Diagnosticul Strategic AL Unei Societăți Comerciale
UNIVERSITATEA TEHNICĂ CLUJ-NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE;
SPECIALIZARE:MANAGEMENT- Frecvență Redusă
LUCRARE DE LICENȚĂ
Coordonator:
Lect. Univ. Dr. Vele Liviu Cristian
Absolvent:
Dușcaș Sergiu
BAIA MARE
2016
UNIVERSITATEA TEHNICĂ CLUJ-NAPOCA
CENTRUL UNIVERSITAR NORD BAIA MARE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE;
SPECIALIZARE:MANAGEMENT- Frecvență Redusă
DIAGNOSTICUL STRATEGIC AL UNEI SOCIETĂȚI COMERCIALE
Coordonator:
Lect. Univ. Dr. Vele Liviu Cristian
Absolvent:
Dușcaș Sergiu
BAIA MARE
2016
CUPRINS
Capitolul I
LOCUL ȘI ROLUL DIAGNOSTICULUI STRATEGIC
ÎN CADRUL ANALIZEI-DIAGNOSTIC A FIRMEI
1.1. Particularități ale analizei diagnostic
Analiza diagnostic a devenit un termen managerial la modă în România în cursul acestor ultimi ani; inițierea unor acțiuni mixte, încheierea sau reînnoirea contractelor manageriale, acordarea unui împrumut bancar important sau a unei subvenții bugetare sunt cunoscute ca fiind doar câteva dintre posibilele obiective cărora le pot sluji analizele-diagnostic.
Analiza-diagnostic constituie, prin caracterul sau pregnant pre-decizional al recomandărilor ce le furnizează, suportul intervenției decizionale și acțiunilor ulterioare din partea managerilor. Într-o mare măsură performanțele managementului modern depind de soliditatea principiilor, cunoștințelor și practicii dobândite în acest domeniu. De aici și faptul ca într-o economie puternic concurențială în care legile și principiile economice își spun cuvântul, o conducere performantă, pentru a reuși, are nevoie de un permanent ajutor din partea analizei și diagnosticului în scopul ghidării deciziilor sale.
Analiza este o metodă de cercetare care are la bază descompunerea unor fenomene sau obiecte în elementele lor componente simple, descoperindu-le astfel structurile, stabilind relațiile de cauzalitate și factorii care le generează, evidențiind legile formării și desfășurării lor și contribuind astfel la formularea de decizii privind viitorul acestora.
Diagnosticul, prin definiție, presupune cercetarea funcționării sistemului sub raport structural și funcțional-cauzal și se întemeiază pe informația de stare. Prin el se manifestă în mod pregnant sistemul cognitiv cauzal, fără de care explicarea fenomenelor nu este posibilă.
Spre deosebire de audit, care reprezintă o operație mecanică de control post-fatum destinată a verifica conformitatea în raport cu anumite norme de referință , diagnosticul poseda o dimensiune strategică necaracteristică auditului: este însoțit adesea de o modificare a priorităților întreprinderii, a structurilor și culturii sale, fiind precedat de analiza și stand la baza tuturor deciziilor tactice și mai ales strategice luate în cadrul unei întreprinderi. Diagnosticul trimite la conceptul de evaluare prin referirile la noțiunile de optim și de ținte.
În concluzie, putem afirma că analiza-diagnostic realizează un tot unitar care, la nivelul întreprinderii văzute ca sistem, permite factorului de decizie să-și fundamenteze mai ușor opțiunile prin completarea analizei cu opusul acesteia – sinteza (aceasta se referă, în general, la reunirea părților, adică examinarea elementelor unui obiect în unitatea sa).
Termenul de analiză-diagnostic a fost preluat din medicină unde semnifică analiza simptomelor și determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale. Într-un sens mai larg analiza-diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat sa realizeze examinarea unui organism economic (unei firme) în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care aceasta se confrunta. Pentru conducerea firmei analiza-diagnostic constituie astfel un procedeu prin care aceasta este ajutată să înțeleagă trecutul și prezentul și totodată să determine acțiunile de desfășurat în viitor.
1.2. Obiective a căror realizare presupune efectuarea
de analize-diagnostic
Analiza-diagnostic apare ca necesară în cazurile în care întreprinderea este în dificultate (într-un context de criza, de necesitate) sau, dimpotrivă, când întreprinderea este sănătoasa, cel puțin aparent (într-o perspectiva de control intern și extern). În primul caz, analiza-diagnostic urmărește în principal identificarea disfuncționalităților, a cauzelor și a măsurilor de remediere, pe când în al doilea caz este vorba de identificarea posibilităților de ameliorare a performanțelor și de determinare a acelor elemente care pot genera disfuncționalități în viitor.
Dintre cele mai importante posibile obiective cărora analizele-diagnostic le pot sluji menționăm:
a) Inițierea unor acțiuni de restructurare industrială / privatizare
Orice acțiune de restructurare industrială nu poate fi concepută fără o cunoaștere concretă a stării reale a societății comerciale vizate. Cu atât mai mult este necesară diagnosticarea societăților comerciale aflate în procedură de privatizare, atunci când trebuie verificată viabilitatea acestora și adusă la cunoștință potențialilor acționari.
b) Asocierea, constituirea unei societăți mixte, colaborarea cu un partener străin
Partenerii străini de prestigiu efectuează în aceste cazuri, conform unor practici internaționale, o analiză-diagnostic a partenerilor de afaceri. Prezentarea unei analize-diagnostic efectuate în avans prin care se oferă informații corecte și concretizate la conjunctura economica existentă este considerată o dovadă de seriozitate.
c) Cunoașterea situației reale dintr-o societate comercială aflată într-un moment de criză
În situații de criză economică sau socială (conflicte de muncă) cu caracter de urgență trebuie cunoscut „tabloul cauzelor” acestei situații limită, pe baza căruia pot fi luate decizii eficace și realiste.
d) Exercitarea unei funcții de control managerial preventiv
Analiza-diagnostic trebuie realizată și ca o metodă de control curent a modului în care este gestionată societatea comercială, nu numai în momentele de criză. Obiectivul urmărit în acest caz este elaborarea / modificarea strategiei firmei pe termen scurt / mediu.
e) Încheierea / reînnoirea contractelor manageriale
Încheierea / reînnoirea unor contracte manageriale echitabile și, totodată, profitabile impune în multe cazuri realizarea prealabilă a unei analize-diagnostic de către experți neutri. Pe această cale se pot stabili obiective și criterii de performantă realiste conforme cu starea societății și perspectivele ei sau se pot evalua rezultatele obținute la încheierea unei etape.
f) Acordarea unui împrumut bancar important sau a unei subvenții bugetare
Metodologia propusă pentru analiza-diagnostic constituie o abordare mai largă decât stricta analiză de credit obișnuită în asemenea cazuri (cuprinsă ca unul din aspectele majore ale analizei-diagnostic). Informațiile suplimentare oferite de analiza-diagnostic, în raport cu analiza strict financiară, sunt de natură să ofere o imagine mai complexă asupra solicitantului de credit.
1.3. Clasificarea tipurilor de analiză-diagnostic
1. În funcție de gradul de cuprindere, analiza-diagnostic poate fi clasificată în:
– analiza-diagnostic globală (multifuncțională) – se realizează cuprinzând toate laturile activității întreprinderii, prefațează demersuri strategico-tactice de anvergură și antrenează resurse variate
– analiza-diagnostic parțială (funcțională) – ce atinge numai anumite aspecte (subsisteme) ale activității., este o consecință a diagnosticării globale și urmărește depistarea cauzală a unor puncte forte și slabe particularizate pe domenii distincte
2. Din punct de vedere al condițiilor de desfășurare în timp a analizelor diagnostic se disting:
– analiza-diagnostic completă la nivel global sau funcțional;
– analiza-diagnostic scurtă sau rapidă, care renunță la unele explorări în detaliu.
3. Sub aspectul executantului analizelor-diagnostic se disting:
– diagnosticarea propriu-zisă – executată de specialiști din afara firmei analizate, are un grad ridicat de obiectivitate, dar și o fundamentare mai puțin riguroasă a punctelor slabe, forte și a recomandărilor
– autodiagnoza – realizată de o echipă de specialiști din cadrul întreprinderii investigate are un grad superior de fundamentare a punctelor slabe, forte și a recomandărilor, dar un subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării
– diagnosticarea mixtă – realizată de o echipă multidisciplinară de specialiști din interiorul și din afara firmei investigate, se evidențiază prin posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigației ceea ce conduce la o calitate deosebită a studiului valorificabil ca atare în fundamentarea de strategii și politici realiste.
4. După obiectivele urmărite analiza-diagnostic poate fi:
– diagnosticarea de rezultate (de sănătate) – are caracter predominant postoperativ, se referă la rezultatele obținute într-o perioadă precedentă și evidențiază, prin intermediul rezultatelor obținute, starea de sănătate a firmei;
– diagnosticarea de vitalitate – evidențiază potențialul firmei de a face față viitorului și atestă capacitatea firmei de a se redresa;
– diagnosticarea de ambianță – abordează firma ca o componenta a unui macrosistem, pune accentul pe interfața dintre firma investigată și alte componente ale macrosistemului, precum și pe interfața cu mediul ambiant, național și internațional;
– diagnostic de evaluare – evidențiază gradul de realizare al obiectivelor, este o sinteză a celor trei tipuri descrise anterior.
5. Avându-se în vedere finalitățile ce îi sunt atașate, obiectivul diagnosticului se poate situa:
– la un nivel tactic;
– la nivel strategic.
Tab.1.1. Obiectivul diagnosticului în funcție de finalitățile atașate
În urma combinării nivelurilor și contextelor în care se pot realiza există mai multe tipuri de analize-diagnostic. Indiferent de situarea diagnosticului acesta nu are relevanță decât într-un context global și într-un anumit cadru temporar al acestuia. Abordarea sistemică a întreprinderii (întreprinderea este un sistem deschis și dinamic, extrem de complex) facilitează demersul analizei și permite, datorita viziunii globale, găsirea unei logici de ansamblu recomandărilor făcute în vederea adaptării acestora la cerințele mediului sau. O analiză condusă într-o abordare sistemica pune accentul și pe interdependențele dintre elementele sistemului realizându-se astfel o analiză de ansamblu și nu numai a fragmentelor sale.
În loc de a începe analiza prin divizarea sistemului în componentele sale cele mai simple și ușor de stăpânit, toate componentele trebuie privite în ansamblul care le înglobează, numai în acest fel fiind posibilă înțelegerea și anticiparea corecta a comportamentului sistemului.
Demersul analizei-diagnostic a întreprinderii trebuie făcut de la general către particular, de la problemele strategice către cele tactice. Sunt important de determinat influențele fiecărui element în parte asupra caracteristicilor de ansamblu ale sistemului considerat, precum și efectele pe care le poate avea asupra sistemului un set oarecare de decizii sau condiții operaționale.
În cadrul analizei-diagnostic trebuie avut în vedere faptul că „generalul” este mai mult decât suma de „particulare”, iar „strategicul” influențează și este influențat de către „tactic”. Un plan strategic corect realizat poate fi compromis de imperfecțiunile de la nivel tactic, la fel cum și o decizie tactică extrem de eficientă nu are nici o folosință pentru întreprindere dacă nu are o justificare strategică.
1.4. Analiza-diagnostic strategică
Noțiunea de diagnostic strategic s-a impus în decursul anilor 1960 bazându-se pe analiza întreprinderii cu atuurile și slăbiciunile ei, precum și analiza mediului cu oportunitățile și amenințările sale.
Diagnosticul strategic are în vedere potențialul întreprinderii, posibilitatea acesteia de a și-l menține, spre deosebire de diagnosticul operațional care privește evaluarea funcționalităților și disfuncționalităților în raport cu rezultatele așteptate. El privește globalitatea întreprinderii sau a activităților sale strategice în cadrul mediului de referință, totul în raport cu scopurile și obiectivele care-i sunt atribuite și cu orizontul de timp planificat.
Obiectivul diagnosticului strategic este de a selecționa, în vederea analizei, factorii de evoluție cei mai semnificativi și mai pertinenți pentru a înțelege sectorul și întreprinderea în cauză, deci de a analiză într-o maniera dinamica întreprinderea, mediul sau și relațiile care există intre ele. Ameliorarea competitivității întreprinderii prin adaptarea capacităților ei la exigențele mediului său, adică determinarea capacității acesteia de a cuceri o piață concurențială în mod durabil constituie obiectivul analizei strategice. În acest scop exigențele mediului trebuiesc corect percepute printr-o analiză atentă a acestuia, iar resursele necesare adaptării capacităților întreprinderii la fiecare nouă evoluție a mediului trebuie determinate printr-o analiza internă adecvată.
Având în vedere ca toate problemele strategice se situează la confluența analizei interne cu analiza externa cele două trebuie conduse în paralel, iar analiza tensiunilor dintre subsistemele interne și externe trebuie să constituie inima analizei.
Analiza trebuie centrata pe întreprindere încă de la plecare, înainte de a se deschide spre mediu, pe o abordare globală a acesteia și a problemelor sale aparente. Demersul trebuie realizat de la general către particular, astfel încât analiza să ne permită să stabilim condițiile în care ne aflam și cele în care vom continua disputa (permanentele modificări ale mediului determină schimbarea poziției strategice a firmei, astfel ca diagnosticul strategic trebuie reluat periodic).
În concluzie, diagnosticul strategic constituie o etapa de o importanță deosebită în cadrul demersului strategic, situându-se la baza întregii reflexii strategice și a formulării strategiei întreprinderii. Îmbinând analiza mediului extern cu cea a potențialului intern al firmei el are drept obiectiv să pună în evidență mizele strategice majore, incertitudinile, oportunitățile și amenințările legate de mediul înconjurător, să identifice factorii cheie de succes, precum și forțele și slăbiciunile întreprinderii, capacitatea acesteia de acțiune și de răspuns la provocările mediului extern. Finalitatea diagnosticului strategic constă în a oferi analiștilor și strategilor idei privind variantele strategice ce pot fi formulate, ținând cont de tendințele semnalate în mediul înconjurător și de potențialul intern al întreprinderii.
1.5. Analiza SWOT
Informațiile obținute din diagnosticul intern vor fi, de cele mai multe ori, utilizate în managementul operațional și uneori în managementul pe termen mediu. Ele se transcriu într-un tabel de sinteză care specifică acțiunile ce se vor întreprinde, vor fi nominalizați responsabilii, se vor determina costurile, duratele și termenele finale ale acțiunilor.
În condițiile în care dorim să realizăm o sinteză atât a diagnosticului intern cât și al diagnosticului extern se utilizează o matrice SWOT care permite evidențierea combinațiilor posibile de oportunități și constrângeri, pe care le oferă mediul exterior, cu forțele și slăbiciunile organizației constatate în mediul interior al întreprinderii. Propunerile strategice se vor construi pe baza confruntării datelor și informațiilor culese rezultând astfel un ansamblu sugestiv, coerent și realist. Modelul SWOT a fost definit de Thompson și Stickland în 1987 și perfecționat de Summer în 1990, iar denumirea este dată de cuvintele engleze strengths – forțe, puteri; weaknesses – slăbiciuni, opportunities – ocazii și threats – amenințări. Conform modelului SWOT, mediul intern este caracterizat prin:
– Puncte tari – sunt competențele organizației care îi oferă acesteia un avantaj concurențial în sectorul industrial sau pe piața pe care activează. În cazul unui diagnostic funcțional ele se mai definesc și ca „puncte forte” și constituie elementele fundamentale și susținere a viitoarelor politici.
– Puncte slabei – caracteristicile care, din păcate prin perspectiva lor creează un dezavantaj concurențial pentru întreprindere, „punctele slabe” din diagnosticul funcțional.
Similar, mediul exterior este caracterizat prin:
– Oportunități – ocazii, situații favorabile; activități sau elemente specifice mediului extern care pot crea avantaje semnificative întreprinderii printr-o situație favorabilă strategiei, bineînțeles, în condițiile respectării unui anumit curs de desfășurare a acestora.
– Amenințări – elemente sau combinația elementelor externe care pot dăuna firmei, pot provoca pagube și prejudicii, în condițiile desfășurării unor evenimente nefavorabile, politicii strategice promovate de întreprindere.
Se construiește o matrice SWOT pe orizontală cu vectorii factorilor externi și pe verticală cu vectorii factorilor interni.
În cadranul SO deciziile se iau în condițiile când oportunitățile mediului și forțele întreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat, stimulante pentru politici de anvergură. Strategia adoptată are șanse mari de succes, preferându-se strategii de creștere sau de dezvoltare.
În cadranul WO există oportunități externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat de oportunitățile oferite de mediul extern care se dovedește a fi favorabil politicii promovate, dar trebuie găsite strategiile care să conducă la depășirea slăbiciunilor interne de natură economică, tehnică, tehnologică, culturală sau comercială. Strategia de diversificare este o soluție convenabilă pentru această situație.
În cadranul ST întreprinderea este puternică dar mediul extern este potrivnic: fie sectorul industrial nu mai prezintă un factor stimulativ pentru întreprindere sau este posibil ca puterea publică să își reconsidere aprecierile generale față de afacerile firmei. Organizația trebuie să creeze bariere împotriva amenințărilor (noutăți în tehnică și tehnologie, apariția de noi concurenți) și să-și reorienteze obiectivele și strategiile în funcție de elementele perturbatorii identificate în mediul extern. Strategia propusă de către specialiști o reprezintă reorientarea întreprinderii spre elementele favorabile mediului.
În cadranul WT, întreprinderea este slabă iar mediul inoportun. Se impun strategii de recentrare, de dezinvestire, de renunțare la domeniul de activitate strategică neperformant. Obiectivul este îndreptat înspre a reduce cât mai mult consecințele negative ale situației total defavorabile.
Fig.1.1. Matricea SWOT
O variantă a matricei SWOT este matricea marilor strategii dezvoltată de David în 1989. Legătura dintre cele două metode de sinteză a diagnosticului intern și extern îl reprezintă faptul că în matricea lui David oportunitățile și amenințările exterioare se transpun în viteza de creștere a pieței (rapidă sau lentă) iar forțele și slăbiciunile mediului intern în poziția competițională (puternică sau slabă).
Fig.1.2. Matricea de sinteză, David
În comparație cu matricea SWOT, în matricea lui David interpretarea situațiilor este mai sugestivă, iar soluțiile în opțiunile strategice sunt repartizate fiecărui cadran:
În sectorul I – firma are o poziție favorabilă, finanțe în exces ceea ce conduce la o paletă largă de opțiuni strategice: expansiune, integrare, dezvoltare sau diversificare.
În sectorul II – mediul extern cu o piață în creștere impune strategii intensive fie de integrare pe orizontală, dacă poziția competițională a întreprinderii este puternică, fie de lichidare, dacă poziția competițională este redusă.
În sectorul III – se impun modificări radicale, chiar și de lichidare, datorită pieței defavorabile și a poziției concurențiale reduse.
În sectorul IV – capacitatea și competențele întreprinderii sunt gestionate și direcționate greșit; este necesară demararea unor strategii de dezvoltare și finanțare în alte domenii de activitate strategică, care să beneficieze de o piață mai favorabilă.
1.6. Strategii concurențiale generice
O problemă de importanță capitală în strategia competitivă este poziția relativă a unei firme în cadrul ramurii sale de activitate. Poziționarea hotărăște dacă profitabilitatea unei firme va fi peste sau sub media sub ramură. O firmă care poate să se poziționeze bine are șanse să realizeze rate ridicate ale rentabilității.
Baza fundamentală a performanței peste medie pe termen lung este avantajul concurențial durabil. Există două tipuri elementare de avantaj concurențial pe care o firmă le poate avea: costul scăzut și diferențierea. Atât avantajul de cost cât și cel de diferențiere au la bază structura ramurii și au la bază capacitatea firmei de a face față celor cinci forțe mai bine decât concurenții săi.
Cele două tipuri fundamentale de avantaj competitiv, în combinație cu gama de activități pentru care firma caută să le realizeze, conduc la un număr de trei strategii generice pentru realizarea performanței peste medie în cadrul unei ramuri: supremația prin cost, diferențierea și concentrarea atenției pe un singur element. Strategia concentrării are două variante: concentrării pe costuri și concentrarea pe diferențiere.
Fig.1.3. Strategii generice de specializare
Fiecare strategie generică presupune o cale fundamental diferită spre avantajul concurențial, combinând posibilitatea alegerii tipului de avantaj concurențial căutat, cu domeniul de acoperire al țintei strategice. Strategia supremației prin cost și strategia diferențierii urmăresc avantajul concurențial într-o gamă largă de segmente ale ramurii economice, pe când strategiile de concentrare vizează avantajul de cost sau diferențierea într-un segment de piață îngust.
Ideea care stă la baza conceptului strategiilor generice este acela că avantajul concurențial reprezintă nucleul esențial al oricărei strategii, iar realizarea acestuia impune firmei să aleagă tipul de avantaj competitiv pe care urmărește să-l obțină și domeniul în limitele căruia îl va obține.
A. Strategia de dominare prin costuri
O metodă excelentă de a domina piața este de a produce la un cost inferior comparativ cu costul concurenței. Pentru aceasta este necesar ca întreprinderea să dispună de o piață mare, stabilă, să fie organizată corespunzător și eficient, să beneficieze de avantajele experienței în domeniu, să promoveze o politică în care costurile productive și ale logisticii să fie permanent analizate și optimizate, opțiunile de aprovizionare să fie orientate spre utilizarea materialelor adecvate și în special trebuie menținută o preocupare permanentă pentru creșterea productivității muncii. Strategia de dominare prin costuri nu este lipsită de riscuri: este suficientă o revoluție tehnologică care să propulseze concurența în poziții favorabile anihilând toate avantajele rezultate din experiența acumulată și măsurile economice adoptate.
Stăpânirea costurilor sau legitima dorință de a scădea costurile, sunt preocupări și acțiuni identificate în comportamentul și politica pe termen scurt a tuturor întreprinderilor, dar acestea nu trebuie confundate cu strategia de dominare prin costuri care abordează problema ca o orientare concurențială pe termen lung.
Tab.1.2. Diferențieri între strategie și acțiune
Caracteristicile principale ale strategiei de dominare globală prin costuri se pot rezuma astfel:
necesitatea susținerii unor cercetări permanente în scopul reducerii costurilor de orice tip;
realizarea unor importante investiții, pentru asigurarea producției de masă;
optimizarea și simplificarea procesului de fabricație;
promovarea efectului experienței acumulate și a producției de serie;
sistem informatic și de comunicare corespunzător;
dezvoltarea piețelor și asigurarea unei distribuții adecvate;
internaționalizare, atât la nivel de comercializare cât și la nivel de producție
definirea clară a atribuțiilor și responsabilităților;
asigurarea unui sistem de conducere pe bază de obiective;
stabilirea unor obiective cantitative corect dimensionate, realiste;
dezvoltarea unui sistem de control al gestiunii orientat spre prosperitatea firmei prin costuri reduse;
analiza valorii produselor și auitul costurilor.
Dintre riscurile care amenință buna implementare și exploatare a strategiei de dominație globale prin cost menționăm:
saturarea pieței; mai ales datorită faptului că produsul se află în perioada de declin și o modernizare a sa se impune ca o politică de urgență;
îmbătrânirea tehnică a utilajelor productive; tehnologiile vechi sunt în general, energofage și nu asigură nivelul calitativ necesar, rezultând multe rebuturi;
pierderea avantajului concurențial datorită progresului tehnic realizat de ceilalți competitori;
noii veniți din țările cu mâna de lucru ieftină;
riscul pierderii capacității de inovație tehnologică în detrimentul dominației costului;
scăderea puterii de negociere cu distribuitorii.
B. Strategia de diferențiere
Strategia de diferențiere constă în realizarea unei caracteristici „distincte” la produsul sau serviciul oferit de firmă, în scopul de a crea „ceva” care se percepe ca unic la nivel de sector industrial sau piață. Prin acest demers, întreprinderea reușește să creeze un monopol al produsului, cantonându-se într-o poziție concurențială avantajoasă datorită faptului că imaginea, concepția, funcțiunea și serviciile pe care le realizează produsul nu se regăsesc în oferta unui concurent. Clienții se vor permanentiza, iar partea din piață nu foarte mare, dar constantă, va fi menținută ferm. Toată problema strategiei de diferențiere constă în a menține clientela chiar în condițiile diferenței de preț solicitată pentru distincția oferită, pentru că diferențierea conduce la o valoare suplimentară pentru cumpărător, o valoare funcțională sau psihologică care-l determină pe client să accepte și să plătească un preț mai mare față de prețul produselor realizate de alte întreprinderi din același sector.
Strategia de diferențiere debutează cu o analiză internă de detaliu, care pe baza unor argumente evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferențieri pe care întreprinderea le poate susține tehnic, economic și social.
Cele mai cunoscute domenii de diferențiere sunt:
fiabilitatea produsului;
serviciile oferite (înainte de cumpărare, în timpul garanției, post garanție);
estetica produsului;
circuitul de distribuție;
mod de vânzare;
marca;
ambalajul, condiționarea produsului;
inovațiile tehnologice conținute în produsul executat;
calitatea produselor și a serviciilor;
igiena produsului.
Reușita strategiei de diferențiere poate fi garantată doar dacă se echilibrează suplimentul de preț solicitat cu factorul de unicitate conținut de produs sau serviciu, deci cu percepția la client a valorii care este dispus să o suporte pentru diferențierile produsului.
Fig.1.4. Echilibrul în strategia de diferențiere
Dacă întreprinderea dezvoltă o politică strategică de diferențiere, o procedură foarte costisitoare, iar valoarea nu este percepută corespunzător de client, se vor înregistra pierderi; dacă costurile suplimentare sunt acceptate pentru că diferențierea reprezintă un avantaj pentru client, întreprinderea va câștiga. În aceste condiții în faza de analiză marketing, trebuie să acceptăm un comportament al clientului de maniera:
Clientul compară produsul și funcțiunea suplimentară cu produsul etalon;
Politica de diferențiere reușește într-o manieră durabilă:
b1. dacă clientul recunoaște și acceptă valoarea suplimentară pe care o realizează produsul;
b2. dacă întreprinderea realizează diferențierea față de produsele concurenței și concomitent printr-o politică de reducere a costurilor, oferă la același preț produsele către clienți, ei devenind posesorii unui produs mai bun cu prețul nemodificat.
În strategia prezentată pot exista situații cu totul nefavorabile pentru întreprindere: când clientul nu este interesat de factorul de diferențiere și nu acceptă să plătească în plus, sau când, concurența reușește să-și amelioreze oferta de preț astfel că diferențierea devine greu suportabilă.
Dintre caracteristicile definitorii ale strategiei de diferențiere evidențiem:
necesită intuiție și creativitate; trebuie prevăzut ce merge pe piață, iar imaginația să materializeze nevoia socială;
solicită capacitate de inovare; diferențierea constă dintr-o noutate de care poate beneficia organizația care dispune de inovatori;
presupune existența unei disponibilități comerciale deosebite;
trebuie creat un circuit de distribuție asociativ și cooperativ;
trebuie susținută de o imagine de marcă.
Implicațiile organizatorice pe care le impune strategia de diferențiere:
necesită coordonări permanente între activitățile de cercetare-dezvoltare și marketing;
crearea unei capacități de a imagina și realiza componentele de diferențiere;
construirea unei structuri suple în achiziție – producție – desfacere;
animare (coordonare) orientată spre obiective calitative.
Riscurile strategiei de diferențiere:
incapacitatea de a limita costurile diferențierii; dacă costurile diferențierii depășesc valoarea suplimentară percepută de clienți, politica eșuează;
imitarea diferențierii de către concurenți cu costuri scăzute; diferențierile ușor de copiat, neprotejate prin brevete vor fi repede asimilate și de concurență;
banalizarea factorului de diferențiere;
pierderea interesului față de diferențiere la nivel de consumatori; gusturile și doleanțele clienților sunt schimbătoare iar strategia de diferențiere impune o politică pe termen lung în consens cu schimbările.
C. Strategia de concentrare a activităților
În strategia de concentrare, întreprinderea „atacă” un segment precis, definit de un grup de consumatori sau de un grup de produse, iar căutarea unei ținte unice îi permit să beneficieze de avantajele dominării prin costuri, sau a diferențierii, și uneori a amândoura în același timp. Este evident că în acest caz partea din piață este mică iar riscurile sunt cumulate de la ambele situații adăugând și faptul că, pentru concurență, penetrarea pe piața întreprinderii care a promovat o strategie de concentrare este mult ușurată. Strategia de concentrare este folosită deseori de întreprinderile mici și mijlocii care nu au mijloace și nici dorința de a ataca ansamblul sectorului.
Caracteristicile definitorii ale strategiei de concentrare sunt:
focalizarea activităților pe un grup de clienți, pe un segment al gamei de produse, sau pe o piață geografică;
crearea unui serviciu direcționat pe obiectivele țintă;
desfășurarea acțiunilor specifice pe o parte din piață (limitată);
Implicațiile organizatorice:
crearea unei structuri orientate spre ținta propusă;
dezvoltarea unei culturi de servicii;
organizare suplă, orientată spre satisfacerea clienților;
creșterea capacității de adaptare a produselor la nevoile clienților.
Riscurile specifice strategiei de concentrare:
ținta propusă este prea mică pentru a fi rentabilă;
firmele dominante atacă ținta strategică;
costul de servicii devine prohibitiv;
așteptările la nivel de țintă se banalizează;
un concurent segmentează ținta vizată.
Întreprinderea trebuie să aleagă una dintre cele trei strategii generice, pentru că glisarea spre o cale de mijloc nu conduce la avantaje pentru organizație, iar exigențele în domeniul organizatoric le fac incompatibile. De exemplu, o întreprindere nu poate risca pierderea identității, avantajele concurențiale și competențele dobândite dezvoltând o politică de diferențiere, când de fapt își propune abordarea strategiilor specifice producției de masă.
Alegerea strategiei generice în funcție de tipul de industrie
Alegerea unei strategii generice depinde de competențele și resursele întreprinderii dar și de caracteristicile sectorului industrial din care face parte întreprinderea. Profitul într-un sector rezultă din urma avantajelor din costuri și din avantajele de preț, iar avantajul de cost reprezintă consecința reducerii cheltuielilor specifice producției de serie, a efectelor experienței acumulate și a exploatării unei tehnologii eficace, pe când avantajul de preț provine din acceptarea de către piață a unei prime de diferențiere: clienții acceptă să cheltuiască mai mult pentru caracterul unic al produsului (calitate, imagine, avans tehnologic etc.).
Boston Consulting Group a propus pe baza unei matrice acceptarea a patru tipuri de industrii care sunt susținute de strategii și politici diferite.
Fig. 1.5. Matricea industriilor după BCG
Industria de volum: sectoarele unde avantajele efective se datorează reducerii costurilor printr-o producție de masă, chiar dacă prima de diferențiere absentează. Este cazul industriei de produse electrice unde strategia de volum impune un control continuu și riguros a costurilor de fabricație, pentru a oferi clientelei produse tot mai ieftine.
Industria fragmentată: sectoarele în care volumul producției este scăzut dar piața acceptă să plătească suplimentar pentru avantajele diferențierii. În acest sector se regăsesc întreprinderile mici și mijlocii, un sector flexibil și dinamic în care rentabilitatea nu este sinonimă cu talia întreprinderii.
Industria specializată: avantajele de preț și de cost sunt concomitent mari și se impune o politică care să beneficieze de ocaziile create. În această categorie sunt încadrate industriile cu tehnologie înaltă: informatica, farmaceutica, robotica.
Industria în impas: în acest caz tehnologia s-a banalizat și este foarte accesibilă noilor intrați. Acest tip de industrie îl regăsim în siderurgie, construcțiile navale, industria textilă; întreprinderile au probleme datorită slabei elasticități a producției și le rămâne doar posibilitatea de a frâna apariția de noi concurenți prin măsuri de protecție și bariere de intrare.
Sintetizând cele prezentate în capitol, trebuie să menționăm câteva din elementele pozitive ale specializării:
stimulează aplicarea efectelor experienței și avantajează politicile de reducere a costurilor;
evită dispersarea resurselor;
asigură o dezvoltare lină a producției în jurul unei meserii stăpânite;
creează o identitate bine conturată;
promovează și solicită o cultură organizațională puternică;
mobilizează personalul în jurul noțiunilor de identitate și cultură;
facilitează exploatarea avantajelor rezultate din elaborarea strategiilor competitive pentru firmă.
Elementele negative ale specializării sunt:
riscul de a intra în afaceri aflate în faza de declin;
este susținută de o cultură rigidă;
sterilizează și frânează inovația;
conduce la o inflexibilitate a sistemelor productive.
Capitolul II
ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI ȘI
A CONTEXTULUI CONCURENȚIAL
2.1. Analiza mediului extern
Ca agent economic întreprinderea funcționează în condițiile concrete pe care i le oferă mediul său extern. Rezultatele activității întreprinderii vor depinde, pe de o parte, de măsura cunoașterii fizionomiei și mecanismului de funcționare a mediului, iar pe de alta parte, de capacitatea și priceperea întreprinderii de a fructifica oportunitățile și de a evita primejdiile pe care acesta i le furnizează.
Într-un sens larg, mediul în cadrul căruia întreprinderile își desfășoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori alcătuind o structură complexă, eterogenă; este vorba de natura economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică, etc., coborând însă observația la nivelul întreprinderii, mediul apare alcătuit dintr-o rețea de variabile exogene cărora întreprinderea le opune propriile sale resurse – umane, materiale și financiare, respectiv un set de variabile endogene. Între întreprindere și mediul sau extern se creează astfel un sistem de relații care marchează în mod evident activitatea agentului economic.
2.1.1. Macromediul întreprinderii
Activitatea oricărei întreprinderi, ca și a celorlalți agenți din cadrul micromediului, prezentați mai sus, se afla sub influența altor factori de mediu care acționează pe o arie mai larga, sunt factori de ordin general, având un caracter exogen în raport cu agenții care compun micromediul. Legătura ce se stabilește intre întreprindere și acești factori este, de regula, indirectă, influența lor exercitându-se pe termen lung.
Ansamblul unor astfel de factori, pe care întreprinderea nu-i poate influența, dar care acționează asupra ei ca și a agenților economici cu care ea se afla în contact nemijlocit, formează macromediul întreprinderii.
Componentele macromediului întreprinderii sunt de o mare diversitate. Majoritatea lucrărilor de specialitate le delimitează în următoarele grupe:
a) mediul demografic ce se referă la populația situata în zona de activitate a întreprinderii. El interesează întreprinderile de orice profil, cel puțin ca sursă de alimentare a acestora cu forța de muncă necesară.
b) mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor care compun viața economica a spațiului în care acționează întreprinderea. În afara de aspectele legate de situația financiar-valutara a firmei care influențează în mod direct eforturile de retehnologizare , structura și gradul de dezvoltare a ramurii de activitate, care determina numărul și importanta concurentei și a furnizorilor analiza mediului economic în corelație cu mediul demografic oferă elementele necesare pentru o mai corecta evaluare a potențialului de piață pe care poate conta firma. Mediul economic include totodată o serie de forte și grupuri de interese care acționează în viața economica a societății.
c) mediul tehnologic în care operează firma, este constituit din componente care explica, în esența, cum se obțin produsele (serviciile) de care se folosește societatea la un moment dat. Mediul tehnologic reprezintă una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului întreprinderii, cu implicații asupra cvasitotalității laturilor vieții societății. Evoluția mediului tehnologic dobândește o exprimare concreta prin intermediul unor elemente specifice cum sunt: invențiile și inovațiile, mărimea și orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, explozia produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementările privind eliminarea tehnologiilor poluante etc.
d) mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor componente se formează, intre altele, comportamentul de cumpărare și de consum de care va trebui să tina cont întreprinderea. Elementele mediului cultural intervin uneori cu rol decisiv în delimitarea segmentelor de piața , în conturarea unei anumite tipologii a cumpărătorului.
Mediul cultural contribuie în același timp la exprimarea exigentei unei anumite piețe, ceea ce condiționează atât felul produselor și maniera distribuirii lor, cat și conținutul și forma comunicațiilor cu piața, ale mesajelor transmise pieței. În evaluarea impactului mediului cultural asupra activității întreprinderii, un loc important îl ocupa evidențierea raporturilor stabilite intre membrii societății, raporturi ce stau la baza unor nevoi formatoare ale cererii.
e) mediul politic reflecta într-o alcătuire specifica fiecărei țări, structurile societății, clasele sociale și rolul lor în societate, forțele politice și raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional etc. Aceste componente se constituie în factori stimulatori sau restrictivi ai unor activități de piața.
f) mediul instituțional este constituit din ansamblul reglementarilor de natura juridica prin care este vizată direct sau indirect activitatea de piața a întreprinderii. În același cadru se înscriu și reglementările elaborate de organisme interne și internaționale vizând armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piața cum sunt: norme tehnice, recomandări, convenții etc. Aceste reglementari interesează în mare măsura societățile pentru ca ele privesc o arie larga de domenii legate de activitatea firmei, cum ar fi: transporturile, asigurările, facilitățile vamale, etc.
g) mediul natural intra tot mai mult în considerație, în perioada actuala, în proiectarea și desfășurarea activităților economice. În toate cazurile, condițiile naturale determina modul de localizare, de distribuție în spațiu a activităților umane. Creșterea în importanta a acestei componente a macromediului este determinata de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile, de accentuare a gradului de poluare și altele.
2.1.2. Micromediul întreprinderii
În desfășurarea activității sale, întreprinderea însăși se constituie în purtător de nevoi, pentru satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, financiare și umane. Totodată, ea este furnizoare de produse (servicii) pentru satisfacerea nevoilor unor agenți economici. În ambele cazuri, întreprinderea vine în contact cu agenți de mediu care se plasează în imediata apropiere, iar acțiunile lor se răsfrâng direct asupra activității sale.
Componentele mediului extern al întreprinderii, cu care aceasta intra în relații directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente și de perspectiva), formează micromediul întreprinderii. Aceste componente sunt:
Furnizorii de mărfuri (mijloace materiale)sunt reprezentați de diverse firme sau persoane particulare care în baza unor relații de vânzare-cumpărare, asigura întreprinderii resursele necesare (materii prime, materiale, echipamente, mașini și utilaje).
Furnizorii de servicii sunt reprezentați de firme care realizează o gama larga de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate a întreprinderii.
Furnizorii forței de muncă se constituie în agenți de mediu, cu influențe considerabile în activitatea întreprinderii, datorate rolului factorului uman în procesul muncii aici fiind incluse unitățile de învățământ (în special cele cu profil alimentar), oficiile de forța de muncă precum și persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă.
Clienții reprezintă cea mai importanta componenta a micromediului întreprinderii fiind alcătuita din totalitatea firmelor, instituțiilor și persoanelor individuale care sunt beneficiare ale bunurilor produse de întreprindere.
Concurenții formează o categorie aparte de agenți ai micromediului întreprinderii, nelipsiți dintr-o economie de piața. În postura de concurenți apar firmele sau persoanele care își disputa aceleași categorii de clienți.
Organismele publice constituie o componenta a micromediului în măsura în care momentan sau potențial pot influența atingerea obiectivelor întreprinderii. În aceasta categorie se poate vorbi, în primul rând, de organele de stat fata de care firma are o serie de obligații legale (organele financiare, vamale, de justiție etc.). O foarte mare importanta pentru agenții economici o are Asociația pentru Protecția Consumatorilor. De asemenea o mare importanta, datorita capacității de a influența atingerea obiectivelor firmei, o au marele public și mai ales mediile de informare în masă.
În vederea înțelegerii mediului extern și a realizării unei analize pertinente a acestuia trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
– principalele caracteristici ale mediului extern, și anume: unicitatea, dinamismul și sensibilitatea sa la influență;
– mediul înconjurător a dobândit o sferă mai largă de cuprindere, fiind privit nu numai ca mediu concurențial, ci și ca mediu tehnic, economic, social și politic, ca un ansamblu de „actori” și grupuri de interese (stakeholders). Cu acest mediu multiform întreprinderea întreține mai multe tipuri de relații care, după climatul în care se dezvolta și statutul partenerilor, pot fi concurențiale, de colaborare, de alianța sau de dominare.
Fig. 2.1.Întreprinderea și relațiile sale cu mediul înconjurător
– recunoașterea în ultima vreme a întreprinderii ca sistem politic, deci atât ca spațiu de exercitare a puterii, cat și ca agent, dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător, precum și a impactului raporturilor de putere și presiunilor social-politice externe și / sau interne asupra funcționării acesteia;
– industria a devenit punctul central al analizei mediului înconjurător, iar noțiunea clasica de concurenta a fost înlocuita cu conceptul de rivalitate lărgita, avansat de M. Porter.
Mediul extern cuprinde toți factorii care afectează firma. Impactul poate fi direct (acțiunile pe termen scurt ale concurenților) sau indirect (schimbările pe termen lung în atitudinile sociale fata de afaceri). Acești factori pot fi grupați în cinci segmente: piața, concurența, tehnologia, societatea și guvernul.
1. Piața
O societate are succes sau eșuează în funcție de ce se întâmpla pe piața în care activează. Piața pa care o societate își oferă produsele și serviciile include cumpărători și concurenți. O firma își poate defini piața în funcție de:
– cui vinde – grupul cumpărătorilor
– ce vinde – nevoile cumpărătorului
– cum sun fabricate produsele sau serviciile – tehnologia
2. Concurența
Succesul sau eșecul firmei pe piața depinde, în mare măsura, de deciziile strategice pe care le adopta concurenții acesteia. Concurenta consta în sursele de alternative prezente și viitoare ale diversificării bunurilor și serviciilor oferite de firma. O societate comerciala trebuie să poată înfrunta atât concurenta internațională agresivă, cât și un număr restrâns de concurenți.
Concurenții direcți ai firmei sunt confruntați cu aceleași probleme și sunt expuși acelorași riscuri, dar în grade diferite. Firma trebuie să realizeze o estimare a acestora informându-se în permanenta asupra investițiilor, sporurilor de productivitate, capacităților și strategiilor comerciale ale concurenților.
Exista patru mari situații concurențiale: concurenta frontala directa, frontala cu variante, de substituție închisă, și de substituție deschisă.
Concurenta frontala directa
Perceperea nevoii clientelei de către concurenți este convergenta, la fel și concepția produsului, comunicarea externa și poziționarea pe piață. Criteriile de cumpărare sunt simple, clientul comparând preturile, calitatea și service-ul. Liderul pieței rămâne teafăr prin efectul de experiență asupra costurilor.
b) Concurența frontala cu variante
Perceperea nevoii clientelei de către concurenți este convergenta, dar nu și concepția produsului, comunicarea externa și poziționarea pe piață. Fiecare concurent încearcă să atragă clienții prin argumente mai ales subiective. Oferta trebuie debanalizată și încredințată unei organizații comerciale care acționează mai rapid decât concurenta. Cel mai adesea strategia de dezvoltare este o dominanta comerciala de marketing și trebuie optimizate mijloacele de orice natura pentru a atinge obiectivele de progres.
c) Concurența de substituție închisă
Atunci când un produs inovator creează o ruptura creează o ruptura tehnologica atractivitatea acestuia poate da naștere unui fenomen de substituire care dinamizează piața prin apariția unui nou mijloc specific de a răspunde unei nevoi identice. Trebuie determinat în ce condiții poate fi menținut avansul obținut, daca exista un brevet care protejează inovația de riscul copierii, locul noutății în filiera tehnologica analizat atât în amonte cat și în aval. În acest caz strategia de dezvoltare este cea a dominantei tehnice.
d) Concurența de substituție deschisă
Aceasta situație este întâlnita atunci când nevoia prezintă o parte incitantă mai mare decât cea impusă, subiectivul depășește obiectivul. Mijloacele puse n mișcare de întreprindere pentru a satisface nevoile considerate sunt considerate instabile pentru clientelă, aceasta putând foarte ușor să schimbe mijlocul pentru a-și satisface dorințele. Un concurent care descoperă aceasta instabilitate a clientelei are tendința să-și facă noul sau mijloc foarte atractiv prin acțiuni promoționale prin care să atragă cereri care nu-i erau destinate inițial. Acest concurent lucrează cu posibilitățile de transfer a cererii. Dinamica prin transferuri conduce la o clasificare a produselor în:
produse periculoase – atrag cereri, dar piața lor nu mai are viitor pe plan economic;
produse purtătoare – atrag cereri și piața lor este în creștere;
produse cu conversie posibilă – cererea lor este instabila, propria lor piața este în descreștere, dar nevoia pe care o satisfac poate fi confundata cu o alta;
produse vulnerabile din punct de vedere strategic – cererea lor este instabila, totuși au o piața de desfacere.
3. Tehnologia
Avantajele în procesele de fabricație și în concepția produselor reprezintă progrese care vor afecta organizația într-o anumită măsură. Tehnologia constă în principiile științifice și inginerești care, introduse în procesele de fabricație ale întreprinderii, conduc la avantaje în ceea ce privește producția și sistemele de concepție a produselor.
4. Societatea
Societatea ar putea fi definită ca reprezentând „valorile culturale și „așteptările” care înconjoară organizația. Este vorba despre ceea ce dorește populația de la organizație, de atitudinile cumpărătorilor, angajaților și ale tuturor celor care intră în contact cu organizația și îi pot afecta activitatea”.
5. Guvernul
Guvernul este un sistem administrativ al cărui rol îl reprezintă organizarea efortului uman ale cărui proceduri sunt politice. Scopul activităților guvernului include: apărarea, domeniul juridic, infrastructura economică (taxe, tarife) și reglementarea vieții economice. Guvernul adoptă reglementări privind monopolurile, protecția consumatorilor și a mediului înconjurător, oportunitățile de încadrare în muncă etc.
Capitolul III
ANALIZA ȘI DIAGNOSTICUL POZIȚIEI DE
PIAȚĂ A FIRMEI
3.1. Analiza cotei de piață absolute și relative
Cota de piață a unei firme se apreciază cu ajutorul următorilor indicatori:
– cota de piață absolută (globală);
– cota de piață relativă;
– cota de piață specifica
a) Cota (partea) de piață absolută a unei întreprinderi reprezintă segmentul din cererea totala satisfăcuta de aceasta pe piața analizata
=
– vânzările înregistrate într-o perioada determinată de firma x;
– vânzările totale ale sectorului în aceeași perioadă.
Daca vânzările sunt exprimate în unități fizice, cota parte de piața caracterizează schimbările cantitative survenite în activitatea întreprinderii și sectorului. Prin exprimarea valorica a vânzărilor, partea de piață absoluta indica atât modificările de volum cat și modificările survenite la nivelul prețului. Evoluția cotei de piață absolute este, pe de o parte, rezultatul dinamismului întreprinderii, iar, pe de alta parte, a satisfacției clientului. Aceasta poate fi exprimata cu ajutorul a doi indicatori, rata de fidelitate și rata de atracție.
Rata de fidelitate reprezintă procentul de consumatori care într-o perioadă anterioară au cumpărat produse de la firma X iar în perioada actuală continuă să achiziționeze produse tot de la firma analizată.
Rata de atracție a clientelei reprezintă acei consumatori care în perioada anterioară au cumpărat produse de la concurenții firmei, în timp ce în perioada actuala le achiziționează de la firma.
Cunoașterea acestor indicatori este utila și operaționala deoarece permite măsurarea părții de piață, a dinamismului concurențial al întreprinderii și fundamentare evoluției cifrei de afaceri.
Relația ce leagă cota de piață absolută a firmei în perioada curentă față de cea anterioară prin intermediul ratelor de fidelitate și atracție a clientelei este una de tip balanțier. Aceasta se prezintă astfel:
Pa(t)=α * Pa(t-1)+(1-Pa(t-1))*β ,unde:
α – rata de fidelitate;
β – rata de atracție.
b) Cota (partea) de piață relativă este o expresie a raportului direct de forte dintre două firme și se calculează ca raport intre vânzările întreprinderii analizate și vânzările concurentului cel mai important.
Într-o alta accepțiune, cota de piață relative reflectă ponderea firmei analizate în raport cu vânzările primelor 3 concurenți din sector.
sau
– vânzările înregistrate într-o perioadă determinată de firma x;
– vânzările liderului de pe piață;
– vânzările principalilor trei concurenți din sector.
c) Cota de piață specifica (servita) se calculează ca raport intre vânzările întreprinderii și vânzările segmentului de piață servit.
– vânzările înregistrate într-o perioadă determinată de firma x;
– vânzările segmentului.
În analiza cotei de piață este nevoie de prudență pentru a descoperi cauzele reale ale variației acesteia. Partea de piață se poate modifica din motive care nu au nici o legătură cu gestiunea întreprinderii, cum ar fi apariția unei noi întreprinderi în sectorul respectiv ceea ce conduce la diminuarea cotelor de piață ale tuturor firmelor existente. O alta situație de acest gen se întâlnește când evaluarea cotei de piață s-a realizat într-un moment când întreprinderea a înregistrat conjunctural o variație sensibila a vânzărilor, ceea ce conduce la concluzii eronate. Din aceste motive o poziționare corecta a firmei în mediul sau concurențial necesită informații suplimentare privind:
Activitatea globala a întreprinderii.
Dinamica principalilor indicatori ai activității (cifra de afaceri, productivitatea exercițiului, marja comerciala, valoarea adăugată);
Dinamica principalilor indicatori de rentabilitate;
Dinamica și structura efectivului de salariați.
Situația cifrei de afaceri pe fiecare cuplu produs-piață.
Tipul de clientelă și repartiția cifrei de afaceri după acest criteriu.
Structura clienților după contribuția lor la cifra de afaceri;
Structurarea clienților pe zone geografice
Principalii concurenți direcți.
Poziția produselor concurente;
Notorietatea și imaginea de marca a întreprinderilor concurente.
3.2. Analiza structurii concurenței
Analiza structurala a mediului concurențial se face după mai multe criterii. Astfel, după numărul de întreprinderi care acționează pe o anumita piață se disting: piața cu concurenta perfecta, piața cu concurenta monopolista, de oligopol și de monopol. Având în vedere ca numărul de întreprinderi nu este suficient de semnificativ pentru a caracteriza structura pieței și a concurentei acest criteriu este corelat cu cel dimensional. În aceste condiții, structura mediului concurențial se analizează cu ajutorul unui sistem de indicatori dintre care cei mai frecvent utilizați sunt: indicele parțial de concentrare, indicele Herfindhal-Hirschman (H.H.), indicele Hall-Tideman (H.T.).
Indicele parțial de concentrare exprima poziția primilor 4, 8 sau 12 concurenți
, unde Pi reprezintă partea de piață absoluta a firmei i.
n = 4, 8 sau 12
Indicele Herfindhal-Hirschman (H.H.)
, unde n reprezintă numărul total al întreprinderilor care acționează pe piață
Indicele Hall-Tideman (H.T.)
3.3. Analiza contextului concurențial
Orice sector de activitate constituie o filiera de transformări care începe cu materia prima și se încheie cu produsul final achiziționat de consumatori. furnizorii și clienții exercita presiuni variabile asupra întreprinderilor din sector
În viziunea specialistului american Porter exista cinci funcții primordiale care conduc la gândirea unei anumite politici sau strategii a portofoliului produselor și la identificarea unor strategii anticoncurențiale specifice. Cele cinci funcții, cunoscute și sub denumirea de „forțele lui Porter” sunt considerate variabile independente ele fiind: intrarea unor concurenți noi, amenințarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor și rivalitatea dintre concurenții existenți. Ca variabila dependenta Porter utilizează rentabilitatea acțiunii.
Fig.3.1.Cele cinci forțe care determină profitabilitatea ramurii economice
Intensitatea cumulata a acestor cinci forte competitive determina capacitatea firmelor dintr-o ramura de a obține, în medie, rate ale rentabilității peste costul capitalului. Intensitatea acestor forte este diferita de la o ramura la alta și poate varia pe măsură ce ramura evoluează. În unele ramuri cele cinci forte sunt favorabile(Ex.: produse farmaceutice, răcoritoare, etc.) și mulți concurenți obțin randamente atractive, iar în altele presiunea exercitata de una sau mai multe dintre aceste forte este mare putini dintre competitori au posibilitatea de a obține asemenea randamente, în ciuda unor foarte bune eforturi manageriale (Ex.: industria cauciucului, otelului).
Cele cinci forte determina profitabilitatea unei ramuri deoarece influențează preturile, costurile și investițiile pe care trebuie să le realizeze firmele, adică elementele rentabilității investițiilor.
Puterea cumpărătorilor influențează preturile pe care le poate percepe firma , o acțiune similara având-o și amenințarea venita din partea produselor substituente. Puterea clienților poate influența costul și investiția datorita unei serviri costisitoare ce poate fi solicitata de cumpărătorii puternici. Puterea de negociere a furnizorilor determina nivelul costurilor cu materiile prime și cu alte intrări de producție. Intensitatea rivalității pe piață influențează preturile de vânzare, dar și costurile activităților competiționale în domenii cum ar fi capacitățile de producție , dezvoltarea produselor, publicitatea și personalul de vânzări. Pericolul de intrare a unor noi concurenți impune o limitare a preturilor și modelează investiția necesară pentru a-i descuraja pe cei interesați sa debuteze în respectiva ramura.
Rivalitatea dintre firmele concurente se manifesta în domeniul prețului, publicității, produselor noi, ameliorării serviciilor, garanțiilor acordate clienților. O rivalitate puternica este deseori rezultatul interacțiunii parțiale sau totale a unor factori privind:
existenta unor concurenți numeroși cu forte relativ apropiate între care lupta puternica are ca obiect dominarea celorlalți și obținerea unei poziții avantajoase pe piață;
creșterea lenta a sectorului. Cu cat este mai lenta rata de creștere a sectorului cu atât lupta pentru menținerea sau ameliorarea poziției pe piață este mai agresiva.
mărimea cheltuielilor fixe și a cheltuielilor de stocare. Firmele sunt incitate de cheltuielile fixe mari să-și utilizeze capacitățile de producție la maxim ceea ce conduce la creșterea producției obținute, a ofertei și la intensificarea rivalității în domeniul prețului. Pentru un produs deja realizat și a cărei stocare este dificila sau costisitoare, firma va fi interesată de a găsi soluții de dinamizare a vânzărilor fie prin reducerea preturilor, fie prin acordarea de alte avantaje;
creșterea puternica a capacității unui concurent poate rupe echilibrul dintre cerere și oferta pentru o perioada și intensifica rivalitatea pe pata respectiva;
gradul de diferențiere al produselor (rivalitatea este mai puternica intre firmele care comercializează produse nediferențiate);
absenta costului de transfer dintr-un sector în altul amplifica rivalitatea;
mărimea barierelor de intrare și de ieșire. Existenta unor bariere puternice la intrarea în sector diminuează rivalitatea în timp ce barierele de ieșire ridicate o amplifica obligând întreprinderile să rămână într-un sector în ciuda unei rentabilități scăzute.
Analiza puterii de negociere a întreprinderii
Pentru a aprecia presiunile pe care furnizorii, respectiv clienții, le pot exercita asupra dinamicii concurențiale, pentru a evalua puterea de negociere a întreprinderii, se folosesc următoarele criterii:
concentrarea relativa a furnizorilor, respectiv clienților – vizează distribuția părții de piață la un număr mai mic sau mai mare de întreprinderi. O concentrare mai mare a unui sector conferă acestuia o putere de negociere superioara, deci posibilitatea de a exercita presiuni asupra partenerilor;
calitatea „legată” – calitatea unui produs este condiționată de calitatea materiilor prime, pieselor și subansamblelor incorporate. Din acest motiv furnizorii au o putere de negociere superioara asupra clienților;
natura produsului – vânzarea unor produse cu caracteristici tehnico-funcționale și comerciale deosebite conferă putere furnizorilor, în timp ce comercializarea unor produse banalizate îi favorizează pe clienți;
costul transferului de la un furnizor la altul sau de la un client la altul – cu cat acest cost este mai mare cu atât furnizorul, respectiv clientul are putere mai mare de negociere, partenerul fiind strâns legat de al;
concentrarea schimbului – conferă putere de negociere sectorului care prezintă pentru partener unicul sau furnizor sau client.
Un client este mai puternic în relațiile sale cu furnizorul atunci când:
cumpără cantități importante în raport cu cifra de afaceri a furnizorului;
produsele cumpărate sunt nediferențiate;
costul transferului la un alt furnizor este redus;
calitatea produselor achiziționate nu influențează calitatea produselor clientului;
Un furnizor are putere mare de negociere când:
vinde la o clientelă foarte dispersata;
nu exista produse de substituție;
produsul furnizat reprezintă un factor de producție esențial în activitatea clientului;
produsul are caracteristici tehnico-funcționale deosebite;
costul transferului de la un furnizor la altul este mare;
se poate integra în aval.
Pericolul pe care-l reprezintă noii concurenți este legat de faptul ca ei aduc noi capacități, caută să cucerească o parte a pieței, pot genera scăderi ale prețului sau creșteri ale costului pentru cei din sector.
Pentru ca un concurent să poată penetra o piață este necesar ca acesta să treacă anumite bariere economice, sociale, strategice.
Barierele de intrare limitează posibilitățile de pătrundere în sector a unor întreprinderi reducând astfel pericolul unor noi concurenți:
economia de scară – semnifică dimensiunea minima a activității unei întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitivă în ceea ce privește costurile;
costul transferului – cheltuielile necesare trecerii dintr-un domeniu în altul, respectiv pătrunderii pe o noua piață;
nevoia de capital – efortul financiar pe care trebuie să-l facă firma pentru a pătrunde pe o noua piață;
posibilitățile de acces la canalele de distribuție – acestea favorizează, de regula, întreprinderile care își desfășoară activitatea deja în sector. Acestea pot avea relații de exclusivitate cu circuitele de desfacere ceea ce implica pentru noul intrat obligativitatea de a-și crea propria rețea de distribuție;
gradul de fidelitate a clientelei – creste dificultatea pătrunderii pe o anumita piață.
Ieșirea dintr-un sector necesita trecerea unor bariere de ieșire, dintre care menționăm:
barierele economice – se referă la specializarea activelor, gradul de lichiditate al activelor, nivelul costurilor fixe de ieșire. Cu cat gradul de specializare al activelor, respectiv costurile ocazionate de ieșire sunt mai ridicate cu atât ieșirea din sector este mai dificila;
barierele strategice – vizează complementaritatea obiectului de activitate al întreprinderii care dorește să părăsească sectorul cu cel al firmelor din sector sau din afara acestuia;
bariere politice și sociale – se referă la intervenții guvernamentale sau sindicale pentru a împiedica o întreprindere să părăsească un anumit sector;
bariere psihologice – legate de comportamentul unor conducători pentru care ieșirea întreprinderii dintr-un sector este considerata ca un eșec personal. Aceste bariere explica existenta în anumite sectoare a unor întreprinderi nerentabile și fără speranță de redresare.
3.4. Modele de analiză strategică a mediului concurențial
Modele de referință în analiza strategică a mediului concurențial au fost puse la punct de trei mari cabinete de consultanta: modelul B.C.G. (Boston Consulting Group), modelul A.D.L. (Arthur D. Little) și modelul McKinsey. Toate aceste modele se bazează pe două concepte fundamentale: starea, evoluția pieței în ansamblu și poziția concurențială a întreprinderii în domeniul sau de activitate strategică. dubla dimensionare a analizei permite utilizarea unei reprezentări matriceale pentru evaluarea poziției întreprinderii într-un domeniu dat, respectiv elaborarea unor strategii.
Evaluarea nu se face global, ci prin segmentarea activității unei întreprinderi în „domenii de activitate strategică” (DAS) și poziționarea acestora. Segmentarea strategică permite identificarea cuplurilor omogene produs-piață în termeni de comportament concurențial și de tehnologie.
Domeniul de activitate strategică reprezintă ansamblul de produse având baze tehnologice (procedee, echipamente de producție), comerciale (clientelă, zona geografica, etc.) și concurențiale comune. Aceste unități servesc în evaluarea pe piață a unei întreprinderi și a diagnosticului strategic.
3.4.1. Modelul Boston Consulting Group (BCG)
Modelul BCG este cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de „modelul curbei de experiență, după conceptul care stă la baza fundamentării lui. Curba de experiență (curba costurilor în funcție de producția cumulată) semnifică faptul că odată cu dublarea producției cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%. Dublarea producției nu este însă cauza unică, scăderea provenind din acțiunea cumulată a unui complex de factori: gradul de înzestrare tehnică, calificarea și experiența lucrătorilor, organizarea și productivitatea muncii, economia de scară, etc.
Matricea BCG clasifică domeniile de activitate strategică ale întreprinderii în funcție de poziția rezultată din plasarea lor pe două direcții: partea de piață relativă (poziția pe piață) și rata de creștere a pieței (atracția sectorului).
Poziția pe piață, reprezintă vectorul de poziție concurențială a fiecărui DAS al întreprinderii; se calculează raportând partea de piață a DAS-ului la partea de piață medie a principalilor concurenți. Cota relativă de piață este preferată părții de piață raportată în valoare absolută pentru că delimitează mai precis poziția DAS-ului și nu depinde de structura pieței (atomizată sau concentrată).
Rata de creștere a pieței, reprezintă un indicator al atracției sectorului: cu cât valoarea ratei este mai ridicată, cu atât piața este mai atractivă, condiționând nivelul investițiilor și dezvoltarea intensității concurențiale. De asemenea, cu cât rata de creștere a pieței este mai mare, cu atât crește și ciclul de exploatare al sectorului respectiv. Rata de creștere a pieței (RCP) poate fi calculată procentual cu formula:
Fig. 3.2. Clasificarea DAS-urilor și finanțarea lor în matricea BCG
Vacile de muls sunt domenii de activități strategice mature cu piață mare în care rata de creștere a pieței este redusă, însă nevoile de finanțare pentru producție sunt limitate, iar poziția de lider pe piață face ca acest domeniu să degaje importante lichidități, care pot susține dezvoltări de strategie pentru alte DAS-uri de perspectivă.
Vedetele constituie domenii generatoare de surse financiare care permit finanțarea nevoilor proprii, datorate dorinței de creștere a pieței. Aceste DAS-uri, în principal noutăți tehnice, sunt echilibrate financiar sau degajă un exces de lichidități; ele constituie categoria dinamică a portofoliului de activități al întreprinderii care realizează o dezvoltare prin autofinanțare.
Pietrele de moară (câinii) reprezintă domeniile de activitate strategică mai vechi și cu care întreprinderea nu reușește să se impună pe piață. Ele nu trebuie susținute financiar cu lichidități și chiar dacă nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc o contribuție semnificativă la dezvoltarea întreprinderii, pentru că, rareori, se mai câștigă profit de pe urma exploatării lor.
Dilemele reprezintă domeniile de activitate strategică cu o puternică rată de creștere a pieței, dar de pe urma cărora întreprinderea nu realizează o poziție concurențială dominantă; ele au nevoie de finanțare pentru dezvoltare, au nevoie de lichidități pentru a fi transformate în vedete, în caz contrar, datorită dezinteresului și lipsei de susținere se pot transforma în câini.
În plan financiar, portofoliul de activități al întreprinderii trebuie să fie global echilibrat, domeniile de activități strategice situându-se de preferință într-o poziție complementară și deci este de preferat ca la un moment dat, întreprinderea să promoveze DAS-uri care se regăsesc în toate cadranele matricei. Se poate spune că „vacile” prin finanțare vor susține în dezvoltare „dilemele” pe care le transformă în „vedete” care, cu timpul, îmbătrânind devin „vaci” iar într-o altă perioadă de timp, în declin, se vor regăsi în poziția de „câini”. Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt nominalizate strategii tipice care se aplică ținând cont de obiectivul propus și situația tehnică, financiară, culturală sau organizatorică a întreprinderii. Astfel:
– pentru „vacile de lapte” este indicată strategia de menținere și păstrării pieței relative fără investiții, mărindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor și valorificarea experienței acumulate;
– pentru „vedete” sunt specifice strategiile de dezvoltare și investire pentru a face față nivelului de cereri solicitat de piață și pentru a câștiga sau menține poziția de lider;
– pentru „dileme” există două soluții: investiții pentru a le transforma în „vedete”; fără investiții, menținându-se piața de segmentare strategică pentru un tronson de piață ales;
– pentru „câini” strategia reprezintă o opțiune între dezafectare sau menținere a situației existente (când imaginea întreprinderii o impune).
Cu trecerea timpului și în funcție de politicile aplicate DAS-urile își pot schimba locul în matrice. În general un DAS debutează ca „dilemă” devine „vedeta” apoi „vacă de muls”, ca la sfârșitul ciclului să devină o „piatră de moară”. Acest ciclu trebuie urmărit în dinamica sa pentru fiecare DAS, iar dacă traiectoria pe care se înscrie DAS-ul nu este corespunzătoare cu previziunile făcute trebuie luate măsuri corective. Există o serie de greșeli tipice pe care strategii trebuie să le evite:
„vacile de muls” nu trebuie secătuite de resurse, ele trebuie menținute performante cu consumuri de resurse adecvate;
„câinii” nu trebuie susținuți la nesfârșit pentru a spera în rentabilizarea lor;
firma trebuie să aibă în portofoliu „dileme” care reprezintă posibile viitoare „vedete”.
Matricea BCG prezintă o serie de avantaje, dintre care, cele mai importante sunt:
realizează o integrare excelentă a opțiunilor strategice cu cele financiare, fiecărei categorii de situații fiindu-i specificată politica financiară;
realizează o vizualizare sintetică și permite reprezentarea simultană a tuturor domeniilor de activitate strategică dezvoltate de întreprindere;
are un pronunțat caracter practic, punând la dispoziția analiștilor o grilă relevantă pentru demersul realizat.
Există și critici severe legate de matricea BCG:
reduce problemele strategice la două dimensiuni reprezentate de indicatori cantitativi;
metoda, din păcate, este utilizată deseori pentru legitimarea deciziilor deja luate;
metoda ignoră unele elemente esențiale ale economiei de piață: prețul, calitatea, inovația;
condițiile macroeconomice fac ca, uneori, concluziile și recomandările matricei BCG să nu fie cele mai adecvate.
3.4.2. Matricea McKinsey
Matricea a fost elaborată de firma de consultanță McKinsey la comanda concernului General Motors și este un instrument de analiză multicriterială care conduce la o reprezentare în două direcții: atracția pieței pe termen mediu (diagnostic extern) și forța competitivă sau poziția concurențială (diagnostic intern).
Demersul specific metodei cuprinde următoarele etape:
1. Definirea criteriilor de evaluare a atracției pieței și a poziției concurențiale.
2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importanță; totalul ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecare direcție de reprezentare trebuie să fie egal cu 1.
3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică a întreprinderii în raport de criteriile stabilite pe o scară de la 1 (atracție redusă respectiv forță slabă) la 5 (atracție mare respectiv forță puternică).
4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracția pieței și pentru forța competitivă, valori specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategică.
5. Localizarea pe grila McKinsey a fiecărui DAS analizat; în reprezentarea la scară se va schematiza prin mărimea suprafeței cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafața albă din cerc mărimea părții de piață.
6. Analiza rezultatelor în funcție de poziția fiecărui domeniu de activitate strategică în matricea McKinsey.
Metoda nu precizează numărul factorilor care trebuie luați în considerare, însă:
– cu cât numărul criteriilor este mai mare cu atât se lărgește aria analizei; se ia în considerare un mediu intern și extern mai real, mai complex;
– cu cât numărul criteriilor este mai redus, importanța acestora este mai mare și, deci analiza strategică va fi direcționată doar de respectivele criterii.
Axele matricei McKinsey delimitează trei nivele: slab, mijlociu și puternic atât pentru forța competitivă cât și pentru atracția pieței, obținând astfel nouă cazuri în care pot fi încadrate domeniile strategice analizate. Se observă că distanța dintre cele trei nivele nu sunt egale; există o serie de lucrări de specialitate care uniformizează mărimea spațiilor pentru cele nouă cazuri dar care nu reflectă corect situația reală, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redusă simțitor. Cele nouă domenii pot fi grupate în trei mari zone: A, B, C:
– Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit;
– Zonele B conțin domenii de afaceri mediu interesante, care după o selectare prealabilă trebuie fructificate;
– Zonele C au domenii de afaceri puțin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau abandon.
Avantajul esențial al matricei McKinsey rezidă din demersul efectuat, un proces de analiză fină impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum și de sugestiva prezentare grafică a rezultatelor. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că matricea ia în considerare pe lângă factorii cantitativi și o serie factori calitativi importanți pentru definirea celor două dimensiuni ale matricei.
Strategia adoptată de firmă în funcție de DAS-ul analizat, este specifică zonelor susmenționate, cu nuanțări în funcție de performanțele definitorii ale DAS-urilor.
Tab.3.1. Strategii orientative în matricea McKinsey
Capitolul IV
PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. AURORA S.A. BRAȘOV ȘI A PRINCIPALILOR PARAMETRI DE PERFORMANȚĂ
4.1. Scurtă prezentare
Scurt istoric
S.C. Aurora S.A. este persoana juridica română, înmatriculata în Registrul Comerțului J/08/81/1991 și își are sediul în municipiul Brașov, Strada Calea București nr.251. Este o societate cu tradiție în producerea berii, provenind dintr-o fabrica cu acest profil înființată în 1892 de către Frederick Czell – Societatea Anonima „Czell și Fiii”. Inițial capacitatea de producție era de 14.000 hl / an. „Czell și fiii” avea în funcțiune fabrici de bere la Brașov, Miercurea Ciuc, Feldioara, Cluj, Timișoara și Oravița, precum și fabrici de spirt la Cristian, Dârste și Sibiu.
Primul război mondial, dezastruos pentru zonă, a lovit firma „Czell și Fii”. Au fost distruse complet de incendii fabrica de spirt din Cristian și fabrica de bere din Dârste. Pivnițele cu vinuri au fost jefuite și golite. Fabrica de bere din Dârste a fost reconstruită în anii 1917-1918. după război, în anul 1923, neînțelegerile dintre acționari au condus la divizarea firmei.
Producția de bere s-a dezvoltat neîntrerupt la Dârste, chiar și în timpul celui de-al doilea război mondial. Cifrele anuale obținute au variat între 17.331 hectolitri în 1931 până la 108.745 hectolitri în 1941.
Ca urmare a schimbărilor survenite în tara noastră, în 1948 fabrica a fost naționalizata primind denumirea de „Întreprinderea de Bere Aurora Brașov”. De atunci ea a fost supusă unui proces continuu de sistematizare, modernizare ș extindere care a condus la capacități de producție incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate și automatizate. În 1948, la naționalizare, firma mai avea în componență doar fabricile de bere din Brașov și Timișoara, precum și fermele agricole și zootehnice.
În 1991 „Întreprinderea de Bere Aurora Brașov” s-a transformat în societate comerciala conform HG 1353/1990, iar în 1995 a trecut prin etapa de privatizare MEBO. Ca urmare a încheierii contractelor de vânzare-cumpărare nr. 47/20.02.1995 și 463/11.08.1995 între Asociația Aurora PAS și FPS, societatea a preluat 70% din acțiunile deținute de acest, restul de 30% corespunzător participării FPP fiind achitat prin preschimbarea cu certificate de proprietate conform contractului CM 20/17.01.1995.
În prezent societatea are capital integral privat, acționar majoritar (99,58%) fiind SAB Miller, al doilea mare jucător de pe piața mondială a lumii, concern rezultat în urma fuziunii dintre South African Breweries (SAB) și Miller.
Inițial SAB a deținut în România doar Ursus Cluj, dar, după fuziunea dintre această societate și Bere Timișoreana în anul 2003 denumirea societății a fost schimbată deoarece conducătorii companiei nu au vrut să lege numele investiției din România de o singură marcă de bere. Un alt posibil factor determinant al acestei decizii ar putea fi și situația destul de tensionată din momentul fuziunii, când se vehiculau zvonuri conform cărora Bere Timișoreana va deveni un depozit pentru berea Ursus.
Fabrici:
Ursus Cluj – fondată în 1878, cu o capacitate de producție de 1.200.000 hl / an
Bere Timișoreana – atestată documentar încă de la 1 ianuarie 1718, capacitatea actuală de producție este de 640.000 hl / an.
Sortimentele de bere produse sunt: Ursus, Timișoreana, Keller Lager.
La înființare capitalul societății a fost de 252.595.000 lei. Ca urmare a reevaluării acesta s-a majorat la 10.004.700.000 lei. În 1999 AGA a hotărât majorarea acestuia la 14.006.580.000 lei (400.188 acțiuni cu o valoare nominala de 35.000 lei / acțiune), iar în 2001 s-a dispus o nouă majorarea la 110.964.929.000 lei (400.188 acțiuni cu o valoare nominala de 277.282 lei / acțiune).
În ultimii trei ani principalii parametri de performanță ai societății (capital social, cifra de afaceri, profitul net) au înregistrat următoarea evoluție:
Fig.4.1. Indicatori de performanță
Organizare, conducere, forța de muncă
În conformitate cu prevederile statutului, Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) este organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigura politica economica, financiara și comerciala.
Societatea este administrata de un Consiliu de Administrație compus din șapte administratori, condus de un președinte. Consiliul de Administrație este sprijinit în activitatea sa de un Comitet de Direcție compus din patru membrii ai consiliului care asigura conducerea curenta a societății.
Tab.4.1.Structura personalului
Sursa: documente de evidență din cadrul departamentului „Personal și salarizare”
Obiectul de activitate
Societatea își desfășoară activitatea conform statutului și contractului de societate în următoarele domenii:
– fabricarea berii și a lichiorurilor
– fabricarea malțului și a capselor tip bere.
Materiile prime utilizate pentru fabricarea berii sunt: malțul (obținut din orz sau orzoaica), hameiul și apa de adaos, cereale nemalțificate și, eventual, enzime.
Materiile prime utilizate pentru fabricarea lichiorurilor sunt: arome, esențe, uleiuri, sucuri naturale de fructe, alcool etilic dublu rafinat și sirop.
4.2. Elemente de piață
4.2.1. Produsele oferite de S.C. Aurora S.A.
Sortimente de bere: Ciucaș, Aurora, Aurora Premium Pils, Aurora Bere Brună, Cerbul;
Sortimente de lichioruri: lichioruri de ciocolata, vișine, cireșe negre, fructe de pădure, Ateneu.
Tab.4.2. Structura vânzărilor
Sursa: balanța de verificare
Figura 4.2. Structura vânzărilor
Berea produsă de S.C. AURORA S.A. concurează cu ușurință cu celelalte mărci consacrate pe piața berii romanești atât sub aspect calitativ cât și ca prezentare. Este un produs special pentru piața românească, realizat prin îmbinarea intre tradiția germana (concernul Czell Brau) și tradiția româneasca în fabricarea berii, experiență și profesionalism.
BEREA AURORA PREMIUM
Mod de prezentare: 0,330 L – sticla VICHY
0,500 L – sticla NRW
Berea AURORA PREMIUM – de 12o Bllg și o concentrație alcoolică de minim 4,2 %, este o bere obținută numai din materii prime de calitate superioară, cu calități senzoriale deosebite, fiind produsul reprezentativ al S.C. AURORA S.A.
Procedeul de fermentare al berii AURORA PREMIUM este clasic și durează o perioadă de 72 zile, timp în care produsul își definește calitățile organoleptice specifice: limpiditate, gust, culoare, aromă, conținut de bioxid de carbon.
Este un produs cu o stabilitate de peste 180 zile conferită prin pasteurizarea fără adaosuri de stabilizatori chimici.
Se livrează în sticle de 0.330 l, respectiv 0,5 L, la naveta PVC 1/20, precum și în cadrul pachetelor promoționale „5+1 Gratis” sau „3+1” (trei sticle de Aurora Premium 0,5L și o sticlă de Aurora Bere Brună 0,5L) sau în pachetul „6*0,33L”
Se adresează consumatorilor cu venituri medii și mari, oamenilor moderni și activi, cu gusturi rafinate
AURORA BERE BRUNĂ
Mod de prezentare: 0,500 L – sticlă NRW
Bere brună superioară de 16 Bllg. și concentrație alcoolică de minim 6 %, de 6 luni garanție (4˚… 10˚ C), este obținută după o rețetă proprie din malțuri brune speciale, hamei de aromă fină și apă de izvor din Munții Ciucaș.
Este un produs nou, realizat printr-un proces complet automatizat, asigură apropierea de consumator prin calitate, preț și reclamă.
Se adresează consumatorilor cu venituri medii și mari, oamenilor moderni și activi, cu gusturi rafinate
BEREA CIUCAȘ
Mod de prezentare: 0,500 L – sticla EURO și NRW
Butoi 50L
Berea CIUCAȘ – de 110 Bllg. și conținut de alcool de minim 4 % este un produs relativ nou (1989), de larg consum, conceput ca o bere ușoară cu grad de fermentare mare.
Este un produs natural, fabricat după procedeul tradițional de brasaj folosindu-se malț, hamei și apa din izvorul muntelui CIUCAȘ, fără alte adaosuri de ingrediente chimice.
Berea CIUCAȘ are un termen de fermentare clasică de 35 zile.
Se adresează consumatorilor cu venituri medii și mici fiind considerată o „bere populară” datorita prețului scăzut.
În ultimul an financiar(2004) S.C. Aurora S.A., pentru berea la sticlă, a avut 732 clienți, marea majoritate a acestora fiind din județele Brașov, Prahova, Dâmbovița și o mai mică parte din Argeș, Constanța, București. Lichiorul produs de S.C. Aurora S.A. s-a vândut către 68 clienți.
4.2.2. Clienții și furnizorii
Piața de desfacere în funcție de zonă a berii produse de S.C. Aurora S.A., în anul 2014 era următoarea:
– județul Brașov – 29%;
– județul Prahova – 37%;
– județul Dâmbovița – 30%;
– altele – 6%
Majoritatea clienților sunt societăți care, deși luate individual nu au o pondere semnificativă în volumul vânzărilor, totuși prin numărul lor asigură o desfacerea produselor. Dat fiind numărul mare al clienților aceștia dețin fiecare o pondere mică în realizarea cifrei de afaceri a S.C. Aurora S.A. neexistând clienți strategici a căror păstrare poate fi foarte costisitoare pentru firmă.
Preocuparea societății în sfera comercială se bazează pe considerarea pieței de desfacere în special în județul Brașov și în stațiunile de pe Valea Prahovei.
Principalele materii prime utilizate în procesul de fabricație al berii de către S.C. Aurora S.A. și furnizorii acestora sunt:
Tab. 4.3.Situația furnizorilor de materii prime
Materia primă este contractată cu furnizorii anual pe baza unui contract cu plata în avans pentru recoltele viitoare.
Principalele materii auxiliare și furnizorii lor sunt:
Tab. 4.4.Situația furnizorilor de materii auxiliare
S.C. Aurora S.A., are ca obiect de activitate, după cum am arătat, producerea de bere, băuturi alcoolice distilate (lichioruri), malț și capsule tip bere. Capacitățile de producție ale întreprinderii sunt următoarele:
Bere -640.000 HL / An
Lichioruri -8.900 MGD / An
Malț -8.700 T / An
Capsule -3 T / An
Dacă pe piața berii S.C. Aurora S.A. se bucură de o poziție relativ bună la nivelul țării (o cotă de piață de circa 5%), chiar foarte bună în județele Prahova, Brașov, Dâmbovița, unde desface peste 90% din producție, în ceea ce privește lichiorurile are o poziție marginală pe piață această activitate nefiind considerată prioritară de către conducere, deși în ultima perioadă a cunoscut o creștere a ponderii în cifra de afaceri. Cu toate acestea veniturile din vânzarea lichiorurilor reprezintă mai puțin de 5% din veniturile realizate de întreprindere din comercializarea producției finite.
Capitolul V
ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE AFLATE LA DISPOZIȚIA MANAGERULUI ȘI RISCUL AFACERII.
STUDIU DE CAZ LA S.C. AURORA S.A. BRAȘOV
5.1. Analiza mediului concurențial
5.1.1. Piața mondială a berii
Piața mondială a berii în 2013 a depășit 1.340.000.000 (1.340 milioane) hectolitri comparativ cu 1.268.000.000 hectolitri în 1996, Europa fiind cel mai bine reprezentată cu o producție de peste 471,7 milioane hectolitri la mare distanță de Asia (318,1 milioane hectolitri), fără îndoială destinată a deveni cea mai mare consumatoare de bere a lumii în viitor datorită creșterii din China și India, cele mai populate două țări ale lumii.
Tab. 5.1. Producția de bere la nivel mondial în anul 2012
Sursa: După „The World of Beer”, Year XV, No.31, p. 10-11
Asemeni tuturor domeniilor și industria berii trece printr-o perioadă în care se încearcă o concentrare a capacităților de producție și de distribuție. Piața este dominată de un număr limitat de producători. În anul 2013 producătorii situați în vârful ierarhiei erau grupuri gigant a căror activitate se desfășoară la nivel continental, intercontinental sau chiar mondial.
Tab. 5.2.Topul producătorilor de bere în 2013
Piața mondială a berii are în acest moment o mare dinamică și este extrem de spectaculoasă, concentrarea din acest domeniu fiind oarecum la început, dacă este să ne raportăm la alte domenii(în 2003, în SUA gradul de concentrare era de 26% spre deosebire de industria autovehiculelor de 60% și 90% la răcoritoare), deși se poate observa că primii unsprezece producători dețin aproape 50% din totalul vânzărilor (45,3% în anul 2002). În ultima perioadă au avut loc numeroase fuziuni și achiziții ceea ce face ca ierarhiile să fie permanent schimbate. Un exemplu în acest sens este fuziunea dintre SAB și Miller care a condus la apariția SAB Miller, un urmăritor de temut pentru liderul pieței.
La nivel mondial, în ceea ce privește consumul de bere, se poate observa că mai puțin de 45% din populația totală realizează un consum de aproape 84% din consumul total de bere, în condițiile în care în acest top intră și China, țară cu peste 1,2 miliarde locuitori, dar în care consumul de bere este de sub 17 litri pe cap de locuitor, mult sub media celorlalte din acest top al primelor 25 de țări producătoare de bere (58 litri / locuitor).
Tab. 5.3.Consumul total de bere în anul 2012
La nivelul țărilor Europei, producția de bere a fost, în Europa de Vest de 321 milioane hectolitri, iar în Europa Centrală și de Est de 150,7 milioane hectolitri. Producția totală a Europei de 471,7 milioane hectolitri a înregistrat o creștere cu peste 3,3 milioane față de anul precedent, creștere datorată evoluției pieții din estul Europei, în vest înregistrându-se un ușor declin în ultimii ani.
Tab. 5.4. Producția de bere în țările Europei în anul 2012
Sursa: „The World of Beer”, Year XV, No.31, p. 10-11.
Piața europeană a berii era dominată în 2003 de „cvartetul european” compus din grupurile Heineken (Olanda), Interbrew (Belgia), Scottish & Courage (Marea Britanie) și Carlsberg (Danemarca). Acestui „cvartet european” i s-a alăturat SAB (South Africa Breweries), care după transferul sediului central în Londra și-a arătat clar ambițiile de a se extinde. După câteva achiziții răsunătoare (vezi achiziția prestigiosului producător ceh Pilsner Urquell) SAB a fuzionat cu un alt mare producător de bere, Miller Breweries, fuziune în urma căreia a luat naștere grupul SAB Miller, al doilea mare producător mondial de bere. În același top grupul belgian Interbrew ocupă poziția a treia. Totuși, în Europa lider continuă să fie Heineken, care se pare că în curând va fi activ și în România în mod direct și nu ca marcă importată. În urma achiziționării de către Heineken a grupului austriac BBAG, tranzacție care s-a ridicat la 1,9 miliarde euro (se vor plăti 1,5 miliarde și se preiau datorii ale BBAG de peste 400 milioane euro), compania olandeză își consolidează poziția de lider la nivelul continentului și devine principalul producător de bere din centrul Europei.
Fig. 5.1.Zonele de influență ale marilor companii în Europa (anul 2013)
În ceea ce privește consumul mediu de bere pe cap de locuitor lider mondial este Cehia cu un consum de 160,7 litri per locuitor, urmată de Irlanda și Germania, toate înregistrând însă ușoare scăderi în ultimii ani. România ocupă locul 28 în lume, în creștere față de 2000 când ocupa locul 32, în această privință fiind înaintea unor țări ca Franța, Grecia sau Italia. Piața românească este considerată una cu un potențial imens de creștere, în ultima perioadă crescând ușor consumul de bere și așteptându-se în viitor creșteri spectaculoase.
Tab. 5.5.Consumul de bere pe cap de locuitor în țările lumii
Sursa: statistici FAO
5.1.2. Piața berii din România
Piața românească a berii este în prezent de circa 11,5 milioane hectolitri ceea ce reprezintă mai puțin de 2,5% din producția europeană, respectiv 0,85% din cea mondială. în 1989 consumul de bere din România era de peste 14 milioane hectolitri, iar în 2001 de 11,1 milioane. Consumul de bere din țara noastră este de circa 52 L pe locuitor și se situează sub media țărilor din Uniunea Europeană de 125 L pe locuitor, ceea ce face ca să fie considerată o piață cu un potențial deosebit. Țara cu cel mai ridicat consum de bere pe cap de locuitor este Republica Cehă cu o medie de peste 160 L, mult peste cel al României.
Cele mai mari fabrici sunt Ciuc și Ursus, cu o capacitate de 1,5 milioane și, respectiv, un milion hectolitri. Valoric, piața berii este estimată la 550 milioane dolari anual. Principalii competitori pe piața României sunt, în fapt, marile companii străine – BBAG (prin Brau Union România) (acum parte a grupului Heineken), South African Breweries (prin Compania de Bere România), Interbrew (prin CDN Interbrew România) și Carlsberg (prin Tuborg România sau United Romanian Breweries Bereprod), care controlează la un loc peste două treimi (67,57%) din piața de bere autohtonă. Ei au apărut în România doar în ultimii ani, iar printr-o înțelegere „frățească „ au constituit deja o dominație de monopol, foarte benefică, deocamdată, doar sub aspectul calității produselor pe care le realizează.
Dintre vechii producători, care la nivelul anului 1989 realizau o producție totală de bere de 14 milioane hectolitri, „au reușit să supraviețuiască în nume propriu douăzeci și opt de societăți comerciale, dintre care cele din Brașov, Mureș, Bragadiru, Suceava, Mărgineni dețin o cotă rezonabilă. Marele merit al acestor societăți stă în efortul extraordinar depus pentru îmbunătățirea calității sortimentelor comercializate”. Această ultimă afirmație, valabilă încă în ultimul trimestru al anului 2004 este depășită în acest moment. În primul trimestru al acestui an, șaisprezece din cele douăzeci și opt de fabrici independente au avut vânzări în scădere cu peste 30%. Din cele șaisprezece, de fapt, patru nu au mai vândut deloc (Bere Scornicești, Asbeer, Bere St. Georgeni, Generis Prod), iar două (Bere Mărgineni și Fulger Bragadiru) au vândut din stocurile anului trecut.
Producătorii de bere se confruntă cu probleme legate de sezonalitatea consumului, având de a face cu o perioadă de vârf în lunile călduroase și de o activitate redusă și, de cele mai multe ori generatoare de pierderi în lunile reci. Consumul de bere la butoi și cel la sticlă au o evoluție oarecum diferită, în sezonul rece consumul de bere la butoi scăzând mult mai mult decât cel la sticlă.
Tab. 5.6. Vânzări lunare de bere la sticlă
Vânzările de bere la sticlă au înregistrat în anul 2015 o creștere de 105,1% față de anul trecut, creștere superioară indicelui de creștere al pieței. Sporul de vânzări la această categorie a fost binevenit, conducând la recuperarea aproape integrală a cantităților pierdute în 2014 și ajungând la un nivel foarte apropiat de cel al anului 2013. analizând graficul este foarte clară sezonalitatea cu care se confruntă producătorii de bere, lunile cu temperaturi scăzute caracterizându-se prin vânzări mult scăzute față de lunile calde. În trimestrele I și IV se realizează vânzări de bere la sticlă reprezentând 35-36% din totalul acestei categorii, momentul de vârf în desfacerea berii fiind în lunile iulie-august.
Tab.5.7. Vânzări lunare de bere la butoi
Berea la halbă a înregistrat scăderi continue de vânzări atât în anul 2014, cât și în anul 2015. Aceste scăderi au fost generate în special de scăderea consumurilor din baruri și restaurante, dar și lansării pe piață a berii îmbuteliate la PET, iar pentru anul 2015 o altă cauză fiind și vremea capricioasă care a dat bătăi de cap producătorilor de bere. Vânzările de bere astfel îmbuteliată sunt mult mai sensibile la modificările de temperatură, acest lucru fiind evident și din sezonalitatea mult mai accentuată comparativ cu berea la sticlă.
Tab. 5.8. Vânzări lunare de bere
Vânzările de bere au scăzut în anul 2014 față de 2013 atât din cauza berii la sticlă, cât și a berii la halbă, vânzările fiind sub așteptările producătorilor. Creșterea de 1,7% din anul 2015 s-a datorat exclusiv berii la sticlă, berea îmbuteliată la butoi înregistrând scăderi semnificative. Astfel producătorii ale căror portofolii de produse se bazează pe berea la sticlă au înregistrat creșteri, chiar importante (Tuborg, Bere Mureș – bere la PET), pe când ceilalți au pierdut părți din piață.
Fig.5.5.Livrările totale lunare comparative de bere 2013-2014
Analizând structura vânzărilor în anul 2015 putem observa că, în România, ponderea cea mai importantă în desfaceri o are berea la sticlă (81,85%), cea îmbuteliată la butoi acoperind doar 18,5% din piață. Decalajul este mai mic în perioadele de vară când berea la halbă ajunge să reprezinte până la 27% (iunie, iulie, august) și se accentuează în perioada de iarnă, mai ales în timpul sărbătorilor de iarnă (decembrie – 10,6%).
5.1.3. Concurenții S.C. Aurora S.A.
Brau Union România S.A.
Obiectul de activitate al societății îl constituie fabricarea berii, Brau Union fiind cel mai are producător din industria berii din România, cu o capacitate totala de producție de peste 5 milioane hectolitri / an și o puternică rețea de distribuție cu acoperire națională.
Societatea este parte a grupului austriac BBAG cu activități în industria berii (centrul de greutate al activității societății) din Austria, Ungaria, România și Cehia dar activând și în domeniile băuturilor nealcoolice și al bunurilor imobiliare. Societatea are în componența sa nouă fabrici de bere în Austria, două în Ungaria, una în Cehia și șapte în România. Brau Union AG, divizia de bere a concernului BBAG a intrat în România în ianuarie 1999.
BBAG Öesterreichische Brau Beteiligungs AG – Austria, concern care deține supremația pe piața berii în Europa Centrală și de Est (România, Cehia…).
A fost înființată la data de 1 august 2002, în orașul Reghin din jud. Mureș, fiind înscrisă la Oficiul Registrului Comerțului sub nr. J26–423–2002, are codul unic de înregistrare 13240781 și atributul fiscal: R.
Forma actuală a S.C. Brau Union România S.A. este rezultatul mai multor fuziuni și absorbții, după cum urmează:
decembrie 2001 – S.C. Arbema S.A. Arad și S.C. Silva Trade Company S.A. Reghin au fost absorbite de către S.C. Silva S.A.
01.08.2002 – fuziunea prin contopire dintre Silva SA Reghin, Brau Union România SA Reghin și Malbera SA Constanța și alcătuirea noii societăți comerciale Brau Union România S.A. Reghin
iulie 2003 – o alta fuziune prin absorbție – S.C. Brau Union România S.A., în calitate de societate comercială absorbantă și societățile comerciale Bere Craiova S.A. Craiova și Bere Miercurea Ciuc S.A. Miercurea Ciuc
decembrie 2003 – fuziune prin absorbție – societățile participante au fost: S.C. Brau Union România S.A. (cea rezultata în iulie 2003), în calitate de societate comerciala absorbanta și societățile comerciale Grivița Internațional S.A. București și Haber Internațional S.A. Hațeg(ambele parte a grupului S.C. Brewery Holdings), în calitate de societăți comerciale absorbite.
La sfârșitul anului 2014 societatea a avut un număr de 2.383 angajați, față de 970, numărul mediu de angajați în anul 2013.
Capacitățile de producție ale S.C. Brau Union România S.A sunt următoarele:
Arbema Arad – înființată în 1980, are o capacitate de producție de 450.000 hl/an
Bere Craiova – înființată în 1970, are o capacitate de producție de 700.000 hl/an
Malbera Constanta – înființată în 1970, are o capacitate de producție de 550.000 hl/an
Silva Reghin – înființată în 1972, are o capacitate de producție de 500.000 hl/an
Bere Miercurea Ciuc – înființată în 1978, are o capacitate de 1.500.000 hl/an
Grivița București – înființată în 1869, are o capacitate de producție de 800.000 hl/an
Haber Hațeg – înființată în 1974, are o capacitate de producție de 550.000 hl/an
S.C. Brau Union România S.A. a produs și comercializat în anul 2014 următoarele sortimente de bere: Golden Brau (cea mai bine vândută bere din România), Bucegi (relansată în 2015), Silva Original Pils, Ciuc Premium Pils (liderul pieței românești de bere la butoi), Schlossgold (liderul segmentului de bere fără alcool), Gambrinus, Kaiser Premium.
Brau Union își desface produsele pe întreg teritoriul României, prin intermediul a 8 sucursale (“Banat-Crișana” din Arad, „Transilvania” din Reghin, „Oltenia” din Craiova, „Dobrogea” din Constanța, „Moldova” din Bacău, „Brașov – Ciuc” din Miercurea Ciuc, „Muntenia” și „București” din București).
La începutul acestui an pe piață au început să apară comentarii referitoare la faptul că Grupul austriac BBAG, liderul pieței românești de bere (deținătorul în mod direct sau indirect a peste 90% din Brau Union România), se află în discuții pentru începerea unui parteneriat strategic cu unul din grupurile internaționale SAB Miller, Heineken și Scottish – Newcastle. Parteneriatul, care se estima că poate însemna și preluarea pachetului majoritar de acțiuni al Brau Union, va influența puternic și piața românească de bere, deja extrem de concurențială. SAB Miller (prezentă în România), Heineken și Scottish – Newcastle sunt printre primele cinci companii de bere din Europa iar interesul acestora pentru Brau Union se datorează poziției puternice pe care grupul austriac o are în Europa Centrală și de Est. Brau Union este unul din principalii jucători pe piețele din zonă, inclusiv România, datorită politicii agresive de achiziții pe care a avut-o în ultimii cinci ani. Expansiunea a fost una foarte rapidă iar austriecii au trebuit să anunțe la începutul acestui an că vor un partener strategic pentru a le susține creșterea.
În cele din urmă, la mijlocul lunii mai a fost anunțată preluarea BBAG de către Heineken în urma unei tranzacții de 1,6 miliarde de euro. Astfel cel mai mare producător de bere al Europei a reușit să pătrundă pe piața românească după câteva tentative eșuate (se pare că Heineken a încercat achiziționarea Aurora Brașov, Brewery Holdings și Timișoreana).
C.D.N. Interbrew
Interbrew este una dintre cele mai vechi companii producătoare de bere din lume, prezenta in mai mult de 110 tari. Producția anuală a grupului este estimată la 82 milioane hectolitri, adică de aproape 7 ori mai mare decât întreaga producție de bere a României. Compania belgiană Interbrew, al treilea mare producător de bere din lume, prezent și în România, a înregistrat în primele șase luni ale anului 2015 un profit net de 165 milioane de euro, în vreme ce vânzările sale au atins nivelul de 3,41 miliarde de euro.
Interbrew a precizat că a consemnat vânzări solide în Cehia, Ungaria și Croația, realizări care au reușit să contrabalanseze performanțele slabe din România, Bulgaria și Muntenegru, țări în care condițiile economice dificile au determinat o reorientare spre segmentul mărcilor de bere comercializate la preț redus. De asemenea, rezultatele din Rusia au fost afectate de capacitatea redusă a companiei de a se adapta la segmentele de piață reprezentate de berea îmbuteliată în ambalaj de plastic și la cutie.
În Europa Occidentală, producătorul belgian a realizat vânzări în valoare de aproape 1,6 miliarde de euro, cu 29% mai ridicat față de anul 2014, în timp ce volumul de bere comercializat a fost de 16,8 milioane de hectolitri, nivel superior cu 0,2% celui din anul precedent.
Grupul Interbrew a venit în România în 1994 formând două companii mixte cu partenerii români, la Blaj – Bianca Interbrew Bergenbier – și la Baia Mare – Proberco. Grupul mai deține o fabrică în Ploiești, înființată în 2000, în colaborare cu Romanian Efes Brewery, și una în București. În octombrie 2004 Bianca Interbrew Bergenbier (deținută de Interbrew în proporție de 70,8%), Proberco (96% deținută de Interbrew) și Compania de Distribuție Națională (100% din participații deținute de grupul belgian) au fuzionat luând ființă CND Interbrew România, companie care, pe piața românească, este în prezent situat pe locul doi în ierarhia berarilor. De asemenea, Interbrew mai controlează 50% din capitalul societății Interbrew Efes Brewery din Ploiești, companie care nu a fost însă inclusă in proiectul de fuziune.
Mărcile produse de Interbrew România sunt Leffe, Hoegaarden, Hopfen Konig, Bergenbier, Stella Artois, Noroc, Caraiman și Efes (Dark, Extra, Pils).
Fabrici: Bianca Blaj, Proberco Baia Mare, Ploiești
Tuborg SA România (United Romanian Breweries Bereprod)
Aparține de grupul danez Carlsberg, unul dintre membrii „cvartetului” european al marilor producători de bere și a demarat activitatea sa în țara noastră în anul 1995 prin construirea unei fabrici de bere în București, realizându-se o investiție de 75 milioane USD. În România grupul deține doar această fabrică cu o capacitate de producție anuală de 750.000 hl. Pentru anul în curs sunt alocate peste 10 milioane USD pentru mărirea acesteia la 900.000 hl.
Sortimentele de bere produse și comercializate de URBB sunt: Tuborg, Skol, Carlsberg.
5.1.4. Mărcile de bere prezente pe piața românească
În România sunt comercializate peste 100 de mărci de bere, dar dintre acestea foarte puține sunt naționale, cele mai multe fiind mărci regionale. Această situație este determinată de eforturile financiare imense pentru a lansa și susține o marcă națională; Compania de Bere România a cheltuit peste 2 milioane USD, doar în prima parte a anului 2004 pentru a transforma puternica marcă regională Timișoreana în marcă națională și a planificat investiții viitoare de 50 milioane USD pentru menținerea la acest nivel. Pe de altă parte, mărcile regionale se bucură de un real succes fiind mai ieftine, dar beneficiind deopotrivă de o familiarizare mai mare a consumatorilor cu aceste sortimente și de un „patriotism local”.
O structurare a pieții berii comercializate în România ar putea fi realizată luându-se în calcul producătorul, prețul, respectiv canalul de distribuție al acesteia.
Tab. 5.9. Structura pieței în funcție de producător
Sursa: documente de evidență ale firmei din cadrul departamentului de marketing
Este vizibil faptul că liderul pieței, Brau Union are un portofoliu bogat de produse, aceasta atât din dorința de a acoperi fiecare segment de piață, dar și din cauza politicii agresive de achiziții pe care grupul a avut-o. Această politică a creat chiar situații în care poziționarea pe piață a mărcilor proprii a devenit o problemă, mai multe mărci ocupând același segment de piață ceea ce a cauzat „canibalism” între acestea (își „mănâncă” una alteia părți de piață) datorită concurenței (Ex: Ciuc și Silva). Soluția a fost repoziționarea mărcilor care s-a determinat că nu pot face față pe acel segment.
Un alt producător care s-a confruntat cu această problemă este Interbrew care după preluarea Efes s-a văzut pusă în situația de a avea mărci concurente în portofoliu (Noroc – Caraiman, Efes – Bergenbier) repoziționarea fiind și în acest caz soluția aleasă.
CRB este singura companie din România care, deși este parte a unui grup internațional, nu a venit pe piață cu o marcă internațională, mizând pe mărcile autohtone. Mărcile Ursus și Timișoreana pe care le deține sunt prezente pe un număr mare de segmente prin sortimentele pe care le propun pentru fiecare marcă (Ursus verde, Ursus Premium, Ursus Brună, Ursus fără alcool, Timișoreana Club XXI, Timișoreana Lux, etc.).
URBB (Tuborg România) este singurul producător din România care are în portofoliul său doar mărci internaționale și nu este prezent pe segmentul inferior. Skol se adresează segmentului mediu, Tuborg este poziționată pe segmentul Premium, iar Carlsberg pe cel superpremium.
Aurora este prezentă pe piață cu Aurora pe segmentul mediu, Ciucaș pe segmentul berii populare și de curând a lansat Cerbul, pentru segmentul popular, dar care este îmbuteliată la PET.
Tab. 5.10. Structura pieței în funcție de preț
Sursa: documente de evidență ale firmei din cadrul departamentului de marketing
Numărul mare de mărci întâlnit la categoria „Economic” este explicat atât de faptul că piața pentru berea ieftină este foarte mare în România, segmentul inferior reprezentând 56,5% din total în anul 2002. Ca urmare a scăderii continue a nivelului de trai acest procent sigur a crescut în continuare. Berea la PET este exemplul cel mai potrivit în acest sens. Deși în momentul apariției pe piață, în urmă cu mai mulți ani, puțini îi dădeau șanse de reușită puterea de cumpărare scăzută și caracterul practic al ambalajului au transformat berea la PET (în sticle de plastic) într-o adevărată lovitură pe piața românească, Bere Mureș, compania care a deschis acest segment de piață cu marca Neumarkt, dublându-și vânzările și cota de piață.
Un alt segment care a crescut în ultimul an a fost cel al mărcilor premium sub licență internațională și superpremium. Astfel, Tuborg România, singura companie română de bere care are în portofoliu doar mărci internaționale a avut o creștere de 20% în special datorită mărcilor Tuborg și Carlsberg.
S.C. Aurora S.A. are poziționată marca Ciucaș pe segmentul „Economic”, dar vânzările acesteia au fost diminuate de impactul deosebit pe care l-a avut pe piață berea îmbuteliată în plastic. Într-o încercare de a-și stopa scăderea și chiar de a recupera o parte din piața pierdută SC Aurora a recurs relansarea în aprilie 2003 a berii Cerbul pe care a îmbuteliat-o la PET (2L) și pregătește lansarea berii Ciucaș îmbuteliată la PET (1L, 0,5 L).
Din această perspectivă se poate observa că majoritatea mărcilor din categoria economic sunt mărci regionale, cu care consumatorul este familiarizat și care au un preț scăzut. Pe acest segment S.C. Aurora S.A. desface Ciucaș și Cerbul.
Tab. 5.11. Structura pieței în funcție de distribuție
Sursa: documente de evidență ale firmei din cadrul departamentului de marketing
5.1.5. Promovarea mărcilor
În ultimii ani piața publicității din România a înregistrat o adevărată explozie, înregistrând rate de creștere greu de imaginat pentru alte sectoare. Numai în anul 2015 cheltuielile publicitare, calculate la ratecard au înregistrat creșteri de peste 90%, cea mai mare parte a acestora fiind dirijate către televiziuni, mediul cu cel mai mare impact în țara noastră.
Tab. 5.12. Medii de difuzare a publicității ianuarie-iunie(milioane USD)
Sursa: monitorizări Alfa Cont – sume calculate la ratecard, nu includ eventuale reduceri
Mărcile cele mai promovate se bucură de bugete de publicitate care rar coboară sub 5 milioane USD pe an și ocupă spații mari în toate mediile de informare. Prima marcă de bere care apare în topul celor mai promovate mărci în televiziune este Golden Brau, liderul pe piața berii, cu peste 2700 de inserții, pe o durată totală de aproape 23 de ore numai în primele opt luni ale anului 2015 și cu aproape 7 milioane USD plătiți pentru aceste apariții.
Tab. 5.13. Cele mai promovate mărci în televiziune(1 ianuarie-31 august 2015)
De altfel, distribuind investițiile pe categorii de produse, se observă că berea ocupă primul loc, cu un volum de cheltuieli cumulat de 84,3 milioane $, devansând liderul anului 2003 – telefonia mobilă, sector care a alocat anul trecut 74,3 milioane $. Conform monitorizărilor, producătorii de bere au crescut investițiile în reclamă cu 130%.
Tab. 5.14. Cele mai promovate mărci de bere în televiziune (1 ianuarie-31 august 2015)
Tab. 5.15. Cheltuieli publicitate pe companii și pe mărci în anul 2013(USD)
Fig. 5.6. Cheltuieli publicitate pe companii în anul 2013
Tab. 5. 16. Consumul total pe mărci de bere(1 iunie-31 august 2015)
Se poate observa decalajul mare care există între cheltuielile de publicitate efectuate în anul 2013 față de 2015. Pe întreg anul 2013, de exemplu, Brau Union a cheltuit mai puțin cu publicitatea decât a cheltuit în 2004 exclusiv pentru Golden Brau. Se pare că bugetul acestora pentru publicitate a depășit nivelul de 12 milioane de dolari în anul trecut. După cum se poate observa SC Aurora nu apare în aceste topuri, ea fiind inclusă în categoria „Alții”, cu bugete insignifiante față de cele ale competitorilor, pornind de la 36.600 USD în 2013, 220.300 în 2014, respectiv 430.000 USD în 2015, abia pentru anul care urmează planificându-și circa 1.000.000 USD în acest scop. Faptul că S.C. Aurora S.A. a beneficiat prea puțin de promovare este evident atunci când se analizează GRP-ul (puncte de audiență) obținut de aceasta și timpul de expunere a acesteia pe canale media, mărcile găsindu-se pe ultimele locuri din acest punct de vedere, mult în urma concurenților.
Fig. 5.7. Cheltuielile publicitare pe mărci 2013
Și în cazul analizei acestor cheltuieli în funcție de marca pentru care au fost destinate, SC Aurora nu apare în aceste clasamente, bugetele reduse fiind cauza principală.
Tab. 5.17. Cheltuieli publicitare lunare 2010-2013 (USD)
Fig. 5.8. Evoluția lunară a cheltuielilor publicitare în intervalul 2010-2013
Asemeni vânzărilor de produse și activitatea de promovare a acestora este marcată de o puternică sezonalitate. Exceptând anul 2010, care nu este semnificativ ca volum al cheltuielilor pentru promovare se poate observa că lunile călduroase sunt vizate în mod special de producătorii de bere pentru a-și promova mărcile, scopul fiind o cât mai bună expunere a acestora în perioada de consum maxim.
Datele prezentate în acest capitol au fost preluate cu precădere din „Capital”, nr. 38, septembrie 2015, nr. 4, ianuarie 2014, nr. 41, octombrie 2015.
Concluzii:
Într-un sector care publicitatea prezintă o mare importanță S.C. Aurora S.A. nu reușește să fie vizibilă, principala cauză constituind-o mărimea bugetelor pentru această activitate.
Scăderea cotei de piață pentru produsele Aurora SA, în mod clar are o legătură directă cu prezența foarte slabă sau lipsa acestora din canalele media, canale aglomerate de mărci concurente cu politici agresive de promovare.
Dacă societatea nu își va revizui politica în această problemă puterea sa pe piață va fi slăbită în continuare. Majoritatea mărcilor, în special cele populare sunt „mulse” prin promoții care oferă premii tot mai mari ca valoare.
Datorită expunerii reduse mărcile societății nu se bucură de o notorietate crescută, în multe zone ale țării nefiind practic cunoscută.
5.1.6. Analiza cotei de piață A S.C. Aurora S.A.
Un rol important în determinarea poziției firmei în cadrul sectorului în care activează îl are analiza cotei de piață. Aceasta furnizează informații despre gradul de concentrare a industriei, puterea concurenței, a întreprinderii analizate și capacitatea acesteia de a face față presiunilor mediului.
Tab. 5.18. Vânzări comparative 2013-2014
Sursa: documente de evidență ale firmei din cadrul departamentului „Vânzări”
Fig. 5.9. Livrări comparative de bere 2013-2014
Fig. 5.10. Cotele de piață la 31 decembrie 2014
La finele anului 2014 la nivel național S.C. Aurora S.A. ocupa locul cinci în ierarhia celor mai mari producători de bere deținând o cotă de piață de 4,86%, cu o ușoara scădere fata de anul 2013, an în care producătorul brașovean era al patrulea producător de bere din România. Această poziție pierdută de Aurora a fost ocupată de SC Tuborg SRL, societate care a realizat cel mai mare salt al vânzărilor, reușind o creștere cu aproape 30% a acestora (circa 130.000 hl.) de la 3,81% din totalul vânzărilor în 2013 (cu 1,15 puncte procentuale mai puțin decât Aurora la acea dată) la 5,24% în 2014 (cu 0,4 puncte procentuale peste Aurora) în condițiile în care societatea brașoveană a înregistrat o scădere de peste 8% din volumul vânzărilor (cu 0,09 puncte procentuale, de la 4,95 la 4,86% din totalul vânzărilor, adică cu aproape 50.000 hl.). Aceasta poziție poate fi totuși considerată ca fiind mulțumitoare mai ales că, așa cum am arătat mai înainte, S.C. Aurora S.A. nu beneficiază de sprijinul unor puternice trusturi internaționale.
Pe plan local însă S.C. Aurora S.A. beneficiază de o poziție dominanta. Astfel în Brașov și în județele limitrofe (Dâmbovița, Prahova, Argeș), în care societatea desface peste 85% din producția sa, aceasta deține o pondere ridicată fiind lider detașat în județul Prahova și cu ponderi foarte importante în județele Brașov și Dâmbovița.
De remarcat este scăderea înregistrată de liderul pieței, Brau Union, ale cărui vânzări au scăzut cu 13,66% în decursul anului 2014, deși atât capacitățile de producție cât și portofoliul de produse au crescut în urma achizițiilor succesive realizate de aceștia (Bere Craiova în iulie 2014, Bere Grivița și Haber în decembrie 20014). Principalele motive ale scăderii au fost restructurarea operațiunilor (specifică perioadelor post – achiziție) și a portofoliului (înlocuirea mărcilor locale cu mărci naționale), precum și încercarea de creștere a profitabilității. Brau Union se menține lider detașat al pieței românești cu aproape 4 milioane hectolitri deși scăderea de vânzări este superioara întregii cantități vândute de Tuborg sau Aurora, ocupantele locurilor trei, respectiv patru.
Tab. 5.19. Vânzări comparative 2014-2015
Fig. 5.11. Livrări comparative de bere 2014-2015
Spre deosebire de anul 2014 când piața a scăzut cu 6,7% până sub pragul de 12 milioane de hectolitri, în anul 2015 s-a realizat o ușoară revigorare a consumului de bere, acesta crescând cu 1,7%, departe totuși de anul 2013. creșterea a fost determinată în special de sporirea consumului de bere la sticlă, berea la butoi fiind în continuare în scădere. În cursul anului 2015, producătorii locali care se situează în top înregistrează creșteri, excepție făcând S.C. Aurora S.A. și Fulgerul – Bragadiru. Începutul anului 2014 îi va găsi pe aceștia însă într-o situație extrem de delicată, ajungându-se chiar la închiderea unor capacități de producție.
Fig. 5.12. Cotele de piață la 31 decembrie 2015
Referitor la anul 2015 se poate observa faptul că Brau Union încep să-și controleze căderea, în decursul acestui an înregistrând o scădere de doar 1% fața de vânzările anului trecut.
De remarcat este rocada realizată de Interbrew și Ursus România. În urma achiziționării de către SC Ursus a fabricii de bere Timișoreana, societatea nou constituită (Compania de Bere România) a devenit al doilea producător de bere din țară, devansându-i pe cei de la Interbrew. Este de remarcat faptul că, deși în 2014 atât Ursus cât și Timișoreana au înregistrat scăderi, în urma fuziunii ele au reușit să revină ajungând să realizeze un volum al vânzărilor foarte apropiat de volumul cumulat al celor două societăți din 2013 (1.737.017 hl. în 2004 față de 1.753.781 hl. în 2013) nerepetând „performanța” celor de la Brau Union de a pierde din piață în urma fuziunilor.
Tuborg România reușește să continue creșterea din anul trecut, vânzările sale sporind, asemeni anului 2014 cu circa 130.000 hl. ceea ce reprezintă un spor de 22%, fiind una dintre cele mai dinamice societăți de pe piață și, cu o cotă de 6,29% a reușit să depășească estimările realizate de conducere la data intrării pe piața românească. Totuși cea mai surprinzătoare evoluție o are SC Bere Mureș SA care a reușit ca numai într-un an să-și dubleze cota de piață și din categoria „Alții” să ajungă pe locul cinci devansând societățile Aurora, Fulger, Bere Lichior Mărgineni și Bermas Suceava.
Aceste două companii au realizat aceste performanțe profitând de faptul că în România se vând bine fie produsele scumpe, fie cele ieftine. Pe piața berii, însă, migrarea consumatorilor către segmentele extreme ale pieței, conform distribuției puterii de cumpărare, a devenit evidentă abia în 2015. Veste bună pentru unii, proastă pentru alții, în funcție de portofolii și strategii. Pe o piață în creștere generală de 1,7%, sub așteptările jucătorilor, în anul 2015 au avut cel mai mult de câștigat companiile puternic poziționate pe două segmente: al berilor ieftine (în special la sticle de plastic – PET) sau al mărcilor premium sub licență internațională și superpremium.
După cum se vede cele două societăți au înregistrat progrese din motive diferite. Pe când Tuborg, singurul producător din România care are în portofoliul său doar mărci internaționale a crescut ca urmare a aprecierii de care se bucură produsele sale, Bere Mureș a crescut mizând pe o bere ieftină, mai slabă și îmbuteliată la PET.
Grupul Carlsberg are o politică foarte strictă în ceea ce privește calitatea. În România compania are o marcă poziționată pe segmentul mediu al pieței – Skol, una pe cel premium – Tuborg și alta pe cel superpremium – Carlsberg și nu intenționează să intre pe segmentul PET. Singurii mari jucători care nu au intrat pe acest segment sunt, de altfel, Tuborg și SAB Miller (CRB), pe când Brau Union a lansat încă din 2015 Bucegi la PET, iar Interbrew, Noroc. S.C. Aurora S.A., deși a evitat o lungă perioadă de timp intrarea pe acest segment, în aprilie 2014 a atacat și ea acest segment prin relansarea berii Cerbul (PET 2L) și îmbutelierea berii Ciucaș în PET-uri de 1L și 0,5L pentru a atenua scăderea vânzărilor cauzată de migrarea consumatorilor către berea astfel îmbuteliată, mai ieftină, mai comodă din punct de vedere al ambalajului dar și de o calitate inferioară.
O poziție bună pe piață o au cei de la SC Bermas Suceava, producătorii berii Suceveana, care au reușit în ultimii ani să-și sporească vânzările, spre deosebire de ceilalți producători autohtoni fără a avea o politică agresivă de marketing și înregistrând o continuă creștere a profitului (aproximativ 1 milion USD la finele anului 2015).
Cotei de piață a S.C. Aurora S.A. s-a diminuat mai ales datorită scăderii vânzărilor de bere la sticlă, atât Aurora, dar mai ales Ciucaș, prin migrarea unui segment de cumpărători spre berea îmbuteliată la PET. Majoritatea celorlalți concurenți s-au plâns de scăderea vânzărilor de bere la butoi, mai puțin cei de la Tuborg și Bere Mureș, spunând că acesta este singura cauză a diminuării puterii lor. S.C. Aurora S.A. a reușit să-și mențină vânzările de bere la butoi, dar cele la sticlă au fost afectate de expansiunea agresivă a berii la PET, care a câștigat un sector important din piață, în condițiile în care societatea nu deținea un asemenea sortiment în portofoliu.
Segmentul care a crescut cel mai mult in 2015, de la 35% din total piață in decembrie 2014 la 41% la sfârșitul anului 2004, conform datelor furnizate de AC Nielsen, este al berii populare. De asemenea, ambalajul nereturnabil, (PET si doza) a înregistrat o creștere semnificativa anul trecut. PET-ul a crescut in total piața de la 3,9% la sfârșitul lui 2014 la 10,7% in decembrie 2015, iar doza a câștigat, in același interval de timp 1,7%, ajungând la 8,5%. S.C. Aurora S.A. nu avea în această perioadă în portofoliu produse care acoperă doar unul dintre aceste segmente care au crescut (berea populară), de creșterea celorlalte neputând beneficia, ba chiar fiind într-o oarecare măsură dezavantajată.
Concluzii:
S.C. Aurora S.A. a pierdut din cota de piață pe întreaga perioadă de analiză, coborând de pe locul patru unde se situa la începutul anului 2013 până pe locul șase la sfârșitul anului 2015;
Scăderea a fost generată de faptul că S.C. Aurora S.A. nu a avut produse poziționate pe segmentele cu creștere mare pe piață (superpremium, PET);
Se așteaptă recuperarea pieței pierdute prin relansarea berii Cerbul, îmbuteliată la PET și îmbutelierea berii Ciucaș în acest tip de ambalaj.
5.2. Segmentarea strategică a activității analizate. Determinarea D.A.S
Tipurile de bere
ALE
Termenul se referă la metoda de fermentație (fermentație superioară), perioada de maturare fiind relativ scurtă. Berea are un miros destul de complex cu aromă fructuoasă, care rămâne pe cerul gurii. Acest tip de bere se servește la temperatura camerei. Este o bere tipic americană, care se servește cu friptură de porc, carne de miel și hamburger.
LAGER
Acest tip de bere se produce prin fermentarea și maturarea drojdiei la temperaturi scăzute. În comparație cu ALE care se caracterizează printr-o „fermentație superioară” (la suprafața mustului) acest tip de bere fermentează pe fundul cazanului o perioadă mai lungă de timp („fermentație inferioară”). Berea Lager este mai în consecință mai clară, plină, cu o aromă mai puțin fructuoasă.
Lager se servește de obicei rece și se caracterizează printr-o culoare deschisă și claritate profundă.
PILS sau PILSENER
În secolul al XIX-lea când majoritatea berilor erau închise la culoare, în Boemia (astăzi Republica Cehă), în orașul Pilsen s-a produs prima bere de culoare aurie. Nu a fost prima bere de tip Lager, dar a fost prima bere clară cu culoare galben-auriu. O bere cu adevărat Pils are un caracter ușor de malț, are o amăreală pregnantă și aromă de hamei.
PORTER și STOUT
Sunt beri închise la culoare (aproape negre) cu gust de pâine prăjită., datorită faptului că o parte din malț este rumenită. Acest tip de bere se caracterizează astfel printr-o culoare inconfundabilă și un gust tipic berilor negre.
Berea de tip PORTER are o culoare neagră, aspră, amintind de gustul ciocolatei amărui. În comparație cu berea de tip STOUT este „cea mai neagră bere”, inconfundabilă ca aromă, datorită procentului mare de malț rumenit și un caracter pregnant de hamei.
Există două tipuri principale de STOUT:
Berea irlandeză, aspră, care lasă pe cerul gurii un gust pregnant de amăreală.
Berea englezească, mult mai dulce. Se servește cu fructe de mare, cu caviar, prăjituri cu cacao și ciocolată.
BERE DIN GRÂU
Acest tip de bere conține, pe lângă cantitatea obișnuită de malț, o cantitate de grâu. De multe ori aroma acestui tip de bere este cea a unei „gume cu gust de fructe”, datorită tipului de drojdie folosit la fermentație. Culoarea este foarte deschisă, galben pal, iar spuma foarte albă. Unele tipuri de bere de grâu sunt clare, altele mai tulburi. Majoritatea berilor de acest tip sunt produse în Germania și în alte țări europene.
ICE BEER
Sunt produse în Canada de către producătorul Labatt’s (parte componentă a grupului belgian Interbrew). Secretul acestei beri este că la sfârșitul fermentației berea se îngheață până la formarea unor cristale de gheață (-40C).
Fiecare din aceste tipuri de bere necesită o tehnologie proprie, are, după cum am arătat, caracteristici ce le diferențiază clar una de cealaltă și, în consecință, fiecare dintre aceste tipuri de bere vizează un anumit segment de consumatori.
În România berile de tip LAGER, PILS și cele negre (PORTER și mai ales STOUT) sunt cel mai des întâlnite, celelalte având vânzări foarte mici și fiind exclusiv din import.
Produsele S.C. Aurora S.A. se încadrează în această clasificare astfel:
Aurora Premium – bere de tip LAGER;
Aurora Bere Brună – bere PORTER;
Ciucaș – bere de tip PILS;
Cerbul – bere de tip PILS, ieftină, ambalată la PET.
Având în vedere profilul de activitate al S.C. Aurora S.A., și anume producția de băuturi alcoolice, în special a berii se impune o segmentare strategică în funcție de următoarele criterii: clientela, nevoi satisfăcute și criterii de cumpărare, concurența, piața, tehnologia, structura costurilor, competente câștigate, sinergia.
Astfel domeniile de activitate strategică ale firmei sunt:
Berea Aurora Premium (DAS 1);
Berea Aurora Brună (DAS 2);
Berea Ciucaș (DAS 3);
Berea Cerbul (DAS 4);
Pe lângă aceste domenii de activitate strategice care se referă la producția de bere ar trebui luată în considerare și activitatea S.C. Aurora S.A. care se referă la producția de băuturi alcoolice distilate (lichior). Deși această activitate are o poziție marginală în cadrul societății analizate, în vederea unei corecte analize este necesar a se lua în calcul încă un domeniu strategic da activitate
Lichior (DAS 5).
5.3. Poziționarea concurențială a D.A.S. pe baza modelelor de gestiune
a portofoliului activității
Matricea BCG (Boston Consulting Group)
S.C. Aurora S.A. are un portofoliu de activități strategice de echilibrat: în poziție de „dilemă” se găsesc DAS1 și DAS2, berea Aurora Premium și Aurora Brună, care reprezintă împreună 3,80% din cifra de afaceri a firmei. Situația este diferită pentru cele două DAS-uri. DAS2 a fost lansat recent pe piață și, într-o primă fază a avut creșteri considerabile, dar acestea au stagnat. Totuși acesta este într-o poziție foarte apropiată de aceea a „vedetelor”, cota scăzută din totalul cifrei de afaceri fiind caracteristică tuturor DAS-urilor similare (berea brună reprezintă doar o foarte mică parte a consumului de bere) și putând fi crescută printr-o susținere financiară consistentă. Situația pentru DAS1 este mai dificilă. În ciuda faptului că are o mare tradiție, în ultima perioadă a înregistrat scăderi continue și, este posibil ca în acest ritm să ajungă în scurt timp în categoria „pietrelor de moară”, dacă nu se depun eforturi pentru revitalizarea mărcii.
DAS4 (Cerbul) este adevărata „vedetă” a S.C. Aurora S.A. Lansat abia în această primăvară a reușit să ocupe o bună poziție pe piață și a condus la recuperarea părților pierdute de întreprindere în trecut în fața berii îmbuteliată la PET. De la acest DAS se așteaptă să ajungă în acest an la peste 10% din cifra de afaceri a firmei.
DAS3 reprezintă un produs deja matur cu o piață relativă ridicată, cu cote de piață semnificativă pe piețele pe care este desfăcută, cu o rată de creștere mică, aproape nulă, dar cu un potențial ridicat de creștere în viitorul apropiat. Realizează cea mai mare parte a cifrei de afaceri a firme (circa 90%), lichiditățile degajate de acesta pot fi direcționate spre alte DAS-uri și sunt principala sursă de profit a S.C. Aurora S.A.
DAS5 reprezintă principala problemă a firmei – nu mai realizează profit și trebuie analizată oportunitatea menținerii lor în portofoliul de activități.
Matricea McKinsey
Tabloul strategic de tip McKinsey are la bază două variabile:
Poziția concurențială – evaluarea factorilor cheie este mai detaliată
Valoarea sectorului este mai originala – tine seama de atractivitatea unei activități pentru firmă
Tab. 5.20. Determinarea forței competitive a S.C. Aurora S.A.
Tab. 5.21. Determinarea nivelului de atracție al industriei
Fig. 5.13. Strategii orientative în matricea McKinsey
Având la bază această matrice putem observa că firma analizată se situează foarte bine în cadranul corespunzător unei poziții concurențiale medii și unei valorii a activității medie spre forte, caz în car este recomandată ameliorarea poziției firmei. În acest scop este recomandata menținerea părții de piața în zonele în care aceasta este ridicata, încercarea de a o creste acolo unde societatea este slab reprezentată, cât și penetrarea unor noi piețe. Acest lucru este posibil în condițiile unei familiarizări a consumatorilor de bere cu produsele S.C. Aurora S.A. prin intermediul campaniilor publicitare. Acestea este indicat a fi realizate pe plan local pentru a permite o abordare diferențiata a fiecărei piețe în funcție de obiectivele pe care și le-a propus societatea.
5.4. Analiza principalilor indicatori economico-financiari
ai S.C. Aurora S.A.
Analiza acestor indicatori s-a realizat utilizându-se valori ajustate cu rata inflației (30,3% în 2014, respectiv 17,8% în 2015) pentru ca situațiile financiare să fie exprimate în termenii puterii de cumpărare la data de 31 decembrie 2015.
Tab. 5.22. Bilanțul simplificat
5.4.1. Analiza echilibrului financiar
Nevoi Permanente = Imobilizări
Resurse Permanente = Capitaluri Permanente
Nevoi Temporare = Activ Circulant
Resurse Temporare = Datorii din Exploatare + Credite de Trezorerie
Fondul de Rulment Financiar – este un element fundamental pentru aprecierea structurii financiare a unei întreprinderi. El servește la măsurarea condițiilor de echilibru financiar care rezultă din confruntarea între lichiditatea activelor și exigibilitatea resurselor.
a)FRF= Capitaluri Permanente – Nevoi Permanente
b)FRF= Activ Circulant – Resurse Temporare
Fondul de Rulment Propriu – reprezintă excedentul capitalului propriu asupra activelor imobilizate sau autonomia societății comerciale în materie de finanțare a investițiilor.
FRP= Capitaluri proprii – Imobilizări
Fondul de Rulment Împrumutat (Străin) – reprezintă diferența dintre fondul de rulment net și fondul de rulment propriu, adică datoriile la termen.
FRI= FRF – FRP
Nevoia de Fond de Rulment – evidențiază nevoia de finanțare generată de ciclul de exploatare, evidențiindu-se echilibrul care trebuie să existe între nevoile temporare și resursele temporare.
NFR = Nevoi Temporare(- Disponibilități) – Resurse Temporare(- credite curente)
Trezoreria Neta – corespunde confruntării dintre utilizări și resurse legate de operațiunile financiare pe termen scurt.
TN = Disponibilități – Credite de trezorerie
TN = FRF – NFR
Tab. 5.23. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Fondul de rulment financiar pozitiv indica faptul ca după finanțarea integrala a imobilizărilor nete capitalurile permanente finanțează și o parte din activele circulante. Aceasta situație pune în evidență FRF ca expresie a realizării echilibrului financiar pe termen lung și a contribuției acestuia la înfăptuirea echilibrului financiar pe termen scurt. Faptul că fondul de rulment financiar este pozitiv și crescător ne indică faptul că există un excedent de lichidități pe termen scurt față de exigibilitățile pe termen scurt, fiind un semn favorabil privind solvabilitatea și echilibrul financiar.
Fondul de rulment propriu reprezintă excedentul capitalurilor proprii în raport cu imobilizările nete, iar fondul de rulment împrumutat reflectă măsura îndatorării pe termen lung. Se poate observa o creștere continuă a fondului de rulment propriu în decursul perioadei de analiză, pe când fondul de rulment împrumutat, după o creștere mare înregistrată în 2014 față de 2013, a ajuns la un nivel foarte redus în 2015.
Nevoia de fond de rulment pozitivă semnifica un surplus de nevoi temporare atrase în raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Această situație se datorează unui decalaj nefavorabil între lichiditatea stocurilor și creanțelor, pe de o parte, și exigibilitatea datoriilor de exploatare, pe de altă parte, fapt reliefat de încetinirea încasărilor și accelerarea plăților (durata medie de recuperare a creditelor-clienți a crescut de la 21,79 zile în 2013 la aproape 28 zile în 2015, iar viteza de rotație a stocurilor de la 57 la 71 zile pe când, în aceeași perioadă durata medie de plată a datoriilor a scăzut de la 12,7 zile la 8 zile).
Faptul ca trezoreria neta a fost negativă în primii doi ani de analiză nu indică un dezechilibru financiar, dar întreprinderea a reușit să-și onoreze obligațiile financiare și a putut contracta credite bancare fără a întâmpina probleme. O explicație a trezoreriei negative ar putea fi existența unor plăți majore la înspre finele anului (la sfârșitul anului 2013 S.C. Aurora S.A. a achiziționat șase rezervoare de fierbere – tronconice, iar în anul 2014 alte șase). Pe de altă parte tendința trezoreriei nete a fost ascendentă, în anul 2015 ajungând la peste 8 miliarde de lei, în condițiile în care nu au mai fost contractate credite pe termen scurt.
5.4.2. Ratele structurii financiare
Rate de lichiditate
a) Rata lichidității generale – reflectă capacitatea componentelor patrimoniale de a se transforma în termen scurt în lichidități pentru a permite întreprinderii să-și achite obligațiile exigibile pe termen scurt. Se apreciază ca fiind favorabila situația în care 2< RLG<2,5.
RLG =
b) Rata lichidității reduse
Valoarea subunitara arată că stocurile sunt finanțate din datorii pe termen scurt și este indicat să se găsească în intervalul 0,5 – 1.
RLR=
c) Rata lichidității imediate – caracterizează capacitatea de rambursare instantanee a datoriilor, ținând cont de disponibilitățile existente. Se apreciază corespunzătoare o valoare mai mare decât 0,3%.
RLI=
d) Rata solvabilității pe termen lung – redă gradul în care firma face față datoriilor totale.
RSTL=
Valoarea ridicata (mult peste 1,5) dovedește ca întreprinderea are capacitatea de a-și achita datoriile imediate și îndepărtate fără să existe riscul de insolvabilitate.
e) Rata solvabilității patrimoniale (Rata autonomiei financiare globale) – este un indicator global referitor la autonomia financiară a întreprinderii apreciată în ansamblul finanțării sale.
RSP=
Tab. 5.24. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Rata lichidității generale a fost peste standardele impuse de bănci pentru acordarea creditelor atât în anul 2014, cât și în anul 2015, iar în 2013, deși nu a atins pragul valoric 2 considerat optim de către instituțiile de credit, a fost la o valoare destul de apropiată. De remarcat însă este tendința ascendentă a acestei rate, ceea ce denotă o îmbunătățire continuă a capacității de plată a întreprinderii și de gestiune a activelor cu un grad mare de lichiditate, respectiv a pasivelor imediat exigibile.
Și lichiditatea redusă are valori care se încadrează în limitele normale. Valoarea subunitară din primii doi ani ne arată ca stocurile au fost finanțate exclusiv din datorii pe termen scurt, pe când în anul 2015 o parte a acestora au avut ca sursă de finanțare resursele permanente.
Rata lichidității imediate nu este încă la nivelul recomandat de normele prudențiale bancare ca fiind optim, dar, înregistrând o creștere continuă, se apropie foarte mult de această valoare.
Valoarea ratei solvabilității pe termen lung arata ca întreprinderea este în afara riscului de insolvabilitate, valoarea acesteia fiind net superioara standardelor bancare (1,5) și într-o continuă creștere. Rata solvabilității patrimoniale se menține peste 0,5, ceea ce semnifica o situație favorabila, autonomia întreprinderii fiind din ce în ce mai mare de la un an la altul.
Majoritatea indicatorilor prezentați s-au îmbunătățit de-a lungul timpului ceea ce ne indică faptul că firma duce o politică bună în ceea ce privește gestionarea disponibilităților și a datoriilor. Îmbunătățirea acestor indicatori se datorează atât creșterii valorii activelor circulante, în special a disponibilităților, dar, mai ales scăderii continue a datoriilor. Totuși trebuie acordată o deosebită atenție creșterii creanțelor și scăderii datoriilor din exploatare deoarece firma trebuie să încerce să beneficieze cât mai mult de creditul-furnizori și să-și accelereze încasările.
Rate de îndatorare
a) Levierul (Coeficientul de îndatorare) – reflecta gradul în care capitalurile proprii asigura finanțarea activității întreprinderii.
L=
b)Rata datoriilor financiare – exprimă gradul de îndatorare pe termen lung și mediu. Are o valoare recomandată de maxim 0,5.
RDF=
c)Rata independenței financiare – compară resursele proprii cu împrumuturile contractate pe termen lung.
RCI=
d) Rata globala de îndatorare – arată ponderea datoriilor în totalul resurselor atrase.
RGI=
e) Indicatorul gradului de îndatorare
RGI=
f) Acoperirea dobânzii
AD=
Tab. 5.25. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Levierul înregistrează o valoare minima în anul 2015 când ajunge la 7,1%, în ceilalți ani înregistrând valori superioare pragului de 20,1% în 2014, respectiv 31% în 2013. Această evoluție indică o scădere a importanței surselor de finanțare externe, capitalul propriu reușind să finanțeze cea mai mare parte a activității. Scăderea ponderii creditelor contractate de S.C. Aurora S.A. este reflectată mai bine de rata datoriilor financiare, aceasta diminuându-se de la 10,6% la 0,4%. Toți indicatorii care măsoară îndatorarea întreprinderii conduc la aceeași concluzie – în anul 2015 independența financiară a societății a crescut față de anii trecuți, datorită ne-contractării de noi credite pe fondul creșterii disponibilităților. De remarcat este că întreprinderea nu a mai fost nevoită să contracteze nici credite de trezorerie, trezoreria netă a acesteia devenind astfel pozitivă.
5.4.3. Rate privind structura patrimoniului
a) Rata Activelor Imobilizate – arată ponderea activelor imobilizate în total activ
RAI=
b) Rata Activelor Circulante – arată ponderea activelor circulante în total activ
RAC=
Aceste rate pot fi la rândul lor analizate pe componentele lor.
Tab. 5.26. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Rata activelor imobilizate este clar superioara celei a activelor circulante, o situație normala pentru firmele productive datorată investițiilor mari realizate în capacități de producție, după cum se poate observa din ponderea foarte mare a imobilizărilor corporale. Pe de altă parte, este de remarcat faptul că activele circulante sunt constituite în cea mai mare parte din stocuri. Această situație este caracteristică tuturor întreprinderilor cu acest specific și se datorează modului de aprovizionare cu stocuri, în special cu materii prime. Acestea sunt contractate de societate încă înainte de începerea lucrărilor agricole și trebuiesc realizate stocuri suficiente până în anul următor.
Rata creanțelor are o valoare în creștere în ultimul an datorita unei viteze în scădere de recuperare a acestora prin acordarea de facilitați la plată către clienții importanți ai firmei. Rata disponibilităților înregistrează valori crescânde și, deși ponderea lor nu este deloc mare, volumul acestora este important (peste 8 miliarde de lei) și se pune problema utilizării eficiente a acestora.
c) Rata stabilității financiare – pune în evidență structura pe termen scurt a totalității resurselor atrase de întreprindere (capitaluri proprii și datorii).
RSF=
d) Rata autonomiei financiare globale – este un indicator global referitor la autonomia financiară a întreprinderii apreciată în ansamblul finanțării sale.
RAFG=
e) Rata de îndatorare globala – măsoară ponderea datoriilor, indiferent de durata și originea lor, în patrimoniul întreprinderii (este complementară cu rata autonomiei financiare globale).
RIG=
Tab. 5.27. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Ratele de structura ale pasivului înregistrează valori normale pentru o societate fără probleme de finanțare. Rata stabilității financiare nu a coborât sub 80% decât foarte puțin în anul 2013, iar rata îndatorării globale s-a situat în permanență sub pragul de 25%. Se poate remarca o scădere consistentă a gradului de îndatorare a firmei și implicit o tendință de egalizare a capitalurilor permanente cu cele proprii.
f) Indicele de finanțare permanenta =
g) Indicele de lichiditate relativă =
Tab. 5.28. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Indicele de finanțare permanenta ne arata ca activele imobilizate sunt integral finanțate din resursele permanente, în plus acestea din urma finanțează și o parte din stocuri, fapt confirmat și de valoarea indicelui de lichiditate relativa. Acesta este un fapt pozitiv deoarece întreprinderea nu trebuie să se împovăreze financiar pentru finanțarea stocurilor.
5.4.4. Construcția în trepte a indicatorilor de gestiune
Marja Comercială (MC)=Venituri din mărfuri – Costul mărfurilor
Producția Exercițiului (QE) =Producția vânduta + Producția stocată + Producția imobilizată
Valoarea Adăugată (VA) =MC+ Producția Exercițiului – Consumuri de la terți
Excedentul Brut al Exploatării (EBE) = VA + Subvenții exploatare – Cheltuieli personal – Cheltuieli impozite, taxe
Rezultatul Exploatării (RE) =EBE + Alte V exploatare – Alte Cheltuieli exploatare + Alte V din provizioane, amortizări – Alte Cheltuieli din provizioane, amortizări
Rezultatul Curent (RC) = RE + V financiare – Cheltuieli financiare
Rezultatul Net (RN) = Rezultatul curent + V excepționale – Cheltuieli excepționale – Impozit pe profit
Tab. 5.29. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Marja comercială (adaosul comercial), care vizează activitatea comercială a întreprinderilor, a înregistrat scăderi pe toată perioada analizată, însă această evoluție nu poate avea un impact nefavorabil asupra întreprinderii având în vedere că vânzarea de mărfuri reprezintă mai puțin de 0,3% din cifra de afaceri a întreprinderii, mărginindu-se în special la vânzarea de materii prime care nu mai sunt necesare.
Producția exercițiului a înregistrat o ușoară scădere în perioada de analiză datorată scăderii producției realizate datorate diminuării vânzărilor întreprinderii, dar și soldului debitor înregistrat în 2015 în contul „Variația stocurilor”.
Valoarea adăugată, considerat primul sold intermediar de gestiune, exprimă creșterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producție peste valoarea bunurilor și serviciilor provenite de la terți. Acest indicator are o evoluție constantă în perioada supusă analizei în sensul scăderii continue a acestui indicator, datorată scăderii părților componente anterior analizate, dar și creșterii, cel puțin în 2014, a consumurilor de la terți. Variațiile nu sunt foarte mari și sunt în strânsă legătură cu variațiile celorlalți indicatori.
Excedentul (insuficiența) brut(-ă) de exploatare este o măsură a performanțelor economice ale întreprinderii, o valoare suficient de mare permițând întreprinderii reînnoirea imobilizărilor sale prin amortizări, acoperirea riscurilor din provizioanele constituite și asigurarea finanțării sale care antrenează cheltuieli financiare.
Indicatorul înregistrează o scădere de peste 16% în 2014 față de 2013, scădere parțial recuperată în 2015. Scăderea din 2014 față de 2013 este datorată exclusiv scăderii valorii adăugate, cheltuielile cu impozitele, taxele și vărsămintele asimilate și cheltuielile salariale înregistrând scăderi de la 137366289 mii lei la 120675939 mii lei, respectiv de la 92038965 mii lei la 89810057 mii lei. În anul 2015 cheltuielile salariale au înregistrat crescut până la 97167963 mii lei, creștere insuficientă pentru a determina o variație negativă importantă, mai ales că cheltuielile cu impozitele, taxele au continuat să scadă acoperind deficitul cauzat de cheltuielile salariale și de valoarea adăugată și conducând la o ușoară creștere a excedentului din exploatare.
Rezultatul exploatării (profit sau pierdere) privește activitatea de exploatare normală a întreprinderii. Prin deducerea cheltuielilor cu amortizările și provizioanele din excedentul brut al exploatării aceasta devine un rezultat net al exploatării.
Scăderea valorii acestui indicator în 2014 este cauzată de creșterea semnificativă a cheltuielilor cu amortizarea de la 18937346 mii lei la 50773829 mii lei. Anul 2015 a înregistrat o ușoară scădere a valorii imobilizărilor, care, cumulată cu creșterea EBE a condus la majorarea valorii acestui indicator.
Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat atât de rezultatul exploatării, cât și de cel al activității financiare, fiind deci rezultatul tuturor operațiilor curente ale întreprinderii.
Indicatorul a înregistrat aceleași tendință ca și indicatorul precedent rezultatul financiar având valori comparabile în anii 2013 și 2015 și mai mari în 2014, ceea ce a condus la o mai mare discrepanță între valorile anuale, dat fiind că întreprinderea a înregistrat pierdere din activitatea financiară.
5.4.5. Capacitatea de autofinanțare
– evidențiază potențialul financiar degajat de activitatea rentabilă a întreprinderii la sfârșitul unei perioade de gestiune, destinată să finanțeze investițiile perioadei viitoare.
Metoda deductivă
CAF = EBE + Alte Venituri din exploatare – Alte cheltuieli din exploatare + Venituri financiare(a) – Cheltuieli financiare(b) + Venituri excepționale(c) – Cheltuieli excepționale(d) – Impozit pe profit
a – fără reluări de provizioane
b – fără amortizări și provizioane financiare calculate
c – fără venituri din gestiunea elementelor de active, fără cotele parți din subvențiile virate asupra rezultatului exercițiului și fără reluările asupra provizioanelor excepționale
d – fără valoarea neta contabila a elementelor de active cedate și fără amortizări și provizioane excepționale calculate
Metoda adiționala
CAF =Rezultatul Net +Amortizări și provizioane + Valoarea neta contabila a activelor cedate – Reluări asupra amortizărilor și provizioanelor – Venituri din cedarea activelor
Autofinanțarea Globală = CAF – Dividende repartizate – Cota de participare la Profit
Tab. 5.30. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Capacitatea de autofinanțare a întreprinderii a urmat același trend cu al profitului înregistrat de întreprindere., la fel și autofinanțarea globala, cât și dividendele distribuite acționarilor, acestea din urmă reprezentând circa 20% din profitul net. Raportul de poziție reflectă ponderea autofinanțării nete în capacitatea de autofinanțare și acesta este de circa 80% pe toată perioada de analiză.
5.4.6. Rate de rentabilitate
Rate de rentabilitate comercială
a) Rentabilitatea comercială –
RC=
b) Rata marjei comerciale – pune în evidență strategia comercială a întreprinderii
RMC=
c) Rata marjei brute de exploatare – permite aprecierea productivității întreprinderii și urmărirea evoluției înainte de incidența politicii de amortizare și a structurii financiare, care pot varia de la o perioadă de gestiune la alta și de la o întreprindere la alta.
RMBE=
d) Rata marjei nete – exprimă eficiența globală a întreprinderii, respectiv capacitatea sa de a realiza profit și de a rezista concurenței.
RMN=
e) Rata marjei brute de autofinanțare – măsoară surplusul de resurse de care dispune întreprinderea pentru a-și asigura dezvoltarea și/sau remunerarea acționarilor săi.
RMBA=
f) Rata marjei asupra valorii adăugate – măsoară rezultatul brut de care dispune întreprinderea după deducerea cheltuielilor de exploatare (consumuri și cheltuieli de personal) pentru 100 lei bogăție creată.
RMVA=
Tab. 5.31. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Ratele de rentabilitate comercială au scăzut semnificativ față de anul 2013, la cifre de afaceri comparative profitul înregistrat fiind mult diminuat (în 2014 și 2015 acesta a reprezentat circa 50% din profitul anului 2013). Totuși creșterile înregistrate în 2015, deși timide, pun în evidență o îmbunătățire a activității firmei.
Rate de rentabilitate financiară
a) Rentabilitatea financiară – arată capacitatea unei întreprinderi de a degaja profit net prin capitalurile angajate.
RRF =
b) Rentabilitatea financiara înainte de impozitare
RFI=
c) Profitul pe acțiune – expresia directă a profitabilității întreprinderii
PA=
d) Dividend pe acțiune – este o rată cu o mai mare importanță pentru acționarul minoritar.
DA=
Rate de rentabilitate economică
Rec = sau Rec = sau Rec =
Rata de remunerare prin dividend
Rrd =
Tab. 5.32. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Rentabilitatea financiară, după o scădere importantă în 2014 față de 2013, scădere datorată atât diminuării profitului obținut de întreprindere cât și majorării valorii capitalurilor proprii, a înregistrat o creștere timidă, destul de puțin importantă ca mărime, dar în condițiile în care capitalul propriu a crescut în continuare într-un ritm de 10%.
Rata rentabilității economice a avut aceeași evoluție, cauzele fiind scăderea profitului, atât brut cât și net, scăderea excedentului brut din exploatare, dar și majorării capitalurilor, respectiv activelor totale ale întreprinderii. În general aceste rate au fost rezultatul diminuării considerabile a profitului în anul 2014, datorită creșterii mult mai rapide a cheltuielilor în raport cu veniturile.
5.4.7. Indicatori de gestiune
a) Durata medie de recuperare a creanțelor-clienți – pune în evidență politica firmei în ceea ce privește clienții, creditul pe care societatea îl acordă acestora
DRC=
b) Durata med de plata a datoriilor-furnizori – reflectă modul în care întreprinderea beneficiază de creditul-furnizori
DPF=
c) Durata de rotație a stocurilor
VS=
Tab. 5.33. Valoarea indicatorilor prezentați și variația acestora
Viteza de rotație a activelor circulante s-a înrăutățit ceea ce semnifică o mai slabă circulație a produselor firmei. Firma ar trebui să adopte o mai buna politica de aprovizionare și gestionare a stocurilor. Creșterea duratei de recuperare a creanțelor se datorează necesitații de a acorda clienților firmei termene de plata mai relaxante în vederea păstrării acestora. Din păcate firma nu poate beneficia de un credit comercial superior anilor precedenți și o altă problemă ar fi aceea că plata furnizorilor este mult mai rapidă decât încasările de la debitori. Această chestiune este însă datorată în special modului de contractare și plată a materiilor prime și a faptului că, la finele anului, furnizorii acestora sunt în general achitați și se negociază contractarea producției viitoare, acordându-se chiar avansuri.
5.4.8. Concluzii ale diagnosticului economico-financiar
Anul 2013 a fost un an remarcabil sub aspectul profitului obținut și implicit a ratelor de rentabilitate. Acestea au scăzut simțitor în anul 2014, pe fondul scăderii cotei de piață, deci a vânzărilor (atât cantitativ cât și valoric) și s-au îmbunătățit parțial în cursul anului 2015 datorită scăderii cheltuielilor de exploatare, dar și a celor financiare.
Situația S.C. Aurora S.A., privită sub aspectul lichidității, respectiv solvabilității s-a îmbunătățit continuu, reușind să aibă valori ale acestor indicatori superioare valorilor de referință în acest domeniu.
Situația patrimoniala a firmei este foarte buna, societatea nu se confrunta cu riscul de lichiditate, respectiv insolvabilitate și poate în orice moment să obțină credite bancare în condiții avantajoase.
Deși în scădere, ratele de rentabilitate sunt superioare celor calculate pe baza datelor declarate de principalii competitori ai S.C. Aurora S.A.
Din păcate societatea beneficiază prea puțin de creditul-furnizori, în condițiile în care încasările au înregistrat termene tot mai lungi, această facilitate fiind acordată multor clienți pentru ca societatea să-și stabilizeze clientele, în condițiile unei concurențe acerbe.
5.5. Analiza veniturilor și a cheltuielilor
Pentru o mai bună înțelegere a activității firmei, a modului și a capacității de a obține profit se realizează o analiză a principalelor categorii de venituri și cheltuieli. În continuare vom analiza veniturile pornind de la structura lor pe principalele produse (tipuri de bere, lichior), excluzând veniturile din vânzarea subproduselor, mărfurilor, produselor reziduale, capselor, malțului și orzului care nu prezintă o mare importanță în cifra de afaceri. Cheltuielile vor fi analizate în funcție de comportamentul lor la variația producției și în funcție de destinațiile acestora.
Tab. 5.34.Structura veniturilor din producția vândută
Tab. 5.35. Variația veniturilor în perioada de analiză
Cele mai mari venituri vin din vânzarea berii Ciucaș care deține 86,47% din totalul vânzărilor de produse finite ale firmei, totuși în scădere de la 92,78% cât deținea în anul 2013. Scăderile la Ciucaș s-au realizat atât pe segmentul de bere la sticlă, cât și pe cel al berii la butoi. Și berea Aurora Premium este în scădere de la 2,8% cât deținea în 2013 la doar 1,59% în 2015, doar Aurora Brună reușind să crească în importanță de la 0,01% în anul 2013, anul când a fost lansată, la 1,2% în 2014, iar apoi să coboare la 1,06%. În cea ce privește lichiorul, vânzările au crescut continuu ajungând să dețină în 2015 5,42% din cifra de afaceri, față de 2013 când deținea 4,34%. Totuși această creștere nu este sănătoasă pentru întreprindere, ea realizându-se, așa cum am arătat în capitolul anterior, pe fondul înregistrării de pierderi din ce în ce mai mari în această activitate.
Scăderile înregistrate la principalele produse nu au putut fi acoperite de creșterile timide ale unor produse mai puțin importante așa că cifra de afaceri totală, exprimată în termeni reali a scăzut cu aproximativ 37,5 miliarde lei.
Tab. 5.36. Cheltuielile colectate pe categorii generice de produse
Tab. 5.37. Variația cheltuielilor colectate pe categorii generice de produse
Cheltuielile fixe colectate în activitatea de producere a berii au înregistrat în 2014 o creștere substanțială față de 2013, cu 42 miliarde lei, adică cu aproape un 25%. Această creștere s-a datorat, în principal majorării cheltuielilor cu amortizarea mijloacelor fixe, cheltuieli datorate atât achiziționării de noi utilaje și instalații, dar și aplicării procedeului amortizării liniare pentru unele din acestea (tancurile de fierbere – tronconice). Deși procesul de retehnologizare a continuat și cheltuielile cu amortizarea au avut o valoare comparabilă, în anul 2015 cheltuielile fixe au scăzut cu 15,6 miliarde lei (7,34%), conducând la o ușoară scădere a cheltuielilor fixe repartizate pe unitatea de produs, deși producția a scăzut.
Și în cadrul activității producătoare de lichior cuantumul cheltuielilor fixe a înregistrat creșteri, dar acestea au fost mult mai lente și nespectaculoase. Datorită creșterii producției în acest sector cheltuielile fixe unitare au înregistrat scăderi de la 12.224 lei la 8.885 lei pe unitate de produs. Același trend îl au și cheltuielile variabile, care, deși cresc în volum absolut, raportat la unitatea de produs înregistrează ușoare scăderi. Această tendință nu reușește însă să rentabilizeze această activitate din cadrul S.C. Aurora S.A., veniturile unitare înregistrând o scădere mai accentuată, de la 39.074 lei pe litru în 2002 la 31.781 lei în 2004, adică o scădere de 18,6%, față de cheltuielile unitare care au scăzut cu 13,35% în aceeași perioadă, de la 39.832 lei la 34.513 lei pe litru, menținându-se peste nivelul prețului și accentuându-se decalajul negativ.
În analiza rezultatului din exploatare sunt luate în considerare și cifra de afaceri aferentă serviciilor, mărfurilor și produselor secundare comercializate de S.C. Aurora S.A., produse pe care le-am amintit la începutul acestui sub-capitol, dar și cheltuielile generate de obținerea acestora. În plus apare și categoria „Alte venituri din exploatare”(Variația stocurilor + Producția imobilizată + Alte venituri din exploatare).
Tab. 5.38. Analiza rezultatului din exploatare
În perioada 2014-2015 cifra de afaceri netă, exprimată în termeni reali, a înregistrat o scădere foarte puțin importantă (0,42%), inferioară scăderii costului bunurilor vândute și serviciilor prestate (5,08%). Această scădere a costului a fost generată de diminuarea cheltuielilor colectate pe secțiile principale de producție, atât cele directe (scădere de9,6%), cât și cele indirecte (5,04%), diminuare parțial contracarată de creșterea cu peste 26% a cheltuielilor sectorului auxiliar.
Activitatea de desfacere a generat și ea cheltuieli suplimentare de 712.975 mii lei (4,63%) în 2004 față de 2014, dar cheltuielile generale de administrație au scăzut cu 19.972.589 mii lei (10,37%). Deși în anul 2014 la categoria „Alte venituri din exploatare” au fost înregistrate 23.199.710 mii lei, iar în anul 2015 -160 mii lei (datorită soldului debitor al variației stocurilor) rezultatul din exploatare a avut o valoare superioară cu 13,13%, adică cu 12.665.295 mii lei, ceea ce relevă o mai bună utilizare a potențialului productiv.
Concluzii:
Veniturile S.C. Aurora S.A. au înregistrat o ușoară scădere în ultimii ani, mai accentuată în anul 2014 față de 2013;
Cheltuielile , deși în anul 2014 au înregistrat o creștere de 4,89%, în anul 2015 au coborât până sub nivelul anului 2013.
Dacă este să ne raportăm la anul 2013 societatea nu reușește să-și sporească rentabilitatea utilizării resurselor. Totuși sunt de părere că acest an a fost unul excepțional, de aceea această situație este mai puțin relevantă, important fiind că întreprinderea a reușit să-și îmbunătățească activitatea.
5.6. Riscul
„Riscul este o categorie socială, economică, politică sau naturală a cărei origine se află în incertitudinea care poate sau nu să genereze o pagubă datorită ezitărilor și inconsistenței în luarea deciziei.”
Se definesc următoarele surse de risc:
Riscul personal – cauzat schimbări în necesitățile familiale, schimbarea statutului slujbei;
Riscul economic – cauzat de schimbări în activitatea economică (expansiune, recesiune, normală) sau de diverse testări ale pieței și tehnologiei;
Riscul datorat inflației – este cauzat de schimbări în puterea de cumpărare;
Riscul în afaceri – include riscul economic și cel datorat inflației acționând cu factori de operare ai riscului cum ar fi relațiile de muncă, competiție și conducere;
Riscul financiar – cauzat de împrumutul pe care îl face firma și de faptul că veniturile și afacerile firmei pot fluctua cauzând dificultăți la dobânda împrumutului.
5.6.1. Analiza riscului economic (de exploatare)
Riscul economic reprezintă incapacitatea firmei de a se adapta la timp cu cel mai mic cost la variațiile mediului. Riscul economic exprimă volatilitatea rezultatului economic la condițiile de exploatare. După natura activității și poziția sa în mediul economic, rezultatele firmei sunt influențate de o serie de evenimente economico-sociale: creșterea prețului energiei, creșterea salariilor, accentuarea concurenței, inovația tehnologică, etc.
Riscul nu depinde numai de factorii generali (preț de vânzare, cost, cifră de afaceri), ci și de structura costurilor, respectiv de comportamentul lor față de volumul de activitate.
O modalitate de măsurare a riscului o reprezintă analiza cost – volum – profit, denumită și analiza pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate este denumit și cifră de afaceri critică sau punct mort operațional, fiind considerat punctul la care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul economic este nul. După acest prag, activitatea firmei devine rentabilă, generând profit. Determinarea pragului de rentabilitate se poate face în unități fizice sau valorice, pentru un singur produs sau pentru întreaga activitate a firmei.
A. Volumul fizic al producției pentru care rezultatul exploatării este nul se calculează cu relația: , unde:
Tab. 5.39.Determinarea punctului de echilibru cantitativ
Punctul de echilibru cantitativ pentru activitatea de producere de bere
În cazul berii nivelul critic al producției a înregistrat un salt considerabil în anul 2014 față de anul 2013, creștere cu peste 80.000 hectolitri, datorată creșterii valorii cheltuielilor fixe pe fondul scăderii cantităților vândute. Astfel, cheltuielile fixe au crescut cu 24,61%(un rol foarte important avându-l creșterea cu aproape 32 miliarde de lei a cheltuielilor cu amortizarea, de la 18,9 miliarde la 50,7 miliarde lei) ceea ce în condițiile scăderii cu 8,3% a producției vândute înseamnă o creștere cu 36% a cheltuielilor fixe repartizate pe unitatea de produs. Scăderea cheltuielilor variabile cu 4,5%, coroborată cu scăderea producției vândute a condus la o creștere cu peste 4% a cheltuielilor variabile generate de unitatea de produs. Toate aceste modificări au condus la modificarea spre dreapta a punctului de echilibru, producția necesară pentru un profit nul fiind cu 22,5% mai mare decât cea din anul precedent. Această modificare s-a făcut simțită în mărimea profitului, acesta diminuându-se la jumătate în această perioadă.
În anul 2015 toate cheltuielile înregistrează scăderi față de anul 2014 iar prețul are o evoluție similară cu aceea din perioada precedentă (o creștere cu 3,13% în 2015 față de 2014). În consecință marja unitară a cheltuielilor variabile crește cu 15% de la 481.043 la 553.824 lei, iar punctul de echilibru se deplasează spre dreapta, la o valoare inferioară celei din anul 2013.
Punctul de echilibru cantitativ pentru activitatea de producere de lichior
În ceea ce privește producerea de băuturi alcoolice distilate, poziția S.C. Aurora S.A. nu este la fel de favorabilă comparativ cu poziția sectorului producător de bere. Deși cantitățile de lichior produse și vândute au crescut de la un alt la altul, punctul de echilibru a avut aceeași tendință, cantitățile necesare a fi vândute crescând mult mai rapid ca cele vândute, deficitul accentuându-se în fiecare an. Se poate observa că cheltuielile unitare, atât cele fixe cât și cele variabile, au scăzut de la un an la altul, situația defavorabilă fiind generată de evoluția prețului unitar de vânzare care a scăzut, în termeni reali, de la 39.074 lei în 2013 la 33.873 lei în 2014, respectiv 31.781 lei în 2015. Scăderea continuă a prețului de livrare se datorează atât nivelului scăzut al puterii de cumpărare al cumpărătorilor, dar mai ales, nivelului foarte ridicat al accizelor în acest domeniu.
B. Pentru determinarea pragului de rentabilitate în unități valorice se folosesc următoarele relații de bază: , unde
Tab. 5.40.Determinarea punctului de echilibru valoric
Se remarcă aceeași tendință ca și în cazul determinării punctului de echilibru cantitativ. În anul 2014 cifra de afaceri critică a crescut față de 2013, de la 396,5 miliarde lei la 500 miliarde, pentru ca în 2015 să ajungă în apropierea nivelului anterior, până la 415,6 miliarde lei. Veniturile nu au reușit totuși să egaleze nici în 2014, nici în 2015 valoarea din anul 2013, care continuă să rămână o valoare de referință și o țintă pentru S.C. Aurora S.A. Valorile obținute pentru cifra de afaceri critică în 2014 au înregistrat creșteri față de 2013 datorate atât creșterii cheltuielilor fixe cu 24,6%, cât și ponderii cheltuielilor variabile în cifra de afaceri cu 1%. În 2015 atât cheltuielile fixe, dar mai ales nivelul cheltuielilor variabile au scăzut conducând la un prag de rentabilitate inferior celui din anul anterior cu 17%.
În cazul producției de lichior cheltuielile fixe, dar și nivelul cheltuielilor variabile sunt în creștere atât în 2014, cât și în 2015, ceea ce determină o creștere a cifrei de afaceri critice. Din păcate cifra de afaceri reală nu depășește în nici una din perioadele de analiză punctul critic, această activitate fiind una generatoare de pierderi pentru S.C. Aurora S.A., pierderi care cresc de la un an la altul.
Evaluarea riscului de exploatare structural se concretizează prin calculul indicelui de securitate (IS), care evidențiază marja de securitate de care dispune întreprinderea.
IS =
Marja de securitate va fi cu atât mai mare cu cât indicele este mai mare.
Aprecierea riscului de exploatare structural poate fi făcută și cu ajutorul unui „indicator de poziție” față de pragul de rentabilitate, indicator exprimat, atât în mărimi absolute ((), cât și în mărimi relative((’), potrivit relațiilor:
=;
’=
CAreală – cifra de afaceri realizată de întreprindere
CAcritică – cifra de afaceri de realizat pentru a obține un beneficiu nul.
Tab. 5.41.Tabloul comparativ al indicatorilor
Poziția absolută, denumită și poziția absolută, evidențiază capacitatea întreprinderii de a-și adapta producția la cerințele pieței. Mărimea mai mare a acestui indicator evidențiază o flexibilitate ridicată a întreprinderii, respectiv un risc de exploatare cât mai redus. În cazul S.C. Aurora S.A. se observă că în cazul producției de bere întreprinderea beneficiază de un ecart substanțial al vânzărilor realizate față de cele necesare atingerii punctului de echilibru, pe când, în ceea ce privește producția de lichior, întreprinderea nu reușește să realizeze echilibrul, această activitate generând pierderi.
Analizat acest indicator pe ansamblul întreprinderii se observă că aceasta nu este afectată de ineficiența sectorului de băuturi alcoolice, urmând tendința sectorului producător de bere. Acest trend este datorat ponderii mari a berii în totalul cifrei de afaceri (94,53%), comparativ cu ponderea deținută de lichior (5,47%).
Indicatorul de poziție relativă, denumit și coeficient de volatilitate, înregistrează valori mai mari atunci când riscul este minim. Studiile realizate au apreciat situația de stabilitate a întreprinderilor în raport cu pragul de rentabilitate astfel:
Instabilă, dacă CA reală este cu mai puțin de 10% deasupra CA critică;
Relativ stabilă, dacă CA reală este cu până la 20% deasupra CA critică;
Confortabilă, dacă CA reală depășește punctul critic cu peste 20%.
În cazul S.C. Aurora S.A. putem spune că întreprinderea se găsește într-o poziție confortabilă atât în ceea ce privește producția de bere, cât și pe ansamblul activității, doar în anul 2013 realizând o cifră de afaceri cu mai puțin de 20% peste cifra de afaceri critică. Singura slăbiciune a S.C. Aurora S.A. o rămâne fabricarea lichiorurilor, sector care nu reușește să atingă pragul de rentabilitate, aduce pierderi momentan și ar trebui stabilizat.
5.6.2. Analiza riscului de faliment prin metoda scorurilor
A. Modelul Conan și Hodler.
Este un model de analiză discriminantă prin care se determină probabilitatea ca o firmă să ajungă în stare de faliment. Modelul a fost elaborat de Joel Conan și Michael Hodler și are la bază următoarea funcție scor:
Z= 16*R1 + 22*R2 – 87*R3 – 10*R4 + 24*R5, unde
Z = scorul
R1= = Rata solvabilității reduse
R2== Rata stabilității financiare
R3== Nivelul cheltuielilor financiare
R4== Nivelul cheltuielilor salariale în VA
R5=
Tab.5.42.Indicatorii utilizați în modelul Conan și Holder
Tab. 5.43. Legătura dintre scor și probabilitatea falimentului
Se poate observa că scorul obținut pentru S.C. Aurora S.A. în urma aplicării acestei metode poziționează societatea într-o zonă a întreprinderilor cu o situație foarte bună și cu un risc minim de faliment foarte scăzut (sub 10%), risc survenit din alte cauze decât raportul lichiditate – exigibilitate pe a cărui analiză se bazează metoda.
B. Modelul Băncii Comerciale Române
Principalii indicatori economico-financiari care redau performanța firmei sunt stabiliți pe baza datelor din Bilanț și Contul de profit și pierdere
Lichiditatea generală =
Solvabilitatea patrimonială =
Rentabilitatea financiară înainte de impozitare =
Rotația activelor circulante =
Dependența de piețe de aprovizionare și de desfacere
Garanțiile, care pot fi constituite din
Depozite în lei / valută, gajate
Garanții, ipoteci
Bunuri achiziționate din credite
Cesionarea creanțelor
Analiza performanțelor economico-financiare a firmelor se realizează după criteriile menționate mai sus, prin acordarea de puncte la fiecare criteriu, în conformitate cu tabelele din anexă.
Analiza performanțelor economico-financiare ale unei firme conduc la încadrarea acesteia pe baza grilei BCR în una din categoriile:
Peste 20 puncte
16 – 20 puncte
11 – 15 puncte
6 – 10 puncte
0 – 5 puncte
S.C. Aurora S.A. a obținut pentru fiecare dintre cei trei ani de analiză valori superioare pragului de 20 de puncte, ceea ce o poziționează în categoria A, adică aceea a firmelor cu o situație economico-financiară bună și un risc de faliment neglijabil.
Concluzii:
În ceea ce privește riscul de exploatare S.C. Aurora S.A. are o poziție foarte bună atât pe ansamblu cât și pe principala componentă a activității sale – producerea de bere, singurul aspect nefavorabil în această privință fiind riscul atașat activității de producere a băuturilor alcoolice distilate.
Referitor la riscul de faliment, atât cu ajutorul modelului Conan – Hodler, cât și a modelului Băncii Comerciale Române întreprinderea a obținut scoruri foarte bune care indică o probabilitate foarte mică de apariție a riscului de faliment și califică firma în a obține rapid și avantajos credite bancare.
5.7. Relațiile întreprinderii cu mediul
5.7.1. Analiza SWOT
Una din metodele care utilizează tehnici de chestionare care permit abordarea stilului detectiv / investigativ (prin utilizarea întrebărilor: cine, ce, când, cum, unde) este metoda de analiză SWOT (Strengths – puncte tari, Weaknesses – puncte slabe, Opportunities – posibilități, Threats – amenințări). Analiza SWOT constituie pe de-o parte ordonarea informațiilor nefinanciare și financiare după anumite reguli, iar pe de alta parte reprezintă o analiză strategică care impune conducerii societății luarea în considerare și evaluarea fiecărui aspect care influențează sau poate influența afacerea.
Atuuri (Strengths):
Relații contractuale excelente – majoritatea clienților S.C. Aurora S.A. au relații comerciale cu firma de o perioadă mai lungă de timp, atât aceștia cât și societatea fiind mulțumiți de colaborare. Și în ceea ce privește furnizorii S.C. Aurora S.A. situația este asemănătoare aceștia devenind de-a lungul timpului parteneri de încredere ai societății. Așa cum am arătat contractarea materiilor prime se realizează în avans, situație care mulțumește toate părțile.
Rețea puternică de vânzare – S.C. Aurora S.A. are peste 700 de clienți în întreaga țară și o rețea de distribuție performantă.
Tehnologii moderne – societatea a depus eforturi pentru a implementa în producție cele mai moderne și performante tehnologii (a introdus pentru prima dată în România procedeul pasteurizării berii care conduce la o calitate superioară în condițiile unor termene de garanție superioare).
Buna motivare a muncii – salariul mediu în cadrul S.C. Aurora S.A. a fost în 2015 de 10.100.000 lei (un fond de salarii de 70.301.887 mii lei, la un număr de 580 salariați), sumă clar superioară salariul mediu în economie. La acesta se adaugă bonusuri în produse.
Calitatea corespunzătoare a resurselor umane și a conducerii – personalul societății este stabil ceea ce conduce la o bună desfășurare a activității. Managerii societății au la bază studii superioare tehnice și economice, precum și o experiență îndelungată în cadrul S.C. Aurora S.A.
Slăbiciuni (Weaknesses):
Societatea a înregistrat o scădere destul de importantă a principalilor indicatori de profitabilitate în anul 2014 comparativ cu anul 2013. Astfel rentabilitatea financiară a scăzut de la 26,53% în 2002 la 14,13% în 2014, rentabilitatea economică de la 21,82% la 11,93%, marja profitului net de la 21,62% la 10,40%. Totuși, în anul 2015, s-a înregistrat o îmbunătățire a acestor indicatori, dar nu până la nivelul înregistrat în 2013.
Un departament de marketing redus ca număr de personal și un buget destinat acestei activități net inferior față de cele ale concurenților.
O imagine de marcă insuficient dezvoltată pentru produsele din portofoliu.
Oportunitățile și riscurile (amenințările) reprezintă elemente ale mediului cu un efect previzibil pozitiv, respectiv negativ, pentru întreprindere, rezultând în urma analizei externe. O amenințare este cu atât mai gravă cu cât are șanse mai mari să se producă și cu cât afectează mai profund rentabilitatea întreprinderii. O oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes și atracția ei sunt mai ridicate și cu cât este percepută mai rapid decât concurența.
Oportunități (Opportunities)
Se preconizează o scădere a accizelor la bere, ceea ce ar conduce la o relansare a vânzărilor în acest domeniu, ca urmare a scoaterii berii de pe lista băuturilor alcoolice (România a aderat la Convenția de la Nisa, care a introdus berea în categoria „Băuturi răcoritoare”). Deși în mod normal apariția unor noi tehnologii constituie o oportunitate, S.C. Aurora S.A. utilizând în trecut aceste apariții în beneficiul său, în acest moment efortul financiar necesar asimilării acestor inovații este foarte mare. Concurenții societății, făcând parte din grupuri internaționale puternice, își permit mult mai ușor realizarea acestui efort. Totuși S.C. Aurora S.A. a reușit de-a lungul timpului să implementeze toate aceste tehnologii reușind să se mențină între cei mai importanți producători de bere. Din aceste motive este dificil de determinat dacă apariția unor salturi tehnologice constituie o amenințare sau o oportunitate pentru societate, aceasta depinzând în mod concret de caracterul inovației.
Amenințări (Threats):
Fiscalitatea ridicată cu care se confruntă producătorii de băuturi alcoolice, în special producătorii de bere (55% în cazul berii față de 20% în cazul vinului).
Scăderea continuă a cantităților vândute în ultimii ani.
Creșterea rivalității din domeniu.
Existența unor competitori internaționali deosebit de puternici (patru din primele mari cinci grupuri producătoare de bere din Europa activează în România)
Se așteaptă intrarea a noi concurenți în industrie, care pot avea un cuvânt important de spus pe piață (European Drinks are în construcție o fabrică de bere cu o capacitate de 1.000.000 hectolitri pe care este posibil să o pună în funcțiune în acest an, în condițiile în care grupul deține o foarte puternică rețea de distribuție la nivel național).
Fig. 5.20. Matricea SWOT
Se poate considera că S.C. Aurora S.A. se găsește, cel mai probabil, în cazul strategiei PF/P (puncte forte / pericole). Firmele din acest cadran sunt puternice dar se confruntă cu un mediu marcat de turbulențe. Strategia corectă este aceea de utilizare a punctelor forte de potențial intern pentru a evita amenințările de mediu și centrarea activității pe linii de specializare unde firma își poate valorifica la maxim potențialul intern.
În cazul particular al S.C. Aurora S.A. mediul marcat de turbulențe se referă în special la nivelul crescut al concurenței pe piața pe care activează, dar și de faptul că în ultimii ani piața a înregistrat o creștere mult prea lentă față de așteptări și chiar ușoare scăderi. Dezvoltarea pieței la un nivel inferior potențialului de dezvoltare, dar și pătrunderea pe piața românească a principalilor „jucători” europeni determină o accentuare a concurenței. Pentru a face față acestei situații și mai ales pentru a-și consolida poziția pe piață S.C. Aurora S.A. trebuie să-și mobilizeze la maximum capacitățile, cunoștințele și aptitudinile de care dispune.
5.7.2. Forțele lui Porter
În viziunea specialistului american Porter exista cinci funcții primordiale care conduc la gândirea unei anumite politici sau strategii a portofoliului produselor și la identificarea unor strategii anticoncurențiale specifice. Cele cinci funcții, cunoscute și sub denumirea de „forțele lui Porter” sunt considerate variabile independente ele fiind: intrarea unor concurenți noi, amenințarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor și rivalitatea dintre concurenții existenți. Ca variabila dependenta Porter utilizează rentabilitatea acțiunii.
Fig.5.21. Cele cinci forte care determina profitabilitatea ramurii economice
Intensitatea cumulată a acestor cinci forțe competitive determină capacitatea firmelor dintr-o ramură de a obține, în medie, rate ale rentabilității peste costul capitalului. Intensitatea acestor forțe este diferită de la o ramură la alta și poate varia pe măsura ce ramura evoluează. În unele ramuri cele cinci forte sunt favorabile (Ex.: produse farmaceutice, răcoritoare etc.) și mulți concurenți obțin randamente atractive, iar în altele presiunea exercitata de una sau mai multe dintre aceste forte este mare putini dintre competitori au posibilitatea de a obține asemenea randamente, în ciuda unor foarte bune eforturi manageriale (Ex.: industria cauciucului, oțelului).
Cele cinci forte determina profitabilitatea unei ramuri deoarece influențează prețurile, costurile și investițiile pe care trebuie să le realizeze firmele, adică elementele rentabilității investițiilor.
Puterea cumpărătorilor influențează prețurile pe care le poate percepe firma, o acțiune similara având-o și amenințarea venita din partea produselor substituente. Puterea clienților poate influenta costul și investiția datorita unei serviri costisitoare ce poate fi solicitata de cumpărătorii puternici. Puterea de negociere a furnizorilor determina nivelul costurilor cu materiile prime și cu alte intrări de producție. Intensitatea rivalității pe piața influențează prețurile de vânzare, dar și costurile activităților competiționale în domenii cum ar fi capacitățile de producție, dezvoltarea produselor, publicitatea și personalul de vânzări. Pericolul de intrare a unor noi concurenți impune o limitare a prețurilor și modelează investiția necesară pentru a-i descuraja pe cei interesați să debuteze în respectiva ramura.
În cazul industriei producătoare de bere din România puterea de negociere a cumpărătorilor este relativ mica deoarece pe de o parte berea este un produs destinat publicului larg și nu unui număr limitat de agenți economici care ar putea „dicta” prețurile, iar pe de alta parte firmele producătoare de bere au o rețea foarte diversificata de distribuție utilizând un număr mare de comercianți cu ridicata. Totuși o mare parte a cumpărătorilor finali, a populației este foarte sensibila la modificările de preț în special datorita situației economice precare în care se găsește o mare parte a acesteia fapt ce duce la eforturi ale „berarilor” de a menține prețurile la un nivel acceptabil pentru aceștia și de a realiza o diferențiere a produselor pe categorii de clienți. Un comportament similar al producătorilor este cauzat și de existenta produselor substituente. În cazul berii exista tendința de a fi inclusa în mai multe categorii d produse; astfel ea este considerata băutura alcoolica, aliment și chiar „băutură răcoritoare”. Astfel berea este amenințata de o categorie destul de larga de produse înlocuitoare cum ar fi alte băuturi alcoolice (vinul, băuturi spirtoase), dar și de băuturi răcoritoare, în special cele carbogazoase. În România, berea nu este considerata un aliment și nu se poate considera ca ar putea fi amenințată de produse substituente din aceasta categorie.
Principalii furnizori ai agenților economici din aceasta ramura au de asemenea o putere de negociere mica. Grupându-i pe categorii, aceștia provin din agricultura (furnizorii de materii prime), din industrii cu o buna reprezentare la nivelul tarii (furnizorii de etichete, sticla, butoaie de bere, navete de bere, adezivi) iar în cazul furnizorilor de forța de muncă aceștia sunt ușor de racolat dat fiind nivelul ridicat al șomajului și faptului ca în cele mai multe cazuri calificarea este facila.
Daca cele trei forte analizate pana acum nu indica o presiune crescută asupra firmelor din cadrul ramurii și face ca aceasta să pară foarte atractivă, rivalitatea din cadrul ramurii este foarte mare. Acest fapt conduce la menținerea prețurilor pe piața, dar constituie și o bariera de intrare pentru agenți economici ce doresc să pătrundă în ramură. Piața berii este dominată de șapte producători care dețin circa 80% din totalul vânzărilor. S.C. Aurora S.A. deține o cota de piața de aproximativ 5%, cota ce o poziționează pe locul cinci în acest domeniu.
5.8. Strategia pe piețe a S.C. Aurora S.A.
O chestiune de importanță capitală în strategia competitivă este poziția relativă a unei firme în cadrul ramurii sale de activitate. Poziționarea hotărăște dacă profitabilitatea unei firme va fi sau nu peste media pe ramură. Baza fundamentală a performanței peste medie pe termen lung este avantajul concurențial durabil. Deși o firmă poate avea nenumărate atuuri și slăbiciuni față de concurenții săi, există două tipuri elementare de avantaj concurențial pe care o firmă le poate avea: costul scăzut și diferențierea.
S.C. Aurora S.A. beneficiază la nivelul județului Brașov și al județelor limitrofe de un important avantaj de cost. Acesta se datorează în special costurilor mici legate de transport, acestea având o pondere însemnată în prețul cu amănuntul. Pentru a-și conserva acest avantaj, într-o zonă în care societatea își desface cea mai mare parte a producției, S.C. Aurora S.A. și-a creat un parc propriu de autovehicule cu care realizează o mare parte a livrărilor, dar are și contracte cu firme transportatoare.
Piața internă este puternic regionalizată, oferta producătorilor români adresându-se în special consumatorilor localizați în apropierea lor, deși această caracteristică își pierde treptat din importanță. Această caracteristică s-a conturat în urma:
– familiarizării consumatorilor cu produsele oferite de producătorii locali, oferta acestora fiind preponderentă și chiar unică înainte de 1990;
– ponderea însemnată a berii nepasteurizate în oferta totală, bere cu termen redus de garanție (S.C. Aurora S.A. a livrat în premieră pentru România bere pasteurizată în 1996);
– cheltuielile de transport, care au o pondere însemnată în prețul cu amănuntul al berii.
HARTA PIEȚEI 2014
Fig. 5.22. Harta pieței
Pornind de la această reprezentare pentru fiecare dintre cele patru zone ale hărții S.C. Aurora S.A. a elaborat politici diferite în ceea ce privește strategiile de produs, preț, distribuție și promovare. Fiecare din aceste zone are o importanță deosebită pentru întreprindere deoarece prin intermediul lor se poate realiza un mai bun control al vânzărilor.
Piața Importantă – Apropiată (Strategică, de Apărare)
Strategia de produs
Îmbunătățirea calității produsului prin perfecționarea și mărirea serviciilor oferite:
1. Comercianților: mercantizare, service dozatoare, asistență de vânzare acordată distribuitorilor, retururi.
2. Consumatorilor: ambalaj (trecere integrală la NRW), etichetă, ambalare în 4, 6, 12 sticle, bere la PET
– Diversificarea prin susținerea unei mărci și pe segmentul PREMIUM și eventuala lansare a unei mărci sub CIUCAȘ
Strategia de preț
Urmărirea unei creșteri lente a prețurilor
Păstrarea distanței „medii” față de mărcile concurente
Flexibilitate mai mare la stabilirea politicii de prețuri la butoi în Prahova, Dâmbovița, Argeș
Stimularea distribuitorilor prin politica de discounturi
Strategia de distribuție
Orientarea preocupărilor de la distribuitori la punctul de vânzare
Mărirea personalului aflat pe piață (scăderea pe jud. Argeș a fost datorată și lipsei aproape complete a personalului propriu la punctul de vânzare)
Creșterea agresivității forței de vânzare
Stabilirea unor standarde de prezență și mercantizare ridicate
Sprijinirea distribuitorilor cu mașini de distribuție
Controlul și sprijinirea activității distribuitorilor de oamenii aflați în teren
Stimularea directă a agenților distribuitorilor (bani, produse, premii) sau indirectă (strategii de pregătire)
Creșterea atenției acordate zonei rurale (unde poziția Aurora este mai prezentă în ciuda vânzărilor mai mici)
Urmărirea mai strânsă a vânzării prin „punctele cheie” (Key Account)
Stimularea vânzătorilor și barmanilor
Stimularea distribuitorilor care nu distribuie concurența
Strategia de promovare
– Urmărirea obiectivului de fidelizare a consumatorilor prin:
1. Reclama TV prin posturile locale și parțial prin cele naționale
2. Susținerea reclamei TV cu reclamă radio și prin presă
3. Acordarea de premii în special în obiecte promoționale.
4. Reclama prin panouri de mari dimensiuni și autobuze
– Rolul mai important acordat relațiilor publice, sponsorizarea evenimentelor locale, articole de presă, organizarea de Zile ale Porților Deschise
– Promovarea vânzărilor (premii, concursuri)pe baza cercetării impactului asupra consumatorilor actuali
– Formularea diverselor strategii pe baza studiului asupra consumatorilor
– Organizarea Festivalurilor Berii Ciucaș
Piața Importantă – Depărtată (Avanpost)
Strategia de produs
Importanță mai mare a berii la butoi
Strategia de preț
Reacția rapidă la prețurile concurenței prin prevederea unui discount mediu suplimentar de 2% la nivelului întregului an
Termene de plată mai mari
Strategia de distribuție
Întărirea prezenței la punctul de vânzare
Creșterea asistenței de vânzare acordate distribuitorului cu personal propriu
Asigurarea unor campanii de mercantizare
Suplimentarea personalului de vânzare pe Litoral în timpul verii
Stimularea agenților distribuitorilor (premii, cursuri de pregătire, echipament)
Încurajarea dezvoltării investițiilor distribuitorilor
Dezvoltarea extensivă a pieței (în special la butoi)
Strategia de Promovare
Stimularea încercării produsului (degustări, premii în produse)
Reclamă la punctul de vânzare
Reclamă pe posturile locale de radio și TV
Investiții medii în locații reprezentative
Inscripționarea mașinilor distribuitorilor
Participarea la evenimente de tip FESTIVALUL BERII
Piața în dezvoltare – apropiată (Descoperită)
Strategia de produs
Dezvoltare pe berea la butoi prin mărirea numărului de dozatore
Accent pe berea CIUCAȘ (sticlă) și ocuparea nișei de bere brună (butoi)
Strategia de preț
Susținerea pătrunderii și menținerii pe piață prin acordarea unui discount suplimentar de 5%
Strategia de distribuție
Dezvoltarea extensivă prin sporirea de puncte de vânzare
Angajarea de personal de supervizare a vânzărilor
Stimularea agenților distribuitorilor
Sprijin cu personal propriu la mercantizare și dezvoltarea rețelei de distribuție (personal angajat temporar sau campanii cu agenții de Brașov)
Investiții în rețeaua de detail (berării reprezentative, frigidere, dozatoare, mobilier, umbrele)
Program special pentru abordarea pieței București-ului
Strategia de promovare
Reclama la punctul de vânzare (mercantizare, frigidere, reclame luminoase)
Stimularea încercării produsului (degustări, premii în produse, stimularea vânzătorului pentru recomandarea produsului)
Reclama pe posturilor locale de radio și TV
Evenimente mici organizate în rețeaua HoReCa (Hoteluri, Restaurante, Catering)
Participarea la evenimente de tip Festivalul Berii
Acordarea de materiale publicitare (pahare, halbe, tăvi, umbrele)
Stimularea personalului de vânzare
Piața în dezvoltare – depărtată (de Risc, de Hărțuială)
Strategia de produs
Accent pe berea la sticlă
Politica relaxată de abordare a retururilor
Strategia de preț
Susținerea vânzărilor prin preț (până la limita profitabilității)
– Termene de plată mari
Strategia de distribuție
Bazată pe forța distribuitorilor și dorința de acțiune a acestora
– Acordarea unui număr redus de dozatoare
Strategia de promovare
Acordarea de materiale publicitare
Campanii radio
Reclamă TV locală redusă
Participarea la evenimente locale (gen Festivalul Berii) cu costuri reduse și implicare extinsă a distribuitorilor.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Concluzii
Se observă o îmbunătățire a situației financiare atât pe termen lung cât și pe termen scurt, deși profitul a înregistrat diminuări majore în ultimii doi ani față de anul 2016. Această situație s-a datorat atât scăderii vânzărilor în această perioadă, dar și majorării substanțiale a cheltuielilor cu amortizarea mijloacelor fixe ca urmare a unui proces susținut de modernizare, dar și a utilizării metodei de amortizare accelerată pentru unele instalații cu o valoare foarte mare de inventar. Totuși datoriile firmei s-au redus considerabil în ultimul an ajungându-se la situația în care aceasta nu a mai contractat credite pe termen scurt, iar cele pe termen lung au atins un nivel minim.
Creșterea capitalurilor permanente și implicit a fondului de rulment a fost cauzată de creșterea capitalurilor proprii aflate la dispoziția întreprinderii, datoriile bancare pe termen lung și mediu diminuându-se considerabil, mai ales față de anul 2014 când au avut valoarea cea mai mare pe parcursul perioadei de analiză. Scăderea la zero a creditelor bancare pe termen scurt în condițiile unor disponibilități în creștere a contribuit la creșterea trezoreriei aflate la dispoziția firmei.
Resursele proprii au participat într-o măsură tot mai mare la finanțarea activității, investițiile fiind continue și susținute. Nevoile cu caracter permanent au putut fi acoperite în totalitate din resurse permanente. Fondul de rulment degajat de către activitatea firmei a crescut, ponderea lui în total resurse de finanțare fiind și ea în creștere.
Societatea a reușit să acopere din ce în ce mai puțin din nevoile ciclice cu ajutorul resurselor cu caracter temporar, făcându-se apel din ce în ce mai mult la resursele permanente. Nevoia de fond de rulment global a înregistrat o permanentă sporire, însemnând un permanent surplus de nevoi temporare în raport cu resursele temporare disponibile.
Resursele ciclice aferente activității de exploatare au participat din ce în ce mai puțin la finanțarea activității, semnificând scăderea împrumuturilor pe termen scurt.
Firma, din punct de vedere al lichidității, a fost capabilă să-și acopere datoriile curente, valorile ratelor de lichiditate fiind peste valorile minime recomandate de literatura de specialitate, ba chiar au înregistrat creșteri substanțiale de la o perioadă la alta.
Analiza solvabilității a demonstrat că firma este capabilă să-și achite la scadență datoriile, ratele de solvabilitate fiind la rândul lor în creștere.
Pe toată perioada de analiză firma s-a încadrat într-un grad ridicat de autonomie financiară, ponderea capitalurilor proprii în cele permanente înregistrând o continuă creștere Datoriile totale au înregistrat o permanentă scădere în total resurse, situație favorabilă din acest punct de vedere.
Rezultatul net al exercițiului a fost permanent profit, o valoare maximă a acestuia înregistrându-se în anul 2013, după care s-a diminuat considerabil. Profitul s-a realizat permanent exclusiv din activitatea de exploatare, activitatea financiară generând pierderi.
Această diminuare a profitului a condus la o scădere a ratelor de rentabilitate a firmei în anul 2014 față de 2013 și o slabă revigorare a acestora în anul 2015, dar încă la mare distanță de anul 2013.
Poziția de piață a întreprinderii nu a avut o evoluție favorabilă societății aceasta pierzând procente din cota de piață, dar și poziții în topul producătorilor de bere din România. Astfel, deși în anul 2013 S.C. Aurora S.A. era al patrulea mare producător de bere din țară, în anul următor a pierdut această poziție în favoarea celor de la Tuborg România, iar în anul 2015 a fost devansată și de Bere Mureș. Această situație a fost generată de faptul că societatea nu a putut să se bucure de creșterile majore înregistrate pe anumite segmente de piață, nefiind implicată în producția acestora (bere la PET și la doză), dar și de faptul că mărcile din portofoliul S.C. Aurora S.A. nu se bucură de o promovare comparabilă cu cea a concurenței, notorietatea acestora fiind scăzută la nivelul țării.
Un prim pas în recuperarea poziției pierdute s-a realizat în acest an prin punerea în funcțiune a unei linii de îmbuteliere la PET pentru berea Cerbul, o marcă relansată în acest scop, dar și o creștere semnificativă a bugetelor pentru publicitate combinată cu schimbarea agenției care se ocupă cu promovarea produselor societății (Bates/141 în locul Focus, care deținea și contul Brau Union).
Punctul de echilibru cantitativ în activitatea de producere a berii s-a diminuat față de anul 2013, ca rezultat al scăderii cheltuielilor variabile unitare, iar exprimat valoric se găsește la un nivel comparativ, deși mai ridicat. Producția de bere se situează la un nivel liniștitor, mult deasupra acestui prag neexistând riscuri structurale. Și valoric situația este liniștitoare această activitate fiind cea care generează profiturile firmei.
Nu aceeași situație se poate spune și în ceea ce privește producerea lichiorului. Punctul de echilibru este constant deasupra producției realizate, ecartul majorându-se simțitor de la un an la altul. Această situație indică faptul că producerea de lichior provoacă pierderi societății, deși vânzările sunt în continuă creștere. Această situație este generată în special de imposibilitatea firmei de a majora prețurile.
Pe ansamblul întreprinderii cheltuielile din exploatare s-au majorat ușor în anul 2014, dar în 2015 au ajuns la un nivel inferior anului de bază. Creșterea din primul an s-a datorat exclusiv cheltuielilor fixe, acestea înregistrând creșteri mari mai ales în sectorul de bere. Cheltuielile variabile, pe ansamblu, au scăzut continuu. Deși în activitatea de producere a berii au înregistrat o ușoară creștere în 2014, tendința a fost de scădere pe toate categoriile.
Situația S.C. Aurora S.A., deși unii parametri ai activității s-au deteriorat, nu este una dificilă. Scăderile pe care societatea le-a înregistrat sunt recuperabile, dovadă în acest sens fiind evoluția foarte bună a vânzărilor începând cu sfârșitul lunii aprilie, care a culminat cu un record de vânzări lunare înregistrat în luna mai a acestui an (84.000 hectolitri), ceea ce a condus la estimarea unor vânzări de peste 600.000 de hectolitri de bere în acest an. Procesul de modernizare va continua în vederea sporirii continue a calității produselor, condiție necesară pentru menținerea în elita producătorilor de bere.
Propuneri
În urma diagnosticului efectuat se pot face următoarele propuneri de îmbunătățire a situației:
Realizarea unei promovări mai agresive a produselor prin creșterea alocărilor pentru această activitate în condiții de maximă eficiență (impact maxim cu costuri cât mai mici);
Concentrarea resurselor pentru promovare pentru mărcile cu cea mai mare capacitate de creștere și anume Ciucaș și Cerbul;
Deschiderea de noi PUB-uri Aurora atât în Brașov cât și în celelalte județe cu importanță deosebită pentru societate;
Continuarea procesului de modernizare (achiziționarea de instalații pentru fermentare, o stație de epurare a apei potabile și tehnologice necesară în procesul de fabricație și una pentru apele uzate) și creștere a calității produselor pentru a nu pierde contactul în cu concurenții foarte importanți;
Lansarea de bere la PET și la alte capacități decât 2 litri (1,5; 1; 0,5 litri) și eventual și pentru Ciucaș;
Inițierea consumatorilor în ideea că Aurora este o marcă poziționată pe segmentul superior (premium), așa cum a fost concepută inițial.
BIBLIOGRAFIE
Băcanu, Bogdan – Practici de management strategic, Editura Polirom, 2006.
Băcanu, Bogdan – Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, 2007.
Cândea, Dan; Fărcaș, Doru – Diagnosticul și decizia strategică, Editura FIMAN, 1998, 204 p.
Ciobanu, Ioan – Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998.
Maria Niculescu – Diagnostic global strategic, Editura Economică, București, 1997, 456 p.
Mircea Coșea, Luminița Nastovici, Evaluarea Riscurilor. Metode și tehnici de analiză la nivel micro și macroeconomic, Editura Lux Libris, Brașov, 1997.
Naneș, Marcela – Managementul strategic al întreprinderilor și provocările tranziției, Editura ALL BECK, București, 2000, 334 p.
Popa, Mirela – Un model de management strategic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
Porter, Michael E. – Avantajul concurențial, Editura Teora, București, 2001, 512 p.
Rusu, Corneliu – Management strategic, Editura ALL BECK, București 1999.
Sălceanu, Constantin – Management strategic, Editura Vasiliana ’98, Iași 2005.
HLW-Infodienst (http://www.infodienst.de/)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Diagnosticul Strategic AL Unei Societăți Comerciale (ID: 114101)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.