Diagnosticarea Viabilitatii Economice Si Manageriale

=== Diagnosticarea ===

Capitolul 1: Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1.1 Documentare preliminara

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

Denumirea firmei : SC BRODONA PRODUCT SRL.

S.C. Brodona Product SRL cu sediul in localitatea Bucuresti, cod fiscal R8528258, s-a constituit in baza Legii Societatilor Comerciale 31/1990 republicata cu modificarile si completarile ulterioare si a fost inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J40/4473/30.05.1996.

Adresa :Sediul social : Str.Carol Knappe nr.71, sector 1, Bucuresti.

Punct de lucru : Int.Tudor Stefan nr.16, sector1, Bucuresti.

Telefon:224.47.00,fax : 224.22.15; email : [anonimizat]

Tipul activitatii principale / cod CAEN : BRODERIE ELECTRONICA INDUSTRIALA-1754”Fabricarea altor articole textile”.

Activitati la momentul infiintarii (efectiv desfasurate):

~ Restaurant (activitate exclusiva 1996-2000, activitate secundara 2000-prezent);

~ Broderie industriala : activitate de baza din 2000 pana in prezent.

Obiectul de activitate il constiuie:

Societatea comerciala are urmatorul obiect de activitate desfasurat in nume propriu sau prin intermediar:

– receptia si depozitarea pieselor de brodat;

– elaborarea fisei tehnice pentru fiecare model;

– proiectarea modelului si realizarea softului;

– termocolarea pieselor si marcarea reperelor de brodat conform tipar;

– brodarea propriu-zisa;

– curatarea, finisarea pieselor brodate;

– verificarea calitativa si cantitativa a reperelor, ambalarea lor pentru livrare;

– fabricarea de articole de imbracaminte si lenjerie din materiale textile;

– fabricarea altor articole de imbracaminte (exclusiv lenjerie de corp);

fabricarea de articole confectionate din textile (cu exceptia imbracamintei si lenjeriei de corp);

fabricarea articolelor de imbracaminte din piele si inlocuitori de piele (cu exceptia celor din blana);

fabricarea de articole de imbracaminte pentru lucru;

fabricarea altor articole si accesorii;

fabricarea articolelor de lenjerie de corp;

comert cu ridicata al produselor textile, cu import-export al acestora;

Durata de functionare a societatii este nelimitata.

SC Brodona Product SRL este persoana juridica romana avand forma de societate cu raspundere limitata.

Capitalul social subscris de societate este in valoare de 2.000.000 lei, numerar, integral varsat la data constituirii societatii.

Capitalul social subscris este divizat in 20 de parti sociale a cate 100.000 lei fiecare.

Majorarea se poate face prin cuprinderea de asociati, includerea de rezerve, cu exceptia rezervelor legale sau beneficii cuvenite asociatilor.

Diferentele favorabile din reevaluarea patrimoniului social vor fi incluse in rezerve si utilizate deasemenea pentru majorarea capitalului social.

Majorarea se poate face partial sau total in natura, decizia Adunarii Generale a Asociatilor, pe baza evaluarii efectuate de experti autorizati.

Conducerea si administrarea societatii este asigurata de:

Adunarea Generala a Asociatilor

Consiliul de Administratie

Administratorul societatii

Sefii de compartimente

Maistrii.

Administratorii sunt obligati sa ia parte la toate adunarile societatii si la consiliul de administratie si sunt solidari raspunzatori fata de societate conform prevederii art. 73 al. 1 din Legea nr. 31/1990 – republicata.

Tipul productiei este pentru unele produse de serie mica si mijlocie (fabricarea de articole de imbracaminte pentru lucru si articole de imbracaminte din piele), de serie mare (articole de imbracaminte si lenjerie din materiale textile).

SCURT ISTORIC

Infiintata in anul 1996 societatea a activat exclusiv in domeniul alimentatiei publice pana in anul 2000 cand broderia electronica industriala a devenit activitatea principala, restaurantul fiind pana in prezent activitate secundara.

Incepand cu anul 2000 gratie creditului furnizor acordat de firma germana MOUNTEK TEXTILMASCHINEN GMBH au fost achizitionate in mai multe etape 8 masini de brodat electronice in valoare totala de 393.677 EUR, achitate in intregime inca din 2004.

Bazandu-se pe o strategie orientata spre investitii ca suport al cresterii pe termen lung, favorizata conjunctural de avantul industriei usoare bazat pe contractele de Iohn cu piata externa precum si de facilitatile fiscale constand in cota redusa de impozit pe profit si scutirea de TVA pentru activitatea de export, societatea s-a dezvoltat constant.

1.1.2 Situatia economico-financiara

Pentru a analiza situatia economico – financiara a firmei, se iau in considerare situatiile informationale cu privire la performantele economico – financiare ale organizatiei intr-un interval de timp de minimum 2 ani in vederea formularii unor concluzii sub forma punctelor forte, a punctelor slabe si a recomandarilor. In ceea ce priveste societatea analizata, dinamica situatiei economico – financiare inregistrata pe un interval de timp de 2 ani este evidentiata de prezentarea unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

1.1.3 Sistemul de management si componentele sale

a) Subsistemul metodologic-managerial

Alcatuit din instrumentarul managerial, respectiv sistemele, metodele si tehnicile de management si a functiilor acestora si elementele metodologice de proiectare si intretinere a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informational si organizatoric,

componenta metodologica reprezentand partea cea mai formalizata, mai algoritmizata si dinamica a managementului. La nivelul SC Brodona Product SRL subsistemul metodologic evidentiaza urmatoarele aspecte mai importante:

Sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate fara fundamentarea lor de catre personalul de management, astfel: a) managementul prin bugete, regasit doar prin elaborarea realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; b) managementul participativ constand in implicarea organismelor participative de management – Adunarea Generala a Asociatilor si Consiluil de Administratie in adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul si viitorul firmei managementul prin obiective concretizat doar prin determinarea obiectivelor fundamentale.

Metode si tehnici de management utilizate: a)sedinta, metoda folosita nu numai la nivelul organismelor participative de management, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma unor sedinte ad-hoc; b) tabloul de bord sub forma unor situatii informationale de sistem, valorificate de managerii de nivel mediu si superior; c) delegarea, utilizata in doua ipostaze: cand bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat si atunci cand managerul recruteaza din randul persoanelor subordonate posibili viitori manageri testandu-le capacitatea profesionala si manageriala; d) Metode de calculație a costurilor – se ilustrează articolele de calculație la nivel de produs și producție; e) Diagnosticarea – întâlnită sub forma analizelor realizate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație, ce însoțește bilanțul contabil;

Elementele metodologice folosite în conceperea și funcționarea managementului sau ale unor componente ale sale și pentru aplicarea unor metode, tehnici, nu corespund cerințelor managementului științific. Această afirmație derivă din tendința observată la managerii de pe diferite nivele ierarhice din cadrul SC Brodona Product SRL de a le valorifica fără o bună cunoaștere și respectare a demersului metodologic, fapt ce afectează nefavorabil eficiența și eficacitatea managementului.

b) Subsistemul decizional

Sistemul decizional este componenta sistemului managerial, calitatea acestuia fiind deosebit de importanta in activitatea de ansamblu a unei firme.

Sistemul decizional reprezintă in esența totalitatea deciziilor ce sunt luate intr-o unitate.

Deciziile sunt de o mare varietate, ele depinzând in mod special de poziția pe care o ocupa decidentul in firma.

Iata cateva din deciziile care sunt luate de catre Adunarea generala a asociatilor si Consiliul de administratie:

Adunarea generala a asociatilor:

1. Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune, aferente anului 2002;

2. Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2003;

3. Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2002; 2006.

Consiliul de administratie:

1. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2003;

2. Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2003;

3. Imbunatatirea activitatii sectiilor si atelierelor de productie pentru realizarea eficienta a programului de fabricatie;

4. Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului;

5. Aprobarea retehnologizarii unor ateliere;

6. Aprobarea noilor criterii de salarizare;

7. Se hotaraste infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat unele intreruperi in procesul de productie.

Incadrarea tipologica a deciziilor

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni

ale firmei

Parametrii calitativi ai deciziilor

c) Subsistemul informațional

În prezentarea acestui subsistem se au în vedere principalele categorii de informații, fluxuri și circuite informaționale, precum și documentele specifice utilizate dar și caracterizarea mijloacelor de caracterizare a informațiilor.

Ca exemplu, se prezintă activitățile financiar-conatabile sub forma documentelor elaborate de compartimentele financiar-conatabilitate și lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate:

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate:

În vederea realizării obiectivelor pe care și le propune acest studiu, se impune realizarea sub forma unor diagrame orizontale a circuitelor informaționale majore. Se va realiza reprezentarea grafică a următoarelor documente: state de plată, ordine de plată, registrul de casă.

Ordinul de plată se întocmește în trei exemplare de către financiar cu ocazia unui ordin dat băncii pentru decontare.

Circulă la financiar și la bancă. Cotorul rămâne la financiar pentru întocmirea jurnalului de casă, celelalte două exemplare merg la bancă pentru executarea ordinului.

Registrul de casă se întocmește zilnic pentru evidențierea numerarului. Se întocmește în două exemplare de casierie.

Circulă la:

casierie unde se arhivează cotorul;

financiar-contabilitate pentru întocmirea notelor de contabilitate;

la stația de calcul pentru realizarea centralizatoarelor.

Se arhivează la financiar.

Chitanța – se întocmește cu ocazia unei decontări bănești de către casierie, în trei exemplare.

Circulă la casierie și la plătitor. Un exemplar rămîne la casierie, originalul rămâne la plătitor, iar al treilea exemplar merge la financiar pentru întocmirea registrului de casă.

Se arhivează la financiar.

d) Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric se gaseste sub forma componentelor procesuale si structurale.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele, in timp ce posturile dispun, in linii generale, de sarcini, responsabilitatii si competente, chiar daca definirea lor este uneori ambigua.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare este realizat dupa un model mai vechi si este incomplet.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul clasic:

Postul:

Pozitia (marca):

Compartimentul:

Cerinte:

– studii

– alte cerinte specifice

Relatii:

– ierarhice

– functionale

– de colaborare

– de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

La aceste categorii de documente, se adauga si Statutul si Contractul de Societate care evidentiaza anumite aspecte ale organizarii procesuale si structurale, in principal pentru „etajul” superior al configuratiei structurale a firmei.

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1 Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1 Analiza potențialului intern

Eficiența economică a unei întreprinderi depinde în mare măsură de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. În continuare analizăm volumul, structura și eficența utilizării resurselor umane ale întreprinderii.

În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere de 5 persoane (de la 65 la 60 salariați). Scăderea numărului de personal s-a datorat restrângerii volumului de activitate al întreprinderii, care la rândul său a fost influențată de restricțiile mediului concurential.

Structural numărul mediu de personal a înregistrat următoarea situație:

Tabelul 1.2 Structura numărului mediu de personal

Din punct de vedere cantitativ, se constată modificări nesemnificative de personal, reducerea numărului acestuia cu 5 persoane, de la 65 la 60; situația fiind justificată de menținerea relativ constantă a volumului producției.

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au muncitorii (84,61% în 2002 si 83,33% în 2003), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul TESA are o evolutie usor crescatoare de la 15,38% in 2002 la 16,66% in 2003, mentinandu-se totusi la un nivel acceptabil pentru firma.

Din punct de vedere al eficienței utilizării resurselor umane, cel mai important indicator este productivitatea muncii, aceasta fiind analizată mai nuanțat, datorită complexității sale, factorii ce o influențează și implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii.

Dacă se ia în considerare formula clasică de determinare a productivității, respectiv W=Ca/Ns, pot fi identificați diverși factori ce concură la modificarea nivelului acesteia.

unde:

– Ca – cifra de afaceri;

– Ns – numărul de salariați;

– Mf – mijloace fixe;

– Qf – producția marfă fabricată;

– Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii;

– Qf/Mf – randamentul mijloacelor fixe (producția marfă obținută la 1 leu mijloace fixe);

– Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare) a producției fabricate.

Pentru ușurarea calculelor se va folosi tabelul următor:

Tabelul 1.3 Situația indicatorilor economici

ΔW2003/2002=W2003 – W2002=70.926,37 – 39.795,08= 31.131,29 lei/sal.

Diferențele s-au datorat:

a) modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii:

Δ2003/2002=

=(31.272,58 – 17.090,69)* 2,33*1= +33.043,80 lei

b) modificării randamentului mijloacelor fixe:

Δ2003/2002=

=31.272,58*(2,27 – 2,33)*1= -1.876,35 lei

c) modificării gradului de valorificare a producției fabricate:

Δ2003/2002=

=31.272,58*2,27*(1-1)= 0 lei

Din analiza efectuată mai sus rezultă că, in anul 2003 fata de anul 2002, factorii au influentat in sensuri diferite productivitatea muncii.

Astfel gradul de inzestrare tehnica a muncii a avut o influenta pozitiva asupra productivitatii muncii ducand la cresterea acesteia cu 33.043,80 lei, situatie explicata prin reducerea numarului de salariati, dar si prin cresterea mijloacelor fixe din dotarea intreprinderii.

Randamentul mijloacelor fixe a avut o influenta negativa deoarece mijloacele fixe au crescut mai repede decat productia marfa fabricata. Acest lucru se poate datora achizitionarii de utilaje noi in anul respectiv si acestea nu au ajuns la capacitatea maxima programata imediat si/sau nici nu au fost puse in functiune de la inceputul anului.

Gradul de valorificare a productiei nu a avut nici o influenta asupra productivitatii muncii deoarece productie marfa fabricata a fost vanduta in intregine, neexistand stocuri.

Pentru evidențierea eficienței utilizării resurselor umane și a eficienței întreprinderii, în general, se pot folosi unele corelații între principalii indicatori.

Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ:

ICa≥IFs;

IFs≥INs;

unde: ICa – indicele cifrei de afaceri;

IFs – indicele fondului de salarii;

INs – indicele numărului de salariați.

A treia corelație este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu:

IW≥IS;

unde: IW – indicele productivității muncii;

IS – indicele salariului mediu.

În tabelul următor prezentăm indicii respectivi:

Tabelul 1.4 Indici de eficiență

După cum se poate observa din Tabelul 1.4 nu se respectă decât parțial corelațiile:

indicele cifrei de afaceri este mai mic decât indicele fondului de salarii (ICa≤IFs, corelație nerespectată);

indicele fondului de salarii este mai mare decât indicele numărului de salariați (IFs≥INs, corelație respectată);

indicele productivității muncii este mai mic decât indicele salariului mediu (IW≤IS, corelație nerespectată).

Creșterea salariului mediu într-un ritm mai rapid decât productivitatea muncii reprezintă un aspect nefavorabil, situația în cauză determină creșterea cheltuielilor cu salariile, fără ca aceasta să fie corelată în totalitate cu nivelul productivității muncii, ceea ce conduce la scăderea profitului din exploatare.

Creșterea productivității muncii in acelasi ritm cu cifra de afaceri (IW=164,52%, ICa=164,52%) atestă că întregul spor de cifră de afaceri s-a obținut pe cale intensivă (pe seama productivității muncii).

ANALIZA POTENȚIALULUI MATERIAL necesită analiza eficienței celor două categorii de active – fixe și circulante.

Eficiența mijloacelor fixe se determină, în principal, prin indicatorii:

– cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe;

– profitul la 1000 lei mijloace fixe.

Nivelul acestor indicatori în intervalul analizat este:

Tabelul 1.5 Analiza eficienței mijloacelor fixe

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, respectarea următoarei corelații: IW>IGI, după cum se poate vedea această corelație nu este respectată, ceea ce denotă ineficiența utilizării mijloacelor fixe.

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe are o tendință descendentă, în timp ce profitul la 1000 lei mijloace fixe prezintă aceeasi evoluție descendenta.

Analiza activelor circulante se axează în special pe analiza stocurilor și eficiența utilizării acestora cu ajutorul vitezei de rotație și durata recuperării creanțelor.

În categoria stocurilor de active circulante se includ:

– stocuri de materii prime și materiale;

– stocuri de produse în curs de realizare;

– stocuri de produse finite și semifabricate.

Evoluția acestora în perioada analizată se prezintă în tabelul următor:

Tabelul 1.6 Stocuri de active circulante

Dupa cum se poate observa firma nu inregistreaza stocuri decat in situatii deosebite, deoarece firma lucreaza pe baza de comenzi.

Analiza eficienței activelor circulante se realizează în principal prin intermediul următorilor indicatori:

– rotația stocurilor (număr de rotații) – Nr;

– durata unei rotații – D;

– durata recuperării creanțelor – Drc.

Indicatorii se vor calcula cu ajutorul următoarelor formule:

unde: Ca – cifra de afaceri;

Ac – active circulante.

Tabelul următor prezintă valoarea acestor indicatori înregistrată în perioada de analiză:

Tabelul 1.7 Indicatorii eficienței utilizării activelor circulante

Interesul oricărei întreprinderi este de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapidă posibil, se poate aprecia că la SC Brodona Product SRL avem o situație nefavorabilă deoarece numărul de zile în care stocurile realizează o rotație completă este de peste 100 de zile.

În ceea ce privește recuperarea creanțelor valorile sunt peste cele considerate normale (între 0 și 30 de zile), la SC Brodona Product SRL acestea înregistrând valorile de 125 zile in 2002 si 81 zile in 2003. Reducerea numarului de zile in care sunt recuperate creantele reprezinta un aspect favorabil, premisa a imbunatatirii activitatii firmei, ca urmare a creșterii mai rapide a cifrei de afaceri fata de creante.

1.2.1.2 Analiza cheltuielilor

Un aspect important al eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Analiza volumului, structurii și dinamicii cheltuielilor reprezintă o parte a analizei-diagnostic, fără de care nu se poate trece mai departe, la analiza rezultatelor și performanțelor întreprinderii.

În tabelul următor prezentăm evoluția costurilor în perioada analizat:

Tabelul 1.8 Principalele categorii de cheltuieli

Pe ansamblul întreprinderii se constată o tendință de creștere a cheltuielilor totale (236,35% în perioada 2002-2003).

Analiza structurală a cheltuielilor totale relevă următoarele aspecte:

– Ponderea cheltuielilor de exploatare în total cheltuieli a înregistrat o usoara crestere în anul 2003 față de 2002 (de la 99,28% în 2002 la 99,35% în 2003). În cadrul acestei categorii ponderea cea mai mare o au cheltuielile cu personalul devansand cheltuielile materiale fiind specific firmelor de confectii, ponderea cheltuielilor cu personalul in total cheltuieli de exploatare a inregistrat o scadere de la 70,95%, in 2002, la 60,75%, in 2003. Acest fapt s-a datorat reducerii de personal;

– Cheltuielile financiare au înregistrat o scădere în totalul cheltuielilor (0,72% în 2002, 0,65% în 2003). Ceea ce denotă politica întreprinderii de a evita împrumuturile, investițiile realizându-se din fondurile proprii.

Un interes deosebit îl prezintă ratele de eficiență a cheltuielilor. În tabelul 1.9 sunt prezentate valorile acestor rate.

Ratele de eficiență a cheltuielilor se calculează după formula:

unde: RCh – cheltuielile la 1000 lei cifră de afaceri;

Chi – cheltuielile materiale, cu personalul sau totale;

Ca – cifra de afaceri.

Tabelul 1.9 Ratele de eficiență a cheltuielilor

Se observă o înrăutățire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, situație generată, în principal, de creșterea mai rapidă a cheltuielilor față de cifra de afaceri.

Situația poate fi apreciată ca normală, în sensul că permite obținerea de profit în fiecare din anii analizați (ratele se situează sub cifra de 1000 lei, peste această valoare înregistrându-se pierderi). Dinamica acestor indicatori reflectă mutațiile produse în situația economico-financiară a firmei și în mediul ambiant în care aceasta acționează.

Un indicator important pentru analiza eficienței cheltuielilor corelate cu cifra de afaceri îl reprezintă coeficientul pârghiei de exploatare, calculat cu formula:

unde: K1 – coeficientul pârghiei de exploatare;

P0 – profitul în anul de bază;

ΔP – modificarea profitului (P1 – P0);

Ca0, ΔCa – cifra de afaceri în perioada de bază, respectiv, modificarea cifrei de afaceri (Ca1 – Ca0).

Pentru intervalul de timp analizat, situația este următoarea:

În perioada 2002 – 2003 creșterea cifrei de afaceri cu 1% a determinat reducerea profitului cu -0,938%, situație nefavorabilă din punct de vedere economic.

1.2.1.3 Analiza rentabilității

Analiza rentabilității se realizează cu ajutorul ratelor rentabilității, importanți indicatori de eficiență economică (indicatori calitativi).

Pentru a ilustra tendințele înregistrate de SC Brodona Product SRL în domeniul eficienței (rentabilității) prezentăm următorul tabel:

Tabelul 1.10 Indicatori de rentabilitate

– % –

Pentru calcularea ratelor de rentabilitate s-au folosit următoarele formule:

Informațiile din tabelul 1.10 atestă o situație pozitivă din punct de vedere economic, în sensul că întreprinderea a înregistrat profit în fiecare din anii intervalului de timp investigat.

Ratele de rentabilitate exprimă diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii (statul, băncile, chiar unele întreprinderi) urmăresc în mod special ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acționarii și sindicatele urmăresc în mod special ratele rentabilității fondurilor consumate.

Întreprinderea își demonstrează potențialul de viabilitate economică obținând profit și înregistrând o dinamică pozitivă.

1.2.1.4 Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului întreprinderii necesită atât analiza structurii acestuia, cât și analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale. Deoarece analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale are implicații mult mai directe asupra eficienței întreprinderii ne vom referi în continuare la acest aspect.

Analiza funcțională a situației patrimoniale este centrată pe fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment se calculează după următoarea formulă:

Nevoia de fond de rulment se calculează și ea după formula:

Pentru analiza fondului de rulment și a necesarului de fond de rulment se va utiliza tabelul următor:

Tabelul 1.11 Indicatori privind fondul de rulment

-mii lei-

Fondul de rulment negativ pe întreaga perioadă analizată reprezintă un deficit de lichidități.

Din tabelul 1.11 rezultă că, întreprinderea a înregistrat o situație nefavorabilă pe ansamblul perioadei de analiză, înregistrându-se o trezorerie

netă negativa. Trezoreria netă negativa reprezintă un deficit monetar al exercițiului financiar, fiind inregistrat ca urmare a unei activități mai putin rentabile.

Deoarece fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parțială a activelor circulante (în special stocurile), vom calcula următoarele două rate calculate astfel:

Prezentăm în tabelul următor valorile înregistrate de aceste două rate:

Tabelul 1.12 Indicatori financiari

– % –

Deoarece firma isi desfasoara activitatea in domeniul confectiilor, neinregistrand stocuri, nu are sens calcularea ratei de acoperire a stocurilor in perioada analizata.

Deoarece firma lucreaza in mare parte in sistem lohn, este normal inregistrarea unei rate de finantare a capitalului circulant negativa, deoarece se lucreaza cu materii prime furnizate de clienti.

Solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii reprezintă proprietatea capitalului de a se transforma în bani. În acest sens se pot utiliza următorii indicatori:

a) lichiditatea patrimonială este supraunitară in anul 2002, ceea ce permite întreprinderii să se situeze într-un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite, iar in anul 2003 se inregistreaza o lichiditate patrimoniala subunitara, fapt ce denota o inrautatire a activitatii firmei din punct de vedere al lichiditatilor disponibile pentru investitii;

b) solvabilitatea patrimonială prezintă valori mai mari de 50% (152% în 2002 si 99% în 2003), situație apreciată ca fiind normală din punct de vedere economic;

c) gradul de asigurare a întreprinderii cu disponibilități bănești, calculat ca raport între disponibilitățile bănești și activele circulante totale, prezintă următoarele valori: în 2002 de 28,01% si 35,70% în 2003. O situație normală se înregistrează atunci când indicatorul are valori cuprinse între 3% și 5%, asigurându-se astfel necesarul zilnic curent de plăți normale, imediate, ale întreprinderii. Nivelul mai ridicat de 5% înregistrat nu trebuie să impună adoptarea unor măsuri de corecție. Un nivel mai scăzut reprezintă un semnal de alarmă în ceea ce privește ritmul încasărilor (în sensul accelerării acestora).

1.2.2 Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1 Sistemul metodologic

La nivelul SC Brodona Product SRL și al componentelor structurale ale acesteia se folosesc integral sau parțial unele metode și tehnici manageriale, care facilitează procesele de management.

Analizând instrumentarul managerial folosit reies câteva aspecte importante, după cum urmează:

a) Utilizarea unui număr redus de metode și tehnici de management în practica cotidiană, cele mai utilizate fiind:

– metoda ședinței, larg răspândită în cadrul întreprinderii, sub forma deciziilor de informare, decizionale sau eterogene, majoritatea deciziilor luându-se în cadrul ședințelor;

– metoda delegării, folosită de managerii situați pe diferite niveluri ierarhice, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de serviciu;

– metoda diagnosticării, sub forma analizelor economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, a directorilor executivi sau a Consiliului de Administrație;

– lista de obiective;

– tabloul de bord, sub forma unor indicatori, precizându-se nivelul previzionat, realizat și diferențele constatate;

– managementul prin obiective și managementul prin bugete concretizate în obiective derivate din programul de producție, respectiv prin bugetul de venituri și cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere, dar și bugete elaborate la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.

b) Metodele și tehnicile manageriale folosite în cadrul întreprinderii nu sunt structurate în etape și faze, fiecare cu un conținut specific, prevăzut de știința managementului, acest lucru diminuând efectele obținute prin aplicarea instrumentarului managerial. Excepție făcând managementul prin bugete și tabloul de bord, acestea corespund cerințelor științei managementului.

Cauzele care provoacă această situație sunt atât de ordin obiectiv (instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, criza economică și financiară cu care se confruntă economia românească), cât și de ordin subiectiv (mentalitatea conform căreia rezolvarea unor probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial).

1.2.2.2 Sistemul decizional

Deciziile adoptate de Adunarea Generală a Asociatilor și Consiliului de administrație se referă la majoritatea componentelor procesuale și structurale ale firmei.

Deciziile sunt orientate cu predilecție pentru o poziționare mai bună a întreprinderii în mediul concurențial.

Caracterizând deciziile din punct de vedere tipologic, rezultă existența unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) după orizont de timp și implicații asupra firmei:

– tactice, orizontul de timp nu depășește decât ocazional un an, majoritatea deciziilor;

– strategice, foarte puține decizii.

b) după natura variabilelor implicate:

– certe, majoritatea deciziilor;

– incerte, un număr mai redus.

c) după numărul de criterii decizionale:

– deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale deoarece problemele decizionale sunt abordate în contextul mediului ambiant național.

d) după frecvența adoptării:

– aleatorii, majoritatea deciziilor (pentru eșalonul superior);

– periodice, un număr mai restrâns (pentru eșalonul superior).

e) după amploarea decidentului:

– de grup, pentru toate deciziile analizate.

Deciziile analizate au fost:

a) Pentru Adunarea Generală a Asociatilor:

– Adoptarea bilanțului contabil și a contului de profit și pierderi;

– Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli;

– Aprobarea strategiei societății comerciale;

– Aprobarea realizării de alianțe strategice.

b) Pentru Consiliul de Administrație:

– Aprobă structura organizatorică;

– Aprobă numărul și structura personalului;

– Aprobă modificarea salariilor;

– Aprobă retehnologizarea secției de pompe și armături.

Deciziile analizate respectă din punct de vedere calitativ cerințele de fundamentare științifică (valorifică informații relevante, transmise operativ și în cantitatea solicitată de decident), „împuternicirea” deciziei (decizia este adoptată de către persoana sau grupul căruia îi este circumscrisă competența necesară), integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice (deciziile contribuie la realizarea obiectivelor din strategia și bugetul de venituri și cheltuieli al întreprinderii), oportunitatea deciziei (deciziile sunt luate în intervalul de timp optim), formularea corespunzătoare a deciziei.

1.2.2.3 Sistemul informațional

Sistemul informațional asigură informațiile necesare fundamentării deciziilor, dar și fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea deciziilor.

Analiza sistemului informațional cuprinde:

a) informațiile vehiculate în sistem

Informațiile care circulă prin fluxurile și circuitele informaționale sunt diverse și foarte variate, acest lucru necesitând o mulțime de documente informaționale. Nu toate informațiile sunt valorificate în procese decizionale și acționale, ceea ce implică apariția unor deficiențe cum ar fi redundanța sau supraîncărcarea circuitelor informaționale.

b) fluxurile și ciruitele informaționale

Traseul pe care circulă documentele informaționale este reflectat în circuitele și fluxurile informaționale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente, ci la nivel de document.

Fluxurile și circuitele informaționale se regăsesc în Regulamentul de Organizare și Funcționare al întreprinderii.

c) procedurile informaționale

Acestea sunt precizate în cadrul Regulamentului de Organizare și Funcționare sub forma unor proceduri de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor.

d) mijloacele de tratare a informațiilor.

Acestea sunt atât manuale, dar și automatizate, cele din urmă tind să aibă o pondere din ce în ce mai mare, facilitând transmiterea informațiilor către decidenți sau executanți în timp util.

În prezent există aplicații informatice pentru producție, aprovizionare-stocuri, contabilitate și salarizare. Sistemele informatice pentru producție, aprovizionare-stocuri și contabilitate sunt conectate între ele printr-o rețea IBM, acest lucru determinând creșterea eficienței sistemului informațional.

Preocuparea managementului superior pentru informatizarea activităților întreprinderii și dotarea acestora cu tehnică de calcul de ultimă oră este elocventă. În prezent în cadrul întreprinderii există un număr de aproximativ 10 de PC-uri performante, dotate cu programe de ultimă generație (Microsoft WindowsXP, Microsoft OfficeXP, etc).

1.2.2.4 Sistemul organizatoric

În cadrul sistemului organizatoric ne vom referi la organizarea procesuală și organizarea structurală a întreprinderii.

Referitor la organizarea procesuală trebuie specificat faptul că în cadrul întreprinderii nu există cele cinci funcțiuni de bază (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal și financiar-contabilă), ci doar functiunile de productie, comerciala si financiar-contabila.

La nivelul posturilor sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt delimitate destul de clar.

Organizarea structurală actuală permite întreprinderii realizarea obiectivelor fundamentale și derivate stabilite. Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt: Regulamentul de Organizare și Funcționare, Organigrama și fișele de post.

Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF) este structurat destul de bine, în cadrul său regăsindu-se majoritatea componentele unui Regulament de Organizare și Funcționare ce corespunde cerințelor managementului științific, el fiind actualizat ori de câte ori este nevoie cu toate modificările ulterioare din cadrul societății.

Organigrama corespunde cerințelor managementului științific, ea fiind concepută și realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională, și cuprinde toate elementele structurii organizatorice: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Fișele de post sunt elaborate după un model nou ce corespunde științei managementului științific (au la bază respectarea triunghiului de aur al

organizării sarcini – competențe – responsabilități), prezentând totuși o lipsă, în ceea ce privește lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post.

În ceea ce privește analiza încadrării cu personal, situația poate fi considerată normală. Ponderea economiștilor în personalul de specialitate, cât și în personalul cu studii superioare este considerată ca fiind normală.

Analiza conceperii și funcționării principalelor componente primare ale structurii organizatorice.

Posturile de management și de execuție sunt definite destul de riguros, elementele de caracterizare a acestora sunt delimitate și dimensionate suficient de bine, în ceea ce privește sarcinile, competențele și responsabilitățile. Totuși lipsa obiectivelor individuale la nivel de post generează ambiguități și confuzie, implicit greutăți în soluționarea problemelor cu care se confruntă firma.

Nivelurile ierarhice dimensionate în funcție de mărimea firmei și de tipul de structură organizatorică existent, considerăm că numărul acestora este nomal.

Ponderile ierarhice reprezintă numărul de persoane alfate în subordinea managerilor, au dimensiuni variabile, în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienței anterioare, iar relațiile organizatorice sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

1.3 Puncte forte economice si manageriale

1.4 Puncte slabe economice si manageriale

1.5 Recomandari strategico-tactice in vederea amplificarii potentialului de viabilitate economica a societatii comerciale

Capitolul 2: Strategia SC Brodona Product SRL

2.1 Formularea misiunii firmei

SC Brodona Product SRL are ca scop principal asigurarea pietei cu articole de imbracaminte in cantitatea si calitatea necesare, care sa permita onorarea cerintelor clientilor existenti si potentiali, atat din tara cat si din strainatate.

Intreprinderea realizeaza articole de imbracaminte, dar pe langa obiectul principal de activitate intreprinderea poate realiza si alte produse similare sau complementare.

Activitatile intreprinderii se deruleaza astfel incat sa permita armonizarea diferitilor stakeholderi. De altfel intreprinderea se va concentra si asupra valorificarii cat mai eficient si eficace a resurselor disponibile, financiare, umane si informationale.

Intreprinderea isi deruleaza activitatile in Romania si in strainatate, ponderea fiind echilibrata intre cele doua piete. Principalii clienti sunt reprezentati de intreprinderile din Romania si din strainatate.

Intreprinderea se aprovizioneaza atat din tara cat si din strainatate.

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Pentru urmatorii trei ani intreprinderea isi propune urmatoarele obiective strategice:

cresterea profitului brut cu minim 20% anual, fata de anul precedent;

cresterea veniturilor din exploatare cu cel putin 15% fata de realizarile anului precedent;

asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile intreprinderii (ICa≥IFs≥INs si IW≥IS);

imbunatatirea calitatii produselor prin alinierea la standardele internationale de calitate;

cresterea rentabilitatii economice de la 44,33% la 65% in urmatorii trei ani.

2.3 Principalele optiuni strategice

Principala optiune o reprezinta crearea unei strategii de pret pentru urmatorii doi ani in corelatie cu diversificarea calitatii produselor.

In anul t+1 se va incearca o diversificare evidenta a calitatii pentru unele produse si cresterea preturilor acestora, cautandu-se segmente de piata tinta pentru aceste produse.

In anul t+2 cresterea productiei la articolele de imbracaminte de calitate inferioara, deoarece acestea preiau o mare parte din costurile fixe ale firmei.

Pe ansamblu se doreste cresterea rentabilitatii firmei, prin aceasta strategie.

Pentru restructurarea intreprinderii trebuie sa se realizeze o diversificare a productiei in functie de necesitatile clientilor. Diversificarea realizandu-se prin asimilarea in fabricatie a unor noi produse.

O optiune strategica importanta o reprezinta remodelarea manageriala pe baza centrelor de profit.

Aceasta se va realiza prin:

remodelarea managementului intreprinderii si a principalelor componente – metodologica, decizionala, informationala si organizatorica – pe baza unui program de implementare a proiectului de remodelare;

promovarea unor instrumente manageriale evoluate, bazate pe managementul prin obiective si managementul prin bugete;

imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor decizional si informational, in vederea optimizarii ciclului informatie-decizie-actiune;

asigurarea unei structuri organizatorice flexibile;

elaborarea unor strategii si politici bazate pe studii de marketing, studii de piata.

Informatizarea intreprinderii trebuie sa se realizeze in urmatoarele etape:

diagnosticarea functionarii actualului sistem informational;

reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii manageriale;

conceptia de ansamblu a sistemului informatic;

conceptia de detaliu a sistemului informatic;

stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora;

realizarea bazelor de date;

realizarea programelor;

testarea sistemului informatic;

generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

conectarea acestuia la reteaua Internet.

2.4 Dimensionarea resurselor alocate

Resursele materiale, materii prime, materiale, energie vor fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice.

Resursele financiare vor fi asigurate din disponibilitatile proprii, amortizarea activelor fixe si din credite bancare.

Resursele umane se vor asigura prin pastrarea numarului de angajati, previzionandu-se pentru sfarsitul perioadei de previziune o cresterea a acestuia cu 10. Structural se va realiza o imbunatatire a nivelului de pregatire profesional si manageriala a peronalului, prin cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara, din care marea majoritate vor fi economisti, juristi si psihologi.

Resursele informationale se vor asigura prin formarea si perfectionarea salariatilor, apelarea la firme de consultanta economica si manageriala.

2.5 Precizarea termenelor

Termenele prevazute pentru implementarea strategiei au fost stabilite in paragrafele precedente.

Principalele termene de implementare a strategiei sunt:

sfarsitul fiecarui an (din cei trei pentru care s-a realizat strategia);

sfarsitul semestrului I.

2.6 Stabilirea avantajului concurential

Pentru obtinerea avantajului competitiv se recomanda sa se actioneze in urmatoarele directii:

imbunatatirea raportului cost-pret;

diferentierea produselor fata de cele ale concurentei.

Imbunatatirea raportului cost-pret se va realiza in special prin orientarea spre produsele care sunt cerute de piata si care pot fi rentabilizate si a acelor produse care au o rata a rentabilitatii ridicata.

Rentabilitatea produselor se poate determina calculand in prealabil pragul de rentabilitate al fiecaruia.

Reducerea costurilor reprezinta de asemenea o masura extrem de importanta deoarece duce la cresterea rentabilitatii produselor.

Aceasta trebuie sa fie orientata spre acele zone unde se pot reduce costurile (consumurile materiale, consumurile de manopera etc).

In vederea implementarii centrelor de profit se recomanda urmarirea abaterilor ce se produc la principalele categorii de cheltuieli corespunzatoare centrelor de gestiune.

Al doilea tip de avantaj competitiv se poate obtine actionand in directia selectarii acelor produse care se diferentiaza de produsele concurentei prin calitate, retea de distributie etc.

Un alt mijloc de obtinerea a acestui tip de avantaj competitiv este reprezentat de imbunatatirea calitatii produselor, atat prin investitii in utilaje noi, modernizari, dar si prin promovarea unui sistem de asigurare al calitatii adecvat.

Intreprinderea poate actiona in viitor pentru obtinerea si unde este cazul amplificarea celor doua tipuri de avantaje competitive.

2.7 Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei adoptate, managementul intreprinderii trebuie sa urmeze urmatorii pasi:

Pregatirea implementarii

Remodelarea manageriala

Operarea schimbarilor strategice

Evaluarea strategiei

Pregatirea implementarii se va realiza prin pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin strategie. Aceasta consta in sensibilizarea atat a managerilor de nivel superior, dar si a conducatorilor de compartimente operationale si functionale, si respectiv a celorlalti salariati ai intreprinderii.

Remodelarea manageriala se va insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale si este prezentata in capitolul urmator.

In a treia etapa se va implementa practic strategia adoptata, in functie de termenele, resursele existente, precizate in cadrul strategiei.

Evaluarea strategiei se va realiza atat pe parcursul implementarii strategiei, cat si la sfarsitul perioadei pentru care a fost realizata strategia. Realizarile se vor compara cu obiectivele previzionate si se vor adopta unele corectii asupra strategiei.

Capitolul 3: Reproiectarea manageriala a SC Brodona Product SRL pe baza centrelor de profit

1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale

Reproiectarea sistemului managerial al SC Brodona Product SRL se va realiza prin introducerea unor noi metode si tehnici manageriale, dar si prin modificarea celor existente pentru a se folosi in mod corespunzator.

Sistemul managerial al SC Brodona Product SRL este destul de bine pus la punct, ceea ce permite implementarea managementului prin obiective si prin bugete. Aceste metode manageriale sunt deja implementate, dar trebuie folosite corespunzator pentru a se obtine rezultatele asteptate prin strategie.

Pentru reproiectarea subsistemului metodologic este necesara parcurgerea mai multor etape dupa cum urmeaza:

Stabilirea obiectivelor

Managemetul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati; sub forma managementului prin obiective axat pe echipa (folosindu-se obiectivele specifice unor compartimente) si managementul prin obiective bazat pe individ, obiectivele fiind stabilite si la nivelul posturilor.

In cazul SC Brodona Product SRL se recomanda implementarea celei de-a doua variante, respectiv managementul prin obiective bazat pe individ.

Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective, se refera la elaborarea unor programe de actiune, la intocmirea calendarelor de termene, fundamentarea bugetelor si emiterea de instructiuni.

Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit.

Tinand cont de structura organizatorica existenta in cadrul firmei se pot delimita urmatoarele centre de gestiune:

– Centre de profit din sfera de productie, unde se deruleaza procese de munca generatoare de produse: Atelierul de productie.

– Centre de gestiune auxiliare ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune: Serviciu Aprovizionare, Serviciul Marketing, Serviciul Desfacere, C.F.C., C.F.I.

La nivelul fiecarui centru de gestiune trebuie sa se stabileasca urmatoarele:

– obiectivele specifice;

– cheltuielile specifice; Delimitarea cheltuielilor se poate face in mai multe moduri: pe articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte), pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera), pe articole de calculatie (cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de functionare).

-delimitarea veniturilor, si anume venituri din activitatea de baza si venituri din alte activitati.

-dimensionarea rezultatelor financiare, prin evidentierea profitului sau pierderilor inregistrate.

– elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiuni si obiectiv stabilit.

d) Adaptarea celorlalte componente ale sistemului managerial.

Aceasta presupune luarea unor masuri in vederea evidentierii modificarilor care apar ca urmare a remodelarii subsistemului managerial si comunicarea acestora la nivelul fiecarui compartiment functional. In acest fel se pot lua masuri pentru ca toate celelalte subsisteme, informational, decizional, organizatoric, sa fie adaptate la noile conditii.

e) Urmarirea modului in care s-au atins obiectivele stabilite

Urmarirea modului in care s-au realizat obiectivele stabilite se poate face cu ajutorul tabloului de bord, care cuprinde informatii despre gradul de realizare a obiectivelor, abaterile existente si cauzele care au dus la abaterile respective.

In functie de abaterile constatate se vor lua masuri pentru imbunatatirea activitatii, atat manageriala cat si de executie.

De asemenea aceste date pot fi valorificate mai apoi in procesele decizionale.

f) Motivarea diferentiata a personalului societatii comerciale

La sfarsitul procesului de implementare a strategiei, se masoara rezultatele obtinute. Cum acestea nu sunt rodul activitatii tuturor salariatilor, întrucât nu toti au contribuit in mod egal la relizarea obiectivelor, rezultatele vor fi impartite, distribuite in conformitate cu efortul depus de fiecare in parte.

Motivarea diferentiata este un proces destul de complex avand in vedere faptul ca nu poti stii cu exactitate ce efort a depus fiecare in parte si in ce moment al implementarii strategiei.

Tocmai de aceea trebuie sa se parcurga urmatoarele etape:

se stabilesc obiectivele la fiecare nivel ierarhic; la nivel de firma (CA, profit, productivitatea muncii), la nivel de centru de gestiune (productia fizica, cifra de afaceri), la nivel de post;

se determina in ce masura au fost realizate obiectivele;

– la nivel de intreprindere prin formula: Oi/Ot*100

– la nivel de centru de gestiune :Oi/Ot*100

– la nivel de post : Oi/Ot*100

se determina in ce masura au contribuit salariatii la realizarea obiectivelor tinand cont de urmatoarele etape:

stabilirea obiectivelor la nivel de intreprindere: profit, cifra de afaceri, productivitate;

se determina gradul de realizare a obiectivelor;

3. se determina coeficientul agregat prin insumarea produsului intre coeficientul de importanta la fiecarui obiectiv si nivelul de realizare al acestuia;

4. se stabilesc obiectivele la centrul de gestiune la care lucreaza persoana respectiva;

5. se stabileste gradul de realizare al obiectivului si coeficientii de importanta, modul in care a fost realizat fiecare obiectiv in parte la nivel individual si apoi salariul efectiv.

2. Reproiectarea sistemului decizional

Urmatorul pas dupa ce sistemul metodologic a fost reproiectat este reproiectarea sistemului decizional. Totodata reproiectarea sistemului metodologic a permis luarea unor masuri pentru reproiectarea sistemului decizional.

Astfel s-au elaborat urmatoarele decizii:

structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior;

modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit si de costuri;

imbunatatirea calitatii deciziilor;

apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice.

1. Pentru structurarea ierarhica a sistemului decizional trebuie sa se efectueze urmatoarele activitati:

– delimitarea autoritatilor de decizie in functie de pozitia ierarhica detinuta. Detinatorul oricarui post din cadrul firmei are anumite atributii proprii. In conditiile modificarii intregului sistem decizional se impune si atribuire unor competente detinatorilor unei anumite pozitii din cadrul firmei si exercitarea acestora in mod corespunzator chiar si prin intermediul procesului decizional.

Este adevarat ca ocupantii nivelelor superioare ierarhic sunt personalul administrativ si managerial, acestia supravegheaza toate celelalte niveluri, precum si deciziile luate de catre acestia.

– amplificarea procesului decizional la nivelul managementului superior dar si inferior. Aceasta masura este evidenta in conditiile descentralizarii manageriale, dar si de ansamblu.

2. Modificarea tipurilor de decizii adoptate.

In general aceste modificari se refera la introducerea unor noi tipuri de decizii, la eliminarea altor decizii care nu mai pot fi luate datorita modificarilor survenite.

La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice. In acest sens se pot lua urmatoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior:

adoptarea strategiei globale

adoptarea unor strategii partiale

largirea pietei de desfacere

remodelarea manageriala si globala

rezolvarea altor probleme

3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

In vederea luarii unor decizii in cele mai bune conditii si pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune posibil se impune luarea unor masuri de genul:

– cresterea gradului de fundamentare a deciziilor; Aceasta activitate presupune ca deciziile sa fie luate in urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvata, in urma considerarii tuturor posibilitatilor de rezolvare a acesteia si dupa ce sau stabilit principalele resurse necesare ducerii la bun sfarsit a activitatii ce face obiectul deciziei respective. Toate acestea reflecta faptul ca orice decizie trebuie sa aiba la baza alte actiuni.

– imputernicirea deciziilor. Aceasta masura asigura sprijinul nivelului ierarhic respectiv si duce la imbunatatirea competentei profesionale si manageriale.

– integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor activitatii societatii.

– determinarea momentului optim luarii unei decizii. Orice decizie trebuie sa fie adoptata intr- un moment optim atfel incat rezultatele obinute pe baza ei sa fie cat mai bune.

Acest interval optim adoptarii unei decizii este determinat prin apelarea la tablou de bord si prin cresterea gradului de informatizare in cadrul intreprinderii.

4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

In functie de tipul deciziei, dar si in functie de activitatea la care se refera decizia respectiva exista mai multe metode si tehnici decizionale dupa cum urmeaza:

Si la nivelul activitatii de productie se iau decizii insa acestea sunt de o importanta redusa sau deriva din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste metode si tehnici.

3. Reproiectarea subsistemului informational

Pentru obtinerea maximului de efect din reproiectarea sistemelor metodologic si decizional este necesar ca sistemul informational sa fie revizuit pentru a permite adoptarea masurilor prevazute in strategia intreprinderii. Pentru aceasta este nevoie sa se ia urmatoarele masuri de perfectionare a sistemului informational:

Gruparea principalelor categorii de informatii transmise in special la nivelul managerilor si executantilor. Aceasta masura implica si evidentierea caracteristicilor informatiilor prin prezentarea pozitiei ierarhice a beneficiarilor, a volumului informatiei, a complexitatii acesteia s.a.m.d.

Gestionarea documentelor astfel incat sa se evite aparitia unor deficiente specifice sistemului informational precum redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale, etc.

Gestionarea corespunzatoare a fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea.

Precizarea procedurilor informationale, prin evidentierea modalitatilor de culegere, transmitere, prelucrare a informatiilor.

Informatizarea tuturor activitatilor in special a celor manageriale, a celor realizate de catre economisti, astfel incat sa existe o buna cunoastere a tuturor datelor necesare fundamentarii unor decizii.

Achizitionare unor calculatoare si softuri care sa formeze o retea si care sa permita o accesare mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor.

In cadrul intreprinderii exista necesarul de calculatoare, la configuratia necesara in vederea cresterii gradului de informatizare a intreprinderii.

Reproiectarea sistemului informational presupune realizarea unor noi documente care sa permita o mai buna transmitere a informatiilor. In acest caz se creaza documente informationale la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor repartizate in functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul general al intreprinderii.

Un astfel de document este prezentat mai jos:

Periodicitate :anuala, lunara

Emitent:

Compartimentul: Bugete, in conlucrare cu compartimentul Management/Strategii si politici.

4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

In vederea limitarii deficientelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, in cadrul societatii comerciale se vor efectua urmatoarele modificari:

dimensionarea activitatilor, atributiilor, sarcinilor, a posturilor, functiilor si compartimentelor;

infiintarea, desfiintarea, comasarea unor compartimente functionale;

asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si functii;

Structurarea activitatii in cadrul intreprinderi pe niveluri ierarhice;

infiintarea, comasarea unor posturi de management si executie;

elaborarea unor documente care sa reprezinte structura organizatorica a firmei;

realizarea unor modificari la nivelul structurii organizatorice;

realizarea unor centre de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale.

Dimensionarea componentelor procesuale si structurale.

In cadrul SC Brodona Product SRL structura organizatorica actuala este delimitata suficient de bine pentru a permite implementarea strategiei adoptate. Totusi se vor realiza mici ajustari ale sistemului organizatoric pentru amplificarea potentialului managerial al intreprinderii.

Se recomanda infiintarea unui compartiment „Management-Strategii” care sa se ocupe cu elaborarea de strategii si politici pe termen mediu si lung, cat si de elaborarea, implementarea si controlul realizarii bugetelor pe centre de profit.

La nivelul functiunii comerciale se vor desfasura urmatoarele activitati; de marketing in cadrul compartimentului de marketing, activitatea de vanzari in compartimentul Desfacere, activitatea de asigurare a resurselor materiale in compartimentul Aprovizionare, activitatea de depozitare in cadrul compartimentului Aprovizionare.

Functiunea de personal are urmatoarele activitati: selectia, incadrarea, evaluare, formarea, perfectionarea, protectia muncii, in cadrul compartimentului „Resurse”.

Functiunea de productie va cuprinde activitatea de fabricatie, activitatea de intretinere si reparatie a echipamentelor de productie, activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei.

Functiunea financiar contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati: activitatea financiara in cadrul compartimentului „Financiar–Contabilitate„ activitatea de contabilitate, activitatea de control financiar de gestiune in compartimentul de Financiar-Contabil.

Modificarea unor compartimente

In urma luarii masurilor de reproiectare a subsistemelor metodologic, decizional si informational s-a constatat ca exista majoritatea compartimentelor necesare implementarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.

Urmarirea modului in care sunt elaborate aceste bugete dar si urmarirea activitatilor din cadrul compartimentului Financiar contabil vor fi realizate de catre un nou compartiment si anume cel de control financiar de gestiune. Ceea ce presupune infiintarea unui nou compartiment numit „Control financiar de gestiune”.

Noile cerinte impuse de strategie se refera si la dezvoltarea activitatii de marketing in cadrul unui compartiment cu acelasi nume, ce va permite determinarea posibilitatilor de dezvoltare a pietei de desfacere.

Delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionari din subordinea directorului comercial este necesara pentru a asigura conditiile organizatorice procesuale necesare pentru eficientizarea firmei.

O alta masura pentru eficientizarea structurii organizatorice a intreprinderii este reprezentata de redimensionarea anumitor compartimente, diminuarea sau marirea numarului de personal din cadrul acestora in functie de nevoiele existente, dar si incadrarea personalului cu pregatirea corespunzatoare pe posturi.

CUPRINS

Capitolul I

Diagnosticarea potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala a SC BRODONA PRODUCT SRL

Documentarea preliminara

Caracteristici tipologice ale firmei

Informatii generale

Scurt istoric

Obiectul de activitate

Structura productiei

Fluxul tehnologic

Programul de productie

Situatia economico-financiara

Sistemul de management si componentele sale

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

Analiza viabilitatii economice

Consideratii generale

Analiza potentialului intern

Analiza cheltuielilor

Analiza rentabilitatii

Analiza patrimoniala

Analiza viabilitatii manageriale

Analiza subsistemului metodologic

Consideratii privind subsistemul decizional

Analiza sistemului informational

Analiza subsistemului organizatoric

Puncte forte economice si manageriale

Puncte slabe economice si manageriale

Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica a societatii comerciale

Capitolul II

Strategia

Formularea misiunii firmei

Stabilirea obiectivelor strategice

Dimensionarea resurselor alocate

Precizarea termenelor

Stabilirea avantajului competitiv

Elaborarea strategiei globale

Capitolul III

Reproiectarea manageriala

Reproiectarea sistemului metodologic

Reproiectarea sistemului decizional

Reproiectarea sistemului informational

Reproiectarea sistemului organizatoric