Diagnosticul Firmei Alfabit Sa
Cuprins:
Introducere – pag. 3
Sisteme generale de management – pag. 6
2.1. Caracteristici si tendinte actuale sub impactul fenomenelor de globalizare siinternationalizare
2.2. Principalele sisteme de management moderne
Descrierea activitatii curente a firmei AlfaBit SA – pag. 24
3.1. Istoricul firmei. Decizia de internationalizare a activitatii
3.2. Personalul si conducerea societatii
3.3. Produsele si serviciile
3.4. Clientii
Structura organizatorica / atributiile compartimentelor în cadrul firmei AlfaBit SA – pag. 37
4.1. Analiza departament tehnic
4.2. Analiza departament administrativ/secretariat
4.3. Analiza departament contabilitate
4.4. Analiza departament juridic
4.5. Analiza departament IT&C
Studiu de caz privind achizitionarea unei masini de back up AS400 – pag. 52
Studiu de caz privind implementarea unui sistem informatic într-o banca din Polonia – pag. 63
Strategia de dezvoltare pe termen mediu si lung a firmei AlfaBit SA – pag. 84
Anexe – pag. 88
8.1 Actul constitutiv al firmei AlfaBit SA
8.2 Componentele mediului extern al firmei AlfaBit SA
8.3 Leasing international: consideratii generale si model de contract
8.4 Bilantul, contul de profit si pierderi si analiza principalilor indicatori economici
Bibliografie – pag. 110
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE
Subiectul lucrarii de licenta îl constituie analiza organizarii si functionarii firmei AlfaBit SA din punct de vedere al activitatii de comert exterior, inclusiv doua studii de caz ce reflecta activitatea principala a companiei pe pietele internationale.
Firma AlfaBit SA este sucursala din România a societatii AlfaBit SA din Belgia si a fost înfiintata în Bucuresti, în ianuarie 1994. AlfaBit SA România este structurata pe doua divizii distincte: prima divizie are ca obiect de activitate producerea si furnizarea de software în domeniul bancar, iar cea de-a doua de software în domeniul proiectarii de constructii civile si industriale, oferind servicii atât pietei interne cât si celei externe.
Capitolul 2 analizeaza principalele sisteme generale de management moderne, cu avantajele si dezavantajele lor (managementul prin obiective, managementul prin exceptii, managementul prin proiecte, managementul participativ, managementul prin bugete, managementul pe baza de produs), precum si caracteristicile si tendintele lor actuale sub impactul fenomenelor de globalizare si internationalizare.
Managementul participativ de natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale, este sistemul de management utilizat curent în activitatea firmei analizate.
Capitolul 3 cuprinde descrierea activitatii curente a firmei AlfaBit SA, cu prezentarea istoricului firmei, a deciziei de internationalizare a activitatii, personalul companiei, conducerea societatii (inclusiv atributiile executive), produsele si serviciile oferite de catre cele doua divizii principale, precum si clientii companiei (atât cei din România, cât si cei de pe piata internationala).
Actul constitutiv al firmei mama AlfaBit SA (societatea a fost constituita în 1982 ca societate pe actiuni, în conformitate cu normele juridice belgiene) este prezentat în Anexa 1, iar Anexa 2 cuprinde componentele mediului extern al organizatiei.
Capitolul 4 analizeaza în detaliu structura organizatorica si atributiile compartimentelor în cadrul firmei. Analiza este efectuata pe departamente, cu sublinierea sarcinilor respective (inclusiv competentele si responsabilitatile), a relatiilor ierarhice interne, a fluxurile de lucru din cadrul organizatiei:
o Departamentul tehnic
o Departamentul administrativ/secretariat
o Departamentul contabilitate (cu referire la Anexa 4 – Bilantul, contul de profit si pierderi si analiza principalilor indicatori economici,anexa ce cuprinde analiza financiara a organizatiei pentru anii 2005 si 2006)
o Departamentul juridic (inclusiv Anexa 3 cu referire la Leasing international – consideratii generale si model de contract)
o Departament IT&C (Tehnologia Informatiei si Comunicatii).
Capitolul 5 prezinta primul studiu de caz – achizitionarea unei masini de back up AS400 (server de mare capacitate), prin care firma AlfaBit SA îsi propune marirea capacitatii de a oferi servicii de suport si mentenanta în domeniul IT&C clientilor sai externi: vom analiza implicatiile tehnice, financiare si operationale ale proiectului de investitie tehnologica realizat prin împrumut de piata bancara internationala. Studiul cuprinde:
o analiza pietei actuale a societatii (principalii clienti externi ai firmei, sistemul de distributie actual si previzionat, definirea pietelor specifice si pozitia produselor/serviciilor societatii pe fiecare dintre aceste piete)
o prezentarea proiectului de investitie (produsele/serviciile care se vor realiza cu echipamentele achizitionate prin aceasta investitie, principalii furnizori de pe piata pentru instalatiile sau echipamentele pentru care se solicita finantare, graficul de realizare a întregii investitii)
o datele privind piata potentiala si promovarea produselor
o proiectiile financiare pentru urmatorii ani
o ipoteze si riscuri majore.
Capitolul 6 cuprinde cel de al doilea studiu de caz si se refera la implementarea unui sistem informatic integrat, on-line, bazat pe o comunicatie prin satelit, într-o banca comerciala din Polonia. Proiectul a constat în implementarea sistemul integrat în toata reteaua de unitati operative ale bancii (230 de sucursale, agentii si reprezentante), iar analiza efectiva se refera la implementarea noului sistem informatic SIS-BAR în sucursala bancii din orasul Lodz. Studiul cuprinde:
Obiectivele proiectului
Descrierea contextului initial (tinând cont de realitatile mediului bancar polonez de la acea data)
Analiza SWOT (cu principalele cerinte ale proiectului SIS-BAR, provenite din analiza)
Evaluarea fluxurilor de numerar (intrari si iesiri) pentru primii 5 ani, folosind metoda Ratei Interne a Rentabilitatii si metoda Valoarea Actuala Neta
Alocarea activitatilor într-o structura de tip WBS (Work Breakdown Structure)
Identificarea riscurilor potentiale, evaluarea gradului de probabilitate al producerii riscurilor identificate si analiza lor
Echipa de proiect
Contractul de livrare a echipamentelor si licentelor, încheiat între firma AlfaBit SA, în calitate de Furnizor si banca Grand Bank HP Polonia, în calitate de Client
Concluziile finale
Capitolul 7 prezinta strategia de dezvoltare pe termen mediu si lung a firmei AlfaBit SA, focalizata pe dezvoltarea de noi proiecte si pe extinderea capacitatilor multidisciplinare pe pietele în care este prezenta, precum si implicarea la nivel international a Grupul AlfaBit în sustinerea comunitatilor locale prin implicarea activa în Grupul Corporatiilor pentru Responsabilitate Sociala si de Mediu.
Activitatile de dezvoltare ale Grupului AlfaBit sunt ghidate de un Grup al Strategiilor de Dezvoltare format la nivel de directori. Acest grup asista Consiliul de Administratie al firmei în realizarea si revizuirea Politicilor Operationale si Financiare, în conformitate cu Regulamentele de Functionare ale Companiilor din 2007.
Sunt analizate pe scurt stadiul de desfasurare a proiectelor actuale la care firma este implicata împreuna cu celelalte sucursale din Beijing, Dublin, Londra, Dubai, Moscova, Sidney si Varsovia, atât în domeniul producerii si furnizarii de software în sfera bancara, cât si software în domeniul proiectarii de constructii civile si industriale. La nivel international, AlfaBit SA va continua sa fie aliniat dezvoltarilor economice si sociale, în concordanta cu Directiva Uniunii Europene privind Performanta Energiei în Domeniul Constructiilor.
În final se subliniaza ca AlfaBit SA continua sa-si gestioneze afacerile si sa ofere servicii profesionale în concordan 737s1820h 55;a cu valorile si misiunea, pe care si le-a stabilit, cu politicile sale de dezvoltare durabila si cu sistemul de Management al Calitatii în domeniul Mediului, ISO 14001.
CAPITOLUL 2
SISTEME GENERALE DE MANAGEMENT
2.1. Caracteristici si tendinte actuale sub impactul fenomenelor de globalizare si internationalizare
2.2. Principalele sisteme de management moderne:
2.2.1. Managementul prin obiective
2.2.2. Managementul prin exceptii
2.2.3. Managementul prin proiecte
2.2.4. Managementul participativ
2.2.5. Managementul prin bugete
2.2.6. Managementul pe baza de produs
2.1. Caracteristici si tendinte actuale sub impactul fenomenelor de globalizare si internationalizare
Amplificarea functionalitatii, complexitatii si competitivitatii firmelor în contextul contradictoriu al globalizarii actuale poate fi considerata ca o rezultanta a progreselor sensibile în planul conceperii si operationalizarii sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale.
Sistemul de metode si tehnici manageriale reprezinta ansamblul de metode si tehnici utilizate în conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor manageriale în cadrul unei organizatii.
Elementele metodologice tipic manageriale concepute pentru a exercita functii si relatii manageriale în organizatie sunt:
sistemul managerial este o constructie manageriala coerenta, riguroasa si complexa, cu faze, componente, reguli precis conturate prin intermediul carora se exercita ansamblul proceselor si relatiilor manageriale dintr-o organizatie;
metoda manageriala este un concept coerent si riguros, care încorporeaza faze, componente, reguli precis conturate prin intermediul carora se exercita un segment restrâns al proceselor sau relatiilor manageriale dintr-o organizatie, cu efecte localizate la diverse nivele ierarhice si compartimente din organizatie. Metoda de management reprezinta o unitate primara, ce nu mai poate fi descompusa fara a o desfiinta sau a-i modifica structura si finalitatea;
tehnica manageriala reprezinta modalitatea prin care se exercita o anumita sarcina de conducere, impactul sau limitându-se la nivelul unui manager.
A. CARACTERISTICI:
Sistemul managerial prezinta, din punct de vedere constructiv si functional, mai multe caracteristici ce-i confera specificitate si eficacitate:
Caracter integrator
Eterogenitatea componentelor sistemului
Pluridisciplinaritatea instrumentarului
Caracter formalist
Ritm alert de uzura morala
Specificitate organizationala.
Sistemul managerial reprezinta ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational din cadrul organizatiei, prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, în vederea obtinerii unei eficacitati cât mai mari.
La baza sistemului de management din organizatia moderna se afla un complex de principii, reguli, cerinte care asigura modelarea sa, corespunzator preceptelor stiintei managementului.
Componente sistemului sunt:
subsistemul organizatoric
subsistemul informational
subsistemul decizional
subsistemul metode si tehnici de management.
Principalele functii ale sistemului de management sunt:
asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor manageriale;
dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie;
amplificarea functionalitatii competitivitatii organizatiei;
scientizarea activitatilor manageriale.
B. TENDINȚE ACTUALE:
Pe plan mondial se afirma câteva tendinte ale evolutiei si dezvoltarii sistemului de management dintre care enumeram:
viziunea sistemica asupra conceperii si utilizarii sistemului managerial;
globalizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale;
profesionalizarea implementarii instrumentarului managerial;
proliferarea sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale;
cresterea gradului de sofisticare a metodelor si tehnicilor manageriale;
computerizarea instrumentarului managerial;
sporirea dimensiunii participative a sistemului de management;
ascendenta elementelor manageriale cu un puternic continut motivational.
Vom analiza în continuare principalele sisteme de management moderne, cu avantajele si dezavantajele lor.
2.2. Principalele sisteme de management moderne
2.2.1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Conceput în SUA, în perioada postbelica (1954) de catre Peter Druker, managementul prin obiective (M.P.O.) se foloseste în prezent în numeroase tari. La difuzarea lui în tarile occidentale o contributie decisiva au avut-o firmele de consultanta în management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit. "Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective – spunea Druker – este probabil, acela ca face posibil pentru un conducator controlul propriei performante". O asemenea apreciere atesta faptul ca metoda a aparut ca urmare a analizei critice a procedeelor si tehnicilor de conducere aplicate anterior si care se bazau aproape în exclusivitate pe exercitarea autoritatii si pe controlul ierarhic.
La baza conceperii M.P.O. se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii depinde de întrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare strânsa a trinomului OBIECTIVE – REZULTATE – RECOMPENSE /SANCȚIUNI.
A. CARACTERISTICILE M.P.O.:
o instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care sa "coboare" pâna la nivelul executantilor;
o participarea întregului personal, a fiecarui component al organizatiei, la stabilirea obiectivelor în a caror realizare este nemijlocit implicat;
o individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;
o instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
o corelarea strânsa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute;
o mutatii în mentalitatea personalului organizatiei, în atitudinea sa fata de obiectivele acesteia, în special în directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii în procesul stabilirii si îndeplinirii lor.
M.P.O. poate fi definit, deci, ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pâna la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strânsa a recompenselor si sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.
B. COMPONENTELE M.P.O. cuprind, de regula, ansamblul activitatilor unei organizatii:
a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie definit de o maniera cât mai concreta si operationala,
facilitând realizarea lor. Schema de principiu a sistemului este prezentata în figura 1.
Figura nr. 1 Structura managementului prin obiective (M.P.O.)
Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. Esential este ca sistemul de obiective sa se înscrie armonios pe verticala sistemului de management, asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul organizatiei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui component al ei.
b) PROGRAMELE DE ACȚIUNI se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica si evident pentru ansamblul organizatiei. Cuprind într-o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate, împreuna cu specificarea actiunilor necesare în acest scop. Stabilirea actiunilor de întreprins, ca si a mijloacelor disponibile, se efectueaza luând în considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.
c) CALENDARELE DE TERMENE reprezinta corolarul programelor de actiuni. Pentru a
asigura sincronizarea în timp, în elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numararii inverse.
d) BUGETELE DE VENITURI sI CHELTUIELI reprezinta fundamentul economic si
motivational al M.P.O. Pe baza lor se determina precis resursele cheltuite de principalele componente organizationale si rezultatele efectiv obtinute. Aceasta permite luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate, concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor si sanctiunilor.
e) REPERTOARELE DE METODE reprezinta suportul logistic al M.P.O. Întocmirea acestora nu este o operatie mecanica, ci un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici de conducere care sa tina cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si de procesele de munca implicate.
f) INSTRUCȚIUNILE de respectat constituie ultima componenta majora a M.P.O. Aceasta exprima conceptia managementului organizatiei asupra modului de realizare a obiectivelor si trebuie sa respecte legislatia, sa sintetizeze experienta respectivei organizatii. De regula, se elaboreaza doua categorii de instructiuni:
generale, valabile pe ansamblul activitatilor organizatiei;
partiale, ce se refera la unele din activitatile organizationale.
Pentru a fi cât mai utile, instructiunile nu trebuie sa fie prea amanuntite, deoarece faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaza confuzii, manifestari anarhice, etc.
C. ETAPELE M.P.O.:
stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Aceastea trebuie sa fie realiste, stimulative si mobilizatoare. Ele implica o temeinica fundamentare, o participare sustinuta la stabilirea lor din partea cât mai multor componenti ai organizatiei;
stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. Pentru aceasta este necesar sa se verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra carora îsi vor concentra atentia participantii. În derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale si multilaterale dintre conducatori si subordonati, ceea ce garanteaza realismul si caracterul stimulativ al obiectivelor;
elaborarea programelor de actiuni, calendarelor de termen, bugetelor si lista metodelor pe ansamblul organizatiei, cât si pentru fiecare structura organizatorica. Stabilirea lor se face luând în considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potentialul personalului si celelalte resurse disponibile în organizatie;
adoptarea deciziilor si adaptarea structurii si sistemului informational la cerintele realizarii obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificarilor pe plan decizional, structural si informational se definitiveaza si instructiunile care stau la baza functionarii M.P.O.;
urmarirea realizarii obiectivelor. Ori de câte ori situatia impune, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor sa se faca cât mai aproape de ritmurile stabilite;
evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Este etapa finala în care se compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite initial. În functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea individuala si colectiva sau sanctionarea celor implicati. Continutul etapei finale este hotarâtor din punct de vedere motivational, conditionând într-o masura apreciabila modul si rezultatele utilizarii în continuare a M.P.O.
Complexitatea deosebita a sistemului, ce implica schimbari sensibile în mentalitatea personalului, impune o perioada relativ îndelungata de functionare, apreciata de specialisti de minim cinci ani.
D. AVANTAJELE APLICĂRII M.P.O.:
cresterea realismului obiectivelor organizatiei si a componentelor sale;
amplificarea nivelului de motivare a personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
îmbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuarii supravegherii si controlului;
întarirea responsabilitatilor întregului personal fata de realizarea obiectivelor;
corelarea mai strânsa a salariilor cu rezultatele efectiv obtinute;
sporirea sensibila a eficientei organizationale.
E. DEZAVANTAJELE APLICĂRII M.P.O.:
posibilitatea unor neconcordante între obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale diferitelor niveluri ierarhice;
posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie în dauna altora, sau stimularea realizarii unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;
formularea prea generala a unor obiective, care face dificila atingerea lor sau controlul rezultatelor;
manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament nesatisfacator al conducatorilor, care, în etapa obtinerii rezultatelor, nu mai controleaza stadiile de îndeplinire a obiectivelor.
2.2.2. Managementul prin exceptii (M.P.E.)
Strâns legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si comunicare a situatiilor care reclama interventia conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice.
Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial în vederea degrevarii conducatorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati.
Porneste de la ideea ca un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si competente pe care acestia nu le pot rezolva singuri. Subordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina. Conducatorul este sesizat numai pentru situatiile de exceptie.
Esenta sistemului consta în a preciza ce este normal si ce este exceptie. Cazul normal este cel proiectat sau planificat, însa nu orice abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. O anumita abatere între plan si realizat este considerata normala. Trebuie însa precizat cât de mare sa fie abaterea pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat. Daca abaterile se mentin în limitele de toleranta admise, decizia de reglare revine subordonatului.
A. CARACTERISTICILE METODEI:
fluxurile informationale ascendente cuprind aproape în totalitate informatii privind abateri de la plan si norme;
abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care are competenta de a lua deciziile ce se impun;
cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic superior.
Fiecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este împuternicit sa ia decizia si sa anunte organului ierarhic superior abaterile semnalate.
Schema de principiu a sistemului este prezentata în figura 2.
Figura nr. 2. Schema de principiu a managementului prin exceptie
Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A se afla în raspunderea directa a unui conducator (cn) de pe un anumit nivel ierarhic si în raspunderea indirecta a conducatorilor de pe nivelurile ierarhic superioare.
Atunci când activitatea se deruleaza la nivelul An, considerat normal din punctul de vedere al abaterilor de la obiectivele programate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru conducatorul cn. Când nivelul de realizare a activitatii devine A2 (anormal, deci de exceptie), aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c2 si asa mai departe pâna la nivelul ierarhic superior.
Toate nivelurile, atât cel normal An, cat si cele de exceptie A2, A1 si A0 trebuie previzionate normate.
B. ETAPELE APLICĂRII:
a) STABILIREA OBIECTIVELOR diferitelor niveluri ierarhice în strânsa concordanta cu
amploarea sarcinilor, componentelor si responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic.
b) SELECȚIA CRITERIILOR. Acestia se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelor respective si trebuie sa îndeplineasca o serie de cerinte:
sa caracterizeze activitatea organizatiei;
sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor;
sa poata fi urmarite în mod operativ;
sa fie pe întelesul conducatorilor, dar si al subordonatilor.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveste la determinarea abaterilor si precizarea exceptiilor. Tot în aceasta etapa se vor stabili limitele de toleranta ale variatiei lui în timp si fata de o valoare considerata normala, care necesita interventia numai a conducatorului care are în subordine directa activitatea respectiva.
În mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia conducatorilor de pe fiecare nivel ierahic pâna la conducerea de vârf a organizatiei.
c) COLECTAREA, ÎNREGISTRAREA, PRELUCRAREA sI SISTEMATIZAREA DATELOR. Consta în observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea observarii operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate.
d) COMPARAREA REALIZĂRILOR CU OBIECTIVELE si transmiterea informatiilor la nivelurile ierarhic prestabilite. În aceasta etapa se evidentiaza exceptiile si se transmit nivelurile ierarhice în functie de frecventa si amploarea lor.
Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizata cu mai multe instrumente:
cu ajutorul tabelelor;
descriptiv, prin verbe si adjective;
cu ajutorul graficelor.
Unul din reprezentantii curentului managementului stiintific, Frank Gilberth, a propus schema cerintei de interventie decizionala, care sa permita stabilirea pentru fiecare nivel ierarhic în parte proportia abaterii care solicita interventia unui anumit conducator.
Din grafic se observa ca atunci când activitatea se desfasoara în conditii normale este nevoie numai de interventia conducatorului (cn) caruia îi este direct subordonata. Pe masura ce abaterile (exceptiile) sunt la nivelul (a2 ) se impune interventia conducatorului c2, etc.
Raportarea exceptiilor catre nivelurile de conducere superioare se face de catre conducatorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o data cu masurile care au fost luate de catre acesta pentru restabilirea situatiei normale.
e) LUAREA DECIZIILOR DE REGLARE A SISTEMULUI. Conducatorul în cauza, pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza, va stabili masurile ce se impun pentru a se intra în situatia normala.
C. AVANTAJELE APLICĂRII M.P.E.:
utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice superioare;
asigura folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra trecutului;
prin vizualizarea exceptiilor se asigura identificarea punctelor critice din activitatea organizatiei;
prin selectia criteriilor, metoda precizeaza clar care sunt caile de realizare a lor;
permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un minim de specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au competenta necesara);
stimuleaza comunicatiile în cadrul colectivului.
D. DEZAVANTAJELE APLICĂRII M.P.E.
poate crea impresia unei stari de stabilitate când aceasta nu exista (riscul netransmiterii abaterilor semnificative);
nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor.
Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii. Cât timp seful nu primeste nici un raport de la subordonat, înseamna ca totul este în regula. Se impun astfel respectarea normelor de corectitudine, etica, încredere si comportament onest. Toate acestea sunt legate în primul rând de motivatie.
2.2.3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
Este specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari complexe si necesita o larga colaborare. Un proiect poate fi orice sarcina care îndeplineste urmatoarele conditii:
are un obiectiv bine stabilit;
are un termen fixat pentru finalizare;
are mijloace limitate.
De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor, proiectarea si construirea unor produse unicate de mare importanta, schimbarea sau reorganizarea unui sistem managerial, introducerea unei noi tehnologii, modernizarea unei sectii, etc.
Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza de proiecte, sunt amintite: primul zbor al unui om în cosmos, lansarea satelitilor artificiali ai Pamântului, lansarea navelor cosmice, mentinerea în spatiu cosmic a navetelor spatiale, constructia avioanelor, a submarinelor nucleare si altele.
În cadrul organizatiei se recurge de regula la M.P.P. a sarcinilor complexe pentru a se putea planifica, organiza, executa si controla mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din cadrul curent. Obiectivele care se urmaresc în mod expres sunt:
o cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele planificate;
o executarea obiectivelor sa se faca în termenele prevazute;
o existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic îndeplinirea activitatii curente.
În practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se încearca a se realiza în cadrul structurilor organizatorice formale, constituite pentru activitatea curenta, se poate întârzia foarte mult atingerea obiectivelor mentionate. În aceste conditii, managementul organizatiei va recurge la instituirea unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care, pe principiul delegarii, va dirija realizarea proiectului.
Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, în mare parte cu caracter inovational, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.
A. CARACTERISTICILE PROIECTULUI:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, în opozitie cu activitatea curenta;
în general, nu exista decât un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect, situatie deosebita de cea existenta în cazul normal;
materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesita ca pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze în ansamblul proiectului;
diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferite specialitati care, în mod obisnuit, îsi desfasoara munca în mai multe compartimente;
spre deosebire de activitatea curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, obiectivul reprezentându-l însasi reducerea duratei;
având în vedere importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de realizarea proiectului, este necesara stabilirea în avans, cât mai detaliat, a operatiunilor si termenelor de executare;
constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza pe structura organizatorica de baza a organizatiei.
Având în vedere toate acestea, se poate aprecia ca M.P.P. este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea câtiva ani, conceput în vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei game largi de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar într-o retea organizatorica autonoma.
Managementul prin proiecte se realizeaza în trei forme:
cu responsabilitate individuala;
cu stat major (seful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialisti ce se ocupa numai de proiect);
conducere mixta, o îmbinare a celor doua.
B. ETAPELE APLICĂRII:
a) DEFINIREA PROIECTULUI. Cuprinde:
stabilirea obiectivelor;
stabilirea compartimentelor implicate;
evidentierea zonelor critice unde trebuie actionat cu atentie;
formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
b) DEFINIREA ORGANIZATORICĂ A PROIECTULUI. Cuprinde:
timpul de organizare utilizat;
întocmirea listei cu sarcini, competente si responsabilitati.
c) STABILIREA MODALITĂȚILOR DE CONTROL.
pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale.
d) DESEMNAREA CONDUCĂTORULUI DE PROIECT. Pentru succesul utilizarii M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl are conducatorul M.P.P.
Fundamentul acestei afirmatii îl reprezinta gradul înalt în care conducatorul trebuie sa posede cunostinte si aptitudini de conducator, cât si de specialist. În mod concret, conducatorul sistemului de M.P.P. este confruntat cu urmatoarele situatii delicate:
instabilitatea organizatorica, întrucât atât el, cât si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar;
ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice si chiar imprevizibile;
implicatii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;
stari tensionale care apar între personalul integrat în proiect si ceilalti componenti ai organizatiei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui.
De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator de proiect sa posede o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata în a crea si întretine relatii umane bune în conditiile unor interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra în mod eficient în echipa.
În acelasi timp, conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist în respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta în conditiile unei munci cu puternic caracter inovational. În plus, competenta în domeniul de realizare a proiectului este o conditie pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci si de specialitate, element esential atunci când sunt condusi specialisti foarte buni, pentru o perioada limitata, în vederea realizarii unor obiective precis stabilite. Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de întrunit, identificarea unor conducatori de proiect buni reprezinta o misiune dintre cele mai dificile. Dar si atunci când sunt identificati, convingerea lor de a accepta un asemenea post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa.
Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect:
riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate;
riscul "profesional", referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul careia realizarea sarcinilor de conducere consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp.
C. AVANTAJELE APLICĂRII M.P.P.:
rezolva eficient si în timp relativ scurt, în termen, nivel de calitate si de cheltuieli prestabilite, o sarcina complexa care, în mod obisnuit, ar fi finalizata cu mari probleme (de organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii curente;
permite dinamizarea manageriala, scoaterea ei din rutina prin trecerea de la o sarcina la alta, de la un proiect la altul;
dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica în rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale, prin crearea conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului organizatiei;
prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect, managementul organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia;
este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe care-l vor avea în viitor; coordonând realizarea unui proiect, învata si acumuleaza experienta atât de necesara pentru a fi un bun conducator.
D. DEZAVANTAJELE APLICĂRII M.P.P.:
dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatiei;
cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale în organizatie;
dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile implicate.
2.2.4. Managementul participativ
Managementul unei organizatii poate fi exercitat într-o optica individuala, când functiile acesteia sunt realizate individual, de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau într-o viziune participativa, când deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. Sistemul managementului participativ se înscrie într-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si metodelor de management al organizatiilor.
Necesitatea de promovare a managementului participativ este generata, în primul rând, de complexitatea mereu crescânda a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului stiintifico-tehnic, de multiplicarea numarului de factori care influenteaza mecanismul managerial al organizatiilor. În aceste conditii, este dificil pentru conducatorul individual, oricât de capabil ar fi, sa optimizeze deciziile strategice, dar si unele decizii tactice importante.
Acesti factori impun o munca participativa, de analiza si fundamentare a deciziilor stiintifice, în vederea rezolvarii cât mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile.
Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub forma consultativa sau deliberativa, la procesul managerial, în scopul cresterii eficientei activitatii, folosind în acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice.
Managementul participativ se prezinta sub doua forme:
a) De natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale. Se recomanda practicarea acestei forme în toate compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice.
Prin practicarea acestei forme, executantii sunt transformati în "colaboratori" ai conducatorilor; prin aceasta consultare, conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii.
Conducatorii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie în grup. De asemenea, conducatorul se poate consulta cu toti colaboratorii, dar poate hotarâ singur.
b) De natura deliberativa, se caracterizeaza prin adoptarea în grup a deciziilor, respectându-se anumite cerinte organizatorice, juridice, economice sau psiho-sociologice. Aceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale managementului organizatiilor.
A. AVANTAJELE METODEI:
Managementul participativ cunoaste o extindere în întreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le aduce:
fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si a experientei unui numar mare de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri;
cresterea gradului de motivatie a personalului în realizarea deciziilor, deoarece este consultat si participa la adoptarea lor;
realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce stimuleaza creativitatea acestuia;
satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, de statut social, de realizare profesionala – ceea ce amplifica interesul acestora în actiunile întreprinse;
adoptarea în grup a hotarârilor determina cresterea ponderii deciziilor în conditii de risc si incertitudine, deoarece grupul îsi asuma responsabilitati mai mari decât individul.
B. LIMITELE METODEI:
Ca orice sistem managerial, managementul participativ, pe lânga avantaje, prezinta si unele limite:
consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor, cu consultarea personalului, pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea;
reducerea operativitatii în solutionarea unor probleme;
amplificarea unor cheltuieli legate de pregatirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul componentilor unor organisme participative, etc.
Managementul participativ de natura consultativa este utilizat frecvent de catre firma AlfaBit SA, subiectul lucrarii de fata.
2.2.5. Managementul prin bugete (bugetarea)
Bugetarea reprezinta o activitate continua ce se deruleaza pe întreg parcursul anului si în legatura cu toate domeniile si procesele care caracterizeaza organizatia. Bugetarea corecta a activitatii presupune o actiune de reorganizare, restructurare, reprofilare pentru a se încadra în restrictiile cantitative si de eficienta cerute de repartitia financiara, de deciziile financiare.
A. ETAPELE BUGETĂRII:
Bugetarea parcurge urmatoarele etape:
etapa pregatitoare prin care se lanseaza spiritul si exigentele bugetarii, determinarea tipurilor de bugete posibil de utilizat, precizarea centrelor de responsabilitate;
bugetarea efectiva, ocazie cu care activitatile si fluxurile de fonduri sunt transformate în informatii financiare si apoi în decizii încorporabile în macheta bugetelor;
o reglarea bugetului presupune transformarea abaterilor în implicatii financiare, cautarea fondurilor si realizarea bugetelor intermediare. Forma cea mai operativa si penetranta de control prin bugete este reprezentata de depistarea si analiza diferentelor dintre rezultatele previzionate si cele reale.
B. ETAPELE APLICĂRII METODEI:
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori;
elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei;
organizarea sistemului informational pentru completarea bugetelor;
coordonarea sistemului de bugete;
controlul si evaluarea realizarilor.
C. AVANTAJELE METODEI:
Principalele avantaje ale aplicarii managementului prin bugete sunt:
asigurarea unui control permanent al resurselor financiare;
concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de productie.
D. LIMITELE METODEI:
Managementul prin bugete prezinta si câteva limite, între care:
volumul mare de munca cerut pentru aplicarea metodei;
operativitate scazuta ca urmare a unor circuite informationale lungi.
2.2.6. Managementul pe baza de produs
În conditiile schimbarilor din economie, fenomene ca uzura morala sau demodarea unor produse au loc la intervale de timp tot mai mici, fapt care genereaza aparitia unor stocuri mari, refuzul de creditare, reducerea comenzilor si a numarului de clienti.
Managementul pe baza de produs este caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui grup de produse asemanatoare, cu pondere semnificativa în productia întreprinderii, unui manager care se ocupa în exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii lor.
Orientarea spre managementul pe baza de produs a fost determinata de câteva cerinte, cum ar fi:
a) scurtarea duratei de viata a produselor;
b) permanentizarea adoptarii si diversificarii produselor la cerintele si exigentele clientilor;
c) posibilitatile pe care le ofera metoda în realizarea unei gestiuni complete pe produs;
d) gradul de omogenitate a produselor;
e) numarul si plaja de raspândire a consumatorilor produsului sau grupei de produse respective.
ETAPELE APLICĂRII:
Principalele etape pe care le comporta utilizarea acestei metode sunt:
stabilirea produsului sau grupei de produse care face obiectul managementului pe produs pe baza urmatoarelor criterii:
volumul si ponderea produsului în totalul productiei;
noutatea produsului si perspectivele vânzarii pe piata interna;
strategia generala a dezvoltarii firmei.
desemnarea cadrului care va asigura conducerea sistemului respectiv:
desemnarea conducatorului (managerului);
stabilirea listei sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce îi revin.
elaborarea unor variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei respective de produse;
realizarea de modificari de ordin structural-organizatoric, informal, decizional si metodologic în compartimentele implicate;
o evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produselor în strânsa legatura cu ceea ce numim "curba de viata".
AVANTAJELE METODEI:
Managementul pe baza de produs are urmatoarele avantaje:
cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor;
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie;
diminuarea gradului de uzura morala a produselor;
accelerarea ritmului de înnoire a produselor.
LIMITELE METODEI:
Exista si câteva limite, între care amintim:
dificultati în a asigura autonomie managementului pe baza de produs;
desincronizari care apar la jonctiunea managementului pe baza de produs cu sistemul de management al firmei;
aparitia unor stari conflictuale între managerul de proiect, echipa sa si restul angajatilor organizatiei.
CAPITOLUL 3
DESCRIEREA ACTIVITĂȚII CURENTE A FIRMEI ALFBIT SA
3.1. Istoricul firmei. Decizia de internationalizare a activitatii
3.2. Personalul si conducerea societatii AlfaBit SA
3.3. Produsele si serviciile
3.4. Clientii
3.1. Istoricul firmei. Decizia de internationalizare a activitatii
Firma AlfaBit SA este sucursala din România a societatii AlfaBit SA din Belgia si a fost înfiintata în Bucuresti, în ianuarie 1994, prin decizia Consiliului de Administratie din decembrie 1993, de la Bruxelles.
Societatea AlfaBit SA din Belgia este unul din cei mai importanti producatori de aplicatii software în domeniul bancar si al proiectarii în constructii, asigurând în acelasi timp consultanta, întretinere post garantie si management de proiect pentru implementarea produselor pe care le realizeaza, produse destinate cu precadere Uniunii Europene. Societatea a fost constituita în 1981 ca societate pe actiuni, în conformitate cu normele juridice belgiene (a se vedea Anexa 1).
AlfaBit SA – Sucursala Bucuresti se subordoneaza functional societatii mama. Organele de conducere ale sucursalei sunt numite de societatea mama si se subordoneaza societatii mama. Societatea mama numeste directorul pentru coordonarea activitatii sucursalei. Directorul executa hotarârile societatii mama, angajeaza personalul sucursalei si îndeplineste orice fel de activitati delegate lui de societatea mama. AlfaBit SA desfasoara activitatile stabilite de societatea mama, activitati care se circumscriu, desigur, obiectului de activitate al societatii mama. Capitalul social, în conformitate cu actele de înfintare, este detinut în proportie de 100% de catre firma mama.
AlfaBit SA – Sucursala Bucuresti este structurata pe doua divizii distincte: prima divizie are ca obiect de activitate producerea si furnizarea desoftware în domeniul bancar, iar cea de-a doua de software în domeniul proiectarii de constructii civile si industriale, oferind servicii atât pietei interne cât si celei externe.
Decizia de înfiintare a sucursalei române a venit în urma analizei pietei românesti de profil, a necesitatii de extindere a activitatii pe plan extern (investitie în cautare de piete de desfacere), pe fondul schimbarilor majore politice, economice si sociale din România anilor 1900-1993.
Au fost utilizate urmatoarele tipuri de analize economice teoretice: analiza componentelor mediului extern (micromediul si macromediul firmei -a se vedea Anexa 2), internationalizarea produsului si strategia firmei în procesul de internationalizare.
3.1.1 Internationalizarea produsului
Firma producatoare de bunuri si servicii (în cazul nostru AlfaBit SA) tinde, în mod firesc, sa-si sporeasca rentabilitatea prin cresterea productiei, pe baza cuceririi de piete internationale, în momentul în care s-a ajuns la saturarea pietei nationale (respectiv piata belgiana).
În acest scop, ea a trebuit sa creeze un proces de internationalizare a propriei productii, identificând si utilizând particularitatile de baza ale marketingului international, pornind de la analiza marketingului national. Ea a trebuit sa selectioneze pietele internationale caracteristice si accesibile, sa descopere principiile utile elaborarii propriei strategii si sa realizeze diagnosticul exportului.
1 . Ciclul international de viata al produsului
În strategia elaborata, întreprinderea a luat în calcul, cu precadere, ciclul international de viata al produsului. Acesta cuprinde patru faze :
Faza întâi. Exportul din tara de origine
Produsul nou, omologat, se livreaza prima data pe piata nationala, din diverse motive: costuri suportabile, necesitatea verificarii comportarii si utilitatii lui pe plan national, necesitatea pregatirii unei perioade de publicitate în strainatate.
În cazul în care se dovedeste un produs reusit, acceptat de clientela autohtona, urmeaza desfacerea la export, adica se trece la etapa lansarii pe piata externa.
Faza a doua. Începutul productiei straine
În urma amplificarii importului într-o anumita tara, ca urmare a bunei comportari a produsului în cauza, unele firme renunta la import si încep sa-l produca în propria lor tara, fie prin imitatie, fie pe calea cumpararii licentei. Un asemenea fenomen este sustinut de guvern, care mareste taxele vamale de import, favorizând dezvoltarea productiei nationale. Este faza maturitatii produsului. (si faza în care firma AlfaBit SA Belgia a decis deschiderea sucursalei românesti).
Faza a treia. Țara importatorului devine tara exportatoare
Succesul importului, urmat de introducerea produsului în fabricatie de catre importator si începerea exportului sensibilizeaza concurenta primilor producatori din tara de origine, care recurg la inovatii spre a exporta.
Noii producatori, fosti importatori, intra si ei in concurenta, pe calea inovatiilor si reducerii costurilor de productie.
Faza a patra. Producatorii din tara de origine beneficiaza de costurile reduse ale producatorilor din tarile foste importatoare ( mâna de lucru ieftina ) si încep sa importe.
2 . Implicatii pentru gestiunea întreprinderii
Teoria ciclului de viata internationala a produsului este un model descriptiv si, în acelasi timp, prescriptiv. Ca model prescriptiv, ea ajuta întreprinderea pentru luarea deciziei, asigurându-i un model de dezvoltare articulat pe schema ce urmeaza:
a. Lansarea produsului pe piata nationala sau pe o piata pilot, îndeplinindu-se trei conditii:
o piata de origine sa aiba un potential financiar suficient, capabil sa absoarba, în buna masura, amortizarea cheltuielilor de cercetare si dezvoltare legate de punerea la punct a produsului;
o piata de origine sa fie o piata de referinta, cu un mare grad de exigenta privind calitatea, normele, tehnologiile încorporate în produs, cu alte cuvinte, sa confere produsului o imagine favorabila, spre a se bucura de succes pe plan international;
o întreprinderea sa fie lider pe piata de origine, fara a detine neaparat locul întâi.
b. Selectarea pietelor în functie de similitudinea lor cu piata de origine.
Durata de viata a unui produs este legata de posibilitatea exportarii lui. De aceea, dupa saturarea pietei nationale, piata ajunsa la stadiul de maturitate, se recurge la export în tari cu piete similare.
c. Modificarea modului de dezvoltare internationala.
Întreprinderea producatoare din tara de origine limiteaza efectele concurentei firmelor din tara producatoare, fosta importatoare, pe calea modificarii modului sau de expansiune internationala.
o delocalizarea productiei si dirijarea ei catre tarile cu costuri mai reduse;
o implantarea de filiale în strainatate, spre a limita dezvoltarea necontrolata a productiei din strainatate.
3 . De la piata nationala la piata internationala
a. Efectul pietei nationale. Ca regula, a avea o piata nationala importanta este un avantaj, dar si un inconvenient pentru promovarea exportului.
b. Efectul de similitudine. Se desfasoara procesul de selectare a pietelor, în functie de analogia lor cu piata nationala sub aspect cultural, spre a se putea valorifica usor avantajul concurentei dobândit pe piata nationala.
c. Efectul experientei. Atitudinea de prudenta a intreprinderii slabeste pe masura ce ea dobândeste experienta internationala.
d. Modul de internationalizare. Se refera la procesul etapelor si la aspectul geografic.
Se disting 6 etape :
exportul produsului;
implantatii comerciale în strainatate;
cesiunea de licente;
implantarea de filiale de montaj si asamblare;
implantarea completa industriala si comerciala;
dezvoltarea operatiunilor conjugate.
Modul de internationalizare depinde de puterea financiara si de vointa de a controla comercializarea produselor. Firma Alfabit SA a ales modalitatea de implantare completa industriala si comerciala.
Sub aspect geografic se disting trei nivele ale dezvoltarii internationale:
o Întreprinderea îsi pastreaza sediul în tara de origine si exporta în tarile din apropiere;
o Întreprinderea îsi înmulteste zonele de penetratie si recurge la implantarea de filiale.
Numarul, talia si eterogenitatea pietelor determina întreprinderea din tara de origine sa descentralizeze centrul de decizie. Întreprinderea mama pastreaza numai obiectivele si orientarile strategice. Se ajunge la întreprinderea multinationala sau policentrica.
o Întreprinderea devine transnationala. Aceasta este o forma finala de internationalizare. O asemenea întreprindere dispune de o singura piata – lumea. Întreprinderea transnationala are un sediu central si îsi alege strategia si politicile proprii. Frontierele geopolitice nu mai îndeplinesc un rol principal în organizarea internationala. Statul major central dispune de state majore regionale.
4 . Conditiile expansiunii
o Adaptarea produsului la natura si caracteristicile pietei vizate. Se cer eforturi financiare.
o Difuzarea produsului. Se întâmpina greutati din cauza decalajului de dezvoltare dintre economiile diferitelor state.
o Insuficienta pietei nationale. Existenta unei piete nationale reduse constrânge anumite întreprinderi sa caute debusee în strainatate pentru a putea supravietui.
o Exportul ca mod de dezvoltare internationala privilegiat. Exportul este un factor privilegiat pâna în momentul când începe declinul. Se înlocuieste în stadiul de declin cu investitiile în strainatate – respectiv mutarea productiei în strainatate.
3.1.2 Strategia firmei în procesul de internationalizare
La baza conceptelor strategice stau modelele selective de analiza strategica. În general, un
asemenea model comporta:
1 . Obiectivele cristalizate în diagnosticul elaborat
Este vorba de un ansamblu de studii care sa permita conturarea recomandarii pentru planul de dezvoltare pe termen mediu. Obiectivele constau în:
determinarea calitatilor si slabiciunilor întreprinderii;
compartimentarea întreprinderii în activitati omogene;
analiza pietelor corespunzatoare fiecarei activitati;
însusirea regulilor si jocului concurentei pentru fiecare domeniu de activitate;
evaluarea factorilor favorizanti si a celor amenintatori pentru fiecare activitate;
caracterizarea situatiei strategice.
2 . Segmentarea strategica
În procesul de segmentare se are în vedere divizarea întreprinderii în domenii de activitate care valorifica cel mai bine resursele materiale si competentele întreprinderii.
Segmentarea se poate face folosind criterii traditionale si criterii complementare.
În cadrul criteriilor traditionale se au în vedere: tipul clientelei (ca de exemplu: piete industriale si piete ale marelui public), necesitatile clientelei.
În cadrul criteriilor complementare se mai tine seama de: spatiul geografic pertinent si fizionomia concurentei .
3 . Definirea lantului valorii
În orice întreprindere regula este ca orice functie trebuie sa contribuie la crearea valorii. Conceptual, lantul valorii este determinat de:
functiile de sustinere (infrastructura firmei, gestiunea resurselor umane, cercetare si dezvoltare, aprovizionare, marketing );
functiile operationale (logistica interna, productia, comercializarea si vânzarea, logistica externa, serviciile).
Principalele întrebari care se pun referitor la formarea lantului valorii:
care sunt elementele esentiale ale lantului valorii si cum functioneaza;
cum procedeaza concurenta;
ce utilitate si ce valoare se ofera clientelei;
cu ce intensitate este perceputa aceasta utilitate;
ce competente ar trebui stapânite pentru a fi performant în alcatuirea lantului de valoare.
4 . Model de analiza concurentiala
La alcatuirea modelului de analiza concurentiala se au în vedere:
Filiera dezvoltarii internationale a întreprinderii
Amenintarile externe determinate de:
noua concurenta si noile produse concurentiale;
barierele de import;
obstacolele de natura politica;
normele tehnice si de calitate instituite la import;
importanta investitiilor de realizat;
accesul distributiei.
Lupta concurentiala interna a sectorului. În interiorul unui sector, firmele concurente adopta tactici si strategii diferite care trebuie sa fie cunoscute si analizate .
5 . Gestiunea activitatii
În gestiunea activitatii întreprinderii se vor selecta indicatorii de pozitionare strategica:
pozitia întreprinderii pe piata;
folosirea de matrici de analiza strategica.
6 . Orientari strategice
Sunt de mentionat:
a. Strategia costurilor. Prin aceasta se orienteaza toate eforturile întreprinderii în directia minimizarii complete a costurilor, care sa permita expansiunea investitiilor:
cu cât volumul de fabricatie este mai mare, cu atât se reduc costurile;
cresterea productivitatii muncii prin gradul înalt de tehnologizare si calificare a muncii; utilizarea factorilor de productie cei mai putini costisitori;
folosirea efectului experientei duce la diminuarea costurilor;
la un volum mare de investitii si productie, cheltuielile de cercetare se micsoreaza prin partajare.
b. Strategia de specializare. Consta în valorificarea la maximum a competentelor. Întreprinderea se specializeaza pe un segment de piata unde se poate impune. Întreprinderea dispune de doi vectori de crestere :
dezvoltarea ofertei;
dezvoltarea pietelor.
În primul caz este vorba de diversificare "marketing" care nu trebuie sa fie confundata cu diversificarea strategica. Pe acelasi segment de piata, întreprinderea ramâne la stricta ei specializare constând din oferirea de produse noi, inovatie prin adaugarea de functii noi produselor existente, întarirea gamelor existente, respectiv crearea de noutati pe acelasi segment de piata, care sa duca la cresterea potentialului de vânzare. În al doilea caz, exista trei cai posibile de dezvoltare a pietelor câstigate:
adoptarea unui nou circuit de distributie;
cautarea de noi segmente;
apelarea la o expansiune geografica.
În primele doua alternative, întreprinderea risca sa-si slabeasca imaginea de întreprindere specializata, cea de-a treia alternativa fiind calea ideala, care nu strica imaginea întreprinderii, de specialist.
c . Strategia de diversificare. Întreprinderea se poate diversifica dupa trei dimensiuni principale:
diversificarea verticala consta în aceea ca întreprinderea cauta sa controleze si sa neutralizeze în amonte pe furnizori si în aval pe intermediarii distribuitori;
diversificarea orizontala cu nuante de specializare consta în aceea ca întreprinderea depune eforturi sa ofere produse noi atât pentru clientela actuala, cât si pentru clientela de pe alte piete;
abordarea de piete radical diferite, cu aceleasi produse, precum si cu produse noi.
Strategiile de diversificare verticala stau la baza crearii societatilor multinationale. Controlul în amonte al filialei asigura securitatea aprovizionarii cu materii prime, semifabricate etc., si contribuie la realizarea unei bune coordonari a activitatii comerciale.
Strategiile de diversificare în aval, desi tind catre mondializarea pietelor, ramân totusi vaste, complexe si eterogene. Prin aceasta diversificare, fabricantii cauta sa se apropie de distributie pentru a controla mai bine piata.
3.2. Personalul si conducerea societatii AlfaBit SA
Personalul societatii AlfaBit SA cuprinde 53 de salariati, cu contract de munca pe perioada nedeterminata. Structura numerica de personal:
conducerea societatii: 5 persoane;
personal direct productiv: 35 (din care 10 ingineri proiectanti specialitatea constructii civile, industriale si agricole, 8 tehnicieni proiectanti, 2 specialisti in comunicatii, retele, servere de mare capacitate, 10 analisti programatori, 5 account manageri cu specializare în management de proiect, comunicatii, informatica);
personal indirect productiv: administrativ – secretariat 2 persoane;
: marketing – 2 persoane;
: desfacere – 3 persoane;
: departamentul juridic – 2 juristi;
: departamentul financiar – 4 persoane.
Conducerea societatii:
Are în subordine întreg personalul societatii AlfaBit SA din România;
Se subordoneaza conducerii societatii mame din Bruxelles;
Colaboreaza cu organele de control ale statului.
Reprezinta societatea în relatiile cu tertii.
Atributii:
Adoptarea, din faza de cercetare, proiectare si executie a constructiilor, a echipamentelor tehnice, precum si la elaborarea tehnologiilor de fabricatie, solutii conforme normelor de protectie a muncii, prin a caror aplicare sa fie eliminate riscurile de accidentare si de îmbolnavire profesionala a salariatilor si a altor persoane participante la procesul de munca;
Solicita inspectoratului teritorial de munca autorizarea functionarii unitatii din punct de vedere al protectiei muncii; sa mentina conditiile de lucru pentru care s-a obtinut autorizarea si sa ceara revizuirea acesteia în cazul modificarii conditiilor initiale în care a fost emisa;
Sa stabileasca masurile tehnice, sanitare si organizatorice de protectie a muncii, corespunzator conditiilor de munca si factorilor de mediu specifici unitatii;
Sa stabileasca pentru salariati si pentru ceilalti participanti la procesul de munca atributiile si raspunderea ce le revin în domeniul protectiei muncii, corespunzator functiilor exercitate;
Sa elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protectie a muncii corespunzator conditiilor în care se desfasoara activitatea la locurile de munca;
Sa asigure si sa controleze, prin compartimentele specializate sau prin personalul propriu, cunosterea si aplicarea, de catre toti salariatii si participantii la procesul de munca, a masurilor tehnice, sanitare si organizatorice stabilite, precum si a prevederilor legale în domeniul protectiei muncii;
Sa ia masuri pentru asigurarea de materiale necesare informarii si educarii salariatilor si participantilor la procesul de munca: afise, pliante, etc.;
Sa asigure informarea fiecarei persoane, anterior angajarii în munca, asupra riscurilor la care aceasta este expusa la locul de munca, precum si asupra masurilor de prevenire necesare;
Sa asigure, pe cheltuiala societatii, instruirea, testarea si perfectionarea profesionala a persoanelor cu atributii în domeniul protectiei muncii;
Sa ia masuri pentru autorizarea exercitarii meseriilor si a profesiilor prevazute în normele de protectie a muncii;
Sa angajeze numai persoane care, în urma controlului medical si a verificarii aptitudinilor psihoprofesionale, corespund sarcinii de munca pe care urmeaza sa o execute;
Sa tina evidenta locurilor de munca cu conditii deosebite: vatamatoare, grele, periculoase, precum si a accidentelor de munca, bolilor profesionale, accidentelor tehnice si avariilor;
Sa asigure functionarea permanenta si corecta a sistemelor si dispozitivelor de protectie, a aparaturii de masura si control, precum si a instalatiilor de captare, retinere si neutralizare a substantelor nocive degajate în desfasurarea proceselor tehnologice;
Sa prezinte documentele si sa dea relatiile solicitate de inspectorii de munca în timpul controlului sau al efectuarii cercetarii accidentelor de munca;
Sa asigure realizarea masurilor stabilite de inspectorii de munca, cu prilejul controalelor si al cercetarii accidentelor de munca;
Sa desemneze, la solicitarea inspectorului de munca, pe salariatii care sa participe la efectuarea controlului sau la cercetarea accidentelor de munca;
Sa nu modifice starea de fapt rezultata din producerea unui accident mortal sau colectiv în afara de cazurile în care mentinerea acestei stari ar genera alte accidente ori ar periclita viata accidentatilor si a altor persoane participante la procesul de munca.
3.3. Produsele si serviciile
Firma este structurata pe doua divizii distincte: producere si distributie software în domeniul bancar, respectiv software în domeniul proiectarii în constructii civile si industriale, serviciile oferite atât pietei interne, cât si celei externe fiind urmatoarele:
Servicii de consultanta IT si de portfolio account management
Servicii de management în proiecte IT prin personal specializat si certificat în domeniu
Servicii comerciale si de asistenta juridica pentru contractele comerciale pe care le încheie
Servicii de dezvoltare software de aplicatii pe platformele AS400 si Oracle
Servicii de dezvoltare solutii la cheie în functie de cerintele si infrastructura IT a clientilor, inclusiv dezvoltare arhitectura-solutie, design detaliat, specificatii tehnice, manual de utilizare al aplicatiei
Servicii de mentenanta si suport 10h/24 si sustinere a aplicatiilor dezvoltate si implementate pe mediul de productie al clientilor
Servicii de instruire pentru personalul clientilor în utilizarea si parametrizarea aplicatiilor dezvoltate la cheie sau livrate în pachet standard
Servicii de dezvoltare software de aplicatii în domeniul calculului structural de rezistenta pentru cladiri civile si industriale
Servicii de consultanta, proiectare si executie în domeniul constructiilor civile si industriale.
3.4. Clientii
Sistemul actual de distributie a serviciilor si produselor firmei AlfaBit SA este în exclusivitate bazata pe contracte de servicii încheiate cu partenerii de afaceri. Acest sistem are la baza activitatea proactiva a grupului specializat, format din cinci Account Manageri care au nu numai rolul de a fi o interfata între firma si client, dar si de a colecta în mod oficial informatii despre strategiile de dezvoltare ale clientilor si a le corela cu potentialul de dezvoltare al pietei de specialitate, astfel încât firma sa le ofere solutii mulate special pe oportunitatile identificate pentru acel client.
Odata identificata oportunitatea, pasul urmator este realizarea – în colaborare directa cu reprezentantii clientului respectiv – arhitecturii solutiei, a specificatiilor functionale si a unui detaliat design. Toate aceste documente se vor constitui în anexe la contractul de dezvoltare deja încheiat cu clientul respectiv si dedicat special proiectului. Contractul va contine de asemenea si o anexa privind serviciile profesionale pe care firma le ofera atât în etapa de analiza, cât si în toate etapele proiectului din perspectiva managementului de proiect.
Din punct de vedere al sistemului de distributie previzionat, principiul explicat mai sus va ramane acelasi, cu mentiunea ca se doreste a fi îmbunatatit, prin introducerea unui sistem regulat de întâlniri între membrii echipei de Account Manageri si fiecare client, pentru a mentine prestigiul si imaginea firmei AlfaBit SA în mediul de afaceri, raportat la fiecare client, furnizor sau partener.
Principalii clienti ai firmei, interni si externi, sunt prezentati în tabelul de mai jos, cu mentionarea anului în care s-a început colaborarea si valoarea tranzactiilor desfasurate pâna în prezent:
CAPITOLUL 4
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ, ANALIZA COMPARTIMENTELOR DIN CADRUL FIRMEI ALFABIT SA
4.1. Analiza departament tehnic
4.2. Analiza departament administrativ/secretariat
4.3. Analiza departament contabilitate
4.4. Analiza departament juridic
4.5. Analiza departament IT&C
4.1. Analiza departament tehnic
A . INGINERI:
Relatii:
Ierarhice:
Inginerii sunt subordonati Directorului Tehnic;
Inginerii au în subordine tehnicienii proiectanti din cadrul societatii;
Functionale:
Întretine relatii functionale în probleme specifice domeniului sau de activitate cu sefii compartimentelor de specialitate;
De reprezentare: reprezinta unitatea în exterior, în limitele delegarii atribuite;
Coordooneaza proiectele repartizate de catre Departamentul tehnic al AlfaBit SA;
Efectueaza calcule de rezistenta si întocmeste detalii tehnice corespunzatoare proiectelor;
Verifica planurile de armare si cofraj realizate de AlfaBit SA Bucuresti în conformitate cu notele de calcul si cofrajele realizate de AlfaBit Bruxelles;
Primeste fisiere de desen de la AlfaBit Bruxelles, le repartizeaza tehnicienilor proiectanti si efectueaza transferul de fisiere de desen între AlfaBit Bucuresti si AlfaBit Bruxelles;
Mentine permanent legatura (prin fax, telefon, e-mail) cu AlfaBit Bruxelles, în vederea rezolvarii eventualelor necorelari si neconcordonante, ca si pentru orice situatie ivita;
Întocmeste saptamînal planificarea orelor de lucru pentru personalul tehnic care participa la proiectele coordonate;
Întocmeste lunar fisa personala de alocare a orelor din cursul lunii conform modelului stabilit de AlfaBit Bruxelles;
Inginerii analizeaza si avizeaza proiectele realizate în cadrul AlfaBit SA;
Stabileste materialele si normele de calitate specifice; organizeaza si conduce proiectele de constructii; supravegheaza respectarea normelor tehnice, a tehnologiilor specifice la standardele de constructii;
Trebuie sa-si însuseasca si sa respecte normele de protectie a muncii si masurile de aplicare a acestora;
Sa desfasoare activitatea în asa fel încât sa nu expuna la pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala atât propria persoana, cât si pe celelelalte persoane participante la procesul de munca;
Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica sau alta situatie care constituie un pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala;
Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca;
Sa opreasca lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si sa îl informeze de îndata pe conducatorul locului de munca;
Sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare, corespunzator scopului pentru care a fost acordat;
Sa dea relatiile solicitate de organele de control si de cercetare în domeniul protectiei muncii.
Etapele fluxului de lucru
Etapele fluxului de lucru pentru planuri de armare
Se stabileste împreuna cu tehnicianul scara la care urmeaza a fi desenat planul;
Împreuna cu tehnicianul se vor stabili principiile de realizare a planului;
Inginerul responsabil de proiect va discuta toate problemele de armare care apar si pe care tehnicianul i le aduce la cunostinta;
Verifica planul înaintat de catre tehnician;
Inginerul poate dispune realizarea eventualelor corecturi ale planului, dupa verificarea acestuia.
Responsabilitatea ultimei corecturi a planului apartine în totalitate tehnicianului, care va raspunde în fata inginerului responsabil de proiect pentru eventualele erori ramase necorectate.
Etapele fluxului de lucru pentru antemasuratoare
Se stabileste cu tehnicianul modelul de antemasuratoare;
Inginerul verific antemasuratoarea înaintata de catre tehnician;
Inginerul poate dispune remedierea de catre tehnician a unor eventuale erori semnalate;
Exactitatea datelor care se gasesc în antemasuratoare reprezinta responsabilitatea tehnicianului, urmând ca verificarea de ansamblu sa fie efectuata de catre ingineri.
Inginerii din cadrul AlfaBit S.A vor monitoriza sarcinile de serviciu ale tehnicienilor din cadrul unitatii.
B . TEHNICIENII PROIECTANȚI:
Relatii:
Ierarhice:
Subordonati inginerilor din cadrul unitatii;
Functionale:
Întretine relatii functionale în probleme specifice domeniului sau de activitate cu omologii din compartimentele de specialitate;
De reprezentare: reprezinta unitatea în exterior, în limitele delegarii atribuite;
Alcatuiesc cofraje pe baza planurilor primite si raspund direct de corectitudinea elaborarii acestora; pentru rezolvarea oricaror nelamuriri legate de elaborarea cofrajelor, tehnicianul proiectant ia direct legatura cu omologul sau pe lucrare din Belgia.
Efectueaza ante-masuratori pentru constructiile în derulare;
Utilizeaza pentru lucrarile de proiectare softul societatii si se perfectioneaza în utilizarea acestuia conform cerintelor;
Ține permanent legatura cu coordonatorii de proiecte pe tot parcursul derularii lucrarilor repartizate;
Raspunde de executarea la termen si de corectitudinea lucrarilor din punct de vedere al desenelor executate si înstiinteaza coordonatorii de proiecte asupra eventualelor necorelari din planuri;
Întocmeste lunar fisa personala de alocare pe proiect a orelor din cursul lunii conform modelului stabilit de AlfaBit SA;
Trebuie sa-si însuseasca si sa respecte normele de protectie a muncii si masurile de aplicare a acestora;
Sa desfasoare activitatea în asa fel încât sa nu expuna la pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala atît propria persoana, cât si pe celelelalte persoane participante la procesul de munca;
Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica sau alta situatie care constituie un pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala;
Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca;
Sa opreasca lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si sa îl informeze de îndata pe conducatorul locului de munca;
Sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare, corespunzator scopului pentru care a fost acordat;
Sa dea relatiile solicitate de organele de control si de cercetare în domeniul protectiei muncii.
Orice abatere constatata va fi sanctionata potrivit dispozitiilor legale în vigoare.
Etapele fluxului de lucru pentru planuri de armare
Se rezerva numar de plan în borderou (daca acesta nu exista înca, se creeaza);
Se copiaza ultima varianta a cofrajului de nivel din arhiva, în calculatorul propriu;
Se stabileste împreuna cu inginerul scara la care urmeaza a fi desenat planul;
Se stabileste si se verifica formatul pe care urmeaza a se desena planul;
Se stabileste limba în care vor fi scrise textele de pe plan;
Se stabileste acoperirea cu beton;
Se deseneaza cofrajul elementului (daca este cazul) si se adapteaza cartusul;
Se verifica cofrajul (chiar daca este desenat la Bruxelles);
Se parcurg notele de calcul pentru o impresie preliminara.
Împreuna cu inginerul se vor stabili principiile de realizare a planului;
Se deseneaza armarea;
Toate problemele de armare care apar se vor discuta cu inginerul responsabil de proiect;
Toate problemele de cofraj care apar se vor discuta cu proiectantul omolog de la Bruxelles;
Se verifica planul la nivel de desen de plotter + borderou de armaturi;
Se înainteaza spre verificare inginerului;
Se realizeaza eventualele corecturi semnalate de inginer;
Se face ultima verificare de catre tehnician:
1. se face plans-ul, plotul, zipul si se trece în borderou cantitatea de armatura;
2. se modifica data la orice modificare facuta în cadrul planului, chiar daca planul este pe indice 0;
3. planul în borderou trebuie sa contina:
i. Data primei trimiteri
ii. Data trimiterii fiecarui indice
iii. Cantitatea de armatura;
o Se trimite planul, împreuna cu foaia de ore, care trebuie sa contina numarul de dosar al planului;
o Se salveaza planul în arhiva AlfaBit SA;
o Se noteaza în pontaj si separat numarul de ore necesar desenarii, de asemenea numele si numarul de dosar al proiectului;
o Responsabilitatea ultimei corecturi a planului apartine în totalitate tehnicianului, care va raspunde în fata inginerului responsabil de proiect pentru eventualele erori ramase necorectate.
Etapele fluxului de lucru pentru antemasuratoare
se copiaza din arhiva ultimele variante de cofraj;
se stabileste cu inginerul modelul de antemasuratoare;
se stabileste limba în care va fi scrisa antemasuratoarea;
se realizeaza antemasuratoarea si se transcrie în fisierul Excel;
se verifica exactitatea datelor introduse, formulele de calcul si totalurile pe tipuri de elemente;
se înainteaza spre verificare inginerului;
se realizeaza eventualele corecturi semnalate de inginer;
se trimite fisierul, împreuna cu foaia de ore, care trebuie sa contina numarul de dosar al planului;
se salveaza fisierul în arhiva;
se noteaza în pontaj si separat numarul de ore necesar elaborarii, de asemenea numele si numarul de dosar al proiectului;
exactitatea datelor care se gasesc în antemasuratoare reprezinta responsabilitatea tehnicianului, urmând ca verificarea de ansamblu sa fie efectuata de catre ingineri.
4.2 Analiza departament administrativ/ secretariat
Relatii:
Ierarhice:
Subordonati Directorului General;
Functionale:
Intretine relatii functionale în probleme specifice domeniului sau de activitate cu sefii compartimentelor de specialitate;
De reprezentare: reprezinta unitatea în exterior, în limitele delegarii atribuite;
Asigura organizarea si desfasurarea activitatii de secretariat;
Efectueaza servicii administrative, inclusiv aprovizionarea cu materiale de birou necesare activitatii sucursalei;
Îndeplineste sarcinile de protocol si reprezentare la întâlnirile oficiale;
Asigura circuitul documentelor (primirea – distribuirea – transmiterea faxurilor, etc.);
Reprezentarea societatii fata de terti, în limitele împuternicirii acordate de conducerea unitatii;
Trebuie sa-si însuseasca si sa respecte normele de protectie a muncii si masurile de aplicare a acestora;
Sa desfasoare activitatea în asa fel încât sa nu expuna la pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala atât propria persoana, cât si pe celelelalte persoane participante la procesul de munca;
Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica sau alta situatie care constituie un pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala;
Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca;
Sa opreasca lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si sa îl informeze de îndata pe conducatorul locului de munca;
Sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare, corespunzator scopului pentru care a fost acordat;
Sa dea relatiile solicitate de organele de control si de cercetare în domeniul protectiei muncii.
A. Protectia muncii:
Relatii:
Ierarhice:
Colaboreaza cu Directorul General ;
Are în subordine – supravegherea personalului / sarcini de control privind protectia muncii.
Functionale:
Întretine relatii functionale în probleme specifice domeniului sau de activitate cu sefii compartimentelor de specialitate;
De reprezentare: reprezinta unitatea în exterior, în limitele delegarii atribuite;
1. Lucrari cu caracter permanent:
Întocmeste în colaborare cu responsabilii cu protectia muncii din unitate, necesarul anual de echipamente de protectie a muncii, de materiale igienico-sanitare, precum si necesarul de materiale privind protectia muncii;
Întocmeste programul de masuri si necesarul de fonduri pentru protectia muncii; urmareste lunar si trimestrial modul de realizare a programului si de utilizare a fondurilor;
Stabileste si tine evidenta nominala a locurilor de munca cu conditii deosebite si cu grad mare de periculozitate;
Îndruma si cordoneaza societatea din punct de vedere al modului cum se va aplica legislatia si normativele de protectie a muncii în vigoare si informeaza conducerea asupra abaterilor constatate si asupra masurilor luate;
Asigura efectuarea instructajului general introductiv pentru noii angajati;
Organizeaza si participa la verificarea cunostintelor de protectia muncii si asigura generalizarea dispozitivelor de protectie omologate.
Avizeaza instructiunile proprii de protectia muncii elaborate de departamente, dupa specificul activitatilor desfasurate si al conditiilor tehnico-organizatorice concrete; face propuneri de elaborare sau de completare a instructiunilor de protectie a muncii;
Controleaza cum se aprovizioneaza si utilizeaza materialul si echipamentele tehnice de prevenire si avertizare a starii de pericol;
Ține evidenta accidentelor de munca, analizeaza cauzele acestora si ale îmbolnavirilor profesionale, întocmeste planuri de masuri si graficele de control anuale si trimestriale si urmareste respectarea lor;
Centralizeaza datele cu privire la accidentele de munca produse si le raporteaza în conformitate cu reglementarile în vigoare;
Asigura o propaganda vizuala (privind protectia muncii) corespunzatoare, în conformitate cu instructiunile si reglementarile în vigoare;
Constata si propune sanctionarea abaterilor de la normele de protectia muncii conform împuternicirii acordate de conducere si conform legislatiei în vigoare;
Se preocupa de cunoasterea legislatiei în domeniu, a normelor si normativelor ce au legatura cu domeniul sau de activitate;
Se preocupa în permanenta de perfectionarea pregatirii profesionale;
Asigura securitatea datelor si pastrarea secretului de serviciu fata de persoanele straine;
Participa la organizarea arhivei din compartimentul sau, preocupându-se de pastrarea si conservarea documentelor conform reglementarilor în vigoare, pîna la preluarea lor la arhiva definitiva.
2 . Lucrari cu caracter aleator:
Participa la cercetarea cauzelor accidentelor de munca, la întocmirea dosarului privind constatarile si propune masuri de îmbunatatire a conditiilor de munca, de înlaturare a cauzelor accidentelor de munca si de sanctionare a celor vinovati;
Raspunde de modul în care se efectueaza instructajul privind protectia muncii, de completarea la zi a Fiselor de Protectia Muncii si, respectiv, de respectarea NTSM-urilor specifice;
Raspunde de realizarea în termen a lucrarilor aferente activitatilor specifice domeniului sau de activitate si de încadrarea lor în reglementarile în vigoare;
Propune masuri de organizare si perfectionare a activitatilor de securitate si sanatate în munca si/sau a unor activitati conexe;
Propune masuri corective pentru remedierea si respectiv îmbunatatirea conditiilor de munca.
B. Cabinet medicina muncii:
Ierarhice:
Colaboreaza cu Directorul General;
Are în subordine – supravegherea personalului / sarcini de control privind medicina muncii;
Functionale:
Întretine relatii functionale în probleme specifice domeniului sau de activitate cu sefii compartimentelor de specialitate;
De reprezentare: reprezinta unitatea în exterior, în limitele delegarii atribuite;
Examineaza, din punct de vedere medical, persoanele la angajarea în munca;
Examenul medical la angajarea în munca se efectueaza obligatoriu pentru:
o Persoanele care urmeaza a fi angajate cu contract pe perioada determinata sau nedeterminata;
o Persoanele care reintra în activitate dupa o întrerupere mai mare de 6 luni pentru locurile de munca cu factori nocivi profesionali;
o Persoanele care reintra în activitate dupa o întrerupere mai mare de 12 luni pentru locurile de munca fara expunere la factori nocivi profesionali;
o Persoanele care sunt transferate sau detasate în alte locuri de munca sau alte activitati;
o Ucenicii, elevii, studentii, angajatii care urmeaza a fi instruiti pe meserii si profesii;
o Angajatii care îsi schimba meseria sau profesia;
Examenul medical la angajarea în munca se face la solicitarea angajatorului care va completa fisa de solicitare a examenului medical la angajare (anexa nr. 4 din N.G.P.M) si fisa de expunere la riscuri profesionale (anexa nr.5 din N.G.P.M );
Înregistreaza rezultatele examenului clinic si ale celorlalte examene medicale în dosarul medical;
Completeaza fisa de aptitudine în doua exemplare, unul pentru angajator si celalalt pentru angajat;
Controlul medical de adaptare în munca se efectueaza la indicatia medicului de medicina muncii;
Efectueaza controlul medical periodic – obligatoriu tuturor angajatilor, indiferent de tipul contractului de munca;
Medicul de medicina muncii poate propune modificarea perioadei examinarii periodice (stabilita în anexa nr.7 din N.G.P.M.);
Examineaza medical, la reluarea activitatii, angajatii care au avut o întrerupere a activitatii de minimum 90 zile pentru motive medicale sau de 6 luni pentru orice alte motive, în termen de 7 zile de la reluarea activitatii;
Medicul de medicina muncii poate efectua acest examen ori de câte ori îl considera necesar, în functie de natura bolii sau a accidentului pentru care angajatul a absentat;
Orice angajat poate consulta medicul de medicina muncii pentru orice simptome pe care le atribuie conditilor de munca si activitatii desfasurate;
Acest examen trebuie finalizat printr-o decizie a medicului de medicina muncii, care este împuternicit sa ia toate masurile necesare unei supravegheri medicale individuale si/sau colective pentru prevenirea îmbolnavirilor profesionale si a accidentelor de munca, pentru mentinerea sanatatii si capacitatii de munca;
Persoana examinata poate introduce recurs contra deciziei medicului de medicina muncii, privind aptitudinea de munca;
Recursul trebuie sa fie adresat medicului de medicina muncii desemnat de Directia de Sanatate Publica a Municipiului Bucuresti, în termen de 7 zile lucratoare de la data primirii deciziei;
Medicul de medicina muncii desemnat de Directia de Sanatate Publica Teritoriala, îi va convoca pe medicul de medicina muncii implicat si persoana examinata, în termen de 21 de zile lucratoare de la data primirii recursului. Decizia medicala va fi consemnata de medicul de medicina muncii desemnat de Directia de Sanatate Publica Teritoriala într-un proces verbal si va fi comunicata în scris angajatorului;
Dosarul medical si fisa de expunere la riscuri profesionale se pastreaza la cabinetul de medicina muncii unde s-au efectuat examenul medical de angajare si controlul medical periodic;
În cazul schimbarii cabinetului de medicina muncii, înregistrarile medicale se predau noului cabinet de medicina muncii agreat de angajator;
Medicul de medicina muncii si medicul de familie al angajatului se vor informa reciproc si operativ referitor la aparitia unor modificari în starea de sanatate a angajatului;
Dosarul medical este protejat de prevederile legislatiei în vigoare privind secretul medical si este necomunicabil angajatorului;
Angajatii au acces la toate informatiile referitoare la starea lor de sanatate.
4.3 Analiza departament contabilitate
Relatii:
Ierarhice:
Subordonati Directorului Financiar;
Functionale:
Intretine relatii functionale în probleme specifice domeniului sau de activitate cu sefii compartimentelor de specialitate;
De reprezentare: reprezinta unitatea în exterior, în limitele delegarii atribuite;
Asigura întreaga activitate contabil-financiara a societatii în conformitate cu dispozitiile legale;
Angajeaza unitatea prin semnatura, alaturi de conducatorul societatii, în relatie cu alte unitati;
Ține la zi înregistrarea si evidenta contabila analitica a materialelor, obiectelor de inventar, mijloacelor fixe, conform legii;
Ține evidenta contabil financiara a unitatii, prezentând trimestrial bilantul contabil;
Opereaza înregistrarile contabile în evidenta sintetica a notelor contabile;
Verifica facturile de aprovizionare a societatii, în vederea contabilizarii;
Întocmeste la timp si în conformitate cu dispozitiile legale balantele de verificare, bilanturilor anuale si trimestriale;
Asigura întocmirea, circulatia si pastrarea documentelor justificative care stau la baza înregistrarilor în contabilitate;
Asigura întocmirea ordinelor de plata catre organele bancare în conformitate cu reglementarile în vigoare, urmareste primirea la timp a extraselor de cont si pune la dispozitia tuturor organelor de control documentele solicitate;
Verifica inventarierea patrimoniului societatii;
Executa si alte operatiuni legate de situatia financiara si economica a societatii;
Îndeplineste si alte sarcini si atributii dispuse de conducerea societatii;
Trebuie sa-si însuseasca si sa respecte normele de protectie a muncii si masurile de aplicare a acestora;
Sa desfasoare activitatea în asa fel încât sa nu expuna la pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala atât propria persoana, cât si pe celelelalte persoane participante la procesul de munca;
Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica sau alta situatie care constituie un pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala;
Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca;
Sa opreasca lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si sa îl informeze de îndata pe conducatorul locului de munca;
Sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare, corespunzator scopului pentru care a fost acordat;
Sa dea relatiile solicitate de organele de control si de cercetare în domeniul protectiei muncii.
4.4 Analiza departament juridic
Relatii:
Se subordoneaza pe linie administrativa Directorului General;
Functionale:
Întretine relatii functionale în probleme specifice domeniului sau de activitate cu sefii compartimentelor de specialitate;
De reprezentare: reprezinta unitatea în exterior, în limitele delegarii atribuite;
Acorda consultatii si formuleaza cereri cu caracter juridic în toate domeniile dreptului;
Redacteaza proiecte de contracte, precum si negociaza clauzele legale contractuale;
Acorda asistenta, consultanta si reprezentare juridica societatii;
Redacteaza acte juridice, atesta identitatea partilor, a consimtamântului, a continutului si a datei actelor încheiate, care privesc societatea;.
Avizeaza si contrasemneaza actele cu caracter juridic;
Verifica legalitatea actelor cu caracter juridic si administrativ primite spre avizare;
Semneaza la solicitarea conducerii, în cadrul reprezentarii, documentele cu caracter juridic emise de societate;
În exercitarea profesiei si în legatura cu aceasta, consilierul juridic este obligat sa pastreze secretul profesional privitor la cauza ce i-a fost încredintata, cu exceptia cazurilor prevazute de lege;
Trebuie sa-si însuseasca si sa respecte normele de protectie a muncii si masurile de aplicare a acestora;
Sa desfasoare activitatea în asa fel încât sa nu expuna la pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala atât propria persoana, cât si pe celelelalte persoane participante la procesul de munca;
Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica sau alta situatie care constituie un pericol de accidentare sau îmbolnavire profesionala;
Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca;
Sa opreasca lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si sa îl informeze de îndata pe conducatorul locului de munca;
Sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare, corespunzator scopului pentru care a fost acordat;
Sa dea relatiile solicitate de organele de control si de cercetare în domeniul protectiei muncii.
4.5 Analiza departament IT&C
Misiunea departamentului: furnizor profesional de servicii în domeniul tehnologiei informatiei si comunicatii (IT&C), care sa adauge valoare masurabila departamentelor firmei, permitându-le sa-si realizeze scopurile si obiectivele derivate, în limitele bugetare alocate.
Scop: de a satisface necesitatile firmei în ceea ce priveste infrastructura, suportul si serviciile IT&C din cadrul acesteia, cu scopul de a asigura o functionare eficienta, regularizata si de calitate, adecvata tuturor sistemelor si serviciile care sunt conduse de directie, cu un raport calitate/pret bun în cadrul întelegerilor (SLA-uri) stabilite cu beneficiarii.
Sarcinile departamentului:
A. Serviciul Activitati de Suport IT&C
Competente:
o Coordonarea si desfasurarea activitatilor de bugetare si investitii, desfasurare contracte si cheltuieli administrative cu preocuparea de centralizare a produselor si serviciilor informatice si defalcarea acestora pe proiecte;
o Elaborarea si aplicarea procedurilor de achizitie si modalitati de plata a achizitiilor pentru produsele si serviciile informatice furnizate de terte parti, precum si a normelor interne de cuantificare în costuri a serviciilor prestate catre clientii interni si externi;
o Reprezentarea firmei în relatiile cu furnizorii externi din punct de vedere al analizelor de oferte si al negocierii conditiilor de achizitie de produse si servicii IT.
Responsabilitati:
o Bugetare, repartizare pe proiecte si operatiuni conexe;
o Asigurarea conditiilor optime pentru efectuarea achizitiilor hardware, software si a serviciilor de natura IT si comunicatii prin studii de piata, contactarea regulata a furnizorilor în domeniu, studierea publicatiilor de specialitate, participarea la expozitii etc., în urma carora se recomanda comisiilor de analiza tehnica solutia optima din punct de vedere al raportului pret/calitate (caracteristici tehnice solicitate);
o Analiza si inventarierea cerintelor utilizatorilor (end-useri) pentru a putea realiza planificarea achizitiilor si asigurarea stocurilor;
o Negocierea conditiilor contractuale cu providerii de produse si servicii informatice în vederea mentinerii costurilor de achizitie în limitele bugetate, a optimizarii conditiilor de livrare, a respectarii legalitatii si normativelor interne aprobate de conducere;
o Managementul contractelor si comenzilor pentru achizitia de produse si servicii de natura informatica si comunicatii si administrarea si up-datarea unei baze de date referitoare la acestea;
o Efectuarea periodica de raportari privind stadiul cheltuielilor cu investitiile de natura IT si a cheltuielilor administrative aferente acestora, urmarirea încadrarii acestor cheltuieli în bugetele aprobate de conducere pe centre de cost;
o Calculul stocului de echipamente si piese de schimb de natura IT;
o Inventarierea informatiilor, cerintelor si documentatiei primite de conducerea firmei, gruparea si distribuirea acestora în urma analizei manageriale, precum si asigurarea activitatilor specifice de secretariat (arhivare, procurare si distribuire literatura de specialitate, planificare întruniri periodice în cadrul firmei, distribuire norme si proceduri interne, precum si compilarea diverselor rapoarte catre conducerea firmei primite de la departamente);
o Calcularea preturilor pentru serviciile IT cuprinse în SLA-uri încheiate cu celelalte directii (Service Level Agreement = nivelul serviciilor post-vânzare agreat cu beneficiarul);
o Managementul documentelor de plata încluzând evidenta primara, controlul financiar care presupune concordanta cu contractele si comenzile aprobate, înregistrarea acestora, arhivarea documentelor justificative;
o Respectarea si aplicarea metodologiei achizitiilor, propunerea eventualelor adaptari si interpretari ale acesteia prin supunerea aprobarii în board sau prin referat persoanelor împuternicite.
o De a elabora politici de securitate pentru întreaga infrastructura IT;
o De a elabora cerintele privind securitatea si continuitatea, pe baza arhitecturii propuse, în cadrul proiectelor;
o De a propune îmbunatatiri privind securitatea si continuitatea pentru infrastructura IT;
o De a controla, din punct de vedere al securitatii si continuitatii, aplicarea procedurilor si regulilor de securitate;
o De a coordona activitatile de audit si a raspunde la auditurile externe;
o Diagnosticarea si înlocuirea componentelor defecte;
o Analizarea si proiectarea în vederea ajustarii configuratiilor hard/soft functie de schimbarile în nevoile clientului;
o Prin intermediul mecanismelor de management ale sistemului de comunicatie se diagnosticheaza incidentele si se fac modificarile de configuratie necesare clientului. Se fac studii în vederea reamplasarii echipamentelor la solicitarea clientului.
B. Serviciul Dezvoltare Aplicatii
Competente:
o De a realiza analiza tehnica a solutiilor software posibile, în scopul proiectarii functionalitatilor cerute de clienti;
o De a defini, dezvolta si modifica solutiile software (aplicatii) în scopul asigurarii suportului automat al activitatii firmei în conformitate cu specificatiile functionale primite;
o De a scrie programe/module folosind limbajele de programare si tehnologiile adecvate;
o De a concepe si efectua testarea tehnica de catre programatori a aplicatiilor dezvoltate;
o De a analiza si testa diverse pachete de aplicatii sau solutii informatice existente pe piata;
o De a organiza si implementa fluxurile de activitate necesare asigurarii la termen a performantelor cerute;
o De a defini si aplica politica si regulile de dezvoltare software la nivel de firma;
o Seful Departamentului este membru permanent al conducerii firmei, cu drept de vot si actioneaza în cadrul lui conform procedurilor.
Responsabilitati:
o De a participa la realizarea analizei tehnice a solutiilor software posibile, în scopul proiectarii functionalitatilor cerute de clienti;
o De a defini, dezvolta si modifica solutiile software (aplicatii) în scopul asigurarii suportului automat al activitatii bancare în conformitate cu specificatiile functionale primite;
o De a coordona activitatea echipelor de dezvoltatori interni sau externi alocate în proiecte cu componenta de dezvoltare software;
o De a scrie programe/module folosind limbajele de programare si tehnologiile adecvate;
o De a concepe, descrie si actualiza specificatiile tehnice pentru fiecare functie din cadrul aplicatiilor;
o De a concepe si efectua testarea tehnica, a programatorilor, a aplicatiilor dezvoltate;
o De a participa la analizarea conditiilor si cerintelor necesare trecerii la utilizarea unor aplicatii informatice noi;
o De a participa la executia planurilor de conversie;
o De a urmari activitatea resurselor IT necesare pentru dezvoltarea aplicatiilor software în cadrul proiectelor, de a pregati evaluarea performantelor;
o De a superviza si evalua nivelul de calitate si eficienta al serviciilor oferite de membrii departamentului;
o De a formula necesitatile de training pentru membrii departamentului;
o De a respecta strategia IT&C si politicile de dezvoltare.
CAPITOLUL 5
STUDIU DE CAZ PRIVIND ACHIZIȚIA UNEI MAsINI DE BACK-UP AS400
Firma AlfaBit SA îsi propune marirea capacitatii de a oferi servicii de suport si mentenanta în domeniul IT&C clientilor sai externi, prin achizitionarea celei de-a doua masini AS400 (server de mare capacitate). Vom analiza în continuare implicatiile tehnice, financiare si operationale ale proiectului de investitie tehnologica realizat prin împrumut de pe piata bancara internationala.
A. PIAȚA ACTUALĂ A SOCIETĂȚII
1. Principalii clienti externi ai firmei
2. Sistemul de distributie actual si previzionat
Sistemul actual de distributie a serviciilor si produselor firmei AlfaBit SA este în exclusivitate bazat pe contracte de servicii încheiate cu partenerii nostrii.
Acest sistem are la baza activitatea proactiva a grupului nostru specializat format din cinci Account Manageri care au nu numai rolul de a fi o interfata între firma noastra si client, dar si de a colecta în mod oficial informatii despre strategiile de dezvoltare ale clientilor si a le corela cu potentialul de dezvoltare al pietei de specialitate, astfel încât firma noastra sa le ofere solutii mulate special pe oportunitatile identificate pentru acel client.
Odata identificata oportunitatea, pasul urmator este realizarea – în colaborare directa cu reprezentantii clientului nostru – a arhitecturii solutiei, a specificatiilor functionale si a unui design detaliat. Toate aceste documente se vor constitui în anexe la contractul de dezvoltare deja încheiat cu clientul respectiv si dedicat special proiectului. Contractul va contine, de asemenea, si o anexa privind serviciile profesionale pe care firma noastra le ofera atât în etapa de analiza, cât si în toate etapele proiectului din perspectiva managementului de proiect.
Din punct de vedere al sistemului nostru de distributie previzionat, principiul explicat mai sus va ramâne acelasi, cu mentiunea ca dorim sa-l îmbunatatim prin introducerea unui sistem regulat de întâlniri între membrii echipei de Account Manageri si fiecare client, pentru a mentine prestigiul si imaginea firmei AlfaBit SA în mediul de afaceri raportat la fiecare client, furnizor sau partener.
3. Concurentii pe piata europeana
o Computer Software Knowledge SA
o Siveco SA
o All Software SRL
o UCSM SA
4. Definirea pietelor specifice si pozitia produselor/servicilor societatii pe fiecare dintre aceste piete
Evolutia si tendintele pietelor europene:
o Financiar bancara – în expansiune, prin extinderea de catre bancile occidentale si deschiderea de sucursale în Europa de Est – oportunitatea este data de faptul ca aceste sucursale sunt nevoite sa aiba costuri minime în infrastructura IT (nu au în planurile lor achizitionarea de servere de mare capacitate pentru asigurarea back up-ului, deoarece trebuie sa devina rentabile într-un timp foarte scurt; din acest motiv ele apeleaza, de regula, la externalizarea serviciilor);
o Servicii de comunicatii prin satelit – domeniul este foarte specializat, relativ nou si penetreaza pe piata în paralel cu serviciile de comunicatie de tip GSM; acestea însa nu pot asigura comunicatii pentru clientii din domenii precum cel financiar bancar, astfel încât serviciile de comunicatii prin satelit au o nisa sigura pentru bancile si institutiile financiare cu retele extinse de unitati; pentru clientii din acest domeniu, este important sa ofere institutiilor financiar bancare servicii continue, de înalta calitate, din acest motiv, parteneriatul lor cu firma noastra nu poate sa fie decât unul extrem de benefic pe termen lung;
o Pentru firmele care activeaza în domeniul comertului si al serviciilor ultimii doi ani s-au concretizat într-o perioada de dezvoltare intensiva, dar si extensiva (patrunderea pe piata româneasca de noi Hypermarket-uri cu marca internationala de traditie, dar si deschiderea de noi locatii ale celor existente); de asemenea cresterea cu 150% a volumului vânzarilor în aceste super centre comerciale – ceea ce creaza pentru firma AlfaBit SA oportunitati foarte bune pentru consolidarea parteneriatelor de afaceri deja existente cu aceste firme, prin oferirea de servicii cu caracter permanent de o calitate superioara.
B. PREZENTAREA PROIECTULUI DE INVESTIȚIE
1. Tipul investitiei
Se urmareste marirea capacitatii de productie si/sau a capacitatii de a oferi servicii clientilor externi – firma AlfaBit SA îsi propune marirea capacitatii de a oferi servicii de suport si mentenanta prin achizitionarea celei de-a doua masini AS400 destinata:
o instalarii aplicatiilor 'live' realizate pentru clientii nostri, pentru remedierea mai rapida a incidentelor aparute pe mediile de productie ale clientilor;
o asigurarii serviciilor de suport 24h/24h, 7 zile din 7;
o oferirii de servicii de recuperare a datelor în situatii de avarie tehnica pentru clientii cu care s-au încheiat contracte de suport partial sau total;
o gazduirea mediilor de control si de aur pentru sistemele centrale ale clientilor cu care firma noastra a încheiat contracte de suport partial sau total.
2. Achizitie de echipamente
o Descriere: masina de back up AS400 va include înca de la livrare o licenta a sistemului de operare OS400; serverul va avea de asemenea capacitatea de 9 Terrabites si o viteza de 4 Megabites pe secunda, cu 9 discuri separate, din care:
primul hard-disk va fi dedicat firmei noastre în scopuri de back up;
6 hard-disk-uri vor gazdui fiecare separat copii ale mediilor de productie pentru urmatoarele firme care ne-au solicitat încheierea de contracte de suport si mentenanta:
Nova Bank Rusia
Speed GSM Anglia
Promotion Company NV Olanda
BenQ Gmbh Germania
Grand Bank HP Polonia;
o 1 hard disc destinat copiilor mediilor de aur si mediilor de control pentru sistemul central al firmei AlfaBit si al celor 6 clienti mentionati la punctul de mai sus;
o 1 hard disc destinat clientilor noi pe care firma AlfaBit îi va avea în portofoliu, începând cu trimestrul al II-lea al acestui an.
o Țara de origine a bunurilor achizitionate – SUA.
o Valoare estimata (EUR). 500.000 EUR x 3.4 RON/EUR = 1.700.000 RON.
3. Alte activitati de investitii necesare
o servicii profesionale oferite de specialistii IBM România pentru instalarea si configurarea serverului AS400 de back up, care vor dura 5 zile, cu un cost previzionat de 1000 EUR/zi si vor ajunge la valoarea totala de 5000 EUR.
4. Obiectivele de atins prin aceasta achizitie
o Fidelizarea clientilor traditionali prin diversificarea gamei de servicii oferite si atragerea de noi clienti carora sa le fie oferite servicii de înalta disponibilitate si calitate;
o Obtinerea certificatului de calitate BS15000 în ceea ce priveste managementul disponibilitatii si a nivelului 3 de maturitate al procesului de management al disponibilitatii.
5. Produsele/serviciile care se vor realiza cu echipamentele achizitionate prin acesta investitie
o Largirea gamei de servicii oferite clientilor nostri prin livrarea de servicii de suport si mentenanta 24h/24, 7zile/7;
o Largirea gamei de servicii prin livrarea de servicii de recuperare a datelor în situatii de avarie tehnica pentru clientii cu care s-au încheiat contracte de suport partial sau total;
o Largirea gamei de servicii prin posibilitatea livrarii de servicii de recuperare a datelor, gazduirea mediilor de control si de aur pentru sistemele centrale ale clientilor cu care firma noastra a încheiat contracte de suport partial sau total.
6. Alte precizari legate de procesul tehnologic prin care se vor realiza produsele/serviciile descrise mai sus la punctul 5:
Alte investitii finantate de societatea comerciala, investitii conexe (pregatirea infrastructurii electrice si de ventilatie a serverului AS400 de back up);
Impactul asupra mediului (efecte, studii, autorizatii de mediu, de punere în executie – urmeaza sa fie elaborate pe baza documentatiei existente si a normelor in vigoare);
Asigurarea cu utilitati (electricitate, apa, gaze, etc., parametrii, disponibilitate, calitate, etc.) – asigurarea cu energie electrica, la parametrii descrisi în cartea tehnica a serverului AS400.
7. Principalii furnizori de materii prime, necesare realizarii produselor/serviciilor de la punctul 5
8. Principalii furnizori de pe piata pentru instalatiile sau echipamentele pentru care se solicita finantare
Datorita faptului ca tipul serverului ce urmeaza a fi achizitionat este în portofoliul unui singur producator – IBM USA – firma AlfaBit SA s-a adresat acestuia, în vederea nominalizarii a cel putin 3 dealeri autorizati din România, care pot participa într-un proces de selectie de oferte, în urma caruia va fi ales câstigatorul.
Firma IBM a raspuns solicitarii prin scrisoarea nr.150169/28.12.2006 prin care a nominalizat urmatoarii dealeri autorizati români în comercializarea astfel de servere de mare capacitate. Acestia sunt:
o Techno System SA
o Total PLUS SA
o Ultra System România SRL
o Indoor Tech SA
o Nova CSI România
o Flamingo Soft SRL.
9. Graficul de realizare a întregii investitii
10. Modificarile necesare la echipamente, cladirile existente.
Mentionam ca pentru instalarea noului server de back up AS400 nu sunt necesare modificari speciale în cadrul cladirii existente, aceasta având deja amenajari efectuate pentru instalarea si implementarea masinii AS400 de productie principala, iar spatiul pentru cea de-a doua masina a fost prevazut la momentul realizarii planurilor de închiriere.
11. Modificarile necesare în structura si numarul personalului angajat, inclusiv estimarea numarului de noi angajati care vor proveni din cadrul Grupului
Pentru sustinerea obiectivelor de dezvoltare stabilite, firma AlfaBit SA si-a propus sa mai angajeze înca 3 operatori AS400 – câte unul pentru fiecare schimb – care vor fi recrutati din rândul angajatilor Grupului AlfaBit, provenind din cadrul sucursalei poloneze; personalul recrutat va trece printr-un sistem de instruire cu doua nivele:
o Nivelul I de specializare – se va realiza prin cursuri teoretice de 3 saptamâni;
o Nivelul II de specializare – va fi de tip "on the job" alaturi de specialistii IBM care vor asigura instalarea si configurarea masinii AS400 de back up.
C. DATE PRIVIND PIAȚA POTENȚIALĂ sI PROMOVAREA PRODUSELOR
1. Volumul de vânzari estimat pentru urmatori 3 ani = 500.000 EUR
2. Principalii clienti potentiali:
3. Date privind concurentii
o Computer Software Knowledge SA – are numai competente specializate pe platorma Microsoft si nu intentioneaza sa-si diversifice gama de servicii cel putin înca 2 ani;
o Siveco SA – nu are competente profesionale specializate pe platforma AS400, însa este certificata în standardul de calitate ISO 9001/2000 pe platforma Oracle;
o All Software SRL – este o firma nou înfiintata, care la acest moment detine doar competente în materie de dezvoltare de aplicatii pe platforma Oracle;
o UCSM SA – nu are competente profesionale specializate pe platforma AS400, dar intentioneaza sa-si dezvolte astfel de competente în urmatorii 5 ani.
4. Cum se va organiza desfacerea produselor
Produsele se vor livra numai prin semnare de contracte de servicii profesionale si de dezvoltare aplicatii, la care se vor negocia anexe privind conditiile de mentenanta si suport.
5. Actiuni de promovare a vânzarilor
o Concert festiv la Ateneul Român din Bucuresti, organizat pe data de 1 martie 2007, la care vor fi invitati toti salariatii firmei AlfaBit SA, precum si reprezentanti din partea firmelor client si firmelor furnizoare;
o Team building organizat pe data de 25 mai 2007 la care vor participa toti salariatii firmei AlfaBit SA si la care vor fi invitati reprezentanti ai clientilor;
o Cocktail organizat de catre firma AlfaBit SA la data de 15 decembrie 2007, la care vor fi invitati atât toti clientii nostri, cât si toti furnizorii cu care colaboram;
o Realizarea de materiale promotionale: materiale de birotica inscriptionate cu logo-ul firmei, calendare, CD-uri de muzica clasica si pop, cu coperta inscriptionata cu logo-ul firmei.
D. PROIECȚIILE FINANCIARE PENTRU URMĂTORII 3 ANI DUPĂ PRIMIREA AJUTORULUI
FINANCIAR RAMBURSABIL
Vom analiza trei indicatori financiari importanti pentru evolutia situatiei financiare a firmei AlfaBit SA:
o Rentabilitatea capitalului angajat (RCA) = Profitul înaintea platii dobânzii si a impozitului pe profit / Capitalul angajat;
o Marja bruta din vânzari (MBV) = 100 x Profitul brut din vânzari / Cifra de afaceri;
o Indicatorul gradului de îndatorare (IG) = 100 x Capital împrumutat / Capital propriu
Se observa:
scaderea gradului de îndatorare pe masura rambursarii împrumutului;
profitul obtinut din banii investiti, în primii trei ani, datorita rambursarii împrumutului este foarte mic (zero în anul 2009);
constanta (chiar cresterea usoara) a marjei brute din vânzari arata ca societatea este capabila sa-si controleze costurile de productie si sa obtina un pret de vânzare optim;
toti indicatorii sunt influentati de faptul ca se efectueaza rambursarea împrumutului în urmatorii trei ani.
E. IPOTEZE sI RISCURI MAJORE
1. Care sunt ipotezele principale care au fost folosite în elaborarea proiectului de investitii?
o Profitul firmei AlfaBit SA pe anul precedent – care s-a ridicat la 30.000 EUR, ceea ce reprezinta un procent cu 17% mai mare decât în anul 2005 (pe trendul constant crescator al acestuia);
o Competitia, domeniile pentru care aceasta are competente si strategiile firmelor concurente pe termen mediu;
o Mediul financiar bancar, procesul sau de stabilizare si de patrunderea a bancilor straine vest europene pe aceasta piata (anul trecut alte 5 banci straine importante ca pondere în total active si-au deschis sucursale în România);
o Dezvoltarea intensiva, utilizarea celor mai noi tehnologii din domeniul comunicatiilor si cresterea vânzarilor în acest domeniu cu 60% în anul trecut;
o Piata serviciilor si a comertului, care s-a dezvoltat cu un ritm de 30% în ultimul an;
o Scaderea procentului de impozit pe profit la cota unica de 16% , începând cu 2005, ceea ce a dus la impulsionarea economiei;
o Scaderea procentului de impozit pe venit la cota unica de 16% si, deci, cresterea puterii de cumparare a românilor, ceea ce va conduce la cresterea volumului vânzarilor în comert si servicii;
o Descresterea ratei inflatiei sub procentul de 5 % si implementarea reusita a proiectului de denominare a LEU-ului;
2. Care sunt riscurile majore pe care le anticipam în cadrul investitiei:
o Aprobarea de catre Parlament a Ordonantei de Guvern privind modificarea cotei unice de impozitare, ca urmare a deciziei de crestere a veniturilor bugetare;
o Impunerea de catre FMI a unor conditii precum marirea accizelor si alte taxe suplimentare, neprevazute de firma noastra în bugetul pe anul 2006;
o Cresterea inflatiei;
3. Actiunile întreprinse pentru a minimiza primele trei riscuri macroeconomice, în vederea aderarii la moneda unica a României;
o Informarea constanta si corecta – pe cale oficiala – a evolutiilor referitoare la scaderea cotei unice de impozitare;
o Aprobarea de catre Consiliul de Administratie a stabilirii unui provizion pentru situatii de urgenta în cadrul bugetului, care sa fie utilizat de firma AlfaBit SA numai în situatiile speciale, aprobate.
Tabel 1
Situatia actuala si previzionata a veniturilor
1 EURO=3.38 RON (la 31.12.2006)
EURO
CAPITOLUL 6
STUDIU DE CAZ PRIVIND IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM INFORMATIC ÎNTR-O BANCĂ DIN POLONIA
Studiul de caz se refera la implementarea unui sistem informatic integrat, on-line, bazat pe o comunicatie prin satelit, într-o banca din Polonia:Grand Bank HP. Implicarea firmei AlfaBit România în acest proiect s-a realizat înca de la început, din faxa studiului de fezabilitate, sub coordonarea firmei mama din Belgia. Aceasta a asigurat managementul proiectului si a supravegheat derularea proiectului pe plan local, prin intermediul sucursalei poloneze. Proiectul a constat în a implementa sistemul integrat în toata reteaua de unitati operative ale bancii (230 de sucursale, agentii si reprezentante).
a) Obiectivele proiectului – pe care îl vom denumi SIS-BAR – sunt urmatoarele:
îmbunatatirea performantelor si calitatii serviciilor catre clientii bancii;
asigurarea unei baze de date centralizate, pentru posibilitatea efectuarii de tranzactii on-line, din orice punct al retelei bancii;
posibilitatea de vizualizare în orice moment a portofoliul de produse si servicii oferit unui anumit client cu toate informatiile aferente;
asigurarea – prin intermediul comunicatiei prin reteaua satelit – posibilitatii ca operatiunile sa poata fi efectuate în timp real si reflectate imediat în înregistrarile contabile ale bancii;
asigurarea accesului – prin rapoarte de sistem – managementului bancii la informatii, pentru decizii rapide, corecte si benefice bancii;
asigurarea securitatii si confidentialitatii informatiilor despre clienti, printr-un sistem bazat pe nivele de securitate, profile, user ID si parole;
asigurarea unui control eficient si constant asupra înregistrarilor contabile cu respectarea legislatiei financiare în vigoare;
asigurarea flexibilitatii sistemului central pentru interfatarea sa cu alte sisteme si dezvoltari viitoare: home-electronic, phone si Internet -banking, etc.
Proiectul SIS-BAR este un proiect de lunga durata, deosebit de complex, deoarece are la baza mai multe contracte ce se constituie la rândul lor în subproiecte:
cu firma IBM Olanda, furnizoare a celor doua masini AS/400 pe care functioneaza sistemele de baza (Live si Back-up) si sistemele de operare;
cu o companie japoneza furnizoare a antenelor de satelit VSAT, softurilor de management al comunicatiilor si know-how pentru instalarea si sustinerea unei retele de 230 de antene VSAT;
cu contractorul LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO din Cehia, subproducator de pachete de software bancar – cointegrator al sistemului SIS-BAR. Acesta a licitat împreuna cu un alt furnizor de software Magenta Germania, (pentru operatiuni internationale si de trezorerie), care a acceptat rolul de subcontractant.
Managementul proiectului a fost asigurat de reprezentantii firmei Fortis Olanda, pâna la finalizarea fazei pilot, dupa care a fost preluat de AlfaBit Belgia.
Vom analiza proiectul aflat în faza de rollout. Pentru simplitate si relevanta vom considera
implementarea sistemului în sucursala bancii Grand Bank HP din Lodz.
b) Descrierea contextului înainte de initierea proiectului tine cont de realitatile mediului bancar polonez, dominat atunci în proportie de 90% de banci cu capital de stat:
nivelul scazut al calitatii produselor si serviciilor bancare adresate clientilor; mediul închis si chiar neprietenos în care era întâmpinat clientul;
numarul redus de produse si servicii oferite clientilor;
birocratia si numarul mare de documente completate de client pentru desfasurea unei singure operatiuni;
timpul mare afectat unei singure operatiuni;
imposibilitatea asigurarii controlului judicios al portofoliului de produse pe client (ex. persoane juridice);
verificarea gradului general de expunere al clientului se realiza fara siguranta si a creat probleme privind garantiile la creditele acordate;
lipsa sistemelor informatice facea imposibila verificarea în timp real a înregistrarilor contabile; clientul putea sa aibe conturi deschise simultan în mai multe unitati ale bancii, fara o corelare a acestora;
gradul scazut al informatizarii bancii; existenta unor echipamente (PC-uri si imprimante) era dedicata unui singur produs.
Pentru supravietuirea într-un mediu concurential activ era imperios necesara existenta unui sistem informatic capabil sa raspunda cerintelor clientilor, într-un context economic incert, unde Banca Centrala poloneza avea doar rolul de stricta supraveghere.
Analiza SWOT aplicata proiectului nostru reprezinta unul dintre cele mai cunoscute instrumente analitice care furnizeaza structura necesara studierii mediului intern si al celui extern al unei organizatii. Am utilizat acest tip de analiza deoarece în cazul proiectului ales este instrumentul cel mai eficace pentru a evidentia sensibilitatile si elementele pozitive ce trebuie sustinute. Scopul analizei este identificarea obiectiva a elementelor ce se pot constitui în punctele de sustinere a unei strategii de dezvoltare.
Punctele tari (Strenghts), punctele slabe (Weaknesses), oportunitatile (Opportunities) si amenintarile (Treats) la adresa organizatiei sunt investigate, analizate, dezbatute si documentate. Punctele tari si cele slabe sunt determinate de mediul intern al organizatiei, iar oportunitatile si amenintarile sunt legate de mediul extern. Factorii externi sunt cunoscuti drept factori STEEP (Sociali, Tehnologici, Economici, Ecologici si Politici).
Strenghts – Puncte Tari
Retea bine dezvoltata si raspândita de unitati;
Personal bine pregatit profesional;
Baza larga de clienti – peste 48% din cota de clienti persoane fizice;
Brandul care însemna experienta si traditie de peste 120 de ani în domeniu.
Weaknesses – Puncte Slabe
Gradul scazut de informatizare;
Incapacitatea sistemului existent de a oferi informatii si rapoarte de management complete, corecte si la timp;
Gama de produse si servicii depasita moral;
Lipsa strategiei referitoare la viitor: ex. Electronic, Phone, Home, or Internet banking, etc.
Opportunities – Oportunitati
Piata larga a clientilor capabila sa absoarba produse si servicii noi;
Interesul clientilor – exprimat în sondaje – de efectuare a operatiunilor la bancile de retail;
Interesul BERD de a deveni actionar al bancii;
Finantarile externe ale Poloniei – o parte dirijate prin banca, a condus la marirea credibilitatii în rândul clientilor si a pietei financiare internationale.
Threats – Amenintari
Legislatia financiara dominata de filosofia "apararii interesului debitorului";
Cursul inflatiei facea imposibila creditarea clientilor cu dobânzi suportabile;
Lipsa – la acea vreme – a pârghiilor de care banca avea nevoie pentru supravegherea prudentiala a creditelor acordate clientilor (ex. Centrala Incidentelor de Plati);
Aparitia bancilor straine.
c) Principalele cerinte ale proiectului SIS-BAR, provenite din analiza SWOT sunt urmatoarele:
1. "Clientul sa fie unic definit într-un sistem de raportare competitiv " – Demonstratie:
Pentru ca sistemul sa poata oferi informatii despre client, acesta trebuie definit în sistem. Deoarece sistemul va fi centralizat, rezulta ca implicit definirea unica a clientului, cu toti parametrii necesari pe care îi are: nume, prenume, adresa, telefon, lista conturilor pe tipuri de produse deschise la banca (ex. conturi curente, conturi de depozite la termen, conturi de credit ipotecar, etc), data deschiderii fiecaruia din aceste conturi la banca, data ultimei tranzactii, soldul creditor sau debitor al fiecaruia, nivelul garantiilor luate în calcul la acordarea creditului, data ultimei rambursari, data urmatoarei scadente la credit, lista persoanelor din familie care au conturi la banca, etc.
2. " Sistemul sa fie functionabil 7 zile din 7 pe toata durata anului" – Demonstratie:
Sistemul de productie functioneaza numai pe masina Live AS/400. Între aceasta si masina de rezerva exista un sistem de "back-up la cald", asigurat prin mirroring permanent al bazelor de date. În situatia unei caderi a sistemului de productie, masina de rezerva preia procesarea bazelor de date din mediul Live pe durata caderii si asigura functionarea sistemului.
d) Pentru evaluarea fluxurilor de numerar (intrari si iesiri de numerar) pentru primii 5 ani folosim metoda Ratei Interne a Rentabilitatii. Metoda IRR calculeaza rata rentabilitatii, pe baza ipotezei ca valorile actualizate ale fluxurilor nete de numerar preconizate vor putea acoperi investitia initiala. IRR reprezinta valoarea de actualizare pentru care fluxurile de numerar actualizate pentru o anumita perioada de timp sunt zero. (mii EUR)
Pentru determinarea ratei interne a rentabilitatii am aplicat metoda de încercare-eroare, cu valori din ce în ce mai mici ale ratei de actualizare, de la 8% la 7% si apoi 6%. Propunerea noastra poate fi implementata, daca managementul bancii accepta o rata a rentabilitatii de 6% pe an. Aceasta tinta se poate realiza prin finantari externe cu costuri de 5% pe an.
NPV-ul (Valoarea Actuala Neta) este o alta metoda de evaluare a fluxurilor nete de numerar necesare acoperirii investitiei initiale. Reprezinta valoarea obtinuta prin actualizarea tuturor fluxurilor de intrare si iesire de numerar ale unui proiect cu o rata de actualizare stabilita. Rata de actualizare este valoarea costului de capital. Pe baza factorilor de actualizare sunt calculate costurile si veniturile despre care se asteapta sa aiba aceeasi valoare pe durata unui proiect.
Implicatiile directe ale acestei propuneri pot avea în vedere prezentarea proiectului catre top managementul bancii, care dupa aprobare îl va supune atentiei BERD, pentru obtinerea unei finantari externe cu o rata a dobânzii de 4 – 4.5%/an. Consideram ca acest proiect este viabil si poate fi o oportunitate reala pentru banca de a-si consolida pozitia de lider pe piata financiara. Desi investitiile nu sunt mici, valoarea neta totala a fluxurilor nete de numerar indica trendul pozitiv ascendent, ceea ce ne face sa fim încrezatori în posibilitatea proiectului de a produce beneficii. Rezultatele vor veni în momentul în care, prin noi produse si servicii pe care acest sistem le poate sustine on-line, banca va atrage mai multi clienti si în consecinta va avea un rulaj mult mai mare de tranzactii.
e) Aria de cuprindere a proiectului nostru are ca puncte de referinta implementarea noului sistem informatic SIS-BAR, ceea ce însemna: realizarea conversiei datelor din sistemul vechi în sistemul nou, asigurarea infrastructurii de retea si de comunicatie, precum si procesul de instruire al personalului din unitatile bancii.
Alocarea activitatilor într-o structura de tip WBS (Work Breakdown Structure) pentru proiectul de implementare al acestui sistem poate asigura cadrul esential pentru organizarea si controlul activitatilor proiectului de implementare.
f) Pentru a explica si demonstra cum se poate întocmi o estimare a duratelor si costurilor activitatilor din structura WBS, am ales trei elemente: pregatirea datelor din vechiul sistem; realizarea suportului pentru antena; instruirea salariatilor în utilizarea functiilor sistemului informatic SIS-BAR.
Pentru usurinta în estimarea duratei si costurilor celor trei elemente luate în calcul din structura WBS am procedat la detalierea pe activitati a celor 3 pachete de lucru, pe baza carora se pot întocmi documentele de definire a activitatilor (SOW = Statement of Work) pentru fiecare pachet. Un SOW reliefeaza activitatea ce trebuie executata de un individ sau de o echipa mica.
1. Estimam ca pentru realizarea activitatilor ce compun pachetul start instruire vom avea nevoie de o echipa formata din 5 resurse specializate:
o 1 instructor ABT – modul din sistemul de aplicatii SIS-BAR, care functioneaza în front-office (telleri, casieri);
o 1 instructor ADC – modul din sistemul de aplicatii SIS-BAR, care functioneaza în front-office (administrator client, sef contabil);
o 1 instructor OCR – modul din sistemul de aplicatii SIS-BAR, care functioneaza în front-office (ofiter credite);
o 1 instructor BAK – modul din sistemul de aplicatii SIS-BAR, care functioneaza în back-office (clearing);
o 1 instructor ADR – modul din sistemul de aplicatii SIS-BAR, destinat administratorului de retea.
Cheltuielile privind aceste resurse vor include:
Diurna: 5 pers. x 15 zile x 50 EUR/zi =3750 EUR
Transportul: 5 pers. x 4 drumuri x 80 EUR/ drum = 1600 EUR
Cazarea: 5 pers. x 15 nopti x 35 EUR /noapte = 2625 EUR
Total = 7975 EUR.
2. O estimare a costurilor privind pachetul de activitati – contactarea clientilor cu date incomplete arata urmatoarele:
Costuri telefonice:
100 clienti x 3 minute /convorbire = 300 minute = 600 impulsuri
600 impulsuri x 0,016 EUR/impuls = 9,6 EUR
Total 9,6 EUR
Costuri cu corespondenta:
100 notificari = 1 top hârtie personalizata = 5 EUR
100 timbre x 0.064 EUR = 6,4 EUR
100 plicuri personalizate = 4,0 EUR
1 Secretara – dactiolografiere, Xerox x 2 zile = 10 EUR
Total = 25,4 EUR
3. O estimare a duratei si costurilor pachetului intitulat realizare suport antena din lista WBS implica:
20 kg ciment x 0,96 EUR/kg = 19,2 EUR
10 kg nisip x 0,32 EUR/kg = 3,2 EUR
1 kg aditivi x 6,45 EUR /kg = 6,45 EUR
0.5 m³ apa = 4,8 EUR
3 m² lemn = 11,9 EUR
manopera – 1 zi /muncitor = 5,8 EUR
manopera – 1 zi / maistru supraveghetor = 11,29 EUR
Total = 62,64 EUR
g) În analiza costurilor am pornit de la o structura WBS completa pe care apoi am dezvoltat-o într-o structura SOW foarte detaliata; aceasta ne-a permis sa apreciem nu numai resursele necesare, ci si costurile ce deriva din aceste activitati. Deoarece toate estimarile noastre au fost efectuate în EUR la ritmul actual al investiilor de acest fel din Polonia apreciem ca ele nu se vor abate cu mai mult de 2,5% în total.
Toate estimarile de mai sus sunt efectuate la paritatea 3,7 ZLOT = 1 EUR. Un curs mai mare al monedei EUR poate conduce la cresterea costurilor explicate mai sus. Bugetul necesar acestor lucrari va trebui:
sa fie previzionat la un curs mediu acoperitor;
sa prevada rezerva pentru acoperirea diferentele de curs valutar.
h) Identificarea oricarui potential de risc este un exercitiu absolut necesar pentru "sanatatea unui proiect" indiferent de natura acestuia. Cu atât mai mult este cazul proiectului nostru, care are o componenta IT foarte puternica. Reducerea sau eliminarea probabilitatii de producere a riscurilor ce pot greva serios mersul înainte al proiectului reprezinta în cele de mai jos coordonata principala.
Pentru evaluarea gradului de probabilitate al producerii riscurilor identificate, am folosit urmatoarea scara de marime:
1 = mica (0-10%);
2 = medie (11-50%);
3 = mare (51-75%);
4 = foarte mare (76-100%).
Pentru evaluarea impactului pe care îl pot avea riscurile identificate mai jos vom utiliza urmatoarea scara de marime:
1 = foarte putin critic (0-10%);
2 = mediu (11-50%);
3 = critic (51-75%);
4 = foarte critic (76-100%);
Cele 5 riscuri identificate în lista de mai sus se pot clasifica în felul urmator:
1. Riscuri cu impact critic/foarte critic si probabilitate mare/foarte mare (Nefinalizarea la timp a suportului pentru antena de satelit si Încarcarea incompleta a datelor despre clientii persoane fizice – date personale si CNP);
2. Riscuri cu impact foarte critic/mediu si probabilitate medie/mica: (Estimarea eronata amplasament antena satelit si Neparticiparea personalului din sucursala la procesul de instruire datorita implicarii în pregatirea datelor de conversie);
3. Riscuri cu impact mediu si probabilitate mica (Instalarea inadecvata a dulapului de protectie pentru cablarea structurata);
Analiza riscurilor identificate mai sus:
1. Încarcarea incompleta a datelor despre clientii persoane fizice (date personale si CNP) – Pentru diminuarea impactului pe care acest risc îl poate avea asupra proiectului propunem ca modalitate de abordare: reducerea probabilitatii de materializare si plan de rezerva pentru situatii neprevazute.
2. Nefinalizarea la timp a suportului pentru antena de satelit – Pentru micsorarea impactului pe care acest risc îl poate avea, putem aplica urmatoarea modalitate de abordare: transferul prin asigurare.
3. Estimarea eronata a amplasamentului antenei de satelit – Pentru reducerea aproape de zero a impactului pe care acest risc îl poate avea asupra proiectului propunem ca modalitate de abordare: evitarea sau pregatirea unor planuri de contingenta;
4. Neparticiparea personalului din sucursala la procesul de instruire datorita implicarii în pregatirea datelor de conversie – Pentru diminuarea impactului pe care acest risc îl poate avea asupra proiectului propunem urmatoarea modalitate de abordare: reducerea probabilitatii de materializare.
5. Instalarea inadecvata a dulapului de protectie pentru cablarea structurata; Pentru eliminarea impactului pe care acest risc il poate avea asupra proiectului propunem ca modalitate de abordare: transferul prin asigurare.
În cazul riscului numarul 4 (Neparticiparii personalului din sucursala la instruire datorita implicarii în pregatirea datelor de conversie) experienta unor proiecte anterioare recomanda urmatoarele masuri concrete:
Printr-o organizare corecta a personalului, managerul sucursalei se va asigura ca procesul de pregatire al conversiei este finalizat înainte de venirea echipei de proiect;
În prima sedinta de lucru, liderul echipei de proiect împreuna cu managerul unitatii vor conveni un program care sa permita desfasurarea procesului de instruire în paralel cu modificarile sau corectiile datelor de conversie.
i) Echipa de proiect
Datorita complexitatii, dimensiunilor, dar mai ales gradului de celeritate privind implementarea noului sistem informatic SIS-BAR, optiunea care a dat cele mai bune rezultate a fost constituirea unei echipe unice de proiect. Aceasta echipa dedicata a fost împartita la rândul ei în sapte grupe regionale compuse din 8-10 membri proveniti din diverse sucursale ale bancii. Fiecare membru al grupei avea în portofoliu o anumita zona de activitate, corespunzatore principalelor module ale sistemului informatic SIS-BAR. Fiecare grupa avea în frunte un lider, în persoana Administratorului de retea/ADR, care avea pe lânga sarcinile strict tehnice si sarcini administrative si de management. El avea datoria de a tine în permanenta la curent seful Proiectului cu privire la problemele tehnice si de organizare care apar în fiecare unitate în parte, raspundea de comportamentul si performantele echipei pe care o coordoneaza, raporta sefului de Proiect aspectele care trebuiau corectate din punctul de vedere al procedurilor de lucru utilizate.
Consideram ca pentru acest tip de proiect tipul dedicat de echipa are avantajul ca membrii ei se pot concentra în permanenta asupra problemelor cu care se confrunta. În acelasi timp, ei sunt aceia care pot deveni specialisti de prim rang ai sistemului informatic si pot sa-i asigure cea mai eficienta promovare în rândul colegilor din sucursalele de unde provin. Având la baza si pregatirea bancara necesara, membrii acestei echipe de proiect pot traduce limbajul tehnic si uneori arid al sistemului informatic SIS-BAR într-un limbaj bancar propriu personalului din unitatile bancare, necunoscatori ai sistemului informatic.
j) Contractul de livrare a echipamentelor si licentelor, încheiat între firma AlfaBit SA, în calitate de Furnizor si banca Grand Bank HP Polonia, în calitate de Client, în vederea implementarii sistemului informatic integrat SIS-BAR în toata reteaua de unitati operative ale bancii:
CONTRACT DE LIVRARE ECHIPAMENTE sI LICENȚE
1. PĂRȚILE CONTRACTANTE:
ALFABIT ROMÂNIA SA, Bucuresti 010665, Sector 2, România, numar de ordine la Registrul Comertului J40/2755/1994, Cod unic de înregistrare 12809088, atribut fiscal R, reprezentata de dl. Constantinescu Alexandru în calitate de Director Tehnic, denumita în continuare AB,
si
GRAND BANK HP, ul. Grzybowska 12/14, lok. B144, Varsovia, Polonia, numar de inregistrare în Registrul Bancar PO-PJR-40-009/1999, reprezentata de dl. Krzysztof Bychawski în calitate de Director al Directiei IT&C, denumita în continuare Client,
2. OBIECTUL PREZENTULUI CONTRACT:
Obiectul prezentului contract consta în punerea la dispozitia Clientului, de catre AB, a Echipamentelor si Licentelor mentionate în Anexa nr. 1 în vederea dezvoltarii de catre AB, direct sau prin subcontractorii sai, pentru Client, a Proiectului de implementare a sistemului informatic integrat SIS-BAR, conform contractului nr. 1/6.08.1997 încheiat între firma AlfaBit SA si banca Grand Bank HP Polonia.
3. LIVRAREA ECHIPAMENTELOR:
AB va livra Echipamentele si Licentele mentionate în Anexa nr. 1 la sediul GRAND BANK HP, din Varsovia, ul. Grzybowska 12/14, lok. B144, Polonia.
Echipamentele puse la dispozitia Clientului de catre AB au fost închiriate de catre acesta în baza contractului nr. 4/6.02.1998 care s-a încheiat cu ROMSYS SA România si, respectiv, contractului nr. 23/30.01.1998 care s-a încheiat cu LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO Germania.
4. DURATA CONTRACTULUI:
Prezentul contract se încheie pe o durata de 12 luni, începând cu data de 19.01.1999 si poate fi prelungit pentru noi perioade de timp stabilite de comun acord de catre partile contractante, prin act aditional încheiat între AB si Client.
5. VALOAREA CONTRACTULUI. MODALITĂȚI DE PLATĂ:
5.1 Valoarea prezentului contract este de ________. La sumele facturate AB va adauga TVA conform normelor legale în vigoare la data emiterii facturii.
5.2 Plata se va face pe baza de factura fiscala emisa de catre AB, în termen de 7 zile lucratoare de la data primirii acesteia de catre Client.
5.3 Plata se va face la cursul de schimb EUR/ZLOT al Bancii Centrale Poloneze, valabil în data emiterii facturii.
6. OBLIGAȚIILE PĂRȚILOR CONTRACTANTE:
6.1 Obligatiile AB:
a) AB va pune la dispozitia Clientului toate Echipamentele si Licentele mentionate în Anexa nr. 1, care sunt necesare în vederea îndeplinirii contractului.
b) AB va livra Echipamentele si Licentele mentionate în Anexa nr. 1 la sediul GRAND BANK HP, ul. Grzybowska 12/14, lok. B144, Varsovia, Polonia.
c) La încetarea prezentului contract, AB va trimite o persoana la sediul GRAND BANK HP, care va participa la receptionarea Echipamentelor puse la dispozitia sa.
b) AB se obliga sa obtina si sa plateasca, direct sau prin subcontractorii sai, toate autorizatiile si taxele necesare în vederea livrarii Echipamentelor si Licentelor la sediul CLIENTUL la art. 3.
6.2 Obligatiile Clientului:
a) CLIENTUL se obliga sa foloseasca toate Echipamentele si Licentele (mentionate în Anexa nr. 1) pe care AB i le va pune la dispozitie într-o maniera corespunzatoare, ca un bun proprietar. Aceasta obligatie subzista în sarcina CLIENTUL, chiar si în situatiile în care actioneaza prin subcontractori.
b) CLIENTUL, va verifica Echipamentele la momentul sosirii acestora la sediul sau si va semna si returna în termen de 5 zile de la primirea Echipamentelor, catre LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO, un Certificat de Acceptanta, în forma atasata în Anexa nr. 2, prin care va certifica faptul ca acestea functioneaza si sunt conforme cu specificatiile tehnice solicitate.
În situatia în care LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO nu va primi, fie un Certificat de Acceptanta, fie o înstiintare despre neacceptarea acestor Echipamente, transmis de catre CLIENT, atunci Echipamentele vor fi considerate ca receptionate si acceptate de catre CLIENT.
c) CLIENTUL va asigura instalarea Echipamentelor în conformitate cu instructiunile producatorului, va avea grija de ele, le va folosi în bune conditii si în stare de functionare (uzura obisnuita).
d) CLIENTUL este de acord ca va fi singurul raspunzator pentru toate pierderile, pagubele, cheltuielile, costurile, daunele si actionari în instanta, revendicari si reclamatii împotriva Proprietarului acestor Echipamente (despagubindu-l în totalitate pe acesta), cu exceptia situatiilor de forta majora si a celor acoperite de asigurare, situatii ce pot aparea datorita/sau în legatura cu aceste Echipamente si/sau programe de software, fie de natura economica, fie ca urmare a unei pierderi sau deteriorari a proprietatii, fie datorita decesului sau vatamarii persoanelor.
e) CLIENTUL va asigura ca, la încetarea contractului, Echipamentele sa fie predate complet asamblate si în perfecta stare de functionare în locatia în care au fost instalate.
CLIENTUL va restitui Echipamentele împreuna cu toate componentele auxiliare furnizate initial în buna stare de functionare (cu exceptia uzurii normale).
f) în eventualitatea în care Proprietarul Echipamentelor se afla în imposibilitatea de a le recupera sau acestea nu se mai afla în posesia CLIENTUL, acesta va fi obligat sa plateasca Proprietarului, la cerere, o suma egala cu valoarea medie estimata pe piata a acestora, pentru echipamente similare cu aceeasi vechime.
g) în eventualitatea în care, pe parcursul derularii prezentului contract, se întampla ceva cu Echipamentele (de exemplu: distrugere, furt, deteriorari de orice natura, etc), atunci CLIENTUL, fiind singurul care le foloseste, trebuie sa anunte de îndata atat pe AB cât si pe Proprietarul acestora.
h) CLIENTUL trebuie sa permita accesul Proprietarului Echipamentelor, pe baza unei notificari scrise transmise de catre acesta cu cel putin 3 zile înainte, în vederea inspectarii conditiilor în care Echipamentele sunt instalate si folosite de catre CLIENT.
i) în situatia în care, pe parcursul derularii acestui contract, Echipamentele puse la dispozitia CLIENTULUI de catre AB (în baza contractului nr. 4/6.02.1998 care s-a incheiat cu ROMSYS SA) vor avea nevoie de remedieri sau înlocuiri, CLIENTUL se obliga sa permita accesul reprezentantilor ROMSYS SA în vederea remedierii acestor probleme.
j) la încetarea prezentului contract si înainte de restituirea Echipamentelor catre Proprietarii lor de drept, CLIENTUL trebuie sa se asigure ca atât Echipamentele cât si Licentele vor fi golite de toate informatiile si datele care au rulat pe ele.
k) Clientul va efectua plata la termenele si în conditiile stabilite în prezentul contract.
7. CONFIDENȚIALITATEA:
7.1 Pe toata durata de valabilitate a prezentului contract, atât CLIENTUL cât si AB se obliga sa pastreze, sa nu dezvaluie, furnizeze sau sa utilizeze în mod necorespunzator datele/informatiile/negocierile rezultate din si/sau în legatura cu prezentul contract, indiferent de suportul acestora.
7.2 Deasemenea, obligatia de a pastra confidentialitatea datelor/informatiilor/negocierilor din si în legatura cu acest contract, indiferent pe ce suport se prezinta acestea, subzista si în cazul prepusilor partilor contractante.
7.3 Obligatia de confidentialitate va exista si dupa încetarea prezentului contract, pe o perioada nedeterminata de timp.
7.4 Obligatia de confidentialitate nu va subzista în cazul în care datele/informatiile/negocierile rezultate din si în legatura cu prezentul contract vor fi solicitate si comunicate unei autoritati publice si /sau tertilor potrivit prevederilor legale.
8. ÎNCETAREA CONTRACTULUI:
Prezentul contract înceteaza în urmatoarele situatii:
înainte de expirarea duratei contractului prin acordul partilor consemnat în scris prin Act aditional;
la expirarea duratei contractului, daca partile nu au decis de comun acord prelungirea acestuia prin Act aditional;
prin reziliere, în cazul neîndeplinirii sau îndeplinirii defectuoase a obligatiilor contractuale de catre oricare dintre partile contractante. Rezilierea opereaza de plin drept, fara nici o alta formalitate, fara a fi necesara punerea în întârziere si fara interventia instantei judecatoresti;
în caz de forta majora, daca aceasta dureaza pentru o perioada mai mare de 30 de zile;
în cazul deschiderii procedurii de reorganizare judiciara sau a falimentului împotriva oricareia dintre partile contractante, asa cum sunt reglementate de catre statele român si polonez în aceasta materie.
9. FORȚA MAJORĂ
9.1 Orice eveniment imprevizibil si inevitabil, îndependent de vointa partilor, care are loc dupa intrarea în vigoare a contractului si care împiedica în parte sau în totalitate îndeplinirea obligatiilor contractuale, va fi considerat ca un caz de forta majora. În cazul în care forta majora împiedica executarea partiala sau totala a obligatiilor rezultând din contract, partea contractanta care invoca forta majora o va aduce la cunostinta celeilalte parti contractante în cel mult 7 zile de la aparitia cazului de forta majora invocat.
9.2 Dovada fortei majore, certificata prin document scris emis de Camera de Comert si Industrie a Poloniei se va comunica în maximum 15 zile de la aparitie. În acelasi mod se va notifica si data încetarii cazului de forta majora. În lipsa anuntarii si dovedirii fortei majore conform celor de mai sus, efectele exoneratoare de raspundere nu se vor produce.
9.3 Cazurile de forta majora anuntate mai sus, prelungesc automat termenele contractuale si obligatiile ambelor parti pe durata perioadei de forta majora. Pentru întârzieri în neexecutarea obligatiilor ca urmare a fortei majore, nici una din parti nu va putea reclama aplicarea de penalizari, dobânzi sau orice alta compensatie sau participare la pierderi datorate fortei majore.
9.4 Daca, datorita situatiei de forta majora, una dintre parti este împiedicata sa-si îndeplineasca, total sau partial, obligatiile sale contractuale o perioada de peste 30 de zile, atunci oricare parte va avea dreptul, în lipsa unei alte întelegeri, sa solicite încetarea contractului printr-o notificare scrisa adresata celeilalte parti. În aceasta situatie, partile vor stabili consecintele si implicatiile datorate acestei încetari, putând sa convina continuarea contractului în conditii renegociate.
10. VALIDITATEA CLAUZELOR CONTRACTUALE:
În cazul în care, oricare dintre prevederile prezentului contract este declarata nula, partile o vor înlocui prin alta care sa corespunda cât mai fidel spiritului acestui contract, restul clauzelor ramânând valabile, legale si conforme cu vointa partilor.
11. LITIGII:
11.1 Litigiile care se vor naste din prezentul contract sau în legatura cu prezentul contract, inclusiv cele referitoare la validitatea, interpretarea, executarea sau desfiintarea lui, vor fi solutionate pe cale amiabila.
11.2 Daca partile nu vor ajunge la o întelegere amiabila, atunci litigiile vor fi înaintate spre solutionare instantelor judecatoresti din Polonia.
Prezentul contract va fi interpretat în concordanta cu si va fi guvernat de legile poloneze.
12. CORESPONDENȚĂ sI NOTIFICĂRI:
12.1 Orice notificare facuta de o parte contractanta celeilalte parti va fi considerata valabil îndeplinita daca va fi transmisa prin scrisoare recomandata cu confirmare de primire la urmatoarele adrese:
a) CLIENTUL: adresa din preambul
b) AB: adresa din preambul
12.2 Notificarea se considera efectiva de la data primirii confirmarii de primire de catre expeditor.
12.3 Notificarile verbale nu se iau în considerare de nici una dintre parti, daca nu sunt confirmate în scris conform celor de mai sus.
13. MODIFICAREA CONTRACTULUI:
Prezentul contract va putea fi amendat ori modificat numai prin act aditional semnat de catre reprezentantii autorizati ai ambelor parti.
14. LEGEA APLICABILĂ:
Prezentul contract este guvernat de legea poloneza.
Anexele nr. 1 si nr. 2 fac parte integranta din prezentul contract.
Prezentul contract a fost încheiat astazi 7.04.1998 data semnarii lui, în 2 (doua) exemplare originale în limbile româna, si poloneza, câte unul pentru fiecare parte contractanta si reprezinta transpunerea în scris a întelegerii verbale anterioare încheiate de parti la data de 18.01.1998.
GRAND BANK HP POLONIA ALFABIT ROMÂNIA SA
Krzysztof Bychawski Constantinescu Alexandru
Director al Directiei IT&C Director Tehnic
ANEXA NR 1
Echipamentele pe care AB le va pune la dispozitia CLIENTUL în baza contractului nr. 23/30.01.1998 care s-a încheiat cu LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO, sunt urmatoarele:
1.Antene Satelit model FZ48 plus huburi – 250 buc
2.Servere ABT cu platforma Windows NT preinstalat – 250 buc
3.Masina AS400 cu sistem RS2000 instalat configurabil la sediul clientului, plus înca o masina AS400 de rezerva cu sistem RS2000 instalabil si configurabil la sediul clientului, în functie de necesitati.
Echipamentele pe care Clientul le va pune la dispozitia CLIENTUL în baza contractului nr. 4/6.02.1998 care s-a încheiat cu ROMSYS SA, sunt urmatoarele:
1. Statii de lucru marca Dell tip TFT 4999 cu licente Windows NT preinstalate – 2350 buc (din care 50 de bucati vor constitui stocul de rezerva pentru situatii de urgenta)
2. Imprimante Laser Jet Print 450 – 580 buc (din care 10 bucati vor constitui stocul de rezerva pentru situatii de urgenta)
3. Imprimante Digitale XP 28 – 580 buc (din care 10 bucati vor constitui stocul de rezerva pentru situatii de urgenta)
Licentele pe care AB le va pune la dispozitia CLIENTUL sunt urmatoarele:
1. Licente ABT pentru statiile de lucru din unitatile Clientului – 2350 (din care 50 de bucati vor constitui stocul de rezerva pentru situatii de urgenta)
2. Licente Gumbo TTT pentru traducerea softului de baza – 5 bucati
3. Licente ABT pentru sisteme periferice de imprimare – 1160 bucati (din care 20 de bucati vor constitui stocul de rezerva pentru situatii de urgenta)
GRAND BANK HP POLONIA ALFABIT ROMÂNIA SA
Krzysztof Bychawski Constantinescu Alexandru
Director al Directiei IT&C Director Tehnic
ANEXA NR. 2
Odata ce Echipamentele (mentionate în Anexa nr. 1 ca fiind cele pe care AB le pune la dispozitia CLIENTUL în baza contractului nr. 23/30.01.1998 care s-a încheiat cu LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO), au fost livrate si receptionate la sediul CLIENTUL în Polonia, acesta va întocmi formularul CERTIFICAT DE ACCEPTANȚĂ si îl va transmite catre LIVINGSTON ELECTRONIC SERVICES SRO la adresa urmatoare: Pocernicka 96/272, 10803 Praha 10, Czech Republic.
GRAND BANK HP POLONIA ALFABIT ROMÂNIA SA
Krzysztof Bychawski Constantinescu Alexandru
Director al Directiei IT&C Director Tehnic
CONCLUZII FINALE:
Orice decizie în privinta acestui tip de proiect trebuie sa ia în considerare concluziile analizei SWOT asupra organizatiei. Aceasta a evidentiat, în cazul nostru, elementele pozitive si negative existente la nivelul bancii. O strategie corecta de dezvoltare a bancii va tine cont de aspectele obiective identificate, dar si de contextul exterior – mediul financiar bancar.
Pornind de la aceste realitati si continuând cu elementele de fezabilitate financiara prezentate, cele de organizare, estimare resurse si costuri, precum si de identificare, evaluare si prevenire a riscurilor, proiectul prezentat a reprezentat o provocare pentru firma AlfaBit SA, în conditiile economice, sociale si politice din Polonia anilor `90, pentru a da contur unui proiect ce a reprezentat un punct de cotitura în dezvoltarea bancii luate ca exemplu.
CAPITOLUL 7
STRATEGIA DE DEZVOLTARE PE TERMEN MEDIU sI LUNG A FIRMEI ALFABIT SA
Firma AlfaBit SA este sucursala din România a firmei AlfaBit Belgia. Corporatia belgiana cuprinde în prezent si alte sucursale în Beijing, Dublin, Londra, Dubai, Moscova, Sidney si Varsovia. Strategia internationala este focalizata pe dezvoltarea de noi proiecte si pe extinderea capacitatilor multidisciplinare pe pietele în care este prezenta.
Operatiunile firmei AlfaBit SA vor arata o crestere continua în anii urmatori, în concordanta cu strategia companiei mama. Politica de expansiune internationala a firmei are ca scop principal cresterea numarului de clienti prin desfasurarea de operatiuni în întreaga lume.
Clientii nostri existenti, precum si cei potentiali devin tot mai constienti de proiectele de dezvoltare la care participam si care au standarde ridicate, proiecte pe termen lung ce vizeaza si investitii sustinute de mari institutii internationale; acestea plaseaza operatiunile noastre pe piata mondiala într-o pozitie puternica, ce poate sa-i asigure o crestere sanatoasa si durabila pe termen mediu si lung.
Firma AlfaBit SA deserveste întreaga regiune central si est europeana, piata emergenta care dupa o perioada de instabilitate si transformari structurale (anii 1990-2000 – tranzitia la economia de piata) a început sa devina din ce în ce mai atractiva pentru dezvoltarea afacerilor internationale.
Echipele noastre multidisciplinare ofera servicii de proiectare, implementare, consultanta si întretinere de software în domenii cum ar fi cel financiar bancar si al pietei de capital, al constructiilor la cheie, civile si industriale, servicii de consultanta si proiectare în domeniul infrastructurii, al constructiilor civile si industriale.
Astfel, sucursala din Bucuresti asigura lucrari pentru Polonia, România, Ucraina, Kazahstan, Bulgaria si tarile baltice – Estonia, Letonia si Lituania, în special pentru mari clienti internationali care opereaza în aceste tari. De exemplu, numai pentru Polonia volumul de munca a crescut în ultimul an de la 27% la 53%, în principal prin proiectele dezvoltate în Varsovia, dar si în alte orase importante din Polonia. În aceasta tara sucursala locala lucreaza împreuna cu cea din Bucuresti si Moscova pentru a asigura servicii integrate clientilor din regiune. Astfel, serviciile de consultanta pentru proiectarea structurala a reprezentantei Peugeot din Riga se vor încheia anul viitor în luna martie, urmând ca lucrarile sa se finalizeze la începutul anului 2009.
Portofoliul de proiecte semnate de AlfaBit SA în Dubai si China asigura un flux de lucru semnificativ ca valoare, facând ca firma româneasca sa opereze cu succes la întreaga sa capacitate.
Noile contracte semnate în Dubai si China ne încurajeaza si ne asigura un bun nivel al afacerilor în viitor. În Sidney formam în acest moment o divizie structurala împreuna cu echipa Centralei noastre de la Bruxelles si cu diverse companii asociate din întreaga lume; de asemenea, lucram în prezent si la proiecte ce se desfasoara în Tokyo, Vietnam, Dubai si Bombay.
Operatiunile noastre din Moscova si Varsovia se extind – se prognozeaza o crestere a profitului de 14% pentru proiectele desfasurate cu fiecare dintre aceste doua sucursale în anul 2008 si de 20% pentru anul 2009.
Datorita cresterii volumului de munca, echipa noastra detasata la Moscova va fi completata în iulie 2007 cu alti 7 colegi noi, pentru a facilita o crestere a vitezei de implementare a acestor proiecte, având în vedere termenele de finalizare extrtem de strânse si complexitatea proiectelor respective.
În Rusia, de exemplu, piata de retail este puternica, în special în afara Moscovei, în orase cum ar fi Novosibirsk sau Togliatti, acolo unde firma noastra a castigat recent noi licitatii, acest lucru conferindu-ne o vizibilitate recunoscuta pe aceasta piata. Printre aceste proiecte se numara si un proiect de renovare a Tsum Center – un important centru comercial din Novosibirsk. De asemenea, suntem cei care vom proiecta si coordona lucrarile unui Parc de Distractii Marin – Aquapark din Moscova, lucrari ce se vor finaliza în cursul anului viitor. Acest proiect include si un Acvariu, primul de acest gen din Moscova – pentru aceasta etapa am început deja fazele de proiectare. În cartierul Barhiva din Togliatti vom finaliza proiectarea unui nou hotel pentru lantul hotelier Hilton.
Pe aceeasi piata, dar în domeniul IT&C, firma noastra a câstigat câteva proiecte remarcabile, printre care: implementarea unui sistem de Management al Serviciilor gestionat printr-o aplicatie de tip Call Center în a treia banca ca marime din Rusia – Raiffeisen Bank. Pentru aceeasi banca am reusit sa oferim consultanta în vederea realizarii unei arhitecturi integrate din punct de vedere informatic; aceasta arhitectura include un sistem de telecomunicatii bazat pe antene de satelit care vor fi în proprietatea bancii si care vor asigura efectuarea tranzactiilor si serviciilor bancare în timp real, indiferent de locatia sucursalelor din întreaga Rusie ale bancii.
Piata constructiilor din principalele tari europene a ramas în continuare foarte atractiva pentru investitorii din domeniu si astfel biroul din Bruxelles, care si-a asigurat un profit important din proiecte majore pentru clienti cheie din Belgia, Franta si Luxemburg va subcontracta o parte din aceste proiecte firmei AlfaBit România. De asemenea, am demarat deja împreuna lucrarile pentru doua fabrici de uleiuri si solventi în Arabia Saudita, pentru grupul multinational De Smet Belgia.
Lucrarile de proiectare la prestigiosul proiect LEX 2000, cladire de birouri destinate Uniunii Europene sunt aproape de final, iar investitiile în valoare de aproximativ 180 milioane Euro sunt în faza avansata, urmând ca firma noastra sa asigure ulterior si partea de informatizare si control a sistemelor de management ale cladirii. Sunt de asemeni, în faza incipienta, etapele de proiectare pentru proiectul Kirchberg din Luxemburg, cu termen de finalizare anul 2009.
Firma AlfaBit a câstigat, de asemenea, o licitatie importanta pentru firma Codic si anume proiectarea si supervizarea lucrarilor de constructie si de asigurare a infrastructurii informatice la Turnul Gaucheret din Bruxelles, proiect ce se va întinde pe circa trei ani de zile.
În Orientul Mijlociu, firma noastra a fost desemnata prin reprezentanta din Dubai sa efectueze serviciile de proiectare pentru proiectul Dubai Festival City, ce se compune din doua hoteluri, un centru de conferinte si de retail, împreuna cu un parking, dar si un turn rezidential. Echipa locala urmeaza sa fie marita în vederea finalizarii fazelor de fezabilitate ale acestui mega-proiect, iar o parte din proiectarea cladirilor de birouri si cladirilor rezidentiale va fi asigurata de sucursala româneasca si de cea din Varsovia. Totalul zonei de dezvoltare este de peste 300.000 metri patrati suprafata construita si va asigura o parte importanta din lucrarile firmei pentru urmatorii 5 ani. Firma AlfaBit este foarte implicata si în lucrarile continute în proiectul Dubai City Festival, proiect complex de dezvoltare imobiliara ce au ca termen de finalizare anul 2010.
Pentru zona Asia Pacific: în Sydney s-a decis crearea unei echipe multidisciplinare împreuna cu sucursala locala, din care vom face si noi activ parte. Echipa va finaliza sediul central al firmei Nortel si a Bancii Macquire din Sydney, urmând a începe lucrarile de proiectare pentru alte doua proiecte importante, Ettalon Beach Resort si Towns Place. Continuam lucrarile pentru clienti cheie, cum ar fi Bankstown Shopping Center, Centrala Woolworths din Norwest, King Street Wharf din Portul Darling.
Suntem eligibili pentru proiecte în regiunea Asiei de Sud Est, finantate de Banca de Dezvoltare a Asiei, începând cu studii de fezabilitate pentru autostrazi din China, pâna la proiecte gigant de reamenajari hidrologice pe care statul chinez doreste sa le puna în practica în anii imediat urmatori. Afacerile în China au început sa se dezvolte foarte mult în ultimii ani, firma noastra având în lucru în acest moment cinci mari proiecte în Tianjin, inclusiv doua planuri master pentru înfiintarea unui port si a unui studiu de transport peste râul Haihe, precum si un plan master pentru un nou spatiu rezidential în Shanghai. Suntem în etapa realizarii unui studiu de fezabilitate pentru o noua investitie a unui lant international de producere a conservelor din carne, ce se va dezvolta în estul Chinei, pâna la sfârsitul anului 2009.
Grupul nostru va participa în urmatorii ani la diverse proiecte pilot în materie de dezvoltare durabila pe teritoriul Marii Britaniei si Republicii Irlandei, cum ar fi cele de amenajari ale portilor si digurilor la gura de varsare a Tamisei, în Nothingam Eastside, pentru The Grange din Dublin, Parcul Napier, Primaria din Luton si Museul Guildhall din Londra. Toate aceste proiecte vor avea o valoare totala de peste 5 miliarde Lire sterline si se vor finaliza în jurul anului 2015.
La nivel international Grupul AlfaBit sustine comunitatile locale prin participarea în Asociatia Better Bankside si prin implicarea activa în Grupul Corporatiilor pentru Responsabilitate Sociala si de Mediu. Rolul acestor grupuri este acela de a proteja mediul înconjurator, în special în domeniul constructiilor si de a armoniza politicile de dezvoltare durabila cu sistemul local de învatamânt si cu programele de educatie, pentru a promova lucrul cu tinerii, cu accent pe prevenirea inactivitatii si pasivitatii economice.
Grupul AlfaBit continua sa-si gestioneze afacerile si sa ofere servicii profesionale în concordan 737s1820h 55;a cu valorile si misiunea pe care si le-a stabilit, cu politicile sale de dezvoltare durabila si cu sistemul de Management al Calitatii în domeniul Mediului, ISO 14001.
Contextul international în care opereaza grupul nostru si implicit firma AlfaBit România este în continua evolutie, având loc frecvente schimbari legislative pe plan local, care se vor manifesta si în urmatorii ani cu implicatii asupra politicilor de dezvoltare. Acestea sunt menite sa se adapteze acestor imperative de natura legislativa. Activitatile de dezvoltare ale Grupului AlfaBit sunt în continuare ghidate de un Grup al Strategiilor de Dezvoltare format la nivel de directori. Acest grup asista Consiliul de Administratie al firmei în realizarea si revizuirea Politicilor Operationale si Financiare, în conformitate cu Regulamentele de Functionare ale Companiilor din 2007. Grupul de lucru raporteaza activitatile si eforturile, cu efecte asupra mediului financiar, social si înconjurator, progresele realizate pentru îmbunatatirea performantelor, raportate la standardele industriale în aceste domenii. Grupul va continua sa-si îmbunatateasca nivelul de cunoastere în materie de dezvoltare durabila în randul angajatilor sai, în acord cu Directiva Europeana din domeniu, astfel încât toate operatiunile si consultanta pe care le acorda sa îndeplineasca criteriile de dezvoltare durabila.
La nivel international, Grupul nostru va continua sa fie aliniat dezvoltarilor în concordanta cu Directiva Uniunii Europene privind Performanta Energiei în domeniul Constructiilor. Procesul de etichetare în materie de energie în domeniul constructiilor (oferirea de informatii complete catre proprietari, dar si catre chiriasi, referitoare la energia ce urmeaza a se consuma în constructiile finalizate) este pe cale de a se finaliza în 2008 pentru 14 cladiri publice renovate si reconsolidate din orase ale Uniunii Europene.
La nivel global Grupul AlfaBit doreste sa dezvolte solutii inovative, economice si sustenabile care sa îndeplineasca cu succes cerintele si necesitatile clientilor nostri, dar în acelasi timp, sa aduca valoare si un nivel mai înalt de calitate în tot ceea ce întreprinde pentru clientii sai. De aceea ne propunem sa oferim un mediu de lucru dinamic si relatii de business de succes, care sa îndeplineasca aspiratiile partenerilor, dar si actionarilor nostri.
CAPITOLUL 8
ANEXE
8.1 Actul constitutiv al firmei AlfaBit SA
8.2 Componentele mediului extern al firmei AlfaBit SA
8.3 Leasing international: consideratii generale si model de contract
8.4 Bilantul, contul de profit si pierderi, impozitul pe profit si analiza principalilor indicatori economici (2005 si 2006)
8.1 Actul constitutiv al firmei AlfaBit SA
AlfaBit Societate Anonima, Bruxelles, strada Belle-Vue numarul 9
Registrul de Comert din Bruxelles numarul 437.127
Numarul de T.V.A. : 422.012.452
Societate constituita prin act de catre notarul Robert De Coster la Schaerbeek, în urma interventiei notarului Eric Wagemans, din Saint-Hubert, pe data de 30 august o mie noua sute optzeci si doi, publicat în anexele Monitorului Belgian la paisprezece septembrie o mie noua sute optzeci si doi sub numarul 1792.7 ; statutele fiind modificate conform procesului-verbal al notarului Eric Wagemans la Saint-Gilles-Bruxelles pe data de optsprezece decembrie o mie noua sute optzeci si sase, publicat în parte în Anexele Monitorului Belgian în treisprezece ianuarie o mie noua sute optzeci si sapte sub numarul 870113-238 si în ultimul rând dupa procesul-verbal redactat de catre notarul Wagemans la întâi octombrie o mie noua sute nouazeci si doi, publicat în Anexele Monitorului Belgian la douazeci si patru octombrie urmator sub numarul 921024-483.
Articolul întâi
Se fondeaza o societate anonima sub denumirea AlfaBit Belgia.
Articolul doi
Societatea are ca activitate (obiect) toate operatiile în legatura directa sau indirecta cu activitatea unui birou de ocupatii si de consiliere în informatica, punerea la punct de: software pentru toate aplicatiile tehnice, tehnica planului de lucru si tehnica si constructia robotilor si toate activitatile care se refera la programarea si întretinerea robotilor în industrie, precum si formarea personalului necesar pentru toate aceste activitati, toate aceste operatiuni se vor desfasura atât in Belgia cât si în strainatate.
Societatea va avea de asemenea ca obiectiv toate operatiunile în Belgia si în strainatate care se refera direct sau indirect la vânzarea, la închirierea, la reprezentarea si comercializarea atât a software-lui cât si hardware-lui.
În general societatea poate încheia orice contract, poate efectua toate actele si poate face toate operatiunile de natura a favoriza, chiar indirect si în parte, realizarea obiectului social.
Ea poate face, în acelasi scop, toate operatiile financiare de credit sau de împrumut, a împrumuta cu garantie sau cu constituire de ipoteca, a garanta baneste toate împrumuturile sau creditele necesare cu sau fara avantaj sau alta garantie concreta. Societatea are de asemenea ca obiectiv toate studiile relative la toate fazele de constructie, de la prospectare pâna la receptionare.
Societatea va putea, de asemenea, sa se ocupe de studii de piata relative la constructie si la proiectare, în general. În plus, societatea se poate ocupa de studii si metode comerciale.
Societatea va putea realiza ea însasi sau prin intermediul cuiva, atât in Belgia cât si în strainatate, toate proiectele si operatiunile care nu sunt cu precadere excluse din obiectul social.
Societatea poate, de asemenea, sa cumpere brevete sau sa breveteze anumite metode care se refera la obiectul social.
Societatea va putea sa se implice si în alte întreprinderi sau societati care au un obiect social asemanator sau similar, sau conex, sub forma de participare, de subscriptie, de contributie, de absorbtie sau de fuziune totala sau partiala.
Enumerarea care precede nu este limitativa si trebuie interpretata în sensul cel mai larg.
Articolul trei – Sediul social
Sediul societatii este fixat la Bruxelles, strada Belle-Vue numarul 9, cutia postala 16, Bruxelles.
Acest sediu poate fi transferat oriunde în Belgia, printr-o simpla decizie a Consiliului de Administratie, care va avea toate puterile legale sa constate si sa legalizeze toate modificarile aduse statutelor.
Societatea va putea crea prin simpla decizie a Consiliului de Administratie, sucursale, agentii, depozite si birouri în Belgia si în strainatate.
Articolul patru – Durata societatii
Societatea a fost constituita la noua octombrie o mie noua sute opt zeci si unu pentru un timp nelimitat.
Articolul cinci
Capitalul societatii este fixat la suma de 21 milioane de franci belgieni, adica treizeci si doua de mii de actiuni fara valoare nominala.
Capitalul social poate fi marit sau redus, odata sau de mai multe ori, printr-o decizie a Adunarii generale care delibereaza în materie de modificarea statutelor.
În caz de marire de capital, Consiliul de administratie fixeaza dobânda si conditiile de emisiune ale noilor actiuni.
Conform art. 34bis din Legea societatilor comerciale, actiunile subscrise în bani lichizi vor fi oferite "de preferinta actionarilor, proportional cu capitalul ce reprezinta actiunile lor" în societate.
Exercitarea dreptului de subscriptie preferentiala se va efectua în conformitate cu conditiile prevazute în art. 34bis din Legea societatilor comerciale. Noile actiuni, care nu au fost semnate la sfârsitul termenului fixat pentru actiunile preferentiale, vor fi oferite actionarilor conform cu proportia actiunilor ce le poseda în societate.
Actionarii vor avea un termen de opt zile, provenit din dreptul de subscriptie preferentiala, pentru a se pronunta. Daca unul sau mai multi actionari nu doresc sa cumpere actiuni, acestea vor fi oferite altor actionari, prin simpla decizie a Consiliului de Administratie.
Articolul sase – Aport de capital
În caz ca o suma este subscrisa, dar neplatita în totalitate, actionarul, dupa un preaviz de o luna de zile prin scrisoare recomandata, este totusi în întârziere de plata, este obligat sa plateasca societatii o dobânda calculata la 12% (la suta) pe an, începând din ziua când era obligat sa verse banii.
Consiliul de Administratie, dupa a doua scrisoare recomandata fara rezultat, poate, dupa o luna de zile, sa decida pierderea dreptului actionarilor si vânzarea titlurilor la Bursa, prin intermediul unui agent de schimb, fara sa piarda dreptul sa reclame soldul ramas, precum si despagubiri si dobânzi.
Aporturile de capital se decid de catre Consiliul de Administratie .
Articolul sapte – Natura titlurilor
Actiunile sunt si vor ramâne nominative.
Articolul opt – Indiviziunea titlurilor
Societatea nu recunoaste decât un singur proprietar pentru fiecare actiune .
Coproprietarii, cei care au un uzufruct, cei care au nuda proprietate, creditorii si debitorii care poseda o garantie trebuie sa indice o singura persoana în calitate de proprietar de titlu, pentru a putea exercita drepturile lor; în lipsa acestei formalitati societatea va putea suspenda drepturile care se refera la un anumit titlu.
Articolul noua – Mostenitorii legali
Drepturile si obligatiile atasate la un titlu însotesc acest titlu, indiferent în mâinile carei persoane se afla. Mostenitorii, sub rezerva dreptului de preemtiune sau creditorii unui actionar nu se pot amesteca fara drept în administratia societatii, nici a pune sechestru pe bunurile si valorile societatii.
Pentru a putea exercita drepturile lor, ei sunt obligati sa tina seama de bilant, de inventar si de deciziile Adunarii Generale.
Articolul zece – Cedarea actiunilor
Cedarea actiunilor este supusa conditiilor urmatoare:
Actionarul care vrea sa cedeze o parte sau toate actiunile ce le poseda trebuie sa informeze Consiliul de Administratie prin scrisoare recomandata, câte actiuni vrea sa cedeze, suma si pretul convenit, precum si identitatea si adresa cesionarului; toate acestea prin scrisoare recomandata numita notificare;
Cesiunea trebuie sa fie autorizata printr-o decizie a Consiliului de Administratie, potrivit conditiilor prevazute în art.14 din Statut.
În cazul în care cesiunea nu a fost autorizata, dupa cum prevede art.b, dupa 30 de zile de la notificare, actionarii, cu exceptia cedantului, vor beneficia de un drept de preemtiune în conditiile urmatoare:
1. Dupa 30 de zile de la notificare, Consiliul de Administratie transmite cererea prin scrisoare recomandata celorlalti actionari;
2. Actionarul care vrea sa uzeze de dreptul de preemtiune, este obligat sa informeze Consiliul printr-o scrisoare recomandata în termen de 15 zile de la data la care a fost informat de cesiune; daca nu o face pierde dreptul de preemtiune. Dreptul de preemtiune se exercita dupa numarul actiunilor pe care le poseda fiecare actionar. Drepturile de preemtiune care nu au fost valabil aplicate se vor reporta celorlalti actionari, proportional cu partile lor respective din capital. Actionarii care exercita valabil dreptul lor de preemtiune au libertatea sa împarta între ei acest drept, care a fost reportat.
3. Pretul actiunilor cumparate gratie dreptului de preemtiune va fi fixat pe baza ultimului bilant al societatii, aprobat de catre Adunarea Generala a Actionarilor, luând în consideratie evolutia preturilor de la data ultimului bilant si diferenta dintre valoarea contabila si valoarea reala a bunurilor care formeaza patrimoniul social. În lipsa unui acord între partile interesate, pretul va fi fixat de catre un revizor de întreprindere numit de Presedintele Tribunalului de Comert din Bruxelles, la cererea unuia dintre actionari. Revizorul va avea dreptul sa întreprinda toate investigatiile necesare în registrele societatii si va depune raportul sau dupa trei luni. Cheltuielile rezultând din interventia revizorului vor fi atribuite cedantului si actionarilor care au profitat de dreptul de preemtiune.
4. Pretul de cumparare trebuie sa fie platit cedantului dupa 60 de zile si transferul se va înscrie în registrul actionarilor.
5. În cazul în care actiunile oferite nu sunt toate cumparate, în cadrul procedurii de preemtiune sau daca pretul de cumparare nu este platit pentru toate actiunile oferite, conform paragrafului 4, cedantul are posibilitatea dupa 90 de zile sa înscrie transferul în registrul actionarilor.
6. Termenul mentionat în sectiunea (c) începe sa curga a doua zi dupa trimiterea scrisorii recomandate.
d. Clauzele prezentului articol se aplica la fiecare cesiune între cei în viata, la mostenitori si de asemenea când un actionar cere un concordat, este declarat în faliment sau pentru orice împrejurare asemanatoare.
Articolul 11 – Alcatuirea Consiliului de Administratie.
Societatea este administrata de un consiliu compus din minim 5 membrii, actionari sau nu.
Fiecare actionar sau grup de actionari care poseda douazeci la suta din actiuni, va putea sa fie reprezentat în Consiliul de Administratie de catre un administrator. Când au loc alegeri de administratori, acestia vor fi alesi dintre candidatii propusi de actionari sau de un grup de actionari, care reprezinta doua zeci la suta din capital. În cazul în care se prezinta un singur candidat si nu este ales de catre adunare, actionarul sau grupul de actionari au posibilitatea sa prezinte un alt candidat.
Daca o persoana juridica a fost numita administrator, aceasta trebuie sa indice o persoana fizica care s-o reprezinte ca administrator.
Toate operatiunile societatii sunt supravegheate de catre unul sau mai multi cenzori, alesi printre membrii Institutului de Cenzori de întreprindere, conform legii.
Totusi, daca societatea îndeplineste conditiile prevazute de art. 64bis din Legea societatilor comerciale, numirea unui cenzor este facultativa.
Mandatul unui administrator nu poate depasi un an. Acestia pot fi realesi.
Mandatul administratorului care nu a fost reales înceteaza imediat dupa sedinta Adunarii Generale.
Articolul 12 – Presedintia
La fiecare reuniune a Consiliului de Administratie, acesta alege un presedinte dintre membrii prezenti.
Articolul 13 – Reuniuni
Consiliul de Administratie este convocat de catre doi administratori de fiecare data când societatea are interes .
Articolul 14 – Dezbateri ( Deliberari )
Pentru validarea deliberarilor este necesara prezenta a cel putin jumatate din numarul administratorilor. Fiecare administrator va avea posibilitatea, printr-o scrisoare, telegrama sau telex, sa delege unui mandatar, membru al consiliului, puterile sale, dar numai pentru o sedinta si un ordin de zi determinat. Mandatarul exercita propriul sau drept de vot plus celui al mandantilor. Deciziile sunt luate cu majoritatea votantilor; în caz de partaj, propunerea este respinsa.
Articolul 15 – Puterile Consiliului
Consiliul de administratie are puterea sa efectueze toate actele necesare sau utile pentru a realiza obiectul social al societatii. cu exceptia actelor pe care legea le rezerva Adunarii Generale.
Articolul 16 – Gestiunea zilnica – Delegatia
Consiliul de Administratie poate delega gestiunea zilnica si puteri speciale unei persoane sau mai multor persoane, administratori sau nu; în acelasi timp fixeaza renumeratia si competentele.
Delegatii la gestiunea zilnica pot la rândul lor sa delege puteri speciale si determinate unei persoane sau mai multor persoane.
Articolul 17 – Reprezentarea
În afara de o delegatie expresa a Consiliului de Administratie, societatea este valabil reprezentata în fata justitiei si în actele de toate zilele prin semnatura a doi administratori.
Articolul 18 – Adunarea Generala
Adunarea Generala ordinara se reuneste în fiecare an, în ziua de luni din a doua saptamâna a lunii mai la ora 15, la sediul social, sau în orice localitate din Belgia, indicata în avizele de convocare.
Daca este o zi de sarbatoare, Adunarea Generala se va reuni în prima zi de lucru dupa ziua de sarbatoare, la aceeasi ora.
Adunarile sunt prezidate, de presedintele numit în sedinta. Presedintele numeste secretarul, care nu poate fi actionar.
Articolul 19 – Numarul votantilor
Adunarea Generala regulat constituita reprezinta unanimitatea actionarilor. Deciziile Adunarii Generale sunt obligatorii pentru absenti. Pentru fiecare actiune exista un drept de vot.
Articolul 20 – Convocarile
Pentru toate Adunarile Generale, actionarii sunt convocati prin scrisori recomandate care contin ordinea de zi si sunt depuse la posta cu minim 10 zile, înainte de data fixata. Pentru actionarii care locuiesc în afara Belgiei se trimit scrisori par avion.
Articolul 21 – Reprezentarea
Fiecare actionar are dreptul sa fie reprezentat la Adunarea Generala printr-un mandatar special, actionar sau nu, care trebuie sa posede o procura scrisa ce contine ordinul dezbaterilor.
Modelul procurei poate fi stabilit de catre Consiliul de Administratie. Un mandatar poate sa reprezinte mai multi actionari.
Articolul 22 – Deliberarea
Adunarea Generala delibereaza cu majoritati prevazute de lege.
Articolul 23 – Exercitiul social
Exercitiul social începe la 1 ianuarie si se termina la 31 decembrie, în fiecare an.
În fiecare an, la 31 decembrie, Consiliul de Administratie publica un bilant si un raport ce contine activitatea si rezultatele obtinute de catre societate.
Surplusul sau excedentul favorabil din bilant, dupa ce se scad obligatiile sociale, cheltuielile generale si amortizarile necesare, constituie beneficiul societatii. Din acest beneficiu se scade cinci la suta pentru rezerva legala. Aceasta reducere de 5%, nu va mai fi necesara când rezerva legala va atinge o suma ce corespunde la o zecime din capitalul social.
Adunarea Generala hotaraste definitiv împartirea beneficiului actionarilor, sub forma de dividende, constituirea unei rezerve speciale sau amânare pe viitor. Consiliul de Administratie va putea totusi, sub responsabilitatea sa, si respectând conditiile prevazute de Legea societatilor comerciale, sa procedeze la avansuri pe dividende.
Articolul 24 – Lichidarea societatii
În caz de lichidare, Adunarea Generala va decide cu majoritatea voturilor modul de lichidare si destinatia bunurilor.
Articolul 25 – Alegerea domiciliului
Pentru executarea statutelor, fiecare administrator, cenzor, director, lichidator, domiciliat în strainatate, este obligat sa fixeze alegerea domiciliului la sediul societatii mame, unde toate comunicatiile sunt valabile.
Articolul 26 – Diverse
Pentru tot ce nu este prevazut în prezentele statute, partile se vor referi la legile coordonate ce privesc societatile comerciale valabile pe teritoriul Belgiei.
8.2 Componentele mediului extern al firmei
8.3 Leasing international: consideratii generale si model de contract
A. CONSIDERAȚII GENERALE
1. Contractul de leasing este materializarea operatiunilor de leasing prin intermediul carora locatorul / finantatorul transmite pentru o perioda determinata dreptul de folosinta asupra unui bun, al carui proprietar este, utilizatorului, în schimbul unei plati denumite rata de leasing, iar la sfârsitul perioadei de leasing locatorul / finantatorul se obliga sa respecte dreptul de optiune al utilizatorului de a cumpara bunul, de a prelungi contractul de leasing, ori de a înceta raporturile contractuale. Utilizatorul poate opta pentru cumpararea bunului înainte de sfârsitul perioadei de leasing, daca partile au convenit astfel si daca utilizatorul achita toate obligatiile asumate prin contract. Operatiunile de leasing pot avea ca obiect bunuri imobile, precum si bunuri mobile de folosinta îndelungata, aflate în circuitul civil, cu exceptia înregistrarilor pe banda audio si video, a pieselor de teatru, manuscriselor, brevetelor si dreptului de autor. Semnificatiile unor termeni prevazuti în lege sunt urmatoarele:
valoare de intrare – valoarea la care a fost achizitionat bunul de catre finantator, adica costul de achizitie;
valoarea totala – valoarea totala a ratelor de leasing, la care se adauga valoarea reziduala;
valoare reziduala – valoarea la care, la expirarea contractului de leasing, se face transferul dreptului de proprietate asupra bunului catre utilizator;
rata de leasing reprezinta:
a) în cazul leasing-ului financiar, cota – parte din valoarea de intrare a bunului si a dobânzii de leasing care reprezinta rata medie a dobânzii bancare pe piata româneasca;
b) în cazul în care avem leasing-ul operational, cota de amortizare calculata în conformitate cu actele normative în vigoare si un beneficiu stabilit de partile contractante.
Leasing-ul este de 2 feluri:
a) leasing-ul financiar este operatiunea de leasing care îndeplineste una sau mai multe dintre urmatoarele conditii:
– riscurile si beneficiile aferente dreptului de proprietate trec asupra utilizatorului din momentul încheierii contractului de leasing;
– partile au prevazut expres ca la expirarea contractului de leasing se transfera utilizatorului dreptul de proprietate asupra bunului;
– utilizatorul poate opta pentru cumpararea bunului, iar pretul de cumparare va reprezenta cel mult 50% din valoarea de intrare (piata) pe care acesta o are la data la care optiunea poate fi exprimata;
– perioada de folosire a bunului în sistem de leasing acopera cel putin 75 % din durata normala de utilizare a bunului, chiar daca în final dreptul de proprietate nu este transferat;
b) leasing-ul operational este operatiunea de leasing care nu îndeplineste nici una din aceste conditii.
Exista, însa, alte variante: lease-back-ul – institutia de credit cumpara bunul de la utilizator spre a-l transmite acestuia, imediat, în locatie, cu o promisiune de vânzare în favoarea vânzatorului (se foloseste, mai ales, în cazul imobilelor); time- sharing – un bun închiriat, în acelasi timp, mai multor utilizatori care îl folosesc numai în perioadele de vârf si nu platesc chirie pentru " timpii morti " ai folosirii bunului; hire – închirierea pe termen scurt a unor utilaje, aparate, mijloace de transport, adica a unor bunuri în privinta carora exista cereri frecvente sau sporadice si la care se presteaza serviciul respectiv.
Societatile de leasing, persoane juridice române, care deruleaza operatiuni de leasing se înfiinteaza potrivit Legii nr. 31/ 1990 (republicata).
2. În cadrul unei operatiuni de leasing poate avea calitatea de locator / finantator o societate de leasing, persoana juridica româna sau straina, iar calitatea de utilizator orice persoana fizica sau juridica româna sau straina. Societatile de leasing – persoane juridice române, se înfiinteaza si functioneaza potrivit Legii nr. 31/ 1990 republicata, sunt societati comerciale care au în obiectul lor de activitate desfasurarea operatiunilor de leasing si un capital social minim, subscris si varsat integral la înfiintare, de 500 milioane.
3. Se utilizeaza frecvent Legea nr. 15/ 1994 privind amortizarea capitalului imobilizat în active corporale si necorporale, republicata în M.OF. nr. 242/ 31 mai 1999.
4. În cuprinsul contractului sau în anexa, dupa caz, se vor descrie exact bunurile care fac obiectul contractului (denumirea, descrierea tehnica si calitatile bunurilor, scopul, destinatia lor, precum si valoarea acestora).
5. Contractul de leasing nu se poate încheia pe un termen mai mic de 1 an.
6. Drepturile reale ale finantatorului asupra bunului utilizat în baza unui contract de leasing sunt opozabile judecatorului – sindic, în situatia în care utilizatorul se afla în reorganizare judiciara si / sau faliment, în conformitate cu prevederile Legii nr. 64/ 1995 privind procedura reorganizarii judiciare si a falimentului (republicata). Daca utilizatorul se afla în dizolvare si / sau lichidare, dispozitiile alineatului precedent se aplica si lichidatorului numit, potrivit Legii nr. 31/ 1990 privind societatile comerciale (republicata).
B. MODEL CONTRACT LEASING INTERNAȚIONAL
Încheiat astazi……
La…………………….
PĂRȚILE CONTRACTANTE
S.C……………………………………….S.N.C./S.C.S./S.A./S.C.A./S.R.L. cu sediul social în ……………………………., str………………………., nr……….., bloc……………, scara……………, etaj………….., apartament………….., judetul …………………….., având codul unic de înregistrare nr………………………….., atribut fiscal………………………, si numar de ordine în registrul comertului……………………../……………………./………….., contul nr. ……………………….., deschis la ………………………, telefon……………., fax………………………., reprezentata prin ………………….., cu functia de ………………………………., în calitate de locator/ finantator si
S.C………………………………….., cu sediul în ………………………………, str…………………………………., nr…………., tara…………………., , înregistrata în …………………………, sub nr………………………….., din……………………., având contul nr………………………, deschis la ………………………………, telefon…………………., fax……………………., reprezentata prin ……………………., cu functia de ………………………, în calitate…………………………….
OBIECTUL CONTRACTULUI
2.1. Obiectul contractului îl constituie bunurile mobile / imobile solicitate de utilizator si prevazute în anexa, pe care locatorul / finantatorul se obliga sa predea în leasing acestuia, folosinta lor.
2.2. Predarea – primirea bunurilor se va face pe baza de proces -verbal , pâna la data de …..
2.3. Cheltuielile legate de predarea – primirea bunurilor care fac obiectul prezentului contract vor fi suportate de ………………..
2.4. Locatorul are dreptul sa verifice, la intervale de ………………., starea bunurilor si modul de exploatare a lor, iar daca utilizatorul nu si-a îndeplinit obligatiile contractuale, poate sa rezilieze înainte de termen contractul.
DURATA CONTRACTULUI
3.1. Contractul se încheie pe o durata de …………… începând cu data semnarii lui.
PREȚUL CONTRACTULUI
4.1.Utilizatorul va plati locatorului / finantatorului, începând cu data transmiterii folosintei bunurilor care fac obiectul contractului, o redeventa în valoare de……………..LEI/ EURO/ USD, în rate lunare astfel:
– ………………………………………………………………………….
– ………………………………………………………………………….
– ………………………………………………………………………….
SAU
4.1. Utilizatorul va plati locatorului/ finantatorului, începând cu data transmiterii folosintei bunurilor care fac obiectul prezentului contract o rata de leasing lunara în valoare de ……………….. LEI/ EURO/ USD.
4.2. Evolutia ratei inflatiei care se înregistreaza ulterior încheierii prezentului contract, determina indexarea redeventei / ratei de leasing.
4.3. Plata redeventei / ratei de leasing se va face din si în conturile prevazute în partea introductiva a prezentului contract sau în numerar, la casieria locatorului/ finantatorului, dupa caz, în conditiile legii.
4.4. În cazul în care, la expirarea contractului, utilizatorul îsi exprima intentia de a cumpara bunurile, locatorul / finantatorul trebuie sa ia în calcul varsamintele facute anterior cu titlu de redeventa/ rata de leasing, precum si valoarea reziduala a bunurilor.
4.5. Dreptul de optiune constând din cumpararea bunurilor se poate exercita pâna la expirarea prezentului contract, cu acceptul locatorului/ finantatorului, numai daca utilizatorul va formula o oferta de cumparare ferma si irevocabila.
GARANȚII
5.1. Locatorul / finantatorul garanteaza pe utilizator pentru evictiune din partea oricarei persoane fizice sau juridice care ar pretinde un drept de proprietate sau un alt drept real asupra bunurilor care fac obiectul prezentului contract.
5.2. Locatorul / finantatorul va acorda asistenta tehnica utilizatorului pe toata durata pentru care s-a încheiat prezentul contract.
CLAUZA PENALǍ
6.1. În cazul în care predarea – primirea bunurilor nu se va putea realiza la data prevazuta de prezentul contract, partea în culpa se obliga sa plateasca o penalizare ………..% din valoarea bunurilor.
6.2. Neplata redeventei / ratei de leasing la termenele si în conditiile prevazute de prezentul contract atrage penalizari de …………% pe zi de întarziere, calculate la valoarea redeventei restante.
DREPTURILE sI OBLIGAȚIILE PĂRȚILOR
7.1. Locatorul / finantatorul se obliga:
a) sa încheie contract de vânzare – cumparare cu furnizorul desemnat de utilizator, în conditiile expres formulate de catre acesta;
b) sa încheie contract de leasing cu utilizatorul si sa transmita acestuia, în temeiul contractului de leasing, toate drepturile derivând din contractul de vânzare – cumparare, cu exceptia dreptului de dispozitie;
c) sa respecte dreptul de optiune al utilizatorului, care consta în posibilitatea de a opta pentru prelungirea contractului sau pentru achizitionarea ori restituirea bunului;
d) sa-i garanteze utilizatorului folosinta linistita a bunului, în conditiile în care aceasta a respectat clauzele contractuale;
e) sa asigure, printr-o societate de asigurare, bunurile oferite în leasing;
7.2. Obligatiile utilizatorului sunt urmatoarele:
a) sa efectueze receptia si sa primeasca bunul la termenul stipulat în contractul de leasing;
b) sa exploateze bunul conform instructiunilor elaborate de catre furnizor si sa asigure instruirea personalului desemnat sa îl exploateze;
c) sa nu greveze de sarcini bunul care face obiectul contractului de leasing fara acordul finantatorului;
d) sa efectueze platile cu titlu de rata de leasing în cuantumul valoric stabilit si la termenele prevazute în contractul de leasing;
e) sa suporte cheltuielile de întretinere si alte cheltuieli care decurg din contractul de leasing;
f) sa îsi asume pentru întreaga durata a contractului, în lipsa unei stipulatii contrare, totalitatea obligatiunilor care decurg din folosirea bunului direct sau prin prepusii sai, inclusiv riscul pierderii, distrugerii sau avarierii bunului utilizat, din cauze fortuite, si continuitatea platilor cu titlu de rata de leasing pâna la încheierea integrala a valorii bunurilor care fac obiectul contractului;
g) sa permita finantatorului verificarea periodica a starii si a modului de exploatare a bunului care face obiectul contractului de leasing;
h) sa îl informeze pe finantator, în timp util, despre orice tulburare a dreptului de proprietate, venita din partea unui tert;
i) sa nu aduca modificari bunurilor fara acordul finantatorului;
j) sa restituie bunul în conformitate cu prevederile prezentului contract;
7.3. Utilizatorul are urmatoarele drepturi:
a) de actiune directa asupra furnizorului, în cazul reclamatiilor privind livrarea, calitatea, asistenta tehnica, service-ul necesar în perioda de garantie si postgarantie;
b) de a exercita actiunile posesorii fata de terti;
RĂSPUNDEREA PĂRȚILOR
8.1. În cazul în care utilizatorul refuza sa primeasca bunurile la termenul stipulat în contractul de leasing sau daca se afla în stare de reorganizare judiciara si / sau faliment, societatea de leasing are dreptul de a rezilia unilateral contractul de leasing, cu daune – interese.
8.2. În cazul în care utilizatorul nu îsi exercita obligatia de plata a ratei de leasing timp de doua luni consecutive, finantatorul are dreptul de a rezilia contractul de leasing, iar utilizatorul este obligat sa restituie bunul, sa plateasca ratele scadente, cu daune interese;
8.3. Daca finantatorul nu respecta dreptul de optiune a utilizatorului, acesta datoreaza daune – interese în cuantum egal cu valoarea reziduala a bunului sau cu valoarea sa de circulatie, calculata la data expirarii contractului.
8.4. În cazul în care, în timpul derularii contractului de leasing, finantatorul vinde bunurile care fac obiectul contractului unui alt finantator, noul finantator este legat de aceleasi obligatii contractuale, ca si vânzatorul, care ramâne garant al îndeplinirii obligatiilor fata de utilizator.
8.5. Din momentul încheierii contractului de leasing si pâna la expirarea acestuia si reintrarea în posesia bunului, finantatorul este exonerat de orice raspundere fata de terti pentru prejudiciile provocate prin folosinta bunului de catre utilizator.
FORȚA MAJORĂ
9.1. Nici una dintre partile contractante nu raspunde de neexecutarea la termen sau / si de executarea în mod necorespunzator – total sau / si partial – a oricarei obligatii care îi revine în baza prezentului contract, daca neexecutarea sau / si executarea obligatiei respective a fost cauzata de forta majora, asa cum este definita de lege.
9.2. Partea care invoca forta majora este obligata sa notifice celeilalte parti, în termen de …………………., producerea evenimentului si sa ia toate masurile posibile în vederea limitarii consecintelor lui.
9.3. Daca în termen de ………………, de la producere, evenimentul respectiv nu înceteaza, partile au dreptul sa-si notifice încetarea de plin a prezentului contract, fara ca vreuna dintre ele sa pretinda daune-interese.
NOTIFICĂRILE ÎNTRE PĂRȚI
10.1. În acceptiunea partilor contractante, orice notificare adresata de una dintre acestea celeilalte este valabil îndeplinita daca va fi transmisa la adresa / sediul prevazut în partea introductiva a prezentului contract.
10.2. În cazul în care notificarea se face pe cale postala, ea va fi transmisa prin scrisoare recomandata, cu confirmare de primire si se considera primita de destinatar la data mentionata de oficiul postal primitor pe aceasta confirmare.
10.3. Daca notificarea se trimite prin telefax, ea se considera primita în prima zi lucratoare dupa cea în care a fost expediata.
10.4. Notificarile verbale nu se iau în considerare de nici una din parti, daca nu sunt confirmate prin intermediul uneia dintre modalitatile prevazute la aliniatele precedente.
SOLUȚIONAREA LITIGIILOR
11.1. Orice litigiu decurgând din sau în legatura cu prezentul contract, inclusiv referitor la încheierea, executarea ori desfiintarea lui, daca nu se poate rezolva pe cale amiabila de reprezentantii partilor, se va solutiona prin Arbitrajul Curtii de Arbitraj Comercial International de pe lânga Camera de Comert si Industrie a României, în conformitate cu regulile de precedura arbitrala ale acestei Curti.
11.2. Hotarârea arbitrala este definitiva si obligatorie.
SAU
11.1. În cazul în care eventualele neîntelegeri privind validitatea prezentului contract sau rezultate din interpretarea, executarea sau încetarea lui nu se vor putea rezolva pe cale amiabila, partile au convenit sa se adreseze instantelor judecatoresti competente.
CLAUZE FINALE
12.1. Modificarea prezentului contract se face numai prin act aditional încheiat între partile contractante.
12.2. Prezentul contract, împreuna cu anexele sale care fac parte integranta din cuprinsul sau reprezinta vointa partilor si înlatura orice alta întelegere verbala dintre acestea, anterioara sau ulterioara încheierii lui.
12.3. Prezentul contract s-a încheiat într-un numar de ………….. exemplare, din care………………. .
LOCATOR UTILIZATOR
8.4 Bilantul, contul de profit si pierderi, impozitul pe profit si analiza principalilor indicatori economici
Anexa cuprinde situatia financiara a firmei AlfaBit SA pentru anii 2005 si 2006, cu referire la:
A. BILANȚ
B. CONTUL DE PROFIT sI PIERDERE
C. IMPOZITUL PE PROFIT
Se calculeaza si se plateste impozit pe profitul atribuibil sucursalei. Cota de impozitare este identica cu cea de la societatile comerciale – persoane juridice române – 16%.
Profitul net, obtinut de sucursala este la dispozitia societatii mama, fiind inclus în contabilitatea acesteia si urmând regimul decis de aceasta, inclusiv retragerea lui din România.
Între România si Belgia exista conventie de evitare a dublei impuneri, ratificata de România prin Legea 126/1996. Art. 7 din Conventie prevede:"1. Profiturile unei întreprinderi a unui stat contractant nu sunt impozabile decât în acest stat, în afara de cazul în care întreprinderea îsi exercitaactivitatea sa în celalalt stat contractant prin intermediul unui sediu permanent situat acolo. Daca întreprinderea exercita activitatea sa într-un asemenea mod, profiturile întreprinderii sunt impozabile în celalalt stat, dar numai în masura în care sunt atribuibile acestui sediu permanent. (…) 3. La determinarea profiturilor unui sediu permanent sunt admise la scadere cheltuielile efectuate pentru scopurile urmarite de acest sediu permanent, inclusiv cheltuielile de conducere si cheltuielile generale de administrare, efectuate fie în statul în care este situat acest sediu permanent, fie in alta parte. (…)"
Asadar, Conventia dispune ca profitul aferent sucursalei va fi impozitat de statul român. Corespunzator, legea româna privind impozitul pe profit (Legea 414/2002) reglementeaza impozitarea veniturilor obtinute de sucursalele din România ale societatilor straine.
În ceea ce priveste aspecte specifice ale calculului impozitului pe profit, citam din legea aplicabila – art. 17 alin. 10 din Legea 414/2002 privind impozitul pe profit:
"(10) Pentru reflectarea reala a profitului impozabil al sediului permanent se scad numai cheltuielile aferente realizarii veniturilor acestuia, avându-se în vedere prevederile cap. II. La determinarea profitului impozabil al sediilor permanente vor fi avute în vedere urmatoarele reguli:
a) relatia dintre o societate comerciala straina si sediul permanent al acesteia nu poate fi stabilita juridic prin conventii/contracte; în consecinta, operatiunile la care acestea participa nu genereaza profit, iar ca urmare a derularii acestor operatiuni sediul permanent nu înregistreaza pierdere;
b) tot ceea ce nu reprezinta cheltuieli sau venituri la societatea comerciala straina nu poate fi cheltuiala sau venit al sediului permanent;
c) circulatia bunurilor si a finantarilor între acestea, precum si cedarea bunurilor mobile si imobile nu duc la realizarea de profituri sau pierderi."
În concluzie, este normal ca sucursala sa plateasca impozit pe profitul aferent activitatii desfasurate de ea. Nu are nici un fel de importanta faptul ca sucursala nu are direct relatii cu clienti. Chiar daca toate contractele cu beneficiarii serviciilor prestate de sucursala sunt încheiate de societatea-mama, pentru activitatea desfasurata de sucursala aceasta din urma va plati impozit în România.
Contabilitatea sucursalei reflecta politica economica a societatii-mama, care în speta, întrucât are monopolul relatiilor cu clientii, este si responsabila pentru reflectarea în contabilitatea sucursalei a veniturilor obtinute din activitatile desfasurate de aceasta.
D. Analiza principalilor indicatori economici
1. Indicatorul lichiditatii curente (ILC)- ofera garantia acoperirii datoriilor curente din activele curente.
ILC = Active curente / Datorii curente
Se observa o usoara crestere a puterii de acoperire a datoriilor curente pe baza activelor curente. În practica valoarea recomandata acceptabila este în jur de 2.
2. Indicatorul lichiditatii imediate (ILI)
ILI = (Active curente – Stocuri ) / Datorii curente
3. Viteza de rotatie a activelor imobilizate – evalueaza eficacitatea managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumita cantitate de active imobilizate.
Vrai = Cifra de afaceri / Active imobilizate
4. Viteza de rotatie a activelor totale
Vrat = Cifra de afaceri / Total active
5. Marja bruta din vânzari
MBV = Profitul brut din vânzari / Cifra de afaceri *100
Scaderea procentului evidentiaza faptul ca societatea nu si-a controlat bine costurile de productie sau nu a obtinut pretul de vânzare optim.
BIBLIOGRAFIE
o Dijmarescu Ion – Managementul inteligentei economice, Editura Luminalex, Bucuresti, 1998
Druker Peter – Management – eficienta factorului decizional, Editura Destin, Bucuresti, 1994
o Nicolescu Ovidiu (coord.) – Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Management, Editura Economica, Bucuresti, 1997
Possler L., Lambru Gh., – Contabilitatea întreprinderilor – Ed. Fundatiei "Andrei saguna" Constanta, 2004
o Ristea M., Zara st., – Bugetul în conducerea întreprinderii, Editura stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1994
Standardele Internationale de Contabilitate 2002, Editura Economica
Stoian Ion – Comert International, Tehnici si proceduri, Editura Caraiman, Bucuresti, 1997
Centre de documentare:
Bibnet (Bibliothèques publiques flamandes);
CEGES (Centre d'Etudes et de Documentation Guerre et Sociétés);
Libis (Consortium de bibliothèques et de centres d'information);
Réseau Cocos (Catalogue informatisé de l'aide au développement);
Site officiel du gouvernement fédéral belge;
Site officiel de la communauté française en Belgique.
o Monitorul oficial:
O.G. nr. 51/28.08.1997 ( M. Of. Nr. 9/12.01.2000)
Legea nr. 571/22.12.2003 ( M.Of. nr. 927/23/12/2003)
O. nr. 1827/22.12.2003 ( M.Of. nr. 53/22.01.2004)
C. nr.3/10.01.2000 ( M.Of. nr. 23/24.01.2000)
OMF 306/2002 – Ministerul Finantelor Publice
OMF 94/2001 – Ministerul Finantelor Publice.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Diagnosticul Firmei Alfabit Sa (ID: 114088)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.