Diagnosticul Strategic al Imm Urilor

CUPRINS

INTRODUCERE 1

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL IMM-URILOR 2

1.1. Elemente specifice privind managementul IMM –urilor în România 4

1.2. Situația macroeconomică a României 6

1.3. Evoluția întreprinderilor mici și mijlocii în România 10

CAPITOLUL 2. FUNDAMENTELE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC 13

2.1. Analiza mediului intern 13

2.2. Analiza mediului extern 20

2.3. Identificarea potențialului firmei. Analiza SWOT 29

CAPITOLUL 3. STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII 34

3.1. Tipuri de strategii 34

3.2. Opțiunile strategice ale lui Michael Porter 46

3.3. Opțiunile strategice ale lui Henry Mintzberg 50

4. CONCLUZII 52

BIBLIOGRAFIE 54

ANEXA 1 55

INTRODUCERE

În literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul de strategie.

În antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrați supremi aleși pe o perioadă de un an de zile în Atena. Semnificația a fost apoi transferată conducătorului militar (stratos = armată, egos = conducător). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza forța militară într-o confruntare și de a crea un sistem de guvernare. În timp, conceptul de strategie a evoluat sintetizând capacitatea sau arta de a conduce un război.

Mintzberg grupează definițiile existente în cinci structuri semantice: plan de acțiune, stratagemă, model de comportament, poziție și perspectivă.

De exemplu, pentru prima grupă semantică, se poate lua în considerație definiția lui Quinn: “Strategia este un model sau plan, care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii”.

Pentru ultima grupă semantică se poate lua ca exemplu definiția lui Chandler: “Strategia constă în determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”. Aceasta definiție indică, practic, problemele majore la care trebuie să răspunda procesul strategic: (A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989)

Încotro se dorește să se avanseze?

Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizației?

Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?

Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

În același sens, putem considera și definiția lui Thompson: “Strategiile sunt mijloace în obținerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizației. Strategiile sunt căile de urmat și deciziile care se iau pentru ca organizația să atingă anumite puncte sau niveluri de succes”.

Bryson a identificat niveluri și abordări diferite în cadrul conceptului general de strategie managerială: sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea și implementarea deciziilor strategice și pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora la toate nivelurile organizației.

Considerând clarificată definiția conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formulează și se implementează strategii.

Evident, aceasta este o definiție operațională, care integrează semantic conceptele de management și strategie. Ea nu exclude alte definiții, care conțin și elemente descriptive sau prescriptive. De exemplu, conform lui David Fred, „prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.”

(Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000)

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL IMM-URILOR

Întreprinderile mici și mijlocii au un rol deosebit în viața economică și socială a oricărei țări, la baza aflându-se dezvoltarea economiei. Dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, potențialul inovator reprezintă câteva dintre caracteristicile pe care întreprinderile mici și mijlocii le au și care sunt considerate esențiale pentru dezvoltarea armonioasă a economiei oricărui stat.

Dimensiunea redusă a întreprinderilor mici și mijlocii determină existența unor caracteristici specipice acestora.Astfel avem următoarele principale caracteristici:

Orientarea întreprinderilor spre activități economice descentralizate a căror organizare și punere în funcțiune necesită capitaluri relativ mici.

Concentrarea activității lor spre piețele locale, mai puțin atractive pentru marile firme.

Restricționarea accesului la surse de materii prime, mai ales prin acțiunea marilor firme din ramură.

Demografia dinamică, reflectată, pe de o parte, de nașterea a numeroase firme mici și mijlocii dar și de dispariția a foarte multora dintre acestea, pe de altă parte.

Apelarea la activități pe bazaă de subcontractare. Ponderea IMM-urilor în subcontractarea industrială este destul de semnificativă.

Specilazarea strictă a numeroase întreprinderi mici și mijlocii. Dimensiunea acestora care nu le permite să-și diversifice activitatea, pe de altă parte, de caracteristica anterioară care își pune amprenta asupra profilului lor, corespunzător cerințelor exprimate de marile firme.

Adaptabilitatea la intrarea pe o anumită piață.

Centrarea întregii activități în jurul întreprinzătorului.Acesta este nu numai inițiatorul întreprinderii, dar și proprietarul capitalului, organizatorul activitpților, strategul și decidentul, personajul care ia în piept toate problemele și care încearcă să le rezolve.

Flexibilitate ridicată, reflectată prin marea capacitate a IMM-urilor de a se adapta la dinamica factorilor interni și externi.

IMM-urile, în România, generează dinamism și profitabilitate, accentuează competitivitatea, crește gradul de ocupare a forței de muncă active. În situația crizei economico-financiare profunde cu care ne confruntăm în prezent, cel mai afectat segment este cel al IMM-urilor. A fost primul afectat și de la el se așteaptă și semnalul reviramentului economic, fiind considerat în orice țară cu o economie dezvoltată un sector strategic al economiei naționale respective.

Definirea IMM-urilor, în România, este încă diferită de cea din Uniunea Europeană, ea realizându-se pe baza prevederilor Legii nr. 346/2004, privind stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii. Comparând definiția IMM-urilor din România cu cea recomandată de Comisia Europeană se poate observa că doar din punct de vedere al numărului de angajați, aceasta este identică.

Din punct de vedere al cifrei de afaceri, definiția română este destul de restrictivă, nivelul maxim al acesteia fiind de 8 milioane Euro indiferent de încadrarea întreprinderii într-una din cele trei categorii (micro, mici sau mijlocii). În plus, profitul brut al întreprinderilor mici și mijlocii nu poate să depășească echivalentul în lei a cinci milioane de euro și ele trebuie să fie independente.

Conform articolului 3 din Legea nr. 346/2004, sunt considerate independente întreprinderile mici și mijlocii care nu sunt deținute în proporție de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere sau de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici și mijlocii.

Totuși, prin excepție de la prevederile acestui articol 3 din Legea nr. 346/2004, este considerată independentă o întreprindere aflată într-una din următoarele situații:

întreprinderea este deținută de societăți publice de investiții, de societăți cu capital de risc, investitori instituționali, universități sau centre de cercetare non-profit, cu condiția ca aceștia să nu exercite, împreună sau în mod individual, controlul asupra întreprinderii;

capitalul este divizat de așa natură încât deținătorii nu pot fi identificați, întreprinderea declară cu bună-credință, pe propria răspundere, că este în măsură să presupună că nu este deținută în proporție de 25% sau mai mult de o altă întreprindere sau de mai multe întreprinderi împreună care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici și mijlocii.

Tabelul 1.Comparație privind definirea IMM-urilor între România și Uniunea Europeană

O prima reflectare a politicii europene în materie o constituie primul Program comunitar de acțiune în domeniul IMM-urilor din 1983, an care a fost declarat Anul European al Întreprinderilor Mici și Mijlocii. Un al doilea program comunitar în acest domeniu a fost lansat în 1987, iar în perioada 1997 – 2000 s-a desfășurat al treilea program privind IMM-urile.

În data de 13 iunie 2000 a fost adoptata Carta Europeana a Întreprinderilor Mici de Consiliul General pentru Afaceri și acceptată de Consiliul European de la Feira (Portugalia) 19-20 iunie 2000. Aceasta are ca scop crearea unui mediu adecvat dezvoltării întreprinderilor mici și antreprenoriatului. Din aprilie 2002 țările candidate la Uniunea Europeana au acceptat Carta în cadrul întâlnirii de la Maribor (Slovenia), acceptarea de către România realizându-se prin Hotărârea Guvernului cu numărul 656 / 2002. (www.ec.europa.eu)

La sfârșitul anului 2000, Consiliul Uniunii Europene a adoptat un nou „Program multianual asupra întreprinderilor și spiritului antreprenorial și în particular asupra întreprinderilor mici și mijlocii”. Se desfășoară în perioada 2000-2005 și este mai amplu decât programele anterioare, trasând direcții de acțiune atât statelor membre ale Uniunii Europene cât și pentru cele candidate.

IMM-urile au caracteristici specifice care pun în evidență rolul lor în economia națională și mondială (orientarea spre activităși descentralizate, concentrarea activității spre piețele locale, folosirea resurselor locale, flexibilitatea ridicată, etc.)

Elemente specifice privind managementul IMM –urilor în România

Particularitățile manageriale ale IMM-urilor

IMM-urile formează un “univers” caracterizat prin diversitate, dinamism și flexibilitate. O bună economie depinde de numărul de IMM-uri create în fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor, dinamica pieței, și adaptarea la cerințe induc o serie de elemente specifice în abordarea teoretică și în modalitățile de practicare a managementului în cadrul acestora.

Formele specifice de manifestare a procesului managerial din IMM-uri impun tratarea lor ca un domeniu distinct dar integrat managementului general.

Pe coordonate determinate sau trasate de caracteristicile distinctive activitatea IMM-lor se desfășoară astfel:

Dimensiunea redusă: determină un potențial redus al întreprinderii, conduce la limitarea cotei de piață, determină imposibilitatea unor reduceri substanțiale ale costurilor unitare și aduce întreprinderea în situația de a face față unei concurente puternice din partea întreprinderilor mari. O cale de a evita aceasta concurentă pentru IMM-uri poate fi aceea de a juca rolul de furnizor sau subcontractant pentru aceste întreprinderi mari.

Un ritm ridicat de creare și faliment: este un factor care determina starea de bine a unei economii, motor de dezvoltare a oricărei economii.

Specializarea: este determinată de dimensiunea lor redusă.

 Ponderea redusă pe piață: prezinta avantaje si dezavantaje. Printre avantaje amintim cunoașterea mai buna a cererii și o flexibilitate mai ridicată la modificările care se pot manifesta pe piață.

Dificultăți la intrarea și ieșirea de pe o piață: pentru IMM-uri piața cea mai bună și convenabilă e aceea cu bariere mai ridicate la intrare și mai reduse la ieșire. Aceasta piață oferă obținerea unor câștiguri mai stabile.

Activitatea IMM-lor se desfășoară sub influența conjugată a unor factori de mediu atât de ordin general cât și specifici, acestea constituindu-se în constrângeri care își pun amprenta asupra proceselor manageriale. Într-o economie de tranziție aflată în plin proces de dezvoltare și consolidare a IMM-lor numărul și natura constrângerilor sunt diferite.

Constrângerile privind cadrul legislativ se concretizează în reglementări fiscale disipate, confuze și într-o lipsă a codificării și clasificării coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri. Sistemul de calcul a impozitului pe profit e nestimulativ.

În plan financiar constrângerile rezidă în faptul că resursele disponibile sunt insuficiente și nu asigură întreg necesarul. Gama serviciilor financiare oferite de bănci și de către societățile de asigurare e limitată iar personalul este insuficient instruit pentru a lucra cu IMM-urile.

Tabloul acesta al condițiilor de mediu e completat de o infrastructură fizică neadecvată și de o furnizare deficitară a unor servicii de bază (transport, asigurarea utilităților, planificarea urbană pentru amplasări de spații etc.).

Managementul IMM-lor este influențat de o serie de coordonate micro-economice astfel:

Principala piață de desfacere e zona sau localitatea unde e amplasată IMM-ul.

Numărul mare de IMM-uri și dimensiunea redusă a acestora conferă piețelor o configurație puternic atomizată și un caracter concurențial.

Majoritatea IMM-lor sunt constituite din micro-intreprinderi sau eventual întreprinderi mici dar care oferă o varietate mare de bunuri însă într-o pondere mare bunuri identice (similare).

IMM-le datorită numărului lor mare fac greu distincția între concurenții principali și ceilalți concurenți. Ca rezultat nu stiu cum să recționeze la acești concurenți.

IMM-le sunt puternic influențate de prețurile concurenței.

O particularitate a procesului managerial în cadrul IMM-lor poate fi determinat și de următorul element:

Etapa și faza ciclului de viață în care se află firma.

Eficiența procesului de conducere favorizează creșterea (dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecerea într-un stadiu superior de dezvoltare. Între stadiul de dezvoltare al firmei și managementul ei se stabilesc intercondiționari și interconexiuni.

În cazul IMM-lor se pot întâlni următoarele etape:

Etapa lansării

Această etapă este formată din două momente:

a)    Faza de supravietuire: în care se formează întreprinderea, se folosesc resursele imprumutate sau cele proprii, se caută clienții și se testează cotele de adaos și pragul de rentabilitate. Această fază este caracterizată prin faptul ca “patronul este afacerea” deoarece s-a observat că patronul se implică în toate activitățile și controlează direct angajații. Activitățile sunt numeroase dar reduse ca volum. Organizarea este simplă iar factorul critic îl constituie capacitatea operațională.

b)    Faza de consolidare: se înregistrează creșteri ușoare și crește necesarul de mijloace circulante. Factorii cheie sunt capacitatea managerială și resursele financiare. 

Etapa creșterii (decolării)

Această etapă este formată din două faze:

a)    Faza controlului și a planificării în cadrul căreia se urmărește demonstrarea capacității de a concura pe piață prin penetrarea pieții. Se înregistrează eforturi de mărire a capitalului, un control financiar mai intens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleagă sarcini și se fac eforturi în direcția unei planificări strategice a activității.

b)    Faza extinderii: astfel în această fază se trece de la întreprinderea mică la cea mijlocie; are loc o expansiune majoră; crește competitivitatea; apar managerii profesioniști; crește gradul de delegare iar factorii critici (cheie) sunt:

Planificarea operațională

Planificarea strategică

Resursele umane

Capacitatea de planificare (identificarea obiectivelor de atins).

Etapa de încetinire a creșterii

Etapa de maturitate: stagnează volumul de activitate și profitul

Etapa declinului

Cauzele eșecului cuprind următoarele elemente:

Educație managerială și economică deficitară

Rigiditate

Incapacitatea de a determina piața țintă și segmentele țintă

Aceste etape sunt greu de identificat în timp dar fiecare din aceste etape în mod normal se întind pe o perioadă de cel puțin 1 an.

Trecerea de la o perioadă la alta este precedată de regula de criză la nivelul întreprinderii care, dacă este corect rezolvată, se trece la o fază superioară.

Dimensiunea redusă a IMM-lor induce în plan managerial o serie de elemente distinctive. Dincolo de acestea, principiile, metodele și tehnicile de bază rămân aceleași indiferent de mărimea întreprinderii, forma de proprietate sau mediul în care acționează.

România trebuie să facă eforturi importante în direcția dezvoltării segmentului de firme mici și mijlocii. Țintele vizează consolidarea poziției IMM-urilor din industrie, continuarea trendului ascendent din sfera construcțiilor, precum și creșterea numărului de firme mici și mijlocii din sectorul serviciilor, îndeosebi a celor care desfășoară activități financiare și care prestează servicii pentru întreprinderi.

Situația macroeconomică a României

Graficul 1. Evoluția creșterii economice și a deficitelor bugetare în perioada 2008-2018 (www.revistadestatistica.ro)

După cum se observă în graficul nr.1 Evoluția creșterii economice și a deficitelor bugetare în perioada 2008-2018 și în graficul de mai sus, în perioada 2008 – 2011, țara noastră a înregistrat cele mai mari deficite bugetare, ceea ce a generat riscuri importante pentru creșter ea și stabilitatea economică.

Implementarea măsurilor de consolidare fiscală au vizat reducerea deficitului bugetar și îmbunătățirea situației finanțelor publice.

Datorită promovării politicilor neadecvate, au fost deteriorate echilibrelele macroeconomice, ceea ce a determinat ca în anul 2009 creșterea economică a României să se situeze la minus 7,1% față de plus 8,5% în anul 2008, România fiind o țară care a avut dezechilibre mai mari la începutul crizei mondiale, au fost necesare eforturi de ajustare mai mari decât în alte țări din regiune.

În anul 2013, în România, creșterea economică a fost de 3,5%, fiind al treilea an de creștere (1,1% în 2011 și 0,6% în 2012), ceea ce consolidează tendința de revenire din criza economică și financiară care a afectat și România în anii 2009 și 2010. Creșterea din 2013 s-a datorat, în principal, contribuției pozitive a exportului net, în timp ce cererea internă s-a redus ca urmare a scăderii formării brute de capital fix și a consumului guvernamental.

În perioada 2009-2011, deficitul bugetar structurala scăzut de la 9,6% din PIB la 3,8 % din PIB ritmul de ajustare fiind unul foarte rapid. În același timp, trebuie avut în vedere și faptul că nivelul de pornire a fost unul ridicat, care a impus adoptarea rapidă a unor măsuri decisive pentru asigurarea sustenabilității politicii fiscale. Reducerea deficitului bugetar după 2008 a fost necesară, însă mijloacele alese în perioada 2010-2011 au implicat costuri sociale semnificativeinfluențând negativ potențialul de creștere economică al României. La nivelul ajustării cumulate estimatepentru perioada 2009-2012, cea întreprinsă de România fost una dintre cele mai ambițioase deoarece și dimensiunea dezechilibrului fiscal structural inițial a fost ridicată.

Reducerea deficitului structural este necesară pentru a evita creșterea datoriei publice, a cheltuielilor publice cu dobânzile și pentru a nu supraîncărca politica monetară, ceea ce va reprezenta un test pentru coerența mix-ului de politici viitoare. Atingerea obiectivului pe termen mediu asumat ar trebui să asigure evoluția rapidă către o situație sustenabilă, generând totodată spațiu fiscal suficient pentru unele măsuri discreționare de politică bugetară, de exemplu , creșterea investițiilor publice în infrastructură.

Evoluții macroeconomice în anul 2014 (www.revistadestatistica.ro)

Creșterea economică în primele 9 luni din 2014 a fost de 2,8%

Produsul intern brut în trimestrul III 2014 a fost, în termeni reali, mai mare cu 1,8%, comparativ cu trimestrul II 2014.

În primele nouă luni ale anului 2014, produsul intern brut a crescut, comparativ cu același interval al anului 2013, cu 2,8%.

În urma revizuirii seriei brute conform Sistemului European de Conturi (SEC 2010) și a seriei ajustate sezonier, produsul intern brut a scăzut în trimestrul II 2014 cu 0,4% față de trimestrul I 2014 și a crescut în trimestrul I 2014 cu 0,7% față de trimestrul IV 2013.

Creșterea economică din primele 9 luni ale anului 2014 s-a bazat pe majorarea semnificativă a consumului populației și pe evoluția favorabilă a cererii externe.

Contribuția consumului populației la creșterea PIB a fost de 3 procente și a exportului net de un procent, în timp ce formarea brută de capital fix a contribuit negativ, respectiv cu 1,8 procente.

Valoarea adăugată brută din industrie și servicii acontribuit pozitiv la creșterea PIB, în timp ce construcțiile au contribuit negativ.

Impozitele nete pe produs au înregistrat o dinamică pozitivă (2,6%).

Creșterea economică pe întregul an 2014 va fi de 2,6%.

Graficul 2. Evoluția în termeni reali a produsului intern brut

Tabelul 2. Cadrul macroeconomic în 2015 pe termen mediu

Creșterea economică va fi de 2,5% în anul 2015

Având în vedere contextul economic internațional și evoluția economică și financiară din zona euro, anul 2015, scenariul de prognoză prevede o creștere a produsului intern brut de 2,5%. Cererea internă va reprezenta motorul creșterii economice, iar în zona ofertei se estimează o îmbunătățire a activității economice în ramurile industriale cu potențial ridicat de export, în sectorul construcțiilor, care poate fructifica necesarul de infrastructură existent în toate domeniile, chiar și în sectorul serviciilor.

• Ritmul de creștere a formării brute de capital fix va fi de 4,0%

• Cheltuielile cu consumul final al populației se vor majora cu 2,8%.

Deficitul contului curent al balanței de plăți externe va reprezenta 1,5% din PIB

După reducerea semnificativă a ponderii în PIB a deficitului de cont curent până la 1% în anul 2014, se așteaptă ca aceasta să fie de 1,5% în 2015, cu un sold comercial de 2,2% din PIB.

Presiunile pe piața muncii se vor atenua

Se așteaptă o majorare a numărului de salariați concomitent cu reducerea ratei șomajului înregistrat la sfârșitul anului 2014.

Inflația anuală în 2015 se menține la cote reduse

Odată cu epuizarea efectelor favorabile tranzitorii ale reducerii cotei de TVA din septembrie 2013 la unele produse de panificație, rata anuală a inflației se va încadra pe un trend ușor ascendent, rămânând însă pe tot parcursul anului 2015 la valori modeste. Astfel, se estimează că la sfârșitul anului inflația va ajunge la 2,9%, cu o medie anuală de 2,2%.

Creșterea economică pe termen mediu se va accelera

Pentru perioada 2016 – 2018 se estimează că economia românească își va relua creșterea mai susținută, cu un ritm mediu anual de 3,3%.

Cererea internă va continua să reprezinte motorul creșterii economice.

Formarea brută de capital fix se va accelera pe fondul îmbunătățirii finanțării din economie, cu un ritm mediu anual de 6,0%.

Tabelul 3. Evoluția indicatorilor macroeconomici pe termen mediu

Deficitul contului curent se va menține în limite sustenabile

Ponderea în PIB a deficitului de cont curent va reprezenta 1,9% în anul 2018.

Piața muncii va fi într-o ascensiune

Ocuparea forței de muncă va fi încurajatoare, în principal, prin creșterea numărului de salariați, fiind posibilă creșterea productivității muncii.

Numărul șomerilor înregistrați va fi în scădere, rata șomajului scăzând până la 4,5% la sfârșitul anului 2018.

Tendința de reducere a inflației va continua

Din estimări s-a luat în calc anii agricoli normali și o volatilitate redusă pentru prețul internațional al petrolului.

Rata inflației urmează să se reducă gradual până la nivelul de 2,3% la sfârșitul anului 2018, cu o medie anuală în scădere de la 3,0% în 2016 la 2,5% în 2018.

Graficul 3. Ponderea cheltuielilor în total cheltuieli bugetare în anul 2014- procent din PIB

Graficul 4. Ponderea cheltuielilor în total cheltuieli bugetare în anul 2015 – procent din PIB

Evoluția întreprinderilor mici și mijlocii în România

30% din totalul IMM-urilor din România au fost înfiintate în perioada 2005 – 2009. Anul 2009 a fost anul în care numărul IMM-urilor deschise a fost la jumătate din cel înregistrat între anii 2004 – 2008. După anul 2009, acest număr a ajuns la o medie de 45.000/anual.

După tipul de IMM, datele statistice arată că, în prima parte a perioadei analizate, se deschideau mai multe firme mijlocii (34% din total), acest procent scăzând în ultimii ani până la 9%.

Graficul 5. Distribuția IMM-urilor în funcție de anul de înființare

Din analiza cifrei de afaceri totală a sectorului IMM, se observă că cea mai mare pondere a fost înregistrată de către microîntreprinderi, cu o pondere de aproximativ 39 % din total. Întreprinderile mici au o pondere de 29 %, iar întreprinderile mijlocii înregistrează 31% în totalul cifrei de afaceri a IMM-urilor.

Ca și tendința, la microîntreprinderi se observă o scădere nesemnificativă a cifrei de afaceri cu 1,52 %. La fel, la întreprinderi mici se observă o scădere cu 2% în 2013 față de 2011. Doar întreprinderile mijlocii au înregistrat o creștere de afaceri în perioada 2011-2013, cu aproape 4 procente. (www.cnipmmr.ro)

Graficul 6. Evoluția cifrei de afaceri medii pentru microîntreprinderi în perioada 2011-2013

Din analiza veniturilor totale ale sectorului IMM, se observă că cea mai mare pondere a veniturilor a fost înregistrată de către Microintreprinderi, cu o pondere de aproximativ 40 % din totalul veniturilor IMM. Întreprinderile mici au o pondere de 29 %, iar întreprinderile mijlocii înregistrează 31% în total venituri totale a IMM-urilor.

Graficul 7. Ponderea veniturilor totale pe categorii IMM în total venituri IMM în perioada 2011-2013

Media veniturilor totale aferentă microîntreprinderilor a crescut cu 5 % in 2012 față de 2011 la 0,4 milioane lei (aproximativ 100.000 euro). Pentru întreprinderi mici, media veniturilor totale a fost de 19 milioane lei (echivalent 4,3 milioane euro). Pentru întreprinderi mijlocii, media veniturilor totale a fost de 90,5 milioane lei (echivalent 20,5 milioane euro).

Indicele intreprenorial se calculează ca medie ponderată între indicele mediului de afaceri, indicele evoluției IMM-urilor și indicele care reflectă aprecierea întreprinzătorilor cu privire la situația firmei proprii.

În următoarea perioada, pentru a asigura o creștere economică, România are nevoie de o abordarea inovatoare, care să stimuleze mediul de afaceri. Măsurile promovate de Comisia Europeană și de Banca Mondială sunt în general conservatoare, nu permit o scădere semnificativă din punct de vedere economic, însă nici nu asigură un progres evident. Astfel guvernanții trebuie să continue implementarea unor măsuri pozitive, legate în principal de fiscalitate și de acordarea ajutoarelor de stat, pentru a avea o analiză favorabilă la viitoarea evaluare a situației de ansamblu a întreprinderilor mici și mijlocii iar rezultatele să fie progresive.

CAPITOLUL 2. FUNDAMENTELE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC

Oportunitatea aplicării managementului strategic în firmele mici și mijlocii este susținută de pe de o parte, de turbulența crescândă a mediului de afaceri și pe de altă parte , de multiplele avantaje pe care le oferă această formă de conducere provizională- unitate de concepție și acțiune la nivelul fiecărui palier ierarhic, conectare permanantă la schimbare și climat organizațional favorabil manifestării dimensiunii de management.

Componentă esențială a procesului de management strategic, planificarea strategică reunește un ansamblu de activități prin care întreprinderea mică și mijlocie este pregătită pentru implementarea unei strategii ce are ca obiect dobândirea unei poziții competitive mai favorabile în raport cu firmele concurente.

Planificarea strategică include trei etape majore și anume: analiza diagnostic strategică, schimbarea organizațională strategică, și proiectarea strategiei. Analiza diagnostic strategică presupune o evaluare a potențialului intern al firmei și identificarea principalelor coordonate ale mediului de afaceri, schimbarea organizațională constă în pregătirea întreprinderii în vederea dobândirii competențelor necesare transpunerii în practică a noii orientări strategice, iar proiectarea constă în trasarea direcțiilor de evoluție ale firmei mici și mijlocii.

Potențialul unei întreprinderii mici și mijlocii reflectă capacitatea acesteia de a se integra în mediul de afaceri și este definit de patru variabile strategice, astfel: resurse , cultură organizațională, capacitate competitivă și poziție competitivă.

Analiza mediului de afaceri constituie un demers complex care își propune identificarea principalelor variabile ale mediului economic, analiza ramurii de activitate, a competiției, precum și evidențierea oportunităților oferite de cadrul legislativ.

Schimbarea organizațională reprezintă un proces integrator în care sunt implicate două subsiteme interconectate: resurse umane (manageri și salariați) și variabile schimbării organizaționale (viziune strategică, obiective, structură organizatorică, tehnologii, cultură organizațională, metode și tehnici manageriale).

Analiza mediului intern

Analiza internă – o importanță considerabilă trebuie acordată și modului în care factorii interni ai unei organizații influențează competitivitatea acesteia. O evaluarea internă a unei organizații înseamnă analizarea punctelor forte și punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot să apară în activitățile departamentelor funcționale (marketing, financiar, cercetare-dezvoltare, producție, contablitate) sau pot ține de cultura organizațională.

Resurse

Mediul intern, organizațiile determină ceea ce pot face în mod efectiv. Se poate decide strategia pe care să o dezvolte organizația respectivă pentru asigurarea unei competitivități strategice durabile.

Analiza mediului intern este considerată de către Robert Grant fiind importantă: “În vreme ce mediul extern este într-o continuă schimbare, propriile resurse și capacități ale organizației sunt definite în raport cu un mediu mult mai stabil”. (Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, 1991)

Resursele sunt elemente care intră în procesul de producție sau de realizare a unor servicii și reprezintă contribuții individuale, organizaționale sau sociale. Astfel resursele nu pot asigura prin simpla lor prezență succesul organizației materializat sub forma avantajului competitiv. Cu un management performant, o companie poate dispune de resurse materiale și echipamente suficiente, eficacitatea și eficiența folosirii lor nu rezultă de la sine. În mod similar, o echipă sportivă poate avea în componența ei jucători foarte valoroși. Dar dacă nu există un spirit de echipă bine consolidat și o strategie bine definită, victoria echipei respective este incertă. Resursele sunt necesare, dar numai integrarea lor într-un sistem performant poate conduce la obținerea avantajelor competitive.

Resursele unei organizații se pot clasifica în resurse tangibile respectiv resurse intangibile.

Resursele tangibile sunt resursele care pot fi cuantificate și văzute.

Resursele intangibile sunt mai greu de definit, ele îmbracă forme diferite, de la proprietatea intelectuală, la cunoștințe și know-how. Resursa intangibilă este importantă și o constituie reputația organizației, care poate fi valorificată în mod inteligent atunci când ea este sinonimă cu performanța și calitatea.

Resursele tangibile pot fi grupate, astfel:

• Resurse financiare: capacitatea de împrumut financiar a organizației, capacitatea de generare a veniturilor proprii și influxurile financiare generate de activitatea propriu-zisă a organizației.

• Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producție eficiente, fabrici și infrastructură, terenuri cât mai valoroase prin mărime, calitate și amplasament.

• Resurse umane: angajați pe posturi de execuție și manageriale care să se distingă prin inteligență, experiență, creativitate, studii generale și de specialitate, adaptabilitate și loialitate.

• Resurse organizaționale: structura funcțională a organizației, eficiența conexiunilor, a comunicării, a coordonării și respectiv a controlului.

Resursele intangibile se pot grupa astfel:

• Resurse tehnologice: stoc de patente și mărci, drepturi de proprietate intelectuală și secrete industriale. La toate acestea se adaugă cunoștințele necesare pentru a le putea aplica în mod corect și eficient.

• Resurse pentru inovare: o cultură instituțională bazată pe modele de gândire creatoare, laboratoare pentru cercetare, documentație de specialitate care să permită inovarea și o atitudine de acceptare a riscului.

• Reputația: reputația organizației în raport cu beneficiarii sau clienții ei, percepția unor produse de calitate, fiabile și durabile, reputația organizației în raport cu furnizori rezultată în urma unei colaborări eficiente și fiabile.

Resursele tangibile și intangibile constituie sursele capabilităților organizației și stau la baza dezvoltării competențelor fundamentale și a avantajelor competitive.

Resursele intangibile au un potențial de generare a competențelor fundamentale superior potențialului manifestat de resursele tangibile. Experiența ultimelor decenii a demonstrat faptul că succesul companiilor a fost asigurat într-o măsură mai mare de capacitatea intelectuală și de eficiența organizațională, decât de existența materialelor primare, a echipamentelor și a clădirilor.

Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligența umană și pentru transformarea acesteia în produse și servicii de calitate devine tot mai mult cerința prezentului și a viitorului. O serie de statistici scot totodată în evidență faptul că ponderea resurselor intangibile în totalul de resurse al marilor companii crește continuu. Există o aplicație foarte simplă pentru această situație: resursele intangibile sunt mai puțin vizibile și mai greu de înțeles pentru competitori pentru a putea fi imitate, substituite sau duplicate.

Capabilități

Capabilitatea unei organizații, într-un anumit domeniu, reflectă capacitatea ei de a-și folosi resursele cât mai eficient, astfel din potențialul existent să se transforme în rezultate benefice pentru organizație cât mai mult.

O organizație este caracterizează prin existența resurselor și a capabilităților și se diferențiază de alte organizații prin capacitatea de valorificare a acestora într-un mediu competițional. Capabilitățile au o natură intangibilă și uneori sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi identificate în mod cert după rezultatele produse. Pentru un management performant este foarte importantă distincția dintre resurse și capabilități. O companie poate avea resurse valoroase, dar dacă nu are capabilitățile necesare de a folosi cât mai inteligent și creativ aceste resurse atunci ea nu poate obține un avantaj competitiv în mediul extern.

Capabilitățile se obțin prin integrarea în timp a calității resurselor umane, a cunoștințelor, a structurii organizatorice și a culturii organizatorice. Pentru a înțelege mai bine acest lucru, vom considera câteva exemple:

în domeniul distribuirii produselor, o capabilitate importantă constă în logistica dezvoltată și folosită de către firmă.

în domeniul resurselor umane poate fi evidențiată capacitatea firmei de a motiva angajații în construirea unor soluții cât mai creative.

O capabilitate tot mai emergentă o constituie capacitatea de a fi o organizație care învață. Aceasta înseamnă dezvoltarea continuă a bazei de cunoștințe și de perfecționare a managementului cunoștințelor. De asemenea, importantă este și rata de achiziție a noilor cunoștințe și de integrare a acestora în structura celor deja existente. Marile companii au înființat chiar postul de chief learning officer (CLO), respectiv managerul superior însărcinat cu procesul de învățare al organizației.

Competențe fundamentale

Cunoștințele necesare despre resursele și capabilitățile organizației, managementul ei superior este pregătit pentru dezvoltarea și identificarea competențelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea avantajului strategic în mediul extern competițional. Competențele fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalității unei organizații și care îi permit să se diferențieze în mod favorabil față de celelalte organizații în mediul extern competițional. Integrând capabilitățile și resursele unei organizații într-un mod creator și eficient se obțin competențele fundamentale, care dau unicitate organizației și generează valoare pentru clienții ei, pentru o perioadă de timp care se dorește a fi cât mai mare.

Paradoxal, unele resurse și capabilități se pot transforma în incompetențe pentru că în domeniul respectiv alte organizații sunt mai puternice și și-au asigurat avantaje strategice. De exemplu, firme cu capital financiar insuficient astfel în comparație cu alte firme mult mai puternice, acestea pot fi puse în situația de a nu putea cumpăra tehnologii necesare de ultimă oră sau, nu pot angaja personal calificat pentru a satisface cerințele de calitate impuse de beneficiari. Astfel, în această situație, capitalul financiar care este o resursă tangibilă constituie un punct slab pentru firmă. Managerii inteligenți, care au analizat responsabil resursele și capabilitățile firmei găsesc soluții de valorificare a capitalului financiar, așa cum este el, în zonele de oportunități ale mediului extern, evitând intrarea directă în competiție cu cei foarte puternici.

Nu oricare dintre resurse și capabilitățile unei firme se pot integra pentru a genera competențe fundamentale. În timp ce orice competență fundamentală are la bază o capabilitate, nu orice capabilitate se trasformă în mod automat într-o competență fundamentală. Se pot lua în considerație patru criterii pentru a vedea în ce măsură capabilitățile unei organizații se pot transforma în competențe fundamentale. Aceste criterii sunt: valoarea, costul imitării, raritatea și șansele de substituire.

Capabilitățile valoroase sunt acelea care creează valoare pentru o firmă prin exploatarea oportunităților și neutralizarea amenințărilor în mediul extern. Aceste capabilități permit conducerii firmei să formuleze și să implementeze strategii care creează valoare pentru anumiți beneficiari.

Capabilitățile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puțini dintre actualii sau potențialii competitori. Managerii care evaluează capabilitățile organizației trebuie să se întrebe și să răspundă, la câte alte organizații se mai pot identifica aceste capabilități, pentru a decide dacă ele se pot considera rare sau nu. Capabilitățile care se regăsesc la majoritatea firmelor care sunt angrenate în aceeași competiție nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci când una dintre organizații dezvoltă o anumită capabilitate care este unică sau care se regăsește la foarte puțini competitori.

Capabilitățile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la construirea avantajului competitiv. Aceste capabilități se pot dezvolta ca urmare a unor condiții istorice unice.

Există situații în care este greu să se facă o corelație directă între avantajul competitiv obținut și capabilitățile care au stat la baza lui. Incertitudinea face dificilă identificarea capabilității generatoare de succes contribuie la creșterea costului de eventuală imitare a capabilității respective de către competitori. În sfârșit, poate exista o anumită complexitate socială care să facă dificilă imitarea capabilității generatoare de succes. De exemplu, cultura organizațională a firmei Hewlett-Packard este foarte complexă și greu de imitat pentru a obține același avantaj competitiv.

Capabilitățile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivalenți strategici. Valoarea strategică a unei capabilități crește odată cu scăderea șanselor de substituire a ei de către organizațiile concurente. De exemplu, cunoștințe de specialitate specifice unei firme, precum și existența unor relații de încredere și de cooperare între manageri și personalul angajat pot constitui capabilități care nu pot fi substituite de către oricare altă firmă concurentă, în scopul obținerii avantajului competitiv.

Odată creat, avantajul competitiv trebuie menținut cât mai mult pentru realizarea unei competitivități strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde de trei factori: crearea unor bariere în limitarea imitării competențelor fundamentale, capabilitățile de care dispun competitorii și dinamica generală a mediului extern, în special a mediului competițional.

În momentul în care o organizație realizează un avantaj competitiv, celelalte organizații cu care se află în competiție vor încerca să identifice care sunt resursele și capabilitățile care au stat la baza succesului și să le imite. Problema care se pune este în cât timp vor reuși acest lucru. Viteza de limitare contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizația care a realizat avantajul competitiv trebuie să investească în mod continuu pentru a fi cu un pas înaintea celorlalți competitori. Aceasta înseamnă să se creeze noi și noi bariere pentru competitori, în scopul reducerii șanselor de imitare și respectiv a crește timpul aflat la dispoziția organizației care a realizat avantajul competitiv. Timpul devine astfel un element crucial al competiției.

Analiza lanțului valoric

Toate activitățile care se desfășoară într-o organizație se pot grupa în: activități primare și activități secundare.

Activitățile primare sunt cele care contribuie în mod direct la realizarea produselor și a serviciilor, precum și a vânzării sau distribuirii lor către beneficiari. Este vorba deci, despre crearea fizică a acestor produse sau servicii, în concordanță cu misiunea firmei sau a organizației respective.

Activitățile suport sunt secundare în raport cu procesul de producție, dar sunt necesare. Lanțul valoric al organizației este constituit din înserierea secvențelor de activități primare și de suport care contribuie la crearea de valoare sub formă de produse sau servicii. Analiza lanțului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvențe de activități și respectiv de a găsi soluțiile care să conducă la activități care să adauge cât mai multă valoare, pentru costuri cât mai mici.

Legătura dintre aceste secvențe de activități se realizează de către oameni și de aceea managementul resurselor umane este foarte important. Activitățile primare se pot structura în: logistica intrărilor, procesul de producție sau de realizare a produselor și serviciilor, logistica ieșirilor, marketingul și vânzările, precum și activitățile de service. De exemplu, pentru logistica intrărilor putem considera în cazul unei firme de fabricare a echipamentelor industriale activități cum sunt: recepția și controlul calității materialelor primare, asigurarea transportului intern al acestor materiale, depozitarea materialelor, asigurarea inventarului lor etc.

Dacă în loc de o firmă industrială considerăm o organizație non-profit, cum este cazul unei universități, atunci logistica intrărilor se referă la organizarea și desfășurarea admiterii pentru studenți, cu activități de genul: elaborarea procedurii de admitere în universitate, publicarea și afișarea acestei proceduri și a cifrei de școlarizare pe facultăți și departamente, primirea candidaților pentru înscriere, desfășurarea probelor de concurs (dacă este cazul), evaluarea acestor probe, afișarea rezultatelor și clarificarea contestațiilor. Toate aceste secvențe se analizează în cadrul lanțului valoric și se caută soluții pentru a micșora costul lor, fără a afecta valoarea creată și calitatea rezultatelor. Totodată, această analiză trebuie să fie urmată de o comparație cu capabilitățile și lanțurile valorice similare ale competitorilor, cu evidențierea posibilităților de creare sau de menținere al avantajelor competitive.

Analiza lanțului valoric își propune să evidențieze, pe lângă costurile și eficiența activităților, care sunt punctele tari și respectiv punctele slabe ale organizației. Cunoașterea și explicitarea acestora joacă un rol foarte important în analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care se integrează analiza mediului extern și analiza mediului intern în scopul elaborării strategiilor competitive.

Paradoxul lui Icar

Legenda spune că Icar a vrut să evadeze din labirintul din insula Creta cu ajutorul unor aripi confecționate de către tatăl său, Dedal. Aripile erau lipite cu ceară. Icar s-a înălțat spre înălțimi cu ajutorul acestor aripi și a reușit să iasă din labirint. Dar apropierea lui de soare a făcut ca ceara să se topească, aripile să se dezlipească, iar Icar să cadă în mare, unde și-a găsit moartea.

Legenda poate fi interpretată ca o atenționare pentru cei care au proiecte prea ambițioase și care pot sfârși tragic.

Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezintă astfel: calitatea cea mai importantă a aripilor și abilitatea lui Icar de a le folosi pentru a zbura spre înălțimile cerului i-au produs moartea.

Metafora poate fi folosită și în analizarea succesului și insuccesului în cazul unei organizații. Succesul unei organizații poate fi atât de îmbătător, încât managementul ei să considere că strategia folosită este infailibilă și ca atare ea trebuie păstrată nealterată. Cu alte cuvinte, există o anumită inerție a succesului și se ignoră dinamica mediului extern în special al celui competițional adoptându-se un model de gândire statică și având ca argument singular primul succes.

Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru toți cei care îmbătați de succes renunță să mai facă o analiză realistă a mediului extern și respectiv a mediului intern și, prin integrarea rezultatelor, să se elaboreze strategii dinamice, de adaptare permanentă la noile condiții competiționale. Un rol important în generarea acestui paradox îl constituie cultura instituțională.

Cultura organizației

Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologică a unei persoane definește personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa în diferite situații. Cultura unei organizații acționează în mod similar, definind modul de acțiune al organizației. Acesta poate facilita sau împiedica schimbările organizaționale.

Cultura reprezintă o forța puternica, deoarece este o combinație între istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cât istoria unei organizații este mai îndelungată, cu atât obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; și cu atât mai multe pot fi traumele suferite în decursul istoriei organizației. ( Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecția națională, 1999)

Analiza culturii organizatiei trebuie să se axeze asupra câtorva elemente de baza: istoria organizației, liderii anteriori, liderii actuali, mediul psihologic, cadrul fizic în care își desfășoară organizația activitatea, tehnologia și efectele acesteia asupra culturii, miturile și legendele organizației, poveștile și anecdotele acesteia.

Istoria organizației

Analiza culturii organizației trebuie să demareze cu studiul istoriei organizației, pentru a determina care sunt evenimentele importante și care dintre acestea a dat naștere la modele comportamentale ce afectează și în prezent conduita membrilor organizației.

Un alt mod în care istoria influențează cultura organizației organizației este acela al evenimentelor care marchează memoria colectiva a organizației.

Mediul psihologic

Este influențat de atitudinea și stilul managerilor din cadrul organizației. Astfel, dacă managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, dacă managerii adopta un stil participativ, subordonații le vor copia instinctiv acest comportament.

Atmosfera psihologică caracteristică unei organizații este foarte complexă. Anumite organizații se caracterizează printr-o atmosferă de teamă și nesinceritate în timp ce altele inspiră onestitate. Unele adopta o atitudine deschisă față de exterior, altele sunt reticente.

Liderii organizației

Liderii anteriori pot influenta activitatea organizației chiar și după ce au părăsit-o. Managerii care au adus modificări semnificative în activitatea organizației vor rămâne în amintire pentru principiile pe care le-au promovat.

Liderii actuali- comportamentul managerilor este studiat de către subordonați și uneori chiar copiat. Liderii trebuie să fie conștienți de efectele stilului și conduitei lor, ei putând crea ușor un model comportamental. Este surprinzător cât de ușor pot fi copiate anumite atitudini și comportamente precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferența, impertinentă.

Cadrul fizic

Ambianța fizică a organizației poate avea o influența importantă asupra modului de desfasurare al activității, asemeni mediului psihologic.

Condițiile de muncă au efecte atât pozitive, cât și negative asupra personalului.

Se intâmplă ca sediul central al organizației să fie amplasat într-o clădire modernă, echipată cu mobilier elegant, iar în secțiile de producție să domnească mizeria și neglijentă.

Tehnologia și efectele asupra culturii organizației

Modul de desfășurare al activității organizației poate da naștere la modele de gândire și de comportament. Procesul de producție trebuie coordonat sau se poate desfășura automat. Activitatea administrativă se realizează în cea mai mare parte pe hârtie sau computer.

Miturile și legendele organizației

Sunt utilizate pentru a încuraja comportamentul dorit de organizație.

Poveștile și anecdotele organizației

Diferă de mituri și legende, prin faptul ca se bazează mai mult pe realitate. De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece pot fi create de lideri care doresc să obțină un anumit efect, dar trebuie construite cu mare atenție, există pericolul căderii în ridicol. (Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecția națională, 1999)

Matricea de evaluare internă (IFE)

Se construiește similar cu matricea EFE, în 5 etape:

1. Listarea factorilor interni identificați în procesul de analizare a mediului intern, cât mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de câte ori este posibil. Numărul factorilor trebuie să fie cuprins între 10 și 20, iar listarea va fi astfel făcută încât vor fi trecute întâi punctele forte, apoi cele slabe ale organizației;

2. Fiecărui factor i se atribuie o valoare (pondere) între 0 și 1, care indică importanța relativă a factorului intern respectiv la succesul organizației. Indiferent dacă factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare efect asupra performanțelor organizaței li se vor atribui ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie să fie egală cu 1.

3. Fiecărui factor i se atribuie un număr (rating) de la 1 la 4, după cum urmează:

1-Pentru un punct slab major al organizației;

2-Pentru un punct slab minor al organizației

3-Pentru un punct forte minor al organizației

4-Pentru un punct forte major al organizației

4. Se înmulțeste ponderea cu ratingul fiecărui factor intern pentru a determina scorul

5. Se adună scorurile pentru a determina scorul organizației

Analiza mediului extern

Analiza mediului extern- are în vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influența în sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizații. Oportunitățile și amenințările mediului extern sunt în afara controlului direct al organizației și ele, analizate în mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt în avantajul organizației.

Exemple de oportunități și amenințări la adresa unei organizații: revoluția tehnologică, migrațiile populației, o noua reglementare, lansarea pe piața a unui nou produs/serviciu de către o organizației concurența, etc.

Un principiu de baza în managementul strategic susține că o organizație în procesul de formulare a strategiilor trebuie să încerce să beneficieze de oportunitățile mediului extern, reducind in același timp impactul negativ pe care amenințările mediului extern îl pot avea.

Astfel evaluarea mediului extern și identificarea factorilor determinanți sunt esențiale pentru succesul organizației, procesul de colectare a informațiilor fiind denumit și scanarea mediului extern.

A. Structura mediului extern

Mediul extern unei organizații se structurează în:

– Mediul extern general

– Mediul extern competițional

– Grupuri strategice

I. Mediul extern general este de fapt fondul existențial al oricărei organizații. Se caracterizează prin forțe generalizate potențiale, respectiv forțe care acționează lent și pe termen lung asupra organizației, influențând evoluția acesteia prin integrarea efectelor multiple și diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi ignorat în managementul strategic.

II. Mediul competițional este mult mai restrâns și structurat pe un număr de cinci forțe fundamentale pentru dinamica organizației și mai ales pentru profitabilitatea ei. Acest mediu competițional se găsește în literatura de specialitate și sub denumirea de mediu industrial, indiferent dacă este vorba întradevăr de un context industrial sau nu. Se numește așa pentru că modelul celor cinci forțe propus de Porter pentru analiza mediului competițional a avut la bază un mediu industrial.

III. Grupurile strategice reprezintă grupuri formate din organizații care se caracterizează prin aceleași interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat cu un pluton de alergători, aflați într-o competiție sportivă, pluton din care face parte și organizația la care ne referim. Fiecare membru al unui astfel de grup își construiește strategii care să conducă la obținerea competitivității strategice.

Dacă facem analiza mediului extern la un moment dat, sau într-o anumită secțiune temporală a existenței organizației la care raportăm acest mediu, atunci cele mai puternice sunt forțele care aparțin grupurilor strategice și cele mai slabe sunt forțele care aparțin mediului extern general.

Dacă facem analiza mediului extern pe o perioadă mai îndelungată de timp și integrăm în timp acțiunea forțelor, atunci forțele existente în mediul extern general devin foarte importante. De exemplu, o undă de creștere masivă sau scădere dramatică a populației dintr-o anumită zonă geografică se transmite în timp și poate afecta serios dinamica unor instituții de învățământ, producția unuei industrii de încălțăminte sau chiar dinamica unui sistem de administrație publică.

În esență, analiza mediului extern general se focalizează pe viitorul organizației, analiza mediului competițional se focalizează pe înțelegerea factorilor și condițiilor care influențează profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizează pe evoluția dinamicii competitorilor și pe realizarea competitivității strategice. Combinând analiza celor trei structuri fundamentale ale mediului extern se obține influența câmpului extern de forțe asupra dezvoltării organizației, respectiv asupra obiectivelor strategice și a dezvoltării celor mai eficiente strategii menite să asigure succesul de realizare a lor.

I. Mediul extern general

Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale pentru societate, care generează forțe relativ lente, dar de mare anvergură și impact social. Pentru a putea evalua corect influența lor asupra organizației este necesar să se ia în considerație o perioadă mai îndelungată de timp. Mediul extern general poate fi considerat ca un câmp potențial de forțe, caracterizat prin următoarele segmente și elemente:

1. Segmentul demografic:

– Mărimea și densitatea numărului de locuitori

– Structura pe grupuri de vârste

– Distribuția geografică a populației

– Distribuția veniturilor populației

– Grupuri etnice

2. Segmentul economic:

– Rata inflației

– Rata dobânzilor

– Deficite bugetare sau surplusuri bugetare

– Rata economiilor personale

– Produsul intern brut

3. Segmentul politic și legal:

– Legislație antitrust

– Taxe și impozite

– Legislație pentru piața muncii

– Politici și strategii educaționale

4. Segmentul socio-cultural:

– Diversitatea forței de muncă

– Atitudini față de calitatea muncii și a vieții

– Ponderea femeilor în forța de muncă

– Atitudini față de protecția mediului ambiant

– Dinamica job-urilor și a carierelor profesionale

5. Segmentul tehnologic:

– Inovații în produse

– Inovații în procese

– Aplicații ale generării de cunoștințe

– Cheltuieli guvernamentale și private pentru cercetare

– Tehnologii informatice și de comunicare

6. Segmentul globalizării:

– Evenimente politice importante

– Piețe globale critice

– Noi țări industrializate

– Culturi instituționale și naționale

Am prezentat aceste segmente și elemente pentru a avea imaginea complexității analizei factorilor generali pe care orice organizație trebuie să o facă în procesul managementului strategic.

Evident, se vor lua în considerație acei factori care sunt cei mai semnificativi pentru organizația respectivă, ignorând elementele a căror importanță este minoră.

Segmentul demografic generează forțe lente, dar de mare anvergură. O creștere masivă a ratei natalității poate influența dinamica unor organizații abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu înseamnă să nu se realizeze scanarea, monitorizarea și prognoza pentru propagarea undei demografice și respectiv, evaluarea consecințelor pentru diferitele organizații. La un moment dat, unda demografică se transformă în undă de pensionare și atunci, instituțiile financiare care își desfășoară activitatea în această zonă vor trebui să facă față la creșterea bruscă de cereri de pensii.

Segmentul economic este uneori cel care generează cele mai puternice forțe, având o acțiune directă asupra organizațiilor. Dezvoltarea economică într-o anumită zonă sau țară este un factor benefic pentru orice organizație, în timp ce recesiunea economică constituie un factor de frânare a dezvoltării organizaționale.

Examinarea mediului economic implica și o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele și serviciile parcurg un ciclu economic desfășurat în 4 etape: (Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecția națională, 1999)

1. Lansarea produsului/serviciului pe piata – rareori profitabilă această primă etapă deoarece costul dezvoltării produsului este mare.

2. Etapa dezvoltării rapide – tot mai mulți producători se implică în fabricarea produsului/serviciului (obținerea licenței); aceasta etapă devine profitabilă către sfârșitul ei, atunci când o parte dintre producători părăsesc piață.

3. Etapa de maturitate – de obicei este profitabilă, pentru ca piața se maturizează și continuă să se dezvolte, însă în condițiile unei concurente mai reduse, pe măsura ce producătorii mai puțin eficienți părăsesc piața.

4.Etapa de declin – în care cererea pentru produs atinge nivelul de saturație. Principalele segmente de clienți cer înlocuirea produselor existente; apar noi producători.

Graficul nr.8 Ciclul de viață al produsului

Pe de altă parte, de segmentul economic poate depinde disponibilitatea capitalului sau sursele de profit.

Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la adresa unei organizații: rata inflatiei, rata dobânzilor, deficitul bugetar, cotația monedei nationale în raport cu principalele monede internaționale, produsul intern brut (PIB), rata somajului, politicile monetare și fiscale (sistemul de impozite și taxe), politicile diferitelor organizații internaționale.

Pentru profitabilitatea formelor firmelor private și pentru funcționarea eficientă a organizațiilor non-profit în această perioadă de tranziție segmentul politic și legislativ are o importanță capitală. Dinamica elementelor din acest segment poate accelera sau frâna procesul de reformă din alte sectoare de activitate. De exemplu, accelerarea reformei de învățământ în ultimii trei ani a fost posibilă datorită existenței unei viziuni clare și a unor obiective strategice bine definite, dar eficiența strategiilor de reformă a fost redusă datorită unei legislații învechite a muncii și în domeniul finanțelor, bazate pe modele de gândire statice, liniare și deterministe. Implementarea managementului strategic în universități a întâmpinat rezistențe serioase nu numai datorită unei mentalități egalitariste și neperformante, dar și ca rezultat al aplicării unei legislații vechi de mai bine de un sfert de secol.

Segmentul socio-cultural se referă la sistemul valorilor sociale și culturale care generează atitudini diferite în diferite țări. Să considerăm, de exemplu, ceea ce se întâmplă cu integrarea femeilor pe piața muncii. În S.U.A. aproximativ 46% din forța de muncă este constituită din femei. În Suedia, procentul este de 50%, în Japonia este de 41%, iar în Mexic este de 37%. În S.U.A., femeile dețin 43% din joburile manageriale. În Suedia, procentul este de 17%, iar în Japonia numai de 9,4%. În Japonia, cele mai multe femei care lucrează în business sunt angajatele propriilor firme. În S.U.A., salariul femeilor reprezintă aproximativ 76% din salariul similar obținut de bărbați. În Suedia, acest procent este de 77%, în Japonia este de 61,6%, iar în Mexic este de 68,2%. Aceste date reflectă existența unor bariere sociale în promovarea femeilor și în retribuirea lor corespunzătoare.

Pentru implementarea managementului strategic, un rol important îl are segmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurarea unei eficiențe sporite și respectiv, a unei competitivități strategice, dar ele permit integrarea organizațiilor în procesul de globalizare.

II. Mediul extern competițional

Mediul extern competițional este mult mai restrâns decât mediul extern general, conținând acele companii care prin produsele și serviciile realizate se adresează aceluiași segment de piață. Deoarece aceste organizații se raportează la aceleași categorii de consumatori, produsele și serviciile lor intră în competiție pe piață și pot, în raport cu aceleași cerințe ale consumatorilor, să se substituie unele altora. Această posibilitate conduce la generarea unor forțe competitive specifice și la o rivalitate permanentă între companii.

Din perspectiva modalităților de abordare a fenomenului concurențial considerăm că se pot distinge patru maniere de bază:

1. Maniera clasică de abordare a fenomenului concurențial este cea din perspectiva ofertantului, accentul căzând pe găsirea soluțiilor strategice, proprii fiecărui agent economic, de a-și impune produsul sau serviciul pe piață prin valorificarea potențialului productiv și de vânzări propriu. O astfel de abordare impune consumatorului un rol pasiv în raportul de forțe concurențial, el reducându-se doar la alegerea variantei de ofertă mai avantajoasă.

2. Maniera modernă de abordare a procesului concurențial consideră diversitatea gusturilor și dorințelor consumatorilor ca principalul motor al dinamicii acestui fenomen, rolul pasiv revenind ofertantului care trebuie să-și adapteze produsul sau serviciul la standardul de calitate și la nivelul de eficiență impus de client.

3. Maniera conflictuală de abordare a procesului concurențial, în care scopul îl reprezintă „doborârea” sau „eliminarea” adversarului de pe piață, în vederea ocupării teritoriului acestuia. În acest caz, accentul cade pe strategie și coordonare conflictuală, care constituie „vârfurile himalaiene ale marketingului”, consumatorul având un rol pasiv de spectator. Aceasta teorie militară a „războiului economic total” elaborată de Clausewitz și reluată apoi de mai mulți economiști (Al Ries, Jack Trout) pornește de la premiza că „adevărata natură a marketingului ține de conflictul dintre corporații nu de satisfacerea cerințelor umane”.

4. Maniera cooperantă a procesului concurențial care presupune soluții strategice constructive (cooperări, asocieri, înțelegeri tacite etc.) în vederea dezvoltării întregului domeniu de activitate, prin oferirea către consumatori a celor mai bune soluții de satisfacere a nevoilor de consum. Ea corespunde teoriei „războiului pacificator” a lui Sun Tzu dezvoltată apoi de Hart Liddell și urmărește crearea unei situații de piață avantajoasă pentru firmă și acceptabilă pentru celelalte întreprinderi

Pentru analiza mediului extern competițional, Michael Porter de la Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci forțe. Acest model a fost adoptat imediat de specialiștii din lumea întreagă datorită simplității și puterii lui de analiză. El identifică cinci forțe care generează și controlează starea competițională dintre companiile sau organizațiile care formează grupul industrial sau mediul extern competițional. Aceste forțe sunt:

a. Riscul intrării pe piață a unor competitori

b. Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competițional

c. Puterea de negociere a cumpărătorilor

d. Puterea de negociere a furnizorilor

e. Amenințarea generată de produsele de substituire.

Aceste forțe acționează simultan asupra fiecărei companii din același mediu extern competițional, iar rezultanta lor este foarte sensibilă la variația de intensitate a fiecărei forțe. În cadrul acestui model, o forță puternică este privită ca o amenințare, în timp ce o forță slabă este privită ca o oportunitate. Amenințarea ei se referă la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei companii de a-și crește profiturile. Intensitatea celor cinci forțe poate să varieze în timp; de aceea este important pentru managementul strategic să anticipeze aceste posibile variații în timp și să evalueze consecințele lor pentru companie. Totodată, managementul strategic poate influența modificarea oricărei din cele cinci forțe, astfel încât să se realizeze competitivitatea strategică.

Riscul intrării pe piață a unor noi competitori

Acest risc există, iar companiile aflate deja în competiție luptă pentru a descrește și respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua companie intrată în arena competiței, aceasta va face totul pentru a câștiga un segment cât mai mare din piața deja împărțită. Va contribui deci, în mod direct la creșterea nivelului competițional. Printre potențialii competitori se află companii care, deși nu sunt în același business cu companiile din mediul extern competițional, pot intra oricând deoarece au potențialul necesar.

De exemplu, compania American Telephone and Telegraph (AT&T) a fost considerată la începutul anilor ’80 ca un potențial competitor pe piața computerelor deoarece dispunea de

potențialul științific și telefonic necesar. Intrarea ei pe piața PC-urilor în 1995 a confirmat astfel prognoza analiștilor.

Reducerea riscului intrării unor competitori se face și prin impunerea unor bariere noilor pretendenți. Cele mai importante bariere sunt:

Loialitatea față de o anumită marcă de produse;

Avantajul absolut al unor costuri;

Economia de școală;

Reglementările guvernamentale.

Aceste tipuri de bariere diferă de la un domeniu de afaceri la altul, ajungând pentru anumite sectoare de activitate să aibă o influență considerabilă.

La intrarea unor noi competitori pe piața produselor farmaceutice, a detergenților și a avioanelor este condiționată de depășirea unor bariere foarte dificile.

În cazul produselor farmaceutice și a detergenților este vorba de experiența extraordinară acumulată în cercetările de laborator, în testarea produselor și respectiv, în asigurarea brevetelor.

În cazul industriei de avioane comerciale, bariera o reprezintă costul foarte mare al

dezvoltării unui nou concept și al realizării unui nou tip de avion. De exemplu, costurile aproximative pentru realizarea unui nou tip de avion turboreactor Boeing 777 s-au cifrat la vremea respectivă la aproximativ 5 miliarde de dolari.

Gradul de rivalitate

Cea de-a doua forță considerată de Porter este gradul sau nivelul de rivalitate care există între companiile aflate deja în mediul extern competițional. Dacă acest grad este mare, atunci este dificil pentru competitori să mai crească prețurile, în scopul măririi veniturilor. Dacă este însă un grad scăzut de rivalitate, există șanse reale pentru companiile aflate în competiție de a-și impune prețuri mai mari și de a-și spori astfel câștigurile.

Gradul de rivalitate depinde, în general, de trei factori:

structura competițională a industriei,

condițiile impuse de consumator și

mărimea barierelor impuse noilor competitori.

Structura competițională se referă la numărul și distribuția, după mărime, a companiilor aflate în competiție. Structura poate varia în a fi fragmentată și a fi consolidată.

O structură fragmentată se obține atunci când în competiție se află un număr foarte mare de firme mici și mijlocii, fără ca unele dintre ele să fie dominante.

O structură consolidată se obține atunci când una sau un număr foarte mic de firme mari devin dominante. În primul caz avem situația de monopol, iar în cel de-al doilea caz avem situația de oligopol. Structuri consolidate au industriile de avioane, de automobile și de produse farmaceutice.

Puterea de negociere a cumpărătorilor.

Pentru o companie, cumpărătorii pot fi consumatorii finali ai produselor sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumpărătorii pot fi considerați ca o forță și respectiv, ca o amenințare, dacă ei cer coborârea prețurilor de vânzare de la compania producătoare sau solicită o creștere a calității produselor și serviciilor, ceea ce conduce la o creștere a costurilor. Atunci când cumpărătorii reprezintă o forță slabă, compania producătoare poate crește prețurile și deci, poate obține profituri mai mari.

Porter a analizat situațiile tipice când companiile care cumpără produse și servicii au putere asupra companiilor care produc și se află în mediul extern competițional. Dintre aceste

situații menționăm:

• Structura competițională este fragmentată, iar companiile care cumpără sunt puține și foarte puternice.

• Cumpărătorii solicită cantități foarte mari de produse și pot negocia pe ansamblu prețul lor.

• Cumpărătorii au de unde să aleagă și atunci își exercită puterea lor de negociere pentru prețuri cât mai mici.

• Cumpărătorii pot amenința furnizorii cu integrarea pe verticală.

Pentru ilustrare, să considerăm cazul unui număr foarte mare de mici companii producătoare care vând produsele lor unui număr mic de companii mari și puternice. În S.U.A., producerea componentelor pentru realizarea automobilelor se face într-un număr foarte mare de mici companii, în timp ce producătorii de automobile sunt: General Motors, Ford și Chrysler.

Puterea de negociere a companiilor care asigură inputurile de materiale și servicii (furnizorii).

Această putere de negociere poate fi văzută ca o amenințare atunci când companiile furnizoare sunt pe cale să crească prețurile sau să coboare nivelul de calitate a produselor, pentru a menține nivelul de prețuri. În viziunea lui Porter, furnizorii de produse își cresc puterea de negociere în următoarele situații:

• Produsul de vânzare are puțini înlocuitori și este important pentru cumpărători.

•Produsele de vânzare sunt diferențiate atât de mult încât este dificil pentru cumpărători să treacă de la un furnizor la altul.

• Cumpărătorii nu fac parte dintre cei mai importanți clienți ai furnizorilor.

e. Amenințarea generată de produsele de substituire.

Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate în mediul extern competițional în satisfacerea nevoilor consumatorilor. De exemplu, cafeaua poate fi substituită cu ceai sau cu băuturi răcoritoare. Toate aceste produse satisfac cerințele consumatorilor de a consuma lichide. Prețurile la cafea nu pot crește foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci să bea mai puțină cafea și mai mult ceai. O astfel de situație s-a întâmplat în 1975-1976, când schimbarea bruscă a condițiilor meteorologice a distrus o bună parte din cultura de cafea din Brazilia, prețul cafelei crescând imediat. Ca rezultat al acestei creșteri mari a prețului cafelei, oamenii au preferat să bea mai mult ceai.

III. Grupuri strategice

Conceptul de grup strategic se aplică la un grup de companii din mediul extern competițional, care se caracterizează prin aceleași strategii dezvoltate în domeniile de interes competițional, cum sunt:

Tehnologii de fabricație a produselor;

Ingineria calității produselor;

Ppolitici de prețuri;

Realizarea canalelor de distribuție, etc.

Conceptul de grup strategic este folosit îndeosebi pentru a analiza competitivitatea într-un anumit tip de industrie. Este important să subliniem faptul că în cadrul aceluiași grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele diferă de la un grup la altul.

Atunci când vorbim de grupuri strategice, avem în minte și următoarele elemente: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiași grup strategic. De aceea, intensitatea competiției într-un grup strategic este mai mare decât cea existentă între companiile din cadrul aceluiași mediu extern competițional.

În teoria economică, de regulă, analiza concurențială pe baza grupurilor strategice se realizează utilizând modelul lui Porter care alege drept criterii de analiză gradul de specializare și nivelul de integrare verticală. Acest lucru nu limitează însă posibilitatea de a grupa și alte criterii două câte două, în funcție de direcțiile de interes ale firmei, în scopul identificării vectorilor tactici ai concurenților. Astfel, dacă ne interesează raportul calitate – preț putem reprezenta din acest punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hărții grupurilor strategice permite firmei să-și definească poziția sa în cadrul pieței și să estimeze direcțiile proprii posibile de dezvoltare, precum și cele ale concurenților.

Superioară

Inferioară

Scăzut Preț Ridicat

Graficul nr.9 Harta grupurilor strategice în funcție de preț și calitate

B. Metode de analiză

Analiza mediului extern se realizează folosindu-se o multitudine de metode și proceduri.

Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)

Aceasta matrice permite managerilor de strategie să sintetizeze si evalueze informațiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice și de concurență.

Matricea EFE poate fi dezvoltata în 5 etape: (Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000)

1. Listarea factorilor importanți externi identificați în procesul de analiza al mediului extern, cât mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de câte ori este posibil. Factorii trebuie să aibe un număr care să fie mai mare decât 10 și să nu depășească 20, iar listarea va fi astfel făcută încât vor fi trecute întâi oportunitățile, iar apoi amenințările la adresa organizației.

2. Fiecărui factor I se atribuie o valoare între 0 si 1, în funcție de importanță, unde 0 este cel mai puțin important, iar 1 – foarte important. Valoarea care este atribuită indică importanța relativă a factorului extern respectiv la succesul organizației. De obicei, oportunităților li se alocă valori mai mari decit amenințărilor. Alocarea se face prin consensul întregului grup de manageri de strategie in urma unor discuții privind factorii externi ce influențează organizația.

Suma tuturor acestor valori trebuie să fie egala cu 1.

3. Fiecărui factor identificat i se atribuie un număr de la 1 la 4, care indică cât de eficiente sunt strategiile actuale ale organizației la influența factorului respectiv. 4 arată ca răspunsul organizatiei este eficient, 3 răspunsul organizației este peste medie, 2 răspunsul organizației este mediu și 1 ineficient. Valoarea (numărul) acordat se numește rating.

4.Se înmulțește valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunzător fiecărui factor.

5.Se adună scorurile corespunzătoare fiecărui factor pentru a se determina scorul organizației. Indiferent de numărul factorilor listați, scorul maxim este 4, iar cel minim 1, scorul maxim arătând ca organizația răspunde eficient la influența factorilor externi identificați.

Factorii externi identificați

Graficul nr.10 Matricea EFE (de evaluare a factorilor externi)

Identificarea potențialului firmei. Analiza SWOT

Analiza SWOT- denumirea este dată de inițialele cuvintelor din limba engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities și Threats. Având în vedere popularitatea sintagmei SWOT în literatura de specialitate și în consultanța managerială o vom păstra ca atare în cele ce urmează.

Strengths se traduce în acest context prin elementele forte sau tari ale organizației, respectiv prin cele care îi conferă forță sau putere în comparație cu celelalte organizații aflate în mediul extern competițional. Modalitatea concretă de manifestare a acestor elemente tari variază de la o organizație la alta, dar ele se referă în general la competențele fundamentale, care au la bază resursele și capabilitățile organizației.

Weaknesses se traduce în acest context prin elemente slabe, respectiv elemente care generează dezavantaje în comparație cu celelalte organizații aflate în mediul extern competițional. Analiza mediului intern conduce în cele din urmă la identificarea polilor de putere și de slăbiciune pentru fiecare organizație, în comparație însă cu celelalte organizații aflate în competiție. Cu alte cuvinte, aceste evaluări pe axa SW au o semnificație relativă și depind de realismul și curajul managerilor de a-și cunoaște punctele slabe.

Opportunities înseamnă oportunități în mediul extern pentru eventualele strategii ale organizației. Aceste oportunități există, dar ele trebuie identificate și descifrate cât mai adecvat, luând în considerație și incertitudinile asociate. Totodată este important să se evalueze și o anumită dinamică a acestor oportunități pentru a fi valorificate cât mai mult.

Threats înseamnă amenințări potențiale, existente pentru organizație în mediul extern competițional. Aceste amenințări pot rezulta direct din partea organizațiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem și aici caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce este o oportunitate pentru o organizație poate să însemne o amenințare pentru o altă organizație, în funcție de comportamentul lor și raportarea lor la mediul extern concurențial. De exemplu, apariția calculatoarelor personale a fost o amenințare pentru firme ca IBM, dar o excelentă oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq.

Pentru a obține o imagine globală mai bună, axa factorilor interni SW poate fi asociată cu axa OX a unei diagrame, iar axa factorilor externi OT poate fi asociată cu axa OY a aceleiași diagrame. Combinând factorii interni cu factorii externi se pot genera patru categorii de strategii. Acestea sunt strategii generice deoarece ele capătă conținut în condițiile concrete ale fiecărei organizații.

• Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, în sensul că ele combină elementele cele mai favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO utilizează elementele forte sau puternice ale organizației pentru a profita de oportunitățile existente în mediul extern. Aceste strategii sunt agresive și urmăresc crearea unui avantaj net competitiv față de celelalte organizații concurente.

• Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, în sensul că ele combină elementele de slăbiciune existente în organizație cu oportunitățile existente în mediul extern.

Practic, se încearcă folosirea oportunităților pentru eliminarea slăbiciunilor sau transformarea acestora în puncte forte pentru organizație.

• Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, în sensul că ele folosesc elementele forte ale organizației pentru a evita sau pentru a reduce amenințările existente în mediul extern. Sunt strategii de apărare, dar se pot transforma în strategii de atac dacă se evaluează corect raportul forțelor interne față de cele externe.

• Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min și urmăresc să se minimizeze slăbiciunile, în condițiile în care se evită amenințările din mediul extern. Sunt strategii defensiveși ele se folosesc îndeosebi atunci când organizația se află în declin, pentru a evita falimentarea ei.

Se construiește o matrice SWOT pe orizontală cu vectorii factorilor externi și pe verticală cu vectorii factorilor interni.

În cadranul SO deciziile se iau în condițiile când oportunitățile mediului și forțele întreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat, stimulante pentru politici de anvergură. Strategia adoptată are șanse mari de succes, preferându-se strategii de creștere sau de dezvoltare.

În cadranul WO există oportunități externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat de oportunitățile oferite de mediul extern care se dovedește a fi favorabil politicii promovate, dar trebuie găsite strategiile care să conducă la depășirea slăbiciunilor interne de natură economică, tehnică, tehnologică, culturală sau comercială. Strategia de diversificare este o soluție convenabilă pentru această situație.

În cadranul ST întreprinderea este puternică dar mediul extern este potrivnic: fie sectorul industrial nu mai prezintă un factor stimulativ pentru întreprindere sau este posibil ca puterea publică să își reconsidere aprecierile generale față de afacerile firmei. Organizația trebuie să creeze bariere împotriva amenințărilor (noutăți în tehnică și tehnologie, apariția de noi concurenți) și să-și reorienteze obiectivele și strategiile în funcție de elementele perturbatorii identificate în mediul extern. Strategia propusă de către specialiști o reprezintă reorientarea întreprinderii spre elementele favorabile mediului.

În cadranul WT, întreprinderea este slabă iar mediul inoportun. Se impun strategii de recentrare, de dezinvestire, de renunțare la domeniul de activitate strategică neperformant. Obiectivul este îndreptat înspre a reduce cât mai mult consecințele negative ale situației total defavorabile.

Graficul nr.11 Matricea SWOT

O variantă a matricei SWOT este matricea marilor strategii dezvoltată de David în 1989. Legătura dintre cele două metode de sinteză a diagnosticului intern și extern îl reprezintă faptul că în matricea lui David oportunitățile și amenințările exterioare se transpun în viteza de creștere a pieței (rapidă sau lentă) iar forțele și slăbiciunile mediului intern în poziția competițională (puternică sau slabă).

Graficul nr.12 Matricea de sinteză, David

În comparație cu matricea SWOT, în matricea lui David interpretarea situațiilor este mai sugestivă, iar soluțiile în opțiunile strategice sunt repartizate fiecărui cadran:

În sectorul I – firma are o poziție favorabilă, finanțe în exces ceea ce conduce la o paletă largă de opțiuni strategice: expansiune, integrare, dezvoltare sau diversificare.

În sectorul II – mediul extern cu o piață în creștere impune strategii intensive fie de integrare pe orizontală, dacă poziția competițională a întreprinderii este puternică, fie de lichidare, dacă poziția competițională este redusă.

În sectorul III – se impun modificări radicale, chiar și de lichidare, datorită pieței defavorabile și a poziției concurențiale reduse.

În sectorul IV – capacitatea și competențele întreprinderii sunt gestionate și direcționate greșit; este necesară demararea unor strategii de dezvoltare și finanțare în alte domenii de activitate strategică

Performanța poate fi definită în funcție de metrica și de parametrii aleși. Pentru cele ce urmează ne vom referi numai la patru indicatori globali: eficiență, calitate, inovare și sensibilitate la cererea consumatorilor. Strategiile de performanță urmăresc obținerea unor valori cât mai mari pentru fiecare din acești indicatori globali, în sistemul de referință specific organizației și pentru metrica atașată fiecărui indicator. Acestea se mai numesc și strategii la nivelul funcțional al organizației și au ca scop realizarea avantajelor competitive prin îmbunătățirea operațiilor de bază, cum sunt producția, managementul materialelor, marketingul, cercetarea și dezvoltarea, precum și prin valorificarea mai bună a resurselor umane ale organizației. Deși aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai multe funcții, ele cuprind întreaga viață a organizației și generează efecte sinergetice.

Strategii de eficiență

Orice organizație poate fi considerată în mod abstract ca fiind un sistem care transformă intrările în ieșiri. Intrările sunt reprezentate de principalii factori de producție: pământul, capitalul, forța de muncă, infrastructura de producție, tehnologiile de producție etc. Ieșirile sunt reprezentate de produse și servicii. Măsura eficienței este dată în mod sintetic de cantitatea necesară de intrări pentru a se produce o unitate de ieșiri. Cu alte cuvinte, eficiența reprezintă raportul dintre ieșiri și intrări, exprimate în aceleași unități de măsură. Cu cât valoarea acestui raport este mai mare, cu atât eficiența este mai mare.

O strategie cunoscută în creșterea eficienței o reprezintă mărirea volumului de producție, în condițiile menținerii costurilor fixe la același nivel. Aceasta se poate obține printr-o mai bună diviziune a muncii și respectiv, o specializare mai mare a forței de muncă. Exemplul clasic îl constituie introducerea de către Ford a producției de masă și a procesului de asamblare la bandă pentru modelul T de automobil. Ford a reușit astfel să producă cel mai popular și mai ieftin automobil al vremii. Ca rezultat al creșterii volumului de producție, costul unui automobil Ford a scăzut de la 3000 de dolari la numai 900 de dolari.

Creșterea eficienței se poate obține și prin valorificarea proceselor de învățare. Efectele învățării se văd în special în realizarea unor procese și produse noi și foarte complexe. De exemplu, reducerea costurilor datorită efectelor de învățare, prin repetarea acelorași activități, este mult mai evidentă în cazul unui proces care presupune 1000 de secvențe de activități diferite, decât în cazul unui proces care presupune doar 100 de secvențe. O altă corelație pe care cercetătorii au evidențiat-o este aceea dintre reducerea costurilor unitare cu creșterea experienței în realizarea unui produs și integrarea ei în curba cunoașterii.

O importantă creștere a eficienței se poate obține prin flexibilizarea liniilor de producție, respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asamblare în cazul producției de masă, la linii cu celule flexibile de producție. Fiecare celulă flexibilă de producție grupează 4-6 mașini capabile de a realiza o varietate de operații în scopul producerii unei familii de componente ale unui echipament complex sau chiar a unor echipamente mai simple.

O strategie care s-a dezvoltat în ultimii ani în managementul materialelor se numește JIT (Just-In-Time) și contribuie în mod semnificativ la creșterea eficienței. Această strategie este simplă, dar presupune existența unui sistem computerizat de gestiune a materialelor și un sistem de aprovizionare fiabil și eficient. Ideea de bază este de a reduce stocurile de materiale necesare producției și de a le programa să sosească de la furnizori tocmai la timpul necesar pentru introducerea lor în procesul de producție. Dezavantajul strategiei este că orice întârziere a primirii materialelor de la furnizori produce întârzieri în procesul de producție și deci creșteri nejustificate ale costurilor. De aceea, strategia JIT trebuie combinată cu crearea unor stocuri tampon, mult mai reduse decât clasicele stocuri de materiale.

Productivitatea muncii constituie un factor important în creșterea eficienței și reducerea costurilor de producție. Productivitatea muncii este însă legată de performanțele și motivația resurselor umane. Pentru creșterea productivității muncii se pot folosi trei strategii:

instruirea personalului pentru creșterea calificării lui,

realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement și

recunoașterea financiară a performanțelor.

Cercetările făcute pentru a evidenția eficiența muncii la japonezi în comparație cu cea la americani au demonstrat importanța instruirii continue a angajaților unei companii. De exemplu, din cei aproximativ 30000 de angajați ai firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de angajați trec în fiecare an prin programele de instruire ale Sanyo Corporate Educational Training Center.

Realizarea celulelor flexibile de producție a condus la ideea formării unor echipe de lucru care să le deservească și care să aibă autonomie aproape totală. Aceasta înseamnă construirea unor echipe de 5-15 angajați care să poată realiza în întregime un produs sau un grup de produse și care să se bucure de autonomie managerială, respectiv să dispună de selfmanagement. Aceasta conduce la reducerea timpului de luat decizii și deci contribuie la creșterea eficienței.

Oamenii lucrează pentru bani și deci este ușor de acceptat ideea că fiecare ar trebui plătit după cantitatea și calitatea muncii. Aceasta ar însemna un factor important în creșterea motivației. Cu toate acestea, strategia motivării prin creșteri salariale nu este chiar atât de ușor de implementat, iar uneori bariera mentalității este chiar greu de trecut. Poate că un exemplu interesant în acest sens îl constiuie faptul că până nu de mult un profesor universitar primea același salariu, indiferent de ceea ce făcea și de universitatea în care își desfășura activitatea. Odată cu schimbarea mecanismului de finanțare al universităților s-a pus problema salarizării diferențiate a profesorilor, atât de la o universitate la alta cât și în cadrul aceleiași universități. Datorită mentalității egalitariste, implementarea acestei strategii întâmpină serioase dificultăți. Ca atare și eficiența muncii este scăzută deoarece performanța nu este recunoscută ca atare și deci nu este încurajată de sistem.

CAPITOLUL 3. STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII

Orientarea strategică se conturează în urma analizei diagnostic și este definită de trei variabile: baza strategică, segmentul strategic și grupul țintă de clienți căruia i se adresează întreprinderea.

Strategia reprezintă înstrumentul prin care o firmă își transpune în practică orientarea și constă într-un ansamblu de opțiuni la care aceasta recurge pentru a-și îndeplini, în limita unor termene prevăzute, obiectivele care decurg din misiune, utilizând un complex de resurse, ținta finală fiind obținerea avantajului competitiv.

Strategiile aplicabile în firmele mici și mijlocii pot fi grupate în șase categorii: stategii de intrare pe piață, strategii de dezvoltare, strategii de stabilitate, strategii defensive, strategii combinate și strategii de parteneriat. Primele patru tipuri de strategii corespund etapelor care compun ciclul de viață al unei întreprinderi mici și mijlocii- lansarea, dezvoltarea, maturitatea, declinul.

Operaționalitatea strategiei este condiționată de modul în care s-au desfășurat etapele planificării strategice-analiza diagnostic, schimbarea organizațională și proiectarea strategiei- și trebuie însoțită de un control sistematic, în vederea depistării anumitor probleme ce pot apărea și a efectuării ajustărilor necesare pentru a se obține performanțele prevăzute.

Evaluarea strategiei constă în compararea perormanțelor obținute de firma mică și mijlocie în urma aplicării strategiei cu cele realizate înainte de operaționalizarea acesteia. Strategia poate fi evaluată prin prisma unor criterii calitative- coeziune, consonanță, avantaj competitiv, fezabilitate- și cantitative- cifră de afaceri, profit, segment de piață deținut, etc.

Tipuri de strategii

În cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai amplă decât cea existentă în majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea următoarelor criterii:

A. Strategii în functie de etapele modelului de crestere:

1. Strategia în etapa de lansare;

2. Strategia în etapa de supraviețuire;

3. Strategia în etapa de consolidare;

4. Strategia în etapa de creștere;

5. Strategia în etapa de maturitate

B. În funcție de tipul avantajelor competitive urmarite:

1. Strategia costurilor joase;

2. Strategia de concentrare (specializare);

3. Strategia de diferențiere.

C. În funcție de criteriile – produs și piața concretizate în matricea produs/piață:

1. Strategii de expansiune;

2. Strategii de diversificare.

D. În funcție de particularitățile diversificării:

1. Strategia integrării verticale;

2. Strategia diversificării orizontale;

3. Strategia diversificării concentrice;

4. Strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.

E. În funcție de aria geografică căreia i se adresează:

1. Strategie locală;

2. Strategie natională și internațională.

F. În funcție de mișcarea strategică de bază:

1. Strategia de intrare, pentru intrarea pe piață sau mutarea în medii noi;

2. Strategia de ieșire, pentru abandonarea mediului actual;

3. Strategia de creștere și competitivitate, pentru ajustarea strategica și evoluția în mediul actual.

G. În funcție de orizontul de timp:

1. Strategia pe termen scurt;

2. Strategia pe termen mediu;

3. Strategia pe termen lung.

Chiar dacă, în general, este recunoscut în literatura de specialitate ca întreprinderile mari au mai mari posibilități pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziția întreprinderilor mici și mijlocii, reprezentat prin următoarele tipuri de strategii:

A. În funcție de etapele modelului de creștere

Modelele de creștere ale întreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor în diferite etape ale dezvoltării întreprinderii. În funcție de modelul de creștere propus în capitolul doi, întreprinderea trebuie să aibă în vedere următoarele strategii (Tabelul nr.4):

Tabelul 4. Etapele modelului descreștere

1. Strategii în etapa de lansare

Strategia de lansare este o strategie de intrare pe piață, în care de multe ori sunt prezentate elemente inovatoare care îi va ușura pătrunderea pe piață, referitoare la noi produse și servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe piețe și de consolidare. În această etapă întreprinzatorul are pregătite resurse pentru a susține lansarea, de aceea rata de eșec a întreprinderilor mici și mijlocii este mai joasă, strategia fiind în general de succes. În perioada următoare, în cadrul celorlalte strategii asistăm la creșterea ratei de eșec. Apar unele restricții, cum ar fi lipsa experienței manageriale în alocarea resurselor limitate, conceptul de afacere nu e bine înteles și, în consecință, nu e corespunzător definit, care conduc la apariția unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se referă la asigurarea calității produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui preț competitiv și satisfacerea cât mai bună a nevoilor clienților.

Esențiala pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corectă a domeniului de activitate, a misiunii firmei si a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influența configurația întreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de creștere a întreprinderii, precum și proiectarea viitoarelor structuri manageriale. În acest proces trebuie să intervină o atentă evaluare a mediului în care intreprinderea acționează, a oportunităților și amenințărilor care intervin.

2. Strategia în etapa de supraviețuire

Strategia de supraviețuire se impune pentru toate tipurile de întreprinderi când acestea se află într-o situație foarte critică sau catastrofală. Pentru întreprinderile mici aceasta strategie apare, în mod normal, ca a doua etapă în modelul de dezvoltare a întreprinderii. Ea are în vedere stabilirea unei relații favorabile între venituri și cheltuieli, întreprinderea trebuind să genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrându-se astfel funcționalitatea conceptului de afacere creat de intreprinzător. Astfel, întreprinderea probează prin parcurgerea acestei etape ca este pe deplin viabilă.

Strategia are în vedere dezvoltarea bazei de clienți și a gamei de produse și servicii. Este posibil ca datorită creșterii necesarului de resurse financiare să fie acceptați noi parteneri, ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate în această etapă, datorită unor schimbări în obiectivele întreprinderii. Strategia de supraviețuire trebuie elaborată și din perspectivă modului în care întreprinderea dorește să abordeze etapa următoare și a schimbărilor care trebuie realizate în acest sens.

3. Strategia în etapa de consolidare

Prezintă două variante, menținerea profitului și alocarea resurselor în vederea pregîtirii creșterii. Prin aceste strategii se încearca perfectionarea realizarilor obținute, punându-se o bază solidă existenței în continuare a întreprinderii.

În cadrul etapei de consolidare-menținere principală strategie se referă la consolidarea realizărilor obținute și la menținerea profitabilității întreprinderii. Prin intermediul acestei strategii se urmărește permanentă adaptare a întreprinderii la caracteristicile mediului în schimbare și mai ales la presiunile concurentiale. Printr-o corespunzătoare realizare și aplicare a acestei strategii, întreprinderea își poate continuă existența în această etapă pentru un timp îndelungat. În etapa de consolidare-pregătire a creșterii, elementele cele mai importante au în vedere dezvoltarea produselor și a serviciilor, abordarea de noi piete, identificarea unor surse de finanțare pentru creșterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale în paralel cu consolidarea realizărilor obținute anterior.

4. Strategia în etapa de creștere

Această strategie reprezinta conceptul strategic cel mai important și mai complex pentru întreprinderile mici. Principalul rationament al creșterii în cadrul acestora este nevoia de depășire a punctelor slabe ale dimensiunilor întreprinderilor mici, care poate să-i amenințe existentă. În afară de aceasta, în direcția creșterii acționează întregul set de motivații ale întreprinzătorului, dorința de exploatare a oportunităților, a resurselor de care dispune etc.

Realizarea unei rate optime de creștere impune menținerea unui echilibru în exploatarea resurselor existente și apelarea la resurse externe, creșterea nefiind neaparat sinonimă cu eficientizarea și obtinerea de performanța de către întreprinderile mici și mijlocii. În procesul de creștere intervine luarea unei importante decizii de a alege între exploatarea în continuare a surselor actuale de oportunitate unde există o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, și exploatarea noilor posibilități unde există un anumit grad de incertitudine. În timp ce prima varianta e lipsită de viziune strategică, întreprinderea putându-și limita în mod serios creșterea sau chiar existența pe termen mediu și lung, varianta a doua reprezintă aplicarea unei concepții de creștere, implicând oferirea de perspective de dezvoltare. Întreprinderile care își propun creșterea sau care cresc sunt cele care se angajează, în primul rând, în managementul strategic.

5. Strategia în etapa de maturitate

Aceasta strategie trebuie să aibă ca elemente principale atât recuperarea investițiilor făcute și consolidarea creșterii realizate, cât și căutarea unor noi oportunități de creștere, paralel cu conservarea într-o formă cât mai fidelă a atuurilor întreprinderilor mici și mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsă birocrației).

Literatura de specialitate oferă un număr mare de exemple de tipuri de strategii. Ceea ce trebuie subliniat în abordarea problematicii strategiilor se refera la marile dificultăți practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibilă realizarea unui număr foarte mare de combinații între diverse strategii, rezultând astfel noi și noi variante strategice. În plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existând o puternică dependență între ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe cât de importantă pe atât de dificilă, atât din punct de vedere tehnic cât și practic. În acest sens, trebuie fundamentate condițiile care stau la baza combinării diferitelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme rămâne deschisă, putând constitui obiectul unui studiu post-doctoral.

Strategia continuă să conțină unele elemente referitoare la creștere, esențială fiind păstrarea comportamentului de căutare și fructificare a oportunității. Întreprinderea este preocupată de reducerea costurilor, cresterea productivității muncii și perfecționarea atuurilor competitive. Întreprinderea dispune în etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice.

B. În funcție de tipul avantajelor competitive urmărite

1. Strategia costurilor joase

Strategia costurilor joase se realizeaza printr-o mai bună politică de aprovizionare, o mai mare flexibilitate, având permanent în vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazeaza pe logica curbei de experiență (Graficul nr. 13) conform căreia, pe măsura acumulării experientei, cresc avantajele competitive ale întreprinderii în direcția obținerii unui cost tot mai mic în comparație cu prețul de echilibru al pieței, ceea ce conduce la creșterea capacității de autofinanțare, a accesului acesteia pe piață.

Avantajul competitiv pe care-l poate obține o firma se bazează pe capacitatea sa de a reduce costurile și de a le menține mai flexibile decât cele ale concurenților. În acest fel ea poate chiar să domine sectorul, impunându-și prețurile sale pe piață drept preturi de referința și făcându-le să evolueze în propriul sau avantaj. În consecință, întreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurenților și poate ridica bariere de intrare pe piață pentru noii concurenți.

Graficul nr. 13 – Curba de experiență (Oréal, 1993)

Deși apar limitări ale absolutizării folosirii acestei strategii datorită dificultăților de obținere a economiei de scală în întreprinderile mici și mijlocii, aceasta necesitând un volum important de producție și activități standardizate, există posibilități de aplicare a strategiei în acest tip de întreprinderi, costul scăzut și, în consecință, prețul putând fi un factor de penetrare și existența pe piață. Aplicarea strategiei necesită investiții susținute, deci accesul la importante surse de capital, bune competențe tehnice, o înaltă productivitate a factorilor de producție, sisteme de gestiune și de control ale producției perfecționate, sisteme performanțe de aprovizionare și distribuție.

În condițiile în care întreprinderea se concentrează asupra producției în mod prioritar, există pericolul de reducere a importanței acordată marketingului, de apariție a unor condiții de rigidizare privind standardizarea produselor și a procesului de producție, care pot acționa asupra reducerii flexibilității și puterii de inovație a întreprinderilor mici și mijlocii. Aplicarea strategiei necesită existența unor piețe care să absoarbă produsele, piața rămânând un element esențial.

Este dificil ca, folosind această strategie, să realizezi obiectivul de creștere în condițiile în care piața are potențial redus, produsul este în faza de maturitate a ciclului de viață sau când sectorul respectiv e foarte concurential. Alte probleme se refera la faptul ca și concurența poate opta pentru aceeași strategie, fiind posibilă chiar apariția unui război al prețurilor. Dacă sectorul e dominat de întreprinderi mari, întreprinderile mici și mijlocii nu vor putea face față concurenței acestora. De asemenea, există o permanentă evoluție a tehnologiei care va necesită existența unor importante resurse financiare.

Legat de aceasta strategie trebuie prezentată așa numită strategie (low road strategy) artizanală. Conform acesteia, întreprinderile mici și mijlocii concurează pe baza costurilor mici ale forței de muncă și a condițiilor necorespunzătoare de muncă, rezultând produse standardizate, cu un cost scăzut.

Opusă acesteia este strategia modernă ("high road strategy"). Prin aceasta întreprinderile mici și mijlocii folosesc o forță de muncă înalt calificată, oferă salarii mai mari și condiții bune de lucru, rezultând produse mai specializate, de înaltă calitate. Aceasta din urma strategie se potrivește conceptului strategic aplicat în întreprinderile mici și mijlocii moderne care caută să utilizeze strategiile diferentțierii produselor și a specializării.

2. Strategia de specializare (concentrare)

Prin această strategie întreprinderea își orientează eforturile spre un anumit segment de piață (anumite elemente din gama de produse, segmente de clienți, zone geografice sau combinații ale acestora), ea neavând resurse suficiente pentru a se concentra asupra întregului sector. Întreprinderea caută să identifice zona unde poate obține cea mai favorabilă poziție concurențiala. Acest tip de strategie este cea mai indicată pentru întreprinderile mici și mijlocii într-un sector de tip oligopolistic controlat de marile întreprinderi. Ea ar mai putea fi numită strategia de cercetare și fructificare a unor piețe tip nișă.

Sectorul mic și mijlociu trebuie să urmărească permanent o strategie tip nișa care prezintă cele mai bune perspective pentru acesta, ocupându-se astfel locul lăsat liber de o întreprindere mare, în care concurența e redusă sau chiar nulă și în care pot exista perspective de creștere. Prin această căutare a unei nișe strategice, întreprinderile mici și mijlocii au posibilitatea de a evita concurența frontală cu întreprinderile mari. Ele se concentrează asupra unor elemente prin care șansele de existență cresc (spațiu geografic restrâns, specializare pentru un produs, tip de piață etc.), întreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din această nișă, care din punctul lor de vedere nu oferă perspective suficiente pentru creștere. Riscul există atunci când nișa oferă perspective deosebite de dezvoltare, întreprinderile mici și mijlocii care inițiază puternice strategii de creștere. În condițiile creșterii rapide a pieței poate să apară concurența din partea întreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale și umane de care dispun, pot să excludă întreprinderile mici și mijlocii din piețele nișa pe care acestea din urma le-au creat. În mod invers, nișa respectiva poate oferi întreprinderii mici posibilități reduse de creștere, ea dovedindu-se o piață limitată.

Pentru a contracara concurența firmelor mari, întreprinderile mici și mijlocii trebuie să-și îmbunătățească capacitatea de inovare și chiar să descopere noi nișe strategice. Alte riscuri se referă la imitarea strategiei pentru aceeași nișă de către concurenți, la posibilitatea ca segmentul vizat să-și piardă importanța, disparând cererea, sau la acțiunile unor concurenți care abordează segmente largi (care includ segmentul vizat de întreprinderea mică și mijlocie), care pot astfel neutraliză politica întreprinderilor mici și mijlocii.

3. Strategia de diferențiere

Aceasta strategie se referă la superioritatea întreprinderii de a satisface unele nevoi ale clienților (calitatea produselor, structura sortimentală, livrare, service etc.). Firma realizează o forma de diferențiere la nivelul întregii game de produse și a tuturor piețelor. Strategia răspunde nevoii de căutare a unui avantaj concurențial specific printr-o ofertă mai completă, care atrage consumatorii, răspunzând mai bine cerințelor lor.

Diversificarea, ca proces de creștere a avantajelor competitive ale întreprinderii, trebuie, ca un element crucial, să fie recunoscută și valorizata de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marca, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin înlăturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat în aceasta strategie un avantaj concurențial, în măsura în care pretul plătit de consumatori este el însuși un element de diferențiere.

Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, întreprinderile mici și mijlocii trebuie să dispună de o bună intuiție și creativitate, să-și dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare și de marketing pentru a fi capabile să se adreseze permanent nevoilor pieței, răspunzând schimbărilor acestora printr-o ofertă adaptată și specifică.

În general, strategiile întreprinderilor mici și mijlocii trebuie să conțină ca un fir roșu cel puțin câteva elemente de diversificare, întreprinderile trebuind să realizeze produse și servicii cât mai apropiate de nevoile clienților, asigurându-și astfel un important atu competitiv. Întreprinderile mici și mijlocii dispun de multe ori de o cunoaștere aprofundată a unei piete, a unui tip de clientelă, fiind capabile să răspundă nevoilor în schimbare ale acestora datorită flexibilității și creativității de care dispun.

Riscurile strategiei se referă la faptul ca diferențierea și specificitatea dorită de firma nu sunt receptate de clienți sau ca bazele actuale de diferențiere, devenind tot mai puțin importante pentru clienți.

Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menționat modelul lui Porter, matricea alegerii strategice, care le grupează în funcție de două principale avantaje concurențiale – costul cel mai scăzut și specificitatea produsului acceptat de client și în funcție de țintă strategică – sectorul respectiv sau un anumit segment (Graficul nr. 14).

Graficul nr. 14 Matricea alegerii strategice

C. În funcție de criteriile – produs și piață concretizate în matricea produs/piață

Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (Graficul nr. 15), permite evidențierea unor tipuri noi de strategii care pot fi adoptate de întreprinderile mici și mijlocii.

Graficul nr. 15 Modelul strategic a lui Ansoff

1. Strategii de expansiune

a. Strategia de penetrare a pieței

Este cea mai des întâlnită și constă în vinderea aceluiași produs pe aceleași piețe. Ea vizează continuă îmbunătățire a poziției întreprinderii în domeniul actual. Pentru întreprinderile mici și mijlocii aplicarea strategiei prezintă unele dificultăți, mai ales în etapele de început ale ciclului de viață, în condițiile existenței unui mediu concurențial. În timp ce strategia poate prezenta unele avantaje și rezultate pe termen scurt, ea ofera puține perspective pe termen lung, întreprinderea reducându-și astfel capacitatea de creștere.

Strategia urmărește obținerea unei cote de piață mai mare. În acest sens, se are în vedere îmbunătățirea calității, a productivității și intensificarea activităților de marketing. Măsura în care o firmă poate aplica aceasta strategie depinde de caracteristicile pieței și de pozitia competitorilor. Atunci când piața este în creștere, poate fi relativ ușor pentru întreprinderile cu o mică cotă de piață sau chiar pentru cele nou intrate pe piața să realizeze creșterea cotei de piață. În contrast, pe piață, în cadrul piețelor statice poate fi mai dificil de realizat, în condițiile în care piață este dominată de întreprinderi care prezintă importante avantaje competitive legate de cost și calitate.

b. Strategia de dezvoltare a produsului

Constă în lărgirea gamei de produse oferite prin produse noi vândute pe aceeați piață, prin intermediul aceleiași rețele de distribuție. Prin dezvoltarea produselor întreprinderea are în vedere menținerea controlului asupra piețelor actuale. Există o preferință pentru noile produse datorată încercării de satisfacere a nevoilor în schimbare ale clienților sau atunci când ciclurile de viață ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltării produselor poate ridica importante probleme, întreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vitală asigurării creșterii întreprinderii, iar pe de altă parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscantă și eventual neprofitabilă.

c. Strategia de extindere a pieței

Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuție și politici comerciale, desfacerea aceluiași produs către alte piete. Aceasta strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieței și/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicată întreprinderilor mici și mijlocii decât cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor piețe este mai puțin riscantă decât dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieței, așa cum am arătat, poate fi considerată ca strategie pe termen scurt. Strategiile de expansiune urmăresc dezvoltarea activităților, intervenind fie vinderea produselor actuale și a celor noi în cadrul piețelor tradiționale ale firmei, fie vinderea produselor actuale în cadrul unor piețe noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai după ce domeniile de expansiune au fost epuizate întrucât strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorită riscului și investițiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pieței se poate combină foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului în condițiile în care atragerea de noi segmente de piață poate necesita dezvoltarea produsului.

2. Strategia de diversificare

Această strategie constă în lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi, conform matricei produs/piață, un nou produs pentru o piață nouă. În acest fel, câmpul de activitate al întreprinderii se lărgește spre noi domenii. În condițiile în care, în timp, piețele pe care acționează întreprinderea înregistreaza un declin, produsele încheindu-și ciclul de viață, întreprinderile mici și mijlocii trebuie să se mute în noi piețe, cu noi produse, realizând unele mișcări de diversificare.

O strategie de diversificare poate fi aleasă în următoarele împrejurări:

– posibilitățile de expansiune oferite de activitățile prezente sunt reduse din motive legate de piață (saturarea pieței, declinul cererii, creșterea concurenței) sau din motive legate de inflexibilitatea strategica a intreprinderii (o dependență prea mare de un produs, o tehnologie și o piață);

– există un surplus de resurse financiare care depășesc nevoile de finanțare a activității actuale și care poate fi orientat spre investiții și activități noi;

– noile activități vizate au la baza oportunitățile reale ale pieței, fiind posibilă obținerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate tradiționale ale firmei în condițiile asumării unui anumit risc;

– costul strategiei de diversificare se dovedește mai mic decât cel al strategiei de expansiune într-un sector puternic concurent, aflat în faza de maturitate.

Totuși, de regulă, costul diversificării este mai mare decat cel al expansiunii, întreprinderea trebuind să investească în multe domenii (cercetare-dezvoltare, producție, comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confruntă întreprinderile mici și mijlocii, strategiile de diversificare prezinta un redus potențial de aplicabilitate pentru acestea. Prin aceasta strategie întreprinderile beneficiază și de importante avantaje referitoare la faptul ca riscul și condițiile economice specifice fiecărei activități se echilibrează adesea, reducându-se riscul global.

D. În funcție de particularitățile diversificării:

1. Strategia integrării verticale;

2. Strategia diversificării orizontale;

3. Strategia diversificării concentrice;

4. Strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.

Pornind de la condiția generală-produs nou/piață nouă, Ansoff detaliază strategiile de diversificare în funcție de gradul de noutate al tehnologiilor și piețelor (Graficul nr. 16).

Graficul nr. 16 Strategii de diversificare

1. Strategia integrării verticale

Reprezintă o formă particulară de diversificare, situată în avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare și apropierea de clienți. Această strategie poate ajuta într-o mai mare măsura strategia costurilor joase decât diferențierea produselor. Rațiunile acestei opțiuni strategice care caută să includă activitățile din avalul domeniului prezent sunt:

asigurarea și controlarea piețelor;

apropierea de consumatorul final și posibilitatea unei mai bune cunoașteri și influență

a acestora.

În conditiile economiei de tranzitie, există o permanentă presiune inflaționistă asupra prețurilor, întreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de ofertă, caută să mărească prețurile ceea ce e în contradicție cu interesele producătorului. Acesția din urmă, chiar întreprinderi mici și mijlocii fiind, caută să-și creeze propriul sistem de distribuție, cel puțin pentru o parte din producție, din dorinta justificată de a controla prețurile propriilor produse și, astfel, de a crește cantitatea de producție vândută.

Strategia de integrare caută să păstreze un control asupra aprovizionării referitor la termene, cantități, calitate și costuri.

2. Strategiile diversificării orizontale, concentrice și eterogene nu sunt de natură esențial diferită, ci reprezintă grade succesive ale strategiei de diversificare.

Diversificarea orizontală presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate în care firma este competitivă, cea concentrică dezvoltarea a două sau mai multe domenii principale între care există unele legături, cea eterogenă dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fără nici o relație între ele, care coexistă în cadrul aceleiași strategii.

Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare verticală și de diversificare orizontală, deși prezintă unele riscuri, sunt cele mai întâlnite, practica economică oferind multe exemple în acest sens. Sinergia este adesea prezentată ca ratțiunea principală a adoptării strategiilor diversificării. Sinergia intervine în situatiile în care două sau mai multe activități sau procese se completează reciproc în măsura în care efectul lor combinat este mai mare decât suma parților. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, piețe, fluxuri de numerar sau abilități manageriale.

E. În funcție de aria geografică căreia i se adresează:

strategia locală;

strategia națională și internațională.

Strategia locală

Pentru întreprinderile mici și mijlocii sunt caracteristice, în primul rând, strategiile locale. Acest tip de întreprindere se adresează de cele mai multe ori unor piețe locale, performanțele obținute depinzând astfel de condițiile de pe această piață. Din acest proces decurg unele avantaje pentru întreprinderile mici și mijlocii. Firmele mari se dezvoltă numai când creșterea intervine pe o scară geografică mare, pe când întreprinderile mici și mijlocii pot să se dezvolte chiar dacă ramura respectivă este în declin, esențial fiind ca piața locală să fie în creștere.

Există o mai bună cunoaștere a condițiilor locale de către întreprinderile mici și mijlocii, ele putând să exploateze printr-o strategie de creștere cunosțintele lor detaliate despre clienții locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor mișcări strategice diferite pe diverse piețe, putându-se ocupa de crearea unei baze de clienți locali prin oferirea de servicii și produse de calitate.

Strategia națională și internațională

Odata cu cresterea întreprinderii ți în funcție de posibilitățile de absorbție ale pieței locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de distribuție existente, întreprinderea mică și mijlocie poate avea în vedere o extindere geografică prin aplicarea unei strategii naționale și/sau internaționale.

Referitor la strategia internațională, alegerea acesteia trebuie să răspundă în prealabil analizei unui anumit număr de variabile:

a) Variabile de marketing, referitoare la cunoașterea pieței vizate. Una din erorile cele mai frecvente ale aplicării acestei strategii este să considerăm ca un produs perfect adaptat la piața națională poate fi receptat în aceeași măsura și în alte țări. Elaborarea acestei strategii trebuie să se realizeze în funcție de sistemele culturale ale țărilor cărora li se adresează, de obiceiurile de consum locale etc.

b) Variabile tehnice și logistice:

norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor;

legislație vamală;

problematică transportului și a depozitării.

c) Variabile financiare și organizaționale.

În condițiile creșterii participării diverselor economii naționale la diviziunea internațională a muncii, se vorbește tot mai des despre rolul crescând al întreprinderilor mici și mijlocii pe piața internațională, existând numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaționale de succes, sectorul mic și mijlociu demonstrându-și atuurile și în acest domeniu.

În același timp, abordarea strategiilor internaționale înseamna confruntarea cu o noua concurentă, ceea ce necesită temeinică lor fundamentare.

F. În funcție de mișcarea strategică de baza considerăm ca trebuie avute în vedere următoarele strategii principale și tipuri de strategii (Tabelul nr. 3):

Tabelul nr.3 Strategii și tipuri de strategii

Tipurile de strategii adoptate de întreprinderile mici și mijlocii depind de:

1. Condițiile concrete existente pe piață;

2.Tipul de întreprindere mică și mijlocie, în funcție de clasificarea calitativă (dependente, concurente, permanente și inovatoare);

3.Situația specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul de valori al întreprinzătorului, competențele manageriale ale acestuia etc.).

În condițiile existenței unei concurente reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista presiuni în direcția căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele asigurându-și, de regulă, în acest mediu un profit mare. Odată cu apariția concurenței întreprinderea va fi stimulată să-și fundamenteze propria strategie.

În funcție de caracteristicile piețelor pe care acționează întreprinderea, putem avea următoarele alternative strategice:

Piața în creștere

În aceasta situatie exista posibilități pentru obtinerea de mari venituri, clienții sunt mai putin sensibili la preț, atuurile competitive se referă la caracteristicile produselor, calitate, promovare. Întreprinderea trebuie să se concentreze pe strategia diferențierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului scăzut nefiind relevantă aici.

Piețe aflate în stadiul de maturitate

Pe aceste piețe competiția este mai mare, clienții sunt familiarizați cu produsul și caută cele mai bune prețuri, accentuându-se importanța costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe verticală și diferențierea.

Piete în declin

În această situație, vânzările sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puțin similare, ne mai existând motivația de a investi în diferențierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului și dezvoltarea pieței ca strategie de expansiune.

Situația concretă în care se află întreprinderea reprezintă un factor cu influență directă asupra tipurilor de strategii adoptate și a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularitățile întreprinderilor mici și mijlocii explica într-o bună măsură limitele aplicării, în general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes.

Opțiunile strategice ale lui Michael Porter

Conform modelului lui Michael Porter (Graficul nr. 17) al celor cinci forțe, firma este impulsionată să găsească strategia care i-ar asigura o poziție concurențială având în vedere trăsăturile structurale ale ramurii.

Clienții și furnizorii exercită presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv. Jocul concurențial este în mod egal influențat de numărul firmelor noi care pot pătrunde în sectorul respectiv, precum și de posibilitatea apariției unor produse de substituție. Aceste cinci forțe concurențiale determină intensitatea concurenței și profitabilitatea firmei în cadrul sectorului.

1. Clienții

Clienții concurează cu ramura furnizoare prin faptul că o obligă să facă reduceri de preț sau stipulează o calitate mai înaltă, mai multe servicii și astfel reușesc să reducă profitabilitatea firmelor din sector. Puterea principalelor grupe de cumpărători ai unei ramuri, depinde în principal de caracteristicile poziției lor pe piață. Poziția cumpărătorilor se poate modifică în timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumpărătorilor este o decizie strategică foarte importantă.

2. Furnizorii

Furnizorii pot amenința cu deteriorarea calității sau cu creșterea prețului de livrare a ofertei și pot influența profitabilitatea sectorului cumpărător, mai ales dacă firmele cumpărătoare nu pot include în prețul propriu creșterea costurilor de aprovizionare.

3. Concurența actuală

În analiza concurenței existente este suficient să analizăm doar pe cei mai importanți rivali, și în această analiză se vor urmări patru elemente principale: obiectivele concurenței; strategia lor actuală și modificările viitoare probabile; aptitudinile și capacitatea concurenților; presupunerile lor despre sine și despre mediu.

4. Concurența potențială

Această forță competitivă poate produce modificări semnificative ale industriei prin capacitățile de producție și resursele pe care le introduc în competiție prin eforturile intense pe care le desfășoară pentru a intra pe piață și eventualele noi concepții strategice pe care le promovează.

5. Produse de substituție

Toate întreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituție care limitează rata de profitabilitate a ramurii, deoarece plafonează prețul optim prin modificarea elasticității de preț a cererii pe piața sectorului dat. Firma trebuie să aibă în vedere toate substitutele actuale și cele potențiale.

Competitivitatea poate fi cuantificată deși nu există încă norme precise în teoria economică de determinare a performanței. Există o multitudine de indicatori utilizați de instituții autorizate care s-au dedicat evaluării competitivității, cum sunt Institutul Internațional pentru Management din Elveția și Forumul Economic Mondial. Acești indicatori diferă de la o instituție la alta întrucât mulți dintre factorii luați în calcul sunt subiectivi. Spre exemplu, Forumul Economic Mondial folosește doi indicatori principali de evaluare a competitivității: potențialul de creștere a competitivității și competitivitatea curentă.

Primul indicator ia în calcul variabilele cum sunt inovarea (gradul de sofisticare tehnologică, cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare), tehnologia informației și comunicațiilor, cadrul legislativ și contractual, mediul macroeconomic.

Indicatorul competitivității curente ia în calcul variabilele cum sunt complexitatea operațiunilor și strategiilor firmelor (capacitatea de inovare, unicitatea design-ului produselor, complexitatea proceselor de producție) și calitatea mediului de afaceri.

Competitivitatea și avantajul competitiv

Competitivitatea este calea cea mai bună de a îmbunătăți performanțele permanent. Fiind esența progresului, ea stimulează în permanență, impune standarde de calitate, de preț, determină creșterea productivității, susține inovația și perfecționarea.

Analiza avantajului competitiv

Avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl ocupă firma în sfera concurențială dintr-un domeniu de activitate față de alți concurenți și care îi permite acesteia să obțină profit și prestigiu pe piață. Pentru a obține avantaj concurențial este necesar să se analizeze toate aspectele firmei, făcându-se apel la cele două tehnici: lanțul valoric și sistemul valorii. Avantajul concurențial reprezintă capacitatea firmei de a controla cele cinci forțe concurențiale (intrarea noilor concurenți, amenințarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor și rivalitatea dintre concurenții existenți), și realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlalți concurenți.

Sursele de avantaj concurențial sunt:

interne: structura costurilor, diferențierea produselor, capacitatea de reacție, flexibilitatea, cunoașterea punctelor forte și slabe, competențe tehnologice;

externe: cunoașterea mediului de afaceri, a concurenței, segmentarea pieței.

Avantajul competitiv este determinat de mai mulți factori de influență: tipul firmei, forma concurenței, domeniul de activitate, nivelul cunoașterii informațiilor despre starea concurenței.

M. Porter consideră că există două tipuri de avantaj concurențial pe care o firmă le poate obține: cost scăzut și diferențiere (Tabelul nr. 4). Acestea două determină fiecare anumite strategii.

Tabelul nr.4 Strategii de bază identificate de Michael Porter

Există două surse care pot asigura un avantaj competitiv sustenabil: experiența superioară și existența unor resurse variate. Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil resursele trebuie să se caracterizeze prin patru atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare și imposibilitate de substituire.

Prin combinarea resurselor și a experienței, organizația obține un avantaj competitiv care îi permite să facă față fluctuațiilor mediului de afaceri.

La baza noțiunii de avantaj competitiv sustenabil stau conceptele de diferențiere a imaginii firmei și a produselor și prețurile de vânzare reduse. O organizație obține avantaj competitiv sustenabil dacă aplică o strategie de creare de valoare care nu este implementată și de alte organizații.

Strategia de creare de valoare permite organizației să ocupe o poziție superioară pe piață.

Fiecare firmă este formată din activități care se întrepătrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producția, distribuția, marketingul bunurilor. Toate aceste activități reunite formează lanțul valoric al organizației.

Când organizațiile se aprovizionează, distribuie, cumpără una de la alta sau concurează una cu alta, ele formează un grup mai larg de generare a valorii, sistemul valoric.

Între firme are loc o competiție pentru putere pe piață, ale cărei resorturi nu le sunt cunoscute în totalitate, dar care impune ca orice firmă care dorește să supraviețuiască să-și dezvolte într-o formă oarecare o trăsătură de unicitate.

Singurul factor de competitivitate durabilă este capacitatea de inovare, care la rândul ei depinde de calitatea resurselor umane și a managementului.

Opțiunile strategice ale lui Henry Mintzberg

Henry Mintzberg, prezintă 5 definiții ale strategiei:

Strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;

Strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent;

Strategia are un model ce stabilește structura de acțiuni consistente în plan comportamental;

Strategia ca poziționare a firmei ce rezultă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață;

Strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilitatea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile vizând piața, tehnologia etc.

Henry Mintzberg, renumit pentru contribuțiile sale în domeniul strategiei, efectuează complexe, uneori inedite clasificări ale acestora.

O prima grupare a strategiilor le divide în statice și dinamice. Prima categorie, statică se caracterizează printr-o viziune conservatoare asupra aspectelor calitative. Strategia dinamică are un conținut total diferit, esența sa fiind promovarea unor shimbări rapide în ansamblu firmei sau la nivelul unor activități majore.

Modelul lui Henry Mintzberg

În lucrarea Generic Strategies: Toward Comprehensive Framework, Mintzberg avansează o altă clasificare a strategiilor, în principal în funcție de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pieții, dezvoltare a produsului de diversificare.

Primul pornește de la produsele și piața existentă, formulând un set de acțiuni în vederea, amplificării procentului de piață deținut, care se poate realiza, în principal, prin mărirea producției proprii.

Strategia de dezvoltare a pieței se bazează pe promovarea produselor existente pe o nouă piață sau pe reducerea numărului de segmente deținute, concomitent cu creșterea dimensiunii acestora.

Opțiunile strategice se referă la direcțiile de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor strategice fundamentale.

Varietatea modalităților de realizare a obiectivelor pe care le poate aplica o organizație este foarte mare, însă dintre cele esnțiale pot fi amintite ca tipuri de strategii: privatizarea, retehnologizarea, strategii de dezvoltare (creștere), diversificarea produselor, asimilarea de noi produse, schimbarea sistemului de management, informatizarea activităților, specializarea în producție, modernizarea organizației, pătrunderea pe noi piețe etc.

CONCLUZII

Domeniul întreprinderilor mici și mijlocii și a managementului acestora a devenit în ultimii ani de mare interes datorită importanței acestui sector în toate economiile lumii. IMM- urile fac obiectul politicilor guvernamentale în numeroase țări din Uniunea Europeană și din întreaga lume. Importanța acestor întreprinderi este copleșitoare în societatea contemporană, mai ales din punct de vedere economic și politic. Acest motiv este un bun argument privind necesitatea studierii IMM- urilor. Un alt argument îl constituie tendința actuală de a se renunța la întreprinderile de dimensiuni mari în favoarea fragmentării acestora în unități mici, apropiate de modelul întreprinderilor mici și mijlocii. Apariția acțiunilor de separare a activităților de bază de cele auxiliare și transferarea acestora din urmă unor firme specializate impune necesitatea studierii IMM-urilor din punctul de vedere al activității de management (general, strategic, al proiectelor).

În economia europeană afacerile mici și mijlocii sunt reprezentate în procent de 99% din totalul întreprinderilor și dețin peste 54% din locurile de muncă. În România există un număr relativ mic de IMM-uri, aproximativ 23 de întreprinderi la 1000 de locuitori, media Uniunii Europene fiind de 64. Pornind de la ideea conform căreia în țara noastră în viitor se va observa o tendință de creștere a numărului IMM – urilor raportată la numărul de locuitori către media întâlnită la nivel european considerăm că sunt necesare studii ale managementului întreprinderilor mici și mijlocii, a politicilor și strategiilor de dezvoltare ale acestora, dar și a managementului proiectelor, ca urmare a integrării europene. Majoritatea lucrărilor existente în literatură sau rezultate în urma unor cercetări doctorale au la bază studii realizate pe afacerile mici și mijlocii din România înaintea integrării în Uniunea Europeană, conforme tendințelor de evoluție a acestora din acea perioadă.

Aspectele pe care le nuanțează managementul IMM-urilor sunt diverse, fiind multiple

fațete care particularizează exercitarea actului managerial în cazul unei afaceri mici sau mijlocii față de alte tipuri de management organizațional.

În mod particular, se poate observa faptul că majoritatea planurilor manageriale și încercarea de obținere a unor linii de finanțare se bazează pe elaborarea unor proiecte viabile și pe coordonarea activităților în conformitate cu cerințele specifice managementului de proiect. Din acest motiv, este importantă elaborarea unor instrumente adecvate care să popularizeze aceste metode și, mai mult decât atât, care să particularizeze metodele și tehnicile de întocmire și coordonare a proiectelor la specificul activităților IMM – urilor din România. Este esențială cunoașterea metodelor de elaborare a unor proiecte, cât și a modalitățile de gestionare și coordonare a resurselor din cadrul acestor proiecte, pentru respectarea indicatorilor impuși de calitate, timp și livrare de valoare.

În urma analizei făcuteaceastă lucrare oferă o imagine de ansamblu a întreprinderilor mici și mijlocii din țara noastră, atât ca evoluție a acestora în ultimii ani, ca număr, cât și ca performanțe economice ale acestora, prin prisma cifrei de afaceri și a contribuției la dezvoltarea economiei.

Întreprinderile mici și mijlocii au o contribuție substanțială la realizarea produsului intern brut, la crearea de noi locuri de muncă, la formarea valorii adăugate brute în economie, stimulând concurența în piață. Încă de la începutul crizei, în România, sute de mii de firme și-au suspendat activitatea sau mai rău au fost radiate. Îndeaproape, consider importantă analiza factorilor care au generat această evoluție a IMM-urilor, precum și măsurile ce trebuie întreprinse pentru ca acest sector să se dezvolte în țara noastră.

Importanța IMM-urilor decurge din următoarele trăsături ale acestora: oferă noi locuri de muncă, favorizează inovarea și flexibilitatea, se constituie practic în locuri unde personalul se perfecționează și de unde se poate îndrepta apoi spre întreprinderile mari, stimulează concurența, ajută la buna funcționare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite servicii sau produc diferite subansamble, fabrică produse și prestează servicii în condiții de eficiență.

Relansarea economică din România este condiționată de accesul IMM-urilor la finanțare. Reducerii interesului băncilor pentru clienții mici, a costurilor mai ridicate ale creditului, precum și a cerințelor mai severe și a bonității solicitanților, instabilitatea legislativă, scăderea drastică a cererii de bunuri și servicii, fiscalitatea ridicată au determinat IMM-urile să diminueze investițiile, să amâne sau să renunțe la anumite proiecte de investiție, să renegocieze contractelor cu furnizorii, să restructureze/diminueze activitățiile și astfel să reducă din personal și din salarii. IMM-urile creează locuri de muncă într-un mod mai eficient decât investițiile statului, cu cheltuială mult mai mică decât bugetul și cu o amploare mult mai mare din punct de vedere social, pentru că antrenează membrii familiei și alte persoane din localitatea respectivă. Autoritățile trebuie să ia măsurile necesare sprijinirii acestui sector: să crească sumele alocate pentru programele de înființare și dezvoltare a IMM-urilor, să simplifice procedurile privind accesul acestora la sursele de finațare, să creeze un sistem de reeșalonare a datoriilor.

Dezvoltarea întreprinderile mici și mijlocii reprezintă șansa României de a reporni motoarele creșterii economice.

BIBLIOGRAFIE

A.D.Chandler (1989). Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris.

Allaire, Y., Fîrșirotu, M.(1998). Management strategic. Strategiile succesului în afaceri”, Editura Economică, București.

Dan Anghel Constantinescu (1999). Management Strategic, Colecția națională.

Dumitrașcu, D., Vîrvorea (Popa) Daniela (2002). Managementul afacerilor mici și mijlocii, Editura Universității ”Lucian Blaga”, Sibiu.

Fred R.David (2000). Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall.

Ionaș, I.G., Țuțurea, M. (1999). Afacerile mici și mijlocii de la idee la profit, Editura Tehnică, București.

Ion Ciobanu (1998). Management strategic, Editura Polirom, Iași.

Nicolescu O., Haiduc I. C., Nancu D. (2012), Carta Albă a IMM-urilor din România, Editura Sigma, București.

Popa I. (2010). Management intraprenorial, Editura ASE, București.

Popescu, D.(1995). Conducerea afacerilor, Editura Scripta, București.

Puiu A. coord. (2011). Politica socială a întreprinderii, Editura Independența Economică, Pitești.

Robert Grant (1991). The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review.

Sandu, P., (1997). Management pentru întreprinzători, Editura Economică, București.

Stancu I. (2002). Analiza și gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Economică,

București.

Vasilescu G. L. (2009). Microcreditarea o soluție alternativă, Tribuna Economică, nr. 38

www.biblioteca.ase.ro

www.cnipmmr.ro/2015/07/01/carta-alba-a-imm-urilor-din-romania-2015/

www.ebooks.unibuc.ro

www.ec.europa.eu/economy_finance/eu/countries/romania_ro.htm

www.fonduri-structurale.ro

www.immromania.ro

ANEXA 1

Vă rugăm să descrieți gradul de importanță al practicilor strategice în cadrul firmei Dumneavoastră, pentru fiecare din afirmațiile de mai jos, utilizând următoarea scală de evaluare:

0 = nu este cazul

1 = deloc important

2 = neimportant

3 = neutru

4 = important

5 = foarte important

1. Firma Dumneavoastră se încadrează în categoria:

□ Microîntreprindere (până în 9 angajați)

□ Firmă mijlocie (50 – 249 angajați)

□ Firmă mică (10 – 46 angajați)

x Companie mare (peste 250 de angajați)

2. Nivelul ierarhic al postului ocupat în prezent:

□ Director General

□ Șef de echipă

□ Director Executiv

x Șef de Departament

□ Alte: Responsabil logistică

3. Experiența profesională acumulată (în ani):

x 0 – 5 ani

□ 11 – 15 ani

□ 6 – 10 ani

□ peste 16 ani

4. Sex

□ Masculin

x Feminin

5. Vă rugăm să indicați ultima școală absolvită de Dumneavoastră:

x Studii medii

□ Studii universitare de masterat

□ Studii universitare de licență

□ Studii universitare de doctorat

6. Vârsta în ani împliniți…24…ani.

Misiunea și viziunea sunt stabilite clar și comunicate fiecărui angajat.

Se dorește a se oferi soluții sigure, de încredere, eficiente și sustenabile pentru clienți. Se caută în mod constant metode mai bune de a ne deservi clienții.

Îmbunătățirea în mod continuu a practicilor de afaceri pentru a livra clienților produse de calitate, la timp și conforme cu cerințele acestora

Obiectivele strategice sunt bine define având ca scop principal creșterea productivității respectiv a cifrei de afaceri în următoarea perioadă, reducerea unor costuri neconforme, creșterea rentabilitărții și de a crea noi locuri de muncă.

Obținerea de creșteri consistente și performanță prin inovație, achiziții strategice și penetrarea pe piețe cheie. Se vor concepe noi tehnologii, produse, servicii, canale de distributie, geografii, client și parteneri.

Urmărire performanței lunare, identificarea problemelor, comunicarea initiațivelor noi, lecții învățate.

Revizuire performanță la nivel de fabrică, întocmire și urmărire a unui plan acțiuni, precum și setarea unor obiective.

Prin strategia de competitivitate se poate reuși la o performanță neașteptată, care poate fi elaborată de către echipa de management.

Un factor important este analizarea în detaliu cu privire la luarea unor decizii și de a acționa într-un timp scurt și de a avea o soluție eficientă.

Decizia adoptării unei variante de strategie este una umană care implică .

Conducerea încurajează cu succes implicarea angajaților în luarea deciziilor.

Există oportunități suficiente pentru a primi training în vederea îmbunătățirii abilităților la fiecare loc de muncă.