectele vizavi de care se poate pretinde și oferi flexibilitate și, de asemenea, termenul limită. De prima impresie depinde întotdeauna conduita negocierii. Trebuie avută în vedere atitudinea pentru a se crea un prim contact corect, unde să domnească încrederea. Astfel, în derularea negocierii se recomandă respectarea unor minime reguli de politețe și se acordă o atenție sporită normelor elementare de amabilitate (ajungerea la timp, închiderea telefonului etc.). Aspectul fizic reprezintă un element important, deoarece, pentru a fi convingător se cere cultivarea primei impresii: ținută vestimentară, zâmbet călduros, strângere de mână fermă. De asemenea, se are în vedere și respectarea protocolului potrivit diferitelor culturi implicate.

Nu există o negociere care să se deruleze punct cu punct după un plan prestabilit. Se începe prin prezentarea obiectivelor într-o anumită ordine, potrivit căilor de atac. Și cealaltă parte va proceda aidoma. Atunci când obiectivele unui punct de discuție dat coincid, se trece la punctul următor. Dacă obiectivele nu coincid, este nevoie de răbdare și adaptare, utilizând o pauză, discutând despre un compromis sau căutând o cale de mijloc.

Este lesne de înțeles faptul că pe parcursul negocierilor vor exista momente în care fiecare parte va urmări și în final va reuși să își atingă scopul propus. Aici se va pune mare accent pe comunicare, pe cunoștințele și slăbiciunile fiecărui negociator, pe aspectele psihice și neurolingvistice, dar mai ales pe talentul și siguranța de sine a acestora.

Problema de bază în etapa de pre-negociere este că ambele părți cred că pot lucra împreună spre a găsi o soluție la o problemă comună. Părțile ar trebui de asemenea să fie conștiente că fiecare parte vede situația, chestiunea în discuție, în felul său. Nu doar că (ea- partea) are o percepție diferită asupra procesului, dar are așteptări diferite și privind rezultatul. În acel moment devine importantă începerea negocierilor față în față cu mintea deschisă și având la dispoziție mai multe alternative. În această etapă, pe măsură ce procesul continuă, părțile ar trebui să evalueze alternativele prezentate de cealaltă parte și să selecteze pe acelea care sunt compatibile cu propriile sale așteptări. Cea mai bună metodă este să decidă asupra criteriilor după care vor judeca alternativele oferite, și apoi să clasifice în ordine fiecare (soluție) alternativă, atât alternativele proprii părții respective cât și cele prezentate de cealaltă parte, în raport cu aceste criterii. Aici părțile chiar se pot ajuta una pe cealaltă și pot discuta asupra criteriilor de evaluare. Principalul aspect este să fie evaluate diferențele în preferințe și așteptări și să se gasească elementul comun care să aproprie o echipă de cealaltă.

Experiența arată că partenerul care face agenda controlează procesul de negociere, întrucât el poate sublinia părțile lui tari și părțile slabe ale celuilalt, punând astfel celalată parte în defensivă. Cu toate acestea, agenda poate dezvălui în avans poziția pe care cealaltă parte o sugerează/ avansează și astfel permițând celeilalte părți/ adverse să își pregătească propriile sale contra-argumente privind aspectele aflate în conflict. Unii negociatori preferă să înceapă negocierile prin discutarea și agrearea asupra unor principii generale ale relației. Un alt mod de a asigura succesul în această etapă este să negociezi contractul pas cu pas – discutând atât aspectele conflictuale cât și cele de interes comun. În particular, o discuție inițială asupra problemelor de interes comun poate creea o atmosferă de cooperare între părți. Alegerea strategiei depinde de clientul sau furnizorul cu care se negociază. Este util să anticipezi strategia celeilalte părți cât mai devereme posibil, și apoi să alegi o strategie care se potrivește sau o complementează.

Se sugerează adesea ca negociatorul să nu fie de acord imediat cu o înțelegere, chiar dacă există o suprapunere considerabilă a poziției sale cu cea a celeilalte părți. Negociatorul ar putea obține mai multe concesii prin prelungirea procesului de negociere. Un număr de studii au relevat faptul că negociatorii care avansează direct o ”ofertă finală” pot fi în dezavantaj. Având în vedere diversele tradiții culturale și de afaceri care se manifestă în diferite țări, negociatorii internaționali implică inerent o discuție asupra diferențelor. Este foarte dificil pentru părți să înțeleagă sau să se adapteze la tradițiile sau cultura celuilalt, dar este important să fii conștient de aceste diferențe. Contractul social dezvoltat între părți este mult mai semnificativ decât specificațiile tehnice și economice din multe piețe emergente. Negociatorii din aceste țări nu se grăbesc și sunt foarte atenți să nu ofenseze sau să folosească cuvinte tari; și se așteaptă ca și celalaltă parte să procedeze similar (să îi urmeze exemplul).

Un echilibru între fermitate și credibilitate este important în toate tipurile de negocieri. Este important să dai și să primești semnale de disponibilitate pentru a trece de etapa inițială fără a face concesii. Negociatorii care au încheiat anterior tratative de afaceri unii cu alții pot trimite și primi cu ușurință semnale de disponibilitate, dar este foarte dificil pentru cei care se întâlnesc pentru prima dată. Uneori negociatorii trimit semnale condiționale cum ar fi ”Nu putem să acceptăm oferta dumneavoastră așa cum se prezintă”, sau ”Apreciem faptul că echipamentul dumneavoastră este destul de potrivit pentru noi, dar nu la prețul pe care l-ați menționat”.

Este de asemenea obișnuit ca partea care se percepe ca având o mai mare putere relativă va face mai puține concesii și că partea mai slabă va ceda mai mult, adesea pentru a îmbunătăți atmosfera. În acest sens, menținerea flexibilității dintre părți și gestionarea problemelor este de mare importanță în această fază. Tot astfel cum practicarea concesiilor se întâmplă de obicei după ce ambele părți au testat nivelul de anagajare și au trimis și primit mesaje de a trece mai departe. De exemplu, prețul poate fi redus dacă partea oferă termeni de plată mai buni. Se pot negocia și alte elemente, dar nu există un mod de a le evalua în termeni contabili. De exemplu, intrarea pe o piață extrem de protejată poate fi mai importantă din punct de vedere strategic decât obținerea unui profit frumos de la afacerea curentă.

Ca tendință, un proces de negociere se poate încheia într-unul dintre următoarele moduri:

concesia – una dintre părți cedează, iar cealaltă câștigă;

compromisul – ambele părți renunță pentru a ajunge la o armonizare a intereselor părților. Este un rezultat acceptabil ce apără esențialul intereselor negociatorilor;

consensul – se construiește în comun acordul, prin susținerea ambelor părți. Este rezultatul ideal într-o negociere ce oferă câștig ambelor părți;

dezacordul – este obiectiv și conflictual. Se ajunge la o situație de neînțelegere, unde nici o parte nu mai dorește să intervină. Negociatorii decid dacă este nevoie să se mai revadă pentru a reîncerca negocierea sau să oprească negocierea (nesemnarea acordului).

1.4.3. Etapa de post-negociere

În această etapă s-a convenit deja de acord asupra tuturor termenilor. Ratificarea înțelegerii se realizează, de cele mai multe ori, în scris (contract), incluzând aici și detaliile legale. Contractul se schițează/ se scrie și este gata de semnare. Experiența a arătat că scrierea contractului și limba folosită pot constitui un proces de negociere în sine, întrucât sensul și valorile pot diferi între cele două părți. În acest sens, această fază poate conduce la noi negocieri față, însă discuțiile ar trebui rezumate după negociere spre a evita întârzierile în proces. Ambele părți ar trebui să citească termenii asupra cărora s-a căzut de acord după ce s-a facut schimb de concesii și au avut loc discuții, prin întocmirea unor minute ale întâlnirii, de exemplu. Acest fapt va ajuta la testarea privind înțelegerea contractului, întrucât este posibil ca părțile să fi perceput problemele sau discuțiile în mod diferit. Asta nu se aplică doar la scrierea și semnarea contractului, ci și la implementarea lui. Necazurile ar putea apărea mai târziu, la implementarea contractului, dacă părțile sunt prea nerăbdătoare să ajungă la un acord și nu acordă destulă atenție detaliilor. Cel mai bun mod de a rezolva această problemă este să se confirme că ambele părți înțeleg complet aspectul asupra căruia au convenit (sunt de acord) înainte de a părăsi masa negocierilor”. Am înțeles corect că dacă suntem de acord cu termenii dumneavoastră de plată și vă rambursăm creditul în termen de doi ani de la data contractului, ne veți reduce prețul cu 5%?”.

Tot în această fază se urmărește rezolvarea problemelor ce au apărut în cadrul negocierii. Astfel, post-negocierea reprezintă o etapă la fel de importantă ca și celelalte două și trebuie să conțină următoarele:

includerea părții legale;

adaptare la contextul intercultural în care are loc procesul de negociere;

rezolvarea problemelor;

rezolvarea noilor negocieri asupra contractului.

De asemenea, în această fază, se vor analiza rezultatele reale, la care s-a ajuns în momentul semnării contractului, comparativ cu obiectivele inițial propuse. Concluziile deprinse sunt utile și pot fi folosite pentru elaborarea strategiei în viitoarele negocieri.

1.5. Principalele instrumente ale negociatorului

Pentru o negociere eficientă este necesar ca negociatorul să se adapteze contextului intercultural al negocierii, să stăpânească tehnicile și instrumentele pentru a apăra și a optimiza scopurile contextualizate și a gestiona negocierile dificile. Astfel, instrumentele unui bun negociator sunt:

Comunicarea (orală și scrisă),

Mijloacele generale ale negociatorului (umane și intelectuale),

Informațiile relevante pentru ca procesul de negociere să fie un succes.

I. Comunicarea

În procesul de negociere, comunicarea (limbaj verbal, non-verbal și paraverbal) joacă un rol principal în atingerea obiectivului propus, dar și în rezolvarea conflictelor ce pot apărea. Informația este trimisă prin mijloace verbale (voce) sau non-verbale (mimică, gesturi, poziție), acestea din urmă ridicând, în unele cazuri, probleme. Astfel, mesajul ce se dorește a fi transmis trebuie transmis clar pentru a evita apariția neînțelegerii reciproce.

Dar, calitatea comunicării depinde și de caracteristicile persoanelor implicate în proces (tipul de personalitate, influența culturală), de modul de transmitere a mesajului și răspunsului, cât și de modul comunicării (comunicare față în față sau scris) și tehnica de comunicare folosită (mesaj oral, scris, electronic).

În cadrul afacerilor, se disting două tipuri de comunicare: comunicarea promoțională și comunicarea contractuală.

Cea dintâi cuprinde ansamblul mesajelor transmise către actuali și potențiali clienți și are ca scop prezentarea firmei, a sistemului de valori pe care se întemeiază firma, individualizarea firmei în raport cu competitorii și avantajele cumpărării produsului supus negocierii.

Cea de-a doua se referă la schimbul de mesaje între parteneri în cadrul procesului de negociere. Aceasta face parte din negocierea propriu-zisă și se realizează atât față în față, cât și prin corespondență, comercial sau virtual (electronic, cu ajutorul internetului).

Pașii practici ce pot fi făcuți pentru a îmbunătăți comunicarea între negociatori sunt:

1. Crearea unui climat cordial și cooperativ;

2. Efectuarea unor mișcări de deschidere independente, care să clarifice independent poziția fiecărei părți. Nu se va merge mai departe până când ambele imagini nu sunt clare;

3. Împărțirea rezonabilă a timpului. Nu se va vorbi prea mult;

4. Pregătirea prealabilă a mișcărilor de deschidere;

5. Prezentarea informației simplu și inteligibil;

6. Buna utilizare a comunicării non-verbale – în speță a gesturilor, a posturii, a contactului vizual direct sau a materialelor vizuale;

7. O bună ascultare a partenerilor. Ne vom concentra, vom lua notițe, vom încerca să clarificăm problemele și să verificăm împreună cu ei dacă am înțeles corect.

Comunicarea mesajelor

Un principal factor ce determină succesul negocierii îl constituie formularea și organizarea structurală a mesajului. Pentru formularea acestuia se recomandă diferențierea părții esențiale a mesajului (exprimarea obiectivului, scopului) de partea ce conține detaliile și stabilirea modului de abordare (detaliile ce completează obiectivul, ce vin în susținerea obiectivului).

Astfel, comunicarea poate fi orală (este inclusă și comunicarea non-verbală) sau scrisă (prin mesaje electronice).

Comunicarea orală

Un mijloc de comunicare frecvent folosit în cadrul procesului de negociere este comunicarea orală (modalitate de transmitere a informațiilor întâlnit în conferințe, simpozioane, mese rotunde, întâlniri de afaceri). Astfel, prezentarea orală cuprinde trei părți:

A. Introducerea. Poate fi făcută în diverse moduri precum:

glumă referitoare la mesaj;

adresarea unor întrebări;

prezentarea celui care vorbește (informații utile);

descrierea succintă a subiectelor ce vor fi abordate.

B. Conținutul. Este partea centrală și trebuie să țină cont de gradul de înțelegere a auditoriului. În formularea conținutului trebuie:

să fie expusă problema și să se ofere soluții pentru rezolvarea acesteia;

să se pornească de la lucruri familiare;

ca expunerea să se facă pornind de la cauze, urmând a se ajunge la efect;

să se folosească exemple și date exacte pentru o înțelegere a mesajului;

să se utilizeze mijloace audio-video corespunzătoare;

să se vorbească stând cu fața la ceilalți și, atunci când se scrie la tablă, să nu se vorbească.

C. Concluzia. Este partea de încheiere a discuției și conține:

formularea pe scurt a punctelor cheie anterior descrise;

folosirea unor formulări de tipul „în încheiere".

Comunicare extra-verbală

Comunicare extra-verbală se axează în principal pe limbajul trupului. Acesta este compus din mimică, gestică, poziția capului, mișcare, contact vizual, îmbrăcăminte și aspect.

Deseori, limbajul trupului stabilește prima impresie, produce încredere, poate înlocui anumite cuvinte sau poate ascunde sentimente.

Astfel, comunicarea extra-verbală este alcătuită din:

accent (intensitatea cuvintelor);

intonație (înălțimea vocii);

pauze;

ritm (alternarea silabelor accentuate și neaccentuate);

mimică (expresia feței umane);

fizionomie (sprâncene, ochi, gură – forma lor);

gestică (mișcarea mâinilor, brațelor și a corpului).

Sunt câțiva pașii de urmărit pentru o comunicare extra-verbală eficientă:

A. Ținuta fizică

statura dreaptă, corpul relaxat;

atenție la ținuta vestimentară.

Mișcarea corpului

mișcările laterale sunt recomandate pentru captarea atenției, dar nu înainte și înapoi, agitat;

pentru a sugera legătura între idei și întărirea argumentelor se va schimba direcția de mers.

B. Expresia feței

un zâmbet sugerează că mesajul este interesant;

arătați interes față de subiectul prezentat.

C. Gesturile

gesturile cu mâna și brațul sunt utilizate pentru: a sublinia (când pumnul lovește palma), a indica (degetul arătător), a refuza (mâna face o mișcare laterală repetată), a descrie (mișcarea circulară a mâinii);

gesturile să fie variate;

gesturile să nu fie foarte dese.

D. Vocea

calitatea vocii (vibrantă, dinamică);

timbrul (monotonia trebuie evitată prin variația tonalității);

viteza (a se atenua modul lent cu rapid);

tăria vocii (să poată fi auzit și din ultimul rând).

Comunicarea în scris

Comunicarea în scris poate fi, de asemenea, un mod eficient de abordare în cadrul unui proces de negociere. Pentru succesul acestui tip de comunicare este recomandat să se țină cont de cele șapte principii de comunicare în scris cu partenerii de afaceri:

Mesajul să fie complet, respectiv să ofere un răspuns la problemele ridicate; să dea relații suplimentare, să precizeze cine este destinatarul, ce dorești să obții, când, cui să îi fie trimis, cum să îi fie trimis, cum să fie plătit, de ce este obligatoriu să negociezi;

Mesajul să fie concis (economie de timp și de bani): nu trebuie "înflorite" frazele, trebuie incluse doar datele esențiale, trebuie evitate unele repetări de idei sau cuvinte, trebuie evitate introducerile lungi;

Mesajul să se adreseze partenerului (a se trata problema din punctul lui de vedere): se începe paragraful cu „dumneavoastră” (nu „noi”), se descrie partenerului beneficiile ce vor fi obținute dacă răspunde pozitiv la mesaj, se pun în evidență factorii pozitivi (ce poate fi făcut), se folosesc cuvinte precum: „beneficii”, „ajutor”, „loial” și nu „greșeală”, „incorect”, cuvinte ce nu au o conotație pozitivă;

Mesajul să fie concret, nu vag: utilizarea de fapte și cifre, folosirea verbelor active, folosirea de imagini vii, folosirea unor substantive concrete, nu abstracte, evitarea utilizării superlativelor;

Mesajul să fie clar, fără subînțeles: să se folosească cuvinte scurte, familiare (ex: plată, nu remunerare), media lungimii unei fraze să fie de maxim 15 cuvinte, un paragraf de maxim 5 rânduri, fraze clare și coerente, să se folosească exemple;

Mesajul să fie politicos: trebuie incluse formulări în genul „vă rog”, „mulțumesc”, fără expresii dure, ce pot ofensa, fără glume; cereți scuze politicos și arătați cauze, dacă au fost făcute erori, răspundeți prompt mesajului primit (maxim 2-3 zile);

Mesajul să fie corect: să se utilizeze din punct de vedere gramatical un limbaj formal, dar și unul obișnuit, să se verifice corectitudinea cuvintelor, ambele genuri (masculin sau feminim) fiind tratate egal, fără ca femeile să fie descrise prin atribute fizice, iar bărbații prin atribute profesionale.

Ascultarea activă

Unul dintre principalele instrumente ale negociatorului trebuie să fie ascultarea activă. Se recomandă ca în procesul de negociere, pe lângă atenția la comunicare (verbală și extraverbală), să se practice și ascultarea activă. Arta ascultării active se bazează pe zece principii fundamentale:

Să tacă și să fie atent la ce spune interlocutorul său;

Să manifeste un interes sincer față de el;

Să-l încurajeze să se exprime punându-i întrebări adecvate și precise;

Să-i examineze atitudinile în timp ce se exprimă pentru a fi mai bine înțeles;

Să-i rețină cuvintele și propozițiile pe care le pronunță cu un anumit interes;

Să utilizeze reformulări din când în când;

Să-l determine pe interlocutor să facă precizări când are îndoieli;

Să ceară exemple concrete în caz de neînțelegere;

Să facă sinteze parțiale;

Să-i analizeze vorbele în toate sensurile posibile.

II. Mijloacele generale ale negociatorului

În procesul de negociere, negociatorul are la dispoziție o serie de mijloace umane și intelectuale. Mijloacele umane de care dispune un negociator pot reprezenta un real ajutor în procesul de negociere. Mijloacele umane cuprind anturajul negociatorului: colegii de muncă, familia și prietenii. Mulți negociatori au mai multă încredere și o rată mai mare de succes în negocieri datorită sfaturilor și sprijinului primite din partea colegilor, familiei și prietenilor. Anumiți oameni de afacere se descurcă mai bine cu ajutorul primit din partea soțiilor. De obicei, în spatele oamenilor de succes stau consilieri foarte buni. În ceea ce privește mijloacele intelectuale de care dispune un negociator, acestea cuprind experiența acestuia și exercițiul.

În acest context, performanța unui negociator se îmbunătățește odată cu câștigarea experienței. Fiecare proces de negociere este un exercițiu pentru un negociator și îl face să își îmbunătățească strategiile, tacticile și tehnicile folosite. Un individ ce dorește să devină un negociator eficient va fi în primă fază „ucenic” al altui negociator. Astfel, va dobândi aptitudini și experiență ce îl va situa la o distanță apreciabilă față de adversarul său.

III. Informația

Un negociator înainte de fiecare negociere trebuie să dispună de un capital de informații relevante pentru ca procesul de negociere să fie un succes. Cu ajutorul informațiilor deținute, negociatorul își poate alcătui o strategie. Dacă aceste informații, prin calitatea și cantitatea lor, sunt suficiente, strategia va fi una eficientă.

În cadrul unei negocieri comerciale, informațiile utile sunt cele ce descriu compania clientului, tipul de activitate, rezultatele ei, tipurile de produse sau servicii comercializate și concurența acesteia. Trebuie, de asemenea, ca negociatorul să se informeze despre potențialele nevoi ale companiei, să-i identifice furnizorii, modalitățile de finanțare și echipamentele deținute. Este recomandat să afle cine sunt persoanele ce iau decizii cu privire la produse, servicii, cât și circuitul procesului decizional.

Aceste informațiile pot fi obținute prin două tipuri de surse: sursele interne și surse externe.

Sursele interne sunt următoarele:

dosarele despre clienți și clienții potențiali;

fișierele companiei;

celelalte filiale și departamente;

personalul competent.

Sursele externe se referă la:

instrumentele electronice (internet);

sindicatele și federațiile;

presa și revistele de specialitate;

ancheta pe teren.

De asemenea, datorită faptului că negociatorul șef este responsabil atât pentru unificarea strategiei, tacticilor și tehnicilor ce urmează a fi utilizate de compania respectivă, cât și de echipa lui (componența și competența acesteia), J.E Curry consideră că negociatorul trebuie să dețină următoarele instrumente:

1. Trăsături de caracter specifice precum:

Inteligență pragmatică: să nu lase partea adversă să vadă decât ceea ce servește cel mai bine scopurilor sale strategice;

Răbdare: un atribut necesar. Negocierile pot să epuizeze un individ prin multitudinea de oferte și contraoferte, iar negociatorul trebuie să manevreze partea adversă cu grijă.

Capacitatea de adaptare: pentru a se adapta ușor la strategiile flexibile. Negociatorul trebuie să poată reacționa rapid și decisiv la o situație neprevăzută.

Rezistența: negocierea poate deveni solicitantă și din punct de vedere fizic. Se va lua în calcul și oboseala călătoriei, schimbările de climă, fusul orar, întâlnirile prelungite etc. Ceea ce face necesar ca negociatorul să poată rezista acestor factori stresanți.

Sociabilitate: unele negocieri se bazează pe încredere și inițierea unor relații de prietenie. „Țineți minte că de la adversari concesiile trebuie smulse, pe când prietenii le oferă”.

Concentrare: riscul de pierdere a direcției este enorm, astfel, negociatorul trebuie să stăpânească abilitatea de a se concentra pe un anume subiect, indiferent dacă se inițiază discuții ce nu au legătură cu acesta.

Capacitatea de exprimare: negociatorul trebuie să aibă antrenament atât în a-i asculta pe ceilalți, cât și în a-și comunica ideile, altfel nu va fi capabil să le înțeleagă pe cele ale adversarilor.

Simțul umorului: un bun ajutor pentru ca negociatorul să nu se lase doborât de momentele dificile ale negocierii. Problemele trebuie privite cu detașare și trebuie evitat ca negociatorul să se ia „prea în serios”.

2. Calități organizatorice

Negociatorul trebuie să fie o persoană foarte organizată, pentru a soluționa eficient problemele ce apar. Negociatorul trebuie să dețină capacitatea de a controla echipa, de a programa și reprograma agenda și de a se descurca cu resursele deținute.

3. Importanța solidarității de echipă

Negociatorul șef trebuie să selecționeze echipa de negociere în funcție de anumite criterii. O echipă trebuie să gândească unitar, iar în interiorul ei să existe solidaritate. Un negociator bun va ști ce persoane să aducă în echipă, astfel ca aceasta să fie una eficientă.

4. Autoevaluare

Un negociator bun trebuie să dea dovadă de autoevaluare obiectivă. Negociatorul trebuie să fie capabil să își analizeze punctele forte și punctele slabe și să se autoevalueze corect în vederea stabilirii dacă are calitățile necesare unui bun negociator sau nu.

1.6. Studiu de caz „Negocierea purtată între Apple și News Corp”

Succesul oricărei negocieri constă în mare parte în tehnicile folosite, acest aspect fiind foarte bine ilustrat de negocierea din 2010 dintre Steve Jobs, CEO-ul Apple, și James Murdoch, acționar News Corp, editura Harper Collins.

Contextul negocierii

Negocierea a avut ca obiectiv prețul la care s-ar putea vinde un e-book.

Contextul negocierii a fost următorul:

– Amazon vindea e-book-urile editurii Harper Collins la prețul de 9,99$ (dar le cumpăra la prețul de 12,99$), în timp ce Apple le vindea cu prețul de listă de 12,99$.

– Astfel, prețul oferit de Apple nu era unul competitiv, motiv datorită căruia Apple își dorea să convingă editura să nu mai permită companiei Amazon să vândă e-book-urile la un preț scăzut.

– Dar, editura Harper Collins încasa prețul întreg, chiar dacă Amazon vindea la un preț redus, fapt ce făcea procesul de negociere și mai dificil.

– Cei de la Harper Collins erau mulțumiți cu aranjamentul făcut cu cei de la Amazon deoarece ei încasau 12,99$ pentru un e-book vândut de Amazon, astfel încât nu erau dispuși să semneze un contract pentru vânzarea e-book-urilor editurii prin magazinul virtual al lui Apple, iTunes, respectiv App Store, în condițiile Apple (condiția Apple era ca și Harper Collins să nu mai permită Amazon să vândă e-book-urile sale la prețul de 9,99$).

– Apple urma ca în 5 zile să lanseze iPad-ul, acesta având o caracteristică importantă, și anume, varietatea de conținut care putea fi accesată de pe tabletă.

– De asemenea, Apple semnase contracte cu rivalii lui Harper Collins, cum ar fi Penguin (o divizie a lui Pearson) și Simon&Schuster (parte din CBS), contracte care îi permiteau să fixeze prețul la 12,99$, cu 3$ mai mult decât Amazon, și să încaseze un procent de 30% din fiecare vânzare.

Procesul de negociere

Primul mail trimis între cele două companii, a fost cel trimis de Brian Murray, CEO-ul editurii Harper Collins către Eddy Cue, directorul iTunes și App Store.

Acest email subliniază cerințele editurii:

EMAIL 1

Eddy,

Mulțumesc pentru vizita din dimineața aceasta. Am discutat propunerea și vreau să fiu sigur că ai un rezumat al contractului pe care Harper Collins este dispus să-l semneze în timpul pe care îl aveți la dispoziție.

Prețul: avem nevoie de flexibilitate la preț pe unitate, dincolo de grila fixată în contract. Noi vom face tot ce putem ca să atingem grila discutată.

Statutul de „națiune favorizată” (MFN – most favored nation): În situația în care Harper Collins și Apple nu ajung la înțelegere în ceea ce privește prețul final pentru o carte, Harper Collins trebuie să poată distribui cartea în cauză prin alți agenți care practică prețuri mai ridicate (convenabile).

Comisioane: Avem nevoie să oferim un comision mai mic pentru titluri noi pentru ca și noi și autorii noștri să fie satisfăcuți. Suntem de părere că un comision de 30% va forța mai mulți autori să ceară amânarea publicării e-bookurilor, ceea ce nu ar fi nici în interesul lui Harper Collins, nici a lui Apple.

Fereastra de publicare (este un fel de exclusivitate pe perioadă limitată): necesităm flexibilitatea în ceea ce privește perioada de agenție. Credem că aceasta ar trebui să fie de 6 luni și nu de 12, în eventualitatea în care unul sau mai mulți retaileri nu urmează modelul de agenție (un fel de prețuri standard propuse de agenție).

Leslie îi va trimite lui Kevin un contract care reflectă aceste puncte în eventualitatea în care dorești să continuăm urmând termenii de mai sus.

Merci,

Brian

Așadar, din acest e-mail reiese faptul că editura este foarte fermă pe poziție și nu dorea să îi acorde lui Apple nici o facilitate suplimentară.

În acest context, Steve Jobs l-a sunt pe James Murdoch, întrucât această negociere era una foarte importantă. Dacă Apple ar fi dat înapoi în fața editurii Harper Collins și celelalte edituri ce aveau contract cu Apple, ar fi forțat renegocierea contractelor.

A urmat un nou mail trimis de James Murdoch, director la News Corp către Steve Jobs:

EMAIL 2

Steve,

Merci pentru telefonul de mai devreme și pentru săptămâna trecută. Am vorbit cu Brian Murray și Jon Miller (atunci directorul de digital media de la News Corp) – iar Brian îi va trimite un e-mail lui Eddy astăzi. Consider că am pus lucrurile la punct. Pe scurt – am vrea să colaborăm cu Apple – dar există niște temeri justificate.

Matematica e simplă. (Amazon) Kindle ne plătește un preț en-gros de 13$ și le revinde cu 9.99$. Un autor primește 4.20$ pentru o copie fizică și 3.30$ pentru un e-book pe Kindle.

[O parte a e-mail-ului a fost cenzurat de Curte.]

Practic, întreg profitul ipotetic al unei cărți, neincluzând materia primă și costurile de distribuție, îi revin lui Apple și nu editurii sau autorului.

Cealaltă problemă critică pentru noi e aceea că dacă nu ajungem la un consens asupra prețului unui titlu, propunerea remisă de echipa ta ne împiedică să distribuim cartea prin alt retailer, chiar la un preț mai mare. Asta e prea mult pentru noi.

De asemenea, suntem îngrijorați de prețul ridicat – multe e-book-uri costă 9.99$. O perioadă de lansare nouă și un comision mai redus (să zicem 10%) pentru primele șase luni ne-ar permite să fixăm niște prețuri mult mai tentante pentru clienții Apple. Am vrea să facem asta.

Mai multe detalii găsești în e-mail-ul trimis de Brian către Eddy. Acolo e în linii generale înțelegerea pe care putem să o facem. Mă poți contacta oricând în acest weekend dacă vrei să discutăm.

Eu sunt în Anglia (8h înaintea Californiei). Ăsta e numărul meu de telefon de acasă și îmi verific e-mail-ul în mod regulat.

Steve, trebuie să înțelegi că toată lumea din companie (Tv, Studiouri, Cărți și Ziare) își doresc să colaborăm cu Apple. Dar atât noi cât și partenerii noștri care produc, scriu, editează și colaborează cu noi avem opiniile noastre asupra a ceea ce înseamnă un preț corect și ținem la flexibilitate. Sper să găsim o cale, dacă nu acum, la timp pentru lansarea voastră, atunci poate în viitor.

Numai bine,

JRM

Negocierea propriu-zisă

Din nou, editura pare fermă pe poziție și pare că nu există cale de întors. Dar, negocierea propriu-zisă abia acum începe: Steve Jobs observă poziția lui Murdoch și decide să se folosească de anumite strategii pentru a-și atinge obiectivele.

Strategiile alese de el sunt următoarele:

puterea de a te ridica de la masa negocierilor (Dacă ai putere de a te ridica de la masa negocierii, înseamnă faptul că ai și putere de negociere. O asemenea atitudine transmite interlocutorului mesajul ferm că nu te poate presa și nu-ți poate cere orice. Dar, puterea de a te ridica de la masă este diferită de amenințarea „dacă tu nu vrei în condițiile mele, mă duc la altul”.);

construirea unui scenariu negativ despre ce s-ar putea întâmpla dacă se păstrează această situație (profit mai mic, nesustenabilitate, frica de a nu rămâne în urmă etc.) și implicațiile pozitive pe care le-ar avea schimbarea ei.

Ca tendință, mulți negociatori neexperimentați încearcă să convingă prezentând avantajele sau beneficiile, argumentând acțiunile și deciziile.

Totuși, trebuie reținut faptul că, de multe ori oamenii sunt motivați să întreprindă o acțiune având în vedere consecințele negative ale acesteia și nu pe cele pozitive.

În acest context, în următorul email, Steve Jobs a prezentat cele două scenarii ipotetice, numai unul dintre ele fiind bazat pe sentimente pozitive.

EMAIL 3

James,

Câteva lucruri pe care ar trebui să le iei în considerare (te-aș ruga să rămână între noi):

Actualul model de business urmat de companii ca Amazon care distribuie e-book-uri sub prețul de achiziție sau fără a face un profit decent, nu este sustenabil. Pe măsură ce piața e-book-urilor crește, distribuitorii vor fi nevoiți să facă măcar un profit modic, și vei vrea și tu asta ca să poată investi în viitorul companiei prin infrastructură, marketing, etc.

Toate marile edituri ne spun că prețul fixat de Amazon, de 9,99$ erodează ideea de valoare a produselor lor în ochii clienților și că nu vor ca această practică să continue pentru noile titluri lansate.

Apple își propune ca cel mai câștigat să fie clientul și nu Apple. De aceea un titlu nou va costa 12,99$ și nu 16,99$ sau chiar mai mult. Apple nu urmărește să aibă o marjă de profit mai mare decât cea modică pe care o încasează în prezent distribuind muzică, filme etc.

9$ pe titlu nou ar trebui să reprezinte un model de business neutru cu o marjă de profit brută pentru edituri. Noi nu le cerem să facă mai puțini bani. Cât despre autori, putem să le dăm aceleași redevențe ca în prezent și să îi permitem editurii să încaseze aceleași profituri, trimițându-le o scrisoare prin care să fie informați că vor primi un procentaj mai mare pentru e-books. Nu vor fi deranjați.

Analiștii estimează că Amazon a vândut mai mult de 1 milion de unități Kindle în peste 18 luni. Noi vom vinde mai multe dispozitive în primele săptămâni după lansare decât Kindle-uri vândute în total până acum. Dacă alegi să colaborezi doar cu Amazon, Sony etc. o să descoperi că ai fost lăsat în urma revoluției e-book.

Clienții vor dori o soluție completă, o librărie online ce oferă cărțile, operează tranzacțiile cu cărți de credit și livrează e-book-urile către dispozitivele lor. Până acum doar două companii au demonstrat că pot opera volume mari de tranzacții în magazinele lor online: Apple și Amazon, iTunes și App Store, ambele magazine Apple, au peste 120 de milioane de clienți posesori de cărți de credit înregistrați și peste 12 miliarde de produse descărcate. Astea sunt resursele online necesare pentru a face piața e-book-urilor cu adevărat interesantă pentru edituri.

Deci da, 9$ pe titlu nou e mai puțin decât cei aproximativ 12,50$ pe care îi plătește Amazon în prezent, dar situația actuală nu este una durabilă și nu reprezintă o fundație solidă pentru afacerea cu e-book.

[O parte a e-mail-ului a fost cenzurată de Curte.]

Apple este una din doar două companii actualmente capabilă să aibă un impact semnificativ pe piață și avem contract cu patru din cele șase mari edituri. Odată ce deschidem porțile și pentru al doilea eșalon de edituri vom avea o ofertă foarte generoasă. Am fi încântați ca HC să se numere printre ei.

Merci pentru timpul tău,

Steve

În acest email, Steve Jobs a valorificat o serie de emoții negative, fiecare paragraf fiind conturat în jurul consecințelor negative, chiar dacă acestea nu reprezintă starea de fapt ci sunt numai ipotetice.

Consecințele negative sunt următoarele:

– actualul model de business, nefiind bazat pe profit, poate eșua în scurt timp: „Actualul model de business urmat de companii ca Amazon care distribuie e-book-uri sub prețul de achiziție sau fără a face un profit decent, nu este sustenabil.”;

– în condițiile actuale, distribuitorii vor fi în pericol deoarece nu vor putea face nici măcar un profit mediu: „Pe măsură ce piața e-book-urilor crește, distribuitorii vor fi nevoiți să facă măcar un profit modic…”;

– vânzarea produselor sub prețul de achiziție poate fi asociat cu devalorizarea produselor și, pe termen lung, acest lucru poate fi asociat cu falimentul: „…prețul fixat de Amazon, de 9.99$ erodează ideea de valoare a produselor lor în ochii clienților…”;

– propunerea Apple este una rezonabilă, deoarece prețul de vânzare a unui e-book ar putea fi mult mai mare decât 12,99$: „De aceea un titlu nou va costa 12,99$ și nu 16,99$ sau chiar mai mult.”;

– nelucrând cu Apple, poate alege variante nesigure și mai puțin profitabile, deoarece există alte companii care le-ar putea cere editurilor „să facă mai puțini bani”;

– Apple va vinde mai multe unități iPad decât unitățile Kindle vândute de Amazon, astfel încât businessul HC ar putea fi „lăsat în urma revoluției e-book”;

– magazinele Apple au peste 120 milioane de clienți posesori de cărți de credit înregistrați și peste 12 miliarde de produse descărcate, fiind una dintre companiile care a „demonstrat că pot opera volume mari”, sugerând indirect că este posibil ca James Murdoch să piardă această oportunitate de business pe care i-o oferă Apple.

Răspunsul editurii a fost următorul:

EMAIL 4

Steve,

Consider că problema cheie a acestei negocieri este flexibilitatea noastră de a oferi produsele noastre altor distribuitori dacă nu cădem de acord asupra unui preț.

Dacă am promite că un procent din titlurile publicate de noi (> 50%) ar fi disponibile urmând grila voastră de prețuri (< sau = cu 14,99$) v-ați simți mai liniștiți?

Sunt de părere că e mai importantă problema imposibilității de a oferi produsele noastre prin alți distribuitori și faptul că Apple fixează prețurile decât simpla negociere a prețului în sine.

Nu am discutat această chestiune cu HC în mod direct încă – deci tot ce discutăm este ipotetic, dar dacă ai fi dispus să accepți posibilitatea colaborării noastre și cu alți distribuitori (la prețuri care nu v-ar impacta în mod negativ), cu garanția unui volum substanțial prin Apple, poate aș reuși să găsesc înțelegere la HC.

Te rog să îmi comunici decizia ta.

O altă întrebare: avem patru arii de negociere (legate de produsele noastre), între echipele noastre în momentul de față: Cărți, SUA Video, Video internațional și ziare. Fiecare în diferite stadii de discuție, dar fiecare având ca scop central dorința noastră de a ne face produsele cât mai accesibile și atractive pentru clienți. Cu toate astea, fiecare negociere pare să se lovească de o mentalitate „accepți sau nu”, și implicit nu am reușit până acum să încheiem un parteneriat care să ne permită să punem lucrurile în mișcare.

Putem considera că în următoarele luni sau săptămâni unele dintre aceste puncte nevralgice ar trebui rezolvate? Este clar că Apple deja devine o platformă extreme de tentantă pentru mulți dintre clienții noștri din toată lumea. Fiind în esență o companie de creație, NWS și Apple ar putea colabora mult mai strâns una cu alta decât o fac astăzi.

Numai bine,

JRM

În acest email, Murdoch se arată dispus să negocieze, chiar dacă nu îi place abordarea lui Steve Jobs de tipul „accepți sau nu”. Urmează răspunsul lui Steve Jobs:

EMAIL 5

James,

Propunerea noastră fixează limita superioară pentru retail-ul de e-book-uri raportat la prețul pentru volumele fizice. Facem asta pentru ca experiența noastră vastă în vânzarea de conținut online ne spune că piața e-book-urilor nu este viabilă cu prețuri mai mari de 12,99$ sau 14,99$. Cine știe, Amazon vinde la 9,99$ și poate că au dreptate iar noi vom eșua chiar și la 12,99$. Suntem dispuși însă să încercăm la prețul propus, dar nu mai mare, pentru că astfel vom da greș cu toții.

După cum văd eu lucrurile, HC are următoarele opțiuni:

Să se alăture lui Apple și să încercăm împreună să creăm o piață e-book cu adevărat populară la 12,99$ și 14,99$.

Să continue cu Amazon la 9,99$. Poți face ceva mai mulți bani pe termen scurt, dar pe termen mediu Amazon va spune că va plăti 70% din 9,99$. Au și ei acționarii lor.

Să își retragă cărțile de la Amazon. Fără o modalitate pentru clienți să vă cumpere cărțile, le vor fura. Ăsta va fi începutul pirateriei și odată lansat, fenomenul nu va mai putea fi oprit. Crede-mă, am mai văzut asta întâmplându-se.

Poate că am ratat eu ceva, dar chiar nu văd altă alternativă. Tu vezi?

Numai bine,

Steve

Din acest email reiese faptul că Steve Jobs continuă folosind aceeași strategie, prezentând, în două din cele trei propuneri, un scenariu ipotetic bazat pe consecințe negative:

– este posibil ca în viitor Amazon să plătească 70% din cei 9.99$, prețul cu care vinde în prezent e-book-urile și nu din prețul de achiziție de 12,99$;

– în acest caz, dacă își vor retrage cărțile de la Amazon, clienții nu vor mai putea cumpăra cărțile și le vor pirata, iar acest fenomen nu va mai putea fi oprit.

În acest context, singura propunere valabilă rămâne aceea ca editura „să se alăture lui Apple” pentru a crea o piață de e-book „cu adevărat populară” în care și Amazon să vândă cărțile cu „12.99$ și 14.99$”.

Așadar, compania Apple este prezentă în singurul scenariu pozitiv, în timp ce compania Amazon este asociată cu celelalte două scenarii negative.

Tehnica lui Steve Jobs a dat roade, cu o zi înainte de lansarea oficială a iPad-ului, editura Harper Collins și-a dat acceptul pentru termenii propuși de Apple.

Acest exemplu de negociere oferă o lecție valoroasă și anume, nu doar prin prezentarea unor beneficii convingi, ci și prin prezentarea pericolelor.

CAPITOLUL 2. STRATEGII, TACTICI ȘI TEHNICI DE NEGOCIERE

Într-un demers persuasiv și mai ales într-o negociere, controlul implică anticipare, implementare și reacție. Atfel spus gândirea strategică și acțiunea tactică multiplică șansele de reusită și transformă relația dintre negociatori într-un fel de coloana vertebrală în vederea câștigului pe termen lung pentru fiecare dintre părți.

La origine, noțiunea de strategie era folosită în politică și în domeniul războiului. Astăzi, o regăsim frecvent în lumea afacerilor în condițiile în care orice formă de negociere se conturează pe anumite strategii, tehnici și tactici. Pentru a își atinge obiectivele, negociatorul trebuie să își stabilească strategia, ce trebuie să fie maleabilă la informații noi sau la tactici imprevizibile. Pentru realizarea strategiilor propuse este nevoie de o multitudine de procedee folosite în procesul de negociere. Aceste procedee formează tehnicile de negociere.

Cum strategia cuprinde obiectivele dorite, tactica de negociere este cuprinsă în cadrul strategiei și reprezintă mijloacele și formele de acțiune ce vor fi folosite în vederea atingerii acestora. Totul depinde de priceperea negociatorilor în a le folosi eficient, indiferent de obiectul supus negocierii sau de mediul cultural în care se desfășoară aceasta.

Astfel, strategiile sunt mari orientări și opțiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind un orizont de timp îndelungat și exprimă interesele de bază ale firmei. Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte opțiunile fundamentale în afaceri ale managementului, iar pe de altă parte, condițiile în care are loc negocierea. A stabili strategia pentru o negociere înseamnă, în esență, a stabili încă din etapa de pregătire, care este realitatea de la care se pleacă, care sunt obiectivele de realizat, care sunt resursele necesare și care este modalitatea cea mai potrivită de a parcurge traseul între punctul de pornire și rezultatul dorit.

Tehnicile sunt modalități de acțiune pentru realizarea obiectivelor pe care firma și le propune pentru negocieri. Tehnicile se adaptează în raport cu evoluția procesului de negociere, fiind subordonate opțiunilor strategice. Manevrele sunt combinații abile de mijloace, vizând valorificarea unor circumstanțe în folos propriu și inducerea unor decizii ale partenerului care să avantajeze firma negociatoare.

Tacticile sunt acțiuni punctuale de valorificare a unor condiții sau oportunități în cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent și au un orizont de timp redus. Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se urmăresc surprinderea partenerului, valorificarea unor slăbiciuni pe care aceasta le dovedește, întărirea poziției proprii în tratative.

Stilul de negociere exprimă personalitatea negociatorului, determinată social (cultură, educație) și individual (capacitate intelectuală, temperament).

2.1. Strategii folosite în negocierea internațională

2.1.1. Caracteristici ale strategiilor

Termenul „strategie” vine din greaca veche și înseamnă activitatea unui general militar ce include atributele pregătirii, responsabilității, perspectivei și viziunii acestuia. Astfel, activitatea unui general, plină de responsabilități, pregătire și calcule în prealabil este caracteristică strategiei.

Într-o manieră globală, strategiile privesc opțiunile ce se referă la ansamblul negocierii și exprimă interesele de bază ale firmei ce le folosește. Astfel, strategiile folosite în cadrul negocierii cuprind următoarele elemente (acestea formează ansamblul negocierii):

Obiectivele urmărite:

O strategie se va forma în jurul obiectivelor urmărite, obiective ce privesc atât produsul negociat, cât și relația cu adversarul (dacă se dorește o colaborare pe termen îndelungat sau nu). Astfel, dacă obiectivul urmărit este un preț cât mai avantajos doar pentru o parte, atunci strategia va urmări un mod de abordare conflictual, o strategie de tipul win-lose, în care o parte va câștiga (și nu va accepta compromisul), iar cealaltă va pierde.

Dar, dacă obiectivul este o colaborare pe termen lung, atunci se va urmări cooperarea, iar strategia va fi una de tipul win-win, se va căuta un numitor comun iar strategia va încuraja concesiile reciproce.

Astfel, strategia va cuprinde obiectivele urmărite și se va adapta în funcție de acestea.

Modalitățile folosite pentru atingerea obiectivelor:

După ce vor fi stabilite obiectivele urmărite vor fi alese căile prin care se va ajunge la realizarea acestora. Strategia are în vedere și acest aspect, așadar, dacă sunt aduse bilanțuri, statistici, informații pentru a susține un argument, un preț, o cerință, atunci acestea sunt parte a strategiei propuse. De asemenea, dacă se folosesc amenințări, ultimatumuri, ca urmare a folosirii unei strategii cu o abordare conflictuală, acestea vor fi elemente strategice, incluse în elaborarea strategiei.

Resursele disponibile:

Prin resursele disponibile înțelegem atât resursele materiale, cât și umane. Cele materiale se referă la partea monetară, utilaje, mașini pentru livrare etc., iar cele umane constau în negociatori experimentați, specialiști și tehnicieni (dacă este cazul). Disponibilitatea sau lipsa lor vor schimba strategia, astfel, dacă resursele disponibile sunt multiple și avem un avantaj în fața adversarului, atunci vom elabora strategiile din perspectiva părții dominante, iar dacă nu vom dispune de resursele necesare, iar adversarul va dispune, atunci strategiile se vor adapta (se vor elabora strategiile din perspectiva celui dominat).

O altă caracteristică specifică strategiei este că aceasta reflectă condițiile în care are loc negocierea. Astfel, o strategie este rezultatul anumitor factori ce creează condițiile negocierii. Acești factori se referă la:

caracteristicile produsului : produsul negociat este unul de calitate bună, superior altor produse de acel fel sau acele caracteristici sunt ușor de găsit și în alte produse;

competiția pe piață: dacă produsul negociat deține monopolul pe piață sau mai sunt alte produse de acel fel pe piață;

raportul de forțe dintre participanți: dacă în cadrul negocierii raportul de forțe este înclinat în favoarea unei părți (dacă există o parte puternică și una dominată),

experiența anterioară în negocieri a participanților.

Așadar, prin strategie se înțelege un plan complet privind problemele, soluțiile disponibile și opțiunile, mapate pe opțiunile și preferințele celeilalte părți. Aplicarea unei strategii corecte determină modalitatea prin care părțile își construiesc puterea relativă. Ele compară alternativele disponibile; fac liste de verificare și atribuie argumente pro și contra acestor alternative. De asemenea, ele decid și asupra punctelor posibile de concesie sau compromis și dimensiunea lor, fiind trasate responsabilități și limite clare pentru ambele echipe de negociere.

Așadar, părțile încearcă să prevadă și să găsească soluții la evenimente predictibile. Returnarea fondurilor, a taxelor și impozitelor de import, permisele de muncă sau diferența de schimb valutar sunt doar câteva exemple de reguli și regulamente din țara respectivă care trebuie cercetate și investigate în această etapă. O înțelegere corectă a infrastructurii țării și companiei de unde provine partenerul de negociere este de asemenea critică în acest punct.

Strategia este formată din orientări și opțiuni, ce exprimă interesele de bază ale unei companii și cuprind un orizont de timp îndelungat. Și, așa cum am precizat anterior, strategia reprezintă modalitatea prin care se ajunge la îndeplinirea obiectivelor; se conturează pe baza obiectivelor și folosește ca instrument tehnicile și tacticile.

2.1.2. Clasificarea strategiilor

Există mai multe tipuri de strategii în negocierile de afaceri.

O primă tipologie, împarte strategiile în:

dure;

pașnice;

intermediare.

De asemenea, în funcție de modul de abordare a negocierii, modul în care sunt lansate ofertele și de momentul, modul și locul de acționare, se mai identifică următoarele tipuri de strategii:

după starea preponderentă a strategiei (modul de abordare a negocierii): conflict/cooperare:

strategii de negociere de orientare cooperantă (integrativă);

strategii de negociere de orientare conflictuală (distributivă).

după modul în care sunt lansate și acceptate ofertele:

strategii ale deciziei rapide;

strategii de așteptare.

în funcție de momentul, modul și locul de acționare:

strategii pe principiul „când”;

strategii pe principiul „cum și unde”.

Există și strategii care pot fi adaptate în funcție de direcția în care merge negocierea, în timp ce altele sunt prestabilite înainte de începerea procesului de negociere, rezultând:

strategii stabilite în etapa de pre-negociere;

strategii ce sunt folosite în timpul procesului de negociere (ce au fost adaptate pe parcursul negocierii).

2.1.2.1. Strategiile dure

Strategiile dure au un mod de abordare conflictual, de tipul win-lose. Negociatorul care va folosi o strategie dură va accepta greu concesiile (doar după ce adversarul a făcut prima concesie, iar aceasta trebuie să fie una semnificativă) sau chiar deloc.

El va considera că atingerea propriului obiectiv este mult mai importantă decât relația cu celălalt, iar o colaborare pe termen lung cu adversarul lui nu îi va aduce niciun beneficiu, așa că va recurge la amenințări, ultimatumuri și manipulare, iar dacă raportul de forță este în favoarea lui (el este cel care domină), va folosi acest lucru des (de exemplu, va aminti că nu are competitori, că produsul lui este foarte cerut, că lista de clienți este în creștere etc.).

Strategiile dure constau în influența pe care o echipă o are asupra celeilalte. Astfel, dacă raportul de forțe îi este favorabil, negociatorul ce va folosi o strategie dură va căuta să influențeze cealaltă echipă să ofere cât mai mult (pentru ca el să beneficieze de toate avantajele posibile), fără a ține cont de interesele părții adverse.

2.1.2.2. Strategiile pașnice

Negociatorul care va folosi o strategie soft îl vede pe adversar ca pe un egal al lui și pornește cu premisa că dacă va face prima concesie, atunci și adversarul va face o concesie, fapt ce va favoriza o atmosferă de cooperare. Aceste strategii au o abordare cooperantă, de tipul win-win, urmărindu-se câștigul reciproc prin ajungerea la un numitor comun (se caută ca ambele interese să fie satisfăcute).

În strategiile soft nu se pune accentul pe raportul de forțe, cum este cazul strategiilor dure și nu se folosesc amenințările sau manipulările, climatul negocierii fiind unul în care va predomină încrederea.

Dacă ambii participanți folosesc strategii soft de tipul win-win, atunci negocierea se va încheia cu un câștig pentru ambele părți. Dar, nu trebuie acceptată o concesie până ce negociatorul nu e sigur că dacă el va accepta un compromis, la fel va face și adversarul (dacă adversarul nu va fi dispus să facă compromisuri, atunci se poate ajunge la o abordare conflictuală, la o situație de tipul win-lose).

2.1.2.3. Strategiile intermediare

Strategiile intermediare presupun o negociere echilibrată, unde nici una dintre părți nu va începe cu o ofertă exagerată, iar atunci când va fi adusă în discuție o ofertă realistă, atunci aceasta va fi acceptată instant. Nu se urmărește o abordare conflictuală sau cooperantă, în strategiile intermediare negociatorul se adaptează în funcție de adversar.

Negociatorul care va folosi această strategie trebuie să fie un negociator pregătit, care să știe ce strategie abordează adversarul sau să fie îndeajuns de experimentat încât să își dea seama ce strategie folosește adversarul în timpul procesului de negociere (să fie atent la gesturi, limbaj, dacă se abține etc.). După ce va ști ce strategie folosește adversarul, va trebui să își adapteze strategia lui după cea a adversarului (dacă adversarul folosește o strategie win-lose, va adopta și el o abordare conflictuală, iar dacă adversarul folosește o abordare cooperantă, așa va face și el).

Astfel, strategiile intermediare nu au o abordare specifică precum celelalte două, acestea se adaptează pe parcursul negocierii.

2.1.2.4. Strategii după starea preponderentă în care este abordată negocierea: conflict/cooperare

Strategia de negociere de orientare cooperantă (integrativă)

Strategia win-win

O orientare de acest tip presupune că negociatorul îl vede pe celălalt participant (partea adversă) ca pe un partener legitim și este de acord cu faptul că acesta își apără interesele (chiar dacă este conștient de faptul că interesele adversarului sunt în opoziție cu ale sale). Acest punct de vedere este unul etic, ce admite diferența dintre interesele indivizilor și, astfel, negociatorul caută o soluție ce va satisface interesele ambelor părți.

Climatul negocierii este unul de încredere reciprocă, în care se căută un numitor comun cu partea adversă și evitarea conflictului. Părțile se vor informa reciproc cu privire la modul în care percep obiectul negocierii, fără a omite ceva.

În fapt, ambele părți au aproximativ aceeași putere și negocierea se bazează pe încredere, căutându-se soluții bazate pe egalitate în împărțirea câștigurilor. Instrumentele folosite în acest tip de strategie sunt: concesiile reciproce și echilibrate, schimburile de informații și creativitate pentru a depăși impasurile ce riscă să blocheze negocierea.

Strategia disponibilității – presupune valorificarea negocierii în avantajul ambelor părți. Se încearcă să fie creat un climat de cooperare bazat pe încredere și se urmărește compromisul și avantajul ambelor părți, având o orientare pe termen lung. Nu se exploatează toate opțiunile pentru a se evita un conflict generat de interesele divergente. Întrucât nu vizează atât câștigul, cât mai degrabă o colaborare amiabilă și în viitor (pentru că are o orientare pe termen lung), este diferită de strategia win-win. În timp ce strategia win-win urmărește câștigul ambelor părți, fără a avea neapărat o orientare pe termen lung, strategia disponibilității urmărește o relație amiabilă de cooperare, ce va duce la o colaborare pe termen lung (nu câștigul este obiectivul, ci o colaborare de lungă durată).

Strategii de negociere de orientare conflictuală (distributivă)

Negocierea distributivă presupune că una dintre părți câștigă, iar cealaltă pierde. Este lesne de înțeles că nu se mai ține cont de etică, cel care a reușit să obțină cât mai multe avantaje încercă să obțină și mai multe, profitând cât de mult poate (chiar dacă îl va înșela pe celălalt).

Strategia win-lose

În acest tip de strategie, negociatorul nu va mai căuta să găsească soluții benefice ambelor părți, ci din contră, obiectivul negociatorului va fi acela de a găsi sau a impune o soluție benefică doar pentru sine, fără a mai ține cont de interesele părții adverse. Aici, interesele devin clar opuse, iar concesiile sunt făcute doar de către o singură parte (în timp ce cealaltă parte nu face nici un compromis).

În cadrul unei strategii de acest fel, cu o abordare conflictuală, este foarte important raportul de forțe dintre cele două echipe. Raportul de forțe este reprezentat prin capacitatea unei echipe de a o influența pe cealaltă. Astfel, una dintre părți este cea puternică (ce deține resurse umane, materiale, informații utile despre piață și echipa adversă) care va domina negocierea, iar cealaltă parte este cea dominată (prin faptul că nu are același acces la resurse precum cealaltă parte, nu are o echipă de negociatori experimentați, nu are informațiile pe care cealaltă echipă le deține). Dacă una dintre echipe deține monopolul asupra obiectului negociat, atunci raportul de forțe este în favoarea ei, echipa respectivă domină, iar cealaltă echipă, pentru că depinde de ea, va fi cea dominată (la fel va fi și dacă una dintre echipe va avea negociatori experimentați, iar cealaltă nu, prima echipă va fi cea puternică).

Așadar, această strategie se bazează pe un climat conflictual, unde interesele sunt complet opuse, iar concesiile sunt văzute ca un semn de slăbiciune. Totul este folosit împotriva adversarului ca să îl facă pe acesta, în cele din urmă, să cedeze.

Negocierea în forță – presupune o abordare ofensivă și o lipsă de încredere în adversar. Negociatorul ce folosește această strategie nu urmărește cooperarea cu echipa adversă sau o colaborare pe termen lung, ci consideră că interesele lui sunt mai presus decât cele ale echipei adverse.

Negociatorul își domină adversarul și își impune punctul de vedere prin: exigență, amenințări și ultimatumuri. Un enunț exemplu folosit într-o astfel de strategie poate fi: „Dacă nu sunteți de acord cu oferta noastră, nu avem ce face decât să oprim tranzacția.”

În acest tip de negociere nu se folosesc decât abordările directe, fără cuvinte suplimentare. Mai exact, negociatorul va spune exact ce dorește de la adversar, fără a da multe explicații cu privire la cerințele sale.

Este asemănătoare cu negocierea win-lose, doar că negocierea în forță implică mai multe ultimatumuri și amenințări, iar timpul de negociere este mai scurt.

Așadar, negociatorul ce va folosi negocierea în forță va fi scurt și direct și va amenința deseori că se retrage, fapt ce va face ca echipa adversă să accepte concesiile mai rapid, iar negocierea să fie mai scurtă.

Strategia defensivă – este folosită atunci când negociatorul este dominat de adversar și adoptă o poziție de contraatac. Dar, contraatacul nu va schimba cursul negocierii, reprezentând doar o modalitate de apărare a celui ce a fost atacat, un răspuns la abordarea conflictuală. Acest contraatac nu va schimba nici abordarea negociatorului dominant pentru că, indiferent de ce răspuns primește, acesta va continua cu această abordare conflictuală, iar negocierile se vor desfășura tot într-o manieră conflictuală, chiar dacă adversarul îi va răspunde evaziv sau va încerca să schimbe subiectul discuției.

Mai exact, dacă un negociator se confruntă cu situația de a fi nevoit să folosească o strategie defensivă (dacă celălalt negociator va avea o abordare conflictuală și mai multă putere prin resursele și informațiile deținute), va răspunde întrebărilor echipei adverse fără a da răspunsuri directe, încercând pe cât de mult posibil să nu furnizeze informațiile (despre preț, despre produs) ce l-ar dezavantaja (ce ar putea fi folosite apoi împotriva lui).

O soluție de a ocoli atacul negociatorului dominant poate fi schimbarea subiectului. De exemplu, dacă adversarul îi va ataca prețul, acesta poate schimba subiectul atacând termenul de garanție sau termenii de livrare.

2.1.2.5. Strategii după modul în care sunt lansate și acceptate ofertele

În acest caz alegerea strategiei depinde de raportul de putere (accesul negociatorilor la informație, resurse materiale, umane etc.) dintre cei doi adversari, ce poate fi de dominare, de dependență sau de nesiguranță. De asemenea, pe lângă acești factori, trebuie luați în considerare și cei precum: natura mărfii, momentele conjuncturale, presiunea asupra obținerii obiectului negocieri (de exemplu, necesitatea aprovizionării).

Ca tendință, aceste strategii se aplică cu precădere în cazul relației importator-exportator și pot fi:

strategii ale deciziei rapide;

strategii de așteptare.

Fiecare parte va alege una dintre cele două strategii în funcție de cel care domină piața (dacă o parte domină piața, va alege strategia din perspectiva părți puternice, dacă celălalt domină piața, strategia se va alege din perspectiva părți dominate).

Strategii ale deciziei rapide

Aceste tipuri de strategii vor fi aplicate de cel care deține monopolul asupra obiectului negocierii. Dacă acesta nu este dependent de partenerul respectiv, ci are și alți clienți, atunci acesta nu are de ce să întindă durata negocierii, așteptarea nu ar duce la niciun rezultat care să îi fie mai favorabil (situația lui este oricum favorabilă încă de la începutul negocierii).

Aceste tipuri de strategii se vor aplica în următoarele cazuri:

Dominarea pieței de către exportator

Dacă exportatorul deține monopolul pieței, atunci acesta va prezenta oferte cu prețuri ridicate și va putea face presiuni asupra adversarului ca acesta să se decidă rapid, amenințându-l că poate renunța la tranzacție. Astfel, exportatorul va fi cel care va domina negocierea, iar importatorul cel dependent, strategia aleasa fiind una a deciziei rapide, convingându-l pe adversar să aleagă rapid o ofertă din cele prezentate, iar adversarul fiind nevoit să facă acest lucru din teama de a nu pierde tranzacția;

Dominarea pieței de către importator

Dacă obiectul negociat este unul important pentru exportator atunci importatorul deține mai multă putere prin resursele deținute (obiectul dorit de exportator). Acest lucru îi permite importatorului să selecteze ofertele ce le va înainta exportatorului și să practice o strategie a deciziei rapide. Se va baza pe faptul că exportatorul dorește obiectul negocierii și va prezenta o serie de oferte ce îl va avantaja în mare parte pe el și la fel ca exportatorul dominant va cere o decizie rapidă.

Strategii de așteptare

Se practică atunci când condițiile unui contract nu sunt favorabile pentru o parte, iar negociatorul consideră că prin trecerea timpului poate să obțină anumite concesii. Dacă negocierea este mai lungă poate să prezinte mai multe argumente și să încerce strategiile și tehnicile necesare pentru a-și atinge obiectivele. Acestea se vor adapta în funcție de:

Exportatorul în situația de dependență

Dacă se va afla în situația de a fi dependent de partea adversă, atunci negociatorul trebuie să fie capabil să ia decizii rapid, sub presiune. Acesta va putea încerca să diversifice cerințele cu scopul de a obține mai multe oferte din care va putea alege ulterior una mai avantajoasă, încercând astfel să practice o strategie de așteptare (va aștepta până când va primi o ofertă avantajoasă);

Importatorul aflat în situația de dependență

Acesta, la fel ca și exportatorul într-o situație de dependență, trebuie să fie atent. El trebuie să își diversifice sursele de aprovizionare și să prindă momentele conjuncturale favorabile pentru el și să aducă atunci ofertele avantajoase în scenă (se va folosi de strategia de așteptare);

O situație de nesiguranță

Această situație presupune că părțile nu dețin multe informații despre piață, iar negociatorii din ambele echipe nu sunt suficient de experimentați. În acest caz, nici o parte nu va fi dependentă de cealaltă, dar acest lucru nu înseamnă o situație de tipul win-win ci din contră, nici o parte nu va câștiga dacă nu vor alege corect strategiile necesare tipului de conjunctură în care se vor afla. Strategia așteptării poate fi folosită aici, dar este necesară atenția, pentru că aceasta poate fi folosită și de către cealaltă echipă (fapt ce va face procesul de negociere dificil și obositor pentru că ambele părți vor încerca să îl prelungească cu scopul de a primi mai multe oferte).

2.1.2.6. Strategii în funcție de momentul, modul și locul de acționare

Strategia pe principiul „când”

Constă în determinarea momentului oportun pentru a lua decizia de încheiere a tranzacției. Această strategie poate cuprinde următoarele variante:

Abținerea

Această strategie este practicată de negociatori experimentați, care mizează pe faptul că echipa adversă nu este așa de bine informată precum ei. Această strategie tinde spre un profit maxim (dar presupune și asumarea unui risc mare). Negociatorul care va folosi această strategie se va abține de la a lua o decizie, până la sfârșitul negocierii, când în lipsă de timp, partea adversă îi va oferi o ofertă mai avantajoasă. Negociatorul care folosește această strategie dă dovadă de răbdare și curaj;

Limita

Este strategia negociatorul puternic. Acesta va exercita presiuni asupra partenerului legate de curgerea timpului prognozat. Prin limitarea timpului de negociere și repetarea acestui lucru, va determina echipa adversă să obosească psihic și să accepte concesiile.

Dar, această strategie poate afecta psihologic și echipa ce o aplică, întrucât este limitat și timpul lor de negociere, ceea ce presupune că această strategie va fi folosită de către negociatori experimentați și care pot lucra sub presiune.

Surpriza

Negociatorul ce o folosește este bine informat cu privire la obiectul negocierii și adversar (poziția lui pe piață, concurența acestuia etc.), iar scopul lui este acela de a complica negocierile dând dovadă în primă fază de inflexibilitate. Apoi, surpriza constă în schimbarea atitudinii într-un moment când adversarul nu se așteaptă (dacă a fost în dezacord cu tot ce a spus adversarul, brusc, va fi de acord cu el). Acest lucru îl va bulversa pe oponent, care va considera că a reușit să îl convingă și ca rezultat, adversarul va fi mai deschis la concesii (va vedea schimbarea lui bruscă ca pe o victorie, chiar dacă în realitate nu e așa). Negociatorul care va folosi această strategie va miza pe lipsa de documentare în prealabil a adversarului (că acesta nu este așa bine documentat cu privire la obiectul negocierii și nu îi va putea contesta atitudinea dezaprobatoare din prima fază).

Simulacrul

Obiectul negocierii este „înfrumusețat”, se aduc pseudo-argumente de către negociatorul ce folosește această strategie pentru a îl convinge pe celălalt de marile posibilități pe care obiectul negocierii i le oferă (de exemplu, va spune că marfa lui este foarte solicitată, iar cererea depășește cu mult oferta). Aceste atribute pozitive ale obiectului negocierii vor fi făcute pe toată perioada negocierii. Toate aceste exagerări se folosesc cu scopul de a îl convinge pe adversar că obiectul negociat merită un preț mai mare.

Retragerea

Este folosită în momentul când negocierile se apropie de final. Negociatorul care folosește această strategie mizează pe faptul că adversarul e interesat de obiectul negocierii și adoptă spre finalul negocierii o atitudine intransigentă anunțând că echipa sa are nevoie de mai mult timp de gândire, de timp să reflecteze și să analizeze alte oferte venite din partea altor firme. Echipa adversă conștientizează că e pe punctul de a pierde negocierea și acceptă anumite concesii, pe care în alte circumstanțe nu le-ar fi acceptat.

Strategia pe principiul „cum și unde”

Prin aceste strategii se urmărește locul și modul în care este luată o decizie. Aceste strategii au ca scop sporirea profitului și sunt următoarele:

Pătura

Este strategia aplicată de un negociator prudent, care nu își asumă riscuri și nu acționează niciodată fără să fie acoperit. Riscurile sunt calculate în prealabil și știe unde va duce fiecare risc. Va risca doar dacă a luat în prealabil acel risc în considerare și folosește o operațiune de acoperire față de riscuri;

Hazardarea

Negociatorul se bazează pe „noroc”. Este opusă strategiei pătura, fiind practicată de negociatorii care acționează descoperiți. Aceștia sunt indivizi înclinați spre risc care nu se gândesc la un plan de rezerva (acoperire) atunci când acționează. Celălalt negociator poate fi intimidat de el, prin faptul că pare că are totul acoperit, deși în realitate nu este așa;

Salamul tăiat

Această strategie este bazată pe diplomație, iar negociatorul acționează rațional, exprimându-și pretențiile într-o ordonare logică, puțin câte puțin. Adversarul va considera că nu cere mult și va fi de acord cu multe cerințe. Dacă se va cere mult dintr-o dată, acest lucru va descuraja adversarul. Dar, obținerea de avantaje minore, dar succesive va duce în final la o victorie totală.

2.1.2.7. Strategii stabilite în etapa de pre-negociere versus strategii folosite în timpul negocierii

Strategii stabilite în etapa de pre-negociere

Strategiile stabilite în etapa de pre-negociere sunt cele ce necesită anumite informații valide (documente cu specificații tehnice, bilanțuri etc.) pentru a susține un argument, cele ce nu se vor schimba în funcție de cum va decurge negocierea. De exemplu, strategia pătura, ce presupune un negociator prudent, care nu își asumă riscuri dacă nu este acoperit de informații documentate în prealabil (va aduce argumentele și dovezile aferente).Și strategia salamul tăiat necesită o ordine prestabilită a punctelor de discuție, iar acestea vor fi stabilite în etapa de pre-negociere. De asemenea, în etapa de pre-negociere se vor căuta informații cu privire la echipa adversă. Dacă aceștia dețin monopolul, se vor elabora strategii din perspectiva importatorului/exportatorului aflat în situația de dependență, mai exact vor prezenta ofertele atent gândite în prealabil.

Strategii folosite în timpul negocierii

Referitor la strategiile ce sunt folosite în timpul negocierii, acestea nu sunt statice, precum cele folosite în etapa de pre-negociere (nu poți adapta informațiile, documentele deținute,bilanțul pentru că reprezintă cifre exacte), ele pot fi adaptate la cursul negocierii. Chiar dacă se pornește cu o anumită strategie ce ține de o abordare cooperantă sau conflictuală, aceasta se poate adapta în funcție de cum procedează partea adversă.

Dacă un negociator pornește cu o strategie win-win, iar celălalt cu o strategie win-lose și o abordare conflictuală, atunci strategia win-win trebuie adaptată (se va încerca un compromis, un punct comun între cele doua strategii, interese comune ale celor două părți, dacă este posibil) sau chiar schimbată, dacă partea adversă continuă cu abordarea conflictuală și se va adopta o strategie defensivă sau alte strategii utile precum abținerea, retragerea, așteptarea pentru a contraataca. Aceste strategii vor fi schimbate în funcție de atitudinea adversarului, de modul în care decurge negocierea.

2.1.3. Alegerea strategiei

Alegerea strategiei este un lucru ce trebuie efectuat înainte de începerea negocierii, încă din etapa de pre-negociere. În construirea strategiei este necesar a se ține cont de următoarele aspecte:

cine este adversarul;

estimarea obiectivelor în mod corect (să nu fie supraestimate sau subestimate);

cu cine se va lucra;

ce probleme pot apărea;

ce stil va fi abordat;

ce tehnici și tactici pot fi abordate;

durata negocierii;

locul unde se va desfășura negocierea.

Ținând cont de aceste lucruri, înainte de fiecare negociere trebuie alese stilul și orientările strategiilor. Dupont prezintă cele mai importante alegeri strategice:

Alegerea între o orientare predominant cooperantă și una conflictuală

Negociatorul va alege să folosească una dintre cele două orientări, chiar dacă știe că vor fi momente în procesul de negociere când ambele orientări vor fi prezente. Astfel, acesta poate adopta o anumită strategie pentru ca acea negociere să aibă orientarea dorită de el.

Orientarea cooperantă presupune abordarea negocierii de pe poziții aproximativ egale, iar ambele părți caută soluții în care să fie satisfăcute așteptările. Se caută un acord, un numitor comun care va fi respectat de ambele părți;

Orientarea conflictuală este cea în care negociatorul va încerca să impună o soluție favorabilă doar lui, ignorând interesele părții adverse.

Alegerea între o orientare ofensivă și una defensivă

Această alegere este necesară dacă se dorește ca una dintre orientări să predomine în timpul negocierilor. Această alegere influențează derularea negocierilor și corespunde opțiunii: „A lua inițiativă sau a lăsa lucrurile să se întâmple”.

Orientarea ofensivă presupune că negociatorul ce alege această abordare este și cel care va alege locul și momentul când va conduce negocierea. Procesul de negociere se va desfășura după planul lui;

Orientarea defensivă înseamnă că poziția lui va fi una de eschivare sau de așteptare, se va apăra, nu va ataca.

Alegerea între o negociere scurtă și una lungă

În funcție de scopul negocierii, de obiectivele ce se doresc a fi atinse, timpul negocierii poate fi un factor important ce determină succesul ei. Trebuie pus accent pe jocul timpului, pe alegerea momentului perfect, cât și pe durata de timp necesară pentru a se ajunge la un consens.

Alegerea între o conduită de adaptare și una de impunere

O mare importanță aici este dată de alegerea tipului de strategie: dacă strategia este în atac, atunci se va aborda o conduită de impunere, iar dacă negociatorul are o abordare defensivă, atunci conduita lui va fi una de cooperare, de adaptare.

Este recomandat ca în timpul procesului de negociere să fie folosite pe rând, ambele conduite. La început, negociatorul va avea o atitudine de adaptare, urmând ca pe parcursul procesului să se ajungă la una de impunere.

Alegerea între lărgirea sau restrângerea ariei de discuții

Negociatorul va decide dacă va extinde anumite subiecte sau din contră, dacă va restrânge discuțiile, în funcție de ce variantă îi va fi favorabilă în vederea atingerii obiectivului propus. De asemenea, se va decide și dacă este permisă intervenția unei părți terțe în procesul de negociere.

Totodată, Bill Scott consideră că în alegerea strategiei ce va fi folosită, trebuie să se aibă în vedere și următoarele elemente:

Repetabilitatea: în cazul în care se dorește să mai existe pe viitor o colaborare cu organizația respectivă, atunci este necesară construirea unor relații cât mai bune cu ceilalți negociatori și dezvoltarea unui mediu de negociere în care cele doua părți să conlucreze;

Puterea celorlalți: această putere este dată de situația din piață; dacă ei sunt singurii cu care putem face negocierea, atunci se află pe o poziție puternică, dar dacă sunt doar unii dintre posibilii parteneri, atunci se află pe o poziție slabă;

Puterea noastră: puterea vine din dominarea pieței, dacă suntem doar unul dintre competitori, atunci vom fi într-o poziție de putere slabă. De asemenea, se ține cont și de resursele de care dispunem;

Importanța afacerii: strategia se va contura și pe importanța afacerii, dacă este o afacere ce poate aduce un câștig substanțial, de exemplu, dacă este vorba de lansare unui produs nou pe o piață nouă, atunci alegerea strategiei eficiente va fi un lucru esențial;

Timpul disponibil: strategia se va forma în funcție de cât de repede se dorește încheierea afacerii (sunt strategii ce se aplică unei negocieri ce se dorește a fi încheiată într-un interval scurt de timp, iar altele ce se aplică unei negocieri ce necesită mai multe întâlniri;

Resursele folosite în negociere: cea mai importantă resursă în cadrul unui proces de negociere este echipa de negociatori. Este recomandat ca echipa să fie bună, competentă, fiecare membru stăpânind un anume domeniu (tehnic, juridic, comercial etc.).

Concluzionând, în alegerea unei strategii trebuie ținut cont de gradul de importanță al câștigului și de importanța acordată construirii unei relații cu echipa adversă.

În funcție de aceste două direcții, rezultă, așa cum se vede în schema de mai jos, tipul strategiei de abordare a negocierii.

Figura 2. Strategia de abordare a negocierii

2.1.4. Abordarea adversarului

Abordarea adversarului este un element strategic în cadrul procesul de negociere și face parte din strategiile folosite în timpul negocierii (pentru că este nevoie de o analiză a modului în care se comportă adversarul pe parcursul negocierii).

Astfel, așa cum arată V. Nicula, în funcție de caracteristicile partenerului de negociere, se poate construi modul de abordare al acestuia.

Tabel 2. Caracteristici ale tipului de partener

2.2. Tehnici de negociere

Tehnica reprezintă tot ce face negociatorul pentru a-și atinge obiectivele și presupune o viziune de ansamblu asupra mijloacelor de realizare a acestora.

Tehnicile sunt legate de cursul negocierii, caracterizându-se printr-o constantă pe parcursul procesului de negociere, fiind diferite de tactici ce se folosesc pentru un interval scurt de timp (tacticile se folosesc în funcție de oportunitățile de moment ale negocierii).

Tehnicile de negociere răspund la întrebarea: Cum trebuie să acționez?

2.2.1. Principalele tehnici de negociere

În cadrul unui proces de negociere, se pot folosi una sau mai multe tehnici cu scopul de a câștiga un avantaj. La nivel global, sunt cunoscute cinci tehnici principale:

Tehnica pachetului – i se mai spune și „lași tu, las eu”. Mai întâi, trebuie să fie stabilită o legătură între problemele și obiectivele ce vor fi abordate în cadrul negocierii, iar apoi se realizează o propunere de ansamblu, ce va conține toate punctele de discuție. Negociatorul va ceda anumite puncte în schimbul obținerii unor avantaje asupra altor probleme ce au fost incluse în discuție.

De exemplu, se poate discuta prețul în același timp cu termenul de livrare. O parte va plăti mai mult pe obiect, dacă va fi livrat a doua zi.

Avantajul acestei tehnici este faptul că aduce un climat de cooperare și astfel se ajunge la rezultate favorabile pentru ambele părți și se face economie de timp. Pe de altă parte, are ca dezavantaj faptul că ambele părți trebuie să accepte această tehnică. Astfel, dacă cealaltă parte nu dorește să accepte compromisul, atunci această tehnică nu va fi eficientă.

Tehnica de lărgire și transformare – prin această tehnică este introdusă o nouă miză într-un moment critic al negocierii, pentru rezolvarea unui blocaj. Partea adversă va privi noua miză ca făcând parte dintr-un pachet acceptabil.

Negociatorul va introduce noi elemente originale și creative (de exemplu, adăugarea de clauze sau compensații) ce va transforma negocierea. De exemplu, în locul obiectului negociat inițial se va aduce în discuție alt obiect asemănător cu primul, dar care are o calitate mai bună (specificații tehnice mai bune) sau va introduce, la un anumit număr de produse cumpărate, livrarea gratuită sau alte produse cadou ș.a.m.d.

Tehnica de lărgire și transformare necesită un negociator ce deține un mare grad de creativitate, care va putea să aducă rapid noi soluții originale atunci când negocierea atinge un blocaj.

Tehnica punct cu punct – nu se face o propunere globală, ci se descriu mai multe puncte de discuție și fiecare punct este rezolvat succesiv, într-o anumită ordine prestabilită. Se folosește o ordine logică, ce va face ca adversarul să înțeleagă mai ușor ce i se cere și să accepte mai ușor concesiile (considerând că cerințele sunt mici). Chiar dacă adversarul nu va accepta, inițial, propunerea globală a celuilalt, totuși va accepta succesiv majoritatea punctelor de discuție.

Tehnica segmentării – presupune descompunerea obiectului negocierii în mai multe elemente. Astfel, pentru a evita anumite probleme ce pot apărea în urma unei propuneri de ansamblu, o propunere va fi împărțită în mai multe puncte de discuție si acestea vor fi tratate separat. Se vor exclude din discuție problemele controversate pentru evitarea conflictului sau divergențelor, căutându-se să fie creată o atmosferă de cooperare.

Prin tehnica segmentării vor fi evitate problemele mari ce pot fi ușor sesizate atunci când este făcută propunerea în ansamblu. Segmentând propunerea, se poate analiza mai ușor fiecare cerință în parte, iar adversarul va considera problemele pe care le întâlnește ca fiind minore și va accepta mai ușor concesiile (întrucât va considera că în succesiunea de puncte de discuție, câteva concesii reprezintă un lucru minor). Dar, în realitate, la fel ca și în cazul tehnicii punct cu punct, adversarul va accepta mult mai multe concesii decât crede.

Diferența dintre această tehnică și cea punct cu punct este faptul că tehnica segmentării nu presupune o ordine logică și succesivă, propunerea este împărțită de către negociator în puncte de discuție și fiecare punct este tratat separat de celelalte, în timp ce tehnica punct cu punct presupune o ordine a acestor puncte. De exemplu, în tehnica segmentării, negociatorul va împărți obiectul negocieri în preț, garanții, specificații tehnice, livrare etc. și le va trata separat, fără legătură între ele sau o ordine prestabilită.

O altă tehnică folosită în procesul de negociere este tehnica celor cinci pași.

Indiferent de tipul de negociere, de obiectul negociat, este de preferat ca un negociator să știe cum să își convingă adversarul ca să ajungă la rezultatul dorit. Pentru a reuși, negociatorul trebuie să își pună anumite întrebări și să formuleze discursul pe baza acelor răspunsuri.

Întrebările sunt (în ordinea crescătoare a importanței):

Are nevoie?

E sigur?

Există precedente?

Câștigă ceva?

Este o realizare?

Pornind de la răspunsurile la întrebările anterior menționate, negociatorul trebuie să urmeze cele cinci trepte pentru o convingere eficientă:

Convingeți-l că are nevoie.

Convingeți-l că ceea ce îi propuneți îi sporește securitatea.

Convingeți-l că cei care au mai procedat la fel, au făcut o decizie bună, iar acel produs le-a oferit acces la o comunitate selectă.

Convingeți-l că ceea ce îi propuneți îi oferă un plus față de ceilalți.

Convingeți-l că face o afacere bună și că va avea un sentiment de împlinire, depășind astfel condiția actuală.

Acești pași sunt o tehnică eficientă de a convinge adversarul. Pornind cu un plan în minte, nu sunt excluse alte variante. Cei cinci pași ajută la convingerea adversarului prin faptul că sunt aduse în discuție următoarele elemente: nevoia, securitatea, accesul la o comunitate selectă, avantajul față de ceilalți și depășirea condiției actuale. Acești factori îl vor „complimenta” pe adversar și îi vor spori încrederea în tranzacția respectivă, iar ca rezultat, adversarul va fi mai înclinat spre concesii decât a fost inițial (pentru că a luat în calcul avantajele tranzacției ce i-au fost descrise).

În această tehnică trebuie premeditate, atât discursul, cât și răspunsurile la întrebările ce ar putea apărea. De asemenea, se pot folosi grafice, anexe, cercetări de marketing, pentru o mai bună convingere a partenerului de negociere. Ca tendință, datele și cifrele ajută în convingerea adversarului.

2.2.2. Tehnici de folosit în comunicarea non-verbală

Comunicarea dintre cei doi participanți din cadrul negocierii nu se va rezuma doar la comunicarea prin intermediul cuvintelor, ci va conține și alte forme a transmiterii mesajului, precum mesajul trupului (comunicarea non-verbală). De exemplu, capul plecat, umeri lăsați vor sugera o atitudine de supunere sau umilință, în timp ce acoperirea gurii sugerează că se spune o minciună.

De asemenea, mișcările capului indică atitudinea adversarului față de cele prezentate: înclinarea sus-jos indică aprobare, rotire stânga-dreapta dezaprobare. Și nu în ultimul rând, un aspect important al comunicării non-verbale în procesul de negociere este și tonul vocii, modul în care sunt spuse cuvintele și modularea vocii.

Tehnicile reprezintă un instrument util pentru negociator și în comunicarea non-verbală. Acest tip de comunicare trebuie adaptat în funcție de adversar, astfel că se impun „trei reguli de aur”:

Tehnica sincronizării: vocea trebuie adaptată după cea a adversarului, dacă acesta vorbește tare, negociatorul va coborî glasul, iar adversarul se va simți constrâns să facă treptat același lucru. Urmând ca după ce acesta a renunțat la glasul ridicat, să fie utilizată o voce potrivită contextului negocierii;

Tehnica congruenței: se va acorda importanță și modului în care sunt spuse cuvintele. Modul în care sunt rostite cuvintele trebuie să fie unul armonios, în acord cu sensul lor, precum și cu gesturile ce sunt făcute. Dacă vor fi rostite cuvinte pozitive, atunci și negociatorul va prezenta o figură senină, va afișa un zâmbet, nu se va încrunta sau va avea o figură încordată;

Tehnica variației: se recomandă modularea vocii cât mai des. Acest lucru va face vocea mai vioaie și dinamică, iar negociatorul nu se va simți plictisit și va fi atent la celălalt.

La fel de importantă este și tonalitatea vocii. Tonul vocii trebuie să fie întotdeauna cât se poate de calm, cald, să nu fie țipător sau iritant, deoarece partenerul de negociere poate fi deranjat de acest lucru. Acesta este și secretul prezentatorilor buni de televiziune, faptul că și-au folosit eficient vocea le-a adus succes.

2.2.3. Tehnici folosite în vânzări

Chiar dacă negocierea comercială nu se bazează doar pe vânzarea unui produs, acțiunea comercială de vânzare necesită cunoștințe de negociere.

Astfel, anumite tehnici folosite în procesul de vânzare, pot fi adaptate și folosite și în procesul de negociere.

Dintre acestea enumerăm:

Vânzarea în trei pași

Este o tehnică bazată pe saltul de la o extremă la alta, fiind compusă din trei pași:

Se va propune inițial un produs bun, de o calitate bună, dar care are un preț ridicat (poate chiar exagerat). Probabil reacția va fi una negativă pe motivul că e „prea scump”;

Se va aduce în discuție alt produs, de data aceasta foarte ieftin, dar de calitate slabă, ce îi va face pe adversari să aprecieze calitatea primului produs;

La sfârșit se va propune un al treilea produs. Acesta va fi de o calitate bună, apropiată primului, dar va fi oferit la un preț mai mic decât primul. Reacția cea mai probabilă va fi cumpărarea imediată a acestuia și apariția sentimentului că alegerea făcută a fost cea mai bună;

Reformularea spuselor clientului

Un client va acorda mai multă atenție argumentelor ce corespund criteriilor lui de alegere. Dacă vânzătorul va reformula cerințele clientului printr-un argument în favoarea cumpărării produsului, atunci îi va atrage mai ușor atenția. De exemplu, dacă un client e interesat de siguranța unei mașini, iar vânzătorul îi va spune cât de frumoasă e, clientul nu va mai fi interesat de mașină. Dar, dacă vânzătorul îi descrie cât e de sigură, aducându-i argumente în acest sens, iar apoi îi va cere clientului să confirme dacă este de acord cu spusele lui, atunci șansele ca mașina să fie cumpărată cresc considerabil. Clientul va fi în acest fel mai încântat de mașină considerând că este exact ceea ce își dorea.

2.3. Tactici folosite în negocierea internațională

2.3.1. Caracteristici

Tactica reprezintă concretizarea strategiei prin acțiunile (întreruperile, stabilirea termenelor limită, amenințări etc.) ce sunt folosite pentru realizarea obiectivelor propuse. Totodată, sunt partea flexibilă și dinamică a negocierii, deoarece se adaptează ușor și sunt elaborate după ce au fost stabilite strategiile și tehnicile. Astfel, atunci când se urmărește folosirea unui anumit tip de strategie, tacticile vor fi mijloacele prin care se va concretiza strategia (de exemplu, dacă se folosește o strategie de tipul win-lose, atunci tacticile vor fi amenințările).

De asemenea, în elaborarea tacticilor se ține cont și de anumite detalii cu privire la anumite elemente din cadrul procesului de negociere. Aceste elemente sunt:

Împrejurările în care are loc negocierea

Aceste împrejurări se referă la:

climatul negocierii (dacă atmosfera este una cooperantă sau din contră, conflictuală),

locul unde se desfășoară negocierea (dacă negocierea are loc la un restaurant, loc neutru sau la sediul firmei unuia dintre participanți, fapt ce va da acelui participant un avantaj prin faptul că se va simți mult mai relaxat fiind pe propriul teren),

dacă negocierea se va desfășura într-o țară străină (atunci negociatorul va trebuie să își adapteze tacticile la cultura țării respective).

Obiectivele urmărite și mijloacele folosite

După ce au fost stabilite obiectivele urmărite și au fost alese strategiile și tehnicile necesare pentru a le realiza, se vor stabili tacticile. Folosirea unei tactici este un mijloc în atingerea obiectivelor urmărite, astfel că dacă se va folosi o strategie de tipul win-lose, deci o abordare conflictuală, tacticile utile vor fi: amenințările, întreruperile, ultimatumurile, stabilirea limitelor de timp, de preț etc.

Acțiunile adversarului

Tacticile joacă un rol important în dejucarea strategiei adversarului. Negociatorul va analiza adversarul și va identifica strategia folosită de el și va folosi tacticile necesare pentru ca strategia oponentului să nu aibă succes. De exemplu, dacă adversarul va folosi o abordare conflictuală, iar negocierea va atinge un punct critic, plin de dezacorduri, atunci se va folosi tactica contra-întrebarea (îi va răspunde la o întrebare cu o altă întrebare, dar pe alt domeniu), urmărind, astfel, să dirijeze discuțiile în direcția dorită.

Așadar, în procesul de negociere, tacticile au rolul de a dejuca strategia oponentului. Acestea pot fi atât premeditate, cât și dinamice, reprezentând elementul maleabil al negocierilor, putând fi adaptate în funcție de strategia adversarului.

Sunt acțiuni de scurtă durată pentru valorificarea unor oportunități în cadrul negocierii și pot fi schimbate frecvent.

Ca tendință, aceste tactici au o aplicabilitate largă, putând fi folosite în orice situație, indiferent de obiectul negociat.

2.3.2. Clasificarea tacticilor

Spre deosebire de strategii, tacticile pot fi adaptate ușor negocierii și se pot folosi în număr mare în cadrul unui proces de negociere. Acestea nu necesită o pregătire în prealabil, fiind adaptate pe moment în funcție de felul în care decurge negocierea. Dar, avem și tactici ce necesită o pregătire înainte de negocierea propriu-zisă întrucât presupun un joc de rol (precum tactica uliul și porumbelul). Astfel, putem împărți tacticile în:

Tactici ce nu necesită o pregătire în prealabil – negociatorul care le va folosi trebuie să fie experimentat și să poată să analizeze ușor adversarul pentru a alege cea mai bună tactică.

Tactici ce necesită o pregătire în prealabil – în acest caz tacticile sunt prestabilite înainte de negocierea propriu-zisă și nu necesită un anumit tip de negociator. În acest caz, pregătirea tacticii se va face împreună cu echipa de negociere pentru a stabili pentru fiecare ce rol va juca.

altă clasificare a tacticilor este legată de modul în care îl afectează pe adversar, având, așadar:

Tactici ofensive – specifice unui negociator dinamic, ce va pune multe întrebări și va cere explicații.

Tactici defensive – se va vorbi puțin, se va spune doar ce este necesar, scopul fiind ca partenerul să vorbească mai mult, ca să ofere mai multe informații. Negociatorul potrivit pentru aceste tactici este calm, prudent și analizează atent tot ce spune adversarul.

În același timp, pentru ca raportul de forțe să fie în favoarea negociatorului, se poate vorbi și de:

Tactici folosite pentru creșterea forței în cadrul procesului de negociere – folosite pentru a dobândi putere în fața adversarului atunci când raportul de forțe nu este înclinat în favoare niciuneia dintre părți. Aceste tactici pot fi folosite de orice tip de negociator.

2.3.2.1. Tacticile ce nu necesită o pregătire în prealabil

Sunt anumite tactici, des întâlnite, ce nu necesită neapărat o pregătire în prealabil și se pot aplica indiferent de direcția în care merge negocierea.

Aceste tactici sunt următoarele:

Întreruperile

Întreruperile se folosesc atunci când negociatorul dorește să își schimbe poziția în avantajul său. Prin întreruperi se pot aduce soluții noi, se pot redeschide negocierile sau se pot deschide unele noi. De asemenea, se pot folosi pentru a schimba subiectul și a evita o situație conflictuală. Totuși, este indicat ca să se determine motivul și durata întreruperii.

Dar dacă?

Această tactică poate fi folosită atât la începutul negocierii, cât și pe parcursul acesteia.

Când se dorește schimbarea direcției procesului de negociere, este recomandat să se pună întrebări ipotetice de genul: „Dar dacă am lua 5000 de bucăți, în loc de 2500, se schimbă prețul?”. Partea adversă va răspunde și va oferi explicații la acest tip de întrebare și astfel se pot identifica mai ușor obiectivele acestora.

Această tactică poate deveni însă dăunătoare dacă este folosită spre sfârșitul negocierii. Dacă s-a depus un efort pentru a ajunge la un consens, iar una dintre părți pune această întrebare, negocierea va suferi un regres și va slăbi cooperarea dintre cele două părți.

Întrebarea afirmativă

Dacă se constată că adversarul este ferm pe poziție și răspunde frecvent negativ, se pot reformula negațiile lui în așa fel încât să răspunde la ele afirmativ, de exemplu :

„Deci, acesta este ultimul dumneavoastră preț? ”

„Da.”

„Să înțeleg că aceasta este singura variantă?”

„Da.”

și se va continua așa.

Astfel, se încearcă să se obțină din partea adversarului o atitudine mai pozitivă. Ultimele întrebări vor fi cele la care se dorea răspuns pozitiv, iar adversarul, după ce a răspuns afirmativ înainte, va fi mai deschis la compromis.

Tactica „ Asta e tot ce am” sau „Vă pot oferi doar 60 %”

Se folosește de către cumpărătorul ce nu deține resursele necesare achiziționări unui produs. În astfel de cazuri, vânzătorul se va implica mai mult și va răspunde mai prietenos, iar negocierea se va transforma din una conflictuală, în una de cooperare.

Este, de asemenea, și un element de deschidere ce poate conduce părțile la un numitor comun.

Aprecierea pozitivă a partenerului

Permite insuflare unui sentiment de încredere, de respect și duce la dezarmarea adversarului (exemplu: Dumneavoastră ați fost întotdeauna corect cu noi). Totuși, nu este recomandat ca adversarul să fie complimentat exagerat pentru că poate părea o dovadă de pierdere a demnității. De asemenea, mita este respinsă atât din punct de vedere legal, cât și etic. Este imorală și reprezintă un comportament neacceptat în majoritatea culturilor.

Abținerea

Se încearcă amânarea răspunsului până când se ajunge la un moment prielnic. Se spune doar ce este necesar, iar problemele sunt lăsate la finalul negocierii, că să nu poată fi lung dezbătute.

Alte tactici eficiente ce necesită doar anumite fraze rostite la momentul potrivit sunt:

Dificultățile întâlnite în timpul negocierii pot fi puse în paranteze: „V-am spus că vom discuta problema la momentul potrivit”.

Reciprocitate în acordarea avantajelor: „Dacă dumneavoastră renunțați la …, atunci eu voi abandona pretenția referitoare la…”.

Promisiunea fermă: „Veți primi răspunsul nostru imediat ce vom studia documentația bancară”.

Oferirea de garanții: „Termenul de garanție oferit de noi îl depășește pe cel al altor producători”.

Propunerea de mediator: „În cazul unor reclamații, vom recurge la serviciile unui jurist ales de comun acord”.

2.3.2.2. Tacticile ce necesită o pregătire în prealabil

Tactica uliul și porumbelul

Aceasta tactică presupune o echipă formată din doi membri. Unul dintre ei își va asuma rolul de „uliu” și va începe negocierile ferm, cu cereri înalte. Nu va accepta compromisuri și nu își va schimba cerințele. Apoi, celălalt va fi „porumbelul” și va aduce noi cerințe și va fi dispus la concesii.

Porumbelul va părea mai rezonabil în fața adversarilor ce îl vor compara cu primul negociator.

Partea adversă va fi mai deschisă la negocieri după ce a observat cele două manifestări.

Poziția porumbelul va părea mai deschisă la sugestii, iar cerințele vor părea mai tangibile, chiar dacă în realitatea, sunt așa doar în comparație cu poziția fermă a uliului.

Singurul dezavantaj al acestei tactici constă în faptul că se poate folosi doar într-o negociere ce implică o echipă de doua persoane, de fiecare parte. Dar, marele avantaj este acela că o tactică de genul acesta este dificil de contraatacat.

Clubul de golf

Este o tactică utilizată des de către liderii echipelor. Atunci când negocierea nu merge în direcția dorită, negociatorii decid să se stabilească o întâlnire informală. Scopul este de a crește gradul de coeziune între cele două părți pentru a facilita atingerea obiectivelor. Această tactică este întâlnită în țările occidentale, englezii preferă cluburile private, iar finlandezii și românii o masă la restaurant.

Totodată, această tactică are dezavantajul că liderii operează independent de echipa lor, fapt ce poate afecta spiritul de echipă și negocierea va avea de suferit. Dar, dacă această tactică se utilizează rațional, este foarte productivă.

Termenul limită

Stabilirea unui termen limită face ca partea adversă să accepte concesiile mai ușor după ce au depășit mijlocul negocierii. Astfel, este indicat să fie prestabilit un termen limită, iar cerințele să fie mai mari în a doua parte a negocierii, când ceilalți vor fi mai deschiși la compromis.

Atunci când una dintre părți a stabilit termenul limită, cealaltă parte are un avantaj și este recomandat să aștepte până după prima jumătate a procesului de negociere, cât mai aproape de final, pentru a-și exprima cerințele.

2.3.2.3. Tactici ofensive

Dintre tacticile ofensive enumerăm:

Suita de întrebări

Această tactică constă în trei întrebări: întrebarea de testare, întrebarea specifică și întrebarea de atac. Prima întrebare de testare ce are ca scop descoperirea punctelor slabe ale partenerului. Aceasta se referă la calitatea produsului, preț, specificații tehnice, transport etc. și nu ține neapărat de negocierea propriu-zisă. Trecerea la obiectul negocieri se face prin întrebarea specifică, urmând apoi întrebarea de atac. Aceasta din urmă se bazează pe informații valide și documentate în prealabil. Suita de întrebări este o tactică eficientă ce îl va pune pe adversar în dificultate și îl va face să dea cât mai multe detalii.

Un model de suita de întrebări este următorul:

Întrebarea de testare: De ce ați majorat prețul cu 7% față de nivelul practicat de noi în semestrul al II-lea?

Întrebarea specifică: Ce indice specific ați folosit pentru determinarea creșterii de preț?

Întrebarea de atac: Știați că firma x ne oferă un autoturism asemănător cu al dumneavoastră la un preț cu 40% mai mic?

Secretul lui Socrate

Această tactică presupune ca în faza incipientă a negocierii, să se prezinte aspectele asupra cărora nu există divergențe. Negociatorul va folosi această tactică ca să arate echipei adverse că scopurile lor sunt în principiu comune, doar mijloacele de atingere a acestor scopuri diferă. Astfel, se încearcă convingerea adversarului că scopurile lor sunt comune pentru ca acesta să fie de acord încă de la începutul negocierii și astfel să facă mai ușor concesii.

Tactica și-a primit numele făcând aluzie la modul în care Socrate nu le spunea interlocutorilor săi că nu au dreptate, ci le punea întrebări la care aceștia răspundeau afirmativ, aducându-i încet spre o concluzie pe care aceștia ar fi refuzat-o la începutul discuției.

Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente

Această tactică nu este una etică și se folosește doar de negociatorul imoral. Acesta va analiza oponenții și le va identifica punctele slabe. Va profita de slăbiciunile acestora și îi va ataca frecvent cu scopul de a îi demoraliza. Astfel, oponenții, fiind demoralizați, pot accepta concesiile mai ușor pentru a termina negocierea.

Pe de altă parte, este o tactică riscantă, pentru că negociatorii se pot simți agresați și vor opri tranzacția și colaborarea.

Acceptarea aparentă

Această tactică necesită un negociator bun în simulare și răbdător. Acesta va da falsa impresie că e de acord cu toate argumentele date de adversar. Va adopta o poziție de aprobare, ce va ajuta la crearea unei atmosfere pozitive. Nu va respinge nici o propunere și îl va lăsa pe partener să își expună toate argumentele. Apoi, spre final, va spune propunerile lui, ce par inițial „formale”, dar în realitate au un conținut mai profund. Dar, aceste propuneri nu vor părea exagerate în ochii adversarului, dată fiind atmosfera creată și faptul că adversarul crede că și lui i-au fost aprobate deja multe propuneri.

Chiar dacă și adversarul va câștiga câteva propuneri, în realitate, la finalul negocierii, el a fost cel care a acceptat concesiile majore (precum micșorarea prețului, mărirea cantității, prelungirea garanției etc.), în timp ce cel care a folosit această tactică a câștigat mai mult pentru că a acceptat câteva concesii minore.

2.3.2.4. Tactici defensive

Așa cum am precizat anterior, tacticile defensive se adresează unui negociator care va vorbi puțin și va spune doar ce este necesar, scopul lui fiind acela de a obține cât mai multe informații de la partenerul său de negociere. Dintre acestea, amintim:

Pretinsa neînțelegere

Pentru această tactică, negociatorul va adopta o poziție pasivă de ascultare și de nemulțumire. Va spune că nu a înțeles propunerea făcută de adversar și îi va cere mai multe explicații și repetarea argumentelor și propunerilor. Adversarul va încerca să dea cât mai multe amănunte pentru a îl face pe celălalt să înțeleagă exact, ceea ce îl poate face să dezvăluie neintenționat adevăratele intenții din spatele argumentelor.

Tactica problemelor „de paie”

Negociatorul ce folosește această tactică va introduce la începutul negocierii pretenții exagerate, care vor fi retrase în procesul negocierii, pentru a da impresia că negociatorul a făcut mari concesii, iar adversarul la rândul lui, trebuie să accepte și el anumite concesii. De exemplu, negociatorul ce va folosi această tactică va putea cere un preț exagerat la început, urmând pe parcurs să accepte concesii și să aducă prețul la o altă valoare (care ar fi, de asemenea, o valoare avantajoasă pentru el).

Contra-întrebarea

Această tactică se aplică în situațiile critice ale negocierii, când cele două părți ajung la un conflict. O contra-întrebare se va referi la probleme colaterale, ce nu au neapărat legătură cu subiectul conflictului și are ca scop să schimbe subiectul ce a iscat dezacordul, urmărindu-se îndreptarea discuției spre o atmosferă cooperantă și încet spre obiectivul negociatorului.

De exemplu, dacă s-a iscat un conflict cu privire la preț, iar negociatorul ce folosește această tactică este întrebat despre preț, acesta ar putea schimba firul discuției folosind contra-întrebarea: De ce nu vorbim și despre specificațiile tehnice ale produsului?

2.3.2.5. Tactici folosite pentru creșterea forței în procesul de negociere

Tacticile sunt folosite pentru ca raportul de forțe din cadrul procesul de negociere să fie în favoarea celui care le folosește.

În acest context, sunt șase tactici recomandate pentru creșterea forței în procesul de negociere:

Păstrați arhive foarte bune, partea cea mai pregătită are mai multe șanse de a câștiga;

De câte ori este posibil, dezvoltați-vă propriile documente și creați aura legitimității. Negociatorul trebuie să dețină documente scrise (cu informații tehnice, comerciale, juridice etc.) cu privire la obiectul negociat. Aceste informații vor reprezenta date valide și concrete, importante pentru partea adversă.  Acest lucru, va crea aura legitimității (totul va părea cât se poate de legal și echitabil), iar negociatorul va da dovadă de corectitudine;

Dacă puteți, folosiți politica firmei ca pe un instrument de negociere. Dacă reprezentați o companie, fraza „aceasta e politica firmei noastre" poate fi un avantaj prin faptul că pune capăt multor discuții. Partea adversă nu va încerca să schimbe acel lucru;

Fiți dispus să vă asumați riscuri calculate. Trebuie calculat în prealabil riscul și consecințele, pentru că asumarea unui risc reprezintă un avantaj, mai ales în fața negociatorilor ce nu au curaj să facă acest lucru;

Folosiți timpul ca pe o armă de negociere supremă. Când știți că cealaltă parte trebuie să încheie discuțiile până la o dată explicită, începeți să negociați cu adevărat în ultimul moment posibil, deoarece atunci partea adversă va fi mai vulnerabilă și va accepta sugestiile mai rapid;

Creați și utilizați angajamente generale pentru a câștiga concesii. Se pot face angajamente morale (promisiuni) pentru a câștiga avantajul, de genul: „promit că vom persevera, până vom ajunge la un acord". Acesta este un angajament moral de a nu abandona tranzacția.

CAPITOLUL 3. NEGOCIERE ȘI INTERCULTURALITATE

3.1 Procesul negocierilor internaționale sub influența contextelor cultural diferite

Cel puțin în comunitatea academică, cu câteva excepții notabile, dezbaterea din anii '80 dacă specialiștii în rezolvarea conflictelor – inclusiv negociatorii – trebuie să acorde atenție culturii, pare să fi fost câștigată de aceia care au răspuns "Da, cultura contează.". Cultura influențează în mod esențial felul în care gândim, comunicăm și acționăm, precum și tipul deciziilor pe care le luăm și felul în care ajungem la acestea. Mediul de care aparține fiecare partener la negocieri își va pune amprenta asupra aspectelor și etapelor din procesul de negociere.

Cultura este componenta mediului care influențează toate tipurile de negocieri, fie că este vorba despre relații de afaceri, convorbiri de afaceri cu caracter comercial sau tehnic, sau relații personale. Cultura devine astfel dimensiunea care impactează fiecare etapă a negocierii, având implicații directe asupra rezultatelor ei finale. Ea joacă rolul principal în etapa de pregătire a negocierii, dar și în întregul proces al negocierii derulat atât sub aspectul rivalității cât și al cooperării. Cultura participanților se dovedește a fi unul dintre cei mai influenți și mai puternici factori care stimulează sau viciază procesul și rezultatele negocierii.

Este adevărat că definițiile culturii sunt pe cât de numeroase, pe atât de vagi sau diferite. Spre exemplu, unii cercetători limitează conceptul de cultură la sfera gândurilor, emoțiilor și ideilor, definind-o ca fiind „un set comun și durabil în timp de înțelesuri, valori și credințe care caracterizează un grup național, etnic sau de alt tip și care direcționează comportamentul membrilor”. Alții, precum Hoebel, includ în sfera culturii instituțiile și normele comportamentale specifice unui grup, afirmând că este un „sistem integrat de paternuri comportamentale învățate, caracteristice membrilor unei comunități și care nu sunt rezultatul moștenirii biologice”. O altă categorie asimilează cultura doar mecanic, la suprafață, fără să cuprindă esența ei, aflându-se așadar în imposibilitatea de a ajunge de fapt la ea. Această categorie încearcă să abordeze procesul negocierii vorbind despre cultură ca o listă de trăsături sau un catalog de recomandări despre ceea ce se cuvine sau nu se cuvine să facem atunci când negociem cu o persoană dintr-o anumită cultură. Totuși, așa cum observă Kevin Avruch, aceasta nu este o abordare adecvată pentru înțelegerea culturii în contextul negocierii.

Un element euristic utilizat de obicei în modul de a gândi cultura este iceberg-ul. Acest model începe cu observația empirică că toate culturile diferă în ceea ce privește comportamentele normative și alte caracteristici. Fiecare cultura are propriul ei implus motivațional și sens al valorilor, ridică propriile probleme specifice și asigură propriile răspunsuri distincte. Fiecare cultură se raportează la realitate printr-o metodologie particulară – fie aceasta rațiunea, revelația sau observația empirică, ipoteza provizorie, decizia subiectivă sau oricare alta. Are un liant de convingeri, o concepție omogenă asupra vieții și realității care îi menține coeziunea.

Dimensiunile icebergului înseamnă mult mai mult decât ceea ce se poate observa cu ușurință la suprafață. Dacă la suprafață se găsesc comportamente, artefacte și instituții, imediat dedesubt regăsim norme, credințe, valori și atitudini. Nivelul cel mai profund este aproape imperceptibil chiar și membrilor unui grup cultural. Acest nivel cuprinde cele mai profunde ipoteze despre lume, simboluri și scheme de căutare a semnificației și sensului, dar și concepțiile despre ceea ce este real în lume sau concepțiile despre modul în care indivizii experimentează lumea din jur. Toate aceste elemente ale culturii (comportament, atitudini, norme, valori) se află în relație de interdependență, fiind cunoscute în literatura de specialitate ca reprezentând straturile unei cepe sau dimensiunile unui iceberg.

Deși acestă modalitate de a percepe cultura este utilă, există pericolul de a ne concentra aproape în întregime pe partea iceberg-ului vizibilă la suprafață. Astfel în multe texte care analizează conceptul de negociere, culturile sunt prezentate ca liste de “a face și a nu face”: nu întindeți mâna stângă unui arab; învățați cum să vă plecați adânc în fața unui negociator japonez; înțelegeți protocolul pentru a oferi o băutură răcoritoare unui omolog turc. Or, aceste liste sunt înrădăcinate în stereotipuri și au o valoare îndoielnică, existând riscul să conțină un număr de ipoteze greșite despre oameni și cultură. Acest model cultural pe lângă faptul că nu reflectă calitatea dinamică a culturilor, implică, de asemenea, că toate persoanele dintr-un anumit iceberg (cultură) împărtășesc acea cultură într-un mod uniform; dar în realitate acest lucru nu se întâmplă niciodată.

În lucrarea sa ”Culture as context, culture as communication”, Kevin Avruch aduce câteva argumente care susțin această idee:

În primul rând, oamenii aparțin unor grupuri multiple și, prin urmare, poartă culturi multiple. Implicația este că o întâlnire (în cazul nostru o întâlnire de negociere) între două persoane este probabil să fie o întâlnire multiculturală, deoarece fiecare participant se poate baza nu doar pe o singură cultură pentru a da sens situației.

În al doilea rând, este important să se înțeleagă rolul instituțiilor și mecanismele care transmit cultura.

În al treilea rând, cultura nu este aproape niciodată perfect împărtășită de toți membrii unei comunități sau unui grup. Indivizii au capacitatea de a adopta selectiv și de a-și adapta culturile multiple, astfel încât nu se poate presupune că o persoană din cultura A va face B. Fiecare parte poate extrage din, poate adapta și modifica un set de norme și reguli culturale cu multiple fațete; de aceea, fiecare întâlnire interculturală este o experiență complexă dar improvizată. Vedem cultura atunci când suntem nevoiți să recunoaștem faptul că nu toată lumea experimentează și trăiește în lume în același fel ca noi. Sau atunci când întâlnim persoane a căror "ordine morală" – a căror "model de … constrângeri și permisiuni de a acționa în anumite moduri și interdicțiile [lor] de a nu acționa în alte moduri” – diferă de ale noastre.

În cadrul negocierilor, aceste momente de șoc și surpriză apar cel mai adesea în jurul aspectelor de risc, deoarece riscul este foarte mult o construcție culturală. Am putea, de asemenea, experimenta surpriza atunci când oamenii folosesc aceeași limbă, chiar și aceleași metafore, dar descoperim că limba lor comună acoperă, de fapt, diferențe profunde în sensul în care percep ei realitatea. Or, ceea ce noi presupunem că este negociabil poate să nu fie negociabil pentru o altă persoană și invers.

În calitate de negociatori, recunoașterea faptului că și noi avem o cultură remodelează realitatea în care lucrăm. Suntem nevoiți să ne confruntăm cu faptul că însuși domeniul conflictului nostru este construit cultural. Cultura structurează contextul în care are loc conflictul. Ea face acest lucru parțial specificând ce fel de lucruri sunt subiecte de controversă sau obiecte de dispută, de multe ori prin postularea valorii lor ridicate și a insuficienței lor relative (sau absolute): aici onoare, acolo puritate, capitaluri și profituri în altă parte. Cultura face acest lucru stabilind reguli, uneori precise, de obicei mai puțin precise, pentru modul în care ar trebui să fie urmărite controversele, inclusiv când acestea încep și când se finalizează.

Un exemplu relevant în acest sens este existența unor obiceiuri tradiționale diferite, de la care poate genera un conflict social. De exemplu, imigranții care practică obiceiuri specifice locului de unde provin, dar străine spațiului în care trăiesc la un moment dat pot fi priviți cu ostilitate de către ceilalți. În Franța încă există un conflict serios cu privire la normele guvernamentale împotriva purtării simbolurilor religioase în școli. Oficialii francezi au afirmat că acest lucru interzice fetelor musulmane să poarte capul acoperit la școală. Convocarea unei negocieri în acest caz ar putea fi imposibilă, deoarece pentru multe dintre elevele musulmane aceasta este o problemă nenegociabilă. Fiecare parte aduce la această întâlnire propria cultură care face ca finalizarea negocierii să fie dificilă sau, poate chiar, imposibilă. Așadar, cultura este cea care structurează reacțiile la conflict, oferindu-ne cadre cognitive și afective pentru interpretarea comportamentului și motivelor celorlalți dar și ale noastre înșine deopotrivă.

Teoretic vorbind, majoritatea modelelor de negociere presupun că "fiecare ființă umană individuală își urmărește valorile personale și interesul propriu, de obicei, în detrimentul altora – care își urmăresc în mod rațional propriul interes și valorile personale”. Acest tip de modele de negociere se concentrează pe ceea ce cealaltă persoană face "greșit" în comparație cu noi.

De fapt, regăsim această abordare în multe cărți și articole despre negociere. Întrebarea implicită, uneori explicită pe care și-o pune această abordare este următoarea: "cum putem face ca A (cultură, grup, individ) să negocieze "într-un mod corespunzător, care să ne avantajeaze"? Unde prin “corespunzător” vom înțelege "rațional", fără a recunoaște faptul că raționalitatea este construită cultural. Dar, în loc să ne concentrăm pe ceea ce este în neregulă cu cealaltă cultură, ne putem supune propria cultură aceleiași cercetări atente pe care o aplicăm culturii altora. Aceasta înseamnă pe de o parte că trebuie să devenim foarte conștienți de propriile noastre ipoteze despre negociere, iar pe de altă parte să acceptăm că oamenii sunt în mod inerent ființe relaționale, care caută să își păstreze relațiile chiar dacă acest lucru îi "costă" ceva. Nu vom presupune întotdeauna că cealaltă parte este un calculator de cost-beneficiu, motivat în primul rând de propriul interes. Ci vom recunoaște că motivele pentru care indivizii aleg o acțiune în detrimentul alteia sunt complexe și că acestea sunt modelate de context. Mai mult decât atât, fiecare cultură și fiecare individ poartă un scenariu – sau mai degrabă un set de scenarii – pentru negociere. Putem vedea un scenariu aplicat negocierilor în familie și un alt scenariu aplicat negocierilor de afaceri. Oricare ar fi scenariul sau scenariile cu care trebuie să lucrăm, se creează o serie de opțiuni pentru propriile noastre acțiuni și un set de așteptări cu privire la comportamentele celeilalte părți. Exact atunci când aceste scenarii se ciocnesc credem că există un "aspect cultural" sau o "problemă culturală" într-o negociere. Aspectul pozitiv al scenariilor este că pot fi flexibile. Putem improviza scenarii noi și, de fapt, facem acest lucru atunci când încercăm să găsim modalități de a negocia în contexte transculturale. Sau, cel puțin facem acest lucru dacă nu abordăm cultura presupunând că problema reală este de a face cealaltă persoană să adopte un rol "adecvat" în scenariul nostru. Această abordare se bazează în primul rând pe ideea de a găsi o soluție câștigătoare de ambele părți, de rezolvare a problemei astfel încât ambele părți să fie mulțumite, unde “Câștigul” este soluția care avantajează într-o măsura satisfăcătoare atât o parte cât și cealaltă. Astfel, „ori de cate ori se constată deosebiri între modelele culturale ale negociatorilor, problemele de afaceri trebuie tratate pornind de la aceste diferențe, care reprezintă ceea ce este cunoscut drept distanța culturală" (vezi Figura 1).

Așadar, pentru atingerea obiectivului propus, trebuie înțeles ce factori culturali pot influența negocierea (și construiesc distanța culturală) pentru a ajunge la o bună decodificare a mesajului.

Figura 3. Cultura ca factor de influență a modelului comunicării

Sursa: V. Danciu, 2010

Mediul cultural este unul dintre factorii care poate influența într-o anumită măsură fiecare etapă a negocierii, indiferent de tipul acesteia. Așadar, stilul de negociere trebuie adaptat la mediul cultural în care se desfășoară negocierea. Trebuie acordată o deosebită atenție ținutei, comportamentului, comunicării non-verbale, gesturilor, fiind necesar ca acestea să fie adaptate la cultura celuilalt negociator. Așadar, situația de negociere, precum și participanții la negociere trebuie priviți prin raportarea la mediul cultural unde se desfășoară procesul de negociere (vezi Figura 2). Situația de negociere presupune: timpul (și presiunea timpului în unele culturi), mărimea echipei de negociere, spațiul (locația) și informațiile deținute.

Estomparea distanței culturale poate fi realizată și prin îndeplinirea de către participanții la o negociere internațională a câtorva condiții:

să aibă pregătire profesională și psihologică;

bune calități personale;

ținuta și comportamentul adecvat;

să știe să conducă conversația;

să abordeze un stil de negociere adecvat ipostazei în care se află.

Figura 4. Influența culturii asupra negociatorului

Sursa: V. Danciu, 2010

3.1.1 Caracteristicile negocierii și a negociatorilor din diferite culturi

Menționam anterior că impactul mediului cultural influențează atât limbajul verbal, cât și pe cel nonverbal și se poate ajunge la conflict dacă acesta nu este corect înțeles. Diferențele culturale fac ca interacțiunile între parteneri să fie mai dificile, iar procesul de negociere și atingerea obiectivelor să fie îngreunate. Este recomandat ca înainte de o negociere cu participanți străini, să se afle informații despre stilul de negociere al țării respective, pentru evitarea unei comunicări ineficiente.

Stilul de abordare al unui negociator își are rădăcinile în mediul cultural din care provine. De aceea, cultura din care provine partea adversă trebuie cunoscută înainte de negocierea propriu-zisă. Astfel, pentru a îndepărta distanța culturală dintre cele două părți, trebuie să se țină cont de următoarele aspecte importante pentru orice stil cultural:

Statutul negociatorului – contează funcția deținută, vârsta, educația, poziția firmei pe piață. Culturile asiatice și cele din Orientul Mijlociu sunt mai orientate spre funcția negociatorului, statutul lui.

Impresia formată – impresia se formează și prin prisma influențelor culturale, de aceea, este important ca să se arate respect față de adversar și să se urmărească să nu îi fie insultat în niciun fel mediul cultural de proveniență.

Schimbul de informații – aici, este foarte important translatorul. Informația trebuie să aibă același înțeles pentru ambele părți. Schimbul de informații este unul eficient dacă sunt stăpânite nuanțele limbii respective.

Strategia de convingere – tipul de strategie trebuie adaptat mediului cultural, de exemplu arabii doresc să se târguiască mai mult, în timp ce japonezii văd acest lucru ca o rușine.

3.1.2 Variabilele culturale ce influențează strategiile de negociere

În cadrul unei negocieri internaționale se pot identifica trei grupe de variabile ce influențează demersul acesteia. Cele trei variabile sunt: factorii de context (de bază), procesul de negociere și atmosfera.

1. Factorii de context sunt reprezentați de:

Obiective – rezultatele dorite de fiecare parte. Acestea pot fi comune, în conflict sau complementare cu ale adversarului. Exceptând obiectivele conflictuale celalte două influențează pozitiv procesul de negociere.

Mediu – reprezintă factorii culturali, sociali și structurali ce sunt relevanți pentru cele două părți din procesul de negociere (timp, locație, cultura negociatorului etc.).

Terțe părți – alți participanți în cadrul procesului de negociere cum ar fi: consultanți, consilieri, subcontractori etc.

Negociatorii – aceștia vor influența procesul de negociere prin experiența deținută și abilitățile lor de negociere. De asemenea, personalitatea negociatorului are o mare importanță în cadrul negocierii. O personalitate ce va fi apreciată este aceea care are abilitatea de a-i face pe ceilalți să îi înțeleagă poziția și de a se apropia de pesoanele străine ușor, fără probleme.

Poziția pe piață a partenerilor – dacă poziția pe piață a uneia dintre părți este una de monopol va fi influențat procesul de negociere datorită presiunii mari pe care o va avea partenerul ce negociază cu cel ce deține monopolul.

2. Procesul de negociere desfășurat într-un context internațional va fi influențat de factorii culturali, cât și de cei strategici.

Factorii culturali sunt:

Timpul: în cultura occidentală este mai valorificat, având o importanță mare („timpul înseamnă bani”), în timp ce în Asia, America Latină și Africa acesta nu este un instrument atât de valoros. Totuși, este indicat a se preciza în prealabil comportamentul legat de timp (durata dorită a negocierii), pentru o mai bună planificare a acestuia.

Comportamentul individual versus Colectiv: cunoașterea acestui lucru despre cealaltă parte este un lucru esențial în construirea strategiei. Trebuie aflat dacă cealaltă echipă de negociatori va căuta o soluție individuală sau colectivă pentru ca un negociator să își formuleze eficient argumentele și contraargumentele.

Patternul de comunicare: în timp ce comunicarea directă este specifică unor culturi, altele preferă comunicarea indirectă. Astfel, cuvinte părecum: „poate”, „posibil”, „mă voi gândi la asta”, pot însemna „nu” sau „imposibil”, iar în alte culturi pot însemna „da”. Limbile arabe și unele asiatice, conțin multe exagerări și metafore ce fac parte din comunicare indirectă.De asemenea, germanii și americani preferă comunicarea directă, în vreme ce japonezii și francezi apreciază comunicarea indirectă. Comunicarea indirectă este mai dificil de înțeles pentru cineva care nu are destule informații precum cel care folosește acest tip de comunicare. Comunicarea indirectă presupune referințe metaforice, aluzii, mimică subtilă și limbaj al corpului bogat. Nu este recomandat să se folosească comunicare indirectă dacă partenerul nu o folosește pentru că este văzută ca o dovadă de nesinceritate.

Accentul pus pe relațiile personale: acesta poate diferi în funcție de cultură. În unele țări occidentale personalitatea negociatorului nu contează atât de mult cât subiectul discuției sau, din contră, în alte culturi, personalitatea negociatorului poate valora mai mult decât organizația pe care o reprezintă.

Înclinarea spre riscuri: Unele culturi sunt mai predispuse la risc decât altele. Japonezii nu se vor supune riscurilor, dar americanii și indienii nu se dau înapoi de la acest lucru.

Scopul negocierii: se urmărește legătura dintre contract și relație (care este scopul celor două). Pe de o parte se urmărește forma legală a negocierii, drepturile și responsabilitățile și, pe de altă parte, stabilirea unei relații bazate pe încredere. În timp ce americanii consideră că semnarea unui contract înseamnă doar încheierea tranzacției, chinezii și arabii consideră că acest lucru este primul pas în consolidarea unei relații de lungă durată.

Factorii strategici – pentru elaborarea strategiei în cadrul unei negocieri internaționale, negociatorii trebuie să ia în considerare următoarele lucruri:

Negocierea se poate desfășura atât într-un cadru formal, cât și informal. Stilul formal și informal este diferit în multe țări, de aceea, pentru evitarea greșelilor este necesară o cunoaștere a stilului abordat de către partea adversă, cât și ce presupune acesta.

Este recomandat a se cunoaște pe cât de mult posibil ce strategie va folosi

cealaltă parte. Astfel, se poate alege între o strategie dură, soft sau intermediară.

Un lucru necesar este acela de a ști dacă partea adversă folosește un mod

impulsiv sau rațional de luare a deciziilor.

Identificarea nevoii de a contracta un consultant și analizarea raportului cost-

beneficiu a acestuia, pentru cazul în care cealaltă echipă este mai bine pregătită

și are cunoștințe mai bune în domeniu.

3. Atmosfera este percepută ca modul în care părțile privesc comportamentul celuilalt. Atmosfera caracterizează relația ce se dezvoltă pe parcursul negocierii. Caracteristicile atmosferei pot diferi de la o negociere la alta. Aceste caracteristici sunt:

Conflict/cooperare – Existența celor două reprezintă o trăsătură de bază a procesului de negociere. Părțile au interese comune în găsirea soluțiilor, fapt ce duce în primă fază la cooperarea celor două echipe, dar, în același timp, poate să apară și un conflict de interese, întrucât costurile pentru una dintre părți reprezintă venituri pentru cealaltă. Gradul de conflict sau de cooperare depinde în funcție de obiectul negociat, problemele ce se discută (preț, informații tehnice etc.), cât și în funcție de modul în care cele două echipe tratează acele probleme. În cadrul oricărui proces de negociere, fiecare etapă a acestuia poată fi plasată pe o scală ce are cooperarea și respectiv conflictul la polii opuși.

Relația putere/dependență – Este influențată de o serie de factori de context, cum ar fi poziția pe piață a echipei adverse. De exemplu, dacă echipa adversă deține monopolul, atunci, ea va fi într-o poziție de putere, iar cealaltă echipă va fi cea dependentă. De asemenea, capacitatea de a controla o relație este legată de puterea percepută a celor două părți, experiența negociatorilor și accesul acestora la informație. De aceea, o relație de putere echilibrată va fi posibilă doar dacă ambele părți percep o putere egală (nici o echipă nu consideră că este dependentă de cealaltă).

Așteptările pot fi de două tipuri: cele pe termen lung, ce privesc posibilitățile unei viitoare afaceri, și cele pe termen scurt, ce privesc doar tranzacția curentă. În timp ce, cei care au așteptări pe termen lung sunt mai înclinați să cadă de acord la o înțelegere privind tranzacția curentă (pentru că urmăresc o colaborare amiabilă și în viitor), cei cu așteptări pe termen scurt, se concentrează doar pe obiectivele tranzacției curente și au un grad mai mare de implicare în procesul de negociere întrucât consideră că participarea aduce un rezultat mai bun decât non-participarea (iar prin participarea lor activă determină părțile să treacă mai repede de la o fază de negociere la alta). Așteptările se dezvoltă și se pot modifica în diferite etape ale negocierii.

3.1.3 Adaptarea la diferențele culturale

Pentru ca diferențele culturale să nu reprezinte un obstacol în procesul de negociere, este indicat să se țină cont de următoarele reguli de bază:

Se vor obține informații despre cultura celuilalt.

Este important ca un negociator să știe cel puțin lucrurile de bază despre cultura celuilalt partener. Dacă negociatorul deține timpul necesar (dacă negocierea are loc peste câteva luni), atunci se recomandă să învețe cât mai mult despre cultura partenerului, mai ales dacă se dorește o colaborare pe o perioadă îndelungată de timp. Sursele de informare despre cultura respectivă sunt: istoria țării, studiile etnografice, persoanele ce au experiențe de afaceri în țara respectivă și relatările despre negocieri.

2. Se evită generalizările și stereotipurile.

Strategiile nu se vor elabora pe baza stereotipurilor, acestea din urmă pot să înșele. Trebuie să fie luați în calcul factori precum: personalitatea negociatorului, firma reprezentată, obiectul negocierii, contextul negocierii etc. Acești factori sunt la fel de importanți precum cultura în conturarea comportamentului.

3. Se va urmări o modalitatea de reduce pe cât posibil diferențele culturale.

Oamenii de afaceri sau avocații care întâlnesc o cultură diferită de a lor vor percepe situația în trei moduri diferite: ca pe o armă, ca pe un obstacol, sau ca pe o fortăreață.

La nivel operațional însă, diferențele culturale sunt percepute de cele mai multe ori mai degrabă ca un obstacol decât ca un element pozitiv. În acest caz negociatorii trebuie să caute modalități de a trece peste acest obstacol contruind punți de legătură peste cele două culturi.

Una dintre modalitățile de a crea o punte de legătură între cele două culturi este folosirea culturii însăși. Element principal de coeziune ce unește un grup de persoane, folosirea inteligentă a culturii între persoane de culturi diferite reprezintă modalitatea recomandată a fi utilizată pentru a-i uni pe cei aflați în părți opuse ale spectrului cultural.

Utiliazarea propriei culturi pentru a crea o punte de legătură este o altă abordare generală

către crearea unor relații de faceri trainice. Este adevărat că acest lucru presupune asumarea unor costuri suplimentare investite în timp și educație. De exemplu, pentru a crea un context cultural propice unei firme de afaceri partenere, partenerul german a suportat costuri semnificative pentru a trimite directorii partenerului său străin la școli și programe de training specializate în Germania, ca apoi să le ofere stagii în cadrul operațiunilor sale de acolo.

O a treia abordare este aceea de a folosi elementele cele mai potrivite din culturile ambelor părți. Acest lucru presupune identificarea celor mai importante elemente ale fiecărei culturi și folosirea lor într-un tot armonios și consistent care să ofere acel climat în care afacerile să se realizeze într-un mod eficient.

Nu în ultimul rând, putem crea punți de legatură între două culturi diferite prin folosirea unei a treia culturi care nu aparține nici uneia dintre părți. Tot astfel cum, oamenii de afaceri din două culturi naționale diferite pot utiliza elemente ale culturii lor profesionale comune, ca ingineri sau avocați, pentru a crea și consolida relațiile dintre ei.

3.1.4 Importanța translatorului

O importanță deosebită trebuie acordată și limbii în care se desfășoară negocierea. Este lesne de înțeles că într-o negociere, toți participanții, pentru reușita discuției, trebuie să fie clari și preciși. Astfel, un aspect ce poate deveni o problemă în cazul procesului de negociere este faptul că deseori ai nevoie de un translator.

Capacitatea de a te face înțeles este esențială, astfel că un translator va trebui să înțeleagă atât nuanțele lingvistice, cât și pe cele culturale necesare în actul comunicării. De exemplu, unor cuvinte dintr-o limbă le pot lipsi corespondenții din cealaltă limbă, tot astfel cum unele cuvinte pot căpăta importanță mai mare într-o altă limbă. Amintim că în limba arabă există aproximativ 6.000 de cuvinte diferite care descriu cămila, părțile acesteia sau echipamentul folosit pentru ea, în timp ce în limba română, sau în multe alte limbi, vocabularul descrie mult prea sărac cuvântul cămilă. Nu același lucru se întâmpla cu cuvinte precum industrie, comert, afacere, importante în cultura acestor țări.

Rareori se întâmplă însă ca un negociator sau o echipă de negociatori să aibă suficiente competențe de limbă pentru a se descurca în diferite țări. Este recunoscut cazul Franței care consideră că franceza se situează pe locul doi în clasamentul limbilor utilizate pentru derularea afacerilor și care are pretenții ca partenerii străini care interacționează cu ei în mediul de afaceri, să cunoască la nivel de detaliu limba franceză. Francezii folosesc cu mândrie limba franceză impunând interlocutorilor lor principiul “Când esti în Roma fă ca romanii”.

Pe de altă parte însă, un participant în procesul de negociere poate avea suficiente competențe lingvistice, dar nu se va mai putea implica activ în acest proces. Doar o persoană care nu va fi impilicată în procesul de negociere va putea fi folosită pe postul de translator. Este exclus ca o persoană ce deține o funcție înaltă de conducere să fie folosită pe post de translator deoarece acest lucru nu reprezintă o utilizare eficientă a resurselor de personal. Așadar, negociatorii trebuie să angajeze translatori familiarizați atât cu sistemul cultural în care este încadrată firma ce i-a angajat, cât și cu cel căruia îi aparține firma adversă.

Este de preferat ca firmele să nu lase partea adversă să le asigure un translator întrucât acesta va fi de partea firmei ce i-a angajat. De asemenea, pentru a avea un translator competent trebuie apelat la profesioniști cu referințe din cadrul agențiilor specializate în servicii de traducere. Este la fel de important ca fiecare parte să își angajeze propriul translator. Chiar dacă un translator necesită cheltuieli suplimentare, rezultatul va fi o discuție exactă, cu un grad ridicat de acuratețe lingvistică, ușor de înțeles de parteneri, iar jargonul va fi evitat.

3.2. Modele structurale ale procesului de negociere

În literatura de specialitate există o multitudine de modele structurale ale procesului de negociere. O abordare complexă a culturii în cadrul negocierii implică identificarea modelelor sau tipurilor de cultură, studiind un grup mare de culturi. În loc să abordeze în mod profund o cultură specifică pentru a o înțelege, această abordare se poziționează în exteriorul culturilor și caută modele sau stiluri culturale.

Punctul de pornire pe care îl vom folosi în determinarea modelelor structurale, va fi opera lui Geert Hofstede. Cu riscul de a-și fi atras o mulțime de critici la adresa viziunii sale despre relațiile din culturile organizaționale, ceea ce a realizat Hofstede a fost într-o oarecare măsură unic, rezultatele cercetărilor sale simplificând cu mult demersurile cercetătorilor de a aprofunda problemele trans-culturale. El rămâne vocea teoretică autoritară a ultimelor două decenii și totodată piatra de temelie care stă la baza teoriilor despre diferențele culturale și influența lor asupra relațiilor profesionale. De asemenea vom folosi abordarea lui Trompenaars și Hampden-Turner – „modelul celei de a șaptea dimensiuni”, abordare ce a vizat tocmai "parcurgerea tendințelor culturale" și pe care aceștia au dezvoltat-o în munca lor de mai târziu. Se va folosi și modelul lui Hall – contextul culturilor avansate și al celor mici.

Vom folosi în analiza procesului de negociere și unele dintre teoriile de comunicare interculturale, una dintre acestea fiind teoria prezentată de Edward Hall care prezintă pe larg interacțiunea între grupuri în general. Pentru procesul de negociere în profunzime, vom folosi modelul Phatak-Habib, care vizează două contexte ce influențează negocierea inter-culturală: contextul de mediu și contextul imediat.

În cele din urmă, vom folosi ca fundament în determinarea modului de a explica diferențele culturale abordarea pe care Usunier a prezentat-o pentru a determina sursele de cultură. Esența acestuia se va concentra pe elementele de limbaj, deoarece multe dintre dezacordurile sau neînțelegerile în afacerile internaționale izvorăsc pe de o parte dintr-o abordare eronată a limbajului, iar pe de altă parte din faptul că limbajul determină modul în care oamenii gândesc și acționează. În același timp, una dintre cele mai importante teorii din studiile culturale – și anume abordarea culturilor avansate versus cele mici – poate fi mai bine înțeleasă prin studierea limbii.

a) Modelul lui Geert Hofstede – dimensiuni culturale

Pe baza lucrărilor sale extinse empirice, implicând mai mult de o sută de mii de angajați IBM din patruzeci de țări și 3 regiuni, Geert Hofstede, un cercetător olandez care în perioada 1967 și 1973 analiza modalitatea de gestionare a relațiilor interculturale, a dezvoltat inițial un model de clasificare a culturilor naționale și a analizat comportamentul de lucru în funcție de patru dimensiuni de baza:

Individualism versus colectivism

Ecartul puterii (Distanța față de putere)

Gradul de evitare a incertitudinii

Atitudinea: masculinitate versus feminitate

În anul 1991 Hofstede a adăugat o altă dimensiune modelului său, după efectuarea unui studiu în colaborare cu Michael Harris Bond (Hofstede și Bond, 1988). Studiul a folosit un chestionar aplicat la nivelul a 23 de tari, cunoscut sub numele de Sondajul chinez (CVS). A fost identificată astfel o a cincea dimensiune bazată pe filosofia confucianistă, denumită Orientare pe termen lung (Long-Term Orientation (LTO)). Hofstede susține că programul mental al unei persoane este format din trei elemente și anume „programul universal, programul colectiv, si programul individual”.

Când Hofstede vorbește despre programul universal, el spune că acesta are în vedere tot ceea ce este comun pentru toate ființele umane, indiferent de rasă, gen (masculin sau feminin), naționalitate și culoare, de exemplu, iubire, ură, bucurie, durere, etc.

Hofstede definește cultura drept un sistem de programare mentală, parte a sistemului social, arătând că sistemele sociale pot exista deoarece comportamentul uman nu este doar aleator, ci într-o oarecare măsură previzibil. Și fiecare ființă umană "poartă în ea modele de gândire, simțire, precum și potențialul de acțiune asimilat de-a lungul vieții (Hofstede, 1991).

Conform viziunii lui Hofstede, cultura este acel element definitoriu unui individ pe care îl împarte cu alți membri ai culturii sale, iar el numește acest element program colectiv. Deși sentimentele sunt universale, modul de a le arăta este strâns legat de cultură; exprimarea acestor sentimente diferă în întreaga lume; unele culturi exprimă fericirea în mod deschis, în timp ce în alte culturi fericirea este ceva personal și poate fi exprimată doar privat.

Programul individual al ființei umane este unic pentru fiecare dintre noi și acesta este parțial moștenit sau parțial format în mediul național. Hofstede, a eșalonat dimensiunile sale în două moduri diferite, ordonâdu-le astfel: „distanța de putere”, „evitarea incertitudinii”, „individualism versus colectivism”, „masculinitate versus feminitate”, și „orientarea pe termen scurt versus lung”. În timp ce în studiul „Culturi și organizații, software-ul minții”, 1991, el le-a ordonat după un alt algoritm: „distanța de putere”, „individualism versus colectivism”, „masculinitate versus feminitate”, „evitarea incertitudinii”, și „orientarea pe termen scurt versus lung”. De fapt, nu știu motivul din spatele acestei diferențe în organizarea dimensiunilor sale în două moduri diferite. De aceea, le voi prezenta după importanță și influența asupra procesului de negociere. O scurtă descriere a celor cinci dimensiuni este prezentată mai jos:

Individualism versus colectivism

Dimensiunea individualism – colectivism este cea mai reprezentativă dimensiune psiho-sociologică, cu resurse transculturale, capabilă să furnizeze evaluări pe culturi naționale ale variațiilor interculturale.

La nivel teoretic, se apreciază că aproximativ o treime din populația globului trăiește în culturi individualiste (cu context-scăzut), unde individul se poziționează deasupra grupului și trei treimi în culturi colectiviste (cu context-ridicat), unde grupul sau comunitatea sunt mai importante decât individul.

Dimensiunea individualism – colectivism a fost abordată foarte des în studiile culturale. Triandis individualismul ca o tendință a oamenilor de a fi motivați cu prioritate de propriile lor obiective și preferințe;

a mai fost numit sinele independentfiind expresia unei nevoi de autonomie În schimb, colectivismul a unei rețele de grupuri sociale o reflecție a sinelui interdependent fiind o expresie a nevoii de relaționare sau afiliereColectiviștii promovează aderarea la norme, respectul față de autorități sau de cei mai în vîrstă, consensul grupului, conformismul, interdependența și succesul de grup.

Colectivismul este asociat cu roluri stabile, ierarhizate, proprietate colectivă.

Sunt considerate a fi națiuni individualiste: Canada, Statele Unite ale Americii, anumitea țări din Europa de Est, Australia și Noua Zeelandă. Națiunile colectiviste sunt cele asiatice (Japonia, China, India), cele din America Latină și altele, precum Europa de Est.

În cadrul culturilor individualiste exprimarea self-ului, gândirea individuală, independența și realizarea personală sunt prioritare Individualismul este asociat cu relațiile de egalitate și rolurile flexibile între participanții la negociere. Drepturile individuale devin în aceste societăți mai importante decât datoria oarbă față de familie, clan, grup etnic sau națiune. “Egalitatea este etica dominantă în societate și politică. Statutul este dobîndit, nu înăscut…contractul, nu cutuma prescrie obligația individului într-o tranzacție”. Un context cultural scăzut va tinde să se bazeze pe o validare riguroasă a contractelor scrise negociate. Dintr-o perspectivă morală vina individuală, personală capătă dimensiuni foarte mari. Atunci când este comisă o greșală socială de către un adult, rușinea personală și nu rușinea grupului este cea care primează. Ea va fi îndepărtată din memoria celorlalți doar prin scuze sincere și asumarea actului comis. Cu o asemenea abordare, problemele de imagine nu se vor răsfrânge asupra colectivității, ci doar asupra individului care își va asuma atât rezolvarea conflictului produs cât și gestionarea crizei de imagine. În cadrul culturilor colectiviste abordarea diferă însă foarte mult, iar umilirea trebuie să fie evitată indiferent de costuri, fie ele financiare, dar mai ales morale. Colectiviștii promovează o largă diversitate de valori împărtășite la nivel general. Standardele etice sunt susținute de tradiție și de forța credințelor moștenite la nivel cultural. În acest sens, în India – dharma înseamnă să îți îndeplinești datoriile și obligațiile pe care le-ai moștenit; în Japonia, kyosei presupune să trăiești și să lucrezi împreună cu ceilalți pentru binele comun; santutthi înseamnă la budiști să îți înfrânarea dorințele și să îți limitezi poftele; pentru islamici, zakat înseamnă a da pomană la musulmanii săraci. În cultura colectivistă responsabilitatea etică revine tuturor membrilor unei comunități, astfel încât orice comportament care deviază de la standardele morale impuse de respectiva societate va fi penalizat, tot astfel cum, incluziunea socială a individului va avea prioritate asupra înlăturării sau excluderii lui. De asemenea, dezvoltarea și menținerea poziției și imaginii pozitive în cadrul grupului capătă aici o valoare semnificativă. Imaginea individului joacă un rol definitoriu în stabilitatea acelui statut apreciat de către ceilalți, iar pierderea acesteia poate provoca o ruptură socială gravă. Confruntarea directă nu va fi aproape niciodată o opțiune pentru aceste culturi și de regulă un “Nu” explicit va fi pronunțat doar arareori, tocmai pentru că armonia de grup capătă în aceste culturi o importanță supremă. Un exemplu în acest sens sunt țări precum Brazilia sau China unde refuzul se face cât se poate de voalat, păstrându-se o mare grijă față de interlocutor. Pentru aceste culturi evitarea conflictului care ar putea amenința stabilitatea comunității este mult mai important decât obținearea unui beneficiu pe termen scurt, tot astfel cum armonia raporturilor dintre indivizi este motorul care generează relațiile interpersonale. Dezaprobarea sau respingerea vor fi exprimate printr-un simplu „mai târziu” sau „vom vedea”, unde „vom vedea” se va traduce de fapt prin “nu”. Remarcăm, folosind comparația cu o cultură individualistă, că pentru americani această negație va însemna de fapt „poate”.

Deducem așadar că pentru aceste culturi (colectiviste), partea cea mai importantă a informației nu se regăsește în cuvintele folosite ci în elementele din jurul mesajului lingvistic. Un gest, o privire, un suspin, mimica, volumul și tonalitatea vocii, toate capătă alt set de înțelesuri în cadrul negocierii. Astfel, informațiile nu sunt exprimate explicit, mesajele fiind transmise voalat, presărate cu ambiguități și aluzii. În astfel de contexte culturale, acest mod de comunicare funcționează, în ciuda unei aparente opacități, deoarece mesajele sunt bazate pe un fond cultural comun și anume, experiențe, cunoștințe, practici și coduri care sunt împărtășite de toți membrii comunității.

coduri morale care se referă la: comunitate, autonomie și divinitate. Codurile ce țin de comunitate sunt importante în mod deosebit pentru membrii culturilor colectiviste în timp ce codurile legate de autonomie sunt importante pentru cei ai culturilor individualiste. Ele provoacă emoții diferite. Violarea codurilor comunale, inclusiv ale ierarhiei, provoacă dispreț, cădere în dizgrație, iar violarea codurilor legate de autonomie (precum cele regăsite în drepturile individului) provoacă furie. Violarea codului legat de credințele religioase (puritate, castitiate) provoacă dezgust (Rozin et al., 1999, apud Triandis, Suh, 2002, p. 144) Indienii apreciază ajutorul acordat unui membru al grupului ca pe o obligație, americanii mai degrabă o problemă de opțiune (Miller, 1997, apud Triandis, Suh, 2002, p. 144) De altfel, americanii față de indieni se simt mai puțin responsabili de ajutorarea prietenilor sau cunoscuților care nu sunt de la bun început prețuiți. Judecata indienilor nu este afectată de preferința față de persoana pe care o ajută. Moralitatea între persoanele dintr-o cultură colectivistă este mult mai contextuală și valoarea supremă este binele colectivității. În consecință, a minți devine un comportament mai acceptabil în culturile colectiviste decît în cele individualiste dacă scopul minciunii este salvarea reputației, ajutarea propriul grup sauchiar câștigarea disputei în cadrul negocierii. Există moduri tradiționale de a minți, care sunt activate prin mecanismul aceleiași etici implicite ca și comportamente„corecte”. Lionel Trilling (1972, apud Triandis, Suh, 2002, p. 143)argumentează că atunci cînd oamenii au un simț puternic de auto-determinare – tendință caracteristică culturilor individualiste – ei caută sinceritatea și autenticitatea. În contrast, cînd ei se simt copleșiți de tradiții și obligații, cum se întâmplă în culturile colectiviste, nu pun preț pe autenticitate. La fel și Triandis constată o tendință mai mare de înșelare interpersonală în rîndul colectiviștilor (2001, apud Triandis, Suh, 2002, p. 144). Mulți observatori au atras atenția asupra importanței reputației și prestigiului în culturile colectiviste. Persoanele morale se comportă așa cum dictează rolurilor lor, membrii grupului și societatea. Dacă indivizii deviază de la un astfel de comportament ideal, nu numai indivizii își pierd reputația, dar și reputația întregului grup este afectată. În multe culturi colectiviste, moralitatea constă în a face ceea ce așteaptă grupul. Când se interacționează cu persoane exterioare grupului de apartenență, nu se consideră „ imorală” exploatarea și înșelarea celuilalt. Cu alte cuvinte, moralitatea este aplicabilă doar față de membrii in-grup (Hu, 1997, Ho, 1976, apud Triandis, Suh, 2002, p. 144).

Elementele menționate anterior capătă o valoare cu atât mai importantă în cadrul negocierii internaționale, cu cât sinceritatea și atitudinea corectă față de interlocutor sunt elemente definitorii pentru derularea unui proces de negociere de succes, cu miză pe termen lung.

Dusă la extrem, abordarea individualism – colectivism conduce la argumente precum afirmația lui Samuel Huntington că lumea se reorganizează în jurul unei "ciocniri a civilizațiilor". Huntington oferă prea puțină speranță negocierilor în cadrul culturilor, deși mulți teoreticieni nu presupun că diferențele culturale împiedică posibilitatea de negociere.

Tabel 2 – Individualism – Colectivism – Caracteristici definitorii

Abordarea individualistă-colectivistă în diferite țări

Statele Unite ale Americii

SUA este una dintre țările cu nivelul cel mai ridicat de individualism din lume, cu diferențe între clasele sociale. Clasa de sus și de mijloc au un nivel individualist mai ridicat față de clasa de jos, întrucât aceasta din urmă pune mai mare accent pe obediență decât celelalte două clase, în timp ce clasele superioare încurajează independența, creativitatea și încrederea în forțele proprii. H. Triandis împarte individualismul americanilor în două categorii: individualismul narcisic (comportamentul este orientat spre atingerea obiectivelor individului) și individualismul comunitar (scopurile personale sunt mai prejos decât cele ale comunității). Cel de-al doilea tip a devenit mai comun astăzi.

Culturile arabe

În culturile arabe este întâlnit colectivismul prin raportarea la două dimensiuni ale acestuia: colectivismul orizontal (ierarhia și distanța socială este minimă, fapt ce determină sentimentul de egalitate) și colectivismul vertical (chiar dacă indivizii au sentimentul că sunt toți parte a societății, inegalitățile sociale dintre ei sunt acceptate, iar accentul este pus pe structura ierarhică a societății). Ambele dimensiuni ale colectivismului sunt întâlnite în culturile arabe.

Asia

Asiaticii acordă o mare importanță sentimentelor comune, acceptarea autorității și utilitatea socială și nu pun accent pe competivitate și independență. Astfel, în timp ce americanii sunt orientați spre nevoie de autonomie, asiaticii au în vedere orientarea asupra societății.

În Japonia colectivismul a fost unul din factorii ce au determinat instaurarea regimului politic totalitar. Tot în această țară, chiar dacă predomină cooperarea și relațiile armonioase dintre membrii societății, antreprenorismul individualist este în creștere.

Europa

Se observă o diferență evidentă între țările fost comuniste (ce au o abordare colectivistă) și țările vestice, precum Franța, Germania, Anglia, Italia, Olanda ce sunt tipic individualiste (cum a fost precizat anterior, acest lucru se datorează și dezvoltării economice).

Rusia

Rusia este caracterizată ca fiind o țară plasată între țările dezvoltate și cele în curs de dezvoltare, ce o încadrează în individualism. Dar, rușii tind să oscileze între cele două și ajung să fie ori foarte colectiviști, ori extrem de individualiști.

Fiind o țară competitivă, se bazează pe sloganul „nu trăi mai prost decât vecinul tău”. Pentru a face acest lucru ei consideră că în societățile occidentale indivizii trebuie să își exploateze propriul potențial și să respecte reguli sociale clare, legitime și acceptate. Totuși, acest slogan combină, în Rusia, sentimente cum ar fi: ostilitate, resentiment și invidie față de cei care au mai mult. Astfel, cetățenii ruși manifestă o atitudine negativă față de cei din clasele superioare (cei bogați).

Germania

Germanii au o abordare individualistă, demonstrată de comportamentul social individualist, ce reiese din acceptarea inegalităților și tendința spre autonomie. Astfel, germanii acceptă ierarhizarea și fiecare individ își urmărește propriul obiectiv.

Totuși, comportamentul social al germanilor nu se limitează numai la acceptarea ierarhiilor și a inegalităților, ci se manifestă și prin individualism pe orizontală, unde distanțele sociale sunt reduse, relația ierarhică este slabă, iar tendința de autonomie este conturată cu idealul de egalitate socială.

În 2001, un studiu derulat în mediul organizațional, întreprins de Paul E. Spector, Carrz L. Cooper, Huan I. Sanchez, a evidențiat ierarhia mondială în funcție de individualism. Țările sunt trecute în ordine descrescătoare a individualismului. Astfel, țările ce manifestă cel mai ridicat grad de individualism sunt: Franța, Noua Zeelandă, Suedia, Africa de Sud, Marea Britanie, Spania și SUA, în timp ce China și România ocupă ultimele locuri.

Tabel 3 – Scor convențional la individualism – Studiu

Ecartul puterii (Distanța față de putere)

Geert Hofstede definește ecartul puterii ca fiind măsura în care membrii societății acceptă și se așteaptă la o distribuție inegală a puterii într-un cadru organizatoric. Așsadar, nu este vorba despre o distanță față de putere, ci de o distanță parcursa de putere și anume diferența de putere dintre indivizi. Cu alte cuvinte, această dimensiune se referă la măsură în care membrii unei societăți cu putere mai mică din instituțiile și organizațiile unei țări așteaptă și acceptă că puterea este inegal distribuită și se supun acestei ierarhii.
Ecartul puterii vizează atitiudinile pe care indivizii le au unii în raport cu ceilalți, nu pozițiile oficiale într-o ierarhie. Vorbim așadar nu de diferența de statut dintre indivizi, ci de importanța și efectul pe care aceasta o are asupra lor și anume modul în care această diferență influențează relațiile dintre indivizi, generând acel conformism social caracteristic.

Elementele de distanță sau apropiere față de putere se manifestă la nivelul organizațiilor prin gradul de centralizare a autorității, coordonării și luării deciziilor. Managerii pot fi respectați sau disprețuiți, ceea ce reflectă efectul de dependență sau contra-dependență față de persoanele cu autoritate. Oamenii din țările în care puterea este la distanță (interpretată prin dependența subalternilor față de șefi) pleacă de la premisa că societatea este construită în mod ierarhic și fiecare are locul lui propriu. „Companiile din aceste țări au centralizat de multe ori structuri organizatorice cu liderii puternici". Poziția mangerială este privită mai degrabă ca un rang social, decât ca o funcție într-o structură. Se observă un servilism specific, unde subalternii se straduiesc să intre în grațiile șefilor, iar sistemul ierarhic este foarte bine definit. În schimb, în țările cu o cultură a puterii la mică distanță (înțeleasă prin interdependența între șefi și subalterni) se bazează pe egalitatea dintre indivizi și încearcă să reducă la minimum diferențele de putere, iar "companiile au de multe ori o structură organizatorică plată, unde liderii se bazează de cele mai multe ori pe sfatul angajaților lor". Sistemul ierarhic are un caracter convențional, reflectând doar o inegalitate a rolurilor care însă se pot schimba în orice moment.

Remarcăm că în studiul său, Hofstede atrage atenția că situațiile descrise de el sunt cele extreme și că în realitate, în orice organizatie apar atât elemente de distanță față de putere cât și de apropiere față de putere.

Tabel 4 – Ecartul puterii – Caracteristici definitorii

Orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt

Această dimensiune culturală se manifestă în măsura în care membrii unei societăți subliniază nevoia de a avea succes, obținut prin perseverență și acțiuni directe viitoare, iar societatea respectă valorile tradiționale legate de orientarea în perspectivă. Hofstede a adăugat această dimensiune mai târziu, după o cercetare în comun cu Michael Harris Bond, cunoscută drept Studiul/Sondajul chinez (CVS). ”Orientarea pe termen lung reprezintă stimularea virtuților orientate spre recompense viitoare, în special, perseverență și prosperitate. La polul opus, orientarea pe termen scurt sprijină încurajarea virtuților legate de trecut și din prezent, în special respectul pentru tradiție, conservarea prezentului și îndeplinirea obligațiilor sociale (Hofstede, 2001).

Evitarea incertitudinii

Dimensiunea indică nivelul la care indivizii dintr-o societate se simt amenințați de situațiile nesigure și modalitatea prin care ei încearcă să evite aceste situații preferând stabilitatea și elementele pe care le cunosc. Cu alte cuvinte, țări în care evitarea incertitudinii are un nivel scăzut au tendința de a adopta o atitudine relaxată față de incertitudinile vieții, oamenii considerând că incertitudinea face parte din viață iar ei pot face prea puțin pentru a o influența. Acest lucru determină o evitare redusă a incertitudinii. Aceste țări sunt caracterizate printr-o deschidere spre risc, spre elemente noi sau inovatoare. Dimpotrivă, în țările cu puternice culturi de evitare a incertitudinii este foarte important să se respecte regulile general acceptate, oamenii fiind motivați să lupte pentru a influența și controla viitorul. Acest tip de țări sunt caracterizate printr-o evitare mare a incertitudinii, printr-o nevoie puternică de securitate și de respectare a reglulior.

Țările cu o evitare redusă a incertitudinii sunt caracterizate printr-un nivel scăzut al stresului și prin dezaprobarea unui comportament agresiv. În cadrul acestor țări diferențele nu sunt considerate a fi niște amenințări, iar autoritățile sunt cele care deservesc cu prioritate cetățenii.

Tabel 5 – Evitarea incertitudinii, caracteristici definitorii

Masculinitate versus Feminitate

Dimensiunea cuantifică diviziunea rolurilor între bărbați și femei și subliniază importanța faptului de a te fi născut femeie sau bărbat precum și măsura în care diferă rolurile celor două genuri în societate. Masculinitatea pune accent pe competitivitate, câștiguri monetare, precum și alte bunuri materiale, în detrimentul cooperării și armoniei, element caracteristic feminității.

Cu alte cuvinte, țările considerate țări masculine sunt în general dominate de norme și valori de gen masculin; în aceste țări oamenii sunt siguri de sine, competitivi și dominanți, în timp ce femeile sunt mai grijulii, modeste, și se ocupa de educație, concentându-se mai mult asupra calității vieții și dovedind simpatie pentru cei slabi”.

Tabel 6 – Feminitate versus Masculinitate caracteristici definitorii

Dimensiunile culturale prezentate de Hofstede sunt pe cât de importante, pe atât de folositoare în procesul de negociere. Conștientizarea acestor cinci dimensiuni trebuie să conducă la o negociere interculturală de succes, deși nu doar aceste dimensiuni reprezintă singurii factori care determină succesul unei negocieri. Ne putem imagina situația într-o negociere realizată de două părți cu profiluri diferite și / sau provenind din culturi sintetice opuse, de exemplu, un director ce aparține unei culturi extrem de individualiste și un grup cu o cultură colectivistă extremă. Este greu să ne imaginăm un astfel de fenomen în care două culturi cu caracteristici dominant opuse se intersectează. De exemplu, într-o cultură individualistă, individul este responsabil de propria lui bunăstare și fiecare trebuie să aibă grijă de el / ea. Într-o astfel de cultură oamenii săraci sunt săraci pentru că nu muncesc din greu și în consecință își merită propria sărăcie. Totuși, în același timp, într-o cultură feminină societatea este cea care ar trebui să ia în îngrijire persoanele care nu pot avea grijă de ele însele, ajutând pe cei nevoiași.

Observăm așadar ca aceste două caracteristici, individualismul versus feminismul, sunt cât se poate de contradictorii. Cu acest tip de situație particulară ne putem întâlnii și în procesul de negociere, însă acest subiect îl vom aborda un pic mai târziu, nu înainte de a face o trece în revistă a estimărilor lui G. Hofstede pentru Romania, comparativ cu alte țări.

În ce privește România, Geert Hofstede a estimat următoarele niveluri (vezi Fig.3):

Ecartul de putere cu un nivel foarte ridicat de 90, ceea ce înseamnă că românii se supun cu ușurință ordinii ierarhice din societate, în care fiecare își are locul bine definit. Individul respectă regulile cu conștiinciozitate și nu are tendința de a intervenii în excercițiul puterii. Nu pune la îndoiala deciziile superiorilor aflați pe o poziție de putere și se supune cu ușurință ordinelor primite. În ciuda faptului că individul manifestă o mare dorință pentru un stil de conducere participativ și cooperativ, deciziile sunt luate centralizat, fără a fi contestate prea vehement, lucru datorat complexului vădit față de autoritate. Acest lucru poate avea multe implicații negative asupra economiei naționale, deoarece poate indica faptul că într-un anumit punct al negocierilor între  firme straine care vin în România și statul Român, pot exista derapaje ce nu vor fi niciodată monitorizate/împiedicate de către populație, și nici nu vor exista mișcări suficient de virulente pentru a contracara posibile măsuri luate în defavoarea intereselor naționale.

Evitarea incertitudinii cu un nivel foarte ridicat de 90. România afișează un grad ridicat de anxietate în fața situațiilor noi, demonstrând astfel o mare reticiență la schimbare. Gândirea nu este de perspectivă, ci din contră, comportamentul românilor este caracterizat de reacții rapide, de moment, care nu implică reflecție asupra consecințelor pe termen lung. Situațiile noi sau imprevizibile sunt privite ca o amenințare contra securității și siguranței colective sau personale. Primează accederea la măsurile de supraviețuire, în locul celor inovatoare.

Individualism cu un indice scăzut de 30, ceea ce indică o țară cu o pronunțată mentalitate colectivitstă, care consideră ca resursele sunt limitate și trebuie distribuite în așa fel încât să susțină cât mai multe bunăstarea colectivității, chiar dacă în defavoarea individului. Mediul pronunțat collectivist este favorabil pentru promovarea regimurilor de tip comunist.

Masculinitate, cu un grad moderat de 42, unde rolurile între cele două genuri nu
sunt predeterminate și în care bărbații pot prelua cu usurință responsabilitati domestice. La nivelul organizațiilor, valorile feminine ale societății determină un nivel mai scazut de competitivitate, bazat pe cooperare în detrimentul obiectivelor de performanță.

Fig.5. România caracterizată prin prisma modelelor culturale ale lui Hofstede

Rezultatul obținut pentru România poate fi comparat cu rezultatele altor țări:

Fig.6. România în comparație cu Italia și Franța – analiză Hofstede Fig.7. Rezultate contextelor culturale la nivel de țară– analiză Hofstede

b) Modelul Fons Trompenaars

Fons Trompenaars, director al Centrului Olandez de Studii Internationale în Afaceri, este un alt olandez care a făcut cercetări asupra diferențelor de cultură, fiind coautor al celebrei cărți „Riding the Waves of Culture”. Studiul a fost realizat pe mai mult de 30.000 de participanți și mai mult de 30 de companii ce activează în peste 45 de țări diferite. În cartea menționată, Trompenaars preia definiția culturii dată de E. Schein, ca fiind „modul în care un grup de oameni rezolvă problemele și reconciliază dileme” (Trompenaars & Turner, 1999: pag. 6).

Potrivit lui Trompenaars diferențele culturale sunt generate de trei aspecte, considerate de el probleme universale, la care grupurile/colectivitățile oferă soluții diferite:

–         relațiile interumane;

–         atitudinea față de timp;

–         atitudinea față de natura.

Pentru soluționarea acestor problemele universale, autorul identifică șapte dimensiuni culturale, cinci dintre ele concentrându-se asupra aspectului generat de relațiile interumane.

Fig.8 Cele șapte dimensiuni culturale la Trompenaars

Vom analiza pe scurt în cele ce urmează fiecare dimensiune în parte:

Universalism versus Particularism (reguli versus relații):

Această dimensiune culturală identifică modalitatea prin care este judecat comportamentul altei persone, pe de o parte din prisma setului de valori universale (conform unui set de principii ce reflectă valori și standarde universale), iar pe de altă parte din perspectiva valorilor particulare, unde unicitatea circumstanțelor și obligațiile unei relații sunt în centrul atenției culturale. De exemplu, în cultura particularistului relația de rudenie va fi mereu prioritară, iar o persoană universalistă nu va avea încredere într-un particularist deoarece va considera că acesta nu poate fi obiectiv (își va ajuta necondiționat ruda sau prietenul). Din contră, o persoană care provine dintr-o cultură particularistă nu va avea încredere într-un universalist deoarece acesta nu-și ajuta nici măcar prietenii.

Tabel 7 – Universalism versus Particularism, caracteristici definitorii

În țări precum Canada, SUA, Germania, Anglia sau Elveția, predomină o cultură universalistă, în timp ce în Venezuela, Rusia, Coreea de Sud, Indonezia sau România, observăm un pronunțat caracter particularist.

Observăm așadar împreună cu majoritatea cercetătorilor în domeniu, fără însă a trasa o concluzie general valabilă, că universalismul caracterizează societăți mari, puternic dezvoltate economic, spre deosebire de particularism care definește mai degrabă grupuri de mici dimensiuni, slab dezvoltate economic.

Individualism versus Comunitarism (grup versus indivizi)

Este aproape aceeași dimensiune ca cea a lui Hofstede, cu amendamentul că Trompenaars folosește “comunitarism” și nu “colectivism”.

Și aici reîntâlnim orientarea către sine și importanța eu-ului (individualism), sau îndreptarea către ceilalți și către obiectivele comune, de grup (comunitarism).

Interesată este translația de la o dimensiune la alta pe care o înregistrează unele țări. Un exemplu relevant în acest sens este trecere treptată de la colectivism la individualism, pe care a înregistrat-o Japonia între 1950 – 2015. Astfel, dacă în 1950 Japonia era o țară predonderent colectivistă, în prezent ea este caracterizată drept o țară predominant individualistă, un rol important în această translație jucândul factorul educațional.

În ce privește procesul de negociere, amintim succint doar câteva trăsaturi caracteristice fiecărei dimensiuni în parte:

Tabel 8 – Individualism versus Comunitarism, caracteristici definitorii

Țări precum Canada, SUA, Germania, Olanda sau Germania sunt caracterizate de o cultură individualistă, în timp ce în Grecia, Franța, Egipt, Coreea de Sud, Thailanda sau România, observăm un pronunțat caracter comunitarist.

Cultura neutră versus cultura afectivă (gama sentimentelor exprimate):

Indivizii din culturile neutre extreme sunt recunoscuți pentru obiectivitatea lor, pentru modul în care reușesc să își controleaze sentimentele fără să le amestece în relațiile de afaceri. Într-o negociere esențială este rațiunea și nicidecum sentimentele sau exteriorizarea lor. Pe de altă parte persoanele din culturile mai afective sunt mai deschise în a-și arăta sentimentele sau trăirile (râd zgomotos, gesticulează larg). Această dimensiune poate explica necesitatea studierii stilurilor nonverbale și verbale de comunicare în cadrul procesului de negociere.

Redăm în cele ce urmează câteva caracteristici specifice acestei dimensiuni:

Tabel 9 – Cultura neutră versus cultura afectivă, caracteristici definitorii

Cultura difuză versus cultura specifică (gama de implicare):

Această dimensiune este conectată în general la gradul de implicare al părților în relațiile personale ce se află dincolo de relațiile de afaceri. În cultura specifică (cu relații specifice), spațiul strict privat este mult redus față de spațiul public, iar relația dintre indivizi este determinată în general de contract. Abordarea negociatorului trebuie să fie directă, eficientă și la obiect. Procesul de negociere parcurge etape bine definite, iar relațiile de afaceri dintre colegi sunt păstrate în cadrul birourilor și nu sunt niciodată scoase în afara pereților afacerii. În timp ce în cadrul culturilor difuze, stabilirea unui contract reprezintă stabilirea unor relații pe termen lung bazate pe încredere reciprocă. Ăn cadrul procesului de negociere lucrurile trebuie să decurgă de la sine, fără să fie forțate, iar abordarea trebuie să fie calmă și împăciuitoare. Șeful de la serviciu este ca un tata în afara biroului; el cere subordonaților același nivel de respect și autoritate oricând și oriunde s-ar întâlni.

Astfel, într-o cultură specifică (SUA, Olanda, Anglia, Elveția, Australia) abordarea se face dinspre particular către general, pe când într-o cultură difuză (Japonia, Germania, Franța, China, Egipt, Indonezia) abordarea este de la general la particular. Psihologul Kurt Lewin, arată că o cultura de tip difuz se regaseste cu precădere în cazul germanilor.

Cum este acordat statutul

Această dimensiune descrie modul în care oamenii privesc și își atribuie unul altuia statutul în societate. Trompenaars menționează că statutul poate fi așadar câștigat prin merite proprii educație sau profesie, ori poate fi atribuit pe seama poziției sociale, a educației sau conexiunilor sociale. Din punct de vedere religios această dimensiune se remarcă prin faptul că la catolici, hinduși, budiști statutul se atribuie, iar la protestanți statutul se câștigă.

Țări precum SUA, Canada, Germania sau Norvegia sunt recunoscute în literatura de specialitate drept țări care și-au câștigat statutul, în timp ce Anglia, Suedia, Corea de Sud sau Austria au un statut atribuit.

Orientarea în timp (trecut, prezent și viitor):

Această dimensiune culturală reflectă modul în care indivizii se raportează la scurgerea timpului: secvențial (într-o succesiune de zile, luni și ani) sau sincron (fiecare zi și lună se repetă, preluând în mod implacabil o parte din experiența trecută, care va reflecta și va influența viitorul)

Pentru aceia la care timpul curge secvențial evenimentele la care participă sunt secvențe distincte ale unui proces evolutiv, fără să fie conectate între ele. Acestora le pasă mai mult de viitorul lor și de ceea ce pot realiza pe termen lung. Timpul poate fi descompus în segmente precise, care permit efectuarea unei singure activități pe un segment dat. Exactitatea este în acest caz dusă la extrem, chiar dacă indivizii sunt mai detașați emoțional, chiar mecanici.

Pentru cei la care timpul curge sincron sunt seminficative faptele parcurse anterior, în trecut. Aceste persoane sunt mereu conectate mental și afectiv la trecut, istoria lor explicând modul în care se vor comporta în viitor. Pentru aceștia trecutul, prezentul și viitorul se suprapun. În domeniul afacerilor abordarea timpului sincron permite efectuarea simultană de activități pe același segment. Exactitatea este însă relativă în acest caz.

Cum se corelează culturile cu natura

O diferență mare între culturi este derivată din modul în care acestea se asociază și percep natura. Unele culturi tind să creadă că oamenii trebuie sa traiască în comuniune cu natura, alte culturi cred că natura trebuie controlată, astfel încât omul să preia maximul de resurse din natura și să le folosească în circuitul economic;

c) Teoriile lui Hall – Spatiul personal (proxemic):

Fascinat de modalitatea în care animalele utilizează propriul spațiu, antropologul american Edward T. Hall a analizat în ce măsura patternurile comportamentale ale animalor se regăsesc și la om.

Cu aproximativ 10 ani înaintea cercetării sale (Hediger, 1950), studiile despre comportamentul animal dovedeau că animalele au tendința de a păstra o anumită distantă între ele în momentul în care interacționează. Distanța nu variază însă în funcție de context, ci rămâne constantă în interiorul speciilor, invadarea spațiului invizibil din jurul animalelor generând o reacție agresivă sau de retragere.

În ce privește comportamentul uman, Hall ne arată că fiecare cultură impune norme care vizează distanța pe care indivizi trebuie să o respecte în momentul în care interacționează. Mărimea acestei distanțe este determinată pe de o parte de cultură și pe de altă parte de natura interacțiunii. Ia naștere astfel termenul de proxemică, care definește teoria asupra perceperii și utilizării spațiului de către oamenii angrenați într-un context cultural.

În cadrul teoriei sale, Hall analizează și spațiul personal, adică spațiul din imediata apropiere a oamenilor. În concepția lui Hall, acest spațiu ia forma unei sfere asupra căreia individul nutrește sentimente de proprietate. Analiza nu se oprește aici, ci identifică patru tipuri de distanță ce caracterizează acțiunile indivizilor. Cele patru tipuri de distanțe enunțate au avut drept subiect societățiile vestice.

Distanța intimă. Accesarea acestei distanțe este disponibilă doar pentru persoanele foarte apropiate care se regăsesc în sfera imediată a individului (părinți, iubiți, copii). Ea presupune contactul fizic sau comunicarea în șoaptă.

Distanța personală (lungime de un braț). Presupune interacțiuni sociale de rutină cu străini și cunoștințe. Participanții la acest tip de internacțiune nu se angajează în contacte fizice.

Distanța socială. Întâlnită în cadrul interacțiunilor formale. Este spațiul rezervat contactelor sociale, relațiilor profesionale, negocierilor etc. (“cunoștințele”).

Distanța publică. Este spațiul în care comunicarea nu mai are un caracter interpersonal, ci unul deschis spre public (discurs, prelegere etc.) („publicul”). Spațiul dintre interlocutori este între 3,60 metri și 7,50 metri.

Culturi slab contextuale versus culturi înalt contextuale

Pe baza studiilor sale extinse asupra comportamentului uman, Edward T. Clasifică culturile în culturi slab contextuale sau culturi înalt contextuale. La o primă vedere, clasificarea poate părea cel puțin nefamiliară citiorului, însă raportată la factorul limbaj clasificarea capătă contur. Astfel, într-o cultura slab contextuală comunicarea este directă, explicită, iar mesajele exprimă direct, fără ambiguități, acordul sau dezacordul. Strategia de comunicare se caracterizează prin argumentare logică, limbaj concis, demers tehnic și abordare cantitativă. Relațiile dintre persoane durează relativ puțin, iar indivizii nu se implică emoțional. Obiectul negocierii este abordat direct, cu scopul de a se atinge un rezultat rapid, dar eficient.

Cultura înalt contextuală se caracterizează printr-un tip de comunicare voalat, cu mesaje implicite, interpretate în cadrul contextului în care au fost emise. Comunicare are la bază o multitudine de formule de politețe, expresii voalate, care depind de interlocutor și de contextul comunicării. Strategia de comunicare se caracterizează prin demers intuitiv, limbaj complex, abordare calitativă. Relațiile dintre persoane sunt durabile pentru că indivizii se implică emoțional în mod profund. Negocierea este precedată de o perioadă de tatonare și observare, în care participanții au ocazia să se cunoască și să stabilească relații de încredere reciprocă.

Prezentăm mai jos câteva dintre caracteristicile specifice acestor culturi, diferențiate pe zone și țări.

Tabel 10 – Culturi slab contextuale versus culturi înalt contextuale

Culturi monocronice versus culturi policronice

Această dimensiune culturală regăsește destule elemente comune cu teoria spațiului secvențial și sincronic prezentat de anterior la Trompenaars. Tot astfel, rezultatele cercetării lui Hall arată că în culturile monocronice indivizii tind să dividă activitățile în segmente lineare, astfel încât fac lucrurile sistematic și punctual printr-o planificare riguroasă, sau tind să adopte o abordare mai flexibilă, punând accent pe menținerea și dezvoltarea relațiilor interpersonale.

d) Teoria Phatak&Habib

Phatak și Habib (1996), doi profesori ai Universității de Management și Afaceri din Philadelphia, au devenit foarte cunoscuți prin câteva lucrări deschizătoare de drumuri în abordările internaționale despre negocierilor în context internațional.

Cei doi cercetători analizează în detaliu influența pe care două contexte globale: contextul mediului și contextul imediat, o au asupra procesului de negociere.

Contextul mediului este independent de acțiunile negociatorilor pe care include forțe de mediu independente de individ, pe care niciunul dintre negociatori nu le poate influența sau schimba În schimb, contextul imediat include factori asupra cărora negociatorii dețin un anumit control.

Contextul mediului

Salacuse (1988) a identificat șase factori care aparțin mediului și care fac negocierea internațională mai complexă decât cea care are loc între persoane din aceeași țară: pluralismul politic și juridic, diversitatea cursurilor valutare de schimb, sisteme diferite de guvernare, instabilitatea, ideologiile diferite și cultura. Acești factori pot constrânge companiile care acționează la nivel internațional.

Modelul Phatak si Habib îsi regăsește fundamentul în teoria lui Salacuse (1988) despre cei șase factori care aparțin mediului și care pot influența negocierea internațională prin efectele pe care le generează. Cei șase factori pe care îi vom prezenta pe scurt în cele ce urmează sunt următorii: pluralismul politic și juridic, diversitatea cursurilor valutare de schimb, sisteme diferite de guvernare, instabilitatea, ideologiile diferite și cultura. La acești șase factori, cercetătorii Phatak si Habib adaugă factorul părților externe interesate.

1. Pluralismul politic și juridic

Internaționalizarea afacerilor presupune adaptarea companiilor la noi sisteme politice și juridice. Comparativ cu piața internă, negocierile purtate cu partenerii străini presupun o adaptare continuă la noile contexte legislative, politice sau economice. De la o țară la alta vorbim de standarde tehnologice diferite, sisteme de drept particularizate fiecărei țări în parte, coduri contractuale sau drepturi comerciale specifice fiecărei țări. De asemenea, sistemele politice pot adăuga presiune suplimentară asupra negociatorilor, un exemplu sumar în acest sens fiind negocierea dintr-un mediu politic democrat versus negocierea care are loc sub un regim comunist sau dictatorial care nu este deschis spre economia de piață.

2. Diversitatea cursurilor valutare de schimb

Un element important pentru evoluția procesului de negociere îl reprezintă fluctuația sistemului valutar. Firma care urmează să plătească în valuta altei țări se va confrunta cu un risc major generat de instabilitatea sistemului valutar. Riscul mai mare apare pentru firmele care trebuie să plătească prețul cu moneda celeilalte țări. Cu cât moneda de plată fluctuează mai mult, riscul pentru ambele părți implicate în afacere este mai mare. Orice fluctuație a monedei fie ea de creștere sau de descreștere va afecta semnificativ prețul stabilit inițial de către părțile participante în procesul de negociere, astfel încât una dintre părți să înregistreze pierderi mari de profit în timp ce cealaltă să câștige semnificativ de pe urma acetor fluctuații de schimb valutar. Pentru prevenirea unor situații de acest fel este necesar ca firmele participante în procesul de negociere să stabilească încă din faza de pre-negociere limite stricte privind fluctuațiile valutare și moneda cu care se va efectua plata.

3. Sisteme de guvernare diferite

Modalitatea în care guvernul intervine în economia de piață diferiă de la o țară la alta. Spre exemplu, în companiile din SUA, forumurile de conducere sau de negociere au libertate deplină de decizie, ele nefiind supuse intervenției guvernamentale. Evident că acesta a fost doar un exemplu punctual, el putând însa fi extrapolat și la nivelul altor țări occidentale, conduse printr-o guvernare democrată. Lucrurile stau însă diferit în țări aflate în curs de dezvoltare sau țări fost comuniste, unde implicarea guvernului în mediul corporatist se face simțită prin taxe ridicate, sau interdicții la import/export. Este astfel posibil ca anumite țări să aibă nevoie de acordul guvernamental pentru a finaliza sau semna anumite contracte.

4. Instabilitatea

Instabilitatea unei țări, fie ea la nivel economic (lipsă a resurselor, a serviciilor) financiar (fluctuații mari în sistemul valutar) sau politic, influențează și afectează procesul de negociere pentru oricare dintre părțile implicate. Într-un astfel de context dominat de instabilitate și incertitudine, sarcina care revine negociatorului internațional este de a analiza, anticipa și gestiona în timp util orice schimbare care poate avea avea loc pe piața unde se va încheia afacerea.

5. Ideologia

Negociatorii occidentali împart în general aceeași ideologie a capitalismului și libertăților și drepturilor sacre ale indivizilor. Pentru ei, afacerile reprezintă modalitatea optimă de a face profit. În schimb, societățile care împart valori colective sau ideologii comuniste (India, China, Coreea) vor avea o percepție diferită asupra profitului și vor aborda subiectul în consecință. Pentru aceștia din urmă, vor prima întptdeauna drepturile grupului și investițiile publice vor fi considerate mai profitabile decât investițiile private.

În acest context, aspectele ideologice diferite reprezintă o piatră de încercare pentru negociatorul internațional, care în absența unei analize aprofundate a tiparului ideologic al țării partenere, riscă să interpreteze eronat, sau chiar să omită, aspecte fundamentale.

6. Cultura

Nu vom zăbovi asupra factorului cultură, având în vedere că el este deja prezentat în detaliu pe parcursul prezentului studiu.

7. Părți externe

Phatak și Habib au adaugat această dimensiune definind părțile externe ca fiind persoane și organizații care au un interes în rezultatul final al negocierii. Sunt incluse aici organizații internationale precum ONU sau UE, sindicate, asociații de afaceri, firme, ambasade, precum și multe alte organisme. De exemplu sindicatele pot avea obiecții atunci când negocierile au loc cu o firmă străină, deoarece angajații firmei sunt pasibili să își piardă locurile de muncă. Un rol semnificativ îl joacă și ambasadele care pot să ofere ponturi semnificative negociatorilor, cu privire la politica de schimb între cele două țări care negociază.

Contextul imediat

Acest context este preluat din modelul lui Phatik și Habib din 1996.

1. Puterea de negociere a părților

Partea care investește mai mult capital în afacere este și cea care are mai multă influență în negocierea propriu-zisă. Tot astfel cum, puterea de negociere poate fi direct influențată de

relațiile guvernamentale speciale în țările vizate sau accesul special al uneia dintre părțile negociatoare, în anumite zone restrictionate din piață.

2. Nivele conflictuale

Conflictul este o condiție socială care apare atunci când actorii implicați urmăresc scopuri incompatibile sau mutual exclusive. Nivelele conflictuale și interdependențele dintre părțile care negociază intercultural vor influența astfel într-un mod semnificativ atât rezultatul cât și procesul negocierilor. Conflictul poate fi de natură religioasă, politică, ideologică sau psihosenzorială. Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii și nu unul de natură rațională. Este profund, de mare intensitate și foarte greu de conciliat.

3. Relațiile dintre negociatori

Potrivit lui Phatak si Habib (1996) relația este un proces continuu, iar negocierile sunt o parte a acestui proces. Cu cât este mai adâncă sau mai lunga relația, cu atât rezultatul negocierilor va fi mai fructos. Relațiie dintre negociatori trebuie să se formeaze înainte de negocierea propriu-zisă, lucru care va genera un impact important asupra rezultatului negocierilor. Totuși, negocierea este doar o etapa din relația care se formează între părți, constituirea și întreținerea acestei relații find mult mai importantă, deoarece ajută la conducerea negocierilor la bun sfârșit, într-o manieră bilateral avantajoasă.

4. Obiectivele de atins

Phatak si Habib vorbesc despre două tipuri de obiective: tangibile și intangibile. Aceste tipuri de obiective trebuie intens analizate în faza de pre-negociere, pentru că de ele depinde succesul sau eșecul negocierii. Negocierea internațională este folosită de multe ori pentru a îndeplini atât obiectivele politice interne cât și cele internaționale. Tot astfel cum într-o negociere una dintre părți poate avea obiective pe termen scurt, iar cealalaltă obiective pe termen lung care să implice și crearea unei relații cu partenerii de negociere. În acest caz obiectivele uneia dintre părți trebuie reevaluate pentru a se ajunge la o înțelegere avantajoasă pentru ambele părți.

3.3 Stiluri de negociere în afacerile internaționale 

În cadrul unei negocieri internaționale, fiecare echipă de negociere își va alege stilul ce îl va ajuta în atingerea obiectivelor propuse, după ce au fost cunoscute toate detaliile cu privire la cultura echipei adverse. Un negociator va trebui să fie pregătit pentru a-și schimba stilul de negociere, dacă este de părere că stilul ales inițial nu îi avantajează. Astfel, stilul ales trebuie să poată fi adaptat la contextul negocierii. Consider esențial să prezint pe scurt concluziile prezentate de K. Thomas într-o revista de specialitate (Conflict Mode Instrument, Tuxedo, NY:Xicom Inc., 1974), despre cinci categorii de stiluri de negociere:

Colaborare – conflictul este abordat prin prisma colaborării și rezolvarea acestuia prin menținerea relațiilor interpersonale între parteneri, cu asigurarea că părțile implicate își vor realiza scopurile personale. Aceste stil solicită adoptarea unei poziții prin care toate părțile participante în procesul de negociere vor avea de câstigat (“win-win”). “A câștiga impreună mximum posibil înseamnă într-adevăr a coopera la cotele cele mai înalte” .

Compromis – poziția de compromis presupune că ambele părți vor beneficia de reyultate favorabile de pe urma negocierii, potrivit formulei câștig minim – pierdere minimă; Acest stil este dominat de convingere și manipulare.

Conciliere – relațiile interpersonale sunt menținute cu orice scop, lăsând pe un plan secundar obiectivele personale ale partidelor implicate. Renunțarea sau evitarea conflictului sunt privite ca modalități de protejare a relației dintre parteneri. Este o poziție de tip învingător – perdant (“win-lose”), în care poziția negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip perdant (“lose”), oferind celeilalte părți șansa să câștige (“win”). Stilul acesta este specific negociatorului altruist, care cedează ușor, rezolvând și problema celuilalt;

Autoritate – o abordare orientată spre putere, în care se utilizează orice tip de putere considerată a fi potrivită pentru a apară o poziție corectă sau câștigătoare. asigurarea că Obiectivele personale sunt atinse, indiferent de costul afectării relației dintre părți.

Evitare – conflictul trebuie evitat cu orice preț. O caracteristică proeminentă a acestui stil este evazivitatea care conduce la un grad sporit de frustrare pentru parteneri. Obiectivele personale nu sunt realizate și nici relațiile interpersonale nu sunt menținute. Este o poziție de părăsire a negocierii (“lose-win”), în care poziția negociatorului este de a părăsi negocierea (“lose”) lăsând celeilalte părți posibilitatea de a învinge (“win”).

Pe baza categoriilor anterior menționate sunt desprinse urmatoarele stiluri de negociere:

Stilul agresiv

Cel ce folosește acest stil va da dovadă de duritate prin ignorarea părții adverse și prin faptul că nu va accepta concesiile. Poziția partenerului și obiectivele acestuia nu sunt luate în calcul și nu sunt acceptate concesiile (nu se va ajunge la un numitor comun, negocierea va fi de tipul win-lose, o echipă va câștiga, iar cealaltă va pierde). Negocierea agresivă poate fi utilă prin faptul că poate intimida adversarul, dar trebuie folosită cu măsură, întrucât poate duce la nesemnarea contractului (dacă echipă adversă este deranjată de această atitudine).

Stilul tehnocrat

Acest stil se axează mai întâi de toate pe cifre, date concrete, specificații tehnice și tehnologice. Negocierea tehnocrată se concentrează pe aceste lucruri, fapt ce duce la obosirea psihică a adversarului (acest rezultat este și scopul folosirii acestui stil).

Astfel, se va angaja un consultant pe domeniu tehnic cu cunoștințe bogate tehnice și tehnologice. Acesta, poate răspunde la întrebările ocazionale cu privire la specificațiile tehnice ale produsului și, în același timp, va fi folosit și pentru a anihila tentativele părții adverse de a minimaliza valoarea produsului în termeni monetari (partea adversă se poate lega de anumite specificații tehnice pentru a cere un preț mai mic, dar dacă va fi un specialist, acesta se va opune cererii lor prezentând argumentele specializate).

Stilul finanțist

Acest stil se bazează pe disconfortul părții adverse de a discuta problemele fiscale. Astfel, negociatorii finanțiști își pot teroriza adversarii în aceeași manieră ca negociatorii tehnocrați. Așadar, atunci când discuția s-a împotmolit, aceasta poate fi adusă, din nou, la aspectul financiar, fapt ce va conduce negocierea înapoi pe făgașul dorit (aspectul financiar este deseori evitat, iar aducerea lui în discuție frecvent va face echipa adversă să accepte anumite concesii legate de acest domeniu, doar pentru a nu mai fi obosită psihic din nou cu acest lucru).

Acest stil se bazează pe partea financiară, iar toate punctele de discuție vor fi raportate la profit. Cei care folosesc acest stil nu trebuie să se implice emoțional, trebuie să fie calmi și să posede cunoștințele financiare necesare.

Stilul tolerant

Negociatorul tolerant este adversarul principal al negociatorilor agresivi. Aceștia obișnuiesc să fie de acord cu majoritatea punctelor minore de discuție, lăsând la final punctele majore de discuție. Punctele majore de discuție sunt lăsate intenționat la final, până când negociatorul agresiv va crede că va obține concesii. Atunci, negociatorul tolerant va începe să ceară „plata” pentru concesiile făcute mai devreme (cum el a fost de acord cu anumite cerințe anterior, acum e rândul negociatorul agresiv să accepte cerințele lui). Astfel, negociatorul agresiv rămâne la final într-o situație dificilă și își poate pierde concentrarea. Stilul tolerant este un stil eficient, dar trebuie folosit din poziția de gardă, nu din atac. Necesită un control strict al agendei de lucru dar și abilitatea de a depista momentul exact în care partea adversă își pierde concentrarea.

Stilul pasiv

Este un stil abordat în principal în țările dezvoltate (cu puține prevederi de drept contractual), unde adversarii sunt convinși că totul este reciproc acceptabil, iar negocierea se poate desfășura cu toate cărțile pe masă.

Este un stil ce implică un negociator discret, răbdător, cu putere de așteptare și atent la cealaltă echipă. Negociatorul ce abordă un astfel de stil nu va prezenta la început nimic. Odată ce toate pretențiile echipei adverse sunt exprimate, negociatorii pasivi analizează în detaliu punctele ce le consideră acceptabile (posibile) și le refac într-o manieră agresivă pe celelalte.

Stilul impasibil

Negociatorii ce abordează acest stil par la prima vedere indiferenți față de câștigul sau pierderea negocierii, fapt ce îi determină pe ceilalți negociatori să ofere mai multe explicații despre obiectul negocierii, pentru a-i impresiona. Ofertanții ajung să își expună astfel indirect întreaga strategie pentru a-și da seama dacă l-au impresionat sau nu pe negociatorul impasibil.

Un negociator impasibil îi va da adversarului un sentiment de nesiguranță întrucât adversarul va considera că tranzacția poate fi refuzată sau încheiată cu altcineva. Astfel, un negociator impasibil va obține mult mai multe cu tăcerea decât ar fi obținut cu manipularea.

Stilul intimidant

Acest stil se bazează pe frica adversarului. Stilul intimidant trebuie folosit astfel încât oponentul să îi simtă efectul, dar să nu înțeleagă ce se întâmplă. Totuși, acest lucru presupune că echipa adversă este dispusă să se lase intimidată (acest lucru se va întâmpla dacă echipa ce abordează stilul intimidant este văzută de cealaltă echipă ca fiind mai puternică).

Totuși, cel ce folosește acest stil, nu trebuie să îl confunde cu stilul agresiv.

Exemplu de declarație a unui negociator intimidant: „Dacă nu se ajunge la o înțelegere până la sfârșitul acestei ședințe, înțelegeți că va trebui să luăm în considerare și alte oferte.”

Silul legalist

Se folosește pentru a le reaminti participanților responsabilitățile și beneficiile ce le revin, în baza legislației locale și a dreptului internațional. Astfel, prin acest stil, se va face apel la lege, norme, juridic. Cum orice activitate economică prezintă anumite constrângeri legale, aspectele juridice sunt așteptate la masa de negociere.

Pentru acest stil se va folosi o echipă cu o bună pregătire juridică, cu cunoștințe în dreptul internațional și legislația locală, ce va ajuta echipa ce va aborda acest stil (va fi mai ușor să convingi echipa adversă să accepte o concesie, dacă argumentul va fi însoțit și de date legale, de un contract etc.).

Fig.8 Stiluri de negociere pe plan modial

3.3.1. Caracteristicile negocierii și ale negociatorilor din diferite culturi

Impactul mediului cultural influențează atât limbajul verbal, cât și pe cel nonverbal și se poate ajunge la conflict dacă acesta nu este corect înțeles. Diferențele culturale fac ca interacțiunile între parteneri să fie mai dificile, iar procesul de negociere și atingerea obiectivelor să fie îngreunate. Este recunoscut cazul unui om de afaceri din America de Nord care, într-o întâlnire de afaceri un un client saudit, și-a prezentat oferta într-o mapă din piele de porc (animal considerat spurcat în țările musulmane). Consecința a fost anularea pe loc a ședinței și suspendarea afacerilor cu respectiva companie.

Dar, aceste consecințe nefaste pot fi preîntâmpinate dacă înainte de o negociere cu participanți străini să vor afla informații despre stilul de negociere al țării respective, pentru evitarea unei comunicări ineficiente. De aceea cultura din care provine partea adversă trebuie cunoscută înainte de negocierea propriu-zisă. Astfel, pentru a îndepărta distanța culturală dintre cele două părți, trebuie să se țină cont de următoarele aspecte, importante pentru orice stil cultural:

Statutul negociatorului – contează funcția deținută, vârsta, educația, poziția firmei pe piață. Culturile asiatice și cele din Orientul Mijlociu sunt mai orientate spre funcția negociatorului, statutul lui.

Impresia formată – impresia se formează și prin prisma influențelor culturale, de aceea, este important ca să se arate respect față de adversar și să se urmărească să nu îi fie insultat în niciun fel mediul cultural de proveniență.

Schimbul de informații – aici, este foarte important translatorul. Informația trebuie să aibă același înțeles pentru ambele părți. Schimbul de informații este unul eficient dacă sunt stăpânite nuanțele limbii respective.

Strategia de convingere – tipul de strategie trebuie adaptat mediului cultural, de exemplu arabii doresc să se târguiască mai mult, în timp ce japonezii văd acest lucru ca o rușine.

Procesul decizional sau de conducere – determină un acord sau o negație și diferă de la o țară la alta atât juridic cât și comportamental. Au eșuat numeroase pontențiale acorduri tocmai pentru că participanții la negociere au subsetimat sau chiar au ignorat importanța acestui proces în ambele culturi. Astfel, este important să fie identificată încă din faza pre-negocierii, persoana care are puterea de a semna contractul și de a definitiva acordul. Bineînțeles că multe companii, instituții sau agenții sunt controlate de “rețele de influență”care domină părțile care iau parte la încheierea acordului. Câteva exemple în acest sens sunt Japonia unde există mari grupuri industriale supranumite Keiretsu care controlează piața afacerilor sub forma de împrumuturi sau acțiuni monetare, Italia dominată de grupuri organizate de familii influente, sau Rusia contrloată de mafie sau rackeți.

În tabelul următor, T. Georgescu analizează particularitățile și comportamentul negociatorilor din anumite țări într-o negociere internațională.

Tabel 11 – Particularitățile naționale ale negociatorilor

3.3.1.1. Stilul american

„Stilul american de negociere este probabil cel mai influent din lume, fiind și stilul care domină în literatura de specialitate. În primul rând este caracterizat prin personalitățile ce îl folosesc, care sunt în general sincere și calde, încrezătoare și pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl folosesc intră la tratative încrezători, vorbind declarativ și începând rapid conversații exuberante″.

Analizând din perspectiva contextelor culturale prezentate anterior, vom observa că valorile care intervin în procesul negocierilor americane sunt individualismul, materialismul, atitudinea favorabilă față de schimbare și conceptul de timp ca resursă limitată ce trebuie gestionată cât mai bine posibil. Majoritatea americanilor manifestă dependență de afaceri și asociază respectul cu dobândirea succesului economic.

În ceea ce privește timpul, acesta este văzut de americani ca fiind o resursă limitată, extrem de valoaroasă. Se pune accentul pe utilizarea cât mai eficientă a timpului, pentru că „timpul înseamnă bani”. Mericanii vor fi dispuși să pună pe plan secund diplomația și tactul, tolerând chiar comportamente nepotrivite în timpul afacerilor, doar pentru a se încadra în termenele limită și a respecta programările.

Punctualitatea este respectată, întotdeauna oamenii de afaceri americani sosesc la timp la întâlniri și îi deranjează dacă partea adversă întârzie. De asemenea, termenul limită este respectat cu strictețe, iar îndeplinirea în timp util a formalităților este un lucru esențial în procesul de negociere. W. H. McCulloch Jr. și D. A. Ball (1996), cercetători de origine americană, arătau că accentul pe care americanii îl pun pe rapiditate și termene limită poate fi de cele mai multe ori utilizat chiar împotriva lor, atunci când aceștia fac afaceri în străinătate. Sub presiunea timpului, americanii vor fi tentați să facă concesii suplimentare.

Stilul american este caracterizat de orientarea pe termen scurt ce privește doar tranzacția curentă. Astfel, negociatorii americani stabilesc încă de la început un program al negocierii și doresc ca acesta să fie respectat.

Ca tendință, un negociator american va urmări întotdeauna câștigul și este adeptul tacticii în avantaj propriu, așteptând același profesionalism și de la partea adversă. Caracterizat în literatura de specialitate ca fiind autosuficient, autonom și independent, negociatorul american se bazează pe valori individualiste și competitive. Capacitățiile sale excelează în special în fazele de tocmealã ale negocierii, când manifestă un stil pragmatic, orientat spre rezultate concrete. Calitatea, precizia și atenția la detalii reprezintă doar câteva dintre elementele care răzbat din parcurgerea ofertelor întocmite de echipa americană. Tot astfel cum, drept consecință la rigurozitatea afișată, vom observa atitudinea de superioritate față de interlocutor, afișată de negociatorul american. Este recunoscută superficialitatea cu care negociatorul american tratează aspectele culturale ale echipei adverse. Modul în care "joacã" la masa negocierii impune stilul negocierii și sugerează totodată cã partea adversă trebuie sã fie guvernată de aceleași reguli impuse de echipa americană. Punctele forte din timpul negocierii vor fi demonstrate prin prezentarea unor date și informații concrete și obiective. Sentimentalismele sau informațiile subiective nu reprezintă factori de influență. Un răspuns negativ va fi transmis direct, fără amânări. Deciziile vor fi luate rapid și fără ezitări. În cazul unui impas, vor fi evaluate toate posibilitățile de rezolvare, americanii fiind motivați de încredințarea că în afaceri nu există probleme, ci doar situații care pot fi rezolvate.

Consecvența reprezintă o altă trăsătura caracteristică a negociatorilor americani care, în momentul în care au decis asupra unei soluții, cu greu își vor mai schimba părerea.

Inovația și nu tradiția este cea care impune stilul lor de negociere, tot astfel cum inițiativele și reușitele personale sunt cele care pun bazele spiritului competițional.

Faptul că limba engleză este considerată limba internațională a afacerilor reprezintă un avantaj pentru negociatorul american, care astfel se va putea exprima în limba maternă și va fi înțeles de interlocutorul său.

Se recomandă ca atunci când se negociază cu vânzători sau cumpărători de origine americană să se pună accent pe promptitudine, punctualitate și rapiditate. Prezentările trebuie să fie bine organizate, făcute cu profesionalism, atenție la detalii și la modul în care este prezentat produsul.

America de Nord (SUA și Canada)

În America de Nord negocierea devine un proces competitiv, constructiv, pe bază de oferte și contraoferte. Totul trebuie sa fie clar, măsurabil, organizat, iar problemele sunt rezolvate de la începutul negocierii. Așa cum am precizat anterior, negociatorii americani pun accent pe punctualitate, pe eficiență și rapiditate. Rapiditatea înseamnă însă parcurgerea cu pași superficiali a etapei de stabiliere a relației cu partenerii și trecerea foarte rapid la faza următoare, cea a schimbului de informații. Înțelegem așadar că etapa de construire a relațiilor nu este importantă, mai importante fiind aspecte precum schimbul de informații sau influențarea negociatorului aflat la celălat capăt al mesei de negociere. Explicația se regăseste și în faptul că America este o țară cu orientare pe termen scurt, comparativ cu Japonia de exemplu, care este o cultură cu orientare pe termen lung în care se pune preț pe stabilirea unei relații longevive, bazată pe încredere reciprocă.

Deși este recunoscut stilul liber de vorbire care îl caracterizează pe omul de afaceri american, literatura de specialitate identifică o preocupare ridicată a acestuia pentru retorică și arta vorbirii. Așadar discursul nu este unul improvizat, ci intens studiat și analizat. Mesajele transmise în timpul negocierilor vor fi explicite, clare și directe, bazate pe logică. Prezentările vor fi bine argumentate, expuse în așa fel încât să atragă atenția sau să incite interesul ascultătorului și ușor spirituale pentru a încălzi atmosfera. De asemenea, protocolul se desfășoară într-o atmosferă destinsă, câteodată partea adversă fiind invitată la domiciliul negociatorilor, aici un rol important în acțiunile de protocol jucându-l soțiile acestora. Dar, aceste acțiuni de protocol sunt desfășurate și în mari restaurante sau baruri.

Elementul esențial într-o negociere este considerat a fi factorul financiar ce reprezintă o prioritate. Negociatorii din America de Nord își calculează o marjă de preț pentru a acoperi anumite nerealizări de contract. Se acordă o mare importanță documentației ce trebuie să fie validă și corectă, iar obiectivele trebuie să fie foarte clar specificate. Argumentația în cadrul procesului de negociere se face punct cu punct, negociatorul apropiindu-se treptat de soluția dorită. Politica și strategiile comerciale ale companiei vor fi urmate cu strictețe, iar americanii vor urma reguli rigide de comportament la toate nivelurile de conducere sau de execuție din companie. Totuși atât companiile americane, cât și alte companii provenite din culturi în care sistemul judiciar este bine dezvoltat, subestimează puterea influențelor informale plecând de la premisa că sistemele judiciare străine tratează contractele sau ofertele la fel de riguros din punct de vedere legislativ, precum în tările lor de proveniență. Acest lucru nu se întâmpla însă în țări în care sistemul juridic este ori corupt, ori nefuncțional. Japonia, spre exemplu are un sistem juridic relativ redus, rețeaua de avocați fiind relativ restrânsă. Firmele se bazează aici mai mult pe relații de încredere decât formale. În schimb, Rusia este recunoscută ca având un sistem judiciar corupt sau nefuncțional, controlat de puterea locală sau națională.

Paradoxal rigurozității pe care o afișează pentru propriile proceduri, negociatorii americani vor manifesta totuși o lipsă de interes față de culturile și modul de manifestare al partenerilor proveniți din alte țări, iar informațiile despre partener pe care doresc să le cunoască vor fi doar cele ce țin strict de motivațiile acestuia față de tranzacția respectivă. Această atitudine provine și din conștientizarea statului național de superputere care are capacitatea de a influența evenimentele și poate exercita puterea economică și științifico-tehnologică la scară globală. Este vorba așadar de mentalitatea unui popor care manifestă siguranța de sine, autosuficiență, autonomie, gândire critică, autodisciplină, flexibilitate redusă față de reguli. Toate aceste caracteristici se răsfrâng vizibil și asupra procesului de negociere.

Se recomandă ca într-o negociere cu parteneri americani obiectivele să fie clar definite, iar informațiile furnizate să fie concrete și valide. Partenerul de negociere trebuie să accepte rapiditatea lor și grija pentru eficiență. De asemenea, acesta va arăta modestie față de pregătirea universitară și nu va vorbi despre cultura din care provine (acest lucru îi va plictisi).

America de Sud și Centrală

De data aceasta, procesul de negociere se desfășoară mai lent, înainte de negocierea propriu-zisă alocându-se o parte din timp pentru ca fiecare să își cunoască partenerii. Se vorbește despre familie, prieteni sau orașul de proveniență. Negociatorii proveniți din America de Sud sau Centrală deseori întârzie, dar nu acceptă acest lucru din partea partenerilor.

Ierarhia este foarte importantă pentru aceste culturi, astfel încât deciziile vor fi luate de persoana cu funcția cea mai înaltă din firmă, sau de managementul superior.

Spre deosebire de negociatorii din America de Nord, aceștia apreciază sensibilitatea emoțională și sunt calzi, prietenoși, manifestând o politețe exagerată, chiar dacă la prima întâlnire preferă să fie puțin mai formali. Dar, cu toate acestea, sunt buni în a simula și recurg adesea la elemente de ordin emoțional pentru a impresiona și convinge partea adversă. Stilul specific de negociere din aceste zone este definit în literatura de specialitate drept un stil bazat pe receptivitate și „seducție". Receptivitate, adică dorința de a empatiza cu cealaltă parte, capacitatea de a asculta, de a încuraja partea adversă, de a o motiva, de a căuta punctele care unesc, mai degrabă decât a acelora care dezbină. Această tehnică are drept efect, pe de o parte apropierea adversarului și ulterior determinarea lui de a adopta poziția dorită, iar pe de altă parte asigurarea că cealaltă parte își va îndeplinii obligațiile. Așadar nu va fi vorba de impunerea unor concluzii de business ci inducerea subliminală a rezultatului dorit.

Înclinația accentuată de stabilire unor relații solide cu partenerii de afaceri încă din faze preliminare negocierii, se reflectă și în indicele relativ ridicat de evitare a incertitudii.

Documentația este văzută ca un obstacol în înțelegerea principiilor generale, iar majoritatea deciziilor sunt excaladate către managementul superior. Oferta făcută este mereu comparată cu condițiile de preț și calitate pe care le pot obține din țara lor. Acest tip de negociatori preferă negocierile directe care presupun dese renegocieri în cazul în care oferta nu a fost oficializată și semnată. Stilul de negociere caracteristic negociatorilor din America Centrală și de Sud oglindește așadar valori de bază specifice culturii de proveniență, cum ar fi: evitarea conflictelor, evitarea dificultăților, sensibilitate față de dimensiunea umană a muncii, respectarea ierarhiei.

Se recomandă ca negociatorii străini să pară interesați de cultura interlocutorilor din America de Sud sau Centrală, deoarece aceștia îi apreciază pe cei care manifestă interes pentru cultura lor. De asemenea, nu este indicat să se întârzie la o negociere cu oamenii de afaceri din America Centrală sau de Sud, chiar dacă ei vor face acest lucru. Este foarte importantă comunicarea non-verbală prin acționarea într-un mod care să inspire încrederea, dar și agilitatea verbală manifestată în utilizarea puterii de convingere.

3.3.1.2. Stilul european

Procesul de negociere este mai degrabă birocratic, dificil și obositor, iar partenerii preferați de acești negociatori sunt cei cu care au mai lucrat anterior, astfel încât relațiile personale joacă un rol important în acest proces. Se face distincția între negocierile tehnice și cele comerciale și se dorește obținerea unor concesii separate care se vor rediscuta ulterior împreună, rezultând noi concesii.

Stilul de negociere nord-european este unul rece, cu negociatori precauți și reticenți, care vorbesc puțin dar consistent. Nordicii sunt punctuali, serioși și modești, vorbesc rar și calm și folosesc o exprimare clară și explicită. Au o pregătire profesională foarte bună, fiind specializați pe diferite domenii. Mulți dintre oamenii de afaceri sunt instruiți să citească sau să interpreteze mesajele partenerilor (intonație, nonverbal, paraverbal, etc.). În timpul negocierilor oferă cât mai multe informații despre propria situație și despre ofertele pe care le fac, încercând să îi integreze pe interlocutorii lor și să le contureze imaginea de ansamblu a situației. Pe de altă parte, ei profită la maxim de informațiile pe care le primesc de la un partener insuficient de abil, folosind informația în interes propriu. Danemarca, Finlanda și Norvegia se caracterizează prin acceptarea unor riscuri mari în afaceri, în timp ce suedezii preferă siguranța și stabilitatea, în detrimentul unei oferte mai tentante dar nesigure.

O tehnică abilă folosită de acești negociatori este stabilirea prețului final de la începutul negocierii. Acest lucru permite solicitarea ulterioară a unor concesii adiționale cum ar fi durata mai mare de timp sau un personal mai numeros.

Altă tactică des folosită este de a negocia inițial cu cel mai slab pregătit (lipsit de experiență) pentru a-l convinge să accepte anumite condiții, urmând ca la sfârșitul negocierii să spună adversarilor că trebuie să accepte condițiile lor pentru că acestea deja au fost acceptate de un membru al echipei (cel neexperimentat). Negocierile nu se fac rapid, se negociază lent și birocratic. Întrucât sunt mai prost plătiți decât alți negociatori, acest lucru îi face să nu se grăbească. Chiar dacă a fost stabilit un aranjament, echipa de negociatori se poate schimba și poate apărea o nouă echipă de negociatori care va solicita noi concesii de la partea adversă. Astfel, se ajunge ca la sfârșitul negocierii, să apară uneori o echipă de experți tehnici cu scopul de a pune în inferioritate partenerul.

Negocierile cu partenerii din Europa solicită o răbdare deosebită și un grad de flexibilitate ridicat.

În cele ce urmează vom prezenta câteva obiceiuri comportamentale caracteristice următoarelor țări din Europa: Franța, Marea Britanie, Germania, Italia, Rusia. Am ales să prezint aceste țări pentru că în decursul timpului am avut ocazia să interacționez în plan profesional cu oameni proveniți din aceste țări. Așadar, parte din infomații au la baza concluzii provenite din experiența mea profesională fundamentată pe o cercetare aprofundată a caracterisicilor specifice negocierii în aceste țări.

Franța

Procesul de negociere este văzut ca fiind o dezbatere amplă cu scopul de a identifica soluții bine fundamentate. Accentul cade pe importanța punctualității și desfășurarea acțiunilor protocolare. Negocierea este văzută ca o competiție, francezii manifestând o mare doză de naționalism, lucru care îi face să vadă partea adversă ca fiind inferioară.

Prezentând un stil de conducere autocratic, negociatorii francezi sunt înclinați să creadă că soluțiile lor sunt cele mai bune. Această siguranță provine și dintr-o foarte bună pregătire anterioară a negocierii și o familiarizare cu toate aspectele afacerii ce urmează a fi dezbătută. Încă din faza de pre-negociere, omul de afaceri francez va analiza activitatea de producție a partenerului, corectitudinea procedurilor organizaționale și respectarea legislației în domeniu, strategia de marketing și promovare a propriilor produse, sistemele contabile și activitatea partenerului. De asemenea, trebuie ținut cont de faptul că în firmele mari franțuzești luarea deciziilor este împărțită. Pentru a-și alege negociatorul o firmă franceză consideră un factor important statutul acestuia: clasa socială de proveniență, familia, vârsta și experiența deținută. Chiar dacă negociatorii francezi sunt bine pregătiți și lucrează în bune condiții, aceștia vor critica instituțiile și condițiile în care muncesc și trăiesc. Relațiile dorite de francezi în timpul negocierii sunt formale și se simt jigniți dacă cei din echipa adversă li se adresează folosind prenumele, ei fiind foarte sensibili dacă nu li se acordă respectul cuvenit. Punctualitatea și regulile de protocol sunt importante (stilul de îmbrăcăminte este formal, elegant și de bun gust), iar pe întreaga durată de desfășurare a negocierilor este recomandat să se păstreze stilul formal și politicos.

Negociatorul francez își expune punctul de vedere cu fermitate, fără a face concesii. Va spune ferm NU, atunci când nu este de acord, aceasta fiind și una din tacticile cu care câștigă o negociere. Negocierea are o orientare pe termen lung. Se încearcă formarea unei relații de încredere, ce va avea ca rezultat o viitoare negociere, astfel că, în prima etapă a negocierii, francezii doresc să cunoască adversarul. Totodată, prin câștigarea încrederii acestuia construiesc bazele unei relații de afaceri pe termen lung. Posibilele conflicte ce pot apărea pe parcursul procesului de negociere nu reprezintă pentru negociatorul francez un obstacol, el fiind obișnuit cu conflictele, pe care le privește ca un dat natural al existenței. Opinii divergente sau poziții ireconciliabile sunt privite cu nonșalanță, pornindu-se de la premisa diversității și dreptului la opinie al fiecăruia. Găsirea unei soluții bine argumentate și aplanarea conflictelor devine pentru ei prioritate abia în faza de finalizare a negocierii, poziționându-se astfel pe o treaptă superioară față de interlocutor (adoptă pozitia împăciuitorului).

Pretențiile sau motivațiile sunt prezentate pe etape, pe măsură ce partenerii își dezvăluie propriile obiective (una dintre caracteristicile negociatorilor francezi este șiretenia). Francezii nu fac concesii decât dacă argumentele prezentate sunt atât de bine argumentate încât nu pot fi demontate, iar nevoia lor de a încheia respectiva afacere este stringentă.

De asemenea, în negocierile cu parteneri francezi se acoperă întreaga arie a negocierii, iar obiectivele propuse sunt atinse treptat. O caracteristică de bază a acestor negocieri este aceea că ei insistă ca în procesul de negociere să fie utilizată limba franceză.

Marea Britanie

Procesul de negociere este programat cu o perioadă mai lungă de timp înainte și se face pe baza unor date concrete. Au scheme de negociere pregătite în etapa pre-negocierii, iar între membrii echipei de negociere există un grad ridicat de coeziune. Echipa de negociere nu este schimbată pe parcursul procesului. Dar, diferit de americani sau francezi, stilul lor este identificat de ceilalți negociatori ca fiind mai degrabă unul flexibil. Pot fi prietenoși, amabili și deschiși atunci cand urmăresc atingerea unui scop precis, dar acest lucru nu este întotdeauna un avantaj și sunt văzuți de unii negociatori ca fiind amatori, întrucât răspund la inițiativele părții adverse. În primă fază, orientarea negociatorilor britanici este pe termen scurt, dar dacă negocierea va fi una de succes se pun bazele unei colaborări pe termen lung (în acest sens sunt catalogați drept oportuniști).

Atunci când lucrurile nu evoluează conform planului inițial, britanicii sunt recunoscuți ca fiind mult prea direcți, chiar nepoliticoși în modul de transmitere a informației, fără să ezite să spună ce gândesc. La primele întâlniri își vor controla destul de bine expresiile faciale, fiind astfel destul de greu să li se intuiască următoarele acțiuni. Sentimentele sunt irelevante pentru ei, importante fiind obiectivele pe termen scurt și atingerea scopului final, chiar dacă în dezavantajul considerabil al părții adverse. Precedentul reprezintă elementul hotărâtor în procesul decizional, astfel încât o relație alterată în trecut va fi cu greu remediată prin intermendiul unei noi afaceri.

Presiunea adversarului este un element inhibator pentru britanici, reacția acestora fiind nu de retragere ci mai degrabă de atac. Sunt foarte insistenți în momentul în care doresc să obțină un avantaj propriu și nu ezită să recurgă la intimidări dacă lucrurile nu evoluează conform planului impus inițial. Coerența discursului este mult apreciată de britanici, stilul american de abandonare a frazei la jumătatea ei fiind iritant pentru ei.

Germania

„Stilul german prezintă o serie de diferențe semnificative față de cel american, în particular, pregătirea germanilor pentru negocieri fiind superbă. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorește să o încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor.”

Negociatorii germani au deseori o educație superioară pe domeniu, sunt meticuloși și țin cont de acțiunile de protocol. Pun accentul pe punctualitate, perseverență în atingerea scopului și pe validitatea datelor. În cultura germană, serviciul este delimitat de familie și nu este recomandat ca ceilalți negociatori să pună întrebări personale despre familie, religie sau venituri. Nemții afișează o seriozitate care impune, sunt siguri pe ei și rareori lasă partenerul să câștige. Negociatorii germani sunt calmi, controlați și exacți în toate informațiile avute. Se recomandă ca acest lucru să fie valabil și în cazul echipei adverse.

Italia

Procesul de negociere se desfășoară într-un mediu preponderent coleric, negociatorii italieni glumesc, apreciază complimentele și partenerii care manifestă interes pentru cultura italiană dar, în același timp sunt emotivi și se pot supăra ușor. Ei consideră că partenerii care glumesc au mai multe șanse să-și atingă obiectivele decât cei rezervați. Italienii cunosc foarte bine atât piața internațională, cât și firmele concurente. Chiar dacă sunt ferm convinși că au încheiat o afacere bună, vor continua să negocieze. Protocolul va fi rafinat, italienii apreciind mancarea și muzica bună, bauturile fine și ambientul.

Este indicat să se manifeste o mare grijă vis a vis de ce spui negociatorilor italieni. Pentru ei, comunicarea verbală este însoțită de o încărcătură emoțională, iar formulările trebuie făcute cu grijă. Pe parcursul negocierii dau dovadă de flexibilitate, dar dacă sunt presați de timp își pierd repede răbdarea. Dar, sunt persoane ospitaliere și îi apreciază pe cei care le cunosc cultura. Se întâmplă ca uneori, în momentele în care nu doresc să fie înțeleși de adversari, să folosească limba maternă pentru a se sfătui. Acest lucru este catalogat de ceilalți negociatori ca fiind nepoliticos.

Rusia

Negociatorii ruși nu sunt atât de organizați, iar timpul necesar negocierii nu este calculat în prealabil. Le lipsește spiritul de decizie, fapt ce face ca negocierile să se întindă pe parcursul mai multor întâlniri. Dar, o tactică des aplicată este take it or leave it, după ce au întins negocierile pe parcursul mai multor întâlniri, spun atunci când partea adversă nu se așteaptă, că trebuie să plece urgent. Astfel, cealaltă parte rămâne cu opțiunea de a accepta propunerile rușilor sau de a pierde tranzacția.

Comportamentul lor în timpul negocierii e considerat mai degrabă rigid, încăpățânat, inflexibil, bazat pe confruntare. Conflictul este în concepția lor pozitiv iar înțelegerile sunt văzute ca fiind mai degrabă negative și astfel rușii nu apelează la soluții cooperante. Pentru că legislația rusească se schimbă destul de des, necunoașterea ei de către cei care vor să negocieze cu oameni de afaceri ruși reprezintă un risc. În acest context, pe parcursul negocierii, foarte rar vor accepta concesiile. Concesia e considerată un act de slăbiciune, dar dacă în joc este pierderea obiectului negocierii, preferă să cedeze. Datorită acestor caracteristici menționate, negocierile cu rușii necesită un grad de flexibilitate ridicat, perseverență și o răbdare deosebită. Se observă o puternică influență ierarhică la nivel de management într-o companie; superiorii având autoritate deplină asupra angajațiilor și implicit fiind responsabili de decizia finală. Rolul femeilor este minimizat, ele deținând funcții care nu implică autoritate sau influență.

Prima întâlnire este de fapt o formalitate, o ocazie în care negociatorii ruși vor fructifica din plin ocazia de a-și cunoaște și evalua partenerii. Se recomandă ca partenerii să fie fermi, calmi, siguri pe ei, dar totodată prietenoși și dispuși la dialog. Orice gest care sugerează aroganța sau superioritatea va fi interpretat și tratat în consecință, diplomația nefiind o caracteristică forte a oamenilor de afaceri ruși.

Rușii vor miza pe argumente și recomandări ale experienței lor în domeniul discutat la întâlnirile de negociere, însă este indicat ca toate acestea să fie verificate în detaliu, ele dovedindu-se de cele mai multe ori ca fiind pure invenții. La fel cum vor insista că au înțeles un lucru discutat, deși realitatea va dovedi ulterior că nu au asimilat mai nimic din cele discutate. Tendința lor de a dezinforma provine din dorința lor de a spune ceea ce dorește să audă adversarul. Elemente specifice altor culturi precum responsabilitatea, jocul în echipă, recompensarea, profitul, dreptul de proprietate, sunt elemente vag cunoscute de oamenii de afaceri ruși și trebuie abordate cu mult tact și diplomație. Deși deschiderea spre exterior este încă greoaie, totuși rușii poartă un respect deosebit față de occidentali și produsele promovate de aceștia. În acest sens vor fi dispuși să plătească pentru un produs/serviciu pe care îl doresc sume mai mari de bani decât ar face-o alte culturi în condiții de afaceri similare.

Este foarte important ca echipa de negociere adversă să aducă propriul translator și să nu depindă de unul pus la dispoziție de delegația rusă.

Pe parcursul negocierii oamenii de afaceri ruși vor folosi diverse strategii de intimidare precum părăsirea sălii în timpul întâlnirii, folosirea ultimatumului, ieșiri emoționale, întârzieri tactice sau chiar amenințări, toate în vederea atingerii obiectivului final. Unul dintre efectele urmărite de ruși este pierderea cumpătului adversarului, demotivarea sau intimidarea lui și implicit obținerea de avantaj în negociere. Vor cere în schimbul unor concesii mici făcute de ei, concesii foarte mari din partea partenerilor lor. Semnarea minutelor de ședință la sfârșitul fiecărei întâlniri este o practică des întâlnită în cadrul acestor negocieri. Contractele trebuie să fie clare, concise, cu termene riguroase. Editarea lor se va face atât în rusă cât și în engleză. Totuși, pe cât de serios pare procesul de semnare a unui contract, pe atât de improbabilă este respectarea lui în detaliu în realitate. Este un lucru obișnuit ca rușii să facă modificări ulterioare, care nu vor fi statutate prin încheierea unor acte adiționale.

3.3.1.3. Stilul țărilor islamice

Ospitalitatea și preocuparea vădită pentru relațiile sociale reprezintă una dintre caracteristicile principale ale negociatorilor islamici. Stabilirea unei legături strânse între negociatori ocupă o perioadă importantă în timpul negocierilor. Bill Scout: “Discuția poate fi foarte dură încă de la început, dar din această conversație socială extinsă poate deriva un respect mutual și posibilități reale de a încheia o afacere”.

Negociatorii islamici preferă verticalitatea în locul compromisului. Caracteristici importante ale discursurilor negociatorilor arabi sunt exagerarea, repetiția și insistența asupra unor aspecte pentru accentuarea lor. În limba arabă se întâlnesc deseori exagerări, anumite cuvinte se accentuează la sfârșitul propoziției, se utilizează în mod obișnuit metafore și comparații, sunt obișnuite amenințările verbale, dar ele funcționează ca o eliberare psihologică și nu reflectă adevăratele intenții ale vorbitorului.

O variabilă importantă pentru negociatori este atitudinea față de timp, culturile arabe fiind policronice, considerând astfel timpul o resursă nelimitată. Așadar, atunci când negociem cu un arab ne putem aștepta la dese întreruperi sau întârzieri. Valoarea acordată timpului o regăsim și în atitudinea față de termenele limită și programele stabilite anticipat. Este recomandat ca alegerea timpului pentru negocieri să se facă în funcție de orele pentru rugăciune (de 5 ori pe zi) care afectează programul de muncă. Acest lucru poate deveni frustrant pentru partenerii la negocierii care nu sunt familiarizați cu modul de lucru al arabilor.

Sunt preferate manifestările emoționale, iar întreruperile frecvente sunt ceva obișnuit, la fel ca și așteptările îndelungate, tipice pentru acești negociatori. Trebuie evitată manifestarea admirației către un obiect pentru că negociatorul arab se va simți onorat (dar și obligat) să vi-l ofere. Totodată, fiind emotivi, criticarea în public a unui partener al echipei lor îi poate supăra. De asemenea în țările islamice se pune accentul pe răbdare, este recomandat să se aștepte până când negociatorul va dori să treacă la negocierea propriu-zisă. Acesta va vrea mai întâi să cunoască câteva lucruri despre persoana cu care va negocia înainte de a face acest lucru. Trebuie precizat și faptul că acest tip de negociator nu va reveni asupra unor aspecte la care s-a ajuns deja la un acord.

În timpul negocierilor, oamenii de afaceri arabi vor stabilii afaceri corecte, cu niveluri rezonabile ale profitului. Ei vor urmării obținerea unui nivel satisfăcător al profitului și nu maximarea acestuia. Legea islamică interzice perceperea de dobânzi la împrumuturi.

Subcontinentul Indian cuprinde țări cu populație musulmană de peste un milion de locuitori, precum Pakistan, India, Bangladesh, Afganistan și Nepal, Buthanul având însă o populație musulmană sub un milion de oameni.

Oriental Mijlociu și Africa de Nord găzduiesc țări care au cel puțin un milion de musulamni între granițele lor, că Egipt, Turcia, Iran, Algeria, Maroc, Arabia Saudită, Irak, Siria, Yemen, Tunisia, Libia, Jordania, Oman, Liban, Emiratele Arabe, Kuweit, Cisjordania, Israel și Bahrein.

State africane ca Nigeria, Etiopia, Sudan, Tanzania, Mali, Senegal, Samalia, Guineea, Burkina, Faso, Cote d’Ivore, R.D.Congo, Ciad, Uganda, Sierra Leone, Kenya, Mozambic, Camerun, Mauritania, Zambia, Eritreea, Malawi, Benin, Gambia, Madagascar și Togo au o populație musulmană ce depășește un milion de cetățeni.

Urmează apoi Asia pe al cărui teritoriu se află o serie de state cu o populație predominant musulmană precum: Indonezia, Malaysia, Birmania, Filipine, Thailanda, Sri Lanka, Uzbekistan, Kazahstan, Azerbaidjan, Tadjikistan, Turkmenistán și Kargastan.

Iar în final Europa, care și ea este casa a milioane de musulmani ce locuiesc în Rusia, Franța, Germania, Albania, Serbia, Muntenegru, Bosnia-Herțegovina, Marea Britanie, Italia, Olanda și Bulgaria. România având circa 200.000 de musulmani, conform statisticilor lui Mark Sedwick preluate de la U.S Census Bureau care reda situația existentă în anul 2002. Desigur că nu sunt singurele state europene cu cetățeni musulmani, dar acestea au o populație musulmană de peste un milion de locuitori, număr care poate exercita anumite presiuni politice și care poate suferi anumite mutații socio-culturale.

Arabia Saudită

Prezintă în general un stil dezordonat, aparent lipsit de logică, în care timpul nu contează, iar negociatorul se ocupă și de alte lucruri în timpul negocierii propriu-zise: răspunde la telefon, semnează hârtii, bea cafea.

Încrederea negociatorului arab se câștigă greu. Negocierea cu un astfel de partener poate să fie dificilă. Aprecierea negociatorului arab poate fi câștigată ușor de partenerii care dovedesc cunoașterea culturii și înțelegerea modului de viață arab. În cultură arabă, cu cât negocierea durează mai mult timp, omul de afaceri respectiv este mai apreciat. Este, cum se spune în lumea afacerilor internaționale, un stil al “deșertului”, în care timpul contează cel mai puțin. Esențial este ca negociatorul să câștige încrederea partenerului arab.

Este recomandat ca legăturile și conexiunile pe teritoriul arabiei să fie facilitate de cineva din interior, de preferat firme locale cu sediul în Arabia Saudită. Valorile religioase islamice reprezintă punct de reper și în afaceri, astfel încât credința de bază este că soluțiile la posibile probleme se regăsesc în legea divină islamică. Individul este subordonat grupului, iar familia și clanul sunt unitatea de bază. Se consideră că poziția și statutul social sunt date de grup, nu de reușite individuale. Bărbatul este decidentul principal, care va acționa doar după obținerea acceptului din partea grupului. Rolul femeii arabe pe piața afacerilor este inexistent, iar în acest sens este recomandat ca în echipele de negociere străine să nu participe femei. În cazul în care în echipa de negociere participă și femei, este recomadat ca acestea să aibă un comportament cât mai reținut și un stil vestimantar cât mai conservator.

Florisirea multor argumente, tonul vocii ridicat, chiar țipetele sunt percepute drept un semn de sinceritate. O imagine nepătată și evitarea rușinii sunt vitale pentru saudiți, care vor apela la diverse compromisuri tocmai pentru a salva aparențele. Critica sau blamul trebuie evitate cu orice preț. În schimb lauda sau flatarea unei persoane sunt recomandate.

Folosirea metaforelor specifice limbii arabe este un lucru des întâlnit în cultura saudită; “da” înseamnă de fapt “posibil”, iar “nu” trebuie înțeles drept “mai vedem”.

Iran

Această țară de dimensiuni considerabile (1.648.000 km2) este în mare parte un platou care atinge în medie 1200 de metri înălțime și i-a atras pe indo-europenii migratori (care au ocupat apoi Europa), la începutul anului 2000 î.Hr.

O altă invazie indo-europeană a avut loc (dinspre Caucaz) în jurul anului 1000 i.HR, care a introdus fierul, cuprul și caii, întărind prin urmare regiunea. Acești factori, precum și o climă care a generat o populație robustă și viguroasă, le-au permis iranienilor să domine în regiune până în timpurile moderne.

Din punct de vedere economic este important să înțelegem că în prezent iranienii manifestă prudență la semnarea unor contracte importante cu firme străine. Există diferențe semnificative de atitudine între sectorul privat și cel public: în timp ce comerțul cu sectorul privat este caracterizat de rapiditate, mobilitate și actualitate, statul funcționează “ca o frână”, iar afacerile cu el sunt pe termen lung și proiectate în viitor. Acceptarea unor proiecte ține de bunăvoința și insistența companiei occidentale de a investí acum, fără a beneficia de prea mare ajutor financiar din partea Iranului; să creeze locuri de muncă pentru iranieni și să fabrice produse în Iran care ar putea fi exportate și în alte țări.

Davra înseamnă o împletitură de relații personale care are influență în viața politică iraniană. Termenul înseamnă literalmente cercuri. Fiecare cerc este un grup de informare compus din indivizi care se întâlnesc periodic. Acestea pot cuprinde oricâte relații profesionale, familiale. Davra pare să aibă sens deoarece premisa culturală este că puterea “reală” nu circulă de la o instituție la altă, așa cum sugerează aparatul oficial de guvernământ, ci de la o persoană la alta fiecare reușind să-și impună autoritatea.

Cultura iraniană sau persană este mai veche de 3000 de ani, iar poporul respectă cu mândrie tradițiile sale și simțul conducerii și puterii din sudul regiunii Caspice. Deși musulmanii au puține în comun cu numeroasele state arabe din Golful Persic, au purtat în anul 1987 cu Irakul un război neconcludent care le-a adus prejudicii economice. Au o cultură pluriactivă și axată pe dialog, însă nu sunt atât de vorbăreți ca arabii. În afaceri, liderul poate fi recunoscut după faptul că este ultimul care intră în încăpere la o ședința și ocupă locul din mijloc. Realizările academice au o importanță majoră: în guvern liderul iraninan trebuie să fie “un teolog cu o pregătire desăvârșită”, ales de “specialiști. În afaceri, statutul de manager se dobândește pe baza studiilor și a cunoștințelor de specialitate.

Managerii pot foarte bine să fi studiat în Occident sau în Iran. Iranienii păstrează o distanța considerabilă față de interlocutor și spre deosebire arabii ei sunt mai punctuali decât arabii.

Iranienii sunt vorbăreți însă respectă demnitatea și seriozitatea intențiilor exprimate. Pot fi vorbăreți, însă nu vorbesc de dragul de a vorbi, mai ales în afaceri. Se orientează imediat asupra a ce este adecvat și politicos, în funcție de context. Îi pasionează să facă diferența între ceea ce se cuvine în societate și în anumite situații și ceea ce se pretează la piața de desfacere. Pot fi convingători și admiră puterea de convingere a altora. Tolerează pălăvrăgeala, în special laudele reciproce aduse ospitalității altora, însă curând devin nerăbdători să între în miezul problemei și să arate că au o inteligență ascuțită și că au ceva de spus. Înainte de a trece la afaceri este necesară o anumită introducere: cel mai bine este să-i lăudați pentru ospitalitatea lor și pentru pregătirile făcute în cinstea voastră. Ei vor fi dormici să înceapă negocierile propriu- zise destul de repede și își vor exprima această intenție destul de clar întrebându-vă direct care vă sunt intențiile și scopul. Procedurile vi se vor părea, probabil cumpătate și reținute în comparație cu cele ale arabilor, iranienii admirând politețea și demnitatea în prezentarea situației, precum și o deschidere care nu lasă loc de bănuieli cu privire la un motiv ascuns. Acest lucru nu înseamnă că trebuie să cădem în păcatul de a-i considera naivi: nici iranienii nu-și dezvăluie cu ușurință sentimentele sau opiniile. Este important să îi convingeți că Iranul va avea de câștigat din afacerile pe care le discutați.

Turcia

Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiție a deșertului, o tradiție tribală în care comunitățile sunt apropiate și compacte, o tradiție în care ospitalitatea este forța care guvernează. Timpul este neesențial, încrederea este importantă, iar vizitatorul trebuie să câștige această încredere. Contraatacul este mai respectat decât compromisul. Consecvența tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Turcii sunt destul de experimentați în colaborarea cu întreprinderile străine. Managerii străini îi consideră pe turci flexibili și pragmatici. Cel mai bun mod de a-i aborda este prin telefon și email, aceasta în stadiile incipiente, apoi prin comunicări directe. Gesturile publice de afecțiune sunt limitate, chiar dacă atingerea este cultural acceptată ca normă în comunicarea non-verbală, fără a fi nevoie de o relație intimă. Important este să se dea mâna în semn de salut atunci când întâmpini pe cineva și de asemenea atunci când pleacă, amabilitatea fiind considerată un semn de respect. Este recomandat să se dezvolte relații personale și să se participe la crearea de rețele în orice moment. Întâlnirile inițiale sunt de obicei formale, tot astfel cum procesul de negociere va fi considerat o chestiune chestiune serioasă, ce va fi tratată în consecință.

Este important să se evite a fi prea prietenos, în ciuda relației personale care ar fi putut fi dezvoltată. Întâlnirile inițiale cu greu duc la decizii și sunt utilizate în principal ca modalități de a cunoaște unul pe altul, așa că nu încercați să limitați discuția numai la afaceri. La începutul întâlnirii este de așteptat să vă salutați partenerul turc cu o strângere de mână fermă. Mici discuți sunt bune pentru a intra în conversație înainte de începerea discuțiilor de afaceri. Prezentările trebuie să fie scurte și la obiect. Propunerea ar trebui să fie în mod clar structurată și prezentată.

3.3.1.4. Stilul țărilor asiatice

Negociatorul provenit dintr-o cultură asiatică este bine pregătit și specializat pe un domeniu aparte. De obicei, echipele lor de negociere sunt formate din membrii specializați pe domeniile ce vor fi abordate, această tehnică având ca principal obiectiv demontarea obiecțiilor sau posibilelor pretenții ale partenerilor, încă din faza inițială a întâlnirilor. Deși procesul de negociere este sinuos și parcurge multiple etape până în faza de finalizare, totuși, după ce tranzacția s-a finalizat, echipa de negociere își va respecta obligațiile asumate. Manifestă astfel corectitudine și loialitate față de termenele asumate, afișând o logică rece, fără sentimentalisme. Argumentele cu care vin au la bază fapte concrete, date, tradiție. În acest sens, abordarea unei relații de negociere cu oamenii de afaceri japonezi presupune pregatire intensă, multă experiență și răbdare.

Japonia

În Japonia pentru o negociere de succes, negociatorul trebuie să aibă experiență și răbdare. În cultura japoneză relațiile se formează în timp îndelungat, iar durata deciziilor este mai mare decât în cazul firmelor europene, dar implementarea deciziilor se face mult mai rapid. Negociatorii japonezi sunt foarte inteligenți și surprind deseori prin originalitatea ideilor de care dau dovadă.

În ceea ce privește stilul vestimentar, acesta trebuie să fie elegant, negociatorii bărbați trebuie să poarte costum și cravată și să aibă la îndemână cărți de vizită. Ținuta reprezintă un aspect important pentru prima impresie și aceasta trebuie întotdeauna să fie decentă.

Totodată, trebuie evitate glumele și ironiile. Nu este indicată strângerea mâinii ci se recomandă o înclinarea a capului și a umerilor. De asemenea, ca salut se va face o ușoară reverență, ținând mâinile la spate. Baterea pe umăr trebui evitată, acest lucru le produce oroare. Nu se va afișa o siguranță prea mare, acest lucru este văzut ca o lipsă de bun simț.

Diferit de stilul american, japonezii au o orientare pe termen lung în ceea ce privește procesul de negociere, în primă fază japonezii doresc să se asigure de seriozitatea părții adverse. Astfel, timpul este folosit în favoarea lor. Finalizează negocierile doar cu câteva ore înainte de plecarea adversarilor, forțând partea adversă să facă unele concesii (limitați de timp).

Sunt orientați către abordarea colectivistă, adoptând deciziile după ce consultă și grupul.

Negociatorul japonez va folosi informația deținută despre piață și concurență în avantajul lui. Informațiile îl vor ajuta să elaboreze o strategie ofensivă, pentru a ataca adversarul. De asemenea, negociatori japonezi folosesc întotdeauna un translator, ce le dă mai mult timp de gândire. Ei au tendința să fie foarte subiectivi, bazându-se de cele mai multe ori pe sentimente și nu pe observații empirice. Negocierile încep de obicei de la nivel executiv și sunt continuate la nivel executiv. Ierarhia își are rolul ei bine definit, vârsta fiind echivalentă cu distincția. Reputația și distincția unei persoane cântăresc greu pentru un interlocutor japonez. O atitudine liniștită, modestă și mai ales politicoasă reprezintă elemente care pot asigura o relație pe termen lung. Persoana care deține cea mai înaltă funcție este de obicei persoana cea mai tăcută de la masa negocierii. Nu este indicat să vă exteriorizați mânia sau supărarea; acestea trebuie mascate printr-un zâmbet. Japonezii sunt recunoscuți pentru măștile pe care pe poartă în funcție de contextul în care se află (afaceri, familie, prieteni). Excele de râs pot fi interpretate drept un sentiment de nervozitate, confuzie sau dezacord. Pauzele de 10-15 secunde nu sunt considerate stânjenitoare, ci din contră sunt recomandate. Identitate grupului are prioritate în fața individului, astfel încât sunt recomandate aprecierile colective nu individuale. Oferta va fi foarte bine analizată și studiată; întrebările de clarificare nu vor întârzia să apară dacă va fi necesar. Datorită atenției cu care oamenii de afaceri japonezi își ascultă interlocutorul, poate apărea adesea senzația că dorm sau că se gândesc la altceva. Acest lucru este cât se poate de neadevărat, japonezii fiind recunoscuți că ascultă cu ochii închiși.

Procesul decizional se va desfășura întotdeauna în cadrul grupului, lucru care va determina prelungirea lui mult peste termenul stabilit inițial. Acordurile verbale vor fi preferate în locul celor scrise, iar în acest sens nu este recomandată influențarea partenerilor japonezi de a semna un contract. Acordul verbal va fi încuvințat mai degrabă printr-o înclinare a capului, decât prin strângerea mainilor specifică europenilor sau americanilor. Contractele semnate pot fi renegociate pentru că ele nu reprezintă în protocolul japonez un acord final.

China

Negociatorii chinezi sunt gazde ospitaliere și apreciază complimentele. Deseori, evită confruntarea deschisă pentru a nu afecta relațiile interpersonale armonioase. Dar lipsa cuvintelor negative categorice, precum imposibil, în niciun caz, pot induce în eroare pe celălalt negociator. Chiar dacă nu sunt de acord cu ceva, nu vor spune acest lucru direct pentru a evita un conflict. Abordează discuții despre viața personală, dar refuză să discute despre viața politică. Nu se grăbesc, ceea ce face procesul de negociere să fie unul dificil, care necesită răbdare. Au suspiciuni față de occidentali și manifestă rețineri față de negociatorii tineri și de femei. De asemenea, nu intră într-o negociere înainte ca prețul solicitat să fie redus până în punctul în care este considerat de ei ca fiind negociabil. Dar, nu înșeală niciodată, țin mult la imagine. Echipele de negociatori sunt deseori numeroase și se pot schimba pe parcursul negocierii. De asemenea, vor aduce numeroși experți pe domeniul negocierii, ce vor pune des întrebări cu scopul de a îl obosi psihic pe adversar.

În ceea ce privește comportamentul, acestuia trebuie să i se acorde o atenție deosebită. Li se pare ofensator ca un negociator să aibă un comportament zgomotos și nedisciplinat. De altfel, nu trebuie să existe contacte fizice. La final, invitatul pleacă primul, nimeni nu pleacă înaintea acestuia. Dacă un chinez va închina un toast, atunci și invitatul va face acest lucru după câteva minute. Schimbul de cadouri face parte din cultură, cadoul nu trebuie să aibă o valoare materială mare, dar să exprime bune intenții.

Oamenii de afaceri chinezi sunt destul de subiectivi și se bazează foarte mult pe sentimente și pe experiențele anterioare. Responsabilitatea deciziilor revine însă statului (doctrină comunistă) și birocrațiilor guvernamentale. Totuși, indivizii sunt considerați responsabili pentru acțiunile lor. Ierarhia este foarte respectată în cultura chineză, astfel încât întreruperea de orice fel din partea subordonaților va reprezenta o ofensă majoră.

Partenerii chinezi nu vor refuza direct niciodată, ci vor folosi expresii ambigue și neclare (poate, nu se știe, mă mai gândesc, etc.) care de fapt înseamnă nu, tocmai pentru a nu ofensa interlocutorul. Tehnica prelungirii negocierilor are rolul de obținere a unor noi concesii sau condiții superioare celor agreate inițial.

Așadar, principalele caracteristici ale negociatorilor internaționali sunt concluzionate în următorul tabel:

Tabel 12 – Caracteristici ale negociatorilor internaționali

CAPITOLUL 4. STILUL DE NEGOCIERE ÎN ROMÂNIA. CERCETARE DE PIAȚĂ

În pasajele următoare vom defini stilul de negociere românesc, descoperind caracteristicile sale pe baza dimensiunilor culturale. Desigur, programarea mentală de a înțelege cultura drept adevăr absolut nu este soluția cea mai de dorit atunci când vorbim de domeniul de afaceri din România, cu atât mai mult cu cât putem observa o diferență destul de clară între domeniul public și respectiv privat, cel din urmă fiind mai acomodat cu normele europene și occidentale. Ce ar trebui să însemne asta? Predispoziția culturală, caracteristicile stereotipe pe care suntem tentați să le aplicăm poporului român, își lasă amprenta mai degrabă asupra instituțiilor de stat, autorităților și domeniului public în general, decât asupra agenților economici a căror activitate se ghidează după regulile economiei de piață. Într-o companie privată este mai puțin loc pentru nepotism și spirit de clan care să domine competențele și interesele economice și financiare. Cu siguranță, acest fenomen nu este complet necunoscut nici în firmele private, dar pe termen lung el efectează negativ evoluția companiei și implicit a afacerii în sine, riscând să afecteze chiar supraviețuirea ei. Un lucru este însă vizibil, că în cei 25 de ani scurși de la căderea comunismului, majoritatea conducătorilor companiilor private încearcă să pună stavilă acestui fenomen caracterizat de nepotism și spirit de clan atât de evident pe piața afacerilor din România.

4.1. Metodologie

Obiectivul cercetării: identificarea stilului de negociere al managerului român, bazat pe diferențe culturale.

Grupul țintă: persoane încadrate pe piața muncii, care ocupă funcții / poziții în top management (directori, administratori, CEO’s etc.), middle management (project manageri, senior manageri, product manageri, brand manageri etc.) sau executive management (consilieri, ingineri, consultanți etc.).

Aria geografică de cuprindere a grupului țintă: București, Timișoara

Metoda de cercetare: cercetarea sociologică are două paliere constitutive, reunind două tipuri fundamentale de cercetare socială și anume:

cea de tip calitativ

cea de tip cantitativ

1. Cercetarea de tip calitativ a constat în intervievarea în profunzime a unui număr de 30 manageri.

Instrumente de evaluare: pentru cercetarea de tip calitativ, instrumentul de evaluare a fost ghidul de interviu în profunzime.

Ghidul de interviu în profunzime este semi-structurat și conține aproximativ 30 întrebări.

La elaborarea întrebărilor din ghidul de interviu s-a avut în vedere acoperirea tuturor obiectivelor propuse, obținerea unor informații complete în timpul alocat discuției precum și elaborarea acestora, astfel încât să sune natural în conversație, să fie clare, scurte și în limbajul folosit de către managerii intervievați.

Durata medie a interviului în profunzime a fost de aproximativ 60 min.

Moderarea interviurilor în profunzime: toate interviurile au fost realizate de același moderator, în vederea eliminării erorilor ce ar putea apărea datorită stilurilor personale diferite ale moderatorilor.

Înregistrarea interviurilor în profunzime: interviurile au fost înregistrate audio, după obținerea prealabilă a acordului managerilor din grupul țintă. Acolo unde nu s-a obținut acordul managerilor pentru înregistrare, interviurile au fost transcrise iar informația a fost validată la final de către persoanele intervievate.

2. Cercetarea de tip cantitativ: a constat în realizarea unei anchete sociologice în care au fost intervievați 130 manageri.

Metoda de culegere a datelor a fost CAWI (Computer Assisted Web Interviewing), metodă ce constă în autocompletarea chestionarului online de către managerii din grupul țintă.

Instrumente de evaluare: pentru metoda cantitativă instrumentul de evaluare a fost chestionarul.

Chestionarul utilizat în ancheta sociologică este standardizat, conține peste 35 de întrebări, atât întrebări închise (cu variante de răspuns), cât și întrebări deschise (fără variante de răspuns).

La formularea întrebărilor s-au avut în vedere o serie de reguli de maximă importanță și anume: folosirea unor cuvinte simple, ușor de înțeles, formularea precisă a întrebărilor, fără ambiguități, evitarea întrebărilor care sugerează sau indică o anume variantă posibilă de răspuns, evitarea întrebărilor care sugerează răspunsuri dezirabile sub aspect social sau care au încărcătură emoțională evitarea întrebărilor compuse care se referă simultan la două sau mai multe aspecte.

Durata medie de aplicare a chestionarului a fost aproximativ 10 min.

Studiul pilot: după conceperea chestionarului, s-a realizat un studiu pilot pe un eșantion de 10 manageri, pentru validarea instrumentului de culegere a datelor. Acesta a urmărit ca întrebările să urmeze un curs logic, să fie formulate clar, pe înțelesul respondenților și să acopere toate obiectivele studiului de cercetare.

Tipul eșantionului: simplu aleator.

Reprezentativitatea eșantionului: eșantionul proiectat este reprezentativ pentru populația managerilor din București. Reprezentativitatea acestuia a fost asigurată prin respectarea cerinței de a da fiecărui membru component al populației vizate aceleași șanse de a face parte din el.

Volumul eșantionului: 130 manageri din companii mari sau mijlocii.

Marja de eroarea calculată: ± 7.90% pentru un grad de încredere de 95%.

Potrivit Institutului Național de Statistică, în anul 2013 pe piața muncii din București și județul Ilfov erau 1.256.458 persoane active. Și, având în vedere faptul că la fiecare 82 de angajați, există un manager, rezultă că grupul țintă este format din 15.323 manageri.

Pornind de la aceste date, calculul marjei de eroare s-a efectuat cu ajutorul formulei:

(1,96/2)*SQRT ((N-n)/(N*n))

aplicată eșantioanelor cu extracție nerepetată, adică în momentul în care un manager a fost inclus în eșantion nu mai are posibilitatea de a fi inclus încă o dată.

În formula de mai sus N este egal cu 15.323 manageri și n este 130, numărul de manageri incluși în eșantion.

Constanta 1,96 este stabilită pentru eșantioanele cu un grad de încredere de 95%.

Funcția SQRT extrage radical din expresia ((N-n)/(N*n)).

Tipul eșantionului. Eșantionul folosit în cadrul acestui studiu a fost unul multistratificat, multistadial și probabilist.

Reprezentativitatea eșantionului. Eșantionul este reprezentativ la nivelul Municipiului București pentru populația de firme, respectiv manageri, care folosesc mijloace de negociere în relațiile de colaborare cu alți parteneri.

Criterii de stratificare pentru acest eșantion au fost:

zonele economice din Municipiul București

domeniul activității principale

tipul și mărimea firmelor

Straturile după zonele economice au fost definite pe baza grupării agenților economici pe harta municipiului București. Au fost acoperite atât platformele cu un grad ridicat de concentrare a agenților economici cât și zone în care sunt mixate cartiere de locuințe și sedii de lucru pentru agenții economici.

Straturile după domeniul activității principale au fost definite pe baza grupărilor de coduri CAEN.

Straturile după tipul și mărimea firmelor au fost definite pe baza tipului firmei, de stat sau privată și pe baza mărimii firmei după cifra de afaceri și numărul de angajați.

Stadii ale selecției. În stadiul I s-au selectat zonele economice din municipiul București, în stadiul II s-au selectat zonele de stratificare după domeniul activității principale, în stadiul III s-au selectat zonele de stratificare după tipul și mărimea firmelor, iar stadiul IV s-au selectat firmele și managerii care au fost intervievați. Selecția firmelor din eșantion s-a efectuat prin procedee pur probabiliste.

Schema de selecția a firmelor. Selecția firmelor și a managerilor din eșantion s-a realizat prin intermediul unei scheme de selecție ce a conținut un set de instrucțiuni clare, urmărindu-se, în primul rând, ca fiecare firmă și manager dintr-o zonă acoperită de eșantion să aibă aceeași șansă de selecție în eșantion. Ulterior, odată ce o firmă a fost selectată, a fost identificată persoana care a fost intervievată.

Validarea eșantionului s-a realizat pe baza datelor furnizate de către Institutul Național de Statistică și CCIRMB.

Culegerea datelor: culegerea datelor s-a realizat cu ajutorul instrumentului de evaluare, prin metoda CAWI.

Chestionarul CAWI a fost completat de către managerii cuprinși în grupul țintă al proiectului prin accesarea unei pagini web securizate.

Managerii cuprinși în eșantion au fost înștiințați printr-un e-mail de posibilitatea completării chestionarului, aceștia accesând o pagină web unde au răspuns la întrebările din instrumentul de evaluare.

În cazul non-răspunsurilor a fost relansată succesiv solicitarea de a răspunde la chestionar.

Exportarea datelor în baza de date SPSS: după finalizarea completării chestionarelor prin metoda CAWI, datele au fost exportate într-o bază de date în format SPSS.

Analiza statistică a datelor: analiza datelor s-a realizat utilizând un soft specializat în prelucrarea statistică a datelor (SPSS 18.0.). Înainte de realizarea analizelor statistice, răspunsurile la întrebările deschise au fost codificate pentru a putea fi prelucrate din punct de vedere statistic.

Redactarea raportului de cercetare: este ultima etapă a cercetării sociologice și a început cu elaborarea unei schițe de raport ce a permis punerea în ordine logică a tuturor temelor abordate.

În realizarea raportului de cercetare s-a urmărit ca acesta să fie concis, să conțină specificații metodologice complete, analize statistice, grafice și concluzii.

4.2. Profilul socio-demografic al negociatorului român

Toți managerii intervievați în această cercetare sociologică practică negocierea în activitatea profesională.

Aceștia activează în diverse domenii cum ar fi: farmaceutic, IT, auto etc. (vezi Tabel 14, Anexă).

În ceea ce privește mărimea companiei, majoritatea persoanelor intervievate lucrează în companii mari (47,7%), (Grafic 1), iar cei mai mulți ocupă poziții în top managementul companiei din care provin (Grafic 2).

Structura eșantionului în funcție de genul respondenților este următoarea: 69,2% bărbați și 30,8% femei (Grafic 3).

În ceea ce privește vârsta acestora, majoritatea sunt persoane adulte, având vârsta cuprinsă în intervalul 30 – 39 ani (64,6%) (Grafic 4).

4.3. Tipuri de negociere practicate în România (negocierea cooperantă)

În teorie, o negociere reușită presupune câștigul ambilor parteneri ai procesului de negociere (negocierea cooperantă orientată către situațiile de tipul win-win). Negociatorul este pus în fața unor opțiuni strategice majore, prezentate în literatura de specialitate sub formă de alternative decizionale și decide să aleagă o orientare bazată pe cooperare, unde părțile încercă să ajungă la o înțelegere pentru ca fiecare să câștige.

În acest context, din datele analizate cantitativ a reieșit faptul că managerii intervievați sunt adepții negocierii cooperante, din care ambii parteneri au de câștigat. Astfel, peste jumătate (58,5%) dintre aceștia practică în special negocierea tranzacțională, comparativ cu numai 4,6% care practică negocierea pozițională.

A reieșit din studiul aplicat că abordarea acestor negociatori se bazează pe încredere, conlucrare și dorința de a spori câștigurile mutuale, în vederea realizării unei înțelegeri avantajoase pentru ambele părți. Miza acestor negocieri având ca obiectiv principal realizarea proiectului comun, iar scopul secundar fiind acela de punere în valoare a intereselor concurente. În consecință, obiectivele părților apar în esență ca fiind compatibile și convergente, unde obiectivele secundare opuse sunt subsumate obiectivului comun.

În cadrul cerecetării calitative toți participanții la studiu au agreat ca stil de negociere utilizat și recomandat negocierea de tip win – win.

„Îmi place să îmbin cele două tipuri de negociere, cea pozițională și cea tranzacțională. Prefer stilul de negociere win-win și asta mai ales pentru că imi doresc relații pe termen lung. Într-o negociere încercăm să ne dezvoltăm relații, parteneriate” (Mananger Regional – Europa de Est al unei companii de telefonie mobilă).

Sales Managerul unei companii multinaționale din domeniul Oil & Gas spune: „Cred că până la urmă este bine să fie o îmbinare între negociere pozițională și negociere tranzacțională. O relație adevarată cu un client se poziționează pe structura win – win și asta pentru că o tranzacție nu trebuie să rămână la nivel de i-am vandut, mi-am atins scopul. Din contră, o relație bună cu un client, gândită pe termen lung, o voi construi doar pornind de la niște premise de calitate…cel puțin eu așa am gândit întotdeauna”.

Însă, există un procent semnificativ de 36,9% respondenți care au declarat că obișnuiesc să practice ambele tipuri de negociere în activitatea profesională de zi cu zi (Grafic 5).

Grafic 5: Tipuri de negociere practicate

Situațiile în care managerii intervievați practică atât negociere pozițională, cât și negociere tranzacțională sunt descrise detaliat în tabelul următor (Tabel 12).

Tabel 13 – Descrierea situațiilor folosirii ambelor tipuri de negociere: pozițională și tranzacțională

Așadar, negocierile tranzacționale apar nu numai atunci când există anumite restricții financiare impuse de către companie sau de către organismele internaționale, ci și atunci când negociatorul se află în ”postura de cumpărător” iar pe piață există suficient de mulți furnizori pentru produsul/serviciul respectiv. O altă situație care generează negocierea pozițională este parteneriatul pe termen scurt, unde succesul negocierii depinde de mărimea zonei de negociere (fixată încă de la început și nemodificabilă), iar negociatorii au mandatul de a obține distribuția cea mai avantajoasă a beneficiilor fără a depășii pragul de rezistență, adică poziția minimă acceptabilă. În acest caz, negociatorii nu vor fi dispuși să facă aproape deloc concesii și vor accepta doar pierderi minore în vederea obținerii acordului.

La polul opus, parteneriatul pe termen lung generează negociere tranzacțională. De asemenea, ”postura de vânzător” este un motor al acestui tip de negociere.

4.3.1. Caracteristicile negociatorului pozițional versus negociatorului tranzacțional

Analiza celor două tipuri de negociatori creionează caracteristicile fiecărui profil, după cum urmează:

negociatorul tranzacțional:

folosește un stil de comunicare indirect în negociere, bazat pe o mulțime de expresii nuanțate care depind de interlocutor și de contextul comunicării;

folosește mesaje implicite, interpretate în cadrul contextului în care au fost emise;

abordează obiectul negocierii indirect, negocierea fiind precedată de o perioadă de observare, de cunoaștere a partenerului de negociere și de stabilire a unei relații de încredere reciprocă;

își concentrează atenția în special asupra relației cu partenerul de negociere;

este foarte atent la limbajul corpului, încercând să și-l controleze;

reușește să fie sincer în procesul de negociere;

de regulă, trebuie să respecte anumite proceduri/decizii ale managementului/clauze contractuale standard etc.;

îl definește un comportament cooperant, făcând cele mai bune schimburi, atât în avantajul său, cât și în avantajul partenerului de negociere.

negociatorul pozițional:

este mai degrabă un bărbat matur (40 ani și peste);

în procesul de negociere adoptă comunicarea directă, fără ambiguități;

transmite mesaje explicite, printr-o exprimare directă și sinceră, tinzând să fie sincer într-o foarte mare măsură la masa de negociere;

abordează obiectul negocierii direct, în vederea obținerii unui rezultat cât mai rapid;

de regulă, în procesul de negociere își concentrează atenția asupra rezultatului pe care dorește să-l obțină și nu asupra relațiilor cu partenerul de afaceri;

are un comportament natural, folosindu-se și de limbajul trupului;

este negociatorul care are mână liberă, nefiindu-i impuse constrângeri din partea organizației în care își desfășoară activitatea;

este definit de un comportament competitiv, dorind să câștige tot ce și-a propus.

4.3. 2. Procesul de negociere

În procesul de pregătire a negocierii managerii intervievați iau în calcul câteva aspecte pe care le analizează.

Așadar, găsirea prealabilă a unor soluții pentru problemele apărute în negociere este în atenția a 75,4% dintre managerii cuprinși în eșantion, în timp ce problema negociată îi preocupă pe 72,3% dintre aceștia și subiectele de negociere pe 66,2% (Grafic 6).

Grafic 6: Aspecte analizate înaintea procesului de pregătire a negocierii

În cadrul cerecetării calitative toți participanții la studiu au agreat că pregătirea negocierii reprezintă o condiție a creșterii performanței și succesului negocierii. Negociatorul bine pregătit va acționa coerent și va avea mai multă încredere în sine, fiind mai exigent în formularea și prezentarea propriilor cereri. „Obișnuiesc să pregătesc foarte bine negocierile la care urmează să particip. Niciodată nu pornesc de la premisa unei soluții unice pe care să imi propun să o transform în practică. Consider că este o abordare mult prea rigidă care nu mă caracterizează. Prefer în schimb o abordare flexibilă, realistă, care să imi permită să mă adaptez contextului și din care să reiasă soluțiile cele mai creative pe care nu le-am intuit sau văzut de la început” (Mananger Regional – Europa de Est al unei companii de telefonie mobilă).

„Mi-am format obiceiul de a cerceta în detaliu toate aspectele privitoare la mediul de afaceri din care provine partenerul meu, inclusiv reglementări și cutume juridice relevante. Încerc să obțin informații cu caracter confidențial și mă folosesc de orice detaliu care mi se pare relevant și pe care l-am obținut în prealabil din discuțiile și vizitele pe care le fac la sediul partenerului de negociere” (Director al unei companii ce furnizeaza servicii de IT).

4.4. Definirea stilului de negociere al managerului român

4.4.1 Premise culturale

Sintetizând datele cu privire la dimensiunile culturale românești obținute în cadrul demersurilor științifice de natură cantitativă și calitativă și având ca fundament varietatea demersurilor analitice inventariate pe parcursul prezentei lucrări, am desprins o serie de caracteristici culturale ale negociatorului român. Astfel dimensiunea culturală a negociatorului din România va fi caracterizată printr-un individualism moderat, el/ea fiind tentat/ă să aprecieze partenerii de afaceri după competențele lor, iar nu pe baza apartenenței lor sociale. Dar, datorită importanței atribuite relațiilor, această zonă de afaceri va prezenta și aspecte de colectivism, întrucât există unele sub-grupuri religioase sau etnice, unde afacerile se încheie de preferință în interiorul grupului, punând bariere celor din afară (ne-membrii). Ar trebui de asemenea să luăm în calcul că un negociator român ar putea fi un cetațean român, dar aparținând unui alt grup etnic, rezultând astfel o dublă condiționare, pe de o parte după cultura țării de proveniență și pe de altă parte după cultura sub-grupului etnic de origine. În acest mod, putem găsi diferite nivele de individualism între oamenii de afaceri români, nu doar printr-o determinare personală, cât și culturală.

În ceea ce privește distanța de putere, României i se aplică într-un procent semnificativ un indice colectivist ridicat, caracteristic țărilor colectiviste. În acest tip de țări, indivizii se supun regulilor grupului social de care aparțin, iar societatea este fragmentată în mai multe astfel de grupuri, unite prin interese comune. În particular, românii preferă să nu intervină în exercițiul autorității și respectă ordinele care vin pe treaptă ierarhică superioară, ocolirea nivelurilor superioare reprezentând pentru angajatul român un act de insubordonare. Românii vor accepta lucrurile așa cum sunt și nu vor obiecta împotriva deciziilor luate de șefi sau autorități. Relația angajat-șef este de cele mai multe ori o relație apropiată, unde angajatul caută să obțină protecția superiorului și evită să își asume responsabilitatea prezentării unor păreri contrare șefilor. Remarcăm în acest sens nevoia românilor de a avea lideri autoritari, decizii centralizate și reguli bine stabilite. În plus, românii sunt caracterizați printr-un ridicat grad de formalism definit prin reguli, controale și, în ultimă instanță, măsuri disciplinare acolo unde oamenii nu și-au îndeplinit corect îndatoririle.

Tot din punct de vedere al dimensiunilor culturale, o parte semnificativă a culturii românești înregistrează un nivel ridicat de evitare a incertitudinii, aspect care indică incapacitatea asumării riscului și anxietatea românilor în privința viitorului. O astfel de societate nu poate planifica strategic pe termen lung, pentru că privirea în viitor declanșează, într-o măsură mai mare sau mai mică, mecanisme defensive.

Trebuie să remarcăm că pe linie istorică, poporul român a fost lipsit de o dezvoltare proprie, unitară, omogenă. Popoarele cu care românii au interacționat și-au impus asupra lor obiceiurile, cultura, limba și chiar felul lor de a fi. În acest sens, caracterul poporului român este un colaj al culturilor bulgare, turcești, ungurești, grecești. Astfel s-a dezvoltat un popor caracterizat de o înțelepciune resemnată care caută prevenirea pericolelor și afișează o modestie de cele mai multe ori exagerată. Pasivitatea și resemnarea în fața evenimentelor de zi cu zi, în fața viitorului implacabil, reprezintă așadar caracteristici care îi definesc pe mulți dintre românii care trăiesc doar pentru „clipa de acum și neținând socoteala de viitor”. Istoria poporului român a condus totodată la nepăsare și reticiență la schimbare și nou. ”Cu o astfel de istorie va fi greu sa pretinzi de la ei (n.a români) acea încordare a sforțărilor, acea muncă disciplinată, neîntreruptă, metodică, care caracterizează pe englezi sau germani”.

Dupa 1989 se remarcă totuși o diminuare a fricii de schimbare, identificată mai ales în rândul tinerilor. Valori precum: profesionalismul, spriritul întreprinzător, încrederea în forțe proprii și inițiativa, capată esență pentru tinerii care încep să se bazeze din ce în ce mai mult pe forța și capacitatea de a-și crea singuri premisele vieții. Așadar, fatalismul atât de caracteristic românilor începe să se diminueze și să își piardă din valențe.

În privința emancipării feminine și egalității între cele două genuri, considerăm cultura românească ca fiind încă predominant masculină. Pentru a explica această afirmație, dar fără să intrăm în detalii, simțim necesară evidențierea celor două etape distincte care marchează statutul femeii în perioada regimului comunist: Politicile de emancipare (debutul comunismului în perioada 1948-1965) și Politicile pronataliste agresive (după decretul anti-avort în perioada 1966–1989).
În perioada postbelică a început o propagandă intensă de promovare a femeii stahanoviste, emancipată și eliberată prin muncă. În perioada de debut a comunismului, egalitatea femeilor cu bărbații a fost puternic susținută, cel puțin la nivel ideologic, fiind una dintre ideile importante de modernizarea a societății românești. Femeile au fost încurajate să contribuie la îndeplinirea și depășirea planului, la înflorirea socialismului și patriei, în tripla lor calitate de mamă, producător și soție. Munca salarizată a devenit soluția emancipării și singura modalitate de a demonstra egalitatea femeilor cu bărbații. Așadar, modelul egalității între sexe și implicit abolirea prejudecăților legate de superioritatea unui unuia dintre genuri (masculin sau feminin) în detrimentul celuilalt se dorea a fi unul modern și progresist, aliniat evoluției lumii civilizate, a mișcărilor de emancipare a femeilor. Acest model impunea în țările cu democrații avansate reconsiderarea rolurilor tradiționale și a percepților despre femei și bărbați în societate și familie. Nu putem să nu remarcăm însă că acest model a fost aplicat greșit de către reprezentanții regimului comunist care nu au luat în calcul supra-solicitarea femeilor resonsabile totodată și de creșterea copiilor sau activităților legate de familie. Nu vom insista însă asupra acestei argumentări, ea reprezentând doar un obiectiv secundar al cercetării noastre.

Cea de-a doua perioadă, corespondentă Epocii de Aur, se poate sintetiza prin politica pronatalistă severă. Decretul anti-avort din anul 1966 a reprezentat o nouă etapă în normarea brutală a statutului femeii. Femeile au început să fie percepute din ce în ce mai mult ca ființe reproducătoare. A fost instituit astfel controlul ginecologic periodic forțat (o data la 3 luni). Decretul prevedea un minimum de patru copii pentru fiecare femeie fertilă mai tânără de 45 de ani, după care o femeie avea dreptul legal la avort. Cazul României este fără precedent, celelalte state comuniste fiind mult mai permisive în privința avortului.

După Revoluția din 1989 ca și reacție fățișă la politica pronatalistă a apărut fenomenul creșterii ratei avorturilor și implicit eliberarea de povara sexualității. Piața muncii s-a redeschis în toate sectoarele sociale sau economice și pentru femeile din România, păstrându-se totuși anumite stereotipii sexuale care accentuează asupra rolului privilegiat al bărbatului. Asistăm în prezent, deși mult mai diminuat, la mentalitatea în care bărbatul trebuie să aibă un venit mai mare pentru a întreține familia sau în care femeile sunt angajate mult mai des decât bărbații în funcții subalterne. În timp ce ocupații precum profesor universitar, politician, polițist sau inginer sunt puternic masculinizate, funcții din învățământul preuniversitar, secretariat sau asistență socială sunt rezervate femeilor. Tot astfel, în Romania actuală este încă mediatizat modelul femeii ca ființă frivolă, preocupată mai degrabă de aspetcul estetic decât de intelect, spre deosebire de mentalitatea țărilor occidentale care au depășit sau chiar au renunțat cu decenii în urmă la acest mod de gândire.

În ciuda acestor diferențe de mentalitate, trebuie remarcat progresul pe care România l-a înregistrat în ultima perioada prin adoptarea legislației specifice egalității de șanse și tratament între femei și bărbați, interzicând orice fel de discriminare, directă sau indirectă. În prezent, legislația din România consacră generic principiul nediscriminării, în sensul interzicerii oricărei discriminări în raporturile de muncă. În particular, angajatorului îi este interzis să dezavantajeze persoanele de un anumit gen (masculin sau feminin).

Progresul înregistrat din punct de vedere legislativ se reflectă și în relația de negociere. Oamenii de afaceri români nu se deranjează să negocieze și să încheie o afacere cu o femeie, deși aceasta din urmă ar trebui să își dovedească competența și abilitățile mai mult decât se așteaptă de la bărbați. Deducem de aici că un antreprenor femeie trebuie să muncească mai mult pentru a fi acceptat ca partener egal. Dar profesionalismul de care trebuie să dea dovadă nu înseamnă că ea trebuie să renunțe la caracteristicile feminine ci trebuie să dovedească mai mult abilitățiile antreprenoriale.

Un alt aspect relevant îl reprezintă contextul intercultural care influențează de o manieră importantă negocierile derulate între părți. În demersul nostru teoretic am plecat de la premisa că procesul de negociere internațională este influențat de trei factori importanți: cultura, percepția și stilurile naționale de negociere. O negociere interculturală de succes presupune ca negociatorul să înțeleagă cealaltă parte și să folosească această înțelegere pentru a-și da seama de așteptările pe care fiecare parte le are la negociere. Să înțeleagă stilul național al celuilalt, să accepte și să respecte credințele și normele lui culturale, fiind totodată conștient de manierismele personale și de cum este el privit de cealaltă parte a mesei de negociere.

Și în cadrul studiului nostru, toate persoanele intervievate au declarat că negociază cu parteneri de aceeași naționalitate (români), dar și cu parteneri de alte naționalități și culturi diferite, cum ar fi: englezi, francezi, germani, italieni, est-europeni etc. (Grafic 7).

Grafic 7: Naționalitatea partenerilor de negociere

În cadrul studiul calitativ directorul de vânzări al unei companii farmaceutice din București povestește experiența sa în negocierea cu parteneri proveniți din culturi diferite: „…de exemplu, în cazul unui spaniol, este important să stabilești cu grijă ora de întâlnire: nici prea de dimineață, nici în jurul prânzului, dar nici seara prea târziu. Totuși, dacă pe parcursul întâlnirii spaniolul se simte bine și i se propune o afacere pe care el să o considere corectă, atunci cu siguranță întâlnirea se va finaliza cu succes. Iar în timp ce germanul este foarte corect, francezul este mult mai boem dar riguros totodată“. În completare, managerul regional al unei companii din domeniul comunicațiilor povestea experiența sa legată de diferențele culturale: „Diferențele culturale induc probleme de comunicare verbală, dar o comunicare se poate realiza și prin semne, nu doar prin cuvinte. De exemplu, în țările arabe contactul fizic este foarte important și totodată diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor, sau chiar contact facial reprezintă la ei elemente importante de comportament. Am rămas plăcut surprins să observ că negociatorii arabi sunt încrezãtori fațã de occidentalii care adoptă propriile lor gesturi. Pe de altă parte însă și ei respectã la rândul lor politețurile specifice partenerului lor de negociere. Arabii pun foarte mult accent pe aspectele sociale și spargerea gheței. În timpul acestei faze, de cele mai multe ori am purtat discuții vaste de cunoaștere. Însă din aceste discuții sociale și cu ușoară tentă comercială a apărut respectul reciproc și încrederea. Este important de știut că în cultura arabă trebuie să fi pregătit pentru întârzieri și întreruperi. Ușa stã tot timpul deschisã și chiar când negocierile au atins un punct critic, o a treia persoanã le poate întrerupe venind sã discute o problemã total diferită. Bineînțeles cã va fi întâmpinată de către gazde cu căldură și prietenie. Tiparul este deci unul care nu dă prea mare importanță timpului și pune cel mai mare accent pe formarea climatului și pe faza de explorare și cunoaștere. Nemții  în schimb acordă un respect deosebit timpului cât și procesului de negociere în sine. Ei negociază  pe termen lung, uneori în defavoarea lor ca preț dar în favoarea relațiilor pe termen lung, parteneriate. Nemții identificã înca din faza de prenegociere problemele care considerã cã ar trebui sã fie cuprinse în negociere. Apoi pregãtesc o ofertã rezonabilã acoperind cu grijã fiecare chestiune a înțelegerii. Pe francezi i-am cunoscut foarte fermi și insistenți în a folosi limba francezã la negocieri. În negocierile cu ei am observat că sunt doritori să obțină maxim de avantaj în dauna multor altor lucruri; cred că se orientează pe termen scurt și speculează fiecare moment în parte. Pe englezii cu care am negociat i-am văzut mai degrabă prost pregãtiți decât bine pregãtiți, amatori. În schimb sunt drăguți, prietenoși, sociabili, agreabili flexibili și receptivi la inițiative”.

4.4.2 Stilului de negociere românesc

Din analiza interviurilor calitative realizate reiese că negocierea autohtonă trebuie privită în funcție de nivelul la care se poartă negocierile: micro management sau macro management.

La un nivel de micro management predomină managerii fără cunoștințe de management și marketing, unde perspectiva negocierii este mai degrabă în fază de înțelegere. Acest tip de manageri cred că într-o negociere este important să își impună principiile personale, să își mențină cu fermitate opiniile și să aibă o atitudine de superioritate și chiar aroganță. Bunăvoința, diplomația sau cooperarea sunt concepte relativ îndepărtate de mentalitatea acestor manageri. În acest caz s-a observat o predilecție pentru competiția agresivă, în care pozițiile sunt ferm stabilite și atitudinile se schimbă greu. Tendința de agresiune și dominare în negociere vine și din faptul că acești manageri români privesc negocierea competitiv. O altă trăsătură a acestor negociatori este rezistența defensivă la schimbare, resemnarea supusă sau lipsa de energie ofensivă. Ei manifestă o modestie nejustificată și o înțelepciune care caută să înlăture pericolele prevenindu-le, o prudenață nefirescă sau o atitudine îngăduitoare dusă la extreme.

Mentalitatea specifică acestui tip de manager își lasă amprenta mai degrabă asupra angajațiilor din instituțiile de stat, din domeniul public sau asupra autorităților.

Este important de subliniat și faptul că într-o țară în care distanța față de autoritate a rămas nealterată în ochii autorităților, în instituțiile de stat unde reprezentanții acestor domenii continuă să se considere ei înșiși șefii cetățenilor, iar nu servitorii lor, negociatorii și–au format propriul lor set de soluții, apelând în continuare la vechiul sistem de mici cadouri. Fiind obișnuiți cu corupția și mita, ei vor fi tentați să caute ușa din spate și soluții mai puțin ”ortodoxe”. Acest tip de comportament este aproape necunoscut oamenilor de afaceri germani, în a căror programare mentală onestitatea și respectarea regulilor joacă un rol de bază. În comparație cu strictețea germană, negociatorul român nu o să aibă rețineri după ce a ”uns” mâna cuiva atunci când e cazul, tendința fiind aceea de a considera micile atenții ca fiind o răsplată pentru munca bine făcută, mai degrabă decât mita. Întrucât bacșisul (mita) nu este așa de străin mediului de afaceri românesc, cadourile de afaceri nu reprezintă un subiect delicat. Ele sunt adesea oferite fără intenții ascunse, în cadrul ospitalității tradiționale românești, sau din dorința de a face cunoscută țara noastră și caracteristicile sale în rândul străinilor.

La un nivel de macro management românii sunt percepuți de interlocutorii lor străini ca fiind negociatori foarte buni care au în vedere câștigul ambelor părți și miza comună. Sunt recunoscuți că practică stilul de negociere bazat pe cooperare, unde relațiile dintre parteneri nu se caracterizează printr-o confruntare de forțe, ci prin căutarea consensului, realizarea acordului prevalând asupra competiției. Vor aborda însă conduita de conciliere combinată cu momente de fermitate legate de discutarea obiectivelor majore, folosind o atitudine de deschidere față de punctele de vedere ale partenerului, încercând accentuarea și susținerea intereselor comune. Se va avea mereu în vedere relația pe termen lung, lucru care reiese și din stilul de comunicare folosit, care este calm, prietenos, conciliant și respectuos. În cazul posibilelor dispute sau divergențe, negociatorul român va apela la argumente logice.

Specific culturilor policronice, managerii români sunt recunoscuți și pentru usurința de a jongla cu mai multe activități în același timp, cât și de a face față situațiilor neprevăzute și întreruperilor.

În procesul de luare a deciziei, managerul român va lua în considerare mai degrabă specificul situațiilor decât aplicarea legilor, reglementărilor sau principiilor universale.

4.4.3. Modul de comunicare în negociere

Pentru a fi un bun negociator nu este nevoie numai de experiența dobândită de-a lungul timpului, ci și de anumite calități native, cum ar fi: modul de a vorbi, modul de a asculta, de a te comporta etc. Tehnicile de comunicare sunt foarte importante în negociere, deoarece, bine puse în aplicare, acestea garantează succesul negocierii. De asemenea, nu trebuie neglijată nici comunicarea non-verbală (gestica, mimica, postura etc.) sau comunicarea paraverbală (ticuri verbale, tonalitatea, ritmicitatea vorbirii etc.).

În acest context, 63,1% dintre managerii români intervievați folosesc un stil de comunicare direct, exprimând fără ambiguități acordul sau dezacordul, în timp ce 24,6% sunt adepții stilului indirect, bazat pe o mulțime de expresii nuanțate care depind de interlocutor și de contextul comunicării (Grafic 8). Exprimarea dezaprobării nu se face recurgând la eufemisme, dar cererea unui favor de obicei ia forme voalate.

Mai mult decât atât, tinerii (sub 30 ani) dar și persoanele trecute de a doua tinerețe (40 ani și peste) sunt cei care apelează la un stil de comunicare direct, în timp ce adulții (între 30 – 39 ani) folosesc comunicarea indirectă. Romanii care evita sa fie foarte direcți în comunicare consideră o astfel de atitudine ca fiind contrară bunelor maniere.

De asemenea, trebuie precizat faptul că, mai degrabă, bărbații au un stil indirect de comunicare în negociere, în timp ce femeile tind să combine, în funcție de situație, comunicarea directă cu cea indirectă (vezi Tabel 26, Anexă).

Grafic 8: Stilul de comunicare folosit în negociere

Ca regulă generală, managerii intervievați comunică de obicei printr-un mod de vorbire calm, evitand pe cat posibil comportamentul gălăgios sau ostentativ. Desigur, nici în cultura românească moderat afectivă nu se acceptă crizele de nervi sau pierderea cumpătului.

În timpul negocierilor românii preferă un program stabilit, o agendă sub forma unui ghid de discuție, chiar dacă aceasta nu va fi respectată cu strictețe. Subiectele vor fi tratate punct cu punct, mai degrabă decât global, iar respectarea intervalului de timp alocat discuției nu va avea importanță definitorie pentru încheierea negocierii. Deoarece culegerea informațiilor, cultivarea relației și discuțiile necesită timp îndelungat – mai ales când realizarea planului de lucru depinde de autorități, care prin procesul lor birocratic pot întârzia/ încetini considerabil evoluția lucrurilor, în țara noastră negocierile durează mult iar procesul de luare a deciziilor este lent pentru că trece prin mai multe nivele ierarhice. Românii sunt reticienți când vine vorba de furnizat informații suplimentare față de cele curente, iar atunci când renunță la această reținere o fac pentru a dezvolta încrederea mutuală.

Sintagma ”în afaceri nu este loc de emoții sau sentimente” este ilustrată și de următorul grafic, deoarece în procesul de negociere respondenții au optat pentru o strategie de comunicare bazată în special pe argumente raționale și logice și nu pe emotivitate sau sentimentalism (Grafic 9). Totuși, un mic procent din negociatorii intervievați au declarat că utilizează uneori tehnici emoționale precum insuflarea sentimentului de vinovăție, grimasele sau apelul la relația inter-personală.

Grafic 9: Strategia de comunicare abordată în negociere

În ceea ce privește comunicarea non-verbală, peste jumătate dintre managerii intervievați au declarat că sunt foarte atenți la limbajul trupului în procesul de negociere, în timp ce 44,6% sunt naturali, necontrolându-și gesturile atunci când se întâlnesc cu partenerii lor de negociere (Grafic 10).

De remarcat aici este și faptul că persoanele care ocupă poziții în top și middle management sunt mai atente la limbajul trupului, comparativ cu persoanele din executive management, care sunt naturale în gesturi, postură, mișcări (vezi Tabel 27, Anexă).

Grafic 10: Controlarea limbajului non-verbal în procesul de negociere

Comunicarea paraverbală (intonație, ritmicitate, accentuări etc.) este folosită de către majoritatea managerilor intervievați (83,1%) (Grafic 11) astfel încât gesturile, mișcările faciale și ale corpului, variația vocii vor fi mai intense decât în culturile mai rezervate.

Din studiul calitativ a reieșit că un negociator român va căuta contactul vizual cu partenerul, evitarea contactului vizual semnificând intenții ascunse. În același timp oamenii de afaceri români vor păstra o distanță moderată (față de partener) în relațiile lor profesionale, fără a invada spațiul privat al partenerului. Bărbații obișnuiesc să dea mâna, dar îmbrățișarea, luarea cuiva de mână nu sunt o practică în țara noastră – așa cum nu este nici strânsul mâinii între femei sau dintre o femeie și un bărbat – deci putem conchide că în România cultura este una ”non-contact”.

Grafic 11: Comunicarea paraverbală în procesul de negociere

În ceea ce privește conținutul comunicării, majoritatea managerilor intervievați aleg să transmită mesaje explicite, exprimându-se direct și sincer (Grafic 12). Cei care transmit mesaje implicite (12,3%) sunt, mai degrabă, femei cu vârsta cuprinsă în intervalul 30 – 39 ani (vezi Tabel 28, Anexă).

Grafic 12: Tipologia mesajelor exprimate în procesul de negociere

Sinceritatea în procesul de negociere este o virtute pe care managerii intervievați și-au însușit-o. Astfel, evaluarea gradului de sinceritate (grad măsurat pe scala Likert de la 1 la 5, unde 1 înseamnă „în foarte mică măsură” și 5 “în foarte mare măsură”) ilustrează faptul că managerii cuprinși în eșantion sunt sinceri “în mare” și “în foarte mare măsură”, valoarea medie a gradului de sinceritate fiind 4,29 (Grafic 13).

O analiză mai detaliată arată că tinerii (sub 30 de ani) și persoanele mature (40 ani și mai mult) sunt mai sinceri în procesul de negociere, aceeași situație întâlnindu-se și în rândul femeilor manager. De asemenea, persoanele care își desfășoară activitatea în companii mici (mai puțin de 50 de angajați) sunt mai sincere comparativ cu cele din companiile mari și mijlocii. Mai mult decât atât, cu cât o persoană avansează pe scara ierarhică, devine mai puțin sinceră în negociere. Astfel, managerii care ocupă poziții de executive management tind să fie mai sinceri comparativ cu cei care ocupă poziții de top și middle management (vezi Tabel 29, Anexă).

Grafic 13: Gradul de sinceritate în procesul de negociere

4.4.4 Relația cu partenerul de negociere

Relațiile de afaceri în România există mai degraba între persoane decât între companii, stabilirea de relații între persoane putând conduce la crearea unor rețele puternice de afaceri; în acest sens, menținerea relațiilor cordiale este crucială;

Referitor la durata parteneriatul, din graficul de mai jos se poate observa faptul că managerii intervievați preferă parteneri de negociere de lungă durată (64,6%) (Grafic 14).

Grafic 14: Longevitatea parteneriatului de negociere

De asemenea, puțin peste jumătate dintre aceștia (50,8%) afirmă că, înainte de a demara procesul de negociere, le place să iasă cu partenerul de afaceri într-un mediu informal (la restaurant, cafenea etc.) pentru se cunoaște mai bine (Grafic 15).

Grafic 15: Cunoașterea partenerului de negociere într-un mediu informal

Obiectul negocierii este abordat atât direct, cât și indirect de către managerii intervievați. În acest context, jumătate dintre aceștia abordează direct obiectul negocierii, în vederea obținerii unui rezultat cât mai repede, iar cealaltă jumătate au o abordare indirectă, preferând mai întâi o perioadă de observare, de cunoaștere a partenerului de negociere și de stabilire a unei relații de încredere reciprocă (Grafic 16). Pentru aceștia, construirea relației, culegerea informațiilor, tratativele și luarea deciziei finale sunt factori care fac ca negocierea să fie lenta și de lungă durată.

Cei care abordează direct obiectul negocierii sunt în special femeile mature (40 ani și peste), care provin din companii mici și mijlocii.

La polul opus, cei care abordează indirect subiectul negocierii sunt bărbații, cu vârsta cuprinsă în intervalul 30 – 39 ani și care lucrează în companii mari (vezi Tabel 30, Anexă).

Grafic 16: Modul de abordare a obiectului negocierii

Majoritatea negociatorilor (75,4%) preferă o atmosferă caldă și lipsită de formalism atunci când demarează o negociere și numai 13,8% doresc o atmosferă riguroasă și formală la masa de negociere (Grafic 17).

În special bărbații tineri și maturi, care lucrează în companii mici, într-o poziție de middle management sunt cei care preferă o atmosferă degajată la masa de negociere.

La polul opus, femeile cu vârsta cuprinsă în intervalul 30 – 39 ani, care provin din companiile mari și ocupă poziția de middle sau executive management sunt cele care preferă o atmosferă riguroasă (vezi Tabel 31, Anexă).

Grafic 17: Atmosfera creată în timpul negocierii

Încălcarea spațiului personal în procesul de negociere nu îi deranjează pe 80,0% dintre respondenți. Numai 10,8% au afirmat că sunt deranjați de o bătaie pe umăr, o atingere a mâinii sau o sărutare a mâinii, de o distanță foarte mică între interlocutori etc., cele mai afectate de aceste aspecte fiind femeile (Grafic 18). În cadrul negocierilor, românii au o abordare holistică, trecând rapid de la un subiect la altul și revenind fără o justificare aparent logică la subiecte abordate anterior.

Grafic 18 Spațiul personal

4.4.5 Factorul timp în procesul de negociere

Punctualitatea reprezintă o dovadă de respect pentru partenerul de negociere, de aceea puțini sunt managerii intervievați care își permit să întârzie la întâlnirile de afaceri.

Pe fundamentul unei culturi moderat rigide în privința timpului, mediul de afaceri românesc va accepta o întârziere de maximum 15 minute – necesitând scuze și motivarea (întârzierii) – cu toate acestea punctualitatea este de preferat. Întâlnirile vor avea o anumită structură de timp privind începutul, durata și încheierea (discuției), dar posibile mici întârzieri nu vor fi considerate o tragedie. Pauzele fixe pot da motiv pentru întreruperi spontane dacă este cazul, de exemplu înainte de a lua decizia finală, în vedea recapitulării informațiilor și consultarea colegilor sau când se ajunge la un impas.

În contextul studiului nostru, 83,2% dintre aceștia afirmă că nu au întârziat niciodată, iar 13,8% susțin că li s-a întâmplat foarte rar (Grafic 19).

„Mi-am făcut un obicei din a mă pregăti foarte minuțios pentru întâlnire și de a fi punctual. O dată imi amintesc că am câștigat o negociere pentru că am ajuns la timp, am fost îmbrăcat corespunzator și am notat tot ce s-a discutat, lucruri pe care concurentul meu nu le-a făcut” (Manager Vanzari la o companie multinațională auto).

În ceea ce privește durata procesului de negociere, majoritatea respondenților au declarat că factorul timp are o importanță medie (69,2%), în timp ce pentru 5,4% dintre aceștia timpul are o importanță mare, fiind adepții negocierilor care durează puțin (Grafic 20).

4.4.6. Comportamentul și atitudinea negociatorului român în procesul de negociere

Aproximativ toți negociatorii intervievați urmează principiile negocierii tranzacționale, adică doresc o negociere cooperantă, orientată către situațiile de tipul win-win. Prin urmare, 95,5% dintre aceștia au afirmat că practică negocierea cu scopul de a face schimb cu partenerul de afaceri, conducând negocierea după principiul win-win (Grafic 21).

Grafic 21: Principiul urmărit în procesul de negociere

De aceea, comportamentul care-i definește pe majoritatea negociatorilor intervievați (76,9%) este unul cooperant, aceștia încercând să facă cele mai bune schimburi, atât în avantajul lor, cât și al partenerului de negociere (Grafic 22).

Grafic 22: Comportament definitor în procesul de negociere

Pentru cei mai mulți dintre managerii intervievați procesul de negociere nu reprezintă numai deciziile pe care le iau ei. Aceștia trebuie să țină seamă de o serie de constrângeri (proceduri/decizii ale managementului, clauze contractuale standard etc.) impuse de compania pe care o reprezintă.

Astfel, 72,3% dintre respondenți susțin că în negociere trebuie să țină cont de anumite constrângeri din partea companiei pentru care lucrează. Doar 26,2% dintre acești “au mână liberă” în acest proces (Grafic 23).

Mai mult decât atât, cei care au ”mână liberă” sunt persoane mature (40 ani și peste), care fac parte din companii mici și ocupă poziții în top management.

La polul opus, cei care trebuie să respecte procedurile impuse de către companie sunt persoane tinere (sub 30 ani și între 30 – 39 ani), care lucrează în companii mari și mijlocii și ocupă poziții de middle management (vezi Tabel 33, Anexă).

Grafic 23: Limite și constrângeri impuse în procesul de negociere

Chiar dacă stabilirea unei relații de încredere reciprocă cu partenerul de negociere este importantă pentru managerii intervievații, cei mai mulți dintre aceștia își concentrează atenția în special asupra rezultatului pe care doresc să-l obțină în negociere (63,1%) și mai puțin asupra relației cu partenerul de afaceri (Grafic 24).

Grafic 24: Scopul urmărit în procesul de negociere

Profesionalismul managerilor intervievați reiese și din modul în care obișnuiesc să gestioneze conflictele. Astfel, în situațiile în care apar conflicte, aceștia încearcă să le rezolve prin negociere (86,2%) și nu prin compromisuri (9,2%) sau dispute (3,1%) (Grafic 25).

Grafic 25: Modalitatea de rezolvare a conflictelor în negociere

Managerii intervievați își asumă riscuri medii (70,8%) pe parcursul procesului de negociere. Puțini sunt cei cărora le place să riște, astfel încât numai 10,8% dintre aceștia își asumă riscuri ridicate pentru a câștiga ceea ce și-au propus (Grafic 26).

În special tinerii (sub 30 ani) sunt cei care își asumă riscuri ridicate în procesul de negociere, managerii cu vârsta cuprinsă în intervalul 30 – 39 ani preferând riscurile scăzute, în timp ce maturii trecuți de a doua tinerețe aleg să fie moderați în asumarea riscurilor.

Pe de altă parte, femeile sunt mai curajoase, asumându-și riscuri mai ridicate comparativ cu bărbații (vezi Tabel 34, Anexă).

Grafic 26: Asumarea riscurilor în negociere

În ceea ce privește acordul de negociere, 81,8% dintre aceștia doresc o formă specifică, având foarte bine definite și clarificate aspectele negociate prin intermediul unui contract scris (Grafic 27). Contractele în schimb vor fi foarte lungi, cu condiții și termene detaliate, și conform predilecției românilor de a-și asuma obligații mai degrabă la nivel declarativ, contractele vor suferi uneori modificări majore până la semnarea finală. Termenii contractuali vor fi foarte detaliați și vor include numeroase aspecte posibil de a se produce, adăugate mai de graba cu titlu preventiv.

Este important să subliniem că, deși în mediul de afaceri românesc nu este de obicei nevoie de un intermediar pentru inițierea contactului de afaceri cu alt agent economic, totuși, o vorbă bună, o recomandare pot întodeauna să servească.

Grafic 27: Forma acordului de negociere

Pentru că expresia ”haina îl face pe om” este prezentă și în lumea afacerilor, 76,9% dintre managerii intervievați preferă ținutele business, din respect pentru partenerul de afaceri. Puțini negociatori (16,9%) mergând îmbrăcați casual la acest tip de întâlniri (Grafic 28).

În special femeile tinere (sub 30 ani), care au poziții în top managementul companiilor mari se îmbracă business atunci când au întâlniri de negociere.

Cei care preferă ținutele casual sunt mai degrabă bărbați, cu vârsta cuprinsă în intervalul 30 – 39 ani, care lucrează în companiile mici și ocupă poziții de middle management (vezi Tabel 35, Anexă).

Grafic 28: Stilul vestimentar purtat la întâlnirile de afaceri

Mai mult de jumătate dintre managerii intervievați (63,1%) preferă să meargă în echipă la întâlnirile de negociere, în timp ce 33,8% dintre aceștia preferă să meargă singuri (Grafic 29).

În echipă merg managerii care lucrează în special în companii mari și care au vârsta cuprinsă în intervalul 30 – 39 ani. Singuri merg managerii din companiile mici și mijlocii, care sunt persoane mature (40 ani și peste) sau tinere (sub 30 ani) (vezi Tabel 36, Anexă).

Grafic 29: Componența grupului de negociatori

Pentru a caracteriza stilul de negociator al managerului român, s-a folosit din nou o scală Likert cu valori de la 1 la 5, unde 1 înseamnă ”în foarte mică măsură” și 5 înseamnă ”în foarte mare măsură”.

Pentru o mai bună reprezentare grafică a rezultatelor s-au realizat următoarele grupări:

Top 2 Boxes include: “În foarte mare măsură” și “În mare măsură”;

Middle Box include: “Într-o oarecare măsură”;

Bottom 2 Boxes include: “În mică măsură” și “În foarte mică măsură”.

Pentru calcularea mediei, am exclus din analiză respondenții care nu au putut aprecia aspectele evaluate.

Astfel, majoritatea managerilor intervievați au fost de părere că argumentul este cheia negocierii, deoarece, pentru a-ți convinge partenerul de afaceri trebuie să vii întotdeauna cu argumente (acest aspect a fost evaluat cu o cea mai mare valoare – 4,55 puncte).

Grafic 30: Caracterizarea stilului de negociator

4.5. Participarea la cursuri de negociere

Puțin peste jumătate dintre managerii cuprinși în eșantion au participat la cursuri de negociere până în momentul de față (Grafic 31).

Acești fac parte în special din companii mari și ocupă poziții de middle management.

Cei care nu au participat, până acum, la cursuri de negociere (44,6%) lucrează în companii mici, pe poziții de executive management (vezi Tabel 37, Anexă).

Grafic 31: Participarea la cursuri de negociere

Concluziile studiului de caz

În urma cercetării, au reieșit următoarele caracteristici definitorii pentru negociatorul român:

este adeptul negocierilor cooperante, din care ambii parteneri au de câștigat;

de asemenea, este adeptul unui stil direct de comunicare în negociere, adoptând o strategie de comunicare bazată pe argumente logice și raționale (caracteristică asemănătoare stilului cultural al negociatorilor francez și germani);

preferă să joace cu cărțile pe masă la întâlnirile de negociere, de aceea este sincer cu partenerii lui de afaceri, transmițându-le tot timpul mesaje explicite, clare și adevărate;

dorește să dezvolte relații de lungă durată cu partenerii de afaceri și obișnuiește să relaționeze cu aceștia și într-un mediu informal, pentru a-i cunoaște mai bine și a construi o relație de încredere și chiar de prietenie;

înainte de demararea procesului de negociere preferă să creeze un mediu prietenos, o atmosferă caldă și lipsită de formalism (caracteristică asemănătoare stilului cultural al negociatorilor italian și nord-american);

dă dovadă de respect față de partenerul de afaceri, fiind punctual la întâlniri;

obișnuiește să fie foarte atent la imaginea pe care o afișează, de aceea preferă ținutele business când participă.

CONCLUZII

Lucrarea de față este una care, în sens larg, a izvorat din dorința doctorandei de a dezvolta o mai bună înțelegere a implicațiilor pe care factorii culturali îi au asupra procesului de negociere și modul în care aceștia pot stimula sau vicia procesul și rezultatele negocierii. Tema dezvoltată de această lucrare este rar întâlnită în cercetările socio-umane; din perspectiva cultural antropologică și filosofică, socotesc chiar că este unică în felul său, o unicitate mai presus de aceea pe care i-o conferă principiul individuației. Într-adevăr, aparent de interes îngust și pragmatic, problema negocierii în afaceri, așa cum am abordat-o în teza de doctorat, se dovedește a încapsula și a deschide spre orizonturi disciplinare foarte diverse, anume: spre sociologie, psihologie, pedagogie, diplomație, jurisprudență, antropologie culturală și, desigur, filosofie.

Obiectivul principal nu a fost însă acela de a elaborara un ghid de bune practici ce trebuie aplicate pentru a avea succes într-o negociere, ci mai degrabă de a dezvolta o mai bună înțelegere a interacțiunii culturale dintre două entități aflate într-un proces de negociere, interacțiune ce va putea conduce ori la diminuarea diferențelor culturale dintre cele două părți, ori la amplificarea lor. Fundamentarea demersului teoretic s-a bazat pe descifrarea și definirea conceptului de „negociere internațională” drept o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană, în care părțile care au interese și poziții contradictorii, dar comune, doresc să ajungă la acel acord care soluționează problema disputată, atingând un scop comun. În această poziționare de forțe, în mod principial și loial, sunt aduse argumente și probe, sunt ridicate obiecții sau formulate pretenții, sunt făcute compromisuri și concesii care au scopul de a evita generarea unui conflict sau alterarea relațiilor dintre părți.

Un prim set de constatări a arătat, așadar, că negocierea este o modalitate acceptabilă de conlucrare, în măsura în care părțile doresc să ajungă la aplanarea divergențelor dintre ele pe baza unor soluții reciproc acceptabile. Iar obiectivul principal al negocierii nu este realizarea unei victorii, ci a unui acord de voință, a unui consens între parteneri și nu între adversari. Am dedus așadar că negocierea, atunci când este realizată în mod adecvat, nu ar trebui să dea naștere niciunui învins, ci din contră, toți participanții la negociere trebuie să simtă că necesitățiile proprii au fost satisfăcute sau că s-a luat decizia cea bună. Acest lucru implică necesitatea îndeplinirii a cel puțin două condiții majore prealabile: acceptarea legitimității pozițiilor părților (premisa constă în acceptarea existenței de diferențe între parteneri, unde obiectivele, interesele și punctele de vedere ale fiecăruia sunt legitime) și pariul de cooperare (partenerii își vor focaliza atenția asupra elementelor de cooperare și nu asupra celor divergente). În acest sens, în cadrul relației dintre părți, negocierea va presupune un set de concesii reciproce care se vor repeta până la atingerea echilibrului, pe care fiecare parte implicată în negociere îl va evalua în funcție de nevoile sale.

În următoarea fază a elaborarii prezentei teze de doctorat, detaliată în capitolul 2 am abordat concepte precum „strategie”, „tehnică” și „tactică”. S-a constatat că într-un demers persuasiv și mai ales într-o negociere, controlul implică anticipare, implementare și reacție. Altfel spus gândirea strategică și acțiunea tactică multiplică șansele de reusită și transformă relația dintre negociatori într-un fel de coloană vertebrală în vederea câștigului pe termen lung, pentru fiecare dintre părți.

Strategiile sunt adaptate contextului negocierii și pot fi dure, pașnice sau intermediare. De asemenea, pot avea o abordare cooperantă sau conflictuală, se pot adapta în funcție de cum sunt lansate ofertele, de momentul și locul de acțiune și pot fi stabilite în etapa de pre-negociere sau în timpul negocierii. Ele vor fi realizate prin mijloace: verbale, nonverbale și/sau paraverbale, și se vor baza pe argumentare logică, persuasiune, manipulare. Totul depinde de experiența negociatorului sau a echipei de negociatori ca elaborarea strategiei să fie una de succes.

Tehnicile vin în ajutorul strategiilor, deoarece, după ce a fost elaborat tipul de strategie, urmează întrebarea „Cum trebuie să acționez?”, iar răspunsul este alegerea uneia sau a mai multor tehnici.

Tacticile se folosesc în funcție de oportunitățile de moment ale negocierii. Acestea se folosesc pentru un interval scurt de timp și ajută la concretizarea strategiei, la fel ca și tehnicile. Tacticile se pot clasifica în cele ce necesită o pregătire în prealabil, ce nu necesită o pregătire, ofensive, defensive sau folosite pentru creșterea forței în procesul de negociere. În funcție de desfășurarea negocierii comerciale și de comportamentul strategic al negociatorilor (de la cooperare la dominare, evitare sau cedare), uzul diverselor tactici de negociere reflectă raționalitatea demersului negociativ sau dimpotrivă, eșecul rațiunii, fapt ce-i determină pe negociatori să facă uz de presiune, constrângere sau chiar să apeleze la tactici neloiale, precum șantajul sau mita.

Concluzia la care am ajuns a fost că, deși nu există o rețetă de tehnici, tactici sau strategii universal valabile ce ar putea fi folosite într-o negociere de succes, totuși gândirea strategică și acțiunea tactică multiplică șansele de reușită și de consolidare a unei relații pe termen lung.

Începând cu capitolul 3, întreaga desfășurare a lucrării reprezintă o expunere de argumente teoretice și empirice referitoare la modul în care contextul intercultural influențează într-o manieră importantă negocierile derulate între părți. Extins pe 68 de pagini, acest capitol este cel mai amplu și marchează în cel mai înalt grad „dimensiunea antropologică a negocierii în afacerile internaționale”, adică răspunde în modul cel mai consistent provocării lansate prin chiar titlul tezei. Am realizat acest fapt prin două aspecte. Întâi, prin apelul la „cultură”, adică la conceptul principal al antropologiei culturale ca disciplină a cunoașterii științifice. Apoi prin aspectul comparativist, prin determinarea stilurilor particular-regionale (și chiar naționale) de negociere, precum: stilul american, un stil european, un stil al țărilor islamice, unul asiatic, etc.

În demersul meu am plecat de la premisa că o abordare complexă a culturii în cadrul negocierii implică identificarea modelelor sau tipurilor de cultură, studiind un grup mare de culturi. În loc să abordeze în mod profund o cultură specifică pentru a o înțelege, această abordare se poziționează în exteriorul culturilor și caută modele sau stiluri culturale.

Punctul de pornire pe care l-am folosit în determinarea modelelor structurale a fost opera lui Geert Hofstede. Viziunea sa despre relațiile din culturile organizaționale a fost într-o oarecare măsură unică, rezultatele cercetărilor sale simplificând cu mult demersurile cercetătorilor de a aprofunda problemele trans-culturale. De asemenea am folosit abordarea lui Trompenaars și Hampden-Turner – „modelul celei de a șaptea dimensiuni”, abordare ce a vizat tocmai "parcurgerea tendințelor culturale" pe care aceștia au dezvoltat-o în munca lor de mai târziu.

S-a folosit și modelul lui Hall – contextul culturilor avansate și al celor mici, cât și unele dintre teoriile de comunicare interculturale, una dintre acestea fiind teoria prezentată de Edward Hall, care prezintă pe larg interacțiunea între grupuri în general. Pentru procesul de negociere în profunzime, am folosit modelul Phatak-Habib, care vizează două contexte ce influențează negocierea inter-culturală: contextul de mediu și contextul imediat.

În cele din urmă, am folosit ca fundament în determinarea modului de a explica diferențele culturale abordarea pe care Usunier a prezentat-o pentru a determina sursele de cultură. Esența acestuia s-a concentrat pe elementele de limbaj, deoarece multe dintre dezacordurile sau neînțelegerile în afacerile internaționale izvorăsc pe de o parte dintr-o abordare eronată a limbajului, iar pe de altă parte din faptul că limbajul determină modul în care oamenii gândesc și acționează.

Analiza prezentată a vizat nu doar simpla inventariere a rezultatelor propuse de teoriile menționate anterior, ci și stabilirea unor interdependențe între aceste dimensiuni, determinarea unor relații, directe sau indirecte, prin intermediul cărora factorii culturali modelează maniera globală de manifestare a unei comunități umane, atât în interiorul ei cât și în cadrul raporturilor cu alte comunități, fie ele organizații, grupuri etnice sau națiuni.

Am evidențiat de asemena faptul că majoritatea modelelor de negociere pornesc de la premisa greșită că orice individ își urmărește mai întâi, în detrimentul altora, propriile interese și obiective egoiste. Unde acest tip de modele de negociere se concentrează pe ceea ce cealaltă persoană face "greșit" în comparație cu noi. Dar, în loc să ne concentrăm pe ceea ce este în neregulă cu cealaltă cultură, am subliniat importanța de a supune propria cultură aceleiași cercetări atente pe care o aplicăm culturii altora. Aceasta înseamnă pe de o parte că trebuie să devenim foarte conștienți de propriile noastre ipoteze despre negociere, iar pe de altă parte să acceptăm că oamenii sunt în mod inerent ființe relaționale, care caută să își păstreze relațiile chiar dacă acest lucru îi "costă" ceva. Nu vom presupune întotdeauna că cealaltă parte este un calculator de cost-beneficiu, motivat în primul rând de propriul interes. Ci vom recunoaște că motivele pentru care indivizii aleg o acțiune în detrimentul alteia sunt complexe și că acestea sunt modelate de context. Această abordare se bazează în primul rând pe ideea de a găsi o soluție câștigătoare de ambele părți, de rezolvare a problemei astfel încât ambele părți să fie mulțumite, unde “câștigul” este soluția care avantajează într-o măsura satisfăcătoare atât o parte cât și cealaltă.

Un efort semnificativ depus în realizarea tezei de doctorat a fost și acela de a sintetiza datele cu privire la dimensiunile culturale ale negociatorului român, obținute în cadrul demersurilor științifice de natură cantitativă și calitativă. Aici, preluând unele idei etnopsihologice aflate în cunoscuta scriere a lui Dumitru Drăghicescu Din psihologia poporului român, am îmbinat considerațiile etnopsihologice cu o perspectivă istoristă.

Analizând datele cu privire la dimensiunile culturale românești și având ca fundament varietatea demersurilor analitice inventariate pe parcursul prezentei lucrări, am desprins în capitolul 4 o serie de caracteristici culturale ale negociatorului român.

Astfel, dimensiunea culturală a negociatorului din România se caracterizează printr-un individualism moderat, el/ea fiind tentat/ă să aprecieze partenerii de afaceri după competențele lor, iar nu pe baza apartenenței lor sociale. Dar, datorită importanței atribuite relațiilor, această zonă de afaceri va prezenta și aspecte de colectivism, întrucât există unele sub-grupuri religioase sau etnice, unde afacerile se încheie de preferință în interiorul grupului, punând bariere celor din afară (ne-membrii). Ar trebui, de asemenea, să luăm în calcul că un negociator român ar putea fi un cetățean român, dar aparținând unui alt grup etnic, rezultând astfel o dublă condiționare: pe de o parte după cultura țării de apartenență și pe de altă parte după cultura sub-grupului etnic de origine. În acest mod, putem găsi diferite niveluri de individualism între oamenii de afaceri români, printr-o determinare atât personală, cât și culturală.

În ceea ce privește distanța de putere, României i se aplică într-un procent semnificativ un indice colectivist ridicat, specific țărilor colectiviste (vezi țări precum China, Brazilia, India, Grecia, Turcia, Japonia). În acest tip de țări, indivizii se supun regulilor grupului social de care aparțin, iar societatea este fragmentată în mai multe astfel de grupuri, unite prin interese comune. În particular, românii preferă să nu intervină în exercițiul autorității și respectă ordinele care vin pe treaptă ierarhică superioară, ocolirea nivelurilor superioare reprezentând pentru angajatul român un act de insubordonare. Românii vor accepta lucrurile așa cum sunt și nu vor obiecta împotriva deciziilor luate de șefi sau autorități. Relația angajat-șef va fi de cele mai multe ori o relație apropiată, unde angajatul va căuta să obțină protecția superiorului și va evita să își asume responsabilitatea prezentării unor păreri contrare șefilor. Remarcăm în acest sens nevoia românilor de a avea lideri autoritari, decizii centralizate și reguli bine stabilite. În plus, românii sunt caracterizați printr-un ridicat grad de formalism definit prin reguli, controale și, în ultimă instanță, măsuri disciplinare acolo unde oamenii nu și-au îndeplinit corect îndatoririle.

Tot din punct de vedere al dimensiunilor culturale, o parte semnificativă a culturii românești înregistrează un nivel ridicat de evitare a incertitudinii, aspect care indică incapacitatea asumării riscului și anxietatea românilor în privința viitorului. O astfel de societate nu poate planifica strategic pe termen lung, pentru că privirea în viitor declanșează, într-o măsură mai mare sau mai mică, mecanisme defensive.

După 1989 se remarcă, totuși, o diminuare a fricii de schimbare, identificată mai ales în rândul tinerilor. Valori precum: profesionalismul, spriritul întreprinzător, încrederea în forțele proprii și inițiativa, capătă esență pentru tinerii care încep să se bazeze din ce în ce mai mult pe forța și capacitatea de a-și crea singuri premisele vieții. Așadar, ce se poate constata este că fatalismul atât de caracteristic românilor începe să se diminueze și să își piardă din valențe.

Ca rezultat al muncii de cercetare întreprinse în cadrul prezentei lucrări, putem trage concluzia că, în era globalizării și a unei competiții și mai aprige de pe piața internațională, competența interculturală devine un ingredient esențial al succesului în tranzacțiile economice internaționale, astfel că studierea diferențelor culturale din lume ar trebui să completeze orice pregătire profesională a oamenilor de afaceri.

În concluzie, prezenta teză de doctorat reprezintă un demers interdisciplinar economico-social și cultural-antropologic, prin care se fundamentează pe de o parte caracterul, iar pe de altă parte se creionează evoluția fenomenului negocierii internaționale la nivel intercultural, deschizând perspectiva unei imagini în viitor.

Anexa 1 – Tabele și grafice obținute în urma cercetării*

* Notă: numerotarea tabelelor din anexă s-a făcut în continuarea numerotării tabelelor din teză

Tabel 14: Domeniile de desfășurare a activității

Tabel 15: Departamentele

Tabel 16: Ocupațiile

Tabel 17: Stilul de comunicare folosit în negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 18: Limbajul non-verbal folosit în negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 19: Tipuri de mesaje exprimate în procesul de negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 20: Gradul de sinceritate în procesul de negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 21: Modul de abordare a obiectului negocierii în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 22: Limite și constrângeri impuse în procesul de negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 23: Scopul urmărit în procesul de negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 24: Identificarea comportamentului de negociator în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 25: Distribuția socio-demografică în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 26: Distribuția socio-demografică în funcție de stilul de comunicare folosit în procesul de negociere

Tabel 27: Distribuția socio-demografică în funcție de controlarea limbajului non-verbal în procesul de negociere

Tabel 28: Distribuția socio-demografică în funcție de tipologia mesajelor exprimate în procesul de negociere

*Notă: Din această analiză am exclus varianta de răspuns “Nu știu / Nu pot aprecia”.

Tabel 29: Distribuția socio-demografică în funcție de gradul de sinceritate în procesul de negociere (medii)

Tabel 30: Distribuția socio-demografică în funcție de modul de abordare a obiectului negocierii

Tabel 31: Distribuția socio-demografică în funcție de atmosfera în care este demarat procesul negocierii

*Notă: Din această analiză am exclus varianta de răspuns “Nu știu / Nu pot aprecia”.

Tabel 32: Distribuția socio-demografică (genul) în funcție de încălcarea spațiului personal pe parcursul întâlnirii de negociere

Tabel 33: Distribuția socio-demografică în funcție de limite și constrângeri în procesul de negociere

*Notă: Din această analiză am exclus varianta de răspuns “Nu știu / Nu pot aprecia”

Tabel 34: Distribuția socio-demografică în funcție de asumarea riscurilor în negociere

Tabel 35: Distribuția socio-demografică în funcție de stilul vestimentar purtat la întâlnirile de negociere

Tabel 36: Distribuția socio-demografică în funcție de componența grupului de negociatori prezenți la întâlnire

Tabel 37: Distribuția socio-demografică în funcție de participarea la cursuri de negociere

Anexa 2 – GHID DE INTERVIU

I. Introducere (5 MIN)

Moderatorul va mulțumi respondentului că a acceptat să participe la interviu.

Moderatorul va preciza:

scopul interviului;

durata acestuia;

faptul că interviul se înregistrează;

drepturile respondentului, confidențialitatea și protecția datelor cu caracter personal.

Moderatorul îl va încuraja pe respondent să-și exprime liber și creativ ideile, să fie încrezător deoarece nu există idei bune și idei greșite.

II. generalități despre activitatea/business-ul desfășurat (5 min)

Care este domeniul în care vă desfășurați activitatea?

Vă rog să-mi spuneți în câteva cuvinte care sunt principalele dumneavoastră atribuții/responsabilități la locul de muncă?

Ce loc ocupă negocierea printre atribuțiile/responsabilitățile dvs.?

III. procesul de negociere (15 min)

Vă place să participați la negocieri? De ce?

Ce tip de negociere practicați (negociere pozițională versus tranzacțională)?

Vă rugăm să descrieți în câteva cuvinte situațiile în care practicați acest tip de negociere! Care sunt situațiile în care folosiți negocierea pozițională și care sunt situațiile în care adoptați negocierea tranzacțională?

Care dintre cele două tipuri de negociere vă place cel mai mult? De ce?

Care este tipul de negociere folosită cel mai des de către dvs.?

Într-o negociere vă concentrați numai pe ”câștigul” dvs.? De ce DA? De ce NU?

Așadar, care este situația care vă definește într-o negociere (win-win, win-lose, lose-win)? De ce?

Cum obișnuiți să vă pregăti pentru o negociere? Care sunt pașii pe care îi parcurgeți?

Iv. negocierea cu parteneri din culturi diferite (10 min)

În cazul negocierilor cu parteneri străini din culturi diferire, cât de importante sunt pentru dvs. practicile culturale ale acestora? De ce?

Vă influențează acestea în procesul de pregătire a negocierii?

Dar în negocierea efectivă?

Care considerați că sunt caracteristicile culturale care pot influența stilul de negociere a unui manager român?

Cum ați defini stilul dvs. de negociere din punctul de vedere al influențelor culturale românești?

Prin ce credeți că se deosebesc managerii români de partenerii lor de afaceri într-un proces de negociere? Care sunt trăsăturile lor definitorii? De ce?

Considerați că expresia ”haina îl face pe om” se aplică și în negocieri? De ce?

v. definirea stilului cultural românesc de negociere (30 min)

v.1. modul de comunicare în negociere

Pentru dvs. cât de important este limbajul non-verbal într-o negociere?

De-a lungul timpului, ați ”câștigat” anumite avantaje în negociere pentru că ați fost atent/ă la limbajul trupului?

De asemenea, ați putut ”profita” de partenerul de negociere pentru că i-ați ”văzut slăbiciunile”?

v.2. relația cu partenerul de negociere

Vă ”observați” partenerul de negociere înainte de a demara negocierea efectivă? Cum realizați acest lucru? Care sunt pașii pe care îi parcurgeți?

În cazul dvs., într-o negociere, este mai important să legați o relație de lungă durată cu partenerul de afaceri sau vă concentrați numai pe încheierea contractului pe care-l negociați? De ce?

Obișnuiți să ”dezvoltați” cu partenerii dvs. de negociere relații de prietenie? De ce DA? De ce NU?

Vă place să mergeți cu partenerul de negociere într-un mediu informal (restaurant, cafenea etc.) pentru a vă cunoaște mai bine? De ce DA? De ce NU?

Care este atmosfera care se creează la masa dumneavoastră de negociere (o atmosferă destinsă / lipsită de formalități, o atmosferă riguroasă / încărcată de formalism)? De ce?

Ce părere aveți despre partenerii de negociere care au o atitudine familială/prietenoasă față de dvs. (vă bate pe umăr, vă strânge mână, vă sărută mâna, are o distanță foarte mică de dvs. etc.)? De ce?

În cazul negocierilor la care mergeți în echipă, care sunt motivele care vă determină să participați alături de alți colegi?

v.3. factorul timp în procesul de negociere

Ce părere aveți despre partenerii de afaceri care întârzie la negociere? De ce?

Considerați că punctualitatea este o trăsătură specifică numai anumitor culturi?

Ce importanță are factorul timp pentru dvs. în procesul de negociere? Sunteți adeptul negocierilor care durează puțin, sau din contră, vă plac negocierile în care timpul nu contează? De ce?

vi. participarea la cursuri de negociere (10 min)

Dvs. considerați că aptitudinile de negociator pot fi formate în urma participării la anumite cursuri de specialitate sau te naști cu ele? De ce?

La finalul interviului, dacă dvs. considerați că există anumite aspecte privind procesul de negociere ce nu au fost surprinse pe parcursul discuției, vă rog să le menționați acum!

Vă mulțumesc pentru opiniile exprimate și pentru disponibilitatea de a-mi răspunde la aceste întrebări!

CHESTIONAR NEGOCIERE

Buna ziua,

Vă invităm să participați la un sondaj de opinie privind STILUL DE NEGOCIERE.

Completarea chestionarului durează 10 minute și vă rugăm să îi alocați timpul necesar!

Contăm pe sinceritatea răspunsurilor dvs. și vă mulțumim anticipat pentru implicare și pentru timpul acordat!

Pentru a PARTICIPA LA ACEST SONDAJ, accesați link-ul:

_______________________________________________

A. SCREENER

S1. Care este domeniul în care vă desfășurați activitatea?

Mai multe răspunsuri posibile!

S2. Care este departamentul în care vă desfășurați activitatea?

___________________________________

S3. Care este ocupația dvs.?

___________________________________

S4. În ce tip de companie vă desfășurați activitatea?

S5. În activitatea dvs. profesională negociați cu partenerii de afaceri?

S6. Care sunt naționalitățile partenerilor dvs. de afaceri cu care negociați?

Mai multe răspunsuri posibile!

B. STIL PERSONAL DE NEGOCIERE

Q1. Ce tip de negociere practicați?

Q2. Vă rog să descrieți în câteva cuvinte, atât situațiile în care folosiți negociere pozițională, cât și situațiile în care folosiți negociere tranzacțională?

Q3. Pe care dintre următoarele aspecte le analizați în procesul de pregătire a negocierii?

Mai multe răspunsuri posibile!

Q4. Care este stilul dvs. de comunicare folosit în negociere?

Q5. Care este strategia de comunicare care vă caracterizează?

Q6. În procesul de negociere vă controlați limbajul non-verbal (limbajul trupului)?

Q7. În procesul de negociere folosiți comunicarea paraverbală (intonație, ritmicitate, accentuări etc.)?

Q8. În negocierile la care participați ce tipuri de mesaje obișnuiți să folosiți?

Q9. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă ”în foarte mică măsură” și 5 ”în foarte mare măsură”, cât de sincer sunteți în procesul de negociere?

Q10. Ca tendință, cei mai mulți dintre partenerii dvs. de negociere sunt …?

Q11. Înainte de a demara procesul de negociere, vă place să ieșiți cu partenerul de negociere într-un mediu informal, cum ar fi un restaurant/cafenea etc.?

Q12. Cum obișnuiți să abordați obiectul negocierii?

Q13. Care este atmosfera în care vă place să demarați negocierea?

Q14. Cum vă simțiți dacă partenerul de negociere intră în spațiul dvs. personal (vă bate pe umăr, vă strânge mâna, vă sărută mâna etc.)?

Q15. Ce importanță are factorul timp în procesul de negociere?

Q16. Vi se întâmplă să întârziați la negocieri?

Q17. Care este principiul după care conduceți negocierea?

Q18. În negocierile la care participați aveți impuse, de către organizația din care faceți parte, anumite constrângeri?

Q19. De regulă, în procesul de negociere, vă concentrați atenția …?

Q20. Ca tendință, în procesul de negociere, ce comportament vă definește?

Q21. Care este modalitatea prin care rezolvați conflictele?

Q22. Cum sunt riscurile pe care vi le asumați în negociere?

Q23. Cum preferați să fie forma acordului de negociere?

Q24. Ca tendință, atunci când mergeți într-o negociere, ce stil vestimentar abordați?

Q25. Din punct de vedere al numărului de persoane care participă la negociere, dvs. preferați să mergeți…?

Q26. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă ”în foarte mică măsură” și 5 ”în foarte mare măsură”, în ce măsură următoarele afirmații vă caracterizează stilul de negociator?

Q27. Până acum ați participat la cursuri de specializare/formare profesională având ca subiect ”NEGOCIEREA”?

D. DATE SOCIO-DEMOGRAFICE

D1. Care este vârsta d-voastră (în ani împliniți)?

_______ ani

D2. Genul dvs.

D3. Reconfirmați numele și prenumele dvs.

___________________________________________

D4. Reconfirmați adresa de e-mail:

BIBLIOGRAFIE

I. Literatură de specialitate:

Acland, A., Resolving disputes without going to court, Ed.Century, Londra, 1995.

Adair-Toteff, C., Ferdinand Tönnies, “Utopian Visionar”, Sociological Theory, (1996)

vol. 13

Adler, Nancy J., International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd edition,

Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1992.

Agar Michael, Language Shock: Understanding the culture of conversation, Ed. Mo

row, New York: 1994.

Albin, C., „Improving the Effectiveness of Multilateral Trade Negotiations: A

Synopsis”, International Negotiation, (2012)

Arnold, J. A., O‘Conner, K. M., “Ombudspersons or peer? The effect of third-party e

pertise and recommendations on negotiations”, Journal of Applied Psychology, 84, 5,

(1999).

Attali, Jacques, Millenium: Winners and Losers in the Coming World Order, Ed.Times

Books, New York, 1991.

Aubert, V., “Competition and dissensus: Two types of conflict and of conflict resolu

tion” Journal of Conflict Resolution, 7, (1963).

Avruch Kevin: Culture and conflict resolution, Paperback, 1998.

Balakrishnan, P.V. (S.), Eliashberg, J., “An Analytical Process Model of Two-party Negotiations”, Management Science, nr.41, (1995).

Barnett Pearce W., Stephen W. LittleJohn, Moral Conflict: When Social Worlds Collide, Paperback, 1997.

Bauman, Zygmunt, “Morality without Ethics”, Theory, Culture and Society, nr. 11, (1994).

Bazerman, M., Tenbrunsel, Ann, Wade-Benzoni, K., “Negotiating with yourself and losing: Making decisions with competing internal preferences”, Academy of Management Review, 23, 2, (1998).

Bellinger, Lionel, La négociation, Que sais-je?, édition actualisée 5ème édition, Ed. PUF, Paris, 1998.

Bellenger Lionel, Strategies et tactiques de negociations, Ed.ESF, Paris, 1990.

Benea I.C.B., Economie și administrarea afacerilor, Oradea, 2006.

Bercovitch, J., R. Jackson, “Negotiation or Mediation?: An Exploration of Factors Affecting the Choice of Conflict Management in International Conflict”, în Negotiation Journal, nr. 17, (2001).

Berridge, G.R., Diplomacy: Theory and Practice, 2nd edition, Ed. Palgrave, Londra, 2002.

Blake, R. R., Mouton, J. S., The managerial grid, Ed. Gulf, Houston, 1964.

Bums Tom R., Two Conceptions of Human Agency: Rational Choice Theory and the SocialTheory of Action, in Agency And Structure: Reorienting Social Theory, Ed. Piotr Stzompka, 1999.

Bontu Raluca, „Semne verbale și nonverbale în structura negocierii”, Revista română de Semio-logică, București, (2007).

Boncu, Ștefan, Negocierea și Medierea, Perspective psihologice, Institutul European, Iași, 2006.

Botezat, E. A., Dobrescu, E. M., Tomescu, M., Dicționar de comunicare, negociere și mediere, Ed. C. H. Beck, București, 2007.

Bourque, Reynald, Thuderoz, Christian, Sociologie de la négociation, Ed. La Découverte, Paris, 2002.

Brett, J. S., “Stairway to heaven, an interlocking self regulation model of negotiation”, Academy of Management Review, 24, 3, (1999).

Brigg, M., “Mediation, power, and cultural difference”, Conflict Resolution Quarterly, nr. 20/3, (2003).

Bruyere, Jean, Caracterele sau moravurile acestui veac, Ed. pentru literatură, București, 1968.

Cabana, Marcus și Coffman Court, Cele 10 secrete ale negociatorului eficient, Ed. Niculescu, București, 2006.

Caraiani G., Potecea V., Negocierea în afacerile internaționale, Wolters Kluwer, București, 2010.

Carrell M.R., C. Heavrin, The Everyday Negotiator – 50 Practical Tactics for Work and Life, HRD Press Inc., Kentucky, 2004.

Carnevale, P. J., „Strategic choice in mediation”, Negotiation Journal, 2, 1, (1986).

Carnevale, P. J., Pegnetter, R., „The selection of mediation tactics in public-sector disputes: A contigency analisys”, Journal of Social Issues, 41, (1985).

Caune, Jean, Cultură și comunicare. Convergențe teoretice și locuri de mediere, Mădălina Bălășescu (trad.), Ed. Cartea Românească, 2000.

Chebeleu, Traian, „Reglementarea pașnică a diferendelor internaționale”, Ed. Politică, București, 1984.

Chiriacescu Adriana, Comunicarea în procesul de negociere și formarea negociatorului de afaceri, Ed. ASE, București, 1999.

Cohen, Herb, Arta de a negocia, Ed. Humanitas, București, 2006.

Cohen, Herb, Orice se poate negocia, Luminița Popescu (trad.), Ed. Colosseum, București, 1995.

Cohen, Raymond, Meaning, Interpretation and International Negotiation, Ed. Global Society, 2000.

Colard, D., Les relations internationales, Ed. Masson, Paris, 1981.

Conlon, D. E., Fasolo, P. M., “Influence of speed of third-party intervention and outcome on negotiator and constituent fairness judgments”, Academy of Management Journal, 13, 4, (1990).

Curry Jeffrey Edmund, Negocieri internaționale de afaceri, Editura Teora, București, 2000.

Danciu V, „Negocierile internaționale de afaceri sub impactul culturii: o analiză bazată pe comparații contextuale”, Economie teoretică și aplicată, volumul XVII, 8: 86-104, (2010).

Deac, Ion, Introducere în teoria negocierii, Ed. Paideea, București, 2002.

Deep S., L. Sussman, Secretul oricărui succes: Să acționăm inteligent, Ed. Polimark, București, 1996.

Dumbravă, Ionel, Management general, Ed. Fundației “România de mâine”, București, 2000.

Deutsch, M., „A theory of cooperation and competition”, Human relations, nr. 2, 1949.

Dixon, W. J., “Third-party techniques and Social Psychology”, 85, 4, (1996).

Druckman, Daniel, “Dogmatism, pre-negotiation experience and simulated group representation as determinants of dyadic behavior in a bargaining situation”, Journal of Personality and Social Psychology, 6, 3, (1967).

Druckman, D., The “Situational Levers of Negotiating Flexibility”, Journal of Conflict Resolution, nr. 37, (1993).

Druckman, D., “Determinants of Compromising Behavior in Negotiation: A Meta-analysis”, Journal of Conflict Resolution, nr. 38, (1994).

Dupont, Christophe, La Négociation. Conduite, théorie, applications, 4e édition, Dalloz, Paris, 1994.

Duroselle, Jean-Baptiste, Histoire diplomatique de 1919 à nos jours, 11e édition, Dalloz, Paris, 1993.

Evans, G., Newnham, J., The Penguin Dictionary of International Relations, Penguin Books, London, 1998.

Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, Ed. Sage Publications, 1993.

Ferreol Gilles, Dictionnaire de Sociologie, Paris, Colin, Armand (Ed.), 1991, 1995. În limba română – Dicționar de Sociologie, Ed. Științifică & Tehnică, București, 1998.

Fisher, P., Ury, W., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Houghton Mifflin, Boston, 1981.

Fisher, R., Ury, W., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 2nd ed., Penguin Books, New York, 1991.

Fisher R., W. Ury și B. Patton, Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995.

Fred J.L. și Fraser S.C., Succesul în negociere, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1996.

Georgescu, Toma, Caraiani, Gheorghe, Managementul Negocierii Afacerilor. Uzanțe – Protocol, Ed. Lumina Lex, București, 1999.

Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galați, 1992

Gherardi, Raffaella, L‘arte del compromesso, La politica della mediazione nell‘Italia liberale, Ed Il Mulino, Bologna, 1993.

Gulliver, P. H., Dispute and negotiation: A cross-cultural perspective, Ed. Academic Press, New York, 1979.

Hall, Edward, The hidden dimension of time and space intoday’s world, în Crosscultural Perspectives în Nonverbal Communication, CJ Hogrefe, Ed. F. Poyatos, Toronto,1988.

Hancock, L.E., “To act or to Wait: A Two Stage View of Ripeness”, International Studies Perspectives, nr. 2, (2001).

Henry H. Calero, The Power of a Non-Verbal Comunication, Silver Lake Publishing,

2005.

Henry H. Calero, Bob Oskam, Negotiate the Deal You Want: How to Close Any Deal, Ed.Dodd Mead, 1983.

Henry H. Calero, Gerald I. Nierenberg, Scott L. Peterson, The New Art of Negotiating, Ed. Recorded Book, 2009.

Henry H. Calero, Winning the Negotiation, Ed. Dutton Books, 1979.

Hilltrop, Jean-Marie & Udall Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, București, 2000.

Hindle, Tim, Cum să negociem, Ed. RAO, București, 2000.

Hofstede, Geert, Consecințele Culturii:Diferențele Internaționale în Relațiile de Muncă, Ed. Newbury Park, CA: Sage,1980.

Hofstede G, 1994, Cultures and organizations, Ed. London: Harper Collins Business, trad. în limba română: Hofstede G, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996.

Hopmann, P.T., The Negotiation Process and the Resolution of International Conflicts, Ed.University of South Carolina Press Columbia, 1996.

Ingold T., Companion Encyclopedia of Anthropology: Humanitu, Culture and Social Life, Ed.Routledge, 2002.

Jandt, E.E., Win–Win Negotiating. Turning Conflict into Agreement, Ed. John Wiley, New York, 1985.

Jia, W., Chinese mediation and its cultural foundation, în G. Chen, R. Ma (edit.), Chinese conflict management and resolution, Ed. Ablex Publishing, Norwood, 2002.

Keith D. Brouthers and Gary J. Bamossy, „The Role of Key Stakeholders in International Joint Venture Negotiations: Case Studies from Eastern Europe”, Journal of International Business Studies, Vol. 28, No. 2 (2nd Qtr., 1997).

Kennedy, Gavin, Negocieri, Ghid propus de „the Economist Book”, Ed.Nemira, București, 1988.

Kennedy, Gavin, Negocierea perfectă, Ed.Național, București, 1998.

King, Larry, Secretele comunicării, Ed. Amaltea, București, 1999.

Kolb, D., “Strategy and tactics of mediation”, în Human Relations, nr. 36, (1983).

Krivis, Jeffrey, Improvisational Negotiation. A Mediator‘s Stories of Conflict About Love, Money, Anger—and the Strategies that resolved them, Ed. Jossey-Bass, San Francisco, 2006.

Lake, Ruth, L‘arte della Negoziazione interculturale. Concludere affari senza barriere, Ed. Franco Angeli, Milano, 2000.

Lewick Roy J., Saunders David M., Bruce Barry, Negotiation fifth edition, Ed.Mc. Graw – Hill International Edition, 2006.

Lohisse Jean, Comunicarea, de la transmiterea mecanică la interacțiune, Ed. Polirom, Iași. 2000.

Lothar Katz, Negotiating International Business – The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the World, Paperback, 2006.

Malița M., Teoria și practica negocierilor, Ed. Politica, București, 1972.

Marcus, Leonard J., Dorn, Barry C., Renegotiating Health Care: Resolving Conflict to Build Collaboration, John Wiley & Sons, Inc., Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1999. 

Marga, Andrei, Raționalitate, comunicare, argumentare, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1991.

Mazilu, Dumitru, Tratat privind teoria și practica negocierilor, Ed. Lumina Lex, București, 2002.

McCrory, J.P., “Environmental mediation – another piece for the puzzle”, Vermont Law Review, nr. 6/1, (1981).

Merle, M., Sociologie des relations internationales, Ed. Dalloz, 4e, Paris, 1988.

Messager, M., La communication publique en practique, Ed. d`Organi-sation, Paris, 1995.

Merlini, Roberto (trad.), La negoziazione: Le guide personali del manager e dell‘imprenditore, (Harvard Business School Press, 2003), Etas, Milano, (2003) 2005.

Milburn, T.W., The Management of Crisis, în C.F. Hermann (edit.), International Cri ses: Insights from Behavioral Research, The Free Press, New York, 1972.

Nicula V., Strategii de Negociere în afaceri, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2008.

Neirenberg, Gerald I., The art of Negotiating (casete audio), Edit. Dove Books Audio, Los Angeles, 1996.

Nistor C., Comunicare și Negociere în Afaceri, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2006.

Palmarini, M. Piattelli, L‘art de persuader, Ed. Odile Jacob, Paris, 1999.

Phatak A.V and M.H Habib, The Dynamics of International Business Negotiations,

Business Horizons 39, 1996.

Pavlik J. V., Journalism and New Media, New York, Columbia Univesity Press, 2001. 

Pease, Allan, Limbajul trupului, Ed. Polimark, București, 1995.

Pistol, Gheorghe și Luminița, Negocieri Comerciale – uzanțe și protocol, Ed. Tribuna

economică, București, 2000.

Popa Ioan, Negocierea comercială internațională, Ed., București 2006.

Popescu Dan, Dolle Marie Paul și Chivu Iulia, Comunicare și negociere în afaceri,

Ed. Economică, București, 2001.

Porumb Elena, Comunicare și negociere, Ed. EFES, Cluj-Napoca; 2003.

Prutianu Ștefan, Prof. Univ. Dr., Negocierea și analiza tranzacțională, Ed.

Sagittarius, Iași, 1996.

Prutianu Ștefan, Prof. Univ. Dr., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Ed.

Polirom, Iași, 2000.

Prutianu Ștefan, Prof. Univ. Dr., Antrenamentul abilităților în negociere, Ed. Polirim,

Iași, 2007.

Pruitt, D. G., Carnevale, P. J., Negotiation in social conflict, Open University Press,

Buckingham, 1993.

Prutianu, Ștefan, Antrenamentul abilităților de negociere, Ed. Polirom, București,

2007.

Rack, Christine, Latino-Anglo Bargaining. Culture, Structure, and Choice in Court

Mediation, în Antoinette Sedillo Lopez (edit.), Latino Communities. Emerging

Voices:Political, Social, Cultural and Legal Issues, Routledge, New York, Londra,

2006.

Radebaugh Daniels, J., Sullivan, L. D. “International Business: environment and

operations”, 11th edition. Prentice Hall. ISBN 0-13-186942-6, (2007).

Rasmussen, A.S., Bank-Mikkelsen, G., Focus on Culture, Ed. Systime, 2000.

Randriamalaka, Noa, Modelisation de la Negociation, Ed.Laboratoire Clips –Mag,

Grenoble, 2004.

Riskin, L. L., Understanding mediators‘ orientations, strategies and techniques: A

grid for the perplexed, Harvard Negotiation Law Review, nr.1, 1996.

Robert Fisher și William Ury și Bruce Patton, Getting to YES, Ed. Houghton Mifflin

Harcourt, 1991.

Ronald Abadian Heifetz, Leadership without easy answers – Harvard University

Press,1994.

Roush C., Show me the money – Writing business and Economics Stories for Mass

Communication, New York and London, Routledge – Taylor & Francis Group, 2010.

Ross G. H., Negocieri în stilul lui Donald Trump. Tactici și strategii pentru a câștiga

în orice tranzacție, Ed. Meteor Press, București, 2007.

Rumiati, Rino, Pietroni, Davide, La Negoziazione – Psicologia della Trattativa: come

trasformare un conflitto in opportunità di sviluppo personale, organizzativo e sociale,

Raffaello Cortina Editore, Milano, 2001.

Salacuse Jeswald W., „Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to

International Business Negotiations”, Negotiation Journal, January, (1988).

Salacuse, Jeswald W., Implications for Practitioners în Faure si Rubin, Culure and

Negotiation, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993.

Salacuse, Jeswald W., The global negotiator. Making, Managing and Mending Deals

around the World in the Twenty-First Century, Ed.Palgrave MacMillan, New York,

2003.

Schoop, Mareike, The Worlds of Negotiation, Information Systems, University of

Hohenheim, Germany în The Language – Action Perspective on Communication

Modelling, http://www.scils.rutgers.edu/-aakhus/lap/Schoop.pdf, 2004.

Scott, Bill, Arta Negocierilor, Mihai Roman (trad.), Ed. Tehnică, București, 1996.

Shell, G. Richard, Negocierea în avantaj: Strategii de negociere pentru oameni

rezonabili, Editura Codecs, București, 2006.

Shelling, Thomas C., Strategia conflictului, Ed. Integral, București, 2000.

Shell, G. Richard, Negocierea în Avantaj – Strategii de negociere pentru oameni

rezonabili, Andrei Constantin (trad.), Ed. Codecs, București, 1999.

Sinha, “Dipankar, Information Society as if Communication mattered: The Indian

state revisited”, în Bernard Bel, Jan Brouwer, Biswajit Das, Vibodh Parthasarathi,

Guy Poitevin (edit.), Communication Processes, vol. 1 – Media and Mediation, Sage,

New Delhi, Thousand Oaks, Londra, (2005).

Souni H., Manipularea în negocieri, Ed. Antet, Oradea, 1998.

Stevens, C. M., Strategy and Collective Bargaining Negotiation, McGraw-Hill, New

York, 1963.

Stimec, Arnaud, La négociation, Ed. Dunoud, Paris, 2005.

Stiglitz Joseph E., În cădere liberă, Ed. Publică, 2010.

Susskind, L., Cruikshank, J., “Mediation and Other Forms of Assisted Negotiation”,

în L.Susskind, P. F. Levy, J. Thomas-Larmer (edit.), Negotiating Environmental

Agreements: How to Avoid Escalating Confrontation, Needless Costs, and

Unnecessary Litigation.Island Press, Washington, (2000).

Thompson, L., “Information exchange in negotiation”, Journal of Experimental So

cial Psychology, 29, (1991).

Thompson, Leight, Mintea și inima negociatorului – Manual complet de negociere,

Dan Criste (trad.), Meteor Press, București, 2006.

Thompson, L., Kim, P. H., “How the quality of third parties‘ settlement solutions is

affected by the relationship between negotiators”, Journal of Experimental

Psychology: Applied, 6, 1, (2000).

Thuderoz, Christian, Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social, Presses

Universitaires de France, Paris, 2000, trad. Olga Moraru, Ed. Știința, Chișinău, 2002.

Trompenaars Fons – Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in

Global Business, Irwin Professional Publishing, London, 1994; citat după R.

Mockler Multinational Strategic Management, 2001.

Vidmar, N., “Effects of representational roles and mediators on negotiation

effectiveness”, Journal of Personality and Social Psychology, 17, 1, (1971).

Voiculescu Dan, – Negociere forma de negociere în relațiile internaționale. Ed.

Științifică, București, 1991.

Weber Max, Etica protestantă și spiritul capitalismului, Ed. Humanitas, 2003.

Wellmer, Albrecht, Ethics and dialogue: Elements of moral judgement in Kant and

discourse ethics. In Wellmer, The Persistence of Modernity, D. Midgley (trans.)

Cambridge, MA: MIT Press, 1991.

White, M., Self Esteem: Promoting Positive Practices for Responsible Behaviour,

Circle Time Strategies for Schools, Daniels Publishing, Cambridge, 1991.

Whittaker, D. J., Conflict and Reconciliation in the Contemporary World, Routledge,

Londra, New York, 1999.

William Ury, Remedierea lui NU – Ed. Consensus, Craiova, 2007.

William Ury, The power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes –

Hodder & Stoughton, 2012.

Zartman, I. William, (edit.), Positive Sum: Improving North-South Negotiations,

Transaction, Ed. Edison, 1987.

Zartman, W., The Negotiations Process. Theories and Applications, Ed. Sage, New

York, 1997.

Zartman, I. W., Kremenyuk, V., Peace vs Justice: Negotiating Forward- and

Backward-Looking Outcomes, Rowman & Littlefield, Lanham, 2005.

Zăpârțan, L. P., Relațiile internaționale, Ed. Studia, Cluj-Napoca, 2001.

Zbora-Ciurel Constantin Augustin (1999), „Negocierea edificatoare”, Noua Revistă

Română (no.22), București.

II. Tratate și Convenții Internaționale :

Act general revizuit pentru soluționarea pașnică a disputelor internaționale, 28

aprilie 1949 (United Nations, Treaty Series, vol. 71, nr. 912).

Convenția cu privire la relațiile diplomatice, încheiată la Viena la 18 aprilie 1961.

Convenția cu privire la relațiile consulare, încheiată la Viena la 24 aprilie 1963.

III. Legislație:

Codul Muncii, Ed. Wolters Kluwer, ediție actualizată, București, octombrie 2007.

Constituția României.

Legea 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă, M. Of. nr. 582 din 29

noiembrie 1999.

IV. Surse on-line

Kevin Avruch, Culture as context, culture as communication: Consideration for

humanitarian negotiations, An annual meeting, (May 12-14, 2003). Sursa web:

www.hdcentre.org/Programmes/hnnetwork/archive

Mary Douglas, Aaron Wildavsky, Risk and culture, Journal of American Studies /

Volume 18 / Issue 01 / April 1984, Published online: 16 January 2009:

http://dx.doi.org/10.1017/S0021875800018545

Popa Ioan, Suport de curs, Negociere comercială internațională,

http://www.ai.rei.ase.ro/suport%20curs%20nci_mai.pdf

Rujoiu M, Cum să negociezi în stil Steve Jobs? http://www.traininguri.ro/wp-

content/uploads/2013/06/Negociaza-in-stil-Steve-Jobs-studiu-de-caz-Marian-

RUJOIU1.pdf

Sinteză asupra dimensiunii polare cu cel mai sporit grad de „universalitate”:

individualism – colectivism și asocierea sa cu alte variabile psihosociologice:

https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/alin-gavreliuc-interculturalitate-

organizationala-5.pdf

BIBLIOGRAFIE

I. Literatură de specialitate:

Acland, A., Resolving disputes without going to court, Ed.Century, Londra, 1995.

Adair-Toteff, C., Ferdinand Tönnies, “Utopian Visionar”, Sociological Theory, (1996)

vol. 13

Adler, Nancy J., International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd edition,

Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1992.

Agar Michael, Language Shock: Understanding the culture of conversation, Ed. Mo

row, New York: 1994.

Albin, C., „Improving the Effectiveness of Multilateral Trade Negotiations: A

Synopsis”, International Negotiation, (2012)

Arnold, J. A., O‘Conner, K. M., “Ombudspersons or peer? The effect of third-party e

pertise and recommendations on negotiations”, Journal of Applied Psychology, 84, 5,

(1999).

Attali, Jacques, Millenium: Winners and Losers in the Coming World Order, Ed.Times

Books, New York, 1991.

Aubert, V., “Competition and dissensus: Two types of conflict and of conflict resolu

tion” Journal of Conflict Resolution, 7, (1963).

Avruch Kevin: Culture and conflict resolution, Paperback, 1998.

Balakrishnan, P.V. (S.), Eliashberg, J., “An Analytical Process Model of Two-party Negotiations”, Management Science, nr.41, (1995).

Barnett Pearce W., Stephen W. LittleJohn, Moral Conflict: When Social Worlds Collide, Paperback, 1997.

Bauman, Zygmunt, “Morality without Ethics”, Theory, Culture and Society, nr. 11, (1994).

Bazerman, M., Tenbrunsel, Ann, Wade-Benzoni, K., “Negotiating with yourself and losing: Making decisions with competing internal preferences”, Academy of Management Review, 23, 2, (1998).

Bellinger, Lionel, La négociation, Que sais-je?, édition actualisée 5ème édition, Ed. PUF, Paris, 1998.

Bellenger Lionel, Strategies et tactiques de negociations, Ed.ESF, Paris, 1990.

Benea I.C.B., Economie și administrarea afacerilor, Oradea, 2006.

Bercovitch, J., R. Jackson, “Negotiation or Mediation?: An Exploration of Factors Affecting the Choice of Conflict Management in International Conflict”, în Negotiation Journal, nr. 17, (2001).

Berridge, G.R., Diplomacy: Theory and Practice, 2nd edition, Ed. Palgrave, Londra, 2002.

Blake, R. R., Mouton, J. S., The managerial grid, Ed. Gulf, Houston, 1964.

Bums Tom R., Two Conceptions of Human Agency: Rational Choice Theory and the SocialTheory of Action, in Agency And Structure: Reorienting Social Theory, Ed. Piotr Stzompka, 1999.

Bontu Raluca, „Semne verbale și nonverbale în structura negocierii”, Revista română de Semio-logică, București, (2007).

Boncu, Ștefan, Negocierea și Medierea, Perspective psihologice, Institutul European, Iași, 2006.

Botezat, E. A., Dobrescu, E. M., Tomescu, M., Dicționar de comunicare, negociere și mediere, Ed. C. H. Beck, București, 2007.

Bourque, Reynald, Thuderoz, Christian, Sociologie de la négociation, Ed. La Découverte, Paris, 2002.

Brett, J. S., “Stairway to heaven, an interlocking self regulation model of negotiation”, Academy of Management Review, 24, 3, (1999).

Brigg, M., “Mediation, power, and cultural difference”, Conflict Resolution Quarterly, nr. 20/3, (2003).

Bruyere, Jean, Caracterele sau moravurile acestui veac, Ed. pentru literatură, București, 1968.

Cabana, Marcus și Coffman Court, Cele 10 secrete ale negociatorului eficient, Ed. Niculescu, București, 2006.

Caraiani G., Potecea V., Negocierea în afacerile internaționale, Wolters Kluwer, București, 2010.

Carrell M.R., C. Heavrin, The Everyday Negotiator – 50 Practical Tactics for Work and Life, HRD Press Inc., Kentucky, 2004.

Carnevale, P. J., „Strategic choice in mediation”, Negotiation Journal, 2, 1, (1986).

Carnevale, P. J., Pegnetter, R., „The selection of mediation tactics in public-sector disputes: A contigency analisys”, Journal of Social Issues, 41, (1985).

Caune, Jean, Cultură și comunicare. Convergențe teoretice și locuri de mediere, Mădălina Bălășescu (trad.), Ed. Cartea Românească, 2000.

Chebeleu, Traian, „Reglementarea pașnică a diferendelor internaționale”, Ed. Politică, București, 1984.

Chiriacescu Adriana, Comunicarea în procesul de negociere și formarea negociatorului de afaceri, Ed. ASE, București, 1999.

Cohen, Herb, Arta de a negocia, Ed. Humanitas, București, 2006.

Cohen, Herb, Orice se poate negocia, Luminița Popescu (trad.), Ed. Colosseum, București, 1995.

Cohen, Raymond, Meaning, Interpretation and International Negotiation, Ed. Global Society, 2000.

Colard, D., Les relations internationales, Ed. Masson, Paris, 1981.

Conlon, D. E., Fasolo, P. M., “Influence of speed of third-party intervention and outcome on negotiator and constituent fairness judgments”, Academy of Management Journal, 13, 4, (1990).

Curry Jeffrey Edmund, Negocieri internaționale de afaceri, Editura Teora, București, 2000.

Danciu V, „Negocierile internaționale de afaceri sub impactul culturii: o analiză bazată pe comparații contextuale”, Economie teoretică și aplicată, volumul XVII, 8: 86-104, (2010).

Deac, Ion, Introducere în teoria negocierii, Ed. Paideea, București, 2002.

Deep S., L. Sussman, Secretul oricărui succes: Să acționăm inteligent, Ed. Polimark, București, 1996.

Dumbravă, Ionel, Management general, Ed. Fundației “România de mâine”, București, 2000.

Deutsch, M., „A theory of cooperation and competition”, Human relations, nr. 2, 1949.

Dixon, W. J., “Third-party techniques and Social Psychology”, 85, 4, (1996).

Druckman, Daniel, “Dogmatism, pre-negotiation experience and simulated group representation as determinants of dyadic behavior in a bargaining situation”, Journal of Personality and Social Psychology, 6, 3, (1967).

Druckman, D., The “Situational Levers of Negotiating Flexibility”, Journal of Conflict Resolution, nr. 37, (1993).

Druckman, D., “Determinants of Compromising Behavior in Negotiation: A Meta-analysis”, Journal of Conflict Resolution, nr. 38, (1994).

Dupont, Christophe, La Négociation. Conduite, théorie, applications, 4e édition, Dalloz, Paris, 1994.

Duroselle, Jean-Baptiste, Histoire diplomatique de 1919 à nos jours, 11e édition, Dalloz, Paris, 1993.

Evans, G., Newnham, J., The Penguin Dictionary of International Relations, Penguin Books, London, 1998.

Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, Ed. Sage Publications, 1993.

Ferreol Gilles, Dictionnaire de Sociologie, Paris, Colin, Armand (Ed.), 1991, 1995. În limba română – Dicționar de Sociologie, Ed. Științifică & Tehnică, București, 1998.

Fisher, P., Ury, W., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Houghton Mifflin, Boston, 1981.

Fisher, R., Ury, W., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 2nd ed., Penguin Books, New York, 1991.

Fisher R., W. Ury și B. Patton, Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995.

Fred J.L. și Fraser S.C., Succesul în negociere, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1996.

Frederick. Robert E. La ética en los negocios: Aplicación a problemas específicos en lasorganizaciones de negocios, Oxford University Press, México, 2001

Georgescu, Toma, Caraiani, Gheorghe, Managementul Negocierii Afacerilor. Uzanțe – Protocol, Ed. Lumina Lex, București, 1999.

Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Ed. Porto Franco, Galați, 1992

Gherardi, Raffaella, L‘arte del compromesso, La politica della mediazione nell‘Italia liberale, Ed Il Mulino, Bologna, 1993.

Gulliver, P. H., Dispute and negotiation: A cross-cultural perspective, Ed. Academic Press, New York, 1979.

Hall, Edward, The hidden dimension of time and space intoday’s world, în Crosscultural Perspectives în Nonverbal Communication, CJ Hogrefe, Ed. F. Poyatos, Toronto,1988.

Hancock, L.E., “To act or to Wait: A Two Stage View of Ripeness”, International Studies Perspectives, nr. 2, (2001).

Henry H. Calero, The Power of a Non-Verbal Comunication, Silver Lake Publishing,

2005.

Henry H. Calero, Bob Oskam, Negotiate the Deal You Want: How to Close Any Deal, Ed.Dodd Mead, 1983.

Henry H. Calero, Gerald I. Nierenberg, Scott L. Peterson, The New Art of Negotiating, Ed. Recorded Book, 2009.

Henry H. Calero, Winning the Negotiation, Ed. Dutton Books, 1979.

Hilltrop, Jean-Marie & Udall Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, București, 2000.

Hindle, Tim, Cum să negociem, Ed. RAO, București, 2000.

Hofstede, Geert, Consecințele Culturii:Diferențele Internaționale în Relațiile de Muncă, Ed. Newbury Park, CA: Sage,1980.

Hofstede G, 1994, Cultures and organizations, Ed. London: Harper Collins Business, trad. în limba română: Hofstede G, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996.

Hopmann, P.T., The Negotiation Process and the Resolution of International Conflicts, Ed.University of South Carolina Press Columbia, 1996.

Iamandi, I. E., Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile internaționale, suport de curs, sursă web

(http://www.ai.rei.ase.ro/ETICA%202012/Suport%20curs%20master%20%20Etica%20si%20CSR

Ingold T., Companion Encyclopedia of Anthropology: Humanitu, Culture and Social Life, Ed.Routledge, 2002.

Inkeles, A., Smith, D. Becoming modern: Individual change in six developing countries. Cambridge: Harvard University Press, 1974.

Jandt, E.E., Win–Win Negotiating. Turning Conflict into Agreement, Ed. John Wiley, New York, 1985.

Jia, W., Chinese mediation and its cultural foundation, în G. Chen, R. Ma (edit.), Chinese conflict management and resolution, Ed. Ablex Publishing, Norwood, 2002.

Keith D. Brouthers and Gary J. Bamossy, „The Role of Key Stakeholders in International Joint Venture Negotiations: Case Studies from Eastern Europe”, Journal of International Business Studies, Vol. 28, No. 2 (2nd Qtr., 1997).

Kennedy, Gavin, Negocieri, Ghid propus de „the Economist Book”, Ed.Nemira, București, 1988.

Kennedy, Gavin, Negocierea perfectă, Ed.Național, București, 1998.

King, Larry, Secretele comunicării, Ed. Amaltea, București, 1999.

Kolb, D., “Strategy and tactics of mediation”, în Human Relations, nr. 36, (1983).

Krivis, Jeffrey, Improvisational Negotiation. A Mediator‘s Stories of Conflict About Love, Money, Anger—and the Strategies that resolved them, Ed. Jossey-Bass, San Francisco, 2006.

Lake, Ruth, L‘arte della Negoziazione interculturale. Concludere affari senza barriere, Ed. Franco Angeli, Milano, 2000.

Lewick Roy J., Saunders David M., Bruce Barry, Negotiation fifth edition, Ed.Mc. Graw – Hill International Edition, 2006.

Lohisse Jean, Comunicarea, de la transmiterea mecanică la interacțiune, Ed. Polirom, Iași. 2000.

Lothar Katz, Negotiating International Business – The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the World, Paperback, 2006.

Malița M., Teoria și practica negocierilor, Ed. Politica, București, 1972.

Marcus, Leonard J., Dorn, Barry C., Renegotiating Health Care: Resolving Conflict to Build Collaboration, John Wiley & Sons, Inc., Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1999. 

Marga, Andrei, Raționalitate, comunicare, argumentare, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1991.

Mazilu, Dumitru, Tratat privind teoria și practica negocierilor, Ed. Lumina Lex, București, 2002.

McCrory, J.P., “Environmental mediation – another piece for the puzzle”, Vermont Law Review, nr. 6/1, (1981).

Merle, M., Sociologie des relations internationales, Ed. Dalloz, 4e, Paris, 1988.

Messager, M., La communication publique en practique, Ed. d`Organi-sation, Paris, 1995.

Merlini, Roberto (trad.), La negoziazione: Le guide personali del manager e dell‘imprenditore, (Harvard Business School Press, 2003), Etas, Milano, (2003) 2005.

Milburn, T.W., The Management of Crisis, în C.F. Hermann (edit.), International Cri ses: Insights from Behavioral Research, The Free Press, New York, 1972.

Nicula V., Strategii de Negociere în afaceri, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2008.

Neirenberg, Gerald I., The art of Negotiating (casete audio), Edit. Dove Books Audio, Los Angeles, 1996.

Nistor C., Comunicare și Negociere în Afaceri, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2006.

Palmarini, M. Piattelli, L‘art de persuader, Ed. Odile Jacob, Paris, 1999.

Phatak A.V and M.H Habib, The Dynamics of International Business Negotiations,

Business Horizons 39, 1996.

Pavlik J. V., Journalism and New Media, New York, Columbia Univesity Press, 2001. 

Pease, Allan, Limbajul trupului, Ed. Polimark, București, 1995.

Pistol, Gheorghe și Luminița, Negocieri Comerciale – uzanțe și protocol, Ed. Tribuna

economică, București, 2000.

Popa Ioan, Negocierea comercială internațională, Ed., București 2006.

Popescu Dan, Dolle Marie Paul și Chivu Iulia, Comunicare și negociere în afaceri,

Ed. Economică, București, 2001.

Porumb Elena, Comunicare și negociere, Ed. EFES, Cluj-Napoca; 2003.

Prutianu Ștefan, Prof. Univ. Dr., Negocierea și analiza tranzacțională, Ed.

Sagittarius, Iași, 1996.

Prutianu Ștefan, Prof. Univ. Dr., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Ed.

Polirom, Iași, 2000.

Prutianu Ștefan, Prof. Univ. Dr., Antrenamentul abilităților în negociere, Ed. Polirim,

Iași, 2007.

Pruitt, D. G., Carnevale, P. J., Negotiation in social conflict, Open University Press,

Buckingham, 1993.

Prutianu, Ștefan, Antrenamentul abilităților de negociere, Ed. Polirom, București,

2007.

Rack, Christine, Latino-Anglo Bargaining. Culture, Structure, and Choice in Court

Mediation, în Antoinette Sedillo Lopez (edit.), Latino Communities. Emerging

Voices:Political, Social, Cultural and Legal Issues, Routledge, New York, Londra,

2006.

Radebaugh Daniels, J., Sullivan, L. D. “International Business: environment and

operations”, 11th edition. Prentice Hall. ISBN 0-13-186942-6, (2007).

117. Radu Filip, Irina Iamandi, Etică și responsabilitate social corporativă în afaceri internaționale, suport de curs, sursă web : http://ro.scribd.com/doc/33856992/Etica-Si-Responsabilitate-Sociala-Corporativa-in-Afacerile-Inter-Nation-Ale#scribd

Rasmussen, A.S., Bank-Mikkelsen, G., Focus on Culture, Ed. Systime, 2000.

Randriamalaka, Noa, Modelisation de la Negociation, Ed.Laboratoire Clips –Mag,

Grenoble, 2004.

Riskin, L. L., Understanding mediators‘ orientations, strategies and techniques: A

grid for the perplexed, Harvard Negotiation Law Review, nr.1, 1996.

Robert Fisher și William Ury și Bruce Patton, Getting to YES, Ed. Houghton Mifflin

Harcourt, 1991.

Ronald Abadian Heifetz, Leadership without easy answers – Harvard University

Press,1994.

Roush C., Show me the money – Writing business and Economics Stories for Mass

Communication, New York and London, Routledge – Taylor & Francis Group, 2010.

Ross G. H., Negocieri în stilul lui Donald Trump. Tactici și strategii pentru a câștiga

în orice tranzacție, Ed. Meteor Press, București, 2007.

Rumiati, Rino, Pietroni, Davide, La Negoziazione – Psicologia della Trattativa: come

trasformare un conflitto in opportunità di sviluppo personale, organizzativo e sociale,

Raffaello Cortina Editore, Milano, 2001.

Salacuse Jeswald W., „Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to

International Business Negotiations”, Negotiation Journal, January, (1988).

Salacuse, Jeswald W., Implications for Practitioners în Faure si Rubin, Culure and

Negotiation, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993.

Salacuse, Jeswald W., The global negotiator. Making, Managing and Mending Deals

around the World in the Twenty-First Century, Ed.Palgrave MacMillan, New York,

2003.

Schoop, Mareike, The Worlds of Negotiation, Information Systems, University of

Hohenheim, Germany în The Language – Action Perspective on Communication

Modelling, http://www.scils.rutgers.edu/-aakhus/lap/Schoop.pdf, 2004.

Scott, Bill, Arta Negocierilor, Mihai Roman (trad.), Ed. Tehnică, București, 1996.

Shell, G. Richard, Negocierea în avantaj: Strategii de negociere pentru oameni

rezonabili, Editura Codecs, București, 2006.

Shelling, Thomas C., Strategia conflictului, Ed. Integral, București, 2000.

Shell, G. Richard, Negocierea în Avantaj – Strategii de negociere pentru oameni

rezonabili, Andrei Constantin (trad.), Ed. Codecs, București, 1999.

Sinha, “Dipankar, Information Society as if Communication mattered: The Indian

state revisited”, în Bernard Bel, Jan Brouwer, Biswajit Das, Vibodh Parthasarathi,

Guy Poitevin (edit.), Communication Processes, vol. 1 – Media and Mediation, Sage,

New Delhi, Thousand Oaks, Londra, (2005).

Souni H., Manipularea în negocieri, Ed. Antet, Oradea, 1998.

Stevens, C. M., Strategy and Collective Bargaining Negotiation, McGraw-Hill, New

York, 1963.

Stimec, Arnaud, La négociation, Ed. Dunoud, Paris, 2005.

Stiglitz Joseph E., În cădere liberă, Ed. Publică, 2010.

Susskind, L., Cruikshank, J., “Mediation and Other Forms of Assisted Negotiation”,

în L.Susskind, P. F. Levy, J. Thomas-Larmer (edit.), Negotiating Environmental

Agreements: How to Avoid Escalating Confrontation, Needless Costs, and

Unnecessary Litigation.Island Press, Washington, (2000).

Thompson, L., “Information exchange in negotiation”, Journal of Experimental So

cial Psychology, 29, (1991).

Thompson, Leight, Mintea și inima negociatorului – Manual complet de negociere,

Dan Criste (trad.), Meteor Press, București, 2006.

Thompson, L., Kim, P. H., “How the quality of third parties‘ settlement solutions is

affected by the relationship between negotiators”, Journal of Experimental

Psychology: Applied, 6, 1, (2000).

Thuderoz, Christian, Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social, Presses

Universitaires de France, Paris, 2000, trad. Olga Moraru, Ed. Știința, Chișinău, 2002.

143. Triandis, Harry, Charalambos, Individualism & Collectivism, Westview Press, 1995

Trompenaars Fons – Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in

Global Business, Irwin Professional Publishing, London, 1994; citat după R.

Mockler Multinational Strategic Management, 2001.

Vidmar, N., “Effects of representational roles and mediators on negotiation

effectiveness”, Journal of Personality and Social Psychology, 17, 1, (1971).

Voiculescu Dan, – Negociere forma de negociere în relațiile internaționale. Ed.

Științifică, București, 1991.

Weber Max, Etica protestantă și spiritul capitalismului, Ed. Humanitas, 2003.

Wellmer, Albrecht, Ethics and dialogue: Elements of moral judgement in Kant and

discourse ethics. In Wellmer, The Persistence of Modernity, D. Midgley (trans.)

Cambridge, MA: MIT Press, 1991.

White, M., Self Esteem: Promoting Positive Practices for Responsible Behaviour,

Circle Time Strategies for Schools, Daniels Publishing, Cambridge, 1991.

Whittaker, D. J., Conflict and Reconciliation in the Contemporary World, Routledge,

Londra, New York, 1999.

William Ury, Remedierea lui NU – Ed. Consensus, Craiova, 2007.

William Ury, The power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes –

Hodder & Stoughton, 2012.

Zartman, I. William, (edit.), Positive Sum: Improving North-South Negotiations,

Transaction, Ed. Edison, 1987.

Zartman, W., The Negotiations Process. Theories and Applications, Ed. Sage, New

York, 1997.

Zartman, I. W., Kremenyuk, V., Peace vs Justice: Negotiating Forward- and

Backward-Looking Outcomes, Rowman & Littlefield, Lanham, 2005.

Zăpârțan, L. P., Relațiile internaționale, Ed. Studia, Cluj-Napoca, 2001.

Zbora-Ciurel Constantin Augustin (1999), „Negocierea edificatoare”, Noua Revistă

Română (no.22), București.

II. Tratate și Convenții Internaționale :

Act general revizuit pentru soluționarea pașnică a disputelor internaționale, 28

aprilie 1949 (United Nations, Treaty Series, vol. 71, nr. 912).

Convenția cu privire la relațiile diplomatice, încheiată la Viena la 18 aprilie 1961.

Convenția cu privire la relațiile consulare, încheiată la Viena la 24 aprilie 1963.

III. Legislație:

Codul Muncii, Ed. Wolters Kluwer, ediție actualizată, București, octombrie 2007.

Constituția României.

Legea 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă, M. Of. nr. 582 din 29

noiembrie 1999.

IV. Surse on-line

Kevin Avruch, Culture as context, culture as communication: Consideration for

humanitarian negotiations, An annual meeting, (May 12-14, 2003). Sursa web:

www.hdcentre.org/Programmes/hnnetwork/archive

Mary Douglas, Aaron Wildavsky, Risk and culture, Journal of American Studies /

Volume 18 / Issue 01 / April 1984, Published online: 16 January 2009:

http://dx.doi.org/10.1017/S0021875800018545

Popa Ioan, Suport de curs, Negociere comercială internațională,

http://www.ai.rei.ase.ro/suport%20curs%20nci_mai.pdf

Rujoiu M, Cum să negociezi în stil Steve Jobs? http://www.traininguri.ro/wp-

content/uploads/2013/06/Negociaza-in-stil-Steve-Jobs-studiu-de-caz-Marian-

RUJOIU1.pdf

Sinteză asupra dimensiunii polare cu cel mai sporit grad de „universalitate”:

individualism – colectivism și asocierea sa cu alte variabile psihosociologice:

https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/alin-gavreliuc-interculturalitate-

organizationala-5.pdf

Anexa 1 – Tabele și grafice obținute în urma cercetării*

* Notă: numerotarea tabelelor din anexă s-a făcut în continuarea numerotării tabelelor din teză

Tabel 14: Domeniile de desfășurare a activității

Tabel 15: Departamentele

Tabel 16: Ocupațiile

Tabel 17: Stilul de comunicare folosit în negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 18: Limbajul non-verbal folosit în negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 19: Tipuri de mesaje exprimate în procesul de negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 20: Gradul de sinceritate în procesul de negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 21: Modul de abordare a obiectului negocierii în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 22: Limite și constrângeri impuse în procesul de negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 23: Scopul urmărit în procesul de negociere în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 24: Identificarea comportamentului de negociator în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 25: Distribuția socio-demografică în funcție de tipurile de negociere practicate

Tabel 26: Distribuția socio-demografică în funcție de stilul de comunicare folosit în procesul de negociere

Tabel 27: Distribuția socio-demografică în funcție de controlarea limbajului non-verbal în procesul de negociere

Tabel 28: Distribuția socio-demografică în funcție de tipologia mesajelor exprimate în procesul de negociere

*Notă: Din această analiză am exclus varianta de răspuns “Nu știu / Nu pot aprecia”.

Tabel 29: Distribuția socio-demografică în funcție de gradul de sinceritate în procesul de negociere (medii)

Tabel 30: Distribuția socio-demografică în funcție de modul de abordare a obiectului negocierii

Tabel 31: Distribuția socio-demografică în funcție de atmosfera în care este demarat procesul negocierii

*Notă: Din această analiză am exclus varianta de răspuns “Nu știu / Nu pot aprecia”.

Tabel 32: Distribuția socio-demografică (genul) în funcție de încălcarea spațiului personal pe parcursul întâlnirii de negociere

Tabel 33: Distribuția socio-demografică în funcție de limite și constrângeri în procesul de negociere

*Notă: Din această analiză am exclus varianta de răspuns “Nu știu / Nu pot aprecia”

Tabel 34: Distribuția socio-demografică în funcție de asumarea riscurilor în negociere

Tabel 35: Distribuția socio-demografică în funcție de stilul vestimentar purtat la întâlnirile de negociere

Tabel 36: Distribuția socio-demografică în funcție de componența grupului de negociatori prezenți la întâlnire

Tabel 37: Distribuția socio-demografică în funcție de participarea la cursuri de negociere

Anexa 2 – GHID DE INTERVIU

I. Introducere (5 MIN)

Moderatorul va mulțumi respondentului că a acceptat să participe la interviu.

Moderatorul va preciza:

scopul interviului;

durata acestuia;

faptul că interviul se înregistrează;

drepturile respondentului, confidențialitatea și protecția datelor cu caracter personal.

Moderatorul îl va încuraja pe respondent să-și exprime liber și creativ ideile, să fie încrezător deoarece nu există idei bune și idei greșite.

II. generalități despre activitatea/business-ul desfășurat (5 min)

Care este domeniul în care vă desfășurați activitatea?

Vă rog să-mi spuneți în câteva cuvinte care sunt principalele dumneavoastră atribuții/responsabilități la locul de muncă?

Ce loc ocupă negocierea printre atribuțiile/responsabilitățile dvs.?

III. procesul de negociere (15 min)

Vă place să participați la negocieri? De ce?

Ce tip de negociere practicați (negociere pozițională versus tranzacțională)?

Vă rugăm să descrieți în câteva cuvinte situațiile în care practicați acest tip de negociere! Care sunt situațiile în care folosiți negocierea pozițională și care sunt situațiile în care adoptați negocierea tranzacțională?

Care dintre cele două tipuri de negociere vă place cel mai mult? De ce?

Care este tipul de negociere folosită cel mai des de către dvs.?

Într-o negociere vă concentrați numai pe ”câștigul” dvs.? De ce DA? De ce NU?

Așadar, care este situația care vă definește într-o negociere (win-win, win-lose, lose-win)? De ce?

Cum obișnuiți să vă pregăti pentru o negociere? Care sunt pașii pe care îi parcurgeți?

Iv. negocierea cu parteneri din culturi diferite (10 min)

În cazul negocierilor cu parteneri străini din culturi diferire, cât de importante sunt pentru dvs. practicile culturale ale acestora? De ce?

Vă influențează acestea în procesul de pregătire a negocierii?

Dar în negocierea efectivă?

Care considerați că sunt caracteristicile culturale care pot influența stilul de negociere a unui manager român?

Cum ați defini stilul dvs. de negociere din punctul de vedere al influențelor culturale românești?

Prin ce credeți că se deosebesc managerii români de partenerii lor de afaceri într-un proces de negociere? Care sunt trăsăturile lor definitorii? De ce?

Considerați că expresia ”haina îl face pe om” se aplică și în negocieri? De ce?

v. definirea stilului cultural românesc de negociere (30 min)

v.1. modul de comunicare în negociere

Pentru dvs. cât de important este limbajul non-verbal într-o negociere?

De-a lungul timpului, ați ”câștigat” anumite avantaje în negociere pentru că ați fost atent/ă la limbajul trupului?

De asemenea, ați putut ”profita” de partenerul de negociere pentru că i-ați ”văzut slăbiciunile”?

v.2. relația cu partenerul de negociere

Vă ”observați” partenerul de negociere înainte de a demara negocierea efectivă? Cum realizați acest lucru? Care sunt pașii pe care îi parcurgeți?

În cazul dvs., într-o negociere, este mai important să legați o relație de lungă durată cu partenerul de afaceri sau vă concentrați numai pe încheierea contractului pe care-l negociați? De ce?

Obișnuiți să ”dezvoltați” cu partenerii dvs. de negociere relații de prietenie? De ce DA? De ce NU?

Vă place să mergeți cu partenerul de negociere într-un mediu informal (restaurant, cafenea etc.) pentru a vă cunoaște mai bine? De ce DA? De ce NU?

Care este atmosfera care se creează la masa dumneavoastră de negociere (o atmosferă destinsă / lipsită de formalități, o atmosferă riguroasă / încărcată de formalism)? De ce?

Ce părere aveți despre partenerii de negociere care au o atitudine familială/prietenoasă față de dvs. (vă bate pe umăr, vă strânge mână, vă sărută mâna, are o distanță foarte mică de dvs. etc.)? De ce?

În cazul negocierilor la care mergeți în echipă, care sunt motivele care vă determină să participați alături de alți colegi?

v.3. factorul timp în procesul de negociere

Ce părere aveți despre partenerii de afaceri care întârzie la negociere? De ce?

Considerați că punctualitatea este o trăsătură specifică numai anumitor culturi?

Ce importanță are factorul timp pentru dvs. în procesul de negociere? Sunteți adeptul negocierilor care durează puțin, sau din contră, vă plac negocierile în care timpul nu contează? De ce?

vi. participarea la cursuri de negociere (10 min)

Dvs. considerați că aptitudinile de negociator pot fi formate în urma participării la anumite cursuri de specialitate sau te naști cu ele? De ce?

La finalul interviului, dacă dvs. considerați că există anumite aspecte privind procesul de negociere ce nu au fost surprinse pe parcursul discuției, vă rog să le menționați acum!

Vă mulțumesc pentru opiniile exprimate și pentru disponibilitatea de a-mi răspunde la aceste întrebări!

CHESTIONAR NEGOCIERE

Buna ziua,

Vă invităm să participați la un sondaj de opinie privind STILUL DE NEGOCIERE.

Completarea chestionarului durează 10 minute și vă rugăm să îi alocați timpul necesar!

Contăm pe sinceritatea răspunsurilor dvs. și vă mulțumim anticipat pentru implicare și pentru timpul acordat!

Pentru a PARTICIPA LA ACEST SONDAJ, accesați link-ul:

_______________________________________________

A. SCREENER

S1. Care este domeniul în care vă desfășurați activitatea?

Mai multe răspunsuri posibile!

S2. Care este departamentul în care vă desfășurați activitatea?

___________________________________

S3. Care este ocupația dvs.?

___________________________________

S4. În ce tip de companie vă desfășurați activitatea?

S5. În activitatea dvs. profesională negociați cu partenerii de afaceri?

S6. Care sunt naționalitățile partenerilor dvs. de afaceri cu care negociați?

Mai multe răspunsuri posibile!

B. STIL PERSONAL DE NEGOCIERE

Q1. Ce tip de negociere practicați?

Q2. Vă rog să descrieți în câteva cuvinte, atât situațiile în care folosiți negociere pozițională, cât și situațiile în care folosiți negociere tranzacțională?

Q3. Pe care dintre următoarele aspecte le analizați în procesul de pregătire a negocierii?

Mai multe răspunsuri posibile!

Q4. Care este stilul dvs. de comunicare folosit în negociere?

Q5. Care este strategia de comunicare care vă caracterizează?

Q6. În procesul de negociere vă controlați limbajul non-verbal (limbajul trupului)?

Q7. În procesul de negociere folosiți comunicarea paraverbală (intonație, ritmicitate, accentuări etc.)?

Q8. În negocierile la care participați ce tipuri de mesaje obișnuiți să folosiți?

Q9. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă ”în foarte mică măsură” și 5 ”în foarte mare măsură”, cât de sincer sunteți în procesul de negociere?

Q10. Ca tendință, cei mai mulți dintre partenerii dvs. de negociere sunt …?

Q11. Înainte de a demara procesul de negociere, vă place să ieșiți cu partenerul de negociere într-un mediu informal, cum ar fi un restaurant/cafenea etc.?

Q12. Cum obișnuiți să abordați obiectul negocierii?

Q13. Care este atmosfera în care vă place să demarați negocierea?

Q14. Cum vă simțiți dacă partenerul de negociere intră în spațiul dvs. personal (vă bate pe umăr, vă strânge mâna, vă sărută mâna etc.)?

Q15. Ce importanță are factorul timp în procesul de negociere?

Q16. Vi se întâmplă să întârziați la negocieri?

Q17. Care este principiul după care conduceți negocierea?

Q18. În negocierile la care participați aveți impuse, de către organizația din care faceți parte, anumite constrângeri?

Q19. De regulă, în procesul de negociere, vă concentrați atenția …?

Q20. Ca tendință, în procesul de negociere, ce comportament vă definește?

Q21. Care este modalitatea prin care rezolvați conflictele?

Q22. Cum sunt riscurile pe care vi le asumați în negociere?

Q23. Cum preferați să fie forma acordului de negociere?

Q24. Ca tendință, atunci când mergeți într-o negociere, ce stil vestimentar abordați?

Q25. Din punct de vedere al numărului de persoane care participă la negociere, dvs. preferați să mergeți…?

Q26. Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă ”în foarte mică măsură” și 5 ”în foarte mare măsură”, în ce măsură următoarele afirmații vă caracterizează stilul de negociator?

Q27. Până acum ați participat la cursuri de specializare/formare profesională având ca subiect ”NEGOCIEREA”?

D. DATE SOCIO-DEMOGRAFICE

D1. Care este vârsta d-voastră (în ani împliniți)?

_______ ani

D2. Genul dvs.

D3. Reconfirmați numele și prenumele dvs.

___________________________________________

D4. Reconfirmați adresa de e-mail: