Diagnosticul General al Activitatii Firmei Sc Panco Sa

CUPRINS

1. INTRODUCERE……………………………………………………………………………………………………..2

2. NOȚIUNI TEORETICE CU PRIVIRE LA DIAGNOSTICUL ORGANIZAȚIONAL……..4

2.1. Modele și cadre de diagnoză………………………………………………………………………………….11

2.2. Diagnosticul managementului și al organizării întreprinderii……………………………………..16

2.3. Diagnosticul organizării întreprinderii…………………………………………………………………….21

3. PREZENTAREA FIRMEI PACIENT SC PANCO SA……………………………………………….25

4. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII FIRMEI………………………………………………. 37

5. SCHIȚA NOII STRATEGII…………………………………………………………………………………….63

6. CONCLUZII FINALE…………………………………………………………………………………………….73

7. BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………….77

INTRODUCERE

În Dicționarul explicativ al limbii române, evaluarea este definită ca fiind procesul de “determinare a valorii aproximative a unui bun, a unui lucru”. Din punct de vedere contabil, evaluarea este “un procedeu cu ajutorul căruia se realizează exprimarea valorică, în etalon bănesc, a patrimoniului economic, în scopul reflectării lui în contabilitate și în celelalte componente ale sistemului informațional economic”. În lucrările care abordează problema stabilirii valorii întreprinderii, în modul cel mai general, evaluarea este definită drept procesul de “estimare a unui anumit tip de valoare a unei anumite proprietăți identificate, la o anumită dată”. O simplă parcurgere a celor trei definiții anterioare pune în evidență asocierea a două concepte, a două categorii economice fundamentale: evaluarea și proprietatea. Atât teoretic cât și practic, cele două concepte nu pot fi separate. Proprietatea reprezintă obiectul evaluării. Întotdeauna evaluarea urmărește să stabilească valoarea a “ceva”, iar acest “ceva” este proprietatea, în sensul său cel mai general, de “obiecte, bunuri, drepturi, continuând cu terenuri, mașini, utilaje, echipamente, instalații, clădiri, construcții și ajungând până la uzine, fabrici, întreprinderi”.

Evaluarea prezintă o mare importanță pentru activitatea economică și funcționarea piețelor financiare. De fapt, numeroase operațiuni au la bază evaluarea (fiind chiar de neconceput realizarea lor fără evaluare). Transmiterea drepturilor de proprietate asupra întreprinderilor, oferta publică de cumpărare, de vânzare sau de schimb, privatizarea, plasarea titlurilor pe piața financiară, estimarea valorii patrimoniului în vederea stabilirii anumitor tipuri de impozite, reprezintă doar câteva exemple menite a justifica cele afirmate.

Totodată, evaluarea se constituie într-un valoros instrument de management pentru cei care conduc întreprinderile. Prin tot ceea ce înseamnă (ca metodologie și procedee de operaționalizare), procesul evaluării întreprinderii poate conduce la descoperirea unor surse potențiale de valoare ale acesteia, capabile să influențeze nu numai cotația acțiunilor întreprinderii ci chiar și locul acesteia în cadrul sistemului economic, social și instituțional. Există specialiști reputați în management care afirmă că obiectivul fundamental al “maximizării profitului” a suferit o translație, spre un obiectiv mult mai amplu, capabil să exprime plenar eficiența managementului, “maximizarea valorii firmei”.

În teoria și practica evaluării, întreprinderea este considerată un bun cu caracteristici specifice, care însă se tranzacționează ca orice bun comercial. Specificitatea întreprinderii constă în aceea că produce bunuri și/sau servicii, funcționează pe baza unui statut juridic și ocupă un loc privilegiat de concretizare a relațiilor economice și sociale.

Evaluarea privește întreprinderea ca obiect de schimb între un cumpărător dispus să cumpere și un vânzător dispus să vândă, eventual în cadrul unei piețe organizate (bursa de acțiuni), ambii parteneri ai tranzacției fiind animați numai de motivații economice. Prețul la care se va face o asemenea tranzacție nu poate depinde decât de capacitatea întreprinderii de a produce diverse bunuri și/sau servicii din a căror comercializare se va obține un profit.

Evaluarea poate viza o întreprindere aflată în oricare dintre perioadele ciclului ei de viață, de la stadiul de proiect și până la lichidare. În general însă, evaluarea intervine cu ocazia transferării dreptului de proprietate asupra unei întreprinderi aflate în funcțiune. Aceasta prezintă un patrimoniu rezultat de pe urma trecutului ei, dar justifică, în principiu, și un viitor, prin capacitatea ei de a genera profit.

Nu orice tranzacție de transfer de proprietate privește întreaga întreprindere, ci poate viza numai o parte a acesteia (o uzină, o fabrică, o secție, un atelier, anumite active). În această situație, evaluarea poate fi făcută numai dacă partea din întreprindere supusă evaluării poate fi identificată, individualizată și izolată de restul întreprinderii, ca o diviziune unitară și independentă de activitate.

Conceptul de evaluare este utilizat în înțelesul său de activitate profesionistă (cunoștințe și experiență), prin care se contribuie la determinarea valorii de schimb (comerciale sau economice) a întreprinderii, ținând cont de trăsăturile ei interne și de relațiile ei externe, examinate concomitent la data evaluării și în raport cu mediul economic și financiar în care funcționează.

Evaluarea nu trebuie considerată calea care duce la fixarea prețului, ci numai activitatea care contribuie la delimitarea domeniului de negociere între vânzător și cumpărător. Acest aspect va deveni evident dacă se pleacă de la diferența dintre valoare și preț.

Prețul unei întreprinderi este un fapt obiectiv, ce rezultă dintr-o tranzacție efectuată în momentul confruntării ofertei cu cererea. Prețul integrează ansamblul de considerații obiective și subiective avansate de vânzător și cumpărător în cursul negocierii. Prețul reflectă un schimb real, prin care valoarea se transformă în preț, ca rezultat al confruntării între o ofertă și o cerere reale.

Valoarea poate să existe fără schimb. Ea are la bază o apreciere fondată pe conceptele de utilitate și oportunitate, apreciere efectuată de investitori/evaluatori în raport cu alte bunuri disponibile. Evaluatorul poate interveni înaintarea negocierii și, ca urmare, va fi interesat numai de valoare. Evaluatorul argumentează apriori (sau dinainte) condițiile unei posibile tranzacții, contribuția sa constând în a explica factorii unui compromis rațional între oferta și cererea care se referă la întreprinderea evaluată.

Prețul rezultat din tranzacția efectivă poate să difere de valoarea determinată prin evaluare, întrucât în cursul negocierilor pot fi luați în considerație și alți factori necuantificabili, cum ar fi: considerente strategice de concurență, climatul negocierilor și abilitățile protagoniștilor negocierii, dorința de a cumpăra și/sau de a vinde.

2. NOȚIUNI TEORETICE CU PRIVIRE LA DIAGNOSTICUL ORGANIZAȚIONAL

Practicienii în diagnoză organizațională trebuie să se concentreze simultan asupra unui număr de cel puțin trei fațete ale diagnozei pentru a putea genera date și informații de folos pentru factorii decidenți din organizație și pentru a-i ajuta pe aceștia, în ultimă instanță, să ajungă la rezolvări coerente ale problemelor cu care se confruntă, ori la speculări corecte ale oportunităților ce au apărut la un moment sau altul. Cele trei fațete sunt cele ale (a) analizei, (b) metodelor și (c) interacțiunii (Harrison, 1994).

Ca metodă utilizată de managementul strategic, analiza diagnostic poate fi definită ca o analiză complexă a stării de funcționalitate a firmei sau a unora din domeniile ei de activitate, prin care se identifică punctele forte și nevralgice, cauzele care le generează, se evaluează capacitatea firmei de a-și asuma o anumită misiune și de a realiza obiectivele strategice care decurg din aceasta..

Interacțiunea se referă atât la relațiile din cadrul organizației, între actorii organizaționali relevanți, cât și la relațiile existente între consultant și client. Aceste aspecte sunt tratate pe larg în foarte multe lucrări, fiind o parte importantă și de cele mai multe ori decisivă în procesul diagnostic și de consultanță. Aspectele legate de comunicare și interacțiune sunt aspecte operaționale și țin în special de felul în care consultantul își desfășoară efectiv munca, de atitudinea pe care o are și de felul în care este perceput de către organizație și, pe de altă parte, percepe el organizația și membrii ei. Tehnicile corecte și eficiente de diagnoză sunt dobândite ca aptitudini, prin experiență directă și mai puțin prin transmitere de cunoștințe.

Metodele de diagnoză privesc tehnicile și metodele folosite de consultant pentru culegerea datelor, pentru analiza lor statistică, pentru asigurarea validității și fidelității demersului psihometric etc. Aceste metode sunt de cele mai multe ori aspecte pur tehnice ale demersului diagnostic, ele deosebesc consultanții experți de consultanții novici, în sensul că un consultant expert stăpânește la perfecție aspectele de ordin tehnic, care pot să îi asigure astfel un important atu în proiectul de diagnoză. Stăpânirea tehnicilor și metodelor de diagnoză este asigurată prin transmitere informațională, consultantul le poate dobândi nu ca aptitudini sau deprinderi, ci ele constituie plusuri informaționale care se pot acumula prin cursuri sau lecturi clasice.

Analiza, așa cum este ea aplicată la diagnoza organizațională, a fost mult mai puțin tratată în literatura de specialitate decât celelalte două componente discutate aici (Block, 1981; Harrison, 1994). Cu toate acestea, la nivel bazal, fundamental, procesele analitice presupuse de demersul diagnostic influențează mult mai puternic cursul diagnozei, modelarea și înțelegerea corectă a concluziilor sale, iar influența componentei analitice în procesul diagnostic crește cu atât mai mult cu cât dimensiunile analizate sunt mai abstracte. Problemele tratate punctual, prin diagnoza limitată ce se face atunci când problema este izolată, iar consultantul este chemat precum un medic la control, nu presupun aspecte analitice majore, cu influențe ramificate și multiple. Problemele mai puțin coerent izolate, uneori foarte vag descrise, care se referă la aspecte de cultură organizațională, ori la unele aspecte politice ale vieții organizaționale, ori la aspecte evolutive la nivel organizațional, pot beneficia în mod major de pe urma stăpânirii corecte de către consultant a dimensiunii analitice din demersul diagnostic. Stăpânirea fațetei analitice nu este posibilă pentru consultant nici prin transfer de informație, precum este cazul metodelor și tehnicilor de diagnoză, nici prin training aptitudinal, cum este cazul pentru tehnicile de interacțiune corectă și eficientă cu clientul. Dimensiunea analitică poate fi cu adevărat stăpânită de consultant doar pe baza experienței și a unei gândiri creative, laterale, originale, referitor la problemele analizate.

Dimensiunea analitică a diagnozei organizaționale conține modelele de diagnoză, cadrele de diagnoză, paradigmele de diagnoză, împrumutate din management, din psihologia organizațională, din științele comportamentale în general și care, indiferent dacă sunt consacrate și recunoscute de literatura de specialitate și de practicieni ca atare sau nu, pot ajuta consultanții, managerii sau membrii unei organizații în diagnosticarea problemelor cu care se confruntă o organizație.

Aceste perspective teoretice, care sunt paradigmatice pentru un demers de diagnoză, pot fi folosite ca viziuni unitare ori pot fi combinate în același demers diagnostic, în același proiectre consultant a dimensiunii analitice din demersul diagnostic. Stăpânirea fațetei analitice nu este posibilă pentru consultant nici prin transfer de informație, precum este cazul metodelor și tehnicilor de diagnoză, nici prin training aptitudinal, cum este cazul pentru tehnicile de interacțiune corectă și eficientă cu clientul. Dimensiunea analitică poate fi cu adevărat stăpânită de consultant doar pe baza experienței și a unei gândiri creative, laterale, originale, referitor la problemele analizate.

Dimensiunea analitică a diagnozei organizaționale conține modelele de diagnoză, cadrele de diagnoză, paradigmele de diagnoză, împrumutate din management, din psihologia organizațională, din științele comportamentale în general și care, indiferent dacă sunt consacrate și recunoscute de literatura de specialitate și de practicieni ca atare sau nu, pot ajuta consultanții, managerii sau membrii unei organizații în diagnosticarea problemelor cu care se confruntă o organizație.

Aceste perspective teoretice, care sunt paradigmatice pentru un demers de diagnoză, pot fi folosite ca viziuni unitare ori pot fi combinate în același demers diagnostic, în același proiect, astfel încât să augmenteze puterea și utilitatea diagnozei.

Perspectivele ce vor fi discutate de noi sunt bazate atât din punctul de vedere al provenienței lor cât și din punctul de vedere al viziunii pentru care pledăm, pe științele comportamentale, în mod special pe psihologia organizațională. Diagnoza sistematică dezvoltată cu ajutorul cadrelor, modelelor, metodelor, instrumentelor ce vor fi tratate în continuare, poate contribui la munca eficientă a tuturor consultanților, atât a celor interni cât și a celor externi, a managerilor și a tuturor celorlalți membri ai organizației care sunt implicați în diagnoze ale sub-sistemelor organizaționale.

Cu toate acestea, tratamentul teoretic pe care îl vom face acestor probleme, deși potențial benefic pentru toți consultanții, indiferent de formație profesională, experiență practică, orientare teoretică etc., cere un grad înalt de cunoaștere a conceptelor și teoriilor științelor comportamentale, în special a psihologiei aplicate. Ne vedem obligați să avertizăm asupra faptului că atingerea unui nivel superior în controlul instrumentelor ce vor fi discutate nu poate fi atins fără o cunoaștere temeinică și o experiență practică solidă în aceste domenii, profund psihologice.

Atunci când folosim termenul „diagnoză”, ne referim la acele investigații făcute asupra unei organizații sau a unui sub-sistem organizațional, care folosesc concepte ale științelor comportamentale, care țintesc la a examina starea actuală a organizației, în vederea punerii la dispoziția clienților a acelor informații pertinente și valide necesare pentru creșterea eficienței organizației (Harrison & Shirom, 1999).

Deși termenul de evaluare organizațională este uneori folosit interșanjabil cu cel de diagnoză (Lawler, Nadler & Cammann, 1980), semnificația lui generică este aplicabilă doar la studiile concentrate, focalizate (Harrison & Shirom, 1999). De exemplu, evaluări organizaționale pot fi considerate și acele studii sumative sau formative care se fac asupra unor proiecte sau funcții organizaționale, cum ar fi de exemplu programele de training (Rossi & Freeman, 1993), însă cu siguranță că acestea nu pot fi numite „diagnoze”. În plus, unele evaluări tind la a culege date și informații din mediul organizațional, care folosesc factorilor de decizie de la nivel de management, însă aceste demersuri sunt deseori făcute fără scopul declarat de a diagnostica probleme sau oportunități specifice.

Diagnoza este unul din pașii importanți ai procesului de luare a deciziilor manageriale, în special a celor de nivel strategic sau care pot avea implicații de nivel strategic. Importanța diagnozei este majoră în acele situații în care procesul de luare a deciziilor este structurat, coordonat, însă este amintită drept o dimensiune importantă a eficienței manageriale mai ales atunci când procesul decizional este difuz și nestructurat (Mintzberg, Raisinghani & Theoret, 1976).

Prin diagnosticarea sistematică a tuturor aspectelor importante și prin examinarea cu grijă a tuturor opțiunilor și scenariilor de acțiune, factorii decidenți din cadrul organizației pot destructura și restructura practicile clasice din cadrul organizației, care se dovedesc a fi nelucrative sau contraproductive.

De asemenea, diagnoza sistematică a mediului intern-organizațional face posibilă selectarea și parcurgerea doar a acelor pași, în intervenția organizațională ce va urma, care sunt necesari pentru atingerea obiectivelor proiectului. În acest fel managementul poate evita adoptarea unor soluții „la cheie” ori a unor modele din literatura de management, care nu vor reuși să rezolve problema, ori, dacă o vor rezolva, vor fi prea costisitoare în termeni de resurse alocate, ori prea puțin eficiente în orizonturi de timp medii și lungi (Abrahamson, 1996).

În ultimă instanță, prin intermediul diagnozei, factorii de decizie pot evita capcanele care acompaniază de cele mai multe ori implementarea nesistematică a unor noi forme de management (Harrison & Shirom, 1999).

Din păcate este de notorietate, atât în mediul teoreticienilor domeniului cât și în cel al consultanților-practicieni, faptul că majoritatea managerilor și o parte semnificativă a consultanților lipsiți de experiență, au o preferință bine conturată pentru intervenții rapide, în detrimentul diagnozei care ar trebui să fie premergătoare acestora. O parte din această desconsiderare a fazei diagnostice este vizibilă și în literatura de specialitate prin faptul că meta-analizele acelor texte publicate ce se referă la dezvoltarea organizațională au prea puține referiri detaliate la procesele diagnostice ce au stat la baza deciziilor strategice din respectivele intervenții (Newman, Edwards & Raju, 1989; Tett, Meyer & Roese, 1994). De asemenea, nu există nici un studiu serios care să trateze impactul diagnozei asupra eficienței intervențiilor organizaționale, deși considerăm, de acord cu un număr de alți specialiști din domeniu (Harrison & Shirom, 1999), că impactul acesta ar trebui demonstrat experimental și luat în considerare cu cea mai mare atenție mai ales în sfera practicienilor.

Singura referire coerentă, însoțită de date empirice, ce poate fi găsită în literatura de specialitate cu referire la avantajele și impactul pozitiv pe care le aduce cu sine diagnosticarea atentă a stării organizației, poată fi găsită în Cameron (1994). Acesta a derulat un studiu aprofundat, de-a lungul a patru ani, în peste 30 de firme din industria automobilistică. Studiul a avut ca obiectiv evaluarea eficienței programelor de reducere de personal și a demonstrat că acele firme care au trecut la implementarea unor proiecte de reducere de personal doar după analiza sistematică a muncii, resurselor, fluxurilor procedurale și implicațiilor individuale, grupale și organizaționale, au fost mult mai eficiente în atingerea obiectivelor lor – care în ultimă instanță nu erau reducerile de personal, ci eficiență, randament, performanțe, alocare a resurselor superioare. Aceste firme au avut de asemenea mult mai puține din consecințele negative ale restructurărilor de acest tip, cum ar fi pierderea unor angajați importanți, moral scăzut al angajaților rămași, climat de muncă toxic etc.

Dacă analizăm cu atenție situația în care sunt puși managerii companiilor moderne, caracterizată de turbulențe ale mediului în care activează, schimbări rapide și neașteptate ale situației pieței, modificări explozive în raporturile concurențiale etc., devine de înțeles de ce într-o situație de business în care decizia trebuie luată atât de rapid și într-o situație atât de nefamiliară, este preferat de cei mai mulți să sară peste faza diagnostică din consultanță. Este oarecum de așteptat ca presiunile temporale, în fața cărora managerii și consultanții sunt puși, să ducă la reducerea acelor componente care pot fi reduse, sau care par reductibile. Și pentru că intervenția în sine este obligatorie și deci nu se poate renunța la ea, etapele care sunt de cele mai multe ori ignorate sunt de bună seamă diagnoza și planificarea intervenției. Ceea ce, desigur, duce la intervenții insuficient de bine documentate (de etapa diagnostică) sau suficient de bine planificate și ancorate strategic (în etapa de planificare).

Deși este, după cum spuneam, de înțeles de ce în cazul unor presiuni atât de puternice spre decizii înainte de orice altceva rapide, managerii și consultanții renunță de multe ori la a mai realiza diagnoze organizaționale, de fapt se poate argumenta poate chiar mai puternic pentru situația inversă. Exact aceleași caracteristici ale situației de business care îi fac să renunțe la diagnoză, sunt de fapt cele care mandatează diagnoza și care fac ca efectuarea ei să devină chiar mai importantă.

Turbulențele mediului extern-organizațional și apariția unor situații nefamiliare și foarte schimbătoare, chiar dacă fac dificilă urmarea etapelor clasice de diagnoză, planificare, acțiune, evaluare, aduc cu sine de fapt necesitatea de a cunoaște mai bine mediul ce generează problema sau oportunitatea, situația actuală a organizației care se pregătește de o criză sau transformare, starea subsistemelor ei, care vor fi încărcate critic în anumite dimensiuni în faza de intervenție etc.

Aceleași caracteristici extra și intraorganizaționale care se constituie în bariere în fața efectuării diagnozei sunt, așadar, și motive pentru efectuarea acesteia.

Managerii ca de altfel toți factorii de decizie dintr-o organizație se supun unor riscuri serioase în condițiile în care într-o criză organizațională renunță cu totul la efectuarea diagnozei și analizei sistematice a situației cu care se confruntă. Atunci când incertitudinea și presiunile pentru acțiuni rapide se intensifică, de cele mai multe ori consultanții și managerii au două rute de acțiune consacrate, dar deopotrivă de periculoase.

Pe de o parte, atunci când managerul sau consultantul respectiv se decid pentru acțiune, se preferă deseori aplicarea fără discernământ, în urma unei minime analize, a unui model de schimbare, de structură, ori de procedură, ce s-a dovedit eficient în altă organizație sau în alt subsistem organizațional (Beckhard & Harris, 1977).

Pe de altă parte, atunci când managerul sau consultantul se decid pentru inacțiune, ori, mai rău, nu se pot decide pentru o acțiune pozitivă (Bates & Eldridge, 1984), se preferă revenirea la paternuri comportamentale anterioare, ori se rezistă introducerii unei schimbări.

Revenirea la patternuri comportamentale anterioare, familiare, este desigur excelentă pentru asigurarea confortului cognitiv, atât la nivelul managementului cât și la nivelul angajaților, însă este periculoasă, de vreme ce chiar aceste patternuri de comportament s-au dovedit ineficiente în trecut, iar aplicarea lor din nou într-o situație de criză, chiar în condițiile mirajului unei optimizări a respectivelor fluxuri, poate să se constituie într-un eșec răsunător (Shoemaker, 1995).

Managerii care se confruntă cu amenințări majore din mediul extern-organizațional rezistă de cele mai multe ori implementării unor proceduri novatoare pentru organizația lor și se încăpățânează să facă asta chiar atunci când nevoia pentru o schimbare este mai mare (Staw, Sandelands & Dutton, 1981).

O altă posibilitate, care comportă de asemenea riscuri majore, este aceea că, evoluția negativă, descendentă, a situației externe, să continue, condițiile să se înrăutățească, iar declinul organizațional să continue. În aceste situații managerii care au rezistat introducerii unor schimbări atunci când acestea se impuneau de fapt, au obiceiul de a reacționa impulsiv, nevrotic, prin măsuri disperate, insuficient analizate din perspectiva efectelor chiar și pe termen scurt (Weitzel & Jonsson, 1989).

Există, desigur, o alternativă viabilă la acțiunile impulsive, insuficient analizate, luate în grabă. Această alternativă este prezentată de diagnozele punctuale, rapide, care sunt la îndemâna consultanților sau chiar și a managerilor, în condițiile în care aceștia stăpânesc corect cadrele de diagnoză, modelele de diagnoză și metodele de diagnoză. În acest fel se poate ajunge la o aplicare optimă a unor modele perfect cadrate cu situația organizației și cu caracteristicile mediului, la apelarea unor metode și tehnici de investigație care fac uz optim de resursele aflate la dispoziția consultantului etc.

Astfel, se poate face cu rapiditate și fără timpi morți o evaluare corectă a situației organizației precum și a caracteristicilor mediului, se pot defini direcțiile strategice și alege căile dezirabile de acțiune. De asemenea, prin diagnoze perfect cadrate, managerul sau consultanții pot să evalueze la fiecare pas evoluția pe care au impus-o, rezultatele acțiunilor lor, corectitudinea pașilor deja parcurși, oportunitatea celor viitori, așa cum au fost programați de planul de schimbare etc. În cele din urmă, desigur, aceasta este singura modalitate științifică, sistematică, de a lua decizia corectă și de a putea monitoriza și ghida schimbarea organizațională incremental.

Considerăm, așadar, că diagnoza nu este în mod obligatoriu un demers de lungă durată, în care consultantul să elaboreze procese decizionale în cadrul unor cadre și proceduri ce necesită resurse temporale mari. Diagnoza, dimpotrivă, poate fi făcută, și trebuie de cele mai multe ori să fie făcută ca o evaluare rapidă, experimentală, în care interpretările și explicațiile sunt în mod continuu formulate, verificate, reformulate, falsificate sau confirmate (Schon, 1983) și care rezultă cu maxim randament temporal într-o concluzie validă ce maximizează randamentul predicției decizionale. În plus, diagnoza organizațională astfel tratată face posibil pentru factorii de decizie un feedback continuu asupra etapelor pe care le parcurg, culegerea profesionistă de date și informații suplimentare despre organizație și despre mediul extern al acesteia, elemente absolut necesare pentru observarea din timp a amenințărilor suplimentare sau a oportunităților ce pot să apară și pentru reevaluarea continuă a strategiilor și operațiunilor întreprinse (Pascale, 1984; Quinn, 1980).

2.1.Modele și cadre de diagnoză

Orice teorie sau perspectivă analitică, orice model de analiză adoptat de un investigator în consultanța sa ca bază a diagnozei, îl va face pe acesta să se concentreze pe unele fenomene, în detrimentul altora. În plus, unele perspective teoretice și anumite modele conduc consultantul spre aplicarea obligatorie, sau măcar spre favorizarea anumitor metode și tehnici de investigare. Uneori se întâmplă chiar, în cazuri extreme de divergență teoretică, să fie acceptate ca dovadă chiar diferite argumente și dovezi logice și argumentative. În consecință, perspectiva teoretică adoptată de consultant influențează major rezultatele diagnozei.

Termenul de „cadru de diagnoză” („frame of diagnosis”) este folosit pentru a desemna modalitățile în care fundamentele teoretice la care aderă consultantul conturează analiza diagnostică (Harrison & Shirom, 1999; Schon & Rein, 1994). Termenul de cadru este folosit de obicei cu o perspectivă largă, pentru a desemna și a cuprinde tot ceea ce poate fi descris drept perspectivă teoretică: paradigme, perspective, viziuni teoretice, grupuri de teorii etc.

1. Teoriile

Teoriile constau din concepte, seturi de enunțuri, care sunt relații între aceste concepte și, în cele din urmă, unele convingeri, postulate fundamentale, care nu se cer demonstrate ci sunt considerate baza respectivei teorii. Desigur că teoriile, modelele, paradigmele – cadrele de diagnoză, în ultimă instanță – pot fi formalizate sau nu. Cele trei elemente amintite anterior sunt conținute în mod explicit într-o teorie formalizată. Însă în cadrul diagnozei organizaționale nu este necesar ca teoria sau modelul care stă la baza demersului investigativ să fie formalizată și recunoscută ca atare de comunitatea științifică. Un număr semnificativ de modele consacrate în diagnoză, modele cu mare valoare practică, nu sunt formalizate în sensul logicii și epistemologiei, și unii autori sunt chiar de părere că un sistem teoretic formalizat, care explică foarte clar și precis toate relațiile așteptate între subcomponentele sale, va putea opera cu un subset foarte limitat al acelor aspecte care trebuie luate în seamă într-o diagnoză organizațională (Harrison & Shirom, 1999).

Modelele, sau perspectivele teoretice, sunt mult mai puțin specifice și mult mai puțin formalizate decât teoriile. Modelele se concentrează de obicei pe un număr limitat de conceptecheie și pe relațiile dintre acestea, și postulează de obicei existența unor variabile necesare pentru operaționalizarea și bineînțeles pentru măsurarea respectivelor concepte. Modelele sunt propuneri teoretice, desigur adevărate în sensul în care concluziile lor au fost probate empiric și demonstrate experimental. Însă modelele nu au valoare în afara cadrului limitat la care se referă, iar valoarea lor de adevăr nu implică și completitudine și exhaustivitate. Unele modele și cadre teoretice se referă chiar la grupuri de variabile, cum ar fi procesele de leadership sau stresorii specifici unei situații de muncă, și nu izolează operațional variabile discrete. Modelele sunt, în consecință, perspective teoretice asupra anumitor probleme ce pot fi întâlnite pe parcursul diagnozei, perspective care funcționează și care dau rezultate, dar care nu pot fi considerate a fi complete, finale, exhaustive.

2. Modelele

Ca și teoriile, modelele fac posibil pentru practicienii în diagnoză organizațională să se concentreze asupra unui număr limitat de caracteristici ale vieții organizaționale. De asemenea modelele, fiind mai aplicate și mai concrete decât teoriile, pot explica direct și nemijlocit anumite aspecte ale eficienței sau ineficienței organizaționale. Modelele pot ajuta așadar nu doar în diagnoză, ci de asemenea în consultanță, de vreme ce ele pot explica factorilor de decizie care sunt alternativele și scenariile pe care le au la dispoziție, care sunt punctele în care pot interveni pentru ași schimba organizația.

Modelele pot contribui la diagnoza organizațională mai eficient și mai direct decât corpuri întregi de teorii consacrate și de enunțuri teoretice fundamentale, de vreme ce modelele sunt în general mai simple, mai specifice pentru problema tratată, mai puțin determinate de relații postulate, perfect formalizate. În plus, modelele sunt perfectibile, ele nu doar permițând ci de multe ori mandatând chiar introducerea de noi variabile, explicații și scenarii în ecuație. Toate aceste caracteristici ale modelelor de diagnoză se concretizează pentru consultant în posibilități și oportunități, concentrându-se mai mult pe atributele distinctive ale organizației pe care o investighează, conturând astfel posibilități de acțiune coerentă în sensul îmbunătățirii performanțelor organizației (Lundberg, 1989).

De asemenea, modelele servesc drept cadre euristice pentru organizarea datelor și informațiilor, drept scheme pentru feedback-ul datelor către client și în general pentru comunicarea și împărtășirea acestor date și celorlalți participanți în proiectul de consultanță (Schein, 1993).

3. Perspectivele teoretice

Mai abstracte, dar nu mai puțin importante decât teoriile și modelele sunt perspectivele teoretice, care cuprind seturi întregi de concepte, modele și teorii relaționate (Harrison & Shirom, 1999). Comunitatea științifică nu este încă unanimă în a defini mai coerent o perspectivă teoretică, însă există câteva studii care încearcă să treacă în revistă perspectivele teoretice folosite de consultanții organizaționali, iar aceste studii pot da unele indicii despre felul în care teorii și modele se articulează, pe baza similarității, în perspective teoretice.

Într-unul din aceste studii, Lammers (1990) identifică pe baza unei analize a textelor de consultanță publicate în ultimele două decenii în Statele Unite, Europa de Nord și Scandinavia, două perspective divergente care sunt aplicate cu precădere în studiul organizațiilor, fie el realizat din punctul de vedere al sociologiei, psihologiei, antropologiei, științelor comunicării sau științelor economice. Prima perspectivă privește organizațiile ca sisteme deschise, aplicând în consecință modele mai mult sau mai puțin particularizate ale teoriei generale a sistemelor (Katz & Kahn, 1978). A doua perspectivă consideră organizațiile a fi arene politice, tratând relațiile între actorii organizaționali, fie ei interni sau externi, drept fenomene fundamentale arondate conceptelor de presiune, schimb, negociere. Există de asemenea o a treia perspectivă, foarte influentă dar nu suficient de populară și de bine conturată din punct de vedere academic (Harrison & Shirom, 1999), care este o perspectivă structurală. Această din urmă perspectivă este derivată din teoriile birocrației, are o viziune funcțională și arhitecturală, și privește în consecință organizațiile drept instrumente care pot fi create sau modificate pentru a maximiza capacitatea de atingere a unui scop (Bolman & Deal, 1991).

În principiu până la acest moment de dezvoltare a teoriei și practicii privind studiul organizațional, diagnoza organizațională s-a bazat aproape exclusiv pe o paradigmă funcționalistă.

În mod specific, consultanții preferă să aplice teoria sistemelor deschise, mai mult decât orice altă teorie (Harrison & Shirom, 1999). Pe locul doi în preferințele practicienilor se plasează viziunea politizantă asupra vieții organizaționale (Lawler & Bacharach, 1983).

4. Paradigmele

În fine, cele mai abstracte distincții între teorii privesc întregi paradigme. Printre paradigmele foarte des uzitate în studiul organizațiilor trebuie să numim paradigma funcționalistă, paradigma interpretativă (constructivism / construcționism social), paradigma umanistă (și cea radical-umanistă), paradigma structuralistă etc. (Burrell & Morgan, 1979). De asemenea, tot cu valoare de paradigmă, deși nici pe departe la fel de bine agregate din punct de vedere teoretic, pot fi numite aici metaforele organizaționale descrise de Morgan (1986), numite de el Teoria X și Teoria Y. Există desigur și alte modalități de clasificare și de grupare a teoriilor, modelelor și viziunilor teoretice în paradigme, de exemplu Astley & Van de Ven (1983) disting alte patru modalități, iar Reed (1996) distinge alte șase modalități de grupare, pe care le numește „metanarațiuni” organizaționale.

Este important de reținut însă că paradigmele includ seturi de concepte, cercetări, teorii și modele, care împărtășesc aceleași postulate meta-teoretice privind natura științelor sociale, despre societate, organizații, natura umană etc. Este evident așadar că gruparea anumitor teorii sau modele în paradigme se face exclusiv pe baza similarității lor, într-una din caracteristicile sau preceptele fundamentale, și este în ultimă instanță o problemă perceptuală pentru cercetătorul ce dorește să impună altă taxonomie paradigmatică.

Cadre și modele multiple în diagnoză. Consultanții și managerii mai puțin experimentați în probleme de diagnoză și intervenție organizațională reacționează cu surpriză și scepticism atunci când se afirmă că există o pleiadă de modele și teorii din sfera managementului ori a studiilor organizaționale, care sun în mod potențial folositoare în demersuri diagnostice. În mod cert, încercarea de luare în considerare a unor modele antagonice, a unor perspective divergente, a unor paradigme mutual exclusive, va atrage după sine un grad ridicat de confuzie și va duce în ultimă instanță la greutăți în diagnosticarea unor probleme reale.

Într-adevăr, convingerea cvasi-unanimă în rândul consultanților practicieni este aceea că, ideal este să se aplice la o situație anume un singur model diagnostic. Ba mai mult, există încă și astăzi încercări continue de a genera și a promova modele de diagnoză ce sunt prezentate drept universal aplicabile, instrumente de rezolvare a problemelor în orice tip de organizație, din orice industrie, de orice amploare, la orice nivel etc. Aceste încercări par de bună seamă rizibile astăzi (deși erau bine văzute în urmă cu trei decenii), însă ele reflectă dorința inerent umană de simplificare a procedurilor diagnostice.

2.2. Diagnosticul managementului și al organizării întreprinderii

Diagnosticul unui organism economic (societate comercială) are ca principal obiectiv aprecierea stării de sănătate, deficiențele, disfuncționalitățile, condițiile necesare și procedurile de aplicat pentru implementarea corecțiilor, pornind de la cauzele și contextul care a generat această stare. Scopul diagnosticului îl reprezintă descrierea funcționării și a tendințelor de evoluție a activității organismului economic, luând în considerare mediul dinamic în care acesta își desfășoară activitatea și factorii perturbatori, interni sau externi.

Diagnosticul managementului și a structurii organizaționale se referă la modul de organizare a întreprinderii și analizează calitatea managementului, a procesului de conducere și a echipei, pentru a aprecia adecvarea acestora la cerințele dezvoltării viitoare.

Diagnosticul managementului vizează următoarele probleme:

1. Aspecte referitoare la echipa de conducere (nume, prenume, vârsta, pregătirea profesională, experiența, însușirile psihologice și comportamentale etc.) și baza legală în virtutea căreia își exercită echipa de conducere atribuțiile (contract de muncă, contract de management, prevederi din actele constitutive, etc.).

2. Stilului de conducere. Principalii factori care influențează stilul managerial sunt: tipul sistemului managerial al firmei (management prin obiective, management prin proiecte, management pe produs, management prin bugete, management prin excepții, management participativ), personalitatea managerilor, amploarea competențelor acordate acestora, potențialul și personalitatea subordonaților, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea și conținutul influenței organizației sindicale ș.a.

Tabel 2.1. Tipuri și stiluri de conducere

Din prezentarea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existența celor două extreme – stilul autoritar și stilul democrat- fiecare din ele având caracteristici specifice.

Alt aspect urmărit de evaluator este coeziunea echipei de conducere, care amplifică sau diminuează potențialul managementului, fiind bine cunoscut faptul că principalele strategii se discută în echipă. Parametrii care se urmăresc în acest caz sunt: divergențe de stil și opinii, tendințele centrifuge, relațiile interpersonale.

Pentru toate întreprinderile, în funcție de structura deținătorilor capitalului social, este util să se analizeze nivelul de implicare a reprezentanților Aunării Generale a Acționarilor (AGA) în conducerea societății, natura relațiilor dintre AGA, Consiliul de Administrație și conducerea executivă. Evaluatorul ar trebui să poată separa influențele AGA și ale Consiliului de Administrație, pentru că, după privatizare, reprezentanții acestor structuri pot fi schimbați în funcție de noua structură a acționariatului.

Existența unor relații privilegiate ale conducătorilor cu parteneri de afaceri (clienți, furnizori, bănci) care sunt benefice pentru întreprindere.

Analiza managementului se poate face pe cele trei nivele clasice de decizie: management de vârf (top management), management intermediar (middle management) și management de linie (vezi fig. nr.1).

Din punct de vedere al evaluării, o teză modernă asupra conducerii, de o mare popularitate, este conducerea prin valoare, respectiv orientarea deciziilor în funcție contribuția adusă de rezultatele lor la sporirea valorii întreprinderii. Există situații în care evaluatorului i se cere să evalueze care este contribuția managementului la valoarea societății.

Valoarea întreprinderii și creșterea acesteia constituie, în această teorie, principalul criteriu de selectare a deciziilor.

Figura 2.1. Nivelele clasice de decizie

La fiecare din cele trei nivele ale firmei, managementul are sarcini și misiuni precise. O sarcină de mare responsabilitate pentru managementul întreprinderii o constituie stabilirea obiectivelor strategice și țelului pe care și-l propune să le atingă firma. Managerii au rolul de a motiva și dirija angajații pentru a realiza obiectivele firmei:

– obiectivele pe termen lung, ce stabilesc rezultatele dorite a fi obținute în scopul realizării misiunii și vizează o misiune de plan mai mare de un an;

– obiective pe termen scurt, ce trebuie să derive din cele pe termen lung și reprezintă sarcini menite să ducă la realizarea obiectivelor pe termen scurt.

Pentru a fi utile, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

– să elimine lipsurile adică să atenueze posibilul efect negativ al amenințărilor specifice mediului extern asupra punctelor slabe;

– să sprijine misiunea întreprinderii;

– să pună de acord punctele forte cu oportunitățile mediului extern;

– să fie stabilite pentru toate domeniile ale căror rezultate influențează succesul întreprinderii.

Nu se poate stabili o combinație de obiective care să fie aplicabilă în cadrul oricărei întreprinderi, dar se pot face recomandări privind domeniile pentru care să se stabilească obiective, respectiv:

– evoluția volumului de activitate (cifra de afaceri, volumul producției);

– evoluția rezultatelor financiare (creșterea profitului, diminuarea pierderilor);

– priorități ale restructurării (eforturi, efecte, volum de investiții, surse de finanțare);

– îmbunătățirea poziției pe piața internă și externă.

– produsele ce trebuie fabricate sub aspectul rentabilității și al înnoirii lor;

– nivelul serviciului către consumatori;

– numărul de reclamații primite;

– resursele financiare ale întreprinderii (mărimea și structura capitalului, plata dividendelor);

– resursele umane, fluctuația personalului, numărul de angajați care vor face cursuri de calificare, numărul absențelor;

– activitatea de cercetare-dezvoltare, în funcție de fondurile alocate acesteia. În funcție de obiectivele stabilite se identifică strategiile posibile de urmat:

– Strategia de menținere, caracterizată prin menținerea activității întreprinderii la același nivel cu cel din perioada anterioară, întrucât aceasta este mulțumită de rezultatele obținute. Se urmărește reaslizarea acelorași obiective sau a unora similare;

– Strategia de creștere: activitatea întreprinderii se amplifică față de perioada precedentă, atât în ceea ce privește volumul vânzărilor cât și produsele și serviciile oferite;

– Strategia de supraviețuire constă în încercarea de a face față unei situații noi de pe piață, concretizată în reducerea cererii pentru produsul respectiv, creat de mai multe întreprinderi din ramură, în care caz întreprinderea încearcă să-și reducă treptat activitatea;

– Strategia de limitare care se adoptă în perioada de recesiune economică când întreprinderea are o situație financiară precară. Ea își limitează temporar activitatea, în speranța că situația în viitor se va schimba și va avea perspective mai favorabile.

O metodă modernă de conducere, ce poate fi întâlnită în activitatea de evaluare, este managementul prin obiective, care se bazează pe ideea că participarea comună a angajaților și managerilor la transpunerea obiectivelor întreprinderii în obietive individuale va avea o influență pozitivă asupra rezultatelor angajaților.

Ideea este stabilirea și acceptarea în comun a obiectivelor care vor determina un angajament mai mare al salarisaților față de cazul când managerii le stabilesc singuri și le impun angajaților, caz în care aceștia din urmă trebuie să aibă resursele și competența necesară pentru a realiza obiectivele stabilite.

În aplicarea metodei managementului prin obiective se parcurg următoarele 5 etape:

– Discutarea cerințelor fiecărei activități, în sensul că managerii și subordonații se întâlnesc pentru a stabili cerințele privind munca fiecărui subordonat și încearcă să ajungă la un consens privind importanța relativă a principalelor sarcini ale angajaților. Managerii trebuie să explice subordonaților obiectivele stabilite pentru firmă și obligațiile care le revin ascestora.

– Fundamentarea obiectivelor proprii: fiecare subordonat își fundamentează obiective potențiale pentru activitatea sa, în strânsă legătură cu obligațiile lui din etapa anterioară. Aceste obiective trebuie să fie clare, concise, măsurabile și compatibile cu obiectivele firmei.

– Stabilirea obiectivelor fiecărui angajat în cadrul unei întâlniri cu managerii, încercând a se ajunge la un consens. Cu această ocazie, managerii trebuie să se abțină să impună obiective subordonaților pentru că există riscul unui atașament parțial în realizarea obiectivelor.

– Determinarea momentelor de timp la care se va face verificarea realizării obiectivelor. Aceasta se face prin acordul comun manager-subordonat. Tot de comun acord, cu ocazia acestor întâlniri se stabilește și modificarea obiectivelor care nu mai sunt fundamentale (se stabilesc în general unul sau două momente de verificare în cursul anului)

– Evaluarea rezultatelor obținute la sfârșitul unei perioade de plan, în cadrul unei întâlniri cu subordonații, ocazie cu care discuțiile trebuie să fie constructive.

Observațiile și concluziile analizei diagnostic a managementului pot fi influențate semnificativ de subiectivism, întrucât se bazează preponderent pe discuții și răspunsuri la chestionare, sau pe observații directe ale evaluatorului.

7. Gradul de realizare a criteriilor de performanță stabilite prin contractele de management. Aceste criterii sunt: rata profitului (profit/cifra de afaceri, profit/capital, etc.), perioada de recuperare a creanțelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotația stocurilor, productivitatea muncii, evoluția fondului de rulment.

8. Relația cu sindicatul evidențiază abilitatea managementului de a gestiona afacerile întreprinderii fără să intre în conflict și să lezeze interesele salariaților.

2.3. Diagnosticul organizării întreprinderii.

În esență organizarea firmei constă în „stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.), precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor ctriterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate”1. Structura organizatorică asigură osătura sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea subsistemelor informațional și decizional, gama metodelor și tehnicilor de management utilizate etc.

Structura organizatorică are implicații „strict economice” cât și strict umane”. Implicațiile economice se concretizează în obținerea unei profitabilități ridicate în firme, iar implicațiile umane ale structurii organizatrorice se concretizează în satisfacțiilor obținute de salariații organizației în procesul muncii și climatul de muncă. În fapt, între implicațiile „strict economice” și cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se și determinând ceea ce numim eficiența social-umană a organizării structurale a întreprinderii.

Structura organizatorică prezintă două mari părți:

– structura de conducere sau funcțională care reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor dintre ele astfel constituite și ordonate încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal cerute de desfășurarea integrală a proceselor manageriale și de execuție;

– structura de producție sau operațională care este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și/sau serviciilor care intră în obiectul de activitate al organizației.

Ca structuri organizaționale acestea pot fi funcționale, divizionare sau matriceale.

Avantajul structurii divizionare, mai moderne, este că se orientează mai mult spre produs și client. Din punct de vedere al nivelelor conținute în fiecare structură acestea pot fi înalte, cu peste 6-8 nivele sau plate cu maxim 3-4 nivele de decizie ierarhice.

Pentru o piață stabilă și în expansiune sunt mai potrivite structurile organizaționale pe verticală (înalte), în timp ce într-un mediu turbulent este mai potrivită o structură mai plată (divizionară). Într-o structură organizațională verticală se poate pierde mai ușor controlul organizației, fluxul informațional parcurgând mai multe nivele ierarhice. În structurile organizaționale orizontale (plate) fluxul informațional circulă mai ușor, este mai dinamic, domeniul de control este mai larg, responsabilitățile sunt asumate de un număr mai mare de persoane.

În analiza structurii de conducere evaluatorul va urmări următoarele aspecte:

• existența unui regulament de organizare și funcționare care să indice atribuțiile, competențele și răspunderile, detaliat pe direcții, departamente, compartimente și posturi;

• calitatea structurii organizatorice urmărită cel puțin din perspectiva următoarelor criterii2:

– adecvarea organigramei laspecificul activității și concordanța dintre conținutul ei și situația existentă;

– ponderea ierarhică și nivelul ierarhic

– determinarea riguroasă a compartimentelor și delimitarea răspunderilor prin specificarea lor în fișele de post și diagrama de relații (aici diagnosticianul trebuie să urmărească în mod special dacă există o delimitare clară între relațiile de autoritate, cooperare și control) etc.

• calitatea sistemului informațional ca și criteriu de apreciere a organizării conducerii

• tipologia decizională: decizii strategice, tactice și operaționale;

• utilizarea timpului de lucru a conducătorului;

• formele și metodele de lucru ale managementului

• asigurarea cu personal a posturilor adică evidențierea acelor posturi de conducere la care cerințele de pregătire prevăzute în fișele posturilor nu sunt asigurate cu personal adecvat.

În analiza organizării producției, evaluatorul are la îndemână mai multe criterii, numărul și gradul de detaliere a acestora depinzând de specificul activității fiecărei întreprinderi. Obiectivele principale ce trebuie urmărite sunt următoarele:

a) organizarea procesului de producție la care trebuie să se aibă în vedere:

– mișcarea și manipularea materiilor prime, semifabricatelor și produselor, pentru aprecierea cărora evaluatorul trevuie să calculeze: durata ciclului de fabricație, continuitatea procesului de producție, proporționalitatea acestuia, lungimea traseelor, precum și durata de așteptare pe parcursul acestor trasee;

– activitatea de aprovizionare a locurilor de muncă urmărită prin prisma ritmicității aprovizionării

și a gradului de aprovizionare cu materii prime și materiale;

– profilarea, specializarea și tipizarea. Aici trebuie să se calculeze gradul de specializare pe obiect, gradul de specializare tehnologică și gradul de tipizare;

– pregătirea tehnică a producției care se evaluează prin calcularea și aprecierea gradului de înnoire a producției și a gradului de mecanizare și automatizare a procesului de producție;

– organizarea în timp a producției, urmărește: corelarea programelor operative cu capacitatea de producție, utilizarea metodelor moderne de programare și lansare a producției, urmărirea realizării producției cu specificarea factorilor perturbatori interni și externi etc.

– utilizarea capacităților de producție și identificarea cauzelor care generează inutilizarea capacităților de producție.

b) organizarea depozitelor. În acest sens se vor calcula indicatorii: gradul de utilizare a suprafeței, gradul de utilizare a înălțimii depozitelor și magaziilor, gradul de utilizare a volumului depozitelor și magaziilor.

c) organizarea transportului intern;

d) organizarea întreținerii și reparațiilor

e) organizarea producerii și întreținerii SDV-urilor

f) organizarea controlului de calitate.

Diagnosticul managementului și a organizării în procesul de evaluare a întreprinderii se încheie cu precizarea punctelor forte și a puntelor slabe.

Punctele forte care pot rezulta în urma diagnosticul managementului:

– o echipă managerială tânără, dinamică, cu experiență, cu bune rezultate în ultimii ani;

– realizarea și depășirea criteriilor de performanță negociate;

– colaborarea bună cu colaboratorii (furnizori, clienți, etc);

– colaborarea bună cu sindicatele;

– conducere descentralizată;

Punctele slabe reținute din diagnosticul managementului:

– nerealizarea criteriilor de performanță;

– slăbirea poziției financiare a întreprinderii în cadrul mediului ei concurențial;

– tensiuni în relațiile cu sindicatele, creșterea numărului grevelor;

– lipsa de preocupare în stimularea inițiativei, etc.;

– inexistența sau deficiențe ale regulamentului de organizare și funcționare a personalului;

– slăbiciuni ale funcționării propriu-zise a „sistemului” de organizare.

3. PREZENTAREA FIRMEI PACIENT S.C. PANCO S.A.

Fișa pacientului SC PANCO SA (Tabel 3.1)

S.C. PANCO S.A. este cotată pe RASDAQ, iar la 31 decembrie 2013, acțiunile sale erau tranzacționate la valoarea de 8,050 lei fiecare (2.100 lei la 31 decembrie 2003).

Goodison Holdings BV, un concern înregistrat în Olanda, a devenit principalul acționar în anul 2000. Capitalul social înregistrat al Societății de 370.547.164 mii lei la 31 decembrie 2014 este format din 185.273.582 acțiuni ordinare, cu o valoare nominală de 2.000 lei fiecare. Acțiunile cu drept de vot sunt în număr de 185.273.582 la 31 decembrie 2014.

ACTIONARI (la 31.12.2014) (Tabel 3.2)

Tabel 3.4. Bilanț contabil al S.C. PANCO S.A. (conform www.firme.ro)

Sursa: www.firme.ro

Nota: Datele notate cu *******nu sunt disponobile pe sursa citată

4. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII FIRMEI

– Bilanțul financiar

– Analiza dinamicii și structurii activelor

– Analiza dinamicii și structurii capitalurilor

RATELE DE STRUCTURĂ ALE ELEMENTELOR DE ACTIV (conform www.firme.ro)

Rata activelor imobilizate are un trend descendent în perioada analizată (68,12% în 2011 – 58,7% în 2012 – 42,56 în 2013), ceea ce corespunde unei scăderi a ponderii imobilizărilor în totalul activelor, urmare în principal a înstrăinării liniilor de fabricație. Indicii de rezultate devansează indicele imobilizărilor (rezultat total: 296% creștere în 2012 față de 2011 și 1% în 2013 față de 2012), caz în care activitatea PANCO nu este perturbată din această cauza.

Ponderea imobilizărilor corporale este covârșitoare în totalul imobilizărilor, ceea ce corespunde unei strategii de dezvoltare a potențialului tehnic intern.

Rata activelor circulante înregistrează o creștere semnificativă de la an la an (31,88% – 41,3% – 57,44% în anii 2011 – 2013), ca urmare a creșterii stocurilor și mai ales a creanțelor. Indicii de rezultate au o evoluție inferioară și, corelat cu creșterea duratei de rotație a acestor elemente (de la 49 la 80 de zile în 2013, în cazul stocurilor și de la 58 la 98 de zile creștere în cazul încasării creanțelor clienți), rezultă o situație nefavorabilă pentru PANCO, caz în care se impune o atenție crescută asupra rulajelor de stocuri (în principal de produse finite și mărfuri) și o reevaluare a politicii de acordare a creditului comercial față de clienți.

Gradul de asigurare cu disponibilități are un nivel scăzut în 2013 (4,83%), ca urmare a reducerii investițiilor financiare pe termen scurt (în anul 2013 doar 19% din nivelul anului 2012).

RATELE DE STRUCTURĂ ALE ELEMENTELOR DE PASIVconform www.firme.ro)

Rata stabilității financiare prezintă valori care conferă firmei PANCO un grad ridicat de siguranță prin stabilitate în finanțare (2011 – 69,17%, 2012 – 74,79%, 2013 – 71,17%). Mai trebuie remarcat faptul că această rată excede rata activelor imobilizate în întreagă perioada analizată, ceea ce înseamnă că activele imobilizate sunt finanțate integral prin resurse proprii.

Rata datoriilor pe termen scurt are valori normale (2011 – 30,83%, 2012 – 25,21%, 2013 – 28,83%). Datoriile comerciale au o pondere ridicată în ansamblul datoriilor pe termen scurt, cu excepția anului 2011 (50,36%), când PANCO a înregistrat, pe de o parte, datorii comerciale reduse și, pe de altă parte, un volum ridicat al creditelor bancare. Se remarcă totuși o ușoară creștere a ponderii datoriilor financiare în 2013 (41,80% față de 33,47% în 2012), pusă în principal pe seama creșterii volumului creditelor bancare. Nu trebuie neglijată nici influență ratei altor datorii nefinanciare asupra configurației structurii ratei datoriilor pe termen scurt; această influență are o scădere pronunțată (2011 – 21,26%, 2012 – 18,55%, 2013 – 8,76%), că urmare a reducerii și în final a eliminării efectelor de comerț de plătit.

Rata structurii finanțării prezintă valori scăzute (22,13% în 2011, 22,42% în 2012, 23,57% în 2013), sugerând o dependență redusă de finanțarea prin datorii pe termen scurt.

Rata autonomiei financiare globale are valori și trend remarcabile (2011 – 60,33%, 2012 – 65,65%, 2013 – 71,16%); echilibrul financiar este asigurat și PANCO poate apela fără probleme la credite bancare, cu atât mai mult cu cât rata rentabilității economice este mai mare decât rată dobânzii de-a lungul întregii perioade analizate.

Rată autonomiei financiare la termen, cu nivelul sau ridicat și în creștere, poate fi pusă pe seama creșterii capitalului propriu și mai ales pe a reducerii /eliminării datoriilor pe termen mediu și lung.

Rata de îndatorare globală are tendința clară de scădere (2011 – 39,67%, 2012 – 34,35%, 2013 – 28,84%), că urmare a achitării de datoriile pe termen mediu și lung.

Nivelul ratei de îndatorare la termen are de asemenea valori foarte bune, constituindu-se în încă o o garanție a rambursării corecte de către PANCO a creditelor contractate de la bănci.

ANALIZA CAPITALULUI INVESTIT conform www.firme.ro)

Se poate aprecia ca pozitivă creșterea constantă a capitalului investit și mai ales faptul că acesta are o pondere mare în structura capitalului total (2011 – 82,46%, 2012 – 83,20%, 2013 – 83,21%). Complementar acestui aspect, ponderea datoriilor de exploatare are o tendința de ușoară scădere. Tot pozitive sunt evoluția capitalului investit permanent, urmare a sporirii continui a capitalului propriu și reducerea progresivă a capitalului împrumutat.

Stabilitatea capitalului investit (81,17% în 2011, 89,86% în 2012, 85,52% în 2013) se apreciază favorabil, mai ales că este determinată de creșterea nivelului capitalului propriu.

Exigibilitatea capitalului investit are valori care denotă tendința PANCO de a-și finanța activitatea pe seama resurselor proprii, chiar dacă, pe ansamblu, datoriile de exploatare înregistrează o ușoară creștere.

Dinamică superioară a capitalului propriu raportată la capitalul investit este demonstrată și de indicatorii: autonomia capitalului investit (2011 – 73,16%, 2012 – 78,91%, 2013 – 85,52%) și complementul acestuia, îndatorarea globală a capitalului investit.

Analiza capitalului investit pe baza elementelor de activ sugerează o utilizare defectuoasă a acestuia, dată fiind ponderea în creștere a finanțării necesarului de fond de rulment (9,19% în 2011, 13,12% în 2012, 43,07% în 2013). Valoarea ridicată din anul 2013 poate fi explicată prin creșterea accentuată a necesarului de fond de rulment, datorată creșterii stocurilor (în special a celor de produse finite și mărfuri) și a creanțelor comerciale. Scăderea ponderii disponibilităților și plasamentelor în cadrul investițiilor se explică prin aceeași nevoie sporită de finanțare a necesarului de fond de rulment, dar nu este de natură a avea consecințe nefaste asupra activității PANCO.

COSTUL CAPITALULUI conform www.firme.ro)

Rata rentabilității financiare are o evoluție pe ansamblu crescătoare (3,15% în 2011, 9,73% în 2012, 9,71% în 2013); scăderea din anul 2013 poate fi considerată nesemnificativă. Acest lucru exprimă capacitatea PANCO de a genera profit net ca rezultat al folosirii capitalurilor proprii și care este destinat astfel recompensării acestor capitaluri.

În cazul ratei rentabilității economice scăderea este mult mai accentuată în anul 2013 (9,18%, față de 11,81% în 2011 și 16,59% în 2012), ceea ce arată că firma nu a găsit o utilizare optimală a capitalurilor investite aflate la dispoziția să. Explicația rezidă în scăderea profitului brut de exploatare în anul 2013 față de 2012 ca urmare a creșterii cheltuielilor de exploatare în general și, în particular, a cheltuielilor cu despăgubiri, donații și active cedate. Caracterul de excepție al acestei categorii de cheltuieli face ca scăderea ratei rentabilității economice să fie considerată că fiind pur conjuncturală.

Tot conjuncturală este și scăderea aproape liniară a ratei dobânzii, fapt de natură a ameliora performanțele oricărei firme românești(figura 4.8).

Figura 4.1.

Analiza structurii financiare a firmei PANCO poate fi întregită și prin indicatorul levier financiar, care are o tendință pronuntat descrescătoare și prin efectul de levier financiar. Acesta din urmă, pozitiv ca valoare pe toată perioada analizată, arată că firma poate apela în viitor la credite bancare pentru ameliorarea rentabilității financiare. În acest sens se pot folosi spre argumentare și evoluțiile înregistrate în materie de solvabilitate.

ANALIZA STATICĂ A ECHILIBRULUI FINANCIAR (conform www.firme.ro)

analiza lichidității și solvabilității

analiza corelației dintre creanțe și obligații

analiza corelației FR, NFR, Trezorerie

Lichiditatea generală are valori supraunitare și în creștere de-a lungul perioadei analizate (103,41% in 2011, 163,84% in 2012, 199,27% in 2013), sugerând o situație favorabilă pentru PANCO, în speță existența unui fond de rulment pozitiv, care îi permite să facă față obligațiilor curente de plată.

Lichiditatea curentă arată și mai bine performanța firmei în acest domeniu. Ca și în cazul indicatorului precedent, tendința este crescătoare, iar valorile înregistrate sunt foarte bune (2011 – 74,78%, 2012 – 116,69%, 2013 – 131,02%), semnificând capacitatea crescută a firmei de a-și onora obligațiile pe termen scurt.

În anul 2013 lichiditatea imediată are o scădere accentuată (de la 54,01% în 2012 la 16,76%), datorată în principal nivelului scăzut al disponibilităților în acest an și, mai exact, nivelului redus al investițiilor financiare pe termen scurt. Cu toate că nivelul acestui indicator se află aproape de limitele recomandate, se recomandă o atenție sporită la asigurarea disponibilităților bănesti necesare rambursării rapide a datoriilor imediat exigibile.

Solvabilitate generală are un nivel ridicat și în creștere (252,08% în 2011, 291,12% în 2012, 346,69% în 2013), arătând existența unor surse proprii mai mult decât suficiente pentru a face față scadențelor.

Același lucru se remarcă și din analiza solvabilității patrimoniale.

Analizând echilibrul financiar al PANCO prin prisma corelației creanțe-obligații, se poate observa o creștere consistentă de la an la an atât a mărimii creanțelor și obligațiilor, cât și a duratelor de plată a creanțelor și de plată a datoriilor.

O creștere foarte mare a creanțelor comerciale are loc în anul 2013, când nivelul acestora este aproape dublu față de anul anterior. În cazul datoriilor comerciale, cea mai mare creștere are loc în anul 2012, când se depășește nivelul anului 2011 cu 63,12%. Cifra de afaceri are un trend ascendent, dar într-un ritm mai moderat (cu 12% mai mare în 2012 față de 2011 și cu 1% în 2013 față de 2012).

Una din rezultantele celor de mai sus este creșterea termenului de încasare a creanțelor (63,7 zile în 2011, 78,9 zile în 2012, 152,7 zile în 2013). Creșterea substanțială din 2013 readuce în actualitate o recomandare anterioară, și anume reevaluarea politicii de acordare a creditului comercial față de clienți.

Termenul de plata a datoriilor are și el o vizibilă tendința ascendentă (2011 – 41,5 zile, 2012 – 60,5 zile, 2013 – 71,9 zile), fapt benefic pentru PANCO, care beneficiază pentru o durată mai mare de o sursă financiară suplimentară – datoriile comerciale, dar se bucură și de o apreciere crescută din partea furnizorilor, care admit termene din ce în ce mai largi.

Având în vedere decalajul dintre cele două termene, se remarcă o situație nu tocmai favorabilă pentru firma: termenul de încasare a creanțelor excede termenul de plata a datoriilor în toți anii analizați, ceea ce înseamnă că fluxul de numerar este influențat negativ întrucât suma imobilizată este superioară celei folosite temporar. Mai mult, în anul 2013 termenul de încasare este mai mare decât dublul termenului de plata. Pentru a remedia acest impediment, este recomandabilă o concertare a politicii de creditare a clienților cu o mai bună strategie de negociere a termenelor de plata cu furnizorii.

Se observă că fondul de rulment al PANCO are o tendința de creștere spectaculoasă (15.460.653 mii lei în 2011 – 279.241.469 mii lei în 2012 – 503.421.148 mii lei în 2013), situație datorată pe de o parte creșterii generale a capitalurilor permanente și, pe de altă parte, reducerii generale a imobilizărilor. Așadar, firma dispune de un surplus de resurse ce poate fi utilizat pentru finanțarea activelor pe termen scurt. Totuși, valorile înregistrate în anii 2012 și 2013 sunt mai mari decât cele recomandate de teoria economică (10% din nivelul cifrei de afaceri sau 20% din cel al activelor circulante).

Fondul de rulment propriu are de asemenea o pantă ascendentă, înregistrând în anii 2012 și 2013 valori pozitive. Fondul de rulment străin (datoriile pe termen mediu și lung) are o scădere remarcabilă în anul 2013. Această compoziție a fondului de rulment, analizată în evoluție, demonstrează încă o dată gradul ridicat al autonomiei PANCO în materie de finanțare a imobilizărilor.

Indicatorul finanțarea imobilizărilor (101,54% în 2011, 127,41% în 2012, 167,24% în 2013), în fond o exprimare în mărimi relative a fondului de rulment, arată aceeași situație: un excedent de resurse stabile față de imobilizările care trebuiesc finanțate.

Finanțarea imobilizărilor prin capital propriu are valori în creștere (2011 – 88,56%, 2012 – 111,84%, 2013 – 167,20%), reflectând, prin corelație cu indicatorul anterior analizat, ponderea în creștere a capitalului propriu în capitalul permanent de care dispune PANCO, adică autonomia financiară.

Din punct de vedere al acoperirii capitalurilor investite, se poate observă că în anul 2003 firma dispune de resurse permanente mai mari decât activele imobilizate și necesarul de fond de rulment cu 7,44 procente. Valorile înregistrate de acest indicator în ceilalți ani analizați (91,37% în 2011 și 90,79% în 2013) nu se abat foarte mult de la nivelul recomandat de teorie – 100%.

Ponderea fondului de rulment în capitalul permanent înregistrează o continuă creștere, ajungând la valoarea de 40,21% în anul 2013. Având în vederea că PANCO este o firma în care rotația activelor circulante este lentă, se poate aprecia ca pozitiv faptul că o bună parte din acestea sunt acoperite pe baza fondului de rulment.

Rata de finanțare a activelor circulante (2011 – 3,30%, 2012 – 38,96%, 2013 – 49,82%) apreciază proporția în care fondul de rulment acoperă, din punct de vedere financiar, activele circulante. De remarcat faptul că PANCO reușește să-și dimensioneze fondul de rulment astfel încât să facă față creșterii în volum a activelor circulante de-a lungul perioadei analizate.

În ceea ce privește rată de finanțare a stocurilor, se observă o creștere explozivă în 2012 la 109,75% (de la 11,91% în 2011) și o așezare la o valoare mai apropiată de normal în 2013 – 82,13%.

Din analiza ratei de acoperire a necesarului de fond de rulment se observă că PANCO acoperă acest necesar doar în anul 2012, cu un excedent de 47,45%. În 2011, nivelul de 13,87% acoperire se datorează fondului de rulment mic, iar în 2013 scăderea la 79,85% este determinată de creșterea necesarului de fond de rulment, pe fondul creșterii stocurilor și creanțelor.

În fine, rata de finanțare a cifrei de afaceri are un trend ascendent (5 zile în 2011, 80 în 2012 și 144 în 2013), semnificând o recuperare mai lentă a fondurilor și deci, un necesar mai mare de resurse permanente pentru realizarea cifrei de afaceri.

Creșterea accentuată a necesarului de fond de rulment este îngrijorătoare pentru PANCO, cu atât mai mult cu cât nu este pusă pe seama cifrei de afaceri, al cărei ritm de creștere este inferior, ci este determinată de încetinirea vitezei de rotație a stocurilor și de apariția unor termene mai mari de încasare a facturilor de la clienți.

Rata necesarului de fond de rulment, prin trendul sau crescător (36 zile în 2011, 55 în 2012 și 183 în 2013) și mai ales prin nivelul îngrijorător atins în 2013, trage același semnal de alarmă.

Trezoreria negativă din anii 2011 și 2013 își pune amprenta asupra valorilor ratei de finanțare a necesarului de fond de rulment prin trezorerie.

În 2011 și 2013 PANCO înregistrează o trezorerie netă negativă, arătând că necesarul de fond de rulment nu poate fi acoperit în totalitate prin resurse permanente, firma fiind obligată să apeleze la împrumuturi bancare. Având în vedere că nivelul de îndatorare se înscrie în limite rezonabile, se poate afirmă că trezoreria negativă nu constituie o problema gravă, condiția fiind că pe viitor acest aspect să nu se acutizeze.

Analiză corelată a fondului de rulment, necesarului de fond de rulment și trezoreriei nete înscrie PANCO într-o situație de echilibru financiar clasic, relativ stabil.

Conform teoriei economice, în această situație întreprinderea degajă un fond de rulment pozitiv, ceea ce înseamnă că resursele sale permanente acoperă în totalitate imobilizările, dar nu permite finanțarea decât a unei părți din necesarul de fond de rulment. Resursele întreprinderii sunt deci insuficiente pentru acoperirea în totalitate a nevoilor și deci această va fi obligată să facă apel la credite pe termen scurt.

Fondul de rulment poate crește prin mai multe cai:

1. Creșterea resurselor proprii (creșterea capitalului social, reducerea dividendelor, creșterea rezervelor prin încorporarea profitului)

2. Creșterea datoriilor financiare prin negocierea unor împrumuturi bancare pe termen lung.

3. Reducerea imobilizărilor.

Necesarul de fond de rulment se poate reduce:

1. Diminuarea stocurilor, și în special a celor de produse finite și mărfuri.

2. Reducerea creanțelor clienților prin:

a. Reducerea vânzărilor pe credit, în condițiile asigurării unei corelații optimale între volumul vânzărilor și facilitățile oferite clienților.

b. Reducerea ponderii clienților considerați incerți, printr-o serie de măsuri:

– urmărirea permanentă a clienților (tracking),

– efectuarea unei selecții a clientelei,

– verificarea existenței unei bune comunicări între serviciile comerciale și serviciile financiare,

– acordarea de facilități comerciale în cazul plății imediate sau anticipate.

Rate de rotație a capitalurilor/Rate de rotație ale activelor

O primă constatare în ceea ce privește ratele de gestiune a capitalurilor PANCO S.A. este aceea că ciclurile sunt in general lente. O analiză corectă a acestora ar impune cunoașterea valorilor normale pentru fiecare indicator în ramura în care activează PANCO S.A..

Rotația capitalului permanent oscilează în jurul nivelului de o rotație pe an, cea mai bună situație pentru firmă fiind consemnată în anul 2012 (0,96 rotatii/an). De remarcat că rotația capitalului permanent nu exprimă intervalul de timp necesar pentru reînnoirea lui, ci intervalul în care acesta trece prin toate stadiile circuitului economic.

Nivelul ratei de rotatie a capitalului propriu inregistreaza o scadere pe intreaga perioada analizata (1,26 rotatii/an în 2011, 1,10 în 2012, 1 rotatie/an în 2013). Nivelul acestei rate depinde de sectorul de activitate în care activează PANCO S.A., de stabilitatea financiară a acesteia, precum si de gradul de imobilizare al capitalului, la fel ca și în cazul ratei de rotație a capitalului permanent.

Și în cazul ratei de rotație a capitalului investit se remarcă aceeași tendință de scădere (2011 – 0,92 rotații/an, 2012 – 0,87, 2013 – 0,86)

Particularitatea datoriilor este aceea că, spre deosebire de capitaluri, se reînnoiesc continuu, funcție de scadența lor. Este motivul pentru care ratele de rotație ale totalului și diferitelor categorii de datorii se pot calcula atât pe baza cifrei de afaceri, cât și pe baza rulajelor debitoare ale respectivelor datorii. Intrucât datele privind aceste rulaje nu sunt disponibile în cazul PANCO S.A., analiza rotației datoriilor se va face doar în funcție de cifra de afaceri.

Rotația datoriilor totale este în creștere (2011 – 1,91 rotații/an, 2012 – 2,10, 2013 – 2,48), aceasta datorită unei relative constante a datoriilor de la an la an, corelat cu o ușoară creștere a cifrei de afaceri.

Valoarea foarte ridicată a ratei datoriilor pe termen mediu si lung din anul 2013 (4209,5 rotații/an) este generată de faptul că PANCO S.A. a restituit creditele pe termen lung anterior contractate, concomitent cu reducerea obligațiilor restante față de bugetul asigurarilor sociale. Totuși, se poate considera că această situație este conjuncturală, deci neesențială pentru analiză. Valorile mai ridicate ale acestei rate sugerează faptul că firma își finanțează investițiile preponderent prin surse proprii și mai puțin prin credite pe termen mediu si lung.

Rata de acoperire a riscurilor arată că PANCO S.A. și-ar plăti în timp relativ scurt datoriile pe termen mediu și lung dacă și-ar folosi în acest scop întreaga capacitate de autofinanțare (la nivelul anului 2011 – 1,19 ani, 2012 – 0,69 ani, 2013 – 0,0014 ani). Evident, aceste valori sunt mai mici decât durata de folosință a respectivelor credite, de unde și situația favorabilă pentru firma.

Rata de rotație a datoriilor pe termen scurt are un nivel relativ constant, cu o tendință de ușoară scădere în 2013 (2,48 rotații/an) față de 2012 (2,86), favorabilă pentru firmă.

Rata de rotație a datoriilor față de furnizori are de asemena o evoluție favorabilă pentru PANCO S.A. (8,78 rotații/an în 2012, 6,49 în 2013), ceea ce semnifică relaxarea condițiilor de plată pe care le ofera furnizorii. Aceeași concluzie se poate trage și analizând complementul acestei rate – termenul mediu de plată a furnizorilor, conform căruia acest termen a crescut de la 42 de zile în 2012 la 56 de zile în 2013, aceste perioade însemnând de fapt durata de folosință a unor credite fără dobânzi.

PANCO S.A. este o firmă cu un înalt grad de imobilizare a activelor. Ca atare, se pot considera normale valorile reduse ale ratei de rotație a activelor totale (2011 – 0,78 rotații/an, 2012 – 0,80, 2013 – 0,91), ratei de rotație a activelor imobilizate (2011 – 1,11 rotații/an, 2012 – 1,23, 2013 – 1,68) și ratei de rotație a imobilizarilor corporale (2011 – 1,12 rotații/an, 2012 – 1,23, 2013 – 1,68). Se remarcă și trendul ascendent al acestor rate. Ultimele două rate evaluează mai degrabă eficiența utilizarii imobilizarilor și nu rotația acestora, deoarece ele se rotesc prin intermediul amortizării și nu al cifrei de afaceri, într-o perioadă egală cu durata de folosire.

Rata de uzura a imobilizarilor corporale are valori în creștere pe parcursul perioadei analizate (2011 – 0,42, 2012 – 0,46, 2013 – 0,53), arătând o creștere a gradului de uzură a mijloacelor fixe ale firmei. Aceasta nu trebuie neaparat interpretată ca un semnal de alarmă, întrucat valorile ratei oscilează în jurul unei valori rezonabile.

Termenul de recuperare a valorii imobilizărilor corporale însă se dublează în anul 2013 față de 2012, nivelul lui arătând că pentru recuperarea investiției , daca ar fi aplicat acelasi regim de amortizare, ar fi necesari 18,62 ani. Cauzele pot fi: duratele normale de funcționare a imobilizărilor corporale, structura imobilizărilor corporale sau sistemul de amortizare aplicat de firmă.

Investițiile în imobilizări corporale scad în 2013, de unde rezultă și o scădere a ratei de modernizare a imobilizărilor corporale de la 0,1466 la 0,0156.

Unul din punctele sensibile ale PANCO S.A. rezultă clar din analiza rotației activelor circulante: încetinirea vitezei de rotație, ce conduce la imobilizarea de capital circulant în circuitul economic, adică o scădere a eficienței cu care sunt folosite materialele în activitatea firmei. Practic toate componentele activelor circulante înregistreaza mișcări mai lente în 2013 raportat la 2012. Se impune așadar o evaluare atentă a situației și găsirea unor soluții pertinente pe viitor.

Numărul mediu de rotații ale activelor circulante scade de la 2,11 la 1,45 rotații/an în 2013, datorită faptului că ritmul de creștere a activelor circulante nu este susținut de un ritm de creștere cel puțin similar al cifrei de afaceri. Ca atare, durata medie în zile a unei rotații a activelor circulante ajunge la 251 de zile în 2013, față de 173 de zile în 2012.

Creșterea stocurilor are ca efect încetinirea rotației acestora, de la 49 de zile în 2012, la 80 în 2013; corespunzator, numărul mediu de rotații al stocurilor scade de la 7,44 rotații/an în 2012 la 4,55 în 2013. Analizând elementele care compun stocurile, se observă că produsele finite și mărfurile exercită cea mai mare influență asupra situației nefaste constatate. Durata unei rotații a produselor finite crește de la 18 zile în 2012 la 42 în 2013, iar durata de imobilizare de la 22 la 47 de zile. Aceasta înseamnă că unul din punctele asupra cărora managementul PANCO S.A. trebuie să intervină în viitor este desfacerea. Rotațiile materiilor prime și producției neterminate au o ușoară tendință de depreciere, dar exercită o influență mult mai mică.

Și în ceea ce privește creanțele se constată o deteriorare a ratelor de rotație. Termenul mediu de încasare a creanțelor crește de la 70 la 124 de zile, iar cel de încasare a creanțelor-clienți de la 58 la 98 de zile. O posibilă explicație a acestui aspect este aceea că PANCO S.A. a încercat să contracareze concurența internă, dar mai ales pe cea straină de pe piața plăcilor ceramice prin acordarea unor condiții de plată mai favorabile clienților. Pe de altă parte însă, termenele de plată negociate cu furnizorii sunt mai mici, de unde rezultă apariția unui decalaj net dezavantajos.

Rotațiile îngreunate ale stocurilor și creanțelor au ca efect direct creșterea ciclului operațional de la 107 zile în 2012 la 179 de zile în 2013. Aceasta înseamnă că PANCO S.A. va trebui să-și finanțeze pe o perioadă mult mai mare stocurile și creanțele din resurse permanente sau credite bancare, situație cu repercursiuni asupra performanțelor financiare.

Modul în care PANCO S.A. este apreciată de către banci se observă din scoring-ul de mai sus. Îmbunătățirea imaginii este evidentă, date fiind punctele tari pe care firma le are: o bună solvabilitate, lichiditate în creștere, un grad mic de îndatorare, poziție de lider pe piață, un bun management, etc.

5. SCHIȚA NOII STRATEGII

Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfășoară la nivelul organizației și care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizația și le-apropus. În acest scop, strategiile trebuie să îndeplinească două condiții esențiale:

• folosirea resurselor, capabilităților și a competențelor în mod eficient și creator

• realizarea în mediul extern competițional a unor avantaje competitive durabile.

Elaborarea unor strategii se face întotdeauna în condiții de incertitudine generate atât de incompletitudinea datelor cât și de dinamica forțelor externe. De aceea, o strategie de succes conține rezerve suficiente de flexibilitate și de adaptare în timp la schimbările produse în mediul extern, în special în cel competițional. La elaborarea unei strategii trebuie să se anticipeze și modul de implementare a ei, știut fiind faptul că de multe ori ideile bune sfârșesc prost.

Implementarea unei strategii se face în timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de durată. Există întotdeauna constante de timp între implementare și rezultate, fapt ce trebuie cunoscut și luat în calcul. Deasemenea, există întotdeauna o serie de rezistențe care apar la implementarea unei strategii. Cunoașterea acestor rezistențe este crucială pentru a le depăși, fără un consum exagerat de energie și de timp. De exemplu, una dintre cele mai puternice rezistențe la implementarea unei strategii care conține o mare cantitate de noutate sau care impune schimbări importante o constituie mentalitatea. Dacă se ignoră existența și rolul mentalității în orice proces de schimbare se vor întâmpina dificultăți reale la implementarea unei strategii. Această situație este caracteristică în special pentru noi, românii, care nu am fost educați în spiritul schimbării și al asumării riscului produs de incertitudine. De aceea, se impune o reală atenție care trebuie acordată identificării și evaluarii rezistențelor posibile la

implementarea unei strategii.

Evaluarea unei strategii se face în baza unei metrici și a unui sistem de referință, cunoscute și acceptate încă din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea trebuie să ia în considerație procesualitatea implementării și constantele de timp necesare pentru obținerea rezultatelor. Evaluarea este un proces absolut necesar și ea face parte în mod distribuit, pe toată durata de implementare a strategiei, astfel ca la nevoie să se poată interveni pentru corectarea și adaptarea ei la noile condiții și cerințe ale mediului extern competițional. Evaluarea permite considerarea unei strategii ca fiind un succes sau un insucces. Important este ca și în cazul unui insucces, magnitudinea acestuia să fie cât mai mică, iar pierderile asociate să nu mai pună în joc existența organizației. Astfel, o strategie de mare impact, nereușită, poate conduce la falimentul organizației.

Un aspect foarte important în elaborarea unei strategii îl constituie oportunitatea ei. Cu alte cuvinte trebuie să se analizeze cu mult realism în ce măsură strategia considerată corespunde cu cerințele beneficiarilor și nu este prematură sau depășită moral. Elaborarea strategiilor are la bază analiza mediului extern și respectiv, analiza mediului intern. Pe baza acestor analize se stabilesc care sunt condițiile favorabile și nefavorabile de lansare sau continuare a unei strategii și se decide asupra oportunității sau adaptării ei.

Strategia de eficiență

Panco S.A. poate fi considerată în mod abstract ca fiind un sistem care transformă intrările în ieșiri. Intrările sunt reprezentate de principalii factori de producție: pământul, capitalul, forța de muncă, infrastructura de producție, tehnologiile de producție etc. Ieșirile sunt reprezentate de produse și servicii. Măsura eficienței este dată în mod sintetic de cantitatea necesară de intrări pentru a se produce o unitate de ieșiri. Cu alte cuvinte, eficiența reprezintă raportul dintre ieșiri și intrări, exprimate în aceleași unități de măsură. Cu cât valoarea acestui raport este mai mare, cu atât eficiența este mai mare.

Compania poate aplica o strategie cunoscută în creșterea eficienței: mărirea volumului de producție, în condițiile menținerii costurilor fixe la același nivel. Aceasta se poate obține printr-o mai bună diviziune a muncii și respectiv, o specializare mai mare a forței de muncă. Exemplul clasic îl constituie introducerea de către Ford a producției de masă și a procesului de asamblare la bandă pentru modelul T de automobil. Ford a reușit astfel să producă cel mai popular și mai ieftin automobil al vremii. Ca rezultat al creșterii volumului de producție, costul unui automobil Ford a scăzut de la 3000 de dolari la numai 900 de dolari.

Creșterea eficienței se poate obține și prin valorificarea proceselor de învățare. Efectele învățării se văd în special în realizarea unor procese și produse noi și foarte complexe. De exemplu, reducerea costurilor datorită efectelor de învățare, prin repetarea acelorași activități, este mult mai evidentă în cazul unui proces care presupune 1000 de secvențe de activități diferite, decât în cazul unui proces care presupune doar 100 de secvențe. O altă corelație pe care cercetătorii au evidențiat-o este aceea dintre reducerea costurilor unitare cu creșterea experienței în realizarea unui produs și integrarea ei în curba cunoașterii.

O importantă creștere a eficienței se poate obține prin flexibilizarea liniilor de producție, respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asamblare în cazul producției de masă, la linii cu celule flexibile de producție. Fiecare celulă flexibilă de producție grupează 4-6 mașini capabile de a realiza o varietate de operații în scopul producerii unei familii de componente ale unui echipament complex sau chiar a unor echipamente mai simple.

O altă strategie care poate fi alpicată de către Panco S.A. și care s-a dezvoltat în ultimii ani în managementul materialelor, se numește JIT (Just-In-Time) și contribuie în mod semnificativ la creșterea eficienței. Această strategie este simplă, dar presupune existența unui sistem computerizat de gestiune a materialelor și un sistem de aprovizionare fiabil și eficient. Ideea de bază este de a reduce stocurile de materiale necesare producției și de a le programa să sosească de la furnizori tocmai la timpul necesar pentru introducerea lor în procesul de producție. Dezavantajul strategiei este că orice întârziere a primirii materialelor de la furnizori produce întârzieri în procesul de producție și deci creșteri nejustificate ale costurilor. De aceea, strategia JIT trebuie combinată cu crearea unor stocuri tampon, mult mai reduse decât clasicele stocuri de materiale.

Productivitatea muncii constituie un factor important în creșterea eficienței și reducerea costurilor de producție a Panco S.A.. Productivitatea muncii este însă legată de performanțele și motivația resurselor umane. Pentru creșterea productivității muncii se pot folosi trei strategii:

instruirea personalului pentru creșterea calificării lui,

realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement și

recunoașterea financiară a performanțelor.

Cercetările făcute pentru a evidenția eficiența muncii la japonezi în comparație cu cea la americani au demonstrat importanța instruirii continue a angajaților unei companii. De exemplu, din cei aproximativ 30000 de angajați ai firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de angajați trec în fiecare an prin programele de instruire ale Sanyo Corporate Educational Training Center.

Realizarea celulelor flexibile de producție a condus la ideea formării unor echipe de lucru care să le deservească și care să aibă autonomie aproape totală. Aceasta înseamnă construirea unor echipe de 5-15 angajați care să poată realiza în întregime un produs sau un grup de produse și care să se bucure de autonomie managerială, respectiv să dispună de selfmanagement. Aceasta conduce la reducerea timpului de luat decizii și deci contribuie la creșterea eficienței.

Oamenii lucrează pentru bani și deci este ușor de acceptat ideea că fiecare ar trebui plătit după cantitatea și calitatea muncii. Aceasta ar însemna un factor important în creșterea motivației. Cu toate acestea, strategia motivării prin creșteri salariale nu este chiar atât de ușor de implementat, iar uneori bariera mentalității este chiar greu de trecut. Poate că un exemplu interesant în acest sens îl constiuie faptul că până nu de mult un profesor universitar primea același salariu, indiferent de ceea ce făcea și de universitatea în care își desfășura activitatea. Odată cu schimbarea mecanismului de finanțare al universităților s-a pus problema salarizării diferențiate a profesorilor, atât de la o universitate la alta cât și în cadrul aceleiași universități. Datorită mentalității egalitariste, implementarea acestei strategii întâmpină serioase dificultăți. Ca atare și eficiența muncii este scăzută deoarece performanța nu este recunoscută ca atare și deci nu este încurajată de sistem.

Strategia de calitate

Managementul calității ocupă un loc important în managementul strategic al Panco S.A.. El, dealtfel, s-a extins la toate tipurile de organizații, inclusiv la cele non-profit și de administrație publică.

Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a început să fie acceptată tot mai mult, odată cu succesul ei în firmele americane și japoneze. Această strategie are la bază cele cinci idei formulate de Deming:

• Calitate mai bună înseamnă costuri mai mici deoarece se reface mai puțin, se produc mai puține greșeli, mai puține întârzieri și se folosește timpul mai eficient.

• Ca rezultat al primului pas crește productivitatea muncii.

• O calitate mai bună înseamnă creșterea segmentului de piață și deci posibilitatea creșterii prețurilor la produsele respective.

• Aceasta conduce la creșterea profitabilității firmei respective și la durabilitatea ei în afaceri.

• Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de muncă.

Deming a dezvoltat aceste idei și a formulat 14 puncte pentru managementul calității și care pot fi aplicate cu succes în cazul de față. Acestea sunt:

• Să se creeze o constantă preocupare pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv și de a sta cât mai mult în business, în mediul extern competițional dat, creând noi locuri de muncă.

• Să se adopte o nouă filosofie, fiind într-o nouă epocă economică. Managementul trebuie să-și învețe noile responsabilități și să preia controlul schimbării.

• Să se renunțe la inspecția pentru asigurarea calității. Să se elimine nevoia pentru inspecție în procesele de bază prin implementarea calității în toate fazele de realizare a produselor și serviciilor.

• Să se îmbunătățească continuu sistemul de producție și de service, având ca rezultate finale îmbunătățirea calității produselor și serviciilor simultan cu scăderea costurilor totale.

• Introducerea instruirii la locul de muncă.

• Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni să muncească mai bine.

• Să se elimine frica, astfel ca oamenii să lucreze într-o atmosferă liberă, fără constrângeri și fără frica de penalizare pentru fiecare greșeală.

• Să se elimine barierele dintre departamente. Angajații din companie trebuie să lucreze ca membrii ai unei singure familii.

• Să se elimine sloganurile și lozincile care țin numai de aparențe și nu de esența procesului de producție. Adevărata cauză a nivelului scăzut de calitate se află în construcția sistemului și deci este dincolo de comportamentul angajaților.

• Să se elimine standardele și evaluările cantitative ale rezultatelor și să se introducă peste tot leadership-ul.

• Să se elimine barierele care îi împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor și care fac ca, de cele mai multe ori, recunoașterea meritelor să devină un atribut al conducerii. Cei mai mulți dintre muncitori se pierd astfel în anonimatul recunoașterii.

• Să se introducă un program viguros de instruire și de autoperfecționare.

• Să fie pus fiecare om din companie să producă schimbarea necesară. Schimbarea este a tuturor și nu numai a managementului.

Deși multe dintre aceste idei formulate de către Deming, precum și alte teoretizări ale TQM existente în literatura de specialitate, punerea în practică este mai dificilă și necesită timp. Studii recente efectuate de American Quality Foundation arată că numai 20% din companiile americane evaluează periodic programele de asigurarea calității, în timp ce acest procent este de 70% pentru companiile japoneze.

Implemetarea TQM în organizație se poate face numai dacă există un consens general, din partea tuturor angajaților lor. Altfel, există riscul elaborării unor programe excelente pentru îmbunătățirea calității, dar rezultatele finale vor fi sub așteptări deoarece nu toți angajații vor participa la punerea în practică a acestor programe. De exemplu, atunci când firma Xerox și-a lansat programul TQM în 1983, primul pas a fost de instruire a tuturor angajaților privind conceptele și avantajele acestui sistem de îmbunătățire a calității. S-a început cu vârful piramidei manageriale și apoi fiecare grup instruit realiza instruirea altorgrupuri de angajați, ca într-o cascadă. Astfel, au fost instruiți toți cei aproape 100000 de angajați ai firmei.

Strategia de business a liderului de cost

Strategiile de business urmăresc același scop: obținerea avantajului competitiv prin mecanisme de control și de reducere a costurilor pentru produsele și serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind:

• cerințele consumatorilor sau ce trebuie satisfăcut

• grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfăcut

•competențele fundamentale sau cum trebuie să fie satisfăcute cerințele consumatorilor.

Strategia liderului de cost în cazul Panco S.A. este de a folosi competențele fundamentale ale organizației astfel ca să se obțină cel mai mic cost de pe piață pentru un anumit produs. Prin aceasta, compania devine posesorul unui avantaj competitiv evident și solid în raport cu toți ceilalți competitori, pentru același produs. Având cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un preț mai mic decât cel al celorlalți competitori, fără a-și diminua nivelul de profit. Dacă firmele concurente forțează coborârea prețurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci liderul de cost se află în poziția favorizată de a obține profituri mai mari decât competitorii săi.

Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru întreaga gamă de produse sau servicii ale Panco S.A. și nici pentru întreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obține dacă se identifică un segment de piață semnificativ, o poziționare permanentă adecvată față de consumatorul mediu și se alege un produs cu o adresabilitate cât mai largă. Astfel, liderul de cost se angajează în mod normal numai într-o anumită segmentare a pieții. Încercarea de diversificare implică costuri suplimentare și astfel, liderul de cost își poate pierde poziția privilegiată.

Reducerea costurilor în cadrul companiei se poate face numai prin creșterea eficienței producției și printr-o analiză detailată a structurii de cost prin comparație cu structurile similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de performanță pot fi folosite în mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor.

Panco S.A. poate deveni lider de cost, fiind astfel protejată de forța competitorilor direcți deoarece obține cel mai bun avantaj prin nivelul cel mai scăzut al costurilor. Prin comparație cu rivalii săi, liderul de cost este mai puțin afectat dacă se produce o creștere a costurilor la furnizori și respectiv, o creștere a pretențiilor la cumpărători. De obicei, liderul de cost produce un volum mare de mărfuri și de aici decurge o putere relativ superioară în comparație cu puterea de negociere a furnizorilor și respectiv, a cumpărătorilor. Dacă pe piață încep să apară produse de substituție, atunci liderul de cost poate forța reducând prețurile produselor sale și păstra astfel avantajul competitiv astfel obținut. Acest avantaj constituie totodată o barieră de intrare pe piață a unor noi competitori. Rezultă că liderul de cost are într-adevăr o poziție privilegiată în raport cu celelalte firme din mediul extern competițional și este vulnerabil numai dacă un alt competitor

reușește să obțină costuri la fel de mici, practicând o strategie similară.

Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost îl constituie firma de automobile Nissan. În 1985 procentul de vânzări al firmei în S.U.A. a scăzut cu 35%, ca urmare a rămânerii în urmă cu perfecționarea automobilelor în comparație cu Honda, Mazda și Toyota. Pentru redresarea companiei, în special a diviziei Nissan din S.U.A. a fost numit ca vicepreședinte și manager general Earl J. Hesterberg. Acesta a decis să aplice o strategie de lider de cost, pentru un nou tip de automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au fost instruiți să producă un automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un cost total semnificativ mai mic. Totodată, echipa de marketing a muncit să crească segmentul de piață pentru a putea crește vânzările. În final, Nissan a produs două noi modele, Altima și Nissan Quest, care s-au dovedit un real succes, punând firma Nissan pe poziția de lider de cost pentru segmentul de piață respectiv.

Strategia de business a diferențierii

Scopul acestei startegii este de a obține un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care să fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, Panco S.A. poate adopta această strategie, prin faptul că oferă consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma, prin performanța diferențierii, poate cere un preț mai mare, de premiere a specialității sau unicității.

Consumatorii sunt dispuși să plătească acest preț care este mai mare decât prețul liderului de cost, dacă ei au satisfacția unor produse care să satisfacă cât mai bine cerințele lor. De exemplu, automobilele Mercedes-Benz sunt mai scumpe în S.U.A. decât în Europa, deoarece ele conferă un anumit statut social, mult mai semnificativ în America decât în Europa.

În general, firma care abordează strategia diferențierii operează nu pe întreaga piață, ci pe anumite nișe și segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferențierii este că ea conduce la dezvoltarea unei loialități față de o anumită marcă de produse. Aceasta face ca producătorul să fie concentrat mai mult asupra stabilirii prețului produsului decât la calcularea detailată a costurilor asociate realizării lui. De aici decurg și relațiile favorabile cu furnizorii și cumpărătorii a căror putere de negociere devine nesemnificativă. Loialitatea consumatorilor față de marca produsului creează o barieră foarte importantă pentru intrarea în competiție a unor noi firme, necunoscute categoriei respective de consumatori. În sfârșit, amenințarea de substituire a produselor depinde numai de abilitatea competitorilor de a oferi produse mai atrăgătoare, la prețuri mai avantajoase. Singura problemă care se pune în cazul dezvoltării strategiei de diferențiere este cât de mult va reuși firma producătoare să mențină imaginea de

specificitate și unicitate a produselor ei, pe o piață extrem de dinamică. Această durabilitate a avantajului competitiv este garantată atunci când firma producătoare și-a dezvoltat competențe bazate pe resurse și capabilități intangibile, greu de identificat sau de imitat.

Strategia focalizării

Cea de a treia strategie de business se deosebește de primele două strategii prin faptul că ea se focalizează pe un segment sau grup limitat de consumatori. Panco S.A. poate construi o nișă de piață bine definită și pentru cerințe ale consumatorilor bine cunoscute. Aceasta înseamnă că firma se poate specializeaza practic în realizarea unui singur produs sau a unei game restrânse de produse care satisfac cerințele aceluiași grup de consumatori.

Strategia focalizării se combină de obicei cu una dintre primele strategii de business discutate, ceea ce rezultă în: strategia focalizată pentru liderul de cost și strategia focalizată pentru costuri diferențiate. În esență, o firmă care-și dezvoltă o strategie focalizată este un lider de cost focalizat sau un diferențiator focalizat. Dacă o firmă își construiește o strategie focalizată combinată cu o strategie de lider de cost, atunci ea intră în mod necesar în competiție cu firma care este liderul de cost pentru piața respectivă de desfacere.

Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezultă din combinarea strategiei focalizării cu strategia eficienței, strategia calității sau strategia inovării. Sinergia efectelor este foarte puternică dând putere competitivă reală firmei focalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a cumpărătorilor, deoarece le oferă produse de calitate la prețuri pe care competitorii nu le pot promova. Față de furnizori, firma focalizată se află într-un ușor dezavantaj deoarece ea puterea de negociere a furnizorului. Dacă o eventuală creștere a prețurilor produselor cumpărate de la furnizori poate fi trecută pe seama creșterii prețurilor propriilor produse fără a-și pierde cumpărătorii loiali, firma focalizată poate ieși din impas.

Firmele care au adoptat strategia focalizării, prin specializarea și dedicarea lor față de un singur produs sau un grup restrâns de produse, reușesc în timp să genereze o atitudine de

loialitate din partea consumatorilor. Această loialitate se constituie într-o barieră pentru noii competitori intrați pe segmentul de piață pe care l-a focalizat firma la care ne referim, deci într-un avantaj intrinsec pentru ea. Totodată, această atitudine de loialitate din partea consumatorilor relaxează presiunea din mediul extern competițional generată de posibilitatea apariției pe piață a produselor de substituție.

Riscul adoptării strategiei de focalizare provine din faptul că nișa de piață pe care s-a făcut focalizarea poate să dispară ca urmare a dinamicii mediului extern, impusă fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturări cu produse a consumatorilor.

Strategia de business pentru investiții

Menținerea avantajului competitiv obținut de Panco S.A. printr-una dintre strategiile prezentate mai sus pentru o perioadă cât mai mare de timp este costisitoare. Cel mai mult costă să-ți păstrezi avantajul competitiv obținut printr-o strategie combinată de diferențiere și de lider de cost, datorită investițiilor în cercetare și dezvoltare, în marketing și în managementul eficient al materialelor. Următoarea strategie, în ordinea descrescătoare a costurilor, o reprezintă diferențierea gamei de produse și respectiv de prețuri. În acest caz, au fost necesare investiții importante în liniile de producție flexibile și performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare echipamente sofisticate în domeniul cercetării și dezvoltării și nici eforturi deosebite pentru serviciile de marketing. Ca urmare, această strategie este mai avantajoasă din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puțin costisitoare strategie este cea a focalizării, deoarece firma produce numai pentru un mic segment de piață și nu pentru întreaga piață.

Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiție poate fi o cale mai atractivă pentru Panco S.A. în realizarea avantajului competitiv. Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse și cantitățile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competențe fundamentale care să permită firmei realizarea unui avantaj competitiv în mediul extern. În alegerea unei strategii de investiții, doi sunt factorii decisivi:

puterea poziției firmei în mediul extern competițional și

stadiul ciclului de viață al industriei în care se investește.

Puterea unei firme în mediul extern competițional este dată de mărimea segmentului de piață pe care îl controlează. Cu cât acest segment sau procent de piață este mai mare, cu atât poziția Panco. S.A. pe piață este mai puternică și conferă șanse de succes mai mari adoptării unei strategii de investiții.

6.CONCLUZII FINALE (Tabel 6.1.)

La nivelul Panco. S.A. este evident că eficiența este prioritară, obținerea de performanțe economico-financiare, exprimate cu ajutorul unor indicatori și indici, fiind consecința firească a performanțelor manageriale, generale și specifice.

Remarcăm, în acest context, cu prioritate indicatorii calitativi (de eficiență) referitori la: productivitatea muncii, salariul mediu, câștigul mediu/acțiune, ratele rentabilității, lichiditatea și solvabilitatea, respectarea corelațiilor dintre dinamica cifrei de afaceri și dinamica salariilor ori dintre dinamica productivității muncii și cea a salariului mediu ș.a.

Managementul și exercitarea sa nu sunt un scop în sine, ci un decisiv factor de amplificare a eficienței și eficacității Panco S.A.. Pentru a obține performanțe la nivelul acesteia, este necesar un management performant, prestat de manageri profe-sioniști. Reengineeringul managerial are drept consecință un management performant și, în același timp, pregătește „terenul" pentru un transfer sigur la un stadiu superior, cel al managementului bazat pe cunoștințe.

Misiunea Panco S.A. sintetizează legea existențială a unei organizații și explicitează viziunea acesteia. Ea determină evoluția organizației în sensul transformării viziunii în realitate. Deci, exprimarea viziunii fondatorilor și a managerilor de vârf în legătură cu ceea ce trebuie să facă firma pe termen lung reprezintă, în sensul cel mai larg, misiunea firmei.

Viziunea unei organizații reprezintă o stare ideală proiectată în viitor și care configurează o posibilă și deziderabilă dezvoltare a organizației respective. Ea presupune o gândire dinamică și capabilă care să evalueze pe termen lung șansele de dezvoltare ale organizației.

De cele mai multe ori, viziunea unei organizații redă, în linii mari, modul în care fondatorii și-au imaginat evoluția și dezvoltarea afacerii, locul ei pe piață etc. Deși de multe ori între viziunea creatorilor unei întreprinderi și evoluția ulterioară a acesteia există numeroase abateri, definirea viziunii unei afaceri reprezintă o condiție intrinsecă a dezvoltării oricărei organizații. În condițiile unui mediu caracterizat printr-o concurență crescută și schimbări numeroase, în lipsa unei viziuni bine definite, evoluția viitoare a Panco S.A. este nesigură. Putem spune că, succesul sau chiar perpetuarea unei organizații care operează într-un mediu atât de dinamic este rezultatul formulării și a punerii în practică a viziunii fondatorilor.

Formularea viziunii companiewi trebuie să se bazeze pe o serie de elemente care să îi asigure succesul și credibilitatea. Astfel, starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie înrădăcinată în prezentul organizației, iar fondatorii trebuie să conștientizeze dificultățile și pericolele la care este supusă organizația. Totodată, viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor și în posibilitățile organizației de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse în fapte, stimulând participarea eficientă și creativă a întregii echipe manageriale. O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizației să își identifice interesele și deci să-și construiască motivația necesară pentru transpunerea ei în aplicare, fiind împărtășită și acceptată de toți membrii organizației.

Bibliografie:

1. Adela Deaconu, Diagnosticul și evaluarea întreprinderii, Editura Intelcredo, Deva, 2000.

2. Andreica, M., Stoica, M., Luban, F., „Metode cantitative în management.”, Editura Economică, București, 1998, pag.13-25, 146-158, 238-305.

3. Alexandru Buglea, Lorant Eros-Stark, Evaluarea întreprinderii. Teorie și studii de caz, Editura Mirton, Timișoara, 2001.

4. Cârstea, G., „Analiza strategică a mediului concurențial” – Suport de curs referitor la modelul de diagnosticare strategică SWOT 2003 – 2004.

5. Cocriș, V., Ișan, V., „Economia afacerilor”, Editura Graphix, Iași, 1995, pag. 199-208, 217-230.

6. Cooke, S., Slack, N., „Making management decisions”, Second Edition, Prentice Hall International (UK) Ltd., 1991, pag. 282-288, pag. 290, pag.296-297.

7. Dorel Berceanu, Tudor Ciurezu, Evaluarea întreprinderii, Editura Universitaria Craiova, 2003.

8. G. Caprarescu, Management Strategic al firmei de comert si turism, Editura Rosetti, 2005, Bucuresti, pag. 61

9. Filip, F. G., „Decizie asistată de calculator: decizii, decidenți, metode și instrumente de bază” Editura Tehnică și Editura Expert, 2002, pag. 25-31, 41-43, 82, 111, 146, 144-147, 176, 179

10. Gheorghe Băileșteanu, Diagnostic, risc și eficiență în afaceri, Editura Mirton, Timișoara 1998.

11. Kenichi, O., „Inteligența strategului. Arta afacerilor în Japonia”, Editura Teora, București, 1998, pag. 36-38.

12. Pascal Charpentier, Xavier Deroz, Odile Uzan, Rolande Marciniak, StephaneLuong, Gerard Benoist Du Sablon, Organizarea și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 2002.

13. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, București, 1999

14. Sorin V. Stan, Evaluarea întreprinderii, Editura Iroval, București, 2003.

15. Luban, F., „Decizia managerială în condiții de risc. Profilul de risc.” , în Informatică Economică. Vol. IV, Nr. 2 (14) 2000, Editura INFOREC, București, 2000, pag. 97-105.

16. Luban, F., „Determinarea prin simulare a profilului de risc al unui proiect de investiții” în Studii și Cercetări de Calcul Economic și Cibernetică Economică, Nr. 3, 2000, pag. 77-84

17. Luban, F., „Simulări în afaceri. Suport de curs și lucrări practice.” Master Managementul afacerilor prin proiecte A.S.E. București, 2003, pag. 67-74.

18. Nicolescu, O., Verboncu, I., „Metodologii manageriale”, Editura Tribuna economică, București, 2001, pag. 234, 242

19. Radu, I., „Informatică pentru managementul firmei”, Editura Tribuna economică, București, 2001, pag. 93-100

20. Rațiu-Suciu, C., Luban, F., Hîncu, D., Ene, N., „Modelare economică aplicată. Studii de caz. Teste.” Editura Economică, București, 2002, pag. 193-205, 231-235.

21. Rațiu – Suciu, C., „ Modelarea & Simularea proceselor economice. Teorie și practică. ” Ediția a – III – a, Editura Economică, București, 2003, pag. 38, 50, 135-147, 385, 386

22. Vasilescu, I., Cicea, C., Dobrea, C., „Eficiența Investițiilor Aplicată”, Editura Lumina Lex, București, 2003, pag. 36-37, 172-173

23. Verboncu, I., „Diagnosticarea – Metodologie și Aplicație”, Editura Tehnică, București, 2001, pag.152-163.

24. * Guide to using @RISK, Windows Version, Palisade Corporation, 1997, pag. 40, 47, 50-55.

25. www.firme.ro

Bibliografie:

1. Adela Deaconu, Diagnosticul și evaluarea întreprinderii, Editura Intelcredo, Deva, 2000.

2. Andreica, M., Stoica, M., Luban, F., „Metode cantitative în management.”, Editura Economică, București, 1998, pag.13-25, 146-158, 238-305.

3. Alexandru Buglea, Lorant Eros-Stark, Evaluarea întreprinderii. Teorie și studii de caz, Editura Mirton, Timișoara, 2001.

4. Cârstea, G., „Analiza strategică a mediului concurențial” – Suport de curs referitor la modelul de diagnosticare strategică SWOT 2003 – 2004.

5. Cocriș, V., Ișan, V., „Economia afacerilor”, Editura Graphix, Iași, 1995, pag. 199-208, 217-230.

6. Cooke, S., Slack, N., „Making management decisions”, Second Edition, Prentice Hall International (UK) Ltd., 1991, pag. 282-288, pag. 290, pag.296-297.

7. Dorel Berceanu, Tudor Ciurezu, Evaluarea întreprinderii, Editura Universitaria Craiova, 2003.

8. G. Caprarescu, Management Strategic al firmei de comert si turism, Editura Rosetti, 2005, Bucuresti, pag. 61

9. Filip, F. G., „Decizie asistată de calculator: decizii, decidenți, metode și instrumente de bază” Editura Tehnică și Editura Expert, 2002, pag. 25-31, 41-43, 82, 111, 146, 144-147, 176, 179

10. Gheorghe Băileșteanu, Diagnostic, risc și eficiență în afaceri, Editura Mirton, Timișoara 1998.

11. Kenichi, O., „Inteligența strategului. Arta afacerilor în Japonia”, Editura Teora, București, 1998, pag. 36-38.

12. Pascal Charpentier, Xavier Deroz, Odile Uzan, Rolande Marciniak, StephaneLuong, Gerard Benoist Du Sablon, Organizarea și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 2002.

13. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, București, 1999

14. Sorin V. Stan, Evaluarea întreprinderii, Editura Iroval, București, 2003.

15. Luban, F., „Decizia managerială în condiții de risc. Profilul de risc.” , în Informatică Economică. Vol. IV, Nr. 2 (14) 2000, Editura INFOREC, București, 2000, pag. 97-105.

16. Luban, F., „Determinarea prin simulare a profilului de risc al unui proiect de investiții” în Studii și Cercetări de Calcul Economic și Cibernetică Economică, Nr. 3, 2000, pag. 77-84

17. Luban, F., „Simulări în afaceri. Suport de curs și lucrări practice.” Master Managementul afacerilor prin proiecte A.S.E. București, 2003, pag. 67-74.

18. Nicolescu, O., Verboncu, I., „Metodologii manageriale”, Editura Tribuna economică, București, 2001, pag. 234, 242

19. Radu, I., „Informatică pentru managementul firmei”, Editura Tribuna economică, București, 2001, pag. 93-100

20. Rațiu-Suciu, C., Luban, F., Hîncu, D., Ene, N., „Modelare economică aplicată. Studii de caz. Teste.” Editura Economică, București, 2002, pag. 193-205, 231-235.

21. Rațiu – Suciu, C., „ Modelarea & Simularea proceselor economice. Teorie și practică. ” Ediția a – III – a, Editura Economică, București, 2003, pag. 38, 50, 135-147, 385, 386

22. Vasilescu, I., Cicea, C., Dobrea, C., „Eficiența Investițiilor Aplicată”, Editura Lumina Lex, București, 2003, pag. 36-37, 172-173

23. Verboncu, I., „Diagnosticarea – Metodologie și Aplicație”, Editura Tehnică, București, 2001, pag.152-163.

24. * Guide to using @RISK, Windows Version, Palisade Corporation, 1997, pag. 40, 47, 50-55.