Diagnosticul Global la S.c. Saturn S.a. In Perioada 2005 2009

DIAGNOSTICUL GLOBAL LA S.C. SATURN S.A. ÎN PERIOADA 2005-2009

CUPRINS

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A ENTITĂȚII S.C. SATURN S.A.

ISTORIC. LOCALIZARE. PREZENTARE.

Obiectul de activitate

Regimul juridic al constituirii și funcționării societății

Capitalul Social

Rezerve

Repartizarea profitului

Analiza rezultatului

Venituri din exploatare

Veniturile financiare

Analiza cheltuielilor

1.8.Organizarea și conducerea

Structura organizatorică

Structura managerială

1.9.PRINCIPALELE POLITICI CONTABILE

CAPITOLUL 2

DIAGNOSTICUL ÎNTREPRINDERII, METODĂ DE CUNOAȘTERE ȘI ACȚIUNE

Conceptul de diagnostic

Semnificația diagnosticului activității întreprinderii:

Obiectivele și motivația diagnosticului activității întreprinderii

Tipologia analizei și a diagnosticul activității întreprinderii

CAPITOLUL 3

DIAGNOSTICUL GLOBAL LA S.C. SATURN S.A.

Metodele diagnosticului global strategic

Metoda utilizată în analiza diagnostic de S.C. Saturn S.A.

CAPITOLUL 4

TIPURI DE DIAGNOSTIC UTILIZATE LA S.C. SATURNS.A.

Diagnosticul economico- financiar (D1

Diagnosticul capacității de adaptare la cerințele pieței (D2

4.3 Diagnosticul tehnologic (D3)

4.4. Diagnosticul calitate ( D4)

4.4.1. Sistemul de conducere al calității D4-1

Comportarea produselor în exploatare D4-2

Verificarea calității fabricație D4-3

Calitatea proiectelor D4-4

Autoritatea funcției calitate D4-5

4.4.6 Calitatea aporvizionării D4-6

4.4.7. Costurile calității D4-7

4.5.Diagnosticul calitate managementului general al firmei (D5

Strategia firmei D5-1

Calitatea procesului managerial D5-2

Calitatea echipei manageriale D5-3

4.6.Diagnosticul resursei umane (D6)

CONCLUZII ȘI PROGNOZE VIITOARE

BIBLIOGRAFIE

PREZENTAREA GENERALĂ A

SC „SATURN” SA ALBA IULIA

Date de identificare

„SC SATURN SA” este persoană juridică română cu sediul în ROMÂNIA, municipiul ALBA IULIA, str. Cabanei nr.57, jud. ALBA, COD SIRUES atribuit este 10780399, nr. telefon 0258/812764 și fax 0258/811490.

„SC SATURN SA” este înregistrată la Direcția Comercială a Finanțelor Publice având codul fiscal RO 1750957 , J01/186/1991.Forma de proprietate conform nomenclatorului în vigoare este 22;

Activitatea preponderentă ”TURNĂTORIE”;

COD CAEN 2451 – Turnarea fontei, domeniul = „Turnarea produselor în formă finită sau semifinită din fontă cu excepția tuburilor și fitingurilor din fontă”.

Contul principal de decontare al Societății are numărul RO 22BRDE 010S V011 62810100 și este deschis la Banca Română de Dezvoltare – Group Societe Generale Alba Iulia.

Scopul activității Societății este producerea și comecializarea pieselor turnate si eboșate din fontă a accesoriilor pentru mașini-unelte.

Scurt istoric

„SC SATURN SA” a fost înființată în temeiul legii nr.15/1990 privind reorganizarea unităților economice în regii autonome și societăți comerciale, prin preluarea patrimoniului și activității fostei întreprinderi de stat „MECANICA” Alba Iulia.

Aceasta din urmă a intrat în funcțiune în luna decembrie 1975, ca producătoare de piese turnate din fontă pentru mașini-unelte, având denumirea inițială „TPFMU”. În anul 1987, cu ocazia intrării în funcțiune a secției de unelte și scule de mână a primit denumirea întreprinderii din care s-a constituit actuala societate comercială.

La data de 28.10.1999 a fost încheiat contractul de vinzare nr. 4097 între FPS București și CIMU SRL ITALIA prin care a fost cumpărat pachetul majoritar de acțiuni (69,962%). La 28.10.2000, FPS confirmă plata integrală a acțiunilor.

La data de 12.04.2000 se înscrie la Registrul Comerțului, cererea de mențiuni privind schimbarea structurii acționariatului și înregistrarea CIMU SRL ITALIA ca acționar majoritar. La aceea dată societatea a avut capital integral privat.

La data de 23.07.2001 Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor aprobă participarea societății prin divizare la constituirea „SC UNELTE SCULE ACCESORII SA” cu un aport în acțiuni de 24.000.000.000 lei.

Noua societate a fost înregistrată la Camera de Comerț și Industrie Alba cu certificatul nr. 012533/18.09.2001. În data de 02.11.2001 a fost semnat contractul cu numărul 12463 prin care au fost vândute acțiunile deținute de către „SC SATURN SA” către „SC JOBOLOCT COM SRL” Brașov.

Obiectul de activitate și poziția pe piață

Conform actului constitutiv de înființare, obiectul de activitate al societății îl constituie proiectarea, producerea și comercializarea în țară și în străinătate a pieselor turnate și eboșate din fontă, a accesoriilor pentru mașini-unelte, inclusiv diferite servicii și asistență tehnico-economică în domeniul de activitate.

În detaliu, obiectul de activitate al societății este definit astfel:

proiectarea, producerea și comercializarea pieselor turnate și eboșate din fontă, a accesoriilor pentru mașini unelte, definit ca obiect principal de activitate;

efectuarea operațiilor de comerț exterior, engineering, colaborare directă cu bănci de comerț exterior, efectuarea de operațiuni valutare, putând participa la operațiuni de credit;

producerea și comercializarea următoarelor produse: garnituri de modele din lemn pentru turnătorie, piese din fontă, oțel și neferoase, produse auto-moto-velo, articole din mase plastice și cauciuc, articole electrice și electronice, mobilier casnic și industrial, articole de uz gospodăresc și agricol, confecții metalice, articole de construcții, instalații de încălzire, apa, canal și sanitare, mașini, echipamente, instalații, subansamble și piese de schimb, deșeuri de lemn, feroase și neferoase, comercializarea bunurilor de larg consum, mărfuri generale, produse alimentare, produse industriale;

în domeniul serviciilor: efectuarea de servicii ce intră în obiectul de activitate al societății cum ar fi prelucrările mecanice și prin electroeroziune, reparații capitale la mașini unelte și utilaje, rebobinat motoare electrice, topire deșeuri și turnare în calupuri a unor metale neferoase (Cu, Al), servicii de proiectare, consulting, documentări, asistență tehnico-economică, efectuarea de studii, experimentări, analize de laborator, informatică, traduceri, realizări servicii pentru publicitate și expoziție, dactilografiere, multiplicări, servicii de închiriere, servicii de mărfuri și persoane, servicii de comerț exterior;

activitatea de comerț exterior, export produse turnate, import materii prime și materiale pentru producția societății: mașini, utilaje, instalații, piese de schimb, bunuri de larg consum, mărfuri generale, produse alimentare, produse industriale.

Diagnoza comercială reliefează o stare favorabilă, societatea comercială având un statut de lider și un rol bine definit în activitatea de producere a pieselor turnate. O problemă importantă este cea a lărgirii sferei de influență pe piața externă unde în prezent există cereri importante la aceste produse. Concurența nu constituie un pericol real în condițiile în care societatea comercială își execută la termen și la standarde internaționale obligațiile contractuale. De mare importanță este procesul productiv printr-o aprovizionare ritmică cu materii prime, energie electrică, materiale consumabile pentru ca activitatea să se desfășoare normal și să nu se producă dereglări în livrările de produse.

De o deosebită eficiență se dovedește a fi activitatea de marketing desfășurată în cadrul societății unde există compartiment specializat ce realizează operațiuni sistematice de prospectare a pieței interne și externe, efectuează direct sau acordă asistență de specialitate la elaborarea contractelor comerciale, susține inițiative de reclamă.

Piața de aprovizionare și desfacere pentru „SC SATURN SA” Alba Iulia este marcată de profilul și specialitatea produselor.

În calitate de cumpărător „SC SATURN SA”, se aprovizionează cu materii prime și materiale, necesare în procesul de fabricație, pentru care, în mod analog procesului de livrare, există, un număr limitat de furnizori, în general aparținând industriei siderurgice.

Societatea Comercială „SATURN” SA își desface produsele pe piața internă în proporție de 13 % din totalul producției obținute, principalii săi clienți interni fiind:

La extern, societatea realizează 87 % din valoarea producției livrate, în special piese pentru mașini-unelte. Principalii săi clienți externi fiind:

1.4. Structura acționariatului. Structura organizatorică și funcțională la „SC SATURN SA”

„SC SATURN SA” a fost înființată în actuala formă juridică -societate pe acțiuni- prin Hotărârea Guvernului nr.116 din 15.02.1991 fiind înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului Alba sub numărul J01/186/1991.

La data înființării societății, capitalul social înglobând după deducerea obligațiilor totale valoarea clădirilor și construcțiilor speciale, a utilajelor, mașinilor, a celorlalte categorii de mijloace fixe, a mijloacelor circulante existente, reprezentând stocuri de materii prime și materiale, piese de schimb, producția neterminată, disponibilități bănești în conturi și în numerar, a fost de 218.000 mii lei.

Capitalul social s-a modificat ulterior prin aplicarea reglementărilor legislative, astfel încât în anul 1998, potrivit statutului Societății Comerciale, structura capitalului social, validată la ANP include participarea Societății de Investiții Financiare (SIF) care în conformitate cu prevederile Legii nr.55/1995 este succesoarea FPS, a unor acționari – persoane fizice și a managerilor.

În anul 1999, mai precis la 1 noiembrie, acțiunile deținute de FPS au fost cumpărate de un grup de investitori italieni care formează CIMU ITALIA, care dețin pachetul majoritar de acțiuni.

Capitalul social în perioada 2000 – 2003 s-a majorat în mai multe rânduri. Structura acționariatului la 31.12.2009 este următoarea:

„SC SATURN SA” este organizată ca o fabrică de producție –Fabrica de Piese Turnate și Eboșate- deservită de secțiile Piese Schimb – Reparații-Întreținere, care îi asigură piesele de schimb, întreținerea și reparația utilajelor din dotare și secția Agenți Energetici-Utilități, care îi asigură energie, apă, abur necesare procesului de producție.

Fabrica de Piese Turnate și Eboșate este alcătuită din 2 secții și un atelier, organizate distinct, care concură la realizarea producției marfă de piese turnate și eboșate.

a. Secția MODELĂRIE își desfășoară activitatea pe un singur schimb, asigurând necesarul de garnituri de modele și reparația lor pe întreg programul de fabricație, precum și desele lucrări pentru terți.

b. Secția TURNĂTORIE își desfășoară activitatea pe trei schimburi, cuprinzând toate operațiile aferente procesului tehnologic de forjare, elaborare fontă, formare, miezuire, turnare, dezbatere, tratament termic, sablare, curățare, în cadrul a 5 ateliere de producție.

c. Atelierul EBOȘ își desfășoară activitatea pe trei schimburi, asigurând degroșarea în proporție de 80% a pieselor turnate din secția TURNĂTORIE.

Fabrica dispune de un șef de proiectare și o serie de compartimente funcționale ce desfășoară activități specifice.

În cadrul „SC SATURN SA” activitatea de concepție și proiectare este asigurată de 2 ateliere de proiectare conduse de către un șef de atelier, și anume:

1. Atelier de proiectare pentru turnătorie: execută proiectarea de tehnologii pentru întreaga gamă de piese turnate ce se execută la nivelul întregii fabrici de piese turnate și eboșate.

2. Atelier de proiectare constructivă: execută relevări de utilaje, ansambluri și subansambluri la nivel de societate, documentații pentru reparații curente și capitale, lucrări pentru autoutilitare, tehnologii pentru piesele de schimb și reparații executate de secția Piese Schimb-Reparații-Întreținere și secția Agenți Energetici-Utilități-Electric.

De asemenea se fac proiecte pentru produse noi și se participă la omologarea acestora.

În structura funcțională a societății „SATURN SA” sunt delimitate următoarele funcții de bază: funcțiile de cercetare-dezvoltare, comercială, financiar contabilă, de producție și personal.

Societatea dispune de o gurând necesarul de garnituri de modele și reparația lor pe întreg programul de fabricație, precum și desele lucrări pentru terți.

b. Secția TURNĂTORIE își desfășoară activitatea pe trei schimburi, cuprinzând toate operațiile aferente procesului tehnologic de forjare, elaborare fontă, formare, miezuire, turnare, dezbatere, tratament termic, sablare, curățare, în cadrul a 5 ateliere de producție.

c. Atelierul EBOȘ își desfășoară activitatea pe trei schimburi, asigurând degroșarea în proporție de 80% a pieselor turnate din secția TURNĂTORIE.

Fabrica dispune de un șef de proiectare și o serie de compartimente funcționale ce desfășoară activități specifice.

În cadrul „SC SATURN SA” activitatea de concepție și proiectare este asigurată de 2 ateliere de proiectare conduse de către un șef de atelier, și anume:

1. Atelier de proiectare pentru turnătorie: execută proiectarea de tehnologii pentru întreaga gamă de piese turnate ce se execută la nivelul întregii fabrici de piese turnate și eboșate.

2. Atelier de proiectare constructivă: execută relevări de utilaje, ansambluri și subansambluri la nivel de societate, documentații pentru reparații curente și capitale, lucrări pentru autoutilitare, tehnologii pentru piesele de schimb și reparații executate de secția Piese Schimb-Reparații-Întreținere și secția Agenți Energetici-Utilități-Electric.

De asemenea se fac proiecte pentru produse noi și se participă la omologarea acestora.

În structura funcțională a societății „SATURN SA” sunt delimitate următoarele funcții de bază: funcțiile de cercetare-dezvoltare, comercială, financiar contabilă, de producție și personal.

Societatea dispune de o organigramă funcțională, în care sunt stabilite subordonările ierarhice funcționale pe trei nivele grevate de funcțiile de bază ale întreprinderii:

conducere, servicii, birouri, compartimente funcționale, hale de producție.

Conform actelor constitutive și a organigramei societății, societatea are următoarele organe de conducere generală:

Adunarea Generală a Acționarilor formată din reprezentanți ai acționarului majoritar (firma italiană CIMU), ai SIF și ceilalți acționari-persoane fizice.

Consiliul de Administrație al Societății.

Echipa de conducere operativă, compusă din directorii de specialitate ai societății comerciale.

Directorul general care are calitatea și de președinte al Consiliului de Administrație și directorii de specialitate.

În subordinea directă a directorului general intră:

Direcția Resurse Umane (PPSRP) în care se regăsesc birourile:

Salarizare, Administrativ, Organizare, Protecția muncii

Direcția Economică cu serviciile:

Financiar – Contabilitate, Prețuri – Oficiul de calcul, Cantina

Direcția Comercială cu compartimentele:

Aprovizionarea, Vânzări – Transporturi – Desfacere

Direcția Tehnică cu serviciul:

Mecano – Energetic, Proiectare piese de schimb

Direcția pentru Asigurarea Calității cu compartimentele:

Sistemul de asigurarea calității (SAC)

Control tehnic și de calitate (CTC), Laboratoare

Direcția Piese Turnate și Eboșate în care pe lângă secțiile și atelierele de producție se regăsesc compartimentele:

Proiectare tehnologii piese turnate, Programare producție, Import – Export

Evoluția numărului mediu de personal se prezintă astfel:

Structura personalului pe vârstă și sex prezintă o proporție normală între femei și bărbați avându-se în vedere ponderea activității de prelucrare la cald. Categoria de vârstă predominantă este între 31-40 ani (36,59%), urmează categoria 41-50 ani.

Pe parcursul procesului de restructurare a activității, societatea comercială a căutat să atragă personalul de vârste tinere, dar a păstrat în proporții reduse (1,2%) și personal cu experiență (peste 55 ani).

În ceea ce privește structura personalului după vechime distingem următoarele categorii:

personalul cu vechime între 16-20 ani deține ponderea numerică de 29,16%

personal tânăr cu vechime sub 5 ani are un procent de 18,41%

personal cu vechime peste 20 ani deține un procent de 16,41%

Organigrama societății se prezintă astfel:

1.5. Particularități ale fluxului tehnologic – centre de responsabilitate.

Procesul tehnologic din cadrul societății are următoarele etape:

Pregătirea:

Recepție materii prime;

Pregătirea materialelor pentru șarjare(spargerea bucăților de fontă veche la sonetă și scurtarea fierului vechi prin sudură sau ghilotină);

Sortarea în buncăre a materialului pentru șarjare;

Topirea:

Introducerea materialului de șarjare astfel pregătit în cuptoare electrice cu inducție de 12,5 tone cu creuzet în vederea topirii și elaborării fontei, urmărind procesul cu metoda rapidă TEK-TIP de determinare a compoziției chimice și temperaturii fontei din cuptor;

Corecții de șarjă dacă este cazul;

Acumularea șarjelor în două cuptoare electrice de 50 tone cu canal pentru menținere și omogenizare;

Se execută controlul rapid al carbonului echivalent și controlul chimic complet în laboratorul secției;

Modificarea FeSi75 la deversarea în oala de turnare;

În paralel se derulează operațiile de formare – miezuire.

Formarea se efectuează cu amestecuri autoîntăritoare pe bază de rășini furanice sau fenolice.

Nisipul nou este uscat în cuptoare cu gaz, trimis cu ajutorul transportorului pneumatic către instalațiile de preparare a amestecului de formare (mixere) existente pe fiecare dintre cele trei linii de formare, respectiv miezuire.

Mixerul asigură omogenizarea amestecului de formare compus din nisip regenerat, nisip nou, rășină fenolică și întăritor, conform rețetei stabilite de la caz la caz.

Modelele aduse din depozitul de modele se prind cu șuruburi pe placa de model (cazul liniilor LI și LII mecanizate) sau se așează pe placă (în cazul liniei manuale LIII – pe această linie formarea se face manual în forme adânci sau gropi pentru piese mari 4 – 20 tone).

Se pun ramele pe plăcile port-model, se execută formele, după întărirea amestecului de formare se extrag modelele din formă, forma se vopsește manual cu vopsea refractară pe bază de grafit, se usucă în hote cu gaz pe liniile mecanizate, LI și LII, iar pe linia LIII, uscarea se face manual.

Montarea miezurilor care în prealabil au fost vopsite și uscate, închiderea formelor cu ajutorul mașinii specializate pe linia LI, respectiv cu ajutorul macaralei pe liniile LII și LIII, după care ramele sunt deplasate către postul de turnare (liniile mecanizate LI și LII).

Pregătirea pentru turnare (strângerea ramelor de formare cu cleme, balastere, înălțarea maseloților, pregătirea bazinului de turnare), toate acestea sunt operații înainte de turnarea fontei în formă.

Turnarea se face după ce zgura s-a îndepărtat din oală și s-a măsurat temperatura aliajului lichid în oală. Turnarea metalului în forme se face cu oale suspendate în macara. Pentru linia LIII turnarea se face pe locurile de formare, iar pentru liniile LI și LII pe porțiunile cu căi cu role ale liniilor de turnare-răcire.

După turnare, formele se răcesc conform unor intervale stabilite anterior în funcție de construcția piesei, de mărimea piesei și de cantitatea de fontă introdusă în formă.

După ce piesa s-a răcit are loc dezbaterea formelor, pe instalația mică ce deservește linia LI (pentru piese mici), respectiv instalația mare pentru liniile LII și LIII (piese mijlocii și mari).

După dezbaterea pieselor din fontă, ele se vor sabla în instalația mică de sablare pentru piese de linia LI (piese mici) și în instalația mare pentru sablare pentru piese de liniile LII și LIII. Operația de sablaj se face cu alice. Există 2 camere în care se efectuează operația de curățire prin sablare: o instalație de sablaj cu transportor suspendat pentru piese până la 1500 kg, o instalație de sablaj cu masă rotativă cu Φ 6m și sarcina de 40 tone.

După sablare piesele se debavurează, se curăță de rosturile de amestec de formare care au mai rămas, se scot din piese armăturile și cârligele din zonele greu accesibile ale piesei care au fost eliminate la operația de dezbatere.

Curățirea pieselor turnate comportă următoarele operații:

dezbaterea formelor cu ajutorul a două dezbătătoare

scoaterea miezurilor pe grătare

sablaj cu alice

curățirea de finisare prin polizare cu scule pneumatice și polizoare

detensionarea termică se face în cuptor cu gaz cu o capacitate de 10.000tone/an, operație necesară eliminării tensiunilor interne apărute în presa turnată în procesul de turnare-răcire al presei. Temperatura maximă de menținere a cuptorului este 575˚C, ciclul cuptorului fiind de 21 ore.

verificarea dimensională completă a piesei se efectuează pe masa de trasaj în faza de omologare a piesei turnate și a garniturii de model

Piesele admise calitativ în urma trasajului din faza de omologare, sunt transferate în secția Eboș-Prelucrări mecanice. În cadrul atelierului se realizează următoarele activități:

trasarea pieselor turnate în vederea eboșării

se prelucrează mecanic prin așchiere (strunjire, frezare, alezare, rabotare, găurire) în vederea îndepărtării adaosului de prelucrare prevăzut pe suprafețele piesei turnate care necesită adaos de prelucare pentru a livra piesele la client cu un adaos minim de finisare.

Atelierul Eboș este organizat tehnologic pe linii:

linia I – mecanică grea pentru prelucrat piese turnate peste 3000kg

linia II – mecanică mijlocie pentru prelucrat piese turnate între 1000-3000kg

linia III – mecanică ușoară pentru prelucrat piese turnate până la 1000kg.

După eboșarea pieselor, se execută operația de grunduire, pentru evitarea oxidării pieselor.

După grunduire, piesele se verifică dimensional, să corespundă din punct de vedere al configurației exterioare, control de duritate al fontei.

Dacă piesa corespunde calitativ se face transferul către depozitul de piese turnate în vederea livrării.

Locul și rolul sistemului informațional – contabil în activitatea managerială.

Primele definiții ale contabilității se axau în general, pe funcția tradițională de ținere a registrelor (evidență documentară) pe care o îndeplinea contabilul. În 1941, Institutul American al Contabililor Publici Autorizați – AICPA-(American Institut of Certified Public Accountans)- a definit contabilitatea ca „arta înregistrării, clasificării și rezumării într-o manieră semnificativă și în exprimare bănească a tranzacțiilor, operațiunilor și evenimentelor (faptelor) care au, chiar și parțial, caracter financiar, precum și interpretarea rezultatelor acestor acțiuni.”

Definiția modernă a contabilității este mult mai complexă. În 1970 AICPA a statuat că rolul contabilității constă în a „furniza informații cantitative, preponderent de natură financiară, referitoare la entități economice și care urmează a fi utilizate în luarea deciziilor economice.

Contabilul modern nu este implicat doar în ținerea registrelor (evidența contabilă) ci și într-o serie de activități ce implică planificare, soluționare a unor probleme, control, orientare a acțiunilor, evoluare, verificare și audit –necesități fundamentale ale utilizatorilor informației contabile, fie interni, fie externi.

Contabilitatea „nu este un scop în sine”, ea reprezintă un sistem informațional care cuantifică, prelucrează și comunică (transmite) informații financiare despre o entitate economică identificabilă. Aceste informații permit utilizatorilor să opteze în mod rațional între consumuri alternative ale resurselor rare în procesul desfășurării activităților de producție și comerciale.

Potrivit acestei definiții, contabilitatea reprezintă o activitate de prestare servicii, ea făcând legătura (fig.1. Contabilitatea ca sistem informațional pentru decizii economice) dintre activitățile economice și factorii decizionali.

În primul rând contabilitatea cuantifică activitățile economice, înregistrând datele ce le privesc pentru o utilizare viitoare.

În al doilea rând, datele sunt stocate cât timp este necesar, iar apoi prelucrate pentru a deveni informații utile.

În al treilea rând, informațiile sunt comunicate prin rapoarte (dărilor de seamă), factorilor de decizie.

Concluzia ce se impune este: datele brute ce privesc activitățile economice reprezintă un input în sistemul contabil, iar informația prelucrată, utilă pentru factorii de decizie, reprezintă output-ul.

Fig. 1. Contabilitatea ca sistem informațional pentru deciziile economice

Nota: figură preluată din „Principiile de bază ale contabilității” H.A. Anderson.

Importanța studierii contabilității constă în obținerea cunoștințelor și aptitudinilor necesare pentru a participa la luarea unor decizii economice importante informațiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional atât în interiorul cât și în exteriorul întreprinderii. Informația contabilizată este un instrument important în procesul decizional, ea servind în mod direct celor ce o folosesc fie ei profesioniști sau nu. Atunci când o decizie vizează problemele economice, , informația contabilă este esențială în procesul decizional. Etapele procesului decizional sunt evidențiate în fig. 2

Figura 2. PROCESUL DECIZIONAL

Nota: figură preluată din „Principiile de bază ale contabilității” H.A. Anderson.

Contabilitatea oferă informații monetar – cantitativ pentru trei funcții:

-planificare

-control

-evaluare

Planificarea: procesele unui curs de acțiune poate cuprinde stabilirea unui obiectiv, identificarea diferitelor alternative pentru atingerea acestui obiectiv și alegerea celei mai bune dintre acestea. Informațiile contabile referitoare la veniturile estimate și la bugete reprezintă, de asemenea, un element important al planificării.

Controlul: procesul de urmărire în respectarea planurilor. În această etapă, controlul poate fi solicitat să prezinte informații ce compară cheltuielile și veniturile efective cu cele planificate (proiectate).

Evaluarea: examinarea întregului proces decizional în scopul perfecționării acestuia. Prin aceasta se caută răspuns la întrebarea “Obiectivul inițial a fost atins în mod satisfăcător?”. Dacă răspunsul este negativ, se vor căuta cauzele.

A fost o problemă de planificare, de control, obiectivul a fost corect stabilit?

Majoritatea informațiilor privind rezultatele care sunt utilizate pentru evaluarea unei decizii provin din rapoartele finaciare (dările de seama financiar-contabile) întocmite de contabil.

În prezent, datorită unei largi utilizări a computerelor – instrument electronic pentru colectarea, organizarea, transmiterea unor cantități mari de informații cu o viteză sporită-multe din aceste nevoi de informații sunt organizate în ceea ce se numește sistem informațional managerial (MIS – Management Information System).

SIM este format din subsisteme interconectate, care oferă informațiile necesare funcționării unei întreprinderi.

Sistemul informațional contabil este cel mai important subsistem pentru că joacă rolul principal în direcționarea fluxului de date economice către toate compartimentele unei întreprinderi și către terți (utilizatorii cu interes financiar direct – investitori, creditori potențiali și utilizatori cu interes indirect – organele fiscale de control, de planificare, agenții guvernamentale, organizații non-profit) interesați din afara înterprinderii.

Contabilitatea reprezintă nucleul financiar al sistemului informațional managerial. Aceasta oferă atât conducerii întreprinderii, cât și terților din exterior, o imagine completă asupra organizării agentului economic.

De asemenea, sistemul informațional managerial prelucrează o cantitate imensă de informații nefinanciare. De exemplu, departamentele de marketing sunt interesate de stilul sau ambalajul produselor firmelor concurente. Departamentul persoane păstrează evidențele privind sănătatea și experiența de muncă a angajaților. Departamentele de producție trebuie să-și defășoare activitatea într-un mediu automatizat.

Managementul (conducerea) reprezintă grupul de oameni ce poartă responsabilitatea totală privind exploatarea unei întreprinderi și atingerea obiectivelor propuse. Agenții economici pot avea obiective numeroase, variate, deseori complexe. Aceste obiective se referă la menținerea unui nivel acceptabil al veniturilor, oferirea unor bunuri și servicii de calitate și cu un cost minim, crearea de produse noi și perfecționarea celor existente, mărirea numărului locurilor de muncă disponibile și protecția mediului. Pentru realizarea acestora și a altor scopuri propuse, compania trebuie să realizeze rezultate financiare favorabile.

Succesul și supraviețuirea într-un mediu economic competitiv impune ca managementul să-și concentreze o mare parte a eforturilor asupra principalelor două obiective: profitabilitate și lichiditate. Profitabilitatea – capacitatea de a obține venituri suficiente pentru a atrage și a păstra capitalul investit în companie. Lichiditatea – reprezintă situația în care fondurile disponibile sunt suficiente pentru achitarea datoriilor scadente.

În consecință, pe baza informației contabile oportune și valabile, managerii competenți iau, în mod consecvent, decizii corecte. Multe dintre deciziile de genul: „Care a fost venitul net al societății în ultimul trimestru ?, Societatea are disponibilități bănești suficiente ?, Care sunt cele mai profitabile produse ?, Care sunt costurile de fabricație ale fiecărui produs ?” – se bazează pe analiza informației contabile, iar din acest motiv managementul este unul din cei mai importanți utilizatori ai informației contabile.

Una din funcțiile de bază ale contabilității, funcție ce constă în cuantificarea, raportarea, transmiterea informațiilor privind rezultatele activității unei întreprinderi pe baza rapoartelor financiare de uz general, care prezintă în ce măsură s-au atins obiectivele de lichiditate și profitabilitate – este redată în diagrama următoare.

Figura 3. Utilizatori ai informației contabile

Nota: figură preluată din „Principiile de bază ale contabilității” H.A. Anderson.

Trebuie precizat faptul că managerii au acces la o cantitate mult mai mare de informații decât persoanele din afara companiei. Prezentarea și analiza acestor informații nu sunt limitate de un set de reguli rigide. Contabilitatea de gestiune are un principiu fundamental: practica sau tehnica aplicată în evidența contabilă trebuie să genereze informații utile. Informațiile ce stau la baza luării deciziilor privind activitatea de exploatare reprezintă o influență covârșitoare pentru managerii din producție. Informațiile legate de costul produselor reprezintă o parte însemnată din nevoile informaționale ale managerilor unei companii de producție alături de alte informații curente privind planificarea și programarea producției, gestiunea disponibilităților bănești, cheltuieli de capital, nivel de calitate ale produselor, satisfacerea clienților, vânzarea și distribuția produselor, informații în scopul raportării externe și pentru stabilirea impozitelor.

Sistemul de contabilitate aplicat în unitățile economice din România în baza Legii contabilității nr. 82/1991 modificată prin OG. 62/2001 republicată și conform OMF. 94/2001, este conceput ca un sistem modularizat, dualist în sensul alcătuirii lui din două subsisteme: contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune.

Contabilitatea financiară înregistrează toate operațiile care afectează patrimoniul autoritățile fiscale și de cerințele de control ale statului;

întreprinderilor spre a determina rezultatele financiare ale acestora.

Datorită faptului că obiectul său este omogen, fără diferențe apreciabile de la o unitate la alta, face ca în practică contabilitatea financiară să fie unitară și în același timp obligatorie.

Contabilitatea financiară prezintă următoarele caracteristici:

se realizează după o schemă normalizată și unitară, impusă de către autoritățile fiscale și de cerințele de control ale statului;

este organizată în vederea prezentării patrimoniului organismelor și persoanelor externe;

prezintă patrimoniul unităților (furnizează informații contabile) într-o viziune globală fără a-și propune furnizarea unor informații de detaliu;

din rațiuni juridice și fiscale, rezultatele financiare au în vedere, de regulă, un ciclu de exploatare de un an.

Contabilitatea de gestiune mai poate fi definită ca și contabilitatea analitică, contabilitatea activității de producție. Informațiile contabile de gestiune sunt destinate în exclusivitate celor ce asigură managementul întreprinderii.

Contabilitatea de gestiune prezintă următoarele caracteristici:

are ca obiect gestiunea internă a patrimoniului și oferă soluții pentru gestionarea concretă, corectă a întreprinderii;

este o contabilitate suplă, adică adaptabilă la toate întreprinderile oricare ar fi mărimea, activitatea și structura lor;

este condusă cu o periodicitate variabilă, adesea legată de ciclul de exploatare;

acoperă insuficiențele contabilității financiare în materie de gestiune internă a unității.

Contabilitatea de gestiune, în modelul românesc, se circumscrie la înregistrarea operațiunilor privind colectarea și repartizarea cheltuielilor pe destinații, respectiv pe activități, secții, comenzi etc., precum și calculul costului de producție efectiv la produsele de fabricație, lucrări executate și servicii prestate inclusiv al producției în curs de execuție.

În cadrul „ SC SATURN SA ” Alba Iulia, compartimentele funcționale cuprinse în organigramă sunt organizate în birouri și servicii, ale căror atribuții sunt evidențiate în Regulamentul de organizare și funcționare al societății comerciale astfel: Administrativ, Marketing, Import, Desfacere, Transporturi, Servicii – Prognoză, Personal-Salarizare și Relații cu publicul, CTC, Organizarea Productivă a Muncii, Aprovizionare, Financiar, Contabilitate.

În structura funcțională sunt delimitate următoarele funcții de bază: funcțiile de cercetare-dezvoltare, comercială, financiar-contabilă, de producție și personal.

Activitatea financiar-contabilă este organizată și condusă în conformitate cu prevederile legii contabilității 82/1991 și a Regulamentului de aplicare al acesteia, ale prevederilor OMFP nr. 3055/2009 pentru aprobarea Reglementarilor contabile conforme cu directivele europene.

Funcția financiar-contabilă antrenează 2 genuri de activități și anume: activitate financiară și activitate contabilă.

Cadrul de realizare al acestei funcții este asigurat de compartimentul financiar-contabil condus de Directorul Economic prin cele 2 servicii: contabilitate și financiar.

1.Serviciul contabilitate are ca atribuții înregistrarea la timp și corect în contabilitate în mod cronologic și sistematic pe baza documentelor justificative a tuturor operațiunilor patrimoniale, întocmirea registrului inventar și a registrului jurnal, controlul operațiunilor efectuate, întocmirea lucrărilor de sinteză(bilanț și anexe la bilanț, contul de profit și pierdere, raportul de gestiune)furnizarea, publicarea și păstrarea informațiilor privind patrimoniul și rezultatele obținute, evidența și calculația costurilor, determinarea și analiza contabilității pe produse și lucrări.

2.Serviciul financiar are ca obiective: planificarea, urmărirea și evidența mijloacelor financiare ale societății, asigurarea capitalurilor și a fondurilor necesare desfășurării unei activități normale, gestiunea veniturilor, calcularea la timp și corectă a drepturilor bănești ale angajaților, efectuarea la timp si-n conformitate cu prevederile legale în vigoare a tuturor operațiunilor de încasări și plăți, asigurarea încasării debitelor de orice natură.

Tot în cadrul acestui serviciu se ține evidența contabilă a elementelor legate de capital, fonduri, credite, împrumuturi, decontări cu terții, salariații și cele ce privesc trezoreria.

3.Activitatea de control financiar reprezintă ansamblul proceselor prin care se asigură respectarea normelor legale cu privire la integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești din patrimoniu.

Controlul asupra operațiunilor patrimoniale la S.C. SATURN S.A. este organizat astfel:

-Control financiar preventiv exercitat de persoanele care conduc contabilitatea (Director economic, Șef Serviciu Financiar și Șef Serviciu Contabilitate)

4.Oficiul de calcul asigură prelucrarea automată a datelor și informațiilor la nivel de societate.

La nivel de societate funcționează de asemenea un compartiment de audit intern .

1.6.1. Aspecte privind organizarea și conducerea contabilității de gestiune din punct de vedere legislativ

I. (1) Legea contabilității nr. 82/1991 modificată și completată prin Ordonanța Guvernului nr. 61/30 aug. 2001, modificată și republicată în Monitorul Oficial 629/2002.

Art.1 Legea contabilității nr. 82/1991, republicată în Monitorul Oficial al României, Partea I. nr. 20 din 20 ianuarie 2000, se modifică și se completează după cum urmează:

Articolul 1 va avea următorul cuprins:

“Art.1. – (1) Societățile comerciale, societățile/companiile naționale, regiile autonome, institutele naționale de cercetare-dezvoltare, societățile cooperatiste și celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligația să organizeze și să conducă contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiară, potrivit prezentei legi, și contabilitatea de gestiune adaptată la specificul activității.

(2)Prevederile alin. (1) se aplică și instituțiilor publice, asociațiilor și celorlalte persoane juridice cu și fără scop lucrativ, precum și persoanelor fizice autorizate să desfășoare activități independente. “

Articolul 2 va avea următorul cuprins:

“Art. 2 – (1) Contabilitatea, ca activitate specializată în măsurarea, evaluarea, cunoașterea, gestiunea și controlul activelor, datoriilor și capacităților proprii, precum și a rezultatelor obținute din administrarea persoanelor juridice și fizice prevăzute la art.1 trebuie să asigure înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea, publicarea și păstrarea informațiilor cu privire la poziția financiară, performanța financiară și fluxurile de trezorerie, atât pentru cerințele interne ale acestora, cât și în relațiile cu investitorii prezenți și potențiali, creditorii financiari și comerciali, clienții, instituțiile guvernamentale și alți utilizatori. “

I. (2) Potrivit prevederilor art.1 alin (1) din Legea nr.82/1991, republicată în MOf./629/2002 și completărilor prevăzute în MOf. 23/12.01.2004 în alin. (2.1) calculația costurilor se realizează după următoarele principii:

“Principiul separării cheltuielilor care privesc obținerea bunurilor, lucrărilor, serviciilor de cheltuieli care nu sunt legate de achiziția, producția sau prelucrarea acestora. Acesta presupune ca la nivelul obiectelor de calculație stabilite de fiecare persoană juridică să se separe cheltuielile atribuibile obiectelor respective de cheltuielile ocazionate de restul activității. Cheltuielile care nu participă la obținerea obiectelor de calculație menționate, cum ar fi: cheltuielile de administrație, cheltuielile de desfacere, regia fixă nealocată costului, cheltuielile financiare, cheltuielile extraordinare etc., nu se includ în costul acestora… “

La punctul 2.2. se prevede

“Costul de producție sau prelucrare al stocurilor, precum și costul de producție al imobilizărilor cuprind cheltuielile directe aferente producției, și anume: materiale directe, energie consumată în scopuri tehnologice, manoperă directă și alte cheltuieli directe de producție, precum și cota cheltuielilor indirecte de producție alocată în mod rațional ca fiind legată de fabricația acestora….. “

“Cheltuielile perioadei sunt acele cheltuieli reprezentate de cosumurile de bunuri și servicii aferente perioadei curente, care nu se pot identifica pe obiectele de calculație stabilite, deoarece nu participă efectiv la obținerea stocurilor, fiind necesare la realizarea activității în ansamblul ei.

În costul bunurilor, lucrărilor, serviciilor nu trebuie incluse următoarele elemente care se recunosc drept cheltuieli ale perioadei în care au survenit:

a) pierderile de materiale, manopera sau alte costuri de producție înregistrate peste limitele normal admise ;

b)cheltuielile de depozitare, cu excepția cazurilor în care astfel de costuri sunt necesare în procesul de producție, anterior trecerii într-o nouă fază de fabricație;

c)regiile generale de administrație care nu participă la aducerea stocurilor în forma și în locul în care se găsesc în prezent;

d)costurile de desfacere;

e)regia fixă nealocată costului…“

“ Cheltuielile generale de administrație pot fi incluse în costul bunurilor în măsura în care reprezintă cheltuieli suportate pentru a aduce bunurile în forma și în locul în care se găsesc în prezent și se justifică luarea lor în considerare în anumite condiții specifice de exploatare…“

II.Regulamentul de aplicare a Legii Contabilității nr. 82/1991.

1) Organizarea contabilității de gestiune:

Contabilitatea generală, denumită și financiară, are la bază norme unitare privind organizarea și conducerea acesteia, prevăzute de lege și în prezentul regulament, care au caracter obligatoriu pentru toate unitățile patrimoniale, activând ca obiectiv principal furnizarea informațiilor necesare atât pentru necesitățile proprii cât și în relațiile acestora cu asociații sau acționarii, clienții, furnizorii, băncile, organele fiscale și alte persoane juridice și fizice în sensul prevederilor art. 2 și art. 10 din lege.

Contabilitatea de gestiune se organizează de către fiecare unitate patrimonială în funcție de specificul activității și necesitățile proprii, având ca obiective principale următoarele: calcularea costurilor; stabilirea rezultatelor și a rentabilității produselor, lucrărilor și serviciilor executate; întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli pe feluri de activități, urmărirea și controlul executării acestora în scopul cunoașterii rezultatelor și furnizării datelor necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea unității patrimoniale și altele.

Pct.29.Răspunderea pentru organizarea și ținerea contabilității, în conformitate cu prevederile legii, revine administratorului, coordonatorului de credite sau altei persoane, care au obligația gestionării patrimoniului.

În acest scop, persoanele prevăzute la aliniatul precedent trebuie să asigure, potrivit legii, condițiile pentru: întocmirea documentelor justificative privind operațiile patrimoniale; organizarea și ținerea corectă și la zi a contabilității; organizarea și efectuarea inventarierii patrimoniului, precum și valorificarea rezultatelor acesteia; respectarea regulilor de întocmire a bilanțului contabil, publicarea acestuia în Monitorul Oficial al României și depunerea la termen la organele în drept; păstrarea documentelor justificative, a registrelor și bilanțurilor contabile și să asigure organizarea contabilității de gestiune adaptată la specificul unității.

Pct. 105.Contabilitatea de gestiune este destinată, în principal, pentru înregistrarea operațiilor privind colectarea și repartizarea cheltuielilor pe destinații, respectiv pe activități, secții, faze de fabricație etc., decontarea producției precum și calculul costului de producție al produselor fabricate, lucrărilor executate și serviciilor prestate, inclusiv al producției în curs.

Modul de organizare a contabilității de gestiune este la latitudinea fiecărei unități patrimoniale, în funcție de specificul activității și necesitățile proprii ale acesteia.

În acest sens, pe lângă conturile de cheltuieli pe destinații și de calculație a costurilor, pot fi utilizate conturi de venituri și rezultatele analitice corespunzătoare, în funcție de opțiunea fiecărei unități patrimoniale.

2) Metode de calculare a costurilor.

Pct.109 Calculația costurilor de producție poate fi efectuată după metoda costurilor standard sau normate, metoda pe comenzi, metoda pe faze, metoda globală, metoda costurilor directe sau alte metode adoptate de unitatea patrimonială, în funcție de organizarea procesului de producție, specificul activității și necesitățile proprii.

Metoda costurilor standard sau normate constă în determinarea cu anticipație față de punerea în fabricație a produselor atât a cheltuielilor directe cât și a celor indirecte (grupate în cheltuieli fixe și variabile), cuprinse în costul de producție sub forma unor antecalculații.

Abaterile de la costurile standard se înregistrează în contabilitate în conturi distincte.

Prin adăugarea sau scăderea lor, după caz, la costurile standard, se determină costurile efective ale producției obținute.

Metoda pe comenzi se aplică, de regulă, în producția industrială sau de serie. La aplicarea acestei metode, obiectul evidenței și calculării costurilor efective îl constituie comanda lansată pentru o anumită cantitate (lot) de produse sau de semifabricate, care reprezintă elemente asamblabile (piese, agregate și ansambluri) ale produselor.

Metoda constă în colectarea cheltuielilor directe pe comenzi și repartizarea cheltuielilor indirecte de producție pe fiecare comandă în parte, prin procedee convenționale.

Costul unitar se calculează, după terminarea comenzii, prin împărțirea acestor cheltuieli la numărul de unități produse din fiecare comandă.

În cazul în care se fabrică loturi parțiale de produse, care se predau la magazie înainte de terminarea întregii comenzi, aceste produse se evaluează, în lipsa costului efectiv, la costul antecalculat sau la costul efectiv al produselor similare. La decontarea parțială, cheltuielile ce se repartizează asupra produselor terminate și predate la magazie nu vor putea depăși suma cheltuielilor efective, înregistrate la comanda în cauză. Metoda de evaluare adoptată la începutul anului pentru aceleași produse se menține până la sfârșitul anului. Eventualele diferențe care apar la terminarea comenzii se includ în costul efectiv al ultimului lot.

III. Ordinul 990 din 26 iulie 2002 pentru completarea Ordinului Ministerului de Finanțe Publice nr.94/2001 pentru aprobarea Reglementărilor contabile amortizate cu Directiva a IV- a a Comunităților Economice Europene și cu Standardele Internaționale de Contabilitate publicat în Monitorul Oficial nr. 574 din 2.08.2002.

Art.1 (1) Reglementările contabile aprobate prin Ordinul ministerului finanțelor publice nr. 94/2001 se aplică începând cu anul 2002 de către persoanele juridice care, pe baza informațiilor cuprinse în bilanțul contabil încheiat la 31 decembrie 2000, îndeplinesc cumulativ două dintre următoarele criterii: -cifra de afaceri peste 9 milioane euro

-total active peste 4,5 milioane euro

-număr mediu de salariați 250

(2) Persoanele juridice prevăzute la alin. (1) au obligația de a retrata situațiile financiare întocmite pentru anul 2001 în conformitate cu prevederile Legii contabilității nr. 02/1991, republicată, cu modificările și completările ulterioare, și ale Regulamentului de aplicare a acesteia, aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 704/1993, urmând să depună situațiile financiare retratate la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice până la data de 30 septembrie 2002.

Art.2 (1) Lista cuprinzând persoanele juridice care aplică prevederile art. 1 alin. (1) este prevăzută în anexa care face parte integrantă din prezentul ordin.

(2). Sunt supuse prevederilor prezentului ordin și persoanele juridice care, deși sunt cuprinse în anexă, îndeplinesc criteriile prevăzute la art. 1 alin. (1).

În anexa 1 la poziția a 8-a este înscrisă și societatea S.C. SATURN S.A Alba Iulia.

IV.Ordinul 106/10 dec 2002 privind aprobarea Reglementărilor contabile amortizate cu Directiva a IV a Comunităților Economice Europene și cu Standardele Internaționale de Contabilitate aplicabile instituțiilor reglementate și supravegheate de Comisia Națională a Valorilor Mobiliare.

Art.1 – Se aprobă Reglementările contabile amortizate cu Direcția a IV -a a Comunităților Reconomice Europene și cu Standardele Internaționale de Contabilitate aplicabile instituțiilor reglementate și supravegheate de Comisia Națională a Valorilor Mobiliare, care face parte integrantă din prezentul ordin și se dispune publicarea acestora în Monitorul Oficial al României Partea I.

Art.2 -Reglementările prevăzute la art. 1 se aplică de toate instituțiile care intră sub incidența acestora, începând cu situațiile financiare anuale ale exercițiului financiar al anului 2003.

Art.3 – Administratorii, directorii financiar-contabili, contabilii-șefi și orice alte persoane care au obilgația gestionării instituțiile care intră sub incidența reglementărilor prevăzute la art.1 vor asigura măsurile necesare pentru aplicarea corespunzătoare a acestora. De asemenea, aceste persoane răspund pentru adaptarea programelor informatice utilizate la prelucrarea datelor financiar-contabile, precum și pentru exactitatea și realitatea datelor care sunt prelucrate, respectiv înscrise în situațiile financiare anuale.

Art. 4 – Situațiile financiare anuale ale exercițiului financiar al anului 2002 vor fi retratate în conformitate cu prevederile reglementărilor prevăzute la art.1 și vor fi transmise organelor în drept pâna la data de 30 noiembrie 2003. Această prevedere nu se aplică fondurilor deschise de investiții.

În concluzie, sub incidența unei avalanșe de ordine, tehnici și politici fiscale, contabile, trecerea la standardele Internaționale de Contabilitate nu devine altceva decât o provocare la adresa raționamentului profesional unde dorința de racordare la contabilitatea internțională devine tot mai abilă și mai dificilă.

Parafrazându-l pe Dl. Prof. Mihai Ristea pot să afirm că din punct de vedere al reglementărilor privind contabilitatea din România “ne aflăm în permanență pe nisipurile mișcătoare ale unei contabilități care tot mai mult se caută pe sine prin prisma principiilor, fundamentelor, regulilor, convențiilor și practicilor în domeniu.”

Lipsa unor acte normative, orientări și modalități de lucru concrete face dificilă realizarea unui dezidert urmărit de agenții economici din România – Aplicarea Standardelor Internaționale de Contabilitate și a reglementărilor înscrise în practica contabilă internațională.

În ceea ce privește contabilitatea de gestiune în România este discutabilă iar modelul prevăzut de actualele norme contabile este neoperațional în practica concretă a unităților patrimoniale. Prin urmare aceste unități, care doresc să-și elaboreze studii proprii sau să apeleze la specialiști sau unități specializate în adaptarea și implementarea unui modul propriu al contabilității de gestiune axat în principal pe cel reglementat de normele contabile în vigoare.

La SC SATURN SA ca urmare a nominalizării în anexa 1 a Ordinului 990 AMP, s-a trecut la retratarea situațiilor financiare începând cu anul 2001 cu respectarea Standardelor Internaționale în vigoare, conform Ordonanței 94/2001. Situațiile financiare retratate au fost supuse auditării, auditare efectuată de către persoană autorizată – expert contabil. În Raportul de Audit al Situației financiare încheiate la 31.12.2001 la SC SATURN SA s-a concluzionat în felul următor: ‘În opinia noastră luând în considerare și ajustările efectuate și anexate la situațiile auditate, situațiile financiare prezintă în mod concret sub toate aspectele semnificative poziția financiară a societății la 31.12.2001, atât sub aspectul valorilor patrimoniale cât și sub aspectul fluxurilor de trezorerie, al veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor, în conformitate cu OMFP 94/2001.’ 

Concluzia colectivului participant la retratarea acestor situații este aceea că actualele norme sunt neoperaționale, confuze reușindu-se totuși punerea lor în practică.

CAPITOLUL 2

DIAGNOSTICUL ÎNTREPRINDERII, METODĂ DE CUNOAȘTERE ȘI

ACȚIUNE

2.1. Conceptul de diagnostic

Cuvântul „diagnostic" este de origine greacă și înseamnă „apt de a discerne". Dicționarul explicativ al limbii române definește diagnosticul ca fiind determinarea precisă a bolii de care suferă cineva, pe baza datelor clinice și analizei de laborator. Prin analogie, și în cazul întreprinderii, diagnosticul se referă la identificarea simptomelor, disfuncționalităților, elaborarea unei terapii în urma căreia se produce însănătoșirea sau readaptarea întreprinderii la condițiile de funcționare normală. Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului, impune cu fază prealabilă, analiza complexă a mecanismului de formare și modificare a fenomenelor specifice.

Analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a dificultăților unei firme, cercetarea și analiza faptelor și reidentificarea cauzelor disfuncționalităților, elaborarea unor programe de acțiune a căror aplicare practică se asigură redresarea sau ameliorarea performanțelor.

O întreprindere are nevoie de efectuarea unui diagnostic nu numai în situația în care se află în dificultate, ci și când „ întreprinderea are o bună stare de sănătate". Diagnosticul este orientat în primul rând asupra creșterii perfomanței la o întreprindere sănătoasă și în al doilea rând asupra întreprinderilor în dificultate. Unii specialiști consideră că un bun conducător consacră jumătate din timpul său problemelor de diagnostic ale entității.

Analiza diagnostic nu se limitează la radiografia și aprecierea stării diferitelor fenomene, ci constituie și partea organică a gestiunii previzionale.

Diagnosticul întreprinderii se realizează de conducerea firmei, de cadre abilitate ale acesteia, de specialiști externi, de echipe mixte formate din specialiști interni și externi.

Ca orice acțiune, diagnosticul presupune:

Identificarea problemelor suspuse diagnosticării;

Stabilirea sistemului informațional necesar;

Analiza și prezentarea rezultatelor într-un raport în care se reflectă obiective, stări, aprecieri, recomandări.

În general, în funcție de scop, diagnosticul poate fi restrâns la anumite probleme sau extins în accepțiunea de diagnostic global.

Diagnosticul global implică prin definiție o analiză de ansamblu a potențialului economico-financiar, a performanțelor realizate, corelate cu dimensiunea și calitatea acestuia.

În orice diagnostic secvențial sau global, nu este suficient de a releva dacă un rezultat este bun sau prost, esențial este de a înțelege de ce este obligatoriu implicat mecanismul relațiilor cauză-efect.

Diagnosticarea activitățiilor întreprinderii ca arie și profunzime este organic condiționată de sistemul de indicatori, de capacitatea informațională a fiecăruia. Sistemul de indicatori trebuie să fie cuprinzător, dar rezonabil pentru a permite realizarea scopului informației, respectiv evaluare și decizie. Un sistem al indicatorilor operaționali în diagnoză poate fi reprezentată de următoarea grupare:

• Indicatori ai potențialului tehnico-economic:

Indicatori ai capacității de producție

Indicatori ai imobilizărilor ( corporale, necorporale)

Indicatori ai activelor circulante

Indicatori ai potențialului uman

Indicatori ai capacității de cercetare

• Indicatori ai potențialului financiar:

Capitalurile

Patrimoniul net

Fondul de rulment

Lichidarea generală și parțială

Trezoreria

Autonomia financiară

Good-willul, etc.

Cifra de afaceri

Valoarea adăugată

Rezultatul ( profitul din exploatare)

Rezultatul (profitul curent)

Rezultatul (profitul fiscal)

Profitul net, etc.

Indicatori ai eficienței utilizării potențialului tehnico-economic și financiar.

– Rata de eficiență a mijloacelor fixe

– Rata de eficiență a activelor circulante de exploatare

– Viteza de rotație a activelor circulante

– Productivitatea muncii, Rata de eficiență a cheltuielilor, Rata rentabilității

– Rata economică, Rata resurselor consumate, Rata comercială, Rata capitalurilor, etc.

2.2. Semnificația diagnosticului activității întreprinderii

Diagnosticul este o componentă a sistemului de management care permite atât informarea prealabilă fixării obiectivelor, cât și cea privitoare la realizarea lor. Diagnosticul nu înseamnă a descrie, ci a identifica variabilele cheie ale stării și dinamicii fenomenelor, a studia interacțiunea lor în vederea determinării obiectivelor de progres ale întreprinderii. Sursele de progres ce pot fi identificate decurg din incoerențele, vulnerabilitățile și potențialitățile puse în evidență de diagnostic.5

Diagnosticul permite ameliorarea coerenței deciziilor importante pentru asigurarea viabilității întreprinderii:

Coerența între tendințele întreprinderii și forțele mediului concurențial;

Coerența dintre obiective și mijloace;

– Coerența dintre acțiunile tactice, orientări strategice, sistemul politic și cultural al întreprinderii.

Diagnosticul reprezintă unitatea următoarelor etape:

– Identificarea disfuncționalităților și oportunităților;

Analiza situației de fapt, căutarea cauzelor interne, externe și stabilirea responsabilitățiilor;

Propunerea programului de acțiune și a măsurilor de redresare sau ameliorare a rezultatelor;

Aplicarea măsurilor propuse;

Controlul realizării obiectivelor;

Se impune precizarea că în cazul întreprinderilor în tranziție, fără a minimaliza importanța diagnosticului propriu-zis, atenția trebuie orientată spre condițiile de aplicare a recomandărilor sale. Având în vedere incoerențele multiple și de natură diferită cu care acestea sunt confruntate, se impune integrarea întregului demers al analizei într-o viziune sistematică într-o modelare particulară.

■ Formularea concluziilor diagnosticului presupune, raportarea la anumite referințe.

Rezultatele obținute în urma analizei nu pot fi raportate decât la referințe a căror semnificație este adesea discutabilă, în ciuda ameliorării informațiilor statistice referitoare la comportamentul economico-financiar al întreprinderii. Anumite întreprinderi pot cunoaște dificultăți de plată în condițiile unui fond de rulment pozitiv, în timp ce altele au o solvabilitate satisfăcătoare cu un fond de rulment negativ.

■ Diagnosticul se bazează pe rezultatele analizei, fără să se confunde cu aceasta.

Diagnosticul presupune aprecieri, judecăți și asumarea unei responsabilități în condițiile unor informații fiabile și corecte, formularea unor judecăți de valoare pertinente depinde atât de măsura în care analistul stăpânește teoria economică, cunoaște realitatea obiectivă, cât și de experiența acumulată de acesta.

În permanență diagnosticul confruntă o situație reală cu o ipoteză de referință. Recomandările lor se bazează pe reproducerea modului de referință. Într-un sistem perturbat el este obligat să iasă din cadrul clasic, să ia în considerare noile caracteristici ale mediului, care fac imposibilă aplicarea unor soluții obișnuite. În formularea aprecierilor și recomandărilor analiștilor, intuiția joacă un rol la fel de important ca orice raționament deductiv. Fiecare întreprindere este un caz particular. De aceea, demersul diagnosticului trebuie să fie suficient de adaptabil, de flexibil și de deschis la această varietate de situații.

■ Diagnosticul este faza preliminară demersului strategic, care furnizează raționamentele indispensabile confruntării deziteratelor echipei manageriale cu realitatea internă și externă. Este un instrument în serviciul voinței de schimbare și progres ce animă echipele performante. În practica curentă termenul de diagnostic este frecvent înlocuit cu cel de audit. Pentru prima dată conceptul de audit a fost folosit de către comisarii de conturi cu ocazia verificării conturilor anuale. Utilizarea acestui concept este un efect de modă în limbajul economico-financiar, folosirea lui corectă este numai în situațiile în care se fac judecăți de valoare prin raportare la norme, legi, reglementări. Restricția este cu atât mai evidentă într-o economie de tranziție, confruntată cu o lipsă de repere sau cu o veridicitate discutabilă a acestora.

2.3. Obiectivele și motivația diagnosticului activității întreprinderii

Obiectivele diagnosticului sunt deosebit de complexe. Această complexitate decurge din varietatea de poziții ocupate de cei care-l realizează, și ca o consecință din diversitatea de puncte de vedere de obiective pe care și le propun, respectiv informațiile la care au acces. Motivația diagnosticului , indiferent de poziția celui care-1 efectuează o constituie:

Cercetarea realității obiective, cunoașterea și interpretarea ei;

Informarea partenerilor sociali cu privire la starea întreprinderii, performanțelor , eficiența utilizării resurselor;

Stabilirea variabilelor cheie ale dezvoltării, a corelațiilor dintre acestea;

Stabilirea măsurilor de redresare sau de ameliorare a performanțelor;

Identificarea noilor surse de avantaj concurențial;

Fundamentarea strategiilor de dezvoltare într-un mediu concurențial dinamic.

Diagnosticul are rolul de a găsi soluții problemei puse de insuficiența resurselor față de nevoi, problema fundamentală a tuturor sistemelor și care se face tot mai simțită în zilele noastre.

2.4. Tipologia analizei și a diagnosticul activității întreprinderii

Varietatea fenomenelor și a proceselor economice, complexitatea acestora, diversitatea de agenți economici interesați în diagnosticarea activității și a rezultatelor firmei determină existența mai multor tipuri de analiză, respectiv de diagnostic.

Acestea pot fi structurate după mai multe criterii:

• După raportul între momentul în care se efectuează analiza și momentul desfășurării fenomenului se distind două tipuri fundamentale de analiză: post-factum sau post-operatorie și analiza previzională sau prospectivă.

Analiza post-factum este un instrument de supraveghere și reglare a funcționării unei întreprinderi, de relevare a modului de realizare a obiectivelor propuse pe baza studierii relațiilor funcțional-cauzale.

Analiza post-factum privește prezentul și trecutul, iar analiza previzională vizează perspectiva activității. Dacă separăm prezentul de trecut, se mai poate crea o categorie anume, ceea a analizei concomitente sau curente. Noțiunea de analiză concomitentă apare dacă secționăm un fenomen și îl urmărim pe fragmente, fără să pierdem din vedere unitatea sa. Este tipul de analiză indispensabil „pilotajului" întreprinderii. Dacă raportăm analiza la fiecare fragment, se evidențiază tipul de analiză post-factum, indiferent de fracțiunea de timp.

Cele două tipuri de analiză prezintă particularități determinate de faptul că analiza post-operatorie se bazează pe variabile cunoscute certe, pe când cea previzională operează cu variabile presupuse, incerte. În cadrul analizei post-factum se studiază o singură variantă a fenomenului, prin folosirea unor legături de tip fundamental, pe când în cazul analizei previzionale sunt studiate mai multe variante și prevalează legăturile de tip probabilist.

• După nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi:

Microeconomică, Mezoeconomică, Macroeconomică

Analiza microeconomică se desfășoară la nivelul agentului economic respectiv la scara întreprinderii sau a elementelor ei structurale. Analiza microeconomică studiază comportamentul individual în obținerea rezultatelor, relevă factorii care determină orientarea în investigarea capitalului, în utilizarea resurselor, în crearea și fabricarea produselor în realizarea diferitelor categorii de prestații.

Analiza mezoeconomică studiază fenomenele la nivelul sectorului, ramuri de activitate.

Analiza macroeconomică vizează fenomenele la nivelul economiei naționale, sau al economiei mondiale, operând preponderent cu mărimi globale sau agregate.

• După modul de urmărire în timp a fenomenelor distingem :

Analiză statică, Analiză dinamică.

Analiza statică studiază fenomenele la un moment dat, relevând relațiile dintre elementele și factorii care determină o anumită poziție a fenomenului cercetat. Noțiunea de static nu este legată de natura fenomenului, ci de modul de efectuare a analizei, deoarece fenomenele economice prin natura lor nu pot fi statice.

Analiza dinamică cercetează fenomenele economice în schimbarea lor, relevând poziția acestora într-un șir de momente, pe baza cercetării factorilor care determină schimbările poziționale.

• În funcție de orizontul de timp pentru care se cercetează fenomenul. Toate tipurile de analiză menționate se realizează fie ca analize pe termen scurt, care sunt frecvente în managementul intern, operativ, fie ca analize pe termen lung,

• După sfera de cuprindere și finalitate, analiza respectiv diagnosticul poate avea forma:

Diagnosticul global, Diagnosticul expres, Diagnosticul funcțional

Diagnosticul global cuprinde un ansamblu de metode care permit cunoașterea, înțelegerea și explicarea funcționării întreprinderii ca sistem. Prin cele 3 dimensiuni ale sale: cognitivă, explicativă și predictivă, acest tip de diagnostic permite orientarea activității viitoare pe coordonate care să asigure ameliorarea performanțelor.

Diagnosticul expres este impus de necesitatea reglării operative a disfuncționalităților apărute în activitatea firmei, iar cel funcțional este orientat spre investigarea modului de realizare a funcțiilor întreprinderilor și spre soluționarea unor probleme specifice. Într-o economie concurențială diagnosticul global și cel funcțional sunt realizate într-o viziune strategică, care constă în articularea forțelor și slăbiciunilor întreprinderii cu oportunitățile și pericolele ce provin din mediu în care acesta acționează în perspectiva menținerii sau obținerii de noi avantaje concurențiale.

• În funcție de poziția analistului diagnosticul poate fi: intern și extern.

În primul caz problema analizei, respectiv diagnosticului este pusă în interiorul întreprinderii și are ca obiect sprijinirea conducătorilor în reglarea funcționării întreprinderii și remedierea eventualelor disfuncționalități. Diagnosticul intern stă la baza gestiunii curente prin aportul său la reglarea acțiunilor cotidiene, la elaborarea planului pe tipul de activități și a previziunilor bugetare. Pe de altă parte, diagnosticul intern este un instrument în serviciul controlului intern, întrucât permite urmărirea realizării performanțelor, raportarea realizărilor la previziuni, explicarea abaterilor și stabilirea măsurilor de ameliorare a funcționării întreprinderii.

Analiza externă este realizată de partenerii externi: bănci, institutori, instituționali, puterea publică, tribunalele comerciale, furnizori, clienți care caută să-și formeze o opinie despre situația economico-financiară a întreprinderii.

• După circumstanțele în care se realizează:

Analiza în context de criză, Analiza în context de dezvoltare internă sau externă.

În primul caz diagnosticul vizează identificarea cauzelor dificultăților întâlnite, fundamentarea decizilor și pregătirea măsurilor de redresare. Identificarea cauzelor diferitelor disfuncționalități necesită, fără îndoială o privire sintetică asupra ansamblului. Aceasta întrucât, în condiții diferite, aceeași cauză poate genera efecte diferite. De aceea stabilirea măsurilor de corecție trebuie să aibă în vedere atât acțiunea directă asupra cauzelor, cât și asupra condițiilor care au favorizat înlănțuirea cauză-efect. În cel de al doilea caz analiza se încadrează în procedura generală de control permanent al activității.

• După conținutul și problematica abordată, diagnosticul poate fi:

Diagnostic economic; Diagnostic financiar; Diagnostic strategic;

În teoria economică internațională, majoritatea lucrărilor sunt orientate fie spre diagnosticul economic, fie spre cel financiar. Diagnosticul financiar exprimă starea de sănătate economico-financiară a întreprinderii și este rezultatul unui proces de evaluare a potențialului financiar al acestuia. Acesta are ca obiectiv principal analizarea situației în care se găsește întreprinderea. Această constatare este verificată plecând de la informațiile extrase din sistemul informațional al întreprinderii.

■ După nivelul de decizie managerială.

Pentru a putea servi în mod eficient la formularea judecăților de valoare și la
fundamentarea strategiei întreprinderii, diagnosticul trebuie particularizat pe diverse trepte de
interes managerial.

Diagnosticul poate fi:

Diagnostic al rezultatelor, Diagnostic al acțiunilor tactice, Diagnostic al strategiei întreprinderii

Diagnosticul politicii întreprinderii, Diagnostic al resurselor

Fluxul de informații furnizate de cele 5 tipuri de diagnostic are un rol determinant în asigurarea calității managementului global.

Numai în felul acesta se poate explica modul de funcționare a întreprinderii în ansamblul său, luând în considerare particularitățile și caracteristicile mediului în care aceasta acționează. Încercarea de optimizare a unei funcțiuni a întreprinderii nu are sens decât atunci când se efectuează în armonie cu celelalte funcțiuni ale acesteia.

Întreprinderea nu este constituită printr-o juxtapunere anarhică de mijloace materiale, de oameni și de metode. Ea formează un tot coerent. Pentru optimizarea funcționării acestuia, analiza nu se limitează la aspectele economice și sociale în intercondiționarea lor. Dar orice tip de decizie, orice flux managerial generează mai devreme sau mai târziu un flux financiar. Surse de progres decurg, de cele mai multe ori, din incoerențele identificate printr-o astfel de analiză globală. Acestea vor scoate în evidență oportunitățiile de valorificat și vulnerabilitățiile de atenuat sau de înlăturat.

Abordarea generală facilitează demersul analizei și permite găsirea unei logici de ansamblul recomandărilor făcute în vederea stabilirii coerenței interne a întreprinderi, precum și a coerenței întreprinderii cu mediul său.

CAPITOLUL 3

DIAGNOSTICUL GLOBAL LA S.C. SATURN S.A.

Diagnosticul global cuprinde un ansamblu de caracteristici statistice și strategice care se referă la analiza următoarelor feluri de diagnostice: .

Diagnostic financiar

Diagnosticul capacității de adaptare la cerințele pieței

Diagnosticul tehnologiei

Diagnosticul calității

Diagnosticul calității managementului general

Diagnosticul resurselor umane

Componentele diagnosticului global trebuie să răspundă funcțiilor pe care le are întreprinderea în activitatea sa.

Diagnosticul global pentru a fi fiabil și eficient condus trebuie să satisfacă trei cerințe9 :

– Să fie organic, să descrie structurile și relațiile lor;

– Să fie funcțional, să studieze activitățiile și procesul de transformare;

– Să fie strategic, să studieze devenirea și evoluțiile.

Finalitatea oricărui tip de activitate, la nivelul tuturor agenților economici, se exprimă cu ajutorul indicatorilor economico – financiari. Acestea reprezintă instrumentul operațional fundamental al analizei. Pentru a evalua starea și evoluția unei întreprinderi se folosesc: indicatori, care la rândul lor sunt comparați, descompuși, grupați în concordanță cu scopul analizei.

Indicatori economico-financiari pot fi grupați în:

Indicatori ai resurselor (umane, materiale, financiare, informaționale, naturale);

Indicatori ai consumului de resurse (indicatori ai cheltuielilor);

Indicatori de rezultate, solduri intermediare de gestiune;

Indicatori de eficiență;

Indicatorii de eficiență se obțin prin compararea eforturilor depuse pentru activitate
cu efectele, rezultatele obținute, în una din următoarele patru variante; efect/efort, efort/efect,
efect/efect, efort/efort.

Ca expresie fizică, monetară, a nivelului potențial sau efectiv de realizare a unei activități, fenomen proces, indicatorii constituie baza aplicării metodologiei de analiză și de diagnostic, a fundamentării deciziilor de progres și a punerii lor în aplicare.

Ei permit utilizatorilor evaluarea elementelor trecute și prezente, identificarea tendințelor, aprecierea viabilității unui agent economic într-un mediu complex, dinamic și instabil.

3.1. Metodele diagnosticului global strategic

După utilitatea lor în investigarea realității economice, metodele diagnosticului global strategic sunt structurate astfel:

metode „ calitative";

metode de analiză a tendințelor fenomenelor și rezultatelor;

modelarea fenomenelor economice;

metode de analiză structurală;

metode de analiză factorială;

metode bazate pe grilele de evaluare;

metoda ratelor;

metoda analizei regresionale;

metoda calculului marginal;

metoda fluxurilor;

metode ale analizei strategice;

metode sociologice;

metoda proactivității;

alte metode de analiză și diagnostic.

Metode „ calitative" : permit delimitarea câmpului de investigare și a timpului de repere cu

semnificație în evaluarea realității economice și în fundamentarea deciziilor marginale. În această categorie de metode sunt incluse:

diviziunea și descompunerea fenomenelor și rezultatelor;

gruparea;

comparația.

O altă metodă la care se apelează frecvent, mai ales în investigarea sectoarelor supuse unei concurențe puternice, este benchmarketing-ul.

Rezultatele activității întreprinderii reflectate prin diferiți indicatori economico-financiari se divid, se descompun, pentru a se asigura profunzimea studierii lor, pentru evaluarea pertinentă a realității.

Diviziunea și descompunerea rezultatelor și a abaterilor sunt de mai multe feluri și anume:

• descompunerea în timp;

• descompunerea în spațiu;

• descompunerea în elemente componente.

Gruparea presupune împărțirea entității cercetate în grupe relativ omogene în funcție de o anumită caracteristică de grupare. Alegerea caracteristicii de grupare depinde de scopul analizei și de specificul fenomenului creat.

Comparația ca orice rezultat al activității întreprinderii se analizează și apreciază nu numai ca o mărime în sine, ci în raport cu un criteriu, cu o bază de referință. De astfel, emiterea judecăților de evaluare nu poate fi efectuată fară raportarea la o valoare de referință considerată ca normală.

În funcție de criteriul care stă la baza comparației distingem:

comparații în timp, cele efectuate între rezultatele perioadei analizate și rezultatele perioadei precedente;

comparații în spațiu, care pot fi efectuate între structurile aceleași întreprinderi, între rezultatele întreprinderii analizate și cele ale unor întreprinderi similiare sau cu cele medii pe ramură. Comparațiile cu mediile pe ramură sunt posibile în măsura în care organismele naționale de sinteză oferă asemenea informații, comparații mixte;

comparații față de un criteriu prestabilit: programe, norme, standarde, valori de referință stabilite de organisme specializate.

Comparații cu caracter special.

Analiza normativă este o prelungire distinctă analizei comparative.

Normele pot fi:

Norme specifice unei anumite profesiuni;

Norme cu caracter general;

Comparații cu caracter special.

Pentru ca rezultatele comparației să fie fiabile e necesar ca datele să aibă un conținut omogen, să fie exprimate într-un etalon comparabil și să respecte principiul permanenței metodelor de calcul. Interpretarea corectă a rezultatelor acestor comparații necesită o bună cunoaștere a mediului economic și financiar.

Comparația între firme concurente, ca tip de comparație în spațiu, constituie un instrument indispensabil al analizei concurențiale, componentă importantă a analizei economico-financiare.

Aceasta se bazează în special pe:

investigarea informațiilor financiare publicate de concurent;

– investigarea imaginii concurentului în rândul furnizorilor, clienților, distribuitorilor pentru a

putea anticipa reacțiile la diferitele strategii posibile;

– investigarea comparativă a componentelor de cost și a performanțelor.

Aceasta face posibilă cunoașterea atuurilor și a slăbiciunilor rivalilor direcți și permite fundamentarea programului de acțiune în mediul concurențial dat. Prin evaluarea diferențelor de competitivitate în cadrul aceluiași sector și prin determinarea originii lor, analiza concurențială constituie baza unei evaluări strategice globale.

Analiza concurențială prezintă câteva insuficiențe majore:

– se limitează la o perspectivă sectorială, studiind un singur sector;

– cuantifică diferențele de competitivitate, dar nu le explică în profunzime, întrucât se bazează, în special pe surse de informații directe; generează controverse sterile și justificări inutile din partea conducătorilor cu privire la realitatea rămânerilor în urmă față de concurență.

Conștientizarea slăbiciunilor nu e suficientă pentru a-i determina să reacționeze. În ultima vreme pe lângă termenul de analiză concurențială se folosește tot mai des cel de benchmarketing.

Benchmarketing-ul este un instrument al analizei care depășește cadrul studiilor sectoriale realizând comparații directe între procesele funcționale sau operaționale ale întreprinderii care aparțin unui sector diferit, cu scopul de a identifica sursele de avantaj concurențial. În practica economică benchmarketing-ul este o veritabilă stare de spirit care stimulează activitatea managerilor și personalului în căutarea permanentă a progresului. El devine parte integrată a culturii întreprinderii și este văzut azi ca „ best practice",însă benchmarketing-ul trebuie sa devină un instrument de autodiagnostic.

Benchmarketing-ul se desfășoară in cinci mari etape:

1. Etapa de planificare, care presupune:

– Identificarea proceselor cheie asupra cărora se va concentra studiul, în funcție de impactul lor economic, de importanța lor strategică pentru viitor și de receptivitatea salariațiilor la schimbare;

– Identificarea celor mai bune performanțe, practici manageriale;

– Identificarea posibilităților și mijloacelor concrete de aplicare a acestor practici în întreprinderea analizată.

2. Etapa de analiză, care presupune:

Determinarea diferențelor majore față de liderul de referință;

Stabilirea obiectivelor de performanță pentru perioada următoare.

3. Integrarea noilor metode și tehnici de management, adică:

– Stabilirea planului de acțiune în vederea realizării obiectivelor stabile;

– Precizarea mijloacelor necesare, în coerență cu obiectivele și cu planul de acțiune.

4. Acțiunea propriu-zisă, prin:

punerea în aplicare a acțiunilor stabile,

controlul/ informarea cu privire la diferențele rezultate.

5. Evaluarea benchmarketingu-lui și validarea eficacității rezultatelor.

Benchmarketing-ul își găsește în mod natural locul în activitățiile care se raportează la funcționarea internă a întreprinderii. Este un foarte bun instrument de diminuare a costurilor activităților transversal, de promovare a proceselor creatoare de valoare, de creșterea gradului de satisfacere a așteptărilor partenerilor externi.

2. Metode de analiză a tendințelor, fenomenelor și rezultatelor:

Evoluția pe mai multe exerciții a fenomenelor și rezultatelor unei întreprinderi se analizează pe baza:

Abaterilor

Indicilor de creștere

cu bază fixă

cu bază în lanț

Ritmurilor medii anuale de creștere

Coeficienților de sezonalitate

Tehnicii vizualizării

În analiza tendințelor fenomenelor și rezultatelor trebuie sa se verifice asigurarea comparabilității în timp a acestora.

Rezultatele analizei pot viciate când:

– întreprinderea schimbă portofoliul de produse sau activități;

– se schimbă condițiile de exploatare;

– când se modifică perimetrul de consolidare;

– când se modifică politicile și practicile contabile.

Modelarea fenomenelor economice:

Modelul constituie un instrument al cunoașterii bazat pe prezentarea simplificată a realității.

Folosirea în analiză a metodelor presupune:

definirea obiectului analizei și a nivelului la care urmează să se realizeze;

precizarea conceptelor, indicatorilor, a altor surse de informații pe baza cărora se construiește modelul;

stabilirea însușirilor esențiale ale fenomenului analizat, care vor fi reflectate, atunci când va fi necesar;

stabilirea însușirilor, și respectiv criteriilor eficienței;

construirea modelului care, predomină în analiză, este un model economico-matematic, deci exprimat sub formă de ecuații, inegalități, funcții de producție, etc.

Primele trei etape ale conținutului procesului de analiză constituie suportul elaborării modelului. Din punct de vedere al formei de prezentare a fenomenului se disting trei tipuri de modele : imitative, analogice și simbolice.

Modelele imitative sunt cele în care proprietățile caracteristice ale fenomenului sunt exprimate prin ele însele, dar de obicei la o altă scară. Modelele imitative sunt modele materiale.

Modelele analogice, folosesc analogia adică cu anumite proprietăți se reprezintă alte proprietăți.

Modelele simbolice se bazează pe utilizarea simbolurilor în reprezentarea fenomenelor.

Vizualizarea fenomenelor economico-financiare cu ajutorul graficelor este frecvent utilizată în diagnostic, deoarece permite sesizarea rapidă a derulării evenimentelor.

Tipurile de grafice cu un grad ridicat de utilitate și operaționalitate sunt:

• Cronogramele – care redau într-un sistem de axe rectangulare evoluția în timp a unor variabile.

• Diagrama, se prezintă sub mai multe forme:

Diagrama cu două variabile;

Diagrama sectorială, care este folosită în analizele de tip structural, stând la baza unor judecăți de valoare cu caracter global. În practica economică apar dificultăți de interpretare a acestor diagrame, când fenomenul e structurat într-un număr prea mare de componente.

Diagrama cu coordonate polare, e utilizată în analiza sezonalității, ca instrument de informare și fundamentare a deciziei.

Diagrama cu bare, permite informarea decidentului asupra dinamicii diferitelor fenomene, precum și asupra unor aspecte de ordin structural.

• Histograma sau tabelul de penetrație se folosește de obicei pentru a prezenta gradul de

penetrație a unui produs sau a unei întreprinderi pe o anumită piață;

• Diagrama geografică permite vizualizarea potențialului de consum al diferitelor zone, a

gradului de penetrație a unui anumit produs într-o zonă geografică.

Graficele sunt instrumente utile analizei și diagnosticului economico-financiar în măsura în care

sunt corect folosite. De aceea, în utilizarea lor trebuie să respecte o serie de principii:

Să se asocieze corect fenomene de natură diferită, asigurând astfel, vizualizarea și transmiterea unui mesaj satisfăcător.

Să se asigure coerența unitățiilor de măsură în care sunt exprimate variabilele, evitându-se în acest mod greșelile de interpretare;

Să fie incitative, să-i facă să reacționeze pe receptorii mesajului;

Să reprezinte cu precizie fenomenul investigat.

4. Metode de analiză structurală.

Pentru evidențierea contribuției diferitelor componente la formarea sau modificarea rezultatelor globale se folosesc:

Mărimile relative de structură;

Coeficienții de concentrare

Mărimile relative de structură și coeficienții de concentrare se folosesc în analiza fenomenelor complexe ce vizează: mediul concurențial, rezultatele, alocarea resurselor, etc.

– Metoda ABC. Studierea unui fenomen prin acordarea de importanțe identice tuturor componentelor sale nu are un grad de utilitate echivalent efortului de investigare depus.

Metoda ABC permite o analiză selectivă a componentelor unui fenomen sau rezultat în funcție de poziția lor în cadrul întregului.

Etapele aplicării metodei sunt:

a) definirea fenomenului și a parametrului specific acestuia;

stabilirea valorilor parametrului specific;

clasarea componentelor fenomenului investigat după logica ABC;

determinarea valorii cumulate a parametrului specific;

reprezentarea grafică a fenomenului cu ajutorul curbei ABC.

O astfel de analiză structurală permite:

o mai bună înțelegere a rezultatelor;

o mai bună evaluare a riscurilor și beneficiarilor întreprinderii;

emiterea unor judecăți mai pertinente asupra întreprinderii în ansamblul său.

5. Metode de analiză factorială.

a) Metoda iterării. Se folosește pentru cuantificarea contribuției diferiților factori la formarea și modificarea unui anumit fenomen sau rezultat. Dacă modelul reflectă un fenomen descompus în factori între care se formează relații de produs sau raport, iterarea se face cu respectarea următoarelor principii:

o Construcția modelului se face pe baza așezării factorilor, în ordinea de condiționare economică, respectiv factori cantitativ, de structură și calitativ;

o Iterarea se face succesiv, în ordinea în care figurează în model;

o Un factor a cărui influență a fost determinată să se ia la valoarea efectivă și rămâne la această valoare până la sfârșitul iterării;

o Factorul a cărui influență nu a fost calculată rămâne la valoarea din baza de comparație.

Fără intenția de a nega utilitatea și fiabilitatea rezultatelor acestei metode în explicarea anumitor aspecte ale activității unei întreprinderi, se impune totuși precizarea că tendința de transformare dintr-o metodă prioritară a analizei economico financiară, într-o metodă explicativă generală este lipsită de conținut și chiar dăunătoare pentru un proces decizional dinamic și eficient.

b) Metoda calcului matricial. Separarea influenței factorial prin metoda calcului matricial ține seama de ordinea de intercondiționare a factorilor, întărind principiile metodei iterării. Metoda calculului matricial se poate aplica în toate domeniile analizei economice, mai ales în condițiile prelucrării automate a informațiilor.

6. Metode bazate pe grile de evaluare

a) Metoda grilelor de evaluare. Se folosește preponderent în diagnosticul global al întreprinderii și diagnosticul mediului concurențial, al potențialului intern, precum și în evaluarea și poziționarea globală a întreprinderii într-un mediu dat.

Aplicarea acestei metode presupune respectarea următoarelor etape:

identificarea criteriilor de evaluare a întreprinderii

stabilirea coeficienților de semnificație pentru fiecare criteriu

notarea fiecărui criteriu

determinarea unei note medii ponderate și poziționarea întreprinderii în sistemul dat.

Dificultatea aplicării acestei metode este legată de selecționarea criiterilor și mai ales de stabilirea coeficienților de semnificație.

b) Metoda notațiilor financiare ( rating)

Nota este atributivă întreprinderii pe baza principiului grilelor de evaluare, dar prin implicarea unor criterii specifice:

poziția concurențială a întreprinderii în sectorul său de activitate;

evoluția marjelor de exploatare;

evoluția ratelor de rentabilitate;

evoluția capacității de rambursare a datoriilor;

evoulția ratei de acoperire a cheltuielilor financiare de către rezultatul exploatării;

evoluția acoperirii îndatorării nete de către fluxurile de trezorerie din exploatare.

Agențiile de rating diferențiază aceste criterii, respectiv notarea pe categorii de împrumuturi:

pe termen lung

pe termen scurt

c) Metoda „profilelor". Este o îmbinare a metodei grilelor și tehnicii de vizualizare. Are utilitate în
sintetizarea rezultatului unui diagnostic și reprezentarea profilului unei firme, conceptualizat
dintr-un punct de vedere: poziția pe piață, tip de strategie, performanțe globale etc.

7. Metoda ratelor

a) Analiza tradițională pe baza ratelor. Rata este un raport între două mărimi coerente cu o

valoare informațională și operațională mai mare decât a celor doi indicatori judecați separat. Metoda ratelor pune la dispoziția analiștilor instrumentul operațional pentru o mai complexă evaluare a forțelor și disfuncționalităților unei firme, a performanțelor unei activități.

Permite realizarea unor studii comparative în timp și spațiu, aprecierea obiectivă a poziției și performanțelor diferiților agenți economici.

După conținutul lor pot fi:

de structură ,de gestiune, de rentabilitate, ale echilibrului financiar

Ratele sunt calculate prin:

raportarea unui flux la un stoc;

raportarea unui stoc la un alt stoc;

raportarea unui flux la un flux;

raportarea unui stoc la un flux.

O rată calculată separat nu are semnificație pentru procesul decizional. De aceea ratele se urmăresc:

în timp, în spațiu, prin integrare într-un demers globalizator

b) Metoda scorurilor. Se bazează pe agregarea unui anumit număr de rate, cu semnificația în termen de rentabilitate, structură financiară și risc, într-o funcție scor.

Analiza comparativă a dinamicii scorului individual cu evoluția constantă la nivelul sectorului de activitate reflectă predispoziția întreprinderii la risc într-un mediu profesional dat. Au fost elaborate o serie de modele bazate pe metoda stocurilor, dintre care cele mai cunoscute sunt: modelul Altman, modelul Conan și Holder, Loeb și Portier, etc.

8. Metoda analizei regresionale

Se folosește în cazul în care fenomenul și factorii analizați sunt în relații de tip stocastic.
Aplicarea acestei metode necesită:

efectuarea unei analize calitative, prin care se stabilește conținutul economic al fenomenului analizat și al factorilor de influență;

determinarea legăturii de cauzalitate dintre fenomen și factori, formalizarea matematică a acesteia (ecuația de regresie);

stabilirea valorii parametriilor ecuației de regresie cu ajutorul metodei celor mai mici pătrate;

– evidența influenței factorilor asupra fenomenului analizat cu ajutorul coeficienților de determinație.

9. Metoda calculului marginal

Calculul marginal este un instrument de analiză și fundamentare a judecăților economice, operațional în condițiile libertății de acțiune a agenților economici. Indicatorii marginali reflectă cheltuielile sau rezultatele adiționale generate de modificarea unitară a volumului de activitate sau a factorilor de producție.

Se utilizează în analiza : cifrei de afaceri, a potențialului uman, a costurilor, a rentabilității.

10. Metoda fluxurilor

Întreprinderea este o structură vie, traversată de un ansamblu de fluxuri de intrare și de ieșire.

Fluxul reprezintă orice mișcare generată de o operațiune desfășurată de întreprindere, având un impact asupra trezoreriei, fie imediat, fie la termen.

Instrumentele analizei financiare bazate pe metoda fluxurilor sunt: tabloul soldurilor intermediare de gestiune, tabloul de finanțare și tabloul de trezorerie. Folosirea lor permite evidențierea și analiza transformărilor înregistrate într-o anumită perioadă, înțelegerea dinamicii situației financiare, analiză pertinentă a lichidității și solvabilității.

11. Metode ale analizei strategice

În analiza strategică sunt utilizate metode specifice, în cadrul căreia cea mai mare utilizare o au matricele de analiză strategică propuse de diferite cabinete de consultanță.

12. Metode sociologice

Diagnosticul economico-financiar are un caracter participativ datorită implicării întreprinderii atât cu ocazia pregătirii și realizării acestuia, cât și cu ocazia discutării concluziilor. Prin tehnicile sociologice care asigură practic o conlucrare a analiștilor cu managerii se numără ceea a chestionarului și a interviului.

Chestionarul. În practica diagnosticului se întâlnesc două situații:

Studii cu caracter general

Studii la nivelul întreprinderii

3.2. Metoda utilizată în analiza diagnostic de S.C. Saturn S.A.

Pentru analiza diagnostic la S.C. Saturn S.A. Alba lulia , se folosește metoda CEMATT cu unele îmbunătățiri aduse la stabilirea punctajului, la diagnosticul financiar și posibilitatea prelucrării datelor utilizând programul „ DIAGNOST".

În vederea fundamentării opțiunilor privind soluțiile de restructurare și planurile
strategice pentru orientarea unei întreprinderi în actuala perioadă de tranziție spre economia
de piață modelul de analiză „CEMATT” este conceput ca un instrument de diagnosticare
multicriterială a stării societății comerciale.

Structura modelului este de tip euristic, deoarece el se referă la o procedură de căutare a unei ținte necunoscute, prin folosirea unor criterii care să permită obținerea unei imagini complete a stării intreprinderii.

Modelul implică proceduri de evaluare și de agregare succesivă a evaluărilor.

Pentru efectuarea analizei diagnostic se iau în considerare 42 criterii care se grupează în 6 direcții de analiză(Dj), j=l,6 unde:

Dl- Diagnostic financiar

D2- Diagnosticul capacității de adaptare la cerințele pieței

D3- Diagnostic tehnologic

D4- Diagnostic calitate

D5- Diagnostic calitatea managementului general

D6- Diagnostic resurse umane

Fiecare direcție de analiză are niște criterii;

Mecanismul de evaluare este următorul:

Pentru fiecare criteriu „i" din Dj se stabilesc un număr de puncte Nij, i=l, n, j=l,6 cu proprietatea ca Nij aparține mulțimii N= (20,40,60,80,100).

Elementul minim din mulțimea N, adică 20, reprezintă punctajul acordat pentru un criteriu ce reprezintă o situație de inadaptare totală sau aproape totală la cerințele unei economii de piață.

Elementul maxim din mulțimea N, adică 100, reprezintă o situație de satisfacere a unei cerințe de nivel ridicat- internațional.

Pentru fiecare criteriu „i" în Dj este stabilit un grad de importanță căruia îi corespunde un coeficient de importanță Kij astfel:

Kij= 5 pentru un criteriu foarte important ( consecințele neîndeplinirii lui sunt extrem de grave la nivelul întregii îndepliniri);

Kij= 2 pentru unul major ( consecințele neîndeplinirii lui sunt grave însă numai la nivelul unor secții sau compartimente);

Kij= 1 pentru un criteriu secundar ( consecințele neîndeplinirii lui au efecte izolate).

Pentru cele 11 criterii din cadrul Dl diagnosticul financiar, cuantificarea se face prin programul „Diagnost" opțiunea 2 scris în FOXPRO, plecând de la mărimile evaluate și ținând cont de intervalul în care ele pot varia, rezultând astfel un număr de puncte aparținând mulțimii N. Pentru fiecare direcție de diagnostic analizată Dj se calculează nota agregată cu relația: .

NDj = Σkij x Nij/ΣKij

NDj este o medie ponderată a punctajelor acordate fiecărui criteriu din direcția diagnostic Dj , având drept coeficienți de pondere coeficienții de importanță ai criteriilor din cadrul direcției Dj.

Pe baza celor 6 note agregate, obținute pentru fiecare din direcțiile de analiză diagnostic se calculează estimatorul global de performanță ( Punctaj total) ca o medie ponderată a notelor agregate având drept coeficienții de pondere Pj ai Dj, adoptați astfel încât să fie satisfăcută condiția:

ΣPj= 1

Pentru a calcula numărul total de puncte pe cele 6 direcții de diagnostic se utilizează
relația:

S = ΣNdj*Pj

Ponderea procentuală pe care o adoptă punctajul Nij acordat criteriului „i" în cadrul valorii care rezultă pentru NDj variază în funcție de coeficientul de importanță al criteriului „i" în cadrul direcției de analiză, j" și se calculează după relația:

Pnij=100/ΣKij*Kij

Pentru stabilirea diagnosticului global în funcție de punctele obținute se stabilește calificativul după sinteza clasificării.

DIAGNOSTICUL GLOBAL LA S.C SATURN S.A ALBA IULIA SINTEZA SINTEZA CLASIFICĂRII

Tabel numărul 1- Sinteza clasificării:

În cele ce urmează vom analiza pe rând cele 6 tipuri de diagnostic utilizate la S.C Saturn S.A.:

Dl- Diagnostic Financiar

D2- Diagnosticul capacității de adaptare la cerințele pieții

D3- Diagnostic tehnologic

D4- Diagnostic calitate

D5- Diagnostic calitatea managementului general

D6- Diagnostic resurse umane.

CAPITOLUL IV

TIPURI DE DIAGNOSTIC UTILIZATE LA

S.C. SATURN S.A.

4.1. Diagnosticul economico- financiar (D1)

Diagnosticarea economică-financiară a întreprinderii ca arie și profunzime este organic condiționată de sistemul de indicatori și de capacitatea informațională a fiecăruia.

Pentru diagnosticul financiar la S.C. Saturn S.A Alba Iulia, se folosește un număr de 11 criterii pe o perioadă de 5 ani consecutivi, după cum urmează:

Relațiile de calcul al indicatorilor sunt prezentate în axa numărul 1.

Punctajul pentru variația criteriilor este în următorul tabel, tabel care prezintă mărimea punctajului pentru fiecare criteriu ( 20,40,60,80,100) în funcție de limitele stabilite pentru valoarea criteriului.

PUNCTAJ PENTRU DIAGNOSTICUL

NOTA AGREGATA

20×2+20×5+100×1+20×5+80×2+100×1+80×1+20×1+40×5+40×1+20×5

2005 = ––––––––––––––––––––––––––––––- =

2+5+1+5+2+1+1+1+5+1+5

40+100+100+100+160+100+80+20+200+40+100 1040

–––––––––––––––––––– = ––– =35,86 %

29 29

40×2+40×5+100×1+20×5+80×2+100×1+80×1+20×1+40×5+40×1+20×5

2006 = ––––––––––––––––––––––––––––––- =

2+5+1+5+2+1+1+1+5+1+5

80+200+100+100+160+100+80+20+200+40+100 1180

–––––––––––––––––––– = ––– =40,69 %

29 29

20×2+20×5+100×1+20×5+80×2+100×1+80×1+20×1+40×5+40×1+20×5

2007 = ––––––––––––––––––––––––––––––- =

2+5+1+5+2+1+1+1+5+1+5

40+100+100+100+160+100+80+20+200+40+100 1040

–––––––––––––––––––– = ––– =35,86 %

29 29

80×2+100×5+100×1+20×5+100×2+100×1+100×1+20×1+40×5+40×1+20×5

2008 = ––––––––––––––––––––––––––––––- =

2+5+1+5+2+1+1+1+5+1+5

40+100+100+100+160+100+80+20+200+40+100 1620

–––––––––––––––––––– = ––– =55,86 %

29 29

80×2+80×5+100×1+60×5+80×2+100×1+100×1+20×1+100×5+60×1+40×5

2009 = ––––––––––––––––––––––––––––––- =

2+5+1+5+2+1+1+1+5+1+5

40+100+100+100+160+100+80+20+200+40+100 2100

–––––––––––––––––––– = ––– =72,41%

29 29

Punctajele pe ani arată faptul că de la un an la altul activitatea desfășurată a fost mai bună, excepție făcând anul 2007 când de la un punctaj de 40,69 calculat pentru anul 2006 a scăzut la 35,86.

Anii 2008 și 2009 au fost ani foarte buni în ceea ce privește rezultatele economico – financiare punctajele calculate fiind de 55,86 pentru 2008, respectiv 72,41 pentru 2009.

Totalul punctajelor pe ani a fost influențat pozitiv de nota autonomiei financiare și a productivității capitalului investit pentru care s-au calculat punctaje maxime în toți anii analizați.

Influența pozitivă s-a înregistrat și la indicatorul lichidități patrimoniale pentru care punctajul calculat a fost de 80 de puncte în perioada 2005-2007 și maxim pentru anii 2008 si 2009.

Rezultă ca obligațiile curente ale societății sunt acoperite integral de mijloacele circulante.

De remarcat faptul că în anul 2009 punctaje mai scăzute s-au calculat pentru viteza de rotație a activelor circulante ( 20 puncte ) și lichiditatea imediată ( 40 puncte ).

Pentru restul indicatorilor punctajele calculate au fost de 60 puncte.

4.2. Diagnosticul capacității de adaptare la cerințele pieței (D2)

Această analiză urmărește să evalueze capacitatea întreprinderii de a desfășura activitatea de marketing în aceleași medii de concurență. În acest scop se pornește de la evaluarea poziției întreprinderii pe piață în raport cu principalii concurenți interni și externi, modificările și tendițele de evoluție ale acesteia într-o perioadă următoare, având în vedere și posibilitățile sectoarelor de concepție de a contribui la atingerea performanțelor.

În cadrul analizei se evaluează relații dintre întreprindere și piață prin examinarea portofoliului de comenzi, a capacității de adaptare la cerințele pieței printr-o viteză corespunzătoare de înnoire a ofertei de produse și servicii, prin raportul perfomanță- preț atins în comparație cu oferta concurentă. Se analizează în același context modul în care activitatea de marketing din întreprindere realizează ansamblul de funcții, de pregătire, organizare și promovare a vânzărilor, de reclamă, de relații cu publicul, etc.

Desfacerea volumului de produse se realizează pe piețe externe foarte diversificate, există și un volum mai mic de producție, așa numitele comenzi speciale care sunt destinate clienților interni, cum ar fi persoane din cadrul întreprinderii sau diverși clienți.

S-a înfințat un compartiment de marketing care, încadrat cu personal corespunzător, desfășoară activități de pregătire, organizare, promovare a vânzărilor, precum și reclamă și publicitate.

S.C. Saturn S.A. a pătruns la export pe piața țărilor din Europa cum ar fi: Italia, Spania, Anglia, cu perspective de menționare și de dezvoltare.

Ponderea producției livrate la export în tabelul producție livrate este de : 100%.

EVALUAREA DIAGNOSTICULUI CAPACITĂȚII DE ADAPTARE LA CERINȚELE PIEȚEI.

Tabel nr. 1 – Evaluarea diagnosticului capacității de adaptare la cerințele pieței

Sursa S.C. Saturn S.A.

Tabelul numărul 4 – evaluarea diagnosticului capacității de adaptare la cerințele pieței

Punctaj pentru diagnostic adaptare la cerințele pieței ( D2)

Nota agregată:

100*5 + 80*2 + 60*2 + 80*1 + 80*1

Nd2= = 85,45

5+2+2+1+1

Ca urmare a analizei capacității de adaptare la cerințele pieței, rezultă calificativul general viabilitate în medii concurențiale. Se observă că poziția întreprinderii pe piață este foarte bună, fiind competitivă, atât tehnic cât și economic, cu principalii concurenți, la funcția de marketing și o poziție medie la capacitatea economică de adaptare la cerințele pieței, raportul performanță/preț fiind la nivel satisfăcător față de concurență, deoarece studiul marketing-ului este influențat de piața externă.

4.3 Diagnosticul tehnologic (D3)

Analiza acestui diagnostic constă în evaluarea potențialului tehnic de concepție și fabricație al întreprinderii, atât sub aspectul nivelului la care se află în prezent, cât și al capacității de a face față cerințelor de schimbare în viitor, precum și a nivelului de organizare și dotare cu utilaje și echipamente tehnologice, performanță, flexibilitatea și întreținerea acestora, protecția mediului.

S.C. Saturn S.A dispune ca potențial tehnic de un atelier încadrat cu personal tehnic ce execută lucrări de proiectare, produse noi și modernizarea celor existente, adaptări și reproiectări, precum și pregătirea tehnologică în vederea execuției produselor la nivelul necesarului actual al întreprinderii.

În perioada 2005-2009 s-au achiziționat utilaje noi, s-au modernizat, și aplicat procedee tehnologice noi care au contribuit la creșterea diversificării și modernizării producției și la consolidarea poziției întreprinderii pe diverse piețe acestea fiind piețe externe.

Se manifestă unele preocupări pentru a consolida relațiile deja stabilite cu diverși parteneri pentru adâncirea operării pe linia proiectării și asimilării de noi produse și tehnologii și pentru realizarea acestora.

S.C. Saturn S. A. Alba Iulia dispune de clădiri, construcții speciale, mașini, utilaje și instalații de lucru, mijloace de transport.

Gradul de uzură al clădirilor și construcților este aproximativ 50% și uzura morală mică, iar gradul de uzură al mașinilor, utilajelor și instalaților de lucru este de 70-75%, mult mai mare decât media pe țară 38,8% și uzură morală medie.

Această societate dispune de toate utilitățile necesare pentru alimentarea cu energie electrică, termică, gaze și ape precum și de instalațiile de ventilație și rețea de canalizare.

Pentru menținerea în stare de funcționare a mașinilor, utilajelor și instalațiilor din dotare se efectuează în cadrul unității activități de întreținere și reparații în baza unui program întocmit cu respectarea normativelor tehnice de reparații, a structurii ciclului de reparații, a orelor de funcționare în intervalul dintre reparații, a duratei de execuție a reparațiilor și a costurilor maxime admise pe felul de reparație existând personal tehnic și personal muncitor specializat și calificat pentru asemenea activități.

În urma analizei efectuate se constată că societatea comercială are organizată evidența și urmărirea evoluției în timp a consumatorilor energetici prin contorizare fapt ce asigură condiții pentru luarea unor măsuri organizatorice în vederea reduceri acestora precum și pentru distribuirea consumurilor, evitând orele de vârf.

Activitatea de producție se desfășoară după un program de fabricație ce cuprinde lucrări, contracte cu diverși clienți în condiții care să asigure încărcarea corespunzătoare a forței de muncă și care constituie principalul program de lucru al unității la care se adaptează toate celelalte activități.

Periodic, săptămânal se analizează stadiul realizării programului pe baza unor evidențe scriptice în ședințe operative unde se stabilesc măsuri pentru îndeplinirea la termen a acestuia.

Pentru desfășurarea procesului de producție este organizat un sistem de transport intern și
depozite în concordanță cu volumul producției, cu cantitatea și greutatea produselor
manipulate și depozitate.

Transportul intern se realizează urmând traseul fluxului de fabricație cu mijloace mecanizate iar depozitarea se face la sol în depozitul central, în magazii intermediare și în depozite de produse finite, marcate corespunzător.

Activitatea de transport intern și depozitarea asigură fluența în desfășurarea procesului de fabricație și asigură păstrarea și evidența materialelor și produselor finite.

Evaluarea potențialului tehnic și tehnologic precum și a stării tehnice este reprezentată astfel:

Tabelul nr.l – evaluarea diagnosticului tehnologic

Tabel nr.5 – Evaluarea diagnosticului tehnologic

Tabel nr. 6 – Evaluarea diagnosticului tehnologic

Tabel nr. 7 – Evaluarea diagnosticului tehnologic

Tabel nr. 8 – Evaluarea diagnosticului tehnologic

Punctaj pentru diagnostic tehnologic (D3)

Nota agregată:

40*2 + 100*1 + 60*5 + 80*2 + 80*2 + 60*1

ND3= =66,15

2+1+5+2+2+1

Din datele de evaluare rezultă pentru diagnosticul tehnologic un calificativ mediu, respectiv potențial tehnologic mediu cu posibilități de îmbunătățire a situației prin acțiuni proprii, cu o noăa agregată de 66,15%.

Analizând treptele de evaluare se observă o poziție slabă la D3-1, respectiv calificativ 1, cheltuielile pentru C-D sunt reduse și nu oferă perspective de redresare pe termen scurt, și o poziție mai slabă calificativ 2 la D3-2 potențial de C-D sub nivelul cerințelor și D3-6 transporturi interne parțial mecanizate.

La acest diagnostic se constată o poziție medie, calificativ 3, pentru echipament tehnologic de performanță medie, nivel general al calității lucrărilor de întreținere satisfăcător și fluxuri tehnologice ordonate, existând un sistem de programare și urmărire a producției.

Din datele prezentate rezultă necesitatea îmbunătățirii activității tehnologice și în mod deosebit alocarea unor sume mai mari pentru C-D, creșterea contribuției C-D la îmbunătățirea potențialului tehnologic, îmbunătățirea activității de întreținere și reparații și mecanizarea transportului intern.

4.4. Diagnosticul calitate ( D4)

Pentru analiza diagnosticului global al S.C SATURN S.A Alba Iulia va trebui să se analizeze și diagnosticul calitate D4.

Dezbaterea conceptului de calitate a produselor, extinsă în general la totalitatea proceselor și activităților ce au legătură cu asigurarea acesteia s-a aflat într-o permanentă actualitate. Unul din obiectivele strategice ale echipei manageriale este format pe baza acestui deziderat.

De când au început să se manifeste fenomenele noilor realități economice, descentralizarea economică, creșterea autonomiei societăților comerciale, lupta acestora pentru menținerea piețelor, problematică asigurării calității a primit noi dimensiuni.

Pe baza conceptelor moderne mediatizate intens în perioada 2005-2009, privitoare la calitate în special legate de poziționarea corespunzătoare a societății în raport cu piața internațională, funcția operativă de control a calității reprezintă o secvență secundară a procesului de asigurare a calității.

În cadrul societății comerciale ca element structural s-a menținut și continuă să-și justifice utilitatea funcționării în compartiment de control și supraveghere a proceselor de producție pe linia asigurării calității, dimensionat la nivel de birou.

Atribuțiile și responsabilitățiile acestui compartiment sunt precizate de regulamentul de organizare și funcționare al societății, urmând ca odată cu implementarea și funcționarea sistemului de asigurare a calității după modelul economiilor occidentale, conform standardelor, activitatea compartimentului să se restrângă la activități de laborator, de recepție finală, de urmărire a produselor în exploatare.

4.4.1. Sistemul de conducere al calității D4-1

Sistemul de conducere al calității în accepțiunea standardelor internaționale se află în responsabilitatea directă a managerului general. Abordarea problemelor de calitate în cadrul societății comerciale reprezintă un obiectiv strategic al echipei manageriale.

Elaborarea documentației conceptuale aferente activității de implementare a sistemului asigurării calității se face sub urmărirea și îndrumarea managerului general. Nu există în structura organizatorică un compartiment funcțional specializat pe probleme de asigurare a calității căruia să i se delege autoritatea funcțională pe această direcție. Această autoritate este delegată unei comisii tehnice cu caracter lucrativ numită prin decizie, respectiv unor responsabili la nivelul unor secții de producție și compartimente funcționale.

Paralel cu această activitate restructurată, în cadrul societății comerciale este organizat un birou funcțional, operativ de control al calității produselor, al proceselor tehnologice, cu atribuții în ceea ce privește activitatea de urmărire a comportării produselor în exploatare, conducerea activității de laborator, de culegere, prelucrare, stocare de date și furnizare de informații și documente legate de asigurarea calității. Comportamentul este subordonat directorului general al societății comerciale.

Se impune necesitatea intensificării activității, de urmărire a produselor în exploatare, precizarea parametrilor, raționalizarea formularelor, distribuirea informaților în sistem, analizarea și stabilirea măsurilor corective.

Se impune instituirea rapoartelor lunare, pentru informarea Consiliului de Administrație și rapoartelor trimestriale pentru, A.G.A, numirea prin decizie a unui organism lucrativ cu o participare mai largă, cu un statut bine precizat, capabil să soluționeze probleme de calitate, de concepție tehnologică, preț, etc.

4.4.2. Comportarea produselor în exploatare D4-2

Se menționează reclamațiile beneficiarilor în legătură cu necomformitățile de calitate de către biroul CTC și sunt soluționate de echipa proprie. Situația reclamațiilor este raportată lunar la Consiliul de Administrație.

Se impune regândirea sistemului de urmărire-evaluare a produselor prin precizarea parametrilor și menționarea acestor valori competitive, raționalizarea logisticii de urmărire-evaluare-informare.

4.4.3. Verificarea calității fabricației D4-3

În raport cu actuala structură de fabricație și etapa de elaborare al logistici sistemului de asigurare a calității și de implementare a acestuia în structurile societății comerciale, schemele de organizare și tehnica de verificare și control al produselor efectuate prin biroul CTC sunt satisfăcătoare.

Se desfășoară în paralel elaborarea de instrucțiuni și proceduri în conformitate cu standardele, care vor primi atestare și aplicare. Activitatea de verificare și control a calității se face în conformitate cu sarcinile, atribuțiile și competențele precizate în regulamentul de organizare și funcționare și în fișele personalului din competența biroului.

4.4.4. Calitatea proiectelor D4-4

Calitatea proiectelor realizate în atelierul propriu de concepție constructivă respectă procedura de concepție prinvind proiectarea constructivă și instrucțiunile de lucru a concepției constructive.

În cadrul societății sunt aduse proiecte din afara societății, proiecte aduse de către clienți cu care are contacte societatea. Pentru proiectele puse la dispoziție de beneficiari sau proiectate de alte instituții se aplică procedura de recepție.

4.4.5. Autoritatea funcției calitate D4-5

Compartimentul control de calitate are în competența personal cu mare experiență, cu calitate profesională compatibilă cu specificul locurilor de muncă și are o dotare tehnică apreciată la nivel corespunzător structurii de fabricație.

Autoritatea funcției calitate este asigurată începând de la conducerea de vârf a societății, propagată în structura pe baza culturii tehnice cumulate în domeniul asigurării calității, existând și cultivându-se în materie o mentalitate sănătoasă – pozitivă, de respingere a non-calității, de analiză și soluționare a cauzelor care duc la acestea.

4.4.6 Calitatea aprovizionării D4-6

Recepția materialelor, subansamblelor și a echipamentelor, respectiv a operațiilor executate de furnizor, se supun controlului operativ, prin personalul specializat al compartimentului CTC.

Prin conceptul sistemul de asigurare al calității sunt în curs de atestare procedurile și instrucțiunile de recepție conform cu normele internaționale

4.4.7. Costurile calității D4-7

În cadrul societății comerciale sunt evidențiate în registrele contabile costuri în legătură cu calitatea. Totalitatea costurilor pentru calitate cuprind costuri pentru funcționarea sistemului calității și costuri pentru non-calitate.

Nota agregată pentru diagnosticul calitate D4 este calculată astfel:

100*5 + 80*2 + 100*2 + 80*1 + 80*2 + 80*1 + 100*1

Nd4= — : = 91,43

5 + 2 + 2 + 1 + 2 + 1 + 1

Analizând treptele de evaluare pentru diagnosticul calitate se constată o poziție care relevă interesul și preocuparea cadrelor de conducere pentru factorul calitate.

În urma analizei se constată o evoluare maximă la .sistemul de conducere al calității, verificarea calității produselor fabricate, costurile calității. O evaluare, mai satisfăcătoare se constată la comportarea produselor în exploatare, calitatea proiectelor, calitatea aprovizionării, și la autoritatea funcției calitate.

Din evaluarea diagnosticului calitate D4 rezultă necesitatea continuării și intesificării preocupării pentru îmbunătățirea calității produselor, implementarea sistemului calității și acreditarea întreprinderii pentru diverse proceduri tehnologice, organizarea urmării produselor în exploatare, precum și sporirea exigenței în activitatea de recepție și control.

În urma analizei se constată un interes deplin pentru îmbunătățirea, dezvoltarea și realizarea calității produselor la standardele impuse pe plan internațional.

4.5. Diagnosticul calitate managementului general al firmei (D5)

Această analiză urmărește să evalueze pe deoparte calitatea procesului managerial și pe altă parte, calitatea echipei manageriale. Nu se poate derula un proces de management eficace fără cunoașterea detaliată a domeniului condus, precum și a contextului circumscris acestuia. Pentru această evaluare sunt examinate strategia firmei, structura organizațională, metode și tehnici utilizate, nivelul de informatizare aplicat în procesul de management, toate, evident raportate la dimensiunile, specificul activității, respectiv tradițiile firmei.

Pentru acest diagnostic se efectuează analiza tehnicilor de management utilizate și a modalităților ce conduc la cererea unui fundament ștințific pentru activitatea de conducere. Unul din criterii constă în nivelul de aplicare a managementului strategic, care pornește de la evaluarea judicioasă a poziției prezente și a potențialului firmei privind constituirea unei viziuni de viitor și definirea obiectelor strategice concrete.

Se evaluează calitatea procesului managerial prin examinarea gradului de îndeplinire a diferitelor funcții manageriale (previziune, organizare, antrenare, coordonare, control). Apoi se procedează la evaluarea metodică a componentelor echipei manageriale.

Se determină stilul de conducere al acestuia, adecvarea lui la particularitățile firmei. Se evaluează de asemenea stabilitatea conducerii și coeziunea echipei de conducere.

Se va examina structura organizatorică a firmei, aplicarea principiilor de delegare a autorității, definirea clară a funcțiilor, activităților și atribuțiilor.

Se va evalua concepția și modul de funcționare a sistemului informațional utilizat în societate precum și dezvoltarea suportului informatic (hardware și software), în raport cu cerințele actuale și cele ce se pun pe următorii 5-10 ani.

4.5.1. Strategia firmei D5-1

Strategia firmei este un act de decizie, de maximă responsabilitate a funcției manageriale, prin care care echipa managerială, precizează liniile directoare privind dezvoltarea socio-economică a societății, măsurile tehnico-economico-financiare și politicile corespunzătoare aprobate de AGA, necesare și capabile să conducă la îndeplinirea obiectivelor generale ale societății pe perioada mandatului de administare a societății.

În documentele legate de activitatea societății comerciale, în contractul de management, în analizele de bilanț, în adunările generale ale acționarilor societății comerciale, aceste precizări au fost făcute de echipa managerială și aprobate de AGA și ele se referă la:

• Realizarea unei cifre de afaceri continu crescătoare, prin:

Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii aromonioase a capacităților de producție și în structură, necesară desfășurării unei activități de produse pentru respectarea termenelor contractuale;

Intensificarea activităților legate de creativitate , asimilare de produse noi cu potențial ridicat de penetrare pe piețele internaționale.

~ Modernizarea produselor din structura de fabricație tradițională, atestarea lor de calitate, asimiliarea lor în fabricația curentă.

– Depistarea de noi segmente de piață, de aprovizionare a bazei tehnice și materiale, selectarea ofertelor pe baza negocierii criterilor calitate, preț, termen.

* Creșterea continuă a volumului producției, prin:

– Punerea în funcțiune a unor noi capacități de producție, reintegrarea în procesul de producție a unor capacități și spații de producție neutilizate;

– Modernizarea fluxurilor de fabricație în scopul creșterii productivității muncii și a calității producției precum și a îmbunătățirii, condițiilor de mediu;

– Îmbunătățirea calității produselor, certificarea procedurilor de execuție a capabilității calitative
a atelierelor secțiilor, laboratoarelor, creșterea răspunderii în perioadă de garanție și post
garanție.

• Creșterea ratei profitului, prin:

Reducerea cheltuielilor de producție prin raționalizarea consumurilor specifice, respectarea proceselor tehnologice, restrângerea activităților cu caracter neproductiv;

Reducerea cheltuielior neeconomicoase (locații, penalizări, pierderi din rebuturi, etc)

Reducerea stocurilor de materii prime și materiale, valorificare stocurilor cu mișcare lentă și fără mișcare.

Organizarea programului de lucru pentru perioada de toamnă – iarnă, astfel încît să se evite, depășirea factorului de putere la consumul de energie electrică în perioada de vîrf de sarcină, urmărirea și contorizarea prin programe informatice specifice.

• Creșterea productivității muncii prin :

Reducerea personalului indirect productiv prin reconsiderarea activităților în spiritul noilor realități ale societății, stabilirea posturilor în raport cu normativele în vigoare;

Menținerea tendinței de creștere a producției conform cu precizările anterioare.

• Perfectionarea structurii organizatorice, prin:

Perfecționarea organigramei;

Reconsiderarea fișelor postului și testarea personalului pe posturi;

Modernizarea sistemului informațional

• Implementarea programului de restructurare a societății, prin:

– Stabilirea priorităților, a costurilor și a fezabilității investițiilor;

– Redimensionarea personalului în funcție de producția contractată .

• Îmbunătățirea poziției societății în plan comercial pe piața internațională:

Implementarea în întreaga activitate a societății, a sistemului european de asigurare a calității.

Participarea anuală la manifestări expoziționale internaționale cu produse noi sau modernizate în scop publicitar, de penetrare a pieței și de promovare a vânzărilor.

Consolidarea prestigiului firmei prin îmbunătățirea calității și diversificarea producției în vederea creșterii gradului de atractivitate.

4.5.2. Calitatea procesului managerial D5-2

În condițiile autonomiei tot mai accentuate a societății, a implementării în întreaga ei activitate a principiilor și legilor care guvernează economia de piață o serie de factori calitativi ai dezvoltării acesteia au primit noi dimensiuni și semnificații, printre aceștia factorul managerial, având importanță deosebită.

Numirea și funcționarea echipei manageriale a S.C Saturn S.A Alba Iulia în spiritul și cu respectarea strictă a legislației în vigoare a Legii contractului de management.

Contractul de management stipulează obiectivele pe care le propune echipa managerială, criteriile de performanță, nivelul indicatorilor pe toată perioada contractului.

Echipa managerială și-a concentrat atenția în direcția: îmbunătățirii și consolidării situației economico-financiare, a societății în condițiile blocajului financiar care a acționat în economia națională cu consecințe grave, consolidării si lărgirii relațiilor comerciale cu parteneri tradiționali și atragerea de noi parteneri de pe piața internațională în condițiile manifestării concurenței, consolidarea prestigiului prin creșterea calității produselor, a serviciilor și în general, prin manifestarea și derularea unor relații principiale, responsabile de respectarea obligațiilor asumate în relația cu partenerii economici(termen livrare, cantitate, calitate, preț).

S-a reușit menținerea tendinței crescătoare a producției și a unei activități economico-financiare profitabile, cu menținerea relativ constantă a numărului de salariați pînă în anul 2008.

4.5.3. Calitatea echipei manageriale D5-3

Membrii echipei manageriale sunt absolvenți ai învățământului tehnic superior sau economic și au vechime în producție de peste 20 ani și în posturi de conducere de peste 10 ani.

Toți membrii echipei manageriale sunt absolvenți ai cursurilor de management. Echipa managerială lucrează pe principiul specializării pe funcții, subordonînd fiecărui membru cîte o direcție din cadrul organigramei, direcția tehnică, direcția economică, direcția comercială și funcția de manager general al societății. În cadrul direcților sunt stabiliți șefi responsabili pe fiecare compartiment funcțional, secții și ateliere de producție cu pregătire de specialitate corespunzătoare, cu atribuții, sarcini și competențe bine delimitate. Echipa managerială a reușit să conjuge eforturile tuturor compartimentelor pentru îndeplinirea obiectivelor generale ale societății, s.a făcut înțeleasă și în general acceptate în ceea ce privește atât abordarea problemelor economice cât și a celor de natură socială.

4,5.4. Structura organizațională D5-4

Structura organizatorică a societății s-a aflat într-o continuă actualitate în atenția echipei manageriale, modificările aduse acesteia fiind rezultatul regândirii proceselor funcționale în concordanță cu politica actuală de adoptarea societății la realitățile economiei de piață.

S-a restructurat direcția comercială, într-o viziune modernă, prin separarea unor activități specifice etapei actuale.

S-a decis înființarea și funcționarea unui birou de marketing import-export în cadrul serviciului vânzări, cu atribuții specifice activității de promovare a produselor pe piața internațională. S-a asigurat astfel premiza separării efective a activităților cu caracter operativ legate de contactarea, vânzarea și distribuirea producției de activități specifice cercetării pieței, promovarea vânzărilor, evaluarea poziției și competitivității produselor proprii pe piața concurențială. De asemenea, s-a creat un compartiment cu atribuții specifice activității de dimensionare, analiză și urmărire a prețurilor.

EVALUAREA DIAGNOSTICULUI CALITATEA MANAGEMENTULUI GENERAL AL FIRMEI

PUNCTAJ PENTRU DIAGNOSTIC MANAGEMENT GENERAL (D5)

NOTA pentru diagnosticul managementului general D5 este:

N= 80*5+60*2+80*2+80*2/5+2+2+2=76,36

Prin evaluarea efectuată se constată existența unui proces managerial la nivel satisfăcător pentru strategie, metode și tehnici manageriale și structura organizațională care permite indeplinirea obiectivelor firmei. Calificativul, nivelul mediu există la procesul managerial pe probleme curente, se impune transformarea anumitor funcțiuni și secvențe ale procesului managerial.

În urma analizei și evaluării efectuate rezultă selectarea unor obiective strategice, respectiv „ înghețarea" afacerilor nerentabile.

4.6. Diagnosticul resursei umane (D6)

Obiectivul principal al managementului resurselor umane constă în atingerea unui nivel superior de mobilizare a întregului potențial intelectual și practic al colaboratorilor, de la toate nivelurile, în vederea atingerii performanței societății. Pentru aceasta este necesară introducerea unor metode de management specific care vizează în primul rând sporirea gradului de identificare a salariaților cu întreprinderea, prin armonizarea intereselor individuale ale personalului cu eforturile acestora pentru atingerea obiectivelor.

Direcția de analiză urmărește evaluarea completă a potențialului uman existent prin evaluarea gradului de participare a salariaților la bunul mers al întreprinderii, examinarea factorilor determinați pentru sporirea motivației salariaților, în special nivelul salarizării, siguranța locului de muncă, protecția socială acordată și condițiile de muncă precum și a metodelor și rezultatelor obținute pentru angajarea, promovarea, testarea și instruirea personalului.

Un criteriu important pentru stabilirea și motivația personalului este nivelul de salarizare și alte drepturi salariale.

În urma negocierii și încheierii contractelor colective de muncă, luând în considerare și indexările acordate prin Hotărâri ale Guvernului, în perioada analizată s-au realizat următoarele VENITURI salariale:

Sursa S.C Saturn S.A

Salarii de bază pe categorii de personal sunt:

În baza contractului colectiv de muncă salariații beneficiază și de alte drepturi bănești care completează veniturile salariaților, cum ar fi:

Primă de vacanță

Ajutoare în caz de evenimente deosebite în familie(deces, intervenții chirurgicale pentru afecțiuni grave).

Pe parcursul anului, numărul mediu de personal a scăzut de la 624 în luna ianurie până la 561 în luna decembrie. Reducerea numărului de personal s-a făcut ca urmare a resimțirii efectelor crizei economice mondiale, cererea de piese turnate scăzînd treptat. Reducerea numărului de personal nu s-a făcut numai prin disponibilizări ci și prin pensionări la limita de vîrstă sau la cerere. De asemenea pentru personalul angajat pe perioadă determinată, la data expirării contractului de muncă nu s-a mai incheiat un alt contract de muncă.

Evoluția structurii personalului se reprezintă în continuare după următoarele criterii:

Structura personalului pe vârstă și sex

Structura personalului după vechime în muncă

Structura personalului pe meserii

Structura personalului pe vârstă și sex de la data de 31.12.2009

Structura pe vârstă și sex prezintă o proporție normală între bărbați și femei, avându-se în vedere obiectul de activitate principal al societății.

Categoria de vârstă predominantă este între 41-50 ani urmând aproximativ la egalitate ca pondere vârstele 31-40 ani și peste 51 ani.

Personalul cu vechime în munca de peste 25 ani reprezintă peste jumătate din personalul societății.

Societatea are personal tânăr -100 persoane cu vechime sub 17 ani. Restul personalului se situează în categoria de vechimi între 17 și 25 ani -130 de angajați și cu vechime peste 25 de ani, 280 angajați.Structura personalului pe meserii prezintă o proporție echilibrată pentru specificul activității societății, personalul muncitor calificat reprezentând cca. 90%. De remarcat că ponderea personalului calificat a crescut în ultimii ani, asigurându-se necesarul de forță de muncă în activitatea de bază.

Se poate afirma că societatea comercială a dispus de resurse umane suficiente pentru utilizarea capacităților de producție și realizarea programului de activitate la nivelul comenzilor.

Societatea urmărește nivelul de pregătire a personalului și repartizarea corespunzătoare acestuia pe posturi și locuri de muncă, distribuția pe meserii fiind corelată cu specificul activității.

În baza contractului colectiv de muncă se asigură salariaților unele măsuri de protecție socială care acoperă în mare măsură divesitatea problemelor salariaților.

Patronatul se preocupă pentru asigurarea unor condiții de muncă, corespunzătoare pentru toate locurile de muncă. Patronatul societății comerciale se compune, după domeniul de activitate și nivelul pregătirii profesionale, cerut de locul de muncă, pentru activitatea în industrie din următoarele categorii:

• Muncitori din care:

Muncitori direct productivi, care prin intermediul mijloacelor de muncă, modifică forma, structura, dimensiunile sau compoziția obiectului muncii, în scopul obținerii de produse care fac obiectul de activitate;

Muncitori indirect productivi, care prin activitatea lor contribuie în mod indirect;

Muncitori de deservire, care efectuează întreținerea serviciilor și clădiriilor;

• Personal tehnic productiv:

Personalul de specialitate: maiștrii, personal de conducere și execuție din cadrul compartimentelor funcționale;

Personal de altă specialitate: de informatică;

Personal de administrație, personal de conducere și execuție în cadrul compartimentelor funcționale.

• Personal de deservire generală:

Salarizarea personalului din cadru S.C Saturn S.A se face în următoarele forme de salarizare:

Acord, pentru personalul de la locurile de muncă unde cantitatea de muncă este stabilită pe baza normelor de timp sau de producție;

Regie sau după timp, când salariul tarifar se acordă personalului pentru timpul efectiv lucrat pentru realizarea integrală a sarcinilor de serviciu.

Cantitatea de muncă pentru lucrătorii în acord se stabilește în baza normativelor de timp de muncă unificate, elaborate la nivel de ramură și adaptate la un sistem propriu de normare având în vedere condițiile concrete de la fiecare loc de muncă.

Modelul de angajare și de promovare se face conform „ Contractului colectiv de muncă" după criterii de competență în baza unui concurs sau examen în limita posturilor libere.

EVALUAREA DIAGNOSTICULUI DE RESURSE UMANE

Tabel nr. 1 – evaluarea diagnosticului resurse umane.

Sursa S.C Saturn S.A

Punctaj pentru diagnostic resurse umane – D6

Notă agregată pentru diagnosticul resurselor umane D6 este calculată cu formula:

80*2 + 100*5 + 80*2 + 80*2 + 80*1 + 60*1 + 60*2

–––––––––––––––––––––––- = 82,66

2+5+2+2+1+1+2

În urma notei agregate obținute ca urmare a evaluării diagnosticului resurse umane rezultă preocuparea constant a echipei manageriale pentru realizarea și menținerea unui climat de muncă adecvat și asigurarea condițiilor de lucru pentru toți salariați.

Din analiza făcută se constată o evaluare medie și peste la salariile care sunt peste media națională, la disponibilizarea care este redusă, la mijloacele găsite pentru rezolvarea momentelor de criză, la protecția socială, la îmbunătățirea condițiilor de muncă și la sistemul de normare actualizat și existența fișelor de atribuții.

Luând în considerare situția concretă la S.C SATURN S.A. se impune totuși, în continuare, luarea unor măsuri pentru continuarea, îmbunătățirea condițiilor de muncă și creșterea siguranței locului de muncă.

CONCLUZII Șl PROGNOZE VIITOARE

1. Concluzii

Fiecare etapă din istoricul S.C. Saturn S.A. Alba lulia a însemnat un pas în dezvoltarea sa, S.C. Saturn S.A. Alba lulia se ocupă de proiectarea, producerea și comercializarea, în țară și în străinătate, a pieselor turnate și eboșate din fontă, inclusiv diferite servicii și asistență fehnico-economică în domeniul de activitate.

Introducerea noilor tehnologii a dus la necesitatea diminuării numărului de personal pe fondul creșterii importante a volumului producției, indicatorul cu cea mai îndrăzneață dinamică fiind productivitatea. Pentru efectuarea analizei diagnosticului global am analizat pe rând cele șase tipuri de diagnostic:

Dl – Diagnostic financiar

D2- Diagnosticul capacității de adaptare la cerințele pieței

D3 – Diagnostic tehnologic

D4 – Diagnostic calitate

D5 – Diagnostic calitatea managementului general

D6 – Diagnostic resurse umane.

Din analiza acestor diagnostice am obținut următoarele note agregate:

D1 = 42,75 D3 = 66,} 5 D5 = 76,36

• D2= 85,45 D4 = 91,43 D6 = 82,66

Relația de calcul este următoarea:

DG= 42,75×0,21+85,45*0,17+66,15*0,15+91,43*0,17+*0,15+76,36*0,15+82,66*0,15 Punctaj total obținut este : 72,77

Luând în considerare punctajul total realizat în anul 2006 un punctaj de 78,87 puncte, putem spune că diagnosticul global din anul 2007 a scăzut cu 1,08% (72,77) în raport cu anul precedent ținând seama de sinteza clasificării, rezultă că S.C. Saturn S.A. Alba lulia se prezintă în situația de adaptare satisfăcătoare, adică, marketingul aduce o contribuție importantă la menținerea unei poziții onorabile în câmpul concurential și International sporind substanțial competitivitatea ei față de principalii concurenți, echipamente tehnologice de performanță medie, dar o parte din utilaje sunt la zi prin reparații și modernizări, sistemul de verificare al calității fabricației este structurat și funcționează la nivelul cerințelor internaționale în acest domeniu. La diferite niveluri de conducere s-au elaborat planuri și programe de îmbunătățire a calității fabricației, a căror realizare se urmărește sistematic și care prevăd aplicarea pe scară largă a metodelor avansate de verificare a calității fabricației. Calitatea managementului impune metode și tehnici manageriale iar pe baza acestor tehnici, stabilirea resurselor financiare, umane, tehnico-materiale, se face printr-o relație liniară cu rezultatele procesului de producție, determinate prin calcule de încercare utilizarea eficientă a spatiilor și capacităților, respectarea consumurilor specifice, utilizarea rațională a forței de muncă.

Apariția S.C. Saturn S.A Alba iulia pe structura fostei înterprinderi Mecanica Alba Iulia a dus o revigoare a întregii activități ca urmare a investițiilor făcute în tehnologie și în perfecționarea forței de muncă, ceea ce a determinat o creștere semnificativă a indicatorilor economico-financiari și totodată creșterea nivelului salariilor.

Totalul punctelor pe anii 2002,2003,2004,2005,2006,2007 a fost influențat pozitiv de nota autonomiei financiare printr-un punctaj maxim, deoarece societatea nu are credite pe termen lung, de rata rentabilității financiare, de lichidarea patrimonială unde unele obligații curente sunt acoperite de mijloace circulare și de solvabilitatea patrimonială, celelalte criterii sunt la limita de realizare, obținând punctajul minim datorită valorilor scăzute realizate până în anul 2007.

Prognoze privind evoluția viitoare a activității firmei

Preocupări serioase avem în ceea ce privește rentabilitatea producției noastre, puternic afectată în continuare de evoluția cursului de schimb LEU/EUR.

Am reușit să obținem prețuri favorabile de la furnizorii noștri de rășini, prin încheierea unor noi tipuri de contracte cu RENEL și Compania de gaze; se pare că reușim să atenuăm creșterile de preț de 13 % din ianuarie, respectiv 8,5% din noiembrie 2006; nu reușim însă să stopăm pierderile provocate de creșterea prețurilor la deșeuri metalice ( 10-15%) și cele provocate de evoluția cursului de schimb. Cu toate acestea, având în vedere că din luna ianuarie și prețurile noastre de vânzare au crescut, sperăm să ne creem resursele financiare necesare pentru reluarea programului de investiții oprit practic în 2006 și 2007. În urma analizei efectuate asupra necesităților de investiții și a estimării posibilităților noastre am demarat deja următoarele obiective:

• înlocuirea instalației de desprăfuire cu apă cu un filtru uscat, deja pus în funcțiune din decembrie 2006;

Filtru cie același tip, pentru instalațiile de asamblare tip conveior și sablaj tip cameră, pentru care am plătit avansul de 20%, urmând a fi livrat și montat în cursul lunii iulie;

Instalația pentru absorbția gazelor din sectorul de topire, cea mai costisitoare și mai importantă din acest an, realizarea ei fiind o condiție pentru menținerea autorizației integrate de mediu.

Acest obiectiv este în fază de proiectare și tratative de preț cu societatea DIZETA IMPIANTI urmând a fi realizat până în octombrie.

Am demarat de asemeni tratativele pentru proiectarea și realizarea unei linii de miezuire aferentă liniei de formare 3, perioada de relizare a acesteia fiind în funcție de rezervele financiare, credite pentru investiții sau fonduri proprii.

Trebuie să precizăm că în conformitate cu Hotărârea ultimului Consiliu de Administrație din luna februarie 2007 , am luat contact cu 4 bănci, în vederea verificării posibilității de a contracta un credit pentru investiții, până la această dată primind ofertă de la 3 dintre acestea.

BIBLIOGRAFIE

Achim I.M.,Hada T., Managementul și finanțarea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007.

Albu N., Albu C., Instrumente de management al performanței, vol.2, Editura Economică, 2003.

Burja V., Todea N., Analiză financiară și reevaluarea societăților comerciale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003.

Eros-Stark; Pantea I.M, Analiza situației financiare a firmei Editura Economică, București, 1993.

5. Grigore Zenovia M., Gestiunea financiară a firmei, Editura Dareco, București, 2002.
6. Hada T., Diagnosticul firmei, editura IntelCredo, Deva, 1996.

Hada T., Diagnoza, restructurarea și perspective de revitalizare la societățile comerciale, editura IntelCredo, Deva 1997.

Hada T., Finanțele agenților economici din România, editura IntelCredo, Deva, 1999.

Hada T., Finanțarea agenților economici din România, Editura Risoprint, Cluj-Napoca ,2004.

Hinescu A., Managementul întreprinderii, Editura Aetemitas, Alba Iulia, 2003.

Hoanță N., Finanțele firmei, Editura Economică, București, 2001.

Țole M., Finanțele întreprinderii, Editura Universitară, 2006, București.

Mărgulescu D., Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2004.

Mereuță C., Analiză diagnostic a societăților comerciale în tranziție, Editura Tehnică, București, 1994.

Panait N., Managemntul firmei, editura Condor, Chișinău, 1994.

Niculescu M., Diagnosticul economic, vol.l Editura Economică, 2003.

Niculescu M., Diagnosticul fianciar, vol.2, Editura Economică, 2003.

18.Onofrei M., Finanțele întreprinderii, Editura Economică, București, 2004.

19. Vasilie Ilie, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Meteor-Press, București, 2002.

Studii și articole în reviste de specialitate

Academia Română Institutul delingvistică " lorgu Iordan", Dicționar explicativ al limbii române, ediția a II-a Univers Enciclopedic București, 1998.

I.E. Mitu – Abordare de tip analiză financiară componenta de bază a unui sistem de asistare a deciziei financiare contabile.

Resurse electronice

Gh. Iosif, Analiza diagnostic a firmei, www.tribunaeconomica.ro

I.Verboncu, Diagnosticarea, www.tribunaeconomica.ro

BIBLIOGRAFIE

Achim I.M.,Hada T., Managementul și finanțarea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007.

Albu N., Albu C., Instrumente de management al performanței, vol.2, Editura Economică, 2003.

Burja V., Todea N., Analiză financiară și reevaluarea societăților comerciale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003.

Eros-Stark; Pantea I.M, Analiza situației financiare a firmei Editura Economică, București, 1993.

5. Grigore Zenovia M., Gestiunea financiară a firmei, Editura Dareco, București, 2002.
6. Hada T., Diagnosticul firmei, editura IntelCredo, Deva, 1996.

Hada T., Diagnoza, restructurarea și perspective de revitalizare la societățile comerciale, editura IntelCredo, Deva 1997.

Hada T., Finanțele agenților economici din România, editura IntelCredo, Deva, 1999.

Hada T., Finanțarea agenților economici din România, Editura Risoprint, Cluj-Napoca ,2004.

Hinescu A., Managementul întreprinderii, Editura Aetemitas, Alba Iulia, 2003.

Hoanță N., Finanțele firmei, Editura Economică, București, 2001.

Țole M., Finanțele întreprinderii, Editura Universitară, 2006, București.

Mărgulescu D., Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2004.

Mereuță C., Analiză diagnostic a societăților comerciale în tranziție, Editura Tehnică, București, 1994.

Panait N., Managemntul firmei, editura Condor, Chișinău, 1994.

Niculescu M., Diagnosticul economic, vol.l Editura Economică, 2003.

Niculescu M., Diagnosticul fianciar, vol.2, Editura Economică, 2003.

18.Onofrei M., Finanțele întreprinderii, Editura Economică, București, 2004.

19. Vasilie Ilie, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Meteor-Press, București, 2002.

Studii și articole în reviste de specialitate

Academia Română Institutul delingvistică " lorgu Iordan", Dicționar explicativ al limbii române, ediția a II-a Univers Enciclopedic București, 1998.

I.E. Mitu – Abordare de tip analiză financiară componenta de bază a unui sistem de asistare a deciziei financiare contabile.

Resurse electronice

Gh. Iosif, Analiza diagnostic a firmei, www.tribunaeconomica.ro

I.Verboncu, Diagnosticarea, www.tribunaeconomica.ro