Diagnosticul activității economico- financiare a SC Aro Palace SA [309423]

[anonimizat]: INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ

PROIECT DE DIPLOMĂ

Absolvent: [anonimizat]- Maria SPATARU

Conducător Științific:

LECTOR DR. [anonimizat]

2017

FACULTATEA DE HORTICULTURĂ

SPECIALIZAREA:

[anonimizat] a SC Aro Palace SA

Absolvent: [anonimizat]- Maria SPATARU

Conducător Științific:

LECTOR DR. [anonimizat]

2017

[anonimizat] A SC ARO PALACE SA

Autor: Maria- Daniela SPATARU

Coordonator științific: [anonimizat], str. Mănăștur, Nr. 3-5, 400372 Cluj- Napoca, România; [anonimizat]

Rezumat

Prezenta lucrare reprezintă o cercetare efectuată într- o [anonimizat]- o bună măsură pentru peisajul economic brașovean.

În cadrul acestei lucrări s- a [anonimizat] a [anonimizat], mai precis am calculat o [anonimizat].

Cu ajutorul studiului de caz s- au conturat rezultatele pe baza cărora am facut o analiză mai complexă de unde am reușit să trag concluzii în ceea ce privește activitatea pe care o desfășoară societatea.

Rezultatele obținute arată că societatea înregistrează o creștere a nivelului de stabilitate financiară datorată politicii intreprinderii de a crește capitalurile proprii.

În cazul SC.Aro-Palace.SA ratele de structură care vizează autonomia financiară la termen I indică faptul că autonomia financiară este asigurată deoarece capitalul propriu reprezintă cel putin jumatate din cel permanent. [anonimizat]- se pe o bună strategie de management.

CUVINTE CHEIE:

diagnostic, [anonimizat]- financiară

THE FINANCIAL AND ECONOMICAL DIAGNOSTIC OF SC ARO PALACE SA

Author: Maria- Daniela SPATARU

Scientific coordinator: [anonimizat], Mănăștur, Nr. 3-5, 400372 Cluj- Napoca, România; [anonimizat]

Summary

The present work represents a [anonimizat]. [anonimizat]'ve calculated some of the most important economical indicators in order to evidentiate it's efficency.

[anonimizat]’s activity during the past five fiscal years.

The results will demonstrate that the company is going trough a sustainable financial gowth due mainly to the policy of expanding its own capital.

[anonimizat], growing its own capital is also the main reason for being finacialy autonomous. The level of growth in this case is based on a good management strategy. The same strategy is the main indicator of the market stability this company has been presenting for the past five years.

Key words:

Diagnostic, [anonimizat]. Potențialul turistic este o componentă esențială pentru oferta turistică așadar un factor vital pentru dezvoltarea turismului. În țara noastră, amenajarea turistică a zonei montane are deja o experiență de peste un secol. Prin implicarea mai multor asociații și societăți de turism care au funcționat încă de la începutul secolului al XIX- lea s- au adus contribuții semnificabile la echiparea turistică a zonei montane. După reorganizarea activității de turism din România, în anul 1936 a fost înființat Oficiul Național de Turism care a realizat numeroase investiții pentru dezvoltarea stațiunilor turistice ca : Brașov, Predeal, Bușteni, Sinaia, etc. De asemenea pe langă aceste investiții au fost contruite și alte puncte de atracție turistică în zona montană ( hanuri, popasuri turistice, cabane sau zone de agrement). În prezent gradul de valorificare al activității de turism este reprezentat de preocuparile statuluui și ale agenților economici în domeniul amenajării și dezvoltării acestei zone turistice, însă sub puternica amprentă a schimbărilor economico – sociale din ultimii ani, care au generat și multe neajunsuri privind valorificarea turistică a zonei montane.

Lucrarea de față reprezintă un studiu privind situația economico- financiară a Societății Aro Palace una dintre cele mai durabile din județul Brașov. Sectorul hotelier din Brașov pe parcursul anilor a înregistrat o dezvoltare și modernizare, prin reunirea tradiției de mai multe decenii a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performante. Activitatea societății Aro- Palace se desfăsoară în așa fel încât să mențină o poziție bună pe piață dar și în fața concurenților prin prestarea serviciilor de calitate superioară, printr- o ofertă cât mai vastă de servicii pentru satisfacerea tuturor clienților și pentru obținerea unui raport bun preț/ calitate. În prezent oamenii sunt dispuși să plătească sume mari pentru un sejur aparte și de calitate prin urmare satisfacerea clienților și serviciile devin o forță majoră ce trebuie îmbunătățită mereu, deoarece însușirea calității poate determina avantaje mari.

Lucrarea este structurată pe 3 părți respectiv 3 capitole la care se adaugă un scurt rezumat cu traducere în limba enegleză și o introducere.

Astfel în primul capitol am prezentat elementele teoretico- metodologice ale activității de analiză și diagnostic la nivelul firmei care cuprinde rolul analizei economico- financiare în stabilirea obiectivelor societăților, strategiilor si managementului strategic respectiv metodologia de elaborare a strategiilor și rolul acestora în eficiența firmelor cât și despre turismul montan în România și rolul lui în dezvoltarea economică.

În al doilea capitol se abordează prezentarea generală a societății care cuprinde: scurt istoric, baza tehnico materială, analiza indicatorilor eficienței activității de cazare și ai alimentației publice și nu în ultimul rând performanța economico- financiară reprezentată de calculul principalilor indicatori economico- financiari.

În partea a III- a a lucrării am introdus rezultatele indicatorilor calculați pentru cei 5 ani și am realizat o analiză aprofundată a acestora .

În finalul lucrării, adică în capitolul III am încercat să formulez unele propuneri pentru strategia de dezvoltare a societății și am tras concluziile generale activității managementului strategic din Aro- Palace. Propunerile mele în ceea ce privește viitorul societății fac aluzie la siguranță, rentabilitate și la întâmpinarea eventualelor probleme de mediu și concurență fără grija unor pericole care să afecteze activitatea entității.

PARTEA I. STADIUL ACTUAL AL CUNOAȘTERII ÎN DOMENIUL STRICT AL TEMEI ABORDATE

CAPITOLUL I

Activitatea de analiză și diagnostic la nivelul firmei

Rolul analizei economico- financiare

Analiza economico- financiară are un caracter permanent indiferent de subiectul care o efectuează, iar prin valorificarea informației furnizate de sistemul și politicile contabile, se pot formula concluzii specifice asupra ansamblului activității sau segmentelor unei intrepeinderi. Analiza economico- financiară prezintă cunoașterea influenței factorilor prin care se realizează creșterea eficienței întregii activități economice a unei entități și cercetarea fenomenelor economico- financiare prin prisma unor factori endogeni si exogeni cu scopul elaborării unor soluții de prevenire și înlăturare a cauzelor ce pot crea deficite economice în unitate. Mediul economic prin care își desfășoară activitatea o entitate este dinamic datorită existenței unor sectoare de activitate a agenților economici ale căror decizii îl pot influența sau afecta. Factorul uman are un rol destul de important în acest context, deoarece pe baza analizei acesta formulează concluziile care duc la rezultate satisfăcătoare privind activitatea firmei și satisfacerea proprietarilor care au investit capitalurile.

Un alt factor care poate produce schimbări semnificative în calitatea și costul resurselor dar și a mediului economic este timpul (Isfănescu A.; Robu V; Hristea A, 2008).

Prin analiza economico- financiară se întelege un ansamblu de metode, tehnnici, procedee, concepte și instrumente ce asigură examinarea informațiilor interne și externe pentru formularea unor soluții cu privire la situația economico- financiară a unei firme sau a unui agent economic, identificarea factorilor, efectelor sau cauzelor care au determinat- o atât din punct de vedere al utilizării resurselor umane dar și al celor materiale și financiare. Diagnosticul economico- financiar reprezintă rezultatul analizei economico- financiare. Aceasta are un caracter permanent deoarece răspunde unor necesități practice, prin care valorificarea informațiilor furnizate de sistemul și politicile contabile poate realiza concluzii favorabile asupra activității entității.

Cu toate acestea trebuie avut în vedere faptul că procesul de analiză exprimă o complexitate ridicată și se pot întâlni situații când același efect poate fi generat de cauze diferite sau pot avea loc combinații de efecte ce duc la un nou rezultat.

În concluzie rolul analizei economico- financiare îl constituie depistarea cauzelor care afectează funcționarea sistemului de normalitate a intreprinderii, cu scopul de redresare a acestora cu ajutorul unor funcții elaborate în ordine cronologică.

1.1.1 Aspecte metodologice specifice firmei privind realizarea diagnosticului

Analiza economico- financiară reprezintă un ansamblu de metode, tehnnici, procedee, concepte și instrumente de tratare a informațiilor, având scopul de a examina starea unei entități economice, în condițiile existenței unui mediu concurențial dinamic.

Orice entitate, indiferent de tipul sau profilul ei de activitate întâlnește o difersitate de factori care formează mediul de afaceri. Există o relație foarte strânsă între entitate și societate, relație care este extrem de complexă prin faptul că firma nu ar funcționa fără societate si viceversa. Managerii intreprinderilor trebuie sa tină seama de această conexiune pentru a putea conduce cu success unitatea. Ei trebuie să tină cont și de factorii ce rezultă din relația dintre unitate și mediul extern, factori precum cei tehnici și tehnologici economici, juridici, politici, sociali, psihologici sau demografici. Identificarea acestor factori necesită cunoașterea precisă a căilor de formare a rezultatelor și a legăturilor cauzale ale acestuia. După cum spune Jean Pierre Thibaut “întreprinderea are o bunăstare de sănătate”, asadar prin efectuarea diagnosticului unei intreprinderi se urmărește îmbunatățirea performanțelor ei prin rezolvarea dificultăților și disfuncționalităților apărute pe parcursul anului precedent.

Astfel există câteva etape ale procesuluii metodologic pentru efectuarea analizei financiare:

1. Prima etapă și cea mai importantă se bazează pe construirea bazei informaționale necesare analizei- aceasta este punctual de plecare al procesului. Sursele informaționale sunt de două feluri, care se găsesc în interiorul firmei (date financiar- contabile, organigrama, date operative) sau surse din exterior (informații de natură statistică, publicații de specialitate)

2. Cea de- a doua etapă o constituie prelucrarea bazei informaționale- în această etapă se pot observa neconcordanțele potențiale, se asigură compararea datelor în timp a indicatorilor comparați, se elimină erorile și nu în ultimul rând se asigură fiabilitatea datelor și a informațiilor colectate.

3. A treia etapă presupune analiza situației de fapt, a mecanismului prin care cauzele interne și externe modifică sau nu evoluția fenomenului analizat. În cazul acestui proces, analistul financiar va dispune de un aparat metodologic complex (metode, tehnici și instrumente specifice).

4. Etapa a patra este reprezentată de stabilirea programului de acțiune și etapizarea acestuia. În primul rând se vor stabili persoanele responsabile de aplicarea fiecarei măsuri. Aceasta etapă impune eșalonarea în timp a măsurilor propuse și dar și cuantificarea eforturilor financiare necesare adoptării lor și respectiv a eforturilor scontate.

5. Aplicarea măsurilor propuse

6.Ultima etapă este cea de monitorizare a rezultatelor obținute și efectuarea actualizărilor- justificată de dinamica mediului economic în ansamblu și de validarea efectelor estimate inițial.

Diagnosticul economico-financiar poate fi tratat sub două forme:

Diagnostic intern- care este util managementului firmei în vederea stabilirii previziunii activității acesteia (bugete, planuri de afaceri) dar și pentru funcția de control. În acest caz informația financiară alcătuiește o componentă cheie a comunicării interne în mediul firmei. Acest diagnostic constituie un cost mai redus însă poate fi influențat de elemente de subiectivism.

Diagnosticul extern- este benefic unei entități exterioare precum instituții financiare, potențiali furnizori, clienți, firme de consultanță, posibili investitori, organisme ale statului, etc. Așadar informația de natură financiară reprezintă o componentă utilă asupra realizării de studii cu caracter statistic, asupra stabilirii procesului de evaluare a acțiunilor firmei sau pieței financiare.

Factorii de influență

Între firmă și societate există relații de interacțiune reciproce și foarte complexe după cum rezultă din figura 1.1, care ajută managerii sa administreze entitatea cu succes. Aceștia trebuie neapărat să țină seama de factorii care rezultă din relațiile de intercondiționare dintre mediul extern și firmă, factori precum cei sociali, demografici, politici, juridici, etc. Factorii acționează de regulă interdependent, corelat, iar pentru a fi identificați se impune cunoașterea exactă a căilor de formare a rezultatului, adică a legăturilor cauzale ale sistemului.

Factorii de influență se clasifică după mai multe criterii astfel:

După natura lor întâlnim factori: tehnici,tehnologici, orgaziționali, economici, social politici, demografici, psihologici, biologici, naturali etc.

2. După caracterul pe care îl prezintă:

a) factori calitativi

b) factori cantitativi

c) factori de structură, cei care intervin atunci când rezultatul analizei este compus din mai multe elemente

3. După modul în care acționează avem:

a) factori cu acțiune directă- aceștia își exercită nemijlocit influența asupra fenome-

nelor studiate

b) factori cu acțiune indirectă- aceștia acționează asupra fenomenului analizat, prin

intermediul altor factori.

4. După activitatea pe care o desfășoară intreprinderea există:

a) factori independenți de activitatea întreprinderii

b) factori dependenți de activitatea întreprinderii- rezultați din eforturile depuse de întreprindere pentru economisirea tuturor categoriilor de resurse. Exemplu: schimbarea structurii producției depinde de activitatea întreprinderii.

5. După gradul de sintetizare sunt factori simpli sau complecși

6. După sursa din care provin:

a) Factori interni (endogeni)- în interiorul întreprinderii

b) Factori externi (exogeni)- mediul extern al întreprinderii (modificarea cursului de schimb, concurența, inflația)

7. Clasificarea factorilor după etapal circuitului economic:

specifici aprovizionării

specifici producției

specifici vânzării producției, etc

8. În funcție de posibilitățile de previziune avem:

a) Factori previzibili (cerți sau determinabili)- în cadrul unor

procese controlate de conducere a întreprinderii

b) Factori imprevizibili (aleatorii), care acționează necontrolat, ca urmare a unor abateri de la desfășurarea normală a unor procese economice sau sub impulsul unor forțe din afară.

9. Clasificarea factorilor după intensitatea acțiunii lor

a) Factori secundari, influența lor nu este hotărâtoare în obținerea rezultatelor

b) Factori dominanți (cheie) care au influență hotărâtoare în obținerea rezultatelor

Figura 1.1 Relațiile de interacțiune dintre firmă și societate (G.A.Steiner, J.F. Steiner, 2001)

Metode și tehnici utilizate în analiza financiară

În cadrul analizei economico- financiare se utilizează diferite metode și procedee, specifice sau împrumutate din alte științe. Așadar, acestea se grupează în:

Procedeu al analizei calitative

Metode ale analizei cantitative

Analiza calitativă cuprinde următoarele metode și tehnici:

Descompunerea și diviziunea abaterilor și rezultatelor care sunt de trei feluri:

Descompunerea pe părți, elemente, factori și cauze

Diviziunea după locul de formare

Diviziunea după tipul de formare

Comparatia- Această metodă impune analiza și aprecierea oricărui rezultat în raport cu un criteriu prestabilit. Comparabilitatea datelor este obligatorie datorită faptului că ele trebuie să aibă un caracter omogen, adică să aibă același etalon de exprimare și de asemenea să fie determinate după o metodologie unitară.

Metoda prin care se stabilește sistemul factorial

Ultima metodă constă în modelarea fenomenelor economice. În cazul acestui procedeu sunt explicate fenomenele sub formă de ecuații, inegalități ori corelații între indicatori. Pot fi întâlnite modele imitative (iconice), analogice sau simbolice.

Metode de analiză cantitativă

Metodele de analiză cantitativă permit compararea acțiunii fiecărui element sau factor aupra rezultatului analizat. În acest mod se va da finalitate de mărime și sens legaturilor cauzale, de a scoate în evidență factorii care au o acțiune mai importantă asupra rezultatelor și de a aprecia măsura în care au fost folosite resursele întreprinderii.

În analiza economico- financiară se utilizează diferite metode pentru separarea factorilor. Aceste metode îmbracă forma matematică:

Metoda analizei regresionale

Metoda cercetării operaționale

Metoda calculului matriceal

Metoda iterării sau a substituirii în lanț

Metoda ABC

Metodele sociologice

Indicatori economico- financiari

Coeficienți (eficiență, echilibru, structură)

Ratele

Indicii

Tehnicile scorurilor

În activitatea pe care o desfășoară compartimentul de analiză economico- financiară este obligatoriu să se țină cont de diagnosticarea problemelor și de analiză pe baza bilanțului a situației în scopul prezentării în cadrul ședințelor Consiliilor de Administrație și a Adunării Acționarilor a diagnosticelor globale în cazul existenței unor probleme în funcționarea întreprinderii.

1.2 Elemente teoretice privind strategiile și managementul strategic

Strategia majorității organizațiilor este de a încerca să elaboreze și să implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe temen lung. Un plan strategic al organizației este reprezentat de prezentarea strategiei organizeției alături de misiunea și obiectivele sale. Pentru emiterea și aplicarea acestei strategii cel mai important rol îl dețineun anumit aspect al funcției de previziune numic management strategic (Bǎrbulescu C., 1999)

Managementul strategic este acel proces prin care managerii formulează și implementează strategii pentru îmbunătățirea din punct de vedere strategic atingerii obiectivului propus în special în condiții externe și interne date. Din definiția de mai sus reflect faptul că “managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung și ia în considerare factorii de mediu precum și trăsăturile caracteristice ale firmei implicând elaborarea anumitor strategii”. (Ciobanu Ion., 1998)

De asemenea managementul strategic presupune abordarea factorilor interni și externi care au incidență asupra firmei, iar de aici rezultă și elaborarea respectiv implementarea strategiilor riguroase explicite care permit firmei să facă față schimbărilor susceptibile și să- i pemită să rămână și să se adapteze.

În egală “managementul strategic presupune stabilirea poziției ocupate de firmă în prezent precum și a poziției ce se dorește a fi ocupată în perspectivă, ceea ce implică, obligatoriu, analiza și prognoza evoluției tuturor factorilor ce pot influența firma”.( Drucker Peter, 2001)

Acest lucru face referire la cunoașterea cererii prezentă pe piață, dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care evident au scopul de a contribui la implementarea cu succes a strategiei si nu în ultimul rând la cunoașterea concurenței.

În concluzie putem spune ca managementul strategic arată un concept cu multiple conotații, atât din punct de vedere economic cât și social- politic al cărui conținut pentru a fi înțeles impunepunerea în evidență a dimensiunilor și trăsăturilor sale specifice, care îl fac să se deosebească de celelalte forme de management (Harrington H.J., 2001).

Stategiile desemneaza ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit obiectivelor stabilite de intreprindere.

Strategiile implică prognostice, obiective, evaluări și asigurări de resurse, decizii și acțiuni, eventuala modificare a acestora precum și căile și modalitățile de realizare. (Niculescu O.,1998)

Eficiența unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corectă a potențialului și capacităților competitive ale firmei, cunoașterea, cuantificarea ți ierarhizarea factorilor de influență exogeni, flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoașterea și rezolvarea operativă a unor influențe sau factori neprevăzuți, spiritul întreprinzător și calitatea generală a sistemului managerial (Bâgu C., Deac V., 2000).

Din punct de vedere organizatoric, implementarea și realizarea strategiei solicită stabilirea acțiunilor și ierarhizarea lor, repartizarea acțiunilor persoanelor de competență, înștiințarea acestora și precizarea responsabilităților, elaborarea unui program și a unui calendar adecvat realizării obiectivelor fundamentale și a celor derivate.

Elaborarea și aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității firmei.

1.3 Rolul strategiilor și clasificarea acestora

Managementul modern al producției industriale, indiferent de forma juridică sub care se poate prezenta o firmă clasifică pe primul plan elaborarea unor strategii economice adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în condițiile existenței unei puternice competiții pe piața internă și externă. Elaborarea și aplicarea acestor strategii trebuie să țină seama de noile condiții interne și internaționale în care unitatea industrială iși desfasoară activitatea astfel în acest fel să se poata defini mijloacele și căile necesare care trebuie folosite în determinarea unei orientări economice trainice care să ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse în condiții de rentabilitate.

O strategie de dezvoltare a firmei este reprezentată și de rolul factorului uman care poate fi privită și ca o strategie de dezvoltare umană și prezintă în special laturile calitative ale procesului cum ar fi unor forme eficiente de motivare, ridicarea pregătirii profesionale a personalului muncitor dar implicit și cea economică, politică sau de conducere. Desigur orice strategie de dezvoltare a firmei trebuie redactată temeinic. Astfel la momentul elaborării ei trebuie să se ia în considerare multiplii factori care au influență asupra acesteia, să se analizeze fiecare dintre ei, apoi să se examineze modul în care pot avea influență asupra strategiei firmei.

Strategia pentru o entitate descrie arată calea prin care se acționează pentru atingerea obiectivelor propuse și cum se poate învinge concurența. Factorii determinanți ai managementului strategic sunt reprezentați de obiectivele propuse, mediul extern și mediul intern. Managementul strategic asigură organizația cu o acțiune de convergență în sensul că toate părțile componente ale organizației lucrează împreună pentru realizarea acelorași ținte și obiective.

Așadar, prin strategie se scoate în evidență ansamblul obiectivelor majore ale societății pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.

Strategiile se clasifică după anumite criterii după cum urmează:

În funcție de dinamica obiectivelor există strategii:

– de dezvoltare: exemplu S.C Aro-Palace S.A. folosește strategii de dezvoltare în vederea stabilirii unor obiective noi pentru îmbunătățirea celor anterioare. Presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ. Există trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe verticală și diversificarea.

– de redresare: se aplică o strategie de dezvoltare în vederea reducerii cheltuielilor a societății Aro-Palace și de creștere a veniturilor. Au în vedere dorința de reducere a activității economice a firmei, în general prin intermediul reducerii costurilor și totodată a activelor .

– de consolidare: ajută la stabilirea unor obiective ce au rolul de a întări obiectivele din periadele precedente. De exemplu, în cadrul Aro Palace : renovarea Sălii de conferințe Europa. Cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă, dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare.

După sfera de cuprindere avem strategii:

globale: În cadrul Aro-Palace se aplică o strategie globală a rețelei de hoteluri aflate în aceeași zonă. Presupun rezolvarea mai multor probleme între diferite activități, alocarea resurselor disponibile pe diferite domenii și activități ale organizației.

parțiale: strategiile parțiale ajută societatea Aro-Palace să își întărească avantajul competitiv și totodată strategiile globale (datorită domeniilor în alimentație, hotelărie și a agenției de turism). Cuprind direcțiile în care trebuie să acționeze firma în diferitele domenii, care sunt modalitățile de a obține avantajul competitiv în aceste domenii, precum și responsabilitățile ce revin respectivelor domenii sau funcțiuni în aplicarea strategiei globale a firmei.

După natura obiectivelor:

strategii de specializare: Aro-Palace are o strategie de specializare, iar cu ajutorul personalului bine instruit se adresează în mare parte oamenilor de afaceri. Se caracterizează prin faptul că obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate și îmbunatățirea performanțelor tehnice, economice și sociale ale acestora.

strategii de diversificare: S.C. Aro-Palace S.A. are în vedere stabilirea unei game variate de produse și servicii turistice pentru fi pe placul oricărui client. Presupun stabilirea unor obiective prin care se urmărește lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica în cadrul firmei.

strategii ofensive: Aro-Palace are ca obiectiv creșterea numărului de clienți, având ca oportunitate intrarea pe noi segmente de piață. Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi piețe sau creșterea ponderii pe care o deține firma pe piețele pe care este prezentă.

strategii defensive: se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmărește renunțarea la unele piețe sau diminuarea ponderii pe care o deține firma pe anumite piețe. Societatea Aro-Palace a dorit renunțarea la unele părți (Restaurant Coroana) pentru a se putea extinde pe partea turismului de afaceri.

În funcție de receptivitatea la schimbare (nou):

strategia de consolidare: Strategia de consolidare a hotelului Aro-Palace reiese din publicitate și renovarea Sălii de conferințe Europa. Se consideră a fi aplicată de către o firmă atunci cand aceasta a implementat într-o perioadă anterioară în mod masiv noul și urmarește în continuare consolidarea întregii ei activități pe aceste coordonate.

strategii imitative: Aro-Palace folosește ca noutate, Sistemul BMS (Building Management System) ce ajută la asigurarea confortului turiștilor. Presupun ca o firma să aplice noutatea apelând la licențe și know-how, deci prin preluarea noutăților de la alte firme.

strategii inovative: Aro-Palace aplică o strategie inovativă prin pachetele turistice din pe care le vinde în cadrul agenției de turism, prin rețetare realizate în bucătărie, etc. Pune în valoare potentialul creativ inovativ al unității.

După modul de obținere al avantajului competitiv:

strategii orientate spre reducerea costurilor: Prin reducerea costurilor, Aro-Palace și-ar putea îndeplini obiectivul cu privire la creșterea clienților (închirierea restaurantului Cerbul Carpatin). Se caracterizează prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producție, care să le permită o reducere a prețului produselor față de competitori.

strategii orientate spre diferențierea produsului: Aro-Palace dorește o diferențiere a produsului turistic în vederea obținerii unui avantaj competitiv pe piața tristică. Presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmări diferențierea produsului de produsele concurenței, în general prin creșterea funcțiilor îndeplinite de către acesta.

strategii bazate pe găsirea unei nișe a pieței: Turismul de afaceri dezvoltat în cadrul Aro-Palace. Constau în stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat în cadrul pieței.

1.4 Turismul montan în Romania și rolul lui în dezvoltarea economic

Zona montană în general se concentrează printr-o mare concentrare de resurse turistice. Relieful, ca suport al tuturor componentelor mediului geografic, reprezintă în acelasi timp și suportul activităților turistice; de aceea, este considerat principala componentă a potențialului turistic al unei zone. (Dinu, M.,2002 )

Turismul montan în România este reprezentat de Munții Carpați. Relieful montan cuprinde lanțul carpatic care se desfășoară la altitudini cuprinse între 950- 2544 m, cu un grad de fragmentare mare ce este impus de multitudinea depresiunilor, a văilor și păsunilor situație care a favorizat atât desfășurarea așezărilor, cât și o intensă circulație a oamenilor.

Carpații Orientali sunt reprezentați de cele mai mari întinderi de paduri din țară. Vechimea locuirii în acești munți este atestată de vestigii aparținând culturilor paleolitice din Depresiunea Oaș, de la Rasnov, Sita Buzaului etc. De asemenea acesți munți oferă numeroase urme ale unor așezări neolitice. Existența davelor la Piatra Neamț, Rașnov și Covasna evidențiază continuitatea locuirii în Evul Mediu.

Potențialul turistic al Carpatilor Orientali este însemnat și de o mare diversitate: relieful, peisajul puțin transformat de activitățile umane, mănăstirile din Bucovina și izvoarele minerale.

Conform MDRAP cele mai cunoscute stațiuni balneoclimaterice sunt: Amara, Băile Felix, Băile Herculane, Slănic Moldova, Băile Tușnad, iar stațiuni montane: Predeal și Poiana Brasov (http://www.mdrap.ro/userfiles/publicatii_ghid_statiuni_balneare.pdf)

Carpații Meridionali se divid în grupele Bucegi, Făgăraș Parâng, Retezat care cuprind și unele depresiuni (Negut S, 2002). În Meridionali se găsesc cele mai înalte masive, suprafețe de nivelare întinse și etajate și relief glaciar cuaternar. Turismul în Carpații Meridionali este reprezentat și de Parcurile naționale existente: Retezat (18 047 ha), cel mai vechi din tara, infiintat in 1935, Cozia (17100 ha), Piatra Craiului (14 800 ha), Bucegi (32 663 ha), precum si numeroase rezervatii naturale.

Carpații Occidentali oferă un relief dezvoltat pe șisturi cristaline și roci vulcanice cu forme masive și greoaie precum: Munții Semenic, Locvei, Poiana Ruscă sau Bihor. În Carpații Occidentali se află Parcurile Naturale Porțile de Fier și Munții Apuseni, numeroase rezervații natural și nu în ultimul rând Parcul Național Cheile Nerei- Beușnița.

În România, amenajarea turistică a zonei montane are deja o experiență de peste un secol. Numeroase grupări, asociații și societăți de turism care au funcționat începâd cu sfârșitul secolului al XIX-lea au avut contribuții remarcabile la echiparea turistică a zonei montane românești. De activitatea acestora se leagă propagarea și dezvoltarea turismului de munte, primele acțiuni concrete de creare a dotărilor turistice (case de adăpost, cabane, refugii, apoi drumuri, sosele, marcaje pe traseele montane), a posturilor de prim-ajutor. (Erdeli, G., Istrate, I, 1996)

Așadar cele mai dezvoltate masive montane au fost Piatra Craiului, Făgăraș, Ceaahlau, Postăvarul, Bucegi și Piatra Craiului.

Masivele montane sunt, în general, acoperite cu o rețea densă de poteci turistice (peste 11000 km lungime), dar se impune verificarea, completarea, întreținerea și chiar reducerea acestora în unele masive, din necesitatea de a proteja și conserva mediul natural (Retezat, Parâng, Ceahlău etc). (Bran, F și colab., 1998)

În ceea ce privește structura de primire turistică conform INSSE este reprezentată de: structuri de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică, capacitatea de cazare existentă respectiv capacitatea de cazare în funcțiune. Structura de primire turisticã cu funcțiuni de cazare turisticã a evoluat de la 95,8 %în anul 2011 la 111,5 % în anul 2012 ajungând la 115,1 % în 2013.

Capacitatea de cazare existentă a evoluat de asemenea de la un procent de 89,4 % în anul 2011 până la 98,1 % în 2013. Diferența dintre anul 2012 și 2013 a fost de 1,5 procente.

Capacitatea de cazare în funcțiune în anul 2013 a ajuns la un procent de 120,7 %. (http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Breviar%20turism/Romanian_Tourism_2014.pdf)

Figura 1.2 Structurile de primire turistică

Dimensiunea atinsă astăzi de turism, în toate componentele sale, implicațiile sale asupra dezvoltarii economice și sociale capată un aspect major.

Sosirile vizitatorilor străini în România, înregistrate la punctele de frontieră, au fost de 618.000, în decembrie 2012, cu 4,7% mai puțin decât în decembrie 2011. Majoritatea (95,6%) au provenit din Europa, 76 % din ei din statele membre UE. Cei mai muții străini au fost din Ungaria (37,9%), Bulgaria (12,9%), Germania (4,3%) Italia (3,6%) și Austria (1,4%) .

Pe întregul an, 8,423 milioane de turiști au sosit la unități de cazare din România, în creștere cu 8,2 % față de 2011.

PARTEA II. MATERIALUL ȘI METODA

CAPITOLUL II

2.1. PREZENTAREA GENERALA A SC. ARO-PALACE SA

S.C. „ARO PALACE” S.A. (fosta „POSTĂVARUL” S.A.) a luat ființă prin fisiunea O.N.T Carpați Brașov în S.C. „POIANA BRAȘOV” S.A. și S.C. „POSTĂVARUL” S.A. ca urmare a H.G 1041/1990. Denumirea S.C. „POSTĂVARUL” S.A. s-a schimbat în S.C. „ARO-PALACE” S.A. cu același patrimoniu și structură de acționariat în anul 2000.

Denumirea: S.C. „ARO-PALACE” S.A.

Sediul:  Bulevardul Eroilor 27, Brașov

Telefon: +40 268 476 699; fax: +40 268 478 889

E-mail: hotelaro@aro-palace.ro

Cod fiscal: RO 11024041

Cod poștal: 500030

Director general: D- na Daniela Tibeică

Structura organizatorică:

Conducerea executivă este asigurată de Directorul General, respectiv directorii și șefii fiecărui departament de specialitate.

Directorul General, persoană fizică, conform Actului constitutiv, este numit de către Consiliul de Administrație, drepturile și atribuțiile îi sunt stabilite printr-un contract de mandat, care se încheie între Societate și acesta. Perioada mandatului este de maximum patru ani, cu posibilitatea prelungirii prin încheierea unui act adițional.

Directorul General reprezintă societatea în relațiile ei cu terții. Are dreptul de a lua toate măsurile și deciziile ce se impun, conform prevederilor legale, pentru realizarea obiectului de activitate în limitele prevăzute de lege, de hotărârile Consiliului de administrație, de Actul constitutiv al societății și nu în ultimul rând de contractul de mandat. Directorul General participă la ședințele Consiliului de administrație al societății și ale adunărilor generale ale acționarilor dar fără drept de vot și indemnizație, prezintă de asemenea rapoarte scrise la fiecare ședință a organului de gestiune al societății, inclusiv cu privire la modul de îndeplinire a deciziilor anterioare ale respectivelor organe.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigrama (fig 2.1).

2.1.1 Scurt istoric al S.C. Aro-Palace S.A.

S.C. ARO-PALACE S.A., activează cu succes în forma modernă de organizare din anul 1906, este o societate de turism- servicii de tradiție a turismului brașovean și românesc, fiind moștenitoarea hanurilor și cârciumilor din epoca medievală.

1906- se deschide hotelul Coroana

1939- se inaugurează hotelul ARO-PALACE, opera arhitectului Horia Creangă

1949- reorganizare sub denumirea de „Întreprinderea Comercială de Stat de Restaurante si Hoteluri ARO-PALACE” Brașov

1950- restructurare în Trustul de Alimentație Publică „ARO-PALACE” Brașov

1954- restructurare în TAP „Carpați”

1971- restructurare conform HCM 330/1971 în O.N.T Carpați Brașov care avea în subordine unități de cazare și alimentație publică din Brașov și Poiana Brașov

1990- O.N.T Carpați conform. H.G.1041/1990 s-a fracționat în S.C. „POIANA BRAȘOV” S.A. și S.C. „POSTĂVARUL” S.A.

2000- Din S.C. „POSTĂVARUL” S.A a devenit S.C. „ARO-PALACE” S.A.

S.C. ARO-PALACE S.A. Brașov este alcătuită din trei complexe hoteliere și de alimentație publică. De asemenea mai are în componeța sa patru restaurante, trei dintre ele sunt restaurante cu specific românesc, iar două dintre acestea prezintă și programe artistice conform specificului unității.

S.C. Aro-Palace S.A. este o societate pe acțiuni, are personalitate juridică care funcționează și se organizează conform statutului societății. Pentru a-și desfășura activitatea în deplină legalitate societatea a obținut următoarele autorizații:

Înregistrarea la Registrul Comerțului

Autorizația privind sănătatea publică

Autorizație de mediu – protejează mediul.

Autorizația de la Agenția Națională Sanitar Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor care are rolul de a informa consumatorii în legătură cu serviciile și produsele supuse controlului sanitar veterinar și pentru siguranța alimentelor care sunt puse la dispoziția acestora de către persoane fizice și juridice

Autorizația de la Inspectoratul Teritorial de Muncă(ITM) care se ocupă cu aplicarea amenzilor în cazul ilegalităților

Ordonanța de urgență 76/2011 referitoare la prevenirea și stingerea incendiilor(PSI);

Figura 2.2 Grafic procent participare capital social

Durata funcționării societății este nedeterminată, își desfașoară activitatea de prestări servicii de primire turistică și de alimentație publică cu ajutorul celor opt restaurante respectiv celor cinci hoteluri cu diferite grade de confort. Societatea are un capital social subscris și vărsat în valoare de 40.320.157, 10 lei, iar din anul 1995, în baza Legii nr.77/1994 s-a privatizat prin metoda „MEBO”.

Tabelul 2.1 – Structura acționarilor S.C. Aro-Palace S.A. Brașov (25.10.2016)

(Sursa: www.aro-palace.ro )

S.C. Aro-Palace S.A. este o societate pe acțiuni care funcționează și se organizează conform statutului societății. Așadar, pe primul loc se situează Adunarea Generală a Acționarilor (A.G.A.), în cadrul căreia acționarii hotărăsc în conformitate cu acțiunile pe care le dețin în societate. Deciziile care privesc funcționarea, investițiile, organizarea și dezvoltarea, sunt luate de către Consiliul de Administrație. Președintele Consiliului de Administrație este Directorul General, la rândul său fiind ajutat în diferite probleme de Consilieri.

Domeniul principal de activitate al societății este turism și alimentație publică, cod CAEN 5510 „Hoteluri”. Aceasta prestează și alte servicii care sunt domenii secundare de activitate precum: 5530 – Restaurante, 5540 – Baruri, 6330 – Activități ale agențiilor de voiaj și a tour- operatorilor, activități de asistență turistică

Obiectul de activitate al hotelului Aro-Palace include valorificarea de restaurante, respectiv hoteluri prin prestarea de servicii turistice și desfacere de mărfuri în lei și valută. Executarea unei producții industriale (produse de patiserie, cofetărie sau preparate culinare, etc.) reprezintă o parte tot din obiectul de activitate al entității, încheierea de contracte, desfășurarea internă și externă a programelor turistice pentru odihnă, inclusiv transport turistic și nu în ultimul rând, aici fiind incluse și promovarea respectiv organizarea.

2.1.2 Baza tehnico-materială a S.C. Aro-Palace S.A.

Baza tehnico-materială a societății este înfățișată prin totalitatea bunurilor mobile și imobile înscrise în inventarele unităților și cuprind clădiri, totalitatea dotărilor de natura mijloacelor fixe, materiale și echipamente de lucru, de prezentare și protecție, imobilizărilor corporale precum și a altor dotări.

Societatea Aro-Palace are în componența sa cele mai importante unități hoteliere și de alimentație publică din Brașov, pe lângă acestea deține și o agenție de turism care poartă același nume.

Tabelul 2.2 – Unitățile hoteliere ale S.C. Aro-Palace S.A.

(Sursa: Evidențele S.C.Aro-Palace S.A.)

Principalele unități hoteliere:

Hotelul Aro Palace este situat în centrul istoric al orașului, a fost inaugurat în anul 1939 și are o istorie de peste 70 de ani. Din anul 1963 hotelul a suferit modificări majore, extinderea acestuia a constat în construirea unui nou corp de clădire. În anul 2005 a fost ridicat la standarde de 5 stele (Hotel Aro-Palace Lux). (http://aro-palace.ro/aro-palace/)

Figura 2.3 Hotel Aro-Palace

Camerele hotelului sunt utilate și echipate corespunzător respectând cerințele și criteriile de clasificare, sunt spațioase, cu un grad ridicat de confort și pun la dispoziția clienților o multitudine de facilități precum: telefon ce oferă și posibilitatea de convorbiri internaționale, televizor, internet, room- service, seif și minibar. De asemenea hotelul oferă parcare și schimb valutar, etc. (http://aro-palace.ro/aro-palace/)

Figura 2.4 Camera de hotel din cadrul Aro-Palace

În componența hotelului Aro- Palace intră 6 restaurante ( Salonul Albastru, Salonul Central/ Bar de zi, Sala Mare, Sala Coloanelor, Barul de noapte, Restaurant Belvedere). De asemenea în incinta hotelului se mai găsesc 4 săli de conferință (Europa I, Europa II, Europa III, Foaier) și un centru SPA, prevăzute cu dotări de o calitate desăvârșită.

Salonul Albastru din cadrul hotelului are o capacitate de 80 de persoane, este dotat conform normelor cu oglinzi, candelabre moderne, mobilier adaptat specificului locației, pardoseală din marmură și aerisire.

Figura 2.5 Salonul Albastru

Sala mare a hotelului are o capacitate de 450 de locuri, mesele fiind asezate strategic, dotările incluzând și instalații de iluminat moderne și pardoseala din marmură.

Figura 2.6 Sala Mare

Salonul Central are o capacitate de 250 de locuri, fiind modificat și dotat cu echipamente de ultimă generație.Întrucât se dorește respectarea cerințelor de amenajare, hotelul Aro-Palace are un bar de zi modern relizat din lemn, dotările cuprinzând iluminare artificială, candelabre, scaune rotative la bar, etc.

Figura 2.7 Salonul Central/Bar de zi

Barul este amenajat cu lemn, marmură și elemente Art Deco, oglinzi și candelabre de dimensiuni mari. Este un local de referință al orașului Brașov, fiind recunoscut ca unul dintre cele mai aparte din țară datorită capacității de 220 de persoane.

Figura 2.8 Barul de noapte

Sala Coloanelor are în structura sa oglinzi atașate pe pereți, este amenajată cu marmură și candelabre și are o capacitate de 100 de locuri.

Figura 2.9 Sala Coloanelor

Restaurantul Belvedere este amplasat la etajul 8 și are la dispoziție un spațiu cu o capacitate de 80 de locuri, bar cu o servire excelentă precum și o bucatărie modernă.

Figura 2.10 Restaurant Belvedere

În urma lucrărilor de modernizare a Complexului Aro Palace a rezultat Centrul de conferințe Europa cu o capacitate de 700 de persoane. Din spațiul vechi s-au format 3 săli dotate performant (http://aro-palace.ro/sala-europa/)

Suprafețele si capacitatea sălilor de conferințe:

– EUROPA I – 156 mp, capacitate 180 persoane

– EUROPA II – 213 mp, capacitate 250 persoane

– EUROPA III – 116 mp, capacitate 100 persoane.

Figura 2.11 Sala de conferințe Europa

Cele 3 săli sunt dotate cu aparatură modernă precum: ecrane, flipchart, 3 cabine de traducători cu dubla consolă, instalație de traducere simultană în trei limbi , videoproiectoare, microfoane, instalație sonorizare dotată cu receptoare și căști, instalația de conferințe, unități de președinte și unități pentru delegați și microfoane libere. Alte alternative de servicii se pot pune la dispoziție în funcție de specificul evenimentului și opțiunea organizatorilor.

Foaierul sălilor reprezintă o atracție pentru mulți turiști a acestei zone deoarece are o deschidere panoramică asupra parcului “Nicolae Titulescu” și a Dealului Cetății.

Figura 2.12 Foaierul Aro-Palace

Odată cu inaugurarea aripei noi a hotelului în anul 2005 și clasificarea acestuia la 5 stele a fost construit și centrul SPA ce cuprinde vestiare, săli de fitness, saună, bazine de înot și solar.

Figura 2.13 Centrul SPA al Hotelului Aro-Palace

Centrul de agrement „Aro Palace – Wellness & SPA“ se întinde pe o suprafață de 2.500 mp, cuprinși pe două niveluri și este amplasat în subteranul din fața aripii noi a hotelului. Pe această suprafață au fost amenajate două bazine de înot, unul pentru copii și unul pentru adulți. Bazinul pentru adulți are o adâncime cuprinsă între 1,30 și 2,10 metri și o dimensiune de 25x 9 metri.. Aro Palace Wellness & SPA cuprinde de asemenea și o zonă de saune uscate și umede dar și o zonă de tratamente faciale și corporale, dotată cu aparate de hidroterapie, magnetoscopie, fizioterapie, trei zone de fitness-cardio, o sală de aerobic și mese de masaj tradițional.

Hotelul Capitol este plasat în centrul istoric al Brașovului, pe B-dul Eroilor. A fost inaugurat în anul 1973. Hotelul pune la dispoziție clienților următoarele servicii: restaurant cu o capacitate de 200 persoane, sală de conferințe, recepții și bancheturi. La cererea clienților conducerea hotelului poate oferi servicii suplimentare precum room- service, shimb valutar sau compartiment de depozitare a obiectelor de valoare. În timp hotelul a fost renovat și ridicat la standardul de 3 stele și o capacitate de 183 de camere duble (http://aro-palace.ro/capitol/).

Figura 2.14 Hotel Capitol

Hotelul Coroana este cel mai vechi edificiu al turismului brașovean și este conceput în stil clasic german, fiind inaugurat în 1910. Are o capacitate de 80 de personae, 42 de camere, 35 duble (11 cu pat matrimonial si 24 twin, cu două paturi), 4 single si 3 apartamente. Hotelul este declarat monument istoric iar în trecut numeroase personalități ale vremii i- au trecut pragul, personalități ca Lucian Blaga, Emil Cioran, George Cosbuc, Octavian Goga. Tot aici a avut loc prima șezătoare literară din Brasov, în anul 1923.

Figura 2.15 Hotel Coroana

Hotelul Postăvarul este situat tot în centrul Brașovului. Acesta se adresează turiștilor cu buget limitat. A fost construit în 1926, în continuarea Hotelului Coroana, fiind administrate împreună. Poziția centrală reprezintă un avantaj pe piață în comparație cu poziția altor hoteluri, ajutând la creșterea numărului de turiști. Acest hotel are o capacitate de 63 de camere, telefon, internet, seif, închiriere jocuri, spălătorie, călcătorie, parcare și fax, dușuri în comun.

Figura 2.16 Hotel Postăvarul

Hotel Aro Sport este situat în aproape de central istoric al Brașovului aproape de Piața Sfatului și Biserica Neagră. Ocupă aripa veche a complexului ARO și asigură standardul de confort pentru categoria de o stea. Este destinat tinerilor excursioniști și studenților cu buget limitat. Hotelul Aro Sport dispune de o capacitate de cazare 25 camere duble și 8 camere single, în total 58 de locuri. Hotelul oferă turiștilor încalzire centrală, chiuvete în fiecare cameră, grupuri sanitare în comun, internet doar la ultimul etaj al clădirii.

Figura 2.17 Hotel Aro Sport

2.2 INDICATORI SPECIFICI AI ACTIVITATII DE TURISM MONTAN

Rezultatul turistic este reprezentat de activitățile specifice efectuate, implicit de calculul și analiza eficienței economico- financiare, de sistemul de indicatori care se disting în funcție de natura prestației.( A. Nicolae, Turism și eficiență, Brașov, 2001, pg. 172)

2.2.1 Indicatori ai eficienței activității de cazare (hotelărie)

În cadrul societății cele mai considerabile venituri sunt realizate din activitatea de bază reprezentată de cazare.

Principalii indicatori de eficiență economică ai activității de cazare sunt reprezentați de:

Volumul veniturilor din exploatare

Acest indicator rezultă din produsul dintre numărul de turiști cazați, durata sejurului și venitul mediu per turist.

Cheltuielile pentru exploatarea din activitatea hotelieră:

Cheltuielile pentru exploatarea din activitatea hotelieră se calculează ca produsul dintre volumul veniturilor din exploatare și cheltuielle pentru exploatarea la 1000 lei venituri din exploatare.

Profitul din activitatea de prestații hoteliere

Cheltuieli la 1000 lei venituri din exploatare, din hotelărie (Che 1000 –lei la 1000 lei venituri)

Cheltuială medie pe zi turist (Ctz – lei pe zi turist) :

6. Rata profitului(Rp – %)

7. Încasare medie pe zi turist (Vz – lei pe zi turist) :

8. Profit pe loc cazare (Phl – lei pe loc cazare):

9. Coeficientul de utilizare al capacității de cazare (CUC -%) :

unde :

Tz – capacitate utilizată, zile turist;

Lz – capacitate nominală a hotelului.

10. Productivitatea muncii (Wh – lei/salariat);

unde N – număr salariați .

Cheltuieli cu personalul (Chp – lei) :

11. Cheltuieli cu personalul, în medie pe salariat (– lei/salariat):

Eficiența cheltuielilor din prestații hoteliere (Echeh – lei venituri/lei cheltuieli);

2.3 Analiza principalilor indicatori economico- financiari în activitatea SC. Aro- Palace. S.A

În societățile comerciale precum cea în cauză, cu capital privat sau în cele în care capitalul privat este majoritar, indicatorii de eficiență economică utilizați trebuie să fie aprobați de AGA, anual, odată cu aprobarea Bilanțului contabil și Contului de profit și pierdere și a Raportului de gestiune al Consiliului de Administrație pe anul precedent dar și a Bugetului de venituri și cheltuieli pentru anul în curs.(Albu Nicolae, Turism și eficiență, Ed. Lux Libris, Brașov, an 2001, pag 169)

În activitatea societății S.C Aro- Palace S.A sunt folosiți următorii indicatori:

Indicatori de lichiditate

Indicatorul lichidității curente :

Indicatorul lichidității imediate:

Indicatori de risc

Indicatorul gradului de îndatorare:

2.2 Indicatorul gradului de îndatorare:

2.3 Indicatorul privind acoperirea dobânzilor

3) Indicatorii de activitate (Indicatori de gestiune)

3.1 Viteza de rotație a stocurilor ( Costul vânzărilor/ Stocul mediu):

3.2 Număr zile de stocare (Stoc mediu*365/ Costul vânzărilor)

3.3 Viteza de rotație a creditelor- furnizor (Sold mediu furnizor*365/ Achiziții bunuri)

Viteza de rotație a activelor imobilizate (Cifra de afaceri/ Activele imobilizate)

Viteza de rotație a activelor totale (Cifra de afaceri/ Total active)

Indicatori de profitabilitate

4.1 Rentabilitatea capitalului angajat ( Profit înaintea plații dob și IP/ Capital angajat)

4.2 Marja brută din vânzari ( Profit brut din vanzări*100/ Cifra de afaceri)

PARTEA III. REZULTATE ȘI DISCUȚII

Indicatori ai eficienței activității de cazare (hotelărie)

Figura 3.1 Volum din venituri și cheltuieli de exploatare pentru activitatea hotelieră

Figura 3.1 ne arată evoluția indicatorului de venituri de exploatare din anul 2012. În acest an volumul de veniturri din exploatare a fost de 23.805.270 lei. Cea mai mică valoare înregistrată în ceea ce privește anii analizați a fost înregistrată în anul 2013, la suma de 20.773.595 lei când societatea a înregistrat o pierdere în valoare de 6.224.328,48 lei. Din anul 2014 acest indicator crește cu 1.820.483 lei, ajungând la valoarea de 22.594.078. Se poate observa că începând cu anul 2014 societatea nu mai înregistrează pierderi, astfel evoluția acestui indicator este pozitivă, în anul 2015 a crescut cu 1. 620.400 față de anul precedent, iar în final, adică în anul 2016 depășind 29.000.000 lei. În ceea ce privește indicatorul cheltuielilor de exploatare pentru activitatea hotelieră, observăm schimbarea majoră în anul 2013 după cum am menționat mai sus, când a ajuns la valoarea de 27.895.757 lei. Pentru restul anilor, indicatorul a avut valori cuprinse între 22 mil- 28 mil lei, însă în niciun an nu au depășit valoarea veniturilor cu excepția celui menționat.

Figura 3.2 Profitul din activitatea de prestații hoteliere

Acest indicator este foarte important deoarece arată suma pe care sociaetatea a înregistrat-o pe parcursul unui an, din activitatea hotelieră. Se poate observa că evoluția profitului este pozitivă, însă după cum am menționat mai sus, pentru anul 2013 profitul este 0 datorită pierderii înregistrate.

Pentru anul precedent valoarea profitului din activitatea de prestații hoteliere a fost de 176.004 lei, cea mai mică de altfel înregistrată pentru anii analizați, făcând excepție de anul 2013. Pentru restul anilor profitul a fluctuat, astfel: în anul 2014 valoarea acestuia a fost de 392.614 lei, o valoare relativ bună având în vedere situația anul anterior. Observăm o scădere a acestui indicator în anul 2015 cand s- a micșorat cu 70.215 lei. Acest lucru se poate datora mai multor cauze, cea mai importantă fiind reducerea circulației turistice.

Pentru ultimul an analizat și anume 2016 observăm o creștere substanțială a acestui indicator, valoarea lui fiind de 527.474 lei. Acest lucru se datoarează faptului că entitatea a găzduit o serie de evenimente care, pe langă turiștii cazați deja existenți, i- au mai adus și alti clienți.

Figura 3.3 Cheltuieli pe zi- turist (lei)

În ceea ce privește cheltuielile pe zi- turist, putem observa că au crescut, însă diferența dintre anul 2016 și 2012 nu este foarte mare (10 lei). Ceea ce putem specifica este faptul ca în anii 2013 respectiv 2014 suma cheltuită pe zi- turist a fost egală, adică 59 lei. În anul 2015 suma a crescut cu 4 lei, iar mai apoi, cu încă 2 lei, valoarea actuală a cheltuielilor pe zi- turist fiind de 65 lei.

Figura 3.4 Încasare medie pe zi turist (lei)

Analizând încasarea medie pe turist la nivelul celor 5 ani, observăm că aceasta scade de la an la an. Din 2012 de la suma de 590,69 lei scade în anul următor la 578,7 lei. În ceea ce privește anul 2014 se observă faptul ca acest indicator s- a diminuat cu 100 lei, o diferență destul de mare.

Anul 2015 vine cu o ușoară creștere respectiv de 10 lei. Diferența dintre acești ani nu este foarte mare, față de diferența dintre anul 2016 și cei precedenți. În 2016 se înregistrează cea mai mică valoare a acestui indicator și anume 386.51 lei. În anul 2013 se observă o scădere a numărului de turiști de arpoximativ 15% față de anul 2012.

Figura 3.5 Coeficientul de utilizare al capacității de cazare

Acest indicator arată procentul capacității de cazare al entității. După cum se observă cea mai mare valoare a acestui indicator a fost înregistrată în anul 2016, un procent de 40%. A doua valoare înregistrată a capacității de cazare a fost în anul 2014 cu un procent de 34%. Pe locul 3 se clasează anul 2012 cu un procent de 29%. Ponderea cea mai importantă a capacității de cazare s- a înregistrat în 2016, în care au fost disponibile 195 de camere.

Figura 3.6 Productivitatea muncii

Datorită caracterului eterogen al activităților desfășurate de agenții comerciali și de profesiile diferite din comerț, există variate expresii ale productivității muncii, provenite din raportarea activităților specifice fiecărei grupe de personal la numărul de personal respectiv. Astfel figura de mai sus indică sporirea productivității muncii de la un an la celălalt după cum urmează: în anul 2012 și 2013 productivitatea muncii a fost înregistrată cu un procent de 55.81 % respective 56.46 %. Începând din anul 2014 productivitatea muncii crește de la 65.04 % până la 103. 19 % în anul 2016.

Figura 3.7 Cheltuieli cu personalul

Cheltuielile realizate cu personalul în anul 2013 au fost de 88,82% din fondul programat. Așadar pentru anul 2013 cheltuielile cu personalul au fost în valoare de 8.166.862. În anul 2016 se înregistrează cea mai mare cheltuială cu personalul în valoare de 9.515.670 lei. Acest facpt se datoarează investițiilor sistematice în formarea și motivarea personalului care permite organizației sa acumuleze o considerabilă sumă de competențe profesionale, de cunoștințe și abilități tehnice transmisibile doar în interiorul acestora.

Cheltuiala realizată cu personalul în anul 2016 a depășit cu 3. 03 % fondul programat, în condițiile în care cifra de afaceri a fost cu 7.64% mai mare decât cea realizată în 2015 și cu 8.56% față de cea programată. Cheltuielile cu contribuțiile sociale au fost plătite la zi și în termenele de plată conform legilor în vigoare.

Principalii indicatori economico- financiari:

Figura 3.8 Indicatori de lichiditate

Pentru anii analizați lichiditatea curentă se menține între 1,128- 1,134. Nivelul de siguranță al acestui indicator este cuprins între 1,2- 1,9. Faptul că societatea SC. Aro-Palace SA nu atinge pragul de siguranță nu o împiedică să nu își achite datoriile curente. Diferența dintre valorile calculate pentru cei 5 ani nu este foarte mare de nivelul de siguranță ceea ce înseamnă că societatea tinde spre a atinge intervalul satisfăcător. Din figura 3.1 putem observa că în anul 2015 indicatorul lichidității curente are cea mai mică valoare dintre toti anii analizati, adică 1,087, iar cea mai mare a fost înregistrată în anul 2012 de 1,134. Indicatorul lichidității curente oscilează între valorile menționate mai sus însa tinde să crească spre 1,2.

În ceea ce privește indicatorul lichidității imediate se observă că acesta se încadrează între 0,062- 0,981. După cum se observă și din figura de mai sus în anul 2012 valoarea indicatorului a fost 0,662, însă din anul următor a crescut. Cea mai mare valoare a acestui indicator s-a înregistrat în anul 2014 cu o valoare de 0,981. Din aceste date putem observa că societatea nu are dificultăți financiare și că are o viteză de rotație a stocurilor mai mare, de aceea valoarea indicatorului este sub 1.

Fig. 3.9 Indicatori de risc

Indicatorii de risc se calculează pentru a se vedea dacă societatea are capacitatea de a se proteja în cazul unui eveniment cu consecințe adverse. În cazul Aro- Palace se poate observa că doi dintre indicatorii calculați și anume indicatorul gadului de îndatorare privind capitalul propriu respectiv capitalul angajat au aceleași valori pentru intervalul de timp pe care s-a făcut studiul. Așadar în anul 2012 capitalul împrumutat de societate a fost cel mai mic, o valoare de 3,973,334 cu un grad de risc de 31,5 %, un grad relativ mic care oferă protecție pentru pierderile creditorilor în cazul lichidării. Anii următori aduc capitaluri împrumutate mai mari, iar indicatorul gradului de îndatorare crește semnificativ. Dacă în anul 2012 gradul de îndatorare era de 31,5%, în anul 2013 acesta ajunge la 52%. Această majorare se datorează unor împrumuturi pentru investiții care în timp se recuperează după cum arată și figura de mai sus. Pentru anii următori gradul de îndatorare scade până la 38% la un capital împrumutat de 41,005,619 lei, ceea ce înseamnă că societatea dispune de o bună conducere, care reușește să direcționeze împrumuturile corespunzător astfel încât să nu existe riscul de imposibilitate de plată a creditelor pe termen lung.

În ceea ce privește indicatorul privind acoperirea dobânzilor se remarcă anul 2014 când s- a înregistrat cel mai mic risc referitor la poziția entității, un procent mare de 1183%. Din acest an valoarea acestui indicator a scazut la 655% în 2015, urmat de o creștere în anul 2016 cu o valoare de 5%. Aceste rezultate sunt bune, datorită faptului că societatea obține suficient profit pentru a susține dobânzile aferente împrumuturilor și de a atrage atenția acționarilor dacă profitul este la un nivel suficient de ridicat pentru ca, în urma înregistrării dobânzii , să le mai rămână și lor o parte care să fie distribuită sub forma de dividende.

Figura 3.10 Indicatori de activitate

De-a lungul exercițiului financiar viteza de rotație a stocurilor a fost în creștere. Punctul maxim a fost atins în anul 2014, când acest indicator a ajuns aproape de 10. Mai exact în anul 2014 stocul a fost rulat de 9,837 ori. Cea mai mică valoare în ceea ce privește viteza de rotație a stocurilor pentru anii analizați s- a înregistrat în anul 2012, la 6,002. Creșterea acestui indicator rezultă dintr-o bună administrare și guvernare a stocurilor și nu în ultimul rând din cauza unei mari activități a intreprinderii.

Următorul indicator de activitate foarte important este reprezentat de numărul de zile de stocare. În cazul de față pentru anii analizați putem observa că cea mai mică perioadă de stocare s-a înregistrat în anul 2014 cu un număr de aproximativ de 38 zile. Acest lucru s- a datorat faptului că stocurile au fost utilizate în procesul de producție, ceea ce înseamna că aprovizionările cu stocuri sunt ritmice și nu există riscul de a înregistra stocuri cu mișcare lentă sau greu vandabile.

Viteza de rotație a creditelor- furnizor a crescut din anul 2012, de la 102,626 zile la 278,421 zile în anul 2015, respectiv 208,842 zile în anul 2016. Este un lucru bun pentru entitate deoarece aceasta obține un termen mai lung de creditare de la furnizorii săi.

Viteza de rotație a activelor imobilizate în cifra de afaceri a societății are valori cuprinse între 4,687- 7,687 ceea ce indică sporirea intensității utilizării activelor. Exemplu: în anul 2016 viteza de rotație a activelor imobilizate în cifra de afaceri într-un exercițiu financiar a fost de 4,687 ori spre deosebire de anul 2013 cand viteza de rotație a fost de 7,687 ori.

Ultimul indicator din această categorie este reprezentat de viteza de rotație a activelor totale care are valori cuprinse între 0,994 (anul 2016) și 2,073 (anul 2012). Viteza de rotație a activelor totale în cifra de afaceri are valori descrescătoare, ceea ce indică scăderea intensității utilizării activelor, acest lucru ne arată faptul că în exercitiul financiar încheiat, acestea participă mai puțin 0,994 în anul 2016 la realizarea cifrei de afaceri decât în exercițiile precedente (2,073- anul 2012; 1.520- anul 2013 etc)

Figura 3.11 Indicatori de profitabilitate

Din figura 3.1 se constată că rentabilitatea capitalului angajat atinge un punct de maxim în anul 2014 cu o valoare de 16%. Acesta arată profitul pe care îl obține entitatea din banii investiți în afacere. Putem observa că valoarea profitului obținut în anii 2013 respectiv 2015 este egală, adică 11 %, iar ultimul an analizat arată o scadere de 1% fața de cel precedent.

O evoluție interesantă are insă și marja brută din vânzari care pornește de la 1% în anul 2012, crescând cu un procent sau două în următorii ani. De asemenea și acest indicator a avut un punct de maxim tot în anul 2014, cu o valoare de 4 %. Anii 2015 și 2016 au avut o marjă brută din vânzări egală de 3%.

În ceea ce privește indicatorii de profitabilitate evidențiați în intervalul 2012- 2016 se remarcă anul 2014 care din punct de vedere economic a fost cel mai rentabil. Anul în care entitatea a întampinat probleme în controlul costurilor de producție și obținerea unui preț optim de vânzare a produselor a fost 2012 când valoarea marjei brute din vânzari a fost de 1 %.

Capitolul III. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Datorită faptului că managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activității tuturor firmelor, fiind fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, acesta presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor, a metodelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmelor și relațiile acestora cu mediul, receptivitatea maximă la nou, dinamism și flexibilitate în toate funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordanțele dintre cerere și ofertă, între nou și vechi, asigurând o competitivitate ridicată.

Astfel raportându- mă la societatea analizată am deprins următoarele concluzii și propuneri:

SC. Aro-Palace. SA este o societate cu un capital social relativ mare. Aceasta este poziționată într-o zonă favorabilă, a orașului Brașov, zonă centrală, foarte vizitată mai ales de străini. Fiind un hotel de 5* Aro- Palace trebuie să se ridice conform așteptărilor, oferind o gamă variată de produse și servicii turiștilor, pachete turistice accesibile și o ambianță placută.

Aro- Palace este singurul hotel de 5 * din Brasov, cu o istorie de peste 70 ani, care a reușit să câștige încrederea clienților prin serviciile de calitate pe care le oferă.

Aro Palace , ca agent economic cu recunoaștere internă și internațională, promovează prin calitatea serviciilor propria imagine, renumele firmei, și pune accent mai mult pe publicitatea indirectă. Se știe că în cazul serviciilor, sursele personale sunt mult mai credibile și mai valoroase decât în cazul bunurilor materiale, deoarece un client mulțumit de calitatea serviciilor prestate va împărtăși opinia sa favorabilă despre societate și altor persoane, ce pot deveni astfel potențiali clienți ai societății.

Adoptarea unui program de marketing adecvatconstituie una din principalele modalități de creștere a eficienței S.C. Aro-Palace S.A., mai ales în condițiile economiei de piață, în care concurența dintre ofertanții de servicii turistice se accentuează.

Tipul de strategie ales este de mare importanță, strategia corelând cu un sistem de activități ce conduc la obținerea unui avantaj competitiv major. Reușita strategiei S.C. Aro-Palace S.A. se măsoară prin creșterea vânzărilor de servicii, creșterea profitului, stabilirea segmentelor de piață câștigate și prin desfășurarea continuă a unei activități eficiente.

Analiza politicii de produs remarcă adoptarea de către S.C. Aro-Palace S.A. a unei strategii de produs orientate către piață, care situează la baza fiecărei acțiuni întreprinse, clientul (turistul). Astfel, societatea turistică oferă o gamă diversificată de servicii la un standard ridicat de calitate. Diversificarea, alături de efortul de îmbogățire a conținutului ofertei de servicii turistice și de ridicarea calității sale, reprezintă principalele modalități de perfecționare a activității turistice și de creștere a eficienței acesteia. În cadrul S.C. Aro-Palace S.A. perfecționarea se referă la latura calitativă a serviciilor de bază și la apariția unor facilități.

În scopul de a îmbunătăți serviciile pe care le oferă și pentru a răspunde exact cerințelor turiștilor, este necesară elaborarea unor chestionare care să stea la dispoziția clienților, în camere sau la concierge, și care să cuprindă întrebări referitoare la calitate, preț, grad de satisfacție și comentarii și sugestii. Fiecare informație rezultată în urma analizei acestor chestionare poate conduce la identificarea unei nevoi a clienților pe care societatea trebuie să o satisfacă.

La calitatea produsului turistic al S.C. Aro-Palace S.A. își aduce aportul și sistemul informațional care asigură o permanentă coralație între decident și organizarea funcțională a activității.

Prin informatizarea unităților de alimentație publică și a unităților hoteliere din cadrul S.C. Aro-Palace S.A. se obțin, în principal, următoarele: o servire de calitate a clienților într-un timp mult mai scurt; obținerea unor informații manageriale necesare conducerii unităților și activităților; gestionarea optimă a stocurilor și asigurarea ritmicității aprovizionării; evidențierea în timp real a mișcării și consumurilor de materii prime și materiale; ținerea evidențelor financiar-contabile la zi și cu mare precizie și în legalitate; posibilitatea modificării rapide și a controlului prețurilor de vânzare; dimensionarea forței de muncă în funcție de realizările fiecărui punct de încasare.De asemenea, trebuie menționat faptul că aceste sisteme informatice se află într-o continuă perfecționare.

Astfel, se poate afirma faptul că politica de produs a S.C. Aro-Palace S.A. are la bază prestarea unor servicii diverse, la acestea adăugându-se comportamentul adecvat al personalului.

S.C. Aro-Palace S.A. a rezistat cu mult succes tendinței de reducere a tarifelor manifestată pe piața hotelieră, menținându-le la același nivel deoarece conducerea societății a considerat că diminuarea acestora ar afecta calitatea serviciilor. Politica tarifară a societății este flexibilă, având rolul de a atrage clienții și de a oferi posibilitatea alegerii oricărei combinații de servicii. Cu toate acestea, trebuie găsită o modalitate de reducere a acestor tarife pentru a reuși atragerea clienților români către unitățile de cazare și de alimentație publică ale societății.

Printre principalele puncte de viitorale unităților hoteliere ale S.C. Aro-Palace S.A. se numără:optimizarea gradului de ocupare;fidelizarea clientelei;mărirea numărului mediu zile turist ( NZT ) deoarece un număr redus de înnoptări implică consum financiar și uman foarte mare;îmbunătățirea bazei materiale și a calității produselor turistice ( introducerea unor servicii suplimentare mai puțin costisitoare );îmbunătățirea produsului turistic și a imaginii hotelurilor și unităților de alimentație publică din cadrul S.C. Aro-Palace S.A.

Conducerea acestui hotel ar trebui sa ia în calcul și posibilitatea unei promovări directe, a publicității directe deoarece contactul societate- client, client- societate este foarte important, astfel societatea demonstrând seriozitate și totodată interes față de client.

Pentru a îmbunătăți serviciile pe care le oferă și pentru a răspunde exact cerințelor turiștilor, este necesară elaborarea unor chestionare care să stea la dispoziția clienților, în camere, care să cuprindă întrebări referitoare la calitate, preț, grad de satisfacție și comentarii și sugestii.

În concluzie, se poate afirma că succesul unei societăți turistice rezidă din capacitatea de a satisface în cele mai bune condiții nevoile clienților, capitol la care S.C. Aro-Palace S.A. este într-o permanentă autoperfecționare.

BIBLIOGRAFIE

Isfănescu A.; Robu V; Hristea A (2008), Analiza economică și financiară, Editura Economică, București,

2. Dinu E (2008) , Analiza economică și financiară a firmei, Editura Economică, București

3 . G.A.Steiner, J.F. Steiner(2001), Business, Government and Society, Mc Graw-Hill, Inc. USA

4. Isfănescu, Robu, Hristea (2008), Analiză economico-financiară, Ediura Economică, București

5. Bǎrbulescu C (1999), ,,Sistemele strategice ale întreprinderii”, Edit. Economicǎ, București

6. Ciobanu Ion (1998), ,,Management strategic”, Edit. Polirom, Iași

7. Drucker Peter (2001), ,,Management strategic”, Edit. Teora, București

8. Harrington H.J. (2001) – ,,Management total în firma secolului 21”, Edit. Teora, București

9. Niculescu O., coordonator, (1998) ,,Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București

10 . Bâgu C., Deac V. (2000) , ,,Strategia firmei”, Editura Expert, București

11. Dinu, M., Geografia turismului, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2002, pag.110

12. Negut, S., Geografia Romaniei. Probleme fundamentale, Editura Humanitas Educational, Bucuresti, 2002

13. Erdeli, G., Istrate, I.(1996), Potențialul turistic al României, Editura Universității, București

14. Bran, F., Marin, D., Simon, T., Economia turismului si mediului inconjurator, Editura Economica, Bucuresti, 1998

15. http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Breviar%20turism/Romanian_Tourism_2014.pdf

16. http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Rolul-analizei-economicofinanc48.php, ultima accesare 13. 02. 2017

17. http://www.academia.edu/6504534/Capitolul_I_-ROLUL_ANALIZEI_ECONOMICO-FINANCIARE_APROFUNDATE_%C3%8EN_MANAGEMENTUL_AGEN%C5%82ILOR_ECONOMICI, ultima accesare 13. 02. 2017, ora 13: 45

18. http://www.mdrap.ro/userfiles/publicatii_ghid_statiuni_balneare.pdf

ANEXE

Anexa 1. Bilanț prescurtat

Anexa 2.Contul de profit și pierdere

Anexa 3. Situația activelor imobilizate

Anexa 4. Indicatori economico- financiari

Anexa 5. Indicatori ai eficienței activității de cazare (hotelărie)

Anexa 5. Date informative