Diagnosticarea Strategica a S.c. Zaris Autocom S.r.l

Lista tabelelor

Tabel Nr. 1 Structura asociaților……………………………………………………………………….. 7

Tabel Nr. 2 Bilanț sintetizat……………………………………………………………………………… 8

Tabel Nr. 3 Rata lichidității patrimoniale……………………………………………………………. 10

Tabel Nr. 4 Rata lichidității curente…………………………………………………………………… 10

Tabel Nr. 5 Rata solvabilității patrimoniului……………………………………………………….. 10

Tabel Nr. 6 Rata solvabilității generale……………………………………………………………… 11

Tabel Nr. 7 Rata datoriilor……………………………………………………………………………….. 11

Tabel Nr. 8 Viteza de rotație a stocurilor……………………………………………………………. 11

Tabel Nr. 9 Durata de recuperare a creanțelor…………………………………………………….. 12

Tabel Nr. 10 Sinteza contului de profit și pierdere……………………………………………… 12

Tabel Nr. 11 Cifra de afaceri……………………………………………………………………………. 13

Tabel Nr. 12 Rezultatul net al exercițiului………………………………………………………….. 13

Tabel Nr. 13 Rezultatul din exploatare………………………………………………………………. 13

Tabel Nr. 14 Evoluția în profil teritorial a suprafeței cultivate cu grâu, anii 2011-2014 17

Tabel Nr. 15 Presiunea forțelor concurențiale……………………………………………………… 25

Tabel Nr. 16 Evoluția indicatorilor ce stau la baza calculului indicilor de creștere….. 28

Tabel Nr. 17 Evoluția indicilor………………………………………………………………………… 28

Tabel Nr. 18 Dinamica cheltuielilor………………………………………………………………….. 29

Tabel Nr. 19 Analiza veniturilor……………………………………………………………………….. 30

Tabel Nr. 20 Analiza activelor circulante…………………………………………………………… 30

Tabel Nr. 21 Număr rotații………………………………………………………………………………. 31

Tabel Nr. 22 Analiza rentabilității…………………………………………………………………….. 31

Tabel Nr. 23 Evoluția stocurilor de materii prime și materiale……………………………… 32

Tabel Nr. 24 Evoluția producției în curs de execuție…………………………………………… 32

Tabel Nr. 25 Evoluția stocurilor de semifabricate, produse finite………………………….. 33

Tabel Nr. 26 Procentul de umiditate al pâinii……………………………………………………… 37

Tabel Nr. 27 Prețurile produselor de bază…………………………………………………………… 38

Lista figurilor

Figura Nr. 1 Diagnosticul strategic…………………………………………………………………………….. 3

Figura Nr. 2 Triunghiul strategic………………………………………………………………………………… 3

Figura Nr. 3 „Modelul celor cinci forțe concurențiale” al lui Porter………………………………… 6

Figura Nr. 4 Evoluția indicatorilor economico-financiari la S.C. VEL PITAR – S.A……… 22

Figura Nr. 5 Evoluția indicatorilor economico-financiari la S.C. Pati – Pan Mariano -S.R.L…. 23

Figura Nr. 6 Evoluția indicatorilor economico-financiari la S.C. Star MD – S.R.L………… 24

Figura Nr. 7 Procesul de aprovizionare………………………………………………………………………… 34

Figura Nr. 8 Procesul de desfacere……………………………………………………………………………… 35

Figura Nr. 9 Procesul tehnologic al pâinii……………………………………………………………………. 36

Introducere

Lucrarea de față își propune să prezinte aspecte teoretice și practice în ceea ce privește diagnosticarea strategică a unei societăți comerciale, având rolul de a furniza managerilor informații cu privire la activitatea desfășurată de întreprindere, dar și informații cu privire la principalele forțe competitive în cadrul industriei, în scopul identificării unor direcții strategice de acțiune, în vederea obținerii performanței economico – financiare și a unui avantaj concurențial durabil.

Interesul pentru studierea acestei teme provine din importanța și actualitatea diagnosticării strategice în cadrul societăților comerciale. Prin diagnosticare, societatea identifică oportunitățile și amenințările existente pe piață, dar și punctele forte și slabe ale activității sale. Astfel se stabilește poziția concurențială a întreprinderii, etapă premergătoare elaborării strategiei firmei.

Am ales să analizez viabilitatea economică și comercială, dar și mediul concurențial al societății ZARIS AUTOCOM, datorită importanței domeniului în care aceasta activează. Întotdeauna pâinea și produsele de panificație au stat la baza alimentației oamenilor, de aceea în cadrul bunurilor de consum din țara noastră industria panificației ocupă un loc important. Întrucât mi-am dorit ca rezultatele diagnosticului strategic să fie reprezentative pentru acest domeniu, am decis să analizez activitatea societății comerciale ZARIS AUTOCOM, lider local în produse de panificației și patiserie.

În acest sens primul capitol abordează aspectele teoretice cu privire la conceptele de management strategic și diagnostic strategic.

În capitolul al II-lea se prezintă societatea comercială S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L., respectiv profilul și particularitățile întreprinderii, principalii indicatori economico – financiari și analiza economico – financiară a acestora, precum și concluziile privind coordonatele generale ale desfășurării activității societății comerciale în intervalul anilor 2012-2014.

În capitolul al III-lea se analizează mediul concurențial al societății ZARIS AUTOCOM – S.R.L. prin evidențierea principalelor caracteristici ale mediului ambiant aferent societății, stabilirea și caracterizarea forțelor competitive în industrie, dar și identificarea principalelor oportunități și amenințări.

Capitolul IV, denumit „Analiza diagnostic” reprezintă substanța principală a lucrării. În acest capitol se stabilește viabilitatea economică și viabilitatea comercială prin analiza potențialului intern al societății, analiza cheltuielilor, a veniturilor și a rentabilității precum și abordarea aspectelor comerciale cu privire la stocuri, procesul de aprovizionare, procesul de desfacere, produsele fabricate și componente de marketing. Tot în acest capitol sunt evidențiate principalele puncte forte și puncte slabe ale societății comerciale și sunt formulate recomandările strategico – tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și comercială a societății.

CAPITOLUL I: Considerații teoretice

1.1. Managementul strategic

În cadrul societăților comerciale a existat întotdeauna o gândire strategică chiar dacă aceasta a fost lipsită de formalitate. În conceperea și fundamentarea activității unei societății comerciale, un rol determinant îl au strategia și managementul strategic elaborate de conducerea organizației. Datorită caracterul dinamic și imprevizibil al mediului înconjurător concretizarea strategiei și a managementului strategic influențează dezvoltarea întreprinderii, de conținutul lor depinzând eficacitatea sistemelor din care fac parte.

În contextul creșterii volumului și gradului de diversificare a producției, a dimensiunii întreprinderilor, dar și al unor schimbări rapide ale mediului înconjurător, firmele încep să conștientizeze nevoia unei gândiri strategice. Astfel, are loc, ”o deplasare a preocupărilor conducerilor marilor companii de la problemele curente către cele strategice și tactice, iar gândirea prospectivă și proiectivă începe să constituie o caracteristică importantă a firmelor moderne și performante”. ( Popa, p.20).

Schimbările produse în economia mondială și românească necesită un nou management caracterizat prin noi cerințe, noi exigențe, exprimate generic prin:

reducerea costurilor prin simplificare și specializare;

creșterea fluxurilor de numerar din exploatare;

creșterea flexibilității proceselor de muncă;

abordarea corelată a costurilor și calității;

(Cârstea, Corboș, Dobrin, Manolescu, Marin, Popa, 2009, p.16)

Managementul strategic reprezintă procesul prin care conducerea de vârf determină activitățile pe termen lung și performanța organizației prin asigurarea unei formulări riguroase a unei implementări corespunzătoare și o evaluare continuă a strategiei care se aplică.(Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, 1986)

1.2. Diagnostic strategic

Cuvântul „diagnostic” are origini grecești și înseamnă „apt de a discerne”. Preluat din domeniul medical în management, diagnosticul reprezintă consultarea periodică a organizației pentru a-i identifica punctele forte, vigoarea și capacitatea de a se adapta schimbărilor din mediului.

Diagnosticul strategic este o metodă de management care permite formularea unor judecăți de valoare cantitative sau calitative privind starea,dinamica și perspectivele unui agent economic, evidențierea forțelor și slăbiciunilor acestuia, a capacității de a se dezvolta într-o manieră  profitabilă.(Niculescu, 1997; pag. 79)

Este necesară o diagnosticare a mediului extern, a poziției concurențiale, pentru stabilirea oportunităților și amenințărilor și apoi o diagnosticare a mediului intern al societății.

Figura Nr. 1 Diagnosticul strategic

Premisele diagnosticului sunt următoarele:

orice organizație este un organism economico – social viu care parcurge toate etapele existenței: nașterea, creșterea, maturitatea și moartea;

în oricare din etapele parcurse, organizația se poate confrunta cu disfuncționalități cauzate de factori interni și/sau externi;

pentru creșterea longevității și bunăstării organizației este necesară supravegherea stării de sănătate și prevenirea apariției unor anomalii funcționale.

Specialiștii sunt de părere că triunghiul strategic este determinat de trei elemente: competitori, firme, clienți, și că aceste elemente determină strategia întreprinderii. În situația în care elementele mediului se schimbă, entitatea trebuie să-și ajusteze strategia în mod corespunzător.

Figura Nr.2 Triunghiul strategic

1.2.1. Diagnosticul economico-financiar

Diagnosticul economico-financiar este un instrument care permite managerilor formularea unor concluzii calitative și /sau cantitative privind starea, dinamica și perspectivele unei întreprinderi.

Cele mai des utilizate elemente de diagnosticare economico -financiară sunt alcătuite din următorul set de indicatori:

indicatori ai structurii patrimoniale;

indicatori ai echilibrului financiar;

indicatori de lichiditate;

indicatori privind gestiunea;

indicatori privind randamentul.

(Capanu, Anghelache, 2000; p. 59)

În formularea unui diagnostic este necesară raportarea la anumite referințe. Pentru compararea diferiților indicatori economico – financiari se poate apela la informațiile furnizate de organisme guvernamentale, firme de consultanță, bănci, asociații de profil.

1.2.2.Diagnosticul comercial

O entitate nu poate să existe și să se dezvolte într-o economie concurențială și liberală decât dacă reușește să răspundă nevoilor pieței. A răspunde nevoilor pieței înseamnă a identifica nevoile și dorințele consumatorilor și utilizatorilor și a oferi acestora produse și servicii corespunzătoare.(Niculescu, 1997,p. 82)

Diagnosticul comercial se raportează la operațiunile „cu marfă”, piața de desfacere a produselor societății comerciale și piața ei de aprovizionare. Obiectivul diagnosticului comercial constă în estimarea pieței actuale și potențiale a organizației și a locului ei în cadrul pieței. În cadrul acestui diagnostic se vor urmări aspecte cu privire la:

• evoluția vânzărilor,

• analiza procesuală a vânzărilor,

• analiza procesuală a pieței de desfacere

Este recomandat a se parcurge următoarele etape în diagnosticare pieței de vânzare:

segmentarea pieței de vânzare;

diagnosticarea cererii;

diagnosticarea ofertei;

identificarea posibilităților de ajustare a ofertei în raport cu cererea;

identificarea oportunităților și amenințărilor;

(Corboș , 2009,p. 41)

1.2.3. Diagnosticul mediul concurențial

Diagnosticul mediului concurențial are drept scop stabilirea poziției concurențiale a întreprinderii pe piață, pregătind astfel răspunsurile strategice ale firmei în fața constrângerilor mediului extern.

Mediul concurențial al firmei reprezintă mediul extern al acesteia, prin care se stabilește ansamblul factorilor externi, a căror existență este susceptibilă de a-i influența comportamentul și performanțele, afectând-o într-un fel sau altul.(Băcanu, 1997, p. 37)

 Orice întreprindere trebuie să-și cunoască mediul concurențial pentru a-și evalua poziția și perspectivele, și pentru determinarea avantajului concurențial.

Avantajul concurențial se referă la capacitatea unei entități economice de a controla cele cinci forțe ale mediului concurențial mai bine decât competitorii săi și realizarea unor produse sau servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de produse similare ale concurenților. (Porter, 2000, p. 19)

În ultimele decenii s-au produs mutații substanțiale ale mediului concurențial, cum ar fi:

raportul de putere s-a deplasat de la producător la consumator;

oferta este mai mare decât cererea în aproape toate domeniile;

riscul si incertitudinea reprezintă caracteristici de bază ale mediului ambian;

caracteristicile mediului se modifică rapid;

crește concurența între societățile comerciale dar de asemenea pot apărea alianțe concurențiale pentru satisfacerea anumitor segmente de piață. (Cârstea, 2002, pag.24)

Porter a propus o abordare bazată pe perspectiva firmei în cadrul industriei din care face parte, pe caracterul mediului în care firma își desfășoară activitatea și concurează. Această abordare poartă denumirea de „Modelul celor cinci forțe concurențiale”: concurența actuală, concurența potențială, clienții, furnizorii și produsele de substituție.

(Ciobanu, 1998, p. 79)

Figura Nr.3 „Modelul celor cinci forțe concurențiale” al lui Porter

Sursă:Porter M., „ Avantajul concurențial”, Ed. Teora, 2000, pag. 18

Concurența trebuie înțeleasă în sens larg: ea nu se rezumă la lupta dintre firmele prezente, ci cuprinde concurenții potențiali care pot apărea pe piață, dar și produsele de substituție. (Ciobanu, 1998, p. 79)

Diagnosticul mediului concurențial are astfel în vedere diagnosticarea celor cinci forțe concurențiale ale lui M. Porter și a relațiilor concurențiale desfășurate între acestea.

Existența relațiilor concurențiale este impusa de:

aspirațiile și interesele diferite ale entităților economice;

libertatea de acțiune a acestora;

interesele și aspirațiile pieței, care definesc segmente de piață diferite;

existența unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un anumit răspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din punct de vedere economic;

(Corboș, Popescu,2013, p.23)

CAPITOLUL II: Prezentarea generală a S.C. ZARIS AUTOCOM- S.R.L.

2.1. Caracteristicile tipologice ale societății comerciale

DATE DE IDENTIFICARE

Societatea comercială ZARIS AUTOCOM – S.R.L. este o societate cu răspundere limitată înființată în anul 1996, cu un capital inițial de 300 RON.

Societatea a fost înregistrată la Registrul Comerțului sub nr.J3/83/1996, având codul unic de înregistrare 8100650.

Societatea desfășoară activități productive pentru realizarea de produse de panificație și patiserie, cod CAEN 1071.

Capitalul social subscris la data prezentului proiect este deținut în întregime de către asociatul unic Zaharia Constantin.

Sediul social al societății este situat în MARACINENI, strada CALEA CAMPULUNG, nr.468A, județul Argeș, telefon/fax 0248-278035, telefon mobil 0722 247 769. Persoană de contact: Zaharia Constantin asociat unic și administrator.

FORMĂ JURIDICĂ . MOD DE CONSTITUIRE

Conform actelor constitutive elementele juridice ale societății comerciale ZARIS AUTOCOM -S.R.L. sunt:

Este o societate comercială cu răspundere limitată cu asociat unic și funcționează în conformitate cu statutul propriu și prevederile legilor române în vigoare;

Capitalul social, subscris este de 751.700 lei

Reprezentant legal:

Tabel Nr. 1

Obiect de activitate:

Principalele activități desfășurate de către ZARIS AUTOCOM – S.R.L. sunt: fabricarea și comercializarea produselor de panificație, patiserie și cofetărie.

STRUCTURA ASOCIAȚILOR

Societatea are o structură 100% privată, fiind reprezentată de asociatul unic ZAHARIA CONSTANTIN, care este și administrator și managerul general al societății, structura conferă stabilitate și coerență decizională.

2.2. Situația economico-financiara

2.2.1. Analiza patrimoniului

Dinamica situației economico – financiară înregistrată de S.C ZARIS AUTOCOM – S.R.L în perioada 2012-2014 este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici după cum se arată în tabelul următor:

Tabel Nr. 2

Pe baza acestei situații patrimoniale se pot calcula o serie de indicatori, după cum urmează:

• Rata lichidității patrimoniale (RLP)

RLP = [ Active circulante/Datorii totale ] x 100

Rata lichidității patrimoniale

Tabel Nr. 3

În ultimii doi ani valoarea indicatorului a depășit limita de 100%, acest lucru demonstrând capacitatea organizației de a-și onora datoriile.

• Rata lichidității curente (RLC)

RLC = [ (Active circulante – Stocuri)/Datorii totale ] x 100

Rata lichidității curente

Tabel Nr. 4

Acest indicator are valori pozitive în anii 2013 și 2014, situându-se peste limitele acceptabile; în anul 2012 situația este însă nefavorabilă, rata lichidității curente înregistrând valori reduse.

• Rata solvabilității patrimoniale (RSP)

RSP =[ Capitaluri proprii/Total pasiv ] x 100

Rata solvabilității patrimoniului

Tabel Nr. 5

În anii 2012 și 2013 rentabilitatea se situează sub limitele valorilor normale, însă în anul 2014 situația s-a îmbunătățit.

• Rata solvabilității generale

SG =[ Capitaluri proprii/Total datorii ] x 100

Rata solvabilității generale

Tabel Nr. 6

În anii 2012 și 2013 valoarea acestui indicator s-a situat sub valoarea limită acceptată (150%), însa în anul 2014 valoarea indicatorului a crescut, depășind valoarea limită acceptată.

• Rata datoriilor (RD)

RD =[ Datorii totale/Total activ ] x 100

Rata datoriilor

Tabel Nr. 7

În anii 2012 și 2013 s-au depășit valorile normale ale acestui indicator (10% – 35%). Este de remarcat faptul că în anul 2014 valoarea indicatorului s-a încadrat în limitele considerate normale.

• Viteza de rotație a stocurilor

VRS =[ Stocuri totale/Cifra de afaceri ] x 365 zile

Viteza de rotație a stocurilor

Tabel Nr. 8

Valorile considerate normale pentru acest indicator, se situeze în intervalul 45-60 zile, dar sunt de remarcat valorile foarte scăzute pe care le înregistrează. Acest lucru este specific industriei alimentare în care activează S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L., deoarece se impune ca produsele comercializate să fie proaspete.

• Durata de recuperare a creanțelor

DRC =[ Creanțe/Cifra de afaceri ] x 365 de zile

Durata de recuperare a creanțelor

Tabel Nr. 9

La S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L., valorile duratei de recuperare a creanțelor se încadrează în limitele considerate normale, situația poate fi apreciată ca fiind favorabilă pentru firmă.

2.2.2. Analiza rezultatelor economico-financiare

Sinteza contului de profit și pierdere, care reflectă evoluția rezultatelor economico-financiare este prezentată în tabelul nr. 1.21.

Tabel Nr. 10

2.2.3.Analiza profitabilității

Pe baza rezultatelor economico – financiare înregistrate de S.C. ZARIS AUTOCOM S.R.L. se prezintă evoluția unor indicatori semnificativi, după cum urmează:

• Cifra de afaceri

Cifra de afaceri

Tabel Nr. 11

• Rezultatul net

Rezultatul net al exercițiului

Tabel Nr. 12

• Rezultatul din exploatare

Rezultatul din exploatare

Tabel Nr.13

Capitolul III Analiza mediului concurențial

3.1 Mediul ambiant al S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L.

Concurența este o trăsătură de bază a economiei de piață, aceasta fiind, în esență, bazată pe confruntarea directa dintre agenții economici și pe supremația legii cererii și ofertei.

Studiul macro-mediului întreprinderii permite depășirea orizontului mediului concurențial deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un mare număr de sisteme de afaceri. Acești factori, care la prima vedere par  îndepărtați și fără repercusiuni asupra viitorului organizației, au în realitate o influență indirectă asupra acesteia, în timp ce influența inversă este limitată.

Analiza mediului se poate face folosind mai multe metode dintre care se remarcă: analiza PEST și tehnica scenariilor. În prezentul studiu voi folosi metoda PEST pentru a identifica și grupa factorii care influențează activitatea organizației.

Varietatea și multiplicitatea factorilor ce aparțin macro-mediului societăților comerciale impune gruparea și analiza acestora în cel puțin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali (S) și tehnologici (T).

Factori politico-legali

Reducerea TVA și efectele acesteia

Potrivit art. 140, alin(2) din Ordonanța nr. 16/2013 pentru modificarea și completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal și reglementarea unor măsuri fiscale-bugetare, aprobată prin Legea nr. 371/2013, cota de TVA s-a redus la 9% pentru toate sortimentele de pâine și pentru specialitățile de panificație care se încadrează în grupa produse de brutărie la codul CAEN 1071.

Potrivit datelor statistice reducerea TVA la pâine a avut un impact pozitiv asupra reducerii economiei ascunse, acest lucru reflectându-se în creșterea producției oficiale, mărirea numărului de angajați și a numărului de societăți active si îmbunătățirea profitabilității.

Ministerul finanțelor publice estimează că în perioada septembrie 2013 – iunie 2014 evaziunea fiscală la pâine a înregistrat o reducere cu aproximativ 300 de milioane de lei, plecând de la ipotezele:

A crescut cantitatea de pâine livrată agenții economici cu 88.070 tone;

Prețul mediu al pâinii, publicat de INS pe 6 luni, a fost de 3,49 lei pe kg; acest preț a rămas neschimbat pe întreaga perioadă.

A crescut producția de pâine cu aproape 10 mii tone. În termeni relativi, în septembrie 2013 și iunie 2014 s-au înregistrat cele mai ridicate sporuri: 20,2% ,respectiv 22,6%.

(http://www.mfinante.ro/acasa.html?method=detalii&id=84905)

Politicile și programele de sprijinire a IMM-urilor

Datorită programelor de sprijinire a IMM-urilor precum programul „S.R.L.-D”, numărul organizațiilor de profil a crescut într-un ritm accelerat. Drept dovadă în urma unui studiu efectuat de Compania de cercetare TOTEM Communications, în urma solicitării efectuate de ROMPAN, în luna decembrie 2014 pe un eșantion de 298 de reprezentanți ai unităților de morărit și panificație din România s-a constatat că cele mai multe firme din acest domeniu au între 10 și 49 de angajați, respectiv jumătate din firmele respondente(51,4%). Mai puțin de 10 angajați are una din 10 firme din sector, iar în 27,1% din cazuri numărul total de angajați este între 50 și 249. Doar 5,5% se încadrează în tiparul întreprinderilor mari, având peste 250 de angajați. (http://www.rompan.ro/articole-privind-studiile-de-piata-realizate/)

Piața producției și distribuției pâinii este caracterizată, de existența a numeroși producători de mici dimensiuni (aproximativ 4000 la nivel național), care desfășoară doar activitatea de producție de pâine și produse de panificație și patiserie. Alături de aceștia își desfășoară activitatea un număr destul de restrâns de producători mai importanți, unii dintre aceștia fiind prezenți și pe piețele din amontele pieței pâinii, dar care dețin și o rețea proprie de magazine, în care se comercializează, în principal produse de panificație.

(http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id2968/raport.pdf)

Programul pentru stimularea înființării și dezvoltării microîntreprinderilor de către întreprinzătorii debutanți în afaceri – SRL-D (Societate cu Răspundere Limitată – Debutant) vizează acordarea de sprijin oricărui cetățean român care dorește să își deschidă o afacere. Aceștia pot accesa un credit nerambursabil reprezentând cel mult 50%, dar nu mai mult de 10.000 euro, din valoarea totală a cheltuielilor eligibile aferente planului de afaceri, pentru care face dovada surselor de cofinanțare. (http://gov.ro/ro/guvernul/sedinte-guvern/15-milioane-de-lei-pentru-sprijinirea-imm-urilor)

Factori economici

Vânzările nefiscalizate

În martie 2013 în cadrul unei conferințe a brutarilor, președintele Patronatului Rompan din industria panificației, Aurel Popescu, susținea că piața neagră a pâinii a ajuns să ocupe 70% din totalul producției și amenința cu greva fiscală, dacă TVA nu va fi redusă și dacă statul nu-i va sancționa pe producătorii care lucrează la negru

În România piața pâinii era estimată la 1,5 miliarde de euro, din care 70% reprezenta piața neagră,nefiscalizată.
Acesta susținea că statul pierde din nefiscalizare aproape 300 milioane de euro pe an.
Potrivit domnului Popescu, din cauza pieței negre, în primele doua luni ale anului 2013 vânzările de pâine ale producătorilor fiscalizați au înregistrat cea mai mare pierdere din ultimii ani, respectiv 25%. ( http://www.ziare.com/stiri/greva/patronatele-din-panificatie-ameninta-cu-greva-fiscala-daca-nu-scade-piata-la-negru-1222801)

Fondurile europene atractive

În urma unui studiu realizat de Compania de cercetare TOTEM Communications, la solicitarea ROMPAN, în luna decembrie 2014 pe un eșantion de 298 de reprezentanți ai unităților de panificație din România, doar un sfert din respondenți (24,6%) estimează că suma necesară pentru investiții va putea fi acoperită în totalitate din fondurile proprii, în timp ce cei mai mulți și-au propus să utilizeze surse suplimentare de finanțare (61,8%) din care, în principal, fonduri europene (58,3%).Numai un sfert dintre respondenți (26,7%) și-au planificat să utilizeze creditele bancare ca sursă adiacentă de finanțare.

În timp ce în ultimii 3 ani 29,5% din totalul firmelor chestionate au depus cereri de finanțare pentru fonduri europene nerambursabile sau pentru obținere unor sume de bani din alte surse de finanțare, în anul viitor, 40,5% dintre firmele din domeniu intenționează să depună astfel de cereri.

Procentul firmelor interesate de accesarea fondurilor europene este mai ridicat în cazul firmelor membre ROMPAN față de medie, atât în ceea ce privește depunerea de cereri de finanțare în ultimii 3 ani (43,4%) cât și în ceea ce privește intenția de depuneri de astfel de cereri în 2015 (45,3%).(http://www.rompan.ro/articole-privind-studiile-de-piata-realizate/)

Evoluția și prețul grâului care reprezintă 70% din costuri

Constituind principala materie primă în fabricarea produselor de panificație, grâul reprezintă cea mai importantă cultură în cadrul producției de cereale. Astfel, grâul este cultivat în peste 100 de țări pentru a asigura hrana a 35-40% din populația globului. Zonalitatea grâului în lume este strâns legată de natura solului, cele mai favorabile fiind zonele cernoziomurilor cu conținut ridicat în humus. De asemenea, extinderea culturii grâului este influențată în mod direct și de factorii demografici, mai ales în țările în curs de dezvoltare.

Poate și datorită suprafețelor extinse pe care este cultivat la nivel mondial, grâul este caracterizat de existența a 22 de specii și a câtorva mii de soiuri, fapt ce a condus la adoptarea mai multor sisteme de clasificare a speciilor de grâu. Dintre aceste sisteme de clasificare, cel mai relevant pentru scopurile acestui raport este cel bazat pe conținutul de gluten, caracteristică după care grâul se împarte în grâu comun și grâu dur.

• Grâul comun este utilizat în principal la fabricarea pâinii și are cea mai mare răspândire pe glob, ocupând circa 90% din suprafața cultivată. În România, grâul comun deține 98-99% din suprafața cultivată cu grâu.

• Grâul dur se pretează cel mai bine la fabricarea pastelor făinoase, aluatul frământat obținut din acest tip de grâu fiind un liant alimentar insolubil în apă, căruia conținutul ridicat de gluten îi conferă elasticitate și extensibilitate.

În România, grâul reprezintă una dintre culturile cele mai importante din agricultură, cu o pondere de 38,5% din suprafața cultivată cu cereale și de 39% în producția de cereale pentru boabe .

Cu toate acestea, suprafața cultivată cu grâu a înregistrat o tendință de diminuare în România în perioada 2011-2014. Astfel, la nivelul țării, această suprafață a scăzut cu 16,54%, respectiv de la 2,48 milioane hectare în 2011 la 2,07 milioane hectare în 2014. Pe același trend descrescător se situează și ponderea suprafeței cultivate cu grâu în totalul suprafeței cultivate cu cereale (această pondere s-a redus de la 42,1% în anul 2011 la 38,5% în 2013). Tendința generală de diminuare a suprafeței cultivate cu grâu la nivel național este efectul evoluțiilor la nivel regional, plaja de diminuare a suprafeței (în 2014, comparativ cu 2011) fiind cuprinsă între 44% (regiunea București-Ilfov) și 17% (regiunea Sud). Singura regiune în care s-a înregistrat o creștere a suprafeței cultivate cu grâu (20%) în anul 2014 comparativ cu anul 2011 este regiunea sud-est.

Tabelul Nr. 14 – Evoluția în profil teritorial a suprafeței cultivate cu grâu, anii 2011-2014

Sursă INS TEMPO – Online,2014

Structura regională a suprafețelor cultivate cu grâu relevă gradul de concentrare a acestei culturi. Astfel, tabelul următor arată că patru regiuni, respectiv sud-est, sud-vest, Sud și Vest constituiau, în 2011, 77,1% din suprafața totală cultivată, în timp ce aceleași patru regiuni constituiau 68,8% din suprafață în 2013. (http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id2951/raport_investigatie_utila_pentru_cunoasterea_pietei_cerealelor_de_panificatie_final.pdf)

Tabel Nr. 14

Sursă INS TEMPO – Online,2014

Factori socio-culturali

Tendința de adoptare a unui stil de viață sănătos

Datorită tendinței de adoptare a unui stil de viață sănătos în care pâine este substituită cu diferite produse bio din orez sau porumb, se impune utilizarea ingredientelor bio în fabricarea pâinii pentru creșterea vânzărilor.

Formarea pieței bio presupune eforturi în direcția educării și informării, fiind vorba de produse noi pentru români,cu un preț mai ridicat.

Alimentele BIO sunt mai scumpe decât cele convenționale deoarece ingredientele sunt mai scumpe și mai greu de procurat, producția durează mult timp și trebuie să respecte standarde prestabilite pentru a primi certificarea.

Consumul acestor produse reprezintă în România sub 1% din totalul alimentelor. Această cifra se explică prin prețul mai mare al acestor produse, menit să compenseze pierderile de producție față de agricultura convențională.

(http://biosens.ro/index.php?route=information/presa/download&download_id=1)

Importanța și tradiția produselor de panificație în alimentație

În România, pâinea era și încă mai este văzută ca și aliment de bază și simbol al hranei indispensabile omului.

Este important de reținut faptul că pâinea este indispensabilă pentru organism, datorită substanțelor care furnizează energie organismului uman, dar și proprietăților sale nutritive.

Specialiștii susțin că, prin consumul de pâine, organismul primește substanțe proteice extrem de necesare metabolismului, glucide lente care asigură energia organismului pentru o perioadă îndelungată, precum și fibre alimentare care contribuie la îmbunătățirea digestiei. (http://www.culinar.ro/articole/hraneste-te-sanatos/painea–un-aliment-extrem-de-important/195/2044/)

În tradiția creștin-ortodoxă, pâinea este simbolul vieții. Aceste valențe sacre s-au transmis, și în tradiția populară, pâinea în sine însemnând viață.

(http://www.doxologia.ro/societate/traditii/painea-sarea-traditia-romaneasca)

Consumul zilnic de grâu întreg duce la o reducere cu 15% a ratei mortalității, în special în cazul persoanelor care suferă de boli cardiovasculare, care sunt ținute astfel mai bine sub control, arată rezultatele unui studiu pe termen lung realizat de Facultatea de Sănătate Publică de la Harvard. (http://www.ziare.com/articole/romani+consum+paine)

Crește preocuparea oamenilor pentru calitate

La întrebarea:”Pe ce puneți accentul în cumpărarea produselor de panificație?”, peste 24% dintre bucureșteni au răspuns că sunt interesați să cumpere produse de panificație de calitate, în timp ce 15% se uită după preț, relevă un studiu efectuat de ROMPAN, în București, în perioada mai-august 2014. Din acest studiu a reieșit că față de anii anteriori, în București, a crescut ponderea celor care solicită calitate la cumpărare și nu se uită la preț. Dacă în anii trecuți 23% se uitau după preț și numai 18% se uitau după calitate, acum procentele s-au inversat: 24% se uită după calitate și 15-16% se uită după preț.

(http://www.agerpres.ro/economie/2014/11/14/rompan-bucurestenii-vor-sa-cumpere-produse-de-panificatie-de-calitate-studiu–19-19-44)

Factori tehnologici

Necesitatea modernizărilor

Conform unui studiu realizat de Compania de cercetare TOTEM Communications,la solicitarea ROMPAN,care a avut ca scop realizarea unui profil al firmelor din industria de morărit și panificație,cu accent pe capacitatea de producție existentă,investițiile în modernizarea instalațiilor de producție și oportunităților de finanțare pentru aceste investiții, a rezultat că media capacităților de producție a fabricanților de pâine este de 124 t/24 ore,iar capacitatea de producție este utilizată 60% din capacitatea maximă.

Pentru fabricarea pâinii și a făinii cei mai mulți dintre producători utilizează în prezent o instalație continuă în timp ce pentru fabricarea produselor de panificație și patiserie cei mai mulți producători folosesc instalații de tip discontinuu.

Aproape jumătate din firmele producătoare din domeniul de morărit,panificație și produse făinoase (49,1%) utilizează echipamente de producție alimentate cu gaz ,mai mult de o treime (37,4%) folosesc în producție instalații electrice ,iar 7,8% au instalații alimentare cu motorină.

Jumătate dintre firmele din domeniul de morărit și panificație (50,7%) au un laborator propriu, acest procent crescând la 60% în cazul firmelor membre ROMPAN. Trei sferturi dintre laboratoare(74,2%) sunt autorizate,iar mai mult de doua treimi(68,9%) sunt acreditate.

În ultimii doi ani jumătate din firme au investit în mod constant în modernizarea instalațiilor de producție/dotare tehnică. Sumele investite de către 59,6% dintre firme au provenit din capitalul propriu,mai mult de un sfert dintre firme (29,9%) au investit bani obținuți din credite bancare și numai 5,9% dintre acestea au investit sume provenite din finanțări europene. (http://www.rompan.ro/articole-privind-studiile-de-piata-realizate/)

Armonizarea la nivel național și european în domeniul tehnologic

În Uniunea Europeană s-a discutat despre așa numitele modele de agricultură alternativă, acestea fiind mai tolerante față de mediu, capabile să ofere produse de calitate. În acest sens, pentru producătorii agricoli au devenit interesante modelele precum: agricultură integrată, agricultură de precizie, agricultură multifuncțională.

Dacă vorbim despre agricultura românească, se remarcă faptul că, în comparație cu modelele alternative existente în Uniunea Europeana, obiectivele industriei românești de panificație au fost regândite, fiind axate pe: introducerea de tehnologii și procese de producție competitive pe piața europeană, alinierea standardelor românești la cele europene și internaționale, asigurarea siguranței și securității alimentare, armonizarea legislației românești specifice sectorului la cea europeană și internațională, îmbunătățirea statutului și imaginii profesiei de brutar.

Pregătirea profesională corespunzătoare a angajaților

În urma unui studiu realizat de Compania de cercetare TOTEM Communications, la solicitarea ROMPAN,a fost făcut în luna decembrie 2014 pe un eșantion de 298 de reprezentanți ai unităților de morărit și panificație din România s-a constatat că în ceea ce privește ponderea posturilor pentru personalul calificat și necalificat prevăzute în organigrame,trei sferturi dintre posturi(73%) sunt prevăzute a fi ocupate cu personal calificat care să lucreze în activități legate de producția produselor de morărit și panificație. Cu toate acestea,numai trei din cinci firme(57,4%) au toate pozițiile prevăzute ocupate cu angajați calificați,cu pregătire profesională corespunzătoare postului ocupat.

Mai puțin de jumătate dintre firmele incluse în studiu (45,3%) au între 1 și 10 posturi din organigramă ocupate cu personal calificat pentru activități legate de producția produselor de morărit și panificație ,cu pregătire profesională corespunzătoare postului. Doar una din zece firme au între 21-30 posturi (10,1%) respectiv 31 posturi (13,1%) ocupate cu personal calificat corespunzător postului ocupat.

Nivelul de instruire a doi din cinci angajați implicați direct în activitățile legate de producția produselor de morărit și panificație este școala profesională absolvită(40,7%) respectiv studii medii absolvite(41,8%).9,8% au opt clase absolvite, iar 6,6% sunt absolvenți de studii superioare.

Mai mult de jumătate dintre angajatori(54%) consideră că nivelul de calificare al celor care doresc să se angajeze este în scădere. Percepția se schimbă în ceea ce privește nevoia de personal calificat a firmei, aproape o jumătate dintre respondenți(46,3%) fiind de părere că personalul calificat de pe piață corespunde în mică (31,9%) și foarte mică măsură (14,4%) nevoilor firmei lor. (http://www.rompan.ro/articole-privind-studiile-de-piata-realizate/)

3.2. Forțele competitive în cadrul industriei

De cele mai multe ori concurența este abordată în sens restrâns, prin prisma concurenței directe și în mică măsură din perspectiva conceptului de concurență lărgită, potrivit formulării lui Michael Porter care include, alături de concurenții direcți, celelalte patru forțe concurențiale reprezentate de: concurenții potențiali, clienții, furnizorii și produsele de substituție.

3.2.1. Furnizorii de materii prime, materiale, utilități

a) Furnizorii de materii prime, materiale

Principalele materii prime folosite de ZARIS AUTOCOM – S.R.L. sunt:

Făină

Grăsimi (margarine, uleiuri), zahăr, ouă, brânză, drojdie, rahat, nuci, creme pentru umpluturi, pentru sectorul panificație, patiserie.

Aprovizionarea cu materii prime și materiale se face apelându-se la serviciile mai multor furnizori, în funcție de specificul activității acestora.

Pentru făină, principalii furnizori sunt: S.C. Morărit Panificație Băneasa S.A. ,S.C. Boromir Prod-S.A. , S.C. Farina Pan -S.R.L.

Pentru patiserie, principalii furnizori sunt: S.C. Cope -S.A. Costisa Neamț, S.C. Enzime si Derivate Costisa, S.C. Orkla Foods-S.A. Craiova, S.C. Slik Impex -S.R.L .Buzău, S.C. Esarom Romania-S.R.L. Sibiu, S.C. Lesaffre Romania-S.R.L. Otopeni.

Ambalajele necesare sunt furnizate de: S.C. Malvina Com Impex-S.R.L. Pantelimon, S.C. Living Plastic Industry-S.A. Buzău, S.C. Bavost -S.R.L. Buzău

b) Furnizorii de utilități

Toate utilitățile necesare sunt asigurate din rețelele orășenești. Monopolul statului, determină imposibilitatea controlării tarifelor utilităților și a existenței alternativelor în aprovizionare. Creșterea tarifelor utilităților constituie o amenințare la adresa întreprinderii, singura modalitate prin care se poate preveni o creștere alarmantă a ponderii cheltuielilor cu energia în total costuri, fiind urmărirea atentă a consumurilor specifice.

3.2.2. Clienții

Clienții societății comerciale sunt reprezentați de importanți agenți economici din zona,de persoane fizice care locuiesc în zona vizată, dar și de turiști, locația fiind poziționată în mod strategic pe ruta de trafic turistic și într-o zonă de dezvoltare turistică și imobiliară.

Cea mai mare pondere în cifra de afaceri realizată o dețin clienții pentru produsele de panificație. Pe segmentul de panificație printre principalii clienți se regăsesc: S.C. KAUFLAND ROMANIA-S.C.S., SC. BILLA ROMANIA-S.R.L.,S.C. PENNY MARKET-S.R.L.,S.C. RODALI-S.R.L.

Produsele de patiserie sunt valorificate pe piața locală, pe următoarele canale de distribuție: magazine proprii de desfacere, distribuitori, en-gros, lanțuri magazine.

Concurenții:

Concurența societății ZARIS AUTOCOM – S.R.L. se manifestă în suficientă măsură în activitățile specifice, existând un segment de societăți care desfășoară activități similare, precum : S.C. VEL PITAR – S.A. Pitești-Sucursala, S.C. Pati – Pan Mariano-S.R.L., S.C. Star MD – S.R.L.

S.C. VEL PITAR – S.A.

S.C. Vel Pitar S.A s-a format în decembrie 2001, prin fuziunea a patru fabrici din industria de morărit și panificație: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni București, Mopariv Cluj Napoca și Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Râmnicu Vâlcea.

În prezent Grupul Vel Pitar deține centre de producție în București (două) și în 11 județe din România (Vâlcea, Argeș, Brașov, Cluj, Galați, Iași, Giurgiu, Gorj, Olt, Dâmbovița și Braila), unități de morărit și o rețea de magazine în marile orașe din România.

(http://www.velpitar.ro/?page_id=58)

Situația principalilor indicatori economico – financiari în intervalul 2011 – 2013, se prezintă astfel:

Sursă: www.listafirme.ro

Evoluția principalilor indicatori economico – financiari în intervalul 2005 – 2013, la

S.C. VEL PITAR – S.A. este prezentată în următoarea figură:

Figura Nr. 5 – Evoluția indicatorilor economico-financiari la S.C. VEL PITAR – S.A.

S.C. Pati – Pan Mariano-S.R.L.

Societatea comercială Pati-Pan Mariano SRL a început în 1998 să realizeze produselor de panificație și patiserie. Astfel, societatea a făcut primii pași în domeniul panificației, ocupând rapid un bun segment de piață.

În anul 2000 s-a modernizat linia de panificație și s-a înființat o linie de patiserie asigurând astfel extinderea sortimentului de produse oferite consumatorilor.

Situația principalilor indicatori economico – financiari în intervalul 2011 – 2013, se prezintă astfel:

Sursă: www.listafirme.ro

Evoluția principalilor indicatori economico – financiari în intervalul 2005 – 2013, la

S.C. Pati – Pan Mariano-S.R.L. este prezentată în următoarea figură:

Figura Nr. 6 – Evoluția indicatorilor economico-financiari la S.C. Pati – Pan Mariano-S.R.L.

S.C. Star MD – S.R.L.

Grupul de firme Star MD și DM Start S.R.L. a luat ființă în anul 1991 și își desfășoară activitatea în domeniul produselor de patiserie și panificație.

Producția de pâine și produse de patiserie se desfășoară începând cu anul 1992 într-o unitate de producție dotată cu utilaje de înaltă calitate, moderne și conform standardelor U.E.

Situația principalilor indicatori economico – financiari în intervalul 2012 – 2014, se prezintă astfel:

Sursă: www.listafirme.ro

Evoluția principalilor indicatori economico – financiari în intervalul 2006 – 2014, la

S.C. Star MD – S.R.L. este prezentată în următoarea figură:

Figura Nr. 7 – Evoluția indicatorilor economico-financiari la S.C. Star MD – S.R.L.

Concurenții potențiali

Se prevede apariția unui nou concurent întrucât s-a scos la licitație o fostă brutărie amplasata în apropierea societății ZARIS AUTOCOM – S.R.L. Posibilitatea apariției unor noi concurenți în cadrul acestui domeniu de activitate sau a unor noi produse care să substituie produsele existente reprezintă un pericol substanțial pentru societatea comercială.

Produse substitut

Produse care satisfac aceeași nevoie de consum ca și pâinea putându-se înlocui unul cu altul sunt tortila , rondelele de orez expandat,orezul brun cu bob lung și fulgii de ovăz. Produsele aflate în relație de substituție se caracterizează prin faptul că o creștere a prețului unui produs antrenează o creștere a cererii pentru celalalt, și invers.

În afara presiunii exercitate de concurenții direcți, întreprindere este supusă influenței celorlalte forțe concurențiale a căror presiune am stabilit-o în urma analizei activității acestora și am sintetizat-o în următorul tabel:

Tabel Nr. 15

3.3. Principalele oportunități și amenințări

Oportunități

Existența unor culturi întinse de grâu în județul Argeș,materie prima în fabricarea pâinii,acest fapt se datorează existenței solurilor favorabile,cernoziomurilor cu conținut ridicat în humus și are ca efect diminuarea eforturilor de obținere a materie primă, eliminându-se cheltuielile cu transportul;

Este o piața foarte bine reprezentată , cu fluența , care dispune de avantajele unei cereri determinate de produsele comercializate – produse de bază în alimentație;

Politica de reducere a TVA-ului la pâine va determina scăderea prețului acesteia și creșterea cererii;

Posibilitatea de a obține finanțări europene pentru creștere capacităților de producție sau pentru îmbunătățirea tehnologică a societății;

Licitațiile pentru diferite programe guvernamentale, precum „Cornul și laptele”;

Participarea la târguri și expoziții de profil;

Listarea la Bursa de valori București;

Preferința românilor pentru alimentele de producție autohtona, argumentul cel mai des invocat pentru justificarea acestei alegeri fiind „prețul convenabil pentru calitatea oferită”,iar majoritatea produselor substituibile provin din import;

Conform datelor centralizate de Institutul Național de Statistică consumul lunar cel mai mare de pâine a fost înregistrat la persoanele de peste 30 de ani (10,2 kg), iar în zona în care activează societatea comercială cea mai mare pondere o au persoanele cu vârsta de peste 30 de ani;

Promovarea turismului montan prin campania „ Descoperă România” sporește traficul potențialilor clienți pe ruta în care este amplasată brutăria;

Amenințări

Hiperconcurența fapt pentru care capacitatea totală de producție a domeniului este de două ori mai mare decât necesarul de produse finite;

Nivelul autoconsumului, în special în mediul rural este încă foarte mare ceea ce determină scăderea vânzărilor;

Migrarea forței de muncă spre domenii ale economiei mai bine plătite;

Gradul mare de expunere a agriculturii la factorii de mediu;

Scăderea consumului de pâine în România;

Tendinței de adoptare a unui stil de viață sănătos în care pâine este substituită cu diferite produse bio din orez sau porumb;

Campaniile intense de publicitate realizate de principalul concurent ,Vel Pitar S.A.;

Apariția unor relații de alianță concurențiala între participanții la filierele de producție ce satisfac anumite segmente de piață;

Noii intrați într-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capacități de producție, de cele mai multe ori la cele mai înalte performanțe;

Scoaterea la licitație a unei foste fabrici de pâine amplasate în apropiere societății comerciale;

CAPITOLUL IV: Analiza diagnostic

4.1. Analiza viabilității economice

4.1.1. Considerații generale

În perioada analizată S.C ZARIS AUTOCOM – S.R.L. deși s-a confruntat cu situații periculoase pentru buna desfășurare a întregii activități existând atât la nivel intern, cât și la nivel extern factori care amenință îndeplinirea obiectivelor companiei,aceasta a înregistrat o creștere a profitului fata de aceeași perioada a anului trecut.

La nivel extern, trebuie luată în considerare scăderea masivă a puterii de cumpărarea a consumatorilor industriali, cât și a puterii de cumpărare a consumatorilor individuali.

La nivel intern, se poate considera că situația actuală este favorabilă, ținând cont de faptul că s-a înregistrat o creștere a profitului față de perioada precedentă.

4.1.2. Analiza potențialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. Aceste aspecte fac obiectul subcapitolului de față.

Resursele umane pot fi abordate din cel puțin două punce de vedere. Pe de-o parte, ca

dimensiune și structură și, pe de altă parte, de pe poziția eficienței utilizării personalului. În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat fluctuații datorate instabilității economice și sociale a persoanelor angajate.

Situația angajaților este foarte dinamică într-o astfel de întreprindere, însă cel mai important aspect este menținerea unui număr de angajați care să satisfacă cererea existentă pe piață.. Eficiența utilizării resurselor umane constă, în astfel de cazuri, la reducerea numărului de angajați direct productivi, datorită lipsei de activitate. Este greu de urmărit nivelul eficienței din acest domeniu datorită dinamicității ridicate, dar având în vedere că salariile au fost scăzute și ele în anumite perioade de criză, o anumită proporționalitate a fost păstrată între volumul muncii existente, numărul de angajați și remunerarea acestora.

Un alt element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

ICA ≥ IFS ≥ INS , unde:

ICA- indicele cifrei de afaceri

IFS- indicele fondului de salarii

INS- indicele numărului de salariați

Cea de-a doua este una de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu.

IW ≥ IS , unde:

IW – indicele productivității

IS- indicele salariului mediu

În tabelul de mai jos este prezentată evoluția indicatorilor ce stau la baza calculului indicilor de creștere:

Tabel Nr.16

Evoluția indicilor este urmatoarea:

Tabel Nr. 17

Se constată că :

I CA 2013/2012 ≥ I FS 2013/2012 < I NS 2013/2012 (1,46 > 1,13 < 1,43)

Și:

I W 2013/2012 > I S 2013/2012 (1,02 > 0,79)

Se constată că :

I CA 2014/2013 < I FS 2014/2013 ≥ I NS 2014/2013 (1,32 < 1,34 ≥ 1,27)

Și:

I W 2014/2013 ≥ I S 2014/2013 (1,03 ≥ 1,03)

Așa cum rezultă din tabelul de mai sus, nu sunt respectate toate corelațiile de ordin cantitativ la S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L., ceea ce reflectă o situație negativă.

În intervalul 2012 – 2013, numărul salariaților a crescut întru-un ritm mai accelerat decât fondul de salarii, cealaltă corelație de ordin cantitativ este respectată în acest interval, cifra de afaceri prezintă o creștere mai accelerată decât fondul de salarii.

În intervalul 2013 – 2014, fondul de salarii a crescut într-un ritm mai accelerat decât cifra de afaceri, cealalta corelație de ordin cantitativ este respectată în acest interval, fondul de salarii a crescut într-un ritm mai accelerat decât numărul salariaților

Corelația de ordin calitativ a fost respectată atât în intervalul 2012 – 2013, cât și în intervalul 2013 – 2014.

4.1.3. Analiza cheltuielilor

Un instrument important de măsurare a eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Evidențierea volumului, structurii și dinamicii lor reprezintă tot atâtea elemente definitorii ale analizei – diagnostic, ce pregătesc terenul analizei rezultatelor și performanțelor economice ale întreprinderii.

Vom analiza în continuare anumite categorii de cheltuieli în dinamică. Pentru aceasta este nevoie de o privire la tabelul următor.

Tabel Nr. 18

Prezintă interes pentru analiza și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinată cu relația:

R ch = (Ch÷CA)*100

Așadar, R ch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri

R ch 2012 =107,4%

R ch 2013 =102,7%

R ch 2014 =93,8%

Se observă o scădere a acestui indicator, determinată de creșterea mai accentuata a cifrei de afaceri față de cheltuieli => trendul este favorabil.

4.1.4. Analiza veniturilor

Implică abordarea celor două categorii de active – fixe și circulante – prin prisma volumului structurii, dinamicii si eficienței lor.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:

Cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe

Profitul la 1000 UM mijloace fixe

Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este:

Tabel Nr. 19

Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor și eficienței acestora cu ajutorul unor indicatori specifici:

Stocuri de materii prime, materiale

Stocuri de producție neterminată

Stocuri de produse finite

Solduri facturi neîncasate

Tabel Nr. 20

Indicatorul principal de eficiență a utilizarii activelor circulante îl reprezintă viteza de rotație, exprimată prin:

Coeficient (număr de rotații) – Nr

Durata unei rotații – D

Tabelul următor este edificator în această privință:

Tabel Nr. 21

Determinarea acestora se realizează prin formulele:

Nr=CA/AC

D=365/Nr =(365*AC)/CA

Unde:

CA= cifra de afaceri

AC= active circulante

Acestor indicatori li se adaugă și alții, ce reflectă eficiența sau ineficiența utilizării activelor circulante.

4.1.5. Analiza rentabilității

Se realizează cu ajutorul a 2 indicatori:

1. Profitul: Pr = Vt – Cht

2. Rata rentabilității care exprimă gradul de utilizare al capitalului.

Tabel Nr. 22

4.2. Analiza viabilității comerciale

4.2.1. Analiza stocurilor

Analiza stocurilor are în vedere evoluția acestora în raport cu cifra de afaceri.

• Stocurile de materii prime și materiale

Evoluția stocurilor de materii prime și materiale

Tabel Nr. 23

Se remarcă trendul descendent al acestui indicator, fapt ce indică o mai bună utilizare a stocurilor.

• Producția în curs de execuție

Evoluția producției în curs de execuție

Tabel Nr. 24

În condițiile în care structura producției nu s-a modificat simțitor, creșterea acestui indicator,de la o perioada la alta, reprezintă un aspect negativ.

• Semifabricate, produse finite

Evoluția stocurilor de semifabricate, produse finite

Tabel Nr. 25

4.2.2. Analiza procesului de aprovizionare

Analiza procesului de aprovizionare are ca scop controlul produselor aprovizionate pentru ca acestea să fie potrivit cerințele specificate și pentru a stabilii o metodologie de evaluare și de selectare a furnizorilor în funcție de capabilitățile acestora de a furniza produse specifice cerințelor societății comerciale ZARIS AUTOCOM – S.R.L.

Pe baza elementelor din „Fișa de apreciere furnizor” se întocmește „Lista furnizorilor acceptați”.

Etapele procesului de aprovizionare în cadrul S.C. ZARIS AUTOCOM –S.R.L.:

Înainte de contractare, se determină necesarul de materiale, materii prime, echipamente, dar și servicii ce trebuie subcontractate.

Se întocmește documentul denumit „ Necesar de aprovizionare” care conține informații cu privire la denumirea produsului, cantitatea dorită, termenele de livrare, condiții de calitate, în vederea aprovizionării pentru realizarea contractelor.

În funcție de importanța pe care produselor aprovizionate o au în cadrul procesului de realizare a produsului finit se determină tipul și amploarea controlului aplicat acestora.

În funcție de elementele înscrise în „Necesarului de aprovizionare” se emite „Comanda de aprovizionare”.

„Comanda de aprovizionare” cuprinde informații care descriu ingredientele produsului comandat, cerințe pentru sistemul de management al calității, metode de recepție și criterii de acceptare.

Documentele sunt analizate pentru asigurarea corectitudinii și completitudinii datelor înscrise, iar apoi sunt aprobate.

„Comisia de recepție”, verifică produsul aprovizionat în vederea asigurării conformității produsului cu condițiile specificate.

În „Nota de intrare – recepție” se specifică stadiul produsului aprovizionat în raport cu cerințele de inspecție . Luarea în primire se face pe baza aceluiași document atunci când produsul este admis la recepție.

Manipulare produselor aprovizionate se face astfel încât să nu se afecteze calitatea acestora.

Depozitarea acestora se face în spații corespunzătoare, pe sortimente, în magazii închise, conform cerințelor de fabricație.

Figura Nr. 8 – Procesul de aprovizionare

În urma participării la procesul de aprovizionare, și prin compararea derulării acestui proces în cadrul societății comerciale ZARIS AUTOCOM – S.R.L. cu standardele impuse atât la nivel de întreprindere cât și la nivel național, se constată respectarea formalităților și etapelor esențiale desfășurării în condiții optime a activității comerciale specifice acestui domeniu de activitate.

4.2.3. Analiza procesului de desfacere

Studierea pieței căreia se adresează prin intermediul produselor pe care le realizează este esențială pentru sporirea vânzărilor.

Studiile de marketing, care au la bază o strategie de marketing elaborată cu ajutorul unor date realiste pot furniza informații prețioase cu privire la piața vizată. Pentru desfășurarea unei activități de marketing este necesar un sistem bine pus la punct, care poate procesa informații referitoare la nivelul consumului, la factorii care influențează decizia consumatorilor, precum și să realizeze prognoze de cereri viitoare.

Activitățile specifice procesului de desfacere sunt:

Elaborarea studiilor de marketing în scopul asigurării contractelor comerciale și a portofoliului de clienți, al cunoașterii cererii și situației concurenței, a noilor produse ce pot fi asimilate și a prețurilor practicate.

Construirea portofoliului de comenzi pe baza comenzilor emise de clienți și încheierea de contracte respectând cererile clienților și capacitățile de producție existente.

Elaborarea planului strategic și stabilirea programelor de livrare – vânzare a produselor și căilor de distribuție.

Urmărirea procesului de producție în scopul prevenirii realizării de produse necorespunzătoare.

Asigurarea unor stocuri de desfacere, care să asigure ritmicitatea livrărilor.

Depozitarea produselor finite în condiții optime și asigurarea formării loturilor de livrare.

Implementarea sistemelor informatice de gestiune a stocurilor, de urmărire a livrărilor și întocmire a documentației de livrare.

Coordonarea și urmărirea activității de desfacerea a depozitelor, organizarea recepției produselor finite.

Așadar, activitate de desfacere reprezintă baza motivațională pentru desfășurarea activității productive a societății comerciale.

Documentele care se întocmesc în cadrul compartimentului de desfacere sunt:

Dispoziția de livrare

Factura

Fișa zilnică pentru fiecare sortiment de produs

Organizarea este esențială pentru derularea normală a proceselor de desfacere a producției realizate de către entitatea economică. Fiecare compartiment trebuie sa aibă în vedere o organizare eficientă care să asigure: identificarea funcțiilor compartimentului, precizarea rolului compartimentului, definirea finanțelor ca element esențial al eficienței.

Compartimentul de desfacere este organizat pe grupe de activități care asigură:

Operativitatea și omogenitatea activităților specifice

Conducerea și coordonarea întregului proces de livrare-vânzare

Creșterea responsabilității angajaților

Desfășurarea normală a procesului de desfacere în cadrul societății ZARIS AUTOCOM este asigurată de compartimentul de desfacere.

Figura Nr. 9 – Procesul de desfacere

4.2.4. Analiza produselor fabricate

Produsul, ca rezultat al activității unei entități economice, este răspunsului acesteia la cererea consumatorilor. El este perceput ca un sistem compus din elementele ce declanșează cererea pe piață și se prezintă sub forma: unui bun material ce se obține printr-un proces de muncă, și poate avea caracter tangibil sau intangibil. Produsul prezintă o serie de atribute și caracteristici funcționale, ce sunt evaluate utilizând parametrii fizici, chimici, economici, estetici, care îi asigură capacitatea de a fi util, de a oferi celui ce-l cumpără niște avantaje.

În scopul testării capacității de a satisface nevoile specifice ale consumatorilor, produselor fabricate în cadrul societății ZARIS AUTOCOM, au fost supuse unor analize specifice.

Produsul de bază, cu cea mai mare pondere în fabricație este produsul „Pâine albă”, din acest motiv vom analiza atât procesul tehnologic cât și caracteristicile generale ale acestui produs.

Figura Nr. 10 – Procesul tehnologic al pâinii

În figura nr. se pot observa atât materiile prime utilizate în realizarea pâinii cât și etapele componente ale procesului de fabricație.

Verificarea calității pâinii

 Prin standarde și norme interne sunt stabilite condițiile de prelevare a probelor pentru analiza și metodologia de efectuare a acestora, precum și normele privind indicatorii de calitate a pâinii. Calitatea pâinii este verificată pe loturi, un lot reprezentând cantitatea maximă de 10 tone pâine, fabricate de o singură echipă, de aceiași greutate pe bucată, coaptă în același fel.

Verificarea calității pâinii constă în:

Examinarea aspectului general al lotului;

Examenul organoleptic;

Verificarea masei pe bucată;

Analiza fizico-chimică.

Caracteristici generale ale produselor de panificație :

    aspect – produse de formă regulată, specifică sortimentului, neturtită, neaplatizată cu sau fără crestături;

    coaja – netedă, lucioasă, fără lipituri, crăpături, nearsă, dar nici palidă;

    culoare – galben – aurie până la brun – roșcată

    miez – bine copt, nelipicios, nesfărâmicios, elastic, cu pori uniformi, fără urme de făină nefrământată, fără straturi compacte, fără corpuri străine;

    miros și gust – plăcute, caracteristice, fără gust, miros străin (de mucegai, rânced)

    semne de alterări microbiene – lipsă; prin rupere, să nu se formeze fire mucilaginoase.

Tabelul Nr. 26

În urma analizei fizico – chimice, efectuată asupra unei pâini luate din lot la 5 ore de la scoaterea din cuptor s-a apreciat că sunt respectate toate cerințele de calitate impuse de standardele UE, proprietățile produsului încadrându-se în caracteristicile impuse la nivel național.

4.2.5. Marketing

Activitatea de marketing va fi analizată din punct de vedere a celor patru componente ale sale și anume produsele, prețul, distribuția și promovarea.

4.2.5.1 Produsele

În cadrul S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L. a avut loc o diversificare a ofertei prin introducerea în fabricație a unor produse ce au ca ingrediente produse bio. Specialitățile respective nu conțin coloranți artificiali, amelioratori sau agenți de creștere. Aceste produse vin în sprijinul unei alimentații sănătoase.

4.2.5.2 Prețurile

Prețul de vânzare al produselor este stabilit pe baza calculațiilor de preț și a rapoartelor de producție, prețul final fiind ajustabil din cota de profit pentru încadrarea în marjele de piață, în funcție de manifestările pieței specifice.

Pentru produsele de bază prețurile de livrare (inclusiv TVA) sunt după cum urmează:

Tabelul Nr. 27

4.2.5.3. Distribuția

Metodele de distribuție utilizate în prezent au mecanisme simple, sistemul de distribuție având un grafic de desfășurare impus de cererea zilnică de produse. Structura de distribuție actuală este de peste 75% prin sistemul propriu, care dispune de mijloacele de transport necesare și de licențe pentru această activitate.

Atât produsele de panificație cât și cele de patiserie sunt valorificate pe piața locală, pe următoarele canale de distribuție: magazine proprii de desfacere, distribuitori, en-gross, lanțuri de magazine.

4.2.5.4. Promovarea

Creșterea continuă a complexității fenomenelor pieței, dinamica accelerată a evenimentelor din mediu economic, implică o creștere continuă a informațiilor în marketing. În cazul de față, dat fiind specificul de producție, activitatea de promovare este un element secundar pentru dinamica vânzărilor.

4.3. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe

4.3.1. Puncte forte

4.3.2. Puncte slabe

4.4. Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și comercială a societății comerciale

CAPITOLUL V: Concluzii

În lucrarea de față am analizat din punct de vedere strategic activitatea societății comerciale ZARIS AUTOCOM, întreprindere ce desfășoară activități productive pentru realizarea de produse de panificație și patiserie, conform codului CAEN 1071, în județul Argeș, fiind lider local pe piața de profil.

Pentru ca rezultatele obținute să fie cât mai relevante și reprezentative atât pentru societate cât și pentru domeniul în care aceasta activează, ținând cont de interdependența dintre întreprindere și mediu său ambiant și de puterea de influență pe care factorii din mediul extern o au asupra firmei, ne-am îndreptat atenția asupra următoarelor aspecte:

Diagnosticarea mediului concurențial

Diagnosticarea mediului intern al societății

În scopul diagnosticării mediului concurențial s-a studiat mediul ambiant pentru identificarea factorilor de influență din cadrul acestui și forțele competitive în cadrul industriei în scopul stabilirii puterii de negociere ale concurenților, clienților și furnizorilor.

În urma cercetării mediului ambiant s-au identificat mai mulți factori ce influențează activitatea societății comerciale ZARIS AUTOCOM , și s-au grupat în patru categorii distincte: politico-legali, economici, socio-culturali și tehnologici. Printre aceștia se regăsesc și următorii factori:

Factorii politico – legali:

Reducerea TVA și efectele acesteia

Politicile și programele de sprijinire a IMM-urilor

Factorii economici:

Vânzările nefiscalizate

Fondurile europene atractive

Evoluția și prețul grâului care reprezintă 70% din costuri

Factorii socio – culturali:

Tendința de adoptare a unui stil de viață sănătos

Importanța și tradiția produselor de panificație în alimentație

Crește preocuparea oamenilor pentru calitate

Factorii tehnologici:

Necesitatea modernizărilor

Armonizarea la nivel național și european în domeniul tehnologic

Pregătirea profesională corespunzătoare a angajaților

Ca urmare a stabilirii factorilor ce influențează activitatea firmei, și a analizei gradului de influență s-au identificat principalele oportunități și amenințări generate de mediu.

În scopul diagnosticării interne s-a analizat viabilitatea economică și viabilitatea comercială a societății.

În urma analizei efectuate asupra mediului intern s-a observat că nu sunt respectate toate corelațiile de ordin cantitativ la S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L., ceea ce reflectă o situație negativă.

În intervalul 2012 – 2013, numărul salariaților a crescut întru-un ritm mai accelerat decât fondul de salarii, cealaltă corelație de ordin cantitativ este respectată în acest interval,cifra de afaceri prezintă o creștere mai accelerată decât fondul de salarii.

În intervalul 2013 – 2014, fondul de salarii a crescut într-un ritm mai accelerat decât cifra de afaceri,cealalta corelație de ordin cantitativ este respectată în acest interval, fondul de salarii a crescut într-un ritm mai accelerat decât numărul salariaților

Corelația de ordin calitativ a fost respectată atât în intervalul 2012 – 2013, cât și în intervalul 2013 – 2014.

Din calculele efectuate cu ajutorul indicatorii economico – financiari înscriși in bilanț se constată:

O scadere a ratei de eficiență a cheltuielilor, determinată de creșterea mai accentuata a cifrei de afaceri față cheltuieli => trendul este favorabil

trendul descendent al evoluției stocurilor de materii prime și materiale, fapt ce indică o mai bună utilizare a stocurilor

În ultimii doi ani valoarea ratei lichidității patrimoniale a depășit limita de 100%, acest lucru demonstrând capacitatea organizației de a-și onora datoriile.

Rata lichidității curente are valori pozitive în anii 2013 și 2014, situându-se peste limitele acceptabile; în anii 2012 situația este însă nefavorabilă, rata lichidității curente înregistrând valori reduse.

În anii 2012 și 2013 valoarea ratei solvabilității generale s-a situat sub valoarea limită acceptată (150%), însa în anul 2014 valoarea indicatorului a crescut,depășind valoarea limită acceptată.

În anii 2012 și 2013 rata solvabilității patrimoniale se situează sub limitele valorilor normale, însă în anul 2014 situația s-a îmbunătățit.

În urma rezultatelor s-au stabilit principalele puncte forte și puncte slabe ale firmei și

s-au formulat recomandările strategico-tactice.