. Diagnosticarea Strategica A Firmei Sc Map Masini Agricole Performante Srl

Capitolul 1. Prezentarea firmei

1.1.Caracteristici tipologice ale firmei

Denumire

Societatea comercialã MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L , este persoană juridicã românã având forma juridicã de societate cu răspundere limitatã. Este înregistratã în registrul comețului sub nr. J 40 / 7290 / 2005 și are codul fiscal R 17500698 și un capital social de 200,00 lei.

Sediu

Societatea MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L își are sediul în Str. Lugoj nr. 68, sector 1., București, Telefon +40 (0)31 228 15 56/7, Mobil +40 723 033 981, Fax +40 (0)21 223 51 52, www.map-agricultura.ro.

Forma juridică de proprietate

S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L este o societate comercială înregistrată în România a cărei formă juridică este societate cu răspundere limitată. Societatea își desfășoară activitatea în conformitate cu legile și regulile valabile pentru societățile comerciale și acest statut.

Forma de proprietate

Proprietate privată, cu forma de administrare individuală.

Obiectul de activitate [real și declarat]

Obiectul de activitate al societății constă în următoarele:

-toate activitățile legate de comerțul cu ridicata al mașinilor, accesoriilor și uneltelor agricole, inclusiv al tractoarelor (cod CAEN 5188);

-operațiuni de import;

-orice activitate decisă de Adunarea Generală;

-orice activitate necesară desfășurării oricăreia din activitățile societății menționate mai sus;

-orice activitate care are legătură directă sau indirectă cu activitățile menționate mai sus.

Proprietarii firmei

Proprietarii firmei, conform actului constitutiv, sunt doi asociați, respectiv Gheorghe Pavelescu și Yitshak Berkovich .

Managerii firmei

Funcția de Director General este deținutã de Daniela Mailat.

Scurt istoric al firmei

Firma Same a fost fondată de Francesco Cassani in anul 1927, în localitatea Treviglio, provincia Bregamo din nordul Italiei. La început a avut la baza brandul SAME și a fost una din companiile cele mai renumite în lume în fabricarea de tractoare, motoare, combine de recoltat și alte mașini agricole.

In anul 2003 compania devine cel mai mare acționar al firmei germane Deutz-AG, un fabricant de renume în industria motoarelor diesel, cotat la bursa de valori mobiliare din Frankfurt. Acest fapt a dat grupului SAME DEUTZ-FAHR un rol important în fabricarea motoarelor diesel industriale.

O acțiune de mare importanța a fost întreprinsă de Grupul Same Deutz-Fahr prin recenta achiziție a firmei DURO DAKOVIC PSU din Croația, în acest fel grupul completându-și strategia bazată pe trei căi de afaceri și anume : tractoarele, motoarele și combinele de recoltat. Polul de producție din Croația fondat la rândul lui în anul 1982 cu tehnologie de la firma germană Deutz-Fahr și numit acum SDF COMBINES, reprezintă acum Grupul SAME DEUTZ-FAHR în ceea ce privește fabricația de combine de recoltat.

In acest moment produsele companiei sunt fabricate in cinci locații de producție și anume: Treviglio în Italia, Lauingen în Germania, Lublin în Polonia, Ranipet în India și Zupanja în Croația. Această distribuție eficientă a resurselor de producție este bazată pe o strategie de lungă durată în distribuția internatională. In acest fel Grupul SDF a atras în acest moment în jur de 100 de importatori din toată lumea, care deservesc rețeaua de vânzări și service a circa 3000 de distribuitori.

Gama de tractoare include modele cu puteri cuprinse între 35-270 CP, în acest fel acoperindu-se toate eventualele domenii de folosința.In anul 2004, SDF a realizat o cifra de afaceri de 905 mil euro prin fabricarea a 32.300 tractoare, 21.700 de motoare, și 20.000 detransmisii.
S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L din București , are în acest sens onoarea de a avea calitatea de importator  al grupului SAME DEUTZ-FAHR în domeniul tractoarelor marca SAME DEUTZ-FAHR, HURLIMANN și LAMBORGHINI. Astfel, societatea promovează și aduce în România toată gama de utilaje de cea mai înalta calitate la un preț deosebit de accesibil tuturor utilizatorilor,  fermierilor cu exploatații agricole mici,  mijlocii și mari. Acest fapt este demonstrat prin implicarea economică a societații care la sfârșitul anului 2005 a semnat contractul de importator în România a tractoarelor SAME, DEUTZ-FAHR, HURLIMANN și LAMBORGHINI precum și a combinelor DEUTZ-FAHR.
Deși S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L a intrat recent pe piața de specialitate, în ceea ce privește importul de tractoare , anume în anul 2005 luna mai, a reușit ca prin forțe și efort economic propriu cat și personal calificat și motivat să se situeze pe primul loc în lista firmelor importatoare de tractoare din România în ceea ce privește vânzarea de tractoare din segmentul de putere 50-59 CP la tractoarele SAME.
Ca o completare la cele de mai sus se poate adăuga și primul loc la gama de putere 70-79 CP , precum și onorantul loc 3 în ierarhia firmelor în cazul clasificării vânzărilor după originea tractoarelor cat și după numărul de tractoare vândute.

S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L. este o companie solidã care a înregistrat la sfârșitul anului 2007 70% recunoaștere de marcã pe piața romaneascã. Cifra de afaceri a înregistrat o puternica creștere în anul 2006, impulsionatã fiind de majorarea vânzãrilor.

Compania MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE este caracterizată de un spirit întreprinzător, conducere descentralizată și o atmosferă tinerească și plină de entuziasm.

Viziunea firmei

„ ‚Calitate înnainte de toate’. Astfel, vom promova și vom importa în România toată gama de utilaje de cea mai înalta calitate la un preț deosebit de accesibil tuturor utilizatorilor, fermierilor cu exploatații agricole mici,  mijlocii și mari.”

Misiunea firmei

“Să fim principalul importator și dezvoltator de mașini agricole performante prin colaborarea cu cele mai renumite și mai puternice companii în lume în fabricarea de tractoare, motoare, combine de recoltat și alte mașini agricole.”

1.2.Situația economico-financiară a S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L

Tabel 1.

Capitolul 2. Diagnosticare strategică

2.1. Mediul ambiant al S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L

Abordarea mediului ambiant și al interdependențelor dintre acesta si organizația românească, în contextul tranziției spre economia de piață, constituie o problemă de maximă importanță, la a cărei rezolvare managementul științific este chemat sa aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoașterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene și endogene ce influențează organizația este de natură să-i asigure o funcționalitate eficientă, intr-un mediu concurențial din ce in ce mai acerb.

O firma își organizează și desfășoară activitatea sub impactul condițiilor concrete ale mediului său ambiant specific. Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni de natură economică, socială, politică, științifico-tehnică, juridică, geografică și demografică ce acționează pe plan național și internațional asupra întreprinderii, influențând relațiile de piață. Una din condițiile de bază pentru existența unei economii de piață funcționale, alături de libertatea de mișcare a bunurilor, persoanelor, serviciilor și capitalului, o reprezintă un mediu concurențial nedistorsionat. Comercianții trebuie să interacționeze pe cât posibil în mod liber, fără influențe negative din partea agenților puternici sau aflați în situații privilegiate, asociațiilor de agenți economici sau a statului. Într-o economie de piață funcțională, respectarea normelor privind concurența asigură progresul economic, apărarea interesului consumatorilor și competitivitatea produselor și serviciilor în cadrul economiei respective dar și față de produsele de pe alte piețe.

Intreprinderea este parte integrantă a mediului ambiant, este o componentă economică a acestuia. În condițiile actuale mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o creștere spectaculoasă a frecvenței schimbărilor.

In condițiile actuale mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o creștere spectaculoasă a frecvenței schimbărilor. Mediul ambiant este de trei feluri:

mediu stabil, unde schimbările sunt rare, de mică amploare și ușor vizibile;

mediu schimbător, unde schimbările sunt frecvente, de o amploare variată, dar în general previzibile;

mediu turbulent, unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu incidente profunde asupra activității întreprinderii și greu de anticipat;

Componentele mediului ambiant al întreprinderii sunt: micromediul; mezomediul și macromediul.

Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intră în relații directe. Acestea sunt:

furnizorii de mărfuri care sunt agenți economici ce asigură resursele necesare de materii prime, material, echipamente și mașini;

prestatorii de servicii reprezentați de firme sau persoane particulare care oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectivelor firmei;

furnizorii forței de muncă sunt unitățile de invătământ, oficiile forței de muncă și persoanele ce caută un loc de muncă;

clienți care sunt consumatori, utilizatori industriali, întreprinderi comerciale sau agențiile guvernamentale pentru care bunurile produse sunt oferite spre consum;

organismele publice – asociațiile profesionale, asociațiile consumatorilor, mediile de informare în masă și publicul consumator;

concurenții sunt firme sau persoane particulare care-și dispută aceeași categorie de clienți, iar în situații frecvente aceiași furnizori sau prestatori de servicii.

Mezomediul este o noțiune intermediară care devine tot mai necesară în explicarea evoluției macroeconomice a întreprinderii. Mezomediul trebuie să intereseze în mod deosebit sistemul de conducere al întreprinderii pentru că permite abordarea relațiilor acesteia cu mediul său în termeni mult mai apropiați de lumea afacerilor. Întreprinderea face parte din sistemele mezoeconomice: o anumită industrie; o zonă geografică sau administrativă și un grup de întreprinderi.

Aceste sisteme sunt în masură să influențeze acțiunile, deciziile și rezultatele unei întreprinderi, influența exercitată la acest nivel poate fi atât directă cat și indirectă, dar are un caracter general, în sensul că influențează toate întreprinderile care aparțin aceluiași sistem.

Activitatea oricărei întreprinderi, ca și a celorlalti agenți din cadrul micromediului întreprinderii, se află și sub influența altor factori de mediu, care acționează pe o arie mai largă.

Componentele macromediului sunt:

mediul demografic – numarul populației, structura pe sexe și grupe de vârstă, numarul de familii și dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială și medii a populației, rata natalității. Analiza unor astfel de caracteristici și surprinderea tendinței lor reprezintă punctul de pornire în evaluarea dimensiunii cererii potențiale, a pieței întreprinderii.

mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viața economică a spațiului în care acționează întreprinderea determină mediul economic al acesteia. Acesta determină volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor bănești, mărimea cererii de mărfuri, mișcarea prețurilor la nivelul concurenței.

mediul tehnologic. Întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic, ca beneficiar în principal prin intermediul pieței. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului întreprinderii și dobândește o exprimare concretă prin invenții, inovații, mărimea și orientarea fondurilor destinate cercetării, explozia producției noi, perfecționarea producției tradiționale, reglementari privind delimitarea tehnologiilor poluante.

mediul cultural – reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de valori, obiceiuri, tradiții, credințe și norme ce guvernează statutul oamenilor în societate.

mediul politic reflectă structurile societățiifrecvente, de amploare mare, cu incidente profunde asupra activității întreprinderii și greu de anticipat;

Componentele mediului ambiant al întreprinderii sunt: micromediul; mezomediul și macromediul.

Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intră în relații directe. Acestea sunt:

furnizorii de mărfuri care sunt agenți economici ce asigură resursele necesare de materii prime, material, echipamente și mașini;

prestatorii de servicii reprezentați de firme sau persoane particulare care oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectivelor firmei;

furnizorii forței de muncă sunt unitățile de invătământ, oficiile forței de muncă și persoanele ce caută un loc de muncă;

clienți care sunt consumatori, utilizatori industriali, întreprinderi comerciale sau agențiile guvernamentale pentru care bunurile produse sunt oferite spre consum;

organismele publice – asociațiile profesionale, asociațiile consumatorilor, mediile de informare în masă și publicul consumator;

concurenții sunt firme sau persoane particulare care-și dispută aceeași categorie de clienți, iar în situații frecvente aceiași furnizori sau prestatori de servicii.

Mezomediul este o noțiune intermediară care devine tot mai necesară în explicarea evoluției macroeconomice a întreprinderii. Mezomediul trebuie să intereseze în mod deosebit sistemul de conducere al întreprinderii pentru că permite abordarea relațiilor acesteia cu mediul său în termeni mult mai apropiați de lumea afacerilor. Întreprinderea face parte din sistemele mezoeconomice: o anumită industrie; o zonă geografică sau administrativă și un grup de întreprinderi.

Aceste sisteme sunt în masură să influențeze acțiunile, deciziile și rezultatele unei întreprinderi, influența exercitată la acest nivel poate fi atât directă cat și indirectă, dar are un caracter general, în sensul că influențează toate întreprinderile care aparțin aceluiași sistem.

Activitatea oricărei întreprinderi, ca și a celorlalti agenți din cadrul micromediului întreprinderii, se află și sub influența altor factori de mediu, care acționează pe o arie mai largă.

Componentele macromediului sunt:

mediul demografic – numarul populației, structura pe sexe și grupe de vârstă, numarul de familii și dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială și medii a populației, rata natalității. Analiza unor astfel de caracteristici și surprinderea tendinței lor reprezintă punctul de pornire în evaluarea dimensiunii cererii potențiale, a pieței întreprinderii.

mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viața economică a spațiului în care acționează întreprinderea determină mediul economic al acesteia. Acesta determină volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor bănești, mărimea cererii de mărfuri, mișcarea prețurilor la nivelul concurenței.

mediul tehnologic. Întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic, ca beneficiar în principal prin intermediul pieței. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului întreprinderii și dobândește o exprimare concretă prin invenții, inovații, mărimea și orientarea fondurilor destinate cercetării, explozia producției noi, perfecționarea producției tradiționale, reglementari privind delimitarea tehnologiilor poluante.

mediul cultural – reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de valori, obiceiuri, tradiții, credințe și norme ce guvernează statutul oamenilor în societate.

mediul politic reflectă structurile societății, clasele sociale și rolul lor in societate, forțele politice și raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal, internațional.

mediul instituțional cuprinde ansamblul reglementărilor de natură juridică ce vizează direct sau indirect activitatea de piață a întreprinderii.

mediul natural – condițiile naturale ce determină modul de localizare și de distribuire în spațiu a activității umane.

In cazul S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L se constată că micromediul firmei este alcătuit din:

– firmele care prestează diverse servicii și astfel se pot realiza obiectivele firmei;

– clienții firmei sunt: cumpărătorii;

– concurenții sunt societăți care-și dispută aceeași categorie de clienți.

Macromediul prin componentele sale,mediile demografic, economic, tehnologic, cultural, politic, instituțional și natural, sunt variabile necontrolabile și acestea determină:

– dimensiunea cererii potențiale, a pieței întreprinderii care conform previziunilor specialiștilor privind vânzările sunt optimiste, trendul ascendent înregistrat pe piața românească fiind în concordanța cu evoluțiile pe plan extern;

– volumul și structura ofertei de mărfuri;

– exprimarea prin produse noi, folosirea unor tehnologii nepoluante în conformitate cu normele UE;

– evoluția pieței va fi influențată în special și de modificările legislative ce vor fi operate odată cu aderarea în structurile europene atrăgand o serie de schimbări în legislația fiscală, pe piața românească existând prevederi ce vin în contradicție cu tariful vamal european.

Mediul concurențial și necesitatea unei analize strategice

Concurența constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în cadrul relațiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase. Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenței se pot avea în vedere următoarele aspecte: interesele și aspirațiile clientelei; libertatea de a acționa; interesele și aspirațiile producătorilor în calitate de ofertanți; existența în mediul economic a unor reglementari juridice și a unei stări psihologice și sociale care impun sau favorizează anumite acțiuni sau comportamente din partea agentului economic. Intensitatea concurenței dintr-un anumit domeniu de activitate poate fi influențată de 5 factori structurali sau „forțe concurențiale” așa cum au fost ele definite de M. Porter:

Intrarea noilor concurenți pe piață;

Amenințarea produselor substituente;

Puterea de negociere a cumpărătorilor;

Puterea de negociere a furnizorilor;

Rivalitatea dintre concurenții existenți.

În condițiile economiei de piață concurența apare ca o necesitate obiectivă, care face parte din regulile de joc ale pieței. Competitivitatea unui agent economic este determinată în principal de trei mari caracteristici și anume: serviciile pe care le oferă, costuri și calitatea produselor.

Mijloacele și instrumentele utilizate în relațiile de concurență se pot delimita în jurul produsului, prețului, promovării și distribuției.Concurența este indirect manifestată între întreprinderi pentru că se adresează acelorași nevoi sau nevoi diferite prin oferta unei game variate de produse. 

Analiza diagnostic

Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale ale firmei.

Ea se efectuează în scopul evidențierii punctelor forte și ale punctelor slabe ale activității interne ale organizației, precum și a oportunităților și pericolelor mediului ambiant extern care favorizează sau amenință dezvoltarea acesteia, precum și cauzele care le-au generat.

Metoda se concretizează în recomandări cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea punctelor forte și a oportunităților) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe și a pericolelor).

„Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare” [Ovidiu Nicolescu].

„O investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică și managerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și a conceperii unor recomandări pentru perfecționare și dezvoltare.” [Eugen Burduș].

Diagnosticarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al acesteia.

Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici:

caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcția de control-evaluare a acestora. În principal, se compară rezultatele obținute cu obiectivele previzionate pentru aceeași perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedenț(i);

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul căreia se preconizează o amlificare a potențialului de viabilitate economică și managerială;

multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialiști (ingineri, economiști etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

complexitatea deosebită a diagnosticării și a studiilor de diagnosticare, argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât și de aspectele multiple – economice, manageriale, socio-umane, tehnice și tehnologice etc. – abordate de acestea;

abordarea cazuală a punctelor forte și slabe, situație ce permite conturarea de „soluții” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoțit, adesea, de o modificare a priorităților întreprinderii, a structurilor și a culturii sale. Fiind orientat către oferirea și punerea în opera a unor soluții, diagnosticul combină echilibrat analiza rațională (care împarte problema analizată în părțile sale componente, descriind, totodată, semnificația acestora) cu intuiția (ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-un model nou,

armonios și care reprezintă soluția problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi.

Prin mediul extern al întreprinderii se înțelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a căror existență este susceptibilă de a-i influența comportamentul și performanțele sale, afectând-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (acțiunile concurenței) sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizată în două contexte diferite: contextul concurențial (mezomediul), generat de elemente aflate în imediata vecinătate a organizației și caracterizat prin posibilități sporite de influențare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai îndepărtat și cu posibilități mai reduse de influență asupra întreprinderii.

Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lărgit influențează întreprinderea, furnizând diagnosticului informații asupra situației strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurențial, fie că privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitățile și amenințările care există, dar și de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască și să le stăpânească pentru a supraviețui.

Model lui Porter plecă de la o premisa esențială, și anume: un mediu concurențial nu poate fi apreciat ca favorabil decât dacă concurența dintre membrii săi nu este prea puternică. Acest model pune bază pe evaluarea intensității concurenței. Modelul lui Porter identifică cinci categorii de concurenți esențiali și anume:

concurenții direcți;

concurenți potențiali;

concurența produselor de substituție;

concurența furnizorilor;

concurența clienților.

Tipul concurenței și mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de existența unui raport de forțe între cei doi parteneri. Raportul de forță caracterizează atuurile de care dispune pe piață un partener în raport cu celălalt.

Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci forțe concurențiale se estimează că sunt: principiul economiei de scară, efectul de învățare, efectul de experiență, costul schimbării, structura costului de producție, gradul de concentrare și de echilibru al concurenților, barierele de intrare-ieșire și scopurile și cultura managerială a concurenților. Pentru o mai bună exemplificare se vor lua pe rând cele cinci categorii de concurenți și pentru fiecare se va identifica punctele tari și punctele slabe.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităților și amenințărilor.

O oportunitate reprezintă o evoluție a mediului extern apreciată ca având un efect pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariția unor noi piețe sau a unor noi tehnologii reprezintă cele mai clasice oportunități pentru o firmă. O oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes și atracția ei sunt mai ridicate și cu cât este mai rapid sesizată decât concurenții. Oportunitățile sunt șansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situații favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firmă.

O amenințare reprezintă o evoluție a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populației în condițiile economice actuale reprezintă practic o amenințare majoră pentru toate întreprinderile. O amenințare este cu atât mai gravă cu cât are șanse mai mari de a se produce și cu cât afectează mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.

Amenințările sunt factori negativi care pot afecta activitățile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube și prejudicii

Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activități. Ideal este să existe oportunități majore și amenințări reduse, în timp ce situația cea mai nefavorabilă este aceea în care oportunitățile sunt puține, în schimb amenințările sunt numeroase.

Capitolul 3. Diagnosticarea internă

Analiza sistemului de management

3.1.1.Subsistemul metodologico-managerial

“Subsistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale in cadrul unei organizații.” [O. Nicolescu].

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial și elementele de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informațional și organizatoric. În exercitarea proceselor de management se utilizează o serie de sisteme, metode și tehnici de management, dupa cum urmează: sisteme de management: managementul prin bugete, unde se pune mare accent pe buget, pe realizarea cât mai corectă și mai exactă a lui, și urmărirea îndeaproape a cheltuielilor, pentru ca acestea să nu depășească sumele alocate.

Bugetul este caracterizat prin :

obiective – pe care firma mamă le precizează și va stabili când și cât să se realizeze.

perioada – specificându-se astfel când începe și când se termină.

resursele pentru a se stabilii cu cât și cu ce cantitate se vor realiza obiectivele.

responsabilități – în cazul SC MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE SRL persoana care răspunde de realizarea obiectivelor este directorul general Daniela Mailat.

Bugetul se realizeză diferit pentru fiecare din componentele organizației, iar firma MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE realizează analiza vânzărilor, analiza cheltuielilor administrative, analiza vânzărilor de produse a distribuitorilor și analiza de vânzari pe categorii de produse.

Metode și tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, sub forma unui raport de gestiune ce însoțește bilanțul contabil; ședința, care este o metoda larg răpândită; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

În urma analizei subsistemului metodologic de la S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L. se constată că nivelul unor componente structurale ale acesteia, se utilizează, fie integral fie parțial, unele metode și tehnici manageriale, cu ajutorul cărora sunt exercitate procesele de management în condiții normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte, astfel:

a) Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode și tehnici de management la care se apelează cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode utilizate în practica managerială la S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L sunt:

diagnosticarea – este o metodă utilizată ca o componentă a funcției de control-evaluare, în care sunt investigate aspecte ale activității organizației de natura economică, tehnică, sociologică și managerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și emiterea unor recomandări pentru o eventuală perfecționare și dezvoltare;

ședința, este metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informațional sau decizional prin reunirea în scurt timp a unui grup care este coordonat de o persoană. Cele mai des întalnite tipuri de ședință sunt cele eterogene, informaționale și de armonizare.

delegarea, se utilizează la aproape toate nivelele ierarhice, începând cu managementul de nivel superior și mediu și conform acesteia se transmite pentru o scurtă perioadă de timp realizarea unei sarcini însoțită de competența și responsabilitatea aferentă;

managementul prin bugete, prin intermediul căreia sunt exercitate funcțiile managementului care se concretizează în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli.

b)Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structuat în etape și faze, fiecare din ele cu un conținut specific, așadar nu beneficiază de o metodologie completă, rigurosă, generatore de eficiență.

Cauzele care provoacă manifestarea situației prezentate cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene organizației, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii precum și criza economică, financiară și managerială ce se manifestă în economie;

cauze de natură subiectivă, ce depind de firmă și subsistemele sale, de manageri și executanți. În categoria acestora se înscriu: insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea.

În concluzie, putem aprecia că situația metodologică a managementului S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L trebuie revizuită. Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există și ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanșator al unor schimbări de fond în managementul organizației. Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiție esențială pentru amplificarea functionalității și creșterii competitivității.

3.1.2.Subsistemul decisional

“Prin sistemul decizional al unei organizații desemnăm ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale.” [O. Nicolescu].

Directorul General, Daniela Mailat, se află în această funcție din anul 2005 de când s-a înființat S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L care își exercită atribuțiile, competențele și responsabilitățile conform legislației românești în vigoare, iar managerii individuali, situați pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competențe și responsabilități care le permit să intervină decizional în funcție de situația existentă. Directorul General este principala autoritate în cadrul companiei, conduce, coordonează și verifică desfășurarea în bune condiții a tuturor activităților din cadrul firmei.

În continuare prezint o serie de decizii luate în cadrul S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L:

1.Aprobarea creșterii graduale a salariilor, ca o masură stabilită pentru evitarea creșterii salariale bruște.

2.Aprobarea unor măsuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar al societății.

3.Numirea lui Lilia Gotișan în calitate de Director Economic.

4.Numirea lui Florin Manta în calitate de Director Comercial.

5.Angajarea lui Ioana Bucur în postul de Economist.

6.În urma unei vizite de rutină în cadrul punctelor de desfacere din București, constatând eficiența, Directorul General hotărăște extinderea la nivel național.

7.Ca urmare a extinderii naționale Directorul General propune angajarea de personal.

8.Datorită cererii pieței pentru mașini agricole performante Directorul General propune diversificarea produselor și serviciilor oferite.

9.Adoptarea măsurilor necesare pentru creșterea vanzărilor cu 20% anual.

10.În urma realizării planului de vânzări Directorul General propune acordarea de prime salariale în valoare de 100%.

Încadrarea tipologică a deciziilor:

Tabel 2.

Încadrarea deciziilor pe baza funcțiilor managementului și a fucțiunilor firmei:

Tabel 3.

Analizând subsistemul decizional ca o componentă a managementului organizației, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem – care va încerca să surprindă unele disfuncționalități și atuuri, abordate în strânsă legatură cu celelalte componente manageriale – scoate în evidență urmatoarele:

Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcțiilor managementului și la toate funcțiunile organizației.

a) Dupa funcțiile managementului în care se încadrează, 10% sunt decizii de previziune, 40% sunt de organizare, 50% sunt de antrenare se referă la procesul de management în ansamblul său. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de previziune, care sunt de natură să contureze evoluția viitoare a societății, cât și absența deciziilor de control-evaluare.

În ceea ce privește analiza pe funcțiuni ale organizației, observăm ponderea mare a deciziilor de personal (60%), care sunt majoritare. Celelalte funcțiuni au o distribuție relativ uniformă, dar se află într-o disproporție clară față de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupă o pondere de 10%, ceea ce denotă o anumită orientare inovațională a organizației, cu influențe pozitive asupra activității desfășurate. Există și o serie de decizii ce privesc societatea comercială în ansamblul său și care dețin o pondere de 30 % din total.

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existența urmatoarelor ponderi a deciziilor:

• dupa natura variabilelor implicate:

-certe (50%) – cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor;

– incerte (50%) – cu numeroase variabile, multe dintre ele puțin controlabile, iar asupra modului de realizare a obiectivelor există anumite semne de întrebare.

• dupa orizontul de timp și implicațiile asupra organizației:

-tactice (70%), cu intervale ce nu depășesc decât ocazional un an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia organizației;

– strategice (30%), ceea ce evidențiază insuficienta orientare previzională a activității managementului de nivel superior, neglijarea pregătirii evoluției pe termen lung a dezvoltării întreprinderii.

• dupa frecvența adoptării:

-aleatoare (90%)

-periodică (10%)

• dupa amploarea competențelor decidenților:

-integrale (100%) – adoptate din inițiativa decidentului și pentru care nu este necesar avizul eșalonului ierarhic superior.

c) Din punct de vedere al calității deciziilor menționăm faptul că nu se regăsesc, parțial, o serie de cerințe de raționalitate ce dau consistența și funcționalitate deciziilor adoptate:

• fundamentarea științifică – deciziile analizate satisfac parțial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informații transmise operativ, cu grad corespunzator de prelucrare și agregare în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării științifice o constituie apelarea la metode și tehnici decizionale specifice, în funcție de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; se constată absența metodelor decizionale, în special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine: optimistă, pesimistă, optimalității, proporționalității, minimizării regretelor).

• împuternicirea deciziei – este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care dețin atribuțiile, competențele și responsabilitățile necesare.

• integrarea deciziei în ansamblul deciziilor organizației necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al organizației, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Chiar dacă organizația nu dispune de o strategie detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalitățile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma că decziile adoptate să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli și, implicit, la îndeplinirea misiunii organizației.

• oportunitatea deciziei -cerința exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că deciziile adoptate se încadrează parțial în acest parametru. Situația este favorabilă, pentru că adoptarea majorității deciziilor au la baza rațiuni economice și manageriale, ce vizează rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabilă, deoarece aplicarea, operaționalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acuratețe, ceea ce face ca rezultatele “așteptate” de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.

• formularea corespunzătoare deciziei (completitudinea deciziei) deținerea de către decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înțeles, comensurabilă. Elementele deciziei sunt prezente doar parțial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul și data adoptării, iar la unele se întâlnește și termenul de realizare și responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei, modalitățile de realizare, locul aplicării deciziei nu sunt precizate.

3.1.3.Subsistemul informațional

“Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.” [O. Nicolescu]

Subsistemul informațional îl tratăm prin prisma a două aspecte importante. Primul se referă la componentele primare ale acestuia (date, informații, fluxuri și circuite informaționale), iar al doilea, vizează mecanismele de funcționare ale acestei componente. În ceea ce privește primul aspect, prezentăm în continuare principalele situații informaționale, mijloacele de tratare a informațiilor, precum și aplicațiile informatice utilizate la nivelul societății.

1. Serviciul financiar

Tabel 4.

Tabel 5.

2. Serviciul contabilitate

Departamentul Economic cuprinde personal calificat în evidența contabilă a firmei iar activitatea se desfășoară în baza Legii 82/ 1991 republicată. Evidența contabilă, caculul salariilor etc. se țin cu ajutorul programelor informatice care sunt foarte ample și complexe permițând operarea și centralizarea simultană a datelor din contabilitatea financiară și cea de gestiune. Progamul de contabilitate este structurat pe jurnale corespunzatoare diferitelor grupe de conturi sau activități: Banca în Devize, Banca în Lei, Casa, Furnizorii, Clienții, Salariile.

Tabel 6.

Tabel 7.

3.Departamentul operațiuni

Cuprinde personalul care are rol de a informa și de a prelua comenzile clienților firmei.

4.Departamentul Marketing

Se ocupă cu publicitatea și promovarea produselor firmei.

5.Mijloace de tratare a informațiilor

Subsistemul informațional la nivelul S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L este foarte dezvoltat și dispune de o rețea internet dar și una intranet care permite accesarea de date despre companie, în vederea unei comunicării cât mai eficiente, dar și tot ce este necesar pentru buna desfășurare a activității în cadrul companiei.

Subsistemul informațional reprezintă o componentă majoră a managementului întreprinderii, iar prin analiza acestuia se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă “dosarul sistemului informațional” și cuprinde:

1) Analiza componentelor sistemului informațional

a) Informațile vehiculate în sistem

Gama de informații care circulă în prezent prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce prezintă o mulțime de documente informaționale. Nu toate informațiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale și acționale adecvate. Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar în cadrul organizației acest lucru nu este încă valorificat la nivelul potențialului său.

Sistemul informațional folosit în cadrul firmei este un sistem intern de gestiune – dezvoltare. Privit din punctual de vedere al deficiențelor care pot să apară în interiorul firmei acesta poate fi analizat pornind de la distorsiune pană la redundanță. Distorsiunea , se poate datora faptului că cei ce lucrează pe PC-uri sunt oameni simpli, iar greșelile ce pot intervenii nu pot fi întodeauna evitate sau anticipate. Redundanța poate să apară în acest caz doar în lipsa unor corelări exacte între compartimentele firmei.

Fluxurile și circuitele informaționale

Informațiile ce se găsesc în diverse documente sau situații informaționale, de la emițători la beneficiari, este reflectată de fluxurile și circuitele informaționale. În cadrul firmei unele sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale, cât și la nivel de document. Se poate preciza ca reglementarea lor internă, se regăsește parțial în anumite documente organizatorice. Legăturile informaționale dintre compartimente, dar și activitatea informațională a fiecarui compartiment în parte trebuie sa fie reflectată de regulamentul de organizare și funcționare. Cum acesta nu există în forma și cerințele solicitate, este normal ca nici referiri la fluxurile și circuitele informaționale să nu se facă suficient. În acest fel, accesarea unor informații se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator, atât cantitativ cât și calitativ.

Procedurile informaționale

De regulă, sunt precizate în situațiile informaționale sub forma unor algoritmi de calcul. Un regulament de organizare și funcționare necorespunzator și absența anumitor documente scrise cu referire la sistemul informațional fac dificilă existenta unor proceduri de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor la care să se alinieze toate componențele structurale: compartimente și posturi în principal.

Mijloace de tratare a informațiilor

Sunt atât manuale cât și automatizate. Ponderea aplicațiilor informatice sunt destul de ridicate având în vedere rețeaua de calculatoare prin intermediul căreia sunt preluate și prelucrate comenzile, situație ce permite orientarea spre informatizarea mai bună a proceselor de management și execuție.

Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a subsistemului informațional. Scoate în evidență anumite disfuncționalități, dar și atuuri ale actualului subsistem informațional.

3.1.4.Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric ca una din componentele sistemului de management se regăsește sub formele: procesuală și structurală.

La S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L din punct de vedere procesual se reunesc următoarele domenii principale: comercial, financiar-contabil și personal.

Compartimentul comercial reunește în pricipal activitatea de aprovizionare și cea de vânzare, dar și cea de marketing.

Funcțiunea financiar – contabilă este ca în orice altă companie dezvoltată și reunește activitățile de bază: financiară și contabilă.

În cadrul funcțiunii de personal se întâlnesc activitățile de planificare, formare, motivare, promovare și protecția personalului. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, competențele și responsabilitățile, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarcăm faptul că se întâlnește o confuzie la nivelul fișei de post între sarcini și atribuții. În ceea ce privește competențele și responsabilitățile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, nu sunt definite specific, ci precizate la nivel general de compartiment, birou. În acest mod ocupantul unui post nu poate să cunoască toate elementele ce-i compun postul.

Informațiile referitoare la subsistemul organizatoric și, în principal,

la organizarea procesuală, se regasesc în:

Regulamentul de Organizare și Funcționare (atribuțiile compartimentelor funcționale și operaționale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior);

fișele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competențele și responsabilitațile posturilor.

În ceea ce privește structura organizatorică în cadrul firmei se regăsesc posturile, funcțiile, compartimentele, ponderea și nivelul ierarhic. Organizarea structurală necesită evidențierea: componentelor structural organizatorice și a gradului de înzestrare cu personal, pe total și categorii, a structurii organizatorice. Asemenea informații sunt evidențiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post), cât și din încadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora, se pot remarca urmatoarele:

organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional;

numărul de niveluri ierarhice este 5, normal, având în vedere caracteristicile organizației;

ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

– directorul general – 5

– directorul economic – 2

-directorul comercial- 2

-directorul de piese de schimb – 1

– directorul service – 3

– asistent manager – 1

fișele de post sunt întocmite dupa modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondența dintre sarcini – competențe -responsabilități). De remarcat conștientizarea de către managementul organizației a necesității de actualizare permanentă a fișelor de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus și în practică. .

Un domeniu extrem de delicat al preocupărilor manageriale îl reprezintă modernizarea/reproiectarea sistemului de management și a componentelor sale; pentru aceasta au fost conturate metodologii de analiză și perfecționare care nu au fost utilizate la S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L pentru îmbunătățirea parametrilor constructivi și funcționali ai subsistemelor metodologic, decizional, informațional și organizatoric.

Cauzele care provoacă manifestarea situației prezentate cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene organizației, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii precum și criza economică, financiară și managerială ce se manifestă în economie;

cauze de natura subiectivă, ce depind de firma și subsistemele sale, de manageri și executanți. În categoria acestora se înscriu: tendința de “pasare” pe verticală sistemului de management a rezolvării unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională și actională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea.

În concluzie, putem aprecia că situația metodologică a managementului S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L trebuie revizuită. Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există și ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanșator al unor schimbări de fond în managementul organizației.

Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiție esențială pentru amplificarea funcționalității și creșterii competitivității.

Analiza subsistemului organizatoric se realizează după o metodologie specifică, care are repere importante, cerințele managementului științific și tendințele manifestate în organizarea procesuală și organizarea structurală a întreprinderii.

I. Organizarea procesuală

În ceea ce privește organizarea procesuală, semnalăm:

În contextul sistemului organizatoric, organizării procesuale i se acordă o atenție secundară, deși, de calitatea sa depinde atât calitatea organizării structurale, cât și calitatea celorlalte componente manageriale;

Insuficienta delimitare și dimensionare a componentelor procesuale care, ar trebui să contribuie la realizarea lor. Este vorba de funcțiuni, activități, atribuții și sarcini care sunt, în anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor și sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt solicitate în realizarea obiectivelor specifice și individuale);

Deși au fost depuse eforturi, nu se poate afirma că managementul organizației are foarte bine conturate cele două tendințe majore ce marchează mecanismele de funcționare a organizației, procesele sale de muncă: obținerea de valoare pentru acționari (prezenți și potențiali) și obținerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendințe reclamă

optimizarea proceselor de munca, orientarea lor spre amplificarea performanțelor economice și manageriale ale societații comerciale.

II. Organizarea structurală

Analiza acestei componente manageriale o facem după o metodologie specifică, structurată pe urmatoarele:

Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate;

Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice;

Analiza încadrării cu personal;

Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

Analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice.

În derularea metodologiei ne bazăm pe materialul informațional pus la dispoziție de conducerea firmei și pe discutiile purtate cu diverși manageri și executanți din structura organizatorică a firmei.

Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a structurii organizatorice.

Voi prezenta, sintetizat, conținutul analizei sistemului organizatoric al societății S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L prin prisma principiilor de structurare organizatorică rațională:

Tabel 8.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice.

Așa cum s-a precizat, organizația dispune în prezent de câteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama și fișele de post. Dacă, din punct de vedere fizic, acestea există, din punct de vedere al conținutului, prezintă numeroase deficiențe.

Regulamentul de organizare și funcționare nu oferă toate elementele necesare unui ROF modern, care să reflecte situația din cadrul societății cât și să se constituie într-un adevarat ghid pentru decizii și acțiune a componenților organizației de pe diferitele niveluri ierarhice;

Organigrama corespunde numai parțial exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul știintific. Ea este concepută și realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională ce caracterizează S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L și cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Fișele de post sunt întocmite dupa modelul clasic, făra respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondența dintre sarcini – competențe – responsabilități). Managementul organizației conștientizează necesitatea actualizării permanente a fișelor de post, lucru care, din pacate, nu a fost transpus și în practică.

Din punct de vedere organizatoric prezintă unele lacune legate de:

insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităților și competențelor;

insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;

lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce generează adesea confuzie, ambiguitate și implicit greutăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă organizația;

lipsa unor aspecte referitoare la competența profesională și managerială, respectiv a cunoștințelor, calităților, aptitudinilor pe care trebuie să le posede ocupantul postului.

Analiza conceperii și funcționarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Ca în orice structură organizatorică, și la S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L se regăsesc cele șase componente primare – posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Posturile de management și de execuție sunt definite, cu mai mare rigurozitate în cazul celor de management și, chiar și în acest caz, nu s-a reușit o definire completă a responsabilităților și competențelor care însoțesc sarcinile în realizarea obiectivelor individuale. Iar faptul ca obiectivele individuale la nivel de post nu sunt specificate, poate genera ambiguități, confuzii, atenuând capacitatea operațională a firmei.

Funcțiile – ca element de generalizare a posturilor – sunt prevăzute în statul de funcții, fără, însă, a fi definite în vreun document organizatoric.

Nivelurile ierarhice sunt stabilite în funcție de structura organizatorică a societății și a specificului activității. Considerăm că, pentru actuala formulă organizatorică, numărul acestora este normal.

Ponderile ierarhice, care atestă numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, au dimensiuni variabile, în funcție de nivelul ierarhic al conducătorului.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienței din anii precedenți, iar relațiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Toate aceste aspecte evidențiază faptul că exista minusuri în plan organizatoric, situația putand fi îmbunatățită.

3.2.Analiza diagnostic a situatiei economico-financiare

3.2.1.Analiza patrimoniului

Evoluția stocurilor, disponibilităților, capitalurilor proprii și a datoriilor, activelor fixe au fost preluate din bilanțurile depuse de către firmă anual și în urma efectuării analizei s-au constatat următoarele:

• Rata lichidității patrimoniale (RLP): RLP =[Active circulante/Datorii totale] x 100

Tabel 9.

În toată perioada analizată valorile s-au situat foarte aproape de 100%, in primii 2 ani valorile depașesc 100% și doar în ultimul an se observă că valoarea indicatorului este sub limita de 100%, ceea ce demonstrează capacitatea organizației de a-și onora datoriile.

• Rata lichidității curente (RLC): RLC =[(Active circulante – Stocuri)/Datorii totale] x 100

Tabel 10.

Acest indicator are valori pozitive în anii 2005 și 2007, situându-se peste limitele acceptabile (70-80%); în anul 2006 situația este însă nefavorabilă, rata lichidității curente înregistrând valori reduse.

• Rata solvabilității patrimoniale (RSP): RSP =[Capitaluri proprii/Total pasiv] x 100

Tabel 11.

În niciunul dintre cei 3 ani rentabilitatea nu se situează în limitele valorilor normale (60-70%), aceasta încadrându-se sub limită.

• Rata solvabilității generale (SG): SG =[Capitaluri proprii/Total datorii] x 100

Tabel 12.

Este de semnalat scăderea semnificativă a valorii acestui indicator în toții anii când s-a situat sub valoarea limită acceptată (150%).

• Rata datoriilor (RD): RD =[Datorii totale/Total activ] x 100

Tabel 13.

Valorile normale ale acestui indicator se situează între 10 si 35%. Este de remarcat depășirea acestei valori în cei 3 ani, situația putând fi apreciată ca fiind negativă.

• Viteza de rotație a stocurilor(VRS) : VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365 zile

Tabel 14.

Valorile normale ale acestui indicator, ar trebui să se situeze în intervalul 45-60 zile, însă valorile indicatorului nu se incadrează în interval în niciunul din cei 3 ani.

• Durata de recuperare a creanțelor(DRC): DRC =[Creanțe/Cifra de afaceri] x 365 de zile

Tabel 15.

Valorile duratei de recuperare a creanțelor sunt considerate normale încadrându-se în intervalul (0-30 zile) și faptului că ritmul de creștere a creanțelor nu depăsește ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Situația poate fi apreciată ca fiind defavorabilă pentru firmă intrucât valorile depășesc valorile normale.

3.2.2.Analiza profitabilității

Pe baza rezultatelor economico-financiare înregistrate de firmă, se prezintă evoluția unor indicatori semnificativi, după cum urmează:

• Cifra de afaceri

Tabel 16.

• Rezultatul net

Tabel 17.

• Cheltuieli Totale

Tabel 18.

Având în vedere evoluția favorabilă prin creșterea profitabilității în cei 3 ani se poate costata fără a mai face o analiză a evoluției cheltuielilor că firma are o evoluție foarte bună și că deși cheltuielile totale sunt în creștere rezultatul net este favorabil, firma înregistrând profit.

3.2.3.Analiza resurselor umane.

1.Analiza încadrării cu personal

Analiza încadrării cu personal am făcut-o pe doua criterii de bază. Primul îl constituie dotarea cu persoanal a societății în ansamblul acesteia, iar cel de al doilea, dimensiunea umană a componentelor procesuale (în special activități) și structural-organizatorice (compartimente și posturi).

În ambele cazuri s-a urmarit:

– Structura personalului pe funcții de management și execuție și, în raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice;

– Structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale (cu studii superioare, medii și cultură generală);

– Structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii (tehnică, economică, etc).

Pe ansamblu, situația poate fi considerată ca normală. Este de remarcat, însă, ponderea redusă a personalului cu studii superioare, situație ce afectează asigurarea unui management performant la nivelul structurilor inferioare și un grad mai redus de fundamentare economică a deciziilor.

2.Analiza corelațiilor principale dintre indicatorii economici ce reflectă utilizarea resurselor umane.

După cum se cunoaște, activitățile economico-sociale au o dinamică diferită, evidențiată de un număr de indicatori de volum sau eficiență. Se consideră că o firma este viabilă din punct de vedere economic, este rentabilă pe termen scurt, mediu și lung dacă între acești indicatori se manifestă unele corelații. Asemenea raporturi, reflectate de indicii evoluției principalilor indicatori economici se stabilesc între cifra de afaceri, fondul de salarii și numarul de salariați, pe de o parte și între productivitatea muncii si salariul mediu, pe de alta parte.

Încadrarea în corelațiile economiei fundamentale se face printr-o analiză în care se calculează o serie de indici cum ar fi;

Ica – indicele cifrei de afaceri

Ifs – indicele fondului de salarii

Ins – indicele numarului de salariați

Iw – indicele productivității muncii

Ica ≥ Ifs ≥Ins și Iw ≥Is

Relațiile în cifre dintre cei trei indici sunt următoarele:

Tabel 19.

2006/2005 : 3,75 ≥ 1,60 ≥ 1,08 și 3,46 ≥ 1,48

2007/2006 : 1,06 ≤ 1,74 ≥ 1,23 și 0.86 ≤ 1,41

Așa cum rezultă din tabelul de mai sus, în intervalul 2005-2006 corelațiile sunt respectate, ceea ce reflectă o situație pozitivă, indicatorii pe baza cărora s-au calculat indicii au înregistrat ușoare creșteri, insă în intervalul 2006-2007 se înregistrează o situație negativă deoarece nu sunt respectate corelațiile.

3.3. Analiza comercială

În cadrul analizei comerciale va fi prezentat mixul de marketing iar acesta va fi analizat prin intermediul celor patru componente ale sale și anume produsele, prețul, distribuția și promovarea.

Produsele

S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L comercializează încă din 2005 produse de foarte bună calitate (din 1967 pe piața mondială), având la bază colaborări cu brand-uri puternice pe piata internatională si respectând anumite principii fundamentale: curat, simplu, modern și respectând permanent mediul și societatea.

Produsele companiei prezintă garanția celei mai înalte calități, sunt create în fabrici ultramodern echipate care funcționează conform normelor internaționale de protecție a mediului înconjurător.

S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L are standarde unice pentru toate piețele, în conformitate cu normele Uniunii Europene. Produsele cumpărate la București sunt identice cu produsele cumpărate in Italia sau Croatia.

Prețurile

Compania oferă clienților cele mai bune servicii și cel mai bun raport calitate – preț al produselor. Toți cumpărătorii beneficiază de 100% garanție pentru produsele comandate. Schimbarea sau rambursarea produselor este acceptată doar în cazul în care produsele sunt defecte din fabricație sau produsul nu este corespunzător descrierii din catalog, conform legislației în vigoare privind protecția consumatorului. Cum trebuie procedat: se cercetează motivele din cauza cărora cumpărătorul este nemulțumit; se întocmește un raport scris în care se menționează: motivul, numele produsului, numărul de Cumpărător, numele și adresa acestuia, opțiunea pentru schimbare sau rambursare.
Produsele degradate intenționat sau întrebuințate incorect nu pot fi returnate sau înlocuite.

Distribuția

S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L este o companie care vinde produse importate prin intermediul unei forțe de vânzări directe,dar si prin circuitul tradițional al punctelor de desfacere cu amănuntul.

Compania se bucură de o dezvoltare exponențială și la fel se întâmplă cu industria vânzării directe. Astăzi, se estimează la 21 de milioane numărul agenților de vânzări independenți, cu o cifră a vânzărilor de peste 90 de miliarde de euro în întreaga lume. Serviciile personalizate pe care le poate oferi un agent de vânzare reprezintă avantajul cheie față de comenzile prin poștă sau Internet, deși toate cele trei metode vor continua să se dezvolte.

Cum funcționează sistemul de vânzări directe? Acesta presupune mai mulți distribuitori care activează în "straturi".Calitatea necesară pentru a lucra într-o astfel de rețea este capacitatea de a comunica și de a convinge potențialul client asupra produsului.
Vânzarea directă este metoda de distribuție a viitorului: Produse de calitate la prețuri accesibile, servicii personalizate și timp petrecut în mod plăcut. Prin acest sistem eficient de distribuție, produsele ajung la consumatorul final direct din punctele de desfacere.

În vânzarea directă, nevoile și așteptările clientului sunt pe primul loc.

Promovarea

Compania folosește reclama în mijloacele media normale numai ca o susținere a activității. De fapt, cele 35 de milioane de cataloage a cate 60 – 70 de pagini fiecare, editate în fiecare an reprezintă adevăratele mijloace de reclamă pentru firmă.

Rolul catalogului în vânzarea directă este unul dintre cele mai importante deoarece: sunt prezentate produsele ce pot fi furnizate, este considerat un instrument de vânzare, un instrument de comunicare a cantităților, un instrument de conducere a activității, fundamentează valoarea comenzii și este baza mixului de marketing.

Dezvoltarea cataloagelor pune în evidență: creativitatea managementului; creșterea calități fotografiilor; schimbarea hartiei: mai albă și luminoasă; creșterea folosirii tipografiilor locale și nu in ultimul rând aliniera planului catalogului ca un suport complet pentru vânzările regionale.

În ceea ce privește publicitate și PR : televiziune, evenimente, sponsorizări, editoriale, radio, internet, marketing direct ( mailuri, distribuirea cataloagelor), activități promoționale (promoții, cadouri cu un scop, competiții) nu sunt nici ele de neglijat în ceea ce privește promovarea produselor.

Filosofia firmei este că cea mai bună publicitate este însuși agentul de vânzare, reclama prin viu grai este cea mai convingătoare.

3.4.Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte economice și manageriale

Tabel 20.

3.5.Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe economice și manageriale

Tabel 21.

Capitolul 4. Analiza mediului extern

4.1.Analiza contextului concurential pentru întreprindere

4.1.1.Definirea cadrului de referință

Analiza contextului (mediului) concurențial este utilă în evaluarea oportunităților și amenințărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizații) care influențeaza direct întreprinderea, sau pot fi influențate semnificativ de către aceasta.

Definirea cadrului de referință presupune în primul rând o delimitare precisă a pieței geografice de referința. M.Porter consideră că piața de referința poate fi identificată cu ajutorul indicilor de import și a celor de export, calculați cu formulele: Ii = import / consum, respectiv Ie = export / producție. În cazul valorile indicatorilor sunt cuprinse între 10 și 50% și analiza trebuie efectuată atât la nivel național cât și la nivel regional sau mondial.

Producția internă asigură intre 10 si 20 % din totalul vânzărilor, restul este asigurat de import sau de multinaționalele care activează pe piața românească. În ceea ce privește importurile, concurența este reprezentată de AGROCAPA și AGRO INFO care împreună cu MAP MASINI AGRICOLE PERFORMANTE dețin aprox. 60% din piața totală.

În ultimii ani industria vânzărilor directe a câștigat tot mai mult teren în România. Piața vânzărilor directe s-a consolidat atât prin creșterea cifrei de afaceri, cât și a numarului de distribuitori implicați în această activitate, indică studiile de specialitate

Cota de piața a acestui segment a crescut constant în perioada analizată, în primul rând datorită dezvoltarii multinaționalelor preyente in România. În același timp se evidențiază că principal avantaj al acestor companii percepția pe care o conferă publicului larg privind oferirea unor produse premium la prețuri mici. Prezența acestor companii a crescut la nivel național datorită sfaturilor agentilor de vânzări, prezentări și a plății în rate, se precizează în studiu.

4.1.2.Analiza forțelor concurențiale ( analiza structurală)

Analiza forțelor concurențiale are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflați la baza acestor forțe și de a reacționa corespunzator la deplasarea lor. Intensitatea competiției diferă de la un sector la altul, ea este determinată în general de aceleași forțe de bază, reprezentate practic de entități identice. Aceste forte sunt: gradul de rivalitate între concurenții existenți, amenințarea noilor intrați, presiunea exercitată de produsele de substituție, puterea de negociere a clienților și cea de negociere a furnizorilor.

Pe piața vânzărilor directe, cea mai importanta cotă revine companiilor MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE, AGROCAPA și AGRO INFO ce asigură împreună aproximativ 60% din piața totală utilajelor agricole.

1)Gradul de rivalitate între concurenții existenți

Piața serviciilor în materie de mașini agricole performante din România este foarte fragmentată: aici activează atât marile companii internaționale, cât și jucătorii locali.

Principalii competitori ai MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE SRL sunt companiile AGROCAPA și AGRO INFO, care folosesc același sistem de vânzări. Acestora li se adaugă companii ca POWER MOTOR, care importă strict mașini agricole marca Honda ceea ce inseamnă un important competitor, dar și GEO MOTO AGRO care se axează pe importul din Italia. Foarte importante sunt și companiile importatoare de utilaje de tip second-hand cum ar fi IKR ROMÂNIA care de asemenea reprezintă o importantă concurență datorită prețurilor scăzute pe care le practică. Cam 20% din piață este reprezentată de jucătorii locali reprezentați de persoane fizice care aduc la comandă mașini agricole second-hand împreună cu producătorii români.

2)Amenințarea noilor intrați

Noii intrați reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja în sector, concurand cu firmele care există deja pe piață.. Aceștia pot aduce cu ei noi capacități strategice și dorința de a cuceri parți de piață.

3)Presiunea exercitată de produsele de substituție

Având în vedere domeniul de activitate al firmei produsele substituibile cele mai frecvente sunt falsurile. Falsificarea este operația de imitare, substituire, recondiționare,

reconstituire, transformare, denaturare, alterare a caracteristicilor de calitate ale unui produs, în scopul obținerii unor produse asemănătoare cu cele originale și în vederea realizarii unor venituri ilicite (foloase necuvenite) obținându-se astfel sume considerabile. Cel mai frecvent se falsifică produsele cu valoare adaugată mare și o rata ridicată a vânzarilor printre care și utilajele agricole sau piesele de schimb ale acestora alături de piesele de schimb auto, produsele petroliere, pietrele prețioase, produsele din sticlă, produsele ceramice, produsele textile, încaltaminte sport, ceasuri, software, telefoane mobile, monedă).

4)Puterea de negociere a clienților

MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE este o companie care importă si distribuie clienților săi tractoare, motoare, combine de recoltat și alte mașini agricole prin intermediul vanzării directe și a punctelor de desfacere. Clienții sunt:

a)Cumpărătorii Direcți

Sunt persoane fizice, fermieri cu exploatații agricole mici,  mijlocii și mari care cumpără și folosesc produsele companiei direct de la punctele de desfacere sau prin intermediul catalogului. Fiecare Cumpărător Direct este alocat unui Agent de Vânzari și unui Director care îi vor furniza serviciile postvânzare.

b)Companiile

Sunt persoane juridice care, în numele și pe răspunderea lor, desfășoară activitatea de distribuție directă a produselor MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE către consumatorii finali de pe piață pe baza unui contract încheiat cu aceasta, precum și servicii de consultanță pentru clienti.

5)Puterea de negociere a furnizorilor

S.C MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE S.R.L nu face producție ci doar importa.

Produsele companiei sunt distribuite în mod direct, prin intermediul unor agenți de vânzări, în sistem Multi-Level-Marketing (MLM).

Compania importa produsele celor mai puternice producatoare recunoscute international și asigură cererea de pe toate piețele în care firma este prezentă. Departamentul de Marketing lucrează în strânsă cooperare cu Departamentul de Tehnic pentru a evalua noile echipamente în vederea promovării acestora.

Furnizorii de utilități; toate utilitățile necesare sunt asigurate din rețelele orășenesti. Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilităților sa nu poata fi controlate sau să existe alternative în aprovizionare. Creșterea continuă a tarifelor acestora constituie o amenințare la adresa societății, unica modalitate de a preveni o creștere alarmantă a ponderii cheltuielilor cu energia fiind urmărirea atentă a consumurilor specifice.

4.1.3.Analiza cererii specifice și evaluarea concurenței (analiza pieței și concurenței)

Firmele trebuie să se adapteze la ceea ce clienții doresc și la noile strategii ale concurenților pentru a satisface cerințeșe. Firmele care practică un echilibru între orientarea spre consumator și cea spre concurență practică o adevarată orientare spre piață.

Analiza cererii specifice

Analiza clienților permite ca utilizând metode tradiționale de marketing pentru studiul consumatorilor, să realizăm o prima imagine globală privind dimensiunea cererii în sector și să anticipăm posibilitățile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici se pot confrunta. Aceasta imagine privește atât natura și caracteristicile cererii cât și evoluția acestei cereri. 

Se constată așadar o creștere a interesului pentru rețeaua de marketing, prin întelegerea consumatorilor, crearea produsului și în final comunicarea acestuia.

Prioritățile MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE sunt calitatea produselor oferite, prețuri accesibile tuturor utililizatorilor, satisfacerea cererii prin colaborarea exclusivistă cu mari companii producatoare de mașini și utilaje agricole.Se adresează tuturor utilizatorilor,  fermierilor cu exploatații agricole mici,  mijlocii și mari

Analiza și evaluarea concurenței

Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacității sectorului și a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne situam în raport cu veritabilii concurenți și să anticipam amenințările majore.

În urma comparării MAP MAȘINI AGRICOLE PERFORMANTE vs Pricipalul competitor se constată:

puterea vânzărilor; loialitatea acestora și acțiunile privind vânzarea;

importator unic al grupului SAME DEUTZ-FAHR;

imaginea.

4.1.4.Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este un avantaj pe care o firma îl are in fața competitorilor, care o face capabilă sș vândă mai mult sau cu o marjă de profit mai mare sau să atragă mai mulți clienți. Avantajele competitive pot să fie de mai multe feluri, printre care structura de costuri, oferta de producție, rețeaua de distribuție sau relația cu clienții.
Avantajul competitiv oferă unei companii posibilitatea de a produce rezultate mai bune pentru firma și acționarii ei. Cu cât este mai sustenabil un avantaj competitiv, cu atât el va fi mai greu de neutralizat de catre competitori.

Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanț al valorii adaugate, lanț care parcurge filiera tradițională "furnizor-producător-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.Urmărind clasificarea lui Porter, activitățile specifice unui segment strategic analizat sunt:

dezvoltare tehnologică

gestiunea resurselor umane

administrare generală

aprovizionare

logistica internă (recepție, stocaj, control de stoc)

logistica externă (stocaj și distribuție fizică a produselor la clienți)

comercializare și vânzare (publicitate, promoție, selecția distribuitorilor, fixare preț)

1.Avantajul costului:

negocierea în momentul aprovizionării;

capitalul investit centrat pe reducerea costului unitar;

sursa globală a materialelor.

2.Diferețierea:

soluții nu doar produse;

marca solidă și cunoscută;

exclusivitate din partea grupului SAME DEUTZ-FAHR;

antreprenoriatul și recompensele aproprierii vânzărilor.

Capitolul 5. Măsuri de imbunătățire a activității firmei

5.1.Analiza SWOT

Puncte tari:

produsele sunt de calitate la prețuri accesibile, servicii personalizate și timp petrecut în mod plăcut atunci când sunt achiziționate produsele;

produsele ajung la consumatorul final direct din punctele de desfacere ale companiei sau prin intermediul distribuitorilor;

gama de produse este foarte variată, accesibile tuturor utilizatorilor,  fermierilor cu exploatații agricole mici,  mijlocii și mari;

înnoirea accelerată a gamei de produse, creșterea forței de distribuție;

împărțirea României în zone geografice, ca și produsele comercializate în funcție de zone, venituri și alți factori demografici;

deținerea unei cote de piață de 40% în 2006;

atuurile companiei sunt flexibilitatea și rapiditatea cu care se modelează cerințelor pieței;

onorarea comenzilor într-un timp foarte scurt, maxim 7 zile;

pe piață firma are o calitate și un profesionalism indiscutabil;

încheierea de parteneriate cu unele bănci pentru a ușura plătile făcute de clienți, aceasta făcându-se prin card sau prin transfer bancar;

stabililirea unei legături mai puternice cu clienții obținând un grad de fidelizare prin oferirea de discount-uri importante, cam 10% dacă devin clienți fideli;

colaborarea cu cele mai renumite companii producatoare;

se poate beneficia de o perioadă de creditare de 90 de zile pentru produsele comandate;

calitatea bună a produseler furnizate în conformitate cu normele UE;

exclusivitate din partea grupului SAME DEUTZ-FAHR;

costurile mai scăzute la cumpărarea mai multor utilaje deodată;

oferta pentru cumpărători prin prețuri și oferte incredibile; felul în care sunt editate cataloagele și frecvența acestora; susținerea produselor prin campanii publicitare.

Puncte slabe:

sistem de distribuție și mijloace de transport insuficiente;

costurile foarte mari la distribuție;

inexistența sistemului direct de vânzare sau online;

în cazul returnării produselor care nu sunt în conformitate cu cerințele clienților, perioada livrării unui nou produs variaza intre 3 și 4 săptămâni;

în punctele de desfacere există doar câte un singur exemplar expus din fiecare produs ;

limitarea unor oferte de produse doar pentru o anumită perioadă de timp;

nesatisfacerea cerințelor clienților la un anumit produs dupa epuizarea comenzilor în decursul unei luni.

Oportunități:

flexibilitatea și rapiditatea cu care se modelează cerințelor pieței;

inaugurarea unor noi puncte de desfacere;

dezvoltarea sectorului de retail, majoritatea clienților care au generat această evoluție vin din mediul rural;

se estimează o creștere pe segmentul vânzărilor de mașini agricole, datorită normelor UE;

posibilitatea construirii unei cariere în cadrul companiei;

creșterea cererii în ultimii 2 ani;

semnarea de contracte pentru diversificarea produselor importate.

Amenințări:

cea mai mare problemă în cazul vânzărilor rămâne plata comenzilor în cazul achiziționării pe bază de credit;

peste 50% din piața produselor este deținută de produse contrafăcute;

prezența fenomenului de atomizare a industriei (intensificarea concurenței);

firmele românesti și-au mãrit volumul de producție în ultimii ani, prețurile practicate de acestea fiind accesibile și folosesc aceleași materii prime, din import ca și produsele multinaționalelor;

lansarea de noi brand-uri, dar și relansarea unor brand-uri prezente de mulți ani;

se înregistrează o concurență neloială mai mare datorită importurilor din China prin persoane fizice;

calitatea asociată unui brand nu este corelată în percepția clientului final cu prețul;

pe piața românească există prevederi ce vin în contradicție cu tariful vamal european și de aceea există o mare debusolare legislativă la noi atât în codul vamal cat și în cel fiscal;

existența magazinelor specializate de prezentare care oferă posibilitatea testării produselor de către clienti, vizualizării acestora, aflarea în timp real a caracteristicilor produsului.

5.2.Concluzii și Recomandări

Abordarea cauzală a pricipalelor disfuncționalități și puncte forte realizate în capitolele precedente, permite evidențierea câtorva recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora se poate interveni decizional și operațional de către managementul firmei. În continuare, voi prezenta câteva dintre acestea cu argumentarea necesară:

Dezvoltarea rețelei de distribuitori deoarece accentul este pus numărul de distribuitori direcți pe care îi are. O opțiune strategică pe care ar putea să o adopte frma s-ar putea concretiza în desemnarea a doi agenți de vânzari care să se ocupe cu identificarea distribuitorilor potențiali în zonele agricole vizate. Astfel colaborarea cu 10 distribuitori din 10 orașe diferite poate genera costuri de aproximativ 10,000 de euro, costuri care se referă la discount-uri ale distribuitorilor, materiale publicitare, transport, închirierea sălilor de prezentare și alte costuri. Dacă firma realizază vânzarea a 10 utilaje în zonele respective, luând în considerare faptul că un utilaj costă între 10,000 și 15,000 de euro, acest fapt generează creșterea profitului cu aproximativ 10 %. Elementele pozitive ale dezvoltării rețelei ar fi posibilitatea de creștere a cotei de piață, care aduce numeroase avantaje financiare, crearea și păstrarea unei reputații puternice în continuare;

Datorită dezvoltării segmentului de vânzări on-line ar trebui să se facă mai multă publicitate prin intermediul internetului ca mijloc de comunicare pentru potențialii cumpărători, comunicarea mai multor informații despre activitatea firmei și actualizarea permanentă a acestora. Reconstrucția si modernizarea site-ului ar putea costa în jur de 5,000 de euro, dar investiția este motivată de faptul că interesul pentru domeniul agricol concretizat în traficul pe internet este în continuă creștere, conform statisticilor Google, fapt ce ar genera creșterea numărului de clienți și totodata creșterea cifrei de afaceri;

Deschiderea unor noi puncte de desfacere în țară care vor putea facilita accesul într-un timp relativ mai mic a serviciilor și produselor oferite de firmă. Aceasta ar putea duce la performanțe viitoare prin acoperirea unei cereri din zona respectivă. De exemplu deschiderea unui astfel de sediu în Slobozia, în centrul Câmpiei Bărăganului, recunoscută pentru potențialul agricol și pentru cererea importantă de combine și utilaje agricole. Costul aproximativ al investitiei într-un astfel de sediu ar putea fi 150,000 euro, investiție care poate fi amortizată în aproximativ 1 an cu condiția ca în această perioadă să se vândă 20 utilaje agricole întrucat prețul de vânzare al unui utilaj este undeva între 10,000 și 15,000 de euro. Astfel profitul poate crește cu 10 %;

Remodelarea de ansamblu a managementului organizației și a principalelor sale componente (decizională, informațională, metodologică și organizatorică), pe baza unei metodologii adecvate care să țină cont de: situația actuală a managementului societății; de starea economico-financiară și de proiecția strategică pe urmatorii 3-5 ani. Efectele unei asemenea recomandări s-ar putea regăsi în armonizarea tendințelor de obținere de valoare pentru acționari și obținere de valoare pentru clienți; se mai pot crea și premise favorabile pentru optimizarea performanțelor economice ale întreprinderii;

Îmbunătățirea strategiei companiei aceea de a vinde produse prin intermediul organizării de prezentări, târguri, expoziții;

Conducerea viitoarelor lansări prin posibilitatea unei mai bune previziuni, aprovizionări și planificări operaționale;

În momentul elaborării strategiei globale, să se ia în considerare informațiile oferite de: studiul de diagnosticare; analiza SWOT; caracteristicile pieței; caracteristicile dimensionale și funcționale ale organizației antrenând astfel în procesul de diagnosticare resursele variate ale firmei;

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil și eficient prin: reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente și relații organizatorice; corelarea componentelor procesuale și structurale cu componentele sistemului de obiective;

Consolidarea economică și financiară a societății, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derularii proceselor de muncă, pe criterii de performanță. Mă refer la reconsiderarea unor indicatori de eficiență cum sunt productivitatea muncii, ratele rentabilității, lichiditate etc. și la armonizarea a doua tendințe majore – obținerea de valoare pentru clienți și obținerea de valoare pentru acționari. Pentru a imprima caracteristici de stabilitate și normalitate economică și managerială să se respecte corelațiile dintre principalii indicatori economico-financiari (ICA=IFS=INS și IW=IS).

BIBLIOGRAFIE