Dificultati Si Oportunitati Strategice In Sistemul Sanitar din Judetul Vrancea

Dificultăți și oportunități strategice în sistemul sanitar din județul Vrancea

CUPRINS:

Capitolul I . Particularități ale managementului strategic în sistemul sanitar

1.1. Strategia si managementul strategic

1.2. . Premisele managementului strategic în sectorul sanitar românesc

Capitolul al-II-lea Analiza situatiei sistemul sanitar din județul Vrancea

2.1. Introducere

2.2. Caracterizarea sistemului sanitar din Regiunea de Sud-Est a României prin prisma acoperirii cu personal sanitar și a unităților sanitare

2.3. Prezentarea principalelor unități spitalicești din județul Vrancea

2.4. Analiza diagnostic diagnostic a sistemului de sănătate din județul Vrancea

Capitolul al-III-lea

3.1.Cercetare privind utilizarea managementului strategic in sistemul sanitar din judetul Vrancea prin metoda chestionarului

3.2.Analiza rezultatelor

Capitolul al-IV-lea

4.1.Concluzii

Bibliografie

Anexe

Capitolul I Particularități ale managementului strategic în sistemul sanitar

1.1.Strategia si managementul strategic

“Strategia este o perspectivă, un mod al organizației de a reflecta prin “caracterul” său lumea externa. Noțiunea este definită ca “mare strategie” de către militari, “cultura” de către antropologi sau “ideologie” de către sociologi. Teoreticienii managementului fixează noțiunea în termeni ca “teorie a afacerii” sau “forța conducătoare” ( în engleză “driving force”). Definiția pune accent pe idea unei valori a organizației generate de suma membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită. Valoarea se află în “mintea colectivă” – indivizi uniți de o gîndire și/sau comportament comun.” ( Popa, 2004)

Strategia arată modul cum acționează organizația, cum folosește resursele pentru a-și îndeplini misiunea, respectând politica pe care a definit-o.

Managementul strategic este un proces dinamic, în cadrul căruia, prin decizii strategice, se prevăd și se realizează schimbările viitoare în cadrul organizației. Începănd cu sesizarea nevoii de a schimba strategia organizației, în raport de schimbările care au avut loc în mediul intern și extern acesteia, și continuand cu stabilirea obiectivelor, a opțiunilor strategice, a dimensionării resurselor, a precizarii termenelor, asistăm la practicarea unui management strategic, pană în momentul elaborării unei noi strategii. (Popa, 2004)

Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizației. Ca urmare, gradul de implicare constructivă a stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens și eficace.

Prin strategie se trasează traiectoria de evolutie a organizației pentru o perioada relativă îndelungată ( prezentarea conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 3).

Avantajele de natură economică sunt cele urmarite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidențiem în continuare:

Asigurarea profitabilitătii, ca obiectiv esențial al organizației.

Stabilirea direcției de actiune a firmei.

Concentrarea eforturilor salariaților în scopul realizării obiectivelor.

Consecvența acțiunilor managementului și a celorlalți salariați ai organizației în vederea realizării strategiei propuse.

Asigurarea flexibilității organizationale.

Cateva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizarii managementului strategic sunt(. (Istocescu, 2004):

Cele mai bune decizii pentru organizație sunt cele care rezultă din practicarea consecventa a managementului strategic,

Motivarea personalului de management și de execuție este strans corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizației și la realizarea lor.

Golurile și suprapunerile în activitați între diversi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse.

Rezistența la schimbare se poate reduce.

Anticiparea de către managementul firmei și minimizarea posibilelor consecințe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie.

1.2. Premisele managementului strategic în sectorul sanitar românesc

In Romania principala problema vizibila de toti participantii activitatile din sistemul national de sanatate publica, fie ei furnizori sau beneficiari este “lipsa fondurilor si a personalului motivat, deoarece in tara noastra personalul este instruit insa nu este stimulat suficient de mult incat sa practice fara sa se gandeasca la avutie, ci la performanta”.

Atat specialistii romani cat si reprezentantii Uniunii Europene inceara sa descopere lacunele si doresc sa le inlocuie cu un sistem dezvoltat de servicii sociale care sa fie orientat spre performanta.

Imbunatatirea conditiilor de viata este un obiectiv care urmeaza a fi indeplinit pe temren lung. “Este o problema caracteristica tarilor in curs de dezvoltare, nivelul scazut al sperantei de viata influenteaza semnificativ starea de sanatate si rata scazuta a natalitatii. Ajutorul pentru dezvoltare este acordat in cadrul proiectelor care permit o protective globala a mediului inconjurator, lupra contra analfabetismul, punerea la dispozitie a unor locuinte decente, precum si crearea de locuri de munca pentru populatie.”

De asemenea calitatea serviciilor este in stransa legatura cu conditiile de munca ale lucratorilor. Astfel un personal nemultumit nu va fi in masura sa acorde clientilor ingrijirile medicale sau sprijinul de care au nevoie. Pentru buna desfasurare a activitatilor este mecesar ca lucratorii sa fie tratati la fel ca si cei din alte sectoare economice, adica sa le fie respectate drepturi precum: remuneratia, repausul saptamanal, concediul annual platit, alte concedii sau securitatea sociala.

În prezent se resimte nevoie existenței unui management performant, în general, și mai exact al unui management strategic, acesta putând să rezolve o mare parte a problemelor sistemului sanitar românesc, prin implementarea unui sistem managerial condus de profesioniști cu competențe în domeniu, atât la nivelul central al Ministerului Sănătății, Administrației Locale și Casei Naționale de Asigurări de Sănătate, cât și la nivelul unităților sanitare.

Rolul managementului strategic, în cadrul unităților sanitare, este esențial, acesta permițând ”adaptarea profitabilă a acesteia la schimbare și integrarea optimă în mediul ambiant din care face parte” totodată, acesta acționând ca un adjuvant pentru conducerea acestor unități, oferindu-le uneltele necesare pentru realizarea obiectivelor centrale ale unităților medicale, prin fundamentarea, elaborarea și implementarea unei strategii în concordanță cu viziunea Ministerului Sănătății Publice. (Popa,2004,pag 20)

Odată cu implementarea unui nou stil de management în sistemul sanitar românesc, bazat pe cunoștințe și orientat către rezultate ce nu este centrat pe resurse (precum sistemul care este în funcțiune) va crește gradul de adaptabilitate la schimbările apărute în interiorul cât și în exteriorul sectorului, diminuându-se astfel influențele riscurile ce apar odată cu aceste modificări din mediu. Această orientare a unităților sanitare presupune o abordare strategică ce implică modificări în concordanță cu standardele europene prin realizarea unor strategii de reformă ale sistemului pentru îmbunătățirea performanțelor și a calității actelor medicale.

În România, sistemul sanitar la care populația are acces este monopolizat de către stat, acest lucru ducând la o lipsă de concurență pe piața furnizării de servicii de sănătate. Acest monopol nu duce la crearea de valoare adăugată pentru pacienți, strategia nepunând accent pe nevoile pacienților și pe îmbunătățirea calităților serviciilor medicale. Creșterea sectorului privat din domeniul sănătății ar putea duce la spargerea monopolului, moment în care statul va trebui să își reformuleze strategiile și politicile din sănătate pentru a putea face față competitivității (pacienții vor avea mai multe opțiuni în alegerea furnizorului de îngrijiri medicale).

Implementarea unui nou tip de management în sistemul sanitar românesc va duce la schimbarea vechiul sistem greoi (accentul pus pe regulamente și norme), inflexibil (rigiditatea structurilor organizatorice, și totodată politizarea de la nivelul de conducere a unităților sanitare – în majoritatea cazurilor) și birocratic (caracterisitic administrațiilor publice din România). O soluție ar fi adaptarea unor principii utilizate în sectorul privat; noul management sanitar public concentrându-se pe ”client” (pacient și pe crearea de valoare adăugată pentru acesta) și pe realizarea obiectivelor previzionate – acestea fiind susținute de structuri organizatorice flexibile, scopul activităților de realizat fiind împlinirea obiectivelor.

Profesionalizarea managementului unităților medicale din România este un proces inevitabil, în contextul în care au fost sesizate multiple neconcordanțe în ceea ce privește organizarea managementului la nivelele sistemul sanitar public românesc. Derularea acestui proces a început odată cu adoptarea legii 95/2006 privind reforma în sănătate, articolul 178 din lege menționând:

”(1) Spitalul public este condus de un manager, persoană fizică sau juridică.

(2) Managerul persoană fizică sau reprezentantul desemnat de managerul persoană juridică trebuie să fie absolvent al unei instituții de învățământ superior și al unor cursuri de perfecționare în management sau management sanitar, agreate de Ministerul Sănătății Publice și stabilite prin ordin al ministrului sănătății publice.

(3) Managerul, persoană fizică sau juridică, încheie contract de management cu Ministerul Sănătății Publice sau cu ministerele, respectiv instituțiile cu rețea sanitară proprie, după caz, pe o perioadă de 3 ani. Contractul de management poate fi prelungit sau poate înceta înainte de termen, în urma evaluării anuale efectuate pe baza criteriilor de performanță stabilite prin ordin al ministrului sănătății publice.

(4) Modelul contractului de management, în cuprinsul căruia sunt prevăzuți și indicatorii de performanță a activității, se aprobă prin ordin al ministrului sănătății publice, cu consultarea ministerelor și instituțiilor cu rețea sanitară proprie. Nivelul indicatorilor de performanță a activității se stabilește anual de Ministerul Sănătății Publice, respectiv de ministrul de resort, în funcție de subordonarea spitalului. Contractul de management va avea la bază un buget global negociat, a cărui execuție va fi evaluată anual.”

Multitudinea determinanților pentru realizarea procesului de profesionalizare a managementului unităților sanitare constă în:

lipsa cunoștințelor de bază din domeniul managementului a persoanelor din funcțiile de conducere, promovate din corpul medical al unității;

lipsa strategiilor/strategii prost definite (inexistența unei misiuni, a obiectivelor, etc.) la nivelul unitățiilor medicale;

nerealizarea modificărilor necesare ale structurilor organizatorice pentru îmbunătățirea performanțelor și a funcționalității unitățiilor sanitare;

suprasolicitarea cadrelor medicale ce au fost numite în funcții de conducere (atribuții suplimentare față de cele clinice, iar în majoritatea cazurilor aceastea neavând competențele necesare, de specialitate, în domeniul managementului);

lipsa cunoștințelor în domeniul managementului a dus la crearea de posturi și funcții redundante, ce nu ajută la buna funcționare a unității respective, ci dimpotrivă îngreunează structura organizatorică și scade performanța.

Capitolul al-II-lea Analiza situatiei sistemul sanitar din județul Vrancea

2.1.Introducere

Criza economică mondială este un factor contextual extrem de actual, ce are o influență majoră asupra unor nenumărate aspecte ale mediului economic. Sistemul de sănătate din România a fost, și este în continuare, afectat de influențele negative ale acestor factori, acestea putându-se vedea la nivelul serviciilor prestate, din punct de vedere al calităribuții suplimentare față de cele clinice, iar în majoritatea cazurilor aceastea neavând competențele necesare, de specialitate, în domeniul managementului);

lipsa cunoștințelor în domeniul managementului a dus la crearea de posturi și funcții redundante, ce nu ajută la buna funcționare a unității respective, ci dimpotrivă îngreunează structura organizatorică și scade performanța.

Capitolul al-II-lea Analiza situatiei sistemul sanitar din județul Vrancea

2.1.Introducere

Criza economică mondială este un factor contextual extrem de actual, ce are o influență majoră asupra unor nenumărate aspecte ale mediului economic. Sistemul de sănătate din România a fost, și este în continuare, afectat de influențele negative ale acestor factori, acestea putându-se vedea la nivelul serviciilor prestate, din punct de vedere al calității desfășurării acestora în sectorul de sănătate.

Cu toate acestea, criza economică nu este singurul impediment aflat în calea îmbunătățirii, dar și menținerii calității, serviciilor oferite de către unitățiile sanitare. Scopul final al sectorului de sănătate este acela de a facilita accesul la sănătate întregii populații, la costuri reduse, acesta având diferite obstacole, printre care: îmbătrânirea populației, creșterea costurilor, diversitatea nevoilor pacienților. Aceasta este o problema care nu este specifică doar sectorului românesc de sănătate, ci este una întâlnită la nivel mondial. De aceea tendința este de a găsi soluții optime pentru îmbunătățirea performanțelor sectorului, acesta fiind o provocare permanentă la nivel global.

Termenul de sector de sănătate, nu face referire doar la sistemul de stat ci și la sistemul privat. Datorită finanțării reduse din partea statul a sistemului sanitar pe care îl patronează, acesta are și cele mai multe probleme. Mentalitatea poporului român privind sistemul de sănătate este aceea că doctorii prestează servicii pacienților. Această abordare este una simplistă și greșită întrucât, în ansamblul său, sistemul de sănătate trebuie privit ca o organizație ce prestează niște servicii contra unui cost, ce trebuie să fie echitabil și pentru sistem, dar și pentru pacient. La fel ca și o organizație competitivă, sistemul sanitar trebuie să aibă o structură organizatorică competentă și un personal bine pregătit (atât la nivel de management pentru stabilirea unei strategii pertinente, cât și la nivelul personalului medical) pentru a crește eficiența și performanța ”organizației” (actului medical), dar și pentru a sporii satisfacția ”clienților” (pacienților). În esență activitățiile desfăsurate în unitățiile sanitare (private sau de stat) trebuie să fie avantajoase atât pentru beneficiari dar și pentru unitățiile sanitare prestatoare, aceste două componente fiind într-o simbioză.

Atunci când vorbim de sectorul de sănătate nu putem să nu facem referire la indicatorii de sănătate ai Comunității Europene (ECHI – European Community Health Indicators). Acești indicatori sunt o serie de date statistice care reflectă starea de sănătate, determinanții sănătății și nivelul de îngrijire a sănătății; se regăsesc într-un număr de 88 de indicatori, dintre care 40 sunt principali (core indicators), și sunt împărțiți în 5 mari categorii referitoare la:

Factori demografici și socio-economici;

Starea de sănătate;

Determinanții sănătății;

Intervenții de sănătate: servicii de sănătate;

Intervenții de sănătate: promovarea sănătății.

Din punct de vedere demografic, populația României are un spor negativ de la jumătea anilor 80 (când populația era de peste 22 de milioane de locuitori) până în prezent (aproximativ 19 milioane). Dacă după 1989 scăderea populației era datorată sporului migrator, în prezent aceasta este datorată sporului natural negativ. Totodată, factorii socio-economici au influențat într-un mod negativ natalitatea, acest lucru ducând la îmbătrănirea populației. Un alt factor ce influențează sistemul sanitar este numărul scăzut al populației active, dar și nivelul de dezvoltare al țării.

Atunci când vorbim de starea de sănătate trebuie să acordăm atenție, pe de o parte accesului la sănătate și pe de altă parte accesul la serviciile de sănătate. Primul aspect este caracterizat de factorii de mediu, sociali, culturali, genetici și economici, în timp ce cel de-al doilea aspect ține de organizarea sectorului de sănătate în general, și mai specific de raportul dintre cererea și oferta de îngrijiri medicale, aici apărând neconcordanțe ce își au sursa în factorii de natură economică (costuri directe și indirecte), geografică, etnică, calitativă.

Starea de sănătate a populației poate fi observată prin analiza unor indicatori specifici de sănătate și anume: speranța de viață și mortalitatea (încadrând toate subcategoriile).

Determinanții de bază ai stării de sănătate sunt: caracteristicile ereditare, sexul, vârsta (factori asupra cărora oamenii nu au un control), cărora li se adaugă familia și societatea, toți având o influență foarte mare asupra sănătății populației. Mai există de asemenea, și alți determinanți ai sănătății, precum conndițiile de viață, serviciile de sănătate, condițiile de muncă, educația/învățământul, etc.

Putem astfel vorbi despre factori comportamentali, contextuali (economici, politici, sociali, etc.), genetici. Printre cei mai nocivi factori asupra stării de sănătate din România menționăm: consumul de alcool, consumul de droguri, fumatul, dieta precară, inactivitatea fizică, nivelul de trai, nivelul de educație, etc.

Serviciile de sănătate oferite în România nu sunt de cea mai buna calitate. Acest lucru este vizibil prin urmărirea unor indicatori precum: numărul de medici la 100000 de locuitori (printre ultimele locuri în Europa), media dotărilor de aparate CT scan la 100000 de locuitori (ultimul loc în Europa) și alți indicatori. Totodată, programele și reformele adoptate de Ministerul Sănătății se dovedesc de cele mai multe ori ineficiente, iar finanțarea sistemului public de sănătate este mai mică decât media UE (procentul din Produsul Intern Brut – PIB).

În România promovarea sănătății este deficitară, un procent semnificativ al populației din România, neavând o educație de bază privind rolul important al prevenției și al consultului medical. Un rol foarte important în promovarea sănătății îl are medicul de familie, deoarece munca pe care acesta o desfășoară este una de prevenție (profilactic), totodată, el fiind o piesă de bază în educația sanitară.

Un impact esențial asupra serviciilor medicale, și asupra promovării sănătății îl are și legislația Uniunii Europene, guvernele naționale neputând neglija influența intervenției UE asupra sănătății. Cu toate acestea, datorită diversității sistemelor de sănătate ale statelor membre, aceste legi europene privind sănătatea nu sunt foarte bune, fiind foarte dificil de elaborat o lege care să fie potrivită pentru toți membrii Uniunii Europene. De aceea, soluția în domeniul sănătății este o politică deschisă a UE, statele membre, printre care și România, fiind nevoite să adopte propria lor formă de finanțare și organizare a sistemului sanitar, având în vedere cadrul legislativ european.

Din cele menționate anterior, se observă că pentru a putea creea valoare adăugată în sistemul sanitar, managerii trebuie să adopte o viziune strategică, cu scopul de a eficientiza activitatea instituției pe care acesta o conduce și, totodată, oferind o transparență pentru angajați dar și pentru pacienți. Managementul strategic este esențial pentru ca sectorul de sănătate românesc să poată reacționa și să se poate adapta la diverse schimbări de naturi diferite cu scopul de a evolua (a se îmbunătății). Pentru aceasta, unitățiile sanitare trebuie să aibă misiune și obiective care trebuiesc urmărite, aici intervenind beneficiile analizei SWOT, aceasta permițând unitățiilor medicale să identifice problemele și să stabilească viitoarele priorități, pentru realizarea viziunii pe termen lung.

2.2. Caracterizarea sistemului sanitar din Regiunea de Sud-Est a României prin prisma acoperirii cu personal sanitar și a unităților sanitare

2.2.1.Acoperirea cu personal sanitar

Regiunea Sud-Est deține o poziție medie-inferioară în acoperirea cu personal sanitar la nivel național. De fapt, fără județul Constanța, regiunea ar fi printre cele mai slab acoperite din țară.

Constanța e un județ cu o poziție bună chiar la nivel național (este printre primele locuri la acoperirea cu medici și farmaciști). În celelalte județe însă acoperirea este mai degrabă deficitară. Niciun județ nu trece de jumătatea clasamentului național. La acoperirea cu medici, de exemplu, toate județele în afară de Constanța au o valoare de aproximativ 60% din media națională. Județele Vrancea și Tulcea sunt între ultimele 5 locuri în ceea ce privește numărul de medici și medici de familie.

2.2.2.Acoperirea cu unități sanitare

Județele Constanța si Vrancea, in ceea ce priveste indicatorul “infrastructura sanitară” sunt județele cu poziția cea mai bună dintre cele din Regiunea Sud Est, însă de această dată nu sunt printre primele la nivel național, ocupând mai degrabă o poziție medie. Județele Brăila și Constanța au de asemenea o pozițe mai bună, Constanța deținând printre primele poziții si la acoperirea cu paturi de spital, iar Brăila având de asemenea o valoare peste medie. Desi la nivelul de infrastructura judetul Vrancea se afla pe o pozitie fruntasa, in ceea ce priveste gradul de acoperire cu farmacii se afla printre ultimele locuri alaturi de judetul Galati.

Una dintre măsurile de restructurare a sistemului sanitar cu impact major a fost descentralizarea controlului asupra spitalelor publice prin trecerea imobilelor și a terenurilor spitalelor în proprietatea autorităților locale și regionale, măsură care a fost inițiată în 2002 și reiterată în 2010, prin trecerea în bloc a spitalelor publice în proprietatea și administrarea autorităților locale. Măsura pare să adâncească decalajul teritorial, nu neapărat pe medii de rezidență, cât pe tipuri de localități și nivel de dezvoltare. În 2011 spitalele au fost clasificate în 5 categorii de competență și așa cum era de așteptat, spitalele din categoriile I și II se întâlnesc în orașele cu funcții de coordonare regională și centrele universitare cu tradiție în domeniul medicinei (în țară în București, Cluj Napoca, Iași, Timișoara,etc). În Regiunea Sud Est numai în orașul Constanța există un spital de categoria I și 5 de categoria II: două în orașul Constanța, unul în Eforie Nord și două în orașul Galați.

În privința unităților spitalicești, sectorul privat s-a devoltat mai puțin, singura excepție notabilă fiind orașul Constanța. De remarcat si situația orașului Buzău, în care există 4 policlinici, toate private. Serviciile private sunt dominante însă la cabinetele medicale, farmacii și cabinete stomatologice. Acestea sunt numeroase și într-o continuă tendință ascendentă în ultimii ani. Asigurarea de servicii spitalicești rămâne însă predominant publică, iar tendința este descendentă. Așa cum am arărat, numărul unităților sanitare s-a diminuat drastic.

2.3. Prezentarea sistemului sanitar din județul Vrancea

Unitățile medicale din județul Vrancea sunt concentrate preponderent în centrele urbane importante. Unitățile medicale private sunt cabinete de specialitate (14%), farmacii (42%) și cabinete stomatologice (44%).

La nivelul județului Vrancea funcționează servicii de urgență în structura spitalelor de tipul unitate primire urgențe (UPU) și compartiment primire urgențe (CPU). În luna februarie a anului 2010, a avut loc inaugurarea oficială a Serviciului Mobil de Urgență, Reanimare și Descarcerare (S.M.U.R.D.) Vrancea .

Paturile disponibile în cele sase spitale publice din județ sunt puține, raportat la populația deservită și comparat cu valorile care se înregistrează la nivelul țării și la nivelul regiunii Sud-Est. Acest fapt este demonstrat și de indicele de utilizare a paturilor de spital, care a înregistrat, în ultimii 3 ani, valori de peste 300 %. Însă, politica actuală privind serviciile medicosanitare prevede reducerea numărului de paturi din spitale și dezvoltarea serviciilor din ambulatoriu, ca o măsură de aliniere la standardele UE în domeniu. Efectivul personalului medical din județul Vrancea este insuficient.

În județul Vrancea conform ultimelor studii efectuate de Institutul Național de Statistică se regăsesc 7 spitale, dintre care doar unul este privat si anume Clinica Privată “Materna” aflată în municipiul Focșani. Celelalte 6 spitale publice se află în localitatile:

Focșani: Spitalul “Sfantul Pantelimon” și Spitalul Militar de Urgență “Dr. Alexandru Popescu”

Adjud: Spitalul Municipal Adjud

Panciu: Spitalul Orășenesc Panciu

Dumbrăveni: Spitalul de Psihiatrie Cronici Dumbrăveni

Vidra : Spitalul “N.N. Săveanu” Vidra

Singurul spital privat din judetul Vrancea, Clinica “Materna”este o unitate medicală privată fondată în anul 1992.

In fiecare an aceasta unitate s-a dezvoltat continuu, astfel că după aproape 20 de ani a devenit un centru medical de referință al județului Vrancea, având în structură un ambulatoriu cu specialități de bază în Chirurgie, Interne, Obstetrică-Ginecologie, Neurologie, Psihiatrie, Dermato -Venerologie, Medicină de familie, Medicină de urgență, ORL, Oftalmologie, Medicina Muncii, Pediatrie, Endocrinologie, 3 Laboratoare de analize, Cabinete de imagistica 2D-3D-4D, Explorări funcționale (Audiometrie, probe ventilatorii, Endoscopie digestiva superioară și inferioară, Osteodensitometrie, EKG, Termografie etc), și o structură cu paturi de profil Obstetrică-Ginecologie, chirurgie oncoginecologică și laparoscopică. Unitatea cu paturi aprobată de M.S. are un număr de 16 paturi, din care 12 paturi spitalizare continuă și 4 paturi spitalizare de zi, conform Ord.M.S. nr.9311/31.05.2011.

Spitalul de Urgenta "Sf. Pantelimon" este cel mai important spital din judet datorita numarului foarte mare de internari raportat fata de celelalte spitale. Furnizarea serviciilor medicale se asigura in regim continuu, fiind organizate 12 linii de garda in toate specialitatile medicale si chirurgicale. Platoul tehnic al spitalului este asigurat de laboratoare (explorari functionale, anatomie patologica, radiologie) , sectie de sterilizare, bloc operator, farmacie cu circuit inchis si statie de distributie a oxigenului.In 2013 si 2014 au fost modernizate sectiile: Pediatrie, Reumatologie si Laborator BFT, Bloc Operator, Ortopedie.

Spitalul Militar de Urgență “Dr. Alexandru Popescu” asigură urgente medico-chirurgicale, respectiv servicii medicale în ambulatoriu. Asigură asistență medicală și servicii medicale pentru personalul militar activ și în rezervă, pentru veterani precum și pentru membrii de familie ai acestora și pentru personalul civil din Spitalul Militar din Focșani, unitățile militare din județele Bacău, Buzău și Vrancea precum și pentru personalul din societatea civilă care apelează la serviciile medicale ale spitalului.

Spitalul dispune de aparatură de radiologie și imagistica medicală modernă, inclusiv un aparat de radiologie digitală de ultimă generație.

Efectuează intervenții chirurgicale laparoscopice în domeniile: chirurgie generală, urologie, ginecologie și ortopedie-traumatologie. În același timp derulează programul național de protezare și medicină de familie.

Spitalul Municipal Adjud asigura asistenta medicala atat populatiei municipiului Adjud cat si locuitorilor comunelor limitrofe, insumand aproximativ 55.000 locuitori.

A fost infiintat in anul 1989, detinand initial titulatura de spital orasenesc. In prezent acesta dispune de 13 sectii si compartimente in cadrul ambulatoriului de specialitate, laborator de analize medicale, laborator radiologie si imagistica medicala, farmacie, precum si de doua linii de garda prin care se asigura continuitatea asistentei medicale.

Spitalul de Psihiatrie Cronici Dumbrăveni s-a dat în folosință în anul 1897 iar specializarea principală a unității sanitare din comuna Dumbrăveni este în prezent secția de Psihiatrie Cronică. Amplasarea instituției este una favorabilă, cu deschidere la drumul E85, drum de interes național și internațional. Populația arondată acestui spital este de peste 40.000 de locuitori din 11 comune înconjurătoare. Datorită localizării, camera de primiri urgențe este intens utilizată,unul dintre motivele principale fiind reprezentat de numarul ridicat de accidente rutiere. Fiind situat într-o zonă viticolă întinsă, un important procent al pacienților internați este al celor suferind de dependență etanolică, pentru aceștia intervenindu-se nu numai medicamentos și psihoterapeutic, ci și prin terapie ocupațională

Pe lângă aceasta se cunoaște că pe raza județului Vrancea nu există un Cămin Spital pentru afecțiuni neuro–psihice, aceste cazuri fiind aduse de pe raza întregului județ în secția spitalului din Dumbrăveni.

Spitalul “N.N. Saveanu” din Vidra este unul dintre primele spitale din județul Vrancea,fiind construit  între anii 1884-1887. Unitatea functioneaza cu 5 sectii si anume chirurgie generala, ATI, boli interne, pediatrie, obstretica-ginecologie si nou-nascuti, deservind 12 comune care sunt arondate spitalului si o populatie de aproximativ de 44.000 locuitori.

2.4 Analiza diagnostic a sistemului sanitar din județul Vrancea

Analiza cauzală a principalelor 10 puncte forte și puncte slabe ale managementului strategic al sistemului sanitar din județul Vrancea

Analiza cauzală a principalelor puncte forte și slabe ale managementului strategic al sistemului de sănătate din județul Vrancea este un demers necesar in conditiile in care elementele de functionalitate si disfunctionalitate identificate prin cercetare trebuie explicate.

Analiza cauzală a principalelor puncte forte ale managementului strategic al sistemului de sănatate din județul Vrancea

Analiza cauzală a principalelor puncte slabe ale managementului strategic al sistemului sanitar din judetul Vrancea

Capitolul al-III-lea Cercetare privind utilizarea managementului strategic în sistemul sanitar din județul Vrancea

3.1.Metodologia cercetării

Cercetarea noastră privind utilizarea managementului strategic în sectorul de sănătate din Vrancea presupus elaborarea unui chestionar și aplicarea acestuia unui număr consistent (un eșantion reprezentativ) de cadre medicale din diferite unități sanitare.

3.1.1. Considerații privind metoda de cercetare

Metoda de cercetare utilizată este ancheta pe bază de sondaj online, folosind ca instrument de culegere a datelor chestionarul.

a) Elaborarea chestionarului

În procesul observării statistice și a culegerii informațiilor, chestionarul reprezintă elementul esențial în asigurarea unor informații statistice de calitate. Dealtfel, acesta reprezintă un instrument ce mediază „dialogul” între persoanele din cadrul eșantionului ce oferă informații și specialiștii ce realizează cercetarea.

În cadrul chestionarului statistic au fost incluse doar întrebări cu variante de răspuns definite (întrebări închise). Pentru fiecare întrebare cu variante de răspunsuri predefinite se specifică de o manieră exactă scala de măsură folosită.

Complexitatea chestionarelor și modul de formulare a intrebărilor cu multiple variante de răspuns și intrebări inchise, au fost alese pentru posibilitatea realizării de corelații intre diferite intrebări, corelații care să verifice pe de o parte situația existentă și să ofere, in același timp, posibilitatea conturării, prin analiza tuturor răspunsurilor, a unei imagini reale și corecte, care să ne ofere suficiente informații practice pentru susținerea afirmațiilor. Intrebările incluse în chestionar au fost închise, deoarece s-a constatat reticența în completarea întrebărilor deschise, iar codificarea acestora ar fi fost dificil de realizat.

In structurarea chestionarului s-a asigurat respectarea unei ordini firești a secțiunilor. Specificăm în acest sens că întrebările din chestionar au fost grupate pe mai multe teme majore, fiecare acoperind o temă de cercetare în cadrul studiului, iar întrebările de identificare din cadrul chestionarului au fost plasate la sfârșitul acestuia.

In chestionar a fost inserat un număr rezonabil de întrebări pentru fiecare temă inclusă în planul cercetării.

b) Scale de măsurare:

S-a avut in vedere definirea corectă a scalelor de măsurare, astfel utilizându-se:

Scala nominala,

Scala ordinala

Scala de interval,

Scalele definite pentru fiecare întrebare sunt echilibrate. Acest aspect este foarte important în formularea răspunsurilor la întrebările de opinie, unde numărul variantelor de răspuns negative se recomândă să fie egal cu cel al variantelor de răspuns pozitive. Pentru aceste tipuri de întrebări se recomândă o variantă de răspuns pentru situația de indecizie a persoanei intervievate, mentinandu-se constanta directia scalelor Likert.

c) Culegerea datelor

Studiul a inceput in cursul lunii ianuarie 2015 prin distribuirea chestionarelor, de regula electronic, pe adresele de email ale unitatilor sanitare sau, in unele cazuri, pe adresele de email ale unor cadre medicale.

Răspunsurile au fost înregistrate personal de către respondenți, prin completarea unui chestionar, asigurându-se astfel confidențialitatea răspunsurilor.

Datele obtinute sunt confidentiale și folosite doar în scop statistic și ca baza documentara.

d) Prelucrarea datelor

În această parte consacrată metodologiei de cercetare, după cum s-a putut constata, am formulat obiectivele și ipotezele studiului nostru. De asemenea, am prezentat o metodă cantitativă (aceea a chestionarului) și am adus în discuție avantajele și caracteristicile acesteia. Nu în ultimul rând, am reliefat structura chestionarului nostru, am explicat modalitatea de stabilire a eșantionului și am descris metodele folosite în prelucrarea datelor sondajului.

O activitate importantă de analiză revine codificării datelor, care permite interpretarea, clasificarea, înregistrarea și stocarea acestora într-o bază de date. Această analiză presupune înțelegerea logică a datelor colectate de la subiecți și necesită o prelucrare statistică a datelor primare obținute și apoi importate in programul IBM SPSS Statistics 20.0 (care este unul dintre cele mai utilizate în analiza statistică a datelor), pentru prelucrarea lor utilizându-se in principal elemente de statistică descriptivă.

e) Constrangeri și limite ale cercetării

Principalele constrângeri și limite decurg chiar din alegerea intrumentului de cercetare, și anume chestionarul.

rata răspunsurilor este destul de mica (178 răspunsuri din peste 400 de chestionare distribuite), adică mai puțin de 50%; care insă sunt suficiente pentru a asigura eșantionul minim (178),

responsabilitatea scăzută cu care au fost completate unele chestionare (și aceasta fiind o caracteristică a acestui tip de sondaj),

având in vedere faptul că pentru distribuirea și completarea unor chestionare online este necesară utilizarea internetului, populația statistică este limitată la utilizareatorii acestuia (in general, persoane tinere și de vârstă adultă, cu pregatire peste medie si cu o situație materială corespunzătoare. Această tendință se reflectă de altfel și in structura eșantionului.

3.2. Populatia și eșantionul cercetat

Studiul de față este o cercetare empirică care pornește de la tratarea teoriei existente și urmărește modul în care reperele teoretice se confirmă în contextul sistemului sanitar din Vrancea. În vederea efectuării studiului, am decis mai întâi metoda de cercetare utilizată, evaluând cu grijă avantajele acesteia. În al doilea rând, am elaborat structura chestionarului, după care am stabilit metoda de eșantionare și mărimea eșantionului, ca în cele din urmă să ne ocupăm cu prelucrarea datelor obținute prin sondajul nostru. Așadar, în cercetarea noastră, pentru demonstrarea și validarea științifică a ipotezelor, vom recurge la ancheta bazată pe chestionar, o abordare cantitativă esențială.

În continuare, vom prezenta particularitățile și avantajele acestei metode. Pornind de la definițiile conceptului, putem constata că ancheta bazată pe chestionar – fiind una dintre metodele cele mai atractive în cercetarea socialului – creează posibilitatea de interacțiune și „are în vedere culegerea de informații pe calea convorbirii cu subiecții”. Cu alte cuvinte, ancheta bazată pe chestionar este o metodă care face apel la schimbul de informații prin mijloace lingvistice cu membrii colectivității vizate de cercetare, bazându-se pe tehnici structurate („închise”). În privința instrumentelor de investigare, ancheta folosește chestionarul ca instrument de cercetare și urmărește, prin modul de alegere a persoanelor investigate, să satisfacă cerința de reprezentativitate a eșantionului în raport cu o populație în număr mai mare, astfel încât să fie acoperite corect tipurile de cazuri sau subiecți ce apar la nivelul populației analizate. De aceea, ancheta se realizează, de regulă pe eșantioane mari.

Legat de conceperea metodei de cercetare, putem nota că elaborarea unui chestionar este un proces complex, cuprinzând mai multe etape:

a) determinarea informațiilor specifice necesare pentru atingerea obiectivului studiului,

b) selectarea procedurilor de întrebare,

c) alegerea conținutului întrebărilor,

d) delimitarea tipurilor de întrebări,

e) alegerea tipului de scară care permite eșalonarea ,

f) luarea anumitor decizii privind secvențierea întrebărilor, ordinea lor logică, plasarea lor într-un grup concentrat pe aceeași temă,

g) îmbunătățirea imaginii și utilității chestionarului.

Eșantionul – investigat pe bază de chestionar – a cuprins 178 subiecți, fiind reprezentativ pentru Vrancea, cu o marjă de eroare de ±2,1%

Data fiind multitudinea caracteristicilor urmarite prin ancheta s-a procedat in prima instanta la stabilirea volumului pe baza caracteristicii liniare, in varianta nerepetat:

unde valorile variabilei Laplace pentru o probabilitate p=1-α, unde α este nivelul de semnificatie, in prezentul studiu α =1%(p=99%), iar =3,09.

-dispersia caracteristicii binare =p(1-p), unde p este media;pentru cresterea sigurantei se utilizeaza dispersia maxima, deci se va proiecta esantionul in cea mai nefavorabila situatie = (0.5)x(1-0.5) = 0.25

= eroarea probabila stabilita de cercetator; in cazul de fata am stabilit un nivel de 4%.

In final a rezultat:

In cazul prezentei anchete, n a fost egal cu 178.

Pentru cresterea nivelului de siguranta al cercetarii am efectuat o suplimentare a volumului esantionului cu 7%, deci cu 34 de persoane. In final, au existat 21 de non-raspunsuri din partea unor subiecti, iar 13 chestionare au trebuit rebutate din cauza unor erori ce nu mai puteau fi corectate.

Distribuția principalelor categorii de personal medical pe medii de rezidență și după forme de proprietate, în anul 2013

Sursa INSS

Caracterizarea esantionului

Structura eșantionului în funcție de sexul respondenților

Din punct de vedere al sexului, 62,8% au fost femei și 37,2% bărbați. S-a încercat reflectarea cat mai fidelă a situației din judetul Vrancea, unde numărul femeilor din sistemul medical este semnificativ mai mare decât al persoanelor de sex masculin.

Structura eșantionului pe categorii de vârstă a respondenților

Din punct de vedere a vârstei, am încercat o echilibrare a eșantionului, considerand proporții relativ apropiate, cu excepția celor peste 60 de ani.

Structura respondenților în funcție de starea civilă

3.3.Analiza rezultatelor

Caracteristicile sistemului de management în unitățile sanitare din județul Vrancea

Interpretarea chestionarului s-a facut plecand de la general la particular. Astfel, intr-o prima faza ne-a interesat caracteristicile sistemului de management utilizat in unitatile sanitare din Vrancea, pentru ca in a doua parte a anchetei sa aprofundam aspectele ce tin de managementul strategic.

Astfel, ne-a interesat într-o prima faza care funcție managerială este mai intens utilizata în cadrul unitatilor sanitare ce utilizează managementul strategic. Astfel, pe primul loc s-a clasat previziunea (26,17%), secondata de antrenare (23,36%). Surprinzătoare a fost clasarea pe ultima poziție a coordonării (11,21%).

Intensitatea utilizării funcțiilor manageriale

Aceeași întrebare a fost repetata, de această dată vizând însă subsistemele manageriale. Astfel, din ancheta a rezultat ca mai intens utilizate sunt subsistemele decizional (33,64%) și informațional (23,36%). Cel mai slab utilizat este cel metodologico-managerial (8,41%).

Intensitatea utilizării subsistemelor manageriale

In continuare am analizat fiecare subsistem managerial.

Astfel, în cazul subsistemului decizional ne-a interesat ce categorii de informații capătă o ascendență asupra celorlalte. Astfel, a rezultat ca managerii acorda o atenție mai mare deciziilor tactice (52,34%), urmate de cele strategice (31,78%) și în final celor curente (15,89%).

Structura utilizării deciziilor în unitatile sanitare ce utilizează managementul strategic

Dintre tendințele decizionale, cea mai des întâlnită a fost de departe informatizarea deciziei (43,93%), secondata de contextualizarea proceselor decizionale (24,30%), iar cea mai puțin întâlnită este eficientizarea decizionala multidimensionala 4,67%).

Tendințele decizionale în unitatile sanitare

In ceea ce privește subsistemul informațional, unitatile sanitare vrancene ce implementează managementul strategic pun accent primordial pe utilizarea computerelor, emailulul și internetului (100%). Este de remarcat că practic nu a existat unitate sanitara investigata ce a implementat managementul strategic care sa nu folosească tehnologii IT&C.

Tehnologii IT&C utilizate în unitățile sanitare românesc

Utilizarea tehnologiilor IT&C în unitatile sanitare investigate

Scopul utilizării tehnologiilor IT&C a fost comunicarea cu furnizorii sau clienții (100%), obținerea de informații despre mediul ambiant (95,33%) sau facilitarea comunicării intraorganizationale (92,52%).

Scopul utilizării tehnologiilor IT&C

In sfârșit, cele mai des întâlnite tendințe informaționale în unitatile sanitare ce utilizează managementul strategic au fost informatizarea sarcinilor de muncă și a pregătirii personalului (47,66%) și externalizarea sau outsourcing-ul informațional (23,36%), în timp ce cea mai puțin întâlnită a fost dematerializarea și dezintermedierea informațiilor și cunoștințelor (10,28%).

Tendințele informaționale in unitatile sanitare

Principalele tendințe de natura organizatorica în unitatile sanitare cu implementeaza elemente de management strategic au fost dezvoltarea de complexe relații cu stakeholderii (33,64%) și externalizarea activităților (26,17%), în timp ce cele mai slab reprezentate au fost remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lanțului valorii și extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcționalitate (7,48%).

Tendințele organizatorice în unitatile sanitare

Dintre tendințele metodologico-manageriale, computerizarea crescândă a instrumentarului managerial (22,43%) și amplificarea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale (17,76%) se regăsesc în majoritatea răspunsurilor managerilor unitatilor sanitare, în timp ce ascendența elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conținut motivațional (3,74%), internaționalizarea sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale (2,80%) și imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii și utilizării instrumentarului managerial (1,87%) sunt cele mai rar întâlnite.

Tendințele metodologico-manageriale în unitatile sanitare

În ceea ce privește obiectivele unitatilor sanitare din judetul Vrancea pentru următorii doi ani, rezultatele cercetării relevă că în mare parte dintre acestea a fost stabilit drept obiectiv menținerea unitatii sanitare la dimensiunile existente (44,61%), în 43,15% dintre acestea scopul major îl constituie extinderea moderată, în 6,12% din unitatile se dorește extinderea rapidă, 3,45% dintre subiectii investigati considera ca in perioada urmatoare se va procesa la reducerea dimensionala a unitatii sanitare, 1,76% apreciaza ca unitatea sanitara se va inchide și 0,91% apreciaza ca se va intra intr-un parteneriat public privat.

Structura obiectivelor pentru următorii doi ani

Principalele dificultăți strategice in spitalele din Vrancea

În contextul celor evidențiate anterior, una dintre sursele și resursele de creștere a performanțelor organizațiilor din sectorul de sănătate rezidă în capacitatea acestora de practica managementul strategic. Astfel, principalele dificultăți strategice ale organizațiilor din sectorul de sănătate sunt (figura 37): subfinanțarea activității (33%), sistemul defectuos de comunicare internă (15%), organizarea internă ineficientă (12%), reglementările legislative care apar pe parcursul unui an (10%), sistemul relațiilor personale existente între membrii instituției (9%), lipsa unor proiecte strategice (7%), lipsa unor obiective strategice clare (7%) și motivarea redusă a angajaților (7%).

Principalele dificultăți strategice ale organizațiilor sanitare

După cum era de așteptat, prima poziție este ocupată de problematica subfinanțării, care depășește de peste 2 ori frecvența următoarei dificultăți. Această situație se datorează inclusiv specificului bivalent al elementului financiar în cadrul unei organizații, manifestându-se atât ca resursă de sine stătătoare, cât și ca echivalent (datorită rolului de unitate de cont și etalon al banilor) al celorlalte tipuri de resurse (umane, informaționale și materiale). De asemenea se observă faptul că elementele de natură umană dețin ponderi importante (peste 30%) în selecția principalelor dificultăți strategice ale organizațiilor din sectorul de sănătate: sistemul defectuos de comunicare internă (15%), sistemul relațiilor personale existente între membrii instituției (9%) și motivarea redusă a angajaților (7%). Prin urmare se recunoaște importanța unor resurse umane motivate și a unei culturi organizatorice care să stimuleze colaborarea, aceste realități fiind susținute și de rolul jucat de diversele categorii de angajați în procesul implementării și aplicării managementului strategic:

agenți ai schimbării implicați în procesul transferului know-how-ului managerial și în cel al transformării organizaționale;

participanți în echipa de elaborare a documentelor strategice;

stakeholder important, purtător al unor interese legitime în cadrul organizației;

factor de producție – realizează din punct de vedere operațional acțiunile prevăzute în planuri, politici și strategii;

componentă indispensabilă a procesului de învățare organizațională și de adaptare la condițiile mediului extern.

O altă constatare constă în faptul că aspectele ce țin de organizarea procesuală și structurală a unitatilor sanitare din judetul Vrancea se întrepătrund cu deficiențele ce țin de calitatea funcției previzionale a managementului, uneori rezumându-se la simple extrapolări contabile a bugetelor apropate anterior. Această grupă de bariere în ceea ce privește managementul strategic afectează peste 25%: organizarea internă ineficientă (12%), lipsa unor proiecte strategice (7%) și lipsa unor obiective strategice clare (7%). De asemenea, este important să menționăm faptul că stabilitatea sistemului legislativ generează un impact deosebit de intens asupra procesului strategic. Astfel, 10% din organizațiile sunt afectate major de reglementările legislative care apar pe parcursul unui an, această vulnerabilitate fiind efectul a trei tendințe caracteristice României: lipsa unei strategii naționale adoptate cu consensul și aprobarea principalilor stakeholderi, instabilitatea legislației și flexibilitatea redusă a organizațiilor din sectorul de sănătate (în special a unităților publice).

Rezultatele cercetării realizate de noi cu privire la intensitatea impactului generat de factorii de mediu asupra strategiilor institutiilor spitalicesti relevă următoarele elemente majore:

factorii manageriali au un impact ridicat în proportie de 74%, mediu în proportie de 11% și redus în proportie de 15% ;

factorii politici au un impact ridicat în proportie de 49%, mediu în proportie de 18% și redus în proportie de 33%;

factorii tehnici și tehnologici au un impact ridicat în proportie de 43%, mediu în proportie de 29% și redus în proportie de 28%;

factorii economici au un impact ridicat în proportie de 32%, mediu în proportie de 55% și redus în 13%;

factorii juridici au un impact ridicat în proportie de 23%, mediu în proportie de 57% și redus în 20%

Intensitatea impactului factorilor de mediu asupra strategiilor spitalelor

In ceea ce priveste motivatia implementarii managementului strategic in cadrul unitatii sanitare,această zonă a cercetării a vizat identificarea unor atitudini, probleme și avantaje generate de managementul strategic la nivelul unitatii sanitare investigate.

Astfel, între determinanții introducerii managementului strategic în unitatea sanitara, în prim plan s-a situat dorința de a creste eficienta și eficacitatea acestuia (39,25%), cerințele CJAS si/sau consultantilor externi (32,71%), transferul de know how managerial de la spitale din reteaua nationala (15,89%) sau faptul ca nici un alt sistem de management nu a dat rezultatele așteptate (12,15%).

Motivația implementării managementului strategic

Date fiind deficiențele evidențiate anterior, am continuat în cercetarea întreprinsă de noi în direcția identificării unor zone cu potențial de perfecționare Astfel, principalele elemente care necesită îmbunătățiri în cadrul strategiei organizației sunt: stilul de conducere al managerilor (23%), organizarea internă (17%), comunicarea internă (16%), insuficiența resurselor (15%), metodele și tehnicile manageriale (14%), viziunea pe termen lung (12%) și sistemul decizional (5%).

Principalele elemente care necesită îmbunătățiri în cadrul unitatilor sanitare din Vrancea

După cum se observă, aspectele strict manageriale (stilul de conducere al managerilor, metodele și tehnicile manageriale, viziunea pe termen lung și sistemul decizional) cumulează 54%.

O alta zona a analizei a abordat problemele și avantajele implementării managementului strategic în unitatea sanitara.

Din categoria problemelor, cea mai acuta a fost cea a atragerii unor specialiști în domeniu (18,69%) și a justificării resurselor limitate în fata decidentilor politici locali si judeteni (15,89%), în timp ce cea mai puțin importanta a fost lipsa angajamentului managementului de nivel superior (4,67%).

Problemele cu care se confrunta managerii în utilizarea managementului strategic

Problemele cu care se confrunta managerii unitatii sanitare în utilizarea managementului strategic

Ca avantaje, managerii investigați au afirmat ca, în urma implementării managementului strategic s-a îmbunătățit avantajul competitiv deținut de spital (18,69%) sau că au crescut veniturile (14,02%), în timp ce cel mai puțin evidențiat avantaj s-a referit la gestionarea drepturilor de proprietate intelectuală.

Principalele avantaje ale utilizării managementului strategic

Principalele avantaje ale utilizării managementului strategic

De real interes în cercetare l-a constituit percepția aplicării managementului strategic la nivelul unitatii sanitare. Chestionați în ceea ce privește aprecierea sau, dimpotrivă, regretul pentru implementarea elementelor manageriale strategice, marea majoritate a respondenților au declarat că apreciază (90,65%), în timp ce doar 4,67% au precizat ca regretă alegerea făcută.

Percepția aplicării managementului strategic în spital

Rezultatele cercetării realizate de noi cu privire la impactul managementului strategic asupra spitalelor din judetul Vrancea relevă următoarele elemente afectate în mare măsură: reducerea corupției la nivelul sistemului sanitar (66%), creșterea transparenței organizării și desfășurării concursurilor pentru ocuparea și promovarea personalului (51%), atragerea tinerilor în sectorul de sănătate (28%), îmbunătățirea formării continue a personalului (26%) și creșterea mobilității angajaților (15%).

Impactul managementului strategic asupra unor elemente organizaționale

După cum se observă, la nivelul unitatilor sanitare din judetul Vrancea se conștientizează capacitatea managementului strategic de a genera creșteri de eficiență și sinergii, contribuind astfel la ameliorarea deficienților sistemice identificate. Dacă analizăm frecvențele cumulate, ierarhia elementelor luate în calcul nu se schimbă atunci când ne referim la organizație care identifică existența unei legături de amplitudine mare sau foarte mare: reducerea corupției la nivelul sistemului sanitar (79%), creșterea transparenței organizării și desfășurării concursurilor.

În vederea adaptării și implementării strategiilor reformei la nivelul fiecărui actor care participă la consolidarea sistemului sanitar românesc trebuie elaborate programe focalizate prioritar pe externalizarea anumitor servicii.

Se observă că în prezent orientarea preponderentă spre externalizare s-a localizat la serviciul de pază (57 % din respondeți au indicat acest serviciu). În schimb, activitatea de curățenie a fost externalizată în proporție redusă (16,% din respondenți), în perspectivă subiecții intervievați preferând dezvoltarea acestui serviciu prin externalizare (26%).

Capitolul al-IV-lea

4.1.Concluzii

Dintre funcțiile manageriale, pe primul loc s-a clasat previziunea (26,17%), secondata de antrenare (23,36%). Surprinzatoare a fost clasarea pe ultima pozitie a coordonării (11,21%).

Mai intens utilizate sunt subsistemele decizional (33,64%) și informațional (23,36%). Cel mai slab utilizat este cel metodologico-managerial (8,41%).

Managerii acorda o atenție mai mare deciziilor tactice (52,34%), urmate de cele strategice (31,78%) și în final celor curente (15,89%).

Dintre tendințele decizionale, cea mai des întâlnită a fost de departe informatizarea deciziei (43,93%), secondata de contextualizarea proceselor decizionale (24,30%), iar cea mai puțin întâlnită eficientizarea decizionala multidimensională 4,67%).

In ceea ce privește subsistemul informațional, unitatile sanitare vrancene pun accent primordial pe utilizarea computerelor, emailulul și internetului (100%).

Scopul utilizării tehnologiilor IT&C a fost comunicarea cu furnizorii sau clienții (100%), obținerea de informații despre mediul de afaceri (95,33%) sau facilitarea comunicării intraorganizationale (92,52%).

Cele mai des întâlnite tendințe informaționale au fost informatizarea sarcinilor de muncă și a pregătirii personalului (47,66%) și externalizarea sau outsourcing-ul informațional (23,36%), în timp ce cea mai puțin întâlnită a fost dematerializarea și dezintermedierea informațiilor și cunoștințelor (10,28%).

Principalele tendințe de natura organizatorica în cadrul spitalelor din judetul Vrancea ce implementează sisteme de management bazate pe cunoștințe au fost dezvoltarea de complexe relații cu stakeholderii (33,64%) și externalizarea activităților (26,17%), în timp ce cele mai slab reprezentate au fost remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lanțului valorii și extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcționalitate (7,48%).

Principalele dificultăți strategice cu care se confruntă organizația sanitara sunt: subfinanțarea activității (33%), sistemul defectuos de comunicare internă (15%), organizarea internă ineficientă (12%), reglementările legislative care apar pe parcursul unui an (10%), sistemul relațiilor personale existente între membrii instituției (9%), lipsa unor proiecte strategice (7%), lipsa unor obiective strategice clare (7%) și motivarea redusă a angajaților (7%).

Strategiile unitatii sanitare sunt influențate într-o măsură consistentă de următorii factori de mediu: manageriali au un impact ridicat în proportie de 74%, politici – în proportie de 49%, tehnici și tehnologici – în proportie de 43%, economici – 32%, și juridici – în proportie de 23%.

Principalele elemente care necesită îmbunătățiri în cadrul strategiei organizației sanitare sunt: stilul de conducere al managerilor (23%), organizarea internă (17%), comunicarea internă (16%), insuficiența resurselor (15%), metodele și tehnicile manageriale (14%), viziunea pe termen lung (12%) și sistemul decizional (5%).

Impactul managementului strategic asupra spitalelor vrancene presupune următoarele elemente afectate în mare măsură: reducerea corupției la nivelul sistemului sanitar (66%), creșterea transparenței organizării și desfășurării concursurilor pentru ocuparea și promovarea personalului (51%), atragerea tinerilor în sectorul de sănătate (28%), îmbunătățirea formării continue a personalului (26%) și creșterea mobilității angajaților (15%).

Intre determinanții introducerii managementului strategic în institutiile spitalicesti, respondentii au pus în prim plan dorința de a crește eficiența și eficacitatea unitatii sanitare (39,25%), cerințele CJAS (32,71%), transferul de know how managerial de la ale unitati sanitare(15,89%) sau faptul ca nici un alt sistem de management nu a dat rezultatele așteptate (12,15%).

Chestionați în ceea ce privește aprecierea sau, dimpotrivă, regretul pentru implementarea elementelor manageriale bazate pe cunoștințe, marea majoritate a respondenților au declarat ca apreciază (90,65%), în timp ce doar 4,67% au precizat ca regreta alegerea făcută.

Anexa 1 – chestionarul

1. Care considerati ca este cea mai intens utilizata functie manageriala la nivelul unitatii sanitare?

Previziunea

Organizarea

Coordonare

Antrenare

Control-evaluare

2.Care considerati ca este cel mai intens utilizat subsistem?

Metodologic-managerial

Decizional

Informational

Organizatoric

de management al resurselor umane

3. Cum considerati ca sunt luate deciziile din punct de vedere al obiectivelor urmarite?

strategic

tactic

curent

4. Analizand evolutia managementului in ceea ce priveste susbsistemul decizional care considerati ca ar fi tendinta acestuia:

Personalizarea deciziei

Eficientizarea decizională multidimensională

Informatizarea decizională

Contextualizarea proceselor decizionale

Metodologizarea decizională

5. La nivelul subsistemului informational care sunt tehnologiile IT&C cel mai des utiIizate:

Computer

E-mail

Internet

Site-ul propriu al unitatii

Intranet

Achizitii/ vanzari online

6. Care este scopul utilizarii tehnologiile IT&C mentionate mai sus:

Comunicarea cu furnizorii/clientii

Comunicarea in cadrul unitatii sanitare

Informarea privind mediul ambient

Tranzactii sau plati electronice

7.Pentru imbunatatirea vitezei de reactie la schimbarile mediului ambient, care considerati ca este cea mai importanta tendinta informationala:

Dematerializarea și dezintermedierea informațiilor

Informatizarea sarcinilor de muncă și a pregătirii personalului

Externalizarea sau outsourcingul informational

Proliferarea sistemelor de comunicații bazate pe Internet și Intranet

Expansiunea comerțului electronic

Scrutarea informațională

Conturarea întreprinderii virtuale

Cristalizarea managementului informational

8. In ceea ce priveste susbsistemul organizatoric,imbunatatirea acestuia poate fi realizata la nivelul tendintei:

Dezvoltarea de complexe relatii cu stakeholderii

Externalizarea activitatilor

Remodelarea subsistemuiui organizatoric pe baza lantului valorii

Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune

Extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcționalitate

9.Care din urmatoarele tendinte credeti ca este importanta pentru evolutia subsistemului metodologic managerial la nivelul unitatii sanitare:

Proliferarea ampla a sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale

Cresterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale.

Computerizarea crescanda a instrumentarului managerial.

Conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico-managerial al organizatiei

Ascendenta elementelor metodologico-manageriale cu un puternic continut motivational.

Imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii si utilizarii instrumentarului managerial.

Profesionalizarea implementarii instrumentarului managerial.

Internationalizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale.

10. Care sunt obiectivele pentru urmatorii 2 ani pentru unitatea sanitara:

Reducere dimensiunii unitatii sanitare

Mentinerea unitatii sanitare la dimensiunile actuale

Extindere accelerata

Extindere moderata

Lichidare

Parteneriat public-privat

11.Care sunt principalele dificultati strategice intalnite in cadrul unitatii sanitare:

Subfinantarea activitatilor

Sistemul defectuos de comunicare interna

Organizare interna ineficienta

Reglementarile legislative care apar pe parcursul unui an

Sistemul relatiilor personale existente intre membrii institutiei

Motivarea redusa a angajatilor

Lipsa unor proiecte strategice

12.Cum considerati ca este impactul factorilor de mediul asupra strategiilor unitatii sanitare:

13.Care sunt determinanții introducerii managementului strategic în unitatea sanitara:

dorința de a creste eficienta și eficacitatea unitatii sanitare

cerințele CJAS si/sau consultantilor externi

transferul de know how managerial de la spitale din reteaua nationala

14. Care sunt principalele probleme cu care se confrunta managementul unitatii:

Lipsa înțelegerii managementului strategic și beneficiilor implementării sale de către angajați

Justificarea utilizării resurselor și așa limitate

Transferul redus de know how intre departamentele spitalului

Costuri mari de operare

Dificultatea atragerii unor specialiști în domeniu

15. Care considerati ca sunt principalele elemente care necesită îmbunătățiri în cadrul strategiei spitalului:

stilul de conducere al managerilor

organizarea internă

comunicarea internă

insuficiența resurselor

metodele și tehnicile manageriale

viziunea pe termen lung

16.Care considerati ca sunt avantajele utilizarii managementului strategic in unitatea sanitara:

Îmbunătățirea avantajului competitiv

Amplificarea inovării

Creșterea veniturilor

Îmbunătățirea calității produselor/serviciilor oferite

Atragerea pacientilor dintr-un areal geografic mai mare

17. Care considerati ca este principalul avantaj competitiv In unitatea sanitara:

prețul scăzut al produselor/ serviciilor oferite;

calitatea angajatilor

reputația unitatii sanitare

capacitatea de inovare

18. Cum apreciati ca va fi intensitatea impactului managementului strategic pentru urmatoarele elemente:

19.Cum puteti aprecia importanta aplicarii managementului strategic in unitatea sanitara:

important și oferă suport complet

important dar se implică cu dificultate

neimportant

20. Din lista de posibile servicii existente în cadrul instituției dvs., pe care le aveți externalizate?

Activitatea de paza

Activitatea de curatenie

Activitatea de prepare a hranei

Activitatea de dializa

Activitatea de salvare

Anexa 1 – chestionarul

1. Care considerati ca este cea mai intens utilizata functie manageriala la nivelul unitatii sanitare?

Previziunea

Organizarea

Coordonare

Antrenare

Control-evaluare

2.Care considerati ca este cel mai intens utilizat subsistem?

Metodologic-managerial

Decizional

Informational

Organizatoric

de management al resurselor umane

3. Cum considerati ca sunt luate deciziile din punct de vedere al obiectivelor urmarite?

strategic

tactic

curent

4. Analizand evolutia managementului in ceea ce priveste susbsistemul decizional care considerati ca ar fi tendinta acestuia:

Personalizarea deciziei

Eficientizarea decizională multidimensională

Informatizarea decizională

Contextualizarea proceselor decizionale

Metodologizarea decizională

5. La nivelul subsistemului informational care sunt tehnologiile IT&C cel mai des utiIizate:

Computer

E-mail

Internet

Site-ul propriu al unitatii

Intranet

Achizitii/ vanzari online

6. Care este scopul utilizarii tehnologiile IT&C mentionate mai sus:

Comunicarea cu furnizorii/clientii

Comunicarea in cadrul unitatii sanitare

Informarea privind mediul ambient

Tranzactii sau plati electronice

7.Pentru imbunatatirea vitezei de reactie la schimbarile mediului ambient, care considerati ca este cea mai importanta tendinta informationala:

Dematerializarea și dezintermedierea informațiilor

Informatizarea sarcinilor de muncă și a pregătirii personalului

Externalizarea sau outsourcingul informational

Proliferarea sistemelor de comunicații bazate pe Internet și Intranet

Expansiunea comerțului electronic

Scrutarea informațională

Conturarea întreprinderii virtuale

Cristalizarea managementului informational

8. In ceea ce priveste susbsistemul organizatoric,imbunatatirea acestuia poate fi realizata la nivelul tendintei:

Dezvoltarea de complexe relatii cu stakeholderii

Externalizarea activitatilor

Remodelarea subsistemuiui organizatoric pe baza lantului valorii

Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune

Extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcționalitate

9.Care din urmatoarele tendinte credeti ca este importanta pentru evolutia subsistemului metodologic managerial la nivelul unitatii sanitare:

Proliferarea ampla a sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale

Cresterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale.

Computerizarea crescanda a instrumentarului managerial.

Conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico-managerial al organizatiei

Ascendenta elementelor metodologico-manageriale cu un puternic continut motivational.

Imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii si utilizarii instrumentarului managerial.

Profesionalizarea implementarii instrumentarului managerial.

Internationalizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale.

10. Care sunt obiectivele pentru urmatorii 2 ani pentru unitatea sanitara:

Reducere dimensiunii unitatii sanitare

Mentinerea unitatii sanitare la dimensiunile actuale

Extindere accelerata

Extindere moderata

Lichidare

Parteneriat public-privat

11.Care sunt principalele dificultati strategice intalnite in cadrul unitatii sanitare:

Subfinantarea activitatilor

Sistemul defectuos de comunicare interna

Organizare interna ineficienta

Reglementarile legislative care apar pe parcursul unui an

Sistemul relatiilor personale existente intre membrii institutiei

Motivarea redusa a angajatilor

Lipsa unor proiecte strategice

12.Cum considerati ca este impactul factorilor de mediul asupra strategiilor unitatii sanitare:

13.Care sunt determinanții introducerii managementului strategic în unitatea sanitara:

dorința de a creste eficienta și eficacitatea unitatii sanitare

cerințele CJAS si/sau consultantilor externi

transferul de know how managerial de la spitale din reteaua nationala

14. Care sunt principalele probleme cu care se confrunta managementul unitatii:

Lipsa înțelegerii managementului strategic și beneficiilor implementării sale de către angajați

Justificarea utilizării resurselor și așa limitate

Transferul redus de know how intre departamentele spitalului

Costuri mari de operare

Dificultatea atragerii unor specialiști în domeniu

15. Care considerati ca sunt principalele elemente care necesită îmbunătățiri în cadrul strategiei spitalului:

stilul de conducere al managerilor

organizarea internă

comunicarea internă

insuficiența resurselor

metodele și tehnicile manageriale

viziunea pe termen lung

16.Care considerati ca sunt avantajele utilizarii managementului strategic in unitatea sanitara:

Îmbunătățirea avantajului competitiv

Amplificarea inovării

Creșterea veniturilor

Îmbunătățirea calității produselor/serviciilor oferite

Atragerea pacientilor dintr-un areal geografic mai mare

17. Care considerati ca este principalul avantaj competitiv In unitatea sanitara:

prețul scăzut al produselor/ serviciilor oferite;

calitatea angajatilor

reputația unitatii sanitare

capacitatea de inovare

18. Cum apreciati ca va fi intensitatea impactului managementului strategic pentru urmatoarele elemente:

19.Cum puteti aprecia importanta aplicarii managementului strategic in unitatea sanitara:

important și oferă suport complet

important dar se implică cu dificultate

neimportant

20. Din lista de posibile servicii existente în cadrul instituției dvs., pe care le aveți externalizate?

Activitatea de paza

Activitatea de curatenie

Activitatea de prepare a hranei

Activitatea de dializa

Activitatea de salvare