Diagnosticarea Viabilitatii Manageriale LA Banca Transilvania

Cuprins

Cap.1. Consideratii teoretico – metodologice privind diagnosticarea organizatiei

1. Introducere

Nu se poate derula un proces de management eficace fără cunoașterea detaliată a domeniului condus, precum și a contextului circumscris acestuia. Diagnosticarea este metoda prin care se “pătrunde” în intimitatea fenomenelor și proceselor specifice, de o manieră cauzală, pregătindu-se, astfel, “terenul” pentru intervenția decizională și operațională a managerilor și executanților.

În medicină, un medic bun, un adevărat profesionist, parcurge un traseu extrem de complex, de la “simptomatologie” (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu ajutorul pacientului), la “etiologie” (stabilirea cauzelor care provoacă manifestarea simptomelor – de regulă printr-o gamă variată de investigații și analize de laborator) și, în cele din urmă, la “terapeutică” (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele generatoare de simptome). Prin analogie, un manager sau o echipă de specialiști ce realizează un studiu de diagnosticare.

Asigură investigarea trecutului și prezentului companiei, iar prin elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia.

Iată de ce abordarea managerială a diagnosticării și strategiei capătă o semnificație deosebită în contextul modernizării sistemului de management.

Respectând scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) managerială, trecem în revistă etapele specifice ale acestuia.

Prima dintre ele este diagnosticarea viabilității economice și manageriale a organizatiei.

Diagnosticarea poate fi abordată în dublă ipostază:

ca metodă de management, utilizabilă în orice firmă, de manageri amplasați pe diferite niveluri ierarhice, în vederea investigării cauzale a domeniilor conduse;

ca etapă de debut în domeniul complex de remodelare managerială.

Diagnosticarea constă în investigarea organizatiei și a componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar specific, în vederea depistării cauzale a principalelor disfuncționalități și puncte forte și, pe această bază, formularea de recomandări axate pe cauzele generatoare de puncte slabe și forte.

Sunt abordate, așadar, trecutul și prezentul organizatiei, din multiple puncte de vedere – economic, managerial, tehnic și tehnologic, social etc. – apelându-se la instrumente specifice de investigare și analiză preluate din diverse domenii ale științei.

Conținutul diagnosticării poate să-l constituie firma în ansamblul său, caz în care ne referim la o diagnosticare globală (recomandată în contextul mai larg al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare managerială) sau una sau mai multe componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia, situație în care diagnosticarea este una parțială.

Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie să preceadă orice demers managerial de anvergură – restructurare, lichidare, înființare de joint-ventures etc. – iar efectuarea de diagnosticări ale domeniului condus trebuie să devină o practică, o obișnuință pentru orice manager. Nu ești un bun manager dacă nu știi să faci o diagnosticare sau să interpretezi rezultatele diagnosticării efectuate de alții.

Rezultatul diagnosticării îl constituie studiul de diagnosticare. Fără acesta, fără valorificarea conținutului său în decizii și acțiuni pertinente nu pot fi abordate modificări majore în funcționalitatea organizatiei, demersuri cu adevărat științifice, care să acționeze asupra cauzelor generatoare de puncte forte și slabe și nu asupra efectelor.

Studiul de diagnosticare și valorificarea sa managerială reprezintă elementul de diferențiere între

managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul “văzând și făcând” (se urmărește diminuarea unor efecte nefavorabile) și

managementul științific, axat pe principiul “anticipând și preîntâmpind”, în care cauzele generatoare de puncte forte și slabe sunt suportul intervențiilor decizionale și operaționale ale managerilor.

Utilizarea diagnosticării se realizează în următoarele situații:

ori de câte ori managerii de firmă sau subdiviziuni organizatorice ale acesteia doresc cunoașterea în detaliu a “stării” domeniului condus, respectiv a principalelor disfuncționalități și aspecte pozitive, a cauzelor ce le generează și a “zonelor” în care urmează a se interveni decizional.

atunci când se inițiază demersuri de anvergură, cu o pronunțată tentă strategică, precum reproiectarea (remodelarea) managerială, privatizarea, restructurarea etc. a organizatiei.

în situația în care, mai ales la firmele cu capital majoritar de stat, se schimbă echipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selecție managerială și se încheie contracte de management.

la sfârșitul unor perioade importante (de regulă la sfârșitul anului) pentru a se identifica potențialul de viabilitate economică și managerială al organizatiei și eficacitatea echipei manageriale.

înaintea proiecției viitorului organizatiei, respectiv a elaborării strategiei acesteia; studiul de diagnosticare trebuie însoțit de studii de piață, de prognoză și ecologice, toate constituind importante surse informaționale în conturarea obiectivelor, a modalităților de realizare și a altor componente strategice.

2. Elaboratorii studiului de diagnosticare

Indiferent de tip, se recomandă ca studiile de diagnosticare să fie elaborate de echipe multidisciplinare de specialiști, din care să nu lipsească economiști, ingineri, tehnicieni și alte categorii socio-profesionale. În felul acesta se asigură multidimensionalitate diagnosticării, în sensul evidențierii unor aspecte de natură economică, managerială, tehnică etc. în proporții care să justifice ponderea lor din domeniile supuse investigațiilor. Concomitent, trebuie asigurată o pronunțată dimensiune participativă în elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea activă și efectivă a managerilor și executanților în furnizarea de informații pertinente și în formularea elementelor de esență ale diagnosticării: puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, recomandări.

Revenind la întrebarea de mai-sus, pot exista trei situații:

elaborarea de studii de diagnosticare de către specialiști din interiorul organizatiei investigate (autodiagnosticări), caz în care elementele subiective sunt determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;

elaborarea de studii de diagnosticare de către specialiști din afara organizatiei investigate, detașați de problemele cu care aceasta se confruntă. În felul acesta se asigură o obiectivitate mult mai pronunțată tratării acestor probleme dar fundamentarea concluziilor suferă datorită insuficientei cunoașteri a mecanismelor de funcționare a domeniului investigat;

elaborarea de studii de diagnosticare de către echipe mixte de specialiști, din interiorul și din afara organizatiei, în cadrul cărora rolurile sunt bine precizate; astfel, cei din interior furnizează materialul informațional necesar, iar cei din afară îl interpretează cu ajutorul unui instrumentar specific și împreună formulează punctele forte, punctele slabe, cauzele ce le generează și recomandările ce se impun.

Indiferent de maniera în care se elaborează, studiile de diagnosticare trebuie să fie complexe și realiste, în felul acesta asigurând, așa cum se va evidenția în capitolul următor, un realism corespunzător proiecției viitorului organizatiei, sub forma strategiei și politicii.

3. Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare

Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizează după un scenariu structurat în cateva etape:

Prima etapă – pregătirea diagnosticării – urmărește asigurarea condițiilor umane, organizatorice, informaționale și chiar materiale solicitate de realizarea efectivă a studiului de diagnosticare. Între acestea semnalăm:

stabilirea configurației echipei de diagnosticare, respectându-se condițiile de multidisciplinaritate și de proveniență a componenților acesteia (din afara și din interiorul organizatiei supuse investigațiilor).

stabilirea rolurilor fiecărui component al echipei de diagnosticare,

funcție de proveniența sa, pregătire profesională și managerială, experiență etc. Practic, fiecare trebuie să dispună de sarcini, competențe și responsabilități bine precizate pentru a se evita unele paralelisme ori diluarea de responsabilitate.

precizarea tipului de diagnosticare ce urmează a fi realizat funcție de sfera de cuprindere: globală ori parțială

delimitarea domeniului supus investigațiilor în sensul de firmă sau componente procesuale ori structurale ale acesteia.

precizarea perioadei ce urmează a fi analizată (se recomandă un interval de timp de minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru beneficiarii studiului de diagnosticare).

stabilirea instrumentarului de culegere, înregistrare și prelucrare a datelor și informațiilor; dată fiind complexitatea diagnosticării – mai ales a celei globale – se recomandă folosirea concomitentă a mai multor metode de culegere, înregistrare și analiză a datelor și informațiilor, după cum urmează:

chestionarul

interviul

observarea directă

studiul documentelor

definirea obiectivelor diagnosticării, referitoare la termenele de realizare a studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale și structurale, profunzimea analizei ș.a.m.d.

A doua etapă ce trebuie parcursă în realizarea studiilor de diagnosticare poartă denumirea de documentare (investigare) preliminară. Aceasta presupune următoarele aspecte:

evidențierea principalelor caracteristici tipologice ale organizatiei, adică a acelor elemente care definesc mai bine poziția organizatiei în macrosistem. Ne referim la:

denumire și act de înființare

statut juridic

obiect de activitate

particularități ale pieței de aprovizionare

particularități ale proceselor de producție

particularități ale pieței de vânzare

caracteristici ale relațiilor cu organisme financiar-bancare

tipul producției

ciclul de fabricație

ș.a.

situația economico-financiară a organizatiei, abordată în dinamică, pe un interval de timp de minimum 2-3 ani.

Cum obiectivele organizatiei și ale fiecărei componente procesuale și structurale a acesteia, precum și rezultatele obținute sunt exprimate (sau pot fi exprimate) cu ajutorul indicatorilor, modalitatea cea mai potrivită de evidențiere a situației economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, din care nu trebuie să lipsească:

indicatori cantitativi (de volum)

– de eforturi:

capacitatea de producție

capitalul social

capitalul propriu

capitalul permanent

activele fixe

activele circulante

numărul de salariați (din care: muncitori)

costurile de producție (din care: cheltuieli materiale, cheltuieli cu manopera) stocurile de materii prime, produse finite, producție în curs de fabricație etc.

– de efecte:

producția fizică

producția marfă fabricată (exprimată în prețuri de producție)

cifra de afaceri

profitul

indicatori calitativi (de eficiență)

productivitatea muncii

salariul mediu

viteza de rotație a activelor

ratele rentabilității

rata rentabilității costurilor (a fondurilor consumate) – Rc

rata rentabilității activelor (a fondurilor avansate) – Ra

rata rentabilității comerciale (a veniturilor) – Rv

rata rentabilității economice – Re

rata rentabilității financiare – Rf

lichiditatea

solvabilitatea

rata trezoreriei

sistemul de management și componentele sale

Un al treilea domeniu de referință al etapei de documentare preliminară îl reprezintă evidențierea caracteristicilor dimensionale și funcționale ale managementului organizatiei și componentelor sale majore – metodologică, decizională, informațională și organizatorică.

Dat fiind faptul că aceste aspecte vor fi prezentate la nivelul fiecărui subsistem din cele enumerate mai sus, în contextul metodologiilor de reproiectare (remodelare) nu insistăm asupra lor. Important de reținut este că o metodologie de diagnosticare globală a organizatiei trebuie să includă și aspectele de natură managerială, acestea permițând o analiză compleestea permițând o analiză complexă a potențialului de viabilitate managerială a agentului economic supus investigațiilor.

Următoarea etapă a metodologiei de diagnosticare poartă denumirea de analiza viabilității economice și manageriale a organizatiei, etapă extrem de consistentă, de complexă, în care este necesară folosirea unui instrumentar de analiză diversificat.

Analiza viabilității economice presupune:

analiza poziției concurențiale a organizatiei în care sunt valorificate informații referitoare la mediul ambiant, la piața specifică a acesteia.

analiza potențialului intern, deosebit de relevantă în evidențierea viabilității economice a organizatiei, implică analiza resurselor umane, materiale și financiare din punct de vedere al volumului, structurii și eficienței utilizării acesteia.

Analiza cheltuielilor

Un “barometru” important al eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Evidențierea volumului, structurii și dinamicii lor reprezintă tot atâtea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce “pregătesc terenul” analizei rezultatelor și performanțelor economice ale întreprinderii.

Analiza rentabilității

Analiza rentabilității “pleacă” de la formula clasică Rezultate = Venituri – Cheltuieli, și prin intermediul unor aspecte cantitative și structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilității, importanți indicatori de eficiență economică (indicatori calitativi).

Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului sucursalei comerciale necesită atât analiza structurii acestuia, cât și analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale.

Analiza viabilității manageriale

Fiecare componentă managerială majoră se analizează, din punct de vedere al conceperii, dimensionării, funcționării și eficienței, cu ajutorul unor metodologii specifice.

Așa cum am mai precizat, esența diagnosticării o reprezintă evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și disfuncționalități sau puncte slabe.

Etapa precedentă, de analiză a viabilității economico-financiare și manageriale, furnizează, practic, toate informațiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte și slabe.

Se recomandă ca includerea lor într-o formă tabelară de genul celei prezentate mai jos să răspundă unor exigențe, precum:

Puncte forte și slabe

să fie exprimate, pe cât posibil, cuantificat;

să fie evidențiat termenul de comparație în una din următoarele ipostaze:

realizările unei perioade precedente

nivelul previzionat pentru o anumită perioadă

realizările concurenței

cerințele unor principii manageriale

cerințele economiei de piață

să fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab;

să fie prezentate principalele implicații ale manifestării respectivului punct forte sau slab;

să se ia în considerare faptul că oricare din cauzele generatoare de puncte forte sau slabe poate fi tratată în situația unei extensii a analizei, într-un punct forte sau slab de sine stătător. Acest lucru permite “intrarea” în intimitatea mecanismelor de funcționare ale organizatiei și componentelor sale și, implicit, o mai bună valorificare a diagnosticării în fundamentarea unor demersuri manageriale de anvergură.

Un studiu de diagnosticare se încheie prin recomandări. Așa cum medicul își finalizează consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor indicații la care pacientul să răspundă prin propria voință, tot așa echipa de diagnosticare elaborează recomandări, adică modalități de urmat care să atenueze sau să elimine cauzele care au provocat puncte slabe și să generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte.

De reținut că:

recomandările nu sunt decizii;

recomandările evidențiază unele domenii în care se așteaptă intervenția decizională și operațională a managerilor

recomandările trebuie axate pe cauze și nu pe efectele (respectiv punctele forte și slabe) pe care acestea le generează

recomandările sunt, așadar, elemente declanșatoare ale unor demersuri manageriale complexe; concomitent, pe baza lor se fundamentează unele componente strategice, de genul obiectivelor, opțiunilor strategice ori resurselor.

Cap. 2 Prezentare Banca Transilvania

A. Banca Transilvania

1. Istoric si dezvoltare

Banca Transilvania a fost infiintata in decembrie 1993 in Cluj-Napoca, avand un capital social initial de 2.05 miliarde lei, din care 79% a fost subscris de catre investitori locali, iar 21% de catre investitori straini. Pe durata existentei sale, Banca si-a majorat capitalul social in etape succesive, avand in prezent valoarea de 1.334.937.124.000 lei (133.493.712,4 lei noi), fiind format din din 1.334.937.124 Actiuni in valoare nominala de 1.000 lei (0,1 lei noi) pe Actiune. In prezent, Banca se afla in proces de majorare a capitalului social la valoarea de 236.733.000 lei noi, proces care se estimeaza a fi finalizat in august 2005.

In februarie 1994, Banca a devenit operationala prin deschiderea primei sucursale in Cluj-Napoca. Activitatea Bancii includea la acel moment oferirea de produse si servicii bancare precum operatiuni cu conturi curente, operatiuni cu numerar, depozite, credite, operatiuni de scont, acceptarea de efecte de comert, plasamente, subscrieri, gestionarea de portofolii de valori mobiliare, consultanta bancara, negocierea contractelor de asigurare/reasigurare cu firme de asigurare, decontarea de valori mobiliare si operatiuni de depozitare si custodie pentru organisme de plasament colectiv in valori mobiliare. In conformitate cu Art. 6 al Actului Constitutiv, obiectul de activitate al Bancii este "6612 Alte activitati de intermediere monetara".

Odata cu diversificarea produselor bancare si a serviciilor oferite, Banca si-a dezvoltat reteaua teritoriala in Romania, incepand cu 3 unitati in 1994 si avand in prezent 160 de unitati in intreaga tara.

In octombrie 1997, Banca a devenit prima banca romaneasca listata la Bursa de Valori Bucuresti. In 2003, Banca a infiintat un grup financiar, in scopul oferirii de produse financiare integrate. Grupul financiar include urmatoarele subsidiare: BT Asigurari Transilvania S.A., BT Leasing Transilvania S.A, BT Investments S.R.L, BT Securities S.A, BT Direct S.R.L si BT Building S.R.L.

Banca functioneaza in conformitate cu Legea Societatilor Comerciale, Legea Bancara, Legea pietei de capital, cat si cu alte legi, norme si reglementari relevante.

Mai jos sunt prezentate aspectele principale ale istoriei si dezvoltarii Bancii:

Premii recente

In plus fata de recunoasterea succesului Bancii prin cresterea numarului de clienti, activitatea si realizarile Bancii au fost recunoscute de comunitatea financiara din Romania prin numeroase premii. Cel mai important premiu obtinut pana in prezent este "Most improved bank in Romania" decernat in 2004 de revista Euromoney. Alte distinctii obtinute in 2004 includ:

Premiul „Banca Anului” din partea revistei Piata Financiara

Primul loc in sistemul bancar pentru atitudinea angajatilor fata de clienti – Capital, "Cat de aproape de clienti sunt bancile romanesti?" (22 aprilie 2004);

Banca a ocupat locul 8 in Topul brand-urilor – Ziarul Financiar, "Care branduri sunt mai atractive pentru clienti?" (9 iunie 2004);

Banca a primit "Premiul pentru management privind BT Café" de la revista VIP (30 august 2004);

Premiul "Cel mai transparent emitent" primit la Gala Premiilor Pietei de Capital (26 octombrie 2004); si

Revista "Bucharest Business Week" a acordat premiul "Best Consumer Banking" in timpul Ceremoniei de Acordare a premiilor de excelenta in Sectorul Financiar (22 noiembrie, 2004).

Strategia

Strategia Bancii este de a oferi servicii financiare destinate atat pietei de retail cat si celei corporate si comerciale incluzand oferirea unor servicii integrate de calitate catre clientii sai prin intermediul grupul sau financiar.

2. Produsele Bancii

a. Produse si servicii bancare pentru clienti persoane fizice

In abordarea pietei retail, Banca se concentreaza pe nevoile familiei, atat in privinta depozitelor cat si a gamei variate de credite. In urma unui sondaj efectuat de catre revista Capital in anul 2004, Banca se gaseste pe primul loc in Romania la capitolul calitate in deservirea clientilor.

Depozitele la termen oferite sunt foarte variate sub aspectul optiunilor privind scadentele (de la depozite over night pana la depozite pe 18 luni) cu dobanda fixa sau variabila si cu optiunea de a putea negocia rata dobanzii la depozitele de valoare mare. Reactia pietei fata de produsele de economisire ale Bancii a fost excelenta, Banca ocupand locul 2 in Romania, in conformitate cu sondajul efectuat de revista Capital.

Oferta de credite a Bancii este de asemenea cuprinzatoare, constand din credite ipotecare, credite de consum,  credite pentru achizitia de automobile, de actiuni, credite pentru studii si credite turist. In mod particular, evolutiile recente de pe piata din Romania au dus la o explozie a sectorului imobiliar. Datorita expansiunii teritoriale a Bancii si a procesarii rapide a cererilor de credit, Banca a avut o prezenta timpurie pe piata locala a creditelor ipotecare, castigand o cota de piata de aproape 10%, inainte ca alte banci sa patrunda pe aceasta piata. Banca este considerata de catre clientii sai persoane fizice ca „o banca de familie” pe baza relatiei profitabile pe termen lung.

b. Produse si servicii bancare pentru clienti persoane juridice

In calitate de banca comerciala, obiectivele Bancii sunt de a identifica necesitatile clientilor sai chiar de la inceputul relatiei si de a dezvolta produse de finantare specifice sectorului corporate in scopul oferirii de solutii optime. Aceasta modalitate de abordare combina know-how – ul produsului cu intelegerea si cunostintele referitoare la piata.

In scopul oferirii de produse si servicii adecvate pentru nevoile individuale ale clientilor si pentru a asigura un raspuns rapid, au fost infiintate departamente specilizate la nivelul sediului central. Reteaua nationala a Bancii asigura o distributie eficienta, fiind aproape de client si de afacerea sa. In plus, un relationship manager este desemnat pe relatia cu fiecare client, oferind solutii adecvat dimensionate, experienta profesionala si cunostinte de specialitate in domeniul de activitate al clientului.

Produsele destinate persoanelor juridice vizeaza atat intreprinderile mici si mijlocii cat si clientii corporativi, fiind adaptate specificului, scopului si marimii operatiunilor acestora. Oferta include servicii de cash management, compensare, facilitati de creditare pe termen scurt, mediu si lung, servicii de comert exterior si finantari incluzand factoring-ul, garantiile, bilete la ordin etc.

In scopul maximizarii gradului de satisfacere a clientilor persoane juridice, Directia Clienti Corporativi si IMM, in cadrul careia s-a format un departament specializat pentru deservirea IMM-urilor, coopereaza strans cu Directiile Trezorerie si Decontari, asigurand solutii si servicii optime din partea functionarilor bancari. In plus fata de serviciile standard, Banca ofera consultanta financiara in functie de specificul clientului, inclusiv restructurare financiara. Mai mult, prin intermediul Grupului Financiar Banca Transilvania sunt oferite o serie de alte servicii financiare cum ar fi cele de leasing, asigurari, servicii de intermediere si management de active.

3. Managementul Bancii

Managementul Bancii este format din Consiliul de Administratie si Managementul Executiv, ce include Directorul General si Directorul General Adjunct (care sunt membrii ai Consiliului de Administratie), asa cum sunt descrise mai jos. De la data infiintarii Bancii, structura managementului a fost constanta, fiind formata din Consiliul de Administratie si Managementul Executiv. Banca a infiintat anumite comitete de conducere cu atributii de conducere specifice.

Consiliul de Administratie

Potrivit Actului Constitutiv, Banca este administrata de Consiliul de Administratie, care este format in prezent din sapte membri, persoane fizice, alesi de catre AGA pe o perioada de patru ani, cu posibilitatea de a fi realesi. Activitatea Consiliului de Administratie este reglementata de prevederile Legii Societatilor Comerciale si ale Actului Constitutiv, fiind supusa deciziei AGA.

Membrii Consiliului de Administratie sunt:

Managementul Executiv

Ceilalti membrii ai Managementului Executiv sunt:

4. Resurse umane

La 31 decembrie 2004, Banca Transilvania avea 2.032 angajati cu norma intreaga. Din cei 2.032 angajati, 250 erau cadre de conducere.

Incepand cu anul 2003 au avut loc schimbari semnificative in structura personalului Bancii, inclusiv prin schimbarea conducerii executive a Bancii, evaluarea intregului personal, inlocuirea unei parti a personalului de executie, promovarea unor angajati pe pozitii de conducere, angajarea de personal calificat si cu experienta, provenind din alte banci concurente cu reputatie foarte buna. Aceste schimbari au dus la imbunatatirea imaginii Bancii pe plan national si la o crestere semnificativa a volumului de afaceri.

Tabelul urmator prezinta un rezumat al evolutiei numarului de angajati si al salariilor acestora la data de 31 decembrie 2003 si 2004:

Tabelul urmator prezinta numarul total de angajati la 31 decembrie 2003 si 2004:

Pregatire profesionala

Banca ofera angajatilor sai, in beneficiul acestora, posibilitati de instruire si dezvoltare individuale. Nevoia de instruire a fiecarui angajat este investigata mai ales cu prilejul evaluarii anuale si a planificarilor obiectivelor pentru perioada urmatoare. Nevoile de instruire astfel identificate trebuie sa fie relevante pentru postul pe care il ocupa si pentru obiectivele pe care le are de atins. Metode de instruire includ mutari temporare pe alte posturi, detasari pe perioade determinate in diferite departamente/servicii/directii, cursuri formale organizate de instructori din interiorul sau exteriorul bancii, cursuri organizate de firme specializate din tara si din strainatate.

BT doreste sa-si incurajeze angajatii sa isi dezvolte pregatirea profesionala, asigurind asistenta financiara partiala atunci cand considera ca anumite cursuri au relevanta pentru viitorul angajatului in organizatie. Cheltuielile cu pregatirea personalului in 2004 s-au ridicat in 2004 la 11.545.945.670 lei, comparativ cu 8.311.846.513 in 2003.

Astfel, in anul 2004, Banca a organizat 65 de cursuri tehnice de pregatire profesionala, acoperind cunostinte bancare teoretice si practice pentru retail, corporate, decontari, IT, juridic, contabilitate, etc. In anul 2004 au participat la cursuri de instruire 1980 de angajati ai Bancii.

Remuneratiile, beneficiile si primele angajatilor

Nivelul salariilor si conditiile contractuale sunt negociate pe plan intern pe baza politicilor interne de resurse umane ale Bancii si a Contractului Colectiv de Munca, aplicabil tuturor angajatilor.

Actualul Contract Colectiv de Munca a intrat in vigoare la data de 7 iulie 2003. Angajatii au dreptul la cresteri salariale si la bonus de performanta, ambele fiind acordate o data pe an in urma finalizarii procesului de evaluare (care are loc in luna martie) salariatilor care au obtinut performante deosebite. De asemenea, in cadrul programului de medicina a muncii, Banca asigura pentru salariatii sai din toata tara servicii medicale suplimentare de inalta calitate, pentru care plateste un abonament lunar.

B. Banca Transilvania – Sucursala Buzau

In judetul Buzau, in 1997 s-a infiintat sucursala judeteana Banca Transilvania care are in subordine avea sucursalele din Rm Sarat si Nehoiu. A fost numita conducerea executiva a celor trei unitati formata din director, director adjunct si contabil sef, persoane de altfel cu multa experienta bancara, preluate fie de la BNR, fie de la Banca Comerciala.

Din punct de vedere organizatoric sucursala era structurata pe servicii si birouri, fiecare conduse in general de economisti, asa cum se va vedea in continuare. O data cu dezvoltarea activitatilor, numarul de personal a crescut, ajungand astazi la 33 de persoane.

In afara de operatiunile de cont ale agentilor economici, de operatiunile de casierie si a celor de creditare de la inceputul activitatii,, au aparut si alte produse si servicii bancare, generate de noile structuri ale economiei de piata, de dorinta bancii de a face fata acestora si dorinta propriei dezvoltari. In fata acestor noutati s-a aflat si sucursala din Buzau care a reusit sa faca fata valului de noi oportunitati, sa-si dezvolte activitatea, sa-si perfectioneze personalul atat pe plan local cat si in cadrul sistemului propriu al Raiffeisen de instruire si perfectionare, astfel incat chiar la sfarsitul celui de al treilea an de activitate, ea ocupa unul din primele cinci locuri in topul bancilor din judet din punct de vedere al rezultatelor obtinute, al numarului de clienti si conturi administrate, al volumului de credite acordate in toate sectoarele economice.

An de an prin dezvoltarea gamei de produse si servicii, prin schimbarea segmentelor de piata pe care banca le considera prioritare, structura organizatorica s-a schimbat, sucursala incercand sa isi creasca permanent calitatea serviciilor oferite.

B. Sistemul de management si componentele sale

a. Sistemul metodologic

In urma analizei efectuate asupra subsistemului metodologic al Banca Transilvania Sucursala Buzau , s-au evidentiat urmatoarele aspecte mai importante:

1. In cadrul sistemului metodologic , nici un sistem de management nu este utilizat integral ci doar in formule metodologice simplificate:

– Managementul prin obiective este regasit sub forma unor liste de obiective, dar care nu compun nici pe departe un sistem categorial de obiective;

– Managementul prin bugete apare in sistemul metodologic al organizatiei drept un instrument utilizat doar la elaborarea, relizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli, controlul executiei realizandu-se postoperativ;

– Managementul participativ este exercitat la nivelul organismului participativ de management – Comitetul de directie. Aceasta aplicare a managementului participativ este realizata datorita legislatiei in vigoare care prevede existenta unor organisme participative de management in cadrul societatilor comerciale si se rezuma la o simpla formalitate in cadrul procesului de aprobare a bilantului si al raportului de gestiune.

1. Metodele si tehnicile de management , a caror utilizare este evidentiata de analiza efectuata , sunt urmatoarele:

– Sedinta, este cel mai des folosita chiar daca nu se respecta metodologia de desfasurare a acesteia. Aceasta metoda este folosita nu numai la nivelul organismului participativ de management, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice;

– Delegarea este utilizata pentru rezolvarea unor probleme ce ar fi trebuit rezolvate de manageri si sunt rezolvate de subordonati;

– Diagnosticarea este folosita de catre managerii de nivel superior, sub forma unor analize periodice, sau sub forma raportului de gestiune al managerului sucursalei ce insoteste bilantul contabil;

Nici unul din factorii de decizie din firma nu are cunostinte solide de management, iar instrumentarul managerial folosit nu este variat.

b. Sistemul decizional

În cadrul Banca Transilvania Sucursala Buzau existã decidenti de grup (comitetul director) si decidenti individuali (managerul general, managerii executivi, sefii de compartimente). Deciziile referitoare la organizarea si functionarea organizatiei se iau la nivelul managementului superior, de cãtre decidentii de grup, dar si de cãtre managerul de sucursala.

Managementul de nivel superior al bancii este asigurat de Adunarea Generala a Actionarilor care isi desfasoara activitatea in baza prevederilor Legii 31/1990 republicata privind societatile comerciale si Statutului Bancii Transilvania.

Adunarea Generala a actionarilor este organul de conducere al bancii care reprezinta totalitatera proprietarilor de actiuni si hotaraste problemele generale privind activitatea bancii.

Adunarea Generala a Actionarilor isi desfasoara activitatea in sedinte ordinare si extraordinare.

Adunarea Generala ordinara a actionarilor se intruneste cel putin o data pe an, examineaza si ia hotarari c u privire la:

1.analiza , aprobarea sau modificarea bilantului si a contului de profit si pierdere, repartizarea profitului;

2. analiza si aprobarea raportului administratorilor si a cenzorilor;

3. alegerea administratorilor si cenzorilor;

4. fixarea remuneratiei administratorilor si cenzorilor pentr anul in curs;

5. pronuntarea asupra gestiunii administratorilor si descarcarea de gestiune pentru exercitiul financiar incheiat;

6. aprobarea BVC si a programului de activitare pentru exercitiul financiar urmator pe baza propunerilor Consiliului de Administratie;

7. desfiintarea unitatilor bancii;

8. alte probleme ale ordinei de zi.

Adunarea Generala extraordinara a actionarilor se intruneste ori de cate ori este nevoie si ia hotarari cu privire la:

prelungirea duratei societatii;

majorarea, reducerea sau reintragirea capitalului social;

participarea cu capital la societati comerciale, financiare si bancare;

schimbarea obiectului de activitate al abncii;

mutarea sediulu;

fuziunea cu alte societati, dizolvarea anticipata bancii;

emisiunea de obligatiuni, titluri de credit si alte inscrisuri de valoare;

modificarea statutului bancii sau oricare hotarare pentru care este ceruta aprobarea Adunarii generale extraordinare a actionarilor

alte probleme inscrise pe ordinea de zi.

Consiliul de Administratie asigura conducerea si administrarea cuirenta a bancii, acesta fiind compus din presedinte, vicepresedinti,si membrii numiti de Adunarea Generala a Actionarilor, care trebuie sa indeplineasca si conditiile generale prevazute de legislatia in vigoare referitoare la administratori.

Consiliul de Administratie este organ de conducere si se intruneste cel putin o data pe luna sau ori de cate ori este nevoie, la convocarea presedintelui.

CA delibereaza asupra problemelor de baza cum sunt:

bilantul contabil si contul de profit si pierderi precum si propunerile ce urmeaza sa fie prezentate AGA privind destinatia profitului;

politica bancii privind creditele, resursele si dobanzile; propunerile ce urmeaza a fi prezentate AGA privind rezervele si eventuala utilizare a acestora, aprobarea nivelului comisioanelor, taxelor, spezelor bancare;

aprobarea inregistrarii pe baza fondului de risc sau a altor fonduri constituite conform legii a sumelor imposibil de recuperat sau a celor a caror recuperare nu poate fi realizate in conditii economice precum si a pierderilor provocate de salariati consecinta a riscului normal de serviciu;

propuneri privind emiterea de actiuni, obligatiuni si titluiri de credit si modul de distribuire a acestora;

stabilirea veniturilor si cheltuielilor bancii, a investitiilor, reparatiiilor capitale si aprobarea documentatiilor tehnico-economice avizate de Comitetul de Directie si de Consiliul tehnico-economic;

aprobarea organizarii si participarii bancii la licitatii de devize,precum si titluri de valori, romane si straine;

participaraa bancii cu capital in lei si valuta, in calitate de asociat sau actionar, la societati comerciale, bancare si financiare romane si straine;

aprobarea cumpararii sau construirii de imobile din fondurile bancii, pentru nevoi proprii sau ale salariatilor sai;

Regulamentul de organizare interna al bancii, structura organizatorica, functiile, atributiile si normele de functionare;

aprobarea infiintarii in tara, strainatate de unitati fara personalitate juridica, denumite succursale, agentii, reprezentatnte precum si filiale cu personalitate juridica;

stabilirea numarului de personal al bancii si a nivelului de salarizare al acestuia, atat pentru administratia centrala cat si pentru unitatile sale;

numirea directorilor executivi, a adjunctilor acestora si a directorilo executivi financiari din centrala si unitatile teritoriale;

numirea comitetului de directie si stabilirea competentelor acestuia;

aprobarea normelor, instructiunilor si cadrului de desfasurare a operatiunilo bancii;

alte aspecte ale activitatii curente.

Presedintele bancii si vicepresedintii asigura conducerea curenta a bancii. Atributiile presedintelui sunt cele inscrise in Regulamentul de Organizare si Functionare si anume:

organizeaza si conduce sedintele Consiliului de administratie si ale Comitetului de directie, emite ordine pentru executarea hotararilor acestora;

reprezinta banca in relatii cu organele statului, organizatii, institutii si banci comerciale, din tara si strainatate, semneaza acorduri bilaterale incheiate cu acestia;

angajeaza banca in relatii cu persoane juridice si fizice;

semneaza ordine, regulamente si norme de lucru, circulare emise de Banca Transilvania in aplicarea dispozitiilor legale;

angajeaza cheltuieli materiale in limita competentelor stabilite de Consiliul de administratie;

controleaza riscul in activitatea bancara;

stabileste principalele orientari strategice privind politica bancii;

stabileste contracte directe cu clientii strategici ai bancii;

numeste comitetele de lucru ale conducerii bancii si avizeaza atributiile si reglementarile de lucru ale acestora;

conduce si indruma activitatea in probleme de personal;

coordoneaza si conduce activitatile si directiile repartizate de Consiliul de administratie;

exercita dreptul de actionare in judecata si de aparare a intereselor patrimoniale si nepatrimoniale ale bancii in fata instantelor judecatoresti, organelor arbitrale, de jurisdictia muncii cu solutionarea cauzelor in care banca este parte;

avizeaza materialele ce urmeaza a fi inaintate spre aprobare si avizare Comitetului de directie, Consiliului de administratie si Adunarii generale a asociatilor.

Conducerea sucursalei Buzau este asigurata de Comitetul director, de directorul executiv, directorul executiv adjunct si directorul executiv financiar.

Comitetul director se constituie ca organ deliberativ la nivelul fiecarei unitati si este format din 3-7 membri in functie de marimea unitatii.

Presedintele Comitetului director este directorul executiv.

Atributiile si raspunderile principale ale Comitetului director sunt:

1.analizeaza si aproba cererile de credite ale clientilor unitatii;

2.analizeaza periodic situatia creditelor acordate de unitate si stabileste masuri de imbunatatire a activitatii;

3.aproba programul trimestrial de activitate al unitatii si il transmite unitatilor subordonate;

4.analuizeaza cel putin trimestrial induicatorii de bonitate;

5.aproba semrstrial programul de marketing;

6.analizeaza periodic activitatea compartimentelor de munca din unitate;

7.analizeaza si avizeaza programul de investitii;

8.analizeaza si avizeaza proiectele bugetelor de venituri si cheltuieli, planul financiar, indicatorii de eficienta, situatia profitabilitatii;

9.analizeaza lunar situatia realizarii resurselor si plasamentelor pe total unitate cu incadrarea stricta a creditelor in plafoanele aprobate;

10.analizeaza lunar situatia evolutiva a numarului de clienti, a realizarii planului de incasari si plati, respectarea plafonului casei de circulatie si activitatea casei de schimb valutar;

11.analizeaza si face propuneri pentru striuctura organizatorica, numarul de personal si statele de personal si de functii;

12.analizeaza modul de desfasurare a pregatirii profesionale si ia masuri de imbunatatire a acesteia;

13. aproba Regulamentul de ordine interioara;

14.aproba masurile de protectie a muncii;

15. aproba declansarea procedurilor judiciare pentru recuperarea creantelor;

16.analizeaza gradul, necesitatea si oportunitatea dezvoltarii retelei din cadrul judetului si propune infiintare unor noi unitati bancare pe baza unor studii de fezabilitate intocmite in acest scop;

17.analizeaza periodic activitatea unitatilor subordonate.

Directorul executiv al sucursalei planifica, organizeaza, conduce si raspunde pentru intreaga activitate a unitatii teritoriale, in conformitate cu normele, regulamentele, ordinele, instructiunile si hotararile organelor de conducere si administrare ale bancii.

Atributiile si sarcinile ce ii revin in acest scop sunt:

1.asigura fundamentarea prevederilor de plan privind proiectia activelo si pasivelor unitatii bancare, a volumului resurselor si plasamentelor si a altor elemente generatoare de venituri si cheltuieli;

2.identifica factorii de influenta si adopta masuri operative pentru incadrarea in prevederile planului financiar si a planurilor operationale aprobante;

3.asigura implementarea programului strategic al bancii stabilind principalele orientari si sarcini ce revin unitatii;

4.asigura intocmirea programelor de activitate ale unitatii in concordanta cu obiectivele si strategia bancii, urmareste realizarea cestora si ia masuri pentru indeplinirea acestora;

5.stabileste sarcinile si responsabilitatile ce revin sefilor de compartimente si avizeaza fisa postului pentru salariatii din subordine;

6.dispune masuri pentru asigurarea conditiilor de munca;

7.aproba angajarea, incadrarea ,promovarea, transferarea, delegarea, detasarea, incetarea raporturilor de munca, acordarea de premii, stimulente,alte drepturi de personal, incheie contracte individuale de munca pentru salriatii din subordine;

8.asigura si raspunde de perfectionarea pregatirii profesionale a salariatiilor;

9.urmareste si ia masuri de utilizare eficienta a personalului unitatii, a timpului de lucru de la nivelul fiecarui post astfel incat sa se asigure realizarea normelor de munca aprobate si a indicatorilor de apreciere a activitatii;

10.asigura aplicarea dispozitiilor legale in intreaga activitate a unitatii;

11.identifica si controleaza riscul in activitatea de reditare, furnizeaza datele necesare identificarii riscului de licgiditate si evalueaza periodic performantele unitatii proprii si a celor din subordine pe baza criteriilo stabilite prin normele interne;

12.organizeaza si urmareste exercitarea atributiilor de control ierarhic operativ curent de catre directorul executiv finaciar si sefii de compartimente;

13.avizeaza planul de paza si securitate si ia masuri pentru asigurarea pazei unitatii.

14.dezvolta si mentine relatiile cu clientii prin metode adecvate in functie de importanta si tipul acestora;

15.identifica cerintele de afaceri ale clientilor si tendintele de dezvoltare economica a zonei, identificand totodata noi oportunitati de afaceri pentru banca , propune si dezvolta noi produse si servicii bancare;

16.propune dezvoltarea retelei de unitati bancare, criterii de eficienta pe baza planului de afceri si de perspectvele de dezvoltare economica a zonei;

17.reprezinta si angajeza unitatea bancii in relatiile cu persoanele fizice si juridice in legatura cu activitatea bancii, sesizeaza organele de urmarire penala in conditiile stabilite de lege pentru cauzele generatoare de pagube;

18.aplica sanctiuni potrivit reglementarilor in vigoare pentru nerespectarea dispozitiilor, normelor si a altor acte cu carcter normativ ce vizeaza activitatea salariatilor unitatii.

c. Sistemul organizatoric

Sucursala Judeteana Buzau a Bancii TRANSILVANIA era la 31.12.2005 organizata pe 6 compartimente cu un numar total de 33 de salariati.

Structura personalului se prezenta dupa cum urmeaza:

-din punct de vedere al nivelului postului

-cu functii de conducere-7

-cu functii de executie 24

-personal administrativ 2

-din punct de vedere al studiilor:

– cu studii superioare 25

-cu studii medii 8

Serviciile, birourile, toate compartimentele ausarcini bine definite si delimitate, acestea regasindu-se in fisa serviciului, iar pentru intregul personal al sarcinile , atributiile si responsabilitatile sunt inscrise in fisa postului. Pentru exemplificare prezentam in continuare fisa serviciului si a postului de sef de serviciu.

d. Sistemul informațional al Bancii Transilvania

În cadrul sistemulul „instituție bancară” informația are o importanță decisiva, are rolul de factor de legătură între elementele sistemului. Prin intermediul sistemului informațional se asigură fluxul continu al informațiilor bancare, se realizează valorificarea acestora, cu eficiența cerută de către factorii decidenți implicați în activitatea bancară.

Lista documentelor elaborate de compartimentul contabilitate

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentul contabilitate

Situația documentelor informaționale

Fac precizarea că fiecare din situațiile informaționale la care am făcut referire se delimitează prin conținut, traseu informațional specific, frecvență a întocmirii, număr exemplare, particularități constructive și funcționale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, formă de prezentare etc., elemente ce dau consistență sistemului informațional al componentelor procesuale și structurale ale sucursalei. În mod firesc, toate aceste aspecte trebuie să se regăsească în unele documente organizatorice, precum Regulamentul de organizare și funcționare și fișele de post.

În reproiectarea componentei informaționale a managementului vor fi luate în considerare asemenea elemente.

Sucursala dispune și de un compartiment de informatică (biroul Tehnologia Informatiei) la nivelul căruia se realizează intretinerea aplicațiilor informatice:

program pentru calculul salariilor angajaților

program de evidenta clienti

program calcul creditare persoane fizice etc.

Cap. 3 Analiza viabilitatii economice si manageriale la Banca Transilvania sucursala Buzău

3.1. Diagnosticul economic

Documentul care stă la baza analizei economico-financiare și a diagnosticului din acest punct de vedere este bilanțul contabil.

Bilanțul contabil este documentul oficial de sinteză al unității patrimoniale, care oferă, cel puțin teoretic o imagine fidelă, clară și completă a patrimoniului, a situației financiare (conform Legii contabilității nr. 82/1991 art.10).

Bilanțul propriu-zis este un tablou care cuprinde în formă sintetică și în expresie valorică mijloacele economice patrimoniale, sursele de constituire ale acestora, precum și rezultatul activității unui agent economic la un moment dat.

Prin evaluarea economică a proiectului se pune în evidență eficiența și utilitatea unității pentru sucursala, în ansamblu, relevându-se contribuția sa la dezvoltarea economico-socială.

Ea are în vedere calculul indicatorilor eficienți, precum și măsura în care valoarea adăugată contribuie la sporirea veniturilor administrației publice a economiilor populației și întreprinderilor, la ameliorarea balanței de plăți externe a țării.

În analiza economică, conceptele de beneficiu și cost au o semnificație mai complexă comparativ cu cele folosite în analiza financiară, fiind denumite și costuri sau beneficii sociale.

a. Analiza veniturilor, cheltuielilor si profitului

Veniturile, cheltuielile și profitul

mil. ROL

Analizând situația veniturilor totale se constată faptul că veniturile din exploatare dețin ponderea cea mai mare din total venituri în perioada analizată, pe când veniturile financiare și excepționale au o pondere mult mai mică.

Evoluția veniturilor din exploatare este prezentată în figura nr. 3 din care se poate observa tendința ascendentă a acestora, nivelul cel mai semnificativ fiind cel înregistrat în anul 2005. Această ascensiune a fost determinată atât de creșterea prețurilor, cât și de creșterea volumului producției, ca urmare a măririi capacității de producție în urma acțiunii de retehnologizare.

Fig. 3. Evoluția veniturilor din exploatare

În anul 2002 se observă o creștere a veniturilor cu 45,06% față de anul 2001, caracterul ascendent păstrându-se și în anii următori, astfel: veniturile din anul 2003 cresc cu 80,76% față de cele din anul 2002, cele din anul 2004 cresc cu 43,29% față de anul precedent, iar veniturile înregistrate în anul 2005 sunt cu 43,31% mai mari decât cele din anul 2004.

Cheltuielile totale au înregistrat, de asemenea, o creștere continuă de la an la an, în cadrul lor ponderea cea mai mare deținând-o cheltuielile aferente activității de exploatare, a căror dinamică este prezentată în fig. nr. 4.

Fig. 4. Evoluția cheltuielilor totale si a celor de exploatare

Cheltuielile aferente activității de exploatare au crescut în anul 2002 cu 41,92% față de anul 2001, în anul 2003 au crescut cu 76,30% față de anul 2002, în anul 2004 au crescut cu 32,25% față de 2003, iar în anul 2005 creșterea a fost de 30,76% față de anul precedent. Această situație este determinată de o serie de factori, cum ar fi: creșterea prețurilor la materii prime și creșterea prețurilor la materiale.

Din tabelul de mai jos se poate observa faptul că în fiecare an nivelul cheltuielilor este mai mic decât cel al veniturilor, ceea ce determină înregistrarea unui profit. Cu cât nivelul veniturilor este superior cheltuielilor, cu atât profitul înregistrează valori mai mari.

Corelația dintre veniturile totale, cheltuielile totale și profitul net este prezentată în dinamică în Fig. nr. 5.

Fig. 5. Corelația dintre veniturile totale, cheltuielile totale și profitul net

Evoluția profitului a avut loc, de asemenea, în sens crescător, astfel: în anul 2002 a fost înregistrată o creștere cu 8,48% față de anul 2001, în anul 2003 profitul a crescut cu 216,25%, în anul 2004 a avut loc o creștere cu 148,74% față de anul 2003, iar în anul 2005 creșterea profitului a fost de 112,59%, dinamică ilustrată în Fig. nr. 6.

Fig. 6. Evoluția profitului

b. Analiza cifrei de afaceri

Cifra de afaceri reprezintă totalitatea afacerilor unei societăți, evaluate la prețurile pieței sau suma totală a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de o întreprindere într-o perioadă de timp determinată.

Pe întreagă perioadă de analiză se înregistrează o creștere a cifrei de afaceri, astfel: 2002-2001 – 42,66%: 2003-2002 – 54,64%; 2004-2003 – 41,44%; 2005-2004 – 42,36%.

Această tendință de creștere a cifrei de afaceri este rezultatul acțiunii a numeroși factori, cum ar fi: creșterea productivității muncii, creșterea producției, creșterea producției vândute, diversificarea gamei de produse fabricate – care generează pătrunderea pe noi piețe și atragerea unui număr mult mai mare de clienți.

Fig. 7. Evolutia cifrei de afaceri

c. Indicatori de eficiență economică

Principalii indicatori de eficiență economică sunt:

Costurile totale de producție: Ct

Cheltuielile la 1000 ROL venituri

Ct

C = x 1000

V

Număr total de personal

V

Productivitatea muncii: W = în prețuri curente.

N

Productivitatea muncii în prețuri comparabile: Wc

1

Wc = Wx unde Ip = indicele mediu de creștere a prețurilor

Ip

1 +

100

Eficiența mijloacelor fixe.

v

Ef = * 1000

MF

Mijloacele fixe la valoarea rămasă: MFr

Profit (pierdere): P = Vt – Ct

Venituri totale realizate: Vt

Din documentele firmei (bilanțul, balanța, contul de profit și pierdere) au fost extrase datele din următorul tabel:

d. Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este indicatorul sintetic care măsoară gradul de utilizare a potențialului uman.

Se calculează, după caz, în unități fizice, convenționale și valorice:

– valori absolute

v CA

w = — sau w =—

NS Nm

unde: W = productivitatea muncii

v = venituri

CA= cifra de afaceri

Ns = nr. salariați

Nm= nr. muncitori

– dinamica productivității muncii:

w1 Wl -W0

Iw = — x 100 DIw= — x 100

W0 W0

unde: Iw = indicele productivității muncii

DI = abaterea relativă

1,0 = perioada curentă, respectiv de bază

Dinamica productivității muncii

În Fig. nr. 9 se poate observa evoluția productivității muncii de-a lungul perioadei de analiză.

Fig. 9. Evoluția productivității muncii

Se observă o creștere continuă a productivității muncii, astfel în anul 2002 se înregistrează o creștere de 40,22%, procentul de creștere dintre anii 2003 și 2002 este de 62,04%, în anul 2004 productivitatea muncii a crescut cu 46,03% față de anul 2003, iar în anul 2005 creșterea față de anul 2004 este de 48,96%. Această creștere este datorată atât evoluției ascendente a cifrei de afaceri, adică a sumei totale a veniturilor obținute din operațiunile comerciale ale firmei efectuate în decursul anului, cât și scăderii numărului de salariați.

Influența evoluției cifrei de afaceri asupra productivității muncii este prezentată în Fig. nr. 10.

Fig. 10. Cifra de afaceri

Analiza economică a sucursalei pentru perioada 2001-2005, demonstrează că în prezent sucursala are o situație economică bună, ilustrată prin:

producția marfă în anul 2005 față de anul 2001, luat ca an de referință, fapt care se datorează consolidării poziției pe piață, creșterii cererii pentru produsele fabricate de întreprindere, atragerii de noi clienți, creșterii productivității muncii și retehnologizării mijloacelor fixe ;

productivitatea muncii crește de la 157.569,2 mii ROL/pers. în 2001 la 778.756,1 mii ROL/pers. în 2005;

productivitatea muncii determinată față de producția marfă în prețuri crește de 5 ori datorită, pe de o parte, creșterii producției marfă, iar pe de altă parte datorită creșterii prețurilor;

eficiența mijloacelor fixe determinată față de producția marfă în prețuri curente scade în anii 2002 față de 2001 și crește în 2003, 2004 și 2005, acest lucru datorându-se în principal următorilor factori: în 2002 producția marfă crește într-un ritm mai puțin accelerat decât valoarea mijloacelor fixe, iar în 2003, 2004 și 2005 creșterea eficienței mijloacelor fixe se datorează creșterii producției marfă;

evoluția ascendentă a profitului este rezultatul aplicării unei politici manageriale adecvate.

3.2. Analiza financiară

Analiza financiară constă într-un ansamblu de instrumente și metode care permite aprecierea situației financiare și a performanțelor unei întreprinderi. Informațiile necesare pentru efectuarea analizei financiare sunt preluate din bilanțul contabil care cuprinde: bilanțul, contul de profit și pierdere, anexă la bilanț.

a. Analiza financiară pe bază de bilanț

b. Analiza ratelor de structura ale activului și pasivului (%)

Active imobilizate

Rata activelor imobilizate = x 100

Activ total

Măsoară gradul de investire a capitalului în unitate.

Ținând cont de faptul că începând cu anul 2002 valoarea acestei rate este mai mare de 60% rezultă faptul că în cadrul sucursalei întâlnim o situație pozitivă.

Active circulante

Rata activelor circulante = x 100

Activ total

Reflectă creșterea activelor circulante într-o proporție mai mare decât cea a activului total.

Pentru o mai bună analiză se folosesc mai multe rate complementare.

Stocuri

Rata stocurilor = x 100

Activ total

Dinamica acestei rate, așa cum se poate vedea, reflectă o accelerare a vitezei de rotație a stocurilor.

Disponibilități

Rata disponibilităților bănești = x 100

Activ total

Valorile acceptabile ale acestei rate (calculată după formula de mai sus) sunt cuprinse între 1,5% și 2%. Chiar dacă ea înregistrează scăderi dramatice, se încadrează în limitele acceptabile.

Creanțe

Rata creanțelor = x 100

Activ total

Este influențată de relațiile întreprinderii cu partenerii situați în aval. Pentru o analiză mai aprofundată trebuie urmărite unele aspecte analitice legate de:

– natura creanțelor;

– certitudinea realizării lor;

– termenul de realizare.

Obligații

Rata de îndatorare = x 100

Pasiv total

Dinamica acestei rate semnifică o creștere a autonomiei financiare. Valorile ei mici semnifică o reducere a îndatorării sucursalei.

c. Analiza financiară în dinamică

d. Contul de profit si pierdere (mil. ROL):

e. Calculul indicatorilor financiari relevanți

3.3. Analiza viabilitatii manageriale

In aceasta etapa, are loc analiza sistemului de management si a componentelor (subsistemelor) acestuia dupa metodologii specifice, in care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii, principii etc., ce-si pun amprenta functionalitatii lor.

1. Analiza subsistemului metodologic

Prima dintre componentele managementului Bancii Transilvania Sucursala Buzău– subsistemul metodologic – trebuie analizata din prisma unor elemente specifice astfel:

analiza instrumentarului managerial utilizat efectiv in exercitarea proceselor si functiilor manageriale; ne referim la sistemele, metodele si tehnicile de management la care managerii de nivel superior, mediu si inferior din Sucursala Buzău apeleaza cotidian in derularea managementului;

analiza aspectelor metodologice ale managementului, respectiv a metodologiilor de concepere, functionare si perfectionare ale sistemului de management si componentelor majore ale acestuia (decizionala, informationala si organizatorica);

analiza corespondentei dintre natura instrumentarului managerial folosit si pozitia ierarhica a utilizarilor acestuia respectiv a managerilor;

analiza continutului stiintific al fiecarui instrument managerial utilizat (sistem, metoda sau tehnica de management), in sensul evidentierii etapelor metodologice pe care le presupune utilizarea acestora;

analiza funtiilor componentei metodologice in managementul sucursaleiin speta Banca Transilvania Sucursala Buzău.

La nivelul sucursalei si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza, integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa, releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:

din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode si tehnici de management la care se apeleaza cotidian este destul de mare. Cele mai frecvente utilizate in practica manageriala la Banca Transilvania Sucursala Buzău sunt:

diagnosticarea- este o metoda utilizata de catre conducerea sucursaleica o componenta a functiei de control – evaluare, realizata / aplicata individual de catre fiecare conducator, si/sau de catre colective de diagnosticare, in general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunta cu probleme;

sedinta – este cea mai larg raspandita, nu se desfasoara in conformitate cu regulile de organizare statutate de managementul stiintific in sensul ca durata de desfasurare a sedintelor este uneori prea mare (1 – 2 ore), ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. De asemenea, materialele se distribuie cu patru zile sau cu o zi inainte de inceperea sedintei, nu cu minim sase zile, asa cum prevad regulile stiintifice de organizare a sedintelor. Cele mai des intalnite tipuri de sedinte sunt cele decizionale, de informare si eterogene.

delegarea – se utilizeaza la aproape toate nivelurile ierarhice, incepand cu managementul de nivel superior si mediu.

tabloul de bord – exista si consta in prezentarea de situatii zilnice privind incasarile si platile, precum si abaterile fata de nivelul programat.

managementul prin obiective – se regaseste doar prin anumite componente care-l definesc: lista privind incasarile impozitelor si taxelor locale si termenele. Aceste obiective nu sunt detaliate pana la nivel individual, un sistem informational care sa favorizeze controlul realizarii obiectivelor (incasarea impozitelor si taxelor) si luarea deciziilor in timp real si nu se acorda recompense / sanctiuni in functie de nivelul performantelor obtinute.

managementul prin bugete – concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.

b). operationalizarea metodologica a acestor sisteme, metode si tehnici de management este totusi defectuoasa in sensul ca aproape toate instrumentele manageriale nu beneficiaza de un „tratament” metodologic complet, riguros, generator de eficienta.

c). un domeniu extrem de delicat al preocuparilor manageriale il reprezinta modernizarea / repreoiectarea sistemului de management si a componentelor sale; pentru aceasta au fost conturate metodologii de analiza si perfectionare, care nu pot fi invocate ca fiind utilizate la Banca Transilvania Sucursala Buzău pentru imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informational ori organizatoric.

Cauzele care provoaca manifestarea situatiei prezentate cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene sucursalei, concretizate in lipsa unor strategii clare in domeniu, precum si criza economica si fianaciara si, partial, manageriala ce se manifesta in economie;

cauze de natura subiectiva, ce tin de sucursala si de subsistemele sale, de conducerea acesteia si executanti. In categoria acestora se inscriu tendinta de pasare pe verticala sistemului de management a rezolvarii unor probleme, mentalitatea, conform careia rezolvarea unor probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial.

In concluzie, putem spune ca situatia metodologica a managementului nu este foarte aproape de ceea ce ar trebui sa fie, comparand rezultatul cu subsistemul metodologic.

2. Analiza subsistemului decizional

Aceasta analiza vizeaza cu prioritate:

analiza competentei managerilor (decidentilor);

analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate;

analiza deciziilor din punctul de vedere al apartenentei la functiile managementului si functiunile sucursalei;

analiza calitatii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinte) de rationalitate;

analiza continutului proceselor sau actelor decizionale ce au „produs” deciziile;

analiza instrumentarului decizional folosit in fundamentarea si adoptarea deciziilor.

Subsistemul decizional este o componenta a managementului sucursalei, care cuprinde deciziile microeconomice si mecanismele de adoptare a acestora. In procesul decizional din cadrul sucursalei, pentru a asigura integrarea eficienta a activitatilor, este necesara luarea in considerare a intereselor stakeholderilor, pe baza studierii modalitatilor de manifestare in perioada actuala si in viitor.

Pentru aceasta este necesar ca persoanele cu competenta decizionala din sucursala sa posede atat cunostinte, respectiv metode, tehnici si deprinderi manageriale, si mai ale capacitatea de intelegere a mecanismelor specifice.

Analiza acestui subsistem – care va incerca sa surprinda unele disfunctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale – scoate in evidenta urmatoarele: tipul deciziei, incadrarea deciziilor pe functii ale managementului, incadrarea deciziilor pe functiuni ale sucursalei, in speta Banca Transilvania Sucursala Buzău, parametrii calitativi ai deciziilor la aceasta, in tabelele urmatoare:

Incadrarea tipologica a deciziilor

Tabel 7

Incadrarea tipologica a deciziilor la Banca Transilvania Sucursala Buzău

Semnificatiile simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate

C2 – orizontul de timp si influenta asupra institutiei

C3 – numarul de criterii decizionale

C4 – periodicitatea adoptarii

C5 – amploarea competentelor decidentilor.

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului

Semnificatia simbolurilor folosite:

Pv – previziune A – antrenare

O – organizare C – E – control evaluare

Co – coordonare P – M – procesul de management

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale organizatiei

Semnificatia simbolurilor:

C – D – cercetare dezvoltare

P – productie (nu este cazul)

C – comerciala

Ps – personal

F – C – financiar contabila

IP – sucursala in ansamblul sau

Parametrii calitativi ai deciziilor

Semnificatia simbolurilor:

C1 – fundamentarea stiintifica

C2 – „imputernicirea deciziei

C3 – integrarea in ansamblul deciziei

C4 – oportunitatea deciziei

C5 – formularea corespunzatoare a deciziei

a). Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor managementului si la toate functiile sucursalei. Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor managementului si la toate functiunile institutiei.

Dupa functiile managementului in care se incadreaza 33% sunt decizii de previziune, 7% sunt de organizare, 20% sunt de antrenare, 13% sunt de coordonare si 27% de control-evaluare.

Urmarind clasificarea pe functiuni ale sucursalei, observam ponderea mare a deciziilor de cercetare – dezvoltare 33%.

b). Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constata existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

* dupa orizontul de timp si implicatii asupra sucursalei:

tactice (80%)- cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional 1 an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta pentru realizarea obiectivelor propuse;

se remarca ponderea redusa a deciziilor strategice(13%) acestea au o pondere ce evidentiaza lipsa orientarii previzionale a managementului de nivel superior, neglijarea pregatirii evolutiei pe termen lung.

* dupa natura variabilelor implicate:

– certe(80%) – cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor.

* dupa numarul de criterii decizionale:

– in exclusivitate multicriteriale(100%)- in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national.

* dupa frecventa adoptarii:

– periodice(27%) si aleatoare(40%)

* dupa amploarea competentelor decidentilor:

– integrale(73%) – adoptate din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior.

c). Negasirea partiala a unor cerinte de rationalitate ce dau consistenta calitatii deciziilor adoptate:

* fundamentarea stiintifica – deciziile satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii transmise operativ la solicitarea decidentului.

A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice, infunctie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata.

* „imputernicirea” deciziei – este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care de tin atributiile, competentele si responsabilitatile necesare.

* integrarea deciziei in ansamblul deciziilor sucursalei necesita stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale, care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al Bancii Transilvania Sucursala Buzău, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Se poate afirma ca deciziile adoptate contribuie realmente, la realizarea obiectivelor previzionale prin bugetul de venituri si cheltuieli si, implicit, la indeplinirea misiunii institutiei.

* oportunitatea deciziei – cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim – atesta ca deciziile adoptate se incadreaza partial in acest parametru.

Situatia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata, din ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele „asteptate” de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara intervalului dorit.

* formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclama posedarea de catre decizia adoptata a unor parametri care s-o faca clara, de inteles.

Elementele deciziei sunt prezente aproape integral fiind precizate decidentul, data adoptarii si sunt precizate termenele de realizare.

3. Analiza subsistemului informational

Principalele „zone” ale analizei se refera la:

a). analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale unor componente ale subsistemului informational:

informatii (analiza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor);

fluxuri si circuite informationale (analiza incadrarii tipologice);

proceduri informationale (analiza continutului si corelaiilor cu gradul de informatizare);

mijloace de tratare a informatiilor (analiza incadrarii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de executie si mangement);

b). analiza principalelor situatii (documente) informationale din punctul de vedere al continutului, al frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg;

c). analiza principalelor deficiente ale sistemului informational si a cauzelor care le genereaza (filtrajul, distorsiinea, redundanta,supraancarcarea circuitelor informationale);

d). analiza prin prisma unor principii de concepte, functionare si perfectionare a sistemului informational;

e). analiza manierei de indeplinire a rolurilor (functiilor) sistemului informational in managementul sucursalei si implicit, analiza corelatiilor cu celelalte componente manageriale – metodologica, decizionala si organizatorica.

Analiza componentelor sistemului informational

Informatiile vehiculate in sistem. Gama informatiilor care circula in prezent, prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale.

Documentele informationale trebuie proiectate in viziunea proiectarii lor in cadrul

unui sistem informatic.

Unele informatii cuprinse in documentele informationale nu sunt valorificate in procese decizionale si actionale adecvate, iar altele nu sunt de calitatea dorita, ceea ce face sa genereze unele deficiente majore, precum supraancarcarea circuitelor informationale si/sau redundanta.

Fluxurile si circuitele informationale. „Traseul” parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale), de la emitatori la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.

La Banca Transilvania Sucursala Buzău acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric.

Accesarea unor informatii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator, atat cantitativ, cat si calitativ.

Procedurile informationale. Acestea, sunt de regula, precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul.

Mijloace de tratare a informatiilor. Mijloacele de tratare a informatiilor sunt atat manuale, cat si automatizate. La Banca Transilvania Sucursala Buzău a crescut ponderea aplicatiilor informatice, situatie ce permite orientarea spre informatizarea completa a proceselor de management si executie.

2. Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

Aceasta analiza scoate in evidenta alte disfunctionalitati, dar si unele atuuri ale actualului sistem informational:

Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatori: Exista o conceptie aproape integrata, unitara a sistemului informational; abordarea acestuia este aproape de exigentele unui management performant, functiile decizionala si operationala realizandu-se aproape foarte bine.

Principiul flexibilitatii: In multe privinte sistemul informational nu reflecta modificarile intervenite in „zona” decizionala a managementului si in mediul contextual al sucursalei.

Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor: Exista unele elemente metodologice (proceduri), dupa care functioneaza sistemul informational si componentele acestuia la nivel de institutie publica.

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale: Datorita utilizarii bugetului ca instrument managerial, acest principiu se respecta.

Principiul asigurarii maximului de informatii finale din fondul de informatii primare: Vehicularea unei mari cantitati de informatii care nu se regasesc intotdeauna in procese manageriale.

Principiul eficientei sistemului informational: Nu se poate aprecia eficienta acestuia.

4. Analiza subsistemului organizatoric

Ultima componenta manageriala supusa analizei o reprezinta sistemul organizatori abordat ca organizare formala si organizare informala.

Cele mai importante domenii ale analizei se refera la:

analiza principalelor componente procesuale si a contributiei acestora la sustinerea realizarii obiectivelor;

analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric;

analiza incadrarii cu personal a structurii organizatorice;

analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive si functionale;

analiza documentelor organizatorice;

analiza corelatiei dintre organizarea formala si organizarea informala;

analiza culturii organizationale si a climatului organizational;

analiza functiilor sistemului organizatori in managementul sucursalei.

1. Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale derivate

Aceasta analiza urmareste doua aspecte forte importante si anume:

primul, se refera la maniera in care principalele componente procesuale implicate nemijlocit in indeplinirea obiectivelor se regasesc in peisajul organizatoric al sucursalei;

al doilea aspect vizeaza dimensiunea umana a acestor componente procesuale, abordata de pe pozitia unor subdiviziuni organizatorice la nivelul carora se exercita.

Activitatea de previzionare – este inexistenta din punct de vedere structural.

Activitatea de organizare si normare a muncii – se regaseste la nivelul compartimentului de Resurse Umane prin elaborarea si/sau actualizarea organigramelor. Fisele de post, atributiile, competentele si responsabilitatile pe functiuni se stabilesc de fiecare compartiment in parte.

Activitatea de investitii este regasita la directia tehnica a bancii iar ca intensitate se deruleaza la cote ridicate.

Activitatea de elaborare a bugetului de venituri si cheltuieli – se regaseste la Directia Economica.

Activitatea financiara – regasita in actuala structura organizatorica, incadrata cu personal de specialitate. Din punct de vedere al continutului aceste activitati semnalam caracterul post – operativ si, adesea, administrativ.

Activitatea contabila – bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman – si derulata conform metodologiilor actuale ale sistemului contabil. Se resimte o implicare manageriala mai ampla a acestei activitati.

Activitatea de control – financiar preventiv – realizata in cadrul Directiei economice de catre directorul executiv al acesteia (specialitatea economist).

Selectia si incadrarea personalului – se regaseste in cadrul Compartimentului de Resurse Umane. Inexistenta personalului de specialitate pentru selectia personalului – psihologi, sociologi.

Formarea si perfectionarea personalului – se deruleaza in cadrul Compartimentului Resurse Umane. Este o activitate insuficient dezvoltata, existand opersoana doua persoane cu pregatire medie care se ocupa de rezolvarea tuturor problemelor.

Protectia salariatilor – abordata ca protectie sociala, activitate exercitata in cadrul compartimentului Resurse Umane.

Activitatea administrativa – desfasurata in cadrul Compartimentului Administrativ subordonat directorului financiar, asigura paza, securitatea sucursalei, paza contra incendiilor. Aceasta activitate este bine dimensionata.

Ca o concluzie la aceasta analiza semnalam existenta majoritatii activitatilor solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru anii urmatori, din pacate unele activitati se desfasoara cu intensitate redusa.

Tinand cont de faptul ca mediul ambiant in care functioneaza sucursala este destul de aglomerat, este necesara o revitalizare procesuala si structurala a unor componente majore – ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Banca Transilvania Sucursala Buzău.

2. Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

Principiul suprematiei obiectivelor: Actuala structura organizatorica nu asigura decat in parte conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate, datorita insuficientei delimitari si dimensionari a unor activitati importante (previzionare) si „dotarea” inca insuficienta cu personal la nivelul unor compartimente.

Principiul unitatii de decizie si actiune: Principiu respectat; nu exista duble subordonari.

Principiul reprezentarii structurii organizatorice: Desi exista documentele de prezentare a structurii organizatorice nu satisfac, din punctul de vedere al continutului, cerintele managementului stiintific.

Principiul concordantei cerintelor postului cu aptitudinile titularului: Acest principiu este respectat.

Principiul flexibilitatii structurii organizatorice: Acest principiu este respectat, in structura organizatorica intervenind modificari sub influenta schimbarilor de mediu.

Principiul permanentei conducerii: De regula, este asigurata continuitatea managentului la toate esaloanele organizatorice ale sucursalei.

Principiul variantei optime: Principiu respectat in situatiile actuale, cand s-a pus problema aprobarii structurii organizatorice; au existat mai multe variante.

Principiul economiei de comunicatie: Nu s-a realizat o analiza a volumului informatiilor care circula intre compartimente.

Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor: Atat posturile cat si functiile de management si executie sunt evidentiate in „statul de functii”. Exista descrieri de functii, dar fisele de post nu redau fidel sarcinile, competentele si obiectivele individuale.

Principiul interdependentei minime: Este in general respectat, la nivelul compartimentelor: atributiile acestora sunt astfel definite, incat sa-si poata realiza obiectivele independent de activitatea altor compartimente.

Analiza incadrarii cu personal

Din punctul de vedere al incadrarii cu personal, pot fi evidentiate urmatoarele aspecte mai importante:

– structura managementului de nivel superior in functie de natura pregatirii profesionale releva faptul ca ponderea cea mai mare o detin salariatii cu pregatire economica superioara (78%), deoarece exista tendinta de atribuire acestor cadre a majoritatii posturilor de conducere de nivel mediu si in unele cazuri superior.

– pondere mare a personalului de sex feminin, normala avand in vedere domeniul de activitate.

– media de varsta redusa a personalului, de 34 de ani.

– peste 80% din personal are studii superioare.

4. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Asa cum am precizat, Banca Transilvania Sucursala Buzău dispune, in prezent de cateva documente formale de prezentare a structurii organizartorice: R.O.F., organigrama si fisele de post. Acestea exista din punct de vedere fizic cat si din punct de vedere al continutului.

Organigrama corespunde exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific.

Fisele de post, nu au un continut clar si precis in ceea ce priveste definirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor fiecarui salariat.

5. Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Ca in orice structura organizatorica si la BANCA TRANSILVANIA Sucursala Buzău se regasesc cele sase componente primare – posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Cap. 4 Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si slabe ale Bancii Transilvania Sucursala Buzau

Analiza viabilitatii economice si manageriale conduce, inevitabil la depistarea unor puncte forte si slabe.

Punctele forte si punctele slabe sunt cauze primare interne, in ordinea de efectuare a analizei, care genereaza simptome semnificative. Simptomele semnificative sunt determinate de unele cauze externe ale Banca Transilvania Sucursala Buzău, pe care le numim pericole si oportunitati.

La randul lor, cauzele interne sunt determinate de unele cauze intermediare si finale. Pentru a identifica caunele interne care au generat punctele punctele forte si slabe, si implicit simptomele semnificative, se recomanda efectuarea unei analize de tip cauza – efect, care reprezinta in fapt esenta metodei diagnosticarii.

In vederea efectuarii unei analize sistemetice si detaliate punctele forte, punctele slabe si cauzele lor se stabilesc pe mai multe domenii de activitate. Simptomele semnificative sunt determinate de o multime de cauze primare, intermediare si finale din domeniul managerial, financiar contabil, al resurselor umane si al cercetarii – dezvoltarii, care se gasesc in relatii de interdependenta. In consecinta, stabilirea lantului cauzal care le genereaza impune efectuarea unei analize in cascada.

1. Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte

Analiza viabilitatii economice si manageriale conduce inevitabil la depistarea unor puncte forte si slabe. Punctele forte reprezinta atuu-rile sucursalei, caracterizari ale simpomelor pozitive ce explica existenta unor zone cu potential de viabilitate ridicat.

Pentru Banca Transilvania sucursala Buzau punctele forte sunt sintetizate in tabelul de mai jos:

Sinteza punctelor forte

2. Evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe

In mod similar punctelor forte, au fost analizate si sintetizate punctele slabe ale Banca Transilvania sucursala Buzau:

Sinteza punctelor slabe

3. Recomandari strategico – tactice de amplificare a potentialului de viabilitate a Banca Transilvania sucursala Buzau

Recomandari strategico-tactice

Bibliografie:

Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea organizatiei-teorie și aplicație, Editura tehnică, București, 2001;

Verboncu I., Management și management, Editura Economică, București, 2000;

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002;

Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2002;

O. Nicolescu (coord.) – “Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Ed. Economică, București, 2000;

C. Stănescu, A. Ișfănescu, A. Băicuși – “Analiză economico-financiară”, Ed. Economică, București, 1996;

M. Niculescu – “Diagnostic global strategic”, Ed. Economică, București, 1997; D. Mărgulescu, Gh. Vîlceanu – “Analiză economico-financiară”, Ed. Economică, București, 1999.