. Diferente de Gen In Ajustarea Si Reactivitatea la Stres

INTRODUCERE

De la un punct la altul al globului, în toate vremurile și în toate limbile, salutul oamenilor, ca formulă de despărțire, trimite, mai întotdeauna, la „sănătate”.

Clișeu verbal greu de definit, multiplu condiționat și dificil de păstrat, ultimele decenii ale secolului XX „îmbogățesc” societatea, la nivel global, cu o nouă afecțiune: stresul.

Prin urmare, astăzi, elevi și profesori, țărani și savanți, soldați și generali, șomeri și manageri, vedete și muncitori, jurnaliști și ingineri, doctori și cercetători nu scapă de maladia pe care Hans Selye și alți cercetători au reușit s-o denumească, s-o descrie și s-o clarifice, declarând la unison: “Stresul face parte din viață și este inseparabil de condiția umană”.

Principalul scop al lucrării de față este de a perpetua abordarea viguroasă, graduală a cercetătorilor în domeniul stresului.

Această analiză este concludentă printr-o sinergică interdependență cu veritabila explozie de efecte ale stresului în activitățile de birou… și nu numai acolo.

CAPITOLUL 1 CE ESTE STRESUL?

„Nimic nu-ți poate aduce pacea – doar tu însuți și triumful principiilor”.

R. W. Emerson

Nu există om pe fața pământului care să nu se confrunte zi de zi cu probleme. Autobuzul care nu vine la timp, prețurile care cresc fără oprire, pierderea locului de muncă, examenul sau teza care se apropie. Trăim într-un secol al vitezei și aproape toți, fără excepție, ne plângem sau dimpotrivă, bravăm cu viața stresantă pe care o ducem. Dar, de fapt, ce este stresul?

De origine engleză, cuvântul stress circumscrie o serie de substantive înrudite ca înțeles, dar ce au totuși nuanțe ușor diferite: presiune, apăsare, efort, solicitare, tensiune, constrângere, încordare nervoasă. În limba română, termenul de stres a fost preluat inițial cu ortografia din limba engleză (stress) pentru ca, mai apoi, ortografia să fie adaptată, cu un singur "s"(stres) atunci când au aparut derivatele adjectivale (stresant), substantivale (stresor) și verbale (a stresa).

Dicționarul Explicativ Al Limbii Române (2002) conține cuvântul stres și din punct de vedere etimologic, stres desemnează încordare, presiune, apăsare, tensiune, efort, solicitare, povară.

În Anglia, în secolul al XVII-lea, stres însemna stare de depresie în raport cu oprimarea sau duritatea, cu privațiunile, oboseala și, într-un sens mai general, adversitatea vieții.

Mai târziu, în secolul al XIX-lea, apare noțiunea conform căreia, condițiile de viață agresive (stress) pot antrena suferințe fizice sau mentale (strain).

În anul 1872, Darwin publica "teoria evoluției". În opinia sa, frica, o caracteristică permanentă a omului și a animalului, are rolul de a mobiliza organismul pentru a face față pericolului. El numește nu numai emoția, ci și actul emoțional ce are loc în fața unei situații de urgență: "fuga sau lupta".

O alta figură marcantă a acestui secol este William James care, în anul 1884, pune întrebarea "Ce este emoția ?", iar în 1890 își publica "tratatul de psihologie" și anunța că procesul psihic este secundar procesului fizic. William James acorda o mare importanță autoevaluării perceptive, reluată în psihologia cognitivă.

Ce este stresul?

În anul 1914, Walter Bradford Cannon, unul dintre cei mai mari fiziologi din America de Nord, profesor la Harvard, în lucrările sale fundamentale privind emoția, folosește termenul de stres, mai întâi, în sens fiziologic. În anul 1928, el dă acestui termen și un sens psihologic, atunci cînd menționează rolul factorului emoțional în evoluția bolilor. Imediat dupa aceasta, Cannon subliniază legătura directă dintre reacția organică și reacția comportamentală de fugă sau de luptă în fața unui pericol neașteptat, completând, astfel, teoria lui Darwin.

Paul-Marie Reilly, fiziolog francez, descrie, în anul 1934, un sindrom general de reacție la orice agresiune, în raport cu activitatea sistemului nervos autonom, și anume, sindromul de iritare.

Cu toate acestea, cel care lansează în limbajul medical, încă din 1936, conceptul de stres, este fiziologul canadian Hans Selye. Încă din vremea în care era student la medicină la Universitatea din Praga, Selye a fost intrigat de sindromul general al maladiei, sindrom descris de pacienții afectați de boli infecțioase, prezentând toți aceleași simptome, însă fără vreo unul specific. Selye deduce din aceasta că trebuie să fie vorba de un răspuns nespecific al organismului la boală. Tot în anul 1936, el descrie "sindromul general de adaptare" (SGA) ca fiind efortul făcut de organism pentru a răspunde solicitărilor mediului și concluzionează că răspunsul la diferiți agenți stresori este dominat de hiperactivitatea cortexului suprarenal.

În concepția lui Selye, stresul este definit ca o reacție generală nespecifică a organismului la acțiunea externă a unor factori cauzali numiți „agenți stresori”, de natură variată (fizică, chimică, biologică și psihică).

Profesorul universitar Paul Marinescu (Universitatea București) definește stresul ca un efort cognitiv și comportamental de a reduce, stăpâni sau tolera solicitările externe sau interne care depășesc resursele personale. Ioan Radu Iamandescu, șeful catedrei de Psihologie Medicală și Psihosomatică a Universității de Medicină și Farmacie „Carol Davila” București, explică stresul ca o stare de tensiune, încordare și disconfort. Stresul apare atunci când nu suntem capabili să rezolvăm o dificultate, iar întreg efortul ne dezorganizează viața.

Printr-o extensie nejustificată, în societatea contemporană, oamenii se plâng frecvent de stres, incluzând în această categorie elemente relativ banale și stupide rezultate din conviețuirea urbană a oamenilor (stresul călătoriei cu metroul, al zgomotului ambiental, mass-mediei). Conceptul de stres s-a demonetizat, căpătând formule atipice.

Ce este stresul?

Stresul a devenit inamicul cel mai temut al civilizației moderne. Nu putem fugi de el, nu-l putem evita. Mai devreme sau mai târziu vom avea momente de stres grav, care, însă, pot fi depășite prin aplicarea unor procedee simple. Stresul este o reacție psihologică la solicitărille inerente ale factorilor de stres și are potențialul de a face o persoană să se simtă tensionată și anxioasă, pentru că nu se simte în stare să facă față anumitor solicitări. Stresul nu este intrinsec rău. Toți oamenii au nevoie de un anume nivel de stimulare din partea mediului și nivelurile moderate de stres pot îndeplini această funcție. De fapt, ar ridica semne de întrebare acuratețea percepției cuiva care nu a trăit niciodată starea de tensiune. Stresul devine o problemă dacă duce la nivele foarte înalte de anxietate. Stresul reprezintă un aspect normal și necesar al vieții, aspect de care omul nu poate scăpa. Stresul poate genera un disconfort temporar și, de asemenea, poate induce consecințe pe termen lung. În timp ce prea mult stres poate altera starea de sănătate a unui individ cât și bunăstarea acestuia, totuși, un anumit volum de stres este necesar pentru supraviețuire. De aceea, adaptarea constituie condiția fundamentală a supraviețuirii ființelor vii în natură și societate. Atât în cazul omului cât și al animalului, reacțiile adaptative sunt, în covârșitoarea lor majoritate, învățate, dobândite. Anii `70 și `80 au fost marcați de studii care au demonstrat că stresul este individual. Ceea ce pentru un individ poate să fie stres, pentru altul poate fi un fapt cotidian, obișnuit, nestresant. Stresul este adesea asociat cu oboseala. Oboseala obișnuită trebuie să treacă după o noapte de somn sau după o perioadă de câteva zile de pauză. Dacă oboseala nu trece, atunci se poate vorbi de stres.

1.1 Fața vizibilă a stresului

Reacția la stres este complexă. 

În situații stresante, fiecare reacționează diferit. Unii oameni sunt furioși, alții leșină. Râdem nervos sau simțim cum ne fuge pământul de sub picioare. Dacă unul sau mai mulți factori stresanți de mare intensitate persistă timp îndelungat, această suprasolicitare poate duce la apariția unor boli, numite psihosomatice, care, practic, sunt cauzate de stresul excesiv. 

Fața vizibilă a stresului

Medicina psihosomatică este o ramură relativ recentă a medicinii care se ocupă cu bolile cauzate, într-o mai mare sau mai mică măsură, de stres: ulcerul gastric și duodenal, hipertensiunea arterială, bolile de inimă, cancerul și majoritatea bolilor psihice.

Simptomele somatice (organice) sunt multiple, manifestându-se printr-o mimică crispată, anxioasă, depresivă, tremurături, încordare sau chiar leșin. Pulsul se accelerează, tensiunea arterială crește, extremitățile sunt reci, palide sau poate apărea eritemul (obraji roșii de emoție). Unele persoane sunt furioase sau agitate, altele par inhibate sau îngrozite. Unii oameni pot avea greață, crampe abdominale sau senzație de gol în stomac.

Reacțiilor fizice li se alătură modificări psihice. Procesele cognitive sunt perturbate: scăderea atenției, a memoriei, diminuarea randamentului intelectual. Toate aceste manifestări atrag neîncrederea în sine, sentimentul de neputință, exagerarea dificultăților.

Adesea, noi înșine putem să ne dăm seama că suntem stresați dacă observăm mai cu atenție stările pe care le trăim. Acuzăm, uneori, o senzație de tensiune, încordare, cu exprimare musculară și, în special, respiratorie, ca o „gâtuire”, sufocare, ori cardiovasculară: ne zvâcnesc tâmplele sau ne simțim bătăile inimii. Alteori, în reacțiile de „abandon” apare leșinul sau numai senzația de „înmuiere a picioarelor”. Un observator extern poate și el să deducă starea de stres a unei persoane, analizând fizionomia și comportamentul acestuia.

Evenimentele stresante grave se pot sesiza destul de ușor. Dar pericolul îl constituie stresorii mai mici care trec nebăgați în seamă și, astfel, se acumulează. Adeseori, sesizăm unele stări neplăcute sau dureri, dar rareori ne gândim că ar putea fi cauzate de stres.

Factori de stres

1.2 Factori de stres

Cercetătorii au descoperit că nivelul de stres se mărește odată cu eforturile noastre de a face mai mult și mai bine un lucru și că, în același timp, ne reducem capacitatea de a finaliza o sarcină în mod corespunzător. În acest caz, deciziile pot fi luate mai greu, chiar și pentru cele mai simple lucruri.

Cele mai frecvente semne care trebuie să constituie un semnal de alarmă și trebuie să atragă atenția asupra posibilității expunerii la stres excesiv sunt:

  a. semne fizice: dureri de cap, oboseală generală, dureri de spate etc.

  b. semne psihologice: neliniște, labilitate afectivă, nemulțumire etc.

  c. semne comportamentale: vorbire agitată, iritabilitate, neglijarea  muncii.

Apoi, trebuie recunoscuți factorii stresori și evaluată intensitatea lor: 

a. stresori fizici  – boli, accidente, operații, vremea, aglomerația din oraș sau chiar poziția defectuoasă a corpului pe scaun sau în bancă etc.;

b. stresori senzoriali – de la farurile mașinilor și reclamele luminoase, până la aspirator, la muzica de la etajul superior, toate acestea sunt zgomote și stimuli luminoși care cresc fondul stresor al vieții;

c. stresori informaționali – radioul, tv.-ul, ziarele, toate ne asaltează cu informații, vești, noutăți;

  d. stresori decizionali – hotărârile pot fi o sursă importantă de stres. Și adevărul este că viața ne pune mereu în situații de decizie;

  e. stresori relaționali – neînțelegeri, certuri, tensiuni între soți, colegi, vecini, rudenii etc. Se pare că relațiile cu cei din jur sunt cea mai obișnuită sursă de stres.

 Desigur, în viață există probleme mici și probleme mari, neplăceri și tragedii. Este evident că evenimente grave, cum ar fi decesul unei ființe dragi, sunt o lovitură puternică.

Factori de stres

Dar ceea ce în general se neglijează, este efectul micilor probleme care se repetă iar și iar, cum ar fi de exemplu intârzierea autobuzului, fermoarul care nu se închide perfect etc. Trebuie sa fim conștienți că aceste neplăceri care ne agasează oră de oră se pot acumula și că aceste neplăceri care ne agasează oră de oră se pot acumula și pot avea efecte serioase.

1.3 Stresul psihic

Stresul psihic este un caz particular de stres, înscris în sfera noțiunii de „stres general”, fiind declanșat de anumiți agenți stresori: cei psihologici.

Există două tipuri de stres psihic: stresul pozitiv („eustres”) și stresul negativ („distres”).

Stresul pozitiv („eustres”) este provocat de evenimente pozitive, plăcute care produc reacții fiziologice și psihice importante. Diferența față de distres este, însă, fundamentală. În acest caz, agenții stresori sunt stimuli cu semnificație benefică pentru individ, excitanți plăcuți ai ambianței sau trăiri psihice pozitive ori „palpitante”, de la emoții până la sentimente.

Evident, consecințele eustresului pentru organism sunt, în general, favorabile.

Eustresul nu trebuie confundat cu orice emoție plăcută, dar el poate fi indus de splendorile naturii, de comorile artei autentice, dar și ale artei de „consum”. Revederea unei persoane foarte dragi, aflarea veștii reușitei la un examen, un spectacol comic „epuizant” prin accesele de râs frecvente, dar și un film horror, dacă „senzațiile tari” nu depășesc limita de toleranță a individului, se pot constitui în situații de eustres. Tot în cadrul eustresului se mai includ și stările de excitație sexuală sau meciurile de fotbal în care suporterul trăiește victoria echipei favorite.

În stările de stres pozitiv, endorfinele produc o stare subiectivă de bine, și chiar un grad de analgezie (fizică și psihică), dar și în acest caz există un risc, derivat din predispoziția spre apariția unei dependențe psihologice.

Stresul negativ („distres”), cel mai întâlnit, este provocat de situații neplăcute și evenimente negative. Interesant este faptul că, din nefericire, stresul pozitiv tinde să se transforme în stres negativ.

Stresul psihic

Individul va căuta instinctiv repetarea situației generatoare de plăcere, lucru nu totdeauna la îndemână. Dar simpla repetare a evenimentului respectiv nu este suficientă, e nevoie de o schimbare, care, dacă nu se produce, va cauza tot suferință. Înțelepciunea populară a surprins, de altfel, acest fenomen în zicala: „Tot ce-i mult nu-i bun”.

„Agenții stresori” sunt evenimente de viață sau circumstanțe capabile de a ne modifica, fie și temporar, starea de echilibru psihic. În această categorie situăm atât cele mai multe situații neplăcute și evenimente negative („distresuri”) cât și evenimente pozitive („eustresuri”). Ambele generează un dezechilibru, dar de sens contrar, cu efecte vizibile în plan hormonal. Dacă în cazul distresului, organismul secretă, predominant, adrenalină și cortizol, în eustresuri organismul produce o cantitate crescută de endorfine (substanțe înrudite cu morfina).

Efectele pe termen lung sunt și ele complet diferite. În cazul stresului negativ, secreția crescută de cortizol poate duce la o epuizare precoce a sistemului imunitar, cauzând „imunodepresie”, precum și o predispoziție la boli cronice și cancere, lucru întâlnit frecvent la oamenii care au avut o viață plină de necazuri.

Factorii stresori sunt greu de evitat.

În categoria celor mai cunoscuți agenți stresori specifici omului modern se situează:

frustrările de ordin profesional, de statut social;

conflictele multiple cărora trebuie să le facem față (acestea interferând adeseori cu propriile noastre nevoi și dorințe);

stările de suprasolicitare în plan motivațional, afectiv sau cognitiv;

anticiparea unor amenințări reale la adresa integrității noastre fizice și psihice.

De-a lungul timpului, s-au făcut numeroase încercări de a evidenția evenimentele de viață care ar aduce cu sine un risc crescut de îmbolnăvire. În anii `70 au început primele cercetări privind agenții stresori, dar rezultatele nu indicau soluții practice, deoarece, în bună parte, situațiile incriminate erau inevitabile. Evenimente precum decesul unui membru de familie apropiat, îmbolnăvirea, pensioarea, pierderea serviciului sunt greu de evitat. De aceea, în timp, accentul s-a deplasat spre felul în care oamenii se raportează la situație, spre modalitățile lor de a face față stresului.

Stresul psihic negativ își difuzează unda de șoc în tot organismul. Acolo unde există un organ „fragil” își concentrează efectele nocive și va produce îmbolnăvire.

Stresul psihic

De exemplu, în timpul cutremurului din 1977 s-a constatat că numărul îmbolnăvirilor a crescut vertiginos. Au crescut impresionant cazurile de ulcer, infarct miocardic și diabet. Alții nu au făcut astfel de boli psihosomatice, dar, în schimb, au acuzat tulburări persistente de tipul nervozității, insomniei, tristeții și lipsei de poftă de viață.

Medicamentele pot ține stresul la ușă, dar nu-l pot opri să intre.

Medicii specialiști psihiatri și psihoterapeuți susțin că stresul este unul din cei mai importanți factori care pot declanșa tulburări psihice, dar nu este cauza acestora. Stresul este doar picătura care umple paharul. Tulburarea psihică are alte cauze. Ea oricum s-ar fi declanșat, dar stresul îi poate accelera debutul.

Unii medici încearcă să găsească unele cauze simple pentru tulburările psihice. De ce s-a îmbolnăvit acest om de schizofrenie? Doar pentru că a divorțat? Această concluzie nu poate fi adevărată! Boala oricum se declanșa, dar divorțul a grăbit acest început. Pentru

unii oameni divorțul este un fenomen rău și tensionant, dar pentru alții reprezintă un câștig ( „Bine că am scăpat!”).

Fiecare om are propriul răspuns la aceiași factori de stres. Aceiași agenți pot declanșa stresul la unele persoane, dar nu și la altele.

În literatura de specialitate americană și europeană există un capitol separat, dedicat reacțiilor la stres sever și tulburărilor de adaptare. În mediul înconjurător ne întâlnim frecvent cu astfel de situații [25]:

Un șofer implicat într-un accident de mașină în afara localității, fără consecințe grave, a avut o reacție neobișnuită. A coborât din mașină și a început să fugă. A plecat alergând pe câmpul de lângă șosea, fără nici o direcție. La un moment dat s-a oprit, epuizat fizic. Exemplul reprezintă o reacție acută la stres, situație în care a avut loc o dezorganizare bruscă a ordinii psihice.

În România stresul de adaptare a devenit și el tot mai frecvent. După revoluție, ritmul de viață s-a accelerat, iar mulți oameni nu-i mai fac față. Pentru americani de exemplu, este foarte ușor să-și schimbe serviciul, să se mute de pe coasta de est pe cea de vest. Așa sunt ei obișnuiți și educați. Pentru români însă, adaptarea este mai dificilă. Schimbarea locului de muncă de la Iași la București sau invers este pentru mulți oameni un lucru extrem de dificil, care, în mod sigur crează mult stres.

Stresul psihic

Stresul de adaptare apare și la mutarea de pe o funcție în alta [25]:

De exemplu, Policlinica MedLife din București a încercat să angajeze un director general din Iași care avea experiența și pregătirea necesară. Dar această persoană nu a reușit să se adapteze și a clacat.

Stresul a fost mult prea puternic, fenomenul nefiind perceput doar ca o situație de viață obișnuită.

1.4 Personalitatea și stresul

Personalitatea poate avea o influență importantă asupra senzației de stres. După cum se vede în figura nr. 1.1, ea afectează atât gradul de percepție a potențialilor agenți ca fiind stresanți în fapt, cât și tipul de reacții care apar.

Luând în calcul trăsăturile cheie ale personalității umane, se pot distinge două modele comportamentale:

♦ modelul comportamental de tip A – personalitate care include agresivitate, ambiție, spirit de competiție, ostilitate, nerăbdare și sentimentul că timpul presează imperios;

♦ modelul comportamental de tip B – personalitate caracterizată prin pasivitate, răbdare și sentimentul că timpul le rezolvă pe toate.

Interesul pentru modelul comportamental de tip A a început când medicii au observat că mulți dintre cardiaci, în special cei la care boala s-a instalat la tinerețe, tind să prezinte un același model distinct de comportamente și emoții. Ostilitatea lor se stârnește ușor, au spirit competitiv și sunt preocupați de munca lor. Indivizii de tip A pot fi deosebiți de cei de tip B care nu prezintă caracteristici așa de acute. Comparativ cu tipul B, cei de tip A declară că lucreză mult și mai multe ore și fac față mai multor solicitări conflictuale la serviciu. Astfel, cele două tipuri de comportament percep diferit situațiile stresante. În schimb, este mai probabil ca indivizii de tip A să exprime reacții fiziologice adverse ca răspuns la stres, cum ar fi: tensiune sanguină mărită, puls accelerat și modificări în compoziția chimică a sângelui. Evenimentele frustrante, dificile sau competiționale sunt cele în măsură să provoace astfel de reacții adverse.

Personalitatea și stresul

Figura nr. 1.1

Modelul unui episod de stres

În plus, tipul A se descurcă mai bine ca tipul B în împrejurări care cer perseverență, rezistență sau viteză. Ei pot uita și de oboseală și de distracții ca să-și atingă obiectivele. Persoanele de tip A par să aibă mai multă nevoie să-și controleze mediul de muncă. Fără doar și poate, numai o activitate cu normă întreagă le stimulează sentimentul presiunii timpului și îi face să se extenueze fizic.

Cercetările au relevat, din ce în ce mai clar, că ostilitatea și furia exprimate constituie componenta majoră a comportamentului de tip A care contribuie la reacțiile fiziologice adverse. Ea poate fi însoțită și de neîncredera în ceilalți și cinism exagerat. Când acești factori sunt proieminenți în personalitatea unui anumit individ, este foarte probabil ca stresul să-și ia vama.

Modelul comportamental de tip A are câteva ramificații interesante. Mai întâi că persoanele de tipul A nu declară că resimt mai multă tensiune, anxietate sau insatisfacție profesională decât cele de tipul B, deși spun că se confruntă cu mai mulți factori stresanți, cum am observat mai sus. S-ar putea ca astfel de persoane să nu coștientizeze impactul pe care stresul de la serviciu îl are asupra lor. Ca să fie și mai complicat, multe organizații recompensează exact comportamentele pe care le preferă cei de tip A – orientarea spre realizări profesionale, extrema implicare în muncă, orele suplimentare.

Personalitatea și stresul

În cele din urmă, nu este surprinzător că, priviți ca grup, cei de tipul A tind să atingă nivele ierarhice superioare și un mai mare succes profesional decât cei de tipul B.

Mesajul este, deci, că organizațiile pot, în mod neintenționat, să amenințe sănătatea și bunăstarea celor mai performanți membri ai lor.

Locul controlului se referă la convingerile oamenilor despre factorii care le controlează comportamentul. Cei cu locul de control intern consideră că ei înșiși își țin soarta în mâini, în timp ce cei cu locul de control extern consideră că situația lor este controlată de noroc, soartă sau de către deținătorii puterii, în general. Comparați cu „internii”, „externii” au mai multe șanse să se simtă anxioși în fața potențialilor agenți de stres. Celor mai mulți oameni le place să simtă că țin sub control ceea ce li se întâmplă, iar „externii” simt asta mai puțin. „Internii” au mai multe șanse să se înfrunte direct cu agenții stresanți pentru că ei pleacă de la premisa că răspunsul lor poate schimba ceva. Pe de altă parte, „externii” sunt anxioși, dar nu au sentimentul că sunt stăpânii propriei sorți. Ei sunt mai înclinați să adopte strategiile de reducere a anxietății, care funcționează doar pe termen scurt.

CAPITOLUL 2 STRESUL ORGANIZAȚIONAL

Regula de aur a contemporaneității occidentale – „Time is money” – presează omul zilelor noastre la o continuă „fugă” după succes, după îndeplinirea cât mai multor obiective, într-o perioadă cât mai scurtă…

Fiind o resursă limitată, timpul a fost tratat ca orice altă resursă descoperită de om de-a lungul istoriei – a început să fie exploatată la maxim. Tensiunea aceasta continuă la care sunt supuse persoanele care lucrează, precum și alți factori ce vor fi discutați în continuare, dă naștere fenomenului generalizat al stresului.

Stresul afectează atât manageri cât și angajați.

În Statisticile Agenției Europene pentru Securitate și Sănătate în Muncă din anul 2002 stresul este enumerat ca a doua afecțiune legată de activitatea profesională. De exemplu, 50% dintre americani lucrează peste 12 ore pe zi și, deși datele statistice indică pierderi umane și financiare semnificative provocate de stresul ocupațional, organizațiile nu realizează decât în parte, adevăratul impact pe care acesta îl joacă asupra bugetelor anuale.

În SUA, totalul pierderilor din economie generate de stresul profesional depășește cu mult profitul net total al primelor 500 de corporații, iar 40% din cheltuielile de înlocuire a personalului se datorează stresului.

Pe lângă factorii de stres general menționați în paragraful 1.2, specialiștii în psihologie identifică trei seturi de factori stresori organizaționali:

● factori de mediu ce includ instabilitatea economică, socială și politică.

Unul dintre cei mai importanți stresori organizaționali se referă la efectele pe care inovațiile în sfera tehnologică le au asupra creșterii ratei șomajului. La fel, în mod concret, mediul organizației presupune ergonomia sau non-ergonomia birourilor. Condițiile de muncă inadecvate – lumină insuficientă, spațiu foarte redus, aerisire necorespunzătoare, izolare defectuoasă (sindromul clădirii bolnave) costituie factori stresori de mediu în organizație ce au ca rezultat perturbarea activităților, absenteism și boli.

Stresul organizațional

factori organizaționali care derivă din specificul sarcinilor, rolurilor, structurii organizaționale, managementului și relațiilor interpersonale. Presiunile care se exercită constant în vederea prevenirii erorilor, încadrarea în termene limită foarte strânse, supraîncărcarea cu sarcini, un șef dominator, coercitiv și insensibil, relațiile conflictuale cu colegii.

De asemenea, cunoașterea insuficientă a fișei postului, lipsa de comunicare și diferențele culturale sunt factori stresori organizaționali importanți.

factori individuali ce cuprind probleme familiale, de sănătate, cât și particularități ale personalității fiecăruia.

Stresul psihic negativ urmează, în clasamentul bolilor profesionale, după afecțiunile aparatului locomotor și bolilor cardiovasculare. Distresul cumulează calitățile de factor de risc pentru sănătate, deoarece determină pe individul stresat să adopte conduite nocive, ca de exemplu fumatul, alcoolul în exces, drogurile sau imprudența la volan. Hormonii eliberați în cursul distresului (catecolaminele și cortizolul) pot favoriza bolile cardiovasculare și cancerul. Un alt efect major al stresului este scăderea imunității generale, a rezistenței organismului la infecții.

Dacă acum 50 de ani bolile cauzate de stres erau frecvente doar în rândul șefilor, acum atât managerii cât și angajații suferă de maladii produse de stres.

2.1 Noțiuni teoretice despre organizație

Din punct de vedere economic, întreprinderea reprezintă entitatea de bază creatoare de valori în cadrul unei economii naționale.

Stresul organizațional

Dicționarul de sociologie (1993) definește organizația ca fiind un grup de oameni care își coordonează activitatea în vederea unor finalități relativ clar formulate ca obiective. Ca structuri organizaționale cu caracter formal la care oamenii aderă liber în funcție de interesele lor individuale și colective, întreprinderile se caracterizează prin:

existența unui număr mare de oameni ce intră în interacțiuni multiple, diferențiați după locul lor în structura ierarhic-profesională;

existența unui sistem de reguli și norme alcătuite în vederea atingerii scopului pentru care organizația a luat ființă;

diferențierea funcțională a organizației concretizată în statusuri și roluri clar definite și formulate pentru fiecare participant;

o activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui scop comun, reglementată social, ceea ce înseamnă că cei care o pun în practică se caracterizează printr-un anume comportament specific organizației respective;

existența unui subsistem specializat în munca de proiectare și coordonare a întregii activități ca urmare a separării între munca de concepție și cea de execuție, fapt ce se exprimă în existența mai multor nivele ierarhice cărora le sunt asociate atribuții și responsabilități distincte.

Elementele care dau configurație unei organizații sunt: indivizii și grupurile, sarcinile și tehnologia, structura, produsele, serviciile și managementul. Organizația nu trăiește izolată ci funcționează în mediul său fiind un sistem deschis – element component al unui alt sistem de ordin superior, având schimburi permanente cu acesta.

Privită ca sistem organizațional, întreprinderea se caracterizează prin faptul că este:

un sistem socio-economic – reunește mijloacele de producție și forța de muncă prin intermediul cărora realizează produse, servicii, corespunzător comenzii sociale;

un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrul sistemului, în relațiile acestuia cu mediul, îi determină o anumită traiectorie de evoluție, care îi asigură viabilitatea;

Stresul organizațional

un sistem complex – organizația reprezintă o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente (oameni, mijloace de muncă, obiectivele muncii) care acționează în interrelații determinate de existența obiectivelor proprii întregului sistem;

un sistem probabilistic – acțiunea ansamblului este supusă unor factori perturbatori care tind să modifice starea de echilibru, factori ce pot fi compensați sau eliminați prin mărirea cantității de informații și a gradului de organizare;

un sistem deschis, organic adaptiv – este un ansamblu cu un grad propriu de autonomie, o funcționare de sine stătătoare, o componentă a unor sisteme mai mari având multiple legături armonizate prin procesul conducerii;

un sistem autoreglabil – organizația acționează în concordanță cu propriul cadru juridic-legislativ și cu obiectivele ce decurg din planul propriu;

un sistem cu autoinstruire – întreprinderea își optimizează propriile activități.

În concepție cibernetică, organizația este considerată ca fiind un sistem deschis, cu intrări, cu prelucrări, cu ieșiri și cu sistem propriu de autocontrol. Specialistul francez J.-G. Merigot, în una din lucrările sale, caracteriza întreprinderea ca fiind:

□ realitate ce se prezintă sub forme diferite și în continuă mișcare, care este influențată de domeniul de activitate, de mărimea acesteia, de forma juridică etc.;

□ realitate vie, datorită faptului că este creată, menținută în viață prin funcțiile sale fundamentale, că se dezvoltă și cunoaște dificultăți ce pot să o ducă la faliment;

□ realitate multidimensională, prin faptul că este un centru de producție și de repartiție a veniturilor, un loc de muncă și de acțiune în comun și o rețea de relații complexe cu mediul său;

□ realitate unitară, adică un întreg cu propria sa identitate.

Alți doi autori francezi, P. Lauzel și R. Teller, definesc întreprinderea ca fiind “o grupare umană ierarhizată, care pune în operă mijloace intelectuale, fizice și financiare pentru extragerea, transformarea, transportarea și distribuirea bogăției sau producerea de

Stresul organizațional

servicii în conformitate cu obiectivele definite de o echipă de conducere, ce face să intervină în vederea motivării profitului și utilității sociale”.

Întreprinderile tradiționale au fost (și sunt încă) organizate ierarhic, centralizat și reglementate structurat, pentru care sunt stabilite un set de proceduri operaționale standardizate pentru a distribui loturi mari de produse sau servicii.

Grupurile de management tradițional se raportează la planuri formale, la divizări rigide ale muncii, la reguli formale, și solicită loialitate cu privire la operațiile firmei.

În momentul de față, întreprinderea secolului XXI trebuie să prezinte niște caracteristici dominante diferite față de secolul abia încheiat, și anume:

Figura nr. 2.1

Schema organizației ca sistem

Stresul organizațional

globalizare – competiție pe piețile lumii, management și control într-o piață globală, grupuri de lucru globale; globalizarea a condus, în lumea dezvoltată, la sporirea valorii informațiilor care asigură coordonarea și controlul de la mare distanță a modului de comunicare cu furnizorii și clienții;

flexibilitate – accesul la noile tehnologii informaționale fac organizațiile mai puțin vulnerabile și mai ușor adaptabile la schimbările mediului economic în care își desfășoară activitatea;

receptivitate la integrare – toate influențele favorabile în derularea activităților producătoare de profit; integrarea rapidă a noilor tehnologii, promovarea de produse cât mai complexe;

inteligism – organizație care lucreză inteligent, captează cunoașterea de la experții umani, o depozitează într-o formă acceptată de către calculator și o folosește cu ajutorul unor programe specializate la soluționarea problemelor.

Globalizarea și receptivitatea la integrare sunt esențiale pentru o organizație ce dorește să se impună prin produse și prin rezultate. Întreprinderea este într-o continuă evoluție prin intermediul schimbului rapid de informații realizat prin tehnologii tot mai avansate, între care se numără Internetul, Intranetul și Extranetul.

Noul stil de organizare al afacerilor întreprinderii se caracterizează prin platizare, descentralizare și reglementare flexibilă, penru care sunt stabilite proceduri și reguli generale cuplate la informația curentă, orientate spre a distribui loturi mari de produse și servicii, potrivit cererilor unice specifice unui grup mic de clienți. Acest tip de firme nu sunt pe deplin fortificate, ci se află într-o continuă evoluție. Cu toate acestea, direcția este clară, iar aceasta nu ar putea fi gândită fără tehnologia informațională.

În același timp, noile grupuri manageriale își organizează echipe de lucru flexibile, au o orientare clară către client, ceea ce duce la realizarea coordonării eficiente a activității între angajați și solicită ca profesionalismul și cunoașterea să caracterizeze acțiunile firmei.

Activități de birou în cadrul organizației

2.2 Activitățile de birou în cadrul organizației

Componentă structurală cu rol complementar pe lângă un post de conducere, de nivel superior, ale cărei sarcini constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de rutină, pentru degrevarea titularului funcției în cauză, secretariatul capătă noi dimensiuni în prezent, datorită creșterii complexității activității de management, a deciziilor și acțiunilor întreprinse de manageri.

Pentru a exercita eficace sarcinile ce le revin, personalul de secretariat trebuie să posede, în proporții variate, anumite cunoștințe, calități și aptitudini între care cele mai importante sunt:

cultură generală bună;

cunoștințe medii în domeniul în care activează managerul;

temeinică pregătire profesională de specialitate (procesare și dactilografiere, fără greșeală, redactarea scrisorilor și notelor într-o formă clară și concisă, folosirea adecvată a echipamentelor de birou);

rezistență fizică și nervoasă ridicată;

capacitatea de a se adapta rapid la ritmuri variate de muncă;

calități fizice (aspect plăcut, îngrijit, ton amabil, vestimentație cu gust);

calități intelectuale (inteligență, memorie vizuală și auditivă, atenție concentrată și distributivă);

calități morale (conștiinciozitate profesională, spirit de disciplină, integritate și spirit dezvoltat al responsabilității, loialitate, sinceritate, devotament, răbdare, discreție deosebită, perseverență, inițiativă, optimism, dispoziție bună și constantă);

calități umane (sociabilitate, tact, modestie).

Toate acestea asigură fundamentul necesar executării adecvate a numeroaselor și variatelor lucrări de secretariat (prezentate în figura 2.2). După unii autori, un secretariat bine pus la punct determină dublarea randamentului cadrelor de conducere, afirmație care pledează în favoarea reconsiderării rolului secretariatului în categoria modalităților de îmbunătățire a activității managerilor din firmele românești.

Figura nr. 2.2

Lucrări de secretariat [7]

Activități de birou în cadrul organizației

Activitățile de birou în cadrul organizației sunt condiționate de existența sistemelor informaționale de birotică sau Office Automation System.

Sistemele de birotică vizează preluarea, stocarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor pe baza electronicii, în vederea creșterii eficienței muncii de birou. De exemplu, o întreprindere poate apela la procesarea electronică a textelor necesare corespondenței, la poșta electronică pentru transmiterea și primirea de mesaje, la derularea unor conferințe electronice etc.

Obiectivul de bază al sistemelor de birotică îl constituie asigurarea comunicației umane între membrii unei organizații, precum și a întreprinderii cu mediul său exterior, prin intermediul mijloacelor electronice, prezența lor fiind simțită în toate tipurile de sisteme informatice.

Sistemele de birotică oferă următoarele facilități:

conectarea la nivelul grupurilor omogene de lucru, între care există legături prin prisma activităților similare, prin intermediul unei rețele locale a grupului. Din acest punct de vedere, organizația poate fi văzută ca un ansamblu de grupuri omogene, care pot comunica între ele, precum și cu mediul extern, prin magistralele de intrare / ieșire ale unității;

permite accesul, în limita drepturilor de acces, a tuturor persoanelor din organizație la calculatorul principal al unității;

asigură condițiile de desfășurare a tele-conferințelor;

oferă posibilități de procesare a documentelor, de copiere, tipărire, transmitere;

oferă accesul la sistemul de arhivare a documentelor;

înlesnește legătura cu serviciile externe informaționale electronice (e-mail, fax, v-mail, modem, video-satelit).

Birotica a apărut din necesitatea integrării mijloacelor și tehnicilor muncii administrative și de birou cu nevoile de comunicare și de prelucrare automată a datelor, vizând creșterea performanței și calității activităților specifice birourilor.

Funcțiile de bază ale biroticii sunt:

gestiunea documentelor. În acest mod sunt preluate funcțiile mașinilor de scris sau a altor echipamente specializate în procesarea textelor și le înlocuiește cu posibilități de prelucrare electronică a textelor, imaginilor, sunetelor;

manipularea mesajelor. Una din problemele cu care se confrunta personalul administrativ al unei unități o constituia posibilitățile limitate de transmitere,

Activități de birou în cadrul organizației

într-un timp cât mai scurt și de o calitate cât mai bună, a informațiilor din locul de obținere către cele care solicitau acele informații. Astăzi acest neajuns a fost eliminat prin apariția mijloacelor de transmitere electronică a informațiilor prin voce, poștă electronică, fax;

rezolvarea problemelor grupurilor de lucru eterogene. Un mare consumator de timp îl constituia încercarea de reunire a mai multor persoane care să participe la ședințe cu scopul luării unor decizii privind activitatea organizației. Acum, prin intermediul video-conferințelor, a audio-conferințelor, tele-conferințelor, buletinelor electronice informative, s-a câștigat enorm în această privință;

rezolvarea problemelor grupurilor de lucru omogene prin posibilitățile de utilizare în comun a informațiilor, autorizarea documentelor, programarea activităților, identificarea stadiului de evoluție a proiectelor aflate în lucru la nivelul fiecărui grup.

În ceea ce privește domeniile de utilitate ale biroticii ele sunt deosebit de diverse, dar cele mai importante sunt:

domeniul prelucrării textelor, imaginilor și sunetelor în vederea pregătirii documentelor;

domeniul telecomunicațiilor prin care se asigură un schimb rapid și eficient de informații, indiferent de forma lor de prezentare;

domeniul micrografiei automate prin clasarea, arhivarea și accesul la arhive în orice moment prin intermediul unor instrumente specifice;

domeniul planificării activităților dintr-un birou sau a unor grupuri omogene de persoane sau a unei singure persoane prin apelarea la softuri specializate în administrarea și controlul timpului;

domeniul sistemelor interactive de luare a deciziilor și în modelarea operațională prin instrumentele specifice pe care le pune la dispoziția sistemelor de sprijinire a proceselor decizionale;

domeniul procedurilor de organizare administrativă și de audit prin securitatea și controlul pe care le poate asigura asupra activităților de birou;

Activități de birou în cadrul organizației

domeniul ergonomiei și arhitecturii de concepere a birourilor prin posibilitățile de concepere a posturilor de muncă și a caracteristicilor pe care trebuie să le aibă acestea.

Componentele sistemelor de birotică sunt:

sistemele de editare electronică: procesare texte, tehnoredactare, sisteme de multiplicare;

sistemele de telecomunicații: e-mail, v-mail, telefax;

sistemele de reuniuni electronice: tele-conferințe, video-conferințe, audio-conferințe, sisteme de lucru la nivel de grup, lucru la domiciliu;

sistemele de prelucrare simultană a imaginilor, sunetelor și textelor: gestiunea electronică a documentelor, sistemele multimedia;

sistemele de administrare a muncii de birou: planificarea și controlul electronic al activităților, accesorii pentru biroul electronic.

Sub aceste aspecte, Internetul poate constitui un puternic instrument de sprijinire a organizațiilor, de pătrundere pe plan extern. Avantajele și modul în care Internetul poate fi folosit în atingerea acestui scop sunt prezentate în următorul tabel:

Tabel nr.2.1 – Internetul și posibilitățile de eliminare a

barierelor pentru organizații [14]

Activități de birou în cadrul organizației

Întreaga gamă de instrumente hard și soft utilizate în activitățile birotice sunt integrate în cadrul sistemelor informatice de birou ce dispun de un nucleu informatic, interfețe specifice cu toate tipurile de periferice. Birotica poate fi înțeleasă astfel, ca înzestrare a muncii de birou cu cele mai moderne mijloace informatice și de comunicație. Drept urmare, sistemele birotice sunt parte integrantă a sistemului informațional al unității, postură în care sarcinile sale se înscriu în cadrul obiectivelor și sarcinilor generale ale întregului sistem informațional.

Acesta din urmă realizează funcția de relații informaționale ale sistemului cu mediul social-economic.

Raportul dintre birotică și informatică la nivel microeconomic este unul de complementaritate, birotica desăvârșind procesarea informației începută în sistemele informatice.

Prin mijlocirea noilor tehnologii de comunicare și telecomunicații, birotica este “fereastra” prin care o parte considerabilă a informației externe este percepută operativ, tratată specific, cu mijloace birotice și transmisă selectiv tuturor beneficiarilor interni de informație.

Birotica devine astfel un instrument de bază al conducerii și deciziei pentru cunoașterea realității, fundamentarea și elaborarea deciziilor, comunicarea și urmărirea executării lor, etape care elimină barierele de timp și spațiu, și implicit, de stres.

2.3 Factori de stres la nivel executiv și managerial

Dezvoltarea unei afaceri de succes implică, în majoritatea cazurilor, plata unui tribut esențial – sănătatea.

Directorii executivi și managerii iau decizii organizaționale cheie și dirijează munca altora. În acest exercițiu se pare că ei experimentează forme speciale de stres.

Luând în calcul acest lucru, se pot distinge factorii de stres la nivel managerial:

supraîncărcarea rolului;

Factori de stres la nivel executiv și managerial

responsabilitatea mare.

Supraîncărcarea rolului are loc atunci când cineva trebuie să se achite de prea multe îndatoriri într-un timp prea scurt – și este un factor de stres obișnuit pentru manageri, în special în organizațiile de azi, cu scheme de personal mult reduse.

Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este parțial responsabilă pentru această încărcare mare și prelungită. Managementul este un proces continuu și sunt puține semnalizări pe traseu că ne-am achitat de îndatoriri iar odihna și relaxarea sunt, de acum, permise. În special când se combină cu mutări frecvente sau deplasări excesiv de numeroase, o încărcare profesională mare duce la conflict între rolul managerului ca membru al organizației și cel de soț sau părinte. Așadar, pe de o parte, supraîncărcarea rolului provoacă stres, iar pe de alta, îi împiedică pe cei afectați să se bucure de plăcerile vieții care pot reduce stresul. Unii directori ignoră amenințările asupra sănătății lor [25]:

Ray Brant, vicepreședinte pentru resurse umane la National Semiconductor, a contactat o boală rară a sângelui, care trebuia tratată cu medicație intravenoasă 24 de ore pe zi. Boala cerea spitalizare, dar Brant a refuzat, din cauza supraîncărcării de la serviciu. Acest director își purta cu el flaconul cu medicament și o pompă în timpul întâlnirilor de lucru și și-a amenajat mașina astfel ca medicamentul să poată fi pompat cât se afla la volan. “Dacă aș fi întors spatele serviciului șase săptămâni, aș fi fost lăsat mult în afara evenimentelor” a declarat el.

Responsabilitatea mare a directorilor se referă la faptul că munca lor are consecințe extrem de importante pentru organizație și membrii săi.

Un vicepreședinte cu relațiile de muncă poate fi răspunzător de strategia de negociere care poate genera raporturi de muncă pașnice sau o lungă și dificilă grevă. Ca să

Factori de stres la nivel executiv și managerial

fie și mai complicat, consecințele personale ale unei decizii incorecte pot fi uimitoare. Tribunalele au amendat și chiar au condamnat la închisoare directori angajați în activități ilegale pe socoteala organizațiilor lor. În sfârșit, directorii sunt responsabili de oameni ca și de lucruri și această influență asupra viitorului altora are potențialul de induce stres. Directorul care trebuie să suspende activitatea dintr-o fabrică neprofitabilă, dând pe mulți afară, ca și managerul care trebuie să concedieze pe cineva, pot încerca sentimente de vinovăție și de tensiune psihică.

2.4 Factori de stres la nivel operațional

Personalul operativ este acela care ocupă în organizație poziții non-manageriale și non-specializate. Într-o organizație de producție, personalul operativ desfășoară munca în ateliere și cuprinde de la muncitorii de înaltă calificare la ucenici. Ca și în cazul altor roluri organizaționale, ocupanții posturilor operaționale sunt uneori expuși unui set specific de factori de stres, cum ar fi:

condiții improprii de muncă;

proiectarea necorespunzătoare a rolului.

Condițiile improprii de muncă se referă la faptul că angajații de la nivelul operativ riscă în mai mare măsură decât managerii și specialiștii să fie expuși la condiții de muncă neplăcute sau chiar periculoase. Deși sensibilitatea socială și activitatea sindicală au îmbunătățit condițiile de muncă de-a lungul timpului, mulți muncitori încă înfruntă căldura, frigul, zgomotul și poluarea excesive, ca și posibilitatea accidentării [25]:

Factori de stres la nivel operațional

Vorbind despre stres și securitatea muncii, un macaragiu declara:

“Nu e atât fizic, cât mental. Când lucrezi în tunel și cobori 70 de metri folosești semnalizarea cu mâinele. Dar nu se vede bine. Trebuie să te bizui și pe altceva decât pe ochii tăi. Au fost oameni căzuți în gol pentru că cineva a făcut un semn greșit… Un macaragiu obișnuit trăiește cam 55 de ani. Nu prea au o viață bună. Există multă tensiune. Am avut o mulțime de oameni care au făcut atac de inimă.”

Deși proiectarea nereușită poate provoca stres la oricare din nivelele organizaționale (supraîncărcarea rolului fiind un exemplu), victimele principale sunt persoanele care ocupă posturi inferioare. Poate părea paradoxal că funcțiile care sunt prea simple și neinteresante vor acționa ca agenți de stres. Însă monotonia și plictiseala se pot dovedi extrem de frustrante pentru cei ce se simt capabili să-și asume obligații mai complexe. Acestea sunt posturi în care există solicitări mari dar cu posibilități reduse de control. Lipsa de control se referă la aria limitată de decizie și de autoritate. Funcțiile cu astfel de stres sunt cele ale operatoarelor telefonice, ale infirmierilor, ale muncitorilor de la banda rulantă, ale confecționerelor și ale șoferilor de autobuz. Zona de risc ridicat ca efect al stresului este reprezentată de bolile de inimă.

2.5 Factori stresanți pentru rolurile de reprezentare

Rolurile de interfață sunt poziții în care membrilor organizației li se cere să interacționeze cu membrii altor organizații sau cu publicul. Un vicepreședinte de relații cu publicul este responsabil de reprezentarea companiei sale în public. La nivel operativ, recepționerele, agenții de vânzări, instalatorii interacționează frecvent cu beneficiarii sau furnizorii.

Factori de stres la nivel operațional

Ocupanții acestor poziții limitrofe au mari șanse să trăiască stresul fiind cu un picior în organizație și cu celălalt în mediul exterior. Este încă o formă de conflict al rolurilor membrilor organizației incompatibile cu solicitările publicului sau ale altei companii.

Un caz clasic de stres de interfață este cel al agenților comerciali. În cazurile duse la extrem, ceea ce vrea clientul este livrarea rapidă a unei cantități de bunuri personalizate pe gustul său. Agentul este tentat să ofere “luna de pe cer”, dar în același timp, își dă seama că o astfel de comandă ar fi o grea povară pentru sine și pentru posibilitățile de producție ale firmei. Astfel că persoana este confruntată cu dilema dacă să-și facă meseria în sensul strict (să vândă) sau să protejeze o altă funcțiune (producția) în fața pretențiilor nerezonabile care ar putea duce la rezilierea contractului.

Exemplul ce urmează este edificator ca factor stresant pentru rolul de interfață [29]:

Virgil are 37 de ani. Este căsătorit, are 2 copii și lucrează de 6 luni la o firmă de calculatoare. Directorul firmei face vizite zilnice, soldate, de regulă, cu frisoane în rândul colegilor. De două săptămâni firma încearcă să onoreze o comandă, într-un termen nemilos de scurt. Comanda este esențială, de ea depinde viitorul firmei. Dacă nu o îndeplinesc la timp, firma va falimenta. Virgil și-a dublat numărul de țigări, dar și de cafele. Somnul a încetat să vină seara în mod natural, fiind necesare două pahare de whiskey pentru a-l cufunda în lumea viselor. De plecările la munte, care aveau loc cel puțin o dată pe lună nici nu mai poate fi vorba. Relaxarea în familie a rămas o amintire. Soția lui a devenit foarte arțăgoasă, de circa 6 luni se plânge de dureri de cap, de oboseală permanentă. Din fericire, Virgil împărtășește cu multă plăcere pasiunea băiețelului său cel mai mic pentru trenulețele electrice, cu toate că în ultimele săptămâni nu au mai avut ocazia să se joace împreună. Nici cu muzica de jazz, pasiunea lui încă din liceu, nu s-a prea întâlnit în această perioadă de muncă epuizantă, când își aduce de lucru chiar și acasă. Până acum, masa de la ora 18.00 era masa principală a zilei, deoarece dimineața și la prânz mănâncă sandwich-uri, adesea la un fast-food. Acum, Virgil ia masa spre ora 9 seara iar “silueta” lui a cam dispărut și a început să se îngrașe. Au apărut palpitații, arsuri în capul pieptului și o creștere oscilantă a valorilor tensiunii arteriale.

Factori de stres la nivel operațional

Virgil este pus în fața unor schimbări care îi solicită eforturi suplimentare. Aceste stresuri zilnice, pe lângă cel major, cauzat de perspectiva falimentului, îi modifică obiceiurile (consumă mai mult tutun, cafea, alcool) și îi amenință sănătatea (are insomnie, dureri de stomac, creșteri ale valorilor tensiunii arteriale). Supapele față de această presiune: relațiile sale cu familia, excursiile la munte, chiar și audițiile muzicale sunt, și ele, mai rar utilizate sau devin ineficiente.

În birouri, oboseala profesională este o stare produsă de stres și afectează mai ales persoanele care lucrează cu publicul. Cei mai mulți cred că munca în birouri și secretariate este lipsită de stres sau cu stres redus, însă lucrurile nu stau deloc așa. Tensiunile psihice și stresul contactelor inter-umane determină oboseală sau chiar epuizare. Cercetările efectuate asupra lucrătorilor din birouri arată că peste 50% dintre aceștia sunt afectați de un sindrom de epuizare emoțională. Cauzele ar consta în lipsa de spațiu și de intimitate a locului de muncă, precum și în dificultatea sarcinilor de serviciu.

Efectul particular de stres care se intâlnește la ocupanții posturilor de interfață este epuizarea.

Epuizarea este o combinație de “stare avansată de oboseală emoțională, depersonalizare și reducere a sentimentului de realizare personală, ce se produce la indivizii care lucrează cu oamenii.” Adesea, acești alți oameni sunt clienții organizației care cer atenție deosebită sau care au probleme grave. Candidații cu șanse maxime la epuizare sunt profesorii, asistentele medicale, polițiștii, asistenții sociali și cei cu profesii paramedicale. Epuizarea pare să urmeze o evoluție în stadii care începe cu o stare de oboseală emoțională. Persoana se simte obosită dimineața, secătuită de muncă, frustrată din cauza evenimentelor de peste zi. Un mod de a atrata această stare este distanțarea de clienți, care sunt “cauza” oboselii. La limită, soluția poate implica tratarea acestora ca obiecte și nepăsarea față de ce li se poate întâmpla. Clienții pot și ei să învinuiască funcționarul de ceea ce li se întâmplă. În final, individul epuizat are sentimentul realizării personale reduse: “Nu pot lucra cu acești oameni, nu îi ajut, nu-i înțeleg”.

Epuizarea pare să se întâlnească cel mai des printre cei ce au intrat în serviciu cu

Factori de stres la nivel operațional

idealuri deosebit de înalte. Așteptările lor de a deveni capabili să “schimbe lumea” vor suferi frustrări severe când se vor lovi de realitatea înconjurătoare, de incapacitatea ei de a ajuta. Profesorii s-au săturat să facă poliție, asistentele medicale se întristează când pacienții mor, polițiștii se deprimă ocupându-se în mod constant de “învinșii” societății.

Care sunt consecințele epuizării? Unii încep cu vitejie o nouă activitate, adesea cu un sentiment de vinovăție că n-au rezistat în vechea slujbă. Alții rămân în domeniu dar caută alt post. O asistentă medicală epuizată poate să predea cursuri, ca să evite contactul cu bolnavii. Unii urmează cariere administrative în domeniul lor profesional, încercând să treacă “pe deasupra” sursei dificultății lor. Aceștia sunt deseori cei care dau exemple cinice subordonaților idealiști. În sfârșit, alții rămân la post, încasându-și salariul, dar făcând prea puțin pentru a contribui la misiunea organizației.

Performanța profesională va fi, după toate probabilitățile, influențată negativ de existența casnică și socială. Stresul reprezintă o reacție personală și subiectivă la tensiune, deci depinde de percepția fiecărui individ, atât asupra dimensiunii problemei cu care se confruntă, cât și a capacității personale de a-i face față.

Un factor de stres la serviciu îl constituie modul în care indivizii percep posibilele rezultate ale activităților lor profesionale, mai ales din punct de vedere al reușitei sau nereușitei relative. În cazul în care rezultatele sunt considerate atât incerte, cât și importante (spre exemplu, semnarea unui contract important, elaborarea unui raport crucial, sau pur și simplu abilitatea de “a-i face pe plac șefului direct”), există mult mai multe șanse de apariție a stresului.

În primul rând, conflictul interpersonal este un factor stresant puternic, în special pentru cei cu tendință accentuată de a-l evita. Întreaga gamă de conflicte, de la ciocnirile de personalități până la certurile intergrupuri, are mari șanse de a provoca stres, când conduce la atacuri reale sau doar percepute, asupra integrității sau bunei păreri despre sine. Deși conflictul poate duce la stres în multe situații, în afara serviciului avem opțiunea de a rupe acea relație, cum ar fi “de a ne alege prietenii”, opțiune care nu este valabilă și la firmă.

Factori de stres la nivel operațional

În al doilea rând, conflictul serviciu – familie este prezent în mod pregnant în societatea contemporană care a mărit stresul izvorât din conflictul de roluri între a fi membru al unei familii și a fi membrul unei organizații.

Mai întâi, un număr de factori de stres este centrat pe îngrijirea copilului, ca urmare a creșterii numărului de familii în care lucrează ambii soți și a familiilor cu un singur părinte. Găsirea unei creșe adecvate și disputele între părinți pentru împărțirea responsabilităților se pot dovedi agenți de stres serioși. Apoi, creștera duratei medii a vieții înseamnă că oameni la începutul carierei se află în situația de a fi sprijinul părinților vârstnici, din care unii grav bolnavi. Această situație inerent stresantă este adesea amestecată cu sentimente de vinovăție pentru că există și probleme la serviciu de care trebuie să aibă grijă. Avem toate motivele să credem că femeile sunt principalele victime ale stresului datorat conflictului serviciu – familie. Multe mărturii anecdotice arată că femeile care se învoiesc de la serviciu ca să rezolve probleme de familie presante, au mai multe șanse decât bărbații să fie etichetate ca neloiale și nededicate muncii lor. În plus, mulți manageri par insensibili la solicitările pe care aceste schimbări demografice fundamentale le produc asupra subordonaților, suplimentând și ei potențialul agenților de stres.

La ora actuală, în lume, din cauza fluctuațiilor economice și a amenințării tehnologizării, nesiguranța postului și, implicit, grija zilei de mâine, au devenit surse permanente de stres. Nici echipa directorială nu scapă de nesiguranța postului. Presiunile pentru rezultate performante au făcut din reducerea costurilor o prioritate de vârf pentru multe companii. Pe termen scurt cel mai simplu mod de a reduce costurile este înlăturarea unor posturi executive și deci statul de plată pentru conducere. În ultimii ani, multe corporații importante și-au subțiat bine rândurile directorilor (Daimler Chrysler, General Motors, Ericsson, Parmalat). De asemenea, ambiguitatea rolului este un factor de stres atunci când obiectivele postului, sau modul de a accede la ele, sunt neclare. Lipsa unei directive se poate dovedi stresantă în special pentru cei care tolerează greu o astfel de ambiguitate. De exemplu, președintelui unei companii i s-a cerut de către consiliul director să crească profiturile și să reducă din costuri. Deși obiectivul în sine pare destul de clar, mijloacele de realizare rămân neclare. Această ambiguitate poate fi distrugătoare, în special dacă firma merge rău și nici o strategie nu dă rezultat.

Factori de stres la nivel operațional

În general, persoanele care manifestă simptome de oboseală fizică și psihică au o atitudine negativistă în relațiile cu ceilalți și resimt o diminuare a respectului de sine.

2.6 Reacțiile fiziologice la stresul organizațional

Stresul de la serviciu poate ucide? Este o întrebare importantă pentru organizații, dar și mai importantă pentru indivizii care suportă un stres excesiv în munca lor. Multe dintre studiile reacțiilor fiziologice la stres s-au concentrat pe sistemul cardiovascular. Există dovezi că stresul generat de muncă se asociază cu funcționarea neregulată a inimii, tensiune sanguină mare, puls accelerat, colesterol, boli respiratorii, dermatologice și infecții bacteriene.

2.7 Reacțiile comportamentale la stresul organizațional

Reacțiile comportamentale la stres sunt activități practicate deschis, pe care individual stresat le folosește în încercarea de a face față stresului. Ele includ atitudini de rezolvare a problemei, de retragere și de folosire a substanțelor care provoacă dependență.

Rezolvarea problemei este direcționată spre desființarea factorului de stres sau spre reducerea puterii lui, nu doar spre relaxarea persoanei pe termen scurt. Există câteva exemple de rezolvare a problemei:

delegarea → un director ocupat reduce încărcarea stresantă prin delegarea unora din multele sale îndatoriri unui subordonat capabil;

Reacțiile comportamentale la stresul organizațional

managementul timpului → un manager care constată că ziua este prea scurtă își scrie un program zilnic, cere subordonaților să-și fixeze întâlniri oficiale dacă vor să-i vorbească, instruiește secretara să selecteze mai atent convorbirile telefonice;

acțiunea clarificatoare → un inginer stresat din cauza slabei comunicări profesionale cu superiorii săi non-ingineri decide să meargă la șef și să lămurească “o dată pentru totdeauna” prioritățile dintr-un proiect;

ajutorul → un agent comercial care se temea că firma nu va avea capacitatea de a executa o comandă dificilă a cerut ajutorul șefului de producție sugerându-i să-i dea un termen aproximativ pentru livrare.

Retragerea din fața factorilor de stres este una dintre reacțiile fundamentale în fața stresului. În organizații retragerea ia forma absențelor și transferurilor. Față de reacțiile de rezolvare a problemei, absenteismul nu reușește să se adreseze direct factorului de stres. Individul absent încearcă doar o simplă reducere pe termen scurt a anxietății provocate de agentul stresor. Când persoana revine la serviciu, stresul este tot acolo. Din acest punct de vedere, absenteismul este o reacție disfuncțională atât pentru individ, cât și pentru organizație. Același lucru se poate spune și despre demisie, când persoana părăsește un post stresant într-un impuls de moment ca să scape de stres. Totuși, este de apreciat o demisie bine planificată, în care intenția este asumarea altei poziții care se presupune că-i mai puțin stresantă. În fond, aceasta este o atitudine de rezolvare a problemei din care ar trebui să beneficieze pe termen lung și individul și organizația.

Folosirea substanțelor care dau dependență reprezintă cea mai nesatisfăcătoare reacție comportamentală la stres, atât pentru individ, cât și pentru organizație. Fumatul, abuzul de alcool și stupefiantele sunt activități incapabile să închidă episoadele de stres și lasă angajații mai puțin pregătiți fizic și psihic să-și facă munca. Cu toții am auzit de mari băutori printre ziariști sau directori de publicitate și ar fi simplu să deducem că stresul pozițiilor lor de interfață este responsabil pentru starea lor.

Reacțiile psihologice la stresul organizațional

2.8 Reacțiile psihologice la stresul organizațional

Reacțiile psihologice la stres implică, în primal rând, procese emoționale și cerebrale. Reacția psihologică cea mai întâlnită este utilizarea mecanismelor de apărare care sunt eforturi psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul, nu confruntarea deschisă sau negocierea cu agentul de stres.

Mecanismele de apărare întâlnite sunt următoarele:

raționalizarea se referă la atribuirea unor motive social acceptabile acțiunilor cuiva, astfel încât ele să apară rezonabile și inteligibile cel puțin pentru autorul lor. De exemplu, un asistent medical, foarte enervat și imperativ că nu este promovat ca supraveghetor, își poate justifica mânia afirmând că asistenta șefă discriminează bărbații;

proiecția se referă la atribuirea propriilor idei și motive indezirabile altor persoane, astfel încât să pară mai puțin negative. Ca exemplu, un director de vânzări care traversează un conflict în legătură cu mita oferită unui funcționar străin, poate să argumenteze că acela este corupt;

deplasarea reprezintă direcționarea sentimentelor de furie, de frustrare către o sursă “sigură”, care înlocuiește exprimarea lor acolo unde ar putea fi pedepsite. Un zidar criticat puternic de maistru pentru lucru de mântuială, își poate revărsa frustrările seara, la meciul de fotbal;

fabricarea reacției se referă la exprimarea cuiva în mod total contrar propriilor sentimente, pentu a nu risca reacții negative față de opinia adevărată. De exemplu, un membru cu statut ierarhic inferior dintr-un comitet poate vota cu majoritatea într-o chestiune importantă mai degrabă decât să-și declare părerea și să se expună unui atac;

compensarea este folosirea capacității personale într-un anume domeniu pentru a echilibra eșecul în alt domeniu. Un profesor care nu reușește să-și publice cercetările poate decide să devină un pedagog excepțional;

Reacțiile psihologice la stresul organizațional

reprimarea se referă la prevenirea conștientizării ideilor amenințătoare, astfel încât să nu fie nevoie de confruntarea cu agentul stresant. Un muncitor de la linia de asamblare care se simte stresat de munca lui, rutinieră dar solicitantă, poate uita să-și pună ceasul să sune și, în consecință, se trezește prea târziu pentru a se mai duce la serviciu.

Folosite ocazional, mecanismele de apărare la stres reduc temporar anxietatea, aducând beneficii și individului și organizației. De fapt, persoanele cu capacitate slabă de apărare pot fi paralizate de anxietate și își întorc privirea către retragere sau folosirea substanțelor care dau dependență.

Când folosirea mecanismelor de apărare devine reacția cronică la stres, peisajul se schimbă radical. Problema își are originile în chiar caracterul mecanismelor defensive – ele, pur și simplu, nu schimbă caracterul obiectiv al agenților de stres, și conflictul sau frustrarea fundamentală rămâne operativă. După o oarecare scădere pe termen scurt a anxietății, problema de bază rămâne nerezolvată. Mai mult, stresul se poate accentua când devine clar că apărarea este în mod esențial ineficientă.

Se poate concluziona că indicatorii de stres în cadrul organizației pot conduce la:

– niveluri ridicate de îmbolnăvire și absenteism;

– scăderea productivității și incapacitatea de concentrare, de luare a deciziilor, de atingere a obiectivelor impuse;

– creșterea ratei accidentelor și a celei de eroare, scăderea memoriei, nervozitate, abuz de substanțe care dau dependență, neglijarea muncii;

– număr crescut de conflicte interne între angajați;

– rată exagerată a fluctuației de personal.

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL STRESULUI

“Zâmbetul se vinde cel mai bine și nu costă nimic”.

Un vechi proverb chinezesc

Stresul și oboseala profesională, numite și bolile secolului, sunt cele mai grave disfuncționalități care apar în munca de birou. Stresul reprezintă o dimensiune constantă a vieții noastre cotidiene. Dacă până în 1989 factorii stresanți țineau mai mult de sistemul politic, de aspectele negative ale dictaturii comuniste, în prezent societatea de tranziție aduce pe scena vieții noi tipuri de situații stresante cum ar fi: incertitudinea, schimbările rapide și adesea imprevizibile, concurența, șomajul, necesitatea reorientării și recalilificării rapide și, nu în ultimul rând, scăderea nivelului de trai. Oamenii, ca indivizi izolați, au rareori posibilitatea de a influența evenimentele stresante externe. Tot ce pot face este să-și însușească niște strategii adaptative care să-i facă mai rezistenți la agresiunile psihice și mai eficienți în activitatea profesională.

Prin urmare, managementul stresului este condiționat de managementul activităților de birou, al timpului și de strategiile întreprinse de individ, respectiv organizație, în scopul reducerii factorilor de stres și menținerii sănătății.

3.1 Managementul activităților de birou

Managementul activităților de birou se referă la procesul de planificare, organizare, antrenare, coordonare și control în cadrul activităților legate de informare din firmă. Managementul a început să se sprijine mai mult pe personalul din birouri și pe sistemele informaționale. Planificarea evoluției profesionale în domeniul secretariatului și asistenței manageriale presupune următoarele domenii de competență [14]:

competența profesională: elaborarea informației scrise, arta comunicației birotice, organizarea arhivei, resurse umane, marketing, conducerea manifestărilor;

Managementul activităților de birou

competența metodologică: exersarea memoriei și a capacității de concentrare, tehnici de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor, gestiunea timpului, conducerea proiectelor și a prezentărilor;

competența socială: inteligență emoțională, muncă productivă în echipă, comunicare eficientă, combaterea stresului.

Principalele responsabilități ale asistentului managerial sunt:

supravegherea serviciilor administrative ca tehnoredactarea, telecomunicațiile, înregistrarea, stocarea documentelor, imprimarea sau publicarea lor, serviciile de poștă, recepție, mesagerie;

aprovizionarea cu mobilier și echipament, precum și întreținerea acestora;

controlul comunicației între birouri;

colaborarea cu diferite departamente pentru stabilirea și modificarea sistemului administrativ;

supraveghează orientarea și instruirea angajaților biroului.

Competențele asistentului managerial pot fi detaliate după gradul lor de importanță (tabelul 3.1).

Tabelul nr.3.1 Capacități manageriale

Sursa: Manolescu, I. – Managementul activităților de birou, notițe de curs

Managementul activităților de birou

Caracteristicile personale cerute personalului de birou sunt: inteligență, memorie, capacitate de învățare pe baza experienței, atenție, nivelul vocabularului și corectitudinea scrierii, aptitudini în redactarea unei adrese, dinamism, inițiativă, autonomie, încredere în sine, rezistența la stres, spirit de organizare, metodă, mod de prezentare.

În cazul asistenței manageriale există și riscuri cum ar fi:

desființarea nivelurilor ierarhice în cadrul restructurărilor;

creșterea volumului de muncă pentru un număr din ce în ce mai mic de personal de birou;

schimbările tehnologice.

La polul opus se găsesc oportunitățile asistenței manageriale, și anume:

dezvoltarea continuă a tehnologiei informaționale și comunicaționale;

creșterea sarcinilor în sectorul informațional pentru manageri;

dezvoltarea conceptului de centru birotic al firmei;

organizarea ca serviciu de sine stătător.

Se impune, așadar, ca în toate activitățile de birou să se respecte anumite norme de eficiență referitoare la timp, consumul de resurse materiale și umane, luarea deciziilor, încorporarea de idei noi; deci nu este suficientă o evaluare cantitativă, ci și una calitativă, măsurându-se și calculându-se eficacitatea în munca organizației cu ajutorul managementului ca știință.

Personalul unei întreprideri trebuie să găsească oricând soluții cât mai eficiente pentru problemele în suspensie, iar pentru aceasta sunt necesare circumspecția și vederea de ansamblu, liniștea și echilibrul interior, buna autoconducere, ca și buna capacitate de comunicare și rezistența la conflicte.

Cele mai importante ajutoare în procesul de soluționare a problemelor și în procesul de pregătire a deciziilor sunt:

Managementul activităților de birou

planificarea și vederea de ansamblu;

planificarea și gestiunea timpului;

ordinea;

cunoașterea și aplicarea efectivă a mijloacelor tehnice auxiliare;

stilul de muncă personal eficient;

buna autoconducere.

Cele mai importante premise pentru activitățile de birou, și în special secretariate, sunt:

-1- încrederea;

-2- informarea;

-3- comunicarea.

2.2 Managementul timpului

Ca resursă, timpul este unic. Dacă pierdem un lucru, îl putem găsi sau vom câștiga altul; dacă un om valoros pleacă pentru că și-a găsit o slujbă mai bună, îi căutăm un înlocuitor; însă, dacă pierdem un minut, nu-l vom putea înlocui niciodată.

Etimologic, termenul timp provine din limba latină (tempus) și, într-o accepțiune generală, este considerat o noțiune fundamentală a universului, o curgere infinită, succesiune de evenimente sau durată, văzută ca o calitate măsurabilă.

Resursă deosebit de prețioasă, factorul timp, deși infinit, nu poate fi înlocuit cu celelalte resurse care, de obicei, sunt infinite. Timpul irosit este pierdut pentru totdeauna și nu poate fi recuperat sau substituit.

Urmărirea factorului timp ca resursă economică impune organizarea lui, adică obținerea controlului asupra activității decalate temporar, în timp ce folosirea lui eficientă poate fi realizată printr-o organizare consecventă a lui.

Timpul consacrat formării depinde de o serie de factori culturali, de utilizarea noilor metode de învățământ și de noile concepții privind gestiunea resurselor umane. Ritmul de viață al unui popor este dat de evoluția lui economică: pentru țările aflate în stadiu preindustrial timpul este modelat după ciclul natural al agriculturii. În țările industrializate ceasul și linia de montaj impune un ritm artificial. Timpul devine o resursă foarte prețioasă

Managementul timpului

pentru societățile postindustriale, în timp ce țările subdezvoltate dispun de el în abundență. Ritmul de existență este linear pentru unele popoare și ciclic pentru altele.

Timpul este, așadar, un indicator important al sentimentelor , atitudinilor și opiniilor celor de lângă noi. Un minut, o oră sau o zi nu au exact aceeași semnificație în toate culturile. Problema timpului privește punctualitatea, amânarea, graba sau răbdarea și ordinea sosirii la întruniri de afaceri. Astfel, arabii și latinii nu fac mare caz din punctualitate. Balcanicii au obiceiuri bizantine și pot fi chiar agasați de punctualitate și precizie. Pentru unele triburi și confesiuni religioase din Pacific, timpul este ceva cu totul relativ, iar ideea de programare în timp real este imperceptibilă. În schimb, pentru germani, scandinavi, britanici sau nord-americani, problema timpului, programului și punctualității este importantă și precisă. Germanii sunt perfect punctuali. Acolo unde punctualitatea este considerată o virtute, timpul este considerat scurt și scump. Orice întârziere sau amânare înseamnă riscuri considerabile. Managerii care posedă competență în folosirea timpului știu să acționeze și să adopte decizii de calitate care conduc la activități economice eficiente. Comportamentul temporal în procesul decizional devine o atitudine fundamentală a managerilor care împreună cu ceilalți constituenți ai organizației anticipează viitorul, au responsabilitățile asumate și planificate.

Managerul se fundamentează pe adoptarea de decizii, la un anumit moment dat, privind adoptarea liniilor de acțiune, alegerea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor, alocarea resurselor, stabilirea priorităților, schimbarea obiectivelor în timp. Problemele deosebite pe care le ridică procesul decizional managerial contemporan implică respectarea anumitor cerințe, dintre care mai importantă este încadrarea în perioada decizională optimă, printr-o abordare previzională echilibrată și bazată pe analiza corelativă a factorilor temporali și calitativi și subordonată obiectivelor strategice și misiunii întreprinderii.

Unii manageri par să aibă întotdeauna nevoie de mai mult timp decât au la dispoziție. Întotdeauna fac cinci-șase lucruri deodată, astfel încât sunt prea ocupați pentru a-i putea asculta cum trebuie pe ceilalți. Vin devreme și pleacă târziu, luând cu ei valize ticsite de hârtii pe care trebuie să le rezolve acasă. Același lucru se întâmplă și în weekend.

Nu-și iau concediu sau își iau foarte puțin. Viața lor personală are de suferit; întrebați ce fac în timpul liber, ei răspund: “Care timp liber?”

Pentru alți manageri care fac aceeași muncă, ziua pare să aibă mai multe ore și săptămâna mai multe zile. Au întotdeauna timp să asculte și să vorbească cu oamenii lor.

Managementul timpului

Lucrează rareori târziu și nu-și iau aproape niciodată de lucru acasă. Dacă apar probleme, au timp să le rezolve. Țin calendare metodice și știu când și unde trebuie să fie. Își petrec timpul liber într-un mod de invidiat și au vacanțe minunate.

Unora dintre angajați sau manageri – puțini la număr – le face plăcere în mod real să se simtă suprasolicitați. Îi incită și îi face să dea ce au mai bun în ei. Dacă nu ar avea mult de lucru, s-ar simți nedoriți și neapreciați. Uneori cultura organizației este de așa natură, încât managerii care par tot timpul grăbiți, sunt considerați neserioși.

În majoritatea companiilor, managerul trebuie să aibă un curaj considerabil ca să stea liniștit, oricât de mult ar gândi în acel moment. Cei mai mulți dintre noi detestă, însă, să se simtă suprasolicitați și și-ar dori să-și organizeze mai bine timpul.

Punctul de plecare în îmbunătățirea managementului timpului este felul în care folosim timpul în momentul actual. Putem ține un calendar al tuturor activităților sau să studiem metodic activitățile prin sondaj.

Există trei instrumente obișnuite de planificare:

lista;

calendarul întâlnirilor;

agenda electronică.

Pentru mulți, cea mai eficientă formă de planificare a timpului pe termen scurt este întocmirea unei liste de sarcini la începutul fiecărei zile. Unii oameni preferă să treacă obiectivele de atins, și nu sarcinile; astfel, se dezvoltă simțul finalității și abordarea timpului devine mai flexibilă.

Planificarea timpului pe termen mai lung impune un calendar al întâlnirilor. Așa simplu cum sună, totuși unii manageri au probleme permanente cu ținerea unui calendar metodic. Alții găsesc că agenda electronică este cea mai utilă în planificarea timpului.

Napoleon spunea că nu se ostenește niciodată să răspundă la scrisori, pentru că mai toate își răspund singure. Prima întrebare care trebuie pusă, nu numai în ce privește corespondența, ci orice altă activitate, este: “Este necesar să fac acest lucru?”. Următoarea întrebare ar fi: “Dacă da, de ce?”.

Lucrurile care ne mănâncă timp nu sunt întotdeauna comune. Unii manageri simt că este de datoria lor morală să rezolve problemele tuturor celor care lucrează pentru ei. Procedând astfel, nu vor reuși să-i utilizeze pe ceilalți la întreaga lor capacitate, iar viața lor va deveni un iad. Delegarea este o tehnică esențială atât în conducere, cât și în ce privește eficiența personală.

Managementul timpului

Se spune că regele Alfred își împărțea fiecare zi în trei perioade egale: opt ore de muncă, opt ore de destindere și opt ore de somn. Această divizare atât de netă pare impracticabilă în zilele noastre. În funcție de temperamentul nostru, matinal sau nocturn, atunci când suntem presați, putem veni mai devreme la serviciu sau sta mai târziu. O oră de concentrare în liniște este echivalentă cu două sau trei întrerupte de țârâitul telefoanelor.

Cultura anumitor companii obligă atât managerii cât și angajații să stea până târziu, și este păcat de timpul irosit. Alți indivizi stau târziu pentru a scăpa de responsabilitățile de familie, și este tragic. Însă ideea regelui Alfred ne aduce aminte exact câte ore are o zi și cât de multe din ele se irosesc.

Este actual și absolut necesar ca timpul, în diverse abordări, să fie recunoscut ca factor de fundamentare, influență a deciziilor și transformator al valorilor decalate. Odată trăit, timpul e pierdut definitiv, de aceea trebuie să învățăm să-l folosim cu înțelepciune. Se știe însă că nu se poate avea un control deplin asupra timpului datorită elementelor surpriză care apar și de aceea trebuie să intervină organizarea timpului care să le reducă la minimum în vederea folosirii cât mai eficiente a acestei resurse.

Orice tip de organizare se referă, de fapt, la organizarea timpului. Procesul de conducere și organizare se referă la deschiderea a ceea ce trebuie făcut, cum se realizează (cu ajutorul altora) și cum se reflectă asupra experienței astfel încât un ciclu de planificare îmbunătățită să poată reîncepe. În cazul unei eficiente organizări a timpului, vom alege obiectivele și prioritățile care pot fi susținute, aplicând strategii potrivite pentru rezolvare și implementând, apoi, îmbunătățirile aduse performanței.

Fiecare persoană din cadrul unei organizații are nevoie de abilitatea de a organiza timpul, chiar și în viața de zi cu zi. Motivul real al organizării eficiente a timpului este să ne permită să ne împlinim viața într-o măsură cât mai mare pentru a ne bucura de recreere.

Urmările unei mai puțin bune organizări a timpului sunt:

ineficiență în cazul investițiilor;

ineficacitatea randamentului și productivității;

stagnare;

concediere;

imagine defăimată.

Organizarea timpului înseamnă să adaugi valoare. De aceea fiecare slujbă din orice organizație presupune o combinație de 4 roluri, și anume [2]:

Managementul timpului

a) menținere – prin eliminarea problemelor;

b) prevenirea crizei – prin reducerea la minim a surprizelor neplăcute;

c) îmbunătățirea performanței – făcând lucrurile curente mai bine, mai repede și mai ieftin;

d) schimbarea manierei de conducere – introducând idei noi pe care să le transformăm în rezultate concrete în beneficiul afacerii și organizației.

Munca poate fi îndeplinită astfel încât să elibereze timpul care nu este disponibil. Acesta este corolarul Legii lui Parkinson, care spune că munca tinde să umple timpul liber.

Managerul care își administrează cu succes timpul va spune: “Nu contează câte ore ai lucrat în plus, contează ceea ce ai lucrat în aceste ore”, fapt ce stabilește eficiența.

Organizarea eficientă a timpului nu presupune disiparea resurselor proprii, ci concentrarea lor asupra chestiunilor esențiale. Secretul este să lucrezi inteligent, nu să lucrezi mult. Din acest punct de vedere există mai multe tipuri de angajați:

leneși și inteligenți;

sârguincioși și inteligenți;

leneși și proști;

sârguincioși și proști.

Oamenii din prima categorie, cei leneși și inteligenți, sunt recomandați pozițiilor de manageri de vârf, nu pentru că-și folosesc inteligența lucrând cât mai puțin, ci pentru că sunt capabili să găsească modalități economice pentru îndeplinirea obiectivelor lor, concentrându-se asupra adevăratelor priorități.

Cei din a doua categorie, sârguincioșii și inteligenții, lucrează foarte mult, fiind denumiți sclavii muncii. Este vorba despre individul care nu are nici un interes în afara muncii, care petrece multe ore lucrând efectiv și care nu se oprește niciodată. Atunci când o astfel de persoană devine manager, pasiunea sa pentru muncă devine un handicap. Din această cauză, în această categorie s-ar încadra asistent managerul, persoana care este dispusă să stea peste program și chiar să ajungă înaintea șefului, la birou, cu o oră-două înainte.

Celor care se încadrează în cel de-al treilea tip, leneșii și proștii, trebuie să li se atribuie doar sarcini simple și ușor de îndeplinit, iar cei care fac parte din al patrulea tip, sârguincioșii și proștii, trebuie dați afară deoarece sunt foarte periculoși.

Pentru o bună organizare a timpului managerii trebuie să țină cont în permanență de trei secrete ale stăpânirii timpului:

Managementul timpului

arbitrarea permanentă care presupune o alegere, o ierarhizare a priorităților și eliminarea activităților ineficiente;

să se facă deosebire între timpul real și realizarea sarcinii la timpul necesar;

să evite să facă totul imediat și de unul singur.

Activitățile care se repetă frecvent pot fi organizate mai bine sub forma unei proceduri scrise. Odată stabilită, procedura îi va ghida atât pe cei care operează, cât și pe

manager. În afara programului normal de lucru, remedierea și prevenirea oboselii se poate realiza prin reglementarea duratei zilei de lucru, a duratei săptămânii de lucru și a concediilor de odihnă. Organizarea activităților în curs de desfășurare va cere nu numai proceduri, ci și structuri. Orice grup de oameni lucrând împreună pentru indiferent ce interval de timp, vor dezvolta o structură. Dacă grupul are un scop comun, va dezvolta o structură mai puternică și mai clară.

Timpul este un factor important; un grup care rămâne împreună pentru o durată considerabilă de timp își va dezvolta propria structură de relații între membrii, pentru simplul fapt că aceștia sunt împreună; indivizii vor intra în rolurile obișnuite și își vor construi așteptări în ceea ce privește comportamentul celorlalți. Natura și puterea unei structuri de grup depind de existența unui scop comun tuturor membrilor.

Ca și planificarea, organizarea poate consta în orice activitate, de la o acțiune de rutină durând câteva secunde la o structură complicată, implicând o perioadă lungă de timp. Oricum ar fi, organizarea este un element esențial al actului de management al timpului.

Analiza scalei timpului constituie un sistem de clasificare a activităților și presupune că timpul însuși poate fi subdivizat în grupuri relevante:

1) timp pentru administrație – acoperă timpul alocat muncii funcționărești și de rutină, îndosarierii, manipulării datelor, semnării documentelor;

2) timp pentru comunicare – include instrucțiunile din partea managerilor, prezența la întâlnirile la care se discută progresul, dezvoltarea rețelei și redactarea rapoartelor;

3) timp pentru operațiuni – se referă la activitățile non-manageriale. Pentru persoanele de curând lansate într-o carieră managerială, o anume combinație de îndatoriri manageriale și operaționale este inevitabilă, dar dacă se preconizează o avansare de rol managerial se impune creșterea dimensiunii manageriale. Timpul dedicat operațiunilor ar putea fi redus prin intermediul unei atitudini conștiincioase față de delegarea responsabilității și activității personalului calificat;

Managementul timpului

4) timp pentru supraveghere – însumează lucruri de genul: a da ordine subordonaților (fie în formă de “cereri”, fie de “sugestii”), inspectarea muncii acestora, instruire, pregătire, ascultare și motivare;

5) timp pierdut – nu înseamnă orele petrecute la întâlniri organizate de alții. Timpul pierdut înseamnă acumularea acelor momente de la locul de muncă în care nu se face practic nimic, ci pur și simplu se practică “privitul pe fereastră”;

6) timpul pentru funcția executivă – este timpul acordat planificării, explorării, creării, reflectării și luării deciziilor. Proporția de timp alocat acestor activități justifică gradul în care se adaugă valoare.

Principiile din spatele organizării timpului se bazează pe necesitatea de a deveni mai eficient, deci de a elibera timp care să ne permită să devenim mai eficace.

Organizarea propriului loc de muncă presupune:

un sistem adecvat de îndosariere;

alocarea unui anumit timp (de exemplu, ora 4 p.m. vineri) pentru îndosariere și pentru a ține totul la zi;

dispensarea de materiale, corespondență de care nu mai este nevoie;

selectarea corespondenței în funcție de priorități sau de acțiuni;

stabilirea unui sistem de audiență;

utilizarea unui jurnal de birou sau agendă electronică pentru ajutorul în planificare.

În ceea ce privește organizarea timpului comunicării, se impune ca în cadrul activităților de birou să se efectueze:

– gruparea, delegarea sau rezolvarea comunicărilor;

– adoptarea unei maniere etice și diplomate de exprimare atât în scris, cât și oral, atât pentru personal, cât și pentru clienți;

– identificarea barierelor din calea comunicării și modalitățile de a le anihila;

– necesitatea notării informațiilor importante pe tema unei probleme complexe înaintea convorbirilor telefonice;

– folosirea telexului sau faxului ca alternativă a telefonului.

Realitatea zilelor de lucru în majoritatea organizațiilor nu este cea sugerată în manualele de management, împărțită în mod ordonat în intervale de timp pentru planificare, control, organizare, probleme de personal și îndrumare.

Managementul timpului

De exemplu, într-o zi obișnuită, managerii vorbesc fiecare cu peste 25 de persoane diferite, ceea ce le consumă peste 60% din timp (poate 13 ore pe săptămână vorbesc la telefon!). Și ziua este agitată: intervalul mediu de timp liniștit, fără întreruperi, este de sub 10 minute; evenimentele, cum ar fi discuția cu cineva, durează în medie cam două minute.

Dominația exercitată de solicitările imediate face să nu existe timpul corespunzător pentru lecturi și proiecte de perspectivă. Ca urmare, mulți manageri au interese înguste, concentrându-se pe lecturi tehnice și de afaceri. Oamenii hăituiți de timp nu acordă vreme suficientă explorării noului.

În cele din urmă, programul aglomerat pe termen scurt contribuie la crearea de obiceiuri și preocupări care amenință succesul. Pe măsură ce stăpânim mai bine atribuțiile postului, în decursul anilor, avem tendința să ne comportăm automat trecând prin viață ca niște somnambuli, permițând abilităților noastre de percepție să se atrofieze.

Un studiu desfășurat în rândul a 2000 de manageri a dus la concluzia că cel mai important atribut al celor care au suportat bine succesul (și au fost capabili să îl păstreze) era capacitatea lor de a accepta schimbarea. Pentru a menține această vitalitate trebuie păstrată capacitatea de a percepe noul, de a sesiza diferențele. Experiența poate fi o mare sursă de învățare; ea ne poate ajuta, cu siguranță, să economisim mult timp întrucât încadrăm problemele curente în categorii învățate în trecut. În plus, încorporarea în prezent a preocupării pentru viitor necesită clarificarea lucrurilor pe care le dorim cu adevărat. Și aceasta înseamnă definirea valorilor fundamentale ale managementului, organizațiilor și societății.

Un vechi proverb al băștinașilor americani spune: “Orice lucru vizibil este temporar”. Prezentul nu este lipsit de importanță, iar lumea nu este o iluzie, dar managerii orientați spre viitor, care transced timpul, trebuie să aibă detașarea oamenilor care realizează lucruri mari în timp ce refuză să se lase devorați de evenimente curente.

3.3 Strategii pentru a face față stresului

Stresul a devenit inamicul cel mai de temut al civilizației moderne. Oamenii nu pot fugi de el, nu-l pot evita. Mai devreme sau mai târziu toți indivizii vor avea momente de stres grav, care însă pot fi depășite prin aplicarea unor procedee simple.

Strategii pentru a face față stresului

Întrebarea esențială care se ridică în situații stresante este: schimbăm situția sau pe noi înșine?

Din punct de vedere practic există două modalități cunoscute de susținere a confruntării cu o situație stresantă.

Una dintre ele este așa-numitul coping centrat pe problemă (teminologie din limba engleză to cope = a face față). În această variantă, individul încearcă să rezolve problema cu care este confruntat, face eforturi, uneori disperate, pentru a înlătura situația respectivă.

În contextul celeilalte variante numită coping centrat pe emoție, individul se concentrează mai ales pe starea emoțiomală generată de problemă, și mai puțin pe rezolvarea acesteia.

Ambele variante au avantaje și dezavantaje. Pe de o parte, a încerca rezolvarea radicală a unei situații stresante poate fi un lucru bun, cu condiția ca acest lucru să stea în putința individului. Pe de cealaltă parte, complacerea într-o situație neplăcute poate fi un lucru rău, dacă există soluții de ieșire din aceasta.

Psihologii se confruntă în practica clinică cu inadecvarea tipului de coping la situație: în situațiile care nu au ieșire, pacientul respectiv se încăpățânează să găsească una, epuizându-și astfel resursele sale adaptive. Sau invers, în situațiile cu soluție, se resemnează prematur sau viseză „cu ochii deschiși” la o rezolvare venită din afară. În fond, fuga de stres este o iluzie. Cu toate acestea, există și modalități prin care poate fi refuzată cu totul confruntarea cu un agent stresor. De obicei, aceste comportamnete sunt rezultatul unor strategii comode de autoînșelare sau de autoiluzionare. Fie existența situației respective este pur și simplu negată, fie dăm vina pe altcineva pentru apariția ei (strategie numită proiecție), fie „ne descărcăm nervii pe altceva” (comutare) sau „ne facem că plouă”, uitând pentru moment de ea (refulare). În toate aceste situații oamenii se apără, aparent eficient, de stres.

Însă, mai întotdeauna, se plătește un preț pentru asta, și poate cel mai important preț este acela că indivizii tind să repete comportamentul respectiv și în alte sitații, și să permanetizeze, asfel, un comportament care îi îndepărtează progresiv de realitate. Cel care se apără numai prin proiecție o să ajungă să creadă că foarte mulți oameni îi vor răul, iar cel care se apără prin comutare, nu va face nimic pentru a-și ameliora cursul vieții, se va mulțumi să răbufnească din când în când, fără să schimbe cu adevărat ceva.

Stresul este contagios. Este stresant pentru o persoană să trăiască și să lucreze cu oameni care suferă de stres.

Strategii pentru a face față stresului

Nu există rețetă care să garanteze o viață fără stres dar există posibilități de a-l diminua.

În acest sens, pentru toți oamenii, au apărut diferite cărți ce conțin sfaturi, strategii și programe antistres care includ tehnici simple, cu rezultate vizibile în scurt timp [29]:

Programul NEW START este conceput dintr-un ansamblu de recomandări ale căror inițiale îi dau și titlul:

N „nutrition” = dieta;

E „exercise” = exercițiul fizic;

W „water” = consumul de apă între mese, dușuri zilnice;

S „sun” = expunerea la soare;

T „temperance” = cumpătare;

A „air” = expunerea prelungită în aer liber;

R „rest” = respectarea orelor de odihnă, introducerea în programul zilnic a unor pauze pentru relaxare;

T „trust” = credința în divinitate.

Autorul acestui program, A. Thorp, evidențiază, în special, puterea celor doi „T” pentru păstrarea echilibrului în situațiile critice. Cumpătarea limitează posibilitățile de evoluție haotică în plan comportamental, iar credința religioasă, pe lângă un rol similar de stabilizare în plan emoțional, contribuie la menținerea crescută a secreției de endorfine, cu rol de stimulare a imunității.

Un alt program antistres numit TALLIS se axează pe combaterea gândurilor negative. Sistemul se bazează pe câteva strategii care pot fi aplicate de orice individ, pentru a reduce cantitatea și mai ales impactul acestor gânduri:

– evitarea generalizărilor negative în situațiile stresante;

– eliminarea tendințelor de autoînvinovățire și de subapreciere;

– combaterea automatismelor de tipul „Mereu mi se întâmplă!”, „Mereu mi se va întâmpla” (referitor la ceva negativ);

– valorizarea succeselor personale;

– autoinsuflarea unei gândiri optimiste („Chiar dacă acum nu am reușit, mâine poate fi mai bine!”)

Soluții pentru combaterea stresului organizațional

3.4 Soluții pentru combaterea stresului organizațional

Așa cum s-a prezentat în paragrafele 2.3, 2.4 și 2.5, din cauza efectelor perturbatoare pe care stresul le poate avea asupra eficienței organizaționale, tot mai multe companii devin interesate de programele de management al stresului. Acestea sunt multiple și variate, în funcție de creativitatea fiecărei companii în parte.

Cea mai la îndemână soluție este cea preventivă, indivizii încercând să controleze nivelul stresului asigurându-se că fac bine ceea ce fac. Intervin, astfel, mai multe procese:

♦ selecție și recrutare în sensul că se aleg persoanele capabile care să facă față nivelului de stres aferent pozițiilor pe care le ocupă în cadrul unei organizații;

♦ programele de training și dezvoltare prin care partipanții achiziționează cunoștințe și abilități în măsură să le permită o mai bună adaptare la cerințele postului;

♦ procesul de comunicare formală în organizație care este menit să înlăture multe din ambiguități;

♦ un stil de conducere receptiv la nevoile angajaților.

Odată cu apariția simptomelor stresului la nivelul organizației se întrevede și colapsul performanței companiei. De aceea, etapa de recunoaștere a simptomelor de stres este crucială pentru inițierea unui proces de contracarare a efectelor acestuia.

S-a estimat că numai în SUA se cheltuiesc peste 150 de miliarde de $ pe an din cauza stresului ca urmare a absenteismului și reducerii capacității de muncă iar în Marea Britanie se apreciază că aproximativ 60% din cazurile de absenteism sunt cauzate de stres.

În acest context, în munca de birou remediile pentru epuizarea și pentru oboseala profesională se pot asigura la două niveluri:

la nivelul vieții personale;

la nivel de organizație.

La nivelul vieții personale, angajații trebuie să-și structureze activitățile astfel încât acestea să le dea un sentiment de confort și de siguranță. Salariații trebuie să aibă o viață activă în afara serviciului și mediului acestuia. În mod concret, indivizii trebuie să-și însușească anumite principii de condită antistres:

să pună ordine în obiective;

Soluții pentru combaterea stresului organizațional

să planifice cât mai bine timpul;

să facă ceva din plăcere cel puțin o dată pe săptămână;

rezervarea unui moment de liniște în fiecare zi;

păstrarea unui echilibru între muncă și recreație, între muncă și familie;

să doarmă 7-8 ore pe noapte cel puțin de 2 ori pe saptămână;

să folosească procedee de relaxare;

să ofere și să primească cu regularitate afecțiune;

discutarea dificultăților cu ceilalți;

să nu uite de umor;

să gândească pozitiv;

practicarea de exerciții fizice cel puțin la sfârșit de săptămână și zilnic mersul pe jos.

Mai mult, principiul primordial de care toți oamenii trebuie să țină cont este că oricine are dreptul să facă greșeli fără a se simți întotdeauna vinovat.

În afară de aceste reguli contra stresului, atât managerii cât și angajații trebuie să adopte strategiile de organizare a timpului cum ar fi: prioritate, planificare și delegare. Timpul dă valoare oricărei acțiuni și este o resursă importantă, fundamentală.

A ne stabili prioritățile înseamnă însăși esența vieții. Dar cât de des ne auzim sau îi auzim pe alții spunând [1]:

“Sunt atâtea și atâtea de făcut! Niciodată nu-mi ajunge timpul. Mă simt opresat și hărțuit – zi de zi, șapte zile pe săptămână. Am participat la nenumărate seminarii de management al timpului, am încercat jumătate de duzină de sisteme de planificare.

Soluții pentru combaterea stresului organizațional

Nu pot spune că nu m-au ajutat într-o anumită măsură, dar tot nu mă simt în stare de a trăi așa cum aș dori, o viață mulțumită, împăcată.”

Sau într-o viziune mai “optimistă” [2]:

“Mă simt de parcă m-aș lupta în fiecare clipă cu timpul. Mă întreb mereu ce pot face pentru a mă mișca mai repede, pentru a face mai mult într-un timp mai scurt. Trebuie să mă ocup de o grămadă de lucruri la serviciu și acasă. Știu că e o abordare mecanică, dar simt că am nevoie de mai multă viteză – să-mi termin câteodată mai devreme munca, să am ceva mai puține probleme. Ceasul ticăind pe perete mă menține tot timpul zilei sub presiune. La ora asta trebuie să fi terminat cutare lucru, îmi spun adesea, agitat, cu sentimentul că nu dețin îndeajuns controlul. Trebuie să am grijă să stăpânesc mai bine lucrurile, să le împiedic să apară pe neașteptate și să-mi dea ziua peste cap.”

A face lucrurile mai repede nu poate înlocui necesitatea de a face lucrurile care contează cu adevărat. Puterea de a oferi calitate vieții nu se află în nici o agendă, nu o găsim cu nici o tehnică, cu nici un instrument. Și ea nu se limitează la capacitatea noastră de a ne planifica o zi. Nici unul dintre noi nu este atoateștiutor. Nu știm ce posibilități, ce provocări, ce surprize, necazuri sau bucurii neașteptate vor aduce următoarele clipe de viață.

Posibilitatea de a crea calitate vieții pe baza nevoilor, principiilor și însușirilor constituie un întreg proces al planificării ce presupune probleme cum sunt [2]:

ce este cu adevărat important de făcut – ce determină prioritățile: urgența, valoarea sau o viziune bazată pe principii care creează o viață de calitate?

„echilibrul” dintre desăvârșirea personală și aportul social este o chestiune de viteză pentru a ajunge destul de repede la atingerea obiectivelor?

presupunând că ziua este planificată și vine cineva cu o nevoie “urgentă”, cum știm dacă e cazul să facem schimbări în program cu încredere și liniște interioară, convinși că dăm întâietate lucrurilor care contează cu adevărat?

în cazul în care apare brusc o oportunitate neașteptată, cum știm ce e mai bine – să profităm de ea sau să ne ținem de programul normal?

Soluții pentru combaterea stresului organizațional

Planificarea zilnică asigură doar o perspectivă limitată. Totul e văzut atât de “în ceață”, de la o distanță atât de mică, încât adesea ne limităm doar la ceea ce ni se ivește în fața ochilor. Urgența și obsesia eficienței iau locul importanței și a eficacității. În schimb, organizarea săptămânală asigură un context mai larg activității, pune în fața ochilor un tablou mai lărgit. Activitățile zilnice încep să capete dimensiuni mai reale atunci când sunt privite din contextul unei săptămâni.

Succesele pe care ne-ar plăcea să le avem în viață sunt foarte rar accidentale. De cele mai multe ori ele sunt rezultatul unei atente planificări și pregătiri. Momentele de liniște când ne organizăm săptămâna ne oferă perspectiva de a stabili timpul necesar pentru a face posibilă pregătirea. Evident că, dacă lucrurile merg așa cum le-am plănuit, suntem în general mult mai eficienți dacă ne-am pregătit. Dar chiar dacă intervin schimbări, timpul petrecut pentru planificare ne ajută să recunoaștem mai rapid și mai eficient valoarea și prețul unei eventuale modificări în agendă, alegând totdeauna drumul cel bun.

Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului timpului este delegarea.

S-a constatat că managerii trimit și primesc cam 178 de mesaje în fiecare zi de lucru, iar secretarele lor și mai multe. Dacă acest număr crește peste măsură, poate duce la un „blocaj de comunicare.” Orice persoană are dreptul să refuze cerințe excesive din partea celorlalți în detrimentul timpului său. Acesta este unul din motivele pentru care apare delegarea.

Delegarea este esențială pentru o conducere eficientă. Nu numai că este cea mai bună modalitate de a face față unei cantități mari de muncă, ci este și una din cele mai multe metode de a face oamenii să evolueze. A delega în sine înseamnă a-l implica pe delegat în proces.

O definiție acceptată de marea majoritate a specialiștilor ar putea suna astfel: delegarea înseamnă încredințarea unei părți din munca noastră managerială unei alte persoane împreună cu responsabilitatea pentru îndeplinirea ei și toată autoritatea de care are nevoie.

Atitudinea psihologică a delegării se caracterizează printr-un sentiment de autonomie și de responsabilitate care posedă o mare putere de formare și de motivare. Condițiile unei delegări eficiente sunt:

Soluții pentru combaterea stresului organizațional

încredințarea este factorul principal: a nu fi confundată cu trasarea unor instrucțiuni și supravegherea strictă a execuției lor. Încredințarea trebuie să se bazeze pe încredințarea reciprocă: a managerului în abilitățile delegatului și a delegatului în rațiunile managerului;

încredințarea nu înseamnă abdicare. Este vorba de abdicare atunci când managerul încearcă să scape de răspunderea pentru o sarcină. Răspunderea înseamnă să fii persoana care răspunde în ultimă instanță de activitatea unei unități sau departament. Este de reținut că răspunderea nu poate fi delegată;

o parte din munca managerială înseamnă folosirea eficientă a resurselor pentru obținerea rezultatelor dorite. Aceasta implică o diviziune a muncii și transferarea ei mai multor persoane. A da cuiva o sarcină care se încadrează în munca sa normală înseamnă “a însărcina”, individul având responsabilități și o anume autoritate. Delegarea implică o responsabilitate și o autoritate suplimentară;

responsabilitatea înseamnă a da socoteală pentru îndeplinirea unui obiectiv specific. A nu se confunda cu răspunderea, care este în totalitate a managerului și care nu poate fi delegată;

autoritatea este puterea de a lua decizii independente fără a trebui să ceară măcar aprobarea managerului.

Delegarea înseamnă creșterea producției și capacității de producție. Îndeplinim tot ceea ce facem prin delegare: fie a timpului, fie a altor persoane. Dacă delegăm timpul, gândim în termenii eficienței. Dacă delegăm persoane, gândim în termenii efectului.

Mulți refuză să delege pe alții, considerând că cere timp și efort, fiind mult mai simplu să-și facă singuri treaba. Însă a delega pe alții e poate singura activitate, din câte există, cu un foarte puternic efect de dinamizare.

A transfera responsabilitatea altor persoane competente și cu experiență ne permite să ne investim energiile în alte activități, mai importante – poate de importanță crucială.

Încrederea este cea mai înaltă formă a motivației umane. Ea scoate la iveală tot ce e mai bun într-o ființă umană. Cere însă timp și răbdare, și nu exclude necesitatea de a forma și disciplina pe cei în cauză, până când competența lor să crească la nivelul încrederii acordate. Astfel, un beneficiu pentru ambele părți, și în cele din urmă, randamentul va fi mult mai mare într-un timp mai scurt.

Soluții pentru combaterea stresului organizațional

Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile de organizații și la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie să lipsească din arsenalul nici unei întreprinderi.

Managementul înseamnă, în esență, a trece mijloacele de muncă mai departe, iar cheia unui management eficace este delegarea.

La nivelul secretariatelor, delegarea își are un loc de cinste, în sensul că secretarele trebuie să facă față cu brio fluxului mereu sporit al sarcinilor. Motivația este, însă, pe măsură: cu cât sarcinile sunt mai importante, cu atât secretarele se vor simți mai apreciate, mai respectate.

Acolo unde secretarele sunt privite ca niște colege și coechipiere competente, cu gândire independentă și acțiune responsabilă, și se bucură de această reputație, chiar ele îngrijindu-se de aceasta – șefii au atitudini corespunzătoare, sprijinindu-le și stimulându-le cel mai adesea, sau cel puțin nepunându-le în mod activ piedici.

Concepte precum eficiența, planificarea, prioritățile, clarificarea principiilor, stabilirea sarcinilor ne schimbă viața în sens pozitiv.

Al doilea nivel se referă la responsabilitățile manageriale care trebuie să vizeze ajutorarea salariaților afectați de oboseală profesională prin recunoașterea simptomelor acestui fenomen și prin instruirea personalului în vederea depistării lor, prin organizarea de întruniri ce pot fi folosite pentru întrajutorarea membrilor personalului și prin promovarea spiritului de echipă.

În mod concret, strategiile gestiunii stresului organizațional fac referire la redefinirea rolului persoanelor afectate de stres și la încurajarea implicării personale a angajaților. Tipic, dacă nu știu clar ce au de făcut, salariații devin, în scurt timp, nesiguri, atunci când confirmările din partea conducerii întârzie să apară sau au tendința de auto-învinovățire pentru că “nu fac față cerințelor”.

Similar, credința indivizilor aparținând unei organizații, conform căreia evenimentele sunt personal controlabile, poate crea un echilibru al muncii. Abilitatea de a controla personal circumstanțele este considerată drept o resursă importantă pentru depășirea dificultăților vieții, sporind confortul psihic și reducând stresul majorității oamenilor.

Soluții pentru combaterea stresului organizațional

Mai mult, fiind direct implicați în realizarea obiectivelor organizației, salariații devin mai motivați decât șefii lor în direcția îmbunătățirii rezultatelor muncii lor. Prin implicare, persoana este responsabilizată și își îndeplinește mai bine sarcinile de serviciu.

Companiile de pe piața externă merg mult mai departe și apelează la tehnici de relaxare și meditație pentru a diminua efectele factorilor stresori.

Spre exemplu, multe companii japoneze au integrat, la nivel de corporație, programe de meditație Zen. În SUA, concernul Levi Strauss și restaurantele McDonald’s dispun de camere speciale de recitat mantre. Phatra Thanakit, unul din grupurile financiare cele mai puternice din Thailanda, obișnuiește să trimită personalul care trădează simptome ale stresului pentru o săptămână într-o mănăstire buddhistă, unde participă la cursuri de meditație, contemplație, tehnici de respirație și elemente de bază ale buddhismului. Deloitte Consulting din Pittsburgh nu se sfiește să pună la dispoziția angajaților camere speciale în care aceștia să poată ațipi câteva minute în cursul programului de lucru.

În România, una din companiile care s-a gândit să ofere angajaților soluții antistres este Orange.

Orange a amenajat o sală specială în sediul principal al companiei, cu un design deosebit numită „Imaginarium”. Ileana Amaximoaie, training&development manager la Orange România spune că „Orange a pus la dispoziția angajaților săi o cameră de relaxare, asemeni multor companii din vest. Imaginarium a fost gândit ca o sală de relaxare, dar de cele mai multe ori este folosit de câtre angajați când, pe un proiect, ajung în stare de impas. Atunci se încearcă o rupere de ritm și de ceea ce s-a făcut până atunci, eliminarea șabloanelor și regândirea proiectului din alte perspective. Iar stilul inovativ al Imaginarium stimulează angajații. În afară de această sală, compania Orange a mai pus la dispoziție și o sală de forță dotată cu toate echipamentele necesare. Astfel, se face legătura între randament și bunăstarea de funcționare a organismului. În plus, Orange duce o consecventă politică în direcția managementului stresului, la toate nivelurile organizației ”.

Cele mai recente programe antistres din zona organizațiilor sunt așa numitele „wellness programs”. Ele vizează condiția peroanei în ansamblul său, atât sub raport fizic cât și psihic și conțin seminarii destinate renunțării la fumat și alcool, slăbirii și dietei sănătoase, precum și programe de exerciții fizice regulate. Marea majoritate a companiilor care au implementat „wellness programs” au constatat beneficiile semnificative ale acestor programe, printre care și profitabilitatea lor. Conducerea Xerox (SUA), de exemplu, a spus

Soluții pentru combaterea stresului organizațional

recent că economiile realizate prin apelarea mult mai rară la serviciilee medicale (consecință directă a „wellness programs”) au depășit de 5 ori costul respectivului program.

Cu rare excepții, în România, programele de management al stresului nu cunosc un succes deosebit, motivele ținând de mentalitate și bani. Patronii români sunt încă adepții teoriei că oamenii, prin natura lor, sunt leneși și trebuie forțați să muncească, controlați atent și sacționați prompt.

Pe de altă parte, în unele companii multinaționale, se costată un alt fenomen: este ceva obișnuit să lucrezi peste program, să fii permanent superocupat, mereu grăbit, mereu în criză de timp. Ritmul acesta alert, „nebunesc”, este uneori adecvat presiunilor obiective care se exercită asupra angajaților, alteori însă, este „contrafăcut”. Dă bine să fim stresați, mereu în mișcare, ocupați, așa doar cum oamenii importanți sunt.

CAPITOLUL 4 STUDIU DE CAZ LA ȘCOALA ACADEMICĂ DE STUDII POSTUNIVERSITARE “FINANȚE – BĂNCI -ASIGURĂRI” (FIBAS)

Se spune că, odată trăit, timpul e pierdut definitiv. De aceea, valoarea unei perioade de timp, a unei experințe noi într-o organizație, nu se limitează doar la ceea ce se face, ci contează, mai ales, ceea ce se învață efectiv.

Experiențele prin care trec oamenii devin unice datorită personalității distincte a fiecărei persoane. Modul individual de a percepe responsabilitățile care ne revin joacă un rol foarte important în dezvoltarea și evoluția profesională.

Legat de acest lucru, cheia nu stă în petrecerea timpului, ci în investirea lui prin noi înșine: în acumularea cunoștințelor, în proiecte, cauze nobile și succese.

De aceea, perioada de practică de la Școala Academică de Studii Postuniversitare “FINANȚE – BĂNCI -ASIGURĂRI” (FIBAS), relativ lungă, a dat posibilitatea cunoașterii activităților din secretariatul FIBAS și implicit a factorilor, efectelor stresului organizațional, precum și a strategiilor aplicate în reducerea stresului.

Acest ultim capitol vizează analiza experienței personale la FIBAS care n-ar fi completă fără extragerea unor concluzii, anexele A1 și A2 incluse fiind elocvente.

4.1 FIBAS. Prezentare generală

Școala Academică de Studii Postuniversitare “FINANȚE – BĂNCI -ASIGURĂRI” (FIBAS) a fost creată în anul 2000, cu sprijin financiar din partea Băncii Mondiale și a Guvernului României prin Grantul 211de susținere a studiilor postuniversitare în Finanțe” și Grantul 235 “Macrolaborator de simulare a carierei funcționarilor din domeniul bancar”.

Studiu de caz FIBAS

FIBAS, școală postuniversitară în cadrul Facultații de Economie și Administrarea Afacerilor, care este una din cele mai prestigioase facultați ale Universității „Alexandru Ioan Cuza” Iași, fondată în 1860, are privilegiul de a răspunde cu profesionalism tuturor absolvenților de facultate.

Figura nr. 4.1

Sigla FIBAS

Școala Academică de Studii Postuniversitare FIBAS a reușit, în cei 3 ani de activitate continuă în domeniul finanțelor, să crească pemanent și să se dezvolte constant încât a ajuns să gestioneze un număr de două specializări la cursurile de formare postuniversitară – Economie și Gestiune Financiar-Bancară (EGFB) și Finanțe și Administrație Publică (FAP) – la două forme de învățământ (zi și ID). La aceste specializări participă peste 200 de studenți din toate județele Moldovei.

În România, specializările continue au creat în domeniul economic programele de tip MBA (Master Business Administration), preluate de la lumea occidentală care permit formarea de specialiști competitivi în mediile de afaceri, până la cel mai înalt nivel.

În acest context de elită se înscrie și Școala Academică de Studii Postuniversitare “FINANȚE – BĂNCI -ASIGURĂRI” (FIBAS) ce are drept obiective:

dezvoltarea resurselor umane pentru instituțiile financiar-bancare și de asigurări în corelație cu necesitățile actuale ale acestui sector;

descoperirea capacităților intelectuale și competențelor participanților, utilizând la nivel maxim potențialul lor creator;

fondarea unui sistem educațional complementar celui deja existent, dar ajustat potrivit economiei libere;

Studiu de caz. FIBAS

asigurarea și garantarea continuității perfecționării profesionale prin studii post-universitare și de formare continuă – stimularea muncii în echipă, la nivelul studenților și, simultan, la nivelul instructorilor, a profesorilor;

crearea unui efect multiplicator în grupurile țintă propuse (funcționari din instițiile financiare, bancare, de asigurări);

să promoveze orientarea către client;

stimularea luării deciziilor pornind de la date.

Pentru a-și îndeplini misiunea, Școala Academică de Studii Postuniversitare "Finanțe – Bănci – Asigurări" (FIBAS) beneficiază de un set de resurse materiale, umane și informaționale susținătoare.

Sălile de curs și laboratoarele situate în corpul C al universității, etajele 4, 5 și 6, sunt dotate cu echipamente de ultimă oră (calculatoare performante conectate la Internet, mijloace audio – video de proiecție și de simulare, software specializat,) achiziționate cu suport financiar din partea Băncii Mondiale si a Guvernului Romaniei.

Biblioteca facultății (FEAA) și cea a școlii FIBAS dispune de aprox. 2500 de volume de specialitate, absolut noi precum și colecții de publicații economice interne și internaționale adecvate atingerii obiectivelor stabilite prin procesul de instruire.

Suporturile de curs constau fie în cărți deja publicate fie în materiale multiplicate și puse la dispoziția studenților, inclusiv sub forma suporților optici (CD-uri). Există posibilitatea accesării lor și din orice alt punct geografic prin intermediul bibliotecii virtuale de care dispune școala FIBAS. Prelegerile și tutorialele sunt susținute de profesori din cadrul Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor Iași, de specialiști din instituțiile financiar bancare și de asigurări cu o vastă experiență în domeniu, de specialiști din alte centre universitare ale țării precum și de către profesori invitați din străinătate.

Prin relațiile internaționale stabilite, cursanții acestei școli pot avea acces și la traininguri susținute de profesori invitați de la universități din Occident, iar primii doi studenți pot avea posibilitatea de a realiza un stagiu de practică în Europa de Vest.

Studiu de caz. FIBAS

4.2 Structura organizatorică a FIBAS

Școala Academică de Studii Postuniversitare "Finanțe – Bănci – Asigurări" (FIBAS) nu este împărțită pe departamente vaste din punct de vedere organizatoric.

Așa cum s-a specificat în paragraful 4.1, FIBAS deține săli de curs și laboratoare la etejele 4, 5 și 6, în corpul C al universității și o bibliotecă foarte dotată.

De asemenea, FIBAS mai dispune de trei cabinete ce aparțin conducerii operative a școlii.

Aceasta este asigurată de Directorul școlii FIBAS – Conf. dr. Gabriel Ștefura și Asistent director FIBAS – Lect. drd. Dan Chirleșan. Activitățile de secretariat sunt realizate de d-na Anca Andronic.

Figura nr. 4.2

Organigrama FIBAS

Studiu de caz. FIBAS

4.3 Specializările (serviciile) FIBAS

Școala Academică de Studii Postuniversitare "Finanțe – Bănci – Asigurări" (FIBAS) are două specializări (module):

A. Cursuri de specializare – tip MBA (3 semestre – zi și 4 semestre – ID)

A1. Economie și gestiune financiar-bancară;

A2. Administrație publică.

B. Cursuri de perfecționare (de 1 – 2 semestre)

B1. Gestiune fiscal-bugetară;

B2. Management financiar și audit în instituțiile publice;

B3. Finanțe și Administrație publică.

Modulele menționate pot fi parcurse în regim cu frecvență, cursurile ținându-se într-un program flexibil, de trei ori pe săptămână: vineri – seara, sâmbătă – dimineața și duminică – dimineața.

Pentru a veni în întâmpinarea studenților din alte localități care nu pot frecventa regulat cursurile la Iași, la specializările pentru care există un număr corespunzător de cursanți cursurile pot fi susținute și în alte localități sau specializările pot fi urmate în regim ID.

Cursurile Fibas au o durată a studiilor de doi ani (3 semestre la zi și 4 semestre la ID) pentru specializarea de la punctul A și de 1,2 semestre pentru specializările de la punctul B, sunt realizate într-un sistem interactiv, în săli de curs și laboratoare moderne, conectate la rețeaua Internet.

Cursanții pot beneficia de suporturi de curs editate și de posibilitatea accesării bibliotecii virtuale a școlii, bazată pe tehnologiile informaționale moderne, pentru descărcarea on-line de pe Internet a aplicațiilor și a informațiilor predate la curs.

Studiu de caz. FIBAS

Bibliotecile FEAA, situate în corpurile B și C, stau la dispoziția studenților interesați cu cele mai noi achiziții de specialitate din literatura românească și cea internațională, cărți și periodice, ediții 2004, precum și colecții de prestigiu.

De asemenea, există posibilitatea comunicării cu corpul profesoral și cel administrativ al FIBAS prin intermediul poștei electronice.  

Programul se finalizează prin susținerea unei dizertații. Diplomele obținute de studii academice postuniversitare (master) sunt recunoscute la nivel național de către Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului (MECT).

Cursuri de specializare – tip MBA (3 semestre – zi și 4 semestre – ID)

A1. Economie și gestiune financiar-bancară: Economie (Elemente de micro și macroeconomie); Finanțe generale; Statistică economică și financiară; Contabilitate; Teorie și practică în asigurări și reasigurări; Mecanisme și tehnici valutar-financiare internaționale; Tehnici și mecanisme fiscal-bugetare; Monedă, credit, bănci; Integrare financiar-monetară europeană; Gestiunea financiară a instituțiilor publice;  Managementul resurselor informatice (în finanțe, bănci, asigurări); Tehnici și operațiuni bancare; Management financiar; Plasamente pe piața de capital; Tehnologii financiar-bancare; Politici financiare; Trezorerie publică; Gestiunea proiectelor de specialitate (în finanțe, bănci, asigurări).

A2. Administrație publică: Bazele administrației publice; Finanțe publice; Dreptul funcției publice (constituțional, administrativ, penal, al muncii); Documente administrative; Drept financiar și fiscal; Managementul proiectelor; Relații publice (comunicare și protocol); Management public (servicii, resurse umane); Politici sociale și politici publice; Finanțe locale; Sisteme administrative comparate; Legislație și proceduri administrative europene; Politici financiare guvernamentale; Gestiune financiară și audit în institutuțiile de administrație publică; Legislația afacerilor; Birotică.

B. Cursuri de perfecționare  (1 – 2 semestre)

B1. Gestiune fiscal-bugetară: Elemente de drept și legislație financiară; Finanțe publice și finanțe private; Gestiunea financiară la agenții economici și instituțiile publice; Metode și tehnici fiscale; Trezorerie publică; Control și urmărire fiscală; Audit financiar în gestiunea

Studiu de caz. FIBAS

bugetară; Tehnici și practici vamale; Evidență și informatică financiar-bugetară; Managementul serviciilor publice și a resurselor umane etc..

B2. Management financiar și audit în instituțiile publice: Drept și legislație în instituțiile publice; Managementul serviciilor publice; Gestiunea cheltuielilor și a veniturilor bugetare; Evidență și informatică în gestiunea financiară a instituțiilor publice; Audit în instituțiile publice; Managementul resurselor umane și logistice; Mecanisme și tehnici valutar-financiare internaționale etc..

Învățământ la Distanță – repere

ID își are punctul de plecare în epoca învățământului prin corespondență de la mijlocul secolului trecut. Începând din anii '70 a avut loc o dezvoltare importantă a acestuia datorată, în principal, următorilor factori:

dezvoltarea unei noi tehnologii de comunicare;

mai mare sofisticare a materialelor imprimate și a schițării materialelor de învățare;

îmbunătățire a serviciilor de sprijinire a studentului.

ID se caracterizează prin acreditarea experiențelor anterioare ale studenților, prin flexibilitatea gestiunii timpului disponibil și prin modificările substanțiale în relația tradițională dintre profesori și studenți. Pe de altă parte, ID reprezintă o modalitate care permite prestarea unui grup de mijloace didactice fără necesitatea participării regulate la ore, unde individul este responsabil de învățare. ID se caracterizează prin controlul de către student a procesului de învățare, administrându-și propriul său timp și propriile resurse. Studentul dispune de o mai mare posibilitate de a negocia și a lua decizii asupra ritmului de învățare, structurii și conținutului cursului și sistemului de evaluare.

Avantajele învățământului la distanță (ID):

nu se întrerupe activitatea profesională, cursanții FIBAS pot studia și lucra în același timp;

Studiu de caz. FIBAS

pachetul cu materiale didactice oferit cursantului este de înaltă calitate (volume de curs, CD-uri);

cursurile sunt elaborate conform standardelor producerii de materiale pentru ID;

posibilitatea aplicării imediate a ideilor conținute în cursuri în activitatea profesională a fiecăruia, este stimulată creativitatea studentului și dezvoltată puterea sa de analiză și sinteză;

acoperire geografică mare: 4 centre regionale ID ale FEAA localizate in principalele zone ale Moldovei (Iași, Piatra Neamț, Focșani și Vatra Dornei);

interactivitate și contacte de afaceri: posibilitatea de a cunoaște alți cursanți și profesori proveniți din toate ramurile economiei;

impactul învățământului la distanță (ID) la nivel organizațional;

în ultimii ani tot mai mulți absolvenți și tot mai multe organizații și-au dat seama de necesitatea și calitatea pregătirii și de impactul extraordinar asupra dezvoltării organizaționale, astfel încât astăzi mai mult de jumătate din studenți sunt sponsorizați de firmele lor; deși este vorba de un sistem educațional netradițional în care există încă o serie de dificultăți referitoare la cantitatea și calitatea diverșilor factori care influențează procesul de predare-învățare, precum interacțiunea, comunicarea și motivația, nu exista îndoieli că ID este o componentă absolut necesară în sistemul de educație național, care, pe de o parte, oferă acces la educație unei serii de grupuri sociale care nu pot asista la ore, la cursuri de zi, iar pe de altă parte, presupune o ofertă educativă nouă.

Caracteristica centrală a ID trebuie să fie separarea dintre student și profesor. În timp ce într-un sistem convențional, contactul dintre student și profesor este direct, în ID acest contact este mediatizat.

Din acest motiv, FIBAS consideră că este esențial să se acorde atenția cuvenită schițării și elaborării materialelor destinate studenților, canalelor de comunicație și unui sistem adecvat de sprijin al studentului care să-l ajute în acumularea cunoștințelor propuse și de a învăța.

Studiu de caz. FIBAS

4.4 Descrierea lucrărilor și activităților specifice de secretariat la FIBAS

Planificarea muncii în secretariatul Școlii Academice de Studii Postuniversitare “FINANȚE – BĂNCI – ASIGURĂRI” (FIBAS) este importantă pentru a avea siguranța că sarcinile sunt controlate, urmărite, că sunt stabilite prioritățile și se pot respecta termenele-limită.

În cadrul FIBAS se desfășoară următoarele activități specifice de secretariat:

introducerea datelor în programul GESCO privind taxele la zi a fiecărui student de la specializările Economie și Gestiune Financiar – Bancară, zi și ID și Finanțe și Administrație Publică, zi și ID (în total, 196 de studenți);

furnizarea situației debitelor la zi a studenților FIBAS Departamentului Debite din cadrul Universității „Alexandru Ioan Cuza” Iași;

conceperea orarului în colaborare cu profesorii pentru toate specializările și formele de învățământ din cadrul școlii FIBAS;

întocmirea de cereri standard ce trebuie completate de către studenții FIBAS în vederea optării pentru unul din cursurile opționale;

tehnoredactarea coperților noi pentru suporturile de curs la fiecare specializare pe parcursul semestrului;

fotocopierea a câte duoăzeci de exemplare de suporturi de curs specifice fiecărui semestru;

distribuirea suporturilor de curs primite de la profesorii care susțin ore în cadrul FIBAS studenților;

întocmirea de rapoarte statistice privind locul actual de muncă (instituție/societate și localitate) a fiecărui student FIBAS, funcția pe care o deține, vechimea pe care o are în muncă, motivul pentru care au ales să urmeze cursurile Școlii Academice de Studii Postuniversitare “FINANȚE – BĂNCI – ASIGURĂRI” (FIBAS) și sursele de informare privind existența acestei școli;

transmiterea informațiilor solicitate prin e – mail sau telefon de către studenții FIBAS (aproximativ 15 e – mail-uri/zi);

întocmirea rapoartelor de activitate lunare.

Studiu de caz. FIBAS

În ceea ce privește organizarea de acțiuni aniversare la împlinirea a trei ani de activitate, a avut loc Săptămâna FIBAS (10 – 15 mai 2004), organizată de FIBAS și FEAA, care a inclus:

desfășurarea lucrărilor conferinței cu tema „Integrare europeană prin finanțe, monedă și administrație publică”, cu participarea a peste 50 de cadre didactice, specialiști și studenți de la facultățile și instituțiile de profil din București, Cluj-Napoca, Constanța, Craiova, Iași, Suceava, Galați și Timișoara;

un simpozion științific cu o sesiune de comunicări pe teme financiare, monetare și administrație publică, un workshop studențesc;

o serie de prelegeri cu caracter didactic (training-uri) pentru studenții FIBAS și FEAA susținute de profesori de la universități partenere din Spania (Carlos III de Madrid), Franța (Poitiers), Italia (Perugia).

Referitor la evenimentele menționate mai sus, activitățile specifice de secretariat au fost:

redactarea invitațiilor;

extragerea de pe Internet a codurilor poștale ale adreselor tuturor studenților și ale instituțiilor publice la care urmează să se trimită invitațiile;

expedierea corespondenței privind acest eveniment;

solicitarea și aflarea informațiilor despre serviciile de ticketing pentru a putea fi prestate.

Aceste etape, odată îndeplinite, au fost garanția succesului planificării eficace a activităților în secretariat și a evenimentelor în sine.

4.5 Nivelul și gestionarea stresului în cadrul activităților de birou ale FIBAS

Locul de muncă joacă un rol foarte important în viețile noastre, reprezentând nu numai o sursă de câștig, ci și principala modalitate de recunoaștere socială.

Deși poate fi o provocare continuă, prin care indivizii își testează potențialul și capacitățile, acesta poate constitui și o sursă veritabilă de stres. Nesiguranța, programul de

Studiu de caz. FIBAS

lucru prelungit, conflictele de roluri, exigențele profesionale ce depășesc resursele, sunt numai câteva cauze ce pot declanșa starea de tensiune și frustrare.

Fiecare meserie are momente de stres transpuse în diverse situații. Ceea ce pentru unii poate constitui un job stresant, pentru alții poate fi o provocare. Nivelul de toleranță diferă de la o persoană la alta, depinzând de abilități, pregătire și valori. Oamenii pot evita sau măcar reduce starea de disconfort prin cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor potențialități, înțelegerea reală a modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă: ce randament au, ce așteaptă de la ei organizația în cadrul căreia își desfășoară activitatea și cum răspund solicitarilor acesteia.

Însă, în limite normale, stresul profesional poate fi considerat un element pozitiv, activând și mobilizând resursele individuale. În acest caz, este un ingredient important în îndeplinirea unei sarcini provocatoare, stimulând productivitatea și creativitatea, fiind acel rău necesar în atingerea obiectivului propus.

Din păcate, limita dintre efectele pozitive și cele negative este destul de sensibilă, și, de foarte multe ori, greu de perceput.

Școala Academică de Studii Postuniversitare "Finanțe – Bănci – Asigurări" (FIBAS) lucrează cu oameni și pentru oameni. Acest lucru înseamnă că oamenii învață, că se recrează pe ei înșiși și că devin capabili să facă ceva ce nu puteau înainte. Astfel, își sporesc capacitatea de creație și devin parte a procesului care generează evoluția profesională.

Însă, toate activitățile care concură la realizarea obiectivelor propuse și îndeplinite cu succes de către FIBAS, sunt solicitante pentru personalul școlii.

Atât conducerea operativă, cât și secretara din cadrul FIBAS sunt supuse unor factori stresanți deși organizarea, cultivarea unei bune imagini, răbdarea, inteligența și comunicarea sunt emblemele acestei școli.

Mai cu seamă, există perioade, în cadrul FIBAS, când stresul se acumulează excesiv:

Studiu de caz. FIBAS

înscrierea la școala FIBAS care are loc în perioadele 1 – 20 iulie și 1 – 20 septembrie a fiecărui an;

perioadele de sesiune și restanțe (lunile februarie – martie și iunie – iulie);

pregătirea evenimentelor speciale, a conferințelor.

Efectele stresului asupra activităților de birou la FIBAS se pot observa din analiza chestionarelor privind stresul, completate de doi dintre angajații școlii FIBAS, cuprinse în anexele lucrării de față.

Aspectele ce decurg din studierea chestionarelor sunt extrem de importante și relevante.

Astfel, factorii stresori cei mai pregnanți din viața personalului FIBAS sunt:

factorii stresori senzoriali (stimuli luminoși, zgomotoși);

factorii stresori relaționali (tensiune, certuri cu familia, colegii, soțul/soția);

factori stresori informaționali (radio, TV, ziare).

Pătrunzând în mijlocul problemei stresului organizațional, se remarcă factorii stresori frecvenți din cadrul FIBAS:

managementul organizației;

încadrarea în termene limită foarte strânse;

supraîncărcarea de sarcini.

Studiu de caz. FIBAS

Figura nr. 4.3

Factori stresori organizaționali – FIBAS

Mai mult, temerile cele mai puternice legate de postul ocupat la FIBAS sunt:

teama de erori;

un șef dominator, coercitiv;

această ocupație produce multă tensiune.

Privind stresul organizațional din altă perspectivă, satisfacțiile oferite de postul ocupat în organizație, respectiv FIBAS, sunt:

oportunitatea de a cunoaște oameni interesanți;

competența;

remunerația.

Din păcate, se disting toate cele trei categorii de efecte ale stresului organizațional la FIBAS, și anume:

reacții fiziologice (oboseală, dureri de cap, boli cardiovasculare etc.);

Studiu de caz. FIBAS

reacții comportamentale (iritabilitate, abuz de substanțe care dau dependență etc. );

reacții psihologice (incapacitate de concentrare, nemulțumire, dificultăți în luarea deciziilor etc.).

Figura nr. 4.4

Efectele stresului organizațional – FIBAS

Din punct de vedere personal, strategiile de reducere a stresului organizațional, considerate cele mai eficiente de către angajații FIBAS, sunt:

managementul timpului (prioritate, delegare, planificare);

programele antistres;

comunicare.

Analizând cu atenție strategiile de reducere a stresului organizațional din cadrul FIBAS, se pot identifica:

Studiu de caz. FIBAS

ergonomia birourilor (lumină, spațiu, culori adecvate, funcționalitatea birourilor);

managementul timpului (prioritate, delegare, planificare);

comunicare.

Fără îndoială, se poate spune că angajații școlii FIBAS se confruntă cu stresul omniprezent pentru că rolurile ocupate de ei în această organizație se suprapun cu posturile lor din cadrul FEAA, dar soluțiile din ce în ce mai clare de reducere a stresului, implementate progresiv, crează premisele desfășurării unei munci eficiente.

Concluzii

În 1970, sociologul american Alvin Toffler a prezis că societatea modernă va avea o evoluție atât de rapidă încât foarte mulți oameni vor avea probleme de adaptare, vor fi afectați de stres sau vor fi dezorientați. Toffler a descris acest lucru ca fiind "șocul viitorului".

În condiții de normalitate, oamenii trebuie să-și găsească echilibrul și răspunsuri noi față de situații noi. Stresul nu este neaparat un fenomen negativ și, de aceea, poate constitui o greșeală concentrarea doar asupra efectelor sale patologice. Un nivel moderat de stres poate fi chiar un important factor motivațional sau poate fi un instrument în dobândirea unei adaptări dinamice la situații noi .

Dacă sănătatea este considerată un echilibru dinamic, stresul este o parte a acestuia. Nu există stare de sănătate fără o interacțiune cu alți indivizi sau cu alte medii. Doar stresul excesiv devine patologic.

De aceea, unele tipuri de stres sunt chiar normale și necesare, atât la serviciu cât și în afara lui. În cazul în care stresul este intens, continuu sau repetat, atunci acesta poate deveni un fenomen negativ ce poate conduce la îmbolnavire fizică și tulburări psihologice.

Nivelul ridicat de stres, vătămător, conduce la o varietate de tulburări și boli. Acestea includ o paletă largă de consecințe patologice, ce se întind de la oboseala cronică la depresie, și includ: insomnie, anxietate, migrene, accese emoționale, alergii, abuz de alcool și tutun.

          Pe termen scurt, stresul poate avea efecte negative asupra comportamentului unei persoane, având ca rezultat incapacitatea acesteia de a acționa în modurile de promovare a unei stări de sănătate.

Pe termen lung, stresul poate contribui la declanșarea hipertensiunii și, ca o consecință, la dezvoltarea bolilor de inimă și cerebro-vasculare, cât și la boli inflamatorii și probleme musculo-scheletale. De asemenea, poate altera funcțiile sistemului imunitar care, în cele din urmă, pot facilita dezvoltarea formelor de cancer. Luate laolaltă, aceste tulburări sunt responsabile pentru o mare parte din boli, decese, infirmități și spitalizări.

La polul opus, există persoane pentru care stresul reprezintă un factor puternic energizant. Aceste persoane dispun nativ, sau și-au dezvoltat prin antrenament, rezistența la stres și pot fi remarcate după anumite trăsături: siguranța de sine în diferite situații; orice schimbarea nu este considerata o amenințare, ci o provocare la competiție; capacitatea de a-și asuma riscuri; implicarea profundă în viața profesioanlă și personală; flexibilitatea în opinii și în acțiuni; conștientizarea faptului că nu pot schimba situațiile stresante, dar le pot accepta și depăși.

În contextul organizațional, stresul generează adesea adaptări inadecvate la situații. Dacă o organizație nu a întreprins acțiuni de identificare a stresului, aceasta demonstrează o lipsă de înțelegere a costurilor reale, cât și a beneficiilor ce pot fi obținute din prevenire. Unul din primii pași în dezvoltarea unui program de prevenire a stresului îl constituie evaluarea sau diagnoza incidenței stresului, efectele și costurile acestuia.

Societatea contemporană a intrat într-o fază de schimbare accelerată. Se schimbă structurile sociale și economiile, dar și mentalitățile, reprezentările colective, practicile sociale, stilurile de comportament.

Nici o generație, din orice colț al lumii, nu mai poate spera să evolueze în cadrul acelorași structuri economice și social-psihologice. Fenomenul schimbării este deosebit de pregnant în toate țările. Uneori, acest proces naște tensiuni, crize, dureri, stres. Dar nu poate fi oprit pentru că el este intrinsec evoluției societății omenești.

Bibliografie