Diagnosticul Intercultural

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENTUL AFACERILOR

DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL

-PRACTICĂ-

Cadru didactic îndrumător:

Prof. Univ. Radu Ogarcă

Masterand:

Rîcu (Cristofir) Silvia

Craiova, 2016

Diagnosticul intercultural

Dezvoltarea societatilor organizationale si a business-ului mondial a evidentiat o nevoie acuta de manageri specializati în managementul transcultural sau intercultural, respectiv oameni instruiti si capabili sa conduca, antreneze si motiveze oameni din alte culturi.

Managementul transcultural studiaza oamenii în procesul muncii, din organizatii cu populatii eterogene de salariati. Managementul transcultural realizeaza descrierea comportamentelor organizationale din diferite culturi si le compara, dar lucrul cel mai important este ca încearca sa înteleaga si totodata sa îmbunatateasca interactiunea echipelor multinationale si, de asemenea, a modelelor de alianta si cooperare dintre diferite culturi.

Diversitatea culturala exista si afecteaza modalitatile în care oamenii actioneaza asupra organizatiei. Judecarea diferentelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini si comportamente nepotrivite. Recunoasterea si acceptarea diferentelor culturale determina o capacitate de a controla si conduce în mod eficient organizatia si oamenii acesteia.

Diversitatea culturala presupune urmatoarele avantaje:

Avantaje la nivel organizational

Managerii internationali au observat ca diversitatea culturala reprezinta o resursa pentru dezvoltarea de noi produse, crearea si acceptarea de noi idei cu privire la modalitatile si activitatile de munca.

2. Largirea sensurilor

Diversitatea asigura perspective noi de parteneriat în afaceri, precum si o mai buna cooperare si comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizatii, aflate în tari diferite.

3. Extinderea alternativelor

La modul general diversitatea va determina o crestere a activitatii organizatiilor, cresterea flexibilitatii în fata schimbarilor neprevazute sau de mare amploare, cresterea îndemânarii problemelor complexe care implica un numar mare de factori calitativi.

Diversitatea aduce însa si o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în cadrul organizatiilor:

costurile datorate multiculturalismului;

genereaza probleme atunci când organizatia trebuie sa obtina un singur consens;

creste complexitatea si dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;

face dificila convergenta actiunilor;

creste complexitatea, ambiguitatea si confuzia în cadrul organizatiei.

Este dificil sa se generalizeze managementul în Europa, deoarece în ultima parte a secolului al XX-lea, desi Europa a devenit unita, totusi au ramas înca diferente între tari. Prin comparatie cu Japonia, managementul din Europa tinde sa fie mult mai individualist dând mai multa atentie nevoilor fiecarei sociatati respectiv tari. Din punctul de vedere al afacerilor în Europa, se considera ca succesul economic înseamna o crestere a bunastarii populatiei, si nu cea a statutului. Procesele manageriale tind – în comparatie cu Japonia cel putin – sa reflecte deciziile si faptele fiecarui individ mai bine decât cele ale grupului. Exista o diferenta drastica între interesele mediului de afaceri si ale celui guvernamental. Societatile europene sunt distincte si mai diferentiate de mediul statal.

Companiile europene tind sa fie în acelasi timp mult mai conservatoare si mai putin sistematizate decât cele din SUA. Ele preleveaza atitudini mai complexe si distincte în cazul unor schimbari sau situatii de criza. Sunt totusi diferente între cele doua cai prin care organizatia îsi promoveaza si comunica strategia, firmele europene tind sa aiba o perspectiva cât mai larga. Sunt mai putin subliniate sistemul managerial, discretia si modul de gândire al individului. Analizarea atitudinilor individului în performantele sale sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.

În termeni mai individualisti, managerii europeni admit si un succes de grup, fata de cei din SUA care admit doar succesul individual si, pe plan secundar, un succes organizational. Este de subliniat faptul ca este mult mai important ceea ce esti decât ceea ce vei deveni. Alte diferente includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul companiilor, privirile de ansamblu, conditionate de drepturile individului si analizate din exterior, sunt mult mai conservative si mai putin sistematizate.

În termenii relatiilor cu mediul extern, organizatiile europene sunt mai degraba în legatura cu institutiile guvernamentale si sunt de acord ca implicarea guvernului în economia capitalista sa scada, ca si în mediul organizational din SUA. Exista o recunoastere a uniunilor comerciale în privinta faptului ca aceste legaturi contin elemente ideologice. În acelasi timp exista o si mai mare recunoastere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societatile europene sunt mult mai dispuse la negocieri si compromisuri în relatiile de munca.

Aceste comparatii internationale subliniaza faptul ca se constata o eterogenitate în managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenitati este diferenta dintre Estul si Vestul Europnei, în mare parte datorita mostenirii ideologiilor comuniste.

Managerii straini din Romania

S-a împământenit ideea că acele companii care intră pe piața din România vor să păstreze cultura organizațională și valorile companiei-mamă, astfel că managerii străini au deseori prioritate în fața celor români.

Unele companii nou-intrate pe piața din România preferă să fie reprezentate de manageri străini până la stabilizarea situației lor pe piață și subliniază că managerii expatriați dețin, cel mai adesea, poziții de CEO, apoi de CFO și, uneori, de directori comerciali.

Chiar dacă, în mare, managerii străini nu sunt cu nimic mai buni decât cei români, nu sunt nici mai deștepți, nici mai citiți, nici mai inteligenți și nici mai cinstiți, totuși, sunt mult mai ascultați de către angajați și poziția lor de lider nu prea e pusă în discuție, așa că rezultatele lor sunt net superioare, statistic vorbind",

Dacă ar fi să puncteze avantajele clare pe care le au străinii, menționam faptul că sunt mult mai ordonați și mai organizați decât românii datorită sistemului de educație în care au fost crescuți și expunerii îndelungate la un sistem social și economic mult mai structurat și mai procedurizat. De cele mai multe ori, acest singur avantaj poate să încline decisiv balanța în favoarea lor. "Sunt mult mai multe firmele care au nevoie doar de o bună gestiune, atentă și riguroasă, decât cele care ar avea nevoie de idei geniale. Nu strategia e marea problemă a firmelor, acesta este adesea cel mai ușor lucru dintre toate, ci execuția strategiei .

În aceste condiții, se estimează că, în următorii 10, 20, 30 de ani, managerii români nu au nicio șansă să-i întreacă pe cei străini în rezultate concrete în administrarea afacerilor. Ei pot să-i întreacă în multe alte direcții, pe plan personal, individual, însă tot primii vor avea rezultate mai bune, cu eforturi mai puține.

In continuare, voi face o analiza comparativa intre OMV, ”compania mama” si OMV Romania-Petrom.

OMV-Compania mama

Reprezinta un grup integrat de petrol si gaze cu sediul la Viena si este de tip Public (BVB RRC). Este activa atat in afaceri de exploatare si productie, cat si in rafinare si marketing.

Este fondata in 1956 si isi desfasoara activitatea in domeniul industriei petroliere.

-cifra de afaceri in 2014-35 mld EUR

-nr de angajati in 2014 -25500 persoane

– capitalizare de piata -7 mld EUR

In 1956, compania SMV controlata de puterea sovietica devine Administratia Austriaca a Produselor Petroliere, societate pe actiuni.

In 1960, s-a infiintat Rafinaria Schwechat langa Viena, iar in 1987 este listata la bursa prima data sub numele de OMV, privatizata in proportie de 15%.

Prima benzinarie OMV a fost inaugurata in 24 iunie 1990 in Wien-Auhof. Pe parcursul timpului, firma se extinde in Europa prin achizitionari successive in 1994 cu 19,6% la International Petroleum Investment Company din Abu Dabi, in 2000 a achizitionat 10% din compania ungara MOL; in 2006 a achizitionat 34% din grupul petrolier turc Petrol Ofisi, fiind cea mai mare investitie in Turcia.

Din 2015 segmentul de afaceri ,,Rafinare si Marketing”, ,,Gaz si Energie” au fost unite intr-un segment nou numit ,,Downstream”

Elvetienii de la OMV, compania mama a Petrom din Romania, a ,,batut palma”cu rusii de la Gazprom pentru un schimb de active pentru a crea o divizie separata din care vor face parte rafinarii din Viena, Schwechat si cele din Bavaria, Burghausen.

OMV renunta la o parte din active in schimbul unui procent de 25% din zacamantul de gaze natural Urengoi din Siberia. In 2013, OMV a descoperit resurse de gaze natural si condensate in Pakistan pe concesiunea Mehar, austriecii demarand intre timp productia in zona.

OMV vrea sa paraseasca Turcia . Cedeaza Gazpromului Rafinaria Petrobrazi si se doreste parteneriat in proiecte ce detin licente de exploatare in Marea Neagra sau cele cu americanii de la Exxon Mobil. Colaborarea cu rusii se extinde in Siberia. La grupul-mama al OMV-Petrol, statul prin organismul OIAG, detine putin peste 30% din actiunile companiei.

Statul vrea sa intareasca controlul asupra firmei mama , ceea ce ii face pe cei din Fondul de Investitii al emiratului Abu Dabi care detine 25% , sa doreasca sa vanda.

Structura actionariat:

OIAG -31,5%

IPIC -24,9%

Actiuni proprii – 0,3%

Free Float – 43,3%

OMV Romania

Istoric

Compania a fost infiintata in 1991 in Bucuresti.

Cea mai mare companie romaneasca de petrol si gaze, cu activitati in sectoarele Exploatare si Productie , Rafinare si Produse Petrochimice, Marketing,Gaze Naturale si Energie.

Face parte din grupul international OMV Petrom,cel mai mare grup petrolier din Europa de SE cu activitati in sectoarele Exploatare si Productie, Rafinare si Marketing, Gaze Naturale si Energie. Exploateaza in Romania si Kazakhstan rezerve dovedite de petrol si gaze; este prezent printr-o retea de 800 statii operande sub 2 branduri; Petrom si OMV.

Este societate pe actiuni.

-proprietar – OMV(51,10%)

-angajati -2508(2012)

-venit -23,05mld RON(2011)

-profit net -3,75 mld RON(2011)

-active totale -36,48 mld RON(2011)

-capital propriu-21,19 mld RON(2011)

-slogan,,Esenta miscarii”

-Min Economiei detine -20,64%

-fond proprietatea-20,11%

-Banca Europeana pentru reconstructie si dezvoltare -2,03%

-se tranzactioneaza liber la Bursa de Valori Bucuresti-6,2%

Comparand anii 1998 si 2014 rezulta imbunatatirea tuturor indicatorilor – cel al rezultatului din exploatare a crescut cu 300% si profitul net a crescut cu 134%

valoarea activelor totale a crescut cu 50%

datoriile au crescut cu 25%

aprecierea actiunilor cu 127%

Analiza comparativa Petrom-OMV AG(firma mama)

Firma mama OMV a tranzactionat la inceputul anului la acelasi nivel de suport din toamna 2011 si primavara lui 2012.

Petrom nu a cunoscut deprecierea, cotatia actuala fiind peste valorile perioadelor studiate pentru firma mama.Petrom a suferit pierderi in 2015 de 59% a profitului pe 9 luni, depreciere de active de 786 mld lei si cresterea cu 30% a investitiilor in exploatare.

OMV vinde 49% din operatorul de transport gaze Gaz Connect Austria, esential pentru aprovizionarea mai multor state europene. Dupa privatizarea la finele anului 2004, OMV cel mai mare producator de hidrocarburi a avut pierderi de 676 mld lei in 2015,fata de un profit net de 2,1 mld lei in 2014.

Se preconizeaza in 2016 consum de gaze stabil .

Statistica in ultimii ani arata:

2010-profit net- 2,19 mld lei

2011-profit net -3 759 mld lei

2012-profit net-3,946 mld lei

2013-profit net-4,824 mld lei

2014-profit net-2,1 mld lei

2015-pierderi -676 mld lei

Austriecii au facut majorare de capital social de 830 mld lei.

OMV Petrom a alocat un buget de investitii de peste 1,3 mld lei pentru 2014 din care 845 pentru proiecte E&P (forarea sondelor de dezvoltare, proiecte de redezvoltare a zacamintelor, activitatea de reparatii capitale, operatiuni de adancime, proiectul Neptun Deep)

Conform lui Phil Benett, (prim-vicepresedinte al BERD), Petrom s-a implicat in exploatarea surselor de energie regenerabile.

In opinia unor autori, euromanagementul reprezinta un mozaic de modele nationale de management. Analiza, din punctul de vedere al culturii manageriale, a tarilor europene imparte spatiul Uniunii Europene in cinci grupe culturale : nordica (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda), germanica (Germania, Austria, Elvetia), latina (Franta, Spania, Portugalia, Luxemburg, Italia,Belgia), engleza (Marea Britanie si Irlanda) si estica (Grecia, Turcia, Romania, Polonia, Rusia).

Practic, diversitatea valorilor culturilor manageriale din tarile europene formeaza un conglomerat definit prin diferite limbaje de comunicare, traditii, obiceiuri, norme, performante economice, care se deosebesc de la o natiune la alta.

Gerard Hendrik Hofstede (născut la 2 octombrie 1928, în Haarlem) este un influent scriitor olandez pe problematica interacțiunii dintre culturile naționale și cele ale culturii organizaționale.

Studiile lui Hofstede au demonstrat că există grupări culturale naționale și regionale, ce afectează comportamentul societății și al organizațiilor, și care sunt foarte rezistente în timp.

Voi aface analiza dimensiunilor cercetarii lui Hofstede companiei OMV din Romania si asupra companiei OMV din Austria.

Dimensiunile culturale Romania-Austria conform lui Geert Hofstende

Romania

1.Distanța fata de putere

România înregistrează valori mari la această dimensiune ( scor de 90 ), ceea ce înseamnă că oamenii acceptă o ordine ierarhică în care fiecare are un loc și care nu are nevoie de nici o justificare suplimentară. Ierarhia într-o organizație este văzută ca reflectând inegalitățile inerente, centralizarea este populara , subordonații se așteaptă să li se spună ce să facă și șeful ideal este un autocrat binevoitor.

Putem deduce ca o populatie care afisaza un indicator inalt la acest capitol:

– vede puterea ca pe un indicator al gradului de autoritate stiintifica

– nu intervine in exercitiul puterii si slujeste regulile

– nu chestioneaza deciziile luate de oamenii situati pe o pozitie de putere si se supune cu usurinta ordinelor

– atrage lideri autoritari

– tolereaza centralizarea deciziilor

– evita asumarea responsabilitatii unor pareri contrare celor emise de un sef

– este legata emotional de putere fie prin devotiune si dependenta sau, in forma negativa, prin ura si contra-dependenta

– manifesta o mare dorinta pentru un stil de conducere participativ si cooperativ insa actioneaza opus datorita complexelor fata de autoritate

2. Individualismul – colectivismul

România , cu un scor de 30 este considerată o societate colectivistă. Acest lucru se manifestă într-un strâns angajament pe termen lung la " grupul " membru , să fie ca o familie , familia extinsă , sau relații extinse. Societatea promovează relații puternice, în care fiecare își asumă responsabilitatea pentru ceilalți membri ai grupului lor . În societățile colectiviste relațiile angajator / angajat sunt percepute în termeni morali, angajarea și deciziile de promovare țin cont de angajat în grup, managementul este managementul grupurilor.

Valorile colectiviste ale unei natiuni sunt un barometru pentru bogatia unei tari, deoarece individualismul indica nevoia de auto-afirmare si de independenta financiara.

Mentalitatea colectivista considera ca resursele sunt limitate si trebuie distribuite in asa fel incat sa obtina cat mai multe in favoarea colectivitatii si deci in defavoarea individului – mediu favorabil pentru promovarea regimurilor de tip comunist.

3.Masculinitatea – feminitatea

Romania are scor 42 pe această dimensiune și este , prin urmare, considerată o societate relativ feminină. În țările feminine se pune accentul pe " de lucru, în scopul de a trăi ".Conflictele sunt rezolvate prin compromis și negociere . Stimulentele, cum ar fi timpul liber și flexibilitatea sunt favorizate .

Romania este in familia tarilor in care rolurile intre cele doua sexe nu sunt predeterminate si in care barbatii pot prelua cu usurinta responsabilitati domestice. Valorile feminine ale societatii determina un nivel mai scazut de competitivitate al organizatiilor, pretuiesc timpul liber personal si cooperarea in detrimentul obiectivelor de performanta.

4. Evitarea incertitudinii

România înregistrează 90 pe această dimensiune și , prin urmare, are o preferință foarte mare pentru evitarea incertitudinii. Țările care prezintă scor ridicat de evitare a incertitudinii au coduri rigide de credință și de comportament și intoleranță fata de comportament neortodox și idei noi. În aceste culturi există o nevoie emoțională de reguli, timpul inseamna bani , oamenii au o dorință interioară de a fi ocupati și a munci din greu, precizia și punctualitatea sunt normale, inovația poate sa mai astepte, securitatea este un element important în motivația individuală .

Romanii manifesta un grad ridicat de anxietate in ce priveste abordarea unor situatii noi cu implicatii directe asupra raspandirii spiritului antreprenorial.

O cultura cu un indice ridicat de evitare a incertitudinii manifesta un grad ridicat de anxietate in fata noului, este caracterizata de :

-reactii rapide, de moment, care nu implica reflectie asupra consecintelor pe termen lung

– se simte mai confortabil in situatii de consens general

– orice element iesit din tiparul general este infierat ca fiind o amenintare contra securitatii si sigurantei colective sau personale

– diferentele dintre indivizi nu sunt vazute ca mijloc de largire a viziunii ci ca obstacol

– se axeaza pe masuri de supravietuire si nu pe cercetare si dezvoltare

-si mai specific, populatia reactioneaza negativ la branduri care intra in forta dar ale caror nume nu sunt cunoscute sau de exemplu la partide minoritare

5.Orientarea pe termen lung

Această dimensiune descrie modul în care fiecare societate trebuie să păstreze unele legături cu propriul ei trecut, în timp ce se ocupă cu provocările din prezent și viitor.

Societățile care scor redus pe această dimensiune , de exemplu, preferă să mențină tradițiile și vizeaza schimbarea în societate cu suspiciune. Cei cu o cultură care scoruri mari , pe de altă parte, au o abordare mai pragmatică : încurajează investitiile și a eforturile în educația modernă, ca modalitate de a se pregăti pentru viitor .

România are un scor intermediar de 52 pe această dimensiune .

6.Indulgența – constrângerea are în vedere nivelul la care o societate acceptă un anumit grad de libertate pentru îndeplinirea plăcerilor vieții.

Această dimensiune este definită ca măsura în care oamenii încearcă să isi controleze dorințele și impulsurile lor, bazate pe modul în care au fost ridicate. Controlul relativ slab se numește " Indulgenta " și un control relativ puternic se numește " Constrangere " . Culturile pot fi, prin urmare , să fie descrise ca indulgente sau constranse .

Cu un scor foarte mic de 20 , cultura română este una de constrangere. Societățile cu un scor scăzut în această dimensiune au tendința de a fi cinice și pesimiste . De asemenea , spre deosebire de societățile indulgente , societățile nu pun accent pe timpul liber și pe satisfacerea dorințelor lor . Persoanele cu această orientare au percepția oarecum greșită că acțiunile lor sunt frânate de normele sociale și simt că se complac in aceasta situatie.

Austria

1.Distanța fata de putere

Austria inregistreaza valoarea 11 la aceasta dimensiune ceea ce inseamna ca austriacul este educat sa nu fie conformist, sa fie demn, sa nu se ploconeasca in fata puterii, sa-i trateze pe toti ceilalti in acelasi mod, indiferent de caracteristicile atribuite ale statutului lor.

Austriecii actioneaza cu respect fata de putere, insa numai daca aceasta este exercitata corect.

2.. Individualismul – colectivismul este de nivel mediu avand scor 55, fata de 30 in Romania. Austria este considerata o societate individualista, individualismul indica nevoia de auto-afirmare si de independenta financiara.

3.Masculinitatea – feminitatea

Valoarea scorului masculinitatii este ridicata , 79. Chiar daca rolurile sexelor sunt sensibil mai putin diferentiate decat in restul lumii, masculinitatea predomina prin aroganta specifica popoarelor germanice si prin importanta acordata puterii si aspectelor materiale ale vietii.

4. Evitarea incertitudinii

Cu un scor mai mic decat Romania, si anume 70, este totusi ridicat. Aceasta inseamna ca oamenii se ghideaza dupa reguilui bine stabilite, nu sunt dispusi la risc si la speculatii financiare si bursiere.

5.Orientarea pe termen lung

Valoarea este 60, ceea ce inseamna ca isi fac planuri pentru viitor, investesc i educatia generatiilor tinere si fac investii in companii ale caror rezultatea se vor vedea in timp.

6.Indulgența – constrângerea

Scorul Austriei este 63 ceea ce o descrie cu o cultura indulgenta. Austriecii au un grad mare de libertate in indeplinirea placerilor vietii, pun accent pe timpul liber si pe dorintele personale.

De aici se desprinde concluzia ca firmele austriece pot fi caracterizate de un grad redus de interventie a statului in economie, fiind dominate de un grad ridicat de liberalism.

De asemenea, stilul managerial este mult mai flexibil, fiind axat pe o foarte buna organizare a activitatilor. In Austria companiile manifesta o preocupare deosebita pentru calitatea vietii salariatilor si pentru omogenizarea veniturilor. In aceasta tara, acentul este pus, intr-o masura destul de importanta, pe promovarea leadershipului.

Bibliografie:

1.Prof. Univ. Dr. Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, Bucuresti, 2004.

2.Burdus, Eugen: Management comparat international, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

3. https://artemisanegrila.wordpress.com/2013/08/18/cele-5-dimensiuni-culturale/

4. https://geert-hofstede.com/romania.html