Diagnosticul Activitatii Economico Financiare

Cuvant de inceput

Am ales aceasta tema deoarece strategiile de dezvoltarea in cadrul resurselor umane reprezinta una dintre cele mai importante parti ale unei societati, fara de care nu ar putea exista nicio firma si fara de care evolotia nu ar fii posibila.

Resursele umane sunt reprezentate de intreg personalul ce este inclus in orice activitate pe care firma o desfasoara.

Personalul este organizat ierarhic, de la cei care ocupa functii mai inalte, la cei care ocupa functii mai putin inalte, ambele categorii de functii sunt deopotriva importante, ele neputand exista separat. Cei care ocupa functii de conducere au nevoie de cei inferori in functie pentru a avea cu cine sa isi puna in aplicare planurile pentru activitatea firmei, iar cei cu functii inferioare, au nevoie de cineva care sa ii indrume pentru ca firma sa aiba succes.

Este foarte important ca tot personalul firmei sa stie exact ce are de facut si cand trebuie facut, in acest sens fiecare firma isi instruieste angajatii, fie prin sedinte periodice, fie prin training-uri. Un personal bine pregatit este crucial pentru o entitate, pentru dezvoltarea acesteia este necesar ca personalul sa aiba studiile necesare activitatii firmei, sau sa aiba pregatirea necesara.

Orice afacere este sortită eșecului dacă întreprinzătorul nu acordă atenția cuvenită acestei resurse, care dintre toate resursele este singura creatoare de valoare, este o resursă cheie, o resursă vitală, care asigură supraviețuirea dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor.

In paginile ce urmeaza sunt prezentate probleme si aspecte ale managementului resurselor umane, precum si o analiza in vederea perfectionarii managementului resurselor umane in cadrul societatii comerciale Serious Bet S.R.L.

Lucrarea este structurata in patru capitole. Ea reprezinta analiza strategiilor de training si dezvoltare ale resursei umane si concluziile la care am ajuns in urma acestei analize.

In primul capitol este prezentata firma S.C. Serious Bet S.R.L., cu structura organizatorica si gama de servicii prestate si analiza pietei pe care aceasta activeaza.

Capitolul doi este destinat analizei diagnostic economico – financiara, unde s-au analizat principalii indicatori pe baza datelor bilantiere.

In capitolul trei am prezentat o analiza a departamentului de resurse umane in cadrul societatii, sunt prezentate procesele de recrutare, selectie, integrare si gestionarea previzionala a resurselor umane, formarea, perfectionarea si recompensarea acestora. Tot in cadrul acestui capitol sunt descrise structura resurselor umane, diagnosticul eficientei resurselor umane precum si principalele puncte forte si slabe privind managementul resurselor umane.

In ultimul capitol sunt analizate metodele de evaluare a performantelor personalului, precum si de formare si perfectionare a acestuia, concluziile care s-au desprins in urma acestei analize precum si propuneri concrete prin care sa se imbunatateasca situatia patrimoniala a firmei.

CAP. I. Prezentarea societății comerciale

Date de identificare

S.C. Serious Bet S.R.L. are sediul în București și este localizată pe strada Negoiu, numarul 12, etaj 2, sector 3.

Societatea este reprezentata prin Boer Sebastian, in calitate de director general, este inregistrata la registrul comertului din Bucuresti.

Societatea isi va desfasura activitatea sub brand-ul Casa Pariurilor, avand ca si obiect de activitate jocuri de noroc si pariuri.

Numar de ordin in Registrul Comertului J40/14042/2011

Cod fiscal 29383630

Adresa de e-mail: [anonimizat]

Site web: http://www.casapariurilor.ro/

Telefon / fax : 021/232.10.48 / 021/232.10.49

Brandul Casa Pariurilor

Casa Pariurilor este una dintre cele mai importante companii de pariuri sportive care activeaza pe piata romaneasca din anul 2007. Este una dintre cele mai raspandite agentii de pariuri din Romania, avand locatii deschise in absolut toate judetele tarii. Casa pariurilor detine un numar larg de clienti ”continuarea” fostei Astra Sport Bets, una dintre primele agentii offline de pe teritoriul tarii noastre.

Compania a avut o ascensiune foarte rapida , obtinand in anul 2010 Premiul National Oferit de Camera de Comert si Industrie a Romaniei in Topul National al Firmelor pentru activitatea desfasurata in domeniul “jocuri de noroc si pariuri”. In anul 2009 a inceput o dezvoltare impresionanta. A plecat de la un numar de 80 de agentii, ajungand ca in prezent sa numere peste 650 de puncte de lucru in toata tara.

Reteaua punctelor de lucru este in permanenta extindere, atat in Bucuresti cat si in celelalte orase din tara, este a doua casa pentru mai mult de 1700 de angajati.

Casa Pariurilor poseda, de asemenea, si una dintre cele mai bogate oferte de pariere valabile pe piata romaneasca, fiind foarte bine reprezentata in toate orasele tarii, punctand un aspect deosebit de important pentru renumele si succesul companiei.

Casa Pariurilor este un brand puternic pe piata din Romania si misiunea companiei este sa ofere cele mai bune servicii de pariere de pe piata sis a satisfaca nevoile si dorintele pariorilor. Buna functionare a activitatii companiei se datoreaza respectului si seriozitatii cu care aceasta isi trateaza pariorii, a calitatii superioare a serviciilor oferite si inportantei pe care o acorda relatiei cu clientii.

Gama de servicii prestate

Serviciile prestate de companie se clasifica astfel :

Pariuri pe evenimente sportive

Pariurile sportive sunt tipurile de pariuri, realizate de client pe evenimente constand in meciurile de fotbal, baschet, baseball, volei, tenis, hochei, schi, atletism, handbal, golf, formula 1, motociclism, atletism, lupte si pariu-duel.

Pariuri pe curse de caini

Pariurile pe curse de caini sunt tipurile de pariuri, realizate de catre client pe evenimente constand in curse transmise de catre organizatori – si anume –  curse de caini preinregistrate si care se difuzeaza pe monitoarele TV instalate special in acest scop in agentie/punct de lucru. Aceeasi cursa este transmisa simultam pe sistemele TV din agentiile organizatorului.

Pariurile pe numere extrase la loteriile internationale

”Loto” – sunt pariurile efectuate de jucatori pe evenimente constand in extrageri de numere efectuate la loteriile internationale, precum si pe evenimente constand in extrageri de numere efectuate in cadrul jocurilor de Keno de catre societati internationale autorizate in acest sens. Activitatea de pariere pe numere se va desfasura in toate punctele de lucru ale societatii organizatoare. Pariurile pe numere extrase la loteriile internationale nu presupun participarea efectiva a jucatorilor la loteriile din oferta propusa de catre S.C. SERIOUS BET S.R.L

Pariuri pe indicarea de litere afisate de un system informatic independent

”Leterama” – este un joc pe indicarea de litere afisate de un sistem informatic independent, sunt definite ca fiind pariurile efectuate de jucatori pe evenimente constand in afisarea aleatorie de litere din alfabetul limbii engleze, de catre un sistem informatic dedicat, castigurile fiind predeterminate de aplicarea unor cote fixe.

Pariuri pe indicarea de numere afisate de un system informatic independent

”Lucky Hit” – este un joc numeric, care are la baza alegerea virtuala a unor numere, de catre un sistem informatic dedicat pe care ruleaza un software ce opereaza pe principiul generarii aleatoare de numere si in care castigurile sunt determinate de cote fixe.

”Lucky Six” – este un pariu in cota fixa, pe rezultatele unor evenimente ce se produc fara implicarea organizatorului, evenimente generate aleatoriu de un sistem independent. Evenimentele constau in extrageri de numere ce se efectueaza de catre un server independent, asupra caruia nici organizatorul nici o terta persoana nu pot interveni in niciun fel.

Pariuri, pe meciuri de fotbal virtual, afisate de un system informatic

”Virtual Soccer” – este un pariu in cota fixa, pe rezultatele unor evenimente ce se produc fara implicarea organizatorului. Evenimentele constau in meciuri de fotbal virtual care se efectueaza de catre un server independent.

Descrierea activitatii

Activitatea organizatorului functioneaza pe baza “Licentei de Organizare a Jocurilor de Noroc”si a Autorizatiei de exploatare a jocurilor de noroc de tip pariu in cota fixa, eliberate de Oficiul National pentru Jocuri de Noroc. Evidenta contabila va fi efectuata conform legilor si dispozitiilor Ministerului de Finante. Impozitul pe profit al societatii va fi virat Bugetului de Stat al Romaniei conform normelor in vigoare.

Pariurile se bucura de o popularitate din ce in ce mai mare datorita avantajelor pe care le ofera:

– Jucatorul nu este obligat sa parieze pe o anumita disciplina sportiva sau pe o echipa, ci isi poate alege liber din oferta sportul sau echipa preferata;

– Jucatorul poate sa-si aleaga singur suma pe care o mizeaza (respectand miza minima), hotarand riscul pe care doreste sa si-l asume.

Organizatorul va utiliza in agentiile proprii selectate, aparate de efectuare automata a pariurilor .

Structura organizatorica

Toate departamentele au un manager/director de departament.Toti angajatii departamentelor se subordoneaza managerului/directorului. La randul lor managerii/directorii de departamente se subordoneaza directorului general.

Departamentul Tehnic

Departamentul Comercial

Departamentul Marketing

Departamentul Administrativ

Departamentul Contabilitate

Departamentul Dezvoltare

Departamentul Juridic

Departamentul Resurse umane

Departamentul Salarizare

Departamentul Logistica

Departamentul Confirmari / bookie

Departamentul Relationare clienti

Piata societatii comerciale

1.6.1. Furnizorii

Pentru buna desfășurare a activității, compania S.C.Serious Bet.S.R.L. întreține relații comerciale, în calitate de furnizori de materiale și prestatori de servicii, cu importante societăți comerciale. Principalii furnizorii ai companiei, sunt diviziile de securitate care asigura securitatea personalului in punctele de lucru ale companii, numite si agentii, furnizorii de utilitati care sunt responsabili cu furnizarea energiei electrice, apei, furnizorii importatori de materii prime care asigura registrele necesare intocmirii actelor contabile, birotica, si prestatorii de diferite servicii.

1.6.2. Clientii

Clientii sunt personae fizice majore cu capacitate deplina de exercitiu , care pariaza fara a cunoaste rezultatul evenimentelor pe care pariaza si care nu are mijloacele de a influenta in nici un fel rezultatele evenimentelor pe care pariaza.

Clientii nostri sunt pariorii, oameni pasionati de sport si de pariuri , care ne onoreaza cu prezenta in agentii zi de zi. Asteptarile acestora de la noi sunt sa ii consiliem in actiunile lor de a paria la Casa Pariurilor si sa le oferim tot confortul si sprijinul in a-si mari castigurile. Pe langa faptul ca le printam biletul , pariorii asteapta de la personalul din agentii sustinere, incurajari si chiar recomandari, totul intr-o atmosfera placuta.

1.6.3. Marketingul

S.C. Serious Bet S.R.L. are departamentul de marketing foarte dezvoltat prin site-ul online, flyere, aplicatii pentru smartphone, si cel mai important aspect informarea clientiilor in agentie.

Matricea B.C.G

Pentru a putea observa si identifica care sunt sectoarele de activitate strategice pentru firma precum si eventualele ajustari s-a efectuat matricea B.C.G. In cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimată prin rata de creștere a segmentului de activitate, iar competența firmei prin cota sa relativă de piață pe acel segment.

1. Pariurile pe numere si pariurile pe cursele de caini au procent mare de piata si crestere mare de piata, ele sunt neutre din punct de vedere al numerarului,  acestea domină segmentul lor de piață, dar necesită investiții pentru a ține pasul cu rata de creștere.

2. Pariurile sportive si pariurile la loteriile internationale au procent mare de piata si crestere scazuta de piata, sunt generatoare de profit, acapareaza majoritatea venitului brut, necesita putine investitii, acestea sunt perfecte pentru a sustine stelele si semnele de intrebare.

3. Pariurile pe meciurile de fotbal virtual sunt cele care nu domina piata si au nevoie de investitii pentru a tine pasul cu rata de crestere a pietei, nu prospera si au un procent de piata scazut si o crestere de piata mare.

4. Pariurile pe litere se incadreaza ca fiind pietre de moara deoarece rentabilitatea lor este slaba, chiar negativa. Acestea prezinta un interes redus si constituie un pericol pentru firma, se recomanda ca aceste tipuri de pariuri sa fie abandonate, lichidate sau recoltate.

1.6.4. Concurentii

Pariurile sportive sunt in general o activitate de prezicere a rezultatelor sportive prin indicarea rezultatului presupus corect al unui eveniment sportiv. Dintre toate jocurile de noroc, legalitatea si acceptarea generala a pariurilor sportive variaza de la natiune la natiune si chiar de la regiune la regiune in cadrul aceleiasi tari.

Comparativ cu piata pariurilor sportive din alte state europene, putem considera ca piata romaneasca este una destul de tanara. Industria de pariuri sportive offline din Romania se afla inca in faza incipienta. Acest aspect poate fi privit ca o oportunitate deoarece exista posibilitatea ca piata sa se extinda, sa creasca, iar pariurile sportive sa devina o afacere profitabila si prospera.

Daca in 2007 existau doar cativa competitor pe piata pariurilor sportive, in present numarul acestora creste de la luna la luna. StanleyBet, SuperBet, Bet Café Arena, Mozzart Bet, Public Bet, Sky Bets Sport sau GSBet, Pariloto, Parisport sunt printre cei mai mari furnizori de pariuri sportive offline.

Acestia nu sunt singurii concurenti ai Casa Pariurilor. Odata cu dezvoltarea din ce in ce mai mare a Internetului, a crescut foarte mult numarul utilizatorului din mediul online. S-a dezvoltat foarte mult si piata serviciilor online si o data cu ea si pariurile din mediul virtual.

1.7. Cifra de afaceri

Cifra de afaceri este indicatorul fundamental pe baza căruia se apreciază capacitatea firme de a obține venituri din operațiuni comerciale curente. În termeni concreti, ea face parte din categoria indicatorilor de rezultate economico-financiare, contribuind la diagnosticarea evaluarea economica a societatii, la estimarea managementului practicat. …………………………………………………………………………

Fig. nr.1. Evolutia cifrei de afaceri in perioada 2012 – 2014

Sursa date interne ale firmei

In urma graficului de mai sus constatam ca pentru S.C. Serious Bet S.R.L., cifra de afaceri, este in continua crestere, in fiecare an inregistrandu-se o crestere semnificativa fata de anul precedent.

CAP. II. Diagnosticul activitatii economico – financiare la

S.C. Serious Bet S.R.L

2.1. Importanta analizei diagnostic

Aceasta etapa este extrem de importanta in economia realizarii studiului de diagnosticare intrucat creaza premisele necesare pentru un demers stiintific complex in care sunt “prinse” firma si componentele sale procesuale si structurale

Pentru a obține o imagine cât mai fidelă asupra firmei încercăm să facem o analiză combinată a ratelor cu alte informații privind managementul firmei și condițiile economice în care aceasta își desfășoară activitatea.

Tabelul nr.1. Bilantul contabil din perioada 2012 – 2014

Dupa cum se observa din datele bilantiere ale S.C.Serious Bet S.R.L., indicatorilor economici au avut o evolutie ascendenta, iar acestia sunt: cifra de afaceri, profitul brut, numarul de salariati, cheltuielile, veniturile si capitalul social subscris si varsat. Exista si indicatori care fluctueaza in evolutie si anume: profitul net, datoriile, activele imobilizate, stocurile, creantele si capitalurile. S-a abservat si un indicator din bilant cu o evolutie descendenta in anii analizati.

2.2. Analiza principalilor indicatori economico – financiari

Pentru a putea face o analiza corecta si explicita a principalilor indicatori economico – financiari ai S.C. Serious Bet, vom prezenta pe scurt indicatorii cu care opereaza evidenta financiar contabila a societatii.

Tabelul nr.2. Principalii indicatori economico – financiari

Fig. nr.2. Evoluṭia cifrei de afaceri in perioada 2012 – 2014

Sursa date interne ale firmei

Din (fig.nr.2.) reprezentata mai sus putem observa evolutia cifrei de afaceri care in anul 2013 a fost de 6 ori mai mare decat in anul precedent, iar in anul 2014 a crescut cu 5.680.390 lei fata de anul 2013.

Fig. nr.3. Evoluṭia profitului brut in perioada 2012 – 2014

Sursa: date interne ale firmei

Din graficul de mai sus (fig.nr.3) putem observa cresterea profitului brut pentru anul 2013 comparativ cu anul 2012, in care a crescut cu 1.218.444 lei cat si in anul 2014 fata de anul 2013, a crescut cu 278.726 lei.

Fig. nr.4. Evoluṭia profitului net in perioada 2012 – 2014

Sursa: date interne ale firmei

In (fig.nr.4.) reprezentata mai sus putem observa evolutia profitului net care in anul 2013 a crescut cu 547.879 lei fata de anul 2012, iar in anul 2014 fata de anul anterior de asemenea observam o crestere cu 734.843 lei.

Fig. nr.5. Evoluṭia structurii veniturilor si cheltuielilor in perioada 2012 – 2014

Sursa: date interne ale firmei

Evolutia structurii veniturilor, dupa cum se observa este in continua crestere in anul 2013 a crescut cu 39% fata de anul 2012, iar in anul 2014 a crescut cu 1% fata de anul anterior.

Spre deosebire de venituri, cheltuielile in anul 2013 au crescut cu 40% fata de anul precedent, iar in anul 2014 acestea au crescut cu 2%.

2.3. Analiza indicatorilor de standing financiar

Pe lângă analiza poziției financiare, a performanțelor financiare și a fluxurilor de trezorerie, un model de evaluare a activității firmei, bazat pe punctaje, model care pune în evidență standingul financiar al firmei, poate oferi informații mult mai complete despre ceea ce s-a întâmplat în mod real în firma.

Cu ajutorul standingului financiar, managerii pot să se informeze în orice moment, de ce firma nu și-a achitat datoriile față de furnizori, de ce nu și-a achitat obligațiile bugetare, care sunt cauzele care au condus la o lipsă de resurse etc.

2.3.1. Analiza indicatorilor de rentabilitate

Rentabilitatea este o formă a eficienței economice care evidențiază capacitatea agenților economici de a acoperi cheltuielile efectuate pentru producerea și desfășurarea bunurilor economice de a obține profit.

Tabelul nr.3. Indicatorii de rentabilitate

Fig. nr.6. Evolutia rezervei de profit net

Sursa: date interne ale firmei

Graficul de mai sus ne arata valorile oscilante ale rezervei de profit net, in anul 2012 are o valoare de 18,42%, iar in anul 2013 aceasta scade cu 14,91% astfel ajungand la 3,51%, crescand apoi in anul 2014 si ajungand la valoarea de 4,06%.

Fig. nr.7. Evolutia ratei profitului

Sursa: date interne ale firmei

Din (fig.nr.7.) reprezentata mai sus putem observa o diminuare a ratei profitului pentru anul 2013 fata de anul 2012 in care aceasta a scazut cu 18,31%, si o mentinere pentru anul 2014 fata de anul 2013.

Fig. nr.8. Evolutia ratei rentabilitatii capitalului social

Sursa: date interne ale firmei

In graficul de mia sus observam rata rentabilitatii capitalului social care in anul 2013 a crescut cu 1,20% fata de anul 2012, iar in anul 2014 aceasta inregistreaza valori cu 1,22% mai mari fata de anul 2013.

Fig. nr.9. Evolutia rentabilitatii economice

Sursa: date interne ale firmei

Din (fig.nr.9.) reprezentata mai sus se observa ca indicatorul rentabilitatea economica are valori oscilante, in anul 2013 este de 6 ori mai mare fata de anul 2012, iar in anul 2014 acesta scade cu 50% fata de anul 2013.

Fig. nr.10. Evolutia rentabilitatii financiare a capitalului propriu

Sursa: date interne ale firmei

Rentabilitatea financiara a capitalului propriu in anul 2013 inregistreaza o crestere de 3 ori mai mare fata de anterior, iar in anul 2014 aceasta scade cu 1,14% fata de anul 2013.

Fig. nr.11. Evolutia rentabilitatii veniturilor

Sursa: date interne ale firmei

In urma graficului reprezentat mai sus observam o scadere cu 18,13% a rentabilitatii veniturilor in anul 2013 fata de anul 2012, si o mentinere rentabilitatii veniturilor in anul 2014 fata de anul 2013.

Fig. nr.12. Evolutia randamentului activelor totale

Sursa: date interne ale firmei

Randamentul activelor totale inregistreaza valori fluctuante pentru S.C. Serious Bet ,in anul 2013 fata de anul 2012 observam o crestere, randamentul activelor este de aproximativ 8 ori mai mare, iar in anul 2014 observam ca acesta este de 3 ori mia mic fata de anul 2013.

2.3.2. Analiza indicatorilor de lichiditate si solvabilitate

Lichiditatea: indicatorul arata cat din datoriile curente sunt acoperite de active cu lichiditate imediata.

Solvabilitatea: indica capacitatea firmei de a-și onora obligațiile de plată la scadență.

Tabelul nr.4. Indicatorii de lichiditate si solvabilitate

Fig. nr.13. Evolutia ratei lichiditatii generale

Sursa: date interne ale firmei

Rata lichiditatii generale in anul 2012 a fost de 356,90%, asa dar firma a avut o capacitate extraordinara de a indeplini obligatii pe termen scurt, in anul 2013 aceasta s-a redus la 131,70% fata de anul precedent, iar in 2014 se observa o crestere a indicatorului cu 138,90%, ceea ce inseamna ca firma s-a redresat in privinta obligatiilor pe termen scurt.

Fig. nr.14. Evolutia ratei lichiditatii imediate

Sursa: date interne ale firmei

In graficul prezentat mai sus, evolutia indicatorului lichiditatii imediate are o valoare foarte mare in anul 2012, in comparatie cu urmatorii 2 ani analizati. Se observa o scadere semnificativa de 197,32% in anul 2013, iar in anul 2014 valoarea indicatorului creste cu 93,20% fata de anul 2013.

Fig. nr.15. Evolutia ratei solvabilitatii patrimoniale

Sursa: date interne ale firmei

Se observa (fig.nr.15) ca rata solvabilitatii patrimoniale este in continua crestere, ne confruntam cu valori peste limitele admise ceea ce evidentiaza un echilibru financiar foarte bun pe termen lung care permite acoperirea datoriilor din activul net si a datoriilor pe termen lung din capitalului propriu.

2.3.3. Analiza indicatorilor de risc ( gradul de indatorare)

Principalul indicator de risc financiar il reprezinta gradul de indatorare care ne arata cat la suta din capitalurile proprii reprezinta creditele peste 1 an si posibilitatea acopierii acestora din rezerve si capitalul social.

Tabelul nr.5. Indicatorii de risc financiar

Fig. nr.16. Evolutia gradului de indatorare

Sursa: date interne ale firmei

Dupa cum se observa in (fig.nr.16), acesta are o evolutie descendenta, dar ramane sub pragul de 100%, ceea ce inseamna un lucru bun pentru firma.

Fig. nr.17. Evolutia perioadei de rambursare a datoriilor

Sursa: date interne ale firmei

Se remarca in analiza perioadei de rambursare a datoriilor o evolutie descendenta a valorilor, acest fapt se datoreaza cresterii cifrei de afaceri a firmei. In anul 2013 firma isi rambursa datoriile in termen de 12 (zile) fata de anul 2012 in care periada rambursarii era de 20 (zile). Anul 2014 arata o perioada de 4 (zile) a rambursarii datoriilor, aceasta scazand cu 8 (zile) fata de anul anterior.

CAP. III. Training si dezvoltare profesionala in cadrul

S.C. SERIOUS BET S.R.L.

3.1. Managementul resurselor umane din cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Rolul departamentului de resurse umane este foarte bine conturat in cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L. El este definit ca unul de decizie, in principal, coroborat cu atributiile functionale.

In cadrul departamentului de resurse umane, exista 2 servicii:

– Serviciul resurse umane, compus din 12 persoane. Una dintre acestea este responsabila de administrarea si gestionarea documentelor legate de activitatea personalului, iar cealalta are in atributii salarizarea si partea de organizare (urmarirea respectarii regulamentului intern, al codului de conduita, sarcini in elaborarea si intocmirea fiselor de post etc);

– Compartimentul Protectia Muncii, in care isi desfasoara activitatea 8 persoane, respectiv inspectorul legal atestat si care are atributii de protectia muncii si de PSI.

3.2. Analiza diagnostic a domeniului de resurse umane

La inceputul anului de 01.01.2015, in cadrul SC SERIOUS BET SRL isi desfasoara activitatea un numar de 1.700 de persoane, 395 de barbati si 1.305 de femei.

Fig. nr.18. Strucura personalului la 01.01.2015

Sursa: date interne ale firmei

Dupa cum se observa (fig.nr.18), ponderea cea mai mare este reprezentata de femei, avand o pondere de 77% din totalul angajatilor. Cealalta categorie, a barbatilor, este de 3 ori mai mica, avand un procent de 23%.

3.2.1. Descrierea structurii socio-profesionala a personalului din cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Procesul de evaluare consta in performantele profesionale ale angajatilor efectuat in perioada 2012-2014, la sfarsit de an, in cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Evaluarea a constat in aplicarea unor teste psihologice si chestionare de evaluare profesionala.

Din cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L., au fost evaluate 1.700 de persoane, de ambele sexe, detinand functii de conducere, cat si cu functii de executie. Varsta personalului analizat din cadrul firmei in anul 2014 este cuprinsa intre 18 si maxim 50 de ani.

In urma rezultatelor obtinute din evaluari, se va analiza urmatoarele grupe:

pe grupe de functii;

pe grupe de studii;

pe grupe de sex;

pe grupe varsta.

3.2.2. Analiza rezultatelor pe grupe de functii

Analiza rezulatatelor obtinute pe grupe de functii de executie si functii de conducere in urma chestionarelor de evaluare.

Compania a utilizeat două tipuri de metode de dezvoltare a personalului, și anume:

a. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcție:

– meditația – instruirea zilnică făcută angajatului de către superiorul său imediat;

– rotația pe posturi – trecerea angajatului de la un post la altul, din același compartiment sau din compartimente diferite, care constituie o tehnică de dezvoltare a personalului folosită pe larg;

– asistența pe post – încadrarea într-o poziție de consultant (staff) imediat subordonat unui manager;

– asocierea la un comitet – repartizarea unui angajat cu perspective pe lângă un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativă a experienței.

b. Metode de dezvoltare legate indirect de funcție:

– cursurile în sala de clasă– organizate atât în cadrul firmelor, cât și la instituții/centre de învățământ (universități, colegii, școli de afaceri etc.);

– simularea la calculator – diferite jocuri, programe de studiu, business games;

– testarea psihologică– un set de teste folosite pentru a determina potențialul de dezvoltare a angajaților;

– metoda de pregătire a relațiilor interumane – o metodă complexă de dezvoltare a personalului, și anume: pregătirea în domeniul psihologiei și încadrarea concomitentă a salariatului respectiv în diferite echipe de lucru pentru a-și dezvolta aceste cunoștințe și abilități.

Tabelul nr.6. Situatia procentuala a functiilor de conducere si a functiilor de executie

Fig. nr.19. Graficul functiilor de conducere si a functiilor de executie din cadrul

S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Sursa: date interne ale firmei

Din graficul de mai sus rezulta ca societatea Serious Bet are un numar de 200 de angajati pe posturile de conducere si un numar de 1.500 angajati pe posturile de executie. Dintre care, pentru functiile de conducere, niciun angajat nu este „sub nivelul acceptabil”, iar ponderea cea mai mare o reprezinta valoare de 55% pentru nivelul „bun”.

Functiile de executie fata de cele de conducere au un procent de 5% care corespunde sub nivelul acceptabil, iar ponderea cea mai mare este reprezentata de nivelul acceptabil cu un procent de 45%.

3.2.3. Analiza rezultatelor pe grupe de studii

Analiza rezulatatelor obtinute pe grupe de studii in urma chestionarelor de evaluare anuala

Tabelul nr.7. Situatia procentuala obtinuta in functie de studii

Fig. nr.20. Graficul evolutiei pe grupe de studii

Sursa: date interne ale firmei

In (fig.nr.20) graficul evolutiei pe grupe de studii arata ca personalul cu studii superioare au ponderea cea mai mare reprezentata de nivelul „bun” cu un procent de 52% iar nivlul „excelent” are ponderea cu 20 % mai mica fata de nivelul „bun”. Spre deosebire de personalul cu studii superioare, cele cu studii medii au o pondere de 2 % pentru nivelul „ sub nivel acceptabil”, ponderea cea mai marede 54% este ocupata de nivelul „aceeeptabil”, iar nivelul bun are o pondere cu 16% mai mica fata de nivelul „bun” si nivelul „excelent” au o pondere de cu 32% mai mica fata de nivelul „bun”.

3.2.4. Analiza rezultatelor pe grupe de sex

Analiza rezulatatelor obtinute la chestionarele de evaluare a performantelor pe grupe de sex (femei si barbati).

Tabelul nr.8. Situatia procentuala pe grupe femei si barbati

Fig. nr.21. Gaficul evolutiei rezultatelor obtinute de femei si barbati

Sursa: date interne ale firmei

Graficul evolutiei rezultatelor obtinute de personalul de sex feminin arata ca majoritatea femeilor se incadreaza la nivelul „bun” cu un procent de 43%, „sub nivelul acceptabil” nu s-a regasit nici un angajat de sex feminin iar nivelul „excelent” are un procent de 19 %. Spre deosebire de sexul feminin, barbatii au un procent de 4% pentru nivelul „sub nivel acceptabil”, se incadreaza la nivelul „ bun” cu 2% mai putin decat personalul de sex feminin, iar nivelul „excelent” inregistreaza un procent cu 3% mai mare decat personalul de sex feminin.

3.2.5. Analiza rezultatelor pe grupe de varsta

Analiza rezulatatelor obtinute la chestionarele de evaluare a performantelor pe grupe de varsta

Tabelul nr.9. Situatia procentuala obtinuta pe grupe de varsta

Fig. nr.22. Graficul evolutiei pe grupe de varsta

Sursa: date interne ale firmei

Din graficul de mai sus se poate observa evolutia personalului pe grupe de varsta care ocupa ponderea cea mai mare a nivelului „bun” pentru personalul cu varsta peste 51 de ani, si penderea cea mai mica a nivelului bun personalul cuprins intre 18-25 ani. Nivelul „aceeptabil” are o ponderea cea mai mare de 43% pentru personalul cuprins intre 18-25ani si ponderea cea mai mica cu 23% pentru persoanele cuprinse intre 46-51-ani.

3.2.6. Analiza rezultatelor privind productivitatea

Productivitatea muncii masoara eficienta folosirii factorului uman.

Tabelul nr.10. Evolutia productivitatii muncii

Fig. nr.23. Evolutia indicatorului productivitatea muncii

Sursa: date interne ale firmei

Din (fig.nr.23.) reprezentata mai sus putem observa o evolutie descendenta a indinatorului productivitatii muncii in anul 2013, acesta a scazut cu 10% fata de anul 2012, iar in anul 2014 a scazut cu 12 % fata de anul 2013.

In concluzia pe parcursul celor 3 ani analizati firma a avut valori in scadere pentru indicatorul productivitatea muncii si acest lucru se datoreaza maririi numarul de salariati pe parcursul celor 3 ani. Pentru ca productivitatea muncii sa fie in crestere si nu in scadere este nevoie ca cifra de afaceri sa creasca mai mult in raport cu numarul de salariati.

3.3. Desfasurarea activitatilor in departamentul de resurse umane

In cadrul S.C. Serious Bet. S.R.L., departamentul resurse umane urmareste o serie de criterii in selectia personalului, pentru a corespunde fiselor de post din punct de vedere al cerintelor cat si al calificarilor profesionale.

Importanta fiselor de post

Fisele de post sunt un document foarte important in oricare firma, ele fiind intocmite de catre departamentul de resurse umane. Acestea sunt utile atata pentru personalul din departamentul de resurse umane cat si pentru derularea in bune conditii a intregii activitatii din cadrul organizatiei.

In fisele de post se regasesc urmatoarele aspecte:

numele si prenumele titularului;

denumirea si codul COR (Clasificarea Ocupătiilor din Romania) al postului;

departamentul;

nivelul postului;

relatiile organizatorice;

descrierea postului cu atributiile și responsabilitățile postului de muncă;

condițiile de lucru;

criteriile si perioada de evaluare a performantelor.

Fișele de post sunt baza de plecare în evaluarea corectă a performanțelor și asigură totodată condițiile de promovare și formare profesională.

Activitatea de recrutare si selectie a personalului

Recrutarea resurselor umane se realizeaza prin:

• anunturi in presa scrisa

• anunturi pe site-uri specializate pe Internet

• recomandari ale persoanelor care deja lucreaza in cadrul companiei.

Selectia resurselor umane se realizeaza, in primul rand, pe baza evaluarii CV –urilor depuse si a scrisorilor de intentie, si, in al doilea rand, pe baza interviului.

Personalul nou angajat este instruit in punctele de lucru de catre angajatii societatii care isi desfasoara activitatea in respectivul punct de lucru.

Interviul propriu-zis, este primul pas catre o posibila angajare a unui candidat.

Persoana recrutata este chemata la interviu care se desfasoara in sediul firmei si astfel are loc prima intalnire intre posibilul angajat si manager sau asistentul manager.

Ca si structura de interviu, compania merge pe varianta interviului semi-structurat. Acest tip de interviu ajuta la evaluarea nivelului de dezvoltare a competentelor-cheie pentru post, prin criterii obiective si cuantificabile, care contribuie la departajarea candidatilor dar si la investigarea anumitor aspecte acolo unde sunt necesare clarificari suplimentare.

Scopul exact al interviului este acela de a determina in ce masura candidatul corespunde nevoilor angajatorului.

Interviul in cadrul societatii Serious Bet dureaza intre aproximativ o jumatate de ora si o ora, timpul ii este suficient managerului de zona sau asistentului manager sa isi faca o impresie despre persoana care este chemata la interviu.

Activitatea de instruire a personalului

Instruirea noilor angajati se face in punctele de lucru de catre personalul cu vechime care isi desfasoara activitatea in agentie, trebuie sa respecte „Ghidul casierei”, realizat de personalul din cadrul Departamentului Comercial.

Perioada de scolarizare este de 2 saptamani. La sfarsitul perioadei de scolarizare, noul angajat este testat de catre personalul din cadrul Departamentului Comercial, in scopul evaluarii cunostintelor dobandite pe perioada instruirii. In cazul in care noul angajat nu a reusit sa invete si sa stapaneasca toate procedurile necesare desfasurarii activitatii, perioada de scolarizare va fi prelungita cu inca o saptamana.

Activitatile desfasurate in perioada de instruire a casierelor

Dupa cele 10 zile de instruire casierele vor fi testate pentru verificarea cunostintelor dobandite pe parcursul perioadei de practica.

Politica salariala

In cadrul S.C.Serious Bet. S.R.L. salarizarea personalului se face conform legislatiei in vigoare, dar se stabileste de catre conducerea societatii. Aceasta are la baza un plan salarial in functie de vechime, post si rezultate. Astfel cei cu vechime in munca si care ocupa pozitii de top management au salarii substantiale, in timp ce persoanele mai tinere, cu experienta limitata sunt rasplatite prin bonusuri aplicate la salariile de baza, in functie de rezultate.

Sistemul de recompense reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in ideea realizarii, in conditii de performanta, a obiectivelor firmei.

Salariul este considerat principalul mijloc de stimulare a angajatilor in directia realizarii performantelor asteptate. Dimensiunea sa concreta este legata de pozitionarea fiecarui post in ierarhia organizationala.

Pe baza evaluarii posturilor in functie de factorii de dificultate, sistemul de salarizare structureaza posturile de lucru intr-un numar limitat de grade, clase sau trepte, inlauntrul carora opereaza mai multe niveluri de salarizare.

Activitatea de comunicare in cadrul firmei

Comunicarea in cadrul societatii Serious Bet este o componenta a activitatii de conducere foarte importanta, schimbul de informatii si mesaje este realizat intre managerii zonali, asistentii manageri si persoanele care ocupa functiile de executie, precum si intre acestia din urma.

Fig.24. Traseul informatiilor din cadrul societatii catre clienti

In cadrul societatii Serious Bet managerul comunica salariatilor sarcinile pe care le au de îndeplinit. Angajatii cu functie de conducere, in calitatea lor de manageri, controleaza in ce masura au fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le executa. Numai asa executantii pot cunoaste ce au de facut, cand trebuie facut, ce trebuie facut si pot face cunoscute sugestiile si problemele lor.

În acest proces comunicarea actioneaza nu numai ca un element integrator, ci si ca un mecanism coordonator si de control, capabil sa creeze un climat uman generator de eficienta si satisfactii.

Una dintre modalitatile prin care managerii si reprezentantii diferitelor departamente comunica cu angajati societatii cu finctia de casier, este prin intermediul internetului, atunci cand trebuie ca o informatie sa ajunga la toti angajatii din punctele de lucru ale companiei, este trimis un mesaj pe calculatoarele din agentii.

Cea de-a doua modalitate prin care se transmit informatiile, este prin intermediul telefonului mobil existent in fiecare agentie. Angajatii cu functia de casier la rand lor pot trimite mesaje sau pot apela managerii de zona, asistentii manager, functionarul administrativ cat si ceilalti colegi aflati in celelalte agentii.

Managerii si asistentii manageri mai comunica cu angajatii atunci cand vin in punctele de lucru ale companiei.

Scopul comunicarii este acela de a satisface nevoile angajatilor in procesul de comunicare.

In procesul de comunicare se regasesc urmatoarele nevoi alea angajatilor.

·       nevoia de a sti – cunostintele profesionale necesare pentru indeplinirea sarcinilor sau executarea functiei;

·       nevoia de a intelege – nu este suficient sa stii sa faci un anumit lucru, ci trebuie sa-l faci si sa stii pentru ce trebuie facut;

·       nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunostiinta celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

3.4. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe a departamentului de resurse umane

Propunerile de imbunatatire au drept fundament analiza diagnostic a departamentului de resurse umane, in urma evaluarilor profesionale ale angajatilor din cadrul societatii.

In cadrul analizei diagnostic a departamentului de resurse umane, al firmei S.C. Serious Bet S.R.L., pe parcursul studiului de caz, am identificat o serie de simptome pozitive si negative. Principale simptome pozitive si negative sunt reprezentate in tabelul de mai jos.

Tabelul de mai jos are la baza principalele puncte forte ale companiei cat si cauze si efectele acestora.

Tabelul nr.11. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte din

domeniul resurselor umane

In tabelul de mai jos stau la baza principalele puncte slabe ale companiei cat si cauze si efectele acestora.

Tabelul nr.12. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe din

domeniul resurselor umane

Pentru a putea determina puterea interna a societatii in domeniul resurselor umane, am utilizat Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI) respectand metodologia specifica de aplicare a acesteia.

Tabelul nr.13. Determinarea puterii interne (MEFI) pentru

domeniul resurselor umane

Din tabelul de mai sus rezulta ca punctajul ponderat obtinut in urma inmultirii coeficientilor de importanta cu nivelul de evaluare este de 3,02, ce reprezinta o putere interna peste medie in domeniul resurselor umane.

3.5. Analiza mediului extern

Analiza elementelor ale micromediului

Furnizorii – Pentru buna desfășurare a activității, compania S.C.Serious Bet.S.R.L. întreține relații comerciale, în calitate de furnizori de materiale și prestatori de servicii, cu importante societăți comerciale. Principalii furnizorii ai companiei, sunt diviziile de securitate care asigura securitatea personalului in punctele de lucru ale companii, numite si agentii, furnizorii de utilitati care sunt responsabili cu furnizarea energiei electrice, apei, furnizorii importatori de materii prime care asigura registrele necesare intocmirii actelor contabile, birotica, si prestatorii de diferite servicii.

Clientii – sunt personae fizice majore cu capacitate deplina de exercitiu , care pariaza fara a cunoaste rezultatul evenimentelor pe care pariaza si care nu are mijloacele de a influenta in nici un fel rezultatele evenimentelor pe care pariaza.

Marketingul – departamentul de marketing foarte dezvoltat prin site-ul online, flyere, aplicatii pentru smartphone, si cel mai important aspect informarea clientiilor in agentie.

Concurentii – principalii concurenti ai firmei S.C. Serious Bet S.R.L. sunt: StanleyBet, SuperBet, Bet Café Arena, Mozzart Bet, Public Bet, Sky Bets Sport sau GSBet, Pariloto, Parisport , tot ei sunt si printre cei mai mari furnizori de pariuri sportive offline. Acestia nu sunt singurii concurenti ai Casa Pariurilor. Odata cu dezvoltarea din ce in ce mai mare a internetului, a crescut foarte mult numarul utilizatorului din mediul online. S-a dezvoltat foarte mult si piata serviciilor online si o data cu ea si pariurile din mediul virtual.

Analiza elementelor ale macromediului

Macromediul cuprinde factorii care actioneaza pe o arie mai mare, fiind o legatura pe termen lung. Factorii macromediului actionand asupra intreprinderii fara ca intreprinderea sa-i poata influenta.

Factori: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, socio-cultural, politico-juridici

Mediul demografic se ocupa cu studiul stucturii populației în termeni de mărime, densitate, locație, vârstă, sex, rasă, ocupație etc.

Mediul economic este ansamblul elementelor care compun viata economica si se compune din gradul de ocupare a fortei de munca, situatia financiara si valutara. Acesti factori se oglindesc direct si indirect.

Mediul tehnologic arata cum se obtin produsele si se exprima prin inventii, prin marimea formelor de cercetare, produsele noi si oferta si cererea pentru aceasta.

Mediul socio-cultural este format din obiceiuri, traditii, credinte, normele privind statutul oamenilor in societate.

Mediul politico-juridic este format din clasele sociale, fortele politice si aportul dintre ele, gradul de implicare a statului in economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern.

Pentru a putea determina puterea externa a firmei S.C.Serious Bet S.R.L., in urma identificarii oportunitatilor si a amenintarilor, am utilizat Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE), respectand metodologia specifica de aplicare a acesteia.

Tabelul nr.14. Determinarea puterii externe (MEFE) pentru

domeniul resurselor umane

Din tabelul de mai sus rezulta ca punctajul ponderat obtinut in urma inmultirii coeficientilor de importanta cu nivelul de evaluare este de 2,61, ce reprezinta usor peste medie.

CAP.IV. Criteri si proceduri de evaluare profesionala a peronalului

4.1. Criterii de evaluare a performantelor

Evaluarea performantelor personalului reprezinta un sitem formal, structurat, de masurare, evaluare si influiente a atributelor, compartimentelor si productivitatii muncii angajaților, în vederea determinării unor căi de creștere a performanțelor viitoare ale angajaților, spre beneficiul lor și al organizației.

Evaluarea performanțelor constă în analiza succeselor și eșecurilor înregistrate de angajați, precum șia perspectivelor de promovare a celor evaluate.

Evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cât de bine și-a îndeplinit sarcinile sau cel puțin cât de bine crede conducerea organizației căși-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul organizației.

Evaluarea activității individuale a salariaților se va face pe formularele de tip “FIȘĂ DE EVALUARE”, diferențiate pe categorii de salariați. Fiecare salariat va completa “Fișa de evaluare a activității” care se depune la Departamentul de Resurse Umane.

Fișele de evaluare conțin 10-11 criterii, fiecare criteriu având 5 nivele de apreciere. În procesul de evaluare, salariatul evaluat va fi apreciat pentru fiecare criteriu, pe unul din cele 5 nivele, cel mai adecvat, identificându-se punctajul corespunzător.

Criteriile de evaluare ale performanțelor sunt notate cu puncte de la l la 5 reprezentând următoarele calificative:

Tabelul nr.15. Calificativele pentru functiile de executie si de conducere

Conducătorul locului de muncă va efectua evaluarea ținând cont de rezultatele în muncă ale persoanei evaluate și de ansamblul factorilor care au definit prestația acestuia pe parcursul perioadei, de la ultima evaluare și până în prezent. Conducătorul locului de muncă are obligația să justifice punctajul acordat în formularul de evaluare, atat Biroului de personal salarizare, cat si Managerilor de zona.

Punctajul acordat de către persoanele mai sus menționate va fi trecut în fișa de evaluare. Aceasta va conține și media finală obținută de persoana evaluată. Media finală va fi comunicată de către conducătorul locului de muncă persoanei evaluate.

In cadrul societatii S.C. Serious Bet S.R.L., nivelul de dezvoltare profesionala a salariatilor se apreciaza anual prin realizarea unei evaluari profesionale.

Evaluarea profesionala se realizeaza de catre comisia de evaluare numita prin decizie a directorului general al societatii, sub forma unui interviu, prin utilizarea de fise de evaluare.

Evaluarea are ca obiect activitatile prevazute in fisa postului fiecarui salariat.

In cazul introducerii de noi modificari referitoare la activitatea desfasurata, evaluarea salariatilor se va referi la acestea numai in masura in care salariatii au luat cunostinta de respectivele modificari.

La evaluarea anuala se vor utiliza urmatoarele criterii, in functie de specificul postului pentru personalul cu functii de conducere, cat si de executie:

a) nivelul de indeplinirea a sarcinilor;

b) cunostinte profesionale;

c) initiativa si flexibiliate;

d) urmarirea sarcinilor de serviciu pana la finalizare;

e) abilitati de organizare si planificare a muncii;

f) capacitatea de evitare a starilor conflictuale si respectarea relatiilor ierarhice;

g) disciplina muncii;

h) disponibilitate pentru situatii neprevazute.

4.2. Procesul de evaluare a performantelor angajatilor

Procesul de evaluare a performantelor din cadrul S.C. Serious Bet S.R.L.,are loc in mod continuu si are in vedere si anul precedent.

Etapele procesului de evaluare a performantelor sunt urmatoarele:

1. Prima etapa a procesului de evaluare cuprinde distrubuirea catre managerii tuturor departamentelor, fisele de evaluare pentru fiecare post si discutii cu managerul de resurse umane privind obiectivele procesului de evaluare, modalitatea de completare a fiselor si alte posibile problem.

2. In a doua etapa, fiecare manager v-a asigura completarea fiselor de evaluare astfel incat fiecare membru al personalului sa fie evaluat de catre superiorul direct, in urmatoarea etapa. Fisele de evaluare sunt trimise catre departamentul de resurse umane, care v-a analiza rezulatele obtinute pentru fiecare salariat in parte si v-a programa interviuri de evaluare.

3. Interviurile de evaluare sunt interviuri nestructurate, in cadrul carora vor fi discutate cauzele evolutiilor negative, factorii care au influentat cresterea performantelor realizate, diferite problem mentionate de persoanele evaluate si vor fi estimate nevoile de pregatire si perfectionare profesionala si dorinta de promovare ale acestora.

4. In ultima etapa, pe baza rezultatelor obtinute in etapele precendente sa iau decizii privind acordarea de recompense pentru performantele deosebite, participarea la cursuri de pregatire si promovarea persoanelor conform rezultatelor obtinute.

In cadrul S.C. Serious Bet S.R.L., persoana responsabila cu evaluarea performantelor angajatilor este superiorul ierarhic a persoanei evaluate, adica managerul de zona sau asistentul de manager.

Asistentul de manager este cel care completeaza “fisa de performanta individuala”, iar apoi aceasta urmeaza a fi revazuta si de catre superiorul acestuia din urma. Prin exprimarea unei a doua pareri despre rezulatele performantelor angajatului, se reduce subiectivitatea primei evaluari.

Departamentul de resurse umane trebuie sa puna la dispozitia evaluatorilor toate materialele necesare activitatii de evaluare a performantelor angajatilor, explica modul de realizare a evaluarii si precizeaza eventualele erori care pot sa apara in completarea fiselor de evaluare.

Dupa ce fisele de evaluare au fost completate, acestea sunt transmise departamentului de resurse umane care v-a analiza rezultatele evaluarilor pentru fiecare persoana si v-a programa interviuri de evaluare.

Pentru a putea interpreta rezultatele evaluarilor, s-a facut o medie a rezultatelor obtinute de personalul de executie pentru postul de casier, respective personalul de conducere pentru postul de manager de zona si asistent manager. Rezultatele evaluarilor sunt prezentate in tabele urmatoare pentru fiecare post.

În urma punctajului obținut de către persoana evaluată se pot distinge trei situații:

a) punctajul obținut este sub punctajul minim al postului ocupat de cel evaluat. Aceasta presupune că persoana nu corespunde postului și i se acordă calificativul nesatisfacator.

b) punctajul obținut se află între punctajul minim al postului și punctajul mediu. Aceasta presupune că persoana evaluată corespunde postului și i se acordă calificativul satisfacator.

c) punctajul obținut se află între punctajul mediu al postului și punctajul maxim. Aceasta presupune că persoana evaluată corespunde postului și i se acordă calificativul bun.

d) punctajul obținut este egal sau mai mare cu limita maximă a postului ocupat de cel evaluat. Aceasta presupune că persoana evaluată este capabilă să facă față cerințelor unui post ierarhic superior, deci poate fi promovată și i se acordă calificativul foarte bun.

Tabelul nr.16. Evaluarea cerintelor solicitate pentru personalul de conducere

In anul precedent, se oberva cateva cerinte ale calitatilor profesionale notate cu „foarte bun”, aceasta presupune că persoana evaluată este capabilă să facă față cerințelor unui post ierarhic superior, deci poate fi promovată.

S-a indentificat cateva cerinte si calitati notate cu punctajul “4” pentru functiile de conducere si anume:

abilitatea de a indeplinii eficient sarcinile desemnate;

munca in echipa;

promovarea serviciilor companiei;

respectarea regulilor si normelor privind realizarea sarcinilor.

In anul curent, s-a incercat corectarea acestor cerinte si calitati ale evaluarii personalului pentru a creste limita maximului.

Singura cerinta care nu a fost corectata, dar s-a mentinut tot la nivelul de punctaj „4” este “energie, spontaneitate si entuziasmul, atitudine proactiva”. Dar se observa o scadere de la nivelul “5” la nivelul “4”, calitatea de “performanta profesionala in ansamblu”. Managerii au observat aceasta scadere din fisele de evaluare si au propus rezolvarea acestora in cadrul interviurilor. In cadrul intalnirii dintre cei doi s-a identificat urmatoarele masuri care au cauzat scaderii nivelului de notare:

posibile modificari la nivelul de pregatire al angajatilor;

cresterea productivitatii muncii, motiv pentru care a afectat performanta profesionala;

evidentierea masurilor concrete de imbunatatire a performantelor;

de pus accent pe performanta si dezvoltarea viitoare.

In urma fiselor de evaluare putem spune ca personalul de conducere a obtinut un punctaj relativ mare, daca luam in considerare faptul ca in anul 2013, zece dintre criteriile de evaluare sunt incadrate in calificativul „excelent”, iar in anul 2014 numarul acestora a crescut la doisprezece, din totalul de paisprezece criterii de evaluare.

Urmatoarea fisa de evaluare are in vedere media rezultatelor evaluarii pentru persoanelor cu functie de executie si anume postul de casier.

Tabelul nr.17. Evaluarea cerintelor solicitate pentru personalul de executie

In cazul functiilor de executie pentru postul de casiera, rezultatul evaluarilor anuale pentru anul 2013 sunt de nivelul „foarte bun”. Manageri societatii nu au motive de ingrijorare, dar pot imbunatatii rezultatele catre nivelul „5”.

S-a indentificat cateva cerinte si calitati notate cu punctajul “4” pentru functiile de conducere si anume:

abilitatea de a indeplinii eficient sarcinile desemnate;

abilitatea de a comunica intr-o maniera clara si coerenta, atat oral, cat si in scris;

deschiderea catre noi responsabilitati;

munca in echipa;

respectarea programului de lucru;

modul de rezolvare a sarcinilor de serviciu.

In anul curent se observa o imbunatatire a criteriilor identificate mai sus. Evaluarea criteriului „deschiderea catre noi responsabilitati” a ramas tot la nivelul „4”, dar apara modificari in scadere de la nivelul „5” la nivelul „4” de evaluare a urmatoarelor doua criterii: „respectarea regulilor si normelor privind realizarea sarcinilor” si “reacția față de sarcinile de serviciu”.

Managerii au analizat rezultatele obtinute in fisele de evaluare si au programat interviuri de evaluare. De aceea, in cea de-a doua parte a fisei de evaluare este rezervata observatiilor rezultate din discutia dintre manager si subordonat (casier). In cadrul intalnirii s-au identificat urmatoarele nevoi:

stabilirea obiectivelor viitoare ale angajatului evaluat, precum si a modului si momentului de indeplinire a acestora;

stimularea angajatilor prim acordarea de bonusuri, prime, etc.;

modificarea conditiilor de mediu pentru o desfasurare mai buna a activitatilor;

accentuarea indeplinirii sarcinilor de serviciu;

Rezultatele interviului din urma evaluarilor implica scurte discutii in fiecare trimestru pentru a vedea cum se descurca angajatul in indeplinirea sarcinilor sale, daca planul de actiune este respectat, cu siguranta vor aparea si in firma si rezultatele asteptate.

Fig.25. Evolutia rezultatelor pozitive(stimulente financiare si materiale, promovari)

Rezultatele evaluarii profesionale pot fi utilizate in vederea:

a) stabilirii gradului de compatibilitate a persoanei evaluate cu cerintele cuprinse in fisa postului;

b) stabilirii obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare urmatoare;

c) fundamentarii activitatii de promovare;

d) fundamentarii activitatii de recompensare;

e) selectiei salariatilor prealabil operarii unei concedieri colective;

f) selectiei salariatilor corespunzatori profesional.

Obtinerea calificativului „sub nivel acceptabil” la sfarsitul evaluarii periodice, va putea atrage concedierea salariatului pentru necorespundere profesionala.

Obiectul evaluarii la nivelul fiecarui post, in cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L., il reprezinta cunostintele, metodele de lucru, comunicarea, deciziile obtinute, etc.

4.3. Metode si tehnici de solutionare a rezultatelor evaluate din cadrul

S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Atunci cand dorim sa facem o evaluare a performantelor angajatilor trebuie sa raspunda la intrebarile „Ce trebuie facut?” si „Ce trebuie evitat?”. Asadar in acest subcapitol vom prezenta cateva propuneri in scopul imbunatatirii sistemului de evaluare aperformantelor resurselor umane din cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Nevoia de formare profesionala – Se apreciaza ca principalele obiective ale formarii profesionale pot constituite din :

– perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor ;

– executarea unor lucrari specifice ;

– rezolvarea unor sarcini noi ;

– imbunatatirea capacitatii de comunicare ;

– pregatirea unor schimbari in organizatie.

Nevoia de comunicare – Modalitati de depașire a impasului de comunicare

– utilizarea unui limbaj cât mai adecvat ;

– punerea de întrebări pentru clarificarea mesajului ;

– stimularea primirii sau furnizării unui feed-back ;

– alegerea unui moment mai potrivit ;

– mai multã exigență în codificarea și transmiterea mesajului recunoașterea și satisfacerea intereselor celorlați, fie emițători sau receptori ai mesajului ;

– verificarea felului în care a fost înțeles mesajul ;

– alegerea unui loc mai potrivit.

Nevoia de instruire – Instruirea personalului în companie este necesară:

– la încadrarea în serviciu;

– la transferarea într-un nou post sau încredințarea unor sarcini noi;

– la stabilirea, în urma controlului, că angajatul nu deține cunoștințele și deprinderile necesare pentru postul dat.

4.4. Organizarea planului de treining si dezvoltare profesionala pe grupe de functii din cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Societateaa trebuie sa asigure instruirea personalului sau sa intreprinda alte actiuni pentru a satisface aceste necesitati.

Instruirea reprezinta un proces planificat care permite oferirea de informatii, cunostinte, abilitati necesare desfasurarii unei activitati performante de catre orice salariat pe postul pe care il ocupa.

Firma apeleaza la personalul intern pentru instruirea personalului cu functiile de conducere, aferente postului de manager zonal si asistent.

Cursurile de instruire profesionala sunt organizate in cadrul firmei dupa un program bine stabilit.

Participarea la cursuri de catre toti angajatii societatii ar implica costuri foarte mari pentru companie si astfel s-a decis participarea la cursuri de dezvoltare profesionala doar de catre managerii zonali, urmand apoi ca acesti sa instruiasca salatiatii care au functia de casier.

Managerii de zona va organiza intalniri cu salariatii cu functia de casier si le vor prezenta elemente care stau la baza cursului de comunicare si relationare cu clientii.

4.4.1. Prezentarea programului de instruire profesionala pentru manager zonal

Cursurile se vor desfasura in fiecare saptamana, de luni pana vineri, cate 2ore/zi. Fiecare grupa v-a fi formata din 15 persoane.

Cursurile sunt alocate pentru instruirea profesionala a mamagerilor de zona, pe o perioada de instruire de 3 luni de zile calendaristice.

In urma rezultatelor evaluarii conducerea firmei a decis prin metoda sedintei de consiliu ca este nevoie de cursuri de perfectionare pentru managerii de zona in vederea imbunatirii relatiilor dintre acestia cu personalul din subordine.

S-a decis ca este nevoie pentru dezvoltarea profesionala a managerilor de zona urmatoarele cursuri (tabelul nr.18):

Tabelul nr.18. Cursuri pentru managerii zonali

In urma rezultatelor evaluarilor conducerea societatii a decis ca este nevoie ca managerii de zona ai firme sa urmeze cursul de coaching pentru imbunatatirea performantelor profesionale:

au nevoie de schimbare si evolutie atat personala cat si profesionala.

isi doresc un cadru sigur, flexibil si de incredere care sa ii sustina in procesul de schimbare.

isi doresc sa deprinda abilitatea de a-i ajuta pe ceilalti sa stabileasca obiective realiste catre performanta dorita.

vor folosi coaching-ul in procesul de vanzare, dezvoltandu-si astfel capacitatile de intelegere/ascultare a celorlalti.

In urma participarii la cursurile de coaching acestia vor dobandi urmatoarele cunostinte:

dezvoltarea abilitatilor necesare practicarii managementului;

descoperirea potentialelor zone de dezvoltare personale;

depasirea si schimbarea propriilor limite;

intelegerea aprofundata a limbajului si a comportamentului propriu, precum si al celorlalti;

intelegerea importantei starii In relatia de coaching si a oricarui tip de relatie, precum si modul in care o poti gestiona pentru a obtine rezultatele dorite;

intelegerea elementelor care ii misca pe oameni intr-o anumita directie si descoperirea optiunilor pe care le ai in raport cu acestia;

dobandirea unui grad inalt de intelegere asupra stilului propriu, invatarea modalitatii de identificare rapida si exacta a stilurilor celorlalti in vederea adaptarii in mod constient a comportamentului, pentru a-i trata pe ceilalti in modul in care doresc sa fie tratati;

Cursul de trainer ( formator) isi propune sa :

cum sa creeze un program de training bazat pe nevoile de invatare ale participantilor;

cum sa gestioneze dinamica grupului in training;

cum sa gestioneze situatiile dificile in sala de training;

abilitatile de prezentare si abilitati de de facilitare in training;

cum sa-si evalueze singuri sesiunile de training;

In cadrul cursului de manager de echipa, participantii isi vor desprinde urmaoarele;

dobandesc cunostinte de baza si isi dezvolta abilitatile absolut necesare unui leader pentru lucrul in echipa, comunicare;

demonstreaza abilitati de organizare, comunicare, lucru in echipa, gestionarea a situatiilor dificile prin utilizarea adecvata a unor tehnici manageriale relevante;

creasc contributia personala la realizarea obiectivelor organizationale prin intermediul cresterii performantelor echipei;

specializarea cu lucrul in echipa si lucrul sub presiunea timpului.

In urma cursului de comunicare, participantii la curs isi vor imbunatati cunostintele in privinta abilitatii de:

gestionarea conflictelor;

motivarea echipei;

crearea unui climat organizational propice performantei;

cresterea implicarii angajatilor in proiecte.

4.4.2. Programul planului de training

Dupa stabilirea cursurilor la care personalul cu functii de conducere va participa, s-a initializat un plan, care cuprinde programul cand vor avea loc cursurile respective. Acest program este elaborat pe grupe si se va desfasura in perioada 1 iunie – 13 august.

Tabel nr.19. Programul pe grupe pentru functiile de executie

Modulele cursului de coaching:

1. Presupozitiile NLP – gandire sistemica pentru comunicare profesionista.

2. VAKOG cele 5 simturi prin intermediul carora stocam si filtram toata informatia.

3. Indicii de referinta verbale si nonverbale pentru a identifica starea interlocuitorului.

4. Asociere/Disociere – managementul starilor interne pozitive din viata de zi cu zi si din conflicte.

5. Ancore – cunostinte, rapid realizabile si utile pentru activarea resurselor in managementul personal.

6. Rapport – conditia pentru o comunicare buna si eficienta.

7. Modelul orientat pe rezultat in coaching, baza fiecarui proces de dezvoltare si schimbare

8. Micul model de coaching, structura bazata pe mediere si terapie.

Tematica cursului de leadership.

1. Conceptul de leadership.

2. Profilul unu leader.

3. Modelul situational de leadership.

4. Leadereu si munca in echipa.

5. Modele functionale in leadership.

Prin parcurgerea acestui curs de formator, participantii vor aprofunda si aplica cunostintele dobandite pe parcursul zilelor de training, in cadrul unor proiecte realizate individual. Fiecare participant va avea de rezolvat aplicatiile practice care vor constitui lucrarea practica ce va trebui sustinuta in cadrul examenului final. In desfasurarea cursului se vor discuta urmatoarele teme:

1. Pregatirea formarii;

2. Realizarea activitatilor de formare;
3. Evaluarea participantilor la formare;
4. Aplicarea metodelor si tehnicilor speciale de formare;
5. Marketing-ul formarii;
6. Proiectarea programelor de formare;
7. Organizarea programelor si a stagiilor de formare;
8. Evaluarea, revizuirea si asigurarea calitatii programelor si a stagiilor de formare;

Prin cursul de comunicare se va dezvolta abilitatea de a asculta si de a ne face ascultat, de a spune lucrurile in asa fel incat sa nu lasam loc de ambiguitati si confuzii. Cursul urmareste dezvoltarea unor abilitati excelente de comunicare si relationare atat in plan profesional cat si in plan personal. Agenda cursului:

1. Introducere in comunicare.

2. Bariere in comunicare.

3. O mai buna intelegere a interlocutorului.

4. Tehnici de ascultare activa si abilitati de exprimare.

5. Critica – constructiva sau nu.

6. Limbajul non-verbal si para-verbl.

7. Prima intalnire, prima impresie.

8. Comunicarea la telefon.

9. Comunicarea orala vs comunicarea scrisa.

10. Gestionarea conflictelor.

Concluzii

Recomandări

Bibliografie

Doinita Ciocarlan – Sisteme si tehnici manageriale- Ed. Sylvi, Bucuresti, anul 2003.

Ion Verboncu si Ion Popa – Diagnosticarea firmei Teorie si Aplicatii, Ed. Tehnica, anul 2001.

Manolescu Aurel – Managementul Resurselor Umane , Ed. Economica , Bucuresti, anul 2003.

Nicolescu Ovidiu – Managerii si Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica, Bucuresti, anul 2004.

Ovidiu Nicolescu si Ciprian Nicolescu – Intreprenorialul si Managementul Intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Economica, anul 2008.

www.casapariurilor.ro

Regulamentul de ordine interioara

Ghidul casierei