Diagnosticul Sc Yungcheng Plate Making Srl

Cuprins

Introducere

CAPITOLUL 1

ANALIZA DIAGNOSTIC- ASPECTE GENERALE

1.1 Definire. Arii de abordare

1.2 Obiectivele analizei diagnostic

1.3 Tipologia analizei diagnostic

1.4 Procesul analizei diagnostic

CAPITOLUL2

PREZENTAREA GENERALA A SC YUNGCHENG PLATE-MAKING SRL

2.1 Date generale

2.2 Obiect de activitate, organizare structurală și management

2.3 Situatia economico-financiara

2.4 Definirea și descrierea pieții produselor fabricate

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVIND DIAGNOSTICUL SC YUNGCHENG PLATE-MAKING SRL

3.1 Diagnosticul financiar-contabil

3.2 Diagnosticul tehnic și tehnologic

3.3 Diagnosticul resurselor umane

3.4 Diagnosticul comercial

3.5 Analiza SWOT

CAPITOLUL 4

Concluzii și Propuneri

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Analiza-diagnostic este o metoda cognitiva al cărui obiect este cercetarea caracteristicilor esențiale ale structurii si ale funcțiilor organizației și identificarea surselor de competititvitate. Diagnoza presupune cercetarea funcționarii sistemului sub raport structural si funcțional cauzal și se întemeiază pe baza informațiilor de stare ale acestora. În întreprinderi, între obiectivele prestabilite si cele efectiv realizate pot apărea neconcordanțe ce conduc la dereglarea funcționării sistemului. Pe baza analizei se stabilesc abaterile fața de termenul de referința, se determină eventualele puncte de dezechilibru, se stabilesc factorii și cauzele dereglării sistemului. Esența metodei contă în identificarea și evaluarea relației cauză-efect. În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive și, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective. Operația de diagnosticare se poate face la nivelul unei probleme specifice sau pe ansamblul situației întreprinderii, atât în situații de normalitate cât și în situații de alertă , atunci când se manifestă disfuncționalități majore. Prin intermediul diagnosticului o întreprindere își poate identifica propriile puteri și slăbiciuni, în raport cu mijloacele de care dispun precum și cu oportunitățile și amenințările la adresa ei.În contextual unor nereguli depistate, analiza caută să depisteze cauzele care determinat aceste fenomene, și sa adopte măsurile optime pentru remedierea tuturor disfuncționalităților găsite. Dacă analiza se face în condiții de prosperitate a firmei, rezultatele obținute ajută la stabilirea realistă a obiectivului de dezvoltare și a căilor pentru atingerea lor.Succesul firmelor depinde foarte mult de calitatea managerilor, de măsura în care aceștia doptă decizii în urma recomandărilor obținute din analiza-diagnostic efectuată. Necunoașterea punctelor tari și slabe și adoptarea unor decizii necorespinzătoare, care nu sunt bazate pe concluzii reale obținute în urma unor cercetări sau managerul nu are experiența sau pregătirea profesională necesară pentru adoptarea deciziilor corecte, pot influența negatic calitatea activității întreprinderii. Utilitatea diagnosticului constă în evidențierea situației reale a firmei analizate ,în crearea condițiilor pentru fundamentarea unei prognoze cât mai pertinente a indicatorilor necesari si aplicarea metodei de evaluare alese .

Capitol 1 Analiza diagnostic. Aspecte generale

1.1 Continut si abordare

Analiza diagnostic reprezinta un instrument managerial destinat sa realizeze examinarea firmei in vederea identificarii problemelor cu care aceasta se confrunta si a prefigurari solutiilor de rezolvare. Cuvantul "diagnostic" este de origine greaca si inseamna "apt de a discerne". Preluat din medicina umana in management, diagnosticul sugereaza necesitatea consultarii periodice a organizatiei pentru a-i identifica starea de sanatate, vigoarea si capacitatea de a se adapta unor schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa de diagnosticul medical, diagnosticul managerial nu se limiteaza doar la cercetarea simptomelor manifestate de pacient si a cauzelor care le genereaza, ci, prescrie si soluțiile adecvate. Analiza diagnostic înseamna un instrument cu ajutorul caruia se identifică variabilele cheie ale dinamicii si stării fenomenelor, se studiaza interactiunea lor pentru determinarea obiectivelor de progres ale firmei. Analiza diagnostic, se utilizează atunci cand firma se afla într-un context de criză, de necesitate, de dificultate sau în conditiile unei perspective de control intern si extern, fără ca un fapt anume să o justifice. În realizarea proiectelor pe care le au in plan, managerii trebuie sa stăpânească capacitatea de a previziona parcursul acestora in viitor, de a stabilii orientările, drumurile de urmat si bineînțeles mijloacele necesare pentru realizarea proiectelor propuse. Principii de bază ale analizei diagnostic:

1. O echipă formata din manageri si specialiști, va realiza analiza diagnostic.

2. Pe baza unor metode si tehnici specifice se va face diagnosticarea.

3. Diagnosticarea trebuie sa aibă obiective clare.

4. Recomandarile pe baza diagnosticării nu trebuie s fie rigide

5. Interpretarea rezultatelor se va face in contextul realității existente.

6. Analiza diagnostic se poate utiliza atât la începutul unei acțiuni de organizare și conducere, cât și pe prcurs.

Aria de cuprindere a unui diagnostic general Tabel 1.1

În contextul managementului strategic, managerul trebuie sa treacă de la gestiunea cotidiană a firmei , de la situația de a sintetiza și arbitra fapte prin fapte, la stadiul de a trasa traiectorii de evoluție suficient de ferme, în jurul cărora să se ordoneze deciziile și acțiunile punctuale ale firmei. Scopul diagnosticului strategic este obținerea unei imaginisintetice a situației actuale a firmei în mediul ei și a evoluției sale probabile în viitor, cu scopul de a modofica dacă este necesar – cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci, de a pregati o decizie esențială, identificând problemele cheie, actualele disfuncționalități sau cele potențiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia și nu de a efectua un studiu analitic exhaustiv al firmei și al tuturor dimensiunilor mediului ei. Buna funcționare a urmatoarelor etape ale procesului de management strategic este condiționata de lunarea deciziei strategice, si are următoarele etape: efectuarea analizei diagnostic, luarea deciziei strategice, trecerea la acțiune prin aplicarea strategiei, efectuarea procesului de control. Stabilirea unui diagnostic cât mai real si mai propice pentru întreprindere cu privire la condițiile de adaptare și ajustare ale organizției la cerințele mediului prezente și viitoare reprezinta o responsabilitate foarte importantă în conducerea oricărei firme. Strategul are responsabilitatea de a analiza capacitatea de inadaptare respectiv de adaptare a întreprinderii la mediul actual dar si posibilitatea ca mediul viitor sa fie la fel sau deosebit de cel actual. Pe plan de definire diagnosticul presupune:

Definirea problemei

-substanța problemei

-localizarea problemei

-apartenența problemei

-perspectiva ei temporală

-mărimea absolută și relativă a problemei

Identificarea cauzelor problemei

Evaluarea potențialului de dezvoltare al firmei

Identificarea posibilelor direcții de acțiune.

Motivele pentru care se realizează diagnosticarea unei firme po fi următoarele: -cercetarea, interpretarea și cunoașterea realitații obiective ale întreprinderii -obținerea de informații despre starea întreprinderii precum și despre performanțele și eficiența utilizării resurselor -stabilirea variabilelor necesare pentru dezvoltarea întreprinderi -stabilirea recomandărilor și măsurilor de redresare a performanțelor întreprinderii -identificarea unor noi avantaje competitive -fundamentarea strategiilor de dezvoltare ale întreprinderii într-un mediu competitiv. Dacă se compară o societate comercială cu un organism, diagnosticul acesteia urmărește detreminarea stării generale , defecte, condițiile necesare și procedurile de aplicat pentru implementarea acesto corecții, pornind de la simptome se ajunge la tratament. Deci diagnosticul are ca scop descrierea funcționăriiși a tendințelor de evoluție a activitații organismului economic, luând în considerare mediul dinamic în care acesta își desfășoară activitatea și factorii perturbatori interni sau externi. Tehnici de investigare utilizate in analiza diagnostic: 1.      Metoda directa – impune contactul direct, nemijlocit al celor ce realizeaza diagnosticul cu fenomenele analizate și presupune existența aptitudinilor și cunoștințelor necesare privind culegerea, înregistrarea si prelucrarea datelor. 2.      Metoda analizei economice – folosește evidențele tehnico-operative, contabile si statistice si analizeaza fenomenele sub raport cantitativ – niveluri de realizare si calitativ – cauzalitatea si interacțiunea fenomenelor studiate. 3.      Metoda mixta – combina metoda directa cu metoda analizei economice. Metoda directa de investigare presupune folosirea unor instrumente dupa cum urmeaza:

observarea directa

interviul

chestionarul

consultarea documentelor

observarile instantanee

1.2 Obiectivele analizei diagnostic

Analiza-diagnostic poate avea nivele de detaliere si obiective diferite si se poate referi la perioade de timp scurte, medii sau lungi. Printre cele mai importante obiective ale analizei diagnostic se regasesc: –  depistarea aspectelor favorabile care merita sa fie extinse sau generalizate; –  prevenirea fenomenelor producatoare de dezechilibre structurale sau de tulburari functionale; –  gasirea cailor de remediere a eventualelor dezechilibre, deficiente si dificultati puse in evidenta cu ocazia analizei, tinand seama de concurenta si de obiectivele restructurarii si privatizarii; –  pregatirea etapelor urmatoare de perfectionare a organizarii si conducerii unitatii social-economice considerate; –  stabilirea nivelului (gradului) de organizare a unitatii social-economice respective (starea de sanatate); –  precizarea directiilor de dezvoltare in domeniul organizarii si conducerii (starea de vitalitate); Analiza-diagnostic poate fi utilizata si in analiza strategica pentru poiectarea variantelor de restructurare rationala a societatilor comerciale si in acest caz obiectivele devin: –  reliefarea punctelor forte si a punctelor slabe; –  evidentierea oportunitatilor si a riscurilor; –  determinarea factorilor-cheie de succes; –  stabilirea programului de actiuni.

1.3 Tipologia analizei diagnostic

Majoritatea specialiștilor consideră că analiza diagnostic se poate clasifica în funcție de modul de alocare al resurselor, strategiile de dezvoltare , cunoașterea fenomenelor cercetate după urmatoarele criterii: 1.Dupa momentul in care se realizează analiza, se disting două tipuri fundamentale: -analiza post-factum, are în vedere supraveghearea și reglarea funcționării unei firme pe baza studierii relațiilor funcționa-cauzale, -analiza previzională, are în vedere perspectica activității pe baza analizării mai –  stabilirea programului de actiuni.

1.3 Tipologia analizei diagnostic

Majoritatea specialiștilor consideră că analiza diagnostic se poate clasifica în funcție de modul de alocare al resurselor, strategiile de dezvoltare , cunoașterea fenomenelor cercetate după urmatoarele criterii: 1.Dupa momentul in care se realizează analiza, se disting două tipuri fundamentale: -analiza post-factum, are în vedere supraveghearea și reglarea funcționării unei firme pe baza studierii relațiilor funcționa-cauzale, -analiza previzională, are în vedere perspectica activității pe baza analizării mai multor variante de evoluție în viitor a sistemului analizat. 2.Dupa nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi: -microeconomică are în vedere studiul comportamentului agentului economic în obținerea rezultatelor, precum și descoperirea factorilor care permit și stimulează orientarea in investirea capitalului, în realizarea produselor și diversificarea sortimentală, în utilizarea resurselor. -mezoeconomică are în vedere fenomenele care se întâlnesc la nivelul sectoarelor sau e ramurilor, utilizând preponderent mărimi agregate sau globale. -macroeconomică are în vedre fenomenele întâlnite la nivelul economiei naționale, utilizând mărimi globale. 3.Dupa sfera de cuprindere și finalitate: -analiza globală are în vedere un ansamblu de metode ce permit cunpașterea, explicarea și înțelegerea guncționării unei firme ca sistem. -analiza expresă este impusă de nevoia reglării operative a unor disfuncționalitați întâlnite în activitatea întreprinderii. 4.După modul de urmărire în timp a fenomenelor: -analiza statică are în vedere fenomenele la un anumit moment, realizând legăturile dintre elementele și factorii cu ajutorul cărora se distinge o anumită condiție a fenomenului supus analizei. -analiza dinamică cercetează atât fenomenele economice și evoluția acestora cât și factorii ce determină schimbări ale poziției. 5.Dupa circumstanțele în care se realizează: -analiza în context de criză are în vedere identificarea motivelor ce influențează dificultăți în activitatea întreprinderii, fundamentarea deciziilor precum și aplicarea metodelor corective. -analiza in context de dezvoltare internă sau externă este inclusa în procedura de evaluare periodică a întreprinderii, fără ca un motiv preocupant să demareze analiza. 6. După poziția analistului față de firma analizată: -analiza internă este un instrument utilizat în evaluarea internă a întreprinderii fiind realizată de către membrii acesteia. -analiza externă se realizează de către partenerii externi și anume: investitori, instituții publice, beneficiari , furnizori , firme specializate, bănci.

1.4 Procesul analizei diagnostic

În scopul realizării obiectivelor propuse pentru analiza-diagnostic, se ia în considerarea apelarea la un specialist. Analistul respectiv trebuie sa se documenteze în legatura cu sectorul în care activează întreprinderea respectivă , în legatură cu firmele concurente si bneînțeles în legatură cu conjunctura internă și externă dar și contextul local. Realizarea analizei-diagnostic de către un analist presupune un cost proporțional cu timpul alocat de către acesta. Din aceasta cauză întreprinderea va pune la dispoziția analistului documentația necesară, va pregăti o sinteză în legătură cu dinamica și performanțele întreprinderii precum și tablourile de bord. Mai mulți specialiști au apreciat că etapele activitații practice de analiză-diagnostic sunt următoarele: 1.Elaborarea planului de analiză. Principalele probleme ce trebuiesc soluționate în acestă etapa sunt următoarele: -identificarea echipei ce urmează să elaboreze analiza-diagnostic care trebuie să respecte condițiile multidisciplinare și de proveniența impuse. -stabilirea sarcinilor pentru fiecare component al analizei-diagnostic, competențele și responsabilitațile trebuiesc să fie bine definite pentru a ănlatura posibilitățile de paralelism și pentru o buna eficiența a muncii. -identificarea tipului de diagnosticare: parțială sau globală, în funcție de sfera de cuprindere. -delimitarea domeniului suous analizei precum și întreprinderea sau componentele acesteia. -precizarea perioadei ce urmează a fi analizată. -stabilirea instrumentelor de culegere și prelucrare a datelor și a informațiilor, fiind de ajutor apelarea la mai multe instrumente de culegere, înregistrare și analiză , de forma:interviului, chestionarului, studierea documentelor, observarea directă. -stabilirea termenlor se realizare a analizei-diagnostic recum și a profunzimii acesteia. 2.Cercetarea documentară reprezintă etapa intermediară, prin intermediul căreia se asigură baza de date necesară analizei-diagnostic. 3.Verificarea informațiilor se imparte în mai multe categorii: -formală – verificarea formei purtătorilor de informații -aritmetică – prin intermediul se controlează calculele -de fond –se verifică calculele 4.Prelucrarea informațiilor , în acestă etapă se aplică metodologia de analiză. 5.Elaborarea raportului final 6.Comunicarea în acestă etapă se prezintă și se discută cu conducerea întreprinderii supusă analizei-diagnostic cu privire la raport , mai exact cu privire la cocluziile și recomandările ce reies in urma analizei. Raportul de analiză-diagnostic se întocmește de către specialistul ce a elaborat analiza, îndeplinește o serie de condiții de formă și de conținut, ce au o deosebită importanță asupra prestigiului și a cabinetului celui ce a întocmit analiza. Raportul de analiză-diagnostic este structurat astfel: 1.Introducerea, care precizează condițiile în care se realizează analiza. 2.Conținutul în cadrul căruia se regăsesc: -faza descriptivă- în cadrul căreia sunt prezentate: structura, volumul, starea potențialului inter, rezultatele obținute, tendințele pieței contextul concurențial, atitudinile salariaților. -faza explicativă- în cadrul căruia sunt prezentați factorii ce au acționat, cauzele acțiunii acestora precum și punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii. 3.Propuneri și recomandări- înșiruirea concluziilor și fundamentarea propunerilor. Recomadările obligatoriu trebuiesc axate pe elementele generatoare de puncte slabe și puncte tari, scopul fiinnd acela de a elimina cauzele ce duc la dezvantaje și dificultați dar și extinderea fenomenelor pozitive. De menționat este faptul că aceste recomandări nu reprezintă decizii ci doar informații ce au scopul de îndrumare a unor demersuri manageriale complexe . Recomandările și strategiile preconizate sunt o bază de pornire pentru perfecționarea și restructurărilor impuse la nivelul firmei. Diagnosticul prin conținutul său presupune identificarea și înțelegerea situației în care se manifestă ca și sistem dar și modalitățile de acțiune necesare acestuia pentru a-l regla, pentru a-i gasi starea potrivită în concordanță cu obiectivele propuse. Pentru ca diagnosticul să îndeplinească aceste caracteristici este necesar un sistem informațional bine definit care să poată reflecta cu complexitate, stările reale ale funcțiunii sistemului. La nivelul firmelor se cunosc două surse de informare: -interne reprezintă funcțiunea întreprinderii propriu-zisă, stările pe care le reflectă acesta, iar aceste informații sunt asigurate de catre specialiști, conducere, ingineri și tehnicieni, personal. -externe sunt formate din organisme ce asigură informații economice,banci, rapoarte anuale ale întreperinderii , servicii de stat, clienți furnizori, distribuitori internet. Informațiile externe sunt utilizate pentru orientarea activitații întreprinderii în scopul dimensionării obiectivelor dar și pentru raportarea rezultatelor acesteia. Pentru a valorifica informația în procesul de conducere, este necesar ca aceasta sa prezinte urmatoarele caracteristici: -utilitatea – reprezintă modul în care informația este de ajutor în întreprindere, în managementul întreprinderii dar mai ales în procesul de reglare a funcționării sistemelor. -exactitatea –reprezintă faptul că informația trebuie să reflecte cât mai corect, exact caracteristicile sistemului, aceasta trebuie sa cuprindă atât partea cantitativă cât și cea calitativă. -costul –reflectă costul informațiilor solicitate de către întreprinderea respectivă în vederea stabilirii unui prag de eficiența pentru acest cost. Avantajele analizei diagnostic: Principalele avantaje ale folosirii sistematice a analizei diagnostic in condițiile tranziției la economia de piata sunt: -asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale firmei; -preîntampina apariția unor disfuncționalitați majore datorită identificarii cauzelor ce le generează intr-o faza incipienta; -amplifică rapid potențialul societății comerciale sau regiei autonome prin acționare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; -asigura baza informațională absolut necesară adoptării unor decizii strategice si tactice curente și eficace.

Capitol 2. Prezentarea generală a SC Yuncheng Plate-Making SRL

2.1 Date Generale

SC Yuncheng Plate-Making, fucționează ca o societate comercială cu raspundere limitată, a fost înființată în 2008 și se ocupă cu Fabricarea altor mașini și utilaje specifice n.c.a. (cod CAEN 2899).

Este o firmă de mărime medie, ce dispune de 30 de angajați, gama de produse este una restrânsă, deoarece acestă firmă produce doar cilindri pentru tipografii de diferite dimensiuni.

Date de identificare ale întreprinderii:

•Nume întreg SC Yungcheng SRL

•Adresa str. Conului, nr. 14, Ploiești, județul Prahova

•Telefon 0344802306

•Cod unic de înregistrare 23117086

•Număr de înmatriculare J29/177/01.2008

•Formă de proprietate 35-Societăți Comerciale cu răspundere limitată •Oiect de activitate Fabricarea altor mașini și utilaje specific n.c.a.

Capitalul social în acest moment este de 5. 517.100 Ron, întreprinderea asigură toate echipamentele și utilajele necesare pentru producerea și asigurarea calității cilindrilor pe care îi fabrică. Conducerea societății se realizează de către adunarea generală a asociaților și de către administratorul sau consiliul de administrație. Adunarea generală are în principal urmatoarele obligații:

-să aprobe bilanțul contabil și să stabilească repartizarea beneficiului net;

-să desemneze pe administratori și pe cenzori;

-să decidă urmarirea administratorilor și cenzorilor pentru daunele pricinuite societății;

-să modifice actul constitutiv.

Sc Yungcheng Plate-Making este o firmă tânară ce doreste să se extindă, fiind compusă din oameni tineri ce au idei origianale, în această organizație se crează o fuziune între naționalitatea chineză și cea română, administratorul și cel ce a înființat întreprinderea fiind de origine chineză.

2.2 Obiect de activitate, organizare structurală și management

Obiectul de activitate al întreprinderii este producerea de matrițe pentru imprimărie sub formă de cilindrii.

Acest obiect de activitate nu este unul comun, firma având o oarecare unicitate pe piața prahoveană, firmele cocurente din apropiere fiind doar 3 la număr, fapt ce a și ajutat întreprinderea sa crească rapid.

Organizarea structurală , în cadrul acestei întreprinderii este forte bine definită la nivel de priducție și vânzări.

Departamentul financiar-contabil nu există propriu zis in întreprindere deoarece de acest aspect se ocupă o firmă specializată angajată de către SC Yungcheng Plate-Making SRL ce are următoarele responsabilități:

-Evidență contabilă

  -Raportare

-Legalizarea documentelor, împreuna cu avocatul întreprinderii

  -Operațiuni bancare

-Operațiuni prin casă

-Efectuarea de plăți către furnizori

  -Urmărirea încasărilor de la clienți;

 -Întocmirea facturilor

  -Evidenta cărților de muncă

-Depunerea documentelor contabile la Administrația Financiară

-Înregistrarea și păstrarea evidențelor contractelor de muncă și a contractelor de colaborare

 -Acordarea salariilor și înregistrarea acestora în contabilitate;

-Evidența zilelor de concediu acordare fiecarui angajat.

Departamentul producție se ocupa cu:

         -Urmărirea și coordonarea producției;

      -Întocmirea fișelor de lucru pentru mașini;

        -Efectuarea controlului producției;

       -Verificarea calității produselor;

        -Executarea sarcinilor trasate de conducere, intervenite pe parcursul procesului de producție;

       -Eliberarea certificatelor de calitate si a fișelor de rebuturi;

        -Preluarea comenzilor interne pentru materii prime, materiale

-Confirmarea cantităților de materii prime și materiale existente în stoc;

         -Confirmarea zilei în care se vor produce ambalajele sau comanda materiile prime si materialele;

       -Întreținerea și reglarea mașinilor

-Operarea mașinilor

Departamentul ISCIR, Conform HG nr.1340 din 27.12.2001 privind organizarea și funcționarea Inspecției de Stat pentru Controlul Cazanelor, Recipientelor  sub presiune și Instalațiilor de Ridicat modificată și completata prin HG nr.182/2005 publicată in M.O. partea 1, nr.254/2005. Inspecția de Stat pentru Controlul Cazanelor, Recipientelor  sub presiune și Instalațiilor de Ridicat, denumită în continuare I.S.C.I.R., este un organ de specialitate cu personalitate juridică, cu subordonare MEC ( Ministerul Economiei și Comerțului ), având ca activitate principală asigurarea în numele Statului a protecției utilizatorilor și siguranța în funcționare pentru instalațiile și echipamentele sub presiune, precum și pentru insțalatiile de ridicat.
Pentru realizarea obiectului său de activitate ISCIR are urmatoarele competențe:

-asigură, în numele statului, controlul respectării prevederilor legale din domeniul său de activitate, prin supraveghere tehnică, control și verificari în funcționare, precum și prin supravegherea pieței atunci când este nominalizat pentru această activitate în reglementările tehnice, pentru instalațiile și echipamentele prevăzute în domeniul său de activitate;

-elaborează prescripții tehnice pentru domeniul său de activitate, cu respectarea prevederilor legislației armonizate din domeniul reglementat;

-evaluează instalațiile și echipamentele în conformitate cu prevederile prescripțiilor tehnice aplicabile, cu excepția acelor instalații și echipamente ce fac obiectul legislației armonizate din domeniul reglementat;

-expertizează și evaluează cauzele și efectele privind accidentele și avariile din domeniul său de activitate;

-constată nerespectarea dispozițiilor legale în domeniul său de activitate și aplică sancțiuni contravenționale, după caz.

Departamenult vânzări, este foarte important pentru a menține competitivitatea întreprinderii pe piață, și are următoarele caracteristici:

-stabilește gama de produse, prețul, politica de vânzare și canalele de distribuție.

-se ocupă de segmentarea clienților dupa diverse criteria

-estimează vânzările pentru fiecare produs, gamă de produse

-derulează acțiuni de promovare și vânzare

-preia comenzi de la clienți

Departamentul administrativ se ocupă cu:

-operațiuni vamale

-evidența materiilor ptime și a materialelor

-logistica

-securitatea întreprinderii.

Mannagementul întreprinderii SC Yungcheng Plate- Making SRL, este realizat de către un director numit de Adunarea Generală a Asociaților pe o perioadă nelimitată, însă el poate fi revocat tot de adunarea generală în cazul în care aduce prejudicii întreprinderii,

Managementul întreprinderii este reprezentat de:

•Administrator

•Manager vânzări

•Manager departament I.S.C.I.R.

•Manager de producție

2.3 Situatia economico-financiara

Pentru o prezentare clară a situției economico-financiară a întreprinderii SC Yungcheng SRL se vor prezenta mai jos atât date din bilanțul contabil, cât și din contul de profit și pierdere pe ultimii 3 ani și anume: 2012,2013,2014.

Indicatori din bilanț Tab. 2.1

Indicatori din contul de profit și pierdere Tab .2.2

Indicatori din DATE INFORMATIVE Tab.2.3

Din tabelel prezentate mai sus se poate observa că cifra de afaceri a crescut în anul 2014 cu aproximativ 50 de procente față de anul 2012, de asemenea veniturile totale au crescut cu aproximativ 10 % în anul 2014 față de anul 2012.

Se poate observa și o creștere considerabilă a profitului, în anul 2012 nu se înregistrează profit și pierderea este semnificativă iar în anul 2014 întreprinderea se redresează și încasează profit, trecând pierderile pe zero.

Din tabelul 2.3 se observă o fluctuație a personalului, în ultimii trei ani în care întreprinderea activează pe piață a înregistrat un număr mediu de salariați de la an la an. În prezent SC Yungcheng Plate-Making SRL dispune de 30 de salariați ce prestează muncă în domeniul fabricării altor mașini și utilaje speciice n.c.a.

2.4 Definirea și descrierea pieții produselor fabricate

Produsele fabricate de către întreprindere sunt comercializate în principal pe piața internă ;însă se exportă și se obțin contracte foarte bune și pe piața din Bulgaria. . Se poate menționa că societatea deține aproximativ 35% din valoarea pieței pe care se produc matrițe sub formă de cilindrii având în vedere si faptul că societățile producătoare de matrițe sub formă de cilindrii sunt foarte puține. De aceea concurența este destul de slabă însa în creștere. Tendința cererii este, de asemenea, de creștere, fapt ce avantajează societatea.

Prețurile practicate de firmă sunt mai mari în comparație cu cele practicate de firmele concurente, dar acest lucru se datoreaza calității, pe care nu o întâlnești la celelalte societăți. Prețurile se calculeaza în funcție de materialele folosite si se pot negocia. De obicei acestea sunt calculate în funcție de moneda euro, odata cu creșterea acesteia cresc și prețurile.

Furnizorii de materie primă interni și externi ai întreprinderii sunt:

Principalii furnizori Tab. 2.4

Pe lângă furnizorii de materii prime, materiale și antreprenori, firma utilizează în activitatea sa și serviciile altor furnizori de utilitati, cum sunt:

-ROMTLELCOM pentru telefonie si internet;

-ELECTRICA pentru energie electrica;

-APA NOVA pentru apa si canal.

În general relațiile cu furnizorii de materii prime, materiale și servicii sunt relații de lungă durată bazate pe încredere și respect reciproc între părti de-a lungul timpului, astfel încât nici una din parți să nu afecteze interesele celeilalte.

Întreprinderea beneficiază de numeroși clienți atât la nivelul țării cât și pe teritoriul Bulgariei.

Principalii clienți Tab 2.5

Colaborarea cu partenerii de afaceri se face pe baza de solicitări (comenzi) ferme, cu încheierea contractelor în care se stipulează data începerii lucrării, durata acesteia, beneficiarul, prestatorul și data terminării lucrării.

O caracteristică generală a societății este menținerea relațiilor bune cu majoritatea clienților săi și rezolvarea pe cât posibil pe cale amiabilă a tuturor problemelor care apar în derularea contractelor având ca scop evitarea litigiilor de orice fel la nivel de instanță.

În cadrul pieții interne, produsele oferite de firma se confrunta cu o serie de societăți producătoare de acelasi tip de produse, acestea nu sunt multe la număr, domeniul de activitate nefiind unul atât de des întâlnit.

Principalii concurenți Tab 2.6

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVIND DIAGNOSTICUL SC YUNGCHENG

PLATE-MAKING SRL

3.1 Diagnosticul financiar-contabil

Diagnosticul economico-financiar este cel care completează imaginea contabilă a întreprinderii cu elemente ale realității financiare ale acesteia. El are în vedere nu numai ciclurile de gestiune trecute, cum o fac alte diagnostice, ci și indicatori luați în considerare la realizarea valorii întreprinderii a previziunilor de randament și de cash-flow-ul viitor. Astfel diagnosticul economico-financiar, având ca punct de plecare documentele publice (bilanț și cont de profit și pierdere), este un diagnostic extern. Acest tip de diagnostic este deseori realizat ca și o prima estimare a valorii întreprinderii.

Diagnosticul economico-financiar realizat pentru evaluarea unei activități urmărește trei obiective majore: să asigure înțelegerea performanțelor realizate de firma evaluată în ultimii 3-5 ani, precum și evidențierea riscurilor activității întreprinderii; să permita ajustarea situațiilor financiare istorice și să asigure compararea cu întreprinderi similare, pentru a stabili parametrii de risc, rentabilitate si de evaluare.

Diagnosticul economico-financiar se împarte în două mari componente:

-diagnosticul financiar patrimonial;

-diagnosticul rentabilității.

Analiza patrimonială și a rentabilității

Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face față necesităților financiare la un moment dat.

Analiza structurii patrimoniale are ca obiect dinamica acestuia, precum și a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale și a schimbărilor intervenite în situația mijloacelor și surselor, determinate de activitatea desfășurată în cursul exercițiului în cadrul firmei.

În acest scop s-au utilizat date din Bilanțul contabil si Contul de profit și pierdere pe anii 2012, 2013, 2014. Analiza situației financiare a firmei pe baza raportărilor de sinteză contabila are ca scop general cunoașterea aprofundată a modului în care sunt utilizate capitalurile proprii, structura patrimoniului pe elemente ce îl compun într-o viziune critică de proporționalizare corelata cu nevoile curente și strategice ale acest

Elemente de Activ din patrimoiu Tab 3.1

Sursa: Bilanț prescurtat- arhiva SC Yungcheng Plate- Making

EVOLUȚIA ACTIVELOR IMOBILIZATE Grafic 3.1

Activele imobilizate sunt bunuri și valori cu o durată de utilizare mai mare de un an și care nu se consuma la prima utilizare. Activele imobilizate au reprezentat circa 75,7% din totalul activelor în anul 2012, față de 62,4 % din totalul activelor în anul 2014. Această reducere a ponderii activelor imobilizate se explică datorită creșterii activelor circulante datorită intensificării activității de producție. Activele circulante reprezintă pentru întreprindere numerar sau alte active care se estimează că vor fi transformate în numerar în maxim un an. Activele imobilizate au înregistrat o scădere continuă în ce trei ani, la nivelul anului 2013 cu 7,1%, iar în anul 2014 cu 6,2%, evoluția activelor imobilizate a fost reprezentată și în graficul 3.1 .

EVOLUȚIA ACTIVELOR CIRCULANTE Grafic 3.2

Activele circulante au crescut ca pondere în totalul activelor, de la 24,3% în anul 2012 la 37,6% în anul 2014, ceea ce indică o creștere a activității economice . Prin scăderea stocurilor conform tabelului 3.1 de la 530.703 în anul 2012 la 112.206 în anul 2014, întreprinderea obține avantaje pe mai multe planuri și anume: se reduc costurile de administrare ale acestora, se utilizează mai bine activele ( se eliberează spații de depozitare și echipamentele aferente), din acestă scăderea se deduce o relație bună a întreprinderii cu furnizori,și de asemenea o majorare a comenzilor primite. Casa și conturile la bănci au crescut cu aproximativ 65% din anul 2012 până în anul 2014, ceea ce reprezintă comenzi planificate, dar și îmbunătățiri aduse produselor fabricate care au dus la fidelizarea clienților. Evoluția activelor circulante se poate observa și în graficul 3.2.

Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor întreprinderii SC Yungcheng Plate-Making SRL,are la bază datele din contul de profit și pierdere.

Dinamica și structura cheltuielilor Tab 3.2

Sursa: Contul de profit și pierdere- arhiva SC Yungcheng Plate-Making SRL

Evoluția cheltuiellior de exploatare-totale Grafic3.3

Cheltuielile de exploatare reprezintă reflectarea în contabilitate a costurilor înregistrate de companie ca urmare a derulării activităților conform obiectului său de activitate. Din graficul 3.3 se observă o creșterea a ponderii cheltuielilor de exploatare în cheltuielile totale și anume de la 56,3% în anul 2012, la 67,3% în 2013 iar în anul 2014 se observă o ușoară scădere față de 2013, 65,8%.

Evoluția cheltuielilor financiare- totale Grafic 3.4

Cheltuielile financiare se referă la acele cheltuieli suportate de o companie în legatură cu deciziile de finanțare, de investire, expunerea la fluctuațiile cursului valutar. Cheltuielile financiare au o evoluție fluctuantă , înregistând în totalul cheltuielilor o creștere de 43.6% în 2012, apoi o scădere cu aproximativ 10%, având o pondere în chltuielile totale în anul 2013 de 32,7% iar în 2014 se înregistrează o ușoară creștere ajungând în ponderea chltuielilor totale la 34.2%. Aceste fluctuații sunt explicate din punct de vedere economic prin datorii neachitate la timp către furnizori precum și suplimentarea creditelor. Cheltuielile extraordinare nu au existat între anii 2012-2014 și asta datorită faptului că întreprinderea nu a întâmpinat probleme excepționale de ordinul incendiilor, cutremure, etc precum și faptul că nu au existat amenzi sau penalități către acesta. Pe ansambulu întreprinderii se constată o ușoară creștere a cheltuielilor totale, între anii 2012-2013 înregistrându-se un echilibru la nivelul acestora. În anul 2012 se înregistrează o pondere a cheltuielilor de 32.6%, în 2013 se înregistrează valoarea de 32,3% iar în anul 2014 o creștere de până la 35.1%. Din punct de vedere economic acest echilibru al ponderii cheltuielilor este justificat de echilibrul cifrei de afaceri în cei trei ani avuți în vedere.

Analiza lichidității, solvabilității și rentabilității

Ratele de lichiditate sau de trezorerie caracterizează situația financiară a firmei, măsoară capacitatea de plată, respectiv solvabilitatea pe termen scurt. Lichiditatea, la mod general, poate fi definită ca fiind proprietatea elementelor patrimoniale de a fi transformate în bani. Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a face față obligațiilor sale la termenele scadente.

Calculul ratelor de solvabilitate, lichiditate Tab 3.3

Rata lichidității generale reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale de a se transforma într-un termen scurt în lichidități pentru a satisface obligațiile de plată exigibile. Lichiditatea generală are o marjă sporită de aproximare datorită numarului mare de variabile care o influentează: natura sectorului de activitate, structura activelor circulante, rotația activelor circulante. Evoluția descrescatoare a lichidității poate ilustra o activitate în declin, creditorii urmând a fi circumspecti în acordarea creditelor. O valoare supraunitara dovedește că, cel puțin pe termen scurt, firma are capacitatea de a-și achita datoriile exigibile (grad de siguranță pentru banca, în acordarea de noi credite). O valoare subunitară constituie un semnal de alarmă, indicând posibilitatea apariției unei insuficiențe de trezorerie. Evoluția ratei de lichiditate generale se dovedește fluctuantă la nivelul firmei, aceasta având valori de 2.82 la nivelul anului 2012, de 3.50 în anul 2013 și de 3,74 în anul 2014, dar întotdeauna având valoare supraunitara, ceea ce reprezinta un atu pentru firma, acesta prezentând un grad de siguranță ridicat. Rata lichiditatii curente (intermediare), exprima capacitatea firmei de a-și onora datoriile pe termen scurt din creanțe și disponibilități. Evoluția ratei lichidității curente la societatea supusă evaluării în perioada 2013 – 2014 este urmatoarea: la nivelul anului 2012 – 2.82 , 2013 – 3.50 2014 – 3.74, aceste valori mentionate indicând o evoluție deosebit favorabilă pentru întreprindere. Rata lichidității imediate caracterizează capacitatea de rambursare instantanee a datoriilor, ținând cont de disponibilitățile existente. Ea asigură interfața elementelor cele mai lichide ale activului cu obligațiile imediat exigibile ale pasivului. Teoria economică apreciază corespunzatoare o rata a lichidității imediate mai mare de 0,3. Capacitatea de plata este o rezultantă a fluxurilor materiale și bănești, un efect și o condiție a rotației de ansamblu a fondurilor și a echilibrului financiar, satisfacator atunci când firma dispune de lichidități și alte valori transformabile imediat în moneda corespunzatoare acoperirii obligațiilor scadente. Deși teoretic, o rata ridicată indică o lichiditate ridicată, ea poate avea și alte semnificații, cum ar fi: folosirea ineficientă a resurselor disponibile. De asemenea, o rată ridicată nu poate fi o garanție a solvabilității, dacă restul activelor circulante au un grad redus de lichiditate. O valoare redusă a ratei de lichiditate imediată poate fi comparabilă cu menținerea echilibrului financiar, daca firma minimizează valoarea încasarilor sale, detinând în schimb creanțe, stocuri ușor lichidabile în concordanță cu exigibilitatea obligațiilor imediate. Menținerea capacității de plată este rezultatul activității complexe desfășurate de firmă în sectoarele de aprovizionare, producție, comercializare și impune luarea unor măsuri tehnice, economice și financiare, care să asigure un circuit normal al capitalurilor. Evoluția ratei lichidității imediate la nivelul întreprinderii supuse evaluării pe parcursul celor trei ani este urmatoarea: 2012 – 1.84; 2013 – 1.65; 2014 – 1.92 se observa că aceasta are o valoare corespunzătoare pentru toți cei trei ani analizați. Rata solvabilității patrimoniale exprimă gradul de acoperire a obligațiilor de plată pe termen mediu și lung, inclusiv a obligațiilor către acționari constând în capitalul varsat și alte fonduri constituite, din capitalul propriu . Teoria economică apreciază ca fiind corespunzatoare o valoare minimă a ratei solvabilității patrimoniale de 0.3 – 0.5, iar peste 0.5 situația poate fi considerată normală. Evoluția ratei solvabilității patrimoniale la nivelul societății supuse evaluării în ultimele trei exerciții financiare este urmatoarea: 2012 – 0.62; 2013 – 0.61; 2014 – 0.57 se observă că aceasta se încadrează în limite normale.  Rata solvabilității generale  reflectă gradul în care firma face fața datorilor sale, adică modul în care activele sale imobilizate și circulante. Cu cât valoarea ratei solvabilității generale este mai mare de 1, cu atât situația financiară de ansamblu a firmei este mai buna. Valoarea raportului mai mare de 1.5 dovedește că firma are capacitatea de a-și achita obligațiile bănești imediate și îndepărtate, față de terți. Firma poate fi solvabilă chiar dacă, la un moment dat, din lipsă de lichidități, nu prezintă capacitate de plata. Solvabilitatea este generată de o activitate eficientă, iar lipsa capacității de plată și a lichidității poate avea caracter temporar dacaă firma se bazează pe o solvabilitate generală. Evoluția ratei solvabilității generale la societatea evaluată, în perioada 2012-2014, este urmatoarea: 2012 – 2.45; 2013 – 2.48; 2014 – 2.64, se observă că firma are o situație favorabilă cu valori mult peste cele normale.

Analiza rentabilității: Rentabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a realiza profit, necesar atât producției și dezvoltării, cât și remunerării capitalurilor. Integrată în sistemul de relevare a potențialului economico-financiar al firmei, rentabilitatea reprezintă o informație indispensabilă băncilor, creditorilor, unor parteneri de afaceri. Analiza rentabilității poate fi realizată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) și rata rentabilității (ca indicator al mărimii relative a rentabilității). O importanță deosebită prezintă ratele rentabilității, întrucât exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit. În analiza economico-financiară a firmei, ratele de rentabilitate permit efectuarea de comparțtii în spațiu, precum și față de anumite norme sau standarde elaborate și acceptate de organisme de specialitate. Rentabilitatea reprezintă una din laturile esențiale ale eficienței economice și apare atunci când rezultatele financiare finale ale activității depuse de un agent economic sunt pozitive, adică se manifesta sub forma profitului întrucât veniturile obținute depășesc cheltuielile efectuate. Indicatorii de rentabilitate au fost calculați conform formulelor:

1.Rata rentabilității costurilor : (profit brut/costuri de producție) * 100

2.Rata rentabilității veniturilor: (profit brut/cifra de afaceri) * 100

3.Rata rentabilității activelor totale : (profit brut/active totale) * 100

4.Rata rentabilității financiare : (profit net/capital propriu) * 100

Calculul Ratelor rentabilității Tab. 3.4

Ratele rentabilității Grafic 3.5

Analizând calculele se observă o diminuare semnificativă a tuturor ratelor rentabilității pe perioada analizată. În toți cei trei ani, situația poate fi considerată pozitivă din punct de vedere economic în ceea ce privesște rentabilitatea firmei, în sensul ca Yungcheng Plate-Making SRL a înregistrat profit în toți anii intervalului investigat și prin intermediul acestor indicatori, întreprinderea își demonstrează potențialul de viabilitate economică, obținând profit, deși a înregistrat o dinamică descendentă, mai ales în intervalul 2012 – 2014.

3.2 Diagnosticul tehnic și tehnologic

Diagnosticul tehnic realizează o analiză detaliată a factorilor tehnici de producție, a tehnologiilor de fabricație, a organizării producției și a muncii. Se fac aprecieri în legatură cu: mijloacele fixe, clădirile, mijloacele de transport, terenuri, producția și tehnologiile de fabricație. SC Yungcheng SRL, în ceea ce privește dimensiunile și capacitatea acesteia de a presta servicii și de a realiza produse a fost intr-o continuă dezvoltare. Din punct de vedere tehnic întreprinderea dispune de dotări în stare de funcționare, datorită datei de punere în aplicare relativ recentă precum și datorită întreținerii acestora corespunzătoare. Întreținerea și repararea utilajelor se realizează în cadrul firmei prin existența unor spatii amenajate dotate cu toată aparatura necesară, sculele necesare desfășurării unei astfel de activități, dispozitive și echipamente de control. Întreprinderea dispune și de un angajat care se ocupa de mentenanța mașinilor și utilajelor, astfel încât acesta se ocupăde schimbarea pieselor dacă este nevoie și de buna funcționarea acestora.

Societatea dispune de toate utilitatile necesare desfasurarii activitatii sale: – energie electrică -energie termică, – apă-canal. Alimentarea cu cele trei utilități necesare desfășurării activității de producție și prestării serviciilor se face din rețele municipiilor și orașelor la care sunt branșate filialele și sediul central. Societatea dispune și de o rețea telefonică atât cu circuit închis, cât și branșată la rețeaua națională de telefonie.

Descrierea procesului tehnologic. SC Yungcheng Plate-Making SRL se ocupă cu producerea de matrițe pentru imprimerii sub formă de cilindrii, pentru obținerea acestora se utilizează următoarele materiale : țeavă de fier, plănși(capace din fier), cupru, crom. Procesul tehnologic are următoarele etape: 1.Se taie țeava de fier la lungimea cerută de client. 2.Se strunjește planșa cu ajutorul mașini de strung la interior și exterior. 3.Se introduc capacele la ambele capete ale țevei și se sudează cu ajutorul aparatului de sudură. 4.Se aduce țeava pe mașina de rectificat pentru a o defini și oferi finețe la suprafață. 5.Se adaugă un strat de cupru acesteia folosind mașina de cupru. 6.Se șlefuiește țeava cu ajutorul mașinii de șlefuit. 7.Se aduce, pe mașina de gravat pentru a inscripționa informațiile cerute de client. 8.Ultima etapă este aceea de a se croma țeava cu ajutorul mașinii de crom. Întreprinderea deține 3 mașini de strug normale, 3 mașini de strung automate, 2 aparate de sudură(normal și automat), o masină de echilibrat, 2 mașini de cupru, o mașină de șlefuit, o mașină de crom, o mașină de gravat, o mașină de tăiat țeava

Componente ale capitalului fix Tab 3.5

Din tabelul prezentat mai sus se poate observa că ponderea cea mai mare în capitalul fix o au instalațiile tehnice și mașinile. În anul 2012 acestea au o ponsere de 98.8%, îm 2013 au o pondere în capitalul fix de 97.3% iar în anul 2014 de 97.8%

Eficiența utilizării capitalului fix Tab 3.6 Eficiența utilizării capitalului fix se calculează ca raport între profitul brut și valoarea capitalului fix. În anul 2012 SC Yungcheng Plate-Making SRL, obținea la 1 leu capital fix un profit brut de 2.46 de lei, în 2013 obținea un profit brut de 2.03 lei la 1 leu capital fix iar în anul 2014 de 2.14 lei.

Evoluția Profitului Brut Grafic 3.6

Evoluția capitalului fix Grafic 3.7

3.3 Diagnosticul resurselor umane Diagnosticul resurselor umane și al managementului firmei urmărește cunoasterea resurselor umane din punct de vedere al evoluției, structurii, comportamentului și eficienței utilizării lor, precum și al echipei de conducere a întreprinderii. Evidența personalului. Societatea își desfasoara activitatea cu angajați, în ultimii ani, numarul persoanelor angajate a crescut, această creștere a fost determinată de creșterea volumului de activitate. Ca urmare se face redistribuirea sarcinilor de serviciu și scăderea gradului de încarcare a personalului ramăs. Aproximativ 70% din personalul societății este calificat în profesii și meserii specifice profilului societății. În structura personalului, pe sexe, ponderea cea mai mare, 90%, o au barbatii. Caracteristic pentru societate este faptul că tot personalul productiv își desfășoară activitatea în condiții toxice, dar în limite acceptabile, și zgomot. Echipamentele și amenajările specifice sunt suficiente pentru asigurarea unui climat adecvat de lucru. Personalul beneficiază de echipamente de lucru și de proteție, materiale igienico-sanitare, controale medicale periodice, etc. Conducerea curentă a societății este asigurată de un Director General numit de Consiliul de Administrație care exercită puterile încredințate de acesta. Personalul este angajat de către Directorul General cu aprobarea Consiliului de Administrație. Contractele individuale de munca sunt tip și sunt încheiate cu toți salariații. Nivelul salariilor pe posturi este propus de catre Directorul General si aprobate de Consiliul de Administratie. În perioada 2012-2 14 firma a înregistrat o creștere a personalului cu aproape 10%. Evoluția numarului mediu de salariați cu contract de munca pe durata neterminată, pe cei trei ani de activitate, a fost dupa cum urmează: Structura personalului Tab 3.7

Structura personalului Grafic 3.8

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o are personalul direct productiv și anume 82,14% în anul 2012, 84,54% în anul 2013 si 86,11% în anul 2014.

Structura salariaților de grupe de vârstă Tab 3.8 Majoritatea se încadreaza în grupe de vârsta de pâna la 30 ani, ceea ce arată că forța de muncă este în deplină capacitate. Omogenizarea vârstei asigură îmbinarea maturității și experienței celor în vârsta cu dinamismul și spiritul de inițiativă al celor tineri. Structura salariaților pe grupe de vârstă Grafic3.9

Sistemul de salarizare. Problemele legate de calculul salariilor la S.C.Yungcheng Plate-Making SRL sunt reglementate prin contractul colectiv de muncă.Prezentul contract colectiv de muncă a fost încheiat pe o perioada de un an și a devenit aplicabil de la data înregistrării lui la Ministerul Muncii și Protecției Sociale. Contractul Colectiv de Muncă are ca scop principal stabilirea drepturilor salariaților și a obligațiilor acestora cu privire la : •condiții de muncă și protecția muncii; •timp de muncă și odihnă; •salarizare și alte drepturi bănești; •protecție socială; •formarea și pregatirea profesională; •îndatoririle și obligațiile salariaților; •contractul individual de muncă. Conform acestui contract, pentru munca prestată în condițiile prevazute în contractul individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani, negociat la încheierea contractului colectiv de munca. Patronatul se obligă să asigure condițiile necesare realizării de către fiecare salariat a sarcinilor ce îi revin în cadrul programului stabilit. Formele de salarizare folosite la SC Yungcheng Plate-Making SRL sunt: •. Salarizarea dupa timpul lucrat (in regie): Personalul este plătit dupa timpul lucrat. Salariul tarifar se stabilește pe ora, iar cel efectiv se obține înmulțind numărul orelor lucrate într-o luna cu salariul orar. O anumită cantitate și calitate a rezultatelor muncii sunt subînțelese pentru că ele au fost luate în calcul la încadrarea personalului pe posturi și trepte de salarizare. Este o formă de salarizare simplă de aplicat,are dezavantajul că nu stimulează și nu conduce la creșterea productivității muncii. •Salarizarea combinata (cu prime),salariul efectiv se compune din două parți principale: a) salariul de bază calculat dupa timpul lucrat ca minim garantat; b) o remunerare a randamentului sau performanțelor care se adaugă salariului de bază, se considera că prima nu poate depași o treime din salariul total realizat. Cele mai uzuale prime acordate de Sc Yungcheng SRL sunt: – prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea pătrunderii componentelor cu probleme de calitate în produsul finit); – prime de vânzare (pentru depășiri ale valorii normale ale vânzărilor); – prime pentru munca în condiții speciale; – prime de producție pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel. Sporurile ce se pot acorda în condițiile contractului colectiv de muncă sunt: a) spor de vechime: -între 3-5ani 5%; -între 5-10 ani 10%; -între 10-15 ani 15%; -între 15-20 ani 20%; -peste 20 ani 25%,

b) spor pentru muncă pe timpul nopții: 25%; c) spor pentru condiții deosebite : 10% Cotă parte din profitul net, până la 10% din acesta poate fi distribuit pentru: -premii în cursul anului, din fondul de salarii, pentru personalul care contribuie la creșterea eficienței economice în cursul activității pe care o desfășoară; -prima de vacanță care se adaugă la indemnizația de concediu în cuantum de 40% din salariul de încadrare al angajatului în funcție de posibilitățile financiare ale societății; -prime cu ocazia sarbătorilor (Paște, Crăciun) în funcție de posibilitățile financiare ale societății; -acordarea unei sume de bani cu prilejul unor evenimente deosebite din viața salariatului: deces soț, soție – 1 salariu, decesul salariatului – 2 salarii, deces părinți, socrii – ½ salariu; -acordarea unei sume de bani cu ocazia  nașterii unui copil sau casătoriei salariatului – 1 salariu; -acordarea unei sume de bani cu ocazia pensionării salariatului pentru munca depusă și limita de vârsta – 1 salariu; -pentru exercitarea și a unei alte funcții se poate acorda un spor  de până la 30% din salariul de bază al funcției înlocuite, când persoana lipsește mai mult de 30 zile lucrătoare consecutiv; -se pot acorda și alte ajutoare pentru alte situații deosebite ivite pe parcursul activității, altele decât cele înscrise în prezentul contract colectiv de munca. Comunicarea în firmă. Climatul social din întreprindere este asigurat prin menținerea relațiilor amiabile conducere – personal, prin intermediul sindicatului. Relațiile între patronatul societății și salariați sunt reglementate prin inetrmediul contractului colectiv de muncă intrat în vigoare si înregistrat la Direcția Generală de Muncă și Protecție Socială în scopul reglementării drepturilor minime garantate salariaților săi și obligațiilor privind încheierea, executarea, modificarea, suspendarea , încetarea contractului individual de muncă, condiții și protecție a muncii, salarizarea și alte drepturi salariale, timpul de lucru și timpul de odihnă, alte masuri și facilități acordate salariaților. Durata normală a timpului de lucru la nivelul societății în funcție de locul în care se defășoară activitatea : la nivel administrativ – economic timpul de lucru este de 8 ore/zi, cinci zile pe saptamâna iar la nivel de producție este la fel. Structura sporurilor acordate de către firmă din componența salariului, se prezintă dupa cum urmează: -salariul tarifar 52.2% -spor vechime 18.5% -spor acordat 8.3% -spor pentru premii 10% -prime de vacanță 4.6% -spor pentru condiții grele 2.4% -concedii medicale din fondul de salarii 1.7% Potrivit documentației puse la dispoziție la nivelul firmei nu au avut loc conflicte de muncă între patronat și salariați, deci nu poate fi vorba de acțiuni de tip grevist.

Eficiența utilizării forței de muncă. Eficiența utilizării forței de muncă este pusă în evidență de indicatorul productivității muncii. Productivitatea globală a muncii = Cifra de afaceri/ Nr. de personal total

Productivitatea muncii Tab 3.9

Productivitatea muncii Grafic

Cifra de afaceri ce revine pe salariat a crescut în 2013 față de 2012 cu 51.559,43 de lei, asta datorită faptului că s-au mai angajat 5 muncitori ce au crescut productivitatea muncii, în anul 2014 productivitatea muncii a scăzut cu 173.78 lei, asta datorită lipsei de organizare în muncă și a faptului că nu s-a creat un plan mai larg de organizare a activității de producție.

3.4 Diagnosticul Comercial Diagnosticul comercial vizează operațiunile cu mărfuri, piața de desfacere a produselor firmei și piața ei de aprovizionare. Diagnosticul comercial abordează următoarele aspecte: estimarea pieței actuale și potențiale a firmei și a locului ei pe piață, analiza clienților, analiza furnizorilor, studierea concureței. În realizarea diagnosticului comercial se utilizează metode și tehnici de marketing, pentru cunoașterea pieței actuale și potențiale, în scopul adaptării permanente și potențiale la cerințele consumatorilor, știut fiind că poziția pe piață condiționează existenta firmei și că trebuie produs numai ce se poate vinde. Prezentarea principalelor produse: principalele produse fabricate de catre societate sunt cilindrii pentru imprimerii. Unele categorii de produse necesită procedee special sau utilizarea unor materiale deosebite, în scopul de a asigura protecție absolută pe toata durata termenului de garanție. Definirea si descrierea pieții produselor fabricate: produsele fabricate de firma sunt comercializate cel mai intens pe piața internă însă a început și să exporte în Bulgaria. Se poate mentiona ca societatea detine aproximativ 35% din valoarea pieței românești în producerea de cilindrii având în vedere și faptul ca societățile producătoare de cilindrii pentru imprimerii sunt foarte puține. De aceea concurența este destul de slabă însă în creștere. Tendința cererii este, de asemenea, de creștere, fapt ce avantajează societatea. Prețurile practicate de firmă sunt mai mari în comparație cu cele practicate de firmele concurente, dar acest lucru se datorează calității, pe care nu o întâlnești la celelalte societăți. Prețurile se calculează în funcție de materialele folosite și se pot negocia. De obicei acestea sunt calculate în funcție de moneda euro, odata cu creșterea acesteia cresc și prețurile. Vânzările la aceste produse fluctuează pe perioada unui an, acestea cresc în perioada de primăvara, vara și de sarbatori, si scad în perioada sezonului rece. SC Yungcheng Plate-Making SRL a luat în considerare cererea pieței interne de cilindrii atât din punct de vedere funcțional cât și estetic. Principalii clienți sunt:SC Artema Plast SRL, SC Boficap SRL, SC Constantia Flexibles București SRL, Sc Print Pack Prod SRL- aceștia sunt proncipalii clienți din România, întrprinderea mai exportă și în Bulgaria unde principalii clienți sunt: SC Balev Corporation SRL, SC Flex Print SRL, SC Inprint SRL, SC Ives-Print SRL, SC Zaharmi-Zvot SRL. După cum se observă majoritatea clienților sunt imprimerii. Întreprinderea colaborarează cu partenerii de afaceri pe baza de solicitări (comenzi) ferme, cu încheierea contractelor în care se stipulează data începerii lucrării, durata acesteia, beneficiarul, prestatorul și data terminării lucrarii. Politica de marketing a societății privind relațiile cu clienții săi are în vedere: păstrarea clienților tradiționali, prin realizarea unor lucrări de calitate. Societatea își menține relații bune cu majoritatea clienților săi și își rezolvă pe cât posibil pe cale amiabila toate problemele care apar în derularea contractelor având ca scop evitarea litigiilor de orice fel la nivel de instanță. Principalii furnizori ai întreprinderii sunt:SC Becall- Service SRL, SC Artsani SRL, SC Baumax SRL, SC Prenntag SRL, SC Evial SRL, SC Elaron Clean SRL. SC Evial asigură serviciile de contabilitate întreprinderii, fiind amgajați de către acesta pentru a-i asigura serviciile contabile. SC Elaron Clean SRL asigură serviciile de curățenia necesare întreprinderii fiind angajați de către aceasta prin contract de colaborare. Pentru aprovizionarea cu materiile prime și materialele necesare desfășurării activității, societatea recurge la diverși furnizori interni și externi. În general, acestia sunt furnizori de țeavă de fier, crom, cupru. În general relațiile cu furnizorii de materii prime, materiale și servicii sunt relații de lungă durată bazate pe încredere și respect reciproc între parți de-a lungul timpului, astfel încât nici una din părți să nu afecteze interesele celeilalte. Concurența. Principala întreprindere ce prezintă un risc pentru organizația analizată este SC Roquet SRL, ce are același domeniu de activitate, și oferă produse la o calitate satisfăcătoare. În comparație cu firmele concurente societatea este dotată cu utilaje mai performante și ca urmare calitatea produselor este mai bună și prețul este mai mare. Astfel, societatea se axeaza pe obținerea unor profituri mari prin calitate și nu prin preț. Programul de lucru în cadrul producției este mai îndelungat – se lucreaza în trei schimburi, pentru a fi în conformitate cu politica firmei legată de promptitudine în efectuarea comenzilor. Pentru a desemna avantajele și dezavantajele întreprinderii analizate în fața principalului competitor SC Roquet SRL, se vor analiza în paralel următoarele aspecte:

Grilă de evaluare Tab 3.

*Valorile sunt orientative pt a se putea efectua calculele **Valorile sunt orientative pt a se putea efectua calculele ***Valorile sunt orientative pt a se putea efectua calculele

Nm Yungcheng=0,05×2 + 0,30×4 + 0,05×1 + 0,02×1 + 0,30×3= 0,1+1,2+0,05+0,02+0,9= 2,27

Nm Roquet=0,05×2 + 0,30×3+ 0,05×2 + 0,02×1 + 0,30×3=0,1+0,9+0,1+0,02+0,09=2,21 Din rezultatele obținute în urma calcului notei medii ponderate se observă că firma analizată SC Yungcheng SRL are o poziție concurențială favorabil față competitorul său direct SC Roquet SRL. Principalele atuuri concurențiale detțnute de firma Yungcheng sunt evidențiate de reprezentarea grafica a notelor acordate celor 2 firme.

Reprezentarea grafică a notelor acordate Tab 3. Sc Yungcheng SRL-rosu

SC Roquet SRL- negru Calitatea produselor și tehnologia avansată pe care SC Yungcheng o deține reprezintă principalele avantaje concurențiale pe care le are față de competitorii săi. Marketingul și resursele umane sunt două domenii ce necesită îmbunătățiri, pentru a le putea perfecționa în primul rând managementul firmei trebuie să organizeze compartimente și sa le instruiasca astfel încât să aducă rezultate pozitive întregii firme.

3.5 Analiza SWOT SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slăbiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunități, șanse) și "Threats" (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar urmatoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei. O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată în analiza S.W.O.T. care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă), iar pe de altă parte analiza activității proprii (analiza internă) Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și amenințările ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității întreprinderii. În perioada analizata, activitatea S.C. YUNGCHENG PLATE-MAKING S.R.L. a urmat un trend crescător, fiind caracterizată prin eficiență și rentabilitate. S-au îmbunătățit condițiile de lucru, calitatea informațiilor și a prestarilor de servicii, s-a dezvoltat piața de desfacere, numărul contractelor cu furnizorii care asigură diversitatea ofertei, a crescut gradul de asigurare a nevoilor clienților și fidelitatea acestora. În urma diagnosticării efectuate la firma în cauză se poate realiza o inventariere a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților, cât și amenințărilor, astfel:

Analiza SWOT Tab 3.

Matricea SWOT-DECIZII Tab 3.

Formularea strategiei în urma analizei SWOT: Analizand firma SC Yungcheng SRL , se pot recomanda doua strategii pentru cresterea si dezvoltarea intreprinderii si anume: strategia de lider in domeniul costurilor si strategia competitiva in industria globala. Se recomanda strategia de lider in domeniul costurilor deoarece doar asa se poate diferentia de firmele concurente, prin prisma faptului ca obiectul de activitate este fabricarea altor masini si utilaje specifice mai detaliat, producerea de cilindrii de diferite dimensiuni pentru tipografii. Strategia de lider in domeniul costuriloreste eficace pentru SC Yungcheng SRL deoarece poate genera profituri superioare firmei si acest lucru se poate indeplinii prin investirea in tehnologii superioare(in cazul de fata in masini de sudura, masini de galvanizare) astfel productia va creste iar resursele umane vor fi in scadere asta insemnand o reducere a cheltuielilor ceea ce duce la o oferta mai buna pe piata pentru cumparatori. Se mai recomanda de asemenea strategia competitiva in industria globala, deoarece se urmareste extinderea intreprinderii si patrunderea acesteia pe piata internationala.Am luat in calcul aceasta strategie si datorita faptului ca managementul este unul performant iar investitorii sunt straini, acest lucru insemnand o experienta in tranzactiile internationale.

Se recomanda obtinerea unei licente pentru a produce si distribuii in alte tari, incepand in prima faza cu cele apropiate (Bulgaria , Ungaria, Republica Moldova)iar apoi daca rezultatul este cel asteptat extinderea si in alte tari europene.Pentru a putea sustine aceasta miscare, productia si vanzarea din Romania trebuie sa fie bine monitorizata pentru mentinerea clientilor si profitului. Strategia competitiva in industria globala este recomandata si are rolul de a urmarii activitatea in care s-a obtinut licenta, iar in zonele in care profitul este considerabil, iar clientii doresc o colaborare cu firma pe un termen indelungat amplasarea de unitati de productie.

CAPITOLUL 4

CONCLUZII ȘI PROPUNERI