Diagnosticul Administrarii Resursei Umane

DIAGNOSTICUL ADMINISTRARII RESURSEI UMANE

INTRODUCERE

Acest diagnostic are in centrul său – resursa umana – de care dispune unitatea, urmărindu-se  dimensiunea, structura, modul de organizare si de gestionare a acesteia. Rezultatele unității reprezintă rodul muncii întregului personal, dar și a sistemelor de organizare și de management, care folosesc resursele materiale și financiare prin intermediul resurselor umane, de care unitatea dispune. 

Se abordează gradual problematica diagnosticului componentei umane urmărind atât o analiza la un moment dat cat si evoluția in timp a potențialului uman pentru determinarea strategiei întreprinderii in viitor.

1. OBIECTIVE, CARACTERISTICI SI ARIE DE APLICABILITATE A DIAGNOSTICULUI RESURSEI UMANE

 Obiective: Diagnosticul administrării are drept scop stabilirea modalității organizării si conducerii întreprinderii, a analizei structurii umane si a capacitații sale de a participa la realizarea activităților întreprinderii.

Pentru atingerea acestor obiective se solicită cunoașterea structurii organizatorice, a potențialului uman (personal de execuție și cadrele de conducere) la un moment dat si evoluția în timp, dar și analiza evoluției pieței muncii pentru a determina strategia în viitor a întreprinderii.

Caracteristici:  Funcția de administrare sau a managementului regrupează atribuțiile proprii conducerii unității, constând in principal din:

a organiza activitățile întreprinderii;

a le conduce;

a gestiona (administra) resursele umane.

Organizarea activităților întreprinderii  consta in asigurarea unității cu tot ceea ce ii este util existentei sale (mijloace materiale, financiare si umane), punând în lucru o structura care sa asigure buna funcționare coerenta a acestor mijloace și a personalului.

Conducerea propriu-zisa consta în îndeplinirea cumulativa a unor acțiuni de care răspunde nemijlocit, cum ar fi: îndrumarea, coordonarea si controlul.

Gestionarea resurselor umane constă in supravegherea personalului, asigurarea recrutării si formarii continue a personalului si asigurarea formarii si existentei „culturii întreprinderii”. 

Arie de aplicabilitate: Aria de aplicabilitate a diagnosticului vizează toate aspectele legate de modul de organizare a activităților unităților, modalitatea de conducere a întreprinderii.

Diagnosticul administrării – managementului – unității evaluate se bazează pe utilizarea informațiilor si datelor obținute de expertul evaluator de întreprinderi:

in cadrul cunoașterii activităților întreprinderii;

din lista documentelor si informațiilor puse la dispoziția evaluatorului de către client, respectiv: descrierea activității de organizare, conducere si gestionare a resurselor umane.

2. ORGANIZAREA ACTIVITATII, CONDUCEREA INTREPRINDERII

Organizarea activității

Cu privire la modul de organizare a activităților, se va examina concordanta dintre  actul de constituire a întreprinderii si structura organizatorica rezultata din ROF, organigrama si manualele de proceduri. 

In privința structurii organizatorice evaluatorul este interesat de următoarele aspecte:

a) daca exista un ROF care sa indice atribuțiile, competentele si răspunderile,  detaliat pe direcții, departamente, compartimente si posturi;

b) daca organizarea actuala permite conducerii executive si operative sa cunoască exact activitățile, rolul si atribuțiile care le revin;

c) daca exista o organigrama si daca acesta este in concordanta cu structura juridica, natura si caracteristicile activităților desfășurate si, nu in ultimul rând, culturii organizaționale.

d) daca s-au respectat principiile de organizare recunoscute, respectiv: adaptarea, obiectivitatea si segregarea.

Adaptarea presupune realizarea unei organizații eficiente, adaptate la specificul entității pentru a evita o descentralizare/centralizare excesiva sau o organizare imobila fata de schimbare;

Obiectivitatea în organizare se refera la faptul ca nu trebuie construite structuri organizatorice în funcție de oameni pentru a evita dezorganizarea activității la plecarea/dispariția unui salariat;

 Segregarea sau separarea sarcinilor este un principiu care asigura o mai mare securitate in ceea ce privește protejarea patrimoniului si înseamnă ca, anumite sarcini, care sunt incompatibile, sa nu poată fii executate de aceeași persoana (ex. gestionar + contabil; responsabil aprovizionare + gestionar);

e) daca exista manuale de proceduri si daca includ proceduri operative de efectuat de către diferitele compartimente ale întreprinderii (modalitatea de recepție a materiilor prime, imobilizărilor, produselor, modalitatea de inventariere, rezolvarea litigiilor cu terți etc.);

f) ce posibilitatea exista pentru îmbunătățirea structurii actuale.

Conducerea întreprinderii

 In ceea ce privește modalitatea de conducere a întreprinderii evaluate, in cadrul diagnosticului se prezintă următoarele aspecte:

a) baza legala in virtutea căreia își exercita prerogativele funcției – prin precizarea reglementarilor au stat la baza numirii acestora in funcție (lege sau hotărâre AGA) sau daca sunt conducători de fapt (recunoscuți ca atare de salariați si terți).

b) profilul echipei de conducere – se culeg date privind obține informații legate de vârsta, formare profesionala, experiența, specializare (caracteristica dominanta: tehnica, comerciala sau financiara), domenii de decizie, limite de angajament si control ierarhic.

c) stilul de conducere – prin nominalizarea stilului de conducere adoptat si practicat (centralizat, descentralizat, pe obiective, colegial, autoritar, cu delegarea autorității, pe comenzi etc.) si aprecierea acestuia in  raport de strategiile si cultura întreprinderii.

d) relațiile echipei de conducere – se verifica daca exista legături de dependenta a conducătorilor fata de un grup sau fata de acționari majoritari (din străinătate, stat, bancheri etc.), precum si daca conducătorii actuali sau o parte din ei au relații de notorietate cu mediul economico-social exterior întreprinderii (clienți, furnizori, bănci, autorități), benefice pentru întreprindere ( adică daca sunt ei „oamenii-cheie”?).

e) stabilitatea intr-un anumit post –  prin analiza fluctuației membrilor consiliului de administrație (comitetul de direcție) in ultimii trei ani si identificarea efectelor viitoare – in cazul schimbării conducerii actuale – asupra activității întreprinderii.

f) remunerarea si cointeresarea – se fac aprecieri asupra sistemului de remunerare al conducătorilor (pe criterii de performanta, criterii de încadrare etc.) si se verifica reglementările/documentele care stau la baza stabilirii cuantumului remunerării. Prin analiza gradului de realizare a criteriilor de performantă stabilite prin contractul de management sau alt document in virtutea căruia se exercita actul de conducere in raport cu obiectivele negociate si prevăzute in acestea, evaluatorul stabilește daca remunerațiile (de regula, foarte mari) conducătorilor sunt  justificate si daca aceștia sunt cointeresați.

1.     GESTIONAREA RESURSEI UMANE

Cu privire la gestionarea – administrarea – resurselor umane, analiza modalității de gestionare a resurselor umane va utiliza documentele si informațiile primite din partea clientului si se va axa pe investigarea: dimensiunii, structurii si comportamentului potențialului uman si a eficientei utilizării resurselor umane.

1.1.  Analiza dimensiunii personalului

Pentru analiza si caracterizarea dimensiunii potențialului uman se pot folosi diferiți indicatori ai efectivelor cum sunt:

§    număr mediu de salariați (cu contract de munca), care se determina ca o medie aritmetica simpla a numărului zilnic al salariaților;

§    numărul mediu de personal (cu contract de munca sau de colaborare), care se stabilește prin adăugarea la numărul mediu de salariați a numărului mediu de colaboratori pe baza contractelor de colaborare;

§     numărul maxim de personal, care reprezintă limita superioara stabilita in funcție de volumul efectiv de activitate si productivitatea muncii prevăzuta.

 sau , unde:

Iq  – indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri, valoarea adăugata, producția marfa etc.;

N0  – numărul mediu de personal prevăzut pentru perioada respectiva

Interpretarea datelor

Scăderea personalului se poate aprecia ca pozitiva  in următoarele situații:

§       este rezultatul modificării raportului de echilibru dintre potențialul uman si cel material, ca urmare a creșterii gradului de dotare tehnica a firmelor.

§       la nivel macroeconomic – sectorul de activitate – nu mai prezintă interes pentru cererea actuala si potențiala.

Scăderea numărului de salariata poate fi apreciata ca negativa daca este rezultatul unei politici de personal defectuoase, cu consecințe nefavorabile asupra performantelor de ansamblu ale firmei, sau daca reflecta incapacitatea întreprinderii de a face fata restricțiilor impuse de mediul economic.

1.2.  Analiza structurii personalului

Din punct de vedere al structurii, asigurarea întreprinderii cu personal trebuie apreciata atât din punct de vedere cantitativ cat si calitativ.

Principalele criterii de structurare utile in diagnosticarea resurselor umane sunt:

Ø     după principalele categorii de salariați se pot avea in vedere următoarele categorii: muncitori (direct productivi, indirect productivi, de deservire generala), personal tehnic-ingineresc (ingineri, tehnicieni, maiștri), personal de administrare si de conducere;

Ø     după vechimea in întreprindere personalul de poate structura in următoarele grupe: sub un an, intre 2-5 ani, intre 6-10 ani, intre 11-15 ani, intre 16-20 ani, peste 20 de ani;

Ø     după vârsta personalul se poate grupa astfel: pana la 30 ani, intre 31-40 de ani, intre 41-50 de ani, peste 50 de ani;

Ø     după sex personalul se poate grupa in: personal masculin si feminin;

Ø     după nivelurile de pregătire personalul poate fi structurat in următoarele grupe: studii superioare, studii medii si studii profesionale.

Instrumente utilizate pentru analiza structurii personalului

Structura personalului se analizează in dinamica pe ultimii trei ani, utilizându-se „Tabloul valoric cu ponderi”. Dispozitivul tabloului are coloane aferente ultimilor trei ani, iar rândurile prezintă personalul structurat după criteriile menționate mai sus.

Interpretarea datelor

Evoluția structurii pe categorii de personal permite obținerea de informații despre raporturile si discrepantele existente intre numărul de personal direct productiv si cel indirect productiv, respectiv intre muncitori si personalul administrativ si de conducere. Prin compararea cu alte  structurile altor întreprinderi din sector se justifica structura actuala a întreprinderii.

Evoluția structurii după vechime poate furniza informații cu privire la strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar si a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. In mod normal structura după vechime trebuie echilibrata (nici prea tânăra, nici prea bătrâna), manifestându-se astfel o politica adecvata de formare a personalului.

Evoluta structurii după vârsta furnizează informații cu privire existenta unui echilibru psihologic al întreprinderii (in cazul unei repartizări  uniforme a personalului intre diferitele categorii de vârste) sau, dimpotrivă, a unui dezechilibru accentuat in structura pe vârste care poate dauna echilibrului psihologic al întreprinderii  (angajarea masiva a tinerilor frânează  posibilitățile acestora de promovare).

Evoluția structurii pe sex oferă informații asupra specificului activității. In afara cazurilor in care natura activității ar justifica predominanta personalului masculin sau feminin, repartiția personalului pe sex trebuie sa fie comparata cu cea care apare la scara națională pentru ansamblul populației active.

Evoluția structurii pe niveluri de pregătire permite obținerea de informații asupra nivelului de pregătire profesionala a personalului existent in raport de politica de formare continua a întreprinderii. Astfel, se pot identifica niveluri de pregătire necorespunzătore a personalului in următoarele cazuri: calificat la locul de munca, fără scoli profesionale de profil, cu niveluri de pregătire medie pentru funcții cu niveluri de pregătire superioara. 

Asigurarea personalului din punct de vedere calitativ se analizează prin prisma nivelului de calificare

Analiza nivelul de calificare pe fiecare categorie profesionala se poate realiza cu ajutorul indicatorului coeficientul calificării medii ():  

, unde:

ki  – categoria de încadrare de nivel „i”

ni – numărul de personal din categoria „i”

Calificarea poate fi apreciata si in raport cu politica formarii personalului prin investigarea următoarelor aspecte:

totalul cheltuielilor pentru formarea continua;

 numărul de personal care au efectuat stagii de specializare;

 tipurile de perfecționări si frecventa acestora.

Interpretarea datelor

Indicatorul caracterizează situația calificării personalului la un moment dat sau in dinamica, iar pe de alta parte, modul in care este utilizat personalul calificat. Coeficientul calificării medii se apreciază favorabil când se apropie de maxim. In cazul obținerii unor valori scăzute ale indicatorului este un semnal al existentei unor discrepante intre nivelul de încadrare si nivelul de pregătire. 

Politica de formare se apreciază in raport de calitatea metodelor de formare si strategiile pe termen scurt ale întreprinderii.

1.3.  Analiza comportamentului personalului

Pentru evaluarea comportamentului personalului se supun analizei următoarele aspecte: utilizarea timpului de munca, mobilitatea personalului si conflictualitatea in relațiile de munca

3.3.1. Analiza utilizării timpului de lucru al personalului

In vederea formulărilor aprecierilor asupra modului de folosire al muncii, evaluatorul examinează atât aspectele cantitative (utilizarea completa a timpului de munca), cat si aspectele calitative (economisirea unitarilor de timp cheltuite pentru realizarea unei unitatea de produs sau de serviciu).

Instrumente utilizate pentru analiza folosirii timpului de munca

In general, pentru aprecierea utilizării timpului de munca se utilizează următorii indicatori, exprimați in zile sau in om-zile:

§       fond de timp efectiv lucrat (Tef),

§       fond de timp maxim disponibil (Tmd).

Caracterizarea folosirii timpului de munca in funcție de acești indicatori se poate stabili in funcție de evoluția acestora calculați ca mărimi absolute sau relative si/sau in funcție de coeficientul de utilizare a timpului maxim disponibil si rata absenteismului.

Pentru coeficientul de utilizare a timpului maxim disponibil de lucru (Cu) se utilizează următoarea relație:

Rata absenteismului (Ra)se determina cu ajutorul următoarei formule de calcul:

Interpretarea datelor

Coeficientul de utilizare a timpului maxim este interpretat favorabil daca se apropie de maxim. Coeficientul de utilizare a fondului de timp nu este rezultatul numai al comportamentului salariaților, ci poate fi si cauza unui mod defectuos de  organizare a muncii. De aceea, evoluția indicatorului trebuie investigata in corelație cu normele de producție si nivelul de utilizare a capacitaților de producție.  

Cunoașterea absenteismului prezintă interes pentru evaluator datorita consecințelor economice asupra activității întreprinderii:

§    directe – reflectate in gradul si modul de utilizare a capacitaților de producție;

§    indirecte – reflectate in mărimea cheltuielilor si rezultatelor

3.3.2. Diagnosticul mobilității personalului

Diagnosticul mobilității personalului se apreciază cu ajutorul indicatorilor de circulație, fluctuație si stabilitate.

Circulația personalului reprezintă mișcarea personalului si este determinata de diferite cauze, dintre care se pot evidenția:

§    cauzele obiective exprimate in situațiile: concediere din cauze economice, maternitate, concedii medicale, plecări in stagiu militar, plecări la studii etc.;

§    motive personale exprimate in situațiile: demisie, plecări cu aprobarea conducerii, accidente de munca si/sau incapacitate de munca;

§    cauze care nu sunt obiective cum ar fi: plecări fără aprobarea conducerii, absente nemotivate, dezinteres pentru perfecționare etc.;

§    distanta fata de domiciliu – in situațiile când personalul migrează spre întreprinderile situate in zonele care se afla in apropierea domiciliului acestora.

Instrumente utilizate pentru analiza mobilității personalului

Principalii indicatori folosiți pentru caracterizarea mobilității personalului sunt:

Coeficientul intrărilor:

Coeficientul ieșirilor: 

Coeficientul fluctuației: 

Coeficientul mișcări totale: 

Coeficientul stabilității:

Stabilitatea la nivel global: GS = 1 – MT,  unde:

IS – numărul de intrări de personal

ESJ – numărul de ieșiri de personal justificate

ESNJ  – numărul de ieșiri de personal nejustificate

NV – numărul de personal cu vechime mai mare de cinci ani

– număr mediu scriptic de personal

GS  – gradul de stabilitate

Interpretarea datelor

O atenție deosebita se acorda de către evaluator coeficienților fluctuației (CF), fenomene nejustificate si cu consecințe asupra performantelor economice si imaginii întreprinderii.  De asemenea, fluctuațiile mari ale personalului pot fi rezultatul unor politici defectuoase de personal, mai ales in ceea ce privește promovarea, motivarea si asigurarea condițiilor de munca.

Aprecierea stabilității personalului trebuie adâncita prin luarea in calcul a factorilor motivaționali ai mișcării personalului si a masurilor întreprinse de întreprindere  in vederea creșterii stabilității. De asemenea, stabilitatea se va aprecia si in corelație cu analiza cauzelor eventualelor instabilitatea care pot fi obiective: restructurări de personal sau disponibilizări de personal.

3.3.3. Conflictualitatea in relațiile de munca

Conflictualitatea in relațiile de munca este analizata si apreciata atât sub aspectul conflictelor „conducere – sindicate – salariați”, cat si sub aspectul conflictelor „întreprindere – organismele statului”.

Instrumente utilizate pentru analiza conflictualității in relațiile de munca

In cazul in care conflictualitatea a luat o forma colectiva se impune folosirea următorilor indicatori:

Numărul de greve – numărul total de greve in cursul perioadei analizate

Numărul de zile greva – numărul total de zile de greve in cursul perioadei analizate

Coeficientul de importanta al grevei:

Coeficientul de intensitate al grevei:

Coeficientul de propagare al grevei: 

Numărul de litigii care au necesitate intervenții ale inspectorilor de munca

Numărul de litigii  privind aspectele legate de munca ce au ajuns pe rolul instanțelor de judecata.

3.3.4. Analiza eficientei utilizării personalului

Analiza eficientei utilizării forței de munca in vederea evaluării se realizează cu ajutorul sistemului indicatorilor de reflectare a productivității muncii.

Pentru a urmări dinamica productivității muncii la nivelul întreprinderii, precum si a  comparației cu alte firme din aceeași ramura de activitate  se utilizează indicatorii valorici, construit ca raport „efect/efort”.

In calitate de efect se pot avea in vedere: cifra de afaceri (CA), producția exercițiului (Qe), valoarea adăugata (VA), veniturile din exploatare (Vexp); indicatori care se stabilesc in funcție de specificul întreprinderii evaluate.

In calitate de efort se pot folosi indicatorii: număr mediu de salariați  sau timpul de munca exprimat in zile (TZ) sau timpul de munca exprimat in ore (Th).

Astfel, in cazul determinării productivității muncii pe baza producției exercițiului, relațiile de calcul sunt următoarele:

Productivitatea anuala: 

Productivitatea zilnica: 

Productivitatea orara: 

Interpretarea datelor

Tendința generala a productivității medii a muncii se poate aprecia in funcție de dinamica indicatorilor de rezultate corelata cu dinamica timpului de munca.

Astfel, creșterea mai rapida a indicatorilor de rezultate fata de creșterea/reducerea timpului de munca semnifica o situație favorabila concretizata in creșterea productivității a  muncii.

Pornind de la dinamica indicatorilor productivității medii se poate realiza o caracterizare generala a eficientei muncii, ținând cont de următoarele corelații:

Ø     daca Wa> Wz semnifica o îmbunătățire a gradului de utilizare a timpului  de munca disponibil (o creștere a nr. de zile lucrate pe an);

Ø     daca Wa< Wz semnifica o utilizare incompleta a timpului de munca la  nivelul unui an; aceasta situație poate sugera existenta unei  rezerve de creștere a productivității muncii la nivelul unui an;

Ø     daca Wz> Wh poate fi rezultatul creșterii duratei zilei de lucru sau a numărului de ore lucrate intr-o zi;

Ø     daca Wz<Wh reprezintă o utilizare incompleta a timpului de lucru la nivelul unei zile, ce poate reprezenta, de asemenea, o rezerva de creștere a productivității muncii la nivelul unei zile.

2.     CONCLUZII

In final, evaluatorul trebuie sa facă o sinteza a principalelor puncte forte si slabe in legătura cu resursele umane ale întreprinderii.

Se pot avea in vedere următoarele puncte forte: organizare supla a muncii, asigurarea condițiilor pentru desfășurarea continua a activității, conducerea descentralizata, structura echilibrata pe vârste, cointeresare materiala, creșterea relativa a personalului operativ, creșterea stabilității personalului, preponderenta categoriei maxime de încadrare, productivitatea muncii in creștere, absenta grevelor etc.

Ca puncte slabe se pot exemplifica: inexistenta sau deficiente ale ROF, lipsa de preocupare a conducerii pentru stimularea inițiativei si creativității tehnice a personalului, folosirea incompleta a potențialului legat de personal, dezinteres pentru specializarea personalului, resurse umane îmbătrânite, indicele de absenteism ridicat, existenta conflictelor de munca etc.

Cu privire la factorii mediului exterior întreprinderii, care pot sa influențeze favorabil sau nefavorabil, evaluatorul poate avea in vedere următoarele:

Oportunități: facilitățile fiscale care stimulează recrutarea unui anumit gen de salariați sau formarea continua a personalului, posibilitățile de recrutare a personalului calificat (universități) sau existenta unor centre de reprofilare a personalului, încurajarea circulației capitalurilor, mărfurilor si cooperării internaționale  etc.

Riscuri: presiunile externe (sindicate) privind salariile, greve generalizate intr-o anumita ramura, reglementari legale privind contractele de munca, personal slab calificat in domeniul  automatizării, restrângerea activității datorita mediului economic, reglementari restrictive privind securitatea muncii etc.