Diagnosticul Resurselor Umane

Rezumat

Resursele umane pot fi reprezentate de totalitatea salariaților unei organizații, iar managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaților) pentru a atinge scopurile organizaționale, de grup și individuale. În diagnosticarea resurselor umane ale unei firme se au în vedere dimensiunea, structura și comportamentu lpe de o parte, iar pe de altă parte eficiența potențialului uman. Aceste aspecte pot fi cercetate cu ajutorul unor serii de indicatori ca: numãrul mediu de salariați, numãrul mediu de personal, structura pe diferite categorii de salariați, productivitate și profitabilitatea muncii etc.

Introducere

Diagnosticul unui organism economic (societate comercială) are ca principal obiectiv aprecierea stării de sănătate, deficiențele, disfuncționalitățile, condițiile necesare și procedurile de aplicat pentru implementarea corecțiilor, pornind de la cauzele și contextul care a generat această stare. Scopul diagnosticului îl reprezintă descrierea funcționării și a tendințelor de evoluție a activității organismului economic, luând în considerare mediul dinamic în care acesta își desfășoară activitatea și factorii perturbatori, interni sau externi.

Dintre resursele care se folosesc în orice întreprindere cea mai importantă este resursa umană.

Focalizarea concepției manageriale pe resursa umană reprezintă o soluție posibilă de realizare a performanțelor indiferent de domeniul de activitate. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.

Resursele umane sunt singurele capabile sã producã și sã reproducã toate celelalte resurse aflate la dipoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacitãții organizaționale.

Dacă până nu de mult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor „tehnice”- obținerea de noi piețe, realizarea unui profit cât mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activității, de cele mai multe ori pierzând din vedere aspectul „uman” al activității din organizațiile lor, în prezent activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă pentru asigurarea organizațiilor cu angajați valoroși care să contribuie la realizarea obiectivelor acestora.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizeazã și exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umanã. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezultã cã managementul resurselor umane este vital, astfel diagnosticul resurselor umane poate reprezenta un aspect extrem de important de urmãrit atunci când se realizeazã diagnosticarea și evaluare unei întreprinderi.

Managementul resurselor umane – aspecte teoretice

Resursele umane aparțin sferei largi a resurselor (economice și extraeconomice).

Noțiunea de resursă umană (la nivel macroeconomic) se referă la persoană, la însăși omul (oameni) ce pot desfășura activitățile respective prin creativitate, capacitate de inițiativă, mentalități, tradiții, deprinderi etc. Resursa umană se consideră ca fiind o categorie a resurselor economice, care sintetizează „potențialul” de muncă al unei entități (țări, zone geografice, instituții, organizații etc.) și se apreciază din două puncte de vedere (două grupe de indicatori):

cantitativ: populație activă disponibilă, populație activă, populație în vârstă de muncă, populația aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute și relative) ;

calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în total, categoria de vârstă etc.

Noțiunea de resursă umană (la nivel microeconomic, la nivel de întreprindere) reprezintă totalitatea salariaților unei organizații, exprimată prin aceeași indicatori cantitativ și calitativi. Astfel, putem spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane – salariați, care generează factorul de producție – munca. Ca resursă avem în vedere subiectul uman însuși cu toate trăsăturile ce îl caracterizează (mentalitate, tradiție, cultură, sănătate, comportament etc.) și implicit capacitatea de a presta o muncă.

În teoria tradiționalã a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod "disciplinat" anumite operații prestabilite. Așa au apãrut și conceptele folosite și astãzi, de "forțã de muncã" sau chiar "mânã de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operã, conform regulilor, deciziile conducãtorilor. Conceptul de forțã de muncã era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizeazã în procesul obținerii bunurilor și serviciilor.

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent. Recent sub aceasta formã și denumire, pentru cã activitãțile conținute de managementul resurselor umane au existat într-o formã sau alta și au evoluat odatã cu practica și teoria economicã modernã.

Managementul resurselor umane presupune îmbunãtãțirea continuã a activitãții tuturor angajaților în scopul realizãrii misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesitã ca fiecare manager sã constituie un model de atitudine comportamentalã.

În acest sens, managerul trebuie sã preia responsabilitatea procesului, sã se implice în fiecare acțiune, sã discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și sã recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctã, cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeazã cooperarea permanentã a tuturor angajaților pentru a îmbunãtãți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționãrii acesteia și a obiectivelor sale.

Funcțiile managementului resurselor umane: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane pot fi analizate cu ajutorul schemei de mai jos. În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

Schema 1: Funcțiile managementului resurselor umane

Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

Obiectivul principal al managemenului resurselor umane este de a furniza pricepere și experiența în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performante optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Obiectivele strategice (pe termen lung) au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane.

Obiectivele operaționale (de natură tactică și administrativă, pe termen scurt) au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Obiectivele generale urmăresc:

Atragerea resurselor umane;

Reținerea în organizație pe o perioadă mai mare de timp a resurselor umane;

Motivarea resurselor umane.

Diagnosticul resurselor umane

Ȋn cadrul diagnosticului resurselor umane, se au în vedere cunoașterea caracteristicilor resurselor umane, componența acestora, modul de organizare, trăsăturile managerilor, stilul și modalitățile de conducere aplicate, eficiența utilizării lor etc.

Ȋn această etapă, se vor face o serie de analize privitoare la:

dimensiunea și structura potențialului uman;

comportamentul personalului;

eficiența utilizării potențialului uman;

nivelul de salarizare și motivare a personalului;

condițiile de muncă.

Dimensiunea și structura potențialului uman.

Pentru caracterizarea dimensiunii potențialului uman se vor folosi anumiți indicatori ca:

a) numărul mediu de salariați, care se determină ca medie aritmetică simplă a numărului zilnic de salariați;

b) numărul mediu de personal, care se determină prin însumarea numărului mediu de salariați cu program complet (8 ore) cu numărul mediu de salariați cu contract pe timp redus de muncă de minim două ore (număr determinat prin înmulțirea numărului de asemenea lucrători cu numărul parțial de ore lucrate, totul împărțit la fondul de timp pentru un program normal de lucru);

c) numărul de personal prezent la lucru, care este dat de numărul de personal existent în firmă la un moment dat.

Structurarea personalului poate fi urmărită prin utilizarea mai multor criterii:

a) structura pe categorii de salariați se urmăreste ținând seama de specificul activității întreprinderii, de evoluția structurii în perioada anterioară.

Indicatorii care se analizează sunt:

ponderea muncitorilor necalificați în total muncitori;

ponderea muncitorilor în total salariați;

numărul angajaților implicați în cercetare la 100 salariați;

b) în funcție de modul de încadrare (contract de muncă pe timp complet sau incomplet);

c) natura muncii pe care o desfășoară (personal productiv și personal TESA);

d) structura personalului pe niveluri de pregătire, sexe, vechimea în firmă etc.

Comportamentul si disciplina personalului

Analizarea comportamentului personalului se urmărește atât prin aprecieri cantitative, cât și prin calcularea unor indicatori cum ar fi:

a) gradul de utilizare a timpului maxim disponibil, care se calculează ca raport între timpul efectiv lucrat și timpul maxim disponibil:

Gu = Timp efectiv lucrat /Timp maxim disponibil;

b) indicatorii circulației și fluctuației personalului, care pot fi:

coeficientul intrărilor (Ci), ce se calculează ca raport între numărul intrărilor de personal (I.) și numărul mediu de personal (N): Ci =I/N;

coeficientul ieșirilor (Ce), ce se calculează ca raport între numărul ieșirilor de personal (E) și numărul mediu de personal (N): Ce =E/N;

coeficientul fluctuației personalului (Cf), ce se calculează ca raport între numărul intrărilor și ieșirilor de personal și numărul mediu de personal: C f = (I+E)/N;

c) gradul de conflictualitate dintre salariați și conducere, care se urmărește cu ajutorul indicatorilor: număr de greve, număr de zile de greve, gradul de importanță al grevei etc.

Eficiența utilizării potențialului uman

Analiza eficienței utilizării potențialului uman se realizează cu ajutorul indicatorilor sintetici de eficiență, și anume: productivitatea (medie și marginală ) și profitabilitatea muncii:

productivitatea medie anuală pe muncitor ( W a = Qa / N): Qa = producția anuală, N = număr de muncitori;

productivitatea medie zilnică: ( Wz = Qa / Tz): Tz = numărul de zile;

productivitatea medie orară: ( Wh = Qa / Th): Th = numărul de ore;

profitabilitatea muncii exprimă capacitatea forței de muncă de a aduce profit (WPr = Pr/N):

WPr = profitabilitatea muncii, Pr = profit (brut sau net).

Nivelul de salarizare si de motivare a personalului

Ȋn vederea analizei nivelului de salarizare și motivare a personalului se urmăresc nivelul salariului și venitului salarial mediu brut în comparație cu cel al sectorului de activitate, zonă sau economie, modul de stabilire a salariului etc.

Condițiile de muncă

Analiza condițiilor de muncă presupune examinarea condițiilor generale de muncă, precum și a elementelor de ergonomie a muncii. Amenajarea și dotarea locului de muncă trebuie să țină cont de particularitățile persoanei care-și desfăsoară activitatea în acel loc și să-i asigure realizarea procesului de producție cu minim de efort.

Diagnosticul resurselor umane va trebui să conțină și referiri legate de aspectele sociale ale întreprinderii, cum ar fi:

politicile de angajare și selecție folosite (publicitate, teste, interviuri, probe de lucru etc.);

climatul social din întreprindere;

organizarea sindicală și raporturile cu conducerea societății;

vulnerabilitatea întreprinderii la greve;

frecvența grevelor;

nivelul de salarizare și motivare a personalului;

rata accidentelor de muncă etc.

Cu privire la factorii mediului exterior ai întreprinderii, care pot să o influențeze favorabil (oportunități) sau nefavorabil (riscuri), înainte de a se formula concluziile de rigoare este necesar a se releva, în opinia CECCAR, existența sau apariția in viitor a unor aspecte cum ar fi:

noi forme de organizare a întreprinderii;

noi stiluri de administrare, management, gestiune;

noi exigențe cerute conducătorilor întreprinderii;

lucrul în timp parțial (program de lucru redus);

creșterea/diminuarea grupurilor de presiune (sindicale, patronale, locale, statale);

creșterea/diminuarea șomajului;

creșterea/diminuarea nivelului de formare a resurselor umane;

tendința de internaționalizare (cunostințe de limbi străine, extinderea formelor de comunicare I.T. etc.).

Ȋn finalul analizei se vor formula concluzii referitoare la diagnosticul managementului și al resurselor umane, stabilindu-se puncte forte, puncte slabe, oportunități și riscuri ce caracterizează întreprinderea evaluată.

Exemple de puncte forte:

organizarea este suplă;

organigrama firmei este echilibrată;

există premisele aplicării unui management participativ;

activitatea este corespunzătoare obiectului de activitate;

conducătorii sunt bine informați și motivați;

resursele umane sunt tinere, bine formate și cu bună motivare a muncii;

numărul angajaților este la nivelul necesarului;

structura personalului, în ceea ce privește partea de execuție și de conducere, este echilibrată;

se constată absența grevelor;

colaborarea cu sindicatele este bună;

personalul este adaptabil la înnoire;

există departamente specializate în ceea ce privește activitatea de cercetare;

protecția muncii este realizată corespunzător;

există corespondență între nivelul calificării angajaților și cerințele postului;

procentul scăzut de absenteism;

productivitatea muncii înregistrează un nivel ridicat;

nivelul de salarizare este ridicat.

Exemple de puncte slabe:

organigrama firmei nu este echilibrată;

numărul grevelor este destul de mare;

conducătorii firmei nu sunt corect informați;

resursele umane sunt preponderent nemotivate;

nu există departamente specializate în cercetare;

procentajul de absenteism este în creștere;

nivelul de salarizare este destul de redus.

Deopotrivă, în cadrul acestui diagnostic vor fi relevate si oportunități și riscuri.

Exemple de oportunități:

noi reglementări favorabile întreprinderii privind: legislația, piața muncii, reducerea birocrației la administrațiile de stat centrale și locale.

Exemple de riscuri:

noi reglementări restrictive privind aspecte cum ar fi: formarea personalului, protejarea mediului exterior, securitatea muncii, impozitele și taxele etc.

Diagnosticul și analiza resurselor umane în cadrul Subansamble Auto S.A. Pitești

Prezentarea generalã a societãții

Societatea comercialã Subansamble Auto S.A. Pitești, este parte componentã a Grupului Industrial Componente, grup ce reprezintã un holding, cuprinzând în momentul de fațã mai multe societãți comerciale care activeazã în domenii diverse: industria auto, bunuri de larg consum, logisticã, turism, construcții.

80% din cifra de afaceri de peste 65 de milioane USD, se deruleazã în cadrul Diviziei Industriale, Divizie din care fac parte Subansamble Auto S.A. și Flexiplast S.A.

Subansamble Auto este fondatoarea Grupului Industrial Componente, fiind acționar majoritar în toate societãțile din cadrul grupului, fiind o societate cu capital privat autohton, acționarii fiind persoane fizice.

Obiectul principal al activitãții societãții îl constituie proiectarea, construcția și comercializarea de piese și accesorii pentru autovehicule (repere presate la rece și vopsite în câmp electrostatic, injectate din mase plastice, termoformate și termosulfate).

Având o experiențã de peste 20 de ani în prelucrarea metalelor și de peste 15 ani în mase plastice, societatea este furnizor de bazã pentru toți constructorii din România (Dacia- Renault, Daewoo România, Roman, Rocar).

Pentru Subansamble Auto a existat o perioadã de analize și așteptãri care s-a finalizat prin includerea sa în Programul de Dezvoltare a Furnizorilor Dacia- Renault, urmare a strategiei de deschidere a Renault cãtre Grupul Industrial Componente (GIC).

Analiza diagnostic a resurselor umane

Numãrul mediu de personal în anul 2006 a fost de 590 de salariați. Acesta a scazut fațã de anul 2005, cu 30 de persoane și cu 120 fațã de anul 2004.

Disponibilizãrile de personal s-au datorat în mare mãsurã diminuãrii activitãții firmei, prin micșorarea volumului de produse furnizate cãtre principalul client Dacia- Renault, firmã ce și-a fãcut apariția pe piața româneascã alãturi de alți producãtori de piese și subansamble auto (externi) în detrimentul furnizorilor tradiționali de piese și subansamble auto din țarã.

Dupã principalele categorii de salariați în anul 2007 fațã de anul 2006, structura personalului se prezintã astfel:

Sursa: www.upm.ro/

Evidența prezenței personalului se face în cadrul fiecãrui birou, serviciu, compartiment, secție, loc de muncã cu ajutorul condicilor de prezențã, care se semneazã la intrarea și la ieșirea din schimbul de lucru. Pe baza lor, conducãtorii locurilor de muncã întocmesc foile colective de prezențã care se înainteazã grupelor economice de la secțiile de producție și la Compartimentul Salarizare pentru salariații din secțiile auxiliare și compartimentele funcționale.

Alte documente folosite pentru evidența timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de învoire și nota de plecare în concediu de odihnã.

Munca prestatã suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidențiazã separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate- potrivit normei interne- de Directorul General.

Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunzãtor, iar dacã nu se poate acorda timp liber corespunzãtor, se plãtește cu spor (%), negociat prin Contractul Colectiv de Muncã.

Sursa: www.upm.ro/

Se poate constata cã, spre deosebire de alte organizații, cu același domeniu de activitate sau similar, numãrul personalului de sex masculin este în inferioritate fațã de cel feminin.

Din punct de vedere al vechimii în societate, personalul se structureazã în urmãtoarele grupe:

Sursa: www.upm.ro/

Analiza structurii dupã vechime și evoluția sa în timp poate furniza informații cu privire la strategia angajãrilor efectuate de societate, dar și a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. Ȋn mod normal, structura dupã vechime trebuie sã fie echilibratã, manifestându-se astfel o politicã adecvatã de formare a personalului.

Sursa: www.upm.ro/

Concluzii

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional: managementul personalului, conducerea activităților de personal, administrarea personalului.

Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate în urmatoarele activitãți de management: managementul fluxului de personal – recrutare, selecție, adaptare pe post, inducție și socializare, mentorat, promovare internã, managementul ieșirii din organizatie; managementul performanței – evaluarea performanțelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizaționale, recompense și beneficii; management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca și instruirea angajaților; managementul comunicãrii – implicarea angajaților în activitãțile decizionale, dezvoltarea comunicãrii ascendente și descendente, pãstrarea corectitudinii procedurale și a eticii organizaționale.

În diagnosticarea resurselor umane ale unei firme în vederea evaluării se impune folosirea unui sistem de indicatori privind, pe de o parte, dimensiunea, structura și comportamentul, iar pe de altă parte eficiența potențialului uman.

Acești indicatori fac referire la: dimensiunea, structura și comportamentul potențialului uman, structura resurselor umane (principalele criterii de structurare utile în diagnosticarea resurselor umane fiind după vechimea în întreprindere, după vârstă, dupã sex, dupã nivelul de calificare etc.), comportamentul personalului.

Studiul de caz prezentat, Diagnosticul și analiza resurselor umane în cadrul Subansamble Auto S.A. Pitești ilustreazã structura resurselor umane dupã principalele categorii de salariați, structura personalului pe sexe, structura personalului dupã vechimea în specialitate și de asemenea, sunt reliefate principalele puncte slabe în legãturã cu managementul resurselor umane și eventualele efecte ce se pot produce din cauza acestora.

Bibliografie

P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 2001;

P. Burloiu , Managementul resurselor umane, tratare globalã interdisciplinarã, Ed. Lumina Lex, 1997;

Cartea expertului evaluator, Ed. CECCAR, București, 2003;

R. Costache, M. Voicu, Managementul resurselor umane în asigurarea calitãții, Ed. Economicã, București, 2001;

F. Danalache, Managementul Resurselor Umane, Ed. Bren, București, 2003.

D. Nancu, Evaluarea economicã și financiarã a întreprinderii- suport de curs, 2012;

D. Nica, C. Ionescu, M. Balu, M. Dobrin, E. Ionescu, I. Predescu, Evaluarea întrprinderii, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2007;

O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul resurselor umane, Ed. Economicã, București, 1999;

A. Puiu, Management- Analize și studii comparative, Ed. Independeța Economicã, Pitești, 2007;

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm;

http://upm.ro;