Diagnosticul Strategic al Sc Srl

I. STRATEGIA, ÎNCĂ NECESITATE ?

II. CONCEPTE TEORETICE FOLOSITE IN DOMENIUL STRATEGIEI

2.1. Puncte de vedere asupra definirii strategiei

2.2. Elementele componente ale strategiei

2.3. Determinantii strategiei

2.4. Tipologia strategiilor de firma

III. PREZENTAREA GENERALA AS.C. “TIMPURI NOI” S.A.

3.1 Scurt istoric

3.2 Obiectul de activitate

3.3 Piata de desfacere

3.4 Furnizorii

3.5 Caracterizarea fabricatiei

IV. Diagnosticul strategic al S.C. TIMPURI NOI S.A.

Analiza celor 5M

Men

Money

Merchandises

Materials

Market

4.1.1 Diagnosticul sistemului de management, organizare, resurse umane

4.1.1.1. Sistemul de management

4.1.1.2. Organizare

4.1.1.3. Resurse umane

4.1.2 Diagnosticul Financiar

4.1.2.1 Analiza financiar – patrimoniala

4.1.2.1.1. Rezultatele de ansamblu ale societatii

4.1.2.1.2. Mijloacele economice

4.1.2.1.3. Sursele de finantare a mijloacelor economice

4.1.2.1.4. Fondul de rulment. Trezoreria

4.1.2.1.5. Finantarea activelor circulante

4.1.2.1.6 Indicatorii de echilibru financiar

4.1.2.1.7. Indicatori de randament

4.1.1.2.Analiza contului de profit si pierdere

4.1.1.2.1.Veniturile

4.1.2.2.2. Cheltuielile

4.1.2.2.3. Rezultatele

4.1.3.Marfurile

4.1.4. Dignosticul mijloacelor de productie

4.1.5. Diagnosticul mediului extern si al relatiilor intreprinderii cu acesta.

4.1.5.1. Analiza pietei interne de desfacere si a activitatii de desfacere

4.1.5.2. Analiza activitatii de export

4.1.5.3 Analiza activitatii de marketing

4.1.5.4. Analiza pietei de aprovizionare si a activitatii de aprovizionare

4.1.5.5 Principalele pericole si oportunitati care caracterizeaza mediul extern

4.2. Analiza cauzala a activitatii inteprinderii

4.2.1. Indicatori economico – financiari de volum realizati de societate in anii 1998 si 1999

4.2.2. Evolutia principalilor indicatori economico – financiari de sinteza pe anul 1999 fata de 1998

4.3 TEHNICI DE FORMULARE A STRATEGIEI

4.3.1 Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

4.3.3 MATRICEA PROFILULUI COMPETITIV

4.3.4 MATRICEA PUNCTE FORTE – PUNCTE SLABE – OPORTUNITATI – PERICOLE 4.3.5 MATRICEA EVALUARII POZITIEI STRATEGICE SI A ACTIVITATII

4.3.7 MATRICEA INTERN – EXTERN

4.3.8 MAREA MATRICE A STRATEGIEI

4.3.9 MATRICEA DE PLANIFICARE STRATEGICA CANTITATIVA

Pagini 75

=== cap 123 ===

Moto: “Daca nu schimbi directia, ajungi in punctul de unde ai plecat

(Proverb chinezesc)

I. STRATEGIA, ÎNCĂ NECESITATE ?

Gândirea strategică anticipează și orientează acțiunea. În realitate, strategia se formează atât înaintea, cât și după acțiune, când dăm un sens actelor noastre. H. Mintzberg vorbește de o strategie deliberată (la care s-a reflectat a priori) și de o strategie emergentă (reconstruită posterior). Înainte, în timpul sau după acțiune (nu are importanță), gândirea strategică are un conținut filozofic și practic : dă sens multitudinii de acțiuni cotidiene ale unui ansamblu de persoane care muncesc într-o întreprindere.

La Ce este o decizie strategică “bună”, președintele unui grup industrial performant răspundea : “Luați o decizie importantă pentru viitorul întreprinderii. Nu trebuie să fie nerealistă sau incoerentă. Pentru a fi o decizie strategică bună, trebuie să o transformați în bună. Nu veți ști niciodată dacă o altă decizie ar fi fost mai bună, dacă și pe aceea ați fi putut s-o transformați în bună … în orice caz, consiliul de administrație al firmei voastre nu va ști niciodată că decizia luată era cea mai bună dintre cele două.”

O întreprindere trebuie să urmărească să amelioreze coerența deciziilor importante pe care le ia : coerența dintre forțele din sistemul concurențial și schimbările din întreprindere, coerența dintre obiective și mijloacele de realizare a acestora, dintre diversele acțiuni pe care le realizează, dintre deciziile tehnico-economice, sistemul politic și sistemul cultural al întreprinderii. Dat fiind numărul de actori implicați, logica fiecăruia, numărul de variabile ce au impact și dificultatea de a prezice evoluția acestor variabile, acest obiectiv de coerență devine deja ambițios.

Analiza strategică și alegerea implică luarea de decizii subiective bazate pe informații obiective. Aceasta se realizează prin generarea de alternative fezabile, evaluarea acestor alternative și alegerea unui curs de acțiune specific. Alegerea unei strategii va ține seama deasemenea și de cultura întreprinderii, de etică și de responsabilitățile sale sociale.

Generarea alternativelor strategice și selectarea strategiei de urmat pornesc de la stabilirea obiectivelor pe termen lung. Obiectivele reprezintă rezultatele ce se așteaptă de la adoptarea unor anumite strategii, scopurile pentru care luptă o companie. Cel mai bun lucru este că ajută angajații să atingă niveluri nesperate de performanță. Mai oferă și instrumente prin care firma își poate măsura succesul în aplicarea strategiei. Strategiile reprezintă acțiunile ce trebuie adoptate pentru a îndeplini aceste obiective.

Un număr tot mai mare de specialiști în domeniul strategiei recunosc că stabilirea de obiective pe termen lung și strategii trebuie să fie un proces deschis. În practică, organizațiile stabilesc în mod curent obiective și strategii. Modelul de management strategic de mai jos arată prin săgeți multidimensionale o relație simbolică între stabilirea obiectivelor și stabilirea strategiei. Obiectivele se cristalizează pe măsură ce sunt formulate și selectate strategii fezabile.

Figura 1. Un model explicit de management strategic

Cele mai bune obiective au 5 calități. Ele sunt :

precise ;

măsurabile ;

fezabile (adică realizabile) ;

consistente ;

potrivite tipului de companie sau ramură pentru care au fost stabilite.

Fiecare obiectiv trebuie asociat cu un termen limită. Obiectivele sunt în mod obișnuit formulate în termeni de genul : creșterea patrimoniului, creșterea vânzărilor, profitabilitate, cotă de piață, grad și tip de diversificare, grad și tip de integrare pe verticală, dividend pe acțiune, responsabilitate socială. Obiectivele stabilite în mod clar oferă multe beneficii. Ele furnizează direcție, sinergie, ajută la evaluare, la stabilirea priorităților, reduc nesiguranța, minimizează conflictele, stimulează efortul, ajută la alocarea resurselor și proiectarea de locuri de muncă.

Obiectivele pe termen lung sunt necesare la nivel de corporație, diviziune și funcție într-o organizație. Ele sunt o măsură importantă a performanței manageriale. Mulți practicieni și academicieni atribuie o parte importantă a declinului competitivității industriei americane orientării managerilor americani către termenul scurt, mai degrabă decât către termenul lung. Alți economiști consideră însă că e preferabil să se renunțe la planificarea pe termen lung. După ce un timp companiile au cheltuit mult timp și efort elaborând planuri complicate care încercau să scruteze viitorul, azi acestea au constatat inutilitatea unei planificări de amănunt într-o lume în care schimbarea se petrece din ce în ce mai rapid. La acest lucru se adaugă și schimbarea de atitudine cu privire la planificarea însăși, care se îndreaptă acum către identificarea tendințelor generale.

Obiectivele clar formulate și comunicate sunt vitale pentru obținerea succesului din mai multe motive. Ele ajută personalul să își înțeleagă rolul în viitorul organizației. Deasemenea, furnizează o bază pentru luarea unor decizii consistente de către manageri ale căror valori și atitudini diferă ; prin atingerea unui consens asupra obiectivelor pe parcursul activităților de formulare a strategiei, o organizație poate minimiza conflictele potențiale de mai târziu, din timpul suplimentării.

Obiectivele stabilesc prioritățile organizației și stimulează efortul și gradul de îndeplinire. Folosesc ca standarde după care indivizii, grupurile, departamentele, diviziunile și organizațiile în întregime pot fi evaluate. Obiectivele formulează baza pentru proiectarea locurilor de muncă și organizarea activităților pentru a fi performante într-o organizație. Obiectivele furnizează direcția și permit sinergia organizațională. Fără obiective pe termen lung, o organizație s-ar îndrepta fără scop către un sfârșit necunoscut.

Stabilirea de obiective și formularea de strategii constituie singura alternativă viabilă a unor modalități destul de răspândite în economia românească de a privi viitorul, din care fac parte :

1. managementul prin extrapolare,

2. managementul prin crize,

3. managementul prin subiectivism,

4. managementul prin speranță.

1. Managementul prin extrapolare reprezintă un adaos la principiul : “Dacă nu e stricat, nu repara”. Astfel, o întreprindere continuă să facă același lucru în același mod, deoarece lucrurile merg bine.

2. Managementul prin crize se bazează pe ideea că adevărata măsură a unui bun strateg e abilitatea sa de a rezolva probleme. De aici decurg destule crize și probleme pentru fiecare persoană și fiecare organizație, iar conducerea întreprinderii trebuie să dispună de timp și de energie creatoare pentru a reuși să rezolve cele mai presante probleme ale zilei. Managementul prin crize este mai degrabă o formă de a reacționa decât de a acționa și de a lăsa evenimentele să dicteze “ce” și “când” ca decizii manageriale.

3. Managementul prin subiectivism este constituit pe ideea că nu există nici un plan general pentru direcția care trebuie adoptată și ce trebuie făcut, așa că întreprinderea trebuie să facă tot ce poate pentru a îndeplini ceea ce crede că trebuie făcut. Pe scurt, “fă exact ce te interesează, în cel mai bun mod în care știi cum” (uneori se face referire la acest lucru prin : “misterul contribuie la luarea deciziilor”, deoarece subordonaților le revine sarcina de a-și imagina ce se întâmplă și de ce).

4.Managementul prin speranță se bazează pe faptul că viitorul conține un grad ridicat de nesiguranță și că dacă o dată am încercat și nu am reușit, atunci să sperăm că la a doua sau a treia încercare va reuși. Deciziile sunt predicate în speranța că vor avea rezultate și că se apropie vremuri bune, mai ales dacă norocul este de partea noastră.

Utilizarea acestor practici este indusă și de rapiditatea schimbărilor din mediul economic românesc, de lipsa de coerență a evoluțiilor fenomenelor economice, de instabilitatea politicilor guvernamentale și a cursului de schimb a monedei naționale.

Atunci când se adoptă o poziție radicală pentru redresarea unei întreprinderi, nu este suficientă suprimarea activităților deficitare. Trebuie, deasemenea, dezvoltate sectoarele care aduc venituri. Reușita finală a unui plan depinde în mare măsură de capacitatea sa de a face întreprinderea să prospere, sub amenințarea morții ei. Iar acest lucru nu e simplu : în Europa, piața construcțiilor de mașini stagnează. Industria construcțiilor de mașini este matură, la bazându-se mai mult pe cumpărători permanenți decât pe cei care cumpăr pentru prima dată, iar cotele de piață ale concurenței nu se schimbă prea mult în timp. În același timp, industria construcțiilor de mașini în România este în declin, activitatea întreprinderii Timpuri Noi depinzând de evoluția situației clienților săi interni, asupra sa propagându-se efectele negative ale diminuării producției acestora, ale dificultăților financiare.

În construcțiile de mașini cu scop industrial, marketingul de masă nu servește la nimic. Trebuie construită o relație de încredere cu fiecare cumpărător potențial.

În scopul depășirii acestor dificultăți, poate fi folosită o idee dezvoltată de Peter Drucker în lucrările sale. El susține că întreprinderile trebuie să-și stabilească obiectivele în 8 domenii – cheie:

1. Poziție pe piață ;

2. Productivitate ;

3. Profitabilitate ;

4. Resurse fizice și financiare ;

5. Inovație ;

6. Performanță și dezvoltare managerială ;

7. Performanța și atitudinile angajaților ;

8. Responsabilitate publică și socială.

Compania trebuie să urmărească în mod continuu măsura în care își atinge (sau nu) obiectivele pe care și le-a propus în aceste domenii.

Atingerea acestor obiective presupune urmarea îndeaproape a strategiei pentru care s-a optat, aici intervenind însăși senzitivitatea obiectivelor propuse la schimbările intervenite în timp.

Gândirea strategică este inutilă până în momentul în care este legată în mod intim de acțiune, iar cele 7 direcții ale managementului schimbării sunt acționate în mod coerent (așa cum arată figura 2). Conform acestui principiu, gândirea strategică nu mai trebuie rezervată șefilor, ea trebuie atașată schimbării, trebuie să fie concretă și simplă, să concilieze adaptarea și planificarea pentru a fi cât mai aproape de acțiune.

Figura 2. Directiile managementului schimbarii

Gândirea strategică se justifică prin faptul că permite conștientizarea scopurilor și coerența actelor pentru a crea valoare pentru clienți, personal (care contribuie cu munca sa), acționari (care aduc capital) și pentru colectivitate. În sistemul concurențial, aceasta înseamnă crearea unui avantaj concurențial, stabilirea unui segment al clientelei pentru care să se creeze această valoare.

II. CONCEPTE TEORETICE FOLOSITE IN DOMENIUL STRATEGIEI

2.1. Puncte de vedere asupra definirii strategiei

Dintotdeauna, strategia este arta de a castiga razboiul. Ea se aplica intreprinderii in masura in care aceasta lupta impotriva concurentilor cand supravietuirea ei e in pericol.

Dictionarul de neologisme defineste strategia ca fiind “arta de a folosi cu dibacie toate mijloacele disponibile in vederea asigurarii succesului intr-o lupta”. Aceasta definitie vaga nu ofera nici un element util pentru intreprindere, cu exceptia unuia foarte important: strategia se situeaza inaintea luptei. Prin urmare, daca gestiunea este arta randamentului, strategia este arta eficacitatii.

In timp au aparut mai multe opinii cu privire la continutul strategiei. Astfel, profesorii nord – americani Justin Longenecker si Charles D. Pringle au definit-o ca fiind “elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul, continuindu-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica”.

Privita ca orientare a deciziilor intreprinderii, strategia a fost considerata de belgianul Philippe de Wroot “optiunile importante ale intreprinzatorului in confruntarea cu mediul tinand cont de resursele de care dispune”. Prin prisma transpunerii sale in practica, strategia a fost considerata “stiinta si arta de a declansa toate resursele intreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate” – definitie formulata de M. Bower. Din alt punct de vedere, profesorul O. Nicolescu, luind in consideratie elementele componente ale strategiei, a considerat-o “ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei”.

Cu privire la formularea unei strategii si aplicarea ei in intreprindere, din practica s-au desprins in timp urmatoarele principii strategice:

Lupta se va angaja doar pe terenul in care intreprinderea detine atuuri: cost, calitate, service, apropiere etc. Ceea ce conteaza este ca, pe terenul strategic ales, sa aiba mai multe atuuri decat concurentul. In caz contrar, solutia e una singura: replierea strategica.

Principiul concentrarii fortelor – consta in ridicarea deasupra masei critice a mijloacelor puse in joc.

Principiul riscului calculat prezinta mai multe aspecte. Pe de o parte, calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile sunt necesare pentru realizarea unei prognoze serioase si stabilirea unui plan de actiune. Pe de alta parte insa, proiectele strategice lipsite de riscuri au toate sansele sa nu fie rentabile.

Pastrarea libertatii de actiune este principiul care vine sa echilibreze si sa calmeze concentrarea fortelor. Aceasta presupune ca au fost conservate rezultatele si exista planuri de schimbare ce permit redesfasurarea partiala a fortelor pe un alt teren. Planificarea strategica consta in inventarierea precisa in avans a posibilitatilor si calculul celei mai avantajoase ipoteze de evolutie.

2.2. Elementele componente ale strategiei

Componentele unei strategii sunt: misiunea firmei, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei (filozofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera de activitate si piata deservita. Misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudine.

Obiectivele fundamentale desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi de timp de 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente ale acesteia. Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor. Dupa continutul lor, obiectivele fundamentale sunt economice si sociale. Cele economice se refera la scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar, managementul superior si alte categorii de detinatori de interese importanti, putand fi: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota de piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinanta in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si mai intens interesele actionarilor principali, in frunte cu proprietarii. Obiectivele sociale se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor,satisfacerea clientilor prin durabilitate, flexibilitate si pret, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si la costurile convenite.

O optiune strategica reprezinta unul din mijloacele prin care poate fi atins un obiectiv, o problema rezolvata sau o oportunitate valorificata.

Optiunile strategice sunt importante deoarece prezinta alegerile aflate la dispozitia unui responsabil care trebuie sa ia o decizie strategica. Acesta dispune de un ansamblu de optiuni pe care le poate studia si evalua inainte de a alege o anume optiune.

Optiunile strategice induc oportunitati pentru conturarea viitoarei directii strategice a intreprinderii, caracteristicile lor fiind:

ofera posibilitati de alegere in ceea ce priveste strategia de piata sau configuratia intreprinderii.

trateaza probleme importante pentru intreprindere.

au consecinte incerte.

necesita alocarea de resurse pentru dezvoltare inainte de a se intreprinde o actiune.

Este posibil ca optiunile strategice sa difere in mod radical in functie de un numar de parametrii cheie: masura in care aceste alternative prelungesc din punct de vedere logic strategiile existente; gradul de creativitate sau inventivitate; masura in care se rup de optiunile considerate anterior acceptabile, dar care sunt inimaginabile in contextul actual. Practic optiunile strategice se pot cuprinde in trei categorii:

Optiuni strategice evidente, ce decurg din strategia actuala a

intreprinderii, fiind extensii sau adaugari ale acesteia.

2. Optiuni strategice creative, care introduc o noua conceptie asupra unei probleme sau decizii. Acestea raspund abordarilor conceptuale diferite ale strategiilor existente. Necesita un nou mod de a gandi ce se rupe, pana la un punct, de supozitiile si convingerile ce stau la baza strategiei actuale.

3.Optiuni strategice inimaginabile, care reprezinta o ruptura radicala de starea de spirit traditionala a intrreprinderii. Asemenea optiuni sunt “inimaginabile” nu pentru ca nimeni din intreprindere nu s-a gandit (sau nu s-a putut gandi) la asa ceva, ci pentru ca incalca regulile cu privire la ceea ce este obisnuit in intreprindere. In cea mai mare parte din cazuri aceste alternative au putine sanse sa fie retinute de decidenti. Deseori insa ele fac parte dintr-un prim ansamblu de alternative deoarece pot initia noi piste de reflectie in sanul intreprinderii. Alternativele inimaginabile pot da o lumina radical diferita status quo-ului si pot impinge responsabilii sa propuna solutii creative.

Cu privire la necesitatea optiunilor strategice inimaginabile, presedintele unei mari companii spunea : “ Multi oameni considera ca jumatatile de efort pot fi suficiente. O saritura mica este mai usor de realizat decat una mare. Insa nimeni care doreste sa sara peste un sant lat nu va sari mai intai peste jumatate din el.”

Intreprinderile incearca destul de rar sa determine daca optiuni strategice sunt bune sau rele. Scopul evaluarii strategiilor consta in a determina cele mai bune optiuni pentru o intreprindere. Dar este important pentru orice persoana implicata in elaborarea de optiunile strategice sa inteleaga ce constituie o optiune cu adevarat utila. Aceasta intelegere permite punerea in practica a unor proceduri de dezvoltare de optiuni strategice mai eficiente si atingerea unor optiuni succeptibile de a ameliora cat mai mult performantele intreprinderii.

Cum nu exista nici un ansamblu obiectiv de criterii care sa permita aprecierea calitatii unei optiuni individuale sau a unui ansamblu de optiuni strategice, intreprinderile au gasit utile principiile urmatoare:

Varietatea optiunilor strategice. Faptul de a avea o mare varietate de optiuni se dovedeste important caci avantajele sau dezavantajele uneia sau mai multor optiuni nu devin evidente decat in momentul in care sunt comparate cu altele. Din nefericire, optiunile strategice considerate sunt de multe ori variatiuni pe aceeasi tema.

Diferentele intre optiuni strategice in comparatie cu situatia actuala. Printre alte avantaje, aceste diferente obliga decidentii sa reevalueze calitatea strategiei actuale.

Costurile si dificultatile punerii in practica. Daca optiunile strategice sunt prea usor de realizat, este mai probabil sa nu fie identificata nici o optiune inimaginabila.

Optiunile strategice repun in discutie obiectivele actuale? Optiunile strategice superioare ii determina pe decidenti sa pretinda mai multe incercari, aspiratii si obiective actuale. In consecinta, ipotezele si convingerile traditionale pot fi repuse in discutie.

In rezumat, un ansamblu de optiuni strategice superioare prezinta puncte de vedere si ipoteze diferite. Avand in vedere ca optiunile sunt reciproc exclusive, ele ar trebui sa-i ajute pe decidenti sa evite sa devina prizonierii uneia anume prea devreme.

In acest domeniu prudenta tine de riguare. Elaborarea si evaluarea optiunilor strategice nu este o procedura lineara simpla. Aducerea la zi si analizarea optiunilor strategice diferite poate conduce la schimbarea criteriilor de adoptare a unei decizii strategice. O restructurare a problemei sau o schimbare a criteriilor poate antrena dezvoltarea unei noi liste de optiuni.

Procesul de elaborare de optiuni strategice este complex si multidimensional. In acelasi timp este recursiv in legatura cu inceperea sa din anumite puncte, oprirea si apoi revenirea la etape precedente. Fluxul procesului arata ca alternativele pot evolua in maniera lineara sau, asa cum este deseori cazul, pot trece si reveni de la o etapa la alta.

Figura 3. Un model al procesului de elaborare de alternative strategice

Factorii care stau la baza alegerii unei optiuni strategice sunt:

1. Perspectivele unei rentabilitati superioare

2. Probabilitatea acestei rentabilitati superioare

3. Acceptabilitatea raportului risc – recompense

Perspectivele unei rentabilitati superioare de oportunitatile pietei si de capacitatea intreprinderii de a crea si intretine un avantaj concurential. Aceste doua surse de profit sunt reprezentate schematic in figura 3-1 care arata distributia profitului fiecarui concurent pe o piata la un moment dat. Curba in forma de clopot arata ca unii agenti economici reusesc din plin, altii mai deloc, in timp ce majoritatea este regrupata in jurul unui nivel mediu de reusita. Increderea intr-o anume strategie sau in alta creste in masura in care se constata ca nivelul mediu al profiturilor tuturor concurentilor este ridicat si/sau ca un avantaj concurential poate fi creat si intretinut. Adoua problema fundamentala consta in a sti daca strategia aleasa, promitand o rentabilitate superioara sau cel putin acceptabila, este susceptibila de a fi realizata.

Figura 4. Distributia profiturilor in mediul concurential. Rentabilitatea.

Aceasta strategie poate fi pusa in practica cu know–how-ul si resursele disponibile? Daca raspunsul este nu, carentele pot fi depasite fara prea multe cheltuieli suplimentare si fara intarzieri importante?

A treia problema consta in a determina daca rata risc – recompensa este acceptabila. Mai precis, care elemente ar putea functiona rau? Pierderile induse ar putea fi cunoscute? Previziunile credibile ale veniturilor, costurile si investitiile vor face sa apara beneficii care sa justifice asumarea riscurilor?

Resursele sunt prevazute in strategii sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin: subdimensionarea acestora, care genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci, si supradimensionarea acestora, care are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia. De regula insa in stabilirea strategiilor preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul majoritar principal necesar operationalizarii optiunilor strategice. In cadrul strategiei, in legatura cu resursele trebuie precizate marimea si provenienta acestora.

Termenele strategice desemneaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor stategice majore.

Avantajul competitiv se refera la realizarea de catre o firma a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce in esenta la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferentiaza prin calitatile sale de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea concurentilor. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie sa fie durabil, sa poata fi sustinut de firma o perioada indelungata. In caz contrar, practic nu e un avantaj competitiv de tip strategic, ci unul temporal, rezultatul unei conjuncturi favorabile.

2.3. Determinantii strategiei

Strategia nu este un scop in sine, ea reprezinta de fapt o adaptare a intreprinderii la modificarile intervenite in mediu. Ea are deci o anume conditionare, asupra careia exista mai multe opinii.

Michael Porter considera ca elementele care caracterizeaza situatiei intreprinderii in procesul concurential sunt: structura pietei (concentratia si barierele de intrare), intensitatea concurentei, relatiile cu clientii si furnizorii, pericolul aparitiei unor produse substituibile sau a unor noi concurenti pe piata. A aparut de asemenea necesitatea de a include componentele mai indepartate ale mediului firmelor care pot exercita o influenta determinanta asupra mijloacelor si solutiilor concurentei, dar care nu sunt parte integranta. Este vorba de stat, de pietele financiare, de progresul tehnicdin alte ramuri ale economiei.

Fig.5 Determinantii strategici dupa M.Porter

Acest grafic pune in evidenta, in maniera statica, principalele relatii ale intreprinderii cu mediul. Aceasta reprezentare este comoda, dar nu trebuie pierdut din vedere ca exista interactiuni generalizate nu numai intre firma si mediul sau, dar si intre elementele ce constituie mediul. Aparitia produselor substituibile celor oferite pe piata poate, de exemplu, sa modifice comportamentul clientilor, dar si al noilor intrati pe piata si al firmelor concurente. Adoptarea de catre intreprindere a unui nou proces de productie poate avea de asemenea consecinte de aceeasi natura.

O problema particulara o constituie informatiile cu privire la acest mediu si evolutia sa. Informatia este un produs costisitor si pe care intreprinderea trebuie sa il colecteze inainte de a-l putea utiliza. Este deci utila distinctia intre mediul apropiat si mediul departat.

Primul grupeaza actorii al caror comportament exercita o influenta directa si importanta asupra situatiei intreprinderii si este susceptibila de a se modifica frecvent si intr-un interval scurt. E necesar deci ca firma sa poata reactiona rapid. Concurentii de pe piata sunt inclusi in aceasta categorie.

Mediul indepartat este constitut din actorii a caror atitudine este mai stabila sau a caror schimbare de comportament antreneaza consecinte diferite asupra situatiei intreprinderii.

Modificarile mediului apropiat privesc mai degraba gestiunea curenta a intreprinderii in timp ce modificarile mediului departat se refera mai mult la gestiunea strategica. Din acest motiv nevoile de informatii pe aceste doua componente difera. Urmarirea evolutiei mediului apropiat trebuie sa fie mai detaliata decat cea a mediului departat, dar in ambele cazuri e necesar ca strangerea informatiilor sa fie sistematica.

Intreprinderile trebuie sa ia in consideratie, de la elaborarea strategiei, diversele dimensiuni ale mediului. Au nevoie deci sa se organizeze intr-un mod care sa le permita sa scruteze evolutia acestuia n mod sistematic. Politicile aplicate trebuie sa permita firmelor nu numai sa se adapteze restrictiilor nascute din acest mediu, dar si sa incerce sa le valorifice intr-un mod favorabil. Este convenabil, printre altele, ca intreprinderea sa inbunatateasca relatiile cu furnizorii si clientii si sa incerce sa obtina avantaje competitive fara incetare asupra concurentilor directi, ca si asupra produselor substituibile si a potentialilor noi concurenti. Procesul concurential consta deci, pentru intreprindere, in achizitionarea permanenta de castiguri provizorii asupra actorilor ce evolueaza in mediul sau. Masurile institutionale care contribuie la stabilizarea situatiei prezinta riscul de a ingheta si eventual de a rupe dinamica evolutiei economice.

Intr-o alta abordare, determinantii strategiei de firma se divizeaza in doua categorii:

endogeni: proprietarul firmei, managementul de nivel superior, dimensiunile firmei, complexitatea organizatiei, inzestrarea tehnica si tehnologica, dispersia teritoriala a subdiviziunilor, potentialul uman, potentialul informational al organizatiei, starea economica a organizatiei, cultura organizationala.

contextuali: economici, manageriali, tehnici si tehnologici, juridici, socio – culturali, ecologici, politici.

Largind aceasta abordare in conformitate cu caracterul de sinteza al strategiei, constatam ca aceasta coreleaza ceea ce este de dorit cu ceea ce e posibil (determinantii endogeni) si cu ceea ce e probabil (determinantii exogeni):

Fig. 6 Niveluri la care se raporteaza strategia

Unul dinte determinantii strategici care merita o atentie deosebita este ciclul de viata al produselor si al firmei.

Prin urmarirea continua a ciclului de viata al produsului se coreleaza capacitatile intreprinderii cu tendintele de evolutie ale mediului. Pe langa ciclul de viata obisnuit al unui produs, de-a lungul caruia un produs se naste, se dezvolta, cunoaste un regres si e scos din productie, de-a lungul vietii unui produs pot fi identificate si alte cicluri. De exemplu, un ciclu obisnuit in ultimii ani pentru multe bunuri electronice a fost acela al productiei interne, exportului, investitiei straine directe si productiei, urmate de reimportarea produsului in tara sa de origine.

Strategia lansarii noilor produse trebuie sa fie influentata intr-o anumita masura de ciclul de viata asteptat. Daca este in mod evident un produs supus modei, atunci exista prea putin timp pentru dezvoltarea pietei prin intermediul testarii si controlului preturilor. Numele jocului este maximizarea profitului pe termen scurt. Produsele care pot sta pe rafturi necesita o abordare mai elaborata (produsele industriale).

Industriile, la fel ca afacerile individuale (si, mai ales la fel ca indivizii), de-a lungul existentei lor parcurg un ciclu, de la stadiul embrionar, trecand prin adolescenta si maturitate industriala la batranul ramolit. Acesta este ciclul de viata industrial. Pentru firmele individuale dintr-o anumita ramura, fiecare stadiu necesita o abordare strategica diferita. In industriile tinere, castigarea cotei de piata este tot ce conteaza; in industriile mature controlul costurilor este mai important.

Conceptul de ciclu de viata a fost intr-un fel discreditat deoarece furnizeaza firmei o slaba previzionare a profitului. Durata stadiilor de viata variaza in functie de industrie. Stadiul maturitatii in industria jucariilor este in general foarte scurt; in industria otelului dureaza foarte mult. Si este dificil sa stii in ce stadiu din existenta sa se afla o industrie.

Indiferent insa de modul de clasificare si tratare a determinantilor strategici, este evident ca strategia e indisolubil legata de actionari, mediu, salariati, furnizori, clienti. O sistematizare a acestor determinanti este prezentata mai jos:

Fig.7 Strategia intreprinderii

2.4. Tipologia strategiilor de firma

O tipologizare a strategiilor se poate realiza dupa mai multe criterii:

dupa sfera de cuprindere exista strategii:

globale, care se refera la ansamblul activitatilor firmei. Au grad ridicat de complexitate, necesita un volum mare de resurse. Se concretizeaza in planuri sau programe vizand firma in ansamblu.

partiale, care se refera la anumite activitati, cu privire la care elaboreaza planuri sau programe. Se caracterizeaza prin concentrarea asupra celor mai bune sau deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei exista strategii:

integrate, care se elaboreaza de manager impreuna cu reprezentantii suprasistemelor din care fac parte. Sunt strategii de tip centralizat, folosindu-se in regii autonome si filiale autonome ale societatilor mari. Situeaza pe primul plan corelarea activitatilor cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte.

independente, care sunt elaborate independent de catre managerul superior al firmei. Situeaza pe primul plan maximizarea profitului firmei sau supravietuirea acesteia si e specifica firmelor private.

dupa dinamica principalelor obiective incorporate exista strategii:

de redresare, care stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu cativa ani in urma, superioare celor obiectivelor din perioada precedenta. Se axeaza pe eliminarea deficientelor inregistrate in trecutul apropiat.

de consolidare, care stabilesc obiective identice sau apropiate celor din perioada precedenta. Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatii intreprinderii.

de dezvoltare, care stabilesc obiective superioare cantitativ si calitativ celor precedente. Se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial.

dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor exista strategii:

de privatizare, care se refera la trecerea patrimoniului din proprietatea statului in proprietate privata. Se realizeaza pornind de la prevederile legale existente.

de restructurare, care se axeaza asupra reorientarii, redimensionarii integrale sau partiale a activitatilor firmei in vederea asigurarii profitabilitatii sau supravietuirii acesteia. Implica schimbari de esenta in productie si management.

manageriale, care constau in remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si functionale ale sistemului de management

joint –venture, care au in vedere asocierea unui partener strain permanent, care devine coproprietar. Vizeaza obtinerea de avantaj competitiv, prin absortia de resurse suplimentare, executia de noi produse, accesul pe noi piete.

inovationale, care se axeaza pe promovarea rapida a progresului tehnic (produse noi, tehnologii noi, sisteme de organizare noi).Se bazeaza pe un potential ridicat de cercetare – dezvoltare si productie.

ofensive, care situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si imbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale. Se bazeaza pe un potential ridicat comercial, de productie, financiar.

de specializare, care urmaresc restrangerea gamei de produse. Se bazeaza pe existenta unor produse competitive si un sector puternic de conceptie tehnica.

de diversificare, care se bazeaza pe largirea gamei de produse fabricate. Se bazeaza pe existenta unui numar mare de specialisti in diferite domenii si pe un potential ridicat organizatoric.

organizatorice, care se bazeaza existenta unui numar mare de specialisti in diferite domenii si pe un potential ridicat organizatoric. Urmaresc perfectionarea organizarii intreprinderii, considerata parghie principala a cresterii competitivitatii. Necesita un potential organizatoric ridicat.

informationale, care se axeaza asupra reproiectarii sistemului informational. Se bazeaza pe investitii mari in sisteme automatizate si pe construirea unui colectiv informatic puternic.

dupa natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor incorporate exista strategii:

economice, care urmaresc preponderent cerintele pietei. Obiectivul fundamental este profitul.

administativ – economice, care sunt adoptate de factori decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice sau restrictii. Cerintele pietei nu au rol determinant in adoptarea acestora.

III. PREZENTAREA GENERALA A

S.C. “TIMPURI NOI” S.A.

3.1 Scurt istoric

1864 Se inregistreaza Societatea Lamaitre de catre Louis Lamaitre

avand ca obiect de activitate : spalatorie mecanica.

1874 In cadrul societatii se infiinteaza o turnatorie de fonta cu doua cuptoare .

1883 Societatea Lamaitre apare inregistrata ca “Turnatoria si spalatoria de rufe – Lamaitre”.

1898 Turnatoria si spalatoria de rufe – Lamaitre devine “Societate Anonima pe actiuni”. Societatea isi completeaza profilul de activitate cu fabricatia de furnituri pentru industria petroliera.

1919 Se largeste profilul de activitate in special cu material rulant si se construieste un racord propriu de cale ferata.

1929 Se construiesc spatii noi si se inzestreaza societatea cu utilaje.

1948 Incepe fabricatia de motoare si compresoare. Prin nationalizare se formeaza Intreprinderea TIMPURI NOI .

1990 Se infiinteaza Societatea Comerciala pe Actiuni TIMPURI NOI, prin preluarea integrala a capitalului intreprinderii TIMPURI NOI .

3.2 Obiectul de activitate

Conform cu prevederile statutare si cu completarile ulterioare cuprinse in cererea de inscriere mentiuni 38176/05.08.1993 , scopul societatii si obiectul sau de activitate sunt :

– in domeniul productiei:

– proiectarea, producerea si comercializarea de motoare cu aprindere prin scanteie si DIESEL, compresoare, agregate echipate cu motoare si compresoare si produse speciale de interes national sau domenii conexe, produse pentru mica industrie particulara si agricultura, echipamente si SDV-uri, piese de schimb;

– in domeniul prestarilor de servicii:

– reparatii de motoare termice, compresoare si agregate echipate cu motoare si compresoare inclusiv servicii de asistenta tehnica,

– prestari de servicii in domeniul constructiilor de masini,

– transport intern – extern de marfuri;

– in domeniul comercial:

– efectuarea operatiunilor de comert exterior,

– efectuarea operatiunilor de fond comercial,

– activitati cu caracter social in favoarea salariatilor,

– comercializarea en detail si en gros a produselor industriale.

Activitatile societatii sunt orientate in urmatoarele directii:

– activitati de productie

– prestari servicii

– activitati comerciale

Nomenclatorul de produse al societatii comerciale TIMPURI NOI cuprinde peste 110 de produse din care circa 35 se afla in productie curenta.

Principalele grupe de produse si produsele reprezentative aflate in profilul de fabricatie al S.C. TIMPURI NOI S.A. sunt:

– grupa motoare termice

– motoare Diesel in 4 timpi, racite cu apa, cu puteri de 120 CP si 140 CP, turatii de 1800 rot/min si 2100 rot/min in constructie terestra si navala;

– motoare cu aprindere prin scanteie, in 2 timpi, racite cu aer cu puteri de 9 CP si 18 CP la turatia de 3000 rot/min;

– motoare Diesel licenta Hatz, in 4 timpi racite cu aer, in gama de puteri 9 CP – 70 CP, la turatia de 3000 rot/min.

– grupa compresoare de aer si gaze

– compresoare de aer industrial racite cu aer cu debite intre 0,26 mc/min si 9.5 mc/min la presiuni de 7 – 12 bari si turatii de 75 rot/min;

– electrocompresoare de aer mobile si stationare, racite cu aer, cu debite intre 0.26 mc/min si 9.5 mc/min la presiuni intre 7 si 12 bari;

– electrocompresoare de aer industrial cu debit de 1.5 mc/h la presiunea de 45 bari;

– motocompresoare de aer industrial, mobile cu debite de 4.5 mc/min si 9.5 mc/min la presiunea de 7 bari;

– compresoare si electrocompresoare pentru material rulant, cu debite intre 0.4 mc/min si 2.5 mc/min si presiune 10 bari;

– electrocompresoare fara ungere cu debite intre 0.7 mc/min si 10 mc/min si presiune 6-8.5 bari;

– electrocompresoare pentru nave racite cu apa, cu debite intre 0,216 mc/min si 3,16 mc/min si presiune 30 bari;

– electrocompresoare pentru gaze (gaze asociate ,gaz metan, alte gaze) racite cu aer, cu debite intre 0,75mc/min si 5 mc/min si presiuni intre 3 si 7 bari;

– electrocompresoare elicoidale (pentru aer industrial) racite cu apa, cu debit de 25 Nmc/min si presiune 7 bari;

– grupa agregate

– grupuri electrogene;

– grup multifunctional mobil (motocompresor, generator electric, transformator de sudura);

– utilaje pentru constructii;

– masini de taiat rosturi;

– masini de marcat drumuri;

– rulou compactor vibrator.

– grupa piese turnate

– piese turnate din fonta de serie mica si mijlocie pana la circa 26 kg/buc;

– piese turnate din aluminiu pentru serii mijlocii, turnate in cochile sau sub presiune.

Activitatea de service are ca scop asigurarea unei bune functionari a produselor aflate in profilul societatii. Se asigura;

– asistenta tehnica pentru punerea in functiune a produselor livrate care au o mai mare complexitate tehnica;

– asigurare service pe toata durata de garantie a produselor livrate, cu mentiunea ca in cazul unor cantitati mai mari de produse livrate intr-o zona delimitata se asigura punct service local cu dotarea tehnica dimensionata corespunzator, personal calificat si piese;

– asigurarea de service post garantie, contra cost, la beneficiar sau in atelierele specializate ale societatii.

Piata a generat, dupa 1989, modificari in structura programului de fabricatie al societatii;

S-a diminuat considerabil fabricatia de produse traditionale destinate utilajelor complexe din industria navala, feroviara si de constructii. Exista tendinta de a elimina complet din fabricatie motoarele de 120 CP – 140 CP si motoarele 2S9 si S18, pentru care cererea este foarte mica (de exemplu pentru motoarele de 120-140 CP in ultimii ani a existat o cerere mai mica de 50 buc/an fata de 1400 buc/an in anul 1989).

S-au introdus in fabricatie incepand cu anul 1991 motoarele Diesel de puteri mici 5CP – 70 CP, turatii de 3000 rot/min, racite cu aer, gama realizata pentru prima data in tara. Acestea s-au produs sub licenta germana Hatz iar asimilarea a muneroase repere si subansamble s-a realizat in colaborare cu industria orizontala de specialitate.

S-au asimilat si s-au modernizat compresoarele de mic si foarte mic litraj din gama 50 l/min – 240 l/min, dotate cu rezervoare de aer, cu dispozitive de control si protectie.

S-au realizat agregate multifunctionale echipate cu produsele asimilate: grupuri electrogene, motopompe, utilaje pentru constructii.

A crescut ponderea pieselor de schimb in structura productiei societatii la 61% fata de 16% – 17% in anul 1989.

In general politica de produs a societatii este de a elimina din fabricatie produsele invechite si necompetitive si de a realiza produse noi in paralel cu modernizarea unor produse existente care sunt inca cerute pe piata si pot raspunde la exigentele beneficiarilor.

Se afla in perioada de asimilare urmatoarele produse:

– motocompresor echipat cu compresor elicoidal;

– electrocompresoare echipate cu compresoare elicoidale.

Intreprinderea e preocupata de modernizarea produselor si alinierea la normele internationale, in special la normele CE.In acelasi timp a demarat un program de simplificare a fabricatiei prin reproiectarea produselor si cresterea numarului de repere comune pentru a creste flexibilitatea fabricatiei in conditiile realizarii seriilor mici si mijlocii de produse.

Evolutia ponderii fiecarei categorii de produse este urmatoarea:

Tabel 1. Ponderea principalelor grupe de produse in cifra de afaceri si in veniturile totale

Ponderea cea mai mare in produsele societatii o au compresoarele si piesele de schimb pentru compresoare. Avand in vedere ca se afla in functiune un numar mare de produse in intrega tara, societatea desface un volum mare de piese de schimb (in 1999 aproximativ 60%).

Se inregistreaza cerere de electrocompresoare pentru echiparea mijloacelor de transport in comun, pentru nave maritime si, ca urmare a intrarii in tara a numeroase utilaje de fabricatie vest – europeana, se solicita electrocompresoare de aer curat (fara ulei).

3.3 Piata de desfacere

Pe piata romaneasca, S.C. TIMPURI NOI S.A. este producator unic pentru gamele dimensionale de compresoare si motoare termice pe care le produce.

Exista in prezent in industria romaneasca un parc imens de motoare si compresoare produse de S.C. TIMPURI NOI S.A pentru a caror mentinere in exploatare se solicita in special piese de schimb din lipsa mijloacelor financiare.

Din grupa agregatelor realizate de societate cel mai des cerute sunt:

– grupuri electrogene echipate cu motoare Diesel aflate in fabricatie de sase ani, deosebit de fiabile,

– grupuri multifunctionale utilizate in reparatiile retelelor de canalizare orasenesti,

– motopompele.

Pe piata romaneasca s-a manifestat dupa anul 1989 concurenta straina mai ales la electrocompresoarele mici, grupurile electrogene mici, motopompe, pretul produselor a fost promotional, atractiv, iar ulterior pretul pieselor de schimb a fost foarte mare. Se apreciaza ca atat timp cat distribuitorii straini nu vor avea o retea service stabila, concurenta acestora nu va reprezenta un pericol real pentru societate.

Societatea lucreaza pe baza de contracte (comenzi) si pe stocuri tampon. Se constituie stocuri, dar pentru produsele pentru care cererea este suficient de mare si uniforma. Produsele cu cerere accidentala si cele care inglobeaza multa manopera se lanseaza in fabricatie doar cand intreprinderea a primit o comanda ferma.

In relatiile cu clientii, societatea a practicat sistemul pretului diferentiat pe grupe de clienti, in functie de volumul marfii contractate, vechimea relatiilor, modalitatea de plata, diverse interese ale societatii.

Preturile la export s-au situat peste nivelul preturilor la intern.

Ca si la intern, principalii beneficiari ai societatii sunt detinatorii de parcuri de motoare si compresoare care solicita piese de schimb; acestea reprezinta in totalul exportului realizat de societate aproximativ 90%.

Principalul partener traditional la export este Germania, detinatoare a unui parc important de aproximativ 18000 compresoare pentru material rulant. Intreprinderea mai deruleaza contracte cu Ungaria, Grecia, Turcia, Bulgaria, Siria, Emiratele Arabe Unite.

Ponderea exportului in totalul vanzarilor societatii este de:

Tabel 2. Evolutia ponderii exporturilor in vanzarile totale

Societatea beneficiaza de clienti numerosi si stabili, in toata tara.

Vanzarea produselor se face pe baza de comenzi si contracte ferme.

Principalii clienti ai societatii sunt majoritatea societatilor comerciale cu profil de productie, exploatare, intretinere din tara.

In prezent, principalele contracte la intern in derulare sunt:

S.C. ELECTROPUTERE S.A. – Craiova

METROREX – Bucuresti

ROCAR – Bucuresti

ROMGAZ – Bucuresti

EEPTS – Rovinari

Filiala ELECTROCENTRALE – Drobeta Turnu Severin

NAVROM – Galati

Santierul naval – Galati

RELOC – Craiova

PETROMAR – Constanta

Contractele cu parteneri traditionali si cu valori mari incheiate anual, semestrial ii permit societatii sa lucreze pe stocuri tampon.

Societatea asigura un numar mare de produse sectorului minier care actualmente nu mai solicita produsele societatii. De asemenea se manifesta o micsorare a vanzarilor catre SNCFR.

Societatea nu dispune de o situatie statistica cu privire la ponderea produselor pe piata si a principalilor competitori..

S.C. TIMPURI NOI S.A. nu are o ratea proprie de distributie, marfa sa fiind distribuita direct.

Livrarile se fac cu masinile beneficiarilor, insa ori de cate ori este posibil se cupleaza un drum de aprovizionare cu un drum de livrare, intreprinderea incercand sa reduca riscul imobilizarilor.

Societatea este in mediul industrial romanesc cunoscuta pentru produsele sale traditionale. Pentru a face cunoscute in tara produsele noi, societatea participa la toate expozitiile tehnice, specializate care se organizeaza anual in Bucuresti si in tara, isi face publicitate, editeaza si difuzeaza prospecte, cataloage. Deasemenea, anual societatea participa la Targul International – Bucuresti, in special cu scopul de a contacta potentiali parteneri straini.

3.4 Furnizorii

Societatea are in derulare contracte cu furnizorii de:

materii prime si materiale care intra in procesele de prelucrare;

piese si subansamble care intra in procesele de montaj final.

Principalii furnizori de materii prime sunt:

Tabel 3 : Principalii furnizori de materii prime.

Pentru piese si subansamble societatea are in derulare contracte cu:

Tabel 4.Principalii furnizori de piese si subansamble

Importul de materii prime pentru productie este nesemnificativ.

Intre furnizorii societatii exista si furnizori mici si amune: ALTUR – Slatina, COMPETROL, FERMIT – Ramnicu Sarat, HIDROJET – Breaza, POLICOLOR – Bucuresti.

Pentru asigurarea continuitatii aprovizionarii, societatea incheie cu principalii furnizori si mai ales cu furnizorii unici contracte anuale.

Furnizorii sunt selectionati pe criterii de calitate/pret si specificitate.

3.5 Caracterizarea fabricatiei

S.C. TIMPURI NOI S.A. realizeaza o productie de tip “standard” utilizand procedee si tehnologii clasice la nivelul anilor ’80.

Gradul de complexitate este mediu pentru cea mai mare parte a produselor si peste mediu pentru un procent redus de produse.

Gradul de prelucrare a suprafetelor si de precizie dimensionala este peste mediu corelat cu nivelul tehnic al dotarilor si cu uzura acestora.

Fabricatia are un grad de integrare de 75% – 80%, realizandu-se multiple colaborari cu societati din tara si din afara tarii.

Societatea comerciala TIMPURI NOI S.A. este organizata clasic pe sectii si ateliere.

Specificul activitatii face sa nu poata fi organizate linii complete de fabricatie ci numai linii tehnologice secventionale cum sunt:

linii de formare – turnare,

linii de galvanizare,

linii de prelucrari mecanice,

linii de montaj.

Se produc in general serii mici si mijlocii, produse cu numar mare de repere, ceea ce face dificila schimbarea tipului de produs fabricat.

Datorita nomenclatorului variat de productie si piese de schimb, cat si numarului redus de bucati in care se fabrica o mare parte din ele, a fost adoptata o structura de productie si conceptie de tip tehnologic. Aceasta este prezentata in figura urmatoare :

Figura 8. Structura de productie si conceptie a intreprinderii

Principalele caracteristici ale sectiilor de baza, precum si procesele de productie ce se desfasoara in cadrul lor sunt :

a) Turnatoria de fonta

Caracteristici:

– capacitatea nominala este de 500 t/luna,

– rebuturile reprezinta 30% din productia bruta,

– semifabricatele de fonta au complexitate medie si greutati in gama 0,5 – 260 kg,

– tehnologiile de fabricatie utilizate:

mecanizate pentru 50% din productie,

semimecanizate si manuale pentru restul productiei,

– piese specifice turnate in fonta:

cartere si blocuri motor pentru motoare si compresoare chiulase, colectori de admisie si refulare,

cilindrii de fonta pentru motoare si compresoare,

capace lagar, diverse capace,

volanti pentru motoare Diesel.

Principalele procese:

– pregatire amestec formare,

– depozitare de nisip,

– uscare nisip,

– transport nisip,

– peliculizare nisip,

– miezuire cu lianti organici si anorganici, rasini furanice, nisip peliculizat,

– elaborare fonta,

– linia AFA 20: linie automata de formare – turnare semifabricate de fonta care realizeaza aproximativ 50% din productia de fonta turnata. In cadrul liniei se desfasoara procese de: pregatire fonta pentru turnare, turnare fonta, racire fonta, dezbatere piese, transport.

Pentrul restul fabricatiei formarea se realizeaza manual si semimecanizat.

b) Turnatoria de neferoase

Caracteristici:

– capacitatea nominala de 20 t/luna,

– rebuturi reduse,

– semifabricate de complexitate ridicata, piesele au greutati in domeniul 0,5 – 30 kg,

– gama de semifabricate realizate:

– pistoane de toate categoriile pentru compresoare si motoare,

– capace , carcase, cartere, chiulase, cilindrii etc.

Topirea aluminiului se realizeaza in 4 cuptoare cu creuzete incalzite cu gaz metan.

Tehnologiile de turnare a aluminiului sunt:

– turnare sub presiune pentru 45% din productie; se realizeaza pe masini de licenta cehoslovaca, cu dozarea materialului topit (pierderi mici) si cu bavuri mici care necesita ajustari fine,

– turnare in cochila, procedeu static si turnarea manuala in rame cu amestec de formare pe baza de lianti organici.

Turnarea si racirea pieselor este urmata de:

– craituirea – taierea bavurilor mari cu picamere de craituit (dalti pneumatice),

– demaselotare – taierea maselotei cu disc abraziv,

– ajustari cu polizoare cu discuri abrazive de dimensiuni mari.

c) Sectia forja, tratamente termice, galvanizare

c1) Forja

Caracteristici:

– capacitate de forjare: 500 tpnt/an,

– gama de greutati piese: 0.5 kg – 40 kg,

– tehnologii utilizate: forjare libera si forjare in matrita; toate forjarile necesare productiei interne se realizeaza in cadrul atelierului cu exceptia forjarii arborilor cotiti care se realizeaza in colaborare cu S.C. FAUR S.A.

Atelierul forja are in dotare ciocane pneumatice de forjare, prese de forjare si matritare, cuptoare cu vatra (cu gaz metan).

Operatiile din cadrul atelierului sunt: incalziri, preforjari, refulari, forjari, matritari.

c2) Tratamente termice

In atelier se executa tratamente termice de profunzime si de suprafata :

– caliri, reveniri, normalizari,

– caliri cu curenti de inalta frecventa,

– nitrurari ionice in mediu de amoniac,

– brazari.

c3)Galvanizari

Atelierul de galvanizare este organizat in 5 linii tehnologice pe care se realizeaza operatii specifice de acoperiri metalice: cadmieri, zincrari, cuprari, stanari, cromari, brunari, fosfatari, eloxari. Incadrul liniilor tehnologice succesiunea operatiilor tehnologice este: degresare–decapare-depunere chimica – electroliza – spalari – uscari.

d) Sectia prelucrari mecanice

Sectia este organizata in 14 linii tehnologice flexibile echipate cu utilaje performante: centre de prelucrat, masini de frezat, centre de strunjit cu comanda numerica (45 utilaje cu CN). Reperele prelucrate au gabarite in gama 0,5 – 200 kg.

Cele 14 linii specializate prelucreaza organe de asamblare:

– organe de asamblare piese mici,

– piese mici – nipluri, conuri etanse, ochiuri legatura, suruburi biela,

– flanse, coturi, placi racitoare, placi supape,

– carcase rulment, volanti, pompe ulei, pompe apa, saiba curea,

– cartere mici, chiulase,

– cartere mari, blocuri motor,

– arbori motor,

– arbori cotiti, axe cu came,

– biele cuzineti,

– corpuri supapa, roti dintate,

– diverse, bolturi pistoane,

– pistoane.

Sectia de prelucrari mecanice este sectia cea mai mare a societatii, mijloacele aferente prelucrarilor mecanice reprezentand 59% din totalul utilajelor.

Gama de utilaje este diversa, specifica pentru lucrari conventionale si neconventionale:

– masini de copiat matrite,

– masini de frezat specializate,

– masini de prelucrat in coordonate (masini de gaurit, masini de rectificat),

– masini de ascutit scule complexe (18% din total utilaje),

– masini de prelucrat neconventional (electroeroziune sau electrochimic).

Controlul de calitate in cadrul sectiei se exercita pe flux si in final: se practica controlul statistic, iar pentru reperele de importanta majora controlul total.

e) Sectia montaj

Sectia este organizata pe linii tehnologice. Montajul produselor cu pondere mare se realizeaza in linii de montaj in tacte, iar pentru restul produselor in regim stationar.

Probele se efectueaza in standuri de proba realizate in constructie modulata dispunand partial de sisteme de afisaj digital al parametrilor.

f) Sectia scularie

Sectia desfasoara activitati complexe si este organizata in ateliere specializate:

– modelarie lemn si metal,

– fabricatie SDV-uri complexe,

– fabricatie prototipuri,

– fabricatie matrite etc.

Organizarea si dotarea sectiei asigura executia intregii game de SDV-uri necesare fabricatiei.

=== cap 4 ===

IV. Diagnosticul strategic al S.C. TIMPURI NOI S.A.

Analiza celor 5M

Men

Money

Merchandises

Materials

Market

4.1.1 Diagnosticul sistemului de management, organizare, resurse umane

4.1.1.1. Sistemul de management

Conducerea executiva a societatii este asigurata de o echipa cu experienta indelungata in intreprindere :

Prin experienta si formatia profesionala adecvata tehnico – economica si prin stabilitatea in cadrul societatii a membrilor echipei de conducere este asigurata o buna cunoastere a problemelor societatii si eficienta in rezolvarea acestora.

La nivelul echipei, stilul de munca este autoritar si cooperant, activitatea se desfasoara prin delegarea sarcinilor si prin stabilirea limitelor de competenta, managerul societatii se ocupa in special de relatiile societatii cu exteriorul, cu partenerii de afaceri, principala sa preocupare fiind aceea de a stabili strategia societatii in timp ce membrii echipei asigura organizarea, comanda si controlul activitatii din subordine pe verticala si coordonarea pe orizontala intre diferitele sectoare.

Activitatea managerului societatii are ca obiective atingerea urmatoarelor performante :

cresterea cifrei de afaceri,

cresterea exportului,

cresterea volumului de investitii,

cresterea profitului.

Rezultatele financiare realizate de societate in perioada analizata dovedesc abilitatile echipei de conducere in traversarea unei perioade in care mediul economic romanesc este grav deteriorat.

Se remarca in special deschiderea managementului spre inovare si capacitatea acestuia de a-si asuma responsabilitati dificile in actiunea de restructurare a societatii.

Apreciem ca managementul este activ si implicat, interesat in a defini o strategie reala si viabila pe termen mediu si lung pentru S.C. TIMPURI NOI S.A.

4.1.1.2. Organizare

Conform organigramei, societatea are o structura de tip piramidal, ierarhizata pe patru nivele. Structura este clasica, tipica pentru societatile cu grad mare de integrare, in care se gaseste toata gama de functiuni necesare.

Se regasesc in organigrama, functiuni a caror prezenta si dimensiune reflecta interesul manifestat in societate pentru : calitate, cercetare – dezvoltare, investitii, marketing.

4.1.1.3. Resurse umane

In S.C. TIMPURI NOI S.A. isi desfasoara activitatea 860 angajati. Incepand cu 1993, numarul persoanelor angajate a scazut anual, reducerea operandu-se prin pensionari, transferari, disponibilizari in somaj.

Scaderea personalului angajat a fost determinata de scaderea volumului de activitate. A fost afectat in special personalul indirect productiv, atat din randul T.E.S.A., cat si din randul personalului muncitor.

Ca urmare a reducerii de personal, se face redistribuirea sarcinilor de serviciu si cresterea gradului de incarcare a personalului ramas. Acest lucru a fost posibil in conditiile unei calificari de baza mai largi a personalului direct productiv.

Faptul ca anul 2000 este primul an in care nu s-au mai facut reduceri de personal, este urmare nu atat a imbunatatirii situatiei financiare a firmei, cat a atingerii limitei posibile a concedierilor in ceea ce priveste varietatea sarcinilor pe care le poate indeplini un angajat.

Activitatea se incadreaza in programul special de reducere a costurilor si mentinere a productivitatii muncii la un nivel acceptabil.

Tabel 5.Evolutia productivitatii muncii in intervalul 1993 – 1999

Figura 10.Evolutia productivitatii muncii in intervalul 1993 – 1999

Aproximativ 60% din personalul societatii este calificat in profesii si meserii specifice profilului societatii :

– studii superioare (ingineri mecanici, ingineri T.C.M., ingineri metalurgi, alte specializari tehnice, subingineri, economisti, alte specializari);

– studii medii (maistrii, absolventi de scoli postliceale, liceu, scoli profesionale);

– scoala generala.

Personalul cu studii superioare reprezinta 9,7%, un procent foarte mic, specific agentilor economici romanesti caracterizati printr-un grad scazut de mecanizare – automatizare.

Personalul are stabilitate mare in societae, mai mult de 50% din personal are vechimea mai mare de 20 ani; acesta este rezultatul manifestarii unui puternic atasament fata de intreprindere. Exista insa sectii cum sunt turnatoria si prelucrarile mecanice, in care in ultima perioada se inregistreaza fluctuatii de personal cu tendinta de crestere ; cauza este cautarea unui salariu mai bun si a conditiilor mai bune de lucru.

In structura personalului pe sexe, ponderea cea mai mare, 76%, o au barbatii, caracteristic pentru specificul muncii.

Structura salariatilor dupa vechime este urmatoarea :

Tabel 6.Structura salariatilor dupa vechime

Caracteristic pentru societate este faptul ca mai mult de 50% din personal isi desfasoara activitatea in conditii de munca grele, periculoase si nocive, o mare parte fiind expusa imbolnavirilor profesionale.

Echipamentele si amenajarile specifice sunt insuficiente pentru asigurarea unui climat adecvat de lucru.

Un aspect deosebit de important al utilizarii fortei de munca este eliminarea accidentelor de munca, acestea avand in timp urmatoarea evolutie :

in perioada 1993 – 1996, s-au produs 25 de accidente de munca dintre care unul mortal si 24 cu pierderea temporara a capacitatii de munca ;

in 1997 s-au inregistrat 2 accidente de munca ;

in 1998 s-a produs un singur accident de munca ;

in 1999 si pana in prezent nu a mai fost inregistrat nici un accident de munca.

Majoritatea acidentelor au fost inregistrate in sectia turnatorie. Principalele cauze ale acestei evolutii pozitive sunt atat independent de efortul muncitorilor (reducerea intensitatii muncii), cat si dependente de efortul acestora (o mai buna disciplina a muncii, respectarea normelor de protectie, acestea fiind determinate in principal de teama pierderii locului de munca).

Sectiile si atelierele cu conditii grele de munca sunt: turnatoria, forja, tratamente termice, galvanizarea, prelucrarile mecanice, statia de compresoare, statia de acetilena. Muncitorii sunt expusi la efort fizic, zgomot, radiatie termica, pulberi silicogene, de lemn, pulberi metalice, noxe chimice care depasesc CMA.

Conform contractului colectiv de munca, personalul beneficiaza de sporuri pentru conditiile grele de munca, periculoase, nocive si de echipamente de lucru si de protectie, supliment alimentar, materiale igienico – sanitare, antidoturi, controale medicale periodice.

Sistemul de salarizare este din 1994 in regie pentru tot personalul societatii, la cererea acestuia.

Angajatii sunt organizati in Sindicatul Liber Independent TIMPURI NOI, gradul de sindicalizare fiind de 80%.

Climatul in societate are puternic caracter informal. Angajatii, lucrand impreuna chiar de 20 de ani, au stabilit intre ei relatii de prietenie si comunica foarte usor. Aceasta are efecte pozitive asupra vitezei de circulatie a informatiilor, si asupra vitezei de derulare a proceselor decizionale.

Nu s-au inregistrat greve sau stari conflictuale intre salariati si conducerea societatii.

Concluzii:

4.1.2 Diagnosticul Financiar

4.1.2.1 Analiza financiar – patrimoniala

4.1.2.1.1. Rezultatele de ansamblu ale societatii

Tabel 7.Rezultatele de ansamblu ale societatii

Tendinta de evolutie a societatii comerciale a fost de regres. Societatea realizeaza profit, insa e situata foarte aprope de pragul de rentabilitate, deci trebuie sa faca eforturi importante pentru a-si asigura viabilitatea.

Randamentul folosirii mijloacelor de productie, dat de rotatia activelor, reflecta o situatie favorabila in sensul folosirii acestora in mod eficient..

Gradul de imobilizare este comparabil cu cel al altor societati comerciale din acelasi domeniu de activitate.

Viteza de rotatie a activelor circulante este in scadere evidenta, datorita cresterii relative a imobilizarilor in stocuri, de la 26,42% la 52,72%, dar si a cresterii duratei de imobilizare a creantelor.

Existenta disponibilitatilor banesti constituie o premisa pentru asigurarea unei solvabilitati normale, desi ponderea acestora in totalul activelor circulante (sub 20%) este destul de departata de nivelul considerat normal de minim 30%.

4.1.2.1.2. Mijloacele economice

Activele imobilizate detin o pondere de 39,04% din totalul activelor, la sfarsitul anului 1995, iar tendinta este de diminuare. Din totalul activelor imobilizate, mijloacele fixe au o pondere de 94,88%, imobilizarile necorporale, cele in curs cat si imobilizarile financiare sunt nesemnificative. Existenta imobilizarilor in curs pentru prima oara dupa mai multi ani in bilant demonstraza interesul societatii comerciale pentru dezvoltarea bazei tehnico – materiale, dar si posibilitatile proprii limitate.

Activele circulante au o pondere de 58,75% in totalul activelor, dar cu tendinta evidenta de crestere. In totalul activelor circulante ponderea este detinuta de stocuri cu 56,72%, ceea ce este destul de mult, iar ponderea disponibilitatilor banesti de aproape 20%, este mult prea mica.

Activul net a inregistrat o scadere de la 61.858.299,76 mii lei la 35.001.543 mii lei, adica cu 30% evolutia fiind negativa.

Tabel 8.Mijloacele economice ale intreprinderii

4.1.2.1.3. Sursele de finantare a mijloacelor economice

Tabel 9.Sursele de finantare a mijloacelor economice

In majoritate (73,9%), mijloacele economice sunt finantate din capitalul propriu. Acest fapt asigura un grad mare de independenta pentru administratie.

Activul net (capitalul propriu) a fost la 31.12.1999 de 37.452.559 mii lei, indica valoarea patrimoniala si are o evidenta tendinta de scadere.

Sursele atrase finanteaza 26% din mijloacele economice. In totalul surselor atrase, furnizorii au o pondere de 34%, ceea ce nu este foarte mult.

Intreprinderea nu dispune de surse imprumutate.

4.1.2.1.4. Fondul de rulment. Trezoreria

Tabel 10.Evolutia fondului de rulment si a trezoreriei

Fondul de rulment este pozitiv cu tendinte evidente de crestere, deci activele imobilizate si o parte importanta din activele circulante sunt finantate din resurse proprii.

Trezoreria societatii comerciale este pozitiva, aratand ca necesarul de fond de rulment poate fi acoperit din fondul de rulment.

4.1.2.1.5. Finantarea activelor circulante

Tabel 11.Finantarea mijloacelor circulante

Ponderea cea mai mare in finantarea activelor circulante revine aproape in proportii egale fondului de rulment si datoriilor.

Situatia este destul de apropiata de normal dar, pentru o functionare eficienta, fondul de rulment ar trebui sa finanteze cel putin 2/3 din activele circulante.

4.1.2.1.6 Indicatorii de echilibru financiar

Echilibrul financiar este reprezentat de catre un sistem de indicatori care reflecta corelatiile rezultate din anumite proportionalitati stabilite intre diferite fluxuri financiare.

Indicatorii de echilibru financiar au valoare buna, in ceea ce priveste fluxurile financiare cu exteriorul : autonomia financiara este maxima, rata datoriilor este destul de mica, fiind chiar in scadere, insa stocurile nu pot fi finantate integral din surse proprii.Rata autonomiei financiare ar trebui sa fie cuprinsa intre 0,3 si 0,5; nivelul acesteia arata ca intreprinderea nu prezinta incredere pentru creditorii potentiali, nereusind sa obtina nici un imprumut.

Indicatorii de bonitate sunt buni si aproape de nivelul considerat obligatoriu (1,5 – 2,0 pentru lichiditatea generala si 0,8 – 1,0 pentru lichiditatea imediata).

Solvabilitatea patrimoniala este foarte buna, aceasta este mult mai mare decat pragul limita inferioara de 40%, deci creditorii societatii comerciale se bucura de securitate.

In perioada analizata, raportul dintre creanta si obligatii nu s-a modificat esential fiind subunitar in toata aceasta perioada. Acest fapt rezulta si din duratele de imobilizare a creantelor care sunt mult mai mici decat duratele de folosire a surselor atrase, deci societatea comerciala are tendinta de a folosi mult mai mult decat este permis resursele financiare ale furnizorilor sau ale bugetului de stat. Fata de o durata normala de 30 – 40 zile, fluxurile financiare dintre societatea comerciala, clienti si furnizori circula lent.

Tabel 12.Indicatori de echilibru financiar

4.1.2.1.7. Indicatori de randament

Tabel 13.Indicatori de randament

Societatea realizeaza profit, insa in ultimul an s-a situat aproape la limita, scazand de la 11,04% la 1,04%., deci in actuala conjunctura economico – financiara se impun masuri tehnico – ecomonice radicale pentru supravietuirea ei. Nici unul dintre indicatorii de randament nu se apropie de nivelul exigentelor.Rata rentabilitatii economice ar trebui sa fie mai mare decat rata inflatiei si decat rata rentabilitatii financiare, care la randul ei ar trebui sa fie mai mare decat rata dobanzii la plasamenele financiare.

4.1.1.2.Analiza contului de profit si pierdere

Contul de rezultate sau “Profit si Pierdere” are in componenta sa veniturile, cheltuielile si diferenta dintre acestea doua: profitul sau pierderea.

4.1.1.2.1.Veniturile

Tabel 14.Structura veniturilor intreprinderii

Veniturile au avut o tendinta descrescatoare, reducandu-se la 57% in ultimul an.

In structura veiturile din exploatare detin o pondere de 92,38%, in total venituri, veniturile financiare au o tendinta crescatoare si ocupa peste 7%. Veniturile din productia stocata nu au pondere mare, dar totusi in crestere, deci produsele realizate au desfacere buna, dar in usoara reducere.

4.1.2.2.2. Cheltuielile

Structura cheltuielilor aferente veniturilor din exploatare in ultimii doi ani este prezentata in tabelul urmator:

Tabel 15.Structura cheltuielilor de exploatare

In anul 1999 s-au produs modificari in structura cheltuielilor pentru exploatare astfel :

cheltuieli cu materii prime si materiale consumabile, ca pondere au scazut de la 28,1% in 1998, la 25,3^% in 1999, diminuare justificata si de structura sortimentala adoptata ;

cheltuielile cu personalul au crescut de la 44,3% la 48,3% ;

cresterea procentuala a cheltuielilor cu amortizarile, de la 4,32% la 5,28% este justificata de introducerea acestora in costuri proportional cu graqdul de utilizare a mijloacelor fixe, care si acesta a fost crecator.

Evolutia cheltuielilor totale a 1000 lei este de crestere, in ambii ani cheltuielile depasind veniturile totale.

4.1.2.2.3. Rezultatele

In perioada analizata, societatea comerciala a reusit sa-si acopere cu greu cheltuielile din veniturile realizate si sa obtina profit, nivelul mediu de profitabilitate scazand pana la 1,04%.

Situatia financiara a intreprinderii se datoreaza unor factori conjuncturali care au determinat un volum redus al veniturilor rezultate din activitatea de baza, care scad cu 32% fata de 1998, respectiv cu 26.845.024,88 mii lei, in timp ce cheltuielile pentru exploatare au scazut cu numai 26%, respectiv cu 21.680.338,2 mii lei. Drept consecinta a evolutiei veniturilor si cheltuielilor din activitatea de exploatare in 1999 se inregistreza o pierdere de –3.725.221 fata de un profit din aceeasi activitate de 1.439.465,68 in 1998. Deci un rezultat economic negativ in valoare de 5.164.686,68 mii lei.

Din activitatea financiara s-a obtinut un profit de 4.269.185 mii lei, fata de un profit de 2.774.681,7 mii lei in 1998, adica un rezultat favorabil de 1.494.503,3 mii lei, deci o crestere cu 53%.

Rezultatele activitatilor exceptionale sunt negative, obtinandu-se un profit de 107.300 mii lei, fata de 7.892.732,62 cat s-a obtinut in 1998, deci un rezultat negativ de 7.785.430,62 mii lei.

In ciuda acestor evolutii negative, intreprinderea si-a mentinut totusi profitabilitatea, desi aceasta s-a redus cu 87,72%.

Tabel 16.Rezultatele activitatii intreprinderii

Concluzii :

4.1.3.Marfurile

Intreprinderea realizeaza o gama variata de motoare si compresoare. Motoarele se diferentiaza dupa modul de functionare in: motoare cu aprindere prin scanteie (pe benzina), in 2, respectiv 4 timpi, si motoare cu aprindere prin compresie (Diesel), in 4 timpi. Motoarele pot fi racite cu aer sau apa. Generic, nomenclatorul de motoare al firmei e impartit in motoare mici, mijlocii si mari, insa clasificarea are importanta relativa, doar in interiorul intreprinderii, un motor mare putand fi considerat mic in cadrul nomenclatorului altui producator.

Compresoarele se diferentiaza in: compresoare cu piston si compresoare cu surub. Pot avea una, doua sau trei trepte de racire. Aliniamentul cilindrilor este drept sau cilindric.In functie de numarul de cilindrii si de diametre, un compresor are un anumit debit.

Cererea de compresoare se exprima sub forma perechii (debit, presiune). Cumpararea unui motor de o anumita putere e determinata de parametrii compresorului, prin calcule si masuratori determinandu-se puterea necesara pentru a-l pune in miscare.

In interiorul fiecarei categorii, performantele se evalueaza in functie de fiabilitata, durata de exploatare, costul intretinerii ca timp si bani. In acelasi timp, cunparatorul urmareste uniformizarea parcului de motoare, respectiv compresoare pentru o intretinere mai usoara. In plus, in ultimii ani, producatorii trebuie sa tina seama de si de normele de poluare, din ce in ce mai restrictive in tarile dezvoltate.

Ciclul de viata al unui motor sau compresor se desfasoara pe mai multe decenii. Intre momentul in care se pune pe hartie desenul si momentul in care ultimul motor sau compresor iese din exploatare pot trece 30 ani. Ciclul incepe prin cativa ani de dezvoltare. Urmeaza peste 10 ani de viata comerciala, in timpul careia produsele sunt livrate. In ultimii ani (in conditiile ecomoniei romanesti din ce in ce mai multi) se livreaza numai piese de schimb.

In materie de costuri, costurile de dezvoltare si industrializare ale unui produs radical mai bun sunt mari. Fabricatia este supusa unui proces de invatare. In prezent, compresoarele cu piston se apropie de sfarsitul ciclului de viata, in timp ce compresoarele cu surub, patrunse de cativa ani pe piata romaneasca, sunt la inceputul vietii. Desi initial au avut preturi mult mai mari, in prezent compresoarele mici cu surub au pret dublu fata de cele cu piston, in timp ce cele mari sunt din ce in ce mai apropiate ca pret de cele cu piston. In viitor, pe masura cresterii volumului productiei de compresoare cu surub, pretul se va reduce, urmand sa inlocuiasca definitiv compresoarele cu piston.

In general, profitul obtinut din piesele de schimb este net superior profitului obtinut din vanzarea unui produs nou.

Desfacerile societatii au urmatoarea structura :

– 60% piese de schimb,

– 30% produse finite,

– 10% servicii (reparatii).

In timp s-a constatat o reducere accentuata a cererii de produse finite lucru expicabil avand in vedere situatia industriei romanesti. Cel mai mult a fost afectata productia de motoare, TIMPURI NOI producea motoare pe benzina pentru U.M.E.B. (care a fost inchisa la un moment dat) si motoare DIESEL care erau destinate sectorului minier si excavatoarelor care in prezent nu se mai produc in Romania. Ca atare se mai produc motoare pentru realizarea de grupuri electrogene si pentru constructii.

Exista o politica la nivelul intreprinderii de a moderniza si de a crea produse noi pentru piata interna :

Compresoare cu surub (elicoidale). Acestea au varsta de 1 an, se estimeaza ca cererea va fi foarte mare, ele urmand sa inlocuiasca orice tip de compresor existent in prezent datorita caracteristicilor sale :

cost de productie mai mic, deci pret de vanzare mai mic

fiabilitate ridicata

cheltuieli de exploatare mai mici (timp, energie)

Introducerea acestui nou produs in fabricatie prezinta avantaje si pentru producator deoarece se va inlocui o serie de produse clasice (pistoane, segmenti, cilindrii) cu un singur produs, deci va crea posibilitatea standardizarii productiei.

Avantajele uniformizarii si standardizarii productiei pentru unitate sunt:

mareste profitul unitatii deoarece costurile scad utilizand standardizarea si uniformizarea productiei, admite automatizarea si mecanizarea proceselor.

reduce numarul de scule, dispozitive, verificatoare si masini unelte.

reduce stocul de materii prime, materiale, productie neterminata si stocul de produse finite.

mareste viteza de rotatie a mijloacelor circulante, micsoreaza stocul de materiale si face posibila livrarea prompta a produselor.

Produsul a fost deja prezentat la un targ, s-au vandut 2 compresoare cu surub pentru probe, unul catre C.F.R. si unul in constructii, asteptandu-se rezultatele pentru a se trece la implementare.

Grupuri electrogene, motopompe, alte grupuri, agregate – in varsta de aproximativ 3 ani.

Canalul pe care se generalizeaza progresul tehnic are ca punct de pornire beneficiarul final. Dupa conceperea unui produs final imbunatatit, cresterea nivelului calitativ al partilor sale componente se propaga in intreg lantul valoric al produsului, pana la furnizorii de materii prime. Modelul dupa care au loc aceste modificari este:

Figura 11.Transmiterea progresului tehnic in industria constructiilor de masini

Una din principalele realizari din ultimii ani in domeniul productiei a fost introducerea unor standarde de calitate superioare. S.C Timpuri Noi S.A. este una din putinele intreprinderi care si-au pastrat profilul de activitate dupa 1989. Totusi a fost nevoie de o oarecare reorientare a ofertei de produse si servicii in conformitate cu schimbarile intervenite pe piata. Astfel a crescut volumul productiei livrate unor clienti ce isi desfasoara activitatea in transporturi (CFR, METROREX). Deoarece produsele livrate catre CFR trebuie sa respecte noile norme de poluare adoptate in Romania a fost necesar ca si produsele firmei sa fie supuse unor noi exigente privind calitatea. Deasemenea, S.C.Timpuri Noi S.A. a achizitionat o licenta HATZ, conform careia urma sa produca motoare electrice de un anumit sortiment pentru firma germana si piesele de schimb necesare. In acest scop a fost necesara o imbunatatire a calitatii productiei pe ansamblu drept conditie impusa de partenerul german. Aceasta era si o cale de atingere a obiectivului firmei de a-si creste exporturile, de a contacta noi parteneri externi.

Astfel intreprinderea s-a aliniat standardelor ISO 9001. Desi in prezent societatea nu este autorizata ISO, totusi calitatea productiei sale a crescut. Pentru cresterea calitatii produselor intreprinderea a trebuit sa acorde atentie calitatii proceselor de munca, aprovizionarii cu materii prime, materiale, subasamble si piese, depozitarii acestora, conservarii produselor finite. In plus din lipsa fondurilor financiare pentru achizitionarea de noi utilaje intreprinderea a trebuit sa acorde mai multa atentie intretinerii si reparatiilor utilajelor vechi pentru a le mentine randamentul la un nivel satisfacator si pentru ca deprecierea lor sa nu antreneze scaderea calitatii produselor.

Desi intreprinderea isi innoieste permanent nomenclatorul de produse, totusi pierde teren in fata concurentei, introducand produsele noi in fabricatie abia dupa ce acestea au patruns deja pe piata romaneasca si pierzand astfel din cota de piata.

Principalul atu al produselor firmei rezida nu atat in calitate, care este totusi mai mica decat a concurentei sau in preturi, ci in facilitatile locale pe care aceasta le asigura : garantie, postgarantie, piese de schimb.

Datorita reducerii cererii si diversificarii ei catre alte domenii de activitate, s-a diminuat si numarul de bucati in care se fabrica fiecare produs. Acest lucru face dificila gasirea unor modalitati eficiente de organizare a productiei. Este deci imposibil sa se obtina economii de scala.

Concluzii :

4.1.4. Dignosticul mijloacelor de productie

S.C. TIMPURI NOI S.A. dispune de capacitate de productie de dimensiuni mari pe care o foloseste in proportie redusa. Ca dotari materiale dispune de terenuri, cladiri si constructii speciale, echipamente tehnologice, mijloace de transport, in valoare totala de 18.742.320 mii lei.

Productia este organizata pe criteriul tehnologic. Marea varietate de produse pe care le realizeaza intreprinderea se bazeaza pe aceleasi procese si operatii, deci dotarile tehnice existente pot fi folosite la obtinerea de produse diferite. Pentru obtinerea caracteristicilor specifice fiecarui produs sunt insa necesare scule deosebite, care se ataseaza aceluiasi prelucrator.

Odata cu restrangerea activitatii intreprinderii, modul de organizare al proceselor de productie s-a adaptat realizarii seriilor mici si mijlocii, mergand chiar pana la satisfacerea unei cereri de o bucata dintr-un produs (ECN 18, GE 33M, ECPM 90). A aparut astfel necesitatea standardizarii productiei de repere folosite la fabricatia unor produse diferite, iar pe de alta parte necesitatea flexibilizarii fabricatiei in scopul adaptarii acesteia la realizarea fiecarui alt produs cu costuri de timp si bani cat mai mici. Aceasta e o provocare importanta cu care se confrunta intreprinderea si deasemenea costisitoare. Totusi in domeniile mai putin costisitoare ale acesteia s-au produs deja cateva imbunatatiri, realizari ale atelierului de proiectare SDV-uri, tehnologii la cald si rece, proiectare constructiva, care inglobeaza specialisti cu calificare deosebit de ridicata.

Pentru transportul intern, intreprinderea dispune de o macara, un motostivuitor, un motocar. Pentru aprovizionare, foloseste parcul de autovehicule propriu.

Capacitatea de depozitare este mult mai mare decat necesarul, neexistand posibilitatea de a fi valorificata intr-un alt mod. Pentru depozitarea produselor destinate exportului exista depozite diferite, care asigura conditii mai bune de pastrare. Intreprinderea mai dispune de depozitul de materii prime “1 Decembrie”, care este situat la oarecare distanta de intreprindere si care are si el in dotare o automacara.

In ultimii 20 de ani, S.C. TIMPURI NOI S.A. nu a facut obiectul actiunilor de dezvoltare – modernizare ; investitiile in aceasta perioada au avut in vedere numai inlocuiri de utilaje. Totusi, odata cu modificarea nomenclatorului de fabricatie sunt necesare noi scule. Astfel, in 1996, odata cu asimilarea unei noi serii de produse sub licenta Hatz au fost achizitionate scule din import, care au fost atasate la masinile si prelucratoarele deja existente in intreprindere.

In prezent, procesul de restructurare este franat de lipsa resurselor financiare. Imobilizarile in curs, in anul 1999, au fost de numai 3.058 mii lei.

Din lipsa resurselor financiare, intreprinderea este obligata sa foloseasca in continuare in productie mijloace fixe cu grad de uzura avansat, care au fost amortizate integral. Valoarea contabila a acestora a crescut in ultimul an de la 2.690.866 mii lei la 11.403.322 mii lei. Utilizarea acestora determina consumuri mari de materii prime, materiale, energie, reflectandu-se in nivelul costurilor si deci diminuand competitivitatea intreprinderii.

Tabel 17.Gradul de uzura al activelor intreprinderii

Pentru perioada urmatoare se are in vedere continuarea si intensificarea restructurarii tehnologice, urmarindu-se obiectivele :

realizarea unei noi game de produse (compresoare elicoidale);

reproiectarea produselor si cresterea numarului de repere comune, flexibilizarea fabricatiei, necesara ca urmare a trecerii la serii mijlocii si mici de produse.

Pentru a-si asigura viabilitatea si a se mentine pe piata societatea are un program de investitii in valoare de 3.717,5 mii $.

Necesitatile si prioritatile intreprinderii sunt urmatoarele :

Tabel 18.Necesarul de investitii al intreprinderii

Concluzii :

4.1.5. Diagnosticul mediului extern si al relatiilor intreprinderii cu acesta.

Am inclus in acest subcapitol pe langa analiza fiecarei piete (de desfacere interna si externa, de aprovizionare) si analiza relatiilor intreprinderii cu piata respectiva, realizand deci un diagnostic al functiunii comerciale a intreprinderii.

4.1.5.1. Analiza pietei interne de desfacere si a activitatii de

desfacere

Tendinta de evolutie a pietei potentiale interne este:

– scaderea cererii de produse finite;

– o cerere relativ constanta de piese de schimb;

– aparitia unor noi segmente pe piata interna.

Piata potentiala interna poate fi segmentata in functie de domeniul de activitate astfel:

– beneficiari din domeniul transporturilor (SNCFR, METROREX)

– beneficiari din domeniul constructiilor

– industria usoara, alimentara

– sectorul minier

– sectorul naval

– sectorul privat (irigatii, centre vulcanizare, etc.)

– domeniul reparatiilor infrastructurii.

Segmentele carora li se adreseaza cel mai mare procent din vanzari sunt transporturile si constructiile. Industriile usoara si alimentara solicita de obicei piese de schimb pentru motoarele, compresoarele, agregatele produse de TIMPURI NOI pe care le au deja in dotare. Sectoarele minier si naval, desi au fost clienti traditionali importanti ai intreprinderii, au o cerere care tinde la zero, aparand cel mult cate o comanda accidentala. In sectorul de reparatii drumuri si in sectorul micilor intreprinzatori, societatea se confrunta cu o concurenta externa puternica, manifestata in special prin preturi scazute.

Cota de piata este de aproximativ 80% si are tendinta de reducere usoara.

In ceea ce priveste impactul schimbarilor tehnologice asupra vanzarilor firmei se poate aprecia ca :

– compresoarele elicoidale pe care intreprinderea incepe abia acum sa le produca au patruns pe piata romaneasca de mai mult timp datorita concurentei externe ;

– in cazul grupurilor electrogene, motopompelor, agregatelor se manifesta o concurenta externa importanta. Firme ca ATLASCOPCO aduc pe piata produse la preturi promotionale care vor fi compensate de preturi mari la piesele de schimb.

Fata de aceasta, TIMPURI NOI are urmatoarele avantaje :

– piese de schimb oferite cu promptitudine si la preturi mici ;

– asigurarea de service in perioada de garantie si postgarantie.

Principalele schimbari care s-au produs in mediul economic romanesc si care au afectat negativ activitatea de desfacere a firmei sunt :

– schimbarile de legislatie ;

– situatia economica dificila a beneficiarilor care a facut ca acestia sa isi limiteze investitiile si chiar inlocuirile de utilaje, si sa solicite doar piese de schimb ;

– disparitia unor beneficiari sau schimbarea profilului lor de activitate ;

– disparitia unor furnizori de materii prime, ceea ce a dus la imposibilitatea procurarii unor materii prime si materiale (acestia fiind producatori unici in Romania), deci imposibilitatea de a raspunde unor cereri.

Distributia se realizeaza prin colaborare directa cu beneficiarii, singura exceptie constituind-o S.N.C.F.R.-ul, care dispune de o baza proprie de aprovizionare.

TIMPURI NOI nu are unitati de desfacere. Desi a incercat sa aibe magazin de desfacere pentru piese mici de schimb sau intermediari engross, pentru fiecare zona geografica, nu a fost posibil. Inainte de 1989 baza de aprovizionare – desfacere de la Cimpina comercializa piesele de schimb ale intreprinderii, insa aceasta a renuntat la colaborarea cu TIMPURI NOI pentru a-si reduce imobilizarile de resurse sub forma stocurilor care s-ar fi vandut intr-o perioada de timp indelungata si imposibil de prevazut. In plus, avand in vedere distanta mica Bucuresti – Cimpina, clientii preferau sa se aprovizioneze direct de la intreprindere la un pret mai mic.

Asigurarea unui magazin propriu de desfacere pentru piesele marunte de schimb ar avea urmatoarele avantaje :

ar accelera manevrarea acestora ;

ar reduce pelerinajul in uzina ;

beneficiarii ar cunoaste intreaga oferta de piese de schimb a intreprinderii, inclusiv piesele furnizate direct de serviciul aprovizionare.

Personalul serviciului desfacere consta in 2 gestionari si 5 referenti. Acestia constituie personalul operativ. Fiecare referent este responsabil pentru o anumita grupa de piese de schimb, ocupandu-se de avizare, facturare, evidenta, contractare, evidenta contracte, inmanarea documentelor beneficiarilor, corespondenta.

Serviciul desfacere are relatii cu urmatoarele compartimente :

– serviciul aprovizionare, pentru comenzile de produse finite care se vand impreuna cu piesele detasabile si pentru solicitarea de materii prime atunci cand un produs nu este gata ;

– serviciul export, care ii trimite periodic o situatie centralizatoare pe baza caruia se intocmesc rapoartele statistice ;

– serviciul marketing, care ii transmite rezultatele delegatiilor.

4.1.5.2. Analiza activitatii de export

Activitatea de export se desfasoara in cadrul serviciului export, care este subordonat directorului comercial.

In portofoliul firmei s-au produs modificari si la export, trecandu-se de la exportul de produse finite la exportul de piese de schimb pentru motoare si compresoare.

Peste 90% din volumul exportului este directionat catre Germania, unde intreprinderea are 2 parteneri. Restul reprezinta cereri accidentale de piese pentru compresoare din partea Greciei, Turciei, Bulgariei, Ungariei si de piese pentru motoare din partea Siriei si Emiratelor Arabe Unite.

Cererea de piese de schimb pentru compresoare catre Germania se datoreaza faptului ca TIMPURI NOI a livrat in cadrul C.A.E.R. compresoare Cailor Ferate Germane, iar atat timp cat Germania nu va moderniza sau schimba echipamentele, va avea nevoie de piese de schimb pentru aceste compresoare. Caile Ferate Germane sunt deci un partener traditional, TIMPURI NOI detinand pozitia de monopol in raport cu acesta.

In ceea ce priveste motoarele, TIMPURI NOI a achizitionat o licenta Hatz. Scopul initial, de a produce si vinde produse finite (motoare, agregate) nu a putut fi realizat datorita imposibilitatii impunerii propagarii modificarilor tehnologice in intreg lantul industrial romanesc, insa TIMPURI NOI produce piese de schimb pentru partenerul german, desi licenta s-a incheiat. Pentru unele din aceste piese este chiar furnizor unic. Se presupune ca respectand un anume standard de calitate, termenele de livrare si producand la un cost mic, societatea va ramane partenerul Hatz. Iar acest pret este suficient de mic pentru a nu da posibilitatea unui potential concurent sa intre pe piata.

Preturile practicate la export se diferentiaza pe produs :

– Pentru piesele pentru motoare sunt relativ mici, ele acoperind cheltuielile si permitand obtinerea unui profit minim ;

– Pentru piesele pentru compresoare, firma isi valorifica pozitia de monopol, obtinand pentru unele piese pret dublu fata de cel intern. Beneficiul este apreciabil.

Pragul de rentabilitate este depasit pentru toate produsele.

Concurenta este oarecum limitata in aceasta ramura din doua motive :

– Relatiile dintre parteneri sunt de lunga durata, fiecare firma are clienti si parteneri traditionali. Astfel, daca fiecare furnizor isi respecta obligatiile si daca nu apare un altul care sa ofere un pret semnificativ mai mic, aceste relatii se pastreaza.

– In ceea ce priveste imbunatatirea produselor, aceasta trebuie sa porneasca de la produsul final, ceea ce limiteaza concurenta prin calitate.

Nomenclatorul care are destinatia export este format din produse vechi, dar necesare de tipul “cash-cow” si produse noi, competitive, de tipul “stea”.

Pentru realizarea produselor destinate exportului se folosesc aceleasi masini ca si pentru cele destinate pietei interne, prelucratoare la care se adauga scule din import, aduse special pentru realizarea gamei sortimentelor sub licenta Hatz. Initial TIMPURI NOI a apelat la firme specializate din Germania si Austria ; acum lucreaza cu reprezentantele acestor firme in Romania.

Ambalajul pentru produsele ce se exporta este important prin prisma asigurarii integritatii marfii in timpul transportului. Piesele fiind foarte grele, se folosesc lazi de lemn. In raport cu idealul, de a utiliza ambalaje cat mai usoare, acestea sunt neeconomice. Noul sistem de ambalare utilizat in afara, cu carton intarit la colturi cu bare de metal, iar in interior cu un strat de spuma care da rezistenta nu poate fi implementat in intreprindere din lipsa de resurse materiale, desi investitia se pare ca nu ar fi foarte mare si ar presupune cheltuieli de exploatare mai mici.

Dupa producere, piesele destinate exportului sunt depozitate intr-o magazie de piese speciale pentru export.Aici conditiile de depozitare sunt mai bune decat in depozitele pentru marfurile pentru intern. Piesele sunt ambalate in hartie si depozitate pe rafturi sau in lazi. Cum livrarile se fac saptamanal, asigurarea conditiilor de depozitare nu pune probleme deosebite.

Pentru promovarea vanzarilor firma nu foloseste agenti de vanzare preferand contactele directe si partenerii traditionali care sunt contactati periodic.

4.1.5.3 Analiza activitatii de marketing

In cadrul intreprinderii, biroul marketing – organizare functioneaza din 1992. Este indreptat doar catre piata interna.

Am acordat o importanta mai mare acestui birou datorita particularitatilor sale, acesta fiind format din:

Tabel 19.Organizarea biroului de marketing

Grupa prospectare documentare are drept obiectiv contactul direct cu clientii. Activitatea sa consta in vizite periodice, grupate pe criteriul geografic, la clienti traditionali si potentiali in scopul de a le cunoaste activitatea si de a le prezenta oferta intreprinderii si in acelasi timp de a cunoaste schimbarile care intervin in mediul industrial.

Grupa ofertare se ocupa cu orientarea clientilor care nu stiu exact ce sa cumpere. Are deci un rol de consiliere, indrumare. Motivatia existentei acestei grupe a fost formulata ca : “Daca un client ar stii ce sa cumpere, ar merge direct la desfacere”.

Grupa publicitate are ca atributii : efectuarea de publicitate prin ziare, reviste, anuare si participarea la targuri si expozitii. Exista un targ tehnic, un targ de compresoare si unul de constructii la care intreprinderea participa intotdeauna, la ultimul aducand compresoare mobile (pentru spart) si grupuri generatoare concepute special pentru sectorul constructiilor.

Biroul are 2 membrii, dimensiunea sa redusa fiind justificata astfel:

Pentru compresoare nu este necesara promovarea, deoarece orice activitate necesita aer comprimat (spitale, service, fabrici de mobila, panificatie). Actionarea pneumatica este mai ieftina decat cea hidraulica. Aceasta conceptie ar fi justificata daca TIMPURI NOI ar fi in continuare unic producator de compresoare si nu ar exist concurenta externa.

Atunci cand apare un produs nou (compresorul elicoidal), pentru promovarea sa se trimit faxuri clientilor traditionali sau potentiali, anuntand introducerea acestui nou produs in fabricatie si prezentand avantajele sale: fiabilitate, cost de intretinere ca bani si timp. Produsele noi sunt prezentate in cadrul targurilor.

De regula aparitia unui produs nou este determinata de patrunderea pe piata din import a unui produs mai bun care se adreseaza unui segment de piata detinut de intreprindere. Modernizarea continua a productiei este deci o necesitate impusa de concurenta.

Seful biroului are o pregatire tehnica si a lucrat inainte de a ajunge in acest birou in cadrul serviciului de pregatire a productiei. Aceasta da o importanta mare factorului tehnic, devenind preponderent fata de cel comercial, lucru justificat prin :

– necesitatea de a identifica o cerinta,nevoie tehnica,

– discutiile cu un eventual client pentru a-l convinge sa cumpere un produs al firmei trebuie sa porneasca tot de le factorul tehnic.

Principalul avantaj consta in buna cunoastere a proceselor de productie ale clientilor existenti si potentiali si a necesitatilor acestora. Dezavantajele care deriva de aici sunt :

Factorul tehnic este mai important decat cel comercial.

Intreprinderea fiind constienta de calitatea produselor sale, ignora posibilitatea de a-i “convinge” pe clientii potentiali.

– Deciziile de introducere a unor produse in fabricatie nu sunt intotdeauna corect fundamentate. Identificarea unei necesitati nu este suficienta pentru a produce. De multe ori se ignora situatia financiara a beneficiarilor vizati.

Astfel, fiecare intreprindere dispune de un compresor de dimensiuni si puteri uriase, care asigura activitatea intregii intreprinderi. Acesta este folosit la capacitate redusa, de multe ori mergand in gol si cu consum mare de energie. Exista deci o nevoie de descentralizare in fiecare intreprindere, de a inlocui compresorul central cu compresoare mici pentru fiecare sectie de productie. Desi costul inlocuirii s-ar recupera numai pe seama economiei relative de energie in 2 ani, aceasta investitie nu se realizeaza din lipsa de bani. Toate firmele sunt orientate pe termen scurt.

De asemenea, se produc agregate pentru care cererea este mult mai mica decat s-a prevazut initial : motopompe, grupuri functionale. Acestea din urma reprezinta grupari de mai multe scule, care se vand la un pret mai mare. Cum cererea interna este orientata in special spre inlocuiri de utilaje uzate 100%, de obicei o intreprindere nu are voie sa inlocuiasca simultan mai multe scule/utilaje.

In cazul motopompelor si altor produse noi care se adreseaza micilor intreprinzatori s-a ignorat concurenta pe care o fac produsele externe la mana a II-a.

Biroul marketing – organizare este subordonat directorului comercial, ceea ce constituie o situatie anormala, corect fiind ca intreaga activitate comerciala a intreprinderii sa fie dirijata de biroul marketing.

Biroul are relatii de colaborare cu :

Atelier proiectare constructiva, ateliere proiectare tehnologica, biroul normare – aceste relatii acceptand specificul tehnic al activitatii de marketing.

Serviciile functionale (aprovizionare, financiar, C.T.C., export, desfacere, plan – preturi).

Sectiile de productie

4.1.5.4. Analiza pietei de aprovizionare si a activitatii de

aprovizionare

Pe piata de furnizare concurenta este neglijabila. Exista substituenti pentru materiale doar in cazul aluminiului. Nivelul de disponibilitate al materialelor si semifabricatelor variaza intre usoara lipsa si penurie. Cu toate acestea, in general intreprinderea nu a avut probleme de aprovizionare, furnizorii si-au respectat contractele, iar problemele de baza materiale au fost anuntate cu 1-2 saptamani inainte de data livrarii.

Concurenta la cumpararea materialelor este deasemenea redusa.

Nivelul de inflatie pentru materiale este destul de ridicat, pretul aluminiului crescand odata cu cursul de schimb al dolarului.

Tabel 20.Caracteristicile pietelor de aprovizionare

Activitatile de aprovizionare ce se desfasoara in intreprindere sunt :

determinarea nevoilor de materiale,

standardizarea,

studierea pietei de furnizare,

negocierea,

cumpararea,

controlul cantitativ,

controlul cantitativ,

recuperarea deseurilor,

transporturile in amonte,

evidenta si gestionarea stocurilor,

receptia materialelor,

urmarirea comenzilor.

Activitatea de aprovizionare se desfasoara in cadrul serviciului de aprovizionare. Aceasta denumire arata regruparea activitatilor prealabile, paralele si ulterioare aprovizionarii propriu-zise.

Evolutia in timp a acestui compartiment este urmatoarea :

Tabel 21.Organizarea compartimentului de aprovizionare

Atributiile personalului sunt :

cei 9 referenti primesc fiecare cate o problema de care se ocupa in toate stadiile ei : emiterea comenzii, finalizarea contractului, asigurarea aducerii materialelor in uzina (transport) ;

5 gestionari;

3 persoane insarcinate cu transportul de la furnizori.

Superiorul ierarhic direct al serviciului aprovizionare este directorul comercial.

Serviciul are o autonomie redusa, care are ca motivatii :

Resursele financiare limitate fac ca aprovizionarea sa aiba nevoie intotdeauna de confirmarea existentei disponibilitatilor banesti necesare solicitarii si achitarii unei comenzi.

Cererea redusa, fluctuanta a determinat o productie de serie mijlocie si mica, eventual pe baza de comenzi, astfel ca planul de aprovizionare este elaborat de compartimentul Productie, nu de serviciul Aprovizionare. Aceasta inseamna ca delegarea de autoritate este redusa, gradul de libertate este redus, deci serviciul nu are libertatea de executie si decizie.

Pregatirea sefului serviciului este economica, justificata de atributiile ce ii revin.

Principalele materiale cu care se aprovizioneaza intreprinderea sunt: aliaje de aluminiu, laminate de otel, motoare, laminate din neferoase, produse de turnatorie (nisip, bentonita, fonta noua).

Cei mai multi furnizori sunt interni. Intreprinderea nu face import direct, cel mult apeleaza la intermediari. De asemenea, majoritatea furnizorilor sunt directi. Tertii sunt contactati mult mai rar si numai in situatii de urgenta.

Ponderea costului mediu material in pretul de vinzare unitar are o tendinta usoara de reducere, in ultimul an scazand de la 43% la 42%.

Situatiile de aprovizionare cu care este confruntat serviciul sunt :

Reaprovizionare, pentru productia de serie, de volum relativ constant de-a lungul anului,

Cumparare modificata, determinata de resursele financiare insuficiente pentru achizitionarea cantitatii mai mari cerute initial prin contractul de aprovizionare,

Sarcina noua, pentru produsele care se executa numai la comanda (ECU 10, D 120, D 140) sau pentru produsele care se modifica.

Contractele se incheie anual si mai rar trimestrial. In plus, furnizorii impun specificatii lunare. Acestea se intocmesc pornind de la planul de aprovizionare lunar si de la consumul specific. Necesarul de aprovizionare lunar se compara apoi cu disponibilul de resurse financiare. Furnizorii pentru care TIMPURI NOI este beneficiar unic conditioneaza intreaga livrare, intreprinderea neputand sa contramandeze cererea, Daca insa intreprinderea nu este beneficiar unic al respectivului furnizor, ea poate renunta oricand la comanda.

Deoarece necesarul de aprovizionat ia in calcul atat normele de consum cat si consumurile specifice, nu exista diferente mari intre cantitatea aprovizionata si cantitatea necesara dintr-un material.

In general, se aprovizioneaza doar ce are asigurata vanzarea prin contracte plus o oarecare marja de siguranta la materiale care sunt folosite pentru produsele cu cerere previzibila, nefluctuanta sau pentru materialele folosite la obtinerea mai multor produse. Pentru produsele ce se realizeaza cu consum ridicat de manopera, aprovizionatea se realizeaza atunci cand intreprinderea a primit o comanda ferma (de exemplu, pentru ECU 10) aceasta reprezinta o adaptare a intreprinderii la instabilitatea mediului. Stocuri mai mici inseamna imobilizari mai mici, deci cresterea vitezei de circulatie a activelor. O asemenea dimensionare a stocurilor nu are desavantaje, deoarece pentru aprovizionarea de urgenta nu se plateste suprapret, intreprinderea apeland la baze de aprovizionare si desfacere.

In relatiile de aprovizionare se prefera contactul direct si nu cererea de oferta, din urmatoarele motive :

termenele de aprovizionare sunt apropiate ;

exista putini sau un singur furnizor pentru fiecare material, semifabricat ;

furnizorii sunt traditionali, iar in caz ca este necesar un semifabricat nou, oricum trebuie sa se discute inainte caracteristicile acestuia.

Problemele care intervin in stocare sunt urmatoarele :

Stocurile fara miscare sunt specifice materialelor folosite la produse care se fabrica numai la cerere (D 120, D 140) si pentru care cererea era foarte mare in urma cu 10 ani.

Intreprinderea a incercat sa valorifice aceste stocuri prin vanzarea prin bazele de aprovizionare tehnico – materiala. Stocurile de laminate se pot vinde usor, stocurile de garnituri sunt insa greu de valorificat. In plus, aceste stocuri s-au depreciat, unele nu mai au certificat de calitate, iar intreprinderea nu este foarte preocupata de valorificarea lor deoarece :

sunt inregistrate in contabilitate la pret neactualizat, deci teoretic au o valoare redusa ;

pot fi refolosite in turnatorie, la un cost mai mic decat daca s-ar cumpara fier vechi ;

nu provoaca cheltuieli suplimentare de depozitare.

Lipsa de stoc

Disparitia societatii NEFERAL, furnizor de aluminiu si furnizor unic de cupru a facut ca intreprinderea sa fie momentan in imposibilitatea de a realiza anumite produse.

Evidenta stocurilor se tine pe calculator. Calculatoarele sunt de generatie veche, au apartinut Oficiului de Calcul, si nemaicorespunzand solicitarilor oficiului au fost inlocuite si cedate serviciilor Aprovizionare, Vanzare, Financiar,Contabilitate.

Receptia materialelor se efectueaza astfel :

receptie cantitativa ;

receptie calitativa efectuata de C.T.C., care analizeaza certificatul de calitate al marfii, il trece in evidenta, apoi se face intrarea. Intreprinderea dispune de un laborator propriu de analiza chimica, care se efectueaza pentru aliaje, laminate.

Capacitatea de depozitare din punct de vedere cantitativ poate asigura stocarea unei cantitati mult mai mari decat cea depozitata in prezent. Sub aspect calitativ, cladirile asigura protectia fata de umiditate, principalul factor care contribuie la deteriorarea stocurilor. Depozitele sunt construite din metal, exista o singura constructie zidita, folosita la depozitarea rulmentilor. Avand in vedere ca timpul de stocare este redus, conditiile de depozitare chiar necorespunzatoare nu influenteaza calitatea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor.

Serviciul aprovizionare dispune de un parc de autovehicule propriu, de un electrocar, un motostivuitor, o macara. Intreprinderea are si un depozit extern care dispune de o automacara.

Livrarea nu intra in responsabilitatea intreprinderii, dar oridecateori se poate grupa un transport de aprovizionare cu unul de livrare, acesta se realizeaza in scopul cresterii sigurantei incasarilor.

Nu exista un plan de transport intern ; fiecare sectie dispune de motocar si motostivuitor, se alimenteaza cu cantitatile necesare atunci cand are nevoie.

Cursele externe se programeaza de la o zi la alta. Deasemenea transporturile de la depozitul 1 Decembrie se programeaza zilnic.

Alimentarea sectiilor din magazie se face pe baza de bon de consum. Pornind de la programul lunar de productie, se emit bonuri de consum la nivel de intreprindere de catre Oficiul de Calcul. Bonurile de mana se folosesc pentru comenzile neprevazute si pentru reparatiile neplanificate.

Serviciul aprovizionare are relatii de colaborare in special cu :

serviciul desfacere, caruia ii furnizeaza ambalaje si repere pe care le comercializeaza impreuna cu produsele finite.

Serviciul financar, caruia ii cere zilnic necesarul de file C.E.C. si de ordine de plata.

Relatiile determinate de problemele financiare sunt frecvente in economia romaneasca datorita blocajului financiar al intreprinderilor si dificultatilor in sistemul de incasari si plati.

Serviciul aprovizionare participa deasemenea la :

Lansarea de produse pe piata si modernizarea produselor existente prin trimiterea documentatiei acestora la furnizor.

Determinarea impactului pretului materialelor asupra pretului de vanzare a produsului finit.

Aceasta activitate este necesara deoarece preturile materialelor se modifica continuu ; in privinta aluminiului chiar, daca un produs obtinut din aluminiu s-ar vinde pornind de la pretul de cumparare al aluminiului, s-ar costata ca ar fi mai eficient ca aluminiul sa fie tinut in depozit.

Activitatea de aprovizionare este orientata pe termen scurt. Aceasta inseamna ca are ca scop satisfacerea nevoilor imediate, prestarea unui serviciu pentru functiunile utilizatoare. Aprovizionarea deci cumpara cea ce i se cere, nu are initiativa si nu intreprinde cercetari.

Studiul pietei de furnizare nu se efectueaza din urmatoarele motive:

timpul disponibil limitat ;

dificultati in obtinerea si actualizarea informatiilor ;

existenta relatiilor de incredere intre parteneri, care de cele mai multe ori sunt traditionali;

renumele furnizorilor ;

inexistenta alternativelor (cu exceptia furnizorilor de aluminiu).

Printre realizarile in scopul eficientizarii activitatii de aprovizionare in ultimii ani se pot include : introducerea utilizarii calculatorului, imbunatatirea gestiunii stocurilor.

4.1.5.5 Principalele pericole si oportunitati care caracterizeaza

mediul extern

Se constata ca evolutia mediului are o tendinta negativa, majoritatea modificarilor constituie pericole. Acestea sunt fie rezultatul evolutiei nefavorabile a industriei romanesti in ansamblu, fie o reflectare a punctelor forte ale firmelor straine patrunse pe piata. Sintetizind principalele evolutii de mediu, acestea sunt :

restrangerea pietei determinata de scaderea puterii de cumparare a clientilor traditionali si de disparitia altora de pe piata ;

reorientarea pietei de desfacere catre piesele de schimb atat la intern, cat si la extern ;

cresterea exigentelor cumparatorilor ;

patrunderea pe piata a firmelor straine, care au impus preturi de desfacere mai mici ;

schimbari tehnologice importante

problemele financiare ale partenerilor : clienti care au dificultati de piata, furnizori care au probleme de baza materiala ;

conturarea unui nou segment de cerere interna, in domeniul constructiilor, atelierelor de service, reparatiilor de drumuri ;

schimbari in politica guvernamentala si in politica de credite a bancilor ;

inflatia pune probleme in dimensionarea stocurilor ;

desi intreprinderea a pierdut numerosi clienti din cadrul CAER carora le livra produse finite, colaboreaza cu ei in continuare pentru piese de schimb. Acesti clienti se constituie intr-un segment de piata stabil pe termen lung, asigurand veniturile necesare supravietuirii firmei.

Concluzii :

4.2. Analiza cauzala a activitatii inteprinderii

4.2.1. Indicatori economico – financiari de volum realizati de

societate in anii 1998 si 1999

Tabel 22. Indicatori economico – financiari de volum

4.2.2. Evolutia principalilor indicatori economico – financiari

de sinteza pe anul 1999 fata de 1998

Tabel 23.Indicatori economico – financiari de sinteza

Identificarea simptomelor semnificative

Tabel 24.Simptomele semnificative referitoare la activitatea intreprinderii

4.3 TEHNICI DE FORMULARE A STRATEGIEI

Tehnicile importante de formulare a strategiei vor fi incluse intr-un tabel decizional, asa cum arata figura ___ . Acestea sunt acceptabile pentru toate marimile si toate tipurile de organizatii si pot ajuta la identificarea, evaluarea si selectarea strategiilor.

Stadiul intai al tabloului contine matricea profilului competitiv, matricea de evaluare a factorilor interni si matricea de evaluare a factorilor externi. Stadiul intai este numit stadiu de introducere deoarece, cele trei tehnici insumeaza informatiile de intrare de baza necesare analizei din stadiul doi. Stadiul doi, de corespondenta, se concentreaza pe generarea de alternative fezabile prin alaturarea factorilor interni si externi. Tehnicile stadiului doi includ : matricea oportunitati – pericole – puncte slabe – puncte forte, matricea pozitiei strategice si a evaluarii activitatii, matricea Boston Consulting Group, matricea Intern – Extern, matricea mare a strategiei. Stadiul trei, de decizie, implica o singura tehnica, matricea planificarii strategice cantitative. Aceasta foloseste informatiile de intrare derivate din stadiul intai, pentru a evalua obiectiv alternativele strategice fezabile identificate in stadiul doi ; releva atractivitatea relativa a alternativelor strategice si astfel furnizeaza o baza obiectiva pentru selectarea de strategii specifice.

4.3.1 Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori : 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.

Punctajul ponderat total este mai mic de 2,5, ceea ce inseamna ca firma este slaba din punct de vedere intern.

4.3.2 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR EXTERNI

(MEFE)

La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora.

Punctajul total de 1.96 arata ca firma are o capacitate redusa de adaptare la cerintele mediului ambiant. Unul din factorii cei mai importanti ai mediului il reprezinta disparitia, respectiv dificultatile financiare ale furnizorilor si clientilor traditionali. Principala oportunitate o constituie capacitatea intreprinderii de a raspunde prompt cererii noilor segmente de piata aparute.

4.3.3 MATRICEA PROFILULUI COMPETITIV

Matricea profilului competitiv se obtine prin sintetizarea informatiilor cuprinse in MEFI si MEFE. Se redistribuie coeficientii de importanta, avand in vedere ca aici intereseaza atat starea de sanatate a intreprinderii, cat si evolutia mediului extern. Analiza se realizeaza atat pentru firma, cat si pentru principalii concurenti. Am preferat analiza importurilor in mare si nu separat pentru fiecare firma straina patrunsa pe piata, intrucat analiza ar fi fost asemanatoare.

Se observa ca prima pozitie e detinuta de importuri, in principal datorita puterii financiare si preturilor mici practicate la produsele finite. Acest avantaj e diminuat de neacordarea de garantii, de dificultatile de procurare a pieselor de schimb si de pretul mare al acestora prin care se urmareste recuperarea pierderilor datorate preturilor promotionale la produsele finite. Pentru ca Timpuri Noi sa treaca pe primul loc trebuie sa isi mentina cota de piata, sa reduca costurile pentru a putea reduce pretul de vanzare, ceea ce e mai greu de realizat deoarece firma trebuie in primul rand sa-si intareasca puterea financiara.

4.3.4 MATRICEA PUNCTE FORTE – PUNCTE SLABE – OPORTUNITATI – PERICOLE

Matricea este o tehnica de corelare importanta care ajuta la dezvoltarea a patru tipuri de strategii : FO, SO, FP, SP.

Strategiile FO (puncte forte – oportunitati) folosesc punctele forte interne ale firmei pentru a profita de oportunitatile externe. Organizatiile, in general, vor urma strategii SO, FP sau SP cu scopul de a ajunge in situatia de a aplica strategii FO. Cand o firma are o slabiciune majora, va face eforturi pentru a o depasi, transformand-o in punct forte. Cand se confrunta cu pericole majore, va incerca sa le evite pentru a se concentra pe oportunitati. Strategiile SO au scopul de a imbunatati punctele slabe interne, profitand de oportunitatile externe. Uneori acestea exista, dar o firma are o slabiciune interna care o impiedica sa le exploateze. Strategiile FP folosesc punctele forte ale firmei pentru a evita sau reduce impacul amenintarilor externe. Aceasta nu inseamna ca o organizatie puternica trebuie intotdeauna sa infrunte aceste pericole din exterior ; uneori este mai avantajos doar sa le evite. Strategiile SP sunt tactici defensive directionate catre reducerea slabiciunilor interne si evitarea pericolelor din mediu inconjurator. O organizatie confruntata cu numeroase amenintari externe si puncte slabe interne poate fi intr-o situatie precara. De fapt, o asemenea firma, este posibil sa trebuiasca sa lupte pentru supravietuirea ei, sa fuzioneze, sa isi regandeasca modul de organizare, sa declare faliment sau sa aleaga lichidarea.

4.3.5 MATRICEA EVALUARII POZITIEI STRATEGICE SI A ACTIVITATII

( SPACE )

Matricea SPACE, o alta tehnica de corelare importanta din stadiul doi, este un tablou cu patru cadrane, utilizat pentru a hotari daca intreprinderea trebuie sa adopte o strategie agresiva, conservatoare, defensiva sau competitiva. Se utilizeaza doua dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul competitiv) si doua dimensiuni externe (stabilitatea mediului si puterea industriei). Acesti patru factori sunt cei mai importanti determinanti ai pozitiei strategice de ansamblu a unei firme. Fiecare se evalueaza pe o scala cu sase trepte existand posibilitati multiple de analize a celor patru dimensiuni prin variabilele ce pot fi incluse pe una din dimensiunile date de axele matricei SPACE. In acest caz, pentru fiecare din acesti factori, am luat in calcul urmatoarele variabile:

Puterea financiara ––––––––––– punctaj

fond investitii –––––––––––– 1

lichiditate –––––––––––––- 2

bariere de iesire de pe piata ––––––- 6

cash-flow –––––––––––––- 2

risc –––––––––––––––– 1

media = 2.4

Avantaj competitiv –––––––––– punctaj

cota de piata ––––––––––––– -1

calitate ––––––––––––––– -3

ciclu de productie ––––––––––- -2

controlul furnizorilor ––––––––– -6

controlul distribuitorilor –––––––– -1

media = -2.6

Stabilitatea mediului –––––––––– punctaj

schimbari tehnologice –––––––––- -2

inflatie –––––––––––––––- -6

variatia cererii ––––––––––––- -4

pretul concurentei ––––––––––– -5

bariere de intrare –––––––––––- -1

presiunea oncurentiala ––––––––– -3

elasticitatea cererii la pret –––––––– -2

media = -3.8

Puterea industriei ––––––––––– punctaj

cresterea potentiala ––––––––––– 1

profitul potential –––––––––––– 1

stabilitate financiara ––––––––––- 1

bariere de intrare –––––––––––– 1

productivitate ––––––––––––– 1

utilizarea capacitatilor –––––––––- 1

media = 1

Ox: -2.6+1 = -1.6

Oy: 2.4-3.8 = -1.4

4.3.6 MATRICEA BCG

Diviziunile unei organizatii formeaza un portofoliu de afaceri. Cand o diviziune a unei firme patrunde intr-o industrie diferita, deseori trebuie dezvoltata o strategie separata pentru fiecare afacere. Matricea BCG si matricea intern – extern sunt proiectate special pentru a infatisa eforturile multidimensionale ale unei firme de a formula strategii.

Matricea BCG infatiseaza grafic diferentele intre diviziuni in termeni de cota relativa de piata si rata de crestere a industriei. Matricea BCG permite unei organizatii multidivizionale sa-si administreze portofoliul de afaceri. Cota de piata relativa se reprezinta pe axa Ox a matricei. Axa Oy reprezinta rata de crestere a vanzarilor acelei industrii, masurata in procente. Procentele ratei de crestere variaza intre –20% si 20%.

Deoarece activitatea de exploatare se finalizeaza cu pierderi, in grafic nu va apare contributia fiecarui produs la obtinerea profitului.

Cota relativa de piata

Mare=1 medie=0,5 joasa=0

Semnele de intrebare (compresoarele elicoidale) au o rata relativa de piata joasa, dar activraza intr-o industrie cu crestere ridicata. Nevoia acestora de lichiditati este mare iar capacitatea de a aduce profit scazuta. Se numesc semne de intrebare deoarece intreprinderea trebuie sa decida daca le intareste, urmand o strategie intensiva (penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltatea productiei) sau daca le vinde.

Stelele (piesele pentru motoare Hatz, agregatele) reprezinta oportunitatile cele mai bune ale intreprinderii pe termen lung pentru crestere si profitabilitate. Avand o cota de piata ridicata si o rata de crestere a industriei ridicata ar trebui sa primeasca investitii substantiale pentru a mentine sau intari aceasta pozitie dominanta. Integrarea in amonte, in aval si orizontala, penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltarea productiei, aliantele – toate sunt strategii potrivite pentru aceste produse.

Vacile de muls (piesele pentru compresoare) au o cota relativa de piata ridicata, dar activeaza intr-o industrie cu crestere mica. Se numesc vaci de muls deoarece genereaza venituri excedentare pentru nevoile lor, care sunt folosite pentru alte destinatii.Piesele de schimb pentru compresoare sunt foste stele, care trebuie astfel administrate incat sa isi mentina pozitia cat mai mult timp. In momentul in care vaca de muls va deveni slaba, restructurarea sau renuntarea la ea vor fi cele mai potrivite.

Cainii (motoarele si compresoarele cu piston) au o rata relativa de piata joasa si activeaza intr-o industrie cu crestere slaba sau fara crestere. Datorita pozitiei interne si externe slabe, aceste afaceri ar trebui lichidate sau “curatate” prin restructurare. Cand un produs devine pentru prima oara caine, restructurarea poate fi cea mai buna strategie de urmat, deoarece multi caini si-au revenit, dupa reducerea costurilor, devenind diviziuni viabile, profitabile.

Analizand aceasta tipologie in contextul intern si extern al intreprinderii TIMPURI NOI se impun urmatoarele observatii :

– Semnele de intrebare vor fi pastrate si intarite, fiind singurul proiect promitator al intreprinderii

– Pentru stele se recomanda penetrarea pietei externe si dezvoltarea productiei, integrarea orizontala, incluzand alte sortimente ce pot fi fabricate la nivelul tehnologiilor si nivelului de calificare existent.

– Pentru piesele de schimb pentru compresoare se recomanda utilizarea unor preturi acceptabile si a unei calitati conform standardelor admise astfel incat sa li se prelungeasca ciclul de viata cat mai mult.

Compresoarele clasice vor fi scoase din fabricatie pe masura implementarii si generalizarii in industria romaneasca a compresoarelor cu surub. Motoarele pot fi relansate in masura in care vor fi identificati beneficiari din noi sectoare de activitate sau se va extinde contractul cu firma Hatz si pentru motoare.

Fundamentarea politicii de pret in functie de pozitionarea pe ciclul de viata a unui produs se face sub influenta urmatorilor factori:

4.3.7 MATRICEA INTERN – EXTERN

Matricea Intern – Extern pozitioneaza diferitele diviziuni ale organizatiei intr-un ecran cu 9 celule. Matricea IE se aseamana cu matricea BCG prin aceea ca ambele presupun reprezentarea diviziunilor organizatiei intr-o diagrama schematica; de aceea se numesc matrice de portofoliu. Deasemenea marimea fiecarui cerc reprezinta procentul contributiei vanzarilor fiecarei diviziuni, iar partile hasurate arata procentul contributiei la profit.

Matricea IE se bazeaza pa doua dimensiuni cheie: sumele ponderate totale interne pe axa Ox si sumele ponderate externe pe axa Oy. Pentru fiecare diviziune se construieste o matrice de evaluare a factorilor interni si una de evaluare a factorilor externi. Sumele ponderate totale permit construirea matricei IE la nivelul firmei. Pe axa Ox o suma ponderata totala interna intre 1 si 1,99 reprezinta o pozitie interna slaba, o suma intre 2 si 2,99 e considerata medie, iar o suma intre 3 si 4 este puternica. Analog si pentru axa Oy.

Punctaj intern

4 3 2 1

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru principalele produse

Matricea de evaluare a factorilor externi pentru principalele grupe de produse

Matricea IE poate fi impartita in trei regiuni majore, cu implicatii strategice diferite. Prescriptia pentru produsele din cadranele 1, 2, 4 poate fi definita ca ‘creste si construieste’. Strategiile intensive (penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltarea productiei) sau de integrare (in amonte, in aval, orizontala) sunt cele mai potrivite pentru aceste produse. Produsele ce cad in celulele 3, 5, 7 pot fi conduse cu strategii de tipul ‘asteapta si mentine’; penetrarea pietei si dezvoltarea productiei sunt doua strategii folosite frecvent pentru acest tip de produse. Prescriptia comuna pentru diviziunile ce cad in celulele 6, 8, 9 este ‘aduna roadele sau arunca’.

Rezulta deci ca:

Compresoarelor elicoidale trebuie sa li se aloce sume importante pentru a fi asimilate cat mai repede in productie si pentru a patrunde pe piata cat mai rapid.Ideala ar fi integrarea unui numar cat mai mare de repere, piese de schimb, compresoare din lantul valoric.

Piesele de schimb necesita o strategie de mentinere a vanzarilor la un nivel cat mai ridicat.Depinzand de volumul de compresoare si motoare date in exploatare, intreprinderea trebuie sa fie capabila sa se adapteze cat mai repede si cu costuri cat mai mici la schimbarile de pe piata produselor finale.

Motoarele si compresoarele, desi sunt intr-o pozitie interna si externa slaba, trebuie mentinute totusi in productie atat timp cat mai exista cerere datorita lipsei de comenzi cu care se confrunta in general intreprinderea.

4.3.8 MAREA MATRICE A STRATEGIEI

Matricea mare a strategiei este un mijloc inportant pentru formularea de alternative strategice. Orice organizatie se poate pozitiona intr-unul din cele 4 cadrane strategice ale matricei. Diviziunile unei firme pot fi pozitionate in acelasi mod. Matricea se bazeaza pe doua dimensiuni de evaluare: pozitia competitiva si cresterea pietei. Strategiile ce merita sa fie luate in calcul pentru o organizatie sunt enumerate in ordinea atractivitatii, in fiecare cadran al matricei.

Conform graficului, intreprinderea se plaseaza in cadranul 4. Afacerile din acest cadran au o pozitie competitiva puternica, dar in cadrul unei industrii cu crestere mica. Teoretic, aceste firme au puterea de a lansa diferite programe in domenii cu cresteri promitatoare. Ele au nivele ridicate, ale cash-flow-ului si nevoi de crestere limitate si pot urma cu succes diversificarea concentrica, orizontala sau conglomerata sau pot apela la aliante. Referitor la societatea TIMPURI NOI trebuie preciazt ca aceasta are o pozitie competitiva puternica nu atat datorita fortei sale interne, cat datorita structurii industriei romanesti si pozitiei sale de monopol, care in timp i-a dat o anume rigiditate. Deci, posibilitatile de a aplica strategiile recomandate trebuie raportate la posibilitatile sale financiare.

Cresterea rapida

a pietei

Cresterea lenta a pietei

4.3.9 MATRICEA DE PLANIFICARE STRATEGICA CANTITATIVA

Aceasta matrice este folosita in stadiul 3 al cadranului analitic de formulare a strategiei. Aceasta tehnica sugereaza in mod obiectiv care alternative strategice sunt cele mai bune. Matricea foloseste analizele intrarilor din stadiul 1 si analizele rezultatelor corelate din stadiul 2 pentru a hotara in mod obiectiv asupra obiectivelor strategice. Este un mijloc ce permite evaluarea alternativelor strategice, bazandu-se pe punctele interne forte si slabe si pe oportunitatile si pericolele ce provin din mediu.

Conceptual, matricea determina atractivitatea unor strategii variate, bazate pe faptul ca factorii interni si externi sunt capitalizati in timp sau imbunatatiti. Atractivitatea relativa a fiecarei strategii dintr-un set de alternative este compusa prin determinarea impactului cumulativ al fiecarui factor intern si extern. Se pot evalua in mod relativ una fata de cealalta numai strategiile dintr-un set dat.

Punctele forte si slabe interne, oportunitatile si pericolele din coloana stanga a matricei se preiau din MEFI si MEFE, impreuna cu ratele aferente. Se examineaza matricele din stadiul doi si se identifica alternativele strategice pe care organizatia trebuie sa le ia in calcul pentru implementare. Acestea se inregistreaza in capul de tabel, grupate pe seturi. Numerele de atractivitate (na) sunt valori numerice care indica atractivitatea relativa a fiecarei strategii dintr-un set dat de alternative. Se determina prin examinarea fiecarui factor intern sau extern si punerea intrebarii : “acest factor are efect asupra unei strategii din cele evaluate ?”. Daca raspunsul este “da”, atunci strategia se evalueaza relativ fata de acel factor. In mod specific, numerele de atractivitate se ataseaza unei strategii astfel : 1- strategia nu este acceptabila, 2 – strategia este posibil sa fie acceptabila, 3 – strategia este probabil acceptabila, 4 – strategia este cea mai acceptabila. Daca factorul respectiv nu are efect asupra alegerii facute, atunci nu se ataseaza numere de atractivitate strategiilor din acest set.

Prin insumarea numerelor totale de atractivitate, pe fiecare coloana a matricei, se determina care strategie este mai atractiva din fiecare set de alternative.