Diagnoza Climatului de Comunicare la S.c. Elmet International

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Noțiuni generale privind analiza SWOT a unei societăți comerciale

Capitolul 2. Analiza situației actuale a societății comerciale ERGON S.R.L.

2.1. Prezentare

2.2. Clienții și concurența

2.3. Situația financiară

2.4. Mixul de marketing

Capitolul 3. Studiu de caz: Analiza SWOT a societății comerciale ERGON S.R.L.
3.1. Puncte forte
3.2. Puncte slabe
3.3. Oportunități
3.4. Amenințări

Concluzii și propuneri

Anexe

Introducere

O societate comercială reprezintă „o asociație de oameni de afaceri alcătuită pe baza unor investiții de capital, urmărindu-se obținerea unor beneficii comune.” Aceste structuri autonome se constituie așadar de către persoane fizice sau juridice și au ca obiect săvârșirea de fapte de comerț în vederea obținerii unui profit. Totodată, societățile comerciale sunt cele care asigură necesarul de supraviețuire al societății.

Succesul pe piață nu îl atinge orice societate comercială (firmă / întreprindere). Unele prosperă și se dezvoltă în timp sau chiar cu repeziciune, pe când altele eșuează sau înregistrează performanțe modeste. Aceste considerente au determinat examinarea factorilor care influențează evoluția afacerii societății comerciale și aplicarea managementului strategic, care se definește ca „un set complex de niveluri de acțiune asupra organizării prin strategii, deciziei prin politici, coordonării prin planuri de afaceri și antrenării prin programe și tactici împreună cu etapele necesare acestor niveluri în activitatea firmei.” Așadar, strategia constituie fundamentul managementului strategic, îi conturează acestuia prioritățile, devenind factor esențial în elaborarea programului de management și în derularea acestuia.

Managementul strategic este un proces prin care firma își poate crește semnificativ performanțele și își consolidează poziția pe piață, prin elaborarea, implementare și apoi controlul strategiei sale în vederea realizării obiectivelor (misiunilor) fixate și prin asigurarea avantajului competitiv. Formularea strategiei se referă la definirea unei misiuni strategice, deducerea obiectivelor strategice necesare îndeplinirii acestei misiuni, alegerea strategiei adecvate și a modalităților de punere în practică a acesteia. Toate acestea se bazează pe un amplu proces de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a competitivității ei în mediul respectiv și a situației acesteia, a capacității de a se conforma schimbărilor produse în mediu. O metodă de analiză a mediului, a competitivității și a situației societății comerciale este analiza SWOT, metodă pe care o vom prezenta în lucrarea de față.

Prin această lucrare se urmărește astfel realizarea analizei SWOT a societății comerciale S.C. ERGON S.R.L. din Cluj-Napoca în vederea constituirii eficiente a managementului strategic pe baza informațiilor culese, precum și identificarea pe această cale a unor metode de îmbunătățire ce vor putea fi aplicate în viitor de echipa de management pentru maximizarea profitului sau pentru îndeplinirea altor obiective.

Am cules pentru elaborare informații din arhiva firmei, din cărți de marketing, articole, precum și unele surse online.

Lucrarea începe cu această Introducere și este structurată în trei capitole, după cum urmează:

Capitolul 1. Noțiuni generale privind analiza SWOT a unei societăți comerciale cuprinde definiții, explicarea semnificației analizei SWOT, prezentarea greșelilor posibile în analiză precum și alte informații de interes pe această temă.

Capitolul 2. Analiza situației actuale a societății comerciale ERGON S.R.L. este capitolul în care se prezintă situația actuală a firmei la care vom realiza analiza SWOT, în patru subcapitole, astfel:

2.1. Prezentare – conține un scurt istoric al acesteia, informații legate de activitatea desfășurată, organigrama acesteia ș.a.

2.2. Clienții și concurența – cuprinde câteva informații cu privire la clientela firmei și la piața concurențială;

2.3. Situația financiară – cuprinde o analiză a performanțelor financiare ale firmei studiate;

2.4. Mixul de marketing – conține o prezentare a celor patru componente ale mixului de marketing în cazul societății comerciale alease pentru analiză SWOT.

Capitolul 3 Studiu de caz: Analiza SWOT a societății comerciale ERGON S.R.L. constituie o analiză propriu-zisă aplicată societății comerciale prezentate în capitolul anterior. Acest capitol este defalcat, sugestiv, în patru subcapitole cuprind identificarea prin analiză a punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunităților, respectiv a riscurilor potențiale ale societății comerciale studiate:
3.1. Puncte forte
3.2. Puncte slabe
3.3. Oportunități
3.4. Amenințări

Lucrarea se finalizează cu Concluzii și propuneri, bibliografie și anexe. Secțiunea Concluzii și propuneri conține concluziile evidente ale celor studiate și analizate, completate cu părerea personală, dar și câteva propuneri/recomandări pentru îmbunătățirea marketingului strategic.

Capitolul 1. Noțiuni generale privind analiza SWOT a unei societăți comerciale

Analiza SWOT reprezintă „o metodă folosită în mediul de afaceri pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei, care funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.”

Acronimul SWOT provine din limba engleză și are următoarea semnificație: S-strengths, W-weaknesses, O-opportunities, T-threats, însemnând „puncte tari”, „puncte slabe”, „oportunități”, „amenințări”.

De obicei, analiza SWOT se realizează în prima fază a unui proiect, întrucât elementele de analiza pot alcătui baza planului de proiect și vor putea fi utilizate ulterior în cadrul acestuia dacă se întâmpina dificultăți în planificare sau buget. Această analiză este utilă prin prisma faptului că:

oferă un tablou cuprinzător ce arată valorile interne și punctele critice interne ale companiei / organizației;

ajută managementul să identifice forțele externe ce influențează pozitiv sau negativ succesul companiei / organizației înspre atingerea obiectivului propus;

ajută managementul să obțină un răspuns la întrebarea: „Putem să mergem pe calea aceasta pentru atingerea obiectivului organizației?”;

ajută la evidențierea rapidă a punctelor forte și a slăbiciunilor companiei / organizației;

ajută la cunoașterea și înțelegerea contextului larg în care funcționează compania / organizația.

În cadrul unei analiza SWOT se va ține cont de faptul că punctele tari și punctele slabe reprezintă ceea ce există, într-o perioadă determinată de timp, pe când oportunitățile și amenințările reprezintă ceea ce va fi, au în vedere viitorul în funcție de alegerile pe care le au de făcut persoanele implicate în planificare.

În concordanță cu cei patru parametri, iată o listă de întrebări la care ar trebui să răspundă echipa managerială a unei societăți comerciale:

S – Puncte țări:

La ce suntem cei mai buni?

Ce aptitudini specifice are forță de muncă de care dispunem?

De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?

Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare?

Ce resurse unice deținem?

De ce resurse financiare dispunem?

Ce tehnologie folosim?

Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

W – puncte slabe:

La ce suntem cei mai slabi?

Ce felde instruire le lipsește angajaților noștri?

Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?

Care este poziția noastră financiară?

Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?

A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli neprevăzute?

E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?

Ce nu facem bine?

Ce ar trebui să fie îmbunătățit?

Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?

Care sunt dezavantajele proiectului?

O – oportunități:

Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?

La ce tehnologie nouă am putea avea acces?

Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?

Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?

Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii: consolidare / diversificare sau specializare / generalizare?

Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?

Unde se poate identifica sau cum se poate crea un avantaj concurențial?

T – amenințări:

Există deja pe piață o competiție bine închegată?

Ce ar putea face concurență în detrimentul nostru?

Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?

Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar putea fi o amenințare pentru noi: schimbările tehnologice, schimbări ale curentelor artistice, schimbări ale cererii pentru anumite tipuride servicii, probabil legate de influența deosebită a Internetului?

E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?

A fost nouă tehnologie testată corespunzător?

Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

Prin natura întrebărilor mai sus menționate și alte mențiuni, putem concluziona următoarele:

Punctele tari – reprezintă calitățile care permit îndeplinirea misiunii organizației, baza pe care poate fi realizat succesul. Acestea pot fi tangibile sau intangibile și pot cuprinde:

trăsăturile deținute de angajații companiei, individual și ca echipă;

caracteristicile distincte avute de organizație;

coerența organizației ș.a.

Punctele tari includ competențele umane, procesul de capacitate, resursele financiare, produsele și serviciile, fondul comercial al clienților, loialitatea față de marcă. Exemple: resurse financiare uriașe, gamă largă de produse, reputația, produse sau servicii inovatoare, istoria și popularitatea brandului, inexistentă datoriilor, angajați dedicați etc.

Punctele slabe – sunt factorii care împiedică îndeplinirea misiunii și atingerea potențialului deplin. Acestea deteriorează influențele asupra succesului companiei și a dezvoltării, creșterii acesteia. Deficiențe pot fi gama îngustă de produse, cercetare și facilitate de dezvoltare insuficiente, capital limitat, calitate scăzută, insuficiențe în luarea deciziilor, cifra ridicată de angajați, risipa mare de materii prime etc.

Punctele slabe sunt controlabile, ele pot fi reduse sau chiar eliminate.

Oportunitățile – sunt prezentate de mediul în care societatea comercială operează. Apar atunci când compania poate beneficia de condiții pentru a planifica și pentru a executa mai apoi strategii care să îi permită să își crească profitabilitatea. Este benefică identificarea și valorificarea oportunităților atunci când apar. Acestea pot apărea de pe piață, dar și de la concurență, industrie / guvern și tehnologie. Exemple ar fi: fuziuni sau alianțe strategice, schimbări în preferințele consumatorilor, competitori slabi, dezvoltarea infrastructurii, o piață nouă sau în curs de dezvoltare, atragerea de fonduri,sprijin din partea guvernului.

Amenințările – apar atunci când condițiile de mediu extern periclită fiabilitatea și nivelul de profitabilitate al afacerii companiei. Acestea nu pot fi controlare, atunci când apar, stablitatea și supraviețuirea firmei pot fi în pericol. Exemple ar fi: neliniștea în rândul angajaților, continua schimbare a tehnologiei, economia, factori de mediu, taxele, accesul redus la canale de distribuție, creșterea concurenței poate conduce la un exces de capacitate, un război al prețurilor și astfel reducerea profiturilor etc.

Așadar, punctele tari și punctele slabe se referă la factorii interni, la companie și la produsele sale, la calitățile produsului, la resursele umane, materiale și finaciare ale companiei, pe când oportunitățile și amenințările se referă la mediul exterior. Asupra elementelolitatea. Este benefică identificarea și valorificarea oportunităților atunci când apar. Acestea pot apărea de pe piață, dar și de la concurență, industrie / guvern și tehnologie. Exemple ar fi: fuziuni sau alianțe strategice, schimbări în preferințele consumatorilor, competitori slabi, dezvoltarea infrastructurii, o piață nouă sau în curs de dezvoltare, atragerea de fonduri,sprijin din partea guvernului.

Amenințările – apar atunci când condițiile de mediu extern periclită fiabilitatea și nivelul de profitabilitate al afacerii companiei. Acestea nu pot fi controlare, atunci când apar, stablitatea și supraviețuirea firmei pot fi în pericol. Exemple ar fi: neliniștea în rândul angajaților, continua schimbare a tehnologiei, economia, factori de mediu, taxele, accesul redus la canale de distribuție, creșterea concurenței poate conduce la un exces de capacitate, un război al prețurilor și astfel reducerea profiturilor etc.

Așadar, punctele tari și punctele slabe se referă la factorii interni, la companie și la produsele sale, la calitățile produsului, la resursele umane, materiale și finaciare ale companiei, pe când oportunitățile și amenințările se referă la mediul exterior. Asupra elementelor din interiorul companiei, echipa managerială are control direct, pe când oportunitățile și amenințările pot influența pozitiv sau negativ în funcție de cât de dinamică este compania și cât de prevăzătoare este echipa managerială atunci când ia deciziile.

Avantajele analizei SWOT sunt următoarele:

este simplu de realizat;

necesită puțin timp;

nu necesită efort financiar;

este o bună sursă de informare;

reprezintă baza planificării strategice;

ajută la depășirea problemelor și reajustarea obiectivelor companiei;

este un bun instrument de prognoză.

Cu toate acestea, analiza SWOT este una orientativă și nu poate lua locul unui raport detaliat. De asemenea, aceasta este eficientă doar dacă sunt luate măsuri în funcție de rezultatele și concluziile la care s-a ajuns.

Analiza SWOT prezintă pe aceeași pagină cele patru elemente, în patru cadrane distincte – în partea de sus sunt enumerate punctele tari și cele slabe, iar în partea de jos oportunitățile și amenințările – conform figurii de mai jos:

Numele companiei: …………………………………………………

Domeniu de activitate: …………………………………………….

Figura 1.1. Analiza SWOT

Analiza SWOT implică înțelegerea și analizarea punctelor tari și a celor slabe ale afacerii, dar și identificarea aspectelor care ar putea favoriza sau amenință activitatea societății comerciale pe piață.

Procesul decizional ar trebui să se construiască pe punctele forte (valorificarea acestora), să elimine punctele slabe, să exploateze oportunitățile și să îndepărteze amenințările / riscurile. Cu toate acestea, unele firme pot trece cu vederea unele contacte strategice fundamentale care ar putea apărea și ar putea trata subiectiv unele puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări, având în vedere gradul mare de incertitudine pe piață. Analiza SWOT nu spune cum poate compania să identifice cele patru aspecte de la sine.

Este important, totodată, ca analiza SWOT să se realizeze pe domenii separate ale afacerii pentru a nu pierde din vedere aspecte importante și pentru a avea o abordare structurată. În funcție de domeniu, putem rezuma natura informațiilor culese prin analiza SWOT în tabelul din anexa 1 – Parametrii în funcție de domeniu.

Alte limitări ale analizei SWOT, care nu se află în controlul de management, includ:

majorarea de preț;

intrări / materii prime;

legislația guvernamentală;

mediul economic;

căutarea unei noi piețe pentru produsul care nu are o piață din cauza unor restricții de import ș.a.

Limitările interne pot include:

cercetare și facilitate de dezvoltare insuficiente;

produse cu defecte din cauza unui slab control al calității;

relații industriale slabe;

lipsa forței de muncă eficiente și calificate ș.a.

După sintetizarea informațiilor culese cu privire la punctele tari, slăbiciunile, oportunitățile și amenințările companiei urmează cumularea acestora intru-un document strategic (plan de acțiune) care identifică atiunile prioritare ale societății comerciale ca reacții prompte la analiza SWOT.

Analiza SWOT se realizeaza atat de catre societati comerciale care opereaza in domeniul comertului cu bunuri materiale, cat si in domeniul prestarii de servicii. Foarte des intalnim analiza SWOT in turism, ca instrument de bază în elaborarea planului de marketing.

Capitolul 2. Analiza situației actuale a societății comerciale ERGON S.R.L.

Datele societății

Denumire entitate: S.C. ERGON S.R.L.

Adresă: Str. Iuliu Maniu, nr.6,

Cluj-Napoca

Cod fiscal: RO14806634

Nr. înregistrare: J12/1474/2002

Formă de proprietate: Societăți comerciale cu răspundere limitată

Activitate preponderentă: cod CAEN 5610-Restaurante

Domeniu de activitate: Turism/Hotel/ Alimentație publică

Figura 2.1. Hotel Agape

Sursă: www.hotelagape.ro

2.1. Prezentare

Entitatea economică, S.C. ERGON S.R.L, este cunoscută sub denumirea de “Complex hotelier Agape” (vezi figura 2.1. Hotel Agape) și își desfășoară activitatea în domeniul turistic – hotelier și al alimentației publice.

Pe piața clujeană, numărul hotelurilor este în continuă creștere. Hotelul este renumit în zonă, fiind unul dintre puținele hoteluri cotate cu 4*, localizat în centrul orașului, dar și datorită implicării în numeroase evenimente locale. De asemenea, are o vechime de 12 ani, timp în care a adus constant îmbunătățiri.

Deși segmentul de clientelă al hotelului este predominant de afaceri, practicarea unor prețuri mici în cadrul restaurantului a făcut Complexul Agape cunoscut și printre studenți.

Ca un scurt istoric, se poate spune că Hotel Agape apărut pe piața românească în anul 2001, iar în septembrie 2002, cu un capital social de 200 RON, împărțit în 20 de părți sociale și vărsat integral, avea ca unic asociat Parohia Romano-Catolică Sf. Mihail din Cluj-Napoca, reprezentat de Czurják Árpád Ferenc. Administrarea societății, care atunci aparținea de domeniul Restaurante (restaurant cu autoservire caldă), îi revenea SC. PROTRADE CENTER S.R.L., unde acționar majoritar era Kovács Anna.

În timp, hotelul începe să se dezvolte. Astfel, în anul 2003 se introduc și alte coduri CAEN (hotel, coafor/frizerie și alte servicii de înfrumusețare, comerț cu produse cosmetice și parfumuri, producere și comercializare de produse de panificație și morărit, închirierea imobilelor proprii, alte servicii și consultanță turistică). Tot atunci, noul administrator al societății S.C. PROTRADE CENTER S.R.L. devine Dani Jozsef, iar începând din anul 2004 și până astăzi, administrator este numit Kovács Zsolt Ditmar, alături de Kovács Șandor. Se constituie “Vila Agape” prin lărgirea activității societății la alte structuri de cazare, precum și la vânzarea cărților, ziarelor și a papetăriilor diverse, înființându-se și un nou punct de lucru pe adresa Str. Cantemir, nr. 8. În anul respectiv, hotelul a primit distincția de 4* și s-au deschis saloanele de astăzi, șapte la număr, inclusiv sală de conferințe, care a adus o modificare a segmentului de piață țintă prin orientări și spre clasa business. Saloanele urmează a fi prezentate mai jos.

În septembrie 2005 se deschide pe baza unui amplu proiect restaurantul cu autoservire rece și pizzeria, în 2006 se extinde hotelul – mansardă și cafenea, iar în 2007 se închid pizzeria și restaurantul cu autoservire rece după ce acestea se constată a fi un eșec și se deschide în locul pizzeriei o vinotecă. Vinoteca a fost mai apoi și ea desființată din cauză că „Românul obișnuit încă nu știe că vinul se degustă înainte de masă” și “la noi tot la tradiționala bere se rămâne”, după cum spune managerul hotelului. Această vinotecă este transformată ulterior în sală de ceremonii, conducerea rezervându-și dreptul de a-și selecta clientelă. Această sală poate fi închiriată pentru organizări de nunți, botezuri, cununii și alte evenimente.

În ceea ce privește sructura organizatorică a hotelului Agape, situația se prezintă conform diagramei:

Figura 2.2. Organigramă societății S.C. ERGON S.R.L.

Prin analiza organigramei de mai sus se poate observa că această entitate are o structură organizatorică nu foarte complexă. Directorul general coordonează în mod direct activitatea personalului de hotel, de restaurant, dar și a celui responsabil cu întreținerea.

În cadrul firmei funcționează patru departamente: management, finanțe, contabilitate și marketing.

Hotel Agape are în prezent un efectiv de 73 de angajați, mai puțini față de anul 2012 când erau 83 și mai mulți decât anul 2011 când erau 70. Vârsta medie este de 35-40 de ani. Reducerea numărului de angajați a fost justificată ca efect al crizei financiare, dar și prin ipoteza calculată conform cărei creșterea productivității este dependentă de optimizarea structurală a echipelor și a fluxului de lucru, și nu de îmbogățirea cu forța de muncă.

Angajații Agape sunt preponderent maghiari, însă toți cei care intră în contact cu clienții hotelului vorbesc limba română.

Firma S.C. ERGON S.R.L. are așadar că domeniu principal de activitate Hotelul Agape, și în conexitate structurile de servire a mesei. Oferta turistică este destul de cuprinzătoare.

Hotelul are o capacitate de 47 camere duble cu pat matrimonial sau cu 2 paturi, 10 camere single, și 2 apartamente.

Structurile de servire a mesei sunt cafeneaua/barul, restaurantul autoservire cu 100-120 locuri și saloanele: salonul Heltai Gáspár (120 locuri) – oferă mâncăruri cu specific internațional, în regim bufet suedez, fiind ideal pentru organizarea unor întâlniri și petreceri de mari dimensiuni; salonul Koós Károly (60 locuri) – cu specialități ale bucătăriei ungurești, servite pe muzică live; salonul Kedves István (16 locuri) – zis și “Salonul Albastru”, ideal pentru întâlniri de afaceri și reuniuni familiale; salonul Baráth Béla (50-60 locuri) – zis și “Salonul Galben”, spațiu pentru organizarea de conferințe, prezentări și întâlniri de afaceri; salonul Torockói (20 locuri) – salon tradițional cu specialități ale bucătăriei transilvane; salonul Hirschler József (50 locuri) – oferă specialități locale și ungurești, fiind ideal pentru organizarea de diverse evenimente; și salonul Corvin (160 locuri).

Hotelul oferă produse și servicii de cazare, de restaurant, de bar/cafenea, și de conferințe. Pachetul de servicii turistice cuprinde:

Servicii de cazare – camere single, duble și apartamente;

Servicii de alimentație publică – mic dejun servit buffet suedez, restaurant și cantină cu autoservire caldă, oferta variind de la tradiționalele rețete ungurești până la meniuri care satisfac și cele mai distinse gusturi.

Oraganizarea de simpozioane, congrese, prezentări, recepții, mese festive.

Restaurantul oferă o gamă diversificată de mâncăruri și este potrivit și organizării de nunți. Restaurantul cu autoservire și barul sunt deschise de luni până vineri între orele 11:00-21:00, iar cafeneaua, unde puteți savura diferite specialități de cafea, sucuri naturale, energizante și băuturi spirtoase, este deschisă de luni până vineri de la 8:00 la 20:00, iar sâmbătă și duminică de la 9:00 la 13:00.

Am atașat pentru a fi consultate câteva poze cu camerele, saloanele și restaurantul în anexa 2 (Galerie foto – hotel) și anexa 3 (Galerie foto – restaurant).

Hotelul Agape este situat în centrul Clujului, la câteva minute de plimbare față de Biserica Sfântul Mihail, statuia Regelui Matei Corvin și palatul Bunffy, motiv pentru care această amplasare este una favorabilă, făcând posibilă vizitarea acestor locuri istorice, dar și prin faptul că în zonă nu se găsește niciun alt restaurant cu specific unguresc sau internațional, pentru că este liniștită și ușor de localizat. Cluj Napoca este un oraș cu un trecut istoric semnificativ – Municipiul județului Cluj. Este un centru cultural, oraș al universității, cu multe atracții turistice. Hotelul Agape este singurul hotel de patru stele din centrul istoric al Clujului.

Alte atracții din zonă în care este situat complexul, în afara celor mai sus menționate, sunt: Statuia lui Matyas, Biserica Reformată din Stradă Farkas, Cimitirul din Hazsongard, Palatul Rhedey, Casa Josika, Casa natală a regelui Matyas, Biserica Franciscană, Clădirea Teatrului Național, Catedrala Ortodoxă și cea catolică, Universitatea Babes-Bolyai. Dintre excursiile ce se organizează frecvent cu plecare din Cluj-Napoca, menționăm următoarele: spre Florești – 3 km, Luna de Sus – 7 km, Gilău – 11 km, Turda – 30 km, Cheile Turzii – 50 km, Rimetea – 38 km, Huedin – 41 km, Bonțida (Castelul Banffy) – 32 km, Aiud – 75 km, Alba Iulia – 98 km, Oradea – 146 km.

2.2. Clienții și concurența

Se spune că cel mai bun agent de vânzare al unui hotel este clientul. Clienții sunt cei care hotărăsc dacă o firmă mai poate exista sau nu în cadrul unei economii de piață.

Produsul hotelier al societății ERGON S.R.L. este constituit în așa manieră încât să răspundă nevoilor clienților. Din acest motiv, stabilirea profilului clientului este o condiție obligatorie.

Culegerea informațiilor se face la hotelul deținut de ERGON S.R.L., ca și la alte hoteluri, prin completarea de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor. În ceea ce privește motivele călătoriei, acestea pot fi urmatoarele: vacanță, agrement, tratament, festivaluri, vizite, afaceri etc. În funcție de motivație, se pot distinge două segmente majore de clientelă: de afaceri și de agrement. Hotel Agape vizează clientela de afaceri.

În structură, clientela Hotelului Agape este formată din oameni de afaceri (70%), grupuri de turiști (20%) și alți turiști, individuali (10%). Datorită procentului semnificativ al clientelei de afaceri, hotelul se axează în principal pe diversificarea și îmbunătățirea serviciilor destinate turismului de afaceri. Clienții hotelului sunt în mare parte reprezentanți ai unor corporații, naționale sau internaționale și se cazează aici în interes de serviciu, pentru seminarii, conferințe, simpozioane. Totuși, aici sosesc și persoane care tranzitează Cluj-Napoca, căutând astfel un loc de cazare plăcut, dar și persoane (grupuri) care vizitează orașul și atracțiile turistice din împrejurimi.

Amplasamentul hotelului împreună cu toate avantajele pe care le aduce, a constituit un suport în câștigarea unui număr mare de clienți. Totodată, faptul că restaurantul este ieftin, ușor de localizat și destul de accesibil și rapid datorită autoservirii, duce la migrarea consumatorilor de la alte restaurante. Unul dintre motivele principale ale migrării este acest specific al mâncării; în alte locații competitive există doar specific ardelenesc, lipsind categoric combinația cu cel unguresc, Agape având avantajul unui personal maghiar în bucătărie și atrăgând astfel și un număr mare de clienți maghiari.

Conducerea Hotelului Agape a realizat de mai multe ori analize (studii de satisfacție a clientelei) pe baza de chestionar. De asemenea, cele mai multe informații cu privire la profilul clientelei le obține din fișa de anunțare a sosirii și plecării turiștilor. Informațiile respective sunt centralizate lunar sau anual, urmărindu-se variația indicatorilor în timp.

Situația turiștilor care s-au cazat la Hotel Agape în anii 2009-2012 este conform tabelului următor:

Tabel 2.2.1. Numărul de turiști ai Hotelului Agape

Sursa: Date interne Hotel Agape

O reprezentare grafică ar fi următoarea:

Figura 2.2.1. Evoluția numărului de turiști

Observăm că procentele turiștilor români și străini oscilează în jurul valorii de 50% în cei patru ani analizați. Numărul total de turiști cazați la Hotel Agape crește constant în perioada 2009-2012. Se observă, de asemenea, creșterea semnificativă a ponderii numărului de turiști străini în anul 2011, depășind jumătate din totalul cazărilor. Turiștii străini sunt atrași prin agenții de turism. În ceilalți trei ani analizați, numărul turiștilor români îl depășeste pe cel al turiștilor străini.

Din punct de vedere al naționalității, la Hotel Agape s-au cazat unguri, englezi, americani, italieni, germani, francezi, cel mai mare procent ocupându-l ungurii, din moment ce hotelul are personal maghiar și saloane tradiționale ungurești.

Cei mai mulți clienți – grupuri sunt atrași prin agențiile de turism. Agențiile de turism sunt „întreprinderi comerciale integrate în structurile organizatorice ale industriei turismului, ce oferă și vând servicii turistice performate de prestatori (hoteluri, restaurante, unități de transport, de agrement, de tratament etc.).” Hotel Agape este prezent în majoritatea cataloagelor și broșurilor din Cluj-Napoca, dar și în câteva din țară și de afară, prin agenții precum: EXIMTUR (România), CALEVA TRAVEL (București), CARPAT EUROPA (Ungaria), HONTURS (Ungaria), SWISSTOUR (Elveția), CARPATEN GROUP (Austria), TAROM (România), VENS TOURS, JINFO TOURS, AEROTRAVEL. Gradul de ocupare crește considerabil în preajma festivalurilor, prin cazarea grupurilor.

Comercializarea unei mărci proprii reprezintă un pas important în evoluția vieții oricărei companii furnizoare de produse sau servicii. Marca proprie conferă credibilitate, stabilitate și diversitate. Ea denotă bună cunoaștere pe care conducerea unei firme o are asupra segmentelor de consumatori, precum și dorința acesteia de a le veni în întâmpinare cu produse cât mai bune. Marca complexului Agape ocupă o secțiune aparte și în cadrul site-ului oficial. De asemenea, Agape își selectează cu grijă clienții și își asociază sigla doar cu locații și evenimente care se încadrează în segmentul de consumatori căruia se adresează. Fiecare ofertă de colaborare este atent analizată înaintea luării oricărei decizii, pentru a evita orice pătare a reputației hotelului. În ceea ce privește restaurantul autoservire, produsele sunt tot timpul proaspete și de calitate, din aceleași motive.

Tot datorită amplasamentului, Hotelul Agape câștigă teren și în fața concurenților din domeniul hotelurilor, nu doar a restaurantelor. Distincția cu 4* are și ea meritul său. În plus, prin existența chioșcului cu sandwichuri și produse de patiserie la prețuri foarte mici reușește să câștige clienți care migrează de la chioșcurile de fornetti și plăcinte din zonă. Totuși, pare să fie nevoie de mici îmbunătățiri în ceea ce privește strategia de promovare a produselor și a mărcii hotelului. Deși produsele din domeniul hotelier sunt adaptate constant preferințelor consumatorilor, dau dovadă de calitate și inovație și poate sunt ceea ce orice client caută, acest lucru nu este vizibil pentru toată lumea pentru simplul motiv că nu este suficient de intens sau corect promovat. Poate și din cauza rigidității în promovarea mărcii prin orice mijloace, hotelul nu este atât de mediatizat precum altele, însă acest lucru aduce beneficii din alte puncte de vedere, cum ar fi faptul că nu cedează în fața oricărei oferte și astfel nu există riscul de a-și deteriora imaginea sau de a-și “trăda” segmentul voit de clientelă.

Concurența este un factor foarte important de studiat pentru îndeplinirea obiectivului Hotelului Agape de a deveni lider pe piață. În Cluj-Napoca există aproximativ 88 de structuri de cazare, hoteluri și pensiuni, iar numărul lor este în continuă creștere.

Hotel Agape este clasificat cu 4*, având din acest punct de vedere încă 13 concurenți, deși predomină hotelurile de 3* în Cluj-Napoca.

Este importantă așadar atât cunoașterea clientelei, cât și a concurenților, a produselor turistice oferite de către aceștia, a calității lor și a prețurilor practicate în cazul serviciilor similare cu cele proprii.

=== Lucrare_-Climatul_comunicarii ===

Climatul comunicării

Argument

Climat de comunicare este de o importanță capitală într-o organizație, deoarece contribuie la eficiența și succesul unei organizații. Climatul de comunicare al unei organizații poate influența atmosfera în cadrul organizației care încurajează fie sau împiedică comunicare pe orizontală, în sus sau în jos în rândul angajaților.

În organizațiile cu climate defensive, angajații au tendința de a se abțină de la a-și comunica nevoile, astfel aceștia devin foarte prudenți în a face declarații, și pot avea un nivel scăzut de motivație. Pe de altă parte, organizațiile cu medii de susținere pot încuraja participarea activă, sănătoasă schimb de informații și de soluționare constructivă a conflictelor.

Insuflarea climatului de comunicare într-o organizație cu toate acestea necesită o gestionare eficientă a conflictelor. Prin intermediul acestei lucrări, am încercat dentificarea principalelor cauze de risc ale climatului comunicării dintr-o organzație cu nivel ridicat de stress – Banca Comercială Română. Comportamentele de comunicare în astfel de medii stresante nu trebuie să fie luate ușor ca erori de comunicare, deoarece ar putea duce la incidente ce au consecințe grave.

Astfel, studiul investighează impactul strategiilor de conflict de comunicare folosite de către personalul general de comunicare organizațională dintr-un mediu de lucru cu risc ridicat. Un set de chestionare au fost administrate pentru a angajații tuturor nivelurile organizației care lucrează la birou administrative și în sucursalele BCR. O sută nouăsprăzece angajați au răspuns la chestionar. Constatarile discutate au vizat impactul diferitelor strategii de comunicare utilizate în gestionarea conflictelor asupra climatului de comunicare organizațională.

Pe ansamblu, rezultatele sugereaza că managementul conflictelor este legat de rolurile pe care personalul le juca în organizație. În asumarea rolului de lider, abordare managementul de vârf a conflictelor, includ compromisul în confruntare și, în locul non- confruntării și controlui, care au un grad de impact asupra climatului de comunicare și de susținere. Directori departamentelor, au abordări diferite în strategiile de gestionare a conflictelor.

Climatul comunicării unei organizații are un rol determinant în menținerea unei atmosphere productive, iar gestionarea conflictelor, contribuie la dezvoltarea unei culture armonioase care determină motivația angajaților. Lucrarea de față, nu își propune analiza aceste teme din toate unghiurile, ci face o trecere în revistă a principalelor implicații ale climatului comunicării într-o organizație.

Cuprins

Capitolul I. Climatul comunicării organizaționale p. 5

Comunicarea organizatională – aspecte introductive p. 5

Rolul climatului comuncării organizaționale în

performanța organizațiilor p. 7

Cauze ale barierelor comunicării organizaționale p. 10

Capitolul II. Comunicarea organizațională – implicații p. 14

2.1. Metode de comunicare organizatională p.14 2.2. Factori care afectează organizațională climă de comunicare p.15 2.3. Îmbunătățirea comunicării organizaționale p. 16

Capitolul III. Studiul de caz p.

Concluzii p.

Bibliografie p.

Capitolul I. Climatul comunicării organizaționale

Comunicarea organizatională – aspecte introductive

Comunicarea este un mod realizare a productivității. Comunicarea este mijlocul prin care oamenii sunt legați între ei, modul în care acestea funcționează atinge un obiectiv comun. Comunicarea este tranzacțională, care implică două sau mai multe persoane care interacționează într-un mediu definit. Fără o comunicare eficientă între diferitele părți, modelul de relații pe care le numim organizație nu vor nevoile cuiva. Koontz definește comunicarea organizațională ca transferul de informații de la expeditor la receptor informațiile fiind înțelease de către receptor. Onuoha de acord, numindu-o proces de transmitere de sensuri, idei și informații de la expeditor la destinatar. Hybels și Weaver sugerau a se vedea comunicarea ca „orice proces în care oamenii schimbă informații, idei și sentimente, și că aceasta implică nu numai cuvântul rostit și scris, dar, de asemenea, limbajul corpului, manierismul personal și stilul” – ceva care adaugă sens unui mesaj. Studiul comunicării organizaționale implică intersecția a două concepte complexe, organizarea și comunicare. Ambele au fost definite și abordate într-o varietate de moduri. O organizație, cum ar fi o bibliotecă universitară este un grup de persoane ale căror activități sunt coordonate pentru a atinge obiective, atât individuale, cât și colective. Structurile organizatorice sunt create pentru a ajuta utilizatorii să se ocupe personal cu celălalt în mediul organizațional mai mare. În cazul în care un departament sau o organizație are probleme de recrutare, precum și de resurse umane, nu s-au stabilit mecanismele pentru colectarea, analiza și răspunsurile corecte la informarea angajaților, atunci frustrarea și conflictul vor înlocui comunicarea și cooperarea.

Studiul comunicării organizaționale datează de la mijlocul secolului trecut. Astăzi, acesta este un domeniu bine stabilit și foarte important pentru servicii. Domeniul a fost initial abordat din prisma sociologiei, psihologiei, managementul afacerilor și industriei și oferă fundația pe care a fost construit domeniul de organizare.

Miller descrie trei școli de gândire: cele clasice, relațiile umane și de abordare a resurselor umane. Aceste abordări sunt văzute în organizațiile de astăzi. Ele sunt prescriptive, prin natură, descriind modul în care organizațiile ar trebui să ruleze, mai degrabă decât să descrie modul în care acestea se execută. Aceste abordări nu sunt concepute ca se apropie de comunicare organizațională, dar au implicatii pentru comunicare în contextul organizațional.

Comunicarea, prin ambele canale formale și informale, este seva din orice organizație. Citind despre mediile de comunicare, canale, procese, sisteme și ierarhii, pierdem uneori din vedere esența actului de comunicare: ea este profund umană. La centrul fiecări organizații sunt persoane care comunică extrem de puțin. Această lipsă de comunicare, este menținută de oameni, prin schimbul de de informații reciproc. Rezultatul este o rețea delicată a relațiilor umane legate prin comunicare. În aceste rețele, informațiile sunt ca o marfă. Comunicarea are valoare, poate fi schimbată și este crucială pentru succesul de lansarea a unui proiect, de vânzarea al unui produs sau al unui serviciu de marketing.

Din păcate, uneori, oamenii refuză să facă schimb de informații cruciale, ridică de multe ori ridica bariere pentru a împiedica alte persoane în situații pe care le consideră ostile. Cele mai multe nereguli în organizații pot fi produse de aceste bariere. Ei împiedica informații de schimb și, prin urmare, perturba fluxul ordonat de activitate. Din cauza barierelor, oameni nu reușesc să-i informeze correct pe colegi, într-un termen limită, ei negliându-și activitatea.

De multe ori aceste bariere , rezultând într-un climat de comunicare închis, cauză ce duce la pierderi în afaceri, deteriorarea reputație, fondul comercial începe să fie pe cale de dispariție și eșec. Cercetări recente arată importanța unui climat de comunicare deschis, deoarece aceasta îmbunătățește relațiile umane, ocazie cu care crește moralul și productivitatea.

Rolul climatului comuncării organizaționale în performanța organizațiilor

În abordarea climatului comunicării organizaționale, trebuie să existe o imagine clară a:

1 . naturii și beneficiileor climatelor deschise de comunicare;

2 . definiția mediului de susținere, mediul participativ și mediului de încredere;

3 . aspecte legate de barierele defensive care afectează comunicarea.

Susținerea participativa și încrederea în climatul comunicării potefi definite ca medii interne de schimb de informații schimb între oameni prin intermediul rețelelor formale și informale unei organizații. Climatul de comunicare este deschis atunci când fluxurile de informații circulă în mod liber; cmunicarea este închisă atunci când informațiile sunt blocate. Într-un climat deschis, angajații se simt liberi să-și exprime opiniile, plângerile și pot oferi sugestii superiorilor. Angajații pot vorbi liber între ei despre deciziile politice importante și preocupările lor de producție, personal sau de marketing.

Informațiile trec fără distorsiuni de sus, în jos, și pe orizontală de-a lungul organizației. Cercetările arată că acest climat de comunicare deschis are cel puțin trei caracteristici distincte: este de susținere, participativă, și de încredere. În mediile de susținere, angajații transmit informații superiorilor fără ezitare, încrezători că superiorii vor accepta ușor, feedback-ul pozitiv sau negativ.

Comunicarea climatică nefavorabilă are loc, de exemplu, atunci când un muncitor, raportează o încălcare a politicilor profesinale în compania lui, duc la eliminarea deșeurilor periculoase nu este asigurată de conducere. Angajații cred că raportarea încălcărilor de reglementare ale superiorilor lor, pot pune în pericol locurile de muncă, iar astfel subalternii prefer să tacă.

Dar, dacă susținerea superiori este considerată ca fiind non-amenințătoare, poate chiar cultivarea, angajatii vor comunica ceea ce găsesc neconform, transmițând și neplăcute sau periculoase. Frica, rușinea, și mândria pot încuraja oamenii să-și țină gura, dacă se simt vulnerabil sau neacceptați. Într-o întâlnire, de exemplu, o persoană nu poate spune grupului că livrarea de produse va întârzia, pentru că agenții de primire nu au fost notificați în timp. Data livrării cu întârziere pune în pericol întregul plan de marketing, care rezultă în milioane de dolari pierduți din cota de piață erodată. Cu atât de mult este în joc, auto-protecția angajatului prin încercarea de a nu spune nimic, într-un climat de non-susținere, este o alegere rațională pentru a proteja un loc de muncă.

Comunicarea se închide în mediile de non-susținere, deoarece informațiile reprezintă o amenințare. În mediile de susținere, angajați comunica mai ușor pentru un număr de motive. Mecanismul de raportare le recunoaște demnitatea și respectul. Aceștia nu trebuie să se teamă de represalii pentru schimbul de vești proaste, ci sunt răsplătiți pentru a fi sinceri și sunt apreciați ca surse vitale de informații cruciale pentru succesul organizației.

Mediile participative

Angajații trebuie să simtă că ceea ce spun ei contează pentru cineva sau ceva. Cele mai bune sugestii pentru îmbunătățirea proceselor de producție, de exemplu, provin de la angajații care lucrează zi cu zi de pe linia de asamblare. Oamenii de vânzări știu ce doresc clienții, deoarece sunt în contact zilnic. Reprezentanți de servicii pentru clienți sunt familiarizați cu prima mână a problemelor tehnice și funcționale, care pot opri viitoarele dezastre de marketing. Cu toate acestea, angajații au informații valoroase care trebuie să fie partajate cu decizia organizației factorii de decizie. Informațiile vor fi partajate în cazul în care angajații simt că gestionarea acestora este posibilă, iar statutul lor va fi în siguranță, dar șși atunci când știu că inițiativele le sunt apreciate. Angajații știu că sunt apreciate participările atunci când le sunt puse în aplicare sugestiile, iar preocupările lor recunoscute.

Uneori, cu toate acestea, participarea lucrătorilor nu este descurajată în mod activ de management ci mai degrabă structurii corporative și a mediului de afaceri competitiv. Foarte formalizate, organizațiile birocratice, de exemplu, prin intermediul unor proceduri de raportare complexe, grevare de documente și labirint de linii directoare ale reglementării, au tendința de a descuraja participarea activă și de a înăbuși, prin urmare, fluxul liber de informații. De exemplu, în cazul în care actele în implementarea unei îmbunătățire sunt copleșitoare, angajați rareori prezintă sugestii.

Oamenii opta pentru cale de rezistență minimă. În cazul în care sarcina revine mereu inițiatorului acțiunii, puțini vor iniția acțiuni. Astfel, sistemele birocratice descurajază participarea prin impunerea unor sancțiuni la inițiativă. Este mai ușor să nu faci nimic și să suferi un inconvenient tolerabil decât să urmeze acțiuni corective și să se suportă un cost intolerabil de timp, răbdare și de energie.

Luarea de măsuri este cheia, prin urmare, pentru a încuraja participarea angajaților. Mesajul celor care sunt destinatți să acționeze asupra informațiilor pe care le primesc: manageri, supraveghetori, și lideri de echipa trebuie să asculte plângerile, reclamațiile sau sugestiile și răspundă atât în cuvânt, cât și faptă. Comunicare care se rezumă pur și simplu doar la a vorbi despre situații dar a nu lua nicio măsură, este o pierdere de timp pentru toți.

Comunicarea climatică deschisă

  Comunicarea pune ambele părți în pericol, cu toate acestea, pentru că în procesul de recunoaștere angajați ca participant și autoritățile de supraveghere trebuie să se deschidă la critici, trebuie să-și explice acțiunile și trebuie să corecteze chiar situații dificile. În calitate de participanți, supravegheați angajații trebuie să fie dispuși să-și articuleze dificultățile pe care le împărtășesc cu responsabilitatea de management. În cele din urmă, angajații și autoritățile de supraveghere trebuie să colaboreze pentru a se asigura de implementarea cu succes a intențiilor comunicate.

Cauze ale barierelor comunicării organizaționale

Toate părțile implicate în schimbul de informații trebuie să spună adevărul așa cum îl percep ei și trebuie să se asigure că informațiile sunt corecte. Credibilitatea este cel mai mare activ orice angajat. Reputația de nepăsare, minciună, înșelăciune sau manipulare subminează toate mesajele viitoare. Rezultatul de credibilitate este încrederea, acesta stă la baza tuturor relațiilor umane. Angajații trebuie să credă în sursele lor de informare. În cazul în care, de exemplu, la intalniri săptamanale, personalul aude informații contradictorii cu privire la planurile unui anume proiect, decizii, sau salarii, se vor respinge toate informațiile, deoarece acestea nu pot alege cu încredere care să creadă.

Cazuri repetate de a transmite informații contradictorii vor corupe integritatea canalului de comunicare. Oamenii resping repede sursee de informare care se dovedesc a fi greșite sau nedemn de încredere. Pentru ca climatul de comunicare să rămână deschis, informațiile trebuie să fie adevărate. Credința în capacitatea sursei de a transmite informații corecte, care să aibă acțiuni corespunzătoare este, prin urmare, esențială în menținerea comunicării deschise.

Bariere în realizarea unui climat deschis al comunicării derivă din natura oamenilor care participă la tranzacțiile de informare. Bariere de comunicarea în cele din urmă sunt și un rezultat al experiențelor negative individuale. Natura și fundal individului, îi formează valorile, convingerile, opinii, atitudini și așteptările. Pentru că sentimentul nostru de sine și demnitate evoluează de la acestea, iar individul ridică deseori barierele pentru a se apăra de atac. Unii oameni au profunde nevoi psihologice pentru aceste aparare, altele au nevoie de tactică pe termen scurt.

Oamenii pot ascunde în spatele barierelor defensive , din cauza sentimentelor profunde ale inadecvare. Angajați, de exemplu, al caror ego nu poate tolera criticile pur și simplu nu vor ca schimb de informații care i-ar expune la critici personale. Astfel se află în imposibilitatea de a se afirma, în refuzul să-și exprime opiniile, să facă sugestii de îmbunătățire, să ia inițiativa în formarea sarcinilor, echipelor de proiect, duc la o relație rece cu clienții.

În cazul în care astfel de oameni sunt avansatți pe posture de supraveghere sau nivelurile de management, acestea sunt, de obicei, confortabili doar în a da ordine de necontestat și directive, în tendința de a crea o rutină, și în ideea de a face să funcționeze bine controalele. Într-un climat deschis de comunicare, aceste persoane se retragă de la ridicarea barierelor defensive, care stabilesc un mediu mai sigur și mai previzibil.

Pentru persoanele fără sentimente profunde de inadecvare, defensiva poate fi marcată de necesitatea de a închide comunicarea pentru că schimbul de informații reprezintă un fel deschis de comunicare climatică pe termen scurt, dezavantaj tactic sau disconfort . Într-o întâlnire, de exemplu, angajații pot rămâne tăcuți pentru că vorbind pot devini vulnerabili.

Aceștia pot cere să să elaboreze și să nu aibă faptele de la mână.

Pot fi obligați să-și apere o decizie nepopulară.

Pot duce lipsa de încredere în abilitățile lor de vocabular sau logice de a se angaja în dezbateri vaste.

Se pot teme că vor fi prinși în eroare sau că cineva îi va pune într-o poziție defavorizantă.

Astfel, mai curând decât, să spună ceva compromițător, indivizii aleg adesea să tacă. Din păcate, o astfel de defensivă poate avea ramificații grave pentru organizație. În protejarea lor, angajații îi pot pune pe toți în pericol prin reținere la surse de informații cruciale pentru o decizie corectă.

O persoană cu adevărat deschisă în comunicarea cu ceilalți trebuie să se ferească continuu împotriva ridicarea acestor bariere defensive, indiferent de cauza, pentru auto- apărare în cele din urmă inhibă schimbul onest de informații. Astfel onestitatea, cu toate acestea, nu vine ușor pentru oricare dintre noi. Supraveghetorul care stă într-o ședință de personal și ascultă critica uimitor de sinceră a condițiilor de muncă, a salariilor, disfuncțiile operaționale, facilităților, problemelor de siguranță, procedurilor, și nivelul de suport de management – trebuie să aibă o doză extrem de ridicată de obiectivitate. Puțini oameni de fapt, se bucură de o astfel de discuții sincere și de ciritici.

Dar scăderea de apărare, precum și încurajarea schimbului de informații sincere, este singura modalitate de a garanta un climat în care adevărul să poată prospera. Și, în timp ce riscurile unui climat deschis de comunicare să poată fi recompensate și mai mult. De obicei, aceste recompense includ moralul crescut al lucrătorilor, notificarea promptă și soluții pentru, probleme, un sens de colaborare prin care toate lucrează pentru a articula operațiuni și politici, precum și o creștere a responsabilizării angajaților, care vin să vadă esențial în succesul intreprinderilor corporative.

Climatele deschise de comunicare încurajază angajații prin sprijinirea acestora, permițându-le să participe la procesul de luare a deciziilor, și , prin încrederea oferită acestora, se asigură integritatea canalelor de informare. În cele din urmă, gradul de deschidere al oricărui climat de comunicare depinde de caracterul participanților. deschiderea de multe ori cere curaj deoarece comunicatorul funcționează cu o defensive redusă sau cu bareierele eliminate, chiar și atunci când au loc atacuri verbale.

Deoarece comunicatorii deschiși trebuie să-și articuleze pozițiile în cadrul reuniunilor, arenelor publice, acestea trebuie să fie persoane sigure, încrezătoare în propriile poziții, capacități, și autorități. Deși climatul deschis de comunicare,îi spune pe actorii comunicaționali la riscuri mari, eforturile acestora și asumarea responsabilității devin adesea punctele forte, prin intermediul cărora se ajunge la performanță organizatională.

Capitolul II. Comunicarea organizațională – implicații

2.1. Metode de comunicare organizationala

Există mai multe moduri prin care oamenii comunica, inclusiv limba, semnale, expresii faciale, muzica, mișcările corpului, gesturi etc. Dacă se face o raportare la numărul actorilor care defines actul communicational, atunci, interbin termini precum: intrapersonal, comunicare de grup, comunicare publică, comunicarea de masă, comunicare inter-culturală și comunicare etică. Limbajul oral și scris sunt cele mai frecvent utilizate și este important modul în care oamenii comunică. Comunicarea non-verbală, cum ar fi expresiile faciale, limbajul corpului, este de asemenea important în orice organizație.

Comunicarea este parte din procesul prin care regulile, regulamentele și responsabilitățile sunt concepute și prezentate de membri ai organizației. Comunicare nu ar trebui să fie trecută cu vederea atunci când se analizează modalitățile de a îmbunătățire a serviciilor. Kreps afirmă că, procesul de comunicare într-o organizație are rolul de a stabili un control managerial, oferi lucrătorilor cu instrucțiuni de locuri de muncă, și permite managerilor să adune informații pentru planificare.

În mod similar, funcțiile de comunicare organizațională includ :

schimbul de informații;

Feedback;

Integrarea și coordonarea diverselor funcții;

Persuasiune;

Emoție;

Inovație.

2.2. Factori care afectează organizațională climă de comunicare

Comunicarea organizațională este influențată de mai mulți factori, Lesikar indică o lista de factori:

Canalele oficiale de comunicare;

Structura autorității de comunicare;

Specializarea de locuri de muncă;

Informații de proprietate;

Bariere în calea comunicării organizaționale.

Este nevoie de o comunicare eficientă pentru productivitate. Comunicarea deschisă este eficientă, dar nu se obține întotdeauna. Diwan afirmă că problema de comunicare eficientă este, din păcate, mai mult decât recunoașterea ei la scară largă. Oamenii ar putea fi conștienți că încercările lor de comunicare nu au avut succes. Koontz rezumă barierele împotriva comunicării, spunând că, probleme de comunicare sunt adesea simptome de mai multe probleme adânc înrădăcinate. De exemplu, planificarea defectuoasă poate fi cauza de incertitudine cu privire la direcția de organizare.

În mod similar, o structură organizatorică prost concepută nu poate comunica în mod clar relațiile organizaționale. Standardele de performanță vagi pot părăsi incertudinea cu privire la ceea ce se așteaptă. Onuoha ia act de următoarele bariere:

Mesaj exprimat prost;

Mediu necorespunzătoar / limbajul necorespunzător;

Receptor care nu are capacitatea de ascultător, decdor și evaluator, iar de aici decurge lipsa de înțelegere;

Ostilitate între participanții la comunicare;

Birocrație.

2.3. Îmbunătățirea comunicării organizaționale

Peterson observă că, actul comunicării poate și nu afectează în mod negativ munca, dacă este utizată în mod corespunzator. Există gradații ale acestor efecte, variind de la o ușoară tragere împotriva progresului întreprinderii la cauzarea unor erori sau neînțelegeri din fundamentul filosofic al organizației principale și să facă astfel ieșire a sistemului practic imposibil, declarând în continuare că, o cauză ce este din ce mai prezentă de comunicarea defect este limbajul, fie oral sau scris, este defect sau o imperfecțiune când sensul cuvinte și propoziții este emoțional și ambiguu.

Bariere și alte probleme asociate comune cu climat de comunicare organizațională afectează productivitatea muncii în mod negativ în special în cazul în care oamenii și înregistrările sunt gestionate în comun împreună, cum ar fi cazul bibliotecilor universitare. Necesitatea extremă de a îmbunătăți sau de a găsi soluții la problemele evidențiate și barierele de comunicare sunt imperios necesare pentru creșterea eficienței. Peterson recomandă tehnici de îmbunătățire, în cadrul celor enumerate în rândul operatorilor și participanțiilor:

1 . expeditor

Înțelegere de fond și cultura a receptorului.

Așteptare feedback-ului;

Instruire formală în comunicarea orală și scrisă.

2 . Receptor

Cunoașterea și înțelegerea expeditorului;

Receptorul face nivelul de înțelegere al expeditorului clar.

Înțelege limba și practicile de unitatea organizațională de a îmbunătăți, asculta și de interpreta.

3 . mesaj

Clar;

Scurt;

Simplu;

Lipsit de ambiguitate.

4 . mediu – reducerea nivelului de zgomot prin utilizarea mai multor canale.

5. Organizația – audit de comunicare al organizației pentru a evalua starea actuală a sistemului de comunicare.

6 . tehnologie – sistem de mesaj electronic:

poștă vocală;

local area networking;

teleconferințe.

Un climat de comunicare este conceptul invizibil al modului de comunicare ce se desfășoară într-un mediu de la locul de muncă. Comunicare organizațională poate afecta cu siguranță productivitatea angajaților și retenția. Mediul de comunicare în orice loc de muncă ar putea fi cea mai eficace parte sau poate fi în principal, ineficient. Succesul unui climat de comunicare poate fi evaluată în mai multe moduri.

Supraveghetorii și managerii pot verifica această eficacitate în timpul comentariilor performanta angajatilor. Performanța locurilor de muncă poate fi afectată de o înțelegerea inadecvată a detaliilor așteptate. Când managerii reafirmă așteptările pentru o poziția atunci când dau comentarii de performanță, se poate contribui la consolidarea comunicării clare la locul de muncă.

Un climat deschis de comunicare clar tinde să crească productivitatea. Angajații știu nu numai că exact ceea ce se așteaptă de la ei, dar să înțeleag că au responsabilitatea de a satisface aceste nevoi, îmbunătățirea performanțelor de la locurile de muncă este probabil rezultatul. În cazul în care buna performanță de la locurile de muncă este apoi recompensată favorabil, cum ar fi prin intermediul feedback-ului, ridică, premii sau promoții în timpul comentarii programate, angajații sunt mult mai susceptibile de a menține îmbunătățirea pe comportamentele lor de muncă productive.

Capitolul III. Climatul communicational în cadrul firmei BCR

Acest studiu a investigat caracteristicile climatului organizațional și efectele sale asupra variabilelor organizaționale. Investigație a avut 119 de participanți, inclusiv managerii și angajații au indicat după cum urmează o serie de aspecte care determină climatul organizațional:

nivelul educațional;

poziția și durata de timp lucru pentru BCR, care au avut efecte principale semnificative asupra climatului organizațional;

caracterul întreprinderii și mărimea întreprinderii;

climat organizațional avut efecte semnificative asupra eficienței managementului resurselor umane, cum ar fi intenția față de cifra de afaceri;

satisfacția la locul de muncă și eficacitatea muncii;

angajamentul organizației față de personal;

identitatea colectivă și apartenența la grup.

Variabile dependente ale acestui studio au inclus performanța companiei și comportamentul angajaților, studiile au fost incomplete, deoarece mai multe dintre ele se uita la nivel macro decât la nivel micro. Studii asupra climatului organizațional din perspectiva managementului resurselor umane au fost găsite și lipsit de utilitate limitată.

Întrebările cercetării

Climatul organizațional este un concept complet și cuprinzător, dar, în studiul de față, climatul organizațional vizează dezvoltarea mai mare în utilizare în practică, au apărut o serie de întrebări de cercetare:

Are climatul organizațional au un efect semnificativ asupra performanței resurselor umane și a managementului organizației?

Care este relația dintre diferitele dimensiuni ale climatului organizațional și toate variabilele specifice de eficacitate organizației?

Care elemente ale climatului organizational au avea efecte pozitive asupra satisfacției de la locul de muncă, eficacitate, stres, performanță și intenția de a crește cifra de afaceri prin intermediul personalului, și de a spori, astfel, angajamentul membrilor organizației, identitatea colectivă și performanță de grup?

Scopul și obiectivele cerecetării

Luate împreună, acest studiu a avut trei scopuri după cum urmează:

1. Investigarea caracteristicilor climatului organizational în compania BCR;

2.Investigarea efectelor climatului organizațional asupra eficienței managementului resurselor umane, de exemplu: cifra de afaceri intenția angajaților, satisfacția de la locul de muncă, eficacitate profesională etc.;

3. Observarea efectelor climatului organizațional asupra eficienței organizației, de exemplu: angajamentul organizațional, identitate colectivă și așa mai departe.

Metodele de investigație și participanții

Eșantionul a fost format din 119 subiecți, aflați pe poziții de execuție sau cnducere. Dintre aceștia, 69 de subiecți au fost de gen masuculin și 50 de gen feminin.

Distribuția pe media de vârsta a participanților:

mai puțin de 30 de ani, 22,6 %;

31-40 ani, 54,7 %;

40-50 ani , 20,6 %;

mai mult de 50 de ani, 2,2 % .

Fig. 1. Distribuția pe medie de vârstă a participanților chestionați.

Distribuție în funcție de poziția ocupată:

membri ai personalului în general, 22,6 %;

managerii de nivel inferior, 33,6 %;

middle manageri, 38,9 %;

manageri de top, 5,5 % .

Fig. Distribuția în funcție de poziția ocupată.

Distribuția în funcție de profesie:

joburi în tehnologie, 21,5 %;

joburi în vânzări, 33,9%;

joburi în audit, 8,1 %;

altele, 6,2%.

Instrumente de cercetare și variabile

Situația de bază a participanților la cercetare și a organizației BCR

Informațiile personale ale participanților de cercetare a inclus sxul, vârstă, nivel de educație, poziția și durata de timp de lucru pentru întreprindere curentă (Banca Comercială Română). Informațiile colectate au fost analizate prin raportarea la profesia subiecților, mărimea organizației analizate, departamentul de lucru. În cercetarea de față s-a utilizat metoda chestionarului (cercetare cantitativă) și observația (metodă calitativa).

Ipotezele cercetării

În acest studiu, am definit climatul organizațional ca percepția mediului față de gestionarea resurselor umane de către membrii personalului. Cu aceste instrumente, climatul organizațional a fost măsurat din perspectiva unghiului de gestionare a resurselor umane.

În cercetarea de față opt factori au fost analizați, după cum urmează:

Factorul 1: leadershipul – a avut 10 întrebări cu raportul interpretare de 34,0 %, iar factorul de încărcare de la fiecare întrebare a fost tot mai mare de 0,48;

Factorul 2: salariul – 5 întrebări cu raportul de interpretare a 7,2 %, iar factorul de sarcini au fost peste tot 0,58;

Factorul 3: reguli – 10 întrebări cu raportul interpretare de 3,9%, și o încărcare a factorilor de peste 0,35;

Factorul 4: promovare – 4 întrebări cu raportul de interpretare a 3.2 %, iar factorul de sarcini a fost mai mare de 0.70;

Factorul 5: dezvoltarea – 4 întrebări cu raportul interpretare de 2,8%, iar încărcările factorului au fost de peste 0,35;

Factorul 6: evaluarea performanței – 9 întrebări cu interpretare de 2,6%, iar factorul de sarcini au fost mai mare de 0,27;

Factorul 7: bunăstare – 3 întrebări cu raportul interpretare de 2,4%, iar încărcările factorului erau de 0,39 sau mai mult;

Factorul 8: comunicare – 4 întrebări cu raportul interpretare de 2,2%, iar încărcările factorului au fost toate mai mari de 0,41.

Scala a avut 49 de întrebări în total, cu un raport interpretare cumulativă de 58,2 %. Conform rezultatelor acestui studiu, analiza a arătat că coeficientul fiecărui factor a variat între 0,78 ~ 0,94. Analiza de mai sus a indicat faptul că scara a avut valabilitate buna si fiabilitate a consistenței interne.

Eficacitate în gestionarea resurselor umane prin intermediul comunicării

Pentru această lucrare, eficacitatea managementului resurselor umane a fost măsurată folosind cinci dimensiuni: intenția, satisfacțiea de locul de muncă, performanță de locul de muncă, stresul de la locul de muncă și eficacitatea.

Intenția

Posibilitatea ca un individ să își dorească să plece de la locul de muncă, e a fost măsurată direct prin întrebarea: „În ce măsură doriți să părăsiți compania?” Domeniul de aplicare a variat de la 0 la 100, unde 0 indică „foarte reticenți cu privire la intenția de a părăsi BCR-ul” și 100 „dornici să plece”. Participanții au scris propriile lor de scoruri.

Satisfacția locului de muncă

Satisfacția persoanelor cu locul de muncă a fost masurata prin întrebarea: „Pe ansamblu, sunteți mulțumit cu locul de muncă actual?” Domeniul de aplicare, de asemenea, a variat de la 0 la 100 și scoruri mai mari au indică niveluri mai ridicate de satisfacție.

Performanța la locul de muncă

Percepția angajaților a performanței lor la locuri de muncă a fost masurată prin întrebarea „Comparativ cu colegii dumneavoastră, ce părere aveți de performanța de la locul de muncă actual?” Domeniul de aplicare a variat de la 0 la 100 în același mod, și scorurile mai mari menite au indicat niveluri mai ridicate percepute de performanță la locul de muncă.

Stresul la locul de muncă

Stres la locul de muncă, scara aplicată în acest studiu a fost realizată de Sosik et al (2000). Acesta a inclus 6 afirmații în total, cum ar fi „Sunt într- o stare de tensiune la locul de muncă”, „Lucru ma face supărat.ș.a.

Eficacitatea

Eficacitatea a fost definită ca nivelul persoanelor de stimulare cu privire la activitatea lor, competența și simțul de proprietate. „Eficacitate”, a fost testate prin aplicarea a 13 afirmații, „Mă simt eficient.” , „Sunt entuziasmat de eforturile atinse în raport cu obiectivele întreprinderii.”, „Pot face față provocărilor de la locul de muncă.” și așa mai departe. Coeficientul de siguranță al variabilelor a fost de 0,87.

Eficacitatea organizației

Am evaluat eficacitatea organizației din trei aspecte, și anume: angajamentul organizației identitate colectivă și performanță de grup.

Angajamentul față de organizație

Scala „angajamentul față de organizație”, a inclus 6 afirmații, cum ar fi „Aș face orice să rămân în compnie.”, „Ca un membru al societății, mă simt foarte onorat.”, „Afirm de multe ori că BCR-ul este un loc de muncă ideal.” și așa mai departe. Răsunsurile au fost evaluate, folosind cinci puncte. În acest studiu,coeficientul Cronbach variabilelor a fost de 0,92.

Identitatea colectivă

Scala „Identitate colectivă” a inclus 4 întrebări, cum ar fi: „Grupul nostru de lucru este o echipă unită.”, „Conflictul este deschis și este un conflict constructiv în cadrul grupului nostru de lucru.”, „Cu privire la obiectivele de dezvoltare ale departamentelor și sarcinilor, ideile și opiniile sunt în concordanță în randul persoanelor fizice.” și „Cu privire la obiectivitatea de la locul de muncă și abordările pentru a realiza aceste obiective, avem un consens larg.”

Performanța grupului

Scala „Performanță grupului” a constat din 5 întrebări, cum ar fi „Performanța noastra de lucru este bună.”, „Cele mai multe dintre sarcinile noastre sunt finalizate rapid și eficient.”, „Noi mereu îndeplini sarcinile noastre cu standarde ridicate.” și așa mai departe. În acest studiu, coeficientul de fiabilitate a fost 0,84.

Rezultate și analiza

Caracteristici ale climatului organizațional

În scopul de a descoperi caracteristicile actuale ale climatului organizațional, am investigat caracteristicile climatului organizațional din două unghiuri, din perspectiva persoanelor fizice și din perspectiva organizației.

Caracteristicile individuale ale climatului organizațional

În lucrarea de față, efectele nivelul de educație al indivizilor, poziția, durata timpului de lucru pentru întreprinderea analizată au avut un impact semneficativ asupra perceției cu privire la climatul organizațional. „nivelul de educație”, a fost împărțit în două grupe:

– grup cu nivel înalt de educație;

– grup cu nivelmediu de educație.

Pozițile au fost împărțită în patru grupe, și anume:

. membri ai personalului în general;

manageri de prima linie;

manageri de mijloc;

managerii de top.

Durata de timp de lucru în cadrul BCR, a fost împărțită în trei grupe:

grupa de timp scurt, mai putin de 5 ani;

grup de mijloc , 5-10 ani;

grupa cu o perioadă mare de lucru în cadrul BCR, mai mult de 10 de ani.

În studiul de față , climat organizațional a fost efectuată o analiză multivariată a variației (MANOVA) folosind cele trei caracteristici individuale descrise mai înainte ca variabile independente. Rezultatele au aratat ca nivelul de educație, poziția și durata de timp de lucru pentru BCR a avut principalele efecte asupra climatului organizational.

Persoanele cu nivel de educație diferit au avut diferențe semnificative cu privire la percepția climatului organizational, performanței, promovării comunicării. Comparativ cu persoanele cu nivel de educație ridicat, cei cu nivel redus de educație au avut percepție mai pozitivă față de climatul comunicării și de regulile impuse la nivel de organizație. De asemenea, subiecții cu studii medii au avut o perceptive mult mai pozitivă față de performanță, promovare și comunicare – comparative cu subiecții cu studii superioare. Poziție a avut un impact mai larg asupra percepției de climat organizațional: cu excepția „regulilor climatice”. Climatul comunicării organizaționale, cu privire la privire la posibilitatea de promovare, a fost unul pozitiv. Durata timpului de lucru pentru întreprinderea curent a avut efecte semnificative numai asupra „salariul” și „dezvoltării climatului comunicării”. De asemenea, periaoda petrecuta în BCR, de către subiecții chestionați, a avut un impact asupra apartenenței de grup a acestora.

Caracteristicile de organizare ale climatului organizațional

În studiul de față, am încercat să dezvălui caracteristicile de organizare redate de climatul comunicării în cadrul companiei BCR, prin raportarea la trei aspect:

Domeniul din care organizația face parte;

Caracteristicile întreprinderii;

Mărimea întreprinderii.

În scopul de a descoperi caracteristicile de organizare ale climatului organizațional în detaliu, în prezenta lucrare, a fost efectuată o analiză cu privire la efectele semnificative asupra percepției climatului organizațional. În mod specific, în comparație cu „tipul de tehnologie”, grupuri de departamentelor de marketing, au aratat percepție mai pozitivă cu privire la tipul de management, pentru climatul de conducere. Alte aspecte determinante în analiza climatului comunicării în cadrul BCR, sunt date de posibilitatea de a face performanță în cadrul companiei, salariu și comunicarea cu liderii departamentelor. Asemenea, s-a constatat ca toate caracteristicile întreprinderii au avut un impact semnificativ asupra percepției cu privire la performanță, salariu, bunăstare, deoarece BCR este una dintre cele mai importante companii românești, fiind a cincea bancă de pe piața românească. Mărimea întreprinderii a avut efecte semnificative asupra percepției cu privire la conducere, reguli, salarii și bunăstarea angajaților în raport cu procesul climatului comunicării.

Efectele climatului organizațional cu privire la performanța managementului resurselor umane

Performanța managementului resurselor umane au fost clasificate în trei grupe, scor, în funcție de 25% și 75 % din percentila scoruri climatului organizațional. Efectele fiecărui tip de management al resurselor umane au fost efectuat prn analize MANOVA folosind climatul organizațional ca o variabilă independentă și controlul tuturor caracteristicilor individuale și organizaționale.

Unitatea de analiză variabilă a arătat că climatul organizațional a avut efecte semnificative asupra a cinci tipuri de performanță de management a resurselor umane, cum ar fi intenția, satisfacția la locul de muncă, eficacitatea și așa mai departe. Analiza ONE – WAY constatat că satisfacția la locurile de muncă și eficacitatea au arătat o tendință ascendentă în timp ce intenția, performanța la locul de muncă au aratat un trend descendent, cu punctajele tot mai mari ale climatului organizațional. În plus, efectele climatulu organizațional au ajuns la un nivel semnificativ statistic.

Cu alte cuvinte, climatul organizațional mai pozitiv a fost perceput de către persoanele cu o mai mare satisfacție mai mare la locurile de muncă. Merită să menționăm că cu scorul tot mai mare al climatulu organizational și performanța la locul de muncă a avut un trend descendent.

Deoarece climatul organizațional a fost o experiență integrată și generală a persoanelor din organizație, în scopul de a analiza efectele relative ale climatului organizațional asupra performanței de management a resurselor umane mai precis și bine, am luat 8 tipuri de climat organizațional și variabile individuale și de organizare menționate mai sus ca variabile independente, și a efectuat analize de regresie multiplă pe performanța de management a resurselor umane.

Performanță salariilo și de dezvoltarea climatulu ar putea reduce semnificativ intenția persoanelor, în timp ce toate variabilele individuale și de organizare nu au avut efecte semnificative. Durata de timp de lucru pentru BCR, conducerea și de performanța au avut efecte semnificative asupra satisfacției la locul de muncă: persoanele care au fost cazate în locunțe ale BCR, au avut o percepție mai pozitivă față conducere și de performanța climatului.

În ceea ce privește variabile independente în fiecare ecuație de regresie, acestea ar putea fi explicate ca având 17 % din variația intenției și 18 % pentru satisfacția locului de muncă. Printre cele 14 variabile independente, doar efectele regulilor climatice asupra performanței locurilor de muncă, iar auto-evaluarea atins un nivel semnificativ statistic.

Caracteristicile întreprinderilor și climatul de comunicare au avut efecte semnificative asupra stresului la locul de muncă. Climatul comunicării a fost mai pozitiv, înregistrânnd percepția cea mai mică pentru stresul de la locul de muncă. Trei variabile au avut efecte semnificative asupra performanței persoanelor în funcție de poziție, de conducere și de dezvoltarea climatului. În general, atunci când situația a fost mai mare, și percepția față de conducere și de dezvoltare climatului au fost mai bune, sentimentul de eficacitate a persoanelor fizice a fost mai mare. Aceste trei variabile independente ar putea explica 33 % din variația de eficacitate.

Variabile din ecuația de regresie „performanță de grup” au fost la nivel de educație, de specialitate, leadership și comuncare climatică, iar cele 4 variabile ar putea explica 29% din variația de performanță pe grup. În mod specific, cu atât mai bine percepția față de conducere și de climatul de comunicare a fost mai mare.

Este util de reținut că evaluarea performanțelor grup a fost mai rea odată cu creșterea nivelului de educație. Variabilele care au avut efecte semnificative asupra identității colective au țnut de mărime întreprinderii, climatului de conducere, salariu și posibilitatea de promovare, iar cele 4 variabile ar putea explica 43 % din variația de identitate colectivă.

În plus, dimensiunea mai mare a întreprinderi a contribut la o perceptive slabă pentru identitatea colectivă. Conducere, salariile și promovare au contribut la o perceptive mai puternică a identității colective a membrilor personalului. Variabilele în organizarea ecuației de regresie a angajamentului au ținut de nivelul de educație, regulile climatice, climat de promovare și dezvoltarea climatică, iar cele 4 variabile ar putea explica 49% din variația de angajament organizare. În mod specific, percepția față de angajamentul de organizare a scăzut cu creșterea nivelului de educație. Regulile climatului de promovare și dezvoltare a avut un impact pozitiv asupra promovării angajamentului față de organizare.

Concluzii

Așa cum se arăta, în mod special, pentru persoanele cu nivel de educație diferit, nu a existat o diferență semnificativă între percepția lor pentru regulile climatului, față de performanță, promovare și comunicare. Comparativ cu persoanele cu nivel de educație ridicat, percepția față de nivel redus de educație pentru reguli, performanță, promovare și de comunicare au fost mai positive. Iar persoanele cu nivel de educație ridicat au avut așteptări mai mari față de climatul organizațional și, astfel, au fost mai sensibile la aspectele negative ale organizațiilor.

Din moment ce persoanele cu nivel de educație ridicat au fost absolvenți de studii superioare și persoane cu un nivel scăzut de educație au fost doar absolvent de liceu, primi au avut poziții mult mai importante și a avut de îndeplinit sarcini mai dificile. Prin urmare, acest fapt indicăă faptul că managerii de întreprinderi ar trebui să acorde o atenție deosebită sentimentelor persoane cu un nivel de educație ridicat și să înțeleagă așteptările lor pentru întreprinderi cu privire la aspectele regulilor, evaluări performanței, promovare și comunicare. Pe de o parte, managerii de întreprinderi ar trebui să câștige înțelegerea și sprijinul lor, pe de altă parte, ei ar trebui să asculte opiniile și sugestiile lor, deoarece aceșta muncesc din greu pentru a îmbunătăți nivelul de management, și pentru a evita pierderea de personal cheie, deoarece rezultatele ar duce la pierderi mai mar pentru companie.

De asemenea, s-a constatat ca poziție a avut efecte semnificative asupra altor 7 tipuri de climate organizaționale cu excepția regulilor climatce, și percepția climatului organizațional de către persoanele fizice a fost mai pozitiv, cu ascendent de poziție în lucrarea de față. Rezultatele ar putea fi explicate în următoarele două moduri:

persoane care au fost mai mulțumite de organizare au avut motivație mai mare, și a avut mai multe șanse să fie promovate în posturile de conducere;

cu cât pozițiile au fost mai mari, participarea lor la organzarea companei a fost mai profundă, iar autonomia și putere de decizie s-a luat în comun în cu managementul organizației, și , prin urmare, ei au fost mai multumiți de climatul organizațional.

De asemenea, s-a constatat ca durata de timp de lucru pentru BCR curent a avut efecte semnificative asupra salariui și dezvoltării climate, în lucrarea de față: percepția față de salariu și climat de grup mare a fost mai mult negativ decât cea a timpului mediu petrecut în BCR , și percepția lor față de dezvoltare a fost, de asemenea, mai mult negativ decât a grupurilor care au lucrat în BCR ma puțn de cinci ani.

Cu alte cuvinte, gradul de satisfactțe față de salariu și climatul de dezvoltare a scăzut cu creșterea timpului de lucru pentru întreprindera analizată, iar diferența dintre așteptările membrilor personalului vechi față de salariu și dezvoltare și realitate impusă de companie, a fost mai mare. Salariul și dezvoltare au fost cele două domenii de gestionare a resurselor umane în care membrii personalului plătit bine, au acordat mai multă atenție.

Pe de o parte, întreprinderile ar trebui să consolideze comunicarea cu membrii personalului și să încerce să obțină înțelegerea vechilor membri de personal pentru politicile și programele de întreprindere . Pe de altă parte, acestea ar trebui să re -examineze și să reflecte la sistemul actual.

În plus, acest studiu a constatat că de specialitatea, caracteristicile întreprinderilor și de mărime a întreprinderii au avut efecte principale semnificative asupra climatului organizațional.

Cu privire la efectele climatului organizațional cu privire la performanța managementului resurselor umane, s-a constatat că climatul organizațional a avut efecte semnificative asupra performanței managementului resurselor umane, cum ar fi satisfacția de locul de muncă, precum și eficacitatea și așa mai departe. În mod specific, perceția angajaților cu studii superioare medii, a fost una mult mai pozitivă, decât a angajaților cu studii superioare. Această observație a sugerat că crearea unui climat organizațional mai bun, prin intermediul comunicării, a fost una dintre abordările cardinale pentru a spori satisfacția cu privire la climatul comunicării de la locul de muncă și eficacitatea personalului, pentru a evita pierderea talentelor și regla stresul de la locul de muncă.

În concluzie, lucrarea de față analizează clmatul organizațional raportat la o instituție bancară de dimensiuni mari, neavând pretenția unei analize exhaustive, datorită limitărilor impuse de numărul limitat al paginilor, dar și de limitarea impusă de specificul domeniului.

Bibliografie

Abric, Jean-Claude, Psihologia comunicării, Editura Polirom, Iași, 2002;

Bodea, Gheorghe, Comunicarea: expresie și deontologie., Casa Cărții de Stiință, Cluj-Napoca, 2007;

Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic , București, 2008;

Chelcea, Septimiu; Ivan, Loredana; Chelcea, Adina; Comunicarea non-verbală: gesturile și postura, Editura Comunicare.ro, București, 2005;

Cornelissen, Joep, Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice, Third Edition, Publisher SAGE Publications Ltd, UK;

Diwan, P, Communication management, Publisher: Godden Books, , Kuala Lumpur, 2000;

Haineș, Rosemari, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2001;

Hybels, Saundra; Weaver, Richard; Communicating effectively, Publisher Phillip A. Butcher, SUA, 2003;

Koontz, Harold; Management: A global perspective, 10th Ed., Publisher McGraw-Hill, New York, 2001;

Koontz, Harold, Principles of management, Publisher: McGraw-Hill, Madison, 1972;

Lefter Viorel, Deaconu Alecsandrina, Marinaș Cristina, Puia Ramona, Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București, 2008;

Lesikar, Raymond, Business communication. In Stoner, J.A., (Ed.) Management. 6th ed., Publisher: Prentice-Hall, New Delhi, 2008;

Miller, Alex, Strategic manag Gănescu, Cristina, Cultura organizational și competivitatea, Editura Universitară, București, 2011;

Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work, Publisher: Harper & Row, New York, 1973;

Mucchielli, Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași, 2008;

Onuoha, Ifeanyi-Enoch; Overcoming the Challenges of Life, Publisher: AuthorHouse, SUA, 2011;

Onuoha, C.B., Fundamentals of business and management in Nigeria, Publisher: Unique Press, Aba, 1991;

Peterson, E Business organization and management. 5th ed., Publisher Richard Irwin Inc., Homewood, 1962.

=== Bibliografie-Climatul_comunicarii ===

Bibliografie

Abric, Jean-Claude, Psihologia comunicării, Editura Polirom, Iași, 2002;

Bodea, Gheorghe, Comunicarea: expresie și deontologie., Casa Cărții de Stiință, Cluj-Napoca, 2007;

Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic , București, 2008;

Chelcea, Septimiu; Ivan, Loredana; Chelcea, Adina; Comunicarea non-verbală: gesturile și postura, Editura Comunicare.ro, București, 2005;

Cornelissen, Joep, Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice, Third Edition, Publisher SAGE Publications Ltd, UK;

Diwan, P, Communication management, Publisher: Godden Books, , Kuala Lumpur, 2000;

Haineș, Rosemari, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2001;

Hybels, Saundra; Weaver, Richard; Communicating effectively, Publisher Phillip A. Butcher, SUA, 2003;

Koontz, Harold; Management: A global perspective, 10th Ed., Publisher McGraw-Hill, New York, 2001;

Koontz, Harold, Principles of management, Publisher: McGraw-Hill, Madison, 1972;

Lefter Viorel, Deaconu Alecsandrina, Marinaș Cristina, Puia Ramona, Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București, 2008;

Lesikar, Raymond, Business communication. In Stoner, J.A., (Ed.) Management. 6th ed., Publisher: Prentice-Hall, New Delhi, 2008;

Miller, Alex, Strategic manag Gănescu, Cristina, Cultura organizational și competivitatea, Editura Universitară, București, 2011;

Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work, Publisher: Harper & Row, New York, 1973;

Mucchielli, Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași, 2008;

Onuoha, Ifeanyi-Enoch; Overcoming the Challenges of Life, Publisher: AuthorHouse, SUA, 2011;

Onuoha, C.B., Fundamentals of business and management in Nigeria, Publisher: Unique Press, Aba, 1991;

Peterson, E Business organization and management. 5th ed., Publisher Richard Irwin Inc., Homewood,1962.