. Diagnosticarea Viabilitatii Economice Si Manageriale (s.c. Xyz6 S.a.)

CAPITOLUL I

DIAGNOSTICAREA VIABILITĂȚII ECONOMICE

ȘI MANAGERIALE

Documentarea preliminară

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei.

Societatea comercială TETRIS S.A. este persoană juridică română,

având forma juridică de societate pe acțiuni cu capital integral de stat.

Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române, cu statutul de înființare și cu regulamentul de organizare și funcționare.

Sediul societății este în România, municipiul Ploiești, bulevardul Petrolului nr. 2.

Societatea comercială TETRIS S.A. s-a înființat prin H.G. 77/15.02.1992 fiind reorganizată conform Legii nr. 15/1990 și Legii nr. 31/1990.

Obiectul de activitate al Societății comerciale TETRIS S.A. este cel prevăzut în anexa nr. 1 din H.G. 77/15.02.1992 și anume:

reparații și fabricații de material rulant;

reparația și fabricația de agregate și subansamble cu specific feroviar;

fabricația și recondiționarea pieselor de schimb pentru locomotive și vagoane și alte vehicole feroviare;

fabricarea utilajelor și instalațiilor specifice reparațiilor de material rulant, construcții metalice, alte lucrări cu caracter industrial necesare întreținerii și exploatării acestora, în scopul satisfacerii interesului public;

fabricarea de utilaje tehnologice, pieselor de shimb necesare obiectivelor de industrie, onstrucții, comerț-turism, agricultură etc.;

alte activități cu caracter industrial și de prestări de servicii din domeniul reparațiilor de material rulant și al construcțiilor de mașini;

activitate de export-import de materiale și utilaje, comercializate în țară și în străinătate a oriăror produse obținute prin decontarea acestora în sistem de contrapartidă prin magazine proprii sau terți;

activitate de consulting tehnico-economice de specialitate, de management și de marketing, de pregătire profesională a personalului;

orice activitate legată direct sau indirect de scopul societății.

S.C. TETRIS S.A. are un capital social de 20.821.000.000 lei și un număr de acțiuni de 4.164.200 (valoare nominală de 5.000 lei).

Managementul societății.

Potrivit Legii nr. 31/1990 și a statutului de înființare din H.G. nr.77/15.02.1992, conducerea S.C. TETRIS S.A. se exercită prin :

Adunarea Generală a Acționarilor;

Consiliul de Administrație;

Comisia de Cenzori.

Potrivit Legilor 31/1990 și 66/1993 și a statului unității din H.G. nr.77/15.02.1992, conducerea curentă a unității se exercită prin:

Directorul general;

Directorul tehnic și de producție;

Directorul comerial;

Șefi de secții și ateliere;

Maiștrii.

Principalele atribuții și responsabilități ale personalului de management sunt prezentate în cadrul capitolelor V și VI ale Regulamentului de Organizare și Funcționare (R.O.F.).

1.1.2. Situația economico-financiară.

Dinamica situației economico-finaniare a S.C. TETRIS S.A. din perioada 1998-1999 este evidențiată prin intermediul indicatorilor economici prezentați în tabelul următor:

Indicatori economici

1.1.3. Sistemul de management și componentele sale.

a). Subsistemul metodologic.

Sisteme de management:

În cadrul societății S.C. TETRIS S.A. se utilizează parțial managementul prin obiective și managementul prin bugete.

Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților pentru corelarea obiectivelor cu rezultatele, dar și cu recompensele sau sancțiunile. Se concretizează în existența unor programe de acțiuni pentru fiecare subdiviziune organizatorică și pe fiecare centru de gestiune.

Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei prin intermediul bugetelor.

Ca metode de management folosește metoda diagnosticării, ședința și delegarea.

b). Subsistemul decizional.

Sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul societății.

Factorii de decizie din S.C. TETRIS S.A. sunt A.G.A. și Consiliul de Administrație.

Adunarea Generală a Acționarilor se constituie în baza Legii nr. 58/1991 din reprezentanți ai Fondului Proprietății de Stat și ai Fondului Proprietății Private la care este arondată societatea.

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.

Societatea Comercială TETRIS S.A. este administrată de către un Consiliu de Administrație numit de A.G.A. pe o perioadă de patru ani cu posibilitatea de realegere pe noi perioade de patru ani.

Pe perioada de până privatizarea completă a societății aceasta este administrată de echipa managerială compusă din doi membrii (managerul general –directorul general și managerul adjunct –directorul comercial) desemnați de A.G.A. conform Legii nr. 66/1993 privind contractul de management.

Lista deciziilor adoptate:

Adunarea Generală a Acționarilor:

Aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;

Alege membrii Consiliului de Administrație și ai Comisiei de Cenzori, le stabilește salariul, îi descarcă de activitate și îi revocă;

Alege directorul general și adjuncții acestuia, le stabilește salariul, îi descarcă de activitate și îi revocă; directorul general și adjuncții acestuia pot fi aleși și dintre mambrii Consiliului de Administrație;

Stabilește competențele și răspunderile Consiliului de Administrație și ale Comisiei de Cenzori;

Stabilește nivelul de salarizare a personalului angajat în societate, în funcție de studii și munca efectiv prestată, cu respectarea limitei minime prevăzute de lege;

Aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societății;

Hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare și la acordarea de garanții;

Examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de profit și pierdere după analizarea raportului Consiliului de Administrație, al Comisiei de Cenzori sau al expertului de gestiune;

Hotărăște cu privire la înființarea și desființarea de sucursale, filiale, birouri, agenții, reprezentanțe;

Hotărăște cu privire la majorarea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului de acțiuni sau a valorii nominale a acestora, precum și la cesiunea acționarilor;

Hotărăște cu privire la adoptarea sau modificarea statutului și la transformarea formei juridice a societății;

Hotărăște cu privire la executarea de reparații capitale sau realizarea de investiții noi.

Consiliul de Administrație.

Aprobă îndatoririle și responsabilităților personalului societății pe compartimente;

Aprobă operațiunile de cumpărări și vânzări de bunuri;

Aprobă încheierea sau rezilierea de contracte de închiriere;

Stabilește tactica și strategia de marketing, de cercetare și dezvoltare, de asigurare a calității și protecției mediului;

Răspunde pentru deciziile referitoare la proiectarea, dezvoltarea, implementarea și menținerea sistemului calității;

Aprobă necesarul de resurse umane, materiale și financiare, determinat de implementarea, menținerea și perfecționarea continuă a sistemului calității;

Negociază contractul colectiv de muncă;

Parametrii calitativi ai deciziilor

Semnificația simbolurilor:

CR1-fundamentare științifică;

CR2-împuternicirea deciziei;

CR3-integrarea în sistemul de decizii;

CR4-oportunitatea deciziei;

CR5-formularea corespunzătoare a deciziei;

Pentru tipologia deciziilor din tabelul următor:

C1-natura variabilelor implicate;

C2-orizontul de timp și influența asupra firmei;

C3-numărul de criterii decizionale;

C4-periodicitatea adoptării;

C5-amploarea competenței decidenților.

c). Subsistemul informațional.

Oficiul de Calcul este un compartiment funcțional subordonat Directorului General, care are ca scop creșterea eficienței în toate domeniile de activitate, promovarea progresului tehnic și științific în cadrul societății.

Oficiul de Calcul are atribuții în următoarele domenii:

retribuții bănești;

proiectarea, urmărirea și analiza sistemelor informatice;

prelucrarea automată a datelor.

Atribuțiile Oficiului de Calcul sunt următoarele:

în domeniul retribuțiilor bănești:

organizează activitatea de evidență, calcul și plată a salariilor și a altor drepturi bănești cuvenite personalului societății;

asigură circuitul normal al documentelor privind evidența muncii prestate;

asigură încheierea statelor de plată;

ține evidența reținerilor din salarii.

în domeniul proiectării, urmăririi și analizei sistemelor informatice:

urmărește elaborarea și implementarea proiectelor de sistem informațional în vederea utilizării echipamentelor moderne de calcul în activitatea economico-financiară a societății;

urmărește raționalizarea sistemului de evidență și stabilește măsuri pentru îmbunătățirea formularistică în colaborare cu serviciile de specialitate în scopul simplificării și adaptării acestora la condițiile impuse de prelucrarea automată;

asigură centralizarea datelor din societate.

în domeniul prelucrării automate a datelor:

prelucrarea documentelor primare transmise de către compartimentele societății;

verifică și transmite compartimentelor beneficiare rezultatele finale obținute în urma prelucrării datelor;

urmărește executarea de lucrări prin care să se reducă substanțial calculul manual.

Situația documentelor informaționale.

Aplicații informatice realizate în cadrul Oficiului de Calcul:

Program pentru evidența salariaților;

Program pentru calculul salariilor angajaților;

Program pentru evidența prezenței, concediilor de odihnă, concediilor medicale;

Program pentru evidența intrărilor și consumurilor de materiale pe conturi și comenzi;

Program pentru calculul costului pe diferite tipuri de vagoane la materiale și piese de schimb.

d). Subsistemul organizatoric.

Societatea Comercială TETRIS S.A. Ploiești este organizată în

conformitate cu organigrama aprobată de către Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) conform Legii nr. 31/1990.

Potrivit organigramei sunt prevăzute următoarele compartimente:

Compartimente funcționale:

Biroul Asigurarea Calității;

Biroul Organizare, Salarizare, Resurse Umane, Protecția Muncii;

Oficiul Juridic;

Serviciul Programe, Prognoze, Marketing;

Serviciul C.T.C. –Laboratoare;

Serviciul Tehnic;

Serviciul Constatare–Lansare;

Biroul Producție;

Serviciul Aprovizionare, Colaborare, Desfacere, Depozite, Transporturi;

Biroul administrativ;

Compartimentul Financiar–Contabil;

Oficiul de Calcul;

Control Financiar Intern.

Compartimente de producție.

Secția Reparații Vagoane

a). Atelier Reparații Vagoane I;

b). Atelier Reparații Vagoane II;

Secția Uzinaj;

Atelier Cazangerie;

Atelier Mecano–Energetic, Investiții.

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice

la S.C. TETRIS S.A.

1.2. Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilității economice.

1.2.1.1. Analiza potențialului intern.

În anul 1999 în societate lucrează 1120 de salariați. Activitatea acestora se desfășoară pe bază de contract colectiv de muncă și individual.

Personalul format din cei 1120 de salariați cuprinde în structură:

964 de muncitori din care 837 calificați în diverse meserii;

121 personal tehnico-productiv din care:

21 ingineri

9 economiști

45 personal TESA

18 tehnicieni

juriști

maiștri

gestionari

laboranți

paznici

secretare

șoferi.

35 în funcții de conducere din care:

2 juriști

20 ingineri

13 economiști.

Structura salariaților după vârstă se prezintă astfel:

până la 30 de ani 411 -36,7%

între 31-40 ani 217 -19,4%

între 41-50 ani 362 -32,3%

între 51-55 ani 86 -7,7%

peste 55 ani 44 -3,9%

Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariați au vârsta mai mică de 40 de ani, iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani.

Se remarcă o îmbunătățire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului, ceea ce conferă o mai ușoară adaptare la noile tehnici și tehnologii , o capacitate de efort mai mare și, implicit, productivitate mai mare.

Din structura personalului mai rezultă că:

muncitorii au ponderea cea mai ridicată (86:

Program pentru evidența salariaților;

Program pentru calculul salariilor angajaților;

Program pentru evidența prezenței, concediilor de odihnă, concediilor medicale;

Program pentru evidența intrărilor și consumurilor de materiale pe conturi și comenzi;

Program pentru calculul costului pe diferite tipuri de vagoane la materiale și piese de schimb.

d). Subsistemul organizatoric.

Societatea Comercială TETRIS S.A. Ploiești este organizată în

conformitate cu organigrama aprobată de către Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) conform Legii nr. 31/1990.

Potrivit organigramei sunt prevăzute următoarele compartimente:

Compartimente funcționale:

Biroul Asigurarea Calității;

Biroul Organizare, Salarizare, Resurse Umane, Protecția Muncii;

Oficiul Juridic;

Serviciul Programe, Prognoze, Marketing;

Serviciul C.T.C. –Laboratoare;

Serviciul Tehnic;

Serviciul Constatare–Lansare;

Biroul Producție;

Serviciul Aprovizionare, Colaborare, Desfacere, Depozite, Transporturi;

Biroul administrativ;

Compartimentul Financiar–Contabil;

Oficiul de Calcul;

Control Financiar Intern.

Compartimente de producție.

Secția Reparații Vagoane

a). Atelier Reparații Vagoane I;

b). Atelier Reparații Vagoane II;

Secția Uzinaj;

Atelier Cazangerie;

Atelier Mecano–Energetic, Investiții.

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice

la S.C. TETRIS S.A.

1.2. Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilității economice.

1.2.1.1. Analiza potențialului intern.

În anul 1999 în societate lucrează 1120 de salariați. Activitatea acestora se desfășoară pe bază de contract colectiv de muncă și individual.

Personalul format din cei 1120 de salariați cuprinde în structură:

964 de muncitori din care 837 calificați în diverse meserii;

121 personal tehnico-productiv din care:

21 ingineri

9 economiști

45 personal TESA

18 tehnicieni

juriști

maiștri

gestionari

laboranți

paznici

secretare

șoferi.

35 în funcții de conducere din care:

2 juriști

20 ingineri

13 economiști.

Structura salariaților după vârstă se prezintă astfel:

până la 30 de ani 411 -36,7%

între 31-40 ani 217 -19,4%

între 41-50 ani 362 -32,3%

între 51-55 ani 86 -7,7%

peste 55 ani 44 -3,9%

Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariați au vârsta mai mică de 40 de ani, iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani.

Se remarcă o îmbunătățire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului, ceea ce conferă o mai ușoară adaptare la noile tehnici și tehnologii , o capacitate de efort mai mare și, implicit, productivitate mai mare.

Din structura personalului mai rezultă că:

muncitorii au ponderea cea mai ridicată (86,07% în 1999 din care 86,82% muncitori calificați). Personalul TESA deține 4,01% din numărul salariaților ceea ce reprezintă un nivel mediu.

În cadrul salariaților cu studii superioare 62,2% reprezintă inginerii, 32,9%-economiștii, ceea ce înseamnă o situație bună pentru o societate ce dorește să-și îmbunătățească situația economico-financiară, acțiune ce necesită decizii cu grad mare de fundamentare economică.

Indicatorii resurselor umane.

Ritmul de creștere a salariilor:

Ritmul de creștere al fondului de salarii:

Ritmul de creștere a numărului de salariați:

Ritmul de creștere a productivității:

Pe baza acestor calcule și a tabelului de mai sus se observă că:

Fondul de salarii a crescut mult mai mult decât salariile medii ale salariațiilor, ceea ce se explică și prin creșterea numărului de salariați;

Productivitatea muncii a înregistrat un ritm de creștere mai mare decât cel al salariului mediu;

Indicele fondului de salarii este mai mare decât indicele salariilor;

Cifra de afaceri a crescut mult mai mult decât fondul de salarii.

Din cele de mai sus rezultă că se respectă următoarele corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor, acestea fiind una de ordin cantitativ și una de ordin calitativ:

ICaIFSINS

Unde:

ICa-indicele cifrei de afaceri;

IFS-indicele fondului de salarii;

INS-indicele numărului de salariați.

IWIS

Unde:

IW-indicele productivității muncii;

IS-indicele salariului mediu.

1.2.1.3. Analiza cheltuielilor.

Conform acestor indicatori se observă influența inflației foarte ridicate în perioada 1997-1999.

Calculăm rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor:

Se observă că a crescut nivelul cheltuielilor pe perioada 1997/1998, dar a scăzut semnificativ în 1999 ajungând chiar mai mică decât era în1997. Aceasta se datorează faptului că cifra de afaceri a crescut mult mai repede față de costuri.

Calculăm coeficientul pârghiei de exploatare:

Unde:

P0-profitul din anul de bază;

P-modificarea profitului;

Ca0-cifra de afaceri din anul de bază;

Ca-modificarea cifrei de afaceri.

K=2,12 în 1998/1997;

K=0,55 în 1999/1998.

Rezultă că în 1998 față de 1997 la o creștere de 1% a cifrei de afaceri profitul creștea cu 2,12%, iar în 1999 față de 1998 cu 0,55%.

1.2.1.4. Analiza rentabilității.

Prezentăm ratele rentabilității în următorul tabel:

Se observă că societatea a obținut profit în fiecare din acești trei ani, însă rata rentabilității veniturilor și rata rentabilității activelor totale au scăzut în 1999 față de 1998.

1.2.1.5. Analiza patrimonială.

Solvabilitatea patrimonială exprimă gradul de acoperire cu capital social a creditelor și a împrumuturilor.

Este în special determinată de volumul creditelor și împrumuturilor, la S.C. TETRIS S.A. având o evoluție medie constantă, fără riscuri de blocaj financiar.

În ceea ce privește lichiditatea patrimonială, aceasta este supraunitară, ceea ce înseamnă că societatea prezintă siguranță pentru acordarea de noi credite. Se observă însă o diminuare a capacității de plată a societății de acperire a obligațiilor din 1999 față de 1998.

1.2.2. Analiza viablității manageriale.

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic.

Ca metode și tehnici de management S.C. TETRIS S.A. folosește un număr redus, respectiv metoda diagnosticării, ședința și delegarea. În ceea ce privește sistemele de management utilizate, se regăsesc elemente ale managementului prin obiective și ale managementului prin bugete.

La nivelul S.C. TETTRIS S.A. managementul prin obiective se concretizează în existența unui sistem de obiective și al unor programe de acțiuni, acestea fiind numai o parte din ce ar trebui să constituie managementul prin obiective. Unul dintre motivele pentru care nu sunt prezente toate componentele M.P.O. ce duc la formarea unui sistem riguros de management este lipsa de experiență și pricepere a managementului superior. De asemenea, trebuie să existe o receptivitate ridicată din partea personalului. În cadrul societății se folosește și managementul prin bugete care, integrat în sistemul managementului prin obiective, sporește rolul bugetelor pe plan motivațional și managerial. Deficiența principală în folosirea acestui sistem de management este inexistența unei delimitări clare a responsabilităților și competențelor fiecărui eșalon organizatoric.

1.2.2.2. Analiza subsistemului decizional.

În cadrul S.C. TETTRIS S.A. din punct de vedere tipologic ponderea cea mai mare o au deciziile:

După natura variabilelor implicate:

Certe (52,6%).

După orizont de timp și implicații asupra firmei:

Tactice (73,7%).

După numărul de criterii decizionale:

Multicriteriale (100%).

După periodicitatea adoptării:

Aleatorii (84,2%).

După amploarea decidentului:

De grup (100%).

După eșalonul organizatoric la care se adoptă:

De nivel superior (100%).

Se observă respectarea de către majoritatea deciziilor a cerințelor de raționalitate:

Fundamentare științifică –78,94%;

Împuternicirea deciziei –100%;

Integrarea deciziei în sistemul de decizii –100%;

Oportunitatea deciziei –89,47%.

1.2.2.3. Analiza subsistemului informațional.

Materia primă de bază a sistemului informațional este informația. Pentru ca aceasta să asigure o percepere realistă a proceselor la care se referă trebuie să respecte unele cerințe de raționalizare. Acestea ar fi următoarele:

Asigurarea de informații reale, descrierea proceselor așa cum se derulează în cadrul societății, întrucât realismul informații condiționează realismul deciziilor.

Informația trebuie să fie multilaterală pentru o percepere cât mai bună a proceselor complexe ce au loc îtr-o societate comercială.

Asigurarea multilateralității informațiilor trebuie corelată cu stilul sintetic și concis al acestora.

Precizie și siguranță a informațiilor.

Parvenirea la beneficiar în timp util.

Caracter dinamic.

Orientare prospectivă.

Informațiile să fie adaptate la specificitatea personalului implicat.

Principalele deficiențe în cadrul sistemului informațional țin de:

necorelarea perfecționării lui cu perfecționarea sistemelor decizional și organizatoric, ceea ce a dus la rămânerea în urmă a dotărilor din cadrul sistemului informațional, dar și a organizării acestuia.

Echipamentele existente nu sunt suficiente pentru volumul de informații existent și nici pentru calitatea și complexitatea cerută rezultatelor.

Personalul din cadrul sistemului informațional nu are nivelul de cunoștințe necesar pentru nivelul suficient de mare și de complex al prelucrărilor.

Analiza prin prisma principiilor informaționale

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric.

1.3. Puncte forte economice și manageriale la S.C. TETRIS S.A.

1.4. Puncte slabe economice și manageriale.

1.5. Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a societății comerciale.

Reproiectarea sistemului de management în ansamblu și componentelor sale: metodologică, organizatorică, decizională, informațională.

Reproiectarea subsistemului metologic prin introducerea unui sistem de management performant prin obiective și prin bugete.

Reproiectarea subsistemului organizatoric prin:

Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a funcțiunilor, atribuțiilor, activităților, sarcini;

Elaborarea unor documente adecvate de formalizarea a structurii organizatorice (descrieri de funcții).

Reproiectarea subsistemului decizional prin:

Îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a decidenților;

Creșterea gradului de informatizare a proceselor decizionale.

Reproiectarea subsistemului informațional prin:

Corelarea perfecționării sistemului informațional cu cea a celorlalte componente manageriale;

Îmbunătățirea dotării tehnice;

Îmbunătățirea structurii personalului prin introducerea unor specialiști.

Este necesară existența unor studii de piață, de diagnosticare, studii de marketing pentru formularea unor strategii realiste.

CAPITOLUL 2

STRATEGIA S.C. TETRIS S.A.

2.1. Misiunea firmei.

a). Scopul societății este de a menține competitivitatea produselor și serviciilor furnizate pentru satisfacerea clienților și asigurarea eficienței economice a societății.

b). Ce realizează societatea: principalul domeniu în care acționează S.C. TETRIS S.A. este fabricația și recondiționarea pieselor de schimb pentru locomotive și vagoane și alte vehicole feroviare, reparația și fabricația de agregate, material rulant și subansamble cu specific feroviar.

c). Unde acționează: activitatea de producție, ca și cea de reparații se desfășoară în țară, însă firma are desfacere de produse și pe piețe externe. Furnizorii sunt de asemenea atât din țară, cât și din exterior, principalii furnizori fiind din țară reușind să reducă cheltuielile cu transportul, iar plățile se fac fără intermediul valutei.

Obiective strategice.

Conform analizei punctelor forte și punctelor slabe ale societății, putem formula următoarele obiective strategice:

Creșterea profitului cu minim 30% anual (ținând cont de faptul că în 1999 față de 1998 profitul a crescut cu peste 50%, se observă posibilitatea realizării acestui obiectiv.). Este de preferat ca odată cu profitul să crească și rentabilitatea.

Creșterea veniturilor din producția vândută cu minim 50% în următorii trei ani, acestea reprezentând principala componentă a cifrei de afaceri;

Extinderea piețelor externe aducătoare de valută și de venituri mai mari decât piața internă;

Creșterea nivelului cursului pe acțiuni cu minim 20% în 3 ani;

Menținerea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile firmei evidențiate de corelațiile:

ICaIFSINS și IWIS

Unde:

ICa-indicele cifrei de afaceri;

IFS-indicele fondului de salarii;

INS-indicele numărului de salariați;

IW-indicele productivității muncii;

IS-indicele salariului mediu.

Proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul prin obiective și managementul prin bugete în termen de 1 an; implementarea și atingerea parametrilor proiectați în termen de 2ani de la proiectare;

Actualizarea sistemului informațional odată cu perfecționarea sistemului de management;

Asigurarea unei creșteri a numărului locurilor de muncă cu minim 70 de locuri, mai ales acolo unde este resimțită nevoia de specialiști și în compartimentele direct productive, concomitent cu asigurarea unor condiții de muncă adecvate.

2.3. Opțiuni strategice.

Pentru realizarea obiectivelor strategice este necesară conceperea unor demersuri de natură strategică. În această categorie intră:

a). Retehnologizarea reprezintă una din opțiunile strategice adoptate de societate datorită uzurii fizice și morale a echipamentelor cu care este dotată firma și datorită necesităților la care acestea nu fac față întocmai. De remarcat faptul că firma este deja angajată în procesul de retehnologizare, se află însă în faza de început, acționând numai asupra utilajelor cu grad foarte mare de uzură. Acționând în continuare și asupra echipamentelor uzate fizic sau moral într-o măsură mai mică, dar suficientă pentru a influența procesul de producție, acesta va cunoaște o creștere semnificativă.

Datorită retehnologizării se va extinde și piața de desfacere în special către țările ce au o dotare tehnică și tehnologică mai slabă.

b). Diversificarea producției este altă soluție strategică ce constă în introducerea de noi produse în planul de producție, care corelată cu retehnologizarea sporește calitatea produselor comercializate.

c). Pătrunderea pe noi piețe se va realiza în special legată de piețele externe, dar și pe cele interne.

d). Reproiectarea sistemului de management pe baza punctelor forte și slabe evidențiate anterior și a cauzelor care le-au generat.

Recomandările privind sistemul de management ar fi următoarele:

Reproiectarea principalelor componente ale managementului: metodologică, organizatorică, decizională și informațională;

Reproiectarea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, funcții, compartimente și relații organizatorice;

Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale: atribuții, funcțiuni, sarcini;

Perfecționarea managerială a celor implicați în derularea activității sistemului de management reproiectat;

Informatizarea atât a proceselor de producție, cât și a proceselor manageriale din cadrul societății;

Corelarea perfecționării sistemului informațional cu cea a sistemului de management;

Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a centrelor de gestiune la nivelul cărora se va elabora bugetul în cadrul managementului prin bugete.

e). Informatizarea societății comerciale presupune:

Diagnosticarea detaliată a sistemului informațional existent și a fiecărei componente a acestuia;

Reproiectarea sistemului informațional în cadrul reproiectării managementului societății;

Stabilirea necesarului de echipamente și modul de utilizare a acestora;

Stabilirea necesarului de aplicații informatice și a personalului corespunzător;

Elaborarea aplicațiilor respective și testarea sistemului;

Efectuarea eventualelor corecții necesare;

Implementarea noului sistem informatic în societate.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate.

Resursele se regăsesc în ipostaza de resurse:

Materiale;

Financiare;

Umane;

Informaționale.

Resursele materiale se concretizează în utilaje, echipamente de producție, materii prime, materiale, apă, energie, combustibil ce vor fi dimensionate în funcție de obiectivele propuse.

Resursele financiare reprezintă necesarul de fonduri pentru investiții. Acestea, după calculele efectuate, se ridică la minim 17.000$ pentru peioada următorilor 3 ani. Principalele surse de finanțare sunt fondul de dezvoltare și creditele pe termen lung.

Resursele umane țin de necesitatea amplificării personalului de specialitate, sporirii competenței manageriale și profesionale. Este necesară o actualizare continuă a structurii și cantității resurselor umane.

Resursele informaționale se vor asigura prin instruirea continuă a personalului și prin existența unor specialiști în structura sistemului. Este necesară, de asemenea, perfecta informare a personalului, posibilă,de exemplu, prin existența unei biblioteci corespunzătoare la nivelul departamentului.

2.5. Precizarea termenelor.

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, termenele intermediare fiind precizate în cadrul secțiunii 2.2. Obiective strategice.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv.

Pentru a obține avantaj competitiv societatea trebuie să acționeze în direcția obținerii unor produse și servicii superioare concurenței, privite din punctul de vedere al consumatorilor. Astfel, principalele direcții ar fi asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă și oferirea de produse diferite de cele ale majorității concurenței.

S.C.TETRIS S.A. acționează astfel:

Prin introducerea de noi produse în planul de producție, diferite pe cât posibil de cele ale concurenței;

Retehnologizarea liniei de producție pentru o calitate cât mai bună a produselor;

Informare cât mai corectă, mai rapidă privind produsele, tehnologiile, piața;

Îmbunătățirea raportului cost-preț și preț-calitate;

Promovarea și utilizarea unui sistem adecvat de asigurare a calității.

2.7. Elaborarea strategiei globale.

Configurația de ansamblu a strategiei globale a S.C.TETRIS S.A.:

2.8. Implementarea strategiei.

Pregătirea implementării strategiei.

Este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat ce se referă la firmă în ansamblul ei și la componentele procesuale și structurale ale acesteia. Un asemenea program trebuie să fie axat pe două coordonate majore:

Pregătirea climatului din cadrul firmei în vederea minimizării rezistenței la schimbări, inevitabile din partea personalului, și a obținerii unei implicări pozitive a acestuia. Se impune, de fapt, modificarea culturii firmei în sensul înțelegerii, acceptării și promovării noului tehnic, economic, managerial.

Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare implementării. Aceasta presupune achiziționare de echipamente, angajarea de specialiști, asigurarea de resurse materiale etc.

Remodelarea sistemului de management.

Este necesară o remodelare a sistemului managerial pentru realizarea obiectivelor strategice, întrucât fără implicarea corespunzătoare a managerilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei.

Operarea schimbărilor strategice preconizate.

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategie se realizează treptat, conform termenelor prevăzute, resurselor existente. Precum s-a preconizat va duce la schimbări de fond în componentele procesuale și structurale ale societății de natură tehnică, economică, umană, managerială.

Evaluarea rezultatelor strategiei.

În această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obținute din aplicarea soluțiilor strategice cu efectele generate de acest proces. Această evaluare are loc atât în faza de implementare, cât și în finalul procesului strategic.

Conceperea și operaționalizarea unor perfecționări.

Ca urmare a fazei de evaluare poate apărea necesitatea efectuării unor corecții care pot duce la o nouă strategie.

Tipologia strategiilor utilizate de S.C. TETRIS S.A.

CAPITOLUL 3

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ

A S.C. TETRIS S.A.

Reproiectarea subsistemului metodologic.

Sisteme și metode generale de management.

Managementul prin obiective.

Management prin obiective înseamnă determinarea obiectivelor pâna la nivelul executanților și corelarea recompenselor și sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor. Sistemul de obiective al societății va cuprinde obiective fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice și individuale. De exemplu: obiectiv fundamental-creșterea profitului; obiective derivate 1 –creșterea cifrei de afaceri, scăderea costului de producție; obiectiv derivat 2 –creșterea veniturilor din vânzarea producției; obiectiv specific –creșterea producției; obiectiv individual –creșterea productivității muncii pe muncitor.

Fundamentul economic al managementului prin obiective îl reprezintă bugetul elaborat la nivelul fiecărui centru de venituri și cheltuieli și pentru societate în ansamblul său. Astfel se determină resursele exacte folosite și rezultatele efectiv realizate concomitent cu diferențierea recompenselor și sancțiunilor corespunzătoare.

Etapele de concepere și implementare:

Stabilirea obiectivelor fundamentale;

Stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale;

Elaborarea componentelor M.P.O.: programe de acțiuni, calendare de termen, bugetele și lista metodelor;

Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural și informațional la cerințele realizării obiectivelor;

Permanentă urmărire a realizării obiectivelor;

Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului.

În cadrul societății S.C. TETRIS S.A. trebuie realizată parcurgerea tuturor etapelor pentru o concepere și implementare corectă și completă. Pentru a valorifica integral potențialul M.P.O. este necesară funcționarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată, ținând cont de faptul că implică schimbări ale mentalității personalului.

Avantajele utilizării M.P.O. ar fi amplificarea nivelului de motivare a personalului, corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efective, creșterea eficienței societății.

Managementul prin proiecte.

Managementul prin proiecte (M.P.P.) este realizat în vederea soluționării unor probleme cu un puternic caracter inovațional care implică necesitatea aportului unor specialiști diverși, din subdiviziuni diverse, integrați într-o structură organizatorică temporară ce funcționează în paralel cu structura de bază a societății.

Metode și tehnici specifice de management.

Se utilizează pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme specifice funcțiilor managementului.

Metoda diagnosticării.

Diagnosticarea reprezintă acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe de manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează. Finalizarea acestei metode se face prin elaborarea unor recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Metoda diagnosticării este utilizată în cadrul S.C. TETRIS S.A. sub forma diagnosticului general. Acesta are ca obiect activitatea societății în ansamblu. Se efectuează pentru elaborarea planului de activitate când în societate intervin unele schimbări sau unele probleme.

Ședința.

Ședința constă în reunirea mai multor persoane sub coordonarea unui manager în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

În funcție de conținut ședințele se clasifică în:

Ședințe de informare: au ca obiectiv furnizarea de informații managerului.

Ședințe decizionale: au în vedere adoptarea unor decizii cu participarea celor prezenți.

Ședințe de armonizare: au drept conținut principal punerea de acord a managerilor și a componenților unor compartimente situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a societății.

Ședințele de explorare: sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întreprinderii.

Ședințe eterogene: întrunesc două sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate la nivelul managementului superior și mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în societățile comerciale.

Metoda ședinței se folosește și în cadrul S.C. TETRIS S.A., fiind o metodă de management utilizată în toate societățile comerciale la fiecare nivel managerial.

Delegarea.

O altă metodă de management utilizată în cadrul societății S.C. TETRIS S.A. este delegarea. Aceasta constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătore. Principalele componente ale procesului de delagare sunt:

Însărcinarea;

Atribuirea competenței formale;

Încredințarea responsabilității.

Tabloul de bord.

Se referă la prezentarea ansamblului de informații într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activității firmei.Nu este utilizat în prezent în cadrul societății, dar se va lua în considerare importanța acestei tehnici de management, sporirea eficienței muncii managerilor.este de asemenea o modalitate principală de raționalizare a subsistemului informațional.

Metode de stimulare a creativității personalului.

Brainstorming.

Are drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme ca prin combinarea lor să se poată obține soluția cea mai bună. Se realizeză prin stimularea creativității în cadrul grupului prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacții în lanț și producerea de asociații de idei.

Sinectica.

Este o altă metodă de stimulare a creativității ce duce la obținerea de bune rezultate. Sinectica se utilizează de către un grup cu o pregătire cât mai diversă, punându-se accentul pe stările psihologice ce aduc contribuții diferite în cocretizarea noului. Sinectica stimulează procesele creative spontane.

Matricea descoperirilor.

Este realizată pentru generarea de idei noi prin efectuarea tuturor combinațiilor posibile între factorii de un anumit fel sau de două feluri. Se poate utiliza pentru un produs nou, pentru elaborarea strategiei de dezvoltare având avantajul de a găsi toate soluțiile dintr-un domeniu.

Metoda Delbecq.

Urmărește găsirea unor noi idei în vederea soluționării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului, problema de soluționat fiind definită ca diferență între situația actuală și situația ideală imaginate de membrii.

Metoda Delphi.

Se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.

Societatea nu utilizează în prezent nici una din aceste metode, urmând a se utiliza, după necesități, în timpul procesului de modernizare și retehnologizare.