Diagnosticul Firmei Ca Instrument Fundamental al Managementului

C U P R I N S

I N T R O D U C E R E

Analiza economico-financiară reprezintă un instrument de bază al managementului modern al întreprinderii. Importanța analizei economico-financiare decurge din funcțiile ei, fiecare dintre acestea contribuind la fundamentarea procesului decizional în întreprindere. Aceste funcții sunt considerate complementare în realizarea celui mai important obiectiv: utilizarea rezultatelor analizei economico-financiare în actul decizional.

Fiind un proces complex de cunoaștere, judecată și acțiune, managementul se exercită prin decizii.

Etapele procesului decizional de management sunt:

obținerea unui set de informații pentru identificarea și cunoașterea situațiilor –problemă;

a) stabilirea elementelor constitutive ale deciziei;

b) cercetarea prospectivă a evoluției variabilelor decizionale;

c) evaluarea liniilor de acțiune;

d) adoptarea deciziilor;

e) implementarea și controlul aplicării deciziilor.

În cadrul fiecărei etape din derularea procesului decizional, analiza economico-financiară are un rol important.

Obținerea unui set de informații presupune analiza unui volum suficient de informații pentru formularea problemei decizionale.

Stabilirea elementelor deciziei se subdivide în determinarea următoarelor elemente: câmpul de alegere a liniilor de acțiune; ansamblul stărilor naturii; sistemul criteriilor de analiză; spațiul rezultatelor; scara valorii. Identificarea liniilor de acțiune, în cazul deciziilor strategice și tactice presupune analiza cantitativă, calitativă, strategică și dinamică a domeniului care face obiectul analizei. Analiza stărilor posibile de acțiune se determină pe baza analizei factorilor care ar putea să abată rezultatele efective de la cele scontate și a prevederii, din timp, a modalității raționale de acțiune pentru diminuarea efectelor negative. Constrângerile în procesul de adoptare a deciziilor pot fi determinate de: limitarea resurselor disponibile, condițiile tehnologice, calitatea managerilor și a personalului calificat. Informațiile în această etapă a procesului decizional pot fi obținute ca urmare a realizării unei analize diagnostic complexe: diagnosticul financiar – contabil, diagnosticul comercial, diagnosticul producției-exploatării, diagnosticul organizării, managementului și personalului.

Sistemul criteriilor de analiză este determinat de acele criterii care conduc la situația de optim ( analiza multicriterială ).

Previziunea componentelor decizionale trebuie să asigure ,în urma aplicării diverselor metode și tehnici de analiză previzională, fundamentarea științifică a obiectivelor strategice și a liniilor de acțiune.

Odată cu stabilirea obiectivelor concretizate în anumiți indicatori economici,

financiari, contabili, întreprinderea va trece la faza de execuției, fază în care analiza economică cercetează modul în care sunt utilizați factorii de producție.

Controlul modului de funcționare a întreprinderii se exercită prin intermediul datelor și informațiilor oferite de evidența economică, în cadrul acesteia informațiile contabile și cele ale analizei economice având un rol determinant.

1. IMPORTANȚA ECONOMICĂ ȘI NECESITATEA FOLOSIRII METODEI DIAGNOSTICĂRII PENTRU REDRESAREA ACTIVITĂȚII ECONOMICE A FIRMEI

1.1 CONCEPTUL DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC

Termenul de diagnostic este preluat din medicina umană și definește rezultatul unei examinări mai mult sau mai puțin detaliate a unui pacient, identificarea unor eventuale maladii. În cazul diagnosticării întreprinderilor economice se urmărește indicarea unor remedii precum și prescrierea unui tratament adecvat.

Pentru definirea noțiunii de diagnostic al unității economice se folosește frecvent analogia între procesele biologice și cele economice. Această analogie reușește de multe ori să prezinte sugestiv unele fenomene ce se petrec în funcționarea sistemelor de organizare și conducere a unităților economice.

Conceptul de analiză diagnostic a unităților economice poate fi definit mai pe larg având în vedere două laturi:

a) Unitatea economică este în structura și funcționalitatea sa asemănătoare unui organism viu și deci supusă unor legi de echilibru, de creștere, de adaptare care caracterizează viața și de asemenea unor dezechilibre, tulburări ale creșterii, deficiențe de adaptare care primejduiesc întreg organismul în cursul existenței sale; din acest punct de vedere diagnosticul va permite cunoașterea situației unității economice în condițiile influenței exterioare, orientându-i comportamentul în funcție de volumul și natura acestora.

b) Pentru a asigura dezvoltarea sau simpla menținere a echilibrului său, unitatea economică trebuie să fie în măsură să detecteze rapid tulburările sau dezechilibrele latente și să pregătească adaptările corespunzătoare.

c) Diagnosticul apare deci ca un instrument de acțiune. El este un examen complet „anatomic” și „fiziologic” al unității economice și constituie punctul de plecare în abordarea perfecționării sistemelor de organizare și conducere. Ca și în medicină diagnosticul reprezintă un proces de identificare a unor „maladii” ale unităților pe baza simptomelor declarate de „pacient” sau observate direct de specialiști în organizare și conducere, a examinărilor bazate pe analize specifice utilizându-se metode și tehnici adecvate.

Ca și în medicină, în unitățile economice diagnosticul are un dublu caracter: preventiv și curativ, el urmărește ca pe baza simptomelor declarate și a analizei efectelor constatate să depisteze adevăratele cauze și să propună remedii eficiente imediate și de perspectivă.

Analiza diagnostic determină unitatea economică să vadă mai clar, să știe ce și cum trebuie făcut pentru înlăturarea unor deficiențe și dificultăți și oferind mijloace de acționare să evalueze rezultatele scontate.

Analizele diagnostic trebuie efectuate de specialiști în organizare și conducere (consultanți), forțe exterioare unității. În unele cazuri unitatea își poate forma proprii specialiști în domeniul organizării și conducerii. Deseori rezultatele la care se ajung cele două grupe de specialiști (exteriori și interni) – deși de obicei se utilizează aceeași metodologie – sunt diferite ca urmare a unor cauze obiective și subiective.

Unii conducători doresc să-și stabilească singuri diagnosticul (autodiagnostic). Acest lucru este dificil deoarece nu există un memorator al simptomelor pe care le acuză sistemele de organizare și conducere, care să permită stabilirea unor soluții adecvate. Atât procedura de lucru cât și concluziile pot suscita îndoieli datorită elementelor de subiectivism pe care le implică.

Analiza diagnostic este o necesitate dar ea obligă la o disciplină fermă și un spirit de ordine deosebit. Relevarea fidelă a faptelor este o condiție indispensabilă. De aceea este necesar să se evite folosirea de informații subiective, mai ales cele privitoare la structura organizatorică și încărcarea posturilor. Adeseori, în spatele unor defecțiuni ale utilajelor stă atitudinea față de muncă a personalului de întreținere și nu lipsa de experiență a unor muncitori.

Aspectele negative într-o activitate oarecare vor fi abordate prin „depistarea” și tratarea cauzelor ce le generează. Analiza diagnostic a unității economice reprezintă rezultatul colaborării dintre parteneri: „pacient” și „specialist”. Colaborarea este indispensabilă, specialistul fără colaborarea loială și efectivă a unității, a conducerii – indiferent de nivelul considerat – nu poate reuși în nici una din etapele diagnostic. Succesul diagnosticării depinde de modul cum aceasta a fost pregătită, desfășurată și finalizată.

În elaborarea analizei diagnostic trebuie să se țină seama de următoarele:

– Acțiunea – diagnostic constă practic în observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor; ea se desfășoară într-o durată de timp limitată, de regulă de la câteva zile la 2 – 3 săptămâni și chiar mai mult.

– Analiza diagnostic nu intră în detaliu și nu dă soluții de amănunt la problemele pe care le evidențiază. Diagnosticul stabilește și fundamentează planul general și soluțiile de ansamblu.

– Soluțiile depind foarte mult de modul în care a fost atrasă unitatea economică și convinsă de necesitatea unor măsuri corective. Rezultatele vor fi mai bune dacă se vor respecta aceste măsuri.

– Soluțiile bune sunt cele care ajută, care contribuie la o perfecționare a sistemului de organizare și conducere a unității. Diagnosticarea este și rămâne un instrument prețios de raționalizare a sistemului de organizare și conducere al unității.

– În cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluții prefabricate.

Recomandările făcute în analiza diagnostic trebuie să fie adaptate strict la realitățile situației de fapt și să țină seama de posibilitățile utilizatorului. Ele trebuie să amelioreze punctele slabe, să rezolve problemele cu un minim de tratament, respectând dictonul „Să vindeci numai cât trebuie” – în concordanță cu obiectivele unității economice respective.

1.2 PROBLEMATICA ANALIZELOR DIAGNOSTIC

În majoritatea situațiilor procedura de lucru privind analiza diagnostic va avea în vedere utilizarea următoarelor modalități de investigare și analiză:

a) observarea directă a faptelor și fenomenelor din unitățile economice, constând într-un examen vizual al acestora, cât mai atent posibil, cu reținerea unor aspecte mai deosebite, favorabile și nefavorabile;

b) studierea atentă a principalelor documente din sistemul de evidență existent (tehnic operativ, contabil, statistic) pentru activitățile din aria de cuprindere a analiza diagnostic;

c) interviul cu cadrele de conducere, specialiști și executanți din domeniul investigat;

d) chestionarea unor eșantioane reprezentative pe probleme „cheie” cu privire la sistemul de organizare și conducere existent;

e) analiza structurii organizatorice și a regulamentului de organizare și funcționare, precum și a procedurilor de lucru practicate, atât în activitățile direct productive, cât și în cele administrative;

f) examinarea circuitului principalelor documente și informațiilor necesare în procesul de luare a deciziilor;

g) studierea relațiilor ierarhice și funcționale și a legăturilor ce se realizează, de fapt, în interiorul și în afara sistemului analizat;

i) analizarea aspectelor economico-financiare și interpretarea acestora prin prisma posibilității de a se obține o eficiență cât mai ridicată;

j) studierea evoluției unității economice sau a domeniului care se analizează pe perioada anterioară analizei și în perspectivă, compararea rezultatelor în dinamică și a trăsăturilor fundamentale respective cu caracteristicele tipologice ale sectorului, ramurii, etc.

1.3 TIPOLOGIA ANALIZELOR DIAGNOSTIC

În funcție de sfera de cuprindere avem:

analiza diagnostic global;

analiza diagnostic parțială (specializată).

Conținutul analizei diagnostic globale îl constituie organizația în ansamblul său.

Analiza diagnostic parțială studiază una sau mai multe componente procesuale și structurale ale organizației. Ea are ca obiect de activitate activitățile de fabricație, aprovizionare tehnico – materiale, vânzări, asimilări ale unor produse, etc.

În funcție de fazele componente și de derularea lor în timp analizele diagnostic se clasifică în:

analiza diagnostic directă (monofazică);

analiza diagnostic plurifazică (în cascadă).

Analizele diagnostic directe (monofazice) se rezumă la o singură fază în cadrul căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau problemă. De regulă ele se efectuează de managerii de compartimente și colaboratorii lor.

Analizele diagnostic plurifazice (în cascadă) investighează cel puțin două activități ținându-se cont de relațiile cauză-efect dintre acestea. Sfera de cuprindere a unei asemenea analize diagnostic o reprezintă activitățile între care se manifestă interdependențe nemijlocite din cadrul organizației.

În funcție de obiectivele urmărite avem:

– analiza diagnostic de rezultate;

– analiza diagnostic de perspectivă;

– analiza diagnostic de ambianță;

– analiza diagnostic de evaluare.

Analiza diagnostic de rezultate se referă la stabilirea gradului de organizare și conducere a domeniului investigat prin analiza evoluției lui în trecut. Aceasta analiza diagnostic poate fi permanenta sau periodica (temporar).

Cea permanenta permite compararea performanțelor activităților analizate cu rezultatele precedente sau cu obiectivele, fixate anterior în mod continuu, devenind practic o rutină de lucru.

Cea periodica se realizează la anumite perioade de timp, fie prestabilite, fie condiționate de o serie de perturbații exterioare.

Analiza diagnosticului de perspectivă se referă la evaluarea măsurii în care unitatea sau domeniul analizat este pregătit să facă față unei situații viitoare diferite de cea anterioară. Se practică în cazul unor remanieri mai importante (lansarea unor produse, extinderea rețelei de desfacere, modificări de structură).

Analiza diagnostic de ambianță prin care se urmărește aprecierea funcționării sistemului de relații interne și externe cu evidențierea aspectelor caracteristice colectivului de muncă din unitatea sau domeniul analizat și a modului în care se realizează cooperarea pe toate planurile și la toate nivelele ierarhice.

Analiza diagnostic de evaluare urmărește în principal o cuantificare a obiectivelor unității atât în prezent pe baza rezultatelor înregistrate, cât și în viitor pe baza perspectivelor ce se conturează. În cadrul său se apreciază eficacitatea sistemului de conducere, performanțele produselor, coeziunea colectivului, etc.

Rezultatul analizei diagnostic îl reprezintă studiul de diagnosticare. El se elaborează de echipe de specialiști din care fac parte ingineri, economiști, tehnicieni și alte categorii socio-profesionale asigurându-se astfel evidențierea unor aspecte de natură managerială, economică, socială, tehnică, etc.

Pot exista astfel trei situații:

elaborarea studiilor analizelor de diagnostic de către specialiști din interiorul organizației investigate (autodiagnosticare);

elaborarea studiilor analiza de diagnostic de către specialiști din afara organizației supuse investigației și analiza situației în care obiectivitatea acestora este mai ridicată;

elaborarea studiilor de analiza diagnostic de către specialiști din interiorul si din afara organizației. Cei din interior furnizează materialul informațional necesar, cei din exterior îl interpretează cu ajutorul unui instrumentar specific și împreună formulează punctele forte, slabe, cauzele ce le generează.

1.4 PRINCIPII GENERALE DE ABORDARE ȘI ELABORARE A ANALIZELOR DIAGNOSTIC

În lucrarea „Analiza diagnostic a unităților economice” N. Oprea și G. Pleșoianu prezintă următoarele principii generale de abordare și elaborare a analizelor diagnostic:

1.4.1 Realizarea analizelor diagnostic se va face numai cu aportul unor specialiști generaliști (consultanți în organizare și conducere) capabili să investigheze amplu și să constate situația de fapt a organizării și conducerii unității economice, să elaboreze măsuri coordonate, iar pentru probleme de detaliu să recomande pe cei mai indicați specialiști în domeniu.

1.4.2. Abordarea, efectuarea și finalizarea analizei diagnostic să se facă pe baza unei metodologii specifice care reunește metode și tehnici adecvate.

1.4.3. Analiza diagnostic să fie axată pe obiective clare.

1.4.4. Respectarea cadrului normativ și a principiilor generale ale economiei de piață.

1.4.5. Acoperirea prin analiza diagnostic a unei perioade reprezentative atât din punct de vedere al istoricului unității cât și al perspectivelor. Aceasta obligă la un tratament adecvat și o „stabilitate” a recomandărilor în timp, evitându-se rigiditatea în soluții.

1.4.6. Sincronizarea necesităților cu posibilitățile atât în ce privește perspectiva unității cât, mai ales, interpretarea rezultatelor în contextul realităților existente, identificându-se cauzele ce au generat anumite efecte și formulându-se soluții posibile de aplicat.

1.4.7. Continuitatea și periodizarea analizelor diagnostic. Aceste analize se vor efectua atât la începutul unei acțiuni de organizare și conducere cât și pe parcurs pentru a se constata valabilitatea unor soluții adoptate.

1.4.8. Formarea unui comportament corespunzător al partenerilor în cadrul analizelor diagnostic. Aceasta depinde de modul cum aceștia înțeleg obiectivele diagnosticului.

1.5 PROGRAMUL ANALIZELOR DIAGNOSTIC

Există mai multe metodologii în vigoare:

În lucrarea „Analiza – diagnostic a unităților economice” N. Oprea și G. Pleșoianu prezintă următoarea metodologie de aplicare a analizei diagnostic ce se realizează prin parcurgerea următoarelor faze:

Pregătirea analiza diagnostic

Investigația și analiza diagnostic

Post analiza diagnostic

Tabelul 1.5

Schema programului analizei diagnostic

Fig. nr. I. 1 Schema programului analizei diagnostic

Faza I. Pregătirea diagnosticului

Este o faza premergătoare analizei diagnostic si cuprinde urmatoarele etape:

1. Stabilirea necesității și oportunității abordării prin diagnostic a unității (motivare). Aceasta se va face în funcție de caracterul și volumul dificultăților și neajunsurilor cu care se confruntă unitatea analizată. Unitatea poate solicita o analiza diagnostic din propria inițiativă sau aceasta poate fi declanșata de către un organ exterior (superior, specializat etc.).

2. Prezentarea specialiștilor, formarea echipei și organizarea analizei.

În cadrul acestei etape se vor desfășura următoarele acțiuni:

a) prezentarea specialiștilor în organizare și conducere la unitate, discuții cu conducerea organizației și vizitarea acesteia;

b) definirea ariei de cuprindere și a tipologiei analizei diagnosticului. Aceasta se va face abordându-se sistemic domeniul respectiv, concretizându-se totodată și obiectivele acțiunii;

c) formarea echipei de analiza diagnostic și dimensionarea acesteia după aria de cuprindere a analizei. În echipă, pe lângă specialiști în organizare și conducere se includ și specialiști în domeniul activității de bază a unității (ingineri, economiști, tehnicieni, etc.) stabilindu-se atribuții, competențe și responsabilități corespunzătoare. Coordonarea echipei se realizează de către un specialist din afară (consultant generalist) susținut (dublat) de un cadru de conducere din uitate. Se recomandă ca în echipă să fie atrași și specialiști din organisme locale (bancare, de statistică etc.)

d) după formarea echipei se organizează o discuție lărgită cu conducerea organizației și a compartimentelor ce se vor analiza, cu participarea unor organisme exterioare cu care ocazie se rețin principalele dificultăți ale organizației în momentul respectiv.

3. Pregătirea acțiunii și organizarea echipei.

În această etapă se realizează planul detaliat de desfășurare a acțiunii. Se au în vedere următoarele acțiuni:

a) delimitarea strictă a domeniilor de investigat și repartizarea lor pe membrii echipei;

b) sensibilizarea personalului compartimentelor de coordonare și al activităților analizate și convingerea lui prin forme și metode adecvate asupra utilității participării la analiza diagnostic;

c) elaborarea materialelor de investigare (chestionare, tabele) și fixarea metodelor de culegere, prelucrare și sistematizare a datelor;

d) elaborarea planului de desfășurare a analizei diagnostic cu marcarea în timp a principalelor etape.

Planul acțiunii analizei diagnostic va trebui discutat, însușit și aprobat de participanții la acțiune și va conține termene și responsabilități. Se va căuta ca forma de prezentare a planului acțiunii să fie cât mai sistematică și intuitivă: fie sub forma unui grafic cu bare (Gantt) fie sub forma unui grafic rețea din care să rezulte eșalonarea în timp a acțiunilor preconizate în cadrul analizei diagnostic.

Această fază de pregătire a analizei diagnostic este poate cea mai importantă a întregii acțiuni, având un caracter pronunțat psihologic. Dacă această fază este condusă eronat sau tratată superficial celelalte faze se vor realiza cu mare greutate. În această fază se pun bazele colaborării liber consimțite a încrederii reciproce în posibilitățile de a găsi căile de acces la cele mai subtile probleme ale conducerii și organizării unității. Pentru realizarea acestei faze se poate acționa pe două căi și anume:

– O parte a echipei pe baza experienței acumulate din analize similare, elaborează schița planului de desfășurare a analizei diagnostic și stabilește necesarul de date ce decurg din acest plan, precum și modelele de formulare, tabele și chestionare pentru culegerea datelor.

– Cealaltă parte a echipei, din care trebuie să facă parte mai ales specialiști care realizează un bun contact uman, va începe prin a lua o serie de interviuri generale șefilor de compartimente și a colecta chestionare de oportunitate și opinii de la diverse persoane din unitate, indicate de conducere. Concomitent se va realiza prelucrarea informațiilor culese, obținându-se elemente pentru definitivarea planului de desfășurare a analizei diagnostic și completarea necesarului de date.

Faza a II-a . Investigația și analiza

În cadrul acestei faze vom identifica mai multe etape și anume:

1. Culegerea și sistematizarea datelor prin investigarea problemelor specifice sferei de cuprindere a analizei diagnostic. Se vor culege date și informații cât mai exacte și operante, metode și tehnici corespunzătoare, respectându-se următoarele cerințe:

– calitatea informațiilor și nivelul de detaliere a investigației să fie în concordanță cu cerințele impuse de obiectivele analizei diagnostic

– metodele și tehnicile de culegere și prezentare a datelor și informațiilor să fie alese de asemenea, în funcție de cerințele interpretării și analizei impuse de obiectivele analizei diagnostic. Această etapă se poate realiza de asemenea pe două planuri:

pe de o parte persoanele din unitate care au primit sarcina de a colecta și prelucra datele solicitate prin chestionare, formulare, tabele sunt urmărite și îndrumate de către conducătorii echipei, care fac și unele verificări prin sondaj; la primirea datelor sau pe parcursul culegerii lor echipa de diagnostic va purta discuții și va efectua sondaje pentru verificarea exactității datelor și va face eventual unele completări;

pe de altă parte specialiștii din cadrul echipei sau alte persoane atrase, specializate pe anumite tehnici de culegere și sistematizare a datelor (observări instantanee, grafice-rețea, diagrame de rutină sau de flux ) vor culege direct date din compartimentele în care evidența existentă este neconcludentă sau unde gradul redus de organizare a producției și a muncii nu permite evaluarea unor fenomene importante.

2. Analiza și interpretarea datelor cu precizarea aspectelor critice

Analiza sistemului existent se va face atât sub aspectul organizării cât și sub cel al funcționării cu metode și tehnici adecvate. Analiza se va finaliza într-un tabel sinoptic al punctelor critice sau puncte „calde” ce vor fi susținute de constatări detaliate bazate pe fapte concrete. Concluziile analizei vor fi discutate cu personalul interesat și însușite de acesta ca fiind reale și semnificative. În acest fel vor fi evidențiate adevăratele cauze ale unor carențe de organizare și conducere.

3. Valorificarea rezultatelor analizei

În această etapă se stabilesc măsurile de ameliorare sau eliminare a punctelor critice. Când măsurile sunt imediate, ele se includ în așa numitul „balon de oxigen” al unității iar când sunt de perspectivă se concretizează într-un plan de aplicații (studii și proiecte) vizând probleme de mare importanță pentru unitate și care au implicații largi în activitatea tehnico-economică de ansamblu. Acest plan de aplicații se mai numește programul acțiunilor viitoare. Recomandările date în program vor viza în principal:

– problemele ce trebuie soluționate și schimbările necesare;

– acțiunile corective cu localizarea și orientarea lor;

– problemele a căror rezolvare este posibilă doar într-o etapă următoare acțiunii;

– efecte economice sau de altă natură scontate.

Pentru ca aceste recomandări să poată constitui o bază reală într-o acțiune viitoare, ele trebuie să fie detaliate sistematic (morfologic), coordonate progresiv și sincronizate.

Faza a III-a . Post analiza diagnostic

Această fază se referă mai ales la urmărirea aplicării și analiza rezultatelor implementării măsurilor preconizate.

Ea cuprinde în principiu următoarele etape:

Stabilirea împreună cu unitatea analizată, a condițiilor implementării atât de către echipa care a făcut diagnosticul cât și de către conducerea unității. Cu această ocazie se vor aduce corecturile necesare măsurilor preconizate în scopul atingerii obiectivelor, în condițiile concrete ale unității analizate. Pe parcursul desfășurării analizei diagnostic, pentru a releva evoluția organizației pe plan social și economic precum și a eficienței analizei se poate hotărâ reluarea la anumite intervale a unor părți din diagnostic. Este ceea ce se numește „diagnosticul” analizei diagnostic.

Supravegherea permanentă a evoluției unității pe parcursul implementării soluțiilor va facilita corectarea și completarea măsurilor propuse în funcție de aspectele noi apărute în activitatea practică. Pentru încadrarea în timpul afectat acțiunii diagnostic e necesară o dozare corectă a fazelor și etapelor considerate, precum și stăpânirea temeinică a unor metode și tehnici corespunzătoare care să asigure eficacitatea dorită.

O altă metodologie a analizei diagnostic este aceea prezentată de O.Niculescu și I.Verboncu în lucrarea intitulată „Management”. Pentru utilizarea corectă a acestei metode este obligatorie parcurgerea mai multor etape:

Stabilirea domeniului de investigat care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de managementul de nivel superior al organizației. Delimitarea corectă a domeniului este deosebit de importantă întrucât are influențe directe asupra calității diagnosticului, în special în funcție de gradul de acoperire a întregii problematici necesare. Principalele pericole ce trebuie evitate sunt supradimensionarea domeniului supus investigării, ceea ce are ca urmare irosirea de resurse umane, financiare și de timp sau subdimensionarea lui, situație în care diagnosticul nu este concludent datorită neincluderii în sfera investigației a unor aspecte și variabile cu influențe majore asupra eficienței rezultate. Tot în această fază se stabilește componența echipei de diagnosticare, firește în strânsă corelare cu amploarea și natura problematicii abordate.

Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informații cu caracter economic, tehnic, uman, managerial, privitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific al acestei etape constă în reunirea fondului principal de informații privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. În prealabil însă se întocmește o listă cu simptomele semnificative, pozitive și negative privind domeniul respectiv.

“Management” de O. Niculescu si I. Verboncu Ed. Economica București 1997.

Tabel nr. 1

Simptome

Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează. Prima parte a analizei este axată asupra identificării deficiențelor activităților investigate, cu accent asupra relevării cauzelor care le generează și a efectelor acestora asupra muncii de management și de execuție. În acest scop se recomandă utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos.

Tabel nr. 2

Puncte slabe

Punctele slabe se stabilesc în raport cu prevederile planurilor de normele de consum, calitate, de prevederile stas-urilor, de situația din alte firme din țară și străinătate, de realizările perioadei anterioare, de cerințele științei managementului sau altor științe.

Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează este rezultatul părții a doua a analizei, care se desfășoară similar cu cea din faza anterioară. Pentru a facilita desfășurarea unor analize sistematice se recomandă utilizarea tabelului următor:

Tabel nr. 3

Puncte forte

Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe și asupra intensificării celor care generează punctele forte, se realizează de membrii echipei de diagnosticare. În acest scop se poate utiliza tabelul următor:

Tabel nr. 4

Recomandări

Calitatea recomandărilor și a analizei diagnostic depind decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe și punctele forte.

1.6 METODE ȘI TEHNICI FOLOSITE ÎN ANALIZA DIAGNOSTIC

În cadrul analizelor diagnostic se utilizează o serie de metode și tehnici dintre care unele sunt interdependente de tipul diagnosticului, altele sunt specifice atât tipului de diagnostic, cât mai ales momentului analizei, respectiv etapelor de desfășurare.

Principalele metode și tehnici folosite în analizele diagnostic care și-au dovedit utilitatea practică și care reprezintă instrumentele de lucru ale diagnosticianului în probleme de organizare și conducere a unităților sunt următoarele:

1.6.1 Interviul

Constituie tehnica cea mai utilizată în analiza diagnostic reprezentând sursa principală de investigare, respectiv de culegere a datelor, de constatare a faptelor reale de percepere a climatului existent în unitate.

Interviul efectuat după reguli precise este un procedeu foarte activ de cunoaștere a oamenilor și problemelor, putând contribui în mod hotărâtor la evidențierea unor deficiențe în sistemul de organizare și conducere analizată.

Interviul trebuie să fie precedat de o serioasă examinare a documentelor, de o observare și o informare prealabilă asupra domeniului analizat, asupra unității analizate. Interviul se organizează în scopul cunoașterii unei situații de fapt, în domeniul studiat. Un interviu eficient este acela în care, pornind de la un punct de vedere propriu se poate descoperi și reține cu suficientă precizie punctul de vedere al interlocutorului.

Interviul constituie un caz particular de comunicare: prin el se urmărește obținerea unor date utile, rezultate dintr-o atitudine deschisă și sinceră a interlocutorilor. Interviul pretinde o pregătire atentă a celui care îl conduce, fapt pentru care insistăm asupra modului de organizare și desfășurare a lui. Realizarea cu succes a unui interviu constituie o problemă dificilă, de aceea se recomandă folosirea unei metodologii adecvate, constând din parcurgerea următoarelor etape succesive:

a) Pregătirea interviului care constă în:

– clarificarea și motivarea obiectivelor pentru care are loc interviul;

– informare asupra celui cu care se va discuta în vederea stabilirii modalităților de realizare a interviului;

– anunțarea, în timp util, a celui cu care se va discuta, comunicându-i-se scopul discuției astfel încât să se poată pregăti (anunțarea interviului se recomandă a se face în prezența sau de către șeful ierarhic al celui în cauză);

– elaborarea unui plan succint al interviului, care să ajute urmărirea mai întâi în detaliu a obiectivelor propuse;

– stabilirea pe cât posibil de comun acord, al locului și momentului în care urmează să aibă loc interviul, în așa fel încât acesta să nu fie întrerupt (se va ține în general la locul de muncă al intervievatului, unde omul se simte „ca acasă” iar în ceea ce privește momentul desfășurării în nici un caz nu se va alege la ore de vârf sau la sfârșitul programului de lucru);

– stabilirea duratei discuției, care se recomandă să fie maximum 2 ore.

b) Declanșarea interviului, care constă în:

– prezentarea interlocutorilor – aceasta se face, de obicei, de către conducătorul ierarhic al intervievatului;

– asigurarea unei atmosfere relaxate care să permită ca cel cu care se va discuta să se simtă bine;

– punerea în temă printr-o introducere succintă și adecvată;

– clarificarea obiectivului interviului și motivarea acestuia, subliniindu-se în mod special importanța muncii pe care o desfășoară intervievatul;

– plasarea față în față a interlocutorilor pentru a se putea urmări reciproc în cele mai bune condițiuni și a face să dispară unele aspecte de formalism, generatoare de rețineri.

c) Desfășurarea interviului. Pentru desfășurarea corespunzătoare a interviului cel care a inițiat discuția trebuie să respecte unele reguli de comportament printre care:

– să pună întrebări judicios formulate și exprimate cât mai sincer pentru a câștiga încrederea interlocutorului;

– să asculte cu atenție și răbdare răspunsurile, să urmărească cu atenție ceea ce dorește să exprime persoana intervievată și să sesizeze ce nu dorește să exprime sau ce nu poate exprima, fără a interveni decât atunci când este absolut necesar pentru continuarea discuției;

– să ajute pe cel cu care discută pentru a se exprima și clarifica unele aspecte relatate fără a interveni cu interpretări sau păreri proprii, care pot deruta pe interlocutor;

– să-și controleze în permanență atitudinea pentru a nu lăsa nici un moment impresia de plictiseală sau grabă, care influențează negativ interlocutorul și să urmărească în permanență ca discuția să aibă loc în cadrul subiectului și a obiectivelor propuse inițial;

– să sintetizeze cu propriile cuvinte ceea ce a exprimat cel cu care se discută, oferindu-i ocazia de a verifica dacă s-a reținut sensul celor exprimate de el;

– să solicite exemple și fapte concrete pentru confirmarea celor spuse și să separe faptele cu caracter de excepție de cele cu grad mare de repetitivitate.

d) Încheierea interviului care constă din:

– analizarea realizării obiectivelor interviului;

– clarificarea și notarea concluziilor desprinse din interviu;

– obținerea acordului din partea intervievatului sau a șefului ierarhic al acestuia asupra celor discutate;

– aprecierea necesității unui alt interviu, dacă este cazul;

– evaluarea corectă a rezultatelor interviului și reținerea elementelor utile pentru analiza de ansamblu.

Alte recomandări referitoare la interviu:

Pentru reușita interviului se recomandă a se ține seama de unele reguli de pregătire, inițiere și desfășurare izvorâte din experiența practică și anume:

– formularea unui număr rezonabil de întrebări (maximum 20 – 30);

– întrebările să fie scurte și clare și să nu permită mai multe interpretări;

– să se evite desfășurarea interviului în prezența șefilor ierarhici;

– să se rețină fapte și nu impresii sau păreri insuficient fundamentate;

– să nu se lase impresia că se dorește răspunsuri premeditate;

– să se evite aprecierile de orice natură;

– pentru a nu scăpa ceva din vedere se recomandă folosirea unor „liste” de control în care se inventariază toate problemele asupra cărora se urmărește cunoașterea părerilor interlocutorului.

1.6.2 Chestionarul

Constituie o metodă eficientă, utilizată adeseori pentru culegerea datelor ce necesită o mare precizie și consultarea mai multor surse în vederea formulării răspunsurilor. Prin întrebările cuprinse în chestionar se urmărește obținerea unor date necesare cunoașterii situației existente în domeniul analizat. Chestionarul trebuie să conțină numai întrebări care să corespundă scopului și obiectivelor propuse. Pregătirea, lansarea și utilizarea chestionarelor necesită parcurgerea următoarelor etape:

– elaborarea unui chestionar „experimental”;

– verificarea chestionarului prin interviuri directe;

– stabilirea chestionarului definitiv;

– lansarea chestionarului și completarea lui;

– strângerea răspunsului la chestionare și prelucrarea lor;

– valorificarea rezultatelor ( centralizare, analiză și interpretare).

Se recomandă respectarea unor reguli rezultate din experiență practică:

– numărul întrebărilor să nu fie prea mare și să nu depășească 10 – 20 întrebări;

– întrebările să fie clare, ușor de înțeles pentru orice persoană chestionată;

– întrebările să nu influențeze răspunsul sau să antreneze răspunsurile „da” sau „nu”;

– întrebările să se refere la fapte (nu la persoane).

Avantajele chestionarului decurg din faptul că întrebările se pot stabili în fluxul logic al faptelor iar cel chestionat poate să gândească în liniște, să se documenteze și să răspundă cât mai corect.

Dezavantajele chestionarului:

– nu se pot obține și alte informații suplimentare;

– nu întotdeauna persoanele chestionate sunt sincere, adesea se manifestă teama celui chestionat de a fi identificat. De multe ori pentru eliminarea acestui neajuns chestionarele se adresează unui eșantion fără a pretinde numele celui ce-l completează dar în acest caz se urmăresc funcțiile (posturile);

– nu toți cei chestionați completează la timp chestionarul.

1.6.3 Examinarea prin observări directe

Este un complex de metode la care apelează foarte mulți specialiști în organizare și conducere exterior (generaliști sau specialiști) și care se bazează în primul rând pe experiența acestora precum și pe spiritul lor de observații. În cadrul observării directe se conturează „prima imagine” asupra ansamblului unității sau asupra unor domenii ale acesteia, imagine care poate să ateste diverse aspecte critice, să constituie punctul de plecare pentru analiză prin diverse alte metode. Această examinare se realizează prin mai multe moduri și anume:

– prin urmărirea vizuală și consemnarea sub formă de descriere, grafice, tabele, etc;

– prin filmare, fotografiere sau alte căi de fixare a momentelor importante sau a unor aspecte deosebite;

– prin măsurarea cu instrumente adecvate a acelor elemente ale procesului care se cer a fi exprimate mai precis;

– prin observări instantanee efectuate asupra subiectului analizat și care se pot referi la personal, utilaje sau echipamente, stocuri și alte resurse.

Pentru ca metoda să fie eficientă se impun următoarele condiții:

fiecare din observări trebuie să fie instantanee, adică să înregistreze exact evenimentul în momentul observării lui;

observările trebuie făcute în momente alese astfel încât să se respecte regulile calculului probabilităților;

perioada în care sunt efectuate observările trebuie să fie suficient de lungă pentru a cuprinde toate fenomenele posibile;

numărul de observări trebuie să fie suficient de mare pentru ca datele considerate să fie semnificative pentru caracterizarea fenomenului în întregime.

Metoda observarilor instantanee impune urmatoarele etape:

– pregătirea observărilor;

– efectuarea observărilor;

– prelucrarea datelor;

– analiza rezultatelor obținute și interpretarea acestora în funcție de obiectivele urmărite prin analiză.

1.6.4 Analiza postului

Metoda urmărește culegerea și analiza corelată a datelor furnizate de anumiți executanți sau manageri cu privire la propria activitate pe fișă de analiză a sarcinilor și lucrărilor efectuate în cadrul posturilor. Prin fișele de analiză a postului se colectează informații cu privire la condițiile în care de efectuează sarcinile și lucrările curente sau ocazionale (frecvența, durata executării, gradul de complexitate, etc.) precum și unele aprecieri cu privire la pregătirea necesară și utilitatea fiecărei sarcini efectuate de cel care le execută. Cu ajutorul fișelor de analiză a postului se realizează o serie de comensurări cu privire la durata executării unor sarcini care permit evaluarea încărcării și complexității postului respectiv în situația existentă. O altă formă de investigare a documentelor este fișa de analiză a documentului care evidențiază procedura de completare și utilizare a fiecărui document de la apariție și până la arhivare sau ieșirea din unitate.

1.6.5 Schemele bloc

Acestea sunt alcătuite dintr-un număr de casete care reprezintă activități, persoane sau compartimente. Aceste casete sunt unite între ele prin săgeți ce semnifică vehiculări de decizii sau informații de orice natură, care în totalitatea lor alcătuiesc sistemul analizat.

1.6.6 Diagramele tabelare

Cu ajutorul lor se poate realiza într-o formă ordonată tot felul de combinații de elemente în funcție de ceea ce dorim să redăm. Există două tipuri de diagrame tabelare:

a) Diagrame tabelare cu dublă intrare ce se prezintă sub forma unui tabel în care pe verticală se trec activități iar pe orizontală compartimentele implicate. La intersecția celor două coordonate se va nota contribuția compartimentului analizat la activitatea analizată.

b) Diagrame tabelare cu triplă intrare ce se realizează tridimensional și sunt necesare atunci când în domeniul analizat se urmăresc legăturile între compartimentele implicate pe linia evidențierii operațiunilor practicate. Cea de-a treia intrare cuprinde documentele în ordinea fluxului operațional din sistem.

1.6.7 Diagramele complexe

Aceste diagrame combină diferite tehnici în scopul reprezentării cât mai sintetice și mai intuitive. Diagrama are forma unui tabel cu dublă intrare în care se trec pe orizontală documentele din activitatea analizată iar pe verticală compartimentele implicate. Documentele respective de la 1 la n se trec în clar și în ordinea fluxului operațional respectiv iar compartimentele notate cu litere și în clar se trec după importanța ierarhică. La intersecția celor două linii care reprezintă „orizontală” compartimentul și „verticală” documentului se va nota întreaga procedură administrativă redată și simbolic în cadrul unei „machete” formată din șase căsuțe.

1.6.8 Diagramele asme

Se caracterizează prin prezentarea orizontală a circuitelor documentelor folosind simboluri semnificative pentru diferite operații. Unele simboluri sunt de bază iar altele sunt complementare. Se recomandă să se înscrie pe reprezentarea grafică o serie de indicații care să permită descifrarea și urmărirea mai ușoară a acesteia:

– denumirea documentelor, în scopul înlăturării oricărei confuzii;

– precizarea operației de adăugire prin denumirea tipului și/sau locului de adăugire;

– timpul de staționare temporară a documentelor la un serviciu;

– ponderea alternativelor în valori absolute sau în procente;

– circuitul informațional să se încheie cu unul din simbolurile pentru transport sau arhivare, clasare, îndosariere.

1.6.9 Diagrama scom

Se caracterizează prin reprezentarea verticală a circuitelor documentelor (simbolurile reprezentând diferitele operații se înlănțuie de sus în jos pe aceeași verticală). Procedeul permite scoaterea în evidență a influențelor între diferitele documente (sau alte moduri de transmitere a datelor din cadrul unui circuit informațional). Diagrama SCOM se pretează mai bine la evidențierea procedurilor practicate într-o activitate complexă care conține: consultări, convorbiri telefonice, pe care le prezintă sistematizat pe formulare prestabilite.

1.6.10 Analiza factorială

Metoda se bazează pe tehnicile de analiză economică frecvent utilizate în interpretarea periodică a rezultatelor economice ale unităților economice. Această metodă se folosește atât pentru determinare naturii și ponderii factorilor de influență pentru o situație trecută, cât și pentru a elabora variante previzionare. Cele mai cunoscute și mai des utilizate metode de analiză factorială care conduc la rezultate rapide sunt:

– metoda substituirii în lanț a factorilor pentru situația în care rezultatele analizei reprezintă un produs al factorilor de influență;

– metoda diferențelor pentru situații în care rezultatele analizate reprezintă un raport al factorilor de influență.

1.6.11 Metoda ORTID

O – obiective

R – resurse

T – transformare

I – integrare

D – dezvoltare

Stabilirea obiectivelor reprezintă faza inițială a oricărei acțiuni fiind necesară și în cazul organizării și conducerii. Integrarea este faza de realizare în practică a măsurilor preconizate. Dezvoltarea urmărește amplificarea rezultatelor printr-o utilizare superioară a resurselor existente în concordanță cu obiectivele etapei respective. După ce s-au definit toate elementele celor 5 termeni se realizează o schemă în care pe fiecare temă ce urmează a fi abordată se stabilește un punctaj parțial sau total, funcție de care se definesc prioritățile de abordare și importanța temelor.

1.6.12 Analiza morfologică

Această metodă se aplică pe baza construcției unei matrice prin care se exploatează sistematic toate posibilitățile de realizare a unui element în raport cu altul, de asemenea caracteristic problemei respective.

1.6.13 Analiza SYNAPSE

Analiza se realizează prin descompunerea problemei ce urmează a fi abordată într-un număr mai mare de probleme parțiale care se cercetează și se soluționează separat iar apoi se regrupează și se corelează în cadrul soluției de ansamblu. Se aplică mai multe modalități de colectare a ideilor și anume:

– întâlnirea periodică – în cadrul căreia lucrătorii din diferite servicii se reunesc pentru a reflecta în liniște la problemele actuale și de perspectivă ale întreprinderii;

– echipa specială „de idei” care se întâlnește periodic pentru a rezolva problemele importante formulează soluții;

– responsabilul cu creativitatea primește, ordonează și triază ideile noi urmărind aplicarea și eficientizarea lor.

1.6.14 Metoda extrapolării

Este un procedeu preluat din planificarea economică și adaptat la cerințele inovației. Ea se referă la performanțele tehnice ale produselor, serviciilor, metodelor respectiv soluțiilor date problemei. În vederea extrapolării tendințelor este necesar să se elaboreze un grafic al evoluției până la zi a tehnologiilor respective. Pe baza curbelor de evoluție ale fiecărei metode se poate trasa o curbă a tendințelor cu ajutorul căreia se face extrapolarea.

1.6.15 Metoda analizei valorii

Pornește de la faptul că orice soluție tehnică, organizatorică, economică dată pentru un produs sau serviciu, chiar dacă ea a fost verificată în timp și a dat bune rezultate, este supusă unei cercetări și critici amănunțite și poate fi astfel ameliorată având influență pozitivă asupra valorii de utilizare și a nivelului costului. Analiza valorii constă în principal din următoarele etape: orientarea, informarea, reflecția și creația, analiza și elaborarea programului.

1.6.16 Brainstormingul sau „Asaltul de idei”

Este o metodă elaborată în 1939 de Alex Osborn și constă în emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme în speranța că prin combinarea lor se va obține soluția optimă. Calea de obținere a acestor idei este aceea a stimulării și dezvoltării creativității în cadrul grupului al căror număr nu trebuie să fie mai mare de 5 -12 participanți. Regulile brainstormingului fac referire la următoarele:

– aprecierile critice sunt interzise, critica constituind un factor distructiv pentru imaginația creatoare;

– imaginația trebuie să fie total liberă, chiar și cea absurdă fiind binevenită;

– se cere cantitate deoarece cantitatea generează calitatea;

– sunt încurajate asociațiile neobișnuite de idei.

Alcătuirea grupului are la bază trei condiții:

– selecția se face în funcție de dorința persoanei de a participa;

– între membrii grupului nu trebuie să existe antipatii sau ostilități;

– în cadrul grupului să nu existe șefi oficiali și subalterni ai acestora;

Organizarea și desfășurarea unei ședințe:

– ședința poate dura 30 – 60 minute sau mai mult dar niciodată mai puțin decât termenul anunțat inițial;

– mobilizarea participanților se face cu o săptămână înainte;

– ședința are lider și secretari ;

– dispunerea membrilor este recomandabil a se face în cerc;

– secretarii notează absolut toate ideile sau propunerile;

– la sfârșitul ședinței se stabilește un comitet de evaluare alcătuit din lider și doi, trei membri ai grupului care stabilește lista ideilor acceptate.

1.6.17 Sinectica

Metoda a fost elaborată de William Gordon care în 1944 a organizat și primul grup sinectic. Grupul sinectic are de obicei doi conducători: unul pentru probleme organizatorice și un altul pentru conducerea propriu-zisă a ședințelor. Ședința durează 2 -3 ore și rezultatul ei se prezintă sub forma unui concept (o soluție inedită, un mod nou de a privi problema, fapt pentru care metodei i se mai spune „view-point” – punct de vedere). În cazul sinecticii procesul de creație este complet spre deosebire de brainstorming al cărui rol se delimitează la etapa parțială de imaginație creatoare, oprindu-se chiar în faza selecției critice a ideilor. Sinectica se bazează pe unele postulate:

– încearcă să introducă stări psihologice (empatia, jocul cu ideile, implicarea, detașarea și folosirea nerelevanței) sau favorizează inspirația căutând să procedeze în mod conștient la găsirea de soluții;

– este o metodă de grup;

– este o metodă calitativă, enunțând o singură idee ce este supusă unor prelucrări succesive;

– grupul sinectic este stabil ca structură și de preferință eterogen profesional.

1.6.18 Metoda Delphi

Această tehnică este utilizată cu precădere în cazul efectuării de prognoze pe termen lung deoarece face apel la cunoștințele, datele și informațiile de specialitate și – într-o mică măsură – la imaginație. Tehnica Delphi este o metodă iterativă fiind fundamentată pe consultarea repetată a membrilor grupului până când se obține o „stabilizare” a răspunsurilor la problema considerată.

Tehnica combină procesul de creativitate individuală cu cea de grup. Grupul de lucru este format din 5 – 15 membri și include numai experți din domeniul în care se încadrează problema studiată sau din domenii cu care aceasta are tangență. Utilizarea metodei Delphi implică parcurgerea a trei etape:

– pregătirea și lansarea anchetei;

– efectuarea anchetei;

– prelucrarea datelor obtinute si valorificarea lor in procesul decizional.

1.7 LOCUL ȘI IMPORTANȚA ANALIZEI DIAGNOSTIC ÎN MANAGEMENT

Pentru materializarea în practică a activității manageriale a organizațiilor, a cerințelor privind perfecționarea managementului întregii activități social economice, un instrument eficace este analiza diagnostic.

Utilizarea analizelor diagnostic rezultă și din necesitatea asigurării unui cadru general de aplicare corectă a legislației și actelor normative în vigoare, de înlăturarea unor deficiențe, dificultăți și neconcordanțe care conduc la folosirea încă insuficientă a capacităților materiale, financiare și umane în diverse organizații.

Necesitatea și oportunitatea analizelor diagnostic în cadrul organizației.

– Asigurarea unui grad mai ridicat de ordine și disciplină în organizarea producției și a muncii;

– Organizarea activității organizațiilor pe baza regulamentelor de organizare și funcționare, precizarea atribuțiilor cadru ale fiecărui compartiment și a relațiilor ierarhice și de cooperare;

– Așezarea întregii activități pe baza legilor, aplicarea cu fermitate a prevederilor legale în vigoare;

– Repartizarea judicioasă a resurselor în vederea valorificării întregului potențial tehnic și uman al organizațiilor;

– Realizarea exemplară a tuturor prevederilor de plan în condiții de eficiență economică, concomitent cu îmbunătățirea fundamentării planurilor și realizarea unei cooperări raționale între organizații;

– Elaborarea de măsuri concrete pentru folosirea rațională a capacităților și spațiilor productive, pentru realizarea unei aprovizionări tehnico-materiale corelată cu necesitățile producției;

– Organizarea mai bună a activității de întreținere și reparații;

– Preocuparea de a previziona apariția unor perturbări în evoluția viitoare a organizațiilor, ca urmare a introducerii de noi tehnologii.

– Utilitatea deosebită a analizelor diagnostic în perfecționarea sistemelor de management, din organizații determină însușirea și mânuirea cu eficiență a metodelor și tehnicilor specifice analizelor diagnostic de către specialiștii manageri.

2. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. VASCOVIN S.A. VASLUI

2.1 SCURT ISTORIC AL FIRMEI SC VASCOVIN SA VASLUI

Ca urmare a reformei administrativ-teritoriale survenită prin aplicarea Legii nr. 2/17.02.1968, la data de 1 martie 1968 a luat ființă Întreprinderea de Industrie a vinului și Băuturilor alcoolice Vaslui, care a avut ca sarcină materializarea programului de dezvoltare a viticulturii și crearea bazei tehnico-materiale pentru preluarea, prelucrarea și valorificarea superioară a producției de struguri din județul Vaslui.

Cu toate greutățile inerente începutului, fabrica și-a căpătat astăzi un prestigiu binevenit. De la primele sortimente de vinuri de consum curent “Fetească Albă” și “Fetească Neagră”, apoi “Ovidiu”, “Triumph”, “Superior”, “Regal”, până la vinurile spumante marca “Bucium”, fabrica de la Vaslui era cunoscută în toată țara și chiar peste hotare, prin modul de prezentare a produselor, calitatea și finețea lor, fiind agreate de întreaga gamă de consumatori.

În prezent denumirea unități este Societatea Comercială Vascovin S.A. Vaslui care s-a înființat prin H.G. nr. 379 / 31.05. 1991 din fosta Întreprindere de Vinificație și Produse Spirtoase; este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni, iar sediul acesteia este în România, Localitatea Vaslui, Județul Vaslui, Strada Ștefan cel Mare, Nr. 275.

Prin înzestrarea unităților de fabricație, în decursul anilor, cu linii tehnologice de vinificare moderne și cu capacități corespunzătoare de depozitare și condiționare, precum și prin intrarea în funcțiune a unității de depozitare, condiționare și îmbuteliere din Vaslui, s-au creat condiții pentru obținerea unor produse și sortimente de calitate superioara, care să facă față exigenței consumatorilor interni și externi. Ca urmare a aplicării rezultatelor cercetării în producție, printr-o colaborare strânsă cu Institutul de cercetări pentru Viticultură și Vinificație Valea Călugărească, catedra de Oenologie a Institutului Agronomic Iași, Facultatea de Industrie Alimentară din cadrul Institutului Politehnic Galați și Stațiunea de Cercetare și producție Viti-Vinicolă Iași, au fost generalizate în producție, tehnologiile pentru: vinuri albe de consum curent, vinuri roșii de consum curent, vinuri de hibrizi, vinuri spumante. Prin introducerea acestor tehnologii, în cursul anilor a fost îmbunătățită calitatea tuturor produselor întreprinderii. Astfel, calitatea vinurilor vasluiene, atât a celor de consum curent cât și a celor superioare albe și roșii, este apreciată atât pe piața internă cât și pe cea externă.

An de an întreprinderea exportă cantități importante de vinuri și alte produse de vinificație în Germania, Rusia, Austria, Cehia, Slovacia, Japonia, Anglia, S.U.A., etc.

Pentru satisfacerea gustului tot mai exigent al consumatorilor, pe lângă ridicarea nivelului calitativ al produselor și a modernizării acestora, SC Vascovin SA Vaslui și-a mărit gama sortimentală, producând în prezent un număr de 20 sortimente de vinuri, coniacuri, rachiuri naturale și băuturi din spirt, fața de numai 8 produse în 1968.

2.2 PIAȚA DE APROVIZIONARE ȘI DESFACERE A FIRMEI SC VASCOVIN SA

SC Vascovin SA Vaslui își desface cea mai mare parte a produselor sale pe raza județului Vaslui. Pe piața județului Vaslui întreprinderea comercializează 70% din produsele realizate.

Ținând seama că obiectul de activitate al firmei SC Vascovin SA este producerea și comercializarea băuturilor alcoolice, rezultă că scopul esențial al întreprinderii este de a-și crea, în fiecare moment al desfășurării activității sale, un client nou, și valorificarea clientelei cucerite prin oferte de vânzare, prețuri speciale și etalări promoționale.

În acest sens SC Vascovin SA Vaslui și-a extins piața de desfacere și în județele limitrofe: Iași, Neamț, Bacău, Galați, unde a câștigat teren prin produsele oferite de calitate superioară, la prețuri accesibile și sortimente variate.

Piața de desfacere a firmei s-a extins și datorită tehnicilor (de publicitate) și mijloacelor de publicitate utilizate de acesta.

Principalii clienți, cărora SC Vascovin SA Vaslui le-a livrat produsele sale, pe anul 2014 au fost:

SC “Aurocor” SA Vaslui;

SC “Group” SRL Galati;

SC “Darinex” SA Husi;

SC “MOLDOVA” SA Iași.

SC “Doraly” SRL Vaslui

Astfel, principalii furnizori de materii prime (struguri) pe anul 2012 au fost:

SC “AE.I.V.” SRL Banca;

SC “AE.I.V.” SRL Pitești;

SC ALFRUCOOL” SA Iași;

SC “SPIRT” SR.L. Ghidigeni;

SC “VIALIV SR.L. Deleni.

Firma se orientează, tot mai mult, spre un program de producție care să-i permită realizarea unei game de produse mai largă, cu costuri scăzute, într-un timp mai mic, în condițiile unei calități superioare și a unor efecte negative reduse asupra salariaților.

2.3 MEDIUL CONCURENȚIAL

În domeniul industriei de profil (vin) există un număr mare de producători, dar dintre cei care constituie o reală concurență pentru SC Vascovin SA putem enumera: SC VINIA SA Iași, SC SPEED SA Huși, SC MURFATLAR SA Constanța, SC VINCON SA Vrancea, SC DEALUL MARE SA Valea Călugărească, SC VINICOLA AVEREȘTI 2000 Huși, SC JIDVEI SRL Alba Iulia care, realizează produse diferențiate calitativ și din punct de vedere al prețului, ceea ce amplifică competiția între concurenți, fiecare căutând să câștige o cotă de piață cât mai mare.

În domeniul producției de coniac, SC Vascovin SA deține un segment de piață important, acest lucru reprezentând un important avantaj competitiv.

Ritmul foarte scăzut de creștere a economiei care s-a înregistrat în ultimii ani, nivelul ridicat al costurilor fixe, a făcut ca fiecare producător sa fabrice o cantitate mai mică de produse.

3. ANALIZA DIAGNOSTIC PE DOMENII DE ACTIVITATE

3.1 DOMENIUL PRODUCȚIEI

Societatea comercială Vascovin SA Vaslui are ca obiect de activitate producerea și comercializarea băuturilor alcoolice, in special a vinurilor.

În cadrul acestui domeniu se desfășoară procesele de muncă din cadrul societății comerciale, prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se creează nemijlocit condițiile tehnico-materiale, organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în bune condiții .

În cadrul funcției de producție se desfășoară următoarele activități principale:

– programarea, lansarea și urmărirea producției ;

– fabricația sau exploatarea ;

– controlul tehnic de calitate ;

– întreținerea și repararea utilajelor și a celorlalte mijloace fixe.

În cadrul activității de programarea, lansarea și urmărirea producției sunt reunite atribuțiile prin care se determină cantitățile de produse și servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă vie și materializată, precum și comunicarea lor executanților și verificarea obținerii acestora.

Principalele atribuții ale activității de programare, lansare și urmărire a producție:

1. eșalonarea calendaristică, la nivel de detaliu, a producției prevăzute în planuri ;

2. stabilirea sarcinilor pe secții, ateliere, brigăzi și locuri de muncă;

3. întocmirea graficelor calendaristice privind lansarea producției ;

4. încărcarea utilajelor și suprafețelor de producție ;

5. elaborarea dispozițiilor de lucru ;

6. elaborarea bonurilor și notelor de materiale;

7. supravegherea realizării producției .

Atribuțiunile de programare, lansare și urmărire a producției în cadrul SC Vascovin SA sunt executate în cadrul Serviciului Marketing – export-import, care în urma contractelor economice încheiate cu beneficiarii din țara și străinătate stabilește cantitățile de produse ce trebuie lansate în fabricație.

Urmărirea programelor de producție este realizată de către Compartimentul Producție vegetală și Compartimentul Producție industrială subordonate directorului tehnic.

Fabricația sau exploatarea implică o singură atribuție principală si anume executarea produselor și serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerințelor de calitate, de cantitate și termenelor stabilite anterior.

Activitatea de fabricație sau exploatare se desfășoară în cadrul SC Vascovin SA în cadrul Compartimentului Pregătirea fabricației și de asemenea în cadrul a cinci secții de fabricație.

Compartimentul Pregătirea fabricației este în subordinea directorului tehnic și are următoarele atribuțiuni :

– planifică, coordonează și verifică activitatea tuturor serviciilor care contribuie la programarea si pregătirea fabricației;

– întocmește planul „LU” (lista de utilaje ), planul lunar și trimestrial de pregătire a fabricației;

– numește și coordonează activitatea responsabililor de produse/furnitură;

– programează realizarea reperelor și subansamblelor astfel încât să nu se depășească ciclul normal al comenzii.

Compartimentul mecano-energetic desfășoară în principal următoarele activități:

– activități de menținere în funcțiune și anume: alimentarea cu energie electrică, alimentarea cu gaze, apă, căldură;

– activități de întreținere și repare a utilajelor din punct de vedere electric și electrotehnic;

– activități de întreținere și reparare a utilajelor din punct de vedere mecanic.

3.1.1 Produsele SC Vascovin SA Vaslui

Vinuri stricto-sensu (vinuri propriu-zise sau linistite)

A. Vinuri de consum curent :

– vin de masă

– vin de masă superior

B. Vinuri de calitate :

– vinuri de calitate superioară

C. Vinuri de hibrizi :

Vinuri speciale

A. Vinuri cu continut in CO2

– vin spumant

– vin spumos

B. Vinuri speciale aromatizate :

– vin pelin

– vermut

Principalele produse ale societății, gradul de utilizare al capacităților in perioada 2012-2014 si estimările pentru 2015 sunt prezentate in tabelul nr. 5 :

Tabelul nr.5

Principalele produse ale societății si gradul de utilizare

Din graficul de mai sus se poate observa că cea mai mare pondere o au vinurile de masă si ponderea cea mai mică o au vermuturile.

Produsele prezentate sunt destinate consumului uman.

3.1.2 Materii prime principale și auxiliare folosite in procesul de fabricație la SC Vascovin SA Vaslui

a) Materii prime principale – struguri pentru vinificație.

Pentru a obține vinuri de calitate superioară SC Vascovin SA Vaslui folosește struguri pentru vinificație care sa aibă anumite insușiri :

– să aibă un randament mare de must

– mustul să fie armonios alcătuit (zahăr, extract, aciditate, aromă)

Societatea folosește in procesul de fabricație atât struguri albi cât și struguri negri.

Soiurile de struguri albi sunt :

– Feteasca Albă are un conținut in zahăr intre 170-260 g/litru de must..Randamentul în must al strugurilor variază între 66% si 84% în greutate în raport cu acumularea in zahăr a mustului,

– Aligotte. Randamentul în must variază între 76,6% și 82,7%,

– Riesling Italian. Concentrația în zahăr poate atinge 230 grame de zahăr/litru. Randamentul în must variază între 60% și 82% din greutate.

Soiurile de struguri negri sunt :

– Cabernet Sauvignon. Randamentul în must variază între 62% și 77% din greutatea boabelor. Concentrația în zahăr a mustului variază între 180-200 grame/litru,

– Fetească neagră.

b) Materii prime auxiliare

Principalele materii auxiliare care se folosesc sunt :

1. Bioxidul de sulf. Se folosește în stare gazoasă sau sub formă de soluții si săruri :
– sub formă gazoasă se introduce în must sau vin cu ajutorul unor aparate numite sulfitometre care inregistrează în volume cantitatea introdusă.
– sub formă lichidă bioxidul de sulf gazos se dizolvă în apă rece, la concentrații de pană la 7% și se introduce în vinuri sub formă acestei soluții.
– sub formă de săruri se folosește in special metabisulfitul de potasiu care se adaugă în must imediat după obținerea lui în scopul accelerării procesului de limpezire și pentru fermentare.
În vin bioxidul de sulf se introduce în scopul conservării vinului si evitării unor fermentații .

2. Bentonita. Se folosește pentru limpezirea mustului și vinului. Se prezintă sub formă de praf alb iar in contact cu apa absoarbe o cantitate de apă de peste 10 ori volumul său dând naștere unui gel. Cantitatea administrată este in funcție de gradul de tulbureală al produsului și variază între 0,2 și 0,5g gel la litru de produs.

3. Taninul. Se folosește asociat cu gelatina pentru limpezirea vinurilor albe lipsite de tanin. Cantitățile ce se adaugă sunt în funcție de gradul de tulbureală al produsului și

variază între 0,2 și 0,5 g la litru.

4. Gelatina. La vinurile roșii cu exces de tanin se adaugă în doze variind între 2 și 15 g la 100 l vin. La vinurile albe se adaugă în asociere cu taninul.
5. Azbestul. Este un mineral care se folosește sub formă de fulgi sau plăci filtrante pentru limpezirea vinului dar și pentru o sterilitate limitată a acestuia.
6. Ferocianura de potasiu. Se folosește pentru eliminarea excesului de fier și cupru care, în cazul unui conținut ridicat în contact cu aerul precipită imprimând vinului o tulbureală.
7. Acizii tartric sau citric se adaugă in vinuri pentru a le imprima prospețime și

pentru a le accentua calitățile gustative.
8. Maielele de drojdii selecționate. Sunt folosite pentru fabricarea șampaniei în scopul fermentării zahărului adaugât în vin ca licoare de tiraj pentru obținerea bioxidului de carbon necesar presiunii dorite în butelii.
9. Maceratele din plante sunt folosite pentru prepararea vermutului alături de zahăr, vin, sirop, alcool etilic fiind obținute din pelin si alte plante medicinale în care în amestec dau o aromă și un gust plăcut.
Alături de materia primă un rol hotărâtor în obținerea vinurilor îl au vasele utilizate în diversele faze de fabricații.
Materialele din care sunt confecționate acestea sunt lemnul, betonul și oțelul.
Dintre speciile de lemn, cea mai utilizată este stejarul din care sunt confecționate ciuberele, căzile, butoaiele, budanele etc.
Oțelul și betonul armat intră în compozitia cisternelor.
In afară de aceste materii prime auxiliare se mai folosesc sticle de diverse capacitați pentru imbuteliere (de 0,5litri ;0,75litri ;1litru ;1,5litri ;2litri.),dopuri de plută sau material plastic, etichete, navete din lemn sau material plastic.

3.1.3 Schema si procesele tehnologice de obținere a vinurilor albe si roșii

a. Fabricarea vinurilor albe la SC Vascovin SA Vaslui se desfasoară intr-o succesiune de operații prezentate in tabelul nr. 6 :

Tabelul nr.6

Schema si procesele tehnologice de obținere a vinurilor albe si roșii

Transportul strugurilor pană la societatea se face in coșuri sau ladițe. Nu este ingăduit să se aducă struguri în butoaie sau căzi gata muistuite pentru ca mustul intră în fermentație imediat ce a fost scos din bob.

Recepția calitativă si cantitativă a strugurilor se face pentru a se constata starea de sănătate a strugurilor, să se stabilească concentrația de zahăr a acestora și cantitatea ce a fost adusă.

Descărcarea strugurilor se face cu ajutorul macaralei când transportarea lor se face în bene sau manual.

Zdrobirea strugurilor are loc între valțurile unor mașini numite zdrobitoare.

Scurgerea mustului ravac. Aceasta operatie se realizează prin introducerea mustuielii rezultate in linuri de scurgere. Procentul de must ravac care se scurge în acest tip de linuri este de pană la 65% din totalul mustului.

Presarea bostinei se face cu prese hidraulice sau prese pneumatice. Societatea este dotată cu prese pneumatice orizontale de tip Willmas cu presiune de 5-6 kg/cm2.

Limpezirea mustului. Mustul rezultat este depozitat in cisterne prevăzute cu agitatoare mecanice. Limpezirea se face și prin tratarea mustului cu frig de pana la +50C.

Fermentarea mustului. Mustul limpezit se trage in cisterne de fermentare unde se introduce maiaua de drojdii selecționate.

Îngrijirea și conditionarea vinurilor. După încetarea fermentației recipientele în care a avut loc fermentarea se completează cu vin din alt vas și se lasă pentru depunerea produselor componente (in suspensii).

Imbutelierea vinurilor. Vinurile condiționate și stabilizate sunt trecute la sectia de imbuteliere unde are loc dozarea și introducerea în sticle. În final sticlele sunt dopuite, etichetate și depozitate pană la livrare.

b. Schema și procesul tehnologic de obținere a vinurilor roșii.

Fabricarea vinurilor roșii la S.C.Vascovin SA Vaslui se desfașoară într-o succesiune de operații prezentate în tabelul nr. 7  :

Tabelul nr.7

Schema si procesul tehnologic de obținere a vinurilor roșii

În general fabricarea vinurilor roșii se aseamană cu cea a vinurilor albe. Operațiile de transport recepții calitative și cantitative, descărcarea, separarea ciorchinilor, zdrobirea boabelor, îngrijirea și condiționarea și îmbutelierea sunt descrise la fabricarea vinurilor albe, ele desfășurându-se în același mod.

Ceea ce diferă sunt urmatoarele operații :

– fermentarea bostinei. Spre deosebire de vinurile albe la vinurile roșii are loc o primă fermentare pe bostina constituită din pulpă, pieliță și semințe până când s-a extras suficientă culoare. Operația este foarte pretențioasă și trebuie atent urmarită pentru că dacă se lasă prea mult pielițele și semințele în must, vinul care va rezulta va fi aspru și taninos.

– separarea vinului de bostina este indicată pentru a ușura presarea bostinei.

– presarea bostinei fermentate parțial se face tot cu prese pneumatice și are ca scop epuizarea în must a bostinei și separarea pieliței și sâmburilor.

– fermentarea vinului rezultat înainte de presarea bostinei și a mustului rezultat din presarea acestuia are loc în vase curate și dezinfectate cu bioxid de sulf.

c. Vinul spumant obținut de SC Vascovin SA Vaslui este obținut prin fermentarea naturală în sticle și se realizează in două etape : obținerea vinului material și șampanizarea acestuia. După limpezire, condiționare, cupajare, vinul de bază este trecut la sampanizare unde în urma unui comploc de operații tehnologice capată insușirile suficiente ca urmarea a fermentării zaharozei adăugate. Operațiunile care au loc sunt : tirajul, fermentarea la temperatura de 10-12oC, remuiajul, degorjarea, dozarea licoarei de expeditii, dopuirea si aplicarea coșulețului.

d. Vinul pelin se obține din mustul fermentat cu adaos de plante (în care predomină pelinul).

e. Vermutul se obține din vin alb la care se adaugă alcool etilic rectificat, sirop de zahăr, macerat de plante si acid citric.

Realizarea vermutului se face în două etape : prepararea vinului și a materiilor auxiliare (sirop, macerat) și realizarea amestecului tehnologic.

Criterii tehnice și tehnologice

Analiza acestui domeniu urmărește să evalueze principalele caracteristici ale potențialului societății Vascovin SA Vaslui :

-starea și performanța echipamentelor de producție cu care este dotată societatea ;

-nivelul de organizare a activității de producție ;
În ceea ce privește dotarea societății cu echipamente necesare aceasta este considerată în ansamblu dificitară, bazată pe echipamente convenționate, cu performanțe medii, cu un grad de uzură fizic și moral ridicat, o parte din acestea fiind ținute într-o stare bună de funcționare printr-o întreținere atentă.

Firma SC Vascovin SA Vaslui a început un amplu proces de retehnologizare bazat pe eforturi proprii în sectoare sensibile (mai ales la secția de îmbuteliere).

Gradul de încărcare al capacității de producție este în scădere datorită lipsei de comenzi.

Întreținerea echipamentelor este asigurată în sistem preventiv, nivelul general al lucrărilor de intreținere fiind bune.

Întreruperile accidentale de producții au o frecvență redusă.

Referitor la organizarea producției, nu sunt organizate decat cu puține segmente ale producției, fluxuri tehnologice de tip specializare pe produs.

Organizarea producției nu este corespunzătoare, existând rezerve în acest sens.

Sistemul de programe și urmărire a producției este bazat pe evidențe specifice și pe ședințe operative.

Productivitatea valorică a muncii este la nivelul mediu al sectorului producției. Se consideră că acesta poate fi imbunatățit dacă se vor analiza cauzele distincte ale pierderilor de productivitate :

– ritm al fabricației prea lent,
– disfuncțiuni în transportul intern.

Tabelul nr.8

Evoluția gradului de încărcare a capacităților de producții

Consumul populativ de vinuri este in funcție de costul de producție dar și în funcție de cerere și ofertă.

Tabelul nr.9

Prețurile medii realizate au valorile

Tabelul nr.10

Punctele forte în domeniul producției

Tabelul nr.11

Puncte slabe în domeniul producției

3.2 DOMENIUL RESURSELOR UMANE

În cadrul acestui domeniu se desfășoară acele procese prin care se asigură resursele umane necesare desfășurării activității în cadrul firmei, precum și utilizarea, perfecționarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

Resursele umane reprezintă resursa cheie a organizației, singura creatoare de valoare și capabilă să transforme toate celelalte resurse ale firmei și care reprezintă valoare de întrebuințare în cadrul procesului muncii.

Activitatea de personal se desfășoară în cadrul Serviciului salarizare – personal. Acest serviciu este în directa subordine a managerului general.

Activitatea de personal se realizează prin îndeplinirea următoarelor atribuții:

– stabilirea necesarului de personal;

– selecționarea și încadrarea personalului;

– efectuarea orientării profesionale a personalului;

– asigurarea evidenței personalului.

Personalul angajat în cadrul SC Vascovin SA la data de 31.12.2014 era în număr de 395 salariați.

Fig. Nr. III. 2 Evoluția structurii personalului in perioada 2011-2014

Tabelul nr.12

Structura personalului pe grupe de varstă in perioada 2011-2014

Tabelul nr.13

Evoluția numărului scriptic de salariați la SC Vascovin SA în perioada 2011 – 2014

Tabelul nr.14

Evoluția structurii personalului în funcție de calificare în perioada 2011-2014

Fig. Nr. III. 3 Evoluția structurii personalului în funcție de calificare pe anul 2011

Fig. Nr. III. 4 Evoluția structurii personalului în funcție de calificare pe anul 2012

Fig. Nr. III. 5 Evoluția structurii personalului în funcție de calificare pe anul 2013

Fig. Nr. III. 6 Evoluția structurii personalului în funcție de calificare pe anul 2014

Tabelul nr.15

Evoluția structurii personalului pe categorii de sexe în perioada 2011-2014

Fig. Nr III. 7 Salariați TESA pe categorii de sex

Fig. Nr. III. 8 Salariați muncitori pe categorii de sexe

Salarizarea personalului

Forma de salarizare care se utilizează la SC Vascovin SA Vaslui este prevăzută în contractul colectiv de muncă incheiat la nivelul societății. Salariul cuprinde :

– sporurile

– adaosurile

Sistemul de sporuri cuprinde :

– spor de vechime în muncă ;

– spor pentru condiții deosebite de muncă : spor pentru condiții grele și nocive ;

– spor pentru orele lucrate suplimentare peste programul normal de lucru și lucrul în zilele libere și sarbătorile legale ;

– spor pentru lucru în timpul nopții ;

– spor pentru executarea funcțiilor suplimentare ;

– alte sporuri (de izolare, de folosire a unei limbi străine) ;

Ca adaosuri la salariul de bază mentionez :

– adaos de acord ;

– premii acordate din fondul de premiere ;

– cotă parte din profit ce se repartizează salariaților ;

– alte adaosuri.

Tabelul nr.16

Nivelul salarizării și motivării personalului la SC Vascovin SA Vaslui în perioada 2011-2014

Tabelul nr.17

Sporuri acordate salariaților în anul 2012 :

Tabelul nr.18

Facilitățile oferite salariaților de către managementul SC Vascovin SA Vaslui în perioada 2011-2014

Recrutarea personalului

Problema pe care o întampină SC Vascovin SA nu este pe cine să aleagă ci de unde și cum să atragă un număr cât mai mare de candidați competitivi și motivați.

În acest sens se au în vedere fișele de post intocmite și care sunt folosite în momentul recrutării pentru posturile vacante.

Recrutarea personalului se face atât din interiorul cât și din exteriorul societății.

Dintre sursele existente menționăm :

– surse interne : redistribuirea sau reconversia profesională,

– surse externe : Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă Vaslui care deține evidența persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă.

Sistemul folosit este cel de afișare a postului liber astfel oferindu-se informații cu privire la meseria, calificarea, locul unde se află locul de muncă, modul de salarizare.

Procesul de selecții a personalului în cadrul societății SC Vascovin SA Vaslui se desfasoară în mai multe etape : alegerea preliminară a solicitanților, completarea formularului de cerere de angajare, intervievarea pentru angajare, verificarea referințelor, examene medicale, interviu final, decizia de angajare.

Societatea Vascovin SA respinge in fiecare etapa solicitanții nedoriți.

Angajarea personalului

Încadrarea în muncă la SC Vascovin SA Vaslui se face în raport cu nevoile unității. Ținându-se seama de aptitudini, pregătire profesională și preferințele sale precum și de îndeplinirea altor cerințe specifice muncii pe care urmează să o presteze.

La încadrarea în muncă SC Vascovin SA încheie cu angajatul un contract individual de muncă. Acesta se încheie în formă scrisă în 3 exemplare, câte unul pentru fiecare parte, ( al 3-lea exemplar rămâne la Inspectoratul Teritorial de Muncă ) pe durata nedeterminată, potrivit necesităților societății sau cu durată determinată.

Contractul individual de muncă cuprinde clauza privind obligația personalului încadrat în muncă de a-și îndeplini sarcinile ce-i revin ; cu respectarea ordinii și disciplinei, a legilor ; îndatorirea societății comerciale de a asigura condiții corespunzătoare pentru buna desfașurare a activității ; de a-i renumera în raport cu munca prestată și de a-i acorda celelalte drepturi ce i se cuvin precum și alte clauze stabilite de parți.

Persoanele încadrate în muncă pot fi delegate sau detașate de conducerea unitații să îndeplinească anumite lucrări în afara locului său de muncă.

Delegarea se poate face pe o perioada de cel mult 60 de zile și respectiv 6 luni.

În cazul trimiterii la o școala sau curs de calificare ori perfecționare contractul de muncă se completează printr-un act adițional în care se prevede îndatorirea salariatului încadrat în muncă de a lucra în unitate după absolvirea școlii sau cursului o anumită perioadă stabilită de lege.

Promovarea personalului

Promovarea personalului se face pe bază de probă practică, examen sau concurs.

La promovarea în funcțiile de conducere a societății s-a ținut seama de aptitudinile managerilor precum și de aprecierile și recomandările colectivului de muncă în care și-au desfășurat activitatea.

Promovarea se realizează în funcție de experiența în muncă, calificare, aptitudini și atitudini comportamental.

Tabelul nr.19

Analiza stabilității personalului in cadrul societății Vascovin SA Vaslui în perioada 2011-2014

Concluzii :

Din analiza datelor rezultă că a scazut numarul de salariați în anul 2012 comparativ cu anul 2011 cu 58 de salariați, în anul 2013 comparativ cu anul 2012 cu 34 de salariați iar în anul 2014 comparativ cu anul 2013 numărul acestora a crescut cu 7 salariați.

A scăzut numărul de plecări din inițiativa angajaților în anul 2012 cu 1 salariat iar în anul 2014 nu s-a mai înregistrat nici o plecare a angajaților din propria inițiativă.

In anii 2012, 2013, 2014 s-a înregistrat o creștere a încetării contractelor de muncă din motive de muncă disciplinare cu 3 salariați în anul 2012 comparativ cu anul 2011, cu 2 salariați în anul 2013 comparativ cu anul 2012 și cu 4 salariați în 2014 comparativ cu anul 2013.

Disponibilizări în șomaj pentru restrângerea activității s-au înregistrat numai în anii 2012 și 2013 cu 50 respectiv 26 de salariați.

Deasemenea s-au inregistrat disponibilizări minore ca urmare a progresului tehnic de numai 2 salariați în anul 2012 și 1 salariat în anul 2013.

Tabelul nr.20

Analiza promovării personalului în cadrul societății Vascovin SA Vaslui în perioada 2011-2014

Tabelul nr.21

Puncte forte în domeniul resurselor umane

Tabelul nr. 22

Puncte slabe în domeniul resurselor umane

3.3 DOMENIUL MANAGERIAL

1. Planificarea – previziunea

În domeniul planificării, fiecare firmă – societate comercială sau regie autonomă trebuie să-și stabilească principalele obiective, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul firmei?” în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Mediul ambiant în care firma își desfășoară activitatea este deosebit de dinamic, uneori chiar turbulent în condițiile actuale de tranziție, ce caracterizează economia românească și care afectează orice agent economic.

Orice firmă, organizație, poate supraviețui, se poate dezvolta și poate desfășura o activitate eficientă, profitabilă numai în măsura în care cunoaște sau anticipează evoluția factorilor de mediu, impunându-se o permanentă adaptare la schimbările și modificările acestuia. Pe baza informațiilor asupra numeroaselor caracteristici și mutațiilor produse în mediul ambiant, managementul elaborează strategii și politici de dezvoltare, adoptă decizii de adaptare permanentă la cerințele consumatorilor

SC Vascovin SA dispune de o multitudine de informații și date referitoare la: viitori sau potențiali clienți, precum și informații referitoare la beneficiarii săi și nu în cele din urmă informații referitoare la competitorii săi atât pe piața internă cât și pe piața externă, în ceea ce privește prețurile și calitatea produselor acestora. Managementul firmei reușește astfel să dimensioneze corect potențialul, elaborând programe, planuri, strategii, cu obiective pe termen scurt, mediu și lung bine definite.

Firma a elaborat studii și prognoze în domeniile: organizatoric, financiar, producție și social. Echipa managerială dispune de capacitatea de a negocia cu partenerii din țară și străinătate în ceea ce privește activitatea prezentă și viitoare, aceasta concretizându-se în contracte comerciale încheiate cu beneficiarii din: Germania, Japonia, China, Franța, Siria, Iordania, Anglia, Spania, Austria, SUA, Italia și mulți alții, precum și cu furnizorii de materii prime din țară și străinătate.

2. Organizarea

În domeniul organizării, fiecare firmă trebuie să-și stabilească și să-și delimiteze procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timp, operații lucrări, sarcini etc), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Funcția de organizare răspunde deci la întrebările: „cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?”

SC Vascovin SA are o structură organizatorică clară, consemnată și în organigramă și regulamentul de organizare și funcționare.

SC Vascovin SA are o structură organizatorică ierarhic funcțională, alcătuită din compartimente funcționale și operaționale.

În scopul stabilirii răspunderilor în desfășurarea diverselor activități și pentru realizarea unei conduceri eficiente, SC Vascovin SA Vaslui este organizată într-un ansamblu de compartimente de muncă, funcții de conducere și relații între acestea care constituie structura de organizare.

Structura de organizare și constituirea compartimentelor de muncă, se stabilesc de către Consiliul de Administrație al societății potrivit principiilor generale de organizare, atunci când prin lege nu se prevede altfel.

SC Vascovin SA Vaslui își poate elabora norme de structură specifice domeniilor în care își desfășoară activitatea, aplicabile și în subunitățile componente:

– Secția de vinificare – Bârlad;

– Secția de vinificare – Huși;

– Secția de vinificare – Vaslui;

– Secția de produse industriale – Vaslui.

În structura de organizare se concretizează în mod distinct funcțiile societății:

– Funcția de cercetare-dezvoltare;

– Funcția de producție;

– Funcția comercială;

– Funcția financiar-contabilă;

– Funcția de personal.

Acestea asigură realizarea obiectivelor unității și fiecare în parte constituie obiectul de activitate cel puțin a unui compartiment specializat.

La definirea structurii organizatorice trebuie avută în vedere economia de personal prin asigurarea unui grad rațional de ocupare a tuturor locurilor de muncă.

De asemenea trebuie luate în considerare capacitatea și modul de integrare a salariaților, comportamentul acestora fată de atribuțiile și responsabilitățile primite.

Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:

– funcția (postul);

– norma de conducere;

– compartimentul;

– nivelul ierarhic;

– relațiile organizatorice.

Obiectivele fiecărei funcții a unității, atribuțiile, funcțiile (posturile) și relațiile dintre muncitorii de pe diferitele nivele ierarhice se regăsesc în regulamentul de organizare și funcționare structurat în mai multe capitole:

– dispoziții generale referitoare la costul de înființare a societății, denumirea, sediul, statutul juridic, obiectul de activitate, elemente privind regimul de proprietate;

– structura organizatorică, compartimentul de muncă, unități subordonate, organigrama societății;

– atribuțiile pe ansamblul unității și pe fiecare compartiment de muncă în parte, diagrama de relații prin care se pot reprezenta legăturile de colaborare dintre diferitele compartimente și subunități în procesul de efectuare a atribuțiilor, fișele posturilor grupate pe compartimente;

– dispoziții finale, dispoziții privind aplicarea prevederilor regulamentului de organizare interioară a unității, modalități de completare sau modificare a lor, modul de aprobare și data intrării în vigoare a regulamentului de organizare interioară.

Unitățile de muncă, adică posturile și compartimentele delimitate prin diviziunea muncii și legăturile dintre ele precizate prin diviziunea autorității și responsabilității formează structura organizatorică a unității economice Vascovin Vaslui.

3. Coordonarea

Coordonarea presupune armonizarea tuturor deciziilor și acțiunilor personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte coordonarea este o „organizare în dinamică”.

În cadrul SC Vascovin SA, coordonarea îmbracă în special forma coordonării multilaterale, ca urmare a încercării firmei de a dezvolta un stil de management principativ. Decizii importante se discută în cadrul ședințelor organizate la nivelul managementului superior -Consiliul de Administrație sau Adunarea Generală a Acționarilor- iar apoi acestea sunt transmise și discutate cu șefii de compartimente, urmărindu-se integrarea acestora atât pe verticală cât și pe orizontala sistemului de management.

4. Antrenarea personalului

Antrenarea determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.

Scopul antrenării personalului are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cât mai profundă, cât mai accentuată, cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin deduse din obiectivele întreprinderii.

Așadar, antrenarea, răspunde la întrebarea:”De ce personalul societății comerciale sau regie autonome participă la stabilirea și realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”.

SC Vascovin SA a făcut eforturi pentru a menține personalul angajat în condițiile actuale, când sunt impuse restructurări indirect, prin impactul nefavorabil pe care-l au efectele privatizării societăților comerciale în special asupra forței de muncă din întreprinderile foste proprietate de stat. Marea majoritate a salariaților au deja o vechime apreciabilă în întreprindere și indiferent de motivațiile materiale și morale pe care întreprinderea le acordă sau nu, preferă să rămână în întreprindere, având un loc de muncă asigurat.

Confruntându-se cu dificultăți de adaptare la trecerea de la o economie dirijată, la o economie de piață în care fiecare întreprindere trebuie să-și îndeplinească propriile obiective, SC Vascovin SA s-a confruntat mai ales în primii ani de tranziție cu probleme financiare care au determinat-o să aleagă între a concedia o mare parte din angajați pentru a le oferi celorlalți salarii atractive sau în a-și menține angajații făcând concedieri minore, numai din cauze obiective de nerespectare a obligațiilor stipulate prin contractele de muncă încheiate. SC Vascovin SA a ales a doua variantă, societatea oferind salarii cu puțin peste salariul mediu pe economie. Aceste salarii sunt acordate în funcție de gradul de îndeplinire a sarcinilor, numărul de ore lucrate, gradul de calificare, vechime în muncă, lucru în condiții speciale. La aceste salarii și sporuri se mai acordă și beneficii sub forma celui de-al treisprezecelea salariu. Astfel, motivarea prin stimulente materiale nu poate fi considerată ca atractivă, fapt pentru care societatea s-a confruntat cu o fluctuație destul de mare a personalului înalt calificat, cu o pregătire superioară.

În ceea ce privește motivarea personalului prin stimulente psihosociale este de remarcat faptul că societatea oferă posibilitatea fiecărui angajat de a se realiza profesional iar promovările fiind făcute în mare parte din interiorul firmei pe baza unor criterii în care competența profesională deține un loc prioritar, situație care conferă un grad înalt de satisfacție salariaților săi.

5. Control-evaluare

Funcția de control-evaluare presupune ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Această funcție răspunde la întrebarea :”Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”

SC Vascovin SA dispune de sisteme de control al calității produselor, materiilor prime, al vânzărilor, al costurilor de producție.

Există un control permanent al procesului de producție pentru evitarea dereglărilor și apariției produselor de calitate inferioară sau a rebuturilor. Pentru aceasta utilajele sunt permanent verificate din punct de vedere al parametrilor ce trebuie menținuți în intervale limită stabilite cu foarte mare precizie.

În ceea ce privește controlul costurilor de producție, se realizează permanent calculații ale costurilor de producție, urmărirea consumurilor specifice de materii prime, materiale auxiliare, combustibili, energie.

Tabelul nr.23

Puncte forte în domeniul managerial

Tabelul nr.24

Puncte slabe în domeniul managerial

3.4 DOMENIUL FINANCIAR-CONTABIL

Compartimentul financiar-contabil și relațiile acestuia cu celelalte compartimente

Compartimentul financiar-contabil este condus de directorul economic, care trebuie să aibă studii economice superioare și alte cerințe specifice legate de specializarea pe linie economică.

Conducătorul compartimentului financiar-contabil are următoarele relații cu celelalte compartimente din cadrul întreprinderii:

– relații ierarhice: este subordonat direct conducătorului general al unității, are în subordine directă șeful compartimentului general al unității, contabil-șef, șeful oficiului de calcul;

– relații funcționale cu compartimentele din CVBDPS și altele;

– relații de colaborare cu directorii celorlalte compartimente din structura organizatorică, cu șefii de birou și secțiilor de producție din unitate, cu membrii AGA;

– relații de reprezentare a unității cu împuternicire dată de conducerea unității.

Conducătorul compartimentului financiar-contabil are următoarele atribuții:

1) asigură desfășurarea ritmică a operațiilor de decontare cu beneficiarii și stabilește măsuri corespunzătoare privind contravaloarea produselor livrate și încasarea în timp cât mai scurt a facturilor;

2) asigură efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor contabile;

3) asigură plata la termen a sumelor care constituie obligațiile față de bugetul statului;

4) urmărește permanent circuitul documentelor de decontare cu banca.

Compartimentul financiar

Compartimentul financiar este condus de șeful de compartiment, care este direct subordonat directorului economic.

Compartimentul financiar are în structura sa trei activități distincte:

– planificare, trezorerie, fonduri proprii, fonduri împrumutate, rezultate financiare;

– decontări cu clienții, furnizorii, debitori și creditori;

– existența și calculul salariilor și obligațiilor unității față de bugetul statului și bugetul local.

Compartimentului financiar îi revin următoarele atribuții:

1. asigură prin planul financiar și de trezorerie fondurile necesare societății comerciale;

2. întocmește când este cazul, planul de credite și de casă pe care le depune la banca finanțatoare;

3. răspunde de realizarea integrală și la timp a planului financiar propunând măsuri eficiente de recuperare a pierderilor;

4. răspunde de eliminarea de imobilizări financiare;

5. asigură plata la termen a sumelor care constituie obligațiile societății față de bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale, bugetele fondurilor speciale, bugetul local, și a datoriilor comerciale față de terți;

6. întocmește proiectul de finanțare-cercetare a investițiilor și se ocupă de celelalte operațiuni financiare în derularea investițiilor;

7. întocmește împreună cu compartimentele de specialitate planul de finanțare a compartimentului de cercetare, produse noi, la fel se procedează și cu celelalte compartimente, cu condiția ca eficiența să fie maximă;

8. asigură finanțarea valutară pentru operațiunile de export-import și cooperare;

9. întocmește și răspunde de circulația în valută a costurilor pentru fiecare produs în planul de export și achiziționează pentru obținerea unui beneficiu în valută la fiecare tranzacție comercială externă;

10. urmărește permanent circulația documentelor de decontare cu banca, analizează lunar volumul facturilor neîncasate la extern și stabilește măsurile corespunzătoare pentru accelerarea încasărilor;

11. efectuează decontarea în termen a operațiilor rezultate din activitatea de comerț exterior.

Sarcina de bază a trezoreriei este de asigurare a lichidității societății. Numerarul reprezintă una din formele cele mai importante de capital, și este utilizat pentru plata salariilor, furnizorilor, impozitelor și taxelor către stat, etc.

În scopul creșterii lichidității și a rentabilității se impune a se stabili sursele și destinațiile numerarului, cunoașterea evoluției numerarului și a surplusului și deficitului de numerar, asigurarea la timp a resurselor de numerar, analiza și controlul numerarului spre a se lua măsuri operative și eficiente în funcție de situația trezoreriei. (Securitatea și gospodărirea rațională a numerarului implică efectuarea unui control sistematic și/sau inopinat care să vizeze modul de colectare, gestionare și decontare a banilor lichizi).

Compartimentul contabilitate

Compartimentul contabilitate este condus de contabilul șef, care este direct subordonat directorului economic.

Compartimentul contabilitate are în structura sa următoarele activități distincte:

– contabilitate generală;

– evidență contabilă, inventariere, capital social;

– contabilitate – secție de producție.

Compartimentului de contabilitate îi revin următoarele atribuții:

1. răspunde de organizarea și funcționarea în bune condiții a contabilității valorilor patrimoniale;

2. asigură efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor contabile privind:

– contabilitatea imobilizărilor necorporale și financiare;

– contabilitatea imobilizărilor corporale și evidența amortizării acestora;

– contabilitatea stocurilor de materii prime și materiale, obiecte de inventar, produse finite și mărfuri;

– contabilitatea decontărilor cu terții;

– contabilitatea trezoreriei, a mijloacelor bănești și altor valori;

– contabilitatea cheltuielilor și veniturilor.

3. asigură respectarea cu strictețe a prevederilor legale privind integritatea patrimoniului și ia toate măsurile legale pentru reîntregirea acestuia în cazul în care a fost păgubit;

4. organizează inventarierea periodică a tuturor valorilor patrimoniale, urmărește definitivarea, potrivit legii a rezultatelor inventarierii;

5. întocmește lunar balanța de verificare pentru conturile sintetice și balanța de verificare pentru conturile analitice și urmărește concordanța dintre acestea;

6. întocmește conturile anuale (bilanțul, contul de profit și pierdere, anexa la bilanț) prin care se reflectă imaginea fidelă, clară și completă a situației patrimoniale, situației financiare, și a rezultatelor;

7. prezintă spre aprobare Consiliului de Administrare bilanțul contabil și raportul de gestiune, participă la analiza rezultatelor economice și financiare pe baza datelor din bilanț și urmărește modul de îndeplinire a sarcinilor ce-i revin din procesul-verbal de analiză;

8. participă la organizarea și perfecționarea sistemului informațional, aplică măsurile de realizare, raționalizare și simplificare a lucrărilor de analiză și evidență contabilă, de automatizare a prelucrării datelor;

9. exercită potrivit legii, controlul financiar preventiv privind legalitatea, realitatea, necesitatea, oportunitatea și economicitatea operațiunilor.

Compartimentul contabilitate exercită atribuțiile din acest domeniu – atât cele prevăzute mai sus cât și altele cu caracter specific ce decurg din actele normative în vigoare sau dispuse de Consiliul de Administrație.

Compartimentul de control financiar preventiv și controlul financiar intern

Acest compartiment are în componența sa cele două forme ale controlului propriu ale unității patrimoniale care se organizează și se exercită în interiorul unității sau de la nivelurile ierarhice imediat superioare fără a putea depăși însă cadrul sistemului organizatoric al întreprinderii.

Compartimentul de control financiar preventiv și controlul financiar intern are următoarele atribuții:

1. preîntâmpinarea unor fenomene negative și utilizarea cât mai eficientă a resurselor;

2. întărirea ordinii și disciplinei în administrarea patrimoniului;

3. creșterea gradului de răspundere a celor care adoptă decizii privind angajarea și apoi efectuarea cheltuielilor în cadrul unității patrimoniale;

4. efectuează controlul gestionar de fond, cel puțin odată pe an, la toate unitățile și gestiunile proprii;

5. întocmește lista sarcinilor periodice de control și o transmite spre aprobare managerului societății;

6. efectuează controlul conform normelor și legilor;

7. urmărește aplicarea sancțiunilor disciplinare, contravenționale sau penale, precum și stabilirea răspunderii materiale sau civile, după caz, împotriva celor vinovați;

8. prezintă ori de câte ori este necesar, în ședința Consiliului de Administrație sau Comitetului de direcție, informări asupra activității CFI și CFP în vederea eliminării deficiențelor.

Una dintre cele mai importante forme de control propriu este controlul gestionar de fond care are următoarele cerințe:

– să nu se încredințeze controlul complet unei singure persoane asupra operațiunilor bănești;

– să se asigure protecția fizică a numerarului prin depozitarea lui în spații supravegheate și să se utilizeze dispozitive de siguranță și securitate;

– să se separe atribuțiunile de încasare și distribuire a numerarului de operațiunile contabile de înregistrare și depozitare;

– să se asigure recuperarea pagubelor prin organizarea unui sistem de garanții materiale de la salariații care gestionează lichidități și/sau gestiuni de bunuri materiale.

Compartimentul analize economice

Compartimentul de analize economice are în componența sa următoarele activități:

– comparări preț-vânzare;

– comparări preț-cost secție.

Compartimentul de analize economice are următoarele sarcini și atribuții:

1. efectuează calcule de fundamentare a indicatorilor economici corelați cu indicatorii financiari privind: producția marfă vândută și încasată, cifra de afaceri, mijloacele circulante și alți indicatori economici și financiari;

2. ia măsuri împreună cu șefii secțiilor de producție ale întreprinderii pentru reducerea costurilor, recalcularea normativului de mijloace circulante și posibilitățile de mărire a vitezei de rotație a acestor mijloace;

3. urmărește și analizează evoluția prețurilor, tarifelor, și costurilor cuprinse în ele la produsele și serviciile proprii și prezintă conducerii propuneri de îmbunătățire;

4. elaborează programul costurilor de producție și asigură corelarea costurilor cu programul de producție, forța de muncă și productivitatea;

5. urmărește și analizează periodic stocurile de valori materiale, luând măsuri atunci când se constată diferențe;

6. ia măsuri imediate, după stabilirea cauzelor, pentru eliminarea pierderilor;

7. analizează activitatea financiară pe bază de bilanț, contul de profit și pierdere și anexa la bilanț, stabilind măsuri imediate de eliminare a deficiențelor;

8. ia măsuri cu caracter preventiv pentru evitarea pierderilor de mijloace circulante și trage la răspundere pe cei ce nu se conformează;

9. urmărește permanent utilizarea eficientă a plafoanelor de credite și ia măsuri pentru diminuarea lor, conform cerințelor producției;

10. analizează desfășurarea ritmică a operațiunilor de decontare cu furnizorii și beneficiarii, stabilind împreună cu băncile măsuri corespunzătoare pentru încasarea într-un termen cât mai scurt a contravalorii produselor livrate, lucrărilor executate sau serviciilor prestate, respectiv plata contravalorii materiilor prime și materialelor achiziționate de la furnizori conform termenelor prevăzute în contractele încheiate între firmă și aceștia.

Diagrama de relații a compartimentului de contabilitate cu celelalte compartimente și/sau servicii din cadrul întreprinderii este prezentată în figura.

Diagrama de relații a compartimentului financiar cu celelalte compartimente și/sau servicii din cadrul întreprinderii este prezentată în figura.

Fig. III. 9 Diagrama de relații a compartimentului de contabilitate cu celelalte servicii din întreprindere.

Fig. III. 10 Diagrama de relații a compartimentului financiar cu celelalte servicii din întreprindere.

În cadrul acestei funcțiuni se desfășoară activități prin care se asigură resursele necesare atingerii obiectivelor firmei, precum și evidența valorică a mișcării întregului patrimoniu.

Activitățile corespunzătoare domeniului financiar-contabil se desfășoară în cadrul a cinci servicii subordonate direct directorului economic:

1. Compartimentul Financiar

2. Compartimentul Contabilitate

3. Compartimentul Analize economice

4. Compartimentul C.F.P./C.F.I.

Încadrarea cu personal a celor cinci servicii în care se desfășoară activitățile funcțiunii financiar-contabile a SC Vascovin SA este următoarea:

1. Compartimentul Financiar.

– 1 șef serviciu – economist

– 1 expert contabil

– 2 contabili

– 1 casier

2. Compartimentul Contabilitate

– 1 șef serviciu

– 2 experți contabili

– 2 contabili

– 1 operator calculator

3. Compartimentul Analize economice

– 1 șef serviciu – inginer

– 1 ingineri

– 2 tehnicieni

2 funcționari

– 1 analișt programatori – ingineri

– 1 ajutor analist programator

– 2 operatori calculator

4. Compartimentul C.F.P./C.F.I.

– 3 economiști

Analiza dinamicii activității pe baza indicatorilor valorici:

1. Cifra de afaceri (CA): – indicator important al volumului activității agentului economic, care reprezintă suma totală a veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor.

2. Producția marfă fabricată (Qf): – valoarea bunurilor realizate destinate livrării. Cuprinde valoarea produselor finite și a semifabricatelor destinate vânzării, valoarea lucrărilor executate și a serviciilor prestate.

3. Valoarea adăugată (Qa): – exprimă plusul de valoare realizat de către firmă. Reprezintă diferența între valoarea producției exercițiului și consumurile intermediare (totalul consumurilor de bunuri și servicii furnizate de terți).

4. Producția exercițiului (Qe): – dimensionează întreaga activitate a firmei și cuprinde: valoarea producției vândute, creșterea sau descreșterea producției stocate, în care se includ stocurile de produse finite și semifabricate, producția imobilizată, respectiv, imobilizările corporale și necorporale realizate în regie proprie.

Tabelul nr.25

Indicatori valorici interval de timp 2011-2014

-lei-

Fig. nr. III. 11 Evolutia principalilor indicatori in perioada 2011 – 2014

Analiza raportului static dintre indicatorii valorici

Tabelul nr.26

Interval de timp 2011-2014

Interval de timp 2011/2014

1. CA/Qf = Cifra de afaceri/Producția marfă fabricată

Acest raport a înregistrat o scădere a valorii în anul 2012 comparativ cu anul 2011, relevând o situație nefavorabilă datorită creșterii stocurilor de produse finite.

2. Qf/Qe=Producția marfă fabricată/Producția exercițiului

În ceea ce privește raportul menționat, s-a înregistrat o creștere a valorii acestuia în anul 2012 comparativ cu anul 2011, relevând o situație favorabilă prin reducerea stocurilor de producție neterminată și a consumului intern al societății dar până la limita care se asigură o desfășurare normală a procesului de producție.

3. VA/Qe= Valoarea adăugată/Producția exercițiului

Acest raport prezintă o creștere valorică de la 0,653 în anul 2011 la 0,748 în anul 2012, creștere ce evidențiază reducerea ponderii cheltuielilor cu materialele, situația se dovedește favorabilă în contextul menținerii nivelului calitativ al produselor și chiar al creșterii acestuia .

Interval de timp 2012/2013

1. CA/Qf = Cifra de afaceri/Producția marfă fabricată

Acest raport a înregistrat o creștere a valorii în anul 2013 comparativ cu anul 2012, relevând o situație favorabilă datorită scăderii stocurilor de produse finite.

2. Qf/Qe=Producția marfă fabricată/Producția exercițiului

În ceea ce privește raportul menționat, s-a înregistrat o scădere a valorii acestuia în anul 2013 comparativ cu anul 2012, relevând o situație nefavorabilă prin creșterea stocurilor de producție neterminată și a consumului intern al societății care duce la o imobilizare de fonduri, cu influență deosebită asupra vitezei de rotație a activelor circulante, conducând la o încetinire a acesteia

3. VA/Qe= Valoarea adăugată/Producția exercițiului

Acest raport prezintă o scădere valorică de la 0,748 în anul 2011 la 0,628 în anul 2013, scădere ce evidențiază creșterea ponderii cheltuielilor cu materialele, situația se dovedește nefavorabilă.

Interval de timp 2013/2014

1. CA/Qf = Cifra de afaceri/Producția marfă fabricată

Acest raport a înregistrat o scadere a valorii în anul 2014 comparativ cu anul 2013, relevând o situație nefavorabilă datorită cresterii stocurilor de produse finite.

2. Qf/Qe=Producția marfă fabricată/Producția exercițiului

În ceea ce privește raportul menționat, s-a înregistrat o scădere a valorii acestuia în anul 2014 comparativ cu anul 2013, relevând o situație nefavorabilă prin creșterea stocurilor de producție neterminată.

3. VA/Qe= Valoarea adăugată/Producția exercițiului

Acest raport prezintă o scădere valorică de la 0,628 în anul 2013 la 0,590 în anul 2014, scădere ce evidențiază creșterea ponderii cheltuielilor cu materialele, situația se dovedește nefavorabilă.

Tabelul nr.27

Analiza factorială a cifrei de afaceri

MODEL DE ANALIZĂ

CA = N x Qf / N x CA / Qf

unde:

N= nr. de salariați

Qf / N = productivitatea muncii

CA/ Qf = gradul de valorificare a producției fabricate

Intervalul de timp 2011/2012

Modificarea cifrei de afaceri în anul 2012 față de anul 2011

ΔCA = CA1 – CA0

unde:

CA1 = cifra de afaceri în anul 2012

CA0 = cifra de afaceri în anul 2011

ΔCA = 24369260 – 14631840 = +9.737.420 lei

Factori de influență:

1) Influența modificării numărului de salariați în anul 2012 față de anul 2011 ( N )

ΔN = (N1 – N0) x (Qf0/N0) x (CA0/Qf0)

= (422-480) x 29652,7 x 1,028

= -58 x 29652,7 x 1,028 = -1768012,5 lei

2) Influența modificării productivității muncii în anul 2012 față de 2011 ( W )

ΔQf/N= N1 x [(Qf1/N1)-(Qf0/N0)] x (CA0/Qf0)

= 422 x (57804,8-29652,7) x 1,028 = +12212847 lei/sal.

3) Influența modificării gradului de valorificare a producției fabricate în anul 2012 față de anul 2011

ΔCA/Qf = N1x (Qf1/N1) x [(CA1/QF1)-(CA0/Qf0)]

= 422 x 57804,8 x (0,999-1,028)

= 422 x 57804,8 x (-0,029) = -707415,12 lei

Concluzii:

Creșterea cifrei de afaceri cu 9.737.420 lei în anul 2012 față de 2011 s-a realizat datorită creșterii productivității de la 29652,7 lei/salariat în anul 2011 la 57804,8 lei/salariat în anul 2012. Această creștere reprezentând un aspect favorabil ca urmare a creșterii eficienței muncii și duce la creșterea valorii cifrei de afaceri cu 12212847 lei/salariat. Se observă o reducere a numărului de salariați de la 480 în anul 2011 la 422 în anul 2012, deci cu 58 persoane, reducere ce a avut influență negativă asupra cifrei de afaceri ducând la diminuarea valorii acesteia cu 1768012,5 lei. Reducerea numărului de personal nu poate fi interpretată negativ ca o neîndeplinire a structurii de personal de către societate deoarece se înregistrează o creștere a productivității muncii, ceea ce se poate interpreta ca o economie relativă de personal, în condițiile creșterii cifrei de afaceri a societății.

Se poate observa că gradul de valorificare a producției fabricate a influențat negativ în ceea ce privește valoarea cifrei de afaceri. Datorită reducerii gradului de valorificare a producției fabricate de la 1,028 în anul 2011 la 0,999 in anul 2012 s-a diminuat valoarea cifrei de afaceri cu 707415,12 lei. Această influență se poate explica prin faptul că societatea a realizat produse a căror desfacere nu a fost asigurată.

Intervalul de timp 2012/2013

Modificarea cifrei de afaceri în anul 2013 față de anul 2012

ΔCA = CA1 – CA0

unde:

CA1 = cifra de afaceri în anul 2013

CA0 = cifra de afaceri în anul 2012

ΔCA = 42555540 – 24369260 = +18186280 lei

Factori de influență:

1) Influența modificării numărului de salariați în anul 2013 față de anul 2012 ( N )

ΔN = (N1 – N0) x (Qf0/N0) x (CA0/Qf0)

= (388-422) x 57804,8 x 0,999

= -34 x 5,7804,8 x 0,999 = -1963417,8 lei

2) Influența modificării productivității muncii în anul 2013 față de 2012 ( W )

ΔQf/N= N1 x [(Qf1/N1)-(Qf0/N0)] x (CA0/Qf0)

= 388 x (107108,6-5,7804,8) x 0,999

= 388 x 49303,8 x 0,999 = +19110744 lei/salariat

3) Influența modificării gradului de valorificare a producției fabricate în anul 2013 față de anul 2012

ΔCA/Qf = N1x (Qf1/N1) x [(CA1/QF1)-(CA0/Qf0)]

= 388 x 107108,6 x (1,024-0,999)

= 388 x 107108,6 x 0,025 = +1038953,4 lei

Concluzii:

Creșterea cifrei de afaceri cu 18186280 lei în anul 2013 față de 2012 s-a realizat datorită creșterii productivității de la 57804,8 lei/salariat în anul 2012 la 107108,6 lei/salariat în anul 2013. Această creștere reprezentând un aspect favorabil ca urmare a creșterii eficienței muncii și duce la creșterea valorii cifrei de afaceri cu 19110744 lei/salariat. Se observă o reducere a numărului de salariați de la 422 în anul 2012 la 388 în anul 2013, deci cu 34 persoane, reducere ce a avut influență negativă asupra cifrei de afaceri ducând la diminuarea valorii acesteia cu 1963417,8 mii lei.

Reducerea numărului de personal nu poate fi interpretată negativ ca o neîndeplinire a structurii de personal de către societate deoarece se înregistrează o creștere a productivității muncii, ceea ce se poate interpreta ca o economie relativă de personal, în condițiile creșterii cifrei de afaceri a societății.

Se poate observa că gradul de valorificare a producției fabricate a influențat pozitiv în ceea ce privește valoarea cifrei de afaceri. Datorită creșterii gradului de valorificare a producției fabricate de la 0,999 în anul 2012 la 1,024 in anul 2013 a crescut valoarea cifrei de afaceri cu 1038953,4 lei. Această influență pozitivă se poate explica prin faptul că societatea a realizat produse a căror desfacere a fost asigurată.

Intervalul de timp 2013/2014

Modificarea cifrei de afaceri în anul 2014 față de anul 2013

ΔCA = CA1 – CA0

unde:

CA1 = cifra de afaceri în anul 2014

CA0 = cifra de afaceri în anul 2013

ΔCA = 29365800 – 42555540 = -13189740 lei

Factori de influență:

1) Influența modificării numărului de salariați în anul 2014 față de anul 2013 ( N )

ΔN = (N1 – N0) x (Qf0/N0) x (CA0/Qf0)

= (395-388) x 107108,6 x 1,024

= 7 x 107108,6 x 1,024 = +767760 lei

2) Influența modificării productivității muncii în anul 2014 față de 2013 ( W )

ΔQf/N= N1 x [(Qf1/N1)-(Qf0/N0)] x (CA0/Qf0)

= 395 x (72886,0 – 107108,6) x 1,024

= 395 x (-34222,5) x 1,024 = -13842331 lei/salariat

3) Influența modificării gradului de valorificare a producției fabricate în anul 2014 față de anul 2013

ΔCA/Qf = N1x (Qf1/N1) x [(CA1/QF1)-(CA0/Qf0)]

= 395 x 72886,0 x (1,020-1,024)

= 395 x 72886,0 x (-0,004) = -115169,88 lei

Concluzii:

Scăderea cifrei de afaceri cu 13189740 lei în anul 2014 față de 2013 a fost realizat datorită scăderii productivității de la 107108,6 lei/salariat în anul 2013 la 72886,0 lei/salariat în anul 2014. Această scădere reprezentând un aspect nefavorabil ca urmare a scăderii eficienței muncii și duce la scăderea valorii cifrei de afaceri cu 13842331 lei. Se observă o creștere a numărului de salariați de la 388 în anul 2013 la 395 în anul 2014, deci cu 7 persoane. Această creștere a avut influență pozitivă asupra cifrei de afaceri ducând la creșterea valorii acesteia cu 767760 lei.

Se poate observa că gradul de valorificare a producției fabricate a influențat negativ în ceea ce privește valoarea cifrei de afaceri. Datorită creșterii gradului de valorificare a producției fabricate de la 1,024 în anul 2013 la 1,020 in anul 2014 a scăzut valoarea cifrei de afaceri cu 115169 lei. Această influență se poate explica prin faptul că societatea nu a realizat produse a căror desfacere a fost asigurată.

Tabelul nr.28

Analiza cheltuielilor la 1000 lei producție

Fig. nr. III. 12 Analiza productiei exercitiului si cheltuiele aferente productiei

Interval de timp 2012/2013

Din analiza datelor putem observa că cheltuielile la 1000 lei producție au scăzut în anul 2012 față de 2013 de la 1003,26 lei la 1000 lei în 2011 la 981, 56 lei la 1000 lei în 2012, deci cu 21,7 lei la 1000 lei, ceea ce evidențiază o situație favorabilă explicată prin reducerea cheltuielilor cu materialele în costurile de producție și prin creșterea randamentelor utilajelor folosite în această perioadă.

Interval de timp 2013/2012

Din analiza datelor putem observa că cheltuielile la 1000 lei producție au crescut în anul 2013 față de 2012 de la 981,56 lei la 1000 lei în 2013 la 985, 42 lei la 1000 lei în 2012, deci cu 3,86 lei la 1000 lei, ceea ce evidențiază o situație nefavorabilă explicată prin creșterea cheltuielilor cu materialele în costurile de producție.

Interval de timp 2014/2013

Din analiza datelor putem observa că cheltuielile la 1000 lei producție au crescut în anul 2014 față de 2013 de la 985,42 lei la 1000 lei în 2014 la 998,83 lei la 1000 lei în 2013, deci cu 13,41 lei la 1000 lei, ceea ce evidențiază o situație nefavorabilă explicată prin creșterea cheltuielilor cu materialele în costurile de producție și prin scăderea randamentelor utilajelor folosite în această perioadă.

Analiza lichidității și solvabilității firmei

LICHIDITATEA se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani, aceasta putând fi și un criteriu de grupare a posturilor în bilanț.

SOLVABILITATEA reprezintă capacitatea firmei de a face față obligațiilor sale bănești, respectiv de a-și onora plățile la termele scadente.

a) Solvabilitatea patrimonială (Rata autonomiei financiare)

Tabelul nr.29

Solvabilitatea patrimonială

Fig. nr. III. 13 Solvabilitatea patrimoniala

Sp =

Se apreciază că valoarea minimă trebuie să fie 0,3 iar peste 0,5 situația poate fi normală, luându-se în considerare raportul dintre rata rentabilității financiare și a capitalului existent.

Sp2011 =

Sp2012 =

Sp2013 =

Sp2014 =

Concluzii:

Se poate observa o reducere a solvabilității patrimoniale în anul 2012 față de anul 2011 cu 0,01 deci de la 0,96 la 0,95. Tot o reducere a solvabilității patrimoniale se înregistrează și în anul 2013 față de 2012 tot cu 0,01 de la 0,95 la 0,94. Situația se păstrează în continuare înregistrându-se o scădere a solvabilității patrimoniale cu 0,10 în anul 2014 față de anul 2013 de la 0,94 la 0,84.

Pe ansamblu situația se apreciază ca fiind normală.

b) Solvabilitatea general

Tabelul nr.30

Solvabilitatea generală

SGENERALĂ =

Valoarea admisă poate fi între 1,2 și 1,8.

SGENERALĂ2011 =

SGENERALĂ2012 =

SGENERALĂ2013 =

SGENERALĂ2014 =

Fig. III. 14 Evoluție active circulante și datorii curente

Concluzie:

Putem observa că valoarea solvabilității generale variază între limitele minime admise rezultând astfel o situație favorabilă. Deci firma poate să-și asigure disponibilitățile necesare onorării obligațiilor pecuniare.

c) Solvabilitatea imediată

Tabelul nr.31

Solvabilitatea imediată

Fig. nr. III. 15 Solvabilitatea imediată

SI =

Intervalul care se apreciază ca fiind satisfăcător este 0,65 – 1.

SI2011 =

SI2012 =

SI2013 =

SI2014 =

Concluzii:

Din analiza datelor se poate observa că se înregistrează o creștere a solvabilității imediate în anul 2012 față de 2011, de la 0,67 în 2012 la 0,78 în 2011 și în anul 2013 față de 2012 de la 0,78 în 2013 la 0,98 în 2012. În anul 2014 fața de anul de 2013 se înregistrează o scădere a solvabilității imediate de la 0,92 în anul 2013 la 0,59 în anul 2014 deci o scădere a a solvabilității imediate sub limita inferioară a acceptabilității, situația fiind apreciată ca nefavorabilă în acest caz.

d) Solvabilitatea globală

Tabelul nr.32

Solvabilitatea globală

Fig. nr. III. 16 Solvabilitatea globală

Solvabilitatea generală =

SG2011=

SG2012=

SG2013=

SG2014=

Concluzie:

După cum se vede situația este favorabilă, firma fiind capabilă să-și onoreze plățile la termenele scadente, dar se remarcă o scădere accentuată a solvabilității globale în 2012 față de 2011 de la 5,76 la 3,83, în 2013 față de 2012 de la 3,83 la 2,79 și în 2014 față de 2013 de la 2,79 la 2,03.

e) Total disponibilități în casă și bancă

Tabelul nr.33

Total disponibilități în casă și bancă

-lei-

Fig. nr. III. 17 Disponibilități

Total disponibilități în casă și la bancă = Disponibilități la bănci + Disponibilități în casă

Total disponibilități în casă și la bancă 2011= 62383+919=63302 lei

Total disponibilități în casă și la bancă 2012=127557+709=128266 lei

Total disponibilități în casă și la bancă 2013=287379+492=287871 lei

Total disponibilități în casă și la bancă 2014=24836+1202=26038 lei

Concluzie:

Din analiza efectuată putem observa că SC Vascovin SA are capacitatea de a efectua plăți în numerar.

f) Lichiditatea generală

Tabelul nr.34

Lichiditatea generală

-lei-

LG =

LG2011 =

LG2012 =

LG2013 =

LG2014 =

Concluzii:

Pe ansamblu situația se apreciază ca fiind favorabilă deoarece se înregistrează o valoare a lichidității generale mai mare decât 1 atât în anul 2013 cât și în anii 2011, 2012, 2014. Se poate observa deci un excedent al activelor circulante față de datoriile totale și de aici rezultând capacitatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani.

Analiza gradului de îndatorare al firmei

a) rata generală a îndatorării (RGÎ)

Tabelul nr.35

Rata generală a îndatorării

-lei-

NOTĂ: Împrumuturi totale=Împrumuturi pe termen mediu și lung + credite bancare pe termen scurt

RGÎ = RGÎ < 1

RGÎ2011 =

RGÎ2012 =

RGÎ2013 =

RGÎ2014 =

Concluzii:

După cum se poate observa rata generală a îndatorării crește în anul 2012 față de anul 2011 de la 4,02% în anul 2011 la 5,77% în anul 2012, în anul 2012 la 6,90% deci cu 1,13%. Tot o creștere a ratei generale a îndatorării se înregistrează și în anul 2014 față de anul 2012 de la 6,90% în 2013 la 18,84% în 2014 deci cu 11,94%.

b) rata (coeficientul) datoriilor financiare (RDF)

Tabelul nr.36

Rata (coeficientul) datoriilor financiare

-lei-

RDF = RDF≤ 50

RDF2011 =

RDF2012 =

RDF2013 =

RDF2014 =

Concluzii:

După cum se observă atât în anul 2011 cât și în anii 2012, 2013, 2014 rata datoriilor financiare este 0 deoarece întreprinderea nu a contractat împrumuturi pe termen mediu și lung, așadar situația se apreciază ca favorabilă.

c) rata de îndatorare a activității de exploatare (RÎE)

Caracterizează gradul de participare a creditului la finanțarea activelor circulante.

Tabelul nr.37

Rata de îndatorare a activității de exploatare

-lei-

RÎE =

RÎE2011 =

RÎE2012 =

RÎE2013 =

RÎE2014 =

Concluzii:

Din analiza datelor rezultă că a scăzut rata de îndatorare a activității de exploatare în anul 2012 față de anul 2011, de la 16,25% în 2013 la 13,36% în 2014 deci cu 2,89%. Tot o scădere a ratei de îndatorare a activității de exploatare se înregistrează și în anul 2013 față de anul 2012 de la 13,36% în 2013 la 8,50% în 2012, deci cu 4,86%. În anul 2014 față de anul 2013 se înregistrează o creștere a ratei de îndatorare a activității de exploatare de la 8,50% în 2013 la 32,66% în 2014 deci cu 24,16%.

Se apreciază că în lipsa disponibilităților necesare efectuării plăților ce rezultă din activitatea de exploatare, societatea a contractat credite bancare pe termen scurt.

Analiza profitabilității firmei

1) Profit brut

Tabelul nr.38

Profit brut

-lei-

Pb = Vt – Ct

unde: Pb – profit brut

Vt – venituri totale

Ct – cheltuieli totale

Pb2011 = Vt2011 – Ct2011 = 2134199-2232778= – 98579 lei

Pb2012 = Vt2012 – Ct2012 = 2909677-2818630= 91048 lei

Pb2013 = Vt2013 – Ct2013 = 5371130-5238786= 132344 lei

Pb2014 = Vt2014 – Ct2014 = 4028347,5 – 3929089,5 = 99258 lei

Fig. nr. III. 18 Evoluția veniturilor și cheltuielilor

Concluzii:

Din analiza efectuată putem observa că SC Vascovin SA a înregistrat în 2011 o pierdere în valoare de 91048 lei, pierdere ce s-a datorat în principal valorii cheltuielilor totale superioare valorii veniturilor totale.

Această situație s-a redresat în anul 2012 ca urmare a înregistrării unui nivel al cheltuielilor totale ce se situează sub nivelul veniturilor totale conducând la un profit brut în valoare de 91048 lei. Cel mai mare profit brut s-a inregistrat in anul 2013 cu o valoare de 132344 lei.

În anul 2014 întreprinderea a reușit să obțină profit însă valoarea acestuia a scăzut de la 132344 lei în anul 2013 la 99258 lei în anul 2014 respectiv cu 25%.

2) Profitul net

Tabelul nr.39

Profitul net

-lei-

NOTA: SC Vascovin SA a fost scutită de impozit în anii 2011 și 2012.

Pn = Pb – Ip

unde: Pn – profit net

Pb – profit brut

Ip – impozit pe profit

Pn2011 = Pb2011 – Ip2011 = -98579-0 = – 98579 lei

Pn2012 = Pb2012 – Ip2012 = 91048-0 = 91048 lei

Pn2013 = Pb2013 – Ip2013 = 132344-68852 = 63492 lei

Pn2014 = Pb2014 – Ip2014 = 99258-93617 = 5641 lei

Concluzie:

Din analiza efectuată putem observa că SC Vascovin SA în 2012 și 2011 a fost scutită de impozit, așadar valoarea profitului net este egală cu valoarea profitului brut.

După cum se poate observa în anul 2011 s-a înregistrat o pierdere în valoare de 98579 lei. Datorita unei bune organizări a activității, situația s-a redresat, obținându-se un profit net în valoare de 90048 lei în anul 2012. Însă în următorii doi ani (2013, 2014) valoarea profitului net s-a diminuat deoarece întreprinderea nu a mai fost scutită de impozit.

3) Randamentul activelor totale

Tabelul nr.40

Randamentul activelor totale

-lei-

Ra =

unde : Ra = randamentul activelor

Pn = profitul net

A = total activ

Ra2011 =

Ra2012 =

Ra2013 =

Ra2014 =

Concluzie:

Din analiza datelor putem observa o creștere a valorii randamentului activelor totale în anul 2012 față de 2011, de la –1,3% la 0,99% așadar o creștere a eficienței cu care managerii alocă și folosesc resursele firmei.

De asemenea mai putem observa o reducere a valorii randamentului activelor totale în anul 2013 față de anul 2012 de la 0,99% la 0,5% și în anul 2014 față de anul 2013 de la 0,5% la 0,08%, deci o reducere a eficienței cu care managerii alocă și folosesc resursele firmei.

Tabelul nr.41

Puncte forte în domeniul fianciar-contabil

Tabelul nr.42

Puncte slabe în domeniul financiar-contabil

3.5 DOMENIUL COMERCIAL

În cadrul acestui domeniu se desfășoară procesele de cunoaștere a cererii și ofertei pieței de procurare a materiilor prime și materialelor, a echipamentelor și utilajelor de producție necesare desfășurării producției firmei și de vânzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acesteia

Activitățile corespunzătoare funcțiunii comerciale se desfășoară în cadrul a trei compartimente :

– Compartimentul Aprovizionare-depozite subordonat directorului comercial ;

– Compartimentul Marketing – export-import subordonat directorului comercial ;

– Compartimentul desfacere – transporturi subordonat directorului comercial ;

În cadrul Compartimentului Aprovizionare-depozite sunt desfășurate o multitudine de acțiuni prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, echipamentelor de protecție, combustibilului, precum și a altor factori de producție necesari realizării obiectivelor societății comerciale.

Din atribuțiunile Compartimentului Aprovizionare-depozite putem enumera:

– participă la elaborarea strategiei și politicii comerciale ;

– încheierea de contracte economice cu furnizorii ;

– depozitarea materiilor prime și materiale ;

– corelarea necesarului și programului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori cu volumul, structura și eșalonarea consumului de materii prime, materiale, combustibili

– urmărirea și realizarea contractelor economice cu furnizorii;

– elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei ;

– emiterea comenzilor către furnizori ;

– asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor pentru evitarea realizării de stocuri supranormative și preîntâmpinarea ruperilor de stoc.

În cadrul SC Vascovin SA stocurile de materii prime, materiale, combustibil, echipamentele de protecție sunt corelate cu volumul, structura și eșalonarea consumurilor. Toate aceste stocuri sunt menținute la un nivel optim, fiind astfel evitată înregistrarea de stocuri supranormative.

Pentru respectarea programelor de aprovizionare, SC Vascovin SA are încheiate contracte sigure cu furnizorii de materii prime și materiale necesare, serviciul aprovizionare – depozitare ocupându-se cu emiterea regulată a comenzilor către furnizori.

În cadrul procesului de aprovizionare, primul loc îl ocupă aprovizionarea cu materiale auxiliare necesare procesului de producție. Furnizorii de materii prime auxiliare ai SC Vascovin SA Vaslui sunt întreprinderi și persoane juridice sau fizice care asigură resursele necesare firmei în vederea producerii bunurilor sau prestării conform statutului și obiectului ei de activitate.

SC Vascovin SA Vaslui, pe piața aprovizionării, se orientează din ce în ce mai mult către încheierea unor contracte pe termen lung cu furnizorii de încredere.

Astfel, principalii furnizori de materii prime (struguri, alcool) pe anul 2014 au fost:

SC “AE.I.V.” SRL Banca;

SC “AE.I.V.” SRL Pitești;

SC ALFRUCOOL” SA Iași;

SC “SPIRT” SR.L. Ghidigeni;

SC “VIALIV SR.L. Deleni.

SC Vascovin SA a selecționat furnizorii săi pe baza a două criterii:

1. calitatea materiilor prime și materialelor utilizate, SC Vascovin SA optând pentru o calitate ridicată a materiilor prime și materialelor, nepermițând intrarea în procesul de producție a unor materii prime și materiale de calitate inferioară ;

2. prețurile aferente diferitelor materii prime și materiale.

SC Vascovin SA este dotată cu depozite proprii necesare păstrării în bune condiții a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor și produselor neterminate, precum și produselor finite. Depozitele sunt utilizate la maxima capacitate.

Încadrarea cu personal a Compartimentului Aprovizionare-depozite este următoarea:

1 șef serviciu – economist ;

3 merceologi ;

2 tehnicieni ;

1 șef depozit – inginer;

2 ingineri .

Compartimentul Marketing export-import răspunde de organizarea și desfășurarea activității de studiu a pieței, de publicitatea tehnico-comercială a produselor din fabricația societății si de coordonare a relațiilor SC Vascovin SA cu potențialii beneficiari. Serviciul Marketing export-import mai răspunde și de relațiile cu societățile comerciale în domeniul exportului produselor societății și de politica de promovare la export a acestora.

Principalele atribuțiuni ale serviciului Marketing export-import sunt următoarele :

– testează preferințele pieței interne și externe prin organizarea și participarea la târguri și expoziții, utilizarea unor chestionare , studierea presei și periodicele de specialitate, realizarea de studii ale unor segmente de piață prin contact cu instituțiile de specialitate;

– culege informații (oferte, prospecte, cataloage) despre produsele promovate de către concurența, care sunt similare cu cele ale SC Vascovin SA;

– ține evidența informațiilor privind firmele concurente , beneficiarii potențiali pentru în curs de promovare pe piață;

– propune și realizează cooperări în domeniul comerțului exterior;

– realizează schimbul de informații cu potențiali beneficiari care contactează SC Vascovin SA, în colaborare cu serviciile tehnice de specialitate ;

– acțiuni privind întocmirea și transmiterea ofertelor către beneficiari;

– acțiuni privind verificarea eficienței exportului în faza precontractuală;

– acțiuni privind pregătirea tratativelor și participarea la tratative și licitații;

– acțiuni privind întocmirea și avizarea contractelor de export când se realizează direct cu partenerul străin;

– acțiuni privind semnarea contractelor de export și import;

– asigură corespondența cu partenerii străini direct sau prin societăți de export-import cu care SC Vascovin SA are relații contractuale;

SC Vascovin SA intenționează să-și diversifice permanent producția pentru a putea atrage noi beneficiari.

Dintre activitățile de promovare a produselor pe care SC Vascovin SA le desfășoară putem exemplifica:

– participarea la târguri și expoziții organizate în țară și străinătate;

– publicitate în mass-media;

– întâlniri cu oamenii de afaceri;

– prezentarea pe piață, broșuri, cataloage pentru informarea beneficiarilor asupra potențialului societății;

– acordarea unor facilități de plată si transport marilor beneficiari.

Încadrarea cu personal a Compartimentului Marketing export-import este următoarea :

1 șef serviciul – inginer;

2 inginer;

1 economist;

2 merceologi.

Compartimentul Desfacere –transporturi răspunde de livrarea produselor, serviciilor, lucrărilor precum și de încasarea contravalorii acestora, deci de trecerea produselor din sfera producției în sfera circulației. Transportul materiilor prime, materialelor, produselor finite spre și dinspre societate se realizează cu ajutorul mijloacelor auto aflate în parcul de utilaje al societății .

Principalele atribuțiuni ale Compartimentului Desfacere –transporturi sunt :

– preia comenzi de la clienți și organizează analiza fiecărui contract;

– asigură activitatea de vânzare și livrare a produselor executate;

– comunică factorilor interesați modificarea contractului;

– elaborarea documentelor de însoțire a produselor;

– comunică factorilor interesați modificările contractului;

– înregistrează reclamațiile clienților și prezintă raport în scris în ședința de analiză a conducerii asupra cauzelor acestora;

– elaborează grafice privind transportul materiilor prime, materialelor, pieselor, reperelor și subansamblelor.

Încadrarea cu personal a Serviciul Desfacere –transporturi este următoarea:

-1 șef serviciul – inginer;

-3 merceologi;

-1 economist;

-7 șoferi.

Tabelul nr.43

Structura vânzărilor la principalele produse

Din analiza datelor rezulta ca vanzările din anul 2014 comparativ cu anul 2013 au scăzut cu 905 mii l respectiv cu 15%.

Cele mai mari pierderi s-au înregistrat la vânzările din alte categorii de vinuri decât cele care au ponderea cea mai mare astfel în anul 2014 comparativ cu anul 2013 acestea au scăzut cu 625 mii l respectiv cu 67,56%.

S-au înregistrat și cresteri ale vanzărilor în anul 2014 la vinul spumant cu 180 mii litri.

În continuare voi prezenta structura desfacerilor pe piața internă și externă pe ultimii 2 ani precum și ponderea produselor pe aceste piețe.

Tabelul nr.44

a) Structura vânzărilor pe piața internă și ponderea acestora

Tabelul nr.45

b) Structura vânzărilor pe piața externă

– frecvența cu care partenerii preiau vinuri este scăzută (28,22%) aproximativ 120 dintre ei au făcut o singura preluare.

– valoarea de livrare a primilor 10 parteneri reprezintă cca. 60% din total livrări.

– evoluția ponderii livrărilor lunare din totalul livrărilor anuale a avut următoarea evoluție în anul 2012:

ianuarie – 9,3%, februarie – 11,2% , martie – 9,7%, aprilie – 7,2%
mai – 6,3% , iunie – 2,9% , iulie – 2,1%, august 4,3%

septembrie – 7,9%, octombrie – 8,2%, noiembrie – 16%;

Tabelul nr.46

Cantitățile livrate în județele țării în perioada 2011-2012

Din analiza datelor rezultă că situația vânzărilor atât pe piața internă cât și pe cea externă au scăzut în anul 2014 comparativ cu anul 2013 astfel :

– pe piața internă vânzările au scăzut cu 878 mii litri(de la 4778 mii litri la 3900 mii litri) ceea ce reprezintă un procent de 18,4%;

– pe piața externă vanzările au scăzut cu 27 mii litri (de la 1062 mii litri în 2013 la 1035 mii litri in 2014) ceea ce reprezintă un procent de 25%.
Din punct de vedere al ponderii pe care o ocupă atât pe piața internă cât și pe cea externă din totalul pieții acestea se prezintă astfel:

– piața internă a scăzut în anul 2014 comparativ cu anul 2013 de la 81,2% în anul 2013 la 79% în anul 2014;

– piața externă a crescut în procente în anul 2014 comparativ cu anul 2013, de la 18,2% în anul 2013 la 21% în anul 2014.

Din analiza livrărilor am constatat următoarele:

– numărul de parteneri ai societății în anul 2014 este de 170 parteneri interni și externi. Comparativ cu anul 2013 aceștia au scăzut cu un număr de 25 de parteneri.

– valoarea medie anuală a cantității achiziționate de un partener a scăzut în 2014 comparativ cu 2013 de la 29.948 litri la 29.029 litri.

– a crescut numărul de facturi emise de la 2754 emise în 2013 la 2925 în 2014.

Tabelul nr.47

Cantitățile livrate la extern în perioada 2013 – 2014

Din analiza vanzărilor pe piața externă rezultă că societatea a caștigat noi parteneri de afaceri în anul 2014 comparativ cu anul 2013, astfel numarul lor a crescut de la 14 parteneri în anul 2013 la 21 de parteneri în anul 2014.

Cele mai multe pierderi s-au inregistrat prin scăderea livrărilor de pe piața din Rusia, Cehia și Slovacia.

Tabelul nr.48

Puncte forte în domeniul comercial

Tabelul nr.49

Puncte slabe în domeniul comercial

3.6 DOMENIUL CERCETĂRII DEZVOLTĂRII

Domeniul Cercetare – Dezvoltare cuprinde ansamblul activităților desfășurate în întreprindere prin care se concepe și se implementează progresul tehnico-științific.

În cadrul funcționării cercetare-dezvoltare se deosebesc trei activități principale:

– previzionare

– concepție

– organizare

Managementul activității de cercetare-dezvoltare în SC Vascovin SA se realizează în cadrul serviciului cercetare-dezvoltare subordonat directorului general. În cadrul acestui serviciu lucrează personal tânăr și înalt calificat, majoritatea cu pregătire superioară în domeniul tehnic.

Pentru modernizare societatea a întocmit studii de fezabilitate, planuri, prognoze, prin care și-a stabilit obiective la ce trebuie urmărite în direcția restructurării tehnice și tehnologice a întreprinderii.

În ceea ce privește potențialul de inovare al SC Vascovin SA ar putea fi mult mai mare dacă echipa managerială din cadrul serviciului cercetare-dezvoltare ar utiliza pe scară largă metode pentru stimularea creativității tehnice, ergonomica de concepție, analiza și ingineria valorii, cercurile de calitate, dar din păcate aceste metode se aplică foarte puțin deoarece sunt insuficient cunoscute.

Tabelul nr.50

Puncte forte în domeniul cercetare-dezvoltare

Tabelul nr.51

Puncte slabe în domeniul cercetare-dezvoltare

3.7 FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ ACTIVITATEA SC VASCOVIN SA

Totdeauna factorii externi organizației influențează activitatea acesteia atât în mod direct, ca de exemplu prin achiziționarea unor mașini, utilaje și instalații cu anumite performanțe tehnico-economice, cât și în mod indirect prin ambianța generală: economică, tehnică, tehnologică, managerială socială, demografică și politică.

În funcție de natura influenței asupra organizației acești factori pot constitui fie oportunități, fie pericole ce vor afecta dezvoltarea viitoare a firmei.

A. FACTORI ECONOMICI

Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acțiuni asupra organizației. Între aceștia piața internă și internațională precum și ritmul dezvoltării economice pot constitui oportunități pentru SC Vascovin SA

În condițiile dezvoltării economice, cererea pentru produsele societății va crește, ceea ce va permite creșterea vânzărilor, a veniturilor si a profitului firmei.

În ceea ce privește piața externă, se înregistrează în ultimii ani o diminuare a exporturilor Dacă în anul 2012 valoarea exportului era de 110 mii $, în anul 2013 valoarea exportului a scazut la nivelul de 100 mii $. Această situație relevă faptul că cererea la export este în continuă scadere. Datorită acestui fapt, SC Vascovin SA dacă întreprinde acțiuni susținute de prospectarea pieței, de promovare a produselor sale la export va reuși să pătrundă pe noi piețe de desfacere, mărindu-și astfel posibilitățile de dezvoltare.

Rata inflației, concurența, scăderea puterii de cumpărare a agenților economici reprezintă factorii economici ce influențează negativ activitatea firmei.

Rata inflației reclamă o înaltă capacitate de adaptare și anticipare din partea societatii. Aceasta determină unele greutăți în aprecierea unor indicatori economico-financiari ai firmei și creează societatii o serie de probleme în ceea ce privește: apelul la împrumuturi bancare (rata inflației influențând implicit rata dobânzii), formularea clauzelor contractuale în relațiile cu beneficiarii, politica de stocuri, politica de aprovizionare.

Puterea concurenților existenți in domeniul industriei de vinuri (SC Vinia SA Iasi, SC Speed SRL Husi) este practic acum dublată de firmele importatoare ale căror produse prezintă în general proprietăți mai bune și prețuri destul de atrăgătoare.

Scăderea puterii de cumpărare a agenților economici a constituit un pericol pentru SC Vascovin SA care s-a confruntat cu scăderea cererii pentru produsele sale ceea ce a dus la nerealizarea de venituri la fel de mari ca cele din anul 2013.

B. FACTORI POLITICI

Factorii politici se referă la acțiunile întreprinse de partidele politice, parlament, guvern, concretizate în legi care pot afecta și influența activitatea firmelor.

Politica vamală și legislația fluctuantă au influențe negative asupra activității desfășurate de societate. În condițiile în care nu există legi stabilite care să fie respectate de toți participanții la relațiile economice (producători, comercianți, beneficiari), activitatea desfășurată de societățile românești nu este cea mai eficientă.

Există situații când anumite materii prime din țară (struguri, bioxid de sulf, macerate din plante) ce sunt folosite în activitatea productivă a SC Vascovin SA sunt deficitare din punct de vedere cantitativ și uneori chiar și calitativ. În situația în care societatea se confruntă cu aceste deficiențe este nevoită să apeleze la importuri, dar aici intervin problema taxelor vamale care sunt prea mari. Aceleași probleme se întâlnesc și în cazul importurilor tehnologice, taxele vamale ridicate nu permit producătorilor autohtoni să achiziționeze utilaje performante din producția externă.

C. FACTORI TEHNICI ȘI TEHNOLOGICI

Factorii tehnici și tehnologici formează mediul tehnologic extern al firmei

și se referă la nivelul tehnic al mașinilor, utilajelor, tehnologiilor de care dispune firma.

Uzura fizică și morală a tehnologiilor folosite de SC Vascovin SA o situează sub nivelul tehnic și tehnologic al firmelor de profil din străinătate și chiar a unor firme românești, deoarece multe din tehnologiile folosite de societate sunt din anii ’80. Această situație determină influențe nefavorabile asupra performanțelor economice ale firmei (productivitatea muncii, nivelul costurilor, nivelul producției nete, nivelul profitului).

Influența factorilor tehnici și tehnologici este amplificată în condițiile accelerării progresului tehnico-științific, progres ce caracterizează societățile dezvoltate și care impune schimbări tehnice și tehnologice hotărâtoare în activitatea firmelor.

Deși a înlocuit parțial unele utilaje uzate fizic și moral (compresoare, cisterne metalice rotative), SC Vascovin SA trebuie să continue procesul de retehnologizare pentru a ajunge la un nivel tehnic și tehnologic cel puțin egal cu cel al firmelor competitoare. Totodată se impune și continuarea activităților în domeniul cercetării-dezvoltării în scopul conceperii și asimilării de noi tehnologii care să răspundă cerințelor actuale și să permită obținerea unor performanțe tehnico-economice superioare.

D. FACTORII MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR OMULUI

Pericolul penuriei de materii prime (in special a strugurilor) poate avea influențe dintre cele mai nefavorabile asupra societății (intreruperea partiala a activitatii). Asigurarea în totalitate cu materii prime din import ar necesita un efort financiar prea mare pentru SC Vascovin SA.

Din această cauză pericolul trebuie elaborate strategii de aprovizionare pe termen lung bine fundamentate din punct de vedere economic, pentru a nu afecta desfășurarea procesului de producție (de exemplu : incheierea de contracte anticipate cu producatorii de struguri).

E. FACTORI DE MANAGEMENT

SC Vascovin SA este o societate cu o deplină autonomie decizională, stabilindu-și obiectivele viitoare de dezvoltare și asumându-și întreaga răspundere pentru modul de îndeplinire al acestora.

F. FACTORI SOCIO-CULTURALI

Schimbările survenite în mentalitatea populației după anul 1989, influențează atitudinea salariatilor față de muncă, aceștia acordând o importanță în egală măsură atât cantității cât și calității rezultatelor obținute, fiind pe deplin conștienți că de aceste două criterii va depinde nivelul stimulentelor materiale și morale acordate de societate.

Îngăduința față de deosebirile de opinii, renunțarea la concepția că a nu fi de acord cu superiorul înseamnă a-l ofensa, va influența în mod favorabil procesul de luare a deciziilor în grup și stimularea creativității și inițiativei personale, dezvoltarea unui stil de management participativ.

4. PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII S.C. VASCOVIN S.A.

În urma studierii aspectelor critice rezultate din analiza diagnostic la SC Vascovin SA se observă necesitatea unor recomandări de imbunatățire a activităților desfășurate în cadrul firmei.

Găsirea unei noi rețele de distribuție a produselor

Propun ca activitatea să fie organizată pe principii teritoriale și de produse. Efectul principal al acestei propuneri va fi creșterea cerințelor pentru produsele societății.

Caracterul teritorial trebuie să conducă la organizarea unor centre zonale de vânzări al cărui centru trebuie să fie în funcție de asigurarea unor legături feroviare și rutiere facile și care să presupună o rază de actiune de aproximativ 150 Km (minim un transport pe zi) ceea ce ii va conferi flexibilitatea necesară.

Un alt element care trebuie avut in vedere la stabilirea zonei este potențialul său (aproximativ 3 milioane de locuitori).

Fiecare zonă trebuie să dispună de depozit, de logistica necesara (echipamente mașini de transport) de personal în vânzări și de personal auxiliar de deservire (magazioneri, contabili, facturieri).

Fiecare zonă va fi condusă de un responsabil de centru ce va avea responsabilitate:

– indeplinirea programului de vânzări stabilit pentru zona sa, cantitativ și în structura;

– recuperarea creditelor comerciale acordate conform celor stabilite prin programe;

– urmărirea activității fiecărui agent de vânzări, individual și prin comparație și luarea de măsuri de corecție;

– controlul calității din teritoriu constatând pe viu rezultatele muncii agenților de vanzări;

– asigurarea folosirii eficiente a mașinilor de transport;

– asigurarea unei depozitări corecte a mărfurilor și a integrității produselor;

– evidența contabilă;

– evidența corectă a vânzărilor;

– evidența corectă a datoriilor;

– raportarea zilnică a vânzărilor către centru;

– întocmirea unui raport de activitate lunar care să cuprindă referiri la volumul vânzărilor, banii recuperați, comportarea fiecărui agent de vânzări, situația pieței din zona sa, situația concurenței, neajunsurile pe care le are în activitatea zilnică, propuneri de imbunătățiri a activitatii.

Cumpărarea unei rețele de calculatoare cu care se va dota compartimentul de Resurse Umane, respectiv 5 calculatoare, un server și o imprimantă în valoare totală de 10000 lei.

Principalul efect al acestei măsuri va fi un volum de lucru mai mic, rapiditate in prelucrarea datelor. Se vor reduce si cheltuielile salariale prin disponibilizarea a 4 angajati din cadrul compartimentului.

Selecția mai riguroasă a personalului prin implementarea metodelor moderne cum ar fi conceperea unor noi interviuri pentru selecția acestuia.

Acesta va avea ca efect creșterea calității resurselor umane si scăderea coeficientului de fluctuație a personalului.

Conceperea unui nou sistem de relatii cu angajații prin angajarea unui sociolog pentru o perioada de 6 luni care să facă o cercetare asupra climatului social actual existent în cadrul societății și să propună un minighid al relațiilor dintre angajați și conducerea ierarhică.

Inițierea unei campanii promoționale pe baza programului de marketing. Pentru inițierea acestei campanii promoționale trebuie analizate mai intâi oportunitățile și problemele cărora trebuie să le facă față societatea comercială.

În ceea ce privește oportunitățile, trebuie avută în vedere perioada sărbătorilor când, de obicei, vânzările cresc foarte mult.

Pericolele la care trebuie să se gândească societatea comercială vin din partea concurenței, aflată în plină ascensiune (atat din partea producătorilor de vin cât și a importatorilor acestora).

Punctele forte pe care trebuie să le exploateze societatea comercială sunt:

– numărul mare de parteneri de afaceri(peste 170 parteneri);

– prețuri medii la produsele sale se situează sub media prețurilor pe țară;

– experiența acumulată de-a lungul anilor;

– diversitatea sortimentală oferită, peste 20 de sortimente de vinuri;

– flexibilitatea în organizarea activității;

– relațiile stabilite de către managerul societății cu posturile radio și TV din oraș.

Punctele slabe pe care trebuie să le remedieze societatea comercială sunt:

– pătrunderea pe piața externă este mai dificilă;

– creșterea gradului de îndatorire al firmei cu 11,94%

– reclama insuficientă realizată în ziare;

– discrepante mari in cantitatile livrate in judetele tarii.

Obiectivele urmărite

– îmbunătățirea imaginii S.C. Vascovin S.A.;

– descrierea serviciilor pe care le poate oferi S.C. Vascovin S.A.;

– informarea pieței cu privire la comercializarea de noi produse;

– convingerea clientilor să cumpere de la S.C. Vascovin S.A.

– reamintirea clienților care ar putea avea nevoie de produsele oferite de

S.C. Vascovin S.A. în viitorul apropiat;

– îndepărtarea clienților de concurență;

– oferirea de recompense clienților fideli.

Campania promoțională se va axa pe îmbunătățirea imaginii S.C. Vascovin S.A. și pe pregătirea perioadei de creștere a vânzărilor.

Strategia de marketing

S.C. Vascovin S.A. va utiliza toate componentele mix-ului de marketing dar trebuie acordată o foarte mare atenție dozării acestora.

Se va utiliza o strategie de atragere a cât mai multor segmente de cumpărători printr-o publicitate susținută, în vederea creării unei imagini tot mai bune și a unei preferințe pe termen lung prin promovarea vânzărilor cu scopul de a stârni interesul consumatorilor.

De asemenea se va apela la relațiile publice în scopul conștientizării cumpărătorilor și a realizării unei mai bune cunoașteri a firmei de către aceștia.

Publicitatea va fi principala componentă a mix-ului promoțional aplicat în această companie. Ca mijloc de transmitere a mesajului se va apela la:

– televiziune – fiind media cea mai utilizată, va ocupa un loc principal. Se va plasa câte un clip publicitar pe postul ProTV;

– radio-ul – se vor realiza clipuri pentru radio Unison și ProFm, Europa Fm;

– ziarele Monitorul și Obiectiv vor fi alese pentru plasarea anunțurilor publicitare;

– tipăriturile – se vor edita pliante și prospecte cuprinzând oferta firmei, ce vor fi trimise prin poștă clienților;

– amplasarea de steaguri publicitare: în perioada 15 august – 30 septembrie vor fi angajați tineri care vor purta panouri mobile în centrul orașului.

Promovarea vânzărilor va fi utilizată în speranța atragerii de noi consumatori și fidelizării celor deja existenți. Vor fi folosite câteva instrumente cum ar fi:

– 15% reducere pentru clientii care cumpara produse cu o valoare mai mare cu 100 lei;

– ofertele pachet pentru unele produse ce se completează în consum;

– premii oferite în cazul cumpărăturilor mai importante (de valoare mare): sacoșe personalizate, agende, calendare, semne de carte, pixuri etc.;

– organizarea pentru clienții fideli a unui concurs. Se pot acorda bonuri de câte ori se efectuează o cumpărătură cu care clienții urmează să participe la concurs. La extragere participă cei care au adunat un anumit număr de bonuri, iar câștigurile se vor constitui din mărfurile societății la alegere;

– oferirea de cadouri promoționale cu înscrisul denumirii societății (pixuri, calendare, dosare, agende), clienților fideli sau celor ce realizează achiziții importante.

Relațiile publice vor avea un loc bine definit în cadrul campaniei. Ca instrumente vor fi folosite:

– sponsorizarea unor emisiuni radio locale, care la concursurile organizate vor oferi premii constând în produse comercializate de societate.

Vânzarea personală va fi pentru prima dată folosită de S.C. Vascovin S.A. Începând cu luna august se vor organiza turnee de prezentare a ofertei firmei (vor fi angajați agenți comerciali pe o perioadă limitată).

Tabelul nr.52

Programul de acțiune

Având în vedere că activitatea de marketing nu se încheie în momentul elaborării programului de marketing, ci se continuă cu aplicarea, controlul și modificarea lui periodică, a apărut necesitatea existenței unor metode economice care să ofere posibilitatea detalierii programelor.

Una dintre cele mai folosite metode este aceea a drumului critic, bazată pe teoria grafurilor.

Profit și cheltuieli

Pentru stabilirea bugetului promoțional societatea va apela la metoda posibilităților. Se presupune, că în funcție de programul stabilit, societatea va aloca, în limita posibilităților, o sumă de bani. Aici trebuie luată în considerare și recunoașterea de care se bucură managerul societății comerciale în cadrul presei vasluiene (astfel el poate obține reduceri importante sau scutiri de taxe în unele cazuri).

Se va ține seama și de faptul că unii dintre angajați au absolvit „Liceul de Artă”, respectiva persoană putând fi antrenată în realizarea panourilor mobile, a steagurilor publicitare în aranjarea vitrinelor și etalarea interioară.

Bugetul promoțional cuprinde două secțiuni:

a) cheltuieli promoționale

– publicitate în presă: 30zile 2 cm2 10 lei/cm2 = 600 lei

– editare de afișe și pliante: 2 50 buc 1leu/buc = 100 lei.

– publicitate prin steaguri: 4buc 11lei/buc = 44 lei

– publicitate prin panouri: 2 buc 30 lei/ buc = 60 lei

– realizarea ofertei firmei : 140 buc 0.4 lei/buc = 56 lei

– contravaloarea muncii agentului comercial : 500 lei

b) alte cheltuieli (consumabile): 50 lei

Total cheltuieli = 1410 lei

Trebuie să menționăm aici gratuitățile obținute de managerul societății pentru publicitatea prin TV (postul TV Vaslui)

Modalități de control

Derularea acțiunilor cuprinse în program va fi monitorizată și analizată de managerul societății. Acesta va lua decizii în cazul apariției unei situații neprevăzute.

Rezultatele campaniei vor putea fi analizate la finalul anului în curs (2015), când de fapt se vor și încheia toate acțiunile cuprinse în program.

S.C.Vascovin S.A. va realiza o publicitate puțin costisitoare dar eficientă folosind ca mijloace de transmitere ziarul Monitorul posturile locale de radio Unison și Radio Star și afișe. Campaniile publicitare se vor desfășura mai intens în lunile sărbătorilor de iarnă și primăvară. Sloganurile publicitare utilizate de S.C. Vascovin S.A. vor fi de forma: „Întotdeauna alături de noi în cele mai bune momente”.

În mod indirect S.C. VascovinS.A. se va bucura și de publicitatea televizată pe care firmele producătoare sau importatoare și-o fac la produsele lor care se regăsesc și în oferta societății.

Pentru promovarea vânzărilor se vor utiliza următoarele tehnici:

– vânzarea la preț redus în perioade determinate (ex. in lunile cu vanzari scazute Iunie, Iulie, August);

– vânzări grupate: oferirea de la preț mai mic decât ar rezulta din vânzarea separată a fiecărui sortiment care îl compune;

– publicitate la locul vânzării care cuprinde la rândul ei, un ansamblu de tehnici:

– expoziții de mărfuri;

– promovarea prin marcă;

– promovarea prin etichetă;

– merchandisingul constând în utilizarea unor tehnici moderne de etalare a mărfurilor care să permită o vizualizare perfectă a mărfurilor și prețurilor și care să aibă o mare putere de atracție pentru clienți.

Vânzarea personală va fi unul din cele mai importante mijloace de promovare folosite la S.C. Vascovin S.A. având ca obiective următoarele:

– prospectarea pieței (în special a celei din mediul rural și piața agenților economici din orașul Vaslui) pentru găsirea de noi clienți;

– comunicarea cu privire la produsele și serviciile oferite, punând accent pe cele nou introduse – vânzarea mărfurilor cu ridicata;

– vânzarea produselor sau serviciilor sau serviciilor într-un volum din ce în ce mai mare, astfel încât în 2015 volumul desfacerilor să se dubleze ;

– culegerea de informații cu privire la piață prin discuțiile dintre vânzători și clienți.

Datorită scăderii veniturilor intreprinderii vor trebui concediați o parte din salariații întreprinderii în special din randul muncitorilor necalificați.
Aceștia vor beneficia conform articolului 22 din contractul colectiv de munca de salarii compensatorii. Cuantumul acestor salarii se vor face în funcție de vechimea în muncă:

1. de la 6 luni la 5 ani – un salariu de bază;

2. de la 5 ani la 10 ani – două salarii de bază brute;

3. de la 10 ani la 20 de ani – trei salarii de bază brute;

4. de la 20 de ani la 30 de ani – patru salarii de bază brute;

5. peste 30 de ani – cinci salarii de baza brute.

Plata se va face eșalonat pe o perioadă de maximum 3 luni.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Lucrarea “Diagnosticul global ca instrument de redresare economica a activitatii la SC Vascovin SA” cuprinde o analiză riguroasă a activității societății în scopul îmbunătățirii acesteia si adaptării permanente la necesitățile de consum ale populației, la nevoile si posibilitățile materiale, financiare și umane ale acestei organizații.

Am utilizat în lucrare date de la o societate comerciala viabilă dar care se confruntă cu probleme generate mai ales de contextul economic și politic nefavorabil în care funcționează.

Lucrarea este structurată în IV capitole după cum urmează:

În capitolul I se fac referiri cu privire la abordarea teoretică în literatura de specialitate a problematicii legate de analiza diagnostic evidențiind atât metodologia de realizare cât și metodele și tehnicile folosite.

Analiza diagnostic este definită ca metodă folosită în management al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și respectiv slabe ale domeniului analizat cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Analizele diagnostic trebuie efectuate de specialiști în management (consultanți) din afara unității dar sunt și cazuri în care unitatea își poate forma proprii specialiști prin domeniul organizării și conducerii. Deseori rezultatele la care ajung cele doua grupe de specialiști sunt diferite chiar dacă folosesc aceeași metodologie.

In capitolul II am făcut o prezentare a SC Vascovin SA Vaslui respectiv : scurt istoric, obiect de activitate, piața de aprovizionare și desfacere, mediul concurențial.

Societatea s-a inființat in martie 1968 având ca obiect de activitate producerea și comercializarea vinurilor.

Societatea își are sediul în Romania, localitatea Vaslui, județul Vaslui, str. Ștefan Cel Mare nr. 275.

Principalii clienți cărora SC Vascovin SA Vaslui le-a livrat produsele sale au fost: SC Aurocor SA Vaslui, SC Group SRL Galați, SC Darimex SA Huși, SC Dorali SA Vaslui.

Principalii furnizori de materii prime: SC AEIV SRL Banca , SC Alfrucool SA Iași, SC Vialin SRL Deleni.

Mediul concurențial este reprezentat de firme de profil atât din țară cât și din străinătate. Printre cei care constituie o reală concurență pentru SC Vascovin SA Vaslui putem enumera: SC Vinia SA Iași, SC Speed SA Huși, SC Murfatlar SA Constanța, SC Vincon SA Vrancea, SC Jidvei SRL Alba-Iulia.

Firmele importatoare de vinuri constituie si ele concurente puternice ale societății.

In capitolul III am realizat o analiza diagnostic al domeniilor de activitate ale firmei:

domeniul producției ;

domeniul resurselor umane;

domeniul managerial;

domeniul financiar – contabil;

domeniul comercial;

domeniul cercetării-dezvoltării.

Din analiza efectuată am constatat că în toate domeniile se inregistrează o situație economică nefavorabilă comparativ cu perioadele precedente.

In domeniul producției cuprinde produsele societății, evoluția producției lor, materiile prime principale și auxiliare folosite, particularitățile proceselor tehnologice de obținere a vinurilor, criteriile tehnice și tehnologice, evoluția gradului de încărcare a capacității de producție, analiza prețurilor medii la principalele produse comparativ cu perioadele precedente.

Punctele forte:

– realizează o gamă variată de vinuri(albe, roșii, spumante etc);

– folosește ca materie primă principală strugurii numai din soiuri de mare productivitate (Fetească Albă, Aligotte, Riesling Italian);

– prețuri medii la produsele de bază se situează sub media pe tară cu procente cuprinse între 5-10%;

Puncte slabe:

– scăderea cantităților de vinuri produse cu aproximativ 25% față de anul 2013;

– gradul scăzut de utilizare al capacitatilor de producție(77%);

In domeniul resurselor umane am analizat structura personalului pe grupe de varstă, sex, în funcție de calificare; care este nivelul de salarizare și motivare a personalului; sporurile acordate; facilitățile acordate; cum se recrutează, selectează si ambalează personalul precum si promovarea acestuia; stabilirea personalului în cadrul societății.

Puncte forte:

– forța de muncă cu nivel înalt de pregătire profesională;

– creșterea numărului de angajați care au beneficiat de locuințe de serviciu cu 14 salariați;

– acordarea de sporuri pentru condiții grele de muncă pentru 240 de salariați;

– promovarea a 71 de angajați pe bază de competență profesională.

Puncte slabe:

– salariul lunar net este scăzut fiind în cuantum de 400 lei / salariat;

– neacordarea de prime lunare pe anul 2014;

– 10 salariați au fost concediați din motive de muncă disciplinare;

Domeniul managerial cuprinde planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului și control-evaluarea.

Puncte forte:

– formulări clare ale obiectivelor pe termen scurt, mediu și lung;

– echipa manageriala are capacitatea de a negocia cu partenerii din țară și străinătate;

– practicarea unui management de tip participativ deciziile fiind adoptate în cadrul Consiliului Administrației și în Adunare Generală a Acționarilor;

Puncte slabe:

– gradul de atractivitate pentru forța de muncă este redus;

– firma utilizează foarte puțin delegarea.

Domeniu financiar – contabil cuprinde o analiză a principalilor indicatori economico-financiari: cifra de afaceri, analiza cheltuielilor la 1000 de lei producție, analiza lichidității si solvabilității, analiza gradului de îndatorare al firmei, analiza profitabilității firmei.

Puncte forte:

– societatea a realizat produse a căror desfacere a fost asigurată;

– societatea nu a contractat împrumuturi pe termen mediu și lung.

Puncte slabe:

– scăderea cifrei de afaceri cu 30,99% în anul 2014 comparativ cu anul 2013;

– scăderea productivității muncii cu aproximativ 30% în anul 2014 comparativ cu anul 2013;

– a crescut gradul de îndatorare al firmei cu aproximativ 12% față de anul 2013;

– societatea a înregistrat o lipsă acută de lichidități, întâmpinând greutăți în realizarea unui flux normal de plată a datoriilor;

Domeniul comercial cuprinde o analiză a vanzărilor pe piața internă și externă și ponderea acestora, o analiză a cantităților livrate în județele țării, precum și o analiză a cantităților livrate pe piața externă.

Puncte forte:

– caștigarea de noi contracte cu parteneri din străinătate ( Estonia,Lituania);

– creșterea volumului vânzărilor la unele produse(la vinul spumant cu 20,3% în 2014 față de anul 2013);

Puncte slabe:

– discrepanțe mari în cantitățile livrate în județele țării (majoritatea livrărilor se fac pentru județele din zona Moldovei în proporție de 60%);

– scăderea vânzărilor totale cu 15% în anul 2014 față de anul 2013;

Domeniu cercetării-dezvoltării face o analiza a activităților principale: de previzionare, de concepție și de organizare.

Puncte forte:

– preocuparea pentru introducere de noi soiuri de vinuri;

– mobilizarea fondurilor proprii în vederea finanțării acțiunilor de înnoire și de modernizare;

Puncte slabe:

– neutilizarea pe scară largă a metodelor de stimulare a creativității tehnice;

– “nesupravegherea tehnologiilor” organizațiilor din țară și din strainătate concurențe;

În capitolul IV pe baza analizei, au fost evidențiate propuneri pentru îmbunătățirea activității la S.C. Vascovin SA Vaslui cât și efectele acestora asupra managementului și evoluției economice a societății.

Tabelul nr.53

Propuneri și efecte

B I B L I O G R A F I E

Andronic Bogdan – Performantele firmei, Editura Polirom, Iasi 2000

Baron T. – Statistica teoretică și economică, E.D.P. București, 20006

Kotler Ph. – Principiile marketingului, Editura Teora, București, 1998

Maria Niculescu – Diagnostic global stategic,Editura Economica, Bucuresti, 1997

Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I.București, 2000

Mugurescu D. , Niculescu M. Robu V. – Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart, București, 1994

Mercioniu V. – Management comercial, Editura Economică, București, 1998

Nicolescu O.,Verboncu I. – Management, Editura Economică, București, 1997

Nicolescu O.,Verboncu I. – Managementul pe baza centrelor de profit Ghid practic pentru firmele românești, Tribuna Economică, București,1998

Nicolescu O. – Management, E.D.P. București, 1994

Niculescu M. – Diagnostic global strategic, Editura Economică, București, 1997

Oprea N.,Pleșoianu G. – Analiza diagnostic a unităților economice, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1975

Patriche D. – Economia comercială, Institutul Național „Virgil Madgearu”, 1993

Patriche D. – Bazele comerțului, Editura Economică, București 2000

Pricop M., Basanu Gh. – Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, București, 1996

Romanu I.,Vasilescu I. – Investiții Editura Economică, București, 2000

Verboncu I. – Management. Întrebări și răspunsuri, Editura Holding Reporter, 1996