Dificultati Si Oportunitati Strategice In Industria Telecomunicatiilor Mobile din Romania

Economie

Dificultati Si Oportunitati Strategice In Industria Telecomunicatiilor Mobile din Romania

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

CAPITOLUL 1: CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND DIFICULTĂȚILE ȘI OPORTUNITĂȚILE STRATEGICE DIN INDUSTRIA TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA

1.1 ASPECTE DIN TEORIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1.1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE STRATEGIE

1.1.2 ETAPELE ELABORĂRII ȘI IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI

1.1.2.1 FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

1.1.2.2 ELABORAREA STRATEGIEI

1.1.2.3 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

1.1.2.4 MODELE CONSACRATE DE STRATEGII

1.2 STADIUL CUNOAȘTERII ÎN INDUSTRIA TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA

1.2.1. CONSIDERAȚII PRIVIND CARACTERISTICILE PIETEI TELECOMUNICATIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA

1.2.2 EVOLUTIA PIETEI TELECOMUNICATIILOR MOBILE DIN ROMANIA

1.2.3 JUCĂTORII DE PE PIAȚA TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE

CAPITOLUL 2: ADMINISTRAREA CERCETARII

2.1 EȘANTIONUL UTILIZAT

2.2 METODOLOGIA DE LUCRU

2.3 PREZENTAREA CHESTIONARULUI

CAPITOLUL 3: INTERPRETAREA REZULTATELOR

3.1 STAREA ACTUALĂ A INDUSTRIEI TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA

3.2 PREVIZIUNI PRIVIND EVOLUȚIA PIEȚEI

CAPITOLUL 4: CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1: CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND

DIFICULTĂȚILE ȘI OPORTUNITĂȚILE STRATEGICE

ÎN INDUSTRIA TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA

ASPECTE DIN TEORIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

DEFINIREA CONCEPTULUI DE STRATEGIE

Dicționarul explicativ al limbii române, ediția 2002 definește strategia: “1) Știință care se ocupă cu planificarea, organizarea și conducerea operațiilor militare într-un război. 2) Ansamblu de operații și manevre, realizate în vederea atingerii unei victorii”, în timp ce Dicționarul Larousse, ca “arta de a dirija mijloacele în vederea victoriei”.

Alfred Chandler este cel caruia i se datorează prima abordare temeinică a strategiei în domeniul economic. Acesta definește strategia prin scopuri, obiective pe termen lung, cursuri de acțiune și resurse. Specialiștii Igor Ansoff si Andrews sunt primii care fac o diferență între elaborarea strategiei și strategia însăși. Însă, o abordare complexă a conceptului este realizată de Raymond Alain Thietart, în concepția căruia, strategia este “Ansamblul de decizii și acțiuni referitoare la alegerea mijloacelor și alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv.” “Strategia firmei poate fi definită și printr-o serie de elemente, cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de acțiuni, sinergia, mijloacele de acțiune, modul de dezvoltare (tactica), prioritățile, pregătirea pentru neprevăzut.” (Ion Popa, “Management Strategic”, Editura economică, București, 2004).

În domeniul managementului, conform lui M. Porter, strategia este “arta de a construi avantaje concurențiale ce pot fi apărate o lungă perioadă de timp”. Porter ia în considerare în definirea strategiei, atât abordarea acesteia ca o artă, cât și necesitatea ca strategia să vizeze prin efectele sale perioade lungi de timp. (Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, 2005)

În concepția lui Henry Mintzberg, strategia este în acelasi timp un plan, pentru că orientează acțiunile; o manevră de înșelare a oponentului, un model de comportament, dar și o poziție față de mediul extern a organizației, a cărei valoare este generată de suma membrilor. Această abordare multidirectională încearcă să anuleze existența unei definiții optime a conceptului și să apropie cât mai mult teoria de practica managerială.

În ceea ce privește abordarea lui Igor Ansoff, acesta consideră că, pentru a acționa strategic, o firmă nu trebuie să se angajeze în luptă decât în domeniul în care deține mai multe atuuri decât concurentul. Firma trebuie să apeleze la replierea strategică, astfel încat să acționeze tot timpul într-un domeniu în care deține avantaje clare în fața oponenților.

Strategia este definită de către specialiștii Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu (2008) drept “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

Specialiștii Nicolescu și Verboncu detaliază principalele caracteristici ale conceptului de strategie. Strategia implică întotdeauna scopuri, care iau forma misiunii și obiectivelor. Acestea sunt determinante pentru evoluția ulterioară a organizației și pentru succesul strategiei. În acest context, stretegia vizează numai elemente esențiale și se concentrează pe previzionarea evoluțiilor majore. Prevederile strategiei se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului, deoarece performanțele organizației sunt condiționate de evoluția mediului extern. De asemenea, strategia are în vedere un comportament competitiv, care reflectă cultura organizațională în relația cu mediul extern. La baza elaborării strategiei se află principiul echifinalității. Acesta presupune că există mai multe variante de abordare a strategiei și de a ajunge la obținerea avantajului competititv. Strategia reflectă într-o oarecare măsură interesele stakeholderilor. Cu cât reflectarea intereselor proprietarilor, managerilor, clienților, furnizorilor s.a. este mai puternică, cu atât șansele de operaționaliozare a strategiei sunt mai mari. Strategia se concretizează ca rezultat al negocierilor între stakeholderi, negociere care ar trebui să fie de tip câștig-câștig, iar rezultatul îmbracă forma unui plan, cu caracter formalizat, cu componentele bine și clar precizate.

Putem concluziona că strategia ramâne un concept complex și abstract, care poate fi abordat din multiple puncte de vedere. Elaborarea și implementarea acesteia sunt esențiale pentru organizație, mai ales în contextul actual, când mediul economic devine “o junglă”, în care competiția este acerbă, iar lupta la nivel înalt nu se poate susține decât printr-un management pragmatic, ancorat în realitate, flexibil, creativ și, mai ales, strategic.

ETAPELE ELABORĂRII ȘI IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI

Procesul de elaborare a unei strategii incumbă urmarea unor pași, înlănțuiți logic și care se intercondiționează. În lipsa unui plan, a unui model, există posibilitatea ca procesul de realizare a strategiei să nu poată fi dus la capăt, sau să rezide într-un demers care nu poate conduce compania în direcția corectă. Etapele modelului pe care îl propunem sunt fundamentarea strategiei, elaborarea și implementarea acesteia. Aceste etape vizează cunoașterea detaliată a situației dintr-o companie, realizarea unei strategii adaptate la realitatea constatată și realizarea unui demers de implementare a noii strategii.

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Fundamentarea strategiei presupune luarea în considerare a premiselor strategiei și stabilirea modalităților de fundamentare.

Prima premisă de la care se pornește în fundamentarea strategiei este constituită de luarea în considerare a fazei ciclului de viață al firmei. Strategia trebuie să fie distinctă și corelată cu resursele specifice fiecarei faze: lansare, creștere, maturitate sau declin. În continuare se iau în considerare interesele stakeholderilor, care de altfel, și conditionează implementarea strategiei. În fundamentarea strategiei trebuie să se țină cont de asigurarea continuității elaborarii și implementarii strategiilor. Dacă elaborarea de strategii se face în mod continuu, crește gradul de realism în stabilirea obiectivelor și se amplifică rigurozitatea analizelor efectuate.

Abordarea multidimensională a strategiei presupune luarea în considerare a funcțiilor organizației, în stabilirea obiectivelor strategice. În acest sens se ține cont de faptul că firma este un sistem tehnico-economic, social și organic-adaptiv. O altă premisă o constituie abordarea sistemică a elaborarii strategiei. Aceasta se bazează pe abordarea organizației ca un tot.

Se pornește, de asemenea, de la premisa că strategia trebuie operaționalizată flexibil, în așa fel încât să poată fi adaptată la schimbarile de mediu, rămânând în același timp eficientă și realistă. În elaborarea strategiei este recomandat să se ia în considerare transferul internațional de know-how managerial. Prin adoptarea unor elemente manageriale specifice altor culturi, compania poate evolua și se poate distanța de concurență.

Modalitățile de fundamentare a strategiei reprezintă studii care trebuie realizate anticipat și care oferă informații pentru fundamentarea științifică a strategiei. Cel mai important dintre acestea este studiul de diagnosticare, care determină punctele forte și slabe ale organizației, pe baza cărora formulează recomandari pentru amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială. Diagnosticarea firmei se realizează din punct de vedere managerial, economic, comercial, tehnic și tehnologic, al resurselor umane. Celelalte studii care pot fi realizate sunt studiul de marketing, analiza mediului extern, studiul ecologic, strategia economică națională sau de ramură.

Studiul de diagnosticare nu e doar un generator de semnale și un process de identificare, ci un proces inteligent, care se bazează pe intuiție, sisteme de valori, ambiguitate. Potențialul de inteligență necesar diagnosticarii se manifestă în experiența, obiectivitatea, îndârjirea, capacitatea de reluare, imaginația, asumarea responsabilității celui care o realizează. Diagnosticarea conduce la reorientarea strategică a organizației. (Ioan Petrișor, 2007)

Diagnosticarea poate fi comparată și cu o anchetă, conform “Diagnosticarii Sherlock Holmes”. Aceasta pornește de la premisa că traseul investigațional este presărat cu capcane voluntare sau involuntare, iar în acest proces, realizatorul diagnosticului are rolul de detectiv. (Ioan Petrișor, 2007).

În elaborarea unui studiu de diagnosticare trebuie avut în vedere că: informația este întotdeauna incompletă, iar autocritica e dificil de practicat. De asemenea, în cazul persoanelor din afară care diagnostichează, acestea au de multe ori idei preconcepute. Soluția oricărui tip de diagnosticator este condiționată de percepția lui asupra firmei și aspura mediului în care aceasta funcționează. (Corneliu Russu, Madălina Albu, 2005).

Procesul de diagnosticare poate fi sintetizat astfel: analiza situației firmei se concretizează în studiul de diagnosticare. Acesta determină modificarea priorităților, care generează în final elaborarea unei noi strategii.

1.1.2.2. ELABORAREA STRATEGIEI

În primă instanță se definește misiunea organizației. Aceasta se identifică cu scopul creării firmei și înglobează aspecte precum produsul, piața principală, tehnologia principală, concepția cu privire la modul de organizare, viziuni, atitudini, perspective, valori. Nu există o instituție externă care să impună formularea misiunii, însă companiile creează misiunea ca pe un mesaj care înglobează așteptările stakeholderilor pe termen lung. În funcție de evoluția firmei, misiunea se poate modifica, redefini, de-a lungul timpului. (John Pearce, Richard Robinson, 2007). “Misiunea personalizează firma într-un anumit sector și îi dă o identitate și o directivă de evoluție specifică” (Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, 2005 )

Obiectivele strategice se definesc pe termen lung (3-5 ani) și sunt descrise prin parametri calitativi: să fie realiste, stimulatoare (să determine autodepășirea), mobilizatoare (pentru principalii stakeholderi) și comprehensibilie.

Pentru ca strategia să fie viabilă, obiectivele se stabilesc pentru șapte domenii. Primul este profitabilitatea, deoarece existența unei firme este condiționată finalmente de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Însă, în concepția lui J. Schumpeter (apud Bell si Kristol, 1986, in Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, 2005) profitul nu se aplică decât la o economie statică, imobilă și închisă. În cadrul unei economii deschise, în continuă mișcare, dominate de risc, incertitudine și schimbare, profitul nu există decât dacă este vorba de profitul efemer al inovatorului autentic. Un alt domeniu important în stabilirea obiectivelor este productivitatea, deoarece creșterea productivității este direct proporțională cu creșterea profitabilității. Poziția concurențială a firmei este, de asemeIoan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, 2005 )

Obiectivele strategice se definesc pe termen lung (3-5 ani) și sunt descrise prin parametri calitativi: să fie realiste, stimulatoare (să determine autodepășirea), mobilizatoare (pentru principalii stakeholderi) și comprehensibilie.

Pentru ca strategia să fie viabilă, obiectivele se stabilesc pentru șapte domenii. Primul este profitabilitatea, deoarece existența unei firme este condiționată finalmente de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Însă, în concepția lui J. Schumpeter (apud Bell si Kristol, 1986, in Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, 2005) profitul nu se aplică decât la o economie statică, imobilă și închisă. În cadrul unei economii deschise, în continuă mișcare, dominate de risc, incertitudine și schimbare, profitul nu există decât dacă este vorba de profitul efemer al inovatorului autentic. Un alt domeniu important în stabilirea obiectivelor este productivitatea, deoarece creșterea productivității este direct proporțională cu creșterea profitabilității. Poziția concurențială a firmei este, de asemenea, un domeniu de interes atunci când se formulează obiectivele strategice. Strategia analizează situația actuală și propune un nivel posibil a fi atins, prin raportare la concurență, pentru viitor. Se ia în calcul, de asemenea, domeniul resurselor umane, care necesită o analiză temeinică a disfuncționalităților, care reduc performanțele salariaților și implicit duc la scăderea productivității firmei. Relațiile interpersonale constituie și ele un domeniu care ar trebui sa fie luat în considerare, deoarece specialiștii consideră că a crește atașamentul salariaților față de firmă poate duce, de asemenea, la creșterea randamentului și productivității muncii. Un alt domeniu vizat este conducerea tehnologică. Inovațiile tehnologice sunt surse de profit, de obtinere a unei reputații favorabile și câștigarea unei poziții importante pe piață. Cel de-al șaptelea domeniu luat în considerare atunci cand se stabilesc obiectivele strategice îl constituie relațiile publice. Menținerea unei reputații favorabile, prin calitatea produselor oferite, imaginea creată și acțiuni care demonstrează responsabilitatea față de comunitate sunt condiții pentru competitivitatea companiilor. (Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, 2005 ).

Obiectivele strategice se materializează ulterior prin opțiunile strategice. Acestea pot fi de tipul reproiectării sistemului de management, informatizării, retehnologizării, extinderii pe noi piețe etc. Stabilirea modalităților de realizare a obiectivelor trebuie să țină cont de tipul de strategie pentru care se optează (inovațională, de restructurare etc). (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, 2008).

În elaborarea strategiei un factor deosebit de important îl constituie termenele de realizare a obiectivelor. Acestea sunt intermediare și finale. Termenele trebuie să fie realiste și să existe relații logice între ele. Timpul devine un element foarte important, mai ales în condițiile pieței economice actuale, caracterizată prin accelerare puternică a activităților și competiție acerbă.

În ceea ce privește resursele, am ales abordarea conform cadrului de analiză VRIO (dezvoltat în anii ’90). Acesta este un acronim pentru atributele pe care se presupune că trebuie să le aibă o resursă: valoare, raritate, inimitabilitate, organizație. Valoarea resursei se referă la capacitatea unei resurse de a determina poziționarea favorabilă a organizației față de oportunități și amenințări. În același timp, o resursă valoroasă generează un spor de profit care nu ar exista în absența resursei respective și conduce la îmbunătățirea segmentului de piață deținut. Cea de-a doua caracteristică a resursei, raritatea, face referire la faptul că numarul concurenților care o dețin este mic. Cea mai convenabilă situație apare, bineînțeles, atunci când o singură firmă deține resursa. Raritatea resursei poate fi și rezultatul unui aranjament de exclusivitate. O altă calitate a resursei este inimitabilitatea. Aceasta se referă atât la imitația proporiu-zisă, cât și la substituibilitate. O resursă este inimitabilă atunci când concurența nu o poate procura într-un interval scurt de timp sau când achiziționarea sa determină dezavantaje de cost. În același timp, resursa este nonsubstituibilă atunci când concurența nu poate obține același beneficiu dintr-o altă combinație de resurse. Problema care se ridică aici este că de multe ori costurile imitării pot fi mai mari decât cele pentru producerea originalului. Cauzele costurilor suplimentare sunt determinate de condițiile istorice unice, ambiguitatea cauzală (care produce dificultăți în determinarea naturii exacte a resurselor), complexitatea socială, brevetele sau patentele. În ceea ce privește organizarea resursei, aceasta se referă la posibilitatea firmei de a exploata corespunzător resursa în cauză. (Bogdan Băcanu, 2007)

Avantajul competitiv se constituie de regulă în avantaj de preț sau avantaj de diferențiere. Avantajul de preț este generat de avantajul de cost și este unul dificil de obținut. Deoarece necesită tehnici de scădere a costurilor pe care concurenții nu le pot imita și creșterea eficienței la nivelul tuturor verigilor din lanțul valorii. Efectul nedorit apare atunci când reducerea prea drastică a costurilor generează o valoare percepută de client inferioară celei a concurenței. Avantajul de diferențiere este susținut de dificultăți de imitare din partea concurenței și existența unui potențial care nu poate fi transferabil. Aceste două caracteristici pot duce la închiderea pieței de către o companie, aceasta devenind etalon al unui sector. În această calitate organizația este mai protejată și poate impune standarde. (Ioan Petrișor, 2007).

După ce misiunea organizației, obiectivele și opțiunile strategice, termenele, resursele și avantajul competitiv sunt definite, se trece la articularea tuturor componentelor într-o strategie globală. Ulterior sunt realizate strategii parțiale, pe compartimente sau pe funcțiuni, al caror rol este să ajute la materializarea eficientă și realistă a strategiei globale.

1.1.2.3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Pentru a se asigura implementarea corectă a strategiei este necesar să se parcurgă următorii pași: pregătirea implementării și realizarea programului de acțiuni. Preagătirea implementării se realizează prin pregătirea climatului (reducerea rezistenței la schimbare a salariaților, modificarea culturii organizaționale) și prin asigurarea premiselor umane, financiare, informaționale etc necesare operaționalizării strategiei. Programul de acțiuni se constituie într-o sinteză a modalităților de acțiune, cu resursele, termenele și responsabilii aferenți fiecăreia.

Pregătirea climatului este dificil de realizat, și ca atare, Harvard Business School recomandă diverse activități, care pot facilita reducerea rezistenței la schimbare. În primul rând, fiecarui risc major ar trebui să i se asocieze un responsabil care să-l monitorizeze și să tragă semnalul de alarmă dacă atinge un nivel compromițător. De asmenea, se recomandă a nu se integra în echipa de implementare a strategiei angajați cu ego-uri puternice, “șerpi” (salariații care “înveninează” relațiile celorlalți), și jucători reticenți. Conform școlii de business de la Harvard, sunt necesare programe și activități de tipul trainingurilor, programelor pilot, sistemelor de recompensare, care să acomodeze oamenii cu viitoarele schimbări. Procesul de implementare este obositor, iar oamenii își pot pierde interesul pe parcurs. Ca atare, o acțiune importantă pe care o pot întreprinde companiile este sărbatorirea victoriilor pe parcurs, în așa fel încat oamenii să nu-și piardă motivația și entuziasmul privind reușita noii strategii. (Harvard Business School Press, 2005):

După ce climatul este pregătit iar resursele sunt asigurate schimbările strategice previzionate pot fi operaționalizate, urmând ca în viitor strategia să fie controlată și evaluată prin comensurarea rezultatelor și comparare cu previziunile realizate anterior.

1.1.2.4. MODELE CONSACRATE DE STRATEGII

Istoria managementului a realizat mari progrese în elaborarea de modele și concepte de strategii, în condițiile necesității din ce in ce mai mari a companiilor de a iniția demersuri strategice. Specialiștii au elaborat multiple tipologii și modele de strategii, însă am ales să prezint doar cateva dintre acestea deoarece spatial tipografic nu îmi permite o abordare mai detaliată

Modelul celor 5 forțe al lui M. Porter Acesta analizează influența a cinci forțe principale care acționează asupra organizației din afară. Prima o reprezintă pericolul noilor competitori. Acesta apare atunci când barierele de intrare într-o industrie sunt scăzute. Cea de-a doua forță este pericolul produselor substituibile, deoarece nevoile consumatorului pot fi satisfăcute și de alte produse de pe piață. Puterea clienților se constutie tot într-o forță care acționează asupra organizației. Aceștia sunt puternici mai ales când sunt puțini, iar numarul furnizorilor e mare sau când reprezintă un brand. Furnizorii sunt, de asemenea, puternici, atunci când sunt puțini și e dificil pentru firmă să schimbe un furnizor cu altul. Cea de-a cincea forță din Modelul lui Porter este gradul de rivalitate între competitori, care e determinat de mărimea industriei, de tendința de a apărea saturația pieței, de puterea brandurilor. (John Pearce, Richard Robinson, 2007).

Tipuri de strategii la nivelul unităților de afaceri (Vasile Deac, Constantin Bâgu, 2000)

Strategia de lider în domeniul costurilor se realizează prin politici stricte de scădere a costurilor și inflexibilitate strategică, însa asigură profituri mari și sigure și o poziție stabilă pe piață.

Strategia de diferențiere. Diferențierea se poate realiza prin design, calitate, ansamblul avantajelor, service etc. Această strategie asigură fidelizarea cumpărătorilor.

Strategia de focalizare poate fi facută asupra unui grup de clienți, unei piețe geografice etc.

Strategiile adecvate diferitelor industrii și situatii competitive sunt de 5 tipuri, iar fiecare dintre acestea se descompune în subtipuri:

Strategia firmei cu poziție de lider presupune menținerea ofensivei pentru toate funcțiunile organizației. Se manifestă prin formele: strategie de hărțuire concurențială și strategia “apucă și menține”.

Strategia firmei care ocupă locul doi pe piată se concentrează pe creșterea cotei de piață și menținerea cel puțin a rolului de “challenger”.

Strategia firmelor aflate în situație staționară sau în declin poate viza urmatoarele paliere: creștere și construire, menținere, abandonare sau recoltare.

Strategia de inversare pentru afaceri în pericol și situații de criză presupune adoptarea unei strategii de creștere a veniturilor sau scădere a costurilor. Se aplică la industrii emergente, tinere, în declin, fragmentate, mondializate s.a.

Strategia competitivă în industrii globale poate aborda competiția pe un front larg, sau se poate focaliza pe anumite segmente de piață sau țări vizate. (Vasile Deac, Constantin Bâgu, 2000)

Metoda McKinsey sau matricea atracții-atuuri pornește de la noțiunea de “domeniu de activitate strategică” (DAS) și poziționează fiecare DAS în funcție de atracția pieței și de atuurile concurențiale ale organizației pe piață. Indicatorii atuurilor sunt de tipul cotă de piață, distribuiție, marketing etc, iar indicatorii atracțiilor de tipul marimea pieței, sezonalitate, reglementări etc. Matricea McKinsey evidențiază partea de piață deținută de întreprindere din totalul pieței. (Ioan Petrișor, 2007).

1.2 STADIUL CUNOAȘTERII ÎN INDUSTRIA TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA

1.2.1. CONSIDERAȚII PRIVIND CARACTERISTICILE PIETEI TELECOMUNICATIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA

Telecomunicațiile mobile reprezintă o industrie in care rețelele se află în competiție pentru client. Deciziile strategice ale operatorilor depind astfel,de interacțiunea cu alte rețele și sunt, de asemenea, constrânse de deciziile legislative.

Competiția se bazează în primul rand pe preț. Prețurile scazute atrag clienții care au un buget limitat, dar pot prezenta interes și pentru aceia care cumpară cantitați mari de servicii. Clientul trebuie să inteleagă că nu trebuie să ascocieze prețul cu calitatea. Operatorul trebuie să se asigure de faptul că toate costurile legate de vanzare permit obținerea de avantaje. Anumite companii și-au bazat intreaga strategie pe leaderșhip-ul prin intermediul prețurilor mici, cum este cazul, de exemplu, al operatorului de telefonie mobilă, Cosmote. Pe langă prețurile scazute, o distribuție eficientă este crucială pentru operatorii de trelecomunicații. Acest lucru se datorează, în principal, caracterului variat al clienților. Fundamentele teoretice și practice ale prețului în telecomunicațiile mobile s-au schimbat semnificativ odată cu traiectoria tehnologică a industriei și structura pieței sale.

Dezvoltarea tehnico-economică a fost vazută ca o componentă cheie a unui fenomen mai larg. Schimbarea tehnologică a condus la globalizarea piețelor, reducând distanța și costurile de comunicare și procesare a informației, permițând astfel firmelor să scape de constrangerile legislative naționale. Globalizarea a fost puternică în domeniul telecomunicațiilor. Strategiile economice ale operatorilor au fost conduse de revoluția tehnologică și investițiile în tehnologii, care nu pot fi recuperate servind doar piețele naționale separate. Mai mult, cererile din partea companiilor multinaționale , care caută servicii de comunicații mai puțin costisitoare și o ofertă mai variată, au reprezentat un alt factor de liberalizare care a putut fi plasat sub semnul globalizării.

Factorii de succes în ceea ce privește competitivitatea pe segmentul clienților persoane fizice sunt: dominarea prin prețuri scăzute, conexiunea la viteza ridicată și competența resursei umane. Factorii de succes pe segmentul clienților persone juridice sunt: dominarea prin prețuri scăzute, deținerea propriei sale retele de telecomunicții, conexiunea la viteza ridicată, difuzarea rapidă a inovațiilor în telecomunicațiiși competența resursei umane.

Elementele cu o influentă puternică asupra sectorului telecomunicațiilor mobile din România sunt condițiile favorabile macroeconomice globale, creșterea globală a investițiilor de capital, puterea de cumpărare scazută, produsele de substituție, globalizarea și alianțele printre furnizorii serviciilor de rețea, schimbarea tehnologică rapidă și concurența între tehnologii variate.

Problema centrală este aceea că operatorii de telecomunicații mobile din România să gasească diverse modalități de dezvoltare, susținând avantajul concurențial, mizând pe forțe și oportunități și, în același timp, evitând slăbiciunile și amenințările. Dezvoltarea tehnologică, alături de tendința spre convergență a serviciilor de telecomunicații mobile constituie elemente de influență pozitivă a pieței telecomunicațiilor mobile din România. Acestora li se alatură, câteva amenințări , reprezentate de maturitatea pieței și pierderea mult mai facilă a clienților odată cu legislația privind portabilitatea numerelor.

Cu toate acestea piața telecomunicațiilor mobile din România este concurențială, iar companiile prezente pe această piață trebuie să pună în practică strategii inovatoare atât pentru a-și pastra clienții existenți , cât și pentru a atrage noi clienți , care provin fie de la alți operatori prin portarea numerelor, fie de la populația din zonele rurale care nu a avut, până în prezent, acces la serviciile de telefonie mobila din cauza lipsei semnalului. (http://cis01.central.ucv.ro/, Rezumat al tezei de doctorat „Managementul strategic al operatorilor de telefonie mobila din România”, accesat: 24.04.2014)

1.2.2 EVOLUTIA PIETEI TELECOMUNICATIILOR MOBILE DIN ROMANIA

România este țara în care, în anul 2007, s-a înregistrat cea mai puternică evoluție a ratei de penetrare a serviciilor de telefonie mobilă, față de rata de penetrare de la sfarșitul anului 2006, cu o creștere cu 25%, reprezentând 6 puncte procentuale peste evoluțiile maxime din țările UE 15.

Piața românească a telecomunicațiilor a crescut cu 75% în intervalul 2003-2011, la 3,5 miliarde de euro, reprezentând circa 2,6% din Produsul Intern Brut (PIB) al României, potrivit datelor autorității de reglementare în comunicații (ANCOM).

Conform președintelui ANCOM, Cătalin Marinescu, "utilizatorii români plătesc astăzi unul dintre cele mai mici tarife din Uniunea Europeană la telefonia mobilă, respectiv 2,2 eurocenți pe minut, de 7 ori mai puțin decât în 2003. Acest lucru arată care este efectul reglementării adecvate asupra dezvoltării unei piețe și a unei societăți, în general. De-a lungul acestor 10 ani, reglementarea a redus tarifele de terminare a apelurilor la puncte mobile cu aproape 70%, de la 9,72 eurocenți în 2003 la 3,07 eurocenți în 2012, consumul mediu crescând exponențial, cu 269%, în acești 10 ani. Acest lucru a stimulat concurența, a stimulat investițiile operatorilor în rețele și a funcționat în beneficiul utilizatorilor". (http://www.gândul.info/financiar/cum-a-ajuns-piața-telecomunicațiilor-din-românia-la-3-5-miliarde-de-euro-în-opt-ani-10277988, accesat: 25.04.2014)

Astfel, telefonia mobilă a avut creșteri spectaculoase, atât în ceea ce privește numărul de utilizatori, care a înregistrat o creștere cu 257% din 2003 până în 2011, de la 6,5 milioane la 23.42 milioane, cât și în ceea ce privește traficul de voce mediu lunar realizat de un utilizator, care a crescut de la 56 minute în 2003 la 205 minute în 2011.

Implementarea portabilității numerelor, în 2008, a contribuit la creșterea libertății de alegere a utilizatorilor finali, până în prezent fiind portate peste 580.000 de numere de telefonie mobilă și mai mult de 280.000 de numere de telefonie fixă. (http://www.gandul.info/financiar/cum-a-ajuns-piața-telecomunicațiilor-din-România-la-3-5-miliarde-de-euro-in-opt-ani-10277988, accesat: 25.04.2014)

Pentru a interpreta starea pieței serviciilor de telecomunicații mobile, în prezent, am preluat și câteva dintre considerațiile lui Jean – François Fallacher , CEO Orange România, dintr-un interviu acordat AGERPRES în 2013. Conform acestuia, piața românească de telecomunicații a continuat să fie în 2013 una dintre cele mai avansate din Europa prin serviciile 4G nou lansate și explozia consumului de Internet mobil.

"Un cuvânt cheie în 2013 a fost, cu siguranță, digitalizarea. În acest an am văzut clar interesul în creștere al clienților pentru Internetul mobil, în strânsă legătură cu rețelele de date mobile mai rapide, cu portofoliul extins de smartphone-uri și tablete atractive și cu gama de aplicații din ce în ce mai utile pentru clienți. Mă bucură foarte mult faptul că tot mai mulți clienți, de toate vârstele, descoperă avantajele accesului la informații oriunde și oricând, prin Internetul mobil. (Jean – François Fallacher)

"Tehnologiile se schimbă foarte repede în industria telecom. Pentru a le putea oferi clienților serviciile de ultimă generație și experiența de calitate pe care și le doresc, compania trebuie să investească în mod constant. Între 10 și 15% din cifra de afaceri este investită în fiecare an pentru dezvoltarea rețelei, a sistemelor informatice și a magazinelor, precum și pentru inovații. Punem foarte mare preț pe inovare, pentru că noi credem că lumea digitală este o sursă importantă de beneficii pentru clienți. În acest context, cea mai mare provocare pe care o avem este presiunea puternică pe partea de reglementare, care include scăderea viitoare a tarifelor de interconectare și introducerea de noi taxe. În ultimii ani, scăderile succesive ale tarifelor de interconectare au cauzat descreșteri, în ceea ce privește veniturile, ale întregii industrii de telecom. România are deja cele mai scăzute tarife din Europa, în condițiile în care ofertele tuturor operatorilor sunt cu adevărat competitive. De aceea, sperăm ca posibilele viitoare măsuri de reglementare și taxe să le lase operatorilor suficient spațiu financiar pentru a continua să investească în dezvoltarea unor rețele mai eficiente și în servicii inovatoare pentru societatea românească", a explicat șeful Orange România. (Jean – François Fallacher)

(http://www.agerpres.ro/economie/2013/12/24/fallacher-ceo-orange-piața-românească-de-telecomunicații-este-una-dintre-cele-mai-avansate-din-europa-14-48-01, accesat: 25.04.2014

1.2.3 JUCĂTORII DE PE PIAȚA TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE:

Jucătorii de pe piața telecomunicațiilor mobile din România, în prezent, sunt : Orange, Vodafone, Cosmote, RCS-RDS. Aceștia merg umăr la umăr în aceeași direcție, mizând pe serviciile de date și cele în bandă largă, segmente despre care se afirmă ca au cel mai mare potențial de dezvoltare. Diferențierea, în contextul unei piețe mature, se face prin inovație și calitate.

Bătălia pentru supremație se anunță din ce în ce mai puternică în acest an. Principalii jucători din piață mizează toți pe aceeași strategie, de a câștiga o cotă cât mai mare din piață prin noi servicii integrate. (http://www.forbes.ro/pe-ce-fronturi-se-poartă-bătalia-din-industria-telecom_0_10020.html) accesat: 24.04.2014)

Orange România S.A. este cel mai mare operator GSM din România. Până în aprilie 2002, Orange a operat sub brand-ul Dialog, marca fiind gestionată de firma Mobil Rom. În februarie 2006, Orange România avea peste 7.000.000 de clienți, ceea ce îi conferea o cotă de piață de 56,95%. Având o acoperire a populației de 96,6%, Orange România oferă fiecărei persoane din România posibilitatea de a alege între planuri de abonamente flexibile, ce pot fi personalizate, și cartele PrePay. Orange România este filiala românească a operatorului global de telefonie mobilă Orange SA, divizia de telecomunicații mobile a France Telecom. Orange România este deținut în proporție de 96,8% de France Telecom. (http://ro.wikipedia.org/wiki/Orange_Rom%C3%A2nia, accesat: 27.04.2014)

Pentru a constata starea actuală a operatorului de telefonie mobila Orange, am ales să evidențiem considerațiile CEO-ului Orange, Jean -François Fallacher, din același interviu, acordat AGERPRES:

„2013 a fost un an important pentru Orange, pentru că a fost anul în care am intrat pe piața de televiziune și am devenit un furnizor complet de comunicații. Cu Orange TV, ambiția noastră a fost de a le oferi clienților un serviciu multiscreen de calitate, posibilitatea de a se bucura de cel mai mare număr de canale HD de pe piață și cel mai mare număr de canale care pot fi urmărite de pe mai multe dispozitive, peste 70. Orange are acum o oferă integrată, care include telefonie, Internet și televiziune într-o singură factură".

Acesta consideră că în acest an operatorul și-a consolidat poziția de lider de piață, atât ca număr de clienți, cât și ca valoare, iar pe partea de venituri, primele nouă luni ale lui 2013 au confirmat performanța financiară a companiei, continuând tendința pozitivă de la finalul anului 2012. În plus, în al treilea trimestru al anului, 183.000 de clienți noi au ales Orange.

„După ce am lansat serviciile 4G la sfârșitul anului 2012, în 2013 am acoperit cu 4G toată capitala și ne-am pregătit pentru extinderea rețelei 4G de anul viitor, când vom putea folosi spectrul achiziționat anul trecut în frecvențele de 800 MHz și 2600 MHz. Anul trecut am terminat modernizarea completă a rețelei noastre în zonele rurale din România și am extins acoperirea 3G+ la nivel național, iar anul acesta ne-am concentrat eforturile pe modernizarea rețelei noastre din orașe, pentru a le oferi clienților noștri din mediul urban servicii de voce, date și broadband de calitate", apreciază acesta.

"Continuăm să investim masiv în rețeaua noastră, pentru a oferi cea mai bună calitate a rețelei, acoperire și viteză de Internet mobil din România. De asemenea, investim în training și pentru a avea numărul potrivit de colegi care să le ofere clienților sprijin și consiliere atunci când aceștia ne contactează. Deoarece clienții diferiți au nevoi diferite, cererea pentru oferte personalizate a fost încă un aspect cheie în 2013, continuând tendința de segmentare pe care am văzut-o anul trecut și permițându-le clienților să aleagă cele mai potrivite servicii pentru ei. Prin conceptul inovator de 'schimb de beneficii' în cadrul opțiunilor, clienții Orange PrePay au avut flexibilitatea de a-și personaliza resursele în funcție de nevoile lor. Pe segmentul business, noul concept al abonamentelor Business Open le permite clienților să aleagă dintre tipuri diferite de abonamente combinația care se potrivește cel mai bine companiei lor", a spus CEO Orange România.

"4G va fi cu siguranță o prioritate pentru noi anul viitor. Vom continua să investim în rețeaua noastră, pentru a folosi noile frecvențe obținute, pentru a extinde acoperirea 4G și pentru a le oferi clienților noștri posibilitatea de a descoperi această tehnologie la maximul de potențial pe care-l are. În același timp, vom continua să susținem calitatea întregii rețele, inclusiv a celei 2G și 3G. Un alt proiect în care vom investi mai mult în 2014 este Orange TV, deoarece vedem un mare apetit al românilor pentru acest serviciu. Am intrat pe piața de TV doar de șase luni, dar creșterea utilizării serviciului online — prin Orange TV Go — demonstrează că românii continuă să-și schimbe obiceiurile de a privi la televizor și că într-un viitor apropiat își vor folosi dispozitivul personal pentru a accesa filmele sau emisiunile preferate oricând și oriunde. Planul de acțiuni al Orange România pentru anul viitor se va concentra pe stabilirea de noi parteneriate și pe îmbogățirea ofertei de conținut la cerere (conținut video la cerere, abonamente video la cerere și conținut TV înregistrat) care va fi disponibil pe tablete, smartphone-uri, computere și televizoare", a adăugat Jean — François Fallacher.

(http://www.agerpres.ro/economie/2013/12/24/fallacher-ceo-orange-piața-romanească-de-telecomunicații-este-una-dintre-cele-mai-avansate-din-europa-14-48-01, accesat: 25.04.2014)

De asemenea, operatorul francez de telecomunicații Orange va elimina tarifele de roaming pentru abonați de anul acesta, inclusiv în România, o decizie luată cu puțin timp înainte de intrarea în vigoare a legislației UE care amenință să elimine complet aceste taxe suplimentare. Anunțul Orange vizează eliminarea tarifelor de roaming pentru clienții cu abonamente lunare de cel puțin 30 de euro, din piețe cheie ca Franța, Spania, Polonia, Belgia, Luxemburg, România și Slovacia, conform unui anunț făcut de companie. (http://www.zf.ro/business-hi-tech/orange-oferă-în-premieră-roaming-gratis-inclusiv-in-românia-pentru-clienții-cu-abonamente-de-cel-puțin-30-de-euro-12002830) accesat: 24.04.2014

Vodafone este compania care a implementat prima rețea GSM în România, în aprilie 1997, și primul operator care a lansat serviciile 3G pe piața românească, în aprilie 2005, și apoi nivelul superior de performanță, HSDPA – 3G broadband. De asemenea, Vodafone este operatorul care a lansat prima rețea de date mobile 4G din România, în octombrie 2012. (https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/descriere-si-istoric/#tab-1, accesat: 25.04.2014)

Vodafone, care este, in prezent, al doilea operator telecom din România, lansează M-Pesa, un serviciu prin care clienții pot trimite și primi bani sau face plăți cu ajutorul telefonului mobil, fară a avea nevoie de un cont bancar. M-Pesa este disponibil, pentru prima dată în Europa, în rețelele 2G, 3G și 4G ale Vodafone pentru orice client al companiei abonat sau utilizator de cartelă, indiferent de tipul de telefon folosit. "Cu o rată de adopție de 130%, telefonul mobil este instrumentul perfect de efectuare de plăți, mai ales pentru românii care nu au incă un cont bancar – care reprezintă circa 40% din populația țării", susține Andrea Rossini, director comercial, consumer business unit Vodafone România. Prin această lansare, România devine prima țară europeană care introduce serviciul M-Pesa. Serviciul se activează gratuit și nu are costuri lunare asociate. Singurele operațiuni tarifate sunt trimiterile și retragerile de bani, iar taxele sunt fixe în funcție de sumă.

(http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/163894/vodafone-românia-lansează-serviciul-de-plăți-pe-mobil-m-pesa.html, accesat: 25.04.2014)

Cosmote România, membră a grupului COSMOTE, s-a lansat pe piața românească în decembrie 2005, cu scopul de a face telefonia mobilă accesibilă tuturor românilor. La sfârșitul anului 2013, COSMOTE înregistra 6,1 milioane de clienți, din care 25,9% abonați. Încă de la începutul activităților sale comerciale, COSMOTE România și-a asumat un plan ambițios de extindere a rețelei, precum și o strategie corespunzătoare pentru a furniza servicii de telefonie mobilă de calitate, accesibile tuturor, câștigând titlul de operatorul cu cea mai rapidă dezvoltare din România. Compania a introdus servicii atractive în colaborare cu Romtelecom, precum și soluții de internet mobil competitive atât pentru clienții rezidentiali, cât și cei business, concentrându-se de asemenea și pe segmentul smartphone. (http://ro.wikipedia.org/wiki/Cosmote_Rom%C3%A2nia, accesat: 27.04.2014)

Cosmote a venit pe piață atât cu campanii de imagine, cât și cu campanii tactice promoționale. Dacă până acum a pus accentul pe construirea campaniilor promoționale care mergeau pe un stil direct și rațional, acum Cosmote iși propune să construiască și pe partea emoțională pentru a crea legaturi cu abonații și pentru a le câștiga încrederea.( http://www.businessmagazin.ro/media-marketing/cosmote-tânar-și-neliniștit-1009259, accesat: 26.04.2014)

Nikolai Beckers (CEO Romtelecom & Cosmote) a declarat pentru businessmagazin: „Vrem să fim operatorul telecom integrat nr. 1 în România, oferind întregul spectru de servicii IT&C pentru consumatorii individuali și companii. Suntem singurii care putem face asta, pentru că avem activitate pe întregul lanț de creare a valorii; suntem singurii care oferă servicii integrate fix-mobil. Trebuie să lucrăm un pic mai mult la educarea pieței, dar vedem clar că potențialul există„, declară Nikolai Beckers (CEO Romtelecom & Cosmote). Dacă e suficient loc pentru toți operatorii de acum? „Numai o piață mare poate susține patru jucători mari; va dispărea cel care n-o să-și facă temele, cel care o să facă cele mai multe greșeli. (http://www.businessmagazin.ro/cover-story/strategia-noului-șef-al-romtelecom-și-cosmote-ce-va-însemna-fuziunea-pentru-clienți-11467819, accesat: 26.04.2013)

RCS&RDS este unul dintre cele mai populare servicii de telecomunicații din România și a fost inființat in anul 1994. RCS (Romanian Cable Sistem) a avut un avânt impresionant în România adoptând strategia achiziționării mai multor rețele de comunicații naționale. (http://www.wall-street.ro/tag/rcs-rds.html, accesat: 26.04.2014).

În prezent, operatorul telecom RCS&RDS intră mai puternic pe segmentul telefoniei mobile printr-un abonament cu minute nelimitate către orice rețea de telefonie fixă și mobilă și către rețele internaționale, la 5 euro/lună cu TVA inclus. Clienții RCS & RDS, persoane fizice care optează pentru noul abonament Digi Mobil Optim Nelimitat, plătesc un tarif lunar de 5 euro/lună (TVA inclus) dacă: sunt abonați la serviciile Digi Net și Digi TV Cablu/Satelit, sunt abonați la serviciile Digi Net sau Digi TV Cablu/Satelit și achiziționează între 2 și 4 abonamente. Daca sunt abonați la serviciile Digi Net sau Digi TV Cablu/Satelit și achiziționează doar un abonament, tariful Digi Mobil Optim Nelimitat este de 7 euro/lună (TVA inclus). Persoanele care doresc sa contracteze noul abonament de telefonie mobilă și nu sunt clienți la serviciile de internet fix sau televiziune, plătesc un tarif de 10 euro/lună (TVA inclus).

Abonamentul Digi Mobil Optim Nelimitat include și internet mobil nelimitat, primii 5 GB trafic fara limitare de viteză, cu viteză de acces de pană la 21,6 Mbps.

Operatorul teleccom intră astfel în concurență mai puternică cu principalii operatori de telefonie mobilă – Orange, Vodafone și Cosmote (http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/165051/rcs-rds-incearcă-iasă-în-față-cu-un-abonament-mobile-de-5-euro-lună-ce-include-acesta.html, accesat: 26.04.2014)

Orange are oferte de telefonie mobilă (voce) începand cu 7 euro/luna, sumă în care sunt incluse 100 de minute naționale în afara rețelei pe fix și mobil și 1000 de minute în rețea, precum și alte beneficii, printre care și Internet mobil.

Cel mai ieftin abonament de voce la Vodafone este Vodafone Easy, la 7 euro/lunaă – acesta include 110 minute naționale în afara rețelei, 1.100 în rețea și 25 MB trafic de date. Cel mai scump abonament de date la Vodafone este Vodafone Red, prețul fiind de 45 euro/lună.

Cel mai ieftin abonament de voce în cazul Cosmote are un preț similar, de 7 euro, incluzând acces la Internet, apeluri gratuite spre rețeaua Romtelecom și în rețea și 50 de minute naționale și internaționale în zona 1.

CAPITOLUL 2: ADMINISTRAREA CERCETARII

2.1. Eșantionul utilizat

Pentru această cercetare echipa noastră a luat în considerare cele 4 mari companii Cosmote, Orange, Vodafone, RCS-RDS cu scopul de a determina direcția spre care se îndreapta piața de telefonie mobilă din România și pentru a identifica oportunitățile și amenințările prezente pe această piață restrânsă. Astfel, din punct de vedere al vârstei organizațiilor cuprinse în eșantion, rezultatele provin de la o companie tânără (Cosmote – prezentă pe piață de 9 ani) și 3 companii bătrâne (Vodafone, Orange și RCS – RDS) – vezi figura 2.1.

Fig. 2.1 – Repartizarea eșantionului după vârsta

companiilor.

Aceste companii influențează viața economică din România din toate punctele de vedere, inclusiv în ceea ce privește forma de proprietate și organizarea acestora. Astfel, toate cele 4 companii sunt companii private, fiind organizate sub forma societăților pe acțiuni (SA) Cosmote și Orange având capital strict străin, RCS-RDS capital românesc, iar Vodafone capital mixt (conform figurii 2.2.).

Fig. 2.2. Repartizarea după forma de proprietate

2.2. Metodologia de lucru

Pentru realizarea chestionarului am utilizat un format digital, transmițând chestionarul pe e-mail către respondenți. Au fost abordați 6 respondenți din fiecare companie cuprinsă în eșantion, aceștia făcând parte din diferite departamente ca de exemplu: Public Affairs, HR, Procurement, IT, Customer service (front office, back office) etc.

Chestionarele au fost trimise către respondenți pe data de 17 aprilie, aceștia având la dispoziție 10 zile pentru a le completa însă majoritatea răspunsurilor au fost înregistrate pe datele de 22 și 23 aprilie. De asemenea, a existat un set de instrucțiuni menționate la început pentru completarea chestionarelor.

2.3. Prezentarea chestionarului

Chestionarul realizat de către echipa noastră și aplicat pe cei 24 respondenți, a avut ca scop determinarea direcției în care se îndreaptă piața de telefonie mobilă din România și de asemenea identificarea unor noi amenințări și oportunități pentru companii.

Un chestionar cu un număr prea mare de întrebări, mai ales întrebări deschise, ar fi generat un grad de răspuns redus. Astfel, am considerat că cele 21 de întrebări utilizate sunt suficiente pentru a sustrage concluzii relevante, acestea fiind grupate în 3 categorii, în funcție de aspectele urmărite.

Chestionarul este deschis de o parte introductivă, în care este prezentată echipa și în linii mari ce urmează (numărul de întrebări și regulile pentru a răspunde). Pentru evidență, în urma fiecărui formular primit, am completat statusul acestuia, însă toate cele 24 au fost reușite, fără să fi existat un chestionar refuzat sau rebutat.

Prima categorie de întrebări o reprezintă cea a ”Datelor de identificare”: numele companiei, vârsta acesteia, forma de organizare și proprietate, departamentul din care respondentul face parte.

A doua categorie de întrebări descrie ”Starea actuală a industriei telecomunicațiilor mobile din România”, cuprinzând întrebări legate de piața de telecomunicații, competiție, comportamentul clienților, produsele și serviciile oferite de companii etc. De asemenea, am folosit întrebări de control: de exemplu întrebările 6 și 8, pentru a verifica acuratețea răspunsurilor.

Cea de-a treia categorie de întrebări din chestionar – ”Previziuni privind evoluția industriei telecomunicațiilor mobile din România” vizează situația viitoare a companiilor, mai ales oportunitățile și amenințările pe care le aduce trecea vremii.

Majoritatea întrebărilor sunt de tip închis, o parte dintre ele însă generând mai multe variabile, fapt ce presupune și intervenția respondentului cu uu răspuns propriu. Întrebările de opinie, care vizează părerea proprie a respondentului sunt cele mai numeroase în acest chestionar.

Pentru afirmațiile pe care le-am dorit validate de către respondenți am utilizat scala Lickert, atribuind astfel variațiuni ale variantelor ”acord total, acord, indiferent, dezacord și dezacord total.”

CERCETARE:

NR. CHESTIONAR |__|__|__|__|__| (se completează de către echipa de cercetare)

Bună ziua! Ne numim Alexandra Asaftei, Andrada Sultan, Claudia Tonea, Doina Filimon și Octavian Bolocan. Suntem masteranzi la Academia de Studii Economice din București, anul II și realizăm un studiu în vederea redactării unui proiect despre industria telecomunicațiilor mobile din România.

Aplicarea chestionarului durează aproximativ 15 minute. Avem rugămintea ca răspunsurile dumneavoastră să fie sincere. Nu există răspunsuri corecte sau greșite. Vă asigurăm de confidențialitatea răspunsurilor, acestea urmând să fie folosite numai în scopuri statistice.

Reguli pentru completarea chestionarului:

În cazul în care completați chestionarul în format fizic, vă rugăm să încercuiți litera/literele corespunzătoare răspunsului/răspunsurilor dvs.

În cazul în care completați chestionarul în format electronic, vă rugăm să îngroșați (Bold) litera/literele/cifra corespunzătoare răspunsului/răspunsurilor dvs.

În cazul întrebărilor cu răspunsuri aflate în cadrul unui tabel, bifați prin X căsuța liberă corespunzătoare răspunsului dvs, indiferent de formatul în care completați chestionarul.

DATE DE IDENTIFICARE:

Precizați compania de telecomunicații mobile din care faceți parte.

Cosmote;

Orange;

RCS-RDS;

Vodafone.

Precizați în ce categorie de vârstă se încadrează compania în care lucrați. În cazul în care compania este multinațională, vă rugăm să răspundeți luând în considerare vârsta subsidiarei din România.

Foarte tânără (0 – 5 ani);

Tânără (5 – 10 ani);

Matură (10 – 15 ani);

Bătrână (peste 15 ani).

Precizați forma de proprietate a firmei din care faceți parte.

Privată, capital românesc;

Privată, capital străin;

Privată, capital mixt;

Publică;

Mixtă.

Precizați forma de organizare a companiei. În cazul în care compania este multinațională, vă rugăm să răspundeți luând în considerare forma de organizare a subsidiarei din România.

S.R.L. (Societate cu Răspundere Limitată);

S.A. (Societate pe Acțiuni);

S.N.C. (Societate în Nume Colectiv);

S.C.S. (Societate în Comandită Simplă).

Din ce departament faceți parte?

……………………………………………………..

STAREA ACTUALĂ A INDUSTRIEI TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE

DIN ROMÂNIA:

Cum descrieți piața telecomunicațiilor mobile din România? (variantă de răspuns multiplă).

Competitivă;

Statică;

În tranziție;

Dificil de accesat;

Ușor de accesat.

Pe o scală de la 1 la 5, cum apreciați ritmul de dezvoltare al sectorului telecomunicațiilor mobile în România?

Pe o scală de la 1 la 5, cum apreciați concurența în această industrie?

Care considerați că sunt principalele provocări ale pieței? (varianta de răspuns multiplă).

Necesitatea continuă de a diversifica produsele/ serviciile;

Concurență prin preț;

Concurență din partea aplicațiilor serviciilor web (Skype, WhatsApp, Viber);

Stagnarea pieței.

10. Care dintre următoarele criterii considerați că sunt importante pentru utilizatorii de telefonie mobilă din România? Pentru fiecare dintre criteriile de mai jos, acordați o notă de la 1 la 5, unde 1 înseamnă „deloc important”, iar 5 înseamnă „foarte important”.

Care dintre următoarele variante considerați că este în topul preferințelor clienților companiei pe care o reprezentați?

Cartela pre-pay;

Abonamentul.

În funcție de răspunsul ales, care considerați că sunt pricipalele oportunități pentru client?

11.1. Cartela pre-pay (o variantă de răspuns):

Un cost fix pentru client, pe care îl poate plăti când dorește (atâta timp cât îi permite valabilitatea cartelei);

Renunțarea cu ușurință la cartelă pentru a deține un abonament sau pentru a deveni clientul unui alt operator telecom;

Posibilitatea de a avea lunar diferite pachete de minute, SMS-uri și MB de trafic.

11.2. Abonament (o variantă de răspuns):

Nelimitarea în ceea ce privește numărul de minute, SMS-uri, MB de trafic, în limita abonamentului;

Posibilitatea de a beneficia de telefoane la prețuri reduse;

Posibilitatea de a beneficia de servicii suplimentare față de utilizatorii cartelelor pre-pay.

Pe o scală de la 1 la 5, în ce proporție considerați că sunt folosite serviciile de cloud oferite de companiile de telefonie mobilă din România?

Care sunt principalele atracții ale serviciului 4G, care ar convinge un client să renunțe la 3G? (o variantă de răspuns).

Viteză de navigare pe internet net superioară;

Descărcare rapidă a fișierelor de pe internet;

Posibilitatea de a urmări programe TV pe telefonul mobil;

Participarea la jocuri complexe în multiplayer.

Având în vedere trendul crescător al utilizatorilor de Smart Phone-uri, care considerați că este principala atracție oferită de compania de telefonie mobilă pe care o reprezentați, la achiziționarea unui Smart Phone prin abonament ? (o variantă de răspuns)

Preț lunar foarte avantajos;

Variate oferte de abonamente, ce includ un număr suficient de minute, SMS-uri și MB de trafic ;

Telefoane în exclusivitate;

Fidelitatea față de rețeaua de telefonie deja utilizată.

Cum apreciați sprijinul din partea autorităților pentru dezvoltarea infractructurii IT & telecom în România?

PREVIZIUNI PRIVIND EVOLUȚIA INDUSTRIEI TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA:

Spre ce credeți că se va îndrepta abordarea organizațională internă în cadrul fiecărei subsidiare, în raport cu sediul central (organizația mamă)?

Puternic centralizat (fiecare acțiune va fi standardizată la nivel global);

Centralizat (toate fișele de post standardizate);

Puțin centralizat (obiective strategice la nivel global și o organizare relativ asemănătoare);

Descentralizat (obiective comune, organizare diferită);

Puternic descentralizat (linii strategice comunce, obiective și organizare diferite).

Care credeți că ar fi cele mai semnificative amenințări asupra business-ului, în următorii 10 de ani?

Calamități naturale (care ar avaria infrastructura tehnologică);

Atacuri cibernetice (hackeri);

Colapsuri economice (scăderea puterii de cumpărare);

Altele:……………………………..

Cum credeți că ar influența compania dvs apariția unui nou competitor, în următorii 3 ani?

În ceea ce privește managementul resurselor umane, cum considerați că ar obține compania dvs cel mai mare avantaj competitiv? (o variantă de răspuns).

Prin atragerea tinerelor talente, fără experiență și dezvoltarea lor în cadrul companiei;

Prin recrutarea specialiștilor din rândul competiției;

Prin externalizarea unor servicii;

Prin creșterea numărului de locuri de muncă temporare (project based)

Prin intensificarea rotației internaționale pe posturi (aducerea unor specialiști de la sediul companiei din altă țară).

Cum considerați că și-ar putea îmbunătăți imaginea în următorii 3 ani compania pe care o reprezentați? (variantă multiplă de răspuns).

Prin intensificarea campaniilor publicitare;

Prin intensificarea sau introducerea campanilor CSR (de responsabilitate socială);

Prin intensificarea campaniilor de PR (evenimente, prezență la târguri internaționale, sponsorizări etc);

Alte metode: ……………………………….

Care este direcția strategică care considerați că poate asigura competitivitatea organizației din care faceți parte, în următorii 3 ani? (o singură variantă de răspuns).

Practicarea celor mai mici prețuri de pe piața;

Integrarea altor servicii în telecom ( TV, Banking);

Inovația continuă în calitatea serviciilor curente;

Alta:……………………………………………………………..

Vă mulțumim pentru timpul acordat!

CAPITOLUL 3: INTERPRETAREA REZULTATELOR

STAREA ACTUALĂ A INDUSTRIEI TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA

La momentul descrierii pieței telecomunicațiilor din România, majoritatea (67%) au declarat că aceasta este competitivă. Răspunsuri în minoritate au descris piața de telecomunicații din România ca fiind statică și dificil de accesat (11%), în tranziție (7%), iar doar 4% dintre cei intervievați au descris-o ca „ușor de accesat”.

În ceea ce privește ritmul de dezvoltare al sectorului telecomunicațiilor mobile din România, o majoritate semnificativă l-a descris ca fiind alert (75%), urmat de un procent apropiat de o cincime din persoanele intervievate (17%), care consideră ritumul de dezvoltare foarte alert. Doar 8% îl consideră mediu, în timp ce nimeni dintre persoanele intervievate (0%) nu consideră ritumul de dezvoltare al sectorului telecomunicațiilor mobile din România ca fiind „scăzut” sau „foarte scăzut”.

Concurența din industria telecom este considerată „puternică” și „foarte puternică” de o majoritate puternică (în total 88% dintre persoanele intervievate – 21% „foarte puternică” și 67% „puternică”). Doar 12% o consideră medie, iar nimeni (0%) nu consideră competiția ca fiind scăzută sau inexistentă.

Cele mai semnificative provocări ale pieței sunt „concurența prin preț” – 41% și Necesitatea continuă de a diversifica produsele/ serviciile – 40%. Acestea două cumulate formează 81% din părerile respondenților (o majoritate puternică), chiar dacă au fost menționate în 11% din cazuri și concurența din partea aplicațiilor serviciilor web (Skype, WhatsApp, Viber) și în 8% din cazuri stagnarea pieței.

Când vine vorba despre cele mai importante criterii pentru utilizatorii serviciilor de telecomunicații, 41.66% consideră că tarifele pentru apeluri sunt foarte importante. Calitatea convorbirii/sunetului este considerată de 41.66% ca având o importanță medie, dar, împreună cu încă 33.33% care consideră acest criteriu important, putem concluziona că 74.99% consideră calitatea convorbirii un criteriu cu o importanță cel puțin medie. În ceea ce privește acoperirea acoperirea în teritoriu a rețelei, majoritatea (62.5%) o consideră de o importanță mare. Reputația companiei are o importanță medie sau mai mare pentru cel puțin 41.66% dintre respondenți, iar posibilitatea de a accesa internetul direct de pe telefonul mobil este considerată importantă și foarte importantă de majoritatea persoanelor intervievate (91.66%). Disponibilitatea serviciului de relații cu clienții este considerată ca fiind importantă de 41.66% dintre respondenți, iar 29.16% consideră că acest criteriu are o importanță foarte mare. Prețul telefoanelor mobile este considerat important și foarte important ca și criteriu pentru 70.83% dintre persoanele intervievate. 62.5% consideră criteriul apartenenței la aceeași rețea a prietenilor și a cunoștințelor ca fiind important.

Când vine vorba despre preferințele clienților în ceea ce privește abonamentul sau cartela pre-plătită, marea majoritate (75%) consideră că abonamentul este preferat de clienții companiei pe care o reprezintă.

În cazul celor care au răspuns că preferința clienților este cartela pre-pay, aceștia fiind reprezentați de 12.5% dintre respondenți, consideră că principala oportunitate pentru clienții aceștia este renunțarea cu ușurință la cartelă. În cazul celor care au răspuns că preferința clienților este abonamentul (75%), 33% ditre aceștia consideră că oportunitatea principală pentru clienții lor este nelimitarea în ceea ce privește numărul de minute, SMS-uri, MB de trafic în cadrul abonamentului.

Când vine vorba de utilizarea serviciilor cloud oferite de companiile de telefonie mobilă din România, 54% dintre respondenți consideră că sunt folosite în proporție medie, un sfert dintre aceștia consideră că aceste servicii sunt folosite puțin, iar aproape un alt sfert (21%) consideră că serviciile sunt folosite mult timp. Nici un respondent nu a considerat că serviciile în discuție sunt folosite foarte puțin sau foarte mult (0%).

Atunci când vine vorba de cel mai important beneficiu al serviciului 4G, o majoritate semnificativă (75%) consideră că acesta este viteza superioară de navigare pe internet. O altă atracție care poate fi luată în considerare este viteza de descărcare a fișierelor, pe care au menționat-o 17% dintre persoanele intervievate, iar doar 8% consideră participarea la jocuri complexe în multiplayer un argument semnificativ ca un client să treacă la serviciul 4G.

Principala atracție oferită de compania de telefonie mobilă la achiziționarea unui Smartphone prin abonament este considerată ca fiind compusă din oferte variate de abonamente, ce includ un număr suficient de minute, SMS-uri și MB de trafic de 46% dintre respondeți, aceștia fiind aproape de majoritatea dintre ei. Un sfert consideră oferta de telefoane în exclusivitate și alt sfert consideră prețul lunar foarte avantajos ca fiind principala atracție la achiziționarea unui smartphone. Doar o minoritate de 4% consideră relevantă fidelitatea față de rețeaua de telefonie deja utilizată în acest caz.

Sprijinul oferit de către autorități pentru dezvoltarea structurii de IT& telecom în România este văzut ca fiind unul mediu de 58% dintre respondenți, în timp ce un sfert dintre ei îl consideră scăzut și doar 17% consideră că sprijinul respectiv din partea autorităților este crescut.

PREVIZIUNI PRIVIND EVOLUȚIA PIEȚEI

Atunci când vine vorba despre abordarea organizațională internă în cadrul fiecărei subsidiare în raport cu organizația mamă, părerile sunt împărțite: aproape o treime (29%) consideră că se va trece la o centralizare puternică, cu fiecare acțiune standardizată, un sfert consideră că abordarea va fi centralizată, dar există o cincime (21%) care văd o abordare puțin centralizată și același procent este reprezentat de cei care consideră că, pe viitor, abordarea va fi descentralizată. Doar 4% dintre respondeți previzionează că în organizația lor vor fi doar linii strategice comune și obiective și organizare diferite.

Cele mai puternice amenințări la domeniul telecomunicațiilor în următorii 10 ani este sunt reprezentate de către colapsurile economice, conform unei majorități de 71% dinre respondenți. Un sfer dintre aceștia consideră atacurile cibernetice ca fiind cele mai semnificative amenințări asupra business-ului, în timp ce doar 4% văd ca amenințări reglementările la nivel internațional. Calamitățile naturale nu sunt percepute ca amenințări.

În cazul apariției unui nou competitor pe piața din România, aproape jumătatea dintre persoanele chestionate (42%) consideră că organizația din care fac parte va fi influențată într-un mod mediu de acesta și peste un sfert (29%) consideră că va exista o influență semnificativă. Mai puțin de un sfert dintre respondenți (21%) consideră că business-ul din care fac parte va fi puțin influențat de apariția unui nou competitor, în timp de doar 8% consideră o influență mică asupra organizației din care fac parte. O influență majoră nu este prevăzută de nimeni (0%).

Luând în considerare cel mai mare avantaj competitiv din punctul de vedere al managementului resurselor umane, părerile sunt împărțite. Aproape o treime (32%) consideră că cel mai mare avantaj competitiv este atragerea tinerelor talente, fără experiență și dezvoltarea lor în cadrul companiei și aproape un sfert (24%) consideră că recrutarea specialiștilor din rândul competiției este cel mai important avantaj competitiv.

Atunci când vine vorba despre îmbunătățirea imaginii companiei pe care o reprezintă, fiecare direcție, fie că este vorba despre campanii publicitare, de CSR au de PR, au parte de încrederea a 30% dintre respondenți. Doar 10% consideră alte metode.

Cea mai bună direcție strategică, în următorii 3 ani, pe care o consideră 42% dintre respondenți este integrarea altor servicii în telecom (TV sau Banking). 29% dintre participanți consideră că practicarea celor mai mici prețuri de pe piață sau inovația continuă în calitatea serviciilor curente pot asigura competitivitatea organizației din care fac parte.

CAPITOLUL 4: CONCLUZII

În urma cercetării realizate, ne-am putut forma o viziune cu privire la starea actuală a industriei și putem previziona, în cunoștință de cauză, spre ce se îndreaptă aceasta și care vor fi oportunitățile și amenințările cu care se va confrunta în urmatoarea perioadă (maxim 5 ani).

În ceea ce privește starea actuală a industriei telcomunicațiilor mobile din România, conform respondenților noștri, discutăm despre o piață competitivă, cu un ritm de dezvoltare alert, spre foarte alert. Majoritatea respondenților consideră concurența ca fiind puternică, sau foarte puternică, ceea ce este normal, în contextul existenței unui numar redus de competitori, cu cote de piață apropiate. Operatorii de telefonie mobilă din România se confruntă, ca principale provocări, cu necesitatea de a diversifica serviciile continuu și cu concurența prin preț. De aceea, strategia acestora este una foarte reactivă la acțiunile celorlalți: când una dintre companii scade prețurile sau iși diversifică gama de servicii, celelalte o urmeaza la scurt timp.

Cele mai importante criterii pentru utilizatorii de telefonie mobilă, atunci când aleg un operator sunt tarifele apelurilor, acoperirea rețelei, prețurile telefoanelor și internetul pe mobil. În același timp, cei care activează în această industrie, consideră că, pentru utilizatori este important și să aibă prieteni sau cunoștințe în rețeaua respectivă, sau să existe disponibilitatea serviciului relații clienți. Conform datelor pe care le-am colectat, calitatea convorbirilor și reputația companiei se situează pe ultimele locuri. De aici putem concluziona că, pentru români, mai mult contează tariful, decât calitatea convorbirilor. De asemenea, utilizatorii sunt foarte interesați de posibilitatea de a achiziționa telefoane la prețuri reduse, indiferent de reputația companiei de la care cumpară. Un aspect elocvent pentru starea actuală a telecomunicațiilor mobile il consituie și importanța maximă pe care aceștia o acordă serviciului de internet pe telefonul mobil.

Dintre cele doua posibilități de achiziționare a serviciului de telefonie mobilă, cei mai multi clienți optează pentru abonament, în locul cartelei pre-pay. Cauzele care generează această preferință sunt legate, în principal, de nelimitarea în ceea ce privește numarul de minute, sms-uri etc, dar și posibilitatea de achiziționare a telefoanelor la prețuri reduse. Din nou, putem observa cât de elastică în funcție de preț este această piață. În plus, putem remarca faptul că utilizatorii preferă să plătească mai mult pentru serviciul de telefonie mobilă, pentru a putea dispune de un telefon nou și performant, mai repede decat ar face-o în lipsa acestor abonamente.

Cât privește serviciile nou introduse de operatori, majoritatea specialiștilor chestionați consideră că serviciul cloud este utilizat la un nivel mediu, spre puțin. Putem corela acest aspect cu preferința românilor pentru a nu plăti mult pentru telefonia mobilă, acest serviciu fiind contra cost. Probabil că utilizatorii încă nu au identificat suficiente avantaje pentru a plăti, suplimentar, acest serviciu, de stocare de date. În ceea ce privește serviciul 4G, acesta se raspândește rapid, mai ales datorită vitezei de navigare pe internet, crescute considerabil. După cum am constatat mai sus, calitatea internetului pe mobil este de importanță maximă pentru români.

Având în vedere trendul crescător al utlizatorilor de smart-phone-uri, principala atracție pe care o oferă companiile de telefonie mobilă o constituie ofertele variate de abonamente, ce includ un număr suficient de minute, SMS-uri și MB de trafic. Se pare că operatorii au reușit să coreleze necesitățile clienților cu ofertele, în așa fel încât să iși crească cotele de piață.

La capitolul sprijin din partea autorităților, cei care lucrează în industria telecomunicațiilor mobile consideră că sprijinul acestora este unul mediu, spre scazut. Deci, companiile ar putea atrage atenția instituțiilor statului asupra necesității unei colaborări mai bune, mai ales în contextul în care această piață e în dezvoltare, iar numărul utilizatorilor e în creștere.

Prin cercetarea pe care am realizat-o, am reușit să identificăm care ar putea fi tendințele viitoare ale pieței, amenințările și oportunitățile acesteia. În ceea ce privește abordarea organizațională în viitor, ca raport între subsidiare și centru, nu am constatat o anumită tendință, părerile fiind foarte împărțite. Posibilitatea ca abordarea să devină centralizată sau descentralizată este împărțită în mod egal. Ca urmare, nu putem trage o concluzie pertinentă. Cel mai probabil, din acest punct de vedere, piața este volatilă, iar abordarea diferă mult de la o companie la alta. Nu putem spune că majoritatea operatorilor vor opta pentru standardizarea acțiunilor la nivel global, nici că vor opta pentru o organizare diferită a fiecarei subsidiare. Acest aspect susține deosebirile existente între cei 4 jucători, la nivel de abordare managerială.

Privind amenințările cu care s-ar putea confrunta companiile de telefonie mobilă în următorii 10 ani, majoritatea se simt amenințate de colapsurile economice și de scăderea puterii de cumpărare. În contextul crizei economice prin care am trecut, și care a diminuat caștigurile majorității companiilor, din toate sectoarele de activitate, această temere este pertinentă. Însă, conform teoriilor economice, după o criză economică mondială care durează cațiva ani, în general, urmează o perioadă de creștere economică. Ca atare, amenințarea colapsurilor conomice este greu să se adeverească, în următorii 10 ani.

Amenințarea apariției unui nou competitor ar influența operatorii actuali de telefonie mobilă la un nivel mediu. Un procent semnificativ consideră că i-ar influența chiar mult. Noi considerăm că apariția unui nou competitor, pentru a influența semnificativ piața, trebuie să-și facă intrarea cel puțin la fel de brusc și cu oferte substanțiale, precum a făcut-o compania Cosmote. De asemenea, acesta ar trebui să asigure o acoperire mare a rețelei, încă de la început. Altfel, este foarte greu să determine consumatorii să-și părasească vechiul operator, pentru unul nou, care nu are un brand consolidat. Putem susține aceasta dând ca exemplu compania Zapp, care a ieșit rapid de pe piață.

Din punct de vedere al managementului resurselor umane, operatorii de telefonie mobilă consideră că direcțiile strategice pe care ar trebui să le urmeze vor fi, în principal, de atragere a tinerelor talente și de recrutare a specialiștilor de la alte companii (headhunting). Aceste direcții strategice putem spune că sunt caracterisitice unei industrii aflate în creștere și competitive, în aceleasi timp.

Pentru imbunătățirea imaginii companiilor, am identificat 3 direcții strategice, aflate la egalitate din punct de vedere al numărului de respondenți: intensificarea campaniilor de publicitate/PR/CSR (responsabilitate socială). Pentru companiile de telefonie mobilă, oricare modalitate de promovare este benefică. Din punctul nostru de vedere, asocierea acestora cu campaniile de CSR (de responsabilitate socială) ar imbunătăți considerabil imaginea, deoarece acestea ajung uneori să fie percepute ca și companii mari, care induc nevoi consumatorilor. De asemenea, promovarea constantă este necesară, mai ales în contextul strategiilor reactive pe care le adoptă aceste companii.

În ceea ce privește direcțiile strategice cele mai importante pe care ar trebui să le adopte operatorii, am identificat o mare afinitate pentru integrarea altor servicii în telecom, cum ar fi TV sau banking. Oamenii sunt din ce în ce mai ocupați, au locuri de muncă solicitante, iar timpul liber a devenit foarte prețios. Ca atare, orice serviciu, care i-ar scuti de mersul la bancă, sau de realizarea unor operațiuni banale, care însă le pot reduce timpul liber, poate deveni foarte prețios. În plus, introducerea acestor servicii determină utlizatorul să fie din ce în ce mai „legat ” de telefonul mobil, respectiv de rețeaua pe care o folosește, și să considere că are din ce în ce mai multă nevoie de minute, sms-uri sau gb de internet. O altă direcție strategică pe care o pot adopta companiile de telecomunicații mobile o consituie practicarea celor mai mici prețuri de pe piață. Deja am concluzionat cât de important este acest aspect pentru consumatori. Drept urmare, aceasta este o direcție strategică de luat în seamă pentru că asigură competitivitatea. Concomitent, inovația continuă în calitatea serviciilor oferite ar trebui să facă parte din strategia operatorilor de telefonie mobilă. Acest aspect trebuie, însă, corelat și cu ritmul evoluției și inovațiilor din domeniul aparaturii de telefonie mobilă. Considerăm că, cu cât operatorii sunt mai atenți și receptivi la inovațiile din acest domeniu, cu atât iși pot mări viteza de reacție și pot oferi servicii adaptate noilor caracterisitici ale telefoanelor mobile. Iar viteza de reacție pe această piață este esențială. Chiar dacă nu întotdeauna existența ei asigură succesul, cu siguranță ca inexistența ei asigură eșecul.

BIBLIOGRAFIE

Ion Popa (2004) “Management Strategic”, Editura economică, București

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), “Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Universitară, București,

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), “Metodologii manageriale”, Editura Universitară, București,

Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu (2005), “Strategiile competitive ale firmei”, Editura Polirom

Harvard Business School Press (2005), “Strategy- Create and Implement the Best Strategy for Your Business”, Boston, Massachusetts

Ioan Petrișor (2007), “Management Strategic”- Abordare potențiologică-“, Editura BrumaR, Timișoara

Amedeo Istocescu (2005) ,“Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale” Editura ASE, Bucuresti

Gerald Michaelson (2007), “Sun Tzu- “Arta războiului pentru manageri”, Editura Meteor Press, București

Corneliu Russu, Madalina Albu (2005) “Diagnosticul și strategia firmei”-, Editura Tribuna Economică, București

Adrian Dumitru Tanțău (2011), “Managementul strategic- de la teorie la practică”, Editura C.H.Beck, București

http://cis01.central.ucv.ro, accesat: 24.04.2014

http://www.forbes.ro, accesat: 24.04.2014

http://www.zf.ro, accesat: 24.04.2014

http://www.gândul.info , accesat: 25.04.2014

http://www.agerpres.ro , accesat: 25.04.2014

https://www.vodafone.ro, accesat: 25.04.2014

http://www.wall-street.ro, accesat: 25.04.2014

http://www.businessmagazin.ro, accesat: 26.04.2014

http://ro.wikipedia.org, accesat: 27.04.2014