Diagnosticul Activitatii Intreprinderii Prodaliment S.a
Cuprins
Denumire capitol/subcapitol
Cuprins
Index tabele și figuri
INTRODUCERE
CAPITOLUL I
I.1. CONCEPT DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
I.1.1. Istoric al culturii organizaționale
I.1.2. Definirea culturii organizaționale
I.1.3. Componentele culturii organizaționale
I.1.4. Respectarea și înțelegerea culturii
I.2. FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
I.3. FUNCȚIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
I.4. MODALITĂȚI DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE
I.5.CULTURA ȘI COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL ÎN ROMÂNIA
I.5.1. Caracteristici ale culturii organizaționale în România
CAPITOLUL II
II.1. PREZENTAREA SOCIETĂȚII – studiu de caz
II.1.1. Prezentare generală
II.1.2. Structura organizatorică și personalul societății
II.1.2.1. Conducerea societății
II.1.2.2. Organigrama societății
II.1.2.3. Personalul executiv
II.1.2.3.1. Structura personalului pe nivele de calificare
II.1.2.3.2. Structura personalului pe grupe de vârste
II.1.2.3.3. Strucura personalului pe sexe
II.1.2.3.4. Strucura personalului pe compartimente
II.1.2.3.5. Evoluția salariaților: 2011-2013
II.1.3. Piața societății comerciale
II.1.3.1. Piața de aprovizionare cu materii prime și materiale
II.1.3.1.1. Particularitățile pieței legumelor în România
II.1.3.1.2. Evoluția suprafețelor cultivate cu legume, a producțiilor
medii și totale obținute
II.1.3.1.3. Principalii furnizori de materii prime
II.1.3.1.4. Principalii furnizori de materiale auxiliare și utilități
II.1.3.2. Politica de desfacere. Canale de distribuție
II.1.3.2.1. Piața de desfacere a produselor
II.1.3.3. Analiza competiției
II.1.4. Consumatorii
II.1.4.1. Dimensiunea pieței potențiale pentru produsele societății
II.1.4.2. Tendințe în domeniul consumului. Profilul consumatorui
II.2. SEMNIFICAȚIA ȘI OBIECTIVELE DIAGNOSTICULUI ACTIVITĂȚII
ÎNTREPRINDERII
II.2.1. Semnificația diagnosticului activității întreprinderii
II.2.2. Obiectivele diagnosticului activității întreprinderii
II.2.2.1. Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai
S.C. PRODALIMENT S.A.
II.2.2.2. Evoluția cheltuielilor totale, a veniturilor totale și a cifrei de
afaceri în perioada 2011 – 2013
II.2.2.3. Indicatori economco-financiari
II.3. ANALIZA DIAGNOSTIC A DOMENIULUI ECONOMICO-FINANCIAR
II.3.1. Tipologia analizei și a diagnosticului activității întreprinderii
II.3.2. Noi structuri ale cheltuielilor în viziunea standardelor internaționale
de contabilitate
II.3.3. Analiza SWOT
II.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR – POLITICA DE RESURSE UMANE
II.4.1. Climatul organizațional
II.4.2. Determinarea culturii organizaționale în cadrul firmei
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
SITEOGRAFIE
ANEXE
Index tabele și figuri
Denumire tabel/figură .
Figura nr. 1. Tipuri de subculturi organizaționale
Figura nr. 2. Funcțiile majore ale culturii organizaționale
Figura nr. 3. Modalități de manifestare a culturii organizaționale
Organigrama societății
Tabel nr. 1. Structura personalului pe nivele de calificare
Tabel nr. 2. Structura personalului pe grupe de vârste
Tabel nr. 3. Strucura personalului pe sexe
Tabel nr. 4. Strucura personalului pe compartimente
Tabel nr. 5. Evoluția salariaților 2011 – 2013
Tabel nr. 6. Evoluția suprafețelor cultivate cu legume, a producțiilor medii și totale
obținute
Tabel nr. 7. Principalii furnizori de materii prime
Tabel nr. 8. Principalii furnizori de materiale auxiliare și utilități
Tabel nr. 9. Principalii clienți
Figura nr. 4. Situația livrărilor pe ultimii 4 ani
Tabel nr. 10. Concurenții
Figura nr. 5. Cifra de afaceri a concurenților
Figura nr. 6. Poziționarea diferitelor concepte: analiză, audit, diagnostic,
pilotaj
Figura nr. 7. Motivația diagnosticului economco-financiar
Figura nr. 8. Evoluția CT și VT
Figura nr. 9. Evoluția CA, CT și VT
Figura nr. 10. Trecerea de la diagnosticul funcțional la diagnosticul global
strategic
Figura nr. 11. Diagnosticul resurselor
Figura nr. 12. Sistemul strategic al intreprinderii
Figura nr. 13. Curba randamentelor crescătoare
Figura nr. 14. Curba randamentelor constante
Figura nr. 15. Curba randamentelor descrescătoare
Figura nr. 16. Curba logistică
Figura nr. 17. Tendința cheltuielilor variabile unitare proporționale și
neproporționale
Figura nr. 18. Tendința cheltuielilor fixe totale și unitare
Figura nr. 19. Structura cheltuielilor
Figura nr. 20. Structura cheltuielilor conform Cadrului general al IASC
INTRODUCERE
Cultura organizațională a devenit obiectul cercetărilor unor experți de notorietate în sfera managementului și psihologiei organizaționale. Încă din anii `60, conceptele despre organizațiile economice au avut o evoluție extrem de accelerată, plecând de la variate aspecte considerate semnificative pentru analiza unei organizații și până la înlocuiri totale de perspective în perceperea „raționalitații organizaționale” și a raportării unei organizații la climatul său fizic, organizațional și social. Fiecare viziune teoretică prezintă, nu doar o metodă de a caracteriza și clarifica structurile și comportamentele organizaționale, dar și o metodă particulară de înțelegere a reformării organizaționale și a genului de intervenție organizațională necesară.
Cultura organizațională reprezintă mai mult decât atributele unui grup, ea înseamnă ultimul rezultat care a fost atins prin reușite succesive și prin procesul treptat de apreciere a anumitor lucruri ca realitate lipsită de îndoială.
În ansamblu, cultura organizațională reprezintă un sistem de valori, supoziții, credințe și reguli împărtășite de membrii unei organizații, care îi reunește pe aceștia. În mod firesc, cultura reflectă percepțiile sau modalitațile în care lucrurile sunt executate. Uneori acest concept este numit și cultura corporației întrucât conceptul de cultură este des folosit pentru a prezenta mediul intern.
Cultura organizațională exercită o influență asupra așteptărilor formale și informale ale indivizilor care fac parte dintr-o organizație, determină tipul de persoane care se vor aclimatiza în cadrul organizației și afectează modul în care oamenii interacționează unii cu alții atât în mediul intern cât și în mediul extern. Regulile impuse de cultura organizațională decid ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau inadecvate într-o organizație, în lipsa acestora afectând grav funcționarea eficientă a organizației.
Pe plan global, preocupările pentru recunoașterea culturii organizației,a poziției și rolului ei în succesul sau insuccesul ce ilustrează evoluția firmei sunt relativ noi. Ele au apărut în 1957, în același timp cu abordarea firmei ca structură socială de către expertul american Th. Szelnic. Cercetări recente asupra unor companii americane de succes au evidențiat importanța acelei invizibile forțe – cultura organizației – care le-a transformat în „supercorporații”.
Cultura organizațională, cu certitudine, reprezintă unul dintre domeniile la modă ale managementului, cu un istoric relativ nou.
CAPITOLUL I
I.1. Concept de cultură organizațională
I.1.1. Istoric al culturii organizaționale
Când discutăm de cultură organizațională discutăm, de fapt, despre oameni. Toată existența lor este influențată de cultura în care trăiesc. Un reprezentant din clasa de mijloc a unei comunitați,de exemplu, va fi partizanul unor valori, obiceiuri, credințe susținute și întreținute de întreaga lui familie. Și în cadrul organizațiilor se petrece același lucru. O persoană care activează într-o organizație ca Apple, Vodafone, Orange, Pepsi-Cola, având o cultură organizațională puternică și stabilă, va fi influențată de valorile, credințele și comportamentele pe care organizația le preconizează. Societatea, însăși, se transpune într-o cultură socială distinctă, un loc de muncă însemnând, de fapt, o cultură organizațională.
Cum s-ar putea oferi o definiție general acceptată și care ar fi esența conceptului de cultură? În numeroase studii, publicații de specialitate, mulți autori (Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Schein, 1990; Reichers & Schneider, 1990; Siehl & Martin, 1990 ; Hofstede, Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990), au stabilit patru mari surse care au condus la un număr de caracterizări ale culturii organizaționale:
a)cultura organizațională este durabilă și rezistentă la reformă ;
b)cultura organizațională este apreciată ca fiind înțeleasă de la sine și mai puțin conservată conștient ;
c)cultura organizațională se menține pentru a fi ințeleasă de către membrii ei ;
d)cultura organizațională cuprinde unele seturi de activitați de la sine înțelese.
I.1.2. Definirea culturii organizaționale
Orice tip de entitate organizatorică, indiferent de statutul juridic, dimensiunea domeniului de activitate, forma de proprietate și obiectivele prezentate, își crează o cultură organizațională distinctă, decisă de trăsăturile de personalitate și caracteristicile comportamentale ale managerilor, liderilor și membrilor ei.
Cultura organizațională reflectă mix-ul tradițiilor, obiceiurilor, normelor de conduită și al stilurilor de leadership și management, punându-și amprenta asupra modului în care angajații vor participa la realizarea activităților, se vor efectua schimbările, se va manifesta personalitatea organizațională și climatul psiho-social. În esență, cultura organizației reflectă modul de gândire al liderilor și managerilor ei, standardele etice instituite pentru toți angajații, tipurile de politici și strategii manageriale, tradițiile, atitudinile, întâmplările și evenimentele prin care a trecut și trece organizația.
Cultura organizațională este în directă legătură cu rolul strategic al managerilor și liderior, având sarcina de a o reprezenta și de a o perfecționa, de a-și îndruma colaboratorii și subalternii spre ceea ce se așteaptă de la aceștia. În acest scop, trebuie să se întemeieze și să se păstreze un climat general de lucru astfel încât bunurile produse, activitățile și serviciile propuse să fie de calitate și să aibă un preț competitiv, să fie în conformitate cu doleanțele beneficiarilor; normele profesionale, motivaționale și morale ale salariaților să fie la un nivel optim, astfel încât toți să fie tratați ireproșabil și să fie răsplătiți în conformitate cu munca efectuată și cu rezultatele obținute. Conform mai multor experți se pot defini funcție de caracter și aria de cuprindere la nivelul unei națiuni, patru tipuri de cultură:
a)economică;
b)națională;
c)organizațională;
d)pe sectoare de activitate economică.
Două dintre noțiunile redate prezintă o importanță distinctă – cultura națională, element caracteristic pentru o națiune ce delimitează intens și în numeroase moduri tran care trăiesc. Un reprezentant din clasa de mijloc a unei comunitați,de exemplu, va fi partizanul unor valori, obiceiuri, credințe susținute și întreținute de întreaga lui familie. Și în cadrul organizațiilor se petrece același lucru. O persoană care activează într-o organizație ca Apple, Vodafone, Orange, Pepsi-Cola, având o cultură organizațională puternică și stabilă, va fi influențată de valorile, credințele și comportamentele pe care organizația le preconizează. Societatea, însăși, se transpune într-o cultură socială distinctă, un loc de muncă însemnând, de fapt, o cultură organizațională.
Cum s-ar putea oferi o definiție general acceptată și care ar fi esența conceptului de cultură? În numeroase studii, publicații de specialitate, mulți autori (Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Schein, 1990; Reichers & Schneider, 1990; Siehl & Martin, 1990 ; Hofstede, Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990), au stabilit patru mari surse care au condus la un număr de caracterizări ale culturii organizaționale:
a)cultura organizațională este durabilă și rezistentă la reformă ;
b)cultura organizațională este apreciată ca fiind înțeleasă de la sine și mai puțin conservată conștient ;
c)cultura organizațională se menține pentru a fi ințeleasă de către membrii ei ;
d)cultura organizațională cuprinde unele seturi de activitați de la sine înțelese.
I.1.2. Definirea culturii organizaționale
Orice tip de entitate organizatorică, indiferent de statutul juridic, dimensiunea domeniului de activitate, forma de proprietate și obiectivele prezentate, își crează o cultură organizațională distinctă, decisă de trăsăturile de personalitate și caracteristicile comportamentale ale managerilor, liderilor și membrilor ei.
Cultura organizațională reflectă mix-ul tradițiilor, obiceiurilor, normelor de conduită și al stilurilor de leadership și management, punându-și amprenta asupra modului în care angajații vor participa la realizarea activităților, se vor efectua schimbările, se va manifesta personalitatea organizațională și climatul psiho-social. În esență, cultura organizației reflectă modul de gândire al liderilor și managerilor ei, standardele etice instituite pentru toți angajații, tipurile de politici și strategii manageriale, tradițiile, atitudinile, întâmplările și evenimentele prin care a trecut și trece organizația.
Cultura organizațională este în directă legătură cu rolul strategic al managerilor și liderior, având sarcina de a o reprezenta și de a o perfecționa, de a-și îndruma colaboratorii și subalternii spre ceea ce se așteaptă de la aceștia. În acest scop, trebuie să se întemeieze și să se păstreze un climat general de lucru astfel încât bunurile produse, activitățile și serviciile propuse să fie de calitate și să aibă un preț competitiv, să fie în conformitate cu doleanțele beneficiarilor; normele profesionale, motivaționale și morale ale salariaților să fie la un nivel optim, astfel încât toți să fie tratați ireproșabil și să fie răsplătiți în conformitate cu munca efectuată și cu rezultatele obținute. Conform mai multor experți se pot defini funcție de caracter și aria de cuprindere la nivelul unei națiuni, patru tipuri de cultură:
a)economică;
b)națională;
c)organizațională;
d)pe sectoare de activitate economică.
Două dintre noțiunile redate prezintă o importanță distinctă – cultura națională, element caracteristic pentru o națiune ce delimitează intens și în numeroase moduri transformările fiecărei țări; – cultura organizațională, parte integrantă și determinant decisiv al stării funcționalității și rezultatelor deosebite în fiecăre organizație, indiferent de natura sa.
Cultura organizațională poate fi caracterizată, în general , ca un întreg mai mult sau mai puțin unitar, mai redus sau mai intens conturat, de comportamente, semnificații, valori și practici organizaționale ce propune principala grilă atât de orientare a comportamentului organizațional cât și de interpretare a realității organizaționale. Cultura organizațională se manifestă din ansamblul valorilor, aspirațiilor, așteptărilor, credințelor și comportamentelor formate în decursul vremii în fiecare organizație, predominând în interiorul ei și determinându-i direct și indirect starea funcțională și realizările.
Cultura organizațională reprezintă o parte esențială proprie a abordărilor recente privind managementul resurselor umane. De fapt, progresul analizelor teoretice și abordărilor practice asupra culturii organizaționale conduce la o percepție nouă a resurselor umane într-o societate modernă și a unui nou tip de management implementat. În același timp, cultura organizațională, prin influența sa și prin implicațiile sale, devansează sfera riguroasă a managementului organizației. Concret, totalitatea proceselor de firmă, aparținând oricărui departament ( tehnic, economic, juridic, managerial, etc.) sunt influențate simțitor de cultura organizațională sub raportul conținutului și manierelor de desfășurare. În concluzie, cultura organizațională se recomandă asemenea unei structuri cu elemente procesuale puternice și nu ca o configurație în înțelesul obișnuit al acestui concept.
Cultura organizațională constituie un amestec de elemente umane raționale și iraționale,conștiente și inconștiente, de grup sau particulare între care se desfășoară influențe complexe, cu un impact hotărâtor asupra realizărilor și funcționalității respectivului sistem. Înțelegerea culturii organizaționale în totalitatea sa reprezintă premisa implementării managementului resurselor umane performant în cadrul organizațiilor fără deosebire de natura și mărimea sa.
O cultură poate avea o influență pozitivă asupra eficacității când cultura susține obiectivele firmei, este larg împărtășită și este adânc interiorizată de către membrii organizației. Cultura expune prejudecățile, normele de guvernare, valorile, activitățile și obiectivele. Prin urmare, ea spune salariaților organizației cum vor fi îndeplinite sarcinile. Cu toate că nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturii organizaționale, cercetătorii și managerii americani sugerează și sunt de părere că aceste culturi pot fi studiate prin evaluarea nivelului în care organizația apreciază și dezvoltă următoarele caracteristici:
a)inițiativa individuală – gradul de responsabilitate, libertate și independență pe care o au indivizii;
b)toleranța față de risc – gradul în care salariații sunt stimulați să fie agresivi (competitivi), inovativi și riscanți;
c)direcția – gradul în care organizația prezintă obiective clare și nivelul de performanță prevăzut;
d)integrarea – gradul în care unitățile din organizație sunt stimulate să opereze, sa acționeze într-o manieră coerentă;
e)sprijinul managerului – gradul în care managerii livrează o comunicare clară, asistență și sprijin pentru subordonați;
f)controlul – numărul normelor sau reglementărilor și suprafața zonei de supraveghere directă, care sunt ulterior utilizate pentru a examina și controla comportamentul angajatului;
g)identitatea – modul în care membrii organizației se identifică mai mult cu aceasta, ca un tot unitar, decât cu grupul propriu de muncă ori sfera experienței profesionale;
h)metoda de recompensare – felul în care îndemnizațiile de recompensare sunt justificate pe norme de performanță în contrast cu vechimea, favoritismul, etc;
i)toleranța conflictului – măsura în care salariații sunt stimulați să rezolve conflictele și să fie deschiși la critici;
j)modelele de comunicare – măsura în care legăturile organizaționale sunt restricționate de reprezentanții ierarhiei formale.
Una dintre problemele discutabile în literatura de specialitate vizează relațiile dintre climatul organizațional și cultura organizațională.
Climatul organizațional arată dispoziția în care se află personalul, ce dorește să predomine într-o perioadă determinată, reflectare a culturii organizaționale și a dezvoltării actuale a organizației, îndeosebi manageriale si economice. Definit de cultura organizațională într-o mare măsură, climatul organizațional exprimă o dinamică personală a cărei percepție și apreciere de către manageri constituie o importanță pragmatică considerabilă.
Cultura organizațională constituie esența de valori, metode de gândire și conduită ale membrilor unei organizații; originalitatea fiecarei organizații este realizată în primul rând din oamenii care o compun. Printr-un anumit model de cultură organizațională, orice companie ar cuceri piața și clienții săi, ramânând acolo sus, dacă mulțumește concomitent, atât interesele consumatorilor externi cât și ale celor interni: salariații.
Două niveluri ale culturii organizaționale există intr-o companie:
1. Nivelul vizibil, materializat prin:
a)produsele fizice ale societății – sedii, clădiri, mobilierul birourilor, uniforma, automobile, alte accesorii ale angajaților, toate aceste elemente constituie elemente puternice ale organizației;
b)produsele verbale ale societății – limbajul folosit (argou), metafore, mituri. Elementele acestea fac parte din tradiția proprie a fiecărei organizații și cu ajutorul lor se asigură transmiterea unor mesaje privitoare la valorile companiei.
c)produsele comportamentale ale societății – ceremonii si ritualuri a căror derulare îngăduie companiei să-și declare identitatea, dăruind tuturor angajaților săi siguranța apartenenței la grup.
2.Nivelul invizibil, materializat în valorile, capacitățile de coordonare, organizare, antrenare, previzionare, control, evaluare, în pregătirea, motivația, satisfacția angajaților firmei.
Asemenea noțiunii de mangement, după modul în care cultura organizațională susține îndeplinirea obiectivelor firmei, aceasta se împarte în:
a)cultura organizațională a progresului – acest fapt demonstrează că personalul firmei se poate mobiliza rapid în scopul înfăptuirii obiectivelor preconizate, valorile angajaților fiind asociate cu obiective ca: evoluție, acțiune, inovare. Tipul acesta de cultură se poate exprima în două variante: autoritară si democratică.
b)cultura organizațională a regresului – redă activitațile de tip ”laissez faire” – ce se desfășoară de la sine – impulsionarea angajaților, prin dezvoltarea adaptabilității și îndeplinirea obiectivelor firmei, fiind redusă. Modelul acesta de cultură organizațională este specific organizațiilor de tip birocratic, care dețin un caracter extrem de centralizat. Valorile salariaților sunt prezentate prin formule de felul „timpul trece, salariul merge”.
Centrarea personalului pe principii puternice și viabile este delicată, definită prin faptul că valorile lor se înlocuiesc în același timp cu schimbarea valorilor superiorilor, fapt care se materializează într-o opoziție consistentă la schimbare. Subalternii își însușesc valorile factorilor de schimbare, deoarece așa dorește directorul, nu pentru că înțeleg eficiența acestor valori, ceea ce semnifică în plan realist, că nu vor înceta să acționeze corespunzător valorilor inițiale, chiar dacă post-valorile inițiale nu mai corespund realităților actuale.
I.1.3. Componentele culturii organizaționale
Subculturile
O cultură, ea însăși un sistem, înglobează diferite subsisteme pe care le putem analiza pentru a da o imagine corespunzătoare întregului sistem.
Variate modalități de analiză și concluzii se aplică la subculturi însă există unele prin care putem percepe mai bine subculturile. Iată câțiva din factorii mai folositori care se utilizează în analiza subculturilor: vârsta, regionalitatea, statutele (stările sociale), religiile.
a)Vârsta – raportul între generații sau neînțelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri aspiră să-și împărtășească mult mai strâns și mai repede valorile și comportamentele altor tineri decât în cazul oamenilor mai în vârstă.
Tot timpul vor fi implicații profunde deoarece pozițiile de autoritate vor aparține în general ”subculturii de vârstă” care trebuie să se interconecteze cu ”subcultura tânără” intrată in organizație.
b)Regionalitatea – membrii subculturilor regionale, de multe ori au arătat valori de comportament diferit.
c)Statutele (starea socială) – cele mai multe societăți sunt afișate într-o scară de grupuri sociale bazată pe starea materială, castă sau clasă. Oricare din aceste categorii pot avea reguli, preferințe și valori diferite care afectează comportamentul lor ca indivizi ai unei organizații. Mai mult, funcția unei persoane este corelată cu statutul social și ambele pot fi întărite de sistemul educațional.
d)Religia – fiecare societate include mai multe orientări religioase cu dimensiuni diferite, unele având o direcție predominant centrală. Cultivarea religioasă este un aspect decisiv, de mare importanță, al procesului de socializare și nu este deloc frapant faptul că astfel de deosebiri pot afecta conduita membrilor societății.
Pentru a preîntâmpina conflictele, managerii ar trebui să aprecieze diferențele de valori dintre grupuri și deopotrivă trebuie să stăpânescă unele chestiuni precum zilele religioase de odihnă. Fiecare religie în parte are propriile sale zile festive. Acestea joacă un rol important în comportamentul muncitorilor și au ca efect un însemnat impact organizațional. În societațile unde religia este influentă, instituțiile religioase vor interpreta un rol critic și organizațiile trebuie să ia în considerare impactul lor.
Tematica nivelurilor culturii organizaționale este strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc. În cadrul culturii organizaționale a unei firme se pot diferenția prin sfera caracteristicilor mai multe subculturi organizaționale (vezi figura 1), majoritatea specialiștilor conturează subculturile organizaționale în funcție de două criterii: apartenența organizatorică și profesia salariaților.
Figura 1: Tipurile de subculturi organizaționale
Subculturile instituționale se delimitează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Convingerile, aspirațiile și modul de comportament organizațional exprimă anumite elemente distincte ce reflectă caracteristicile și condițiile definitorii ale activităților îndeplinite în cadrul lor. Culturile instituționale sunt importante, mai cu seamă, în firmele de dimensiuni medii și mari, cu activități de o mare complexitate și diversitate, unde între principalele sectoare – ateliere, secții, departamente, uzine etc. – există diferențe majore.
Subculturile profesionale oglindesc specificul principalelor categorii de salariați după profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine schițate și importante în cazul existenței unui număr mare de salariați cu aceeași profesiune sau cu profesiuni înrudite, care sunt concentrate pe aceeași poziție în cadrul firmei. Subcultura profesională reflectă interesele, așteptările, dorințele specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizațional.
Subculturile organizaționale, atât profesionale, cât și instituționale, au parametri asemănători cu cei ai culturii organizaționale a firmei și caracteristici distincte. Este important să nu se ivească diferențe majore între tipurile de caracteristici și în special ca acestea să nu fie divergente. Dat fiind faptul că diferențele sunt iminente, sarcina managementului este să protejeze convergența lor datorată funcționalității și performanțelor organizației, ceea ce presupune o cultură organizațională cât mai închegată la nivelul companiei.
Cultura organizațională a unei firme este rezistentă atunci când salariații acționează în aceeași direcție, existând o structură unitară ridicată în ceea ce privește asumarea realizării de scopuri și inovări.
I.1.4. Respectarea și înțelegerea culturii
Problema culturii rezidă în aceea că, deși e omniprezentă și importanța ei asupra funcționarii organizației și societății întregi este însemnată, ea este greu de identificat.
Indivizii și colectivitățile întregi pot să nu fie conștienți de propria lor cultură pentru că nu au învățat-o ca pe o meserie structurală sau o componentă tehnică. Valorile și certitudinile care formează o cultură cresc de-a lungul unor generații întregi, se transmit din generație în generație și se deprind în mod normal inconștient, foarte devreme în viața oamenilor, familie, școală, prin educație religioasă, la muncă și în contactul cu ceilalți membrii ai societății.
Unele culturi arată un grad înalt de toleranță față de alte culturi, în timp ce altele nu, prin urmare, de aici putem realiza cât de mare responsabilitate îi revine liderului sau managerului.
Respectarea și perceperea culturii ține, totuși, de etică întrucât culturile organizaționale sau microculturile oglindesc înainte de toate culturile naționale care includ și alte norme și valori. Studii recente au arătat deja o viziune a culturii organizaționale a unor firme de top care au demonstrat că aceste firme au dobândit rezultate marcante pe o perioadă îndelungată de timp printr-o puternică cultură organizațională proprie.
Cultura organizațională acceptă identificarea și descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană. Ea constituie plusul de cunoaștere, înțelegere și fundament al deciziilor și acțiunilor manageriale, pe care conceptele și metodele de management științific, bazate pe rațiune și analize cantitative sporite, nu îl puteau oferi, lucru care explică succesul ei și adaptarea imediată a elementelor sale în multe firme din țările dezvoltate.
Cultura organizațională atrage, prin natura sa, o abordare uman-managerială foarte concretă, ce are în vedere toți salariații firmei. Abordarea aceasta favorizează identificarea și combaterea conduitelor organizaționale ilicite, care au o răspândire destul de ridicată.
Conduita organizațională ilicită înseamnă orice acțiune și comportament al salariaților organizației prin care aceștia încalcă în mod intenționat normele de conduită ale firmei sau societății.
Abordarea firmei și a managementului bazată pe cultura organizațională permite o mai bună relație între cercetările macro și microeconomice. Teoria și metodologia culturii organizaționale oferă o bază superioră pentru compararea managerială a firmelor și, pe această bază, pentru transferul eficace de pricepere managerială.
În consecință, importanța culturii organizaționale constă în impactul substanțial pe care-l poate avea asupra dezvoltării funcționalității și performanțelor firmei, atât direct, cât și prin managementul resurselor umane.
I.2. Factorii care influențează cultura organizațională
Cultura unei întreprinderi noi se diferențiază de cea a unei societăți cu practică îndelungată în domeniul de activitate. Cu cât o instituție este mai dezvoltată și mai înaintată în vârstă, cu atât oamenii vor fi prinși de comportamentele căpătate pe baza normelor culturii, la care se adaugă legăturile organizatorice sigure din cadrul structurii formale. Structura informală se conexează relativ mai lejer cu cultura acelor întreprinderi în care valorile tradiționale izbutesc să se îmbogățească continuu pe măsură ce trece timpul și societatea capătă o experiență sporită.
Recunoașterea factorilor și variabilelor care influențează cultura organizațională este o problemă importantă pentru orice manager, dar cercetarea acestei zone nu s-a materializat încă într-o abordare cuprinzătoare și fermă. Factorii interni sunt mai mulți și au o influență directă mai mare, însă, pentru rezolvarea problemelor, trebuie introduși în calcul și factorii externi.
a) FACTORII EXTERNI
-Cultura națională și cultura sectorială
Cultura unei organizații nu provine doar din interiorul companiei. Așa cum nici un individ nu este izolat, tot astfel și organizațiile sunt înglobate într-un sistem mai larg. Fiecare firmă face parte dintr-un domeniu: industria constructoare de mașini, microelectronica, petrochimia etc. și dintr-o țară: firme japoneze, americane etc. Aceste elemente – industria și națiunea – au cultura lor, care manifestă o influență asupra firmei și asupra alcătuirii culturii companiei. Factorul cultură națională a fost stabilit și luat în considerare abia în ultimele decenii, pe fondul internaționalizării activității economice, iar influența sa asupra firmelor este destul de importantă.
Cultura națională cuprinde modul de gândire, educația, religia, procesele de dezvoltare a elitelor ș.a., și compune un fond comun care definește valorile, credințele, regulile, simbolistica, perspectivele individuale și principiile despre organizații.
Cultura companiei dorește să reflecte subiectele și modelele culturii naționale. O națiune are atitudini comun împărtășite, cum ar fi, față de echilibrul optim între muncă și viața de familie, față de importanța autorității și a ierarhiei, cum este văzut statutul, importanța egalității și așa mai departe.
De aceea, cultura națională are un impact ridicat asupra unor probleme interne cum ar fi aceea a motivării angajaților, retribuția, tipul de management și structură organizațională și este o realitate faptul că există diferențe insemnate de la țară la țară. De exemplu, cultura britanică pare a fi mai concesivă față de incertitudini decât celelalte țări europene, cum ar fi Franța, Spania și Germania. Managerii țărilor latine din Europa, cum ar fi cei francezi, riscă mai puțin decât decât cei ai celorlalte țări, lăsând asumarea riscului în seama managerilor din posturile superioare și considerând că face parte din rolul guvernului de a diminua influența factorilor de mediu adverși.
Aceste diferențe sunt importante îndeosebi pentru companiile multinaționale, care au așteptări și standarde separate pentru fiecare țară în care funcționează și influențează eficacitatea politicilor și strategiilor companiei.
Cultura națională are un impact deosebit asupra fenomenelor de strategie managerială. Felul în care companiile studiază și reacționează la mediu este puternic asociat de tipul de cultură națională. Aceasta propune un etalon de referință prin care managerii analizează dispozițiile mediului și hotărăsc tipul de reacție adecvat. Asemenea diferențe pot fi sesizate în reacțiile la incertitudinile mediului, altele de la o națiune la alta și în strategiile studiate temeinic pentru a combate aceste incertitudini. O reacție tipic nord-americană este experimentarea de a reduce incertitudinea. Presupunerile prezente aici ar arăta că organizația se află sub control și că ea trebuie să acționeze preventiv. Strategiile trebuie fixate din timp și trebuie susținute prin structuri ierarhice bine definite și sarcini clare de muncă. Dacă acestea vor fi însoțite de concedieri, asta face parte din jocul economiei de piață. Astfel de abordări ”sociale“ nu țin de responsabilitatea organizației. Din contră, răspunsul tipic japonez este acceptul nesiguranței mediului și al faptului că acest lucru va exista mereu. Organizația nu are posibilitatea de a controla total mediul, dar poate reacționa la acesta. În același timp, în dezvoltarea strategiei ea caută să supravegheze și nevoile sociale și de grup.
-Cultura industriei
Un rol decisiv în crearea culturii companiei îl deține categoria profesională. Ingineri, contabili, manageri de resurse umane, toți fac parte din clase care au puncte de vedere ”profesionale“ cu privire la rolul lor. În același fel, tot domeniul economic prezintă un set de valori și credințe legate de aspecte cum ar fi îmbrăcămintea, modul de viață și maniera în care se fac afacerile. De pildă, în industria divertismentului – televiziune, film, muzică – calitatea cea mai apreciată o reprezintă creativitatea. Normele domeniului respectiv prețuiesc și stimulează liberalismul și creativitatea; se așteaptă ca managerii de succes să aibă o îmbracăminte extravagantă și să se comporte într-un mod aparte. În schimb, contabilii, se îmbracă mai conservator, mai solemn, urmând modelul regulilor din domeniul lor, care evidențiază responsabilitatea, integritatea și cinstea.
-Clienții și competitorii
Clienții constituie o valoare centrală – clientul are dreptate întotdeauna (varianta pozitivă) sau clienții sunt întotdeauna vinovați când dă greș un produs (varianta negativă). Cultura unei organizații poate aprecia că ”afacerile sunt un câmp de bătălie“ și concurenții trebuie abordați într-un stil agresiv sau să creadă că tot ceea ce se petrece în afaceri aparține de soartă și că modul în care poate acționa o companie este să reacționeze cu pricepere la provocările mediului și ale competitorilor.
-Factorii tehnici și tehnologici
Impactul tehnicii – în general și a informaticii – în mod special asupra activității și relațiilor de muncă din interiorul organizațiilor este insemnat, deoarece tehnologia poate schimba multe componente ale structurii interne, ceea ce va afecta rolurile, puterea și chiar structura ierarhică. Informatizarea produce un declin al formelor de organizație tradițională, schimbând modul în care munca este realizată, dar și funcționarea managementului, oferind noi oportunități în conceperea și finalizarea afacerilor, dar și obligând la reevaluarea misiunii și a modalității de conducere. Firmele care își desfășoară o activitate susținută în domeniile de vârf – inginerie genetică, informatică, telecomunicații, relații publice, aviație ș.a. trebuie să dezvolte valori care acceptă reforma ca pe ceva firesc, natural.
-Mediul juridico-instituțional
Se referă la totalitatea instituțiilor, legilor, ordonanțelor, normelor, metodologiilor etc., pe care statul de drept le folosește în fiecare țară. La firmele multinaționale se manifestă reale influențe ale normelor de drept locale asupra culturii organizaționale de origine.
Prin intermediul lor se determină principalele reguli ale înființării, funcționării, dezvoltării și lichidării firmelor. In momentul când mediul juridico-economic este coerent și sprijină performanțele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care aparțin de cultura organizațională, vor consemna mai rapid evoluții pozitive. Însă, când acesta este incomplet, tot ceea ce se desfașoară în firmă este afectat negativ, iar cultura organizațională dobânziște o esențială funcție de protecție.
b) FACTORII INTERNI
-Cultură și conducere
Există o legătură esențială și solidă între cultură și conducere. Studiile au arătat de-a lungul timpului că liderii de succes își manifestă direct influența asupra organizației prin cultura companiei. Conducătorii creează cultura, iar cultura creează membrii respectivei companii.
De aceea, cultura a substituit mijloacele ”oficiale“ prin care un șef își demonstrează eficacitatea în cadrul ierarhiei organizației. Acest lucru a apărut datorită complexității muncii în sectorul afacerilor și tipurilor noi de organizații ce doresc să țină pasul cu lumea schimbătoarea a afacerilor.
După cum explică Charles Hampden-Turner, în lumea ”tradițională“ a afacerilor ”creierul“ spune ”mâinilor“ ce să facă și când să facă. În organizațiile puternice de astăzi a devenit aproape imposibil ca un manager să cunoască ce trebuie să facă fiecare angajat. Activitatea primordială a unui manager sau lider este de a supraveghea cultura firmei respective, de a retransmite celorlalți perspectiva asupra companiei ca un întreg, de a justifica tuturor standardele propuse pentru realizare și de a administra mijloacele comunicaționale utile conectării între diferitele părți.
-Istoricul firmei
Originile firmei sunt esențiale pentru că tradiția, legendele și simbolurile durabile conferă prestigiu și marchează cultura. Cunoașterea istoricului este importantă, pentru că duce la identificarea perioadelor principale de constituire a culturii și, în consecință, la identificarea incidentelor capitale, a fazelor critice, a momentelor semnificative și a reglementărilor instituite în scopul rezolvării acestor probleme.
Evenimentele dramatice pot arăta caracteristici ale culturii organizaționale : plecarea unei persoane importante din cadrul conducerii, schimbarea produsului sau a pieței, reducerea sau extinderea activității, fuziunea sau preluarea întreprinderii. Aceste întâmplări devin un fragment din ”folclorul” organizației, care-i atribuie un caracter de unicitate culturii.
-Fondatorul sau proprietarul firmei
Presupunerile și convingerile care compun o cultură pot decurge din mai multe surse – din cadrul unui anume departament, de la nivelul conducerii organizației, iar în cazul companiilor cu o cultură forte, aceasta este asociată de cele mai multe ori cu fondatorul și cu circumstanțele constituirii lor. O parte dintre fondatorii companiilor au exercitat o influență considerabilă asupra întreprinderilor înființate și administrate inițial de ei, iar metodele lor aplicate cu succes s-au impus și au marcat misiunea, strategiile și obiectivele puse în practică de urmași. Din această cauză, fondatorul interpretează un rol diferit în determinarea unei culturi a companiei, activitate care se poate consuma în mai multe moduri:
a)fondatorul unei organizații noi pornește la drum cu anumite certitudini, valori și idei legate de felul cum poate izbuti în domeniul respectiv și îi instruiește în același mod și pe noii angajați;
b)noțiunile fundamentale ale fondatorului sunt însușite de ceilalți membri;
c)grupul de angajați procedează conform valorilor și convingerilor fondatorului și ori reușesc, ori nu;
d)dacă eșuează, grupul se desființează și nu mai apare nicio cultură;
e)dacă reușește și acest lucru se repetă, atunci convingerile, valorile și convingerile fondatorilor sunt confirmate și sunt transmise în cadrul experienței comune către tot grupul de angajați.
-Managerii
Chiar dacă noțiunile de bază ale culturii exprimate de fondatori își pun amprenta asupra culturii, managerii, confruntați cu probleme noi, vor căuta rezolvări practice de adaptare la mediu și, totodată, vor modifica caracteristicile culturii organizaționale, care se va reformula și întări în timp. De exemplu, atitudinea față de problemele riscante poate fi alta – o organizație poate socoti că orice împrumut la bancă este periculos, sau alta poate merge pe ideea că doar riscând se poate dobândi o creștere importantă.
Caracterul managerilor, standardul de instruire managerială și de specialitate, leadershipul care-i autodefinește, pot fluctua între limite foarte întinse de la un manager la altul, cu influențe directe asupra profilului culturii. În situațiile profesionalizării managementului, amprenta managerilor asupra culturii are tendința să se amplifice, exercitânduse într-un mod tot mai constructiv.
-Leadershipul
Liderii joacă un rol esențial în momentul în care grupul se lovește de o situație nouă. Ei oferă asistență și sprijin atunci când sistemul obișnuit nu mai este eficient. Ei generează o atmosferă de siguranță și îndrumă angajații către înfăptuirea obiectivelor propuse, având puterea de a câștiga loialitatea, de a schimba convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, învingând rezistența la schimbare proprie oricărui individ. Schimbarea culturii depinde,așadar,de succesul acțiunilor pe care ei le desfășoară – pot apărea modele noi, valori și tipuri de comportament ale angajaților.
-Angajații
O organizație poate considera că bunul cel mai de preț al ei sunt angajații și de aceea trebuie să le acorde o importanță și o considerație deosebită, sau poate considera că, deși valoroși, ei pot cauza și o mulțime de probleme și deci este nevoie de o strictă observare și monitorizare a lor.
Procesele de selecție și integrare a personalului sunt specifice fiecărei organizații, astfel că, la schimbarea locului de muncă, indivizii vor realiza că există mari diferențe între culturile organizațiilor. Dacă firma la care se transferă promovează valori negative, individul poate regreta că și-a schimbat locul de muncă; în caz contrar, el va fi mai motivat și integrarea va fi mai ușoară.
Selecția însăși și standardele ei pot fi factori motivatori sau demotivatori, pot conduce sau nu la satisfacție în muncă.
Deși în etapa de formare și stabilizare a companiei fondatorii sau liderii au un rol important ce provine din puterea de decizie avută și de influența exercitată și în timp ce organizația se maturizează și capătă experiență, membrii săi caută ei înșiși rezolvări pentru unele probleme : în funcție de calificările pe care le dețin, dar și în funcție de sex, număr sau naționalitate.
-Dimensiunea firmei
Redată, în general, prin cifra de afaceri, valoarea investițiilor sau numărul de angajați, dimensiunea firmei se află în corelație directă cu mărimea culturii organizaționale. În momentul când dimensiunea firmei crește, cultura capătă mai multe forme, devenind din ce în ce mai dificilă de ințeles și de modelat.
-Situația economică a organizației
Factorul acesta influențează cultura organizațională prin cantitatea și accesibilitatea resurselor pentru angajați, prin restricțiile sau facilitățile economice utilizate, prin impactul stresului economic asupra dezvoltării firmei și a evoluției salariaților săi (este mai accentuată atunci când situația nu este pozitivă).
-Faza ciclului de viață al firmei
Constituirea, creșterea rapidă, valorificarea investițiilor precedente și scăderea economică generează anumite caracteristici în care se înscrie cultura organizațională. Un management productiv ia măsuri manageriale, tehnice și economice în etapele de creștere sau maturitate ale firmei cu scopul de a reînnoda dezvoltarea sa, amânând producerea fazei de declin, sau chiar generând o nouă ”tinerețe organizațională”.
-Scopurile și obiectivele organizației
În firmele conduse profesionist acestea sunt incluse în strategii și politici coerente și realiste. Stabilirea precisă a scopurilor și obiectivelor, cunoașterea lor de către salariați, asigurarea întrepătrunderii acestor scopuri și obiective cu cele ale angajaților sunt elemente esențiale pentru modelarea culturii organizaționale.
I.3. FUNCȚIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
1. Adaptarea la mediul extern – cultura reprezintă suportul necesar adoptării celor mai bune soluții și a celor mai potrivite maniere de comportament pentru înfruntarea amenințărilor mediului. O cultură solidă determină un anumit tip de percepție și, chiar dacă organizația se bucură de o poziționare optimă, vor exista tot timpul elemente capabile să scape de sub supraveghere. Astfel devine o obligație conceperea unui sistem logic de soluționare a problemelor prin:
a)identificarea acestora;
b)înființarea unor canale eficiente și clare de comunicare la întregul nivel al organizației;
c)includerea tuturor angajaților în procesul de observare și de soluționare a problemelor.
2. Adaptarea la mediul intern – dereglările care iau naștere în interiorul organizației sunt cel puțin la fel de însemnate ca problemele generate de mediul extern. Din această cauză trebuie găsite soluțiile culturale cele mai potrivite. Integrarea internă se clădește prin intermediul:
a)limbajului comun și sistemului eficace de comunicare;
b)criteriilor distincte de includere în organizație;
c)acordului în legătură cu ierarhizarea puterii;
d)regulilor de funcționare și de relaționare;
e)criteriilor clare de acordare a recompenselor și sancțiunilor;
f)ideologiei pozitive.
Nancy Adler precizează patru funcții principale ale culturii organizaționale, la care Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu mai adaugă una (figura 2) :
a)integrarea salariaților în cadrul firmei – nu se referă doar la noii angajați, ci este vorba despre o funcție permanentă (cu scopul de a nu se isca stări conflictuale considerabile și procese centrifuge în cadrul firmei);
b)orientarea personalului și grupurilor de salariați în scopul îndeplinirii obiectivelor preconizate ale firmei – funcția cea mai activă, complexă și complicată a culturii organizaționale (participă la declanșarea energiilor interioare a salariaților în scopul îndeplinirii obiectivelor). Însușirea anumitor comportamente organizaționale este fundamentală (rolul culturii manageriale este decisiv, hotărârile și acțiunile respective desemnând o componentă esențială a managementului resurselor umane);
c)ocrotirea personalului față de posibilele pericole ale mediului înconjurător (cultura organizațională formează cadrul comportamentelor și acțiunilor organizaționale în vederea preîntâmpinării și combaterii imediate a consecințelor dăunătoare ale mediului);
d)conservarea și împărtășirea valorilor și tradițiilor organizației – este important, mai ales atunci când generațiile se schimbă, să fie menținute valorile și tradițiile specifice, conturate de-a lungul timpului;
e) caracteristic firmelor contemporane competitive este dependența din ce în ce mai mare a performanțelor de capacitatea lor organizațională. Cultura organizațională și, în cadrul ei, cultura managerială, au rolul de a favoriza formarea și menținerea unei capacități organizaționale ridicate, în măsură să determine feed-back-uri rapide, flexibile și fundamentate oportunităților și amenințărilor.
Figura 2
(Prelucrare după O. Nicolescu și I. Verboncu, Management, Ed. Economică, București, 1999).
I.4. Modalități de manifestare a culturii organizaționale
Modurile de manifestare pentru majoritatea elementelor privitoare la firmă sau întreprindere sunt clare, deci înțelegerea lor nu include probleme deosebite. Prin contrast, tipurile de exprimare ale culturii organizaționale (figura 3) sunt, de obicei, intangibile, acest lucru explicând și percepțiile distincte pe care le generează.
Figura nr. 3
(Prelucrare după O. Nicolescu și I. Verboncu, Management, Ed. Economică, București, 1999).
Normele comportamentale sunt: obișnuințele, tradițiile, ritualurile și ceremoniile – ca reguli nescrise ale organizației. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de aparteneță la grup și de securitate. Ele sunt purtătoarele unor simboluri prin a căror decodificare se comunică anumite mesaje.
Ritualurile și ceremoniile
Prin intermediul lor se programează anumite evenimente și modul lor de desfășurare, sărbătorindu-se în acest caz, valori și comportamente esențiale din cadrul culturii organizaționale.
Un ritual simbolizează un set de acțiuni programate, cu un cuprins dramatic, prin care unele valori organizaționale dobândesc o formă culturală.
a) ritualuri integratoare – întruniri sau festivități cu prilejul unor sărbători religioase, aniversări, onomastici, pensionări. Acestea încurajează situațiile de trăire colectivă, identificându-le și stabilindu-le o anumită desfășurare, de natură să sensibilizeze plăcut participanții și să le crească sentimentul de apartenență la grup.
b) ritualuri de diferențiere – reuniuni sau întâlniri protocolare la care participă numai anumite persoane din cadrul organizației.
c) ritualuri de degradare – reuniuni destinate admonestării unor indivizi din cadrul organizației. Punctează pierderea poziției și puterii organizaționale, de regulă managerială, subliniindu-se că este vorba de obținerea unor rezultate necorespunzătoare.
d) ritualuri de împlinire – reliefează performanțele angajaților și le accentuează puterea, de obicei prin atribuirea de recompense pentru anumite reușite, cum ar fi, premierea în cadrul festivităților.
e) ritualuri de reînnoire – propune un nou cuprins proceselor și raporturilor din organizație, prin implementarea de componente noi, cel mai frecvent prin platforme de evoluție profesională a managerilor și specialiștilor concretizate într-un mod festiv (de exemplu, ritualul acordării diplomelor).
f) ritualuri de diminuare a conflictelor – determină proceduri de implicare a părților cu preocupări potențial divergente în scopul eliminării sau diminuării conflictelor.
Tabuurile – comportamente legate de teama colectivă, banii, puterea, eșecul ș.a., sunt văzute ca “evenimente negândite”, despre care e bine să nu se vorbească, fiind considerate, uneori, malefice. Oamenii evită să aducă în discuție teme legate de evenimente dramatice, catastrofale, pentru că evocarea lor ar putea atrage altele asemănătoare.
Standardele privind comunicarea verbală cuprind – limbajul, sloganurile, folclorul, miturile, legendele etc.
Limbajul înseamnă schimbul de mesaje cu o anumită semnificație. Limbajul organizațional face aluzie la cuvintele și frazele tipice utilizate de oameni pentru a se referi la ei sau la alții, la evenimente și la organizație. Exemplele sunt numeroase: gazdă – oaspete (în loc de client), “clientul nostru – stăpânul nostru” etc.
Miturile și poveștile transmit, din generație în generație, valori fundamentale ale organizației.
Poveștile relatează o succesiune de evenimente derulate în organizație într-un anumit moment și care oferă o semnificație simbolică prin abordarea și rezolvarea situațiilor umane cu implicații decisive pentru organizație sau angajați. Istorioarele se relatează în mod continuu, ultima versiune fiind completată, uneori,cu noi detalii, mai mult sau mai puțin adevărate, înlesnind, astfel, imprimarea sa în memoria salariaților și actualizând așteptările pe care le înglobează. Ele participă la evidențierea unor trăsături specifice ale culturi organizaționale și la celebrarea virtuților eroilor firmei, conferă unicitate organizației și pot avea o versiune pozitivă sau negativă.
Actorii și eroii
Eroii sunt personajele centrale ale miturilor. Sunt acceptați sau promovați ca eroi indivizii care, în virtutea personalității, actelor sau atitudinilor intră în memoria colectivă.
Mecanismul de recunoaștere a eroilor constă în exacerbarea unor roluri sau prinpersuasiunea cu care se reiau anumite fapte. Tot eroi devin și aceia care au o structură carismatică și promovează spiritul de lider, indivizi care dau dovadă de o competență sau de aptitudini ieșite din comun. Eroii au darul de a personaliza organizația, oferindu-i o anumită identitate. Pe de altă parte, eroii sunt adoptați drept modele de urmat pentru salariați și contribuie indirect la creșterea sentimentului de apartenență la grup.
În mod frecvent, povestirile sunt astfel structurate încât să evidențieze tensiunea dintre valorile opuse: egalitate-inegalitate, siguranță-nesiguranță,etc., prin prezentarea ambelor laturi ale situației conflictuale și a modului ei de soluționare. Tipic, istorioara organizațională prezintă o situație tensionată sau incertă, iar rezolvarea ei constituie o modalitate de fortificare a organizației prin dezvoltarea unor anumite comportamente.
Miturile ilustrează un mod de povestire care vizează, de obicei, conducătorii de valoare deosebită ai firmei; circumstanțele relatate s-au întâmplat în urmă cu mai mult timp, iar nivelul de repetare și de recunoaștere este foarte ridicat. Miturile și istorioarele reprezintă folclorul firmei, care are misiunea de a oferi exemple comportamentale pentru salariații săi.
Funcțiile miturilor sunt:
a)explicativă, deoarece prin intermediul lor poate fi explicat orice fenomen și poate fi găsită rezolvarea oricărei probleme;
b)sociologică, deoarece prin intermediul lor se pot uni credințele și convingerile angajaților;
c)psihologică, deoarece prin mituri se explică logica fenomenelor și se ordonează societatea;
d)antologică, deoarece explică cauzele existenței și menținerii organizației (dacă organizația a existat până acum, ea va dăinui în continuare).
Temele principale ale miturilor sunt:
-tema echității;
-mitul deținătorului de putere – conform căruia cel ce are puterea încearcă să abuzeze de poziția sa pentru a încălca o regulă;
-mitul umanității șefului – potrivit căruia acesta va îngădui unele greșeli, în mod personal ajutându-l pe cel aflat în dificultate să se redreseze;
-mitul ascensiunii sociale – după care autodidacții, angajații sârguincioși pot aspira la poziții superioare.
-tema securității (reflectă siguranța sau nesiguranța salariaților în organizație, ca și tema crizei) – are ca întrebări:
a) Care sunt criteriile pe baza cărora sunt disponibilizați oamenii?
b) Ce face firma pentru mine?
c) Cum reacționează șeful când un subaltern greșește?
-tema crizei – are ca întrebări:
a) Cum vor reacționa angajații într-o asemenea situație?
b) Cum se va comporta organizația cu salariații?
Miturile apar atât în variantă pozitivă cât și în variantă negativă, în funcție de poziția naratorului în raport cu organizația. După obiectivele urmărite, miturile sunt:
-raționaliste – care stabilesc legătura dintre cauză și efect și care pot constitui un exemplu de urmat (un salariat, într-o situație dramatică, a salvat bunurile firmei și a fost recompensat exemplar);
-de valorizare – prin care sunt puse în evidență diferențele de statut și modul de acces la nivelul de vârf (salariatul harnic și consecvent ajunge asociatul patronului);
-dualiste (portarul i-a cerut patronului să se legitimeze, ca să respecte regulile statornicite).
Statutele și rolurile personalului
Aceste două elemente, statutele și rolurile personalului, nu sunt apreciate de toți experții drept parte integrantă a culturii organizaționale. Ele se găsesc la încrucișarea dintre sistemul organizatoric al firmei și cultura organizațională-colectivitate-individ, influențându-le activ.
Statutul vizează felul în care sunt înțelese statutul și poziția individului în organizație prin comparație cu alții. Statutul unui angajat într-o companie are o triplă determinare :
a)funcțională – arată ocupația și tipul de activitate realizată (un inginer, comparativ cu un simplu muncitor, posedă un statut funcțional mai dezvoltat);
b)ierarhică – se referă la funcția pe care angajatul o deține, la sfera sarcinilor și competențelor ce-i sunt acordate;
c)personală sau informală – reprezintă cunoștințele, valoarea, priceperea și competențele respectivului angajat. Statutul personal poate întări ori, dimpotrivă, slăbi celelalte două statute, deoarece prezintă percepția celorlalți angajați asupra calității individuale a persoanei în cauză.
Toate aceste categorii de determinări se pătrund reciproc, formând un statut global, în situația managerilor, acesta este exprimat și prin elemente precise: birou separat, secretară proprie,mobilier de calitate superioară etc. În cadrul culturii organizaționale statutele prezintă două funcții majore: efectuarea unei comunicări eficiente și garantarea de stimulente pentru a promova salariații.
Perspectivele individului se pot raporta la:
a)sistemul de promovare – axat pe performanță sau axat corespunzător cu normele interne;
b)criteriile de selecție – centrate pe propunerile salariaților sau pe recrutarea din surse exterioare;
c)moduri de specializare – training, monitorizare, evaluare metodică etc.
Indivizii dovedesc mai multe forme de a se integra în universul organizațional căruia îi sunt membri. Înglobarea lor în sistemul de credințe și de valori al organizației, cât și influența pe care această cultură organizațională o manifestă asupra lor se deosebește în natură și intensitate.
În interiorul aceleiași organizații se exercită patru moduri de integrare a individului în cultura organizațională:
Redarea corectă și integrală în structurile mentale ale indivizilor a simbolurilor, credințelor, valorilor și a semnificațiilor organizației.
Cultura organizațională are un caracter majoritar, deține o mare parte a sferei mentale al indivizilor și manifestă o influență energică asupra comportamentului lor, îngăduind puține variații interpersonale și alegeri individuale.
2. Reproducerea parțială a ansamblului cultural al organizației în planurile mentale ale membrilor săi (tip de integrare mai frecvent).
Valorile, credințele și simbolurile organizației manifestă doar o influență aproximativă care ajută la modificarea sferei mentale a membrului organizației. Integrarea sa profesională, proveniența din alte organizații sau influența preocupărilor sale din afara organizației au ca rezultat diminuarea aportulului organizației la percepția sa despre lume.
3. Legătura de tip metacultural.
Presupune existența anumitor membri aflați de mult timp în firmă, care percep exact sistemul de valori și credințe, integrarea și prevederile celorlalți. Însă, din diferite motive, ei s-au depărtat de aceste aspecte și se feresc de structurarea mentală care leagă deseori apartenența la o organizație. Cazul acesta, destul de rar în organizațiile cu o socializare consistentă, oferă membrilor respectivi posibilitatea de a interpreta un rol însemnat în timpul perioadelor de schimbări fundamentale și de transformare a organizației. Aceștia devin legitimi și credibili în fața celorlalți indivizi pentru că sunt din interiorul lor și percep în mod corect credințele, frământările și perspectiva lor asupra lumii, menținându-și rezistența la constrângerile asupra intelectului de către o socializare puternică a unei culturi distincte. Astfel de lideri pot evalua rațional schimbările necesare și operațiunile care se impun în scopul finalizării acestora.
4. Refuzul individului de a se integra și conservarea unei relații interesate, ca proprie opțiune, ori organizația nu-i prezintă individului o formă de relație care să-l satisfacă mai mult.
Aceste forme de integrare într-o cultură pot apărea concomitent în aceeași organizație. Chiar și în acest caz, culturile carismatice care se sprijină pe o socializare evoluată se debarasează repede de indivizii care nu doresc să adopte sistemul de valori și de credințe pe care îl oferă organizația.
Credințele, valorile și normele de comportament
a) Credințele – exprimă considerațiile universale despre lume, oameni și mediul care ne înconjoară (convingerea că un grup poate avea succes acolo unde o singură persoană nu poate îndeplini acest lucru ( unde sunt mai mulți, puterea sporește).
b) Valorile – reprezintă preferințe sau comportamente colective care se oferă membrilor organizației și se transformă în percepții împărtășite (demnitate, cinste, devotament, unitate, optimism, recunoaștere reciprocă) centrate către realizarea unei anumite misiuni.
Angajații trebuie să-și însușească valorile, dar, în același timp, formularea acestora trebuie să fie una provocatoare și atractivă. Liderul are un rol important în îndeplinirea acestor deziderate prin:
-stabilirea valorilor care vor ghida organizația sau echipa;
-racordarea lor permanentă la obiective;
-propria aderență la valori, ceea ce va constitui un bun exemplu;
-încurajarea angajaților în sensul respectării valorilor.
Atunci când valorile puternice sunt cu adevărat împărtășite, ele se vor reflecta în toate deciziile și acțiunile, pornind de la sistemul de recompensare și apreciere și până la serviciile oferite clienților.
c) Normele – reprezintă reguli specifice de conduită, scrise sau nescrise, care se administrează tuturor angajaților. Ele provin din valori și din credințe. Există două tipuri de norme:
– formale: reglementări oficiale, de natură organizatorică (regulament de funcționare, de ordine interioară, noțiuni de organizare, prezentări de funcții și posturi, rezoluții). Indicațiile cuprinse în normele formale vizează comportamentul pe care angajații sunt nevoiți să și-l asume la muncă, la drepturile și datoriile ce le revin, la securitatea muncii, legăturile cu clienții, confidențialitate, prezență, estimare a performanțelor și atribuire a recompenselor, penalizări.
– informale: se transmit verbal, prin exemple, și exercită o influență mare asupra angajaților. Se referă la legătura șef-subaltern, la statutul perceput, la rezultate, capacitate, transparență managerială, muncă în echipă, comunicare, nivel de formalism, inovare și schimbare. În vederea întăririi normelor, organizațiile își perfecționează un sistem propriu de sancțiuni sau de recompense, iar practica acumulată în cadrul firmei este esențială pentru respectarea acestor tradiții.
În activitatea prezentă a firmei, normele formale și cele informale se intersectează, condiționând într-un grad ridicat conținutul și modul de desfășurare a comportamentelor organizaționale predominante la nivelul organizației.
Firmele care au culturi conservatoare promovează drept valori: disciplina, obediența, menținerea tradițiilor. Ca urmare, în cadrul acestora se centralizează deciziile, ierarhia este strictă, comunicarea oficială, sunt respinse ideile care provin din partea salariaților.
Firmele deschise care promovează noul susțin creativitatea, dorința de perfecționare, tolerează – în anumite proporții – eșecul, încurajează comunicarea.
Simbolurile
Simbolurile culturale sunt deținătoare de mesaj sau redau filosofia organizației și pentru cei din exteriorul organizației și pentru cei din interiorul ei. Acestea pot reprezenta expresii, gesturi, vorbe, figuri sau lucruri care expun un aspect important, oferind semnificații comune membrilor organizației, îngăduindu-le să interacționeze și să comunice : titulatura firmei, logoul, înregistrările valorilor după care se orientează compania. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvăluie filosofia, valorile, idealurile, credințele sau așteptările salariaților organizației. Emblema sau logoul companiei reprezintă adesea un simbol major (nu numai pentru indivizii din organizație, cât și pentru clienți), așa cum se întâmplă, de exemplu, în cazul firmei Peugeot, care folosește ca simbol leul (pentru a sugera puterea generată de autovehiculul comercializat, dar și puterea deținută pe piață în raport cu competitorii).
Simbolurile culturale sunt utile pentru a expune anumite concepții și a susține anumite valori și comportamente în cadrul firmei; contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor și acțiunilor salariaților, la cristalizarea unor anumite comportamente organizaționale tipice, care predomină la nivelul firmei. Un aspect important al valorilor centrale ale unei culturi este faptul că, într-o mare măsură, ele sunt asumate în mod inconștient, angajații neștiind că împărtășesc respectivele convingeri. De aceea aceste presupoziții fundamentale sunt foarte greu de revelat și de schimbat.
I.5.Cultura și comportamentul organizațional în România
I.5.1. Caracteristici ale culturii organizaționale în România
România trăiește în prezent experiența unor transformări complexe la toate nivelurile societății incluzând toate tipurile de organizații.
Deși există o mare diversitate și o mare complexitate de curente, se pot totuși identifica două tipuri distincte de cultură organizațională în România actuală:
a)cultura ”birocratică”, tipică pentru: firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, instituțiile educaționale și de sănătate patronate de stat, instituțiile militare. Se poate caracteriza ca fiind puternică, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și extrem de politicizantă.
b)cultura ”antreprenorială”, în curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989.
De asemenea, este o deosebire clară în domeniul culturilor cu caracter birocratic, între valorile declarate și acțiunile sale, concrete. Speranța ar fi că există o apreciere tradițională pentru profesionalism, cu o suprafață vastă de transmitere și care are posibilitatea de a forma o bază de putere propice promovării unor schimbări obiective. Totuși, în acest moment, această valoare reală provoacă relații potrivnice între angajații firmei și un comportament de indiferență față de muncă, având consecințe tragice pentru productivitate.
Senzația de neputință a salariaților în ceea ce înseamnă procesul decizional și operațiunile în cadrul unor structuri piramidale, lente, imobile, neadaptate necesității de flexibilitate și inovare, combinată cu teama instinctivă de neîncredere în colaboratori și de comunicare corectă și sinceră au dus la această stare totală de indiferență, care poate constitui efectiv, expresia unei vaste orientări în vederea descoperirii de semnificații și modalitați de afirmare și evoluție în afara sistemelor birocratice.
În momentul de față, cultura de tip antreprenorial se formează, îndeosebi, în cadrul societăților cu capital privat, înființate după apariția mecanismelor de piață liberă în România. Procesul acesta este fezabil deoarece tot mai mulți inși pleacă din instituțiile birocratice pentru de a-și găsi un nou drum, de a prospera și a avea realizări.
Marea majoritate a noilor investitori nu au, deocamdată, pregătirea necesară și capacitățile disponibile în vederea elaborării unei perspective strategice concrete sau adaptării rapide la mediul extern. Însă, ei au un entuziasm molipsitor, sunt în totalitate devotați firmelor lor și se orientează corect în direcția și sensul spre care organizația lor se îndreaptă. De asemenea, perspectivele privind dezvoltarea lor sunt împărtășite cu însuflețire salariaților, stabilindu-se, în acest mod, un sens al apartenenței, al implicării și angajării în soluționarea problemelor apărute în organizație.
În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputință și lipsă de control asupra propriilor acțiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere și participare, iar frica începe să dispară datorită recunoașterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană și oferirii de oportunități de a decide și a acționa și de a prelua riscuri și responsabilități. În acest fel, mândria de a aparține comunității firmei, combinată cu apariția respectului de sine și pentru toți membrii sistemului funcționează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante.
Oricum, baza de dezvoltare în viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic și adaptive a fost creată și acesta este lucrul cel mai important, deoarece demonstrează că și în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile comune și consolidează încrederea în viitor.
CAPITOLUL II
II.1. PREZENTAREA SOCIETĂȚII S.C. PRODALIMENT S.A. TULCEA – studiu de caz
II.1.1. Prezentare generală
Date de identificare :
S.C. PRODALIMENT S.A.
Adresa: STR. PORTULUI, NR. 14, TULCEA, cod 820842
Tel.: 0240 / 534869
Fax: 0240 / 534898
Email: info@PRODALIMENT .ro
S.C. PRODALIMENT S.A. Tulcea este o societate românească pe acțiuni și are ca obiect principal de activitate procesarea legumelor și condiționarea lor prin congelare rapidă.
Cu ale sale 16.000 tone metrice capacitate de depozitare pentru produse congelate (-18ºC la -25ºC) și cei 50.000 metri pătrați de spații utilitare (din care 30.000 mp de clădiri), S.C. PRODALIMENT S.A. deține cel mai mare depozit frigorific din țară. Depozitul a fost proiectat inițial pentru a deservi industria piscicolă dar permite orice alt tip de producție alimentară sau activitate de depozitare. Are spații foarte largi dedicate afumării, marinării și procesării peștelui.
Deoarece beneficiază de acces direct la delta fluviului Dunărea, pe dana ce aparține depozitului pot fi direct descărcate sau încărcate vase de capacitate mare (maximum 8.000 tone metrice).
Posedă, de asemenea, o structură feroviară proprie care permite accesul mărfurilor transportate cu vagoane.
Avantajul primordial al S.C. PRODALIMENT S.A. este reprezentat de poziționarea geografică a orașului Tulcea în imediata apropiere a Deltei Dunării și la aproximativ 10 km atât față de Ucraina cât și față de Moldova. Această localizare facilitează schimburi de marfă trilaterale între aceste segmente de piață, extrem de interesante.
II.1.2. Structura organizatorică și personalul societății
II.1.2.1. Conducerea societății
Personalul cheie al firmei este compus din:
Ionescu Alexandru – Administrator, Președinte;
Axente Viorel – Director executiv;
Mangu Cristiana – Contabil șef;
Petrov Sorin – Consilier;
Tudorache Dumitru – Director Tehnic
Vasiliev Radu – Merceolog
Costache Ionuț – Jurist
Carpov Mădălina – Șef serviciu personal
II.1.2.2. Organigrama societății S.C. PRODALIMENT S.A. Tulcea
II.1.2.3. Personalul executiv
Număr total de salariați: La data de 15-01-2014, S.C. PRODALIMENT S.A. are un număr de 230 de salariați, din care:
170 cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată:
131 care au vechime în organizație mai mare de 2 ani;
60 cu contract de muncă pe perioadă determinată:
47 reprezintă personal sezonier;
II.1.2.3.1. Structura personalului pe nivele de calificare:
Tabel nr.1. Structura personalului pe nivele de calificare
II.1.2.3.2. Structura personalului pe grupe de vârste :
Tabel nr. 2. Structura personalului pe grupe de vârste
II.1.2.3.3. Structura personalului pe sexe:
Tabel nr. 3. Structura personalului pe sexe
II.1.2.3.4. Structura personalului pe compartimente:
Tabel nr. 4. Structura personalului pe compartimente
II.1.2.3.5. Evoluția salariaților: 2011 – 2013
Tabel nr. 5. Evoluția salariaților 2011 – 2013
II.1.3. PIAȚA SOCIETĂȚII COMERCIALE
(Aprovizionare, desfacere, marketing, concurență)
II.1.3.1. Piața de aprovizionare cu materii prime și materiale
II.1.3.1.1. Particularitățile pieței legumelor în România
Piața legumelor în România are anumite particularități ce o deosebesc de piețele celorlalte produse agricole, dintre acestea cele mai importante fiind:
atomicitatea cererii și ofertei;
sezonalitatea produselor legumicole;
zonalitatea legumelor și existența unui sistem de comercializare slab dezvoltat;
cererea pentru produse legumicole are un caracter continuu, în timp ce oferta este sezonieră;
consum ridicat de factori de producție, în special forță de muncă, pentru producerea de legume;
gama variată de sortimente de legume existente pe piață.
destinațiile diverse ale producției de legume:
În producția agricolă din România, legumicultura reprezintă o ramură cu o pondere deosebită, cu implicații majore în economia națională și, mai ales, în alimentația populației. Locul și rolul său sunt date de următoarele elemente:
importanța legumelor în consumul uman;
existența unei cereri importante manifestată pe piețele urbane;
favorabilitatea climei pentru multe specii legumicole;
fertilitatea naturală ridicată a solurilor;
priceperea și tradițiile cultivatorilor.
Pe piața legumelor, oferta este formată din producția internă, stocul inițial și importul de astfel de produse. Evoluția suprafețelor cultivate cu legume, a producțiilor medii și totale în România, în perioada 2009-2013 este prezentată în tabelul nr. 6.
II.1.3.1.2. Evoluția suprafețelor cultivate cu legume, a producțiilor medii și totale obținute:
Tabelul nr. 6. Evoluția suprafețelor cultivate cu legume, a producțiilor medii și totale obținute
Sursa: Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale
II.1.3.1.3.Principalii furnizori de materii prime
Tabel nr.7. Principalii furnizori de materii prime
II.1.3.1.4. Principalii furnizori de materiale auxiliare și utilități
Tabel nr.8. Principalii furnizori de materiale auxiliare și utilități
II.1.3.2. Politica de desfacere. Canale de distribuție
Distribuția produselor "Casa Țărănească" se face prin rețeaua de distribuție STAR GROUP Distribution SRL în proporție de 100%, rețea care prin structură și organizare cuprinde toate zonele țării (Puncte de lucru : București, Bacău, Brașov, Pitești, Constanța, Arad, Cluj, Baia Mare, Iași, Brăila, Târgoviște).
Principalii clienți
Tabel nr. 9. Principalii clienți
II.1.3.2.1. Piața de desfacere a produselor prin intermediul rețelei de distribuție
Distribuția produselor realizate de către S.C. PRODALIMENT S.A. se realizează prin intermediul STAR GROUP Distribution SA iar graficul livrărilor pe patru ani a fost următorul:
Figura nr. 4. Situația livrărilor pe ultimii 4 ani
Cei mai importanți clienți STAR GROUP pentru produsele „Casa Țărănească”:
METRO CASH & CARRY;
HIPROMA;
BILLA;
SELGROS;
PROFI ROM FOOD;
ROMANIA HYPERMARCHE;
REWE;
MEGA IMAGE;
ARTIMA;
ALIMENT MURFATLAR;
ANGST;
LA FOURMI;
GIMROM HOLDING;
CRIS TIM;
CAN SERV;
LUCA;
CDER INTEREX;
ALIMROM;
SVETEX.
II.1.3.3. Analiza competiției
Concurența joacă un rol important în stabilirea nivelului prețului de vânzare pentru produsele „Casa Țărănească”. Printre concurenți, se numără următoarele firme care s-au făcut cunoscute cu brandurile:
Macromex – Du Jardin; Ardo; Gastromania;
Impex Bock – Iglo; Globus;
Agrirom – Tiko; Frosta; Bonduelle;
Nordic – Hortino;
Leader – Leader; Regina;
Nowaco – Nowaco;
Mar Com & Distribution – Ledo;
RFD – Begro;
AGA – AGA.
Concurenții:
Tabel nr. 10. Concurenții
Cifra de afaceri în RON a concurenților pe piața legumelor congelate :
Figura nr. 5. Cifra de afaceri a concurenților
II.1.4. CONSUMATORII
II.1.4.1. Dimensiunea pieței potențiale pentru produsele societății
Așa cum se prezintă situația cu lista clienților, S.C. PRODALIMENT S.A. desface produsele sale în toate județele țării, prin intermediul STAR GROUP Distribution.
Prin rețeaua de hypermarketuri pentru care distribuie STAR GROUP, produsele S.C PRODALIMENT S.A. ajung cu precădere în orașele mari, reședințe de județ ale țării. Chiar dacă, așa după cum reiese din analiza de mai jos, familiile cu un venit mic, vor fi afectate în următorul interval de timp de creșterea prețurilor, S.C. PRODALIMENT S.A., prin strategia adoptată și gama de produse realizate își modulează oferta prin creșterea productivității și scăderea costurilor de producție, toate acestea ducând la posibilitatea unei politici de prețuri diferențiate care să se adreseze acestui segment de populație.
Dimensiunea pieței potențiale a firmei constă în 15 milioane de locuitori, firma dispunând de un portofoliu de produse care se adresează tuturor categoriilor de vârste.
În România, producția anuală de conserve de legume se cifrează la aproximativ 30.000 de tone, iar cea de fructe nu depășește 25.000 de tone, producție generală aflată mult sub cererea pieței.
II.1.4.2. Tendințe în domeniul consumului. Profilul consumatorului
Principalii clienți pentru SC STAR GROUP DISTRIBUTION SA București, distribuitorul legumelor și fructelor congelate produse de S.C. PRODALIMENT S.A. TULCEA, vor fi magazinele private de desfacere a produselor alimentare de tip BILLA, METRO, CARREFOUR, MEGAIMAGE din orașele Tulcea, București, și Timișoara. Capitala țării, București și Municipiul Timișoara fiind cele mai mari consumatoare de legume și fructe conservate prin congelare tip TIKO cât și de cartofi semiprăjiți.
II.2. SEMNIFICAȚIA ȘI OBIECTIVELE DIAGNOSTICULUI ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII
II.2.1. Semnificația diagnosticului activității întreprinderii:
Diagnosticul reprezintă o componentă a sistemului de management care permite informarea prealabilă fixării obiectivelor și informarea realizării lor. Diagnosticul nu descrie ci identifică variabilele cheie ale stării dinamicii fenomenelor.
Diagnosticul permite, astfel ameliorarea coerenței deciziilor importante pentru a asigura viabilitatea întreprinderii:
Coerența între tendințele întreprinderii și forțele mediului concurențial;
Coerența între mijloace și obiective;
Coerența dintre acțiunile tactice, orientările strategice, sistemul politic și cultural al întreprinderii.
Diagnosticul, în viziunea lui J.P. Thibaut, reprezintă unitatea următoarelor etape:
Recunoașterea disfuncționalităților și oportunităților;
Studierea situației de fapt, descoperirea cauzelor interne și externe și determinarea responsabilităților;
Stabilirea programului de acțiune și a măsurilor de redresare sau de ameliorare a rezultatelor;
Aplicarea măsurilor propuse;
Controlul realizării obiectivelor.
În cazul întreprinderilor în tranziție atenția trebuie orientată către condițiile de aplicare ale recomandărilor sale, avându-se în vedere incoerențele multiple și diferite cu care acestea se confruntă, impunându-se integrarea întregului demers al analizei într-o viziune sistemică.
Formularea concluziilor diagnosticului presupune, de regulă, raportarea la anumite referințe a căror semnificație este discutabilă. Unele întreprinderi pot avea dificultăți de plată chiar dacă dispun de un fond de rulment pozitiv în timp ce altele cu un fond de rulment negativ se bucură de o solvabilitate satisfăcătoare.
Diagnosticul se bazează pe rezultatele analizei fără a se confunda în schimb cu aceasta presupunând aprecieri, judecăți și nu în ultimul rând asumarea unor răspunderi.
Diagnosticul confruntă neîntrerupt o situație concretă cu o ipoteză de referință și, într-un sistem imperfect este constrâns să iasă din contextul clasic și să analizeze corect noile particularități ale mediului, fiind aproape imposibilă aplicarea unor soluții clasice.
Diagnosticul constituie faza preliminară a demersului strategic deoarece oferă raționamente utile confruntării dorințelor grupului managerial cu realitatea internă și externă. În practica actuală termenul de diagnostic este înlocuit frecvent cu cel de audit, termen utilizat inițial de către comisarii de conturi în timpul verificărilor anuale, extinzându-se ulterior și în alte domenii. Pentru exactitate considerăm utilă fig. 3 care poziționează diferitele concepte frecvent utilizate în teoria de specialitate și în practica economică.
Raportarea rezultatelor formale la diferite obiective de progres permite controlul activității. Spre deosebire de acesta, pilotajul presupune raportarea rezultatelor la diverse acțiuni practice în curs de derulare.
Controlul și pilotajul sunt complementare întrucât primul se efectuează de obicei după desfășurarea activității iar pilotajul se bazează pe indicatorii de alertă care permit reacționarea înainte ca efectele acțiunii să devină ireversibile.
II.2.2. Obiectivele diagnosticului activității întreprinderii
Obiectivele diagnosticului sunt complexe datorită varietății de poziții ocupate de cei care-l realizează, implicit din diversitatea de puncte de vedere și de obiectivele pe care și le propun.
Diagnosticul economico-financiar poate fi declanșat în două situații prezentate schematic în Fig. 4:
Situația1. În cazul întreprinderilor în dificultate când efectuarea diagnosticului reprezintă o obligație legală în cadrul procedurii de reorganizare și lichidare judiciară;
Situația 2. În cazul întreprinderilor sănătoase, având caracterul unui instrument de control al realizării performanțelor.
În cazul diagnosticului de criză dificultățile temporare de plată pot ridica semne de întrebare cu privire la posibilitățile întreprinderii de aprovizionare, de lansare a producției, chiar asupra solvabilității acesteia.
Diagnosticul de control intern sau extern este activat preventiv. Diagnosticul intern apare atunci când problema este pusă în cadrul firmei și este menit să descopere situațiile posibile de dezechilibru cu scopul de a identifica originea și cauzele generatoare precum și pentru stabilirea corecțiilor necesare. Diagnosticul intern abordează probleme privind dimensiunea, structura și utilizarea potențialului intern, valoarea patrimonială, rentabilitatea, etc.
Pe de altă parte partenerii externi sunt direct interesați de situația economico-financiară a firmei și de cunoaștearea performanțelor sale și ale riscurilor pe care și le asumă angajând relații cu aceasta. Acordarea creditelor de către instituțiile financiare se bazează tot pe analiză ca și un instrument de fundamentare. Un alt exemplu este dat și de către organele adminsitrației locale sau centrale care folosesc analiza în scopul acordării de sprjine sau subvenții anumitor întreprinderi.
În concluzie, analiza este utilizată de clienți, furnizori, tribunale, investitori, firme concurente, salariați, consultanți și auditorii autorizați pentru a obține informații necesare derulării activității acestora iar motivația diagnosticului este constituită de:
Cercetarea realității obiective, cunoașterea și interpretarea ei;
Informarea partenerilor sociali cu privire la starea întreprinderii, performanțele, eficiența utilizării resurselor;
Stabilirea variabilelor cheie ale dezvoltării, a corelațiilor dintre acestea;
Stabilirea măsurilor de redresare sau de ameliorare a performanțelor;
Identificarea noilor surse de avantaj concurențial;
Fundamentarea strategiilor de dezvoltare într-un mediu concurențial dinamic.
Diagnosticul economico-financiar are rolul de a găsi soluții la problemele create de insuficiența resurselor față de nevoi.
Cunoașterea costurilor este un imperativ de bază în fundamentarea oricărei decizii de funcționare a întreprinderii din care putem aminti:
Fixarea prețului de vânzare și a limitelor de reducere a acestuia;
Determinarea rezultatelor pe produse, activități, procese, etc.;
Optimizarea portofoliului de produse;
Metodele de gestiune a producției;
Metodele de aprovizionare și stocare;
Formele și metodele de distribuție, etc.;
În practica analizei economice, pentru investigarea acestor aspecte se folosește un sistem de indicatori format din:
Suma cheltuielilor – Ch, pe total și pe structuri corespunzătoare diverselor consumuri de resurse;
Rata cheltuielilor – R, care poate avea accepțiunea:
unei rate de structură a cheltuielilor:
unei rate de eficiență a consumului de resurse:
Aceasta din urmă poate avea și accepțiunea de cost unitar (cheltuială aferentă unei unități monetare de activitate).
Costul unitar – C care se poate calcula sub forma:
Costului mediu
Costului marginal
Pentru realizarea obiectivelor analizei costurilor, e necesară investigarea fiecărei categorii de costuri sub trei aspecte:
al momentului de calcul: costuri efective și costuri prestabilite (norme, bugete, devize, etc.);
al câmpului de aplicare (pe funcții, pe structuri funcționale, pe segmente de activitate, pe segmente geografice, etc.);
al conținutului: costuri complete, costuri parțiale, costuri marginale.
II.2.2.1. Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai S.C. PRODALIMENT S.A.
Valori curente:
Pentru aprecierea corectă a situației economico-financiare a societății analizate este necesar ca datele din evidența primară a societății să fie transformate din valori curente în valori comparabile.
Pentru aceasta se vor utiliza indicii medii generali ai prețurilor de consum.
S-a luat ca an de referință anul 2011:
Valori comparabile:
II.2.2.2. Evoluția cheltuielilor totale, a veniturilor totale și a cifrei de afaceri în perioada 2011 – 2013.
Figura nr. 8. Evoluția CT și VT
Se observă o creștere a cheltuielilor în 2012 urmată de normalizare în 2013.În ceea ce privește veniturile totale acestea scad atât în 2012 cât și în 2013.
Figura nr. 9. Evoluția CA, CT și VT
Se observă că cifra de afaceri aferentă cheltuielilor totale a fost în scădere în 2010 după care are o tendință de creștere în anul 2013.
II.2.2.3. Indicatori economico – financiari
Putem remarca în această situație o evoluție negativă pentru majoritatea indicatorilor datorită situației create în urma deciziei acționarilor de reorganizare și modernizare a societății.
Pentru realizarea acestora au fost contractate credite care au dus la mărirea cheltuielilor financiare, în special ca urmare a evoluției cursului Euro din ultima perioadă.
II.3. ANALIZA DIAGNOSTIC A DOMENIULUI ECONOMICO – FINANCIAR
II.3.1.Tipologia analizei și a diagnosticului activității întreprinderii
Varietatea fenomenelor și proceselor economice, complexitatea acestora, diversitatea de agenți economici interesați în diagnosticarea activității și rezultatelor firmei determină existența mai multor tipuri de analiză, respectiv diagnostic.
Acestea pot fi structurate după diverse criterii:
După raportul între momentul în care se efectuează analiza și momentul desfășurării fenomenului se disting două tipuri fundamentale de analiză: post-factum sau post-operatorie și analiza previzională sau prospectivă.
Analiza post-factum este un instrument de supraveghere și reglare a funcționării unei întreprinderi, de relevare a modului de realizare a obiectivelor propuse pe baza studierii relațiilor funcțional – cauzale.
Analiza post-factum privește prezentul și trecutul, iar analiza previzională vizează perspectiva activității. Dacă separăm prezentul de trecut, se mai poate crea o categorie anume, cea a analizei concomitente sau curente. Noțiunea de analiză concomitentă apare dacă secționăm un fenomen și îl urmărim pe fragmente (cum este cazul ritmicității producției), fără să pierdem din vedere unitatea sa. Este tipul de analiză indispensabil pilotajului întreprinderii. Dacă raportăm însă analiza la fiecare fragment, este evident că avem de-a face cu tipul de analiză post-factum, indiferent de fracțiunea de timp la care ne referim.
Cele două tipuri de analiză prezintă particularități determinate de faptul că analiza post-operatorie se bazează pe variabile cunoscute, certe, pe când cea previzională operează cu variabile presupuse, incerte. De aici derivă o serie de particularități metodologice. În cadrul analizei post-factum se studiază o singură variantă a fenomenului (varianta de execuție), prin folosirea unor legături de tip funcțional pe când în cadrul analizei previzionale sunt studiate mai multe variante și prevalează legăturile de tip probabilist.
După nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi:
Microeconomică;
Mezoeconomică;
Macroeconomică;
Analiza microeconomică se desfășoară la nivelul agentului economic, rspectiv la scara întreprinderii (prin definiție generală) sau a elementelor ei structurale. Analiza microeconomică studiază comportamentul individual în obținerea rezultatelor, relevă factorii care determină orientarea în investirea capitalului, în utilizarea resurselor, în crearea și fabricarea produselor, în realizarea diferitelor categorii de prestații, etc.
Analiza mezoeconomică studiază fenomenele la nivelul sectorului, ramurii de activitate; de exemplu, poziționarea întreprinderii pe filiera lanțului de valoare, concurența, situația produselor de substituție, etc.
Analiza macroeconomică vizează fenomenele la nivelul economiei naționale sau al economiei mondiale (legislație, reglementări, conjunctura internă și internațională, variabile sociale, etc.), operând preponderent cu mărimi globale sau agregate.
După modul de urmărire în timp a fenomenelor distingem: analiza statică și analiza dinamică.
Analiza statică studiază fenomenele la un moment dar, relevând relațiile dintre elementele și factorii care determină o anumită poziție a fenomenului cercetat. Noțiunea de static nu este legată de natura fenomenului, ci de modul de efectuare a analizei, deoarece fenomenele economice prin natura lor nu pot fi statice.
Analiza dinamică cercetează fenomenele economice în schimbarea lor, relevând poziția acestora într-un șir de momente, pe baza cercetării factorilor care determină schimbările poziționale.
În funcție de orizontul de timp pentru care se cercetează fenomenul.
Toate tipurile de analiză menționate se realizează fie ca analize pe termen scurt (până la un an), care sunt frecvente în managementul intern, operativ, fie ca analize pe termen lung (peste un an).
După sfera de cuprindere și finalitate, analiza, respectiv, diagnosticul pot avea forma:
Diagnosticului global;
Diagnosticului expres;
Diagnosticului funcțional.
Diagnosticul global cuprinde un ansamblu de metode care permit cunoașterea, înțelegerea și explicarea funcționării întreprinderii ca sistem. Prin cele trei dimensiuni ale sale: cognitivă, explicativă și predictivă, acest tip de diagnostic permite orientarea activității viitoare pe coordonate care să asigure ameliorarea performanțelor.
Diagnosticul expres este impus de necesitatea reglării operative a disfuncționalităților apărute în activitatea firmei, iar cel funcțional este orientat spre investigarea modului de realizare a funcțiilor întreprinderilor și spre soluționarea unor probleme specifice.
Într-o economie concurențială, diagnosticul global și cel funcțional sunt realizate într-o viziune strategică, care constă în articularea forțelor și slăbiciunilor întreprinderii cu oportunitățile și pericolele ce provin din mediul în care aceasta acționează, în perspectiva menținerii sau obținerii de noi avantaje concurențiale (vezi fig. 10).
Conținutul, obiectivele, componentele diagnosticului au un caracter dinamic. Dacă ținem cont de criteriile folosite de Banca Mondială și de FMI pentru poziționarea diferitelor țări și agenți economici, schema de mai sus ar putea fi completată cu un aspect de sine stătător, cel referitor la diagnosticul resurselor (fig. 11)
În funcție de poziția analistului diagnosticul poate fi: intern și extern.
În primul caz problema analizei, respectiv diagnosticului este pusă din interiorul întreprinderii și are ca obiect sprijinirea conducătorilor în reglarea funcționării întreprinderii și remedierea eventualelor disfuncționalități. Diagnosticul intern stă la baza gestiunii curente, prin aportul său la reglarea acțiunilor cotidiene, la elaborarea planurilor pe tipuri de activități și a previziunilor bugetare. Pe de altă parte, diagnosticul intern este un instrument în serviciul controlului intern, întrucât permite urmărirea realizării performanțelor, raportarea realizărilor la previziuni, explicarea abaterilor și stabilirea măsurilor de ameliorare a funcționării întreprinderilor.
Analiza externă este realizată de partenerii externi: bănci, investitori instituționali, puterea publică, tribunalele comerciale, furnizori, clienți care caută să-și formeze o opinie despre situația economico-financiară a întreprinderii;
După circumstanțele în care se realizează:
Analiză în context de criză;
Analiză în context de dezvoltare internă și/sau externă.
În primul caz diagnosticul vizează identificarea cauzelor dificultăților întâlnite, fundamentarea deciziilor și pregătirea măsurilor de redresare. Identificarea cauzelor diferitelor disfuncționalități necesită, fără îndoială, o privire sintetică asupra ansamblului. Aceasta întrucât, în condiții diferite, aceeași corecție trebuie să aibă în vedere atât acțiunea directă asupra cauzelor, cât și asupra condițiilor care au favorizat înlănțuirea cauză – efect. În cel de-al doilea caz analiza se încadrează în procedura generală de control permanent al activității.
După conținutul și problematica abordată, diagnosticul poate fi:
Diagnostic economic;
Diagnostic financiar;
Diagnostic strategic.
În teoria economică internațională, majoritatea lucrărilor sunt orientate fie spre diagnosticul economic, fie spre cel financiar. În ultimii 15-20 de ani, diagnosticul financiar și strategic au avut un dinamism mai accentuat datorită mutațiilor mediului economico-financiar, creșterii exigențelor pieței, intensificării concurenței, creșterii riscului o dată cu accentuarea turbulențelor economico-financiare și cu internaționalizarea schimburilor de bunuri și capital.
După nivelul de decizie managerială
Pentru a putea servi în mod eficient la formularea judecăților de valoare și la fundamentarea strategiei întreprinderii, diagnosticul trebuie particularizat pe diverse trepte de interes managerial. Așa cum puteți vedea în fig. 9, diagnosticul poate fi:
Diagnostic al rezultatelor (D1);
Diagnostic al acțiunilor tactice (D2);
Diagnostic al strategiei întreprinderii (D3);
Diagnosticul resurselor (D4);
Diagnosticul politicii întreprinderii (D5).
Fluxul de informații furnizate de cele cinci tipuri de diagnostic are un rol determinant în asigurarea calității managementului global.
În lucrarea de față am optat pentru un demers global (economico-financiar-strategic) al diagnosticării, păstrând astfel viziunea integratoare a școlii românești de analiză, care permite abordarea problematicii complexe a activității unei întreprinderi.
Figura nr. 12. Sistemul strategic al întreprinderii
Numai în felul acesta se poate explica modul de funcționare a întreprinderii în ansamblul său, luând în considerare particularitățile și caracteristicile mediului în care acesta acționează. Încercarea de optimizare a unei funcțiuni a întreprinderii n-are sens decât atunci când se efectuează în armonie cu celelalte funcțiuni ale acesteia. Întreprinderea nu este constituită printr-o juxtapunere dezorganizată de mijloace materiale, de oameni și de metode. Ea formează un tot coerent. Pentru optimizarea funcționării acesteia, analiza nu se limitează la aspectele economice sau la cele financiare ale activității, ci abordează ansamblul componentelor strategice, economice și sociale în intercondiționarea lor. Dar, orice tip de decizie, orice flux material, generează mai devreme sau mai târziu un flux financiar. Sursele de progres decurg, de cele mai multe ori, din incoerențele identificate printr-o astfel de analiză globală. Acestea vor scoate în evidență oportunitățile de valorificat și vulnerabilitățile de atenuat sau de înlăturat.
Abordarea globală facilitează demersul analizei și permite găsirea unei logici de ansamblu recomandărilor făcute în vederea stabilirii coerenței interne a întreprinderii, precum și a coerenței întreprinderii cu mediul său.
Tipologia tradițională a cheltuielilor
Pentru evaluarea obiectivă a situației consumurilor de resurse și a tendinței acestora, în analiză se face distincție între cheltuielile pe termen scurt și cele pe termen lung.
Cheltuielile pe termen scurt sunt cele legate de dimensiunea, dotarea și structura actuală a întreprinderii. Modificarea lor este dependentă de gradul de utilizare a capacităților existente. Pe termen lung, se pot produce modificări de amploare în structura, dotarea și organizarea întreprinderii, în primul rând sub incidența progresului tehnic. Cheltuielile pe termen lung corespund deci gestiunii strategice a întreprinderii.
Cheltuielile pe termen scurt, abordate fie sub forma consumurilor totale de resurse, fie a consumurilor unitare pot fi structurate după o varietate de criterii, fiecare având un rol bine definit în procesul de analiză și decizie.
Analiza globală a cheltuielilor, completată cu investigarea acestora pe structurile prezentate, permite:
Cunoașterea produselor, sectoarelor, activităților care contribuie la ameliorarea sau, dimpotrivă, la degradarea rezultatelor întreprinderilor;
Identificarea centrelor de responsabilitate eficiente, performante și a celor a căror funcționare este deficitară;
Depistarea pierderilor și a risipei;
Depistarea posibilităților de optimizare a consumurilor de resurse.
Pe lângă criteriile sintetizate mai sus, în teoria și practica economică sunt operaționale, în funcție de scopul analizei și de specificul domeniului, și alte criterii de structurare.
După comportamentul față de volumul de activitate cheltuielile se împart în: variabile și fixe.
Cheltuielile variabile, adică cele dependente de volumul de activitate, sunt consecința deciziei de exploatare, de utilizare a capacităților existente. Ele se modifică proporțional sau neproporțional cu volumul de activitate, curba lor putând lua forma:
1.Curbei „randamentelor crescătoare”
2.Curbei „randamentelor constante"
3.Curbei „randamentelor descrescătoare”
4.Curbei „logistice”
Tendința costurilor variabile unitare (fig. 17.) este rezultanta raportului dintre dinamica volumului de activitate (a producției sau a cifrei de afaceri) și cea a sumei cheltuielilor variabile.
Cheltuielile fixe (de structură) sunt indispensabile existenței, funcționării întreprinderii. Ele sunt dependente de capacitatea potențială de producție, respectiv de distribuție a întreprinderii, de structura acesteia. Costurile fixe sunt angajate în manieră permanentă și constituie, în principiu, consecința deciziei de investiții. Suma lor nu se modifică pe termen scurt, în timp ce valoarea unitară a acestora (costul unitar fix) prezintă tendința de scădere o dată cu creșterea volumului de activitate (fig. 18.)
Importanța acestui criteriu de grupare în calculația și analiza costurilor rezidă, în primul rând, în faptul că stă la baza metodei de calculație „direct costing” și a previziunii costului. De asemenea furnizează informații necesare fundamentării deciziilor de preț, respectiv optimizării diferitelor strategii ale firmei. Cunoașterea costurilor variabile și fixe, și a evoluției lor este esențială pentru conducerea strategică a firmei. Rata de structură a cheltuielilor fixe determină pragul de rentabilitate, de flexibilitate a firmei și o pune într-o poziție mai mult sau mai puțin sensibilă în ceea ce privește variația volumului de activitate sub incidența factorilor externi și interni. De asemenea, această rată constituie unul din factorii cheie ai aprecierii gradului de rivalitate dintre firmele unui anumit sector.
După modul de identificare și repartizare pe purtătorii de cheltuieli, cheltuielile pot fi directe și indirecte.
Cheltuielile directe sunt cele legate nemijlocit de activitatea unei unități operative, a unui loc de muncă sau de realizarea unui produs (salarii, consumuri de materii prime, materiale, etc.)
Cheltuielile indirecte sunt ocazionate de funcționarea întreprinderii în ansamblul său (cheltuieli de administrație, de întreținere). Calificativul de cost „direct” sau „indirect” are un caracter relativ, fiind dependent de nivelul la care se face calculul și analiza costului. În stabilirea gradului de aprofundare a analizei trebuie să se facă un compromis între utilitatea nivelului de precizie și costul informațiilor obținute.
Această structurare are un caracter contabil și stă la baza determinării costului complet.
Structurile de cheltuieli rezultate din aplicarea celor două criterii de grupare de mai sus nu se suprapun ca mărime, așa cum se vede și din fig. 19:
Figura nr. 19. Structura cheltuielilor (variabile/fixe, directe/indirecte)15
unde:
– zona 1 – reprezintă cheltuielile variabile directe (consumuri de materii prime, materiale, salarii, etc. );
– zona 2 – cheltuieli fixe indirecte (cheltuieli administrative, cheltuieli de cercetare – dezvoltare, etc.)
– zona 3 – cheltuieli variabile indirecte (consumul de combustibil și energie pentru secțiile unde se fabrică mai multe produse, etc.);
– zona 4 – cheltuieli fixe directe (amortizarea mașinilor și utilajelor folosite la realizarea unui singur produs, etc.)
După natura lor cheltuielile se împart în: cheltuieli curente (cheltuieli de exploatare și cheltuieli financiare) și cheltuieli excepționale. Aceasta este structura prevăzută de lege pentru organizarea contabilității cheltuielilor.
Cheltuielile de exploatare sunt ocazionate de realizarea obiectului de activitate al întreprinderii: fabricarea de produse, prestarea de servicii, comercializarea de mărfuri, etc.
Ele sunt formate din:
Cheltuieli privind consumurile de materii prime, materiale, combustibili, piese de schimb, costul de achiziție al obiectelor de inventar consumate, costul mărfurilor vândute.
Cheltuieli cu lucrările și serviciile efectuate de terți:
Întreținere, reparații, locații de gestiune, studii și cercetări (inclusiv sumele plătite pentru contracte de cercetări);
Alte servicii efectuate de terți: colaborări, comisioane, publicitate, reclamă, protocol.
Cheltuieli cu impozite, taxe și vărsăminte asimilate:
Impozitul suplimentar pe salarii, impozitul pe clădiri;
Taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat, taxa asupra mijloacelor de transport, taxa pentru fondul de cercetare – dezvoltare, taxa pentru fondul asigurărilor sociale.
Cheltuieli cu personalul:
Salarii, asigurări și protecție socială;
Cheltuieli cu pregătirea și perfecționarea profesională.
Cheltuieli cu amortizările și provizioanele aferente exploatării:
Provizioane pentru riscuri și cheltuieli;
Amortizări privind imobilizările corporale;
Valoarea previzionată pentru deprecierea imobilelor, a materiilor prime, materialelor, obiectelor de inventar.
Cheltuielile financiare sunt formate din:
Pierderi din creanțe legate de participații;
Pierderi din vânzarea titlurilor de plasament;
Diferențe nefavorabile de curs valutar;
Dobânzi curente;
Alte cheltuieli financiare (pierderi din creanțe de natură financiară);
Cheltuieli financiare privind amortizările și provizioanele:
Provizioane pentru riscuri și cheltuieli privind activitatea financiară;
Provizioane pentru deprecierea imobilizărilor financiare și a titlurilor de plasament.
Cheltuielile extraordinare sunt determinate de activități care ies din normalitate sau cu o frecvență redusă și care se referă la:
Operațiunile de gestiune:
Despăgubiri, amenzi, penalizări, lipsuri la inventar, donații și subvenții acordate (inclusiv prelevările și donațiile în scop umanitar, pentru sprijinirea activităților culturale, sportive, pierderi din debitori litigioși;
Cheltuieli excepționale pentru provizioanele reglementate;
Cheltuieli privind deprecierile excepționale survenite la debitori diverși.
Operațiunile de capital:
Valoarea contabilă a imobilizărilor cedate;
Alte cheltuieli excepționale.
II.3.2.Noi structuri ale cheltuielilor în viziunea standardelor internaționale de contabilitate
Potrivit IAS 14 (raportarea pe segmente) cheltuielile pot fi identificate și analizate pe segmente:
De activitate;
Geografice.
Cheltuielile pe segmente sunt cheltuieli ce rezultă din activitatea de exploatare a unui segment, direct atribuibile acestuia sau alocate indirect pe baza unui temei rezonabil;
Cheltuielile pe segmente nu cuprind cheltuielile extraordinare și financiare.O astfel de structură este utilă în analiză pentru a putea evalua pe zone geografice, pe produse sau grupe de produse dimensiunea consumurilor de resurse, dar mai ales rezultatele obținute cu consumurile respective.
În conformitate cu Cadrul general al IASC și cu IAS 8 „Profitul net și pierderea netă a perioadei, erori fundamentale și modificări ale politicilor contabile", cheltuielile pot fi:
Cheltuieli curente, care se ivesc în procesul derulării activităților obișnuite ale întreprinderii.
„Activitățile curente ilustrează orice activitate derulată de o întreprindere ca parte constitutivă a afacerilor sale, cât și activitățile adiacente în care se angajează întreprinderea și care reprezintă o continuare a primelor, incidente acestora sau provenite din acestea”.
Cheltuielile curente la rândul lor includ:
Consumurile care se ivesc pe parcursul derulării activităților zilnice (costul vânzărilor, amortizare, salarii, etc.);
Pierderile.
Pierderile constituie elemente ce corespund definiției cheltuielilor și care pot apărea sau nu pe parcursul desfășurării activității curente. Ele reprezintă diminuări ale beneficiilor viitoare, deci nu diferă ca natură de celelalte cheltuieli.
Cheltuielile extraordinare, rezultate din evenimente sau tranzacții ce sunt clar definite față de activitățile curente ale întreprinderii, și care nu se așteaptă să se repete într-un mod frecvent sau regulat.
Schematic, structura cheltuielilor potrivit accepțiunii IASC ar putea fi prezentată astfel:
Potrivit IAS 1 „Prezentarea situațiilor financiare”, întreprinderile trebuie să prezinte (fie în contul de profit și pierdere, fie în notele explicative) o „analiză a cheltuielilor bazată fie pe clasificarea lor după natură, fie după destinație". Gruparea după natură propusă de IAS 1 este similară celei prezentate de Legea contabilității, fiind recomandată întreprinderilor mici.
Gruparea după destinație, presupune împărțirea cheltuielilor după funcția lor în realizarea procesului de exploatare, astfel:
Costul bunurilor vândute și serviciilor prestate:
Cheltuieli cu materiile prime și materiale;
Cheltuieli cu personalul;
Cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe;
Cheltuieli cu amortizarea imobilizărilor necorporale;
Cheltuieli cu reparațiile și întreținerea;
Pierderi din deprecierea activelor;
Cheltuieli cu chiria;
Cheltuieli de cercetare – dezvoltare;
Costuri de restructurare.
Cheltuieli de distribuție:
Cheltuieli cu personalul;
Cheltuieli cu materiile prime și materialele;
Amortizarea mijloacelor fixe;
Amortizarea imobilizărilor necorporale;
Cheltuieli de marketing;
Cheltuieli de publicitate;
Cheltuieli cu chiria.
Cheltuieli generale de administrație:
Cheltuieli cu personalul;
Amortizarea mijloacelor fixe;
Cheltuieli de audit;
Cheltuieli de consultanță;
Cheltuieli cu chiria;
Alte cheltuieli.
Această structură a cheltuielilor oferă uneori informații mai relevante pentru utilizatori și permite o altă viziune de calcul și analiză a rezultatelor.
II.3.3. Analiza SWOT
STRENGHTS – PUNCTE TARI
Poziționarea geografică care conferă avantaje atât pentru producția de legume cât și pentru operațiunile logistice;
Dotări de ultimă generație;
Gamă variată cu diverse produse cu gramaje care acoperă toate necesitățile de consum, pe fiecare categorie de client;
Nivel de poziționare: gamă de produse de nișă, concurența nu beneficiază de același context : producător român ;
Distribuție în retail la nivel național : în lanțurile de magazine Cash&Carry, discount, supermarket, hypermarket și food service;
Singura fabrică de legume congelate din România, de mare capacitate, ce a impus investiții majore (7 mil. €).
Personal calificat stabil.
WEAKNESSES – PUNCTE SLABE
Sensibilitatea mare a producției față de condițiile meteorologice;
Dependența de producătorii locali.
OPPORTUNITIES – OPORTUNITĂȚI
O piață de desfacere în creștere;
Dezvoltare de noi game de produse, cu valoare adăugată mare, tip Ready Meals;
Piața de consum pentru legume congelate ce se estimează în 2012 este în creștere de la un consum per cap de locuitor de la 1,32 kg la 3,20 kg ;
Creșterea traficului de marfă pe Dunăre ceea ce poate aduce clienți importanți având în vedere poziționarea și dotarea tehnică.
THREATS – AMENINȚĂRI
Apariția de noi producători pe același segment de activitate;
Presiunea exercitată de produsele de import ;
Legislația instabilă ;
Migrarea forței de muncă în alte domenii sau în alte țări.
II.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR – POLITICA DE RESURSE UMANE
Prin analize, interne și externe se urmărește documentat identificarea, asigurarea și utilizarea resurselor materiale în cadrul prestării serviciului și controlului prestării: servicii auxiliare – echipamente clasice, tehnici de îmbunătățire continuă a calității, a performanțelor serviciului prestat, inclusiv riscuri, costuri, profit, etc., îndrumarea și asistența sistematică a clienților.
Managementul asigură resurse suficiente, corespunzatoare și planificate pentru implementarea și îmbunătătirea proceselor, punerea în practică a politicilor organizației și pentru atingerea obiectivelor organizației în vederea întretinerii sistemului de management al calitatii și asigurarea satisfactiei clientilor.
Acestea cuprind:
– selectarea personalului pe baza capabilității, conștientizarea și instruirea sa pentru a îndeplini atributiile definite de fișa postului și de obiectivele calității,
– selectarea furnizorilor după capabilități;
– gestionarea informațiilor și infrastructurii organizației cu evaluarea eficaci-tății utilizării lor;
– asigurarea unui mediu de lucru adecvat și tuturor resurselor corespunzătoare inclusiv timpul , competențele ,motivarea, managementul ,finanțarea ș.a. ;
Resursele sunt utilizate în mod eficace și oportun în funcție de necesități. Resursele sunt examinate pentru gestiunea întregii organizații și pentru gestiunea organizării proiectelor so-lutiilor integrate și participării la licitatii.
Resursele sunt utilizate în mod eficace și oportun în funcție de necesități. Resursele sunt examinate pentru gestiunea întregii organizații și pentru gestiunea organizării proiectelor soluțiilor integrate și participării la licitații.
Resurse umane
Organizația identifică necesitățile și așteptările personalului în domeniul retribuirii activității desfășurate, satisfacției profesionale, competențelor și dezvoltării cunoștiințelor, pentru a asigura o implicare și o motivare maxim posibilă.
Alocarea personalului
Recrutarea se efectuează prin anunțuri publicate în presa scrisă. Selectia se desfășoară prin interviuri în mai multe etape, în final reușind cei ale căror calitati și aptitudini se pliază cel mai bine pe cerințele postului. De menționat că se are în vedere atât selecția din exteriorul organizației cât și din interiorul său, aceasta din urmă fiind și o formă de motivare și promovare.
La interviuri participă ca reprezentant al resurselelor umane Președintele C.A. și Coordonatorul departamentului în care urmează să activeze persoana, iar angajarea se face pe durată determinată. După perioada de testare și evaluarea performanțelor, la propunerea șefului de departament, Președintele C.A. decide prelungirea contractului pe durată determinată sau se trece la un nou contract pe durată nedeterminată și persoana intră în tranșa de majorare de salariu negociată la începutul angajării.
Organizația alocă personalul astfel încât să asigure că cel ce-și asumă responsabilitățile definite în Fișa Postului este competent, are formarea inițială, experiența profesională și aptitudinile necesare.
Competența, formarea, calificarea și conștientizarea personalului.
Managementul identifică anual și analizează necesitatile de dezvoltare ale întregului nostru personal. Aceasta duce la conceperea planurilor de instruire ce permit personalului să achi-zitioneze cunoștiintele corespunzátoare care, asociate cu aptitudinile și experienta, duce la competentă. Managementul determină nivelul de competență, de experientă și de instruire necesare pentru a asigura capabilitatea personalului de a îndeplini sarcinile care îi revin.
Regulament de organizare și funcționare
– determină necesitățile de competențe și formare a personalului propriu ce desfășoară activități ce afecteazä calitatea ;
– asigură accesul la instruire pentru a satisface aceste necesități;
management al calității;
– asigurä că personalul este conștient de activitatea sa și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calității;
– asigură avantajele unei performanțe individuale crescute;
– determină rolul personalului și responsabilitățile în obținerea conformității cu politica, cu procedurile calității ;
– evaluează eficacitatea instruirii.
Furnizori și parteneri
O relatie de parteneriat crește aptitudinea de creare a valorii pentru cele două organizații și capacitatea lor reciprocă să genereze beneficii și/sau să obțină avantaje concurențiale, definirea unei strategii comune pentru împărtășirea cunoașterii , riscurilor și beneficiilor- ținând cont de confidențialitate.
Clienți și utilizatori finali
Clienții și utilizatorii finali sunt interesati de conformitatea, fiabilitatea, disponibilitatea, termenul de livrare, și costul produsului și/sau serviciului primit.
Publicul
Organizația își asumă responsabilitatea în materie de igienă, securitatea/sănătatea muncii, protecția mediului inclusiv economisirea resuselor naturale și energetice.
Analiza efectuată de management
Aceste analize oferă posibilitatea managementului organizației să se asigure de continua adecvare și eficacitate a sistemului calității și de stabilirea acțiunilor de îmbunătățire a produselor, proceselor și sistemelor cu resursele aferente.
Responsabilități
Sistemul de management este analizat documentat la intervale planificate (bianual, în luna mai și noiembrie), pentru a se asigura că rămâne în mod constant pertinent, adecvat și eficace. Analiza managementului evaluează necesitatea modificarilor sistemului de manage-ment, a politicii și a obiectivelor calitătii. Aceasta este realizată în situațiile pe care managementul de vârf le consideră necesare, se dezbate aplicarea politicii și atingerea obiectivelor calității.
Rezultatele analizei managementului includ rapoarte de ședință pentru analiza, programe etc., ca pachet de acțiuni corective/preventive cuantificate, incluzând ca termene și responsabilități următoarele acțiuni:
– îmbunătățirea sistemului de management al calității și a proceselor sale;
– îmbunătătirea produselor și serviciilor legate de cerintele clientilor;
– determinarea necesarului de resurse.
Rezultatele analizelor efectuate de management sunt înregistrate și comunicate tuturor functiilor implicate prin:
– participarea directă la ședințele de analiză
– difuzarea înregistrarilor rezultate în urma analizelor.
Infrastructură
Infrastructura reprezintă spațiile de lucru și instalațiile asociate, materialele, softul, sculele și echipamentele, serviciile, comunicațiile, transportul și instalațiile corespunzatoare produselor/serviciilor organizației cu utilitățile necesare, inclusiv de protecția mediului, securitatea muncii, mentenanță.
Organizația prevede, furnizează și asigură o mentenanță adaptată infrastructurilor necesare în funcție de obiectivele, funcțiile, performanța, disponibilitatea, costul, siguranța cerute.
Mediul de lucru
Mediul de lucru în cadrul organizației este o combinație de aspecte umane și fizice. Acești factori influentează motivația, satisfacția, dezvoltarea și performanțele angajaților, cât și calitatea produselor și serviciilor. Poate influența aptitudinea personalului de a contribui la realizarea obiectivelor organizației.
Sistemul de management al calității permite asigurarea că mediul de lucru contribuie la punerea în practică a politicilor și la atingerea obiectivelor organizației.
Sunt asigurate:
– conditiile de igienă și securitate;
– condițiile efective de lucru.
De asemenea, sunt considerați factorii umani susceptibili de a influența mediul de lucru:
– metodele de lucru creative și oportunitățile pentru o implicare crescută pentru a realiza potențialul întregului personal;
– deontologia profesională;
– regulile și procedurile de securitate;
– dotările (birouri, bibliorafturi etc.) pentru personal.
II.4.1. CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL
Activitatea societății se bazează pe următoarele valori: întrajutorare, egalitate, responsabilitate socială și solidaritate.
Întrajutorarea se bazează pe credința că toți oamenii pot și trebuie să lupte pentru a-și hotărî și controla propriul lor destin. Cu toate acestea, deplina dezvoltare a individului poate avea loc numai în asociere cu alții. Ca individ, omul este limitat în ceea ce încearcă să facă și ceea ce poate realiza. Prin activitate comună și responsabilitate reciprocă omul poate realiza mai mult, în special pentru folosul său și al colectivității din care face parte.
Activitatea în cadrul societății se bazează pe egalitate. Unitatea de baza a societății este membrul cooperator, fie o ființă umană sau un grup de ființe umane. Acest accent, pus pe personalitatea umană, reprezintă una din trăsăturile distincte față de firmele controlate în principal de interesele capitalului.
Membrii au drepturi de participare, dreptul de a fi informați, de a fi audiati și dreptul de a participa la luarea deciziilor. Asocierea membrilor trebuie realizată într-o modalitate în care toți să fie egali în drepturi.
O altă valoare este "solidaritatea". Conducerea S.C. PRODALIMENT S.A. are responsabilitatea să asigure condiții ca toți să fie tratați cât mai cinstit posibil; ca principiul interesului general să fie luat în considerare în perrmanență; să se depuna un efort constant în modul de a trata cinstit toți angajații. Solidaritatea înseamnă, responsabilitatea societății față de interesul colectiv al membrilor săi. În particular, aceasta indică faptul că într-o anumită măsură bunurile financiare și sociale aparțin grupului: ele sunt rezultatul activității reunite și al participării.
Membrii cred în valorile etice ale cinstei, deschiderii, responsabilității sociale și a grijii pentru ceilalți.
II.4.2. DETERMINAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMEI
Schimbările rapide și adesea ireversibile de ordin social, cultural, tehnologic care au cuprins organizația, au impus o nouă configurație a acesteia, o nouă gestiune a ciclurilor, un nou mod de a valorifica resursele.
Pentru a pregăti organizația pentru schimbare și pentru a forma o cultură organizațională solidă, o cultură a progresului, în care personalul firmei să se mobilizeze ușor în vederea realizării schimbărilor, trebuiesc parcurse câteva etape. Una dintre aceste etape este determinarea culturii organizaționale.
Metoda aleasă în cazul de față este metoda chestionarului. Un număr de angajati completează un chestionar care cuprinde întrebări cu caracter determinant pentru cultura organizaționala a firmei. Aceste chestionare sunt evaluate apoi statistic pentru a determina intrevalul specific culturii organizaționale în care se încadrează societatea.
Numarul de subiecți ales este de 30 de persoane cu vârste cuprinse între 20 și 63 de ani; 18 de sex feminin și 12 de sex masculin.
În urma acestor calcule, cu ajutorul rezultatelor obtinuțe se urmăreșe grafic tendința organizației în direcția celor patru scale concludente pentru cultura organizațională.
CONCLUZII
Cultura organizațională caracteristică pentru S.C. PRODALIMENT S.A. este o cultură orientată spre suport și inovații și care tinde să neglijeze obiectivele și regulile. Este o cultură în care predomină umanismul, cooperarea, coeziunea de grup, creativitatea, competiția, experimentarea.
Comunicarea este verbală și informală și este realizată în toate direcțiile. Oamenii sunt impinși spre perfecționare, sunt incurajați să-și exprime ideile, să-și arate sentimentele unii față de alții.
Pornind de la caracterul tot mai complex și mai cuprinzător al proceselor economico-sociale ce se desfașoara în sistemul societății trebuie acționat pentru ridicarea nivelului de pregătire profesională și culturală a tuturor angajaților, stimularea creativității, introducerea rapidă în activitatea productivă a cuceririlor știintei și tehnicii contemporane.
În ceea ce privește tendințele de dezvoltare a culturii organizaționale, supusă intens factorilor schimbării, SC. PRODALIMENT S.A., în procesul de schimbare, trebuie să țină seama de aspirațiile caracteristice culturii organizaționale moderne:
Cadrul relațiilor organizaționale – Parte a unei competitive industrii a serviciilor financiare;
Natura activității umane – Asigurarea asistenței clienților; asigurarea satisfacției clienților;
Natura realității și a adevărului – Adevărul reprezintă ceea ce trebuie făcut pentru a se asigura succesul organizației și a se păstra satisfacția clienților;
Natura timpului – Prioritățile și termenele limită sunt cele mai importante;
Omogenitate versus diversitate – Diversitatea poate fi tolerată în ideea încurajării inovațiilor iar conducătorii trebuie să-și aducă contribuția în vederea descoperirii unor noi strategii.
BIBLIOGRAFIE
1. Nicolescu, O. și Verboncu, I., Management, Editura Economică, București,1999
2. Nicolescu, O., Sisteme, metode și tehnici de management ale organizației, Editura Economică, 2000.
3. Huțu, C. A., Cultură organizațională și transfer de tehnologie, Editura Economică, București, 1999.
4. Mereuță, Cezar, Culturi organizaționale în spațiul românesc, Fiman &Editura Expert, București, 1998.
5.Moldoveanu, G., Analiză organizațională, Editura Economică, București, 1998.
6.Abrudan, Ioan, Premise și repere ale culturii manageriale românești, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999.
7. Nedelea, G., Managementul organizației, Editura ASE, București, 2008.
8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2001
9.Stanciu, R., Managementul resurselor umane – Aplicații practice, Editura Bren, București, 2000
10.Verboncu, I.,Popa, I., Diagnosticarea firmei, teorie și aplicație, București, Editura
Tehnică, 2001
11. Nicolescu, O., Androniceanu, A., Năstase, M., Auditul culturii organizaționale
în Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, București, Editura Economică, 2000
Siteografie
1. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca1
2. http://www.scrigroup.com/management/Cultura organizațională în România
3. http://www.management.ase.ro/reveconomia/2007
ANEXE
Anexa 1. Organigrama societății S.C. PRODALIMENT S.A.
Anexa 2. Principalii furnizori de materii prime
Anexa 3. Motivația diagnosticului financiar
Anexa 4. Sistemul strategic al intreprinderii
BIBLIOGRAFIE
1. Nicolescu, O. și Verboncu, I., Management, Editura Economică, București,1999
2. Nicolescu, O., Sisteme, metode și tehnici de management ale organizației, Editura Economică, 2000.
3. Huțu, C. A., Cultură organizațională și transfer de tehnologie, Editura Economică, București, 1999.
4. Mereuță, Cezar, Culturi organizaționale în spațiul românesc, Fiman &Editura Expert, București, 1998.
5.Moldoveanu, G., Analiză organizațională, Editura Economică, București, 1998.
6.Abrudan, Ioan, Premise și repere ale culturii manageriale românești, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999.
7. Nedelea, G., Managementul organizației, Editura ASE, București, 2008.
8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2001
9.Stanciu, R., Managementul resurselor umane – Aplicații practice, Editura Bren, București, 2000
10.Verboncu, I.,Popa, I., Diagnosticarea firmei, teorie și aplicație, București, Editura
Tehnică, 2001
11. Nicolescu, O., Androniceanu, A., Năstase, M., Auditul culturii organizaționale
în Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, București, Editura Economică, 2000
Siteografie
1. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca1
2. http://www.scrigroup.com/management/Cultura organizațională în România
3. http://www.management.ase.ro/reveconomia/2007
ANEXE
Anexa 1. Organigrama societății S.C. PRODALIMENT S.A.
Anexa 2. Principalii furnizori de materii prime
Anexa 3. Motivația diagnosticului financiar
Anexa 4. Sistemul strategic al intreprinderii
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Diagnosticul Activitatii Intreprinderii Prodaliment S.a (ID: 139181)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.