. Diagnosticarea Viabilitatii Economice Si Manageriale (s.c. Xyz2 S.a.)

CAPITOLUL 1.

Caracteristici tipologice ale firmei

1.1.Scurt istoric

In regiunea Ploiesti la 1.01.1955 lua fiinta Cooperativa Tehnometal prin comasarea a trei unitati din ramura metal si anume:

Cooperativa “Infratirea”

Cooperativa “Metalul”

Cooperativa “Timpuri Noi”.

Cooperativa Tehnometal avea sediul central in strada Vasile Roaita, nr.74, Ploiesti, Prahova.

Conducerea unitatii era reprezentata la acea data de un presedinte in persoana d-ului Iotcovici Solomon, un conducator tehnic in persoana d-ului Stan Vasile si un contabil sef in persoana d-ului Ganga Vladimir.

Cooperativa Tehnometal avea in componenta la infiintare 11 sectii de productie, si anume:

Sectie cazangerie

Sectia mecanica Tabaci

Sectia radio-bobinaj

Sectia tinichigerie

Sectia presaj-nichelaj

Sectia mecanica-presaj

Sectia lacatuserie

Sectia turnatorie Banesti

Sectia forjare Mislea

Sectia turnatorie Ploiesti.

De la infiintare si pana in prezent, societatea a suferit o serie de modificari de nume, de afilieri si desprinderi.

La data de 15.01.1965 Cooperativa Tehnometal Ploiesti in urma deciziei luate de forul tutelar preda toate unitatile de deservire la Cooperativa Decorativa-Ploiesti si preia de la aceasta prin transfer sectiile de deservire, respectiv cele de aprovizionare si colaborare cu intreprinderi industriale.

La aceasta data in cadrul Adunarii Generale a Cooperativei s-a hotarat schimbarea denumirii din Tehnometal in Eleccrisconfinalica Ploiesti.

Dupa aceasta data s-a produs o stabilitate a structurii organizatorice, astfel ca din 14 sectii de productie, cooperativa isi mentine si continua activitatea pana in anul 1979 cu 8 sectii de productie, cand de la sanul societatii s-au desprins Cooperativa “Arta Metalului” Boldesti Scaieni, apoi 1987 in care a avut loc desprinderea cooperativei “Metalul” Ploiesti.

Dupa 1989 s-au desprins noi capacitati de productie (unitatile “Turnatorie Banesti” si “Forjare Mislea”) constituindu-se in societati private.

In anul 1991, cooperativa Eleccrisconfinalica Ploiesti prin hotararea Adunarii Generale, s-a transformat in Societatea Cooperatista pe Actiuni cu denumirea de CRISCONFIN S.C.A. PLOIESTI. Ea este inregistrata la Camera de Comert si Industrie a judetului Prahova-Registrul Comertului la nr. J/29/1236/1991 si are codul fiscal nr.R1353256.

1.2.Obiectul de activitate

Profilul societatii este organizat astfel:

Producerea de lucrari pentru intreprinderi si institutii

Deservirea populatiei cu bunuri de larg consum.

Principalele activitati desfasurate in cadrul firmei pot fi grupate pe mai multe categorii :

Constructii metalice diverse (demontabile si nedemontabile)

Instalatii de ridicat cu actionare manuala si hidraulica

Produse pentru service auto

Echipamente pentru dotarea spalatoriilor si curatatoriilor

Echipamente pentru protectia muncii

Produse din masa plastica si cauciuc

Produse turnate din fonta, bronz, alama si aliaje de aluminiu

Acoperiri metalice: zincare, cadmiere, cromare si nichelare

Acoperiri metalice executate prin vopsire clasica cu uscare in cuptor si prin vopsire in camp electrostatic

Lucrari de colaborare cu industria petroliera si petrochimica

Lucrari de proiectare in domeniul hidraulic si al recipientilor

Reparatii de tinichigerie auto

Confectionarea de SDV-uri pentru prelucrare plastica la rece, forjare, injectare din material plastic, cochile pentru turnarea materialelor neferoase, turnare sub presiune si vulcanizarea pieselor din cauciuc.

Licrari de debitare pe foarfeci hidraulice si mecanice cu grosimea maxima de 8mm si latimea maxima de 3000mm pe ferastrau alternativ sau debitare oxigaz.

1.3. Cooperare si relatii cu alte firme; apartenenta sectoriala;

Societatea CRISCONFIN S.C.A PLOIESTI se integreaza in circuitul societatilor de profil si al celorlalte societati care au nevoie de produsele si serviciile pe care le poate asigura.

O gama importanta de produse hidraulice de ridicat, cum sunt cricurile de 2-50 tone, macaralele de 1-2 tone deservesc autocamioanele produse de Roman SA Brasov, tractoarele produse de Tractorul SA Brasov, combinele produse de Semanatoare SA Bucuresti, produse executate si omologate dupa normele tehnice R1, colectia ISCIR.

Instalatiile de ridicat electro-hidraulice de 2-3 tone, precum si produse specifice (carucior de lucru sub masina, suporti auto de 1si 3 tone, minirampa auto, aparat de gresat, canistre de 5, 10, 20 litri) sunt in dotarea service-urilor auto din intreaga tara.

Pentru industria petroliera si petrochimica, in contrapartida cu produse petroliere: benzina, motorina, uleiuri hidraulice, etc. se executa repere si subansamble ce deservesc instalatiile de cracare: inele de etansare, spargatori de picaturi, fascicule tubulare, retea hexagonala din otel inoxidabil etc.

Facand parte din sistemul cooperatiei mestesugaresti firma coopereaza cu toate unitatile de profil aflate pe tot cuprinsul tarii, executand masini industriale de spalat rufe de 20-40 kg., storcatoare de rufe de 17 kg., calandre de calcat rufe cu aburi de 2000 mm.

1.4. Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare

In cadrul societatii CRISCONFIN, compartimentul aprovizionare se ocupa cu obtinerea de materii prime si materialele necesare in procesul de [roductie in functie de tehnologiile de executie folosite in procesul de fabricatie.

Astfel, pentru executarea instalatiilor de ridicat sunt necesare tevi de calitate (OLT 35, OLT 45, OLT 65) care sa reziste la presiuni inalte, fiind aprovizionate de la “PETROTUB” Roman, “REPUBLICA” Bucuresti si “TEPRO” Iasi.

Confectiile metalice : dulapuri metalice,baraci metalice, canistre, roabe metalice necesita cantitati mari de tabla subtire de 0.6-2.5mm, table ce sunt aprovizionate de la SIDEX Galati sau alte firme care aduc materiale din import.

“POLICOLOR” Bucuresti asigura vopselurile si grundurile pentru obtinerea unor suprafete de calitate prin vopsire in gama de culori ceruta de beneficiari.

Datorita gamei largi de produse pe care firma le produce, intalnim o multime de clienti :

A.F. RADOI Moreni

ADEMS SRL PASCANI

AGROCAPA BUCURESTI

ALBYGOS SRL PLOIESTI

ALDEMAR PLOIESTI

ALEXANDER SRL PLOIESTI

ANCO STAR SA PLOIESTI

APROMAT SA RAMNICU VALCEA

APROMAT TATARANI

ARPACOR BUCOV etc.

Analiza situației economico-financiare

În ceea ce privește SC CRISCONFIN SCA, dinamica situației economico-finanaciară înregistrată în perioada 2000-2001 este evidențiată prin intermediul următorilor indicatori economici după cum urmează:

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule:

Rata rentabilității costurilor = Profit brut / Cheltuieli totale x 100

Rata rentabilității activelor totale = Profit brut / Active totale x 100

Rata rentabilității comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100

Rata rentabilității economice = Profit brut / Capital permanent x 100

Lichiditatea patrimonială = Active circulante / Datorii pe termen scurt

Lichiditatea imediată = (Active circulante – Stocuri) / Datorii pe termen scurt

Solvabilitatea patrimonială = Capitaluri proprii / Total pasiv x 100

Trezorerie = Materii prime, materiale / Capitaluri proprii

Viteza de rotație a stocurilor de facturi neîncasate = Facturi neîncasate / Cifra de afaceri x 357

Analiza indicatorilor

STOCURILE

Au totalizat la sfârșitul anului suma de 13510603 mii lei și au următoarea componență:

Stocuri de materii prime și materiale 2635303 mii lei

Stocuri aflate la terți 213582 mii lei

Producția în curs de execuție 3431908 mii lei

Produse finite 6836303 mii lei

Mărfuri 341025 mii lei

Ambalaje 52482 mii lei

Față de perioada corespunzătoare a anului anterior, acestea au crescut cu suma de 4487345 mii lei ce constituie o imobilizare a fondurilor proprii și care a dus la accentuarea blocajului financiar.

Stocurile de mai sus sunt înregistrate la prețurile de intrare conform normelor legale. Societatea nu a înregistrat provizioane pentru deprecierea activelor în cursul anului de referință.

Creșterile cele mai semnificative s-au înregistrat la următoarele grupe de stocuri:

Materii prime și materiale, stocurile la finele anului 2001 au crescut cu sume de 1022909 mii lei față de finele anului anterior;

Procucția în curs de execuție a crescut față de anul anterior cu suma de 737660 mii lei;

Produsele finite au crescut față de anul anterior cu suma de 2780481 mii lei.

IMOBILIZĂRI ȘI AMORTISMENTE

Creșterile aferente imobilizărilor corporale în sumă de 537661 mii lei reprezintă intrări efective de mijloace fixe în anul de referință. Creșterile aferente imobilizărilor financiare în sumă de 12307 mii lei reprezintă titluri de participare înregistrate în anul de referință.

CREANȚELE

Situația creanțelor este următoarea:

Rezultă că cea mai importantă pondere a creanțelor de încasat o reprezintă volumul clienților, care este echivalentul livrărilor pe circa 2 luni și care constituie o imobilizare de fonduri cu influențe nefavorabile în activitatea desfășurată în anul de referință.

Se impune a se lua măsuri de urmărire de încasarea acestora spre a se preveni prescripția extinctivă a clinților neîncasați în termen legal, precum și măsuri de acționare în justiție a celor restanți.

Comisia de cenzori în repoartele anterioare a semnalat ritmul necorespunzător de încasare a livrărilor, arătând că acesta a avut influențe nefavorabile în desfășurarea activității societății neputându-se achita obigațiile către buget, fapt ce a avut drept consecință înregistrarea de penalități importante care numai în anul de referință au totalizat suma de 3952329 mii lei. Acestea au agravat asupra rezultatelor financiare ale societății pentru anul de referință.

CAPITALURI PROPRII

Rezultă față de perioada corespunzătoare a anului anterior totalul capitalurilor proprii s-a diminuat de la suma de 8029786 mii lei la suma de 6421991 mii lei ca urmare a pierderilor înregistrate pe anul 2001.

PROVIZIOANE PENTRU RISCURI ȘI CHELTUIELI

Societatea nu a înregistrat în anul de referință provizioane de această natură.

SITUAȚIA DATORIILOR

Din situațiile financiar-contabile volumul datoriilor prezintă următoarea situație:

2.3. Sisteme de salarizare

Confruntandu-se cu destule probleme, ca intreaga economie in aceasta perioada, in ceea ce priveste lepsa de comenzi pentru a asigura de lucru pentru intregul efectiv al societatii, Consiliul de administratie si conducerea societatii a hotarat sa se faca retributia salariatilor in functie de cat se produce si cat se vinde.

Astfel, personalul muncitor este retribuit in acord in functie de cat produce fiecare individ la locul de munca.

Personalul TESA-regie este retribuit in functie de productia marfa vanduta si incasata, incercandu-se sa nu se mai produca pe stoc, executand lucrari cu comanda ferma si avans de circa 30-40% pentru a se putea incepe lucrarea.

Retribuirea se face de doua ori pe luna, pe data de 15 si 30 ale lunii, pana in prezent neexistand decalarea datelor de salarizare.

Statutul societatii prevede ca, in raport de posibilitatile financiar-economice sa se acorde ajutoare sociale sau prime persoanelor incadrate in munca. Astfel se acorda:

Spor de vechime

Prime de fidelitate (la 25 ani vechime neintrerupta in unitate)

Prima de vacanta (la plecarea in concediul de odihna)

Prima de pensionare

Prima de merit (de Paste si Craciun sau pentru o lucrare speciala).

In cazul decesului persoanei incadrate in munca se acorda un ajutor social familiei in valoare de 5400000 lei.

In cadrul decesului sotului, sotiei sau a unui copil nesalarizat se acorda un ajutor social persoanei incadrate de 1700000 lei.

In cazul decesului mamei, tatalui sau tutorelui, socrului, soacrei se acorda un ajutor social in suma de 1300000 lei tuturor persoanelor angajate in societate din familia respectiva.

Un ajutor social in caz de boal cuprins intre 200000 si 400000 lei, in functie de gravitatea bolii, se acorda persoanei incadrate in baza retetei primite de la medic, a anchetei facute de o comisie stabilita din persoane apartsie stabilita din persoane apartinand Consiliului social si sindicatului si a venitului pe cap de membru de familie sub salariul minim pe economie la data respectiva.

In cazul unei operatii medicale se acorda un ajutor social salariatului numai pe baza iesirii din spital in valoare de 2100000 lei.

In cazul unei operatii pentru sot, sotie, copil se acorda un ajutor social pe baza iesirii din spital in valoare de 1700000 lei.

3.2. Metode de calculatie a costurilor

In cadrul societatii CRISCONFIN SCA din punctul de vedere al calcului costurilor se foloseste metoda absorbanta care se bazeaza pe gruparea pe metode directe si metode indirecte.

Pretul de livrare se calculeaza astfel :

Materiale

Salarii

CAS x 23.33%

AS x 7%

FS x 5%

FR x 2%

PC=[( Salarii+ CAS x 23.33%+ AS x 7%+ FS x 5%+ FR x 2% ) + 280%]+materiale

PC x 30% CG=PP

PP + T = TC

TC x 15%P=PL

Unde :

AS-asigurari sanatate

FS-fond somaj

FR-fond risc

CS-cheltuieli sectie

PC-pret cost

CG-cheltuieli generale

PP-pret productie

T-terti

TC-total costuri

P-profit

PL-pret livrare

Sistemul de management al firmei

Fluxurile informationale constau in totalitatea informatiilor care parcurg circuitele informationale. Acestea se pot imparti in trei categorii :

Fluxuri informatonale ascendente-ca totalitatea fluxurilor care circula intre doua niveluri ierarhice subordonate ;

Fluxuri informationale orizontale-reprezentand acele informatii care circula intra subdiviziuni organizatorice aflate pe acelasi nivel ierarhic.

Fluxuri informationale oblice, care apar aleator si reprezinta totalitatea informatiilor care circula intre nivele ierarhice diferite.

Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologico-managerial sau subsistemul de metode și tehnici manageriale, alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale- subsistemele decizional, informațional și organizatoric, evidențiază la nivelul SC CRISCONFIN SCA. următoarele aspecte importante:

Sisteme sau metode complexe de management

Metode și tehnici de management

Sistemul de management are rolul de a încorpora diverse metode și tehnici manageriale ce determină în cadrul organizației schimbări majore de funcționalitate și performanță și cuprinde următoarele sisteme de management:

Managementul prin obiective este o metodă de conducere bazată pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților (care participă nemijlocit la stabilirea lor) și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sarcinilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective are o structură complexă, alcătuită din următoarele componente:

– Sistemul de obiective ce cuprinde: obiectivele fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea întreprinderii, pe o perioadă mai lungă de timp, cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al producției la sfârșitul unei perioade, realizarea unei anumite cifre de afaceri, realizarea unui anumit profit, etc.

Obiectivele derivate sunt părți ale obiectivului fundamental astfel eșalonate în timp încât prin realizarea lor să se atingă obiectivul fundamental. De exemplu: dezvoltarea capacităților de distribuție a apei potabile, îmbunătățirea tehnologiilor de tratare a apei, procurarea mijloacelor de finanțare sunt obiective derivate care contribuie la realizarea obiectivului fundamental: un anumit nivel al producției.

Obiectivele specifice sunt fixate unei anumite activități, sunt obiective de mai mică importanță și foarte numeroase. De exemplu: realizarea unui program de distribuție, realizarea de noi contracte, reorientarea personalului.

Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de muncă și se stabilesc pentru fiecare persoană ce ocupă un post de muncă.

– Programele de acțiuni ce se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică a întreprinderii, care în concepția managementului prin obiective cuprind resursele umane, materiale și financiare necesare realizării obiectivelor previzionate, precum și acțiunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele.

b) Managementul prin bugete reprezintă o metodă de conducere prin care, practic, toate funcțiile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea) sunt exprimate sub formă financiar-contabilă folosind unități de măsură montare. Abordarea managementului prin bugete presupune îndeplinirea a două condiții:

1). Un sistem de programare, evidență și urmărire operativă a costurilor de producție, atât pe ansamblul întreprinderii căt și la nivelul subdiviziunilor organizatorice.

2). O structură organizatorică în deplină concordanță cu obiectivele stabilite, prin care să se prevadă atribuțiile, competențele, responsabilitățile și relațiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică.

Bugetele de venituri și cheltuieli reprezintă fundamentul economic și motivațional pentru fiecare subdiviziune organizatorică și pentruîntreprindere în ansamblul său. Pe baza bugetelor se asigură o determinare precisă a resureselor cheltuite de subdiviziunile întreprinderii și a rezultatelor efectiv obținute. În funcție de rezultate se stabilesc recompensele și, respectiv, sancțiunile.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:

– fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, începând de la nivelul ierarhic superior și continuând cu detalierea până la un grad permis de posibilitatea asigurării și prelucrării informațiilor;

– elaborarea sistemului bugetelor la nivelul întreprinderii în raport de structura organizatorică (niveluri ierarhice și compartimente de muncă) și pe principalele domenii de activitate (producție, desfacere, investiții etc)

– coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelării bugetelor parțiale în cadrul bugetului general; punctul de plecare îl constituie bugetul activității de desfacere, pe baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (al producției, al stocurilor, al profitului etc) până la bugetul financiar sintetic;

c) Managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) și Consiliul de Administrație (CA).

În cadrul întreprinderii, Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) este organul de conducere al societății, care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.

AGA se convoacă de președintele CA sau de unul dintre vicepreședinți, pe baza

împuternicirii dată de președinte. AGA poate fi convocată de administratori de câte ori va fi nevoie, cu cel puțin 15 zile înainte de data stabilită. AGA este prezidată de către președintele CA, iar în lipsa acestuia de către unul dintre vicepreședinți, desemnat de președinte.

Societatea comercială este administrată de către Consiliul de Administrație, compus din 3 administratori aleși de AGA pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi realeși pe o nouă perioadă de 4 ani, care pot avea calitatea de acționari.

Metodele și tehnicile de management cele mai frecvent utilizate în cadrul întreprinderii sunt următoarele:

1. Diagnosticarea managerială – se regăsește sub forma unor analize periodice, la cererea managerilor de nivel superoir sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație, ce însoțește bilanțul contabil.

2. Ședința – este întâlnită atât la nivelul celor două organisme participative de management, cât și la alte eșaloane organizatorice, sub forma ședințelor ad-hoc ori periodice. Adunările generale ordinare au loc cel puțin o dată pe an, în cel mult trei luni de la încheierea exercițiului financiar, pentru examinarea bilanțului și a contului de profit și pierderi pe anul precedent pentru stabilirea programului de activitate și a bugetului pe anul în curs. Adunările generale extraordinare se convoacă la cererea acționarilor, reprezentând cel puțin 1/10 din capitalul social, la cererea comosiei de cenzori, precum și în cazul în care capitalul social s-a diminuat cu cel mult de 10% timp de doi ani consecutivi, cu excepția primilor doi ani de la înființarea societății.

3. Tabloul de bord – îl putem găsi sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu.

4. Delegarea – este utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

5. Metodele de calculație a costurilor – pentru calcularea costurilor de producție, cheltuielile, după natura lor, înregistrate în contabilitatea generală, pot fi grupate astfel:

Cheltuieli directe (materii prime și materiale directe, contribuția privind asigurările și protecția socială);

Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unității: remunerații TESA, cheltuieli administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate);

Cheltuieli de desfacere.

Cheltuielile directe plus cheltuielile indirecte, repartizate rațional asupra lucrărilor

executate și serviciilor prestate, formează costul de producție al acestora.

Cheltuielile generale de administrație și cheltuielile de desfacere sunt în general excluse din costul de producție, în afară de cazul când condițiile specifice de exploatare justifică luarea lor în considerație.

Dacă la costul de producție se adaugă cheltuielile generale de administrație și cheltuielile de desfacere se obține costul complet al acestora.

Cheltuielile excepționale nu se includ în costul de producție (amenzi, penalități).

Calculația costurilor este efectuată după metoda costurilor directe. Metoda costurilor directe presupune gruparea cheltuielilor în cheltuieli fixe și cheltuieli variabile și includerea în costul efectiv al producției numai a celor variabile.

Cheltuielile fixe sunt acelea care au un nivel relativ constant, indiferent de oscilațiile volumului de producție, cum sunt: cheltuielile generale ale întreprinderii.

Cheltuielile variabile sunt acelea a căror marime evoluează proporțional cu producția la care se referă: consumuri de materii prime și materiale auxiliare directe, remunerații directe, energia, combustibilul, materiale folosite în scopuri tehnologice.

Cheltuielile fixe afectează marja, respectiv diferența între prețul de vânzare și cheltuielile variabile.

Sistemul informational.

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

În cadrul numeroaselor și eterogenelor elemente care alcătuiesc organizația în general și sistemul său managerial în special, o pondere majoră o dețin aspectele informaționale care formează subsistemul informațional.

Principalele componente ale subsistemului informațional sunt:

datele și informațiile

circuitele și fluxurile informaționale

procedurile informaționale

mijloacele de tratare a informațiilor

Ca exemplu, vom prezenta activitățile privind achizițiile de materiale, precum și cele financiar-contabile:

În funcție de nevoile maiștrilor de activități, în urma raportului de lucru efectuat în ficare dimineață de către șeful de secție, se întocmește necesarul de materiale pentru desfășurarea în bune condiții a procesului de producție.

Merceologul, cu avizul șefului de secție ridică numerar din casieria unității, pe baza ordinului de plată (semnat de Directorul Tehnic și Directorul Economic) întocmit de serviciul financiar. Cu numerarul ridicat aprovizionează necesarul de materiale, pe care este obligat să-l justifice la serviciul financiar în termen de trei zile. Avizul de însoțire a mărfii este predat la magazie, unde magazionerul întocmește recepția pe baza notei de recepție. Materialele respective sunt înregistrate în fișa limită de consum.

Maiștrii eliberează bonul de consum vizat de Directorul Economic al unității, pe baza căruie se ridică marfa din magazie. Bonul de consum este preluat de biroul contabilitate-financiar alături de nota de recepție, pentru întocmirea evidenței contului de materiale pe sintetic și analitic.

La îcheierea fiecărei luni se efectuează corespondența soldului contului de materiale cu evidența materialelor din fișa de consum. Inventarierea patrimoniului se realizează la sfârșitul anului, prin emiterea unei decizii de inventariere de către Directorul General.

Mijloacele de tratare a informatiilor in cadrul firmei sunt reprezentate de :

10 calculatoare performante

5 inprimante

2 xeroxu-ri

2 faxuri

1 scaner

Dispune de internet si retea.

Datele sunt prelucrate automatizat ceea ce are o viteza de prelucrare foarte mare, o siguranta in calcule si deasemenea un cost apreciabil.

Societatea CRISCONFIN SCA utilizeaza o serie de documente :

Registrul de casa- este un document contabil in care se pastreaza datele in structura proprie contului. Registrul contabil poate fi folosit si de registrele de evidenta operativa care se organizeaza pentru stocarea datelor de un anumit fel la nivelul locurilor de gestionare, ca de exemplu: Registrul veniturilor, Registrul cheltuielilor, Registrul stocurilor(in cazul nostru nu este cazul deoarece societatea comerciala mai sus mentionata nu a inragisrtrat stocuri).

Registrul jurnal de intrari si de iesiri-se intocmeste zilnic pentru a cunoaste valoarea si nivelul resurselor materiale intrate si iesite.

Registrul de vanzari si de cumparari-tine evidenta tuturor vanzarilor si iesirilor din unitate.

Ordine de plata-se intocmesc atunci cand societatea vinde sau cumpara de la clienti.

Facturi- se intocmesc atunci cand societatea vinde sau cumpara de la clienti, dar plata nu se face imediat, ci in decursul unei perioade.

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar—contabilitate

Fișa postului se compune din urmatoarele elemente:

Denumirea postului: contabil-sef

Poziția

Compartimentul: Financiar-contabil

Cerințe:

– Studii economice superioare

– Vechime: 5-7 ani

– Alte cerințe

5) Relații:

Ierarhice – Este subordonat directorului general sau în lipsa acestuia, directorului adjunct al societății. Are în subordine personalul angajat pe schema serviciului comercial.

Funcționale – În cadrul societății CRISCONFIN SCA are relații funcționale cu celelalte compartimente, atat in ceea ce privește realizarea atribuțiilor și răspunsurilor ce îi revin din prezenta fișă a postului cât și din îndeplinirea atribuțiilor și răspunderilor ce ii revin conform prezentei fise a postului.

De colaborare – În cadrul societatii, Crisconfin SCA are relații de colaborare cu celelalte compartimente din cadrul firmei pentru realizarea unor atribuții care sunt sau nu specifice propriei activități, dar care sunt considerate ca fiind benefice pentru firma. In lipsa dirctorului general are sarcina de a reprezenta firma in relatii de afaceri.

De reprezentare –Este reprezentantul societatii CRISCONFIN in activtatile cu profil comercial. Documentele care, prin natura lor mijlocesc relatii de afaceri cu clienti sa cu furnizori, (contractele cu furnizori, contracte ce clienti, comenzi primite de la diversi parteneri de afaceri, ofete etc.) vor purta viza compartimentului financiar-contabil, precum si semnatura contabilului. Poate reprezenta societatea în diverse alte situații în baza unor împuterniciri emise în acest sens de către directorul genral.

6) Atribuții:

Sunt de două feluri generale și speciale.

Respectarea prevederilor R.O.F, R.O.I. din contractul colectiv de muncă al societății Crisconfin SCA

Respectarea actelor normative emise de conducerea societății Crisconfin SCA

7) Limite de competență :

Semnează:

documentele specifice compartimentului financiar-contabil

corespondența comerciala,

cereri ofertă,

procese verbale de predare – primire,

procese verbale de custodie.

8) Responsabilități:

Duce la îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor prevăzute pentru serviciul comercial precum și oricare alte sarcini dispuse de conducere.

Sistemul decizional

Consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca intelectuala si fizica a componentelor acestora (timp, miscari, operatii, servicii, sarcini) precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente, ateliere, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice, sociale in vederea atingerii obiectivelor previzionale.

Din acest punct de vedere obiectivele se clasifica in:

Fundamentale-care se refera la intreaga firma si puncteaza orientarile ei in desfasurarea economica

Derivate de gradul I-care sunt realizate in cadrul functiunii. Din acest punct de vedere societatea comerciala are in componenta sa urmatoarele functiuni:

serviciul prognoza calificare

serviciul management resurse umane

serviciul pregatirea, programarea si urmarirea productiei

serviciul managerial

serviciul CTC laborator

serviciul mecano-energetic

serviciul investitii

serviciul administrativ

serviciul aprovizionare

serviciul vanzari

serviciul import export juridic

serviciul transporturi

serviciul depozite

serviciul preturi, analize economice

serviciul financiar

serviciul contabilitate

serviciul oficiul de calcul.

Prin functiune se intelege ansamblul proceselor de munca omogene sau complementare care sa asigure realizarea obiectivelor de gradul I. Din acest punct de vedere firma nu are stabilite obiectivele derivate de gradul I.

In cadrul functiunilor pentru atingerea obiectivelor de gradul I procesle de munca omogene sau inrudite sunt reliefate de activitatile acesteia regasite in cadrul compartimentului si care trebuie sa realizeze obiectivele derivate de gradul II. Nici in acest caz societatea nu are stabilite obiectivele de gradul II in schimb in regulamentul de organizare si functionare sunt delimitate activitatile compartimentelor.

In cadrul activitatilor apar atributile care inseamna procese de munca specifice precis conturate, specializate, executate periodic si continuu de catre persoane cu o anumita pregatire.

Sarcina este componenta de baza a procesului de munca care presupune un proces de munca complex sau simplu care contribuie la realizarea obiectivelor individuale.

Incadrarea tipologica a deciziilor

C-D –cercetare-dezvoltare

P-productie

Ps-personal

C-comercial

F-C-financiar-contabil

F-firma in ansamblul sau

Analiza calitatii deciziilor

Sistemul organizatoric

Prin structura organizationala se intelege ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizate astfel incat sa fie construite incat sa asigure procese organizationale si premisele lor in vederea realizarii obiectivelor.

Structura manageriala care se reflecta la ansamblul managerilor ale caror decizii sunt transmise in vederea asigurarii conditiilor tehnice, de personal necesare desfasurarii proceselor economice.

In structura functionbala intra compartimentele care tin de personal, comercial si economic.

Structura de productie reprezinta totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale societatii comerciale care au menirea sa desfasoare activitati strict de productie care conduc la organizarea obiectivelor.

In cadrul societatii comerciale se intalnesc ambele structuri: structura menageriala si structura de productie.

In cadrul structurii organizatorice identificam urmatoarele componente :

postul care este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin spre exercitare unui salariat

functia este totalitaea posturilo care au aceleasi caracteristici

compartimentul care este ansamblul persoanelor ce efexctueaza activitati omogene sau complementare de regula pe acelasi amplasament care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordonate unui manager

ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati pe care un manager îi are in subordine

nivelul ierarhic reprezinta totalitatea subdiviziunilor organizationale situate la aceeasi distanta ierarhica fata de AGA.

Structura personalului

Societatea comerciala CRISCONFIN S.C.A. are un personal compus din 250 de angajati.

Personalul din conducere activeaza intr-o cladire cu birouri destul de mari, mobilierul este modest, camerele sunt ornate cu perdele si cu mocheta.

In aceasta cladire intalnim copartimentele de conducere, de contabilitate, marketing, desfacere, tehnic-productie, proiectare, organizarea muncii, aprovizionare si departamentul de resurse umane.

Biroul directorului general este spatios cu mobilier alcatuit din: birou in forma de T, seif, biblioteca, xerox, fotolii si plante ornamentale. Vestimentatia personalului TESA este decenta precum si cea a conducerii.

Muncitorii isi desfasoara activitatea in 5 hale industriale dupa cum urmeaza:

Sectia de produse metalice

Sectia de turnatorie

Sectia de utilaj tehnologic

Sectia de uzinaj

Sectia de bunuri de larg consum.

Pe langa sectiile de productie lucreaza si muncitorii in regie care asigura realizarea prototipurilor, a SDV-urilor si a reparatiilor.

Muncitorii beneficiaza de vestiare, grupuri sanitare cu apa calda si rece. Vestimentatia lor este alcatuita din salopete, halate si bocanci in general vestimentatia este cea impusa de protectia muncii, specifice meseriilor: sudura, vopsitorie, turnatorie, galvanizare.

Zilnic se acorda antidot pentru meseriile din mediul toxic (lapte) si trimestrial muncitorii primesc prosoape, sapun si anual echipament de protectie.

Meserii principale si structura pe meserii

Principalele categorii de meserii prezente in firma se pot exemplifica in urmatorul tabel:

Analiza viabilității economice

Analiza potențialului intern – Viabilitatea economică a firmei este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane.

Resursele umane le abordăm din două puncte de vedere: pe de o parte ca dimensiune și structură și, pe de altă parte, de pe poziția eficienței utilizării personalului.

În intervalul de timp 2000-2001, numărul de personal a înregistrat o scădere absolută de 30 persoane (de la 280 la 250 salariați). Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au muncitorii (63.2% în anul 2001), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi,în timp ce ponderea economiștilor nu depășește 8.8%.

Astfel, situația este nefavorabilă în ceea ce privește numărul redus de economiști. Pe de altă parte, politica de personal promovată de conducere în ultimii ani a condus la rezultate pozitive din punct de vedere economic: respectarea setului de corelații dintre unii indicatori economici (dintre dinamica cifrei de afaceri și dinamica numărului de salariați, dintre dinamica fondului de salarii și cea a numărului de salariați, dintre productivitatea muncii și a salariului mediu.

Productivitatea muncii – reprezintă un important indicator de eficiență cu implicații deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii.

Dinamica productivității muncii este: 97776,1-104225,5=-6449,4.

Numarul de rotatii in anul 2000 este 1.69 iar in anul 2001 este de 1.22.

Viteza de rotatie este in 2000 de 215.97 si in 2001 este de 299.18.

Analiza potențialului material – implică abordarea celor două categorii de active: fixe și circulante, prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor.

Analiza activelor circulante – se axează pe analiza stocurilor și eficienței utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici. Categoria stocurilor de active circulante include:

stocuri de materii prime, materiale

stocuri de producție neterminată

stocuri de produse finite

solduri facturi neîncasate

Analiza cheltuielilor

Costurile constituie un element important al eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat următoarele valori:

dinamica cifrei de afaceri: 0,94

dinamica cheltuielilor totale: 92

dinamica cheltuielilor materiale: 110.7

dinamica cheltuielilor cu personalul: 130

Se remarcă creșteri ale indicatori de cheltuieli materiale si cheltuieli cu personalul, in timp ce indicatorul cifrei de afaceri a înregistrat scădere în acest interval de timp.

O scadere a cifrei de afaceri cu 0.06% a condus la o scădere a profitului cu 81 puncte procentuale, situație considerată nefavorabilă din punct de vedere economic. Anticiparea producției și a profitului permite previzionarea gradului de profitabilitate al firmei și, implicit, gradul de îndatorare față de bănci.

Analiza rentabilității – pleacă de la formula clasică Rezultate = Venituri – Cheltuieli, și, prin analiza unor aspecte cantitative și structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilității, importanți indicatori calitativi de eficiență economică.

Examinarea informațiilor cu privire la ratele de rentabilitate atestă o situație pozitivă din punct de vedere economic, pentru că firma a înregistrat profit în acest înterval de timp analizat. Fiecare din ratele rentabilității exprimă în mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii (stat, bănci, chiar unele întreprinderi) urmăresc cu prioritate ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acționarii și sindicatele sunt interesați în principal de rentabilitatea fondurilor consumate.

Analiza patrimonială – o astfel de analiză necesită atât analiza structurii patrimoniului, cât și analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale.

Analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale este centrată pe fondul de rulment și necesarul de fond de rulment. Fondul de rulment se calculează pe baza formulei:

Fondul de rulment=active circulante-datorii pe termen scurt

Nevoia de fond de rulment se obține, la rândul său, cu formula:

Nevoia de fond de rulment=stocuri+creante-datorii pe termen scurt

FR pentru anii analizați: -5877492 mii lei în 2000 și -7114160 mii lei în 2001.

Solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii evidențiază proprietatea părții materiale a capitalului de a se tranforma în bani. Indicatorii calculați exprimă:

– lichiditatea patrimonială este supraunitară, situație ce denotă un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite

– solvabilitatea patrimonială înregistrează niveluri peste 50%, evidențiind o situație nefavorabilă pentru organizație

– trezoreria se situează între 0.016 în 2000 și 0.031 în 2001; astfel de niveluri reflectă stare de anormalitate în ceea ce privește capacitatea financiară, a solvabilității firmei.

Astfel, o diagnosticare economico-financiară poate fi realizată de pe poziții variate, luând în considerare o multitudine de variabile endogene și exogene. Important este ca rezultatele analizei să poată fi valorificate în decizii și acțiuni pertinente, ce privesc deopotrivă prezentul și viitorul societății comerciale.

Puncte forte ecnomice si manageriale

Puncte slabe economice și manageriale

1. Dinamica profitului în intervalul de timp analizat a fost descendentă (a înregistrat o scădere de 81%).

Cauze:

capitalurile proprii au înregistrat o scădere

dinamica ascendentă a cheltuielilor a depășit dinamica veniturilor

Implicații:

au scăzut ratele rentabilității în anul 2001

nu se asigură premisele necesare pentru consolidarea economică a firmei datorită scăderii profitului

2. Evoluții contradictorii a unor indicatori economici, pe fondul unei situații considerate favorabilă, folosind prețuri curente.

Cauze:

inflația

greutăți în recuperarea creanțelor

plata unor penalizari

Implicații:

dificultăți în conturarea viitorului firmei prin formularea unor strategii și politici judicios fundamentate

crearea unei stări de automulțumire

Structura nefavorabilă a personalului, în pofida tendinței de menținere, în cote rezonabile a acestuia, funcție de volumul și structura producției (pondere însă redusă a personalului cu studii superioare , pondere foarte scăzută a economiștilor .

Cauze:

greutăți în recrutarea personalului cu studii superioare și, în special, a economiștilor

elemente motivaționale insuficient de atractive pentru personalul cu pregătire superioară

lipsa comenzilor

deficiențe în managementul resureselor umane

conservatorismul unei părți a personalului

lipsa de autoritate a unor manageri

Implicații:

valorificarea insuficientă și ineficientă a unor rezerve de amplificare a eficienței

grad redus de fundamentare econimică a deciziilor strategice, tactice și curente

amplificarea cheltuielilor de administrație (regia de intreprindere), fără ca aceasta să se regăsească în sporuri corespunzătoare de venituri și rezultate econimice

4. Mărimea ridicată a datoriilor totale în intervalul 2000-2001.

Cauze:

greutăți în recuperarea creanțelor (imposibilitatea de a acționa în justiție populația debitoare, luând în considerare elementul vital al omului: apa potabilă)

evoluția inflației

influența determinantă a unor factori exogeni firmei (economici și manageriali, în principal)

necontorizarea unor consumuri la nivelul unor subdiviziuni economice

insuficiența condițiilor materiale și manageriale solicitate de folosirea unor instrumente moderne în previziunea, determinarea, calculul și urmărirea cheltuielilor

5. Sistem de mangement cu insuficiente delimitări între componente și fără precizarea conexiunilor dintre acestea (componentele metodologică, informațională și organizatorică).

Cauze:

insuficienta conștientizare a rolului managementului în eficientizarea firmei

grad diferit de cunoaștere a sistemului de management de către personalul de conducere al firmei

insuficienta descentralizare managerială și economică

implicarea insuficientă a mangerilor în rezolvarea unor probleme ale domeniului condus

grad redus de informatizare a proceselor de management

Implicații:

valorificarea insuficientă a unor rezerve de creștere a eficienței

“marginalizarea” managementului în categoria factorilor de amplificare a viabilității economice a firmei

6. Lipsa unor strategii și politici realiste, centrate pe studii de piață, studii de diagnosticare și previziune macroeconomică.

Cauze:

atenție redusă acordată efectuării de cercetări de piață, accentul fiind pus pe amplificarea volumului producției, pe obținerea de profit

lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicate toate componentele procesuale și structurale

lipsa unor priorități în abordarea decizională și acțională a problemelor cu care se confruntă domeniile conduse

managementul cercetării-dezvoltării deficitar

Implicații:

asigurarea unei dimensiuni predominant operațională a managementului

greutăți în adaptarea firmei la condițiile economiei de piață

valorificarea insuficientă a potențialului uman și material

apare posibilitatea unor evoluții contradictorii ale firmei, din punct de vedere economic

se amplifică dimensiunea empirică a proceselor de management

7. Lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicate toate componentele procesuale (funcțiuni, activități, atribuții și sarcini) și structural-organizatoric (compartimente și posturi).

Cauze:

existența unor politici motivaționale care nu iau în considerare obiectivele și gradul de realizare a acestora în abordarea recompenselor bănești individuale

conservatorismul unei părți a salariaților

atitudinea necorespunzătoare a unor manageri față de problemele firmei

amatorismul acestora în exercitare proceselor de management

Implicații:

asigurarea unei părți predominant operaționale a managementului firmei

lipsa unor priorități în abordarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă managerii de nivel inferior, mediu și superior

amplificarea caracterului empiric al managementului

8. Nerespectarea unor principii specifice de raționalizare și funcționare managerială (la nivelul sistemului organizatoric și informațional): concordanța dintre natura postului și caracteristicile titularului, concentrări asupra abaterilor esențiale, flexibilității.

Cauze:

neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcționare și reproiectare managerială

greutăți în selecția și încadrarea unor specialiști necesari unor compartimente

lipsa sistemului de obiective

grad insuficient de informatizare a proceselor de management

Implicații:

fundamentarea economică, juridică ori psihosocială insuficientă a deciziilor

apariția unor duble subordonări

diluarea responsabilităților

apariția unor fluxuri și circuite informaționale ineficiente

9. Lipsa Regulamentului de Organizare și Funcționare și a fișelor de post.

Cauze:

atenția scăzută acordată acestor aspecte

lipsa unui sistem de obiective care să coboare pănă la nivelul executanților

Implicații:

ambiguități și confuzii în exercitarea atribuțiilor compartimentelor funcționale și operaționale, precum și a sarcinilor unor posturi de management și execuție

paralelism în exercitarea unor componente procesuale

diminuarea responsabilității managerilor și executanților

10. Structură decizională orientată spre funcțiile de organizare și control-evaluare și funcțiunea comercială la managerii din eșalonul superior.

Cauze:

orientarea prioritară spre problemele presante ale întreprinderii

lipsa unor strategii și politici realiste

tendința unor manageri de a “pasa” rezolvarea unor probleme spre nivelurile ierarhice superioare

necunoastere instrumentarului decizional. Neaplicarea metodelor si tehnicilor decizionale cu fundament matematic(Electre Arbore decizional etc).

Nivel de pregatire redus in domeniul informatic al managerilor si lipsa de atentie acordat domeniului respectiv.Lipsa de personal cu pregatire de specialitate.

Implicații:

-creșterea ponderii deciziilor tactice și în felul acesta, amplificarea dimensiunii operaționale a managementului

Identificarea cauzala a principalelor punct slabe.

CAPITOLUL 2

STRATEGIA FIRMEI SC CRISCONFIN SCA

Formularea misiunii firmei

Misiunea organizației SC CRISCONFIN SCA este următoarea:

a) Scopul principal – al firmei este să o calitate superioara produselor aflate in productia proprie.

Organizația trebuie să îndeplinească principala condiție de funcționare, și anume: continuitatea din punct de vedere cantitativ și calitativ, prin respectarea reglementărilor specifice din domeniul mestesugaresc.

b) Ce realizează firma – domeniul principal în care acționează societatea este acela al producerii de lucrari pentru intreprinderi si institutii si deservirea populatiei cu bunuri de larg consum.

c) Unde acționează – activitățile întreprinderii se derulează în România, și anume în Județul Prahova, orașul Ploiesti.

Societatea cooperează cu agenți economici, societăți cu capital privat, agenți bugetari și populație. Cooperarea se face pe bază de contracte încheiate între părți, contracte pe baza de comenzi.

Strategia firmei urmărește realizarea următoarelor obiective principale:

creșterea cu minim 25% a profitului brut, în fiecare din anii intervalul previzionat, față de anul precedent.

acoperirea deficitului de mijloace circulante cauzat de blocajul financiar.

crearea până în anul 2002 a cel puțin 50 de locuri de muncă noi.

îmbunătățirea calității producției și alinierea majorității parametrilor la performanțele existente pe plan mondial.

proiectarea unui sistem de management înalt performant, axat pe managementul prin obiective și managementul prin bugete; implementarea efectivă și atingerea parametrilor proiectați.

Conturarea principalelor opțiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea și operaționalizarea unor opțiuni strategice specifice, între care mai importante sunt:

retehnologizarea întreprinderii este necesară și posibilă:

uzura fizică și morală a echipamentelor cu care este dotată firma conduce la un randament inferior comparativ cu cele ale instalațiilor similare existente, precum și costuri exagerate de materiale

demersurile legate de retehnologizare necesită o eșalonare calendaristică și o dimensionare corespunzătoare a cheltuielilor de investiții, în funcție de potențialul financiar al firmei.

Anul 2002

achiziționarea unor instalații ultramoderne pentru întreaga activitate de producție

dublarea producției prin realizarea de lucrări, atât în țară, cât și în străinătate

Anul 2003

modernizarea echipelor topo prin achiziționarea unor echipamente performante

efectuarea unor investiții specifice pentru asigurarea protecției mediului înconjurător

Anul 2004

diversificarea producției

dezvoltarea producției

asimilarea în fabricație a noi produse

specializarea producției

remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit

remodelarea managementului societății comerciale și a principalelor sale componente pe baza unui scenariu metodologic riguros

promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul managementului prin obiective și managementului prin bugete

îmbunătățirea parametrilor constructivi și funcționali ai subsistemelor decizional și informațional, din perspectiva îndeplinirii funcțiilor în managementul firmei și al optimizării ciclului informație-decizie-acțiune

asigurarea unui cadru și climat organizatoric flexibil și eficient

elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare

elaborarea unor strategii și politici adecvate de formare și perfecționare managerială pentru cei implicați nemijlocit în funcționarea sistemului de management reproiectat

informatizarea întreprinderii prin derularea majorității activității activităților cu ajutorul calculatorului electronic

structurarea autorității pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de manageri amplasați în diverse ipostaze ierarhice

delimitarea, dimensionarea și funcționarea de centre de gestiune, la nivelul cărora se vor concepe și elabora bugete, desprinse din bugetul general al întreprinderii

informatizarea societății comerciale

diagnosticarea amănunțită a funcționării actualului sistem informațional și a fiecărei componente a acestuia

reproiectarea sistemului informațional, în contextul mai larg al reproiectării managementului societății

elaborarea concepției de ansamblu și de detaliu a sistemului informatic

stabilirea necesarului de calculatoare și a modalităților de utilizare a acestora

constituirea băncilor interne de date

testarea sistemului informatic

efectuarea de corecții la nivelul unor aplicații informatice

formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei

generalizarea sistemului informatic la nivel de societate

Dimensionarea resurselor alocate

Resursele materiale se referă la echipamente de producție, materii prime, materiale, energie, combustibil etc., ce urmează a fi dimensionate în funcție de volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor strategice și tactice, precum și de natura și complexitatea modalităților strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare pentru derularea acțiunii de retehnologizare vor fi asigurate din: fondul propriu de dezvoltare, amortizarea activelor fixe, credite pe termen lung, atragerea de investitori români și străini

Resursele umane pot fi asigurate păstrând numărul actual de salariați sau prin creșterea acestuia și prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională.

Resursele informaționale vor fi asigurate atât prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariaților, cât și de conlucrarea cu firme de consultanță economică și managerială românești și străine.

Precizarea termenelor

În ansamblul său strategia acoperă o perioadă de 3 ani, din momentul aplicării.

Stabilirea avantajului competitiv

Îmbunătățirea raportului cost-preț:

precizarea zonelor în care se poate acționa pentru reducerea costurilor

redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei analize a raporturilor cerere-ofertă

redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale și manoperă în funcție de modificările tehnologice intervenite în procesul de fabricație ori de modificarea condițiilor organizatorice, umane etc.

determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs

Obținerea de avantaj competitiv:

acționarea energică în direcția îmbunătățirii calității produselor

Faza de elaborare

Asamblarea componentelor strategice într-un tot permite conturarea strategiei globale a întreprinderii ce reprezintă, pentru următorii ani, instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa.

Faza de implementare

Aceasta presupune:

Pregătirea implementării

pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenței la schimbările preconizate prin proiecția strategică

asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaționale etc.

achiziționarea echipamentelor de producție necesare realizării obiectivelor strategice

constituirea surselor de finanțare

stabilirea necesarului de personal de management și execuție

asigurarea resurselor materiale

Remodelarea managerială

se recomandă o remodelare de ansamblu

Operarea schimbărilor strategice

aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală se realizează treptat

aplicarea schimbărilor conduce la modificări de fond în componentele procesuale și structurale ale firmei, de natură tehnică, economică, socială, managerială etc.

Evaluarea strategiei

pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obținute, compararea acestora cu obiectivele previzionate și adoptarea unor corecții unor componente strategice în ansamblu.

CAPITOLUL 3

REPROIECTAREA MANAGERIALA

PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

Reproiectarea subsistemului decizional

Schimbarie produse in zona metodologica a managementului, prin promovarea si utilizarea mangementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor meode de management conduc la modificari substantiale in sistemul decizional al SC CRISCONFIN SCA. In principal, acestea se refera la :

Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, amplasate in fiecare din etajele structrii organizatorice: inferior, mediu si superior.

Modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea manageriala produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de profit si pierderi.

Asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata, o imputernicire corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si integrarea deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice.

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme motodologice specifice, circumscrise abordarii de tip normativ.

Apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se incadreaza problema care urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si risc).

Tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management si a componentelor procesuale ale firmei, fiecare dintre acestea avand o pozitie bine precizata in mecanismul de functionare.

In continuare vor fi prezentate unele aspecte pragmatice ale acestor mutatii la nivelul SC CRISCONFIN SCA, cu precizarea ca ele trebuie abordate in contextul schimbarii manageriale promovate de prezenta lucrare.

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru a obtine acest rezultat major atentia a fost concentrata asupra respectarii anumitor cerinte minime la care trebuie sa raspunda deciziile, indiferent de tip și de managerul care le adopta.

Pentru aceasta sugeram uramtoarele:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor sa se asigure prin:

-Transmiterea și valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse; pentru aceasta este necesara respectarea unor cerinte calitative impuse informatiilor, intre care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea sunt cele mai importante. Dupa cum bine se stie, functia decizionala este cea mai importanta functie a sistemului informational iar indeplinirea sa este conditionata firesc de modificarile ce vor fi operate in cadrul acestuia. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea, redundanta ori supra incarcarea circuitelor informationale;

-In al doilea rand, fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestuia. Și in acest domeniu consideram ca sunt inca serioase rezerve la S.C. CRISCONFIN SCA in sensul ca pot fi utilizate metode și tehnici decizionale variate, functie de natura situatiilor in care se incardereaza problemele decizionale (de risc, incertitudine și certitudine).

b) „Imputernicirea” deciziilor, asigurata, pe de o parte, de precizarea clara a autoritatii pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii și, pe de alta parte de imbunatatirea competentei profesionale și manageriale (data de cunostinta calitati și aptitudini) a celor care decid.

Structurarea autoritatii și elaborarea unor documente organizatorice „aerisite” ROF, ROI, fise de post, etc) care sa inlature ambiguitatile, sunt tot atatea solutii are gardului de imputernicire a deciziilor adoptate.

c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma și subdiviziuni organizatorice. Cum intre obiectivele individuale specifice derivate și fundamentale exista legaturi evidenta de conditionare, tot asa intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta evidente conexiuni, ceea ce permit abordarea sistemica a deciziilor microeconomice. Ca atare promovarea și utilizarea mangementului prin obiective și a managementului prin bugete sunt o conditie obligatorie a regasirii acestui parametru calitativ al deciziilor.

d) Oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea și aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca importanta metoda manageriala și pe de alta parte, de crestere a gardului de informatizare a proceselor de munca, a celor de management in principal.

Tot in vederea cresterii calitatii procesului decizional am proiectat derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate in mai multe etape.

Varianta pe care am avut-o in vedere a considerat urmatoarele etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionlale

Alegerea variantei optime

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

Respectarea acestor etape este mai mult decat necesara pentru succesul decizional al demersurilor organismelor participative de management, precum și ale echipei manageriale constituita din directorul general și directorii executivi.

Aplicarea unor metode și tehnici decizionale specifice

Fireste aceste metode și tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii amploarea competentelor decidentului, situatia economico financiara a intreprinderii, nivelul pregatirii managerilor și profilul psihosociolog al acestora.

Sintetic prezentam in tabelul urmator principalele metode și tehnici decizionale recomandate managerilor de la S.C. CRISCONFIN SCA,in special celor din esalonul superior și mediu.

Lista metodelor și tehnicilor decizionale recomandate

Ca un corolar al perfectionarilor decizionale pentru S.C. CRISCONFIN SCA, in special al celor metodologice, este prezentata mai jos fisa decizionala pentru managerul general. Aceasta este o tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pe fiecare manager, indicandu-i in mod concret principalele decizii de adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.

Formularea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala a intreprinderii.

3.2. Reproiectarea subsistemului informational

Principalele perfectionari informationale proiectate

In continuare sunt enuntate rezumativ perfectionarile informationale majore proiectate pentru SC CRISCONFIN SCA.

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilot si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tainand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul.

Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea coreta a utiizatorilor acestora

Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale astfel incat sa se asigure o aerisire a structurii organizatorice si o flexibilitate a sistemului informational.

Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale.

Informatizarea proceselor de munca si in principal, a celor de management, ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a crestreii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.

Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retle de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de management.

Dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor. In mod firesc, fiecare subdiviziune organizatorica – si, mai cu seama, centrele de profit – trebuie sa dispuna decalculatoare, prin intermediul carora sa se asigure un management in timp real.

Toate aceste modalitati au fost abordate in contextul utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete si al modificarilor de natura decizionala operate in sistemul de management al firmei.

De aceea, asa cum a rezultat si din capitolele precedente, s-a realizat abordarea informatica a derularii proceselor de management. Actiuni pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele.

Stabilirea necesarului de tehnica de calcul

Achizitionarea calculatoarelor

Precizarea elementelor de tratare a informatiilor

Nominalizarea administratorului de retea

Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete.

Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare (in special regulamentul de organozare si functionare).

3.3.Reproiectarea subsistemului metodologic

Proceduri specifice de calcul:

Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune – din obiectivele stabilite pentru firma pe un interval de timp variabil se preiau obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune, reprezentand „Lista obiectivelor pe centre de gestiune”. De regula, acestea sunt obiective derivate si specifice, ia in stabilirea lor, printr-o pronuntata dimensiune participativa, sunt implicati:

Compartimentul Bugete

Compartimentul Management strategii

Conducerea fiecarui centru de gestiune

Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma și

centre de gestiune.

In dimensionarea cheltuielilor implicate in realizarea obiectivelor se poate folosi una din urmatoarele modalitati de structurare a cheltuielilor:

Pe articole de calculatie, respectiv:

Cheltuieli directe

Cheltuieli indirecte

Pe elemente de cheltuieli adica:

Cheltuieli materiale

Cheltuieli cu manopera

Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost/ ora/ productie, respectiv:

Ch cu materii prime și materiale directe, semifabricate, cooperari;

Ch. proprii de functionare (cost- ora- productie)

C. Dimensionarea veniturilor la nivel de firma și centre de gestiune.

In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

Venituri din activitatea de baza (productie de marfa vanduta și incasata)

Venituri din alte activitati.

La nivelul centrelor de gestiune problema dimensionarii veniturilor trebuie abordata nuantat, in sensul ca la cele cu caracter auxiliar, ori functional nu pot fi consemnate venituri in sens clasic.

Pentru centrele de profit din sfera productiei, veniturile “imbraca” mai multe ipostaze:

Expresia valorica a productiei fabricate fara TVA (productia marfa fabricata in preturi de productie)

Productia in curs de executie la sfarsitul perioadei

D. Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma și centre de gestiune

Profit= C.A. -Costuri de productie (la nivel de societate)

Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor financiare se face in mod similar.

E. Elaborarea bugetelor

Compartimentul Bugete impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei și centrelor de gestiune prin inserarea, in cele patru capitole deja prezentate, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor financiare.

Completarea și lansarea bugetelor se realizeaza anual și lunar.

S-a adoptat constituirea retelei bugetare pe criteriul structural, organizatoric și nu procesual datorita facilitatilor obferite in ceea ce priveste delimitarea centrelor de gestiune.

Motivarea diferentiata a personalului

societatii comerciale

Incheierea perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, la nivel de firma, și centre de profit, reclama comensurarea rezultatelor, compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor depistarea cauzelor care au generat disfunctionalitati ori abateri pozitive și, pe aceasta baza, adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare. Este cea mai dificila ipostaza in care se afla managerii, deoarece, in ultima instanta, amplificarea gradului de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor este dependenta de cuantumul și maniera de acordare a elementelor motivationale.

Asigurarea diferentialitatii motivarii este posibila in situatia aplicarii și utilizarii unui sistem flexibil de cointeresare materiala care sa ia in considerare cele trei categorii enumerate mai sus.

In final se determina un coeficient de corectie (Kg) care permite determinarea nivelului efectiv al veniturilor salariale pentru fiecare component al societatii comerciale

La sfarsitul lunii urmeaza a se determina nivelul realizat al obiectivelor si gradul de realizare a acestora (indicele) la nivel de intreprindere, centru de gestiune si individ. Pentru ultimul dintre aceste, formula de calcul este:

IOpP=OpPefectiv / OpPprevizionat X 100

Pentru determinarea cuantumului veniturilor obtinute de fiecare salariat se determina mai intai un coeficient-agregat pentru fiecare categorie de obiective (in functie de importanta unui obiectiv in respectiva categorie si de gradul de realizare a acestuia) iar apoi se determina un coeficient de corectie a salariului de incadrare, ce ia in considerare coeficientii-agregat determinati pentru fiecare categorie de obiective.

Calculul coeficientului-agregat de corectie se face tinand cont de gradul de realizare a obiectivelor firmei, pe baza formulei:

Kf = suma produselor IOi X Ki

Unde Ki este coeficient de importanta al fiecarui obiectiv I in ansamblul obiectivelor firmei.

Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In categoria acestora e inclus regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrierile de functii si fisele de post. O parte din acestea vor fi prezentate in continuare.

FISA POSTULUI

1. DESCRIEREA POSTULUI

1.Postul: SPECIALIST BUGETE

2.Compartiment: BUGETE

3.Nivel ierarhic: 6

4.Pondere ierarhica: –

5.Relatii organizatorice

5.1. de autoritate

– ierarhice: – ESTE SUBORDONAT SEFULUI COMPARTIMENTULUI BUGETE

NU ARE SUBORDONATI

– functionale: – TRANSMITE CENTRELOR DE PROFIT INDICATII METODOLOGICE CU PRIVIRE LA EXECUTIA SI URMARIREA BUGETELOR

– de stat major:

5.2. de cooperare –

5.3. de control:

5.4. de reprezentare:

Obiective individuale: -ELABORAREA URMATOARELOR DOCUMENTE: A BUGETULUI GENERAL AL FIRMEI, A BUGETELOR CENTRELOR DE PROFIT, A SITUATIEI INFORMATIONALE, TOATE PANA LA DATA DE:……………

Sarcini-competente-responsabilitati:

Cerintele postului

1. COMPETENTA PROFESIONALA

1.1. PREGATIRE: economica sau tehnica superioara

1.2. EXPERIENTA: min un an in domeniul economic

1.3. CUNOSTINTE PROFESIONALE:

solide cunostinte economice

cunoasterea configuratiei constructive si tehnologice a produselor fabricate

cunoasterea sistemului de management si a componentelor sale

cunosterea particularitatilor metodologice ale instrumentarului managerial

1.4. CALITATI ȘI APTITUDINI PROFESIONALE:

rezistenta fizica si nervoasa

capacitate de previziune

abilitati in utilizarea instrumentarului economic

capacitate de analiza economica ridicata

2. COMPETENTA MANAGERIALA

2.1. CUNOSTINTE DE MANAGEMENT:

2.2. CALITATI ȘI APTITUDINI MANAGERIALE:

3. CERINTE SPECIFICE:

absolvirea dupa 1989 a unui curs postuniversitar in domeniul economic

obtinerea a minimum 75 de puncte la testul de cunostinte, calitati si aptitudini profesionale (din 100 puncte posibile)

SEF COMPARTIMENT

SEMNATURA

TITULARULUI DE POST

In ceea ce priveste Regulamentul de Organizare si Functionare, acesta nu exista. In cadrul acestuia sunt mentionate atributiile, competentele si responsabilitatile personalului de management – directorul general, directorul economic, directorul comercial, directorul de productie, etc. Vor fi date cateva exemple.

Director general – atributii, competente si responsabilitati:

Stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii;

Stabilirea preturilor produselor;

Definitivarea cifrei de afaceri pe care și-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare.

Urmareste permanent indicatorii economici, luand masuri de eliminare a cauzelor unor dereglari de tact, fluxuri tehnologice, costuri, consumuri etc, prin factori de decizie;

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1000 lei venituri;

Accepta onorarea comenzilor tinand seama de criteriul eficientei ;

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente;

Incadrarea și concedierea personalului;

Aprobarea nivelului de salarizare al personalului societatii;

Aprobarea normativelor de consum;

Aprobarea structurii programului de fabricatie;

Aprobarea programelor de: reducere a costurilor de productie, de crestere a productivitatii muncii;

Aprobarea programelor de restructurare tehnologica;

Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului intreprinderii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine;

Adopta cele mai adecvate masuri pentru buna motivare a personalului.

Acorda recompense si stabileste sanctiuni disciplinare, dupa caz;

Negociaza cu sindicatele ori de cate ori este nevoie;

Face propuneri privind incadrarea si eliberarea de functie a personalului de conducere;

Urmareste derularea programului de asigurare, pregatire si perfectionare a fortei de munca corelat cu cerintele;

Angajeaza, prin semnatura, societatea in relatiile cu tertii;

Aproba normele privind disciplina tehnica, tehnologica, ecologica si administrativa in societate

Incheie contractul colectiv de munca

Decide aplicarea tuturor masurilor care sa asigure cadrul normal de desfasurare a procesului de productie

Decide forma de organizare a societatii in vederea obtinerii unei eficiente maxime

Aproba toate documentele financiar-contabile ce impun acest lucru

Asigura, prin verigile de subordine, instituirea unui climat normal de munca in societatea comerciala

Participarea la elaborarea si fundamentarea bugeteor pe centre de gestiune

Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatele acestora;

Stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor personalului din subordine

Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia

Contractarea de noi comenzi care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin bugetul propriu

Promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa permita realizarea obiectivelor

Furnizarea de informatii referitoare la realizarile domeniului condus, necesare pentru intocmirea tabloului de bord.

Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse subdiviziuni organizatorice conduse, functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

Solicitarea nemijlocita de asistenta de specialitate (tehnica, economica, manageriala), compartimentelor functionale specializate