Diagnoză Si Dezvoltare ÎN Managementul Resurselor Umane LA Firma Sc Romarnia Com Srl

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MASTER MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

FORMA DE INVAȚĂMÂNT IFR

Proiect de specialitate

DIAGNOZĂ SI DEZVOLTARE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA FIRMA

SC ROMARNIA COM SRL

HUSARU MIHAELA 33,3%

ONU MĂDĂLINA 33,3%

PRECUP (CĂS. TRUFIN) ROXANA-MARIA 33,3%

2016, IAȘI

CUPRINS

Descrierea firmei SC ROMARNIA COM SRL…………………………………………….3

Activități de MRU în firma SC ROMARNIA COM SRL………………………………..5

Cultura organizațională a firmei SC ROMARNIA COM SRL………………………….9

III.1. Prezentarea generală a culturii organizaționale………………………………………………..9

III.2. Analiza tipului de cultură organizațională…………………………………………………….12

III.3. Evidențierea legăturii cu practicile MRU descrise la punctele II și III…………………14

Concluzii și recomandări………………………………………………………………………………..16

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………18

Anexe

Rezumat

Descrierea firmei SC ROMARNIA COM SRL

Societatea care face obiectul studiului este SC Romarnia Com SRL, înfiintață la 2 martie 1993, are codul fiscal RO3428800 iar numărul de înmatriculare la Registrul Comerțului J27/366/1993 și are un capital social de 20250RON.

Firma are unic acționar și are capital integral privat. În perioada 1993 – 2000 firma a desfășurat activitatea de comerț cu amănuntul a produselor alimentare în localitatea Păstrăveni, Jud Neamț. Începând cu anul 2001 societatea și-a schimbat obiectul principal de activitate începând să activeze în domeniul tehnicii de calcul. Astfel, în anul 2001 a deschis un punct de lucru în Orașul Roman Jud. Neamț, cu obiectul de activitate “activități recreative și de internet” conform codului CAEN. Acest domeniu era la început în țară și a beneficiat de avantajul creșterii interesului pentru internet a populației din zonă, fapt ce a determinat de la inceput investiții moderne în amenajarea spațiului repectiv și în achiziționarea tehnicii de calcul necesare desfășurării activității. În anul 2002 firma și-a deschis un al doilea punct de lucru tot în Roman având ca obiect de activitate comercializarea de tehnica de calcul. În afară de activitatea de vânzare de calculatoare au fost angajați specialiști pentru domeniul rețelelor de calculatoare și internet precum și a celor de service și reparații de calculatoare. Acest lucru a dus la obținerea de contracte în domeniu, fapt care a generat dezvoltarea rapidă a firmei, dotarea corespunzătoare iar asigurarea stocurilor necesare de marfă a fost realizată în timp relativ scurt. Începind cu acest moment firma și-a mobilizat atenția asupra domeniului de servicii, lărgind domeniul de activitate către o activitate care nu era dezvoltată în orașul Roman, dar promitea apariția unei necesități în domeniu. În anul 2004 au început demersurile închirierii unui spațiu comercial în centrul Romanului pentru înființarea unui centru de copiere și mutarea activității de comercializare tehnică de calcul într-un spațiu mai mare.

În vara anului 2005 s-a reușit acest lucru prin închirierea unui spațiu comercial cu suprafața de 200m2 , în care sunt în desfășurare 3 activități distincte. Principala a devenit cea de centru de copiere, pe locul secund cea de vânzare de tehnică de calcul și a treia de internet caffeé.

Asa cum am precizat mai sus obiectul principal de activitate începând cu anul 2005 a devenit cel de centru de copiere. Firma se remarcă în orașul Roman prin faptul că are dotare de ultimă oră ce constă în echipamente de copiere, listare, legare, scanare iar prin faptul că firma are clienți în permanență, reușește să aibă o rentabilitate deosebită. La acest lucru contribuie și faptul ca firma are personal tânăr și bine pregătit, media de vârstă fiind sub 30 ani.

Desfășurarea activității pentru centrul de copiere se realizează pe o suprafață de 200m2 unde sunt dispuse echipamente de copiat, printat, legat, calculatoare, ghilotine, aparate de finisare cu o dispunere longitudinală. Sunt organizate pe domenii de lucru, copiatoare color separate, copiatoare A/N separate, aparate de finisare separate, la fel și calculatoarele pe care se realizează editarea sau corectarea documentelor. Realizarea “produselor” se face în cadru organizat cu persoane desemnate pentru preluarea comenzilor, realizarea exemplarului demonstrativ și obținerea acordului beneficiarului pentru comanda în totalitate. La fel este personal ce răspunde de realizarea comenzii și predarea ei către personalul care se ocupă cu încasarea și predarea produselor.

Procesul de organizare constă în gruparea activităților în așa fel încât să se atribuie fiecărui domeniu un manager care are autoritatea pentru organizarea și perfecționarea personalului.

În cadrul firmei activitatea financiară se desfașoară în cadrul serviciului de contabilitate aflat sub conducerea unui director economic.

Gruparea ierarhizată și coordonarea activităților personalului în cadrul activității economice constituie esența organizării acesteia, și se concretizează în structura organizatorică a firmei.

Organizarea poate fi definită ca un proces de grupare a resurselor și activităților în vederea îndeplinirii obiectivelor într-o manieră eficientă.

Adoptarea structurii se face în funcție de necesitățile interne și de resursele umane pe care le are firma. Structura organizatorică este orientată asupra activităților cheie în vederea obținerii rezultatelor vizate prin intermediul obiectivelor organizaționale. (Organigrama firmei este prezentată în Anexa 1)

Misiunea firmei SC Romarnia Com SRL evidențiază dezvoltarea durabilă a afacerii, a relațiilor cu partenerii bazată pe principiul win-win, iar dezvoltarea carierelor angajaților firmei sunt principale direcții ale managementului companiei.

Firma se angajează în fața tuturor părților interesate să respecte pe de o parte cerințele legale în vigoare, iar pe de altă parte cerințele clienților și furnizorilor. Își manifestă interesul pentru aportul pozitiv la dezvoltarea furnizorilor, clienților, angajaților și a comunității orașului Roman.

Avantajul competitiv al companiei este evidențiat de calitatea produselor și serviciilor firmei Romarnia Com, deoarece este continuu preocupată spre a îmbunătăți calitatea acestora, privită ca cel mai important indicator pentru toate procesele ce se desfășoară la SC Romarnia Com SRL.

Firma Romarnia Com își asumă responsabilitatea în relațiile cu publicul, oferindu-le servicii de înaltă calitate care conferă valoarea adăugată produselor pe care le comercializează. Pe lângă clienți, firma își asumă responsabilitatea față de angajații pe care îi are, fiind în permanență preocupată de asigurarea celor mai optime condiții de muncă, care să le confere garanția sănătății și siguranței. Responsabilitatea față de oraș este asumată prin intermediul integrării protecției mediul în strategia de creștere și dezvoltare a afacerii.

Satisfacția clienților Romarnia Com este instrumentul de măsură ce indică poziția pe piață și este utilizat în permanență în vederea îmbunătățirii continue a politicilor firmei.

Dacă în anul 1993 firma avea doar 2 angajați, în prezent personalul firmei a ajuns la 49.

Ca și obiective SMART SC Romarnia Com SRL își propune ca în următorii 3 ani să își crească cifra de afaceri cu 30%, în următorii 2 ani își propune să-și mărească numărul de angajați cu 20%, iar în următorul an semnarea contractelor de servicii cu două societăți comerciale mari din oraș și cu 4 mari licee.

Activități MRU în firma SC ROMARNIA COM SRL

Rolul departamentului de resurse umane din cadrul firmei este de a contribui la îmbunătățirea continuă a activității angajaților firmei, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

Obiectivele acestui departament se pot împărți în două categorii, și anume:

Strategice – referitoare la organizarea și planificarea resurselor umane pe termen lung;

Operaționale – sunt de natură tactică și administrativă, care au în vedere desfășurarea în condiții optime a activităților rutiniere.

Un alt aspect vizat de acest departament presupune planificarea resurselor umane prin intermediul identificării nevoii de personal în prezent și viitor pe care firma o are, cu scopul îndeplinirii obiectivelor organizaționale. Se pune problema în sens cantitativ și anume de câți angajați are firma nevoie, în sens calitativ referitor la calificările pe care ar trebui să le dețină acei angajați, locațiile în care vor fi amplasați și nu în ultimul rând aspectul temporal al planificării, anume când și pentru ce perioadă ar fi nevoie cu scopul rezolvării eficiente a sarcinilor companiei. Nevoia de personal presupune o serie de dificultăți cauzate de schimbările organizatorice care pot interveni, determinate de mai mulți factori, printre care amintim: schimbări provocate de furnizori, programe, investiții etc. Planificarea resurselor umane în firma Romarnia Com SRL se realizează în acord cu obiectivele strategice ale firmei. Aici se evidențiază legătura departamentului de resurse umane cu celelalte departamente din cadrul ei.

Pentru a evidenția mai exact legătura dintre ele, voi aduce la cunoștință o serie de exemple. Activitatea de servicii care se desfășoară în centrul de copiere-listare este cu preponderență sezonieră. Există două perioade din an în care cererea de servicii este foarte mare, prima perioadă se extinde din aprilie până la începutul lunii iunie, iar cea de-a doua perioadă începe la sfârșitul lunii august și se încheie în luna octombrie. În urma analizării vânzărilor avute în anul anterior și a estimării vânzărilor ce vor avea loc, managerii din cadrul celor două departamente sub îndrumarea specialiștilor HR stabilesc la sfârșitul anului necesarul de personal.

În situația în care firma se află în negocieri de colaborare cu instituții sau firme, sau reușește să semneze contracte cu clienți mari ale căror nevoi necesită un efort pe măsură, este necesară planificarea resurselor umane. Executarea la timp a comenzilor și obținerea satisfacției clienților este obiectivul urmărit de firmă. Asigurarea cu resursele umane necesare executării sarcinilor este obiectivul urmărit de cei din departamentul de resurse umane.

Investițiile în echipamente noi, atrag cu sine nevoia de personal, deoarece vizează în general extinderea activității firmei. Atragerea de profesioniști în acest caz se realizează atât din surse interne prin promovare, cât și din surse externe.

Atragerea resurselor umane presupune procurarea angajaților pentru posturile disponibile, analizându-se posibiltățile oferite de procurarea internă sau de procurarea externă. Imaginea firmei are o amprentă puternică în procesul de atragere a forței de muncă deoarece determină șansele ca firma să beneficieze de personal calificat, bine pregătit.

Pentru ca un operator să devină productiv, sunt nevoie de trei luni de zile. În luna decembrie începe procesul de recrutare în urma stabilirii necesarului de personal. Recrutarea operatorilor de calculator si a graficienilor se realizează din surse externe: anunțuri de recrutare postate pe internet, participarea la târgurile de joburi organizate de către Agenția Județeană de Ocupare a Forțelor de Muncă, recomandări, anunțuri afișate la punctul de lucru etc.

În urma analizei CV-urilor, începe etapa de selecție. Interviul telefonic dă startul acestui proces. Urmează interviul propriu-zis. Testul de aptitudine este ultima etapă (Anexa 2). Analiza rezultatelor selecției se realizează exclusiv de către departamentul de resurse umane, care ia decizia finală în legătură cu angajările ce vor avea loc.

Integrarea noilor angajați se realizează în cadrul departamentului de servicii. Managerul responsabil stabilește pașii pe care noii angajați trebuie să îi urmeze. Având în vedere faptul că media vârstei angajaților este sub 30 de ani, se lucrează într-un climat dinamic, energic, în care accentul se pune pe colaborare, pe muncă în echipă și responsabilitatea realizării sarcinilor. Fiecare nou angajat parcurge o serie de pași cu scopul de a învăța, după semnarea contractului individual de muncă și luarea la cunoștință a responsabilităților prevăzute în fișa postului (Anexa 3). Se pornește de la simplu spre complex. În primă fază cunoașterea echipamentelor are un rol foarte important. Lipsa acesteia poate genera pierderi sau costuri foarte mari firmei, odată prin utilizarea necorespunzătoare care duce la defecțiuni, iar in al doilea rând prin rebuturi. A doua fază presupune învățarea executării operațiunilor, sau altfel spus, crearea serviciilor. Și în acest caz se pleacă de la simplu spre complex.

Învățarea în termen scurt și executarea corectă a sarcinilor de lucru se concretizează în avantaje de natură salarială.

În condițiile în care noii angajați dispun de calificările cerute, vor putea executa cerințele prezente ale firmei, dar mai ales cele viitoare. Dezvoltarea tehnologiei a contribuit la preocuparea angajatorilor de a crea sau aplica în firme programe de instruire a personalului. În cunoștință de cauză, firma analizată are în vedere faptul că angajații trebuie să-și extindă aria de cunoaștere, de competențe.

Menținerea resurselor umane aduce ideea de motivare a angajaților și de creșterea productivității acestora. Nu este vorba doar despre compensațiile de natură materială, de remunerația propriu-zisă. Compensațiile de natură non-materială sunt discutate foarte mult în ultima perioadă. Dezvoltarea personalului, recunoașterea, implicarea în procesul de comunicare, de luare a deciziilor sunt câteva exemple. La baza acestora stă productivitatea angajaților și performanțele înregistrate.

Noii angajați trebuiesc instruiți cu privire la standardele organizației și la regulile acesteia, fapt pentru care se desfășoară un program de integrare a noilor angajați. După întegrarea acestora în sistem, este necesară actualizarea apitudinilor, capacităților și a competențelor generale pe care le dețin, pentru a aduce angajații la nivelul considerat ca fiind potrivit în firmă prin intermediul instruirii și dezvoltării resurselor umane. Din momentul în care angajații au început să funcționeze la nivelul dorit, se pune problema recompensării adecvate. În acest punct se stabilește nivelul salariului considerat corect pentru partea de personal care deține anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și modalitatea de evaluare a performanțelor propusă de cei din departamentul de resurse umane, prin intermediul căreia conducerea ia decizii referitoare la acordarea recompenselor.

Scopul recompensării angajaților este de a le acorda remunerația financiară și nonfinanciară echitabilă și motivantă. Recompensarea este unul dintre cele mai importante obiective ale departamentului de resurse umane deoarece are un impact puternic asupra celorlaltor activități pe care acesta le desfășoară: recrutare, selecție, motivare, satisfacția personalului. Din alt punct de vedere, recompensarea efortului angajaților este privită ca și cheltuială pentru firmă. Exită mai multe proceduri de recompensare pe care le vom prezenta în cele ce urmează.

Recompensarea directă presupune suma de bani care i se acordă angajatului pentru munca efectiv depusă, stipulată și în contractul de muncă, ce include sporuri și alte stimulente în funcție de rezultatele pe care le obține.

Stimulentele individuale fac legătura dintre performanțele înregistrare de un angajat și recompensele pe care le poate obține. Includem aici premiile pe care angajații le pot obține pentru activitățile și rezultatele bune care se reflectă în profitul firmei.

Scopul evaluării performanțelor personalului este remunerarea corectă a personalului, urmată îndeaproape de nevoia de formare profesională, recrutare internă și în mod evident formarea unei idei cu privire la angajați, la imaginea lor în firmă (Anexa 4: Fișă de evaluare).

Cultura organizațională a firmei SC ROMARNIA COM SRL

III.1. Prezentarea generală a culturii organizaționale

Cultura organizațională este un concept realtiv nou în țara noastră, discutat începând din anul 1997. Aceasta reprezintă sistemul de valori și concepte pe care le împărtășește întreaga organizație, ce determină comportamentul angajaților și caracterul firmei.

Cei care poartă această cultură organizațională sunt angajații firmei. Fiind împărtășită de toți angajații, cultura se transformă într-un mod de viață în cadrul firmei, iar de cele mai multe ori influența acesteia este înțeleasă de la sine.

Firma este considerată de către angajați „casa noastră”, fapt datorat climatului dinamic de muncă creat de echipa tânără care își desfășoară activitatea la Romarnia Com.

Valorile centrale ale angajaților firmei Romarnia Com sunt împărtășite de majoritatea acestora, și corespund în mare măsură valorilor modelului cultural-comportamental actual.

Acestea sunt:

Câștigul financiar

Autoritatea, puterea

Recunoașterea celor din jur

Popularitatea, renumele

Posibilitățile de avansare, promovare

Libertate

Liniștea și siguranța locului de muncă

Concurența, competiția.

Din aceste valori împărtășite de către angajații firmei, putem conchide faptul că problematica predominantă este sensibilitatea, încrederea și mulțumirea de sine. Dacă ne-am îndrepta aceste concluzii spre piramida nevoilor a lui Abraham Maslow, am observa preponderența nevoilor de la baza acesteia. Mergând mai departe în zona cercetărilor realizate de către Geert Hofstede, remarcăm un indice mare al distanței față de putere, prezența colectivismuliui, indice al masculinității crescut, datorat de gradul de competitivitate în detrimentul colaborării.

Normele sunt acele reguli de comportament care se aplică asupra tuturor membrilor organizației. Cunoaștem din literatura de specialitate că acestea pot fi atât formale cât și informale.

Normele formale se referă la totalitatea reglementărilor cu caracter oficial. Cunoașterea normelor formale este vitală pentru firmă, personalul însărcinat cu instruirea noilor angajați are responsabilitatea de a le prezenta și de a se asigura faptul că acestea au fost înțelese. Regulamentul de ordine interioară (Anexa 5) este prezentat odată cu semnarea contractului individual de muncă, responsabilitățile stipulate în fișa postului urmează același tratament. Urmează normele sau instrucțiunile mașinilor și echipamentelor din firmă. Utilizarea necorespunzătoare a acestora poate atrage cheltuieli enorme pentru firmă, fapt indezirabil.

Normele informale nu sunt prevăzute în niciun document oficial, sunt norme nescrise, împărtașite de majoritatea angajaților care au un impact puternic asupra comportamentului organizațional. Normele informale sunt create în timp, pe baza unor experiențe, a unor situații. Spre exemplu, cum reacționează un angajat când este pus în fața unui client nemulțumit, , cum se comportă la începutul, respectiv încheierea programului de lucru și altele.

Ceremoniile evidențiază acel montaj artistic de grup a cărui mod de a se desfășura a fost creat de-a lungul timpului, al cărui scop este de evidenția și de a promova anumite valori organizaționale.

Întâlnirile din week-end, în special cele de sâmbătă seara sunt amintite cu drag de către angajați. Aceste ieșiri sunt cele mai frecvente și mai respectate ceremonii. Zilele de naștere ale angajaților se sărbătoresc în cadrul firmei, De precizat că nu toți membrii organizației aderă la aceste ceremonii. Fiecare sărbatorit primește din partea colectivului un cadou personalizat, iar din partea conducerii un bonus de natură salarială. Microrevelionul pe pârtie este cel mai așteptat eveniment, care are o tradiție de 7 ani în firmă.

Toate aceste ceremonii au rolul de a uni personalul, de a încuraja crearea climatului de colaborare, de a lega prietenii între angajați. Prin intermediul acestora, angajații au șansa de a se cunoaște reciproc, de a-și evidenția și alte laturi în afară de cele ce țin efectiv de locul de muncă.

Limbajul utilizat în relațiile cu colegii de serviciu este de natură informală iar în relațiile cu terții este folosit limbajul formal.

Romarnia Com fiind în permanență conectată cu mediul interior și cu mediul exterior, implică o serie de comportamente, atitudini, decizii, proceduri, sancțiuni. Reperul pe care se sprijină acestea în vederea creării unei atitudini proactive, este codul de etică și conduită. Codul de etică ilustrează ce este corect și ce este greșit în organizație, însumând o serie de principii ce ghidează firma. Are un rol extrem de important în comunicare, atestând faptul că firma își respectă promisiunile, angajamentele față de terți și față de întreaga comunitate.

Astfel, în desfășurarea activității, angajații firmei Romarnia Com SRL:

Își desfășoară activitatea cu respect, integritate, competență, diligență, fără discriminări și într-o manieră corectă din punct de vedere față de public, de clienții actuali ai firmei sau de potențialii clienți ai acesteia, față de ceilalți angajați din firmă, parteneri de afaceri ai Romarnia Com și față de celelalte companii cu care firma colaborează;

Înaintea intereselor personale, vor sta integritatea profesională și interesele clienților firmei Romarnia Com;

Acordă o importanță deosebită și abordează în mod imparțial și obiectiv investițiile și propunerile de investiții;

Manifestă interes pentru practicarea și încurajarea codului de etică într-o manieră profesionistă, care să contribuie la construirea unei imagini proprii a angajaților și a firmei;

Respectă legislația în vigoare, regulile și regulamentele firmei Romarnia Com;

Mențin și respectă competențele profesionale pe care le dețin și aspiră la dobândirea de noi calități profesionale.

Implicarea firmei în zona responsabilității sociale se realizează prin promovarea responsabilității față de mediul înconjurător prin reciclarea hărtiei, participarea la campanii de promovare a evenimentelor din oraș, sponsorizări și donații.

Rolul pe care îl joacă managementul este să identifice și să încurajeze conținuturile culturii care aduc beneficii organizației, fie ca sunt ele formale sau informale. Prin intermediul socializării se acordă totodată și feedback-ul, mai ales pentru noii-veniți. Aceștia din urmă se conving cât de bine se pliază sau se potrivesc culturii organizaționale din firmă, deoarece ei trebuie să știe pe lângă ceea ce trebuie să facă, cum trebuie să facă acele lucruri pentru a fi acceptați.

În abordarea culturii organizaționale, prin procesarea acestor informații putem obține o imagine mai exactă cu privire la ceea ce se întâmplă cu adevărat în firmă. Totodată, în calitate de specialiști în managementul resurselor umane putem identifica modalități de implementare a unor programe la nivel organizațional prin intermediul resurselor psihologice ale organizației.

III.2. Analiza tipului de cultură organizațională

Prin intermediul prezentării culturii organizaționale a firmei SC Romarnia Com SRL am putut observa și am dezvoltat modalitatea de manifestare a conținutului culturii organizaționale, cum anume interacționează aceste forme precum și care sunt factorii care au contribuit la formarea culturii.

Cunoaștem din literatura de specialitate că există culturi „puternice” și culturi „slabe”, la care se adaugă o serie de variații. Culturile puternice sunt caracterizate prin existența unor puternice valori, credințe și ipoteze, care au tendința de a se împrăștia sau răspândi. Aceste culturi puternice denotă în principiu avantajele organizației, punctele tari pe care le deține: o buna capacitate de coordonare, sprijinirea obiectivelor organizaționale, succesul financiar. La polul opus se află culturile slabe, care sunt caracterizate prin fluctuație, schimbări rapide în sfera valorilor, fapte ce pot duce la instabilitatea și incertitudine organizațională.

Robert Goffee și Gareth Jones au construit o matrice a arhitecturii sociale care este alcătuită în acord cu criteriile solidarității și sociabilității.

Sociabilitatea este o trăsătură evidentă a angajaților din firma analizată. Angajații împărtașesc idei comune, au interese și valori asemănătoare, atitudini similare, și au tendința de a se asocia cu indivizii de pe poziții asemănătoare fără niciun fel de constrângere.

Solidaritatea, la modul general vorbind, reprezintă acea colaborare între angajați și grupuri care se creează pe baza unor relații formale, relații ce se rezumă doar la îndeplinirea sarcinilor de muncă.

În funcție de aceste dimensiuni discutate pe firma Romarnia Com, putem poziționa firma într-una din cele 4 tipuri de culturi identificate de către Goffee și Jones, și anume, cultura tip „rețea” căreia îi corespunde un nivel ridicat de sociabilitate și un nivel redus de solidaritate (Chestionarul aplicat în Anexa 6).

După cum aminteam încă de la începutul lucrării, media vârstei angajaților își aduce aportul consistent și în determinarea tipului de cultură. Atmosfera de muncă dinamică este foarte ușor de observat, climatul energic, implicarea și discuțiile ce au loc între angajați ne demonstrează această cultură de tip rețea. Pe lângă faptul că angajații au relații foarte bune în interiorul firmei, acestea se extind și în afara programului de muncă. Sfârșiturile de săptămână sunt bune prilejuri de petrecere a timpului liber „în gașcă” ar spune ei. Ieșirile din afara programului de muncă le consolidează relațiile de prietenie, îi ajută să se cunoască mai bine și îi unesc. Managementul încurajează cultura „rețea”, se implică în organizarea unor evenimente în afara programului de lucru la care să ia parte majoritatea angajaților. Prin intermediul acestora pot vedea părți noi ale angajaților, pot descoperi noi aptitudini, pasiuni și pot afla informații pe care în timpul programului de lucru nu le-ar putea afla.

Având în vedere aceste aspecte, specialiștii în resurse umane trebuie să aibă în vedere mai multe caracteristici când doresc să angajeze o nouă persoană:

Să fie o persoană extrovertită, energică;

Să aibă o serie de abilități sociale puternic dezvoltate, în special empatia și intuiția;

Să aibă un grad ridicat de toleranță la ambiguitate și diversificare;

Să observe dacă este loială sau dacă ar putea fi loială grupului din care face/va face parte;

Să fie încărcată cu răbdare;

Dispusă să-și construiască relații de lungă durată.

III.3. Evidențierea legăturii cu practicile MRU

În capitolul al doilea am dezbătut care sunt principalele activități specifice managementului resurselor umane din firma SC Romarnia Com SRL, iar în primele două părți ale capitolului trei, ne-am centrat atenția asupra culturii organizaționale ale firmei.

Devanna în lucrarea sa, spunea „sarcina critică a managementului este să alinieze structura formală și sistemul RU, astfel încât acestea să conducă obiectivele strategice ale organizației”. Prin intermediul lucrării sale, el dorea să evidențieze puternica legătură existentă între integrarea resurselor umane și strategia adoptată de firmă.

Există două elemente care leagă managementul resurselor umane de cultura organizațională în firma analizată:

Sursa principală a avantajului competitiv constă în recunoașterea importanței resurselor umane;

Consolidarea și integrarea reciprocă a strategiei generale și a strategiilor de resurse umane.

Evaluarea performanțelor angajaților este una dintre funcțiile predispuse de influența culturii organizaționale. Comunicarea este o funcție importantă în procesul de evaluare, în special prezentarea rezultatelor activităților desfășurate de către echipe obținute în urma finalizării unor comenzi precum și feed-back-ul primit de la clienți pot atrage bonusuri considerabile pentru personalul implicat.

Angajarea personalului în acord cu elementele care definesc cultura organizațională are un impact puternic asupra integrării noilor angajați. O importanță deosebită se acordă personalității persoanelor chemate la interviuri. Identificarea cu mediul reduce etapa de acomodare a angajaților și îi determină să devină productivi în timp scurt.

Menținerea resurselor umane este strâns legată de cultura organizațională întrucât climatul muncii poate crea satisfacție sau insatisfacție angajaților. În cazul firmei analizate, discutăm despre un climat dinamic, energic în care accentul cade pe partea de relații de prietenie între angajați, între cei de pe posturi de execuție și conducere.

Dezvoltarea resurselor umane se realizează în raport cu nevoile de formare ale angajaților, de dorința de a dobândi noi aptitudini și abilități necesare creșterii productivității muncii. În această zonă cultura organizațională își aduce influența pe partea de colaborare-competiție constructivă între angajați.

Concluzii și recomandări

În urma analizei societății Romarnia Com putem observa faptul că managementul resurselor umane este un sistem logic și coerent de activități de valorificare, valorizare și amplificare a resurselor din cadrul firmei din punctul de vedere al împlinirii, performanțelor și satisfacției în muncă a angajaților.

Principalele beneficii ale programului de diagnoză sunt:

Cunoașterea organizației prin intermediul cunoașterii persoanelor cheie din cadrul firmei și a angajaților;

Identificarea celor mai performanți dintre angajați;

Analiza manierei de colaborare dintre departamentele firmei;

Evaluarea obiectivă a performanțelor angajaților prin intermediul înlăturării subiectivismului.

În etapa recrutării, departamentul de resurse umane are misiunea de a răspunde la întrebarea dacă firma are nevoie de persoana respectivă, așa cum își adresează cei care doresc să își prefigureze direcția în carieră daca au găsit o organizație care să li se potrivească.

Evaluarea angajaților firmei are o importanță deosebită în vederea dimensionării salariilor, precum și identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale angajaților. Adesea, procesul de evaluare este îngreunat de lipsa existenței datelor suficiente.

Programele de instruire profesională aduc beneficii firmei numai în măsura în care au fost evidențiate foarte clar nevoile de pregătire ale angajaților. Succesul unui astfel de program constă în analiza responsabilă a forței de muncă existente în organizație și a identificării corecte a nevoilor de formare pe care aceștia le au.

Astfel, am putut trasa potențiale direcții de abordare și analiză pentru RU:

Importanța culturii organizaționale în vederea promovării managementului resurselor umane de calitate;

Promovarea unui climat pozitiv în cadrul firmei și monitorizarea acestuia;

Evidențierea rolului pe care îl are comportamentul civic de natură organizațională în vederea promovării imaginii firmei prin îmbunătățirea climatului organizațional și a culturii organizaționale;

Consolidarea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților firmei;

Introducerea programelor de instruire la toate nivelurile, din cauza necesarului de formare ridicat;

Rotația posturilor;

Gestiunea carierelor și aprecierea personalului;

O organizație cu gândire sănătoasă vede în angajații pe care îi are cel mai valoros activ. Principalul element care diferențiază două firme ce prestează activități asemănătoare este resursa umană.

Cultura și strategia unei firme sunt aspecte foarte importante. Strategia generală din cadrul organizației are un capitol referitor la resursele umane important. Maniera eficace în care o strategie se implementează influențează modul în care angajații în calitate de resurse umane a firmei, precum și cultura organizațională sunt puternic influențate și răspund elementelor implementate.

Calitatea resurselor umane depinde în mod special de politicile care au fost elaborate și implementate de management ce promovează loialitatea și atașamentul față de firmă, prin intermediul încurajării creativității. Atașamentul este latura pe care trebuie să fie pus accentul și nu pe servilism.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București.

Davis, K., Newstrom, J. W. (1985), Organizational behavoir: Human Behavior at work, Boston, McGraw-Hill

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rașcă L. (2004), Factorul uman și performanțele organizației, Editura Ase, București

Militaru, G. (2005), Comportament organizațional, Editura Economică, București

Luthans, F. (2005), Organizational Behavior, McGraw Hill Irwin

Popescu, D. (2010), Comportament organizațional, Editura ASE, București

Porter, K. (2006), Leadership and Management for HR Professionals, Oxford, Elsevier

Devanna, M. A. (1984), A framework for strategic human resource management, Strategic Human Resource Management, New Zork, Wiey

Nicolescu, O. (1995), Management, Editura Economică, București

Hofstede, G., Hofstede, G.J., Minkov, M. (2012), Culturi și organizații. Softul mental, Humanitas, București

http://wikipedia.com

http://biblioteca-digitala.ase.ro

http://whatishumanresource.com

http://portalhr.ro